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COURS ET TD DE QUALITE - INNOVATION

Dmarche dtude propose


PREMIERE PARTIE : GENERALIT SUR LA QUALITE
INTRODUCTION
1 - DEFINITION
- Les 3 ges de la qualit. Historique
- dfinition de la qualit
- dimension de la qualit
- grandes dmarches de la qualit
- originalit du concept
- perspectives et limites

2 - MESURE DE LA QUALITE
- Evaluation
- Rendements techniques
- Rendements conomiques
- Le zro dfaut
- Cots de la qualit C-Q et de la Non-qualit C-NQ

3 - METHODES ET OUTILS DE LA QUALITE


- Rgle dor : la mesure
- Quelques outils classiques
- Nouveaux outils
- Mthodes

4 - QUALIT, NORMES ET CERTIFICATION


- La certification : pourquoi
- La certification : comment ?
- Le cout dune dmarche de certification
- Les documents a rdiger
- Laprs certification
- Autre valuation dun systme qualit

Universit de BOURGONE M1 ESI Fvrier 2011

1 - DEFINITION
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LENFANCE.
... 1920
Edit du 3 aot 1664 sign par COLBERT :
Si nos usines, par un travail soign, assurent la qualit de nos produits,
il sera de lintrt des trangers
l a r g e n t a ffl u e r a d a n s l e r o y a u m e .

de

sapprovisionner

chez

nous

et

Fin du XVIII e : M DE GRIBEAUVAL et linterchangeabilit dans le domaine de lartillerie :


Valeurs standards en nombre limite, tolrances assignes et systme de contrle.
Tches confies aux artisans
Autosatisfaction (systmes politiques)
LADOLESCENCE
De 1920 1980
Premier facteur : les industries lectriques et lectroniques de lcole amricaine
Pres Fondateurs

Epoque et socit

Edwards

anne 1920
Western Electric

Shewart

Deming
Juran
Ishikawa

anne 1920
Western Electric
aprs 1945
Gnral Electric
Disciple de Shewart envoy au Japon aprs 1945
Envoy au Japon aprs 1945
matre japonais aprs guerre

Crosby

anne 1960-80

Feigenbaum

Novation
- notion dAQ
- sparation qualit / fabrication
- fonction qualit rattache la direction
- Etude statistique = matrise de la qualit
Qualit en tant que moyen de gestion
TQC (Total Quality Control)
Cration du prix Deming
Rdaction du Quality Control Handbook (1957)
Primaut de la mesure
Diagramme des causes
- Zro Dfaut
- bien faire du premier coup
- qualit = affaire de tous

Deuxime facteur : la dfaite japonaise de 1945


Contre pied de la politique industrielle davant-guerre, Tous les efforts sont focaliss sur la satisfaction clients avec les
pres fondateurs amricains et Japonais
Rsultats spectaculaires et plantaires (2m rang mondial en 1990)

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Troisime facteur : les exigences de scurit et de sret (fiabilit + scurit)


auront la qualit sans ncessit dattendre quil en soit bien ainsi : Concept de fiabilit
automobile, Long courrier, Centrale nuclaire, aronautique, arospatiale

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OCCIDENT

JAPON
vers
1930

Mise au point du contrle statistique


Publication des normes militaires sur les contrles de rception
USA)
Diffusion des mthodes statistiques auprs du spcialiste (France)
(Darmois, Cav)

1940
1950

Qualit dplorable

1960

Formation des dirigeants dentreprise par des Amricains : Deming


pour le contrle statistique, Juran pour la gestion de la qualit

Cration de lAFCIQ (Association Franaise pour le Contrle


industriel et la qualit)

1960

Cration du prix Deming (1951)

Qualit = contrle

1960
1970

Publication des premires normes de statistiques (1966)

Premier cercle de qualit en 1957 (Kaoru Ishikawa)


Primaut de la mesure
Juran prdit que le Japon dpassera loccident pour la qualit dans
10 20 ans
Formation massive des techniciens et ouvriers au contrle statistique
(Matrise Statistique de Procd) et aux outils qualit
Actions maintenues damlioration de la qualit et dlimination des
gaspillages
Utilisation des plans dexprience (mthode Taguchi) Comme outil
damlioration des cots.
Dbut dapplication du QFD (dploiement de la fonction qualit la
voix du client
Instauration de la production au plus juste : la production Juste A
Temps

Assurance de la qualit (nuclaire - armement)


Publication des normes AFNOR srie X06
Feigenbaum (Total Quality Control aux USA)
Crosby (Zro dfaut aux USA)

1970

Selon Juran, la qualit japonaise dpasse la qualit occidentale


on parle de PPM pour les dfauts (Parties par million)
Cration du prix TPM (Totale Prventive Maintenance)

Publication des normes srie X50


Cration du prix Industrie et Qualit
Enqute sur les cots de non-qualit
Enseignement de la qualit officialis dans lenseignement technique
franais

1980

Amlioration constante da la qualit et conqute de nombreux


marchs trangers

1990

Les cots de revient sont considrablement rduits pas des


productions sans gaspillages (production au plus juste)
Implantation de socits ltranger et russite de lapplication des
mthodes japonaises avec du personnel occidental

Cration des premiers cercle de qualit en France (1981)


Cration de lAFCERQ (Association Franaise des Cercle de
Qualit)
Application du MSP SPC (matrise statistique de procd)
Dbut dapplication de la mthode Taguchi en France
LE MFQ (Mouvement Franais pour la Qualit) regroupe les
associations franaises de la qualit et un chef dentreprise en est le
prsident

1990
2000

Le management de la qualit devient une proccupation importante


pour les chefs dentreprise franais

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LA MATURITE
1re approche : la relation client - fournisseur.
Trinme de la qualit :
fournisseur produit client

2me approche : la gnralisation.

Maille lmentaire de tout rapport socio-conomique.


fournisseur entit client

Fournisseur

Entit

Plus limit au
produit mais
tendu :
- Aux activits
- Aux processus
- Aux organismes
- Aux personnes

Client

Directeur

Feuille manuscrite

Secrtaire

Secrtaire

Feuille dactylographie

Directeur

Concepteur

Schema, plan

BE

Bureau dtude

Dossier de dfinition

industrialisation cartes

Mthodes

Dossier de fabrication

Atelier, prototypage

Equipe dassemblage

Assemblage

Contrle

Emballeurs

Emballage conditionnement

Livreur

Livreur

Colis

Grossiste

Grossiste

Colis individuel

Dtaillant

Dtaillant

Colis individuel

Client utilisateur

A la relation hirarchique est substitue une relation contractuelle


Regard sur la sortie
Rgulation par la sortie
3me approche : le premier postulat de la qualit.
consigne +

systme

Client comme rfrence unique

sortie

Besoin explicite
Besoin implicite

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Les motivations de MASLOW


Abraham Maslow a dfini une hirarchie des besoins chez chaque individu.

Survie : besoins physiologiques : faim, soif, sommeil,

Scurit : besoins de scurit : protection morale et physique

Socialisation : besoins de socialisation : amiti, affection, change

Estime : besoins destime : respect de soi, considration, prestige

Accomplissement : besoins daccomplissement : ralisation personnelle

Rsum du concept :
Ces besoins constituent la base des motivations des individus, cest une ralit qui se retrouve dans la
vie professionnelle.
Ils sont prsents, de faon latente, chez chacun de nous.
Les besoins sont hirarchiss. Chaque besoin suprieur ne devient conscient que lorsque les besoins
infrieurs sont satisfaits.
Dans la communication, la prise en compte des besoins de linterlocuteur est une faon de le
reconnatre.
Par exemple, un individu ne peut se sentir en scurit (niveau 2) si sa premire proccupation est de
trouver boire et manger (niveau 1).
Cette pyramide peut galement servir dans l'entreprise: ainsi, la performance d'un collaborateur
(niveau 5) peut se dgrader si celui-ci ne se sent pas reconnu par son quipe (niveau 3) ou tout
simplement si il n'a pas bien dormi ! (niveau 1)
Une caractristique intressante est aussi de noter ceci:
Laugmentation de situation dans les niveaux levs est plus valorisante et mieux mmoris dans les
niveaux bas.

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Nous nous souvenons plus longtemps dun loge sur nos rsultats ou notre travail (niveau 4) que d'une
augmentation de salaire ou d'un changement de sige (niveau 1).

Dfinition internationale de la qualit : norme ISO 8402 :


La qualit est lensemble des caractristiques dune entit qui lui confre
laptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites
Exemple : un client veut faire btir une maison. Il souhaite pour elle une certaine qualit, cest dire un ensemble de
caractristique propres le satisfaire. Ces souhaits, plus ou moins explicits, sont traduit dans un cahier des charges
(qualit exprime), interprts dune certaines faon par lentrepreneur (qualit comprise), concrtis par les
diffrents corps de mtier pour aboutir la qualit relle (intrinsque ?) mais, surtout, une certaine qualit perue
par le client travers le filtre de sa personnalit et de son imagination. En fin de compte, la plus ou moins grande
satisfaction quil en retire nat de la confrontation entre qualit perue et qualit souhaite.
Qualit
comprise

Qualit
exprime

fournisseur

Qualit
construite

Qualit
souhaite

client

Qualit
relle

Qualit
perue

Autres dfinitions :
La qualit est la mesure de la satisfaction du client
Ou
La qualit est la conformit dun produit aux exigences du client
Consquences de la dfinition
a / Problme des dimensions de la qualit
b / connatre les besoins
c / apprcier, valuer et mesurer les carts entre a/ et b/
d/ point de vue galitaire entre les produits
stylo 1 et 1500 ont la mme qualit
automobile 6500 et 50 000 ont la mme qualit
En rsum :
La qualit mesure la satisfaction du client vis--vis de lentit (produit) dont il est destinataire.
La qualitique, doctrine de la qualit, tablit, par la primaut du client, un rapport nouveau entre les agents
sociaux conomiques
Le qualitisme consiste dvelopper toutes les consquences socio-conomiques de la dfinition de la
qualit et du premier postulat de la qualit (rfrence client). Le qualitisme, dmarche subjective, se rapporte
lhomme. Cest donc un humanisme.
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Schmatisation de la qualit :

ak
ai
eik

eji
eij

enj

ekj

ejn

aj
ejm

an

al

emj

eml

enm
emn

elm
am

Les agents socio-conomiques (individus ou


groupes) ai et ai changent entre eux des
produits ou services eij et eji
Rgles de fonctionnement : le produit (en
gnralisant : entit) eij manent de a i et
destination de aj est conformes aux
exigences de ai

DIMENSION DE LA QUALITE
Les 3 dimensions classiques:
les triangles magiques de la qualit
performance P

Cout C

Dlai T

Technicit

Economie

Temps

Dimensions gnrales : la qualit globale


1- Caractristiques techniques
2 - Prix = cot dacquisition
3 - Dlais
4- Services des fournisseurs
5- Rgles de lart

avant vente

1- Sret de fonctionnement
- fiabilit
- criticit , robustesse
- dure de vie
- rparabilit
- maintenabilit
2 - Cot dutilisation
3- Ergonomie et exigence de socit :
- commodit demploi
- scurit demploi
- sant - environnement
- esthtique
- respect des lois
4- Services aprs vente
5- Rgles de lart

aprs vente

Autre approche des dimensions de la qualit


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Les Japonais distinguent:


1

les caractristiques qui vont de soi

les caractristiques de performances

les caractristiques denthousiasme

Au cours du temps, il faut chercher passer 3 en 2 et 2 en 1 sans discontinuer.

Grandes dmarches de la qualit


Assurances de la qualit
Grande dmarche de la qualit, elle se rapporte la qualit prvisionnelle ( qualit relle)
Comment avoir confiance en un produit en cours dexploitation (le produit t-il la qualit
requise ?)
Aronautique, raffinerie, centrale nuclaire...
Thoriquement : pas de certitude, pratiquement : 5 conditions :
-1/ le produit a la qualit requise lacquisition.
- 2/ les dispositions ncessaires et prtablies ont t prises en cours dlaboration
- 3/ Ces dispositions ont t comprises par le concepteur et les fabricants
- 4/ Elles ont t appliques
- 5/ On peut en apporter la preuve. (traabilit)
Ou encore :
- faire ce que lon crit
- ecrire ce que lon fait,
- le prouver !!!
Dfinition internationale :
Cest lensemble des dispositions prtablies et systmatiques, mises en oeuvre dans le cadre du systme qualit
et dmontres en tant que de besoin, pour donner la confiance approprie en ce quune entit satisfera aux
exigences de la qualit .

Dfinition complexe : en pratique :


Si le produit est labor en application scrupuleuse de rgles prtablies, avec une organisation
convenable : toutes les chances de satisfaire le client.
2 remarques :
- assurance dans le sens compagnie : rendre ngligeable le risque de NQ.
- Juge de paix : la qualit relle, au niveau dune rputation lentement faite et vite dfaite.
Management de la qualit
Dtermination et mise en oeuvre de la Q
Planification de la Q
Matrise de la Q
Bon fonctionnement de lAQ
Programme damlioration de la Q
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Qualit totale : deuxime postulat

2 ides :
1/

Chacun est fournisseur de celui qui est destin son travail


Chacun est client de celui ou ceux qui permettent de faire son travail

2 / Si chacun est satisfait, cest le client final qui a toutes les chances dtre satisfait.
ORIGINALIT DU CONCEPT DE QUALITE
- Semble dabords vident
- les piges, les difficults apparaissent,
- profonde mutation des rapports sociaux-conomiques, profonde rvolution :
Le produit nest plus class par sa sophistication, mais daprs sa capacit satisfaire le
client
lien du travail client fournisseur (soppose au taylorisme)
travail du besoin vers les consquences, du gnral vers le particulier (soppose au
cartsien)
Travail introduit lhomme dans ses besoins et attentes conscient voire inconscient
(subjectif), (soppose lobjectivisme)
Mise en place de nouvelles structures de management et de responsabilit
Q : rgulation par ses clients (thorie des asservissements)
lvolution est prise en compte (ouverture sur lextrieur, systme dynamique)
manire danalyser, dtre et de grer.
PERSPECTIVES ET LIMITES
Le phnomne mondial

Convergences gnrale, mise en oeuvre des rgles universelles


Rle exceptionnel jou par la Q dans la globalisation des changes
Q : un mme modle, une mme structure dans les entreprises, mmes faons, mme
langage compris et admis. Globalisation du tissu conomique industriel

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Les perspectives

3 directions :
1 / extensions de la thorie (entit, besoins explicites et implicites)
clients personnels, actionnaires...
2 / les sous doctrines :
TQM (management par la qualit totale)
QFD (quality fonction deployement) : tirer systmatiquement et soigneusement toutes les
consquences en matire de structure dorganisation et de fonctionnement
juste temps (stock 0)
ingnierie simultane (CIM) calculeted integrate manufacturing
3 / Construction de la science qualitique et du
qualitisme (recherche universitaire et coles)
Les limites

Il existe des risques par rapport au dveloppement :


1 / domaine peu born (fourre tout au dtriment de la rigueur)
2 / Opposition de la socit lindividualisme
3 / client roi client despote (le premier postulat rappelle que sa prminence ne va pas de soi)
4 / Q peut tre ressentie comme contraignante (PMI)
5 / dilemme qualit crativit

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2 - MESURE DE LA QUALITE

Mesurer, mesurer, toujours mesurer (Ishikawa)


Enoncer un chiffre mme faux, mais issues de mthodes et honnte
Cest lvolution dans le temps qui compte et non les valeurs (Q : caractre multidimensionnel)
2.1 - Evaluation
Triangle caractristique

Cible caractristique :
1, 2 , 3, 4, 5 : dimension AVV
1, 2, 3, 4, 5 : Dimensions APV
Performances

Cot

Dlais

Q : mesure de la satisfaction du client indices de satisfaction (non mesur mais valu)


Dmarche :
- dfinir des critres
- chelles (1 5 par exemple)
- sondage, discussion...attribue un niveau chaque critre
- pondration des critres
note relativement arbitraire mais permettant de mesurer lvolution
Remarque :
Les Enqutes de satisfaction (France Tlcom, EDF, constructeur automobile...) sont des
Procds courants par des instituts spcialiss.
Les techniques sont sophistiques : la Q peut tenir des dtails (coute, ponctualit,
propret...)
La Q redonne de limportance aux tches modestes
Evaluation de la Q : multiforme

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Rebut
nr

2.2 - Rendements techniques

ne pices, valeurs ve
ENTREE

Valeur ajoute va

SORTIE

Opration lmentaire

Reprise
nR pices

Opration lmentaire :
- Rdaction dune doc,
- usinage,
- Mise en place dune procdure,
- Elaboration lignes de code

Entre :
ne pices, valeurs ve

ns pices, valeurs vs

comparaison

Sortie :
ns pices, valeurs vs

Reprise :
nR

Rebut :
nr

Taux de reprise :

R = nR / ne
Taux de rebut :

r = nr / ne
2.3 - Rendements conomique

Laspect technique ne suffit pas


(Un cas rare peut coter cher, rebuter frquemment : peu coteux par ex.)

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raisonnement :
valeur lentre :
ne . ve

valeur la sortie :
ns . vs = (ne - nr)(ve + va)

Il a fallu dpenser dans lopration :


- ne . va pour les oprations proprement dites
- nR . va pour les oprations de reprises (mme cot unitaire)
(ne - nr)(ve + va) - ne . ve
e =
(ne + nR) va

Exemple : une chane de production de pices lectriques ou mcaniques :


Pour 100 pices lentre :

- de valeur
100
unitaire . . . . . . . . . . . . . . . . .
. .
- de valeur ajoute unitaire . . . . . . . 200
. . . . . . .
- de valeur la sortie . . . . . . . . . . 300
. . . . . . ..
avec un taux de dfaut de 15 % et un taux de rebut de 5 %, on trouve :
rendement technique brut . . . . . . . . 85 %
. . . . . . .
rendement technique
95 %
net . . . . . . . . . . . . . . .
Pour faire 95 pices finalement bonnes, valeur : 95 * 300 = 28500
il a fallu dpenser 200 ( 95 + 5 + 10) = 22000
le rendement conomique e vaut 84 %
Pices facturables

( 95

Valeurs lentre rellement engendre

* 300) - (100 * 100)

e =
200 * (10 +100)

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Soit 84 %

110 pices avec une va de 200


Soit la dpense totale rellement ncessaire
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2.4 - Le zro dfaut

zro dfaut = zro cart + zro erreur

le produit est conforme

on a fait bien du premier coup

Remarque :
- revient chiffrer ce qui est mal fait.
- il faut accepter cette sanction
- affichage rendement : trs rpandu en atelier
Attention laspect psychologique important : (98 % 99% ; 2% 1%)
2.5 - Cot de la qualit C-Q et de la Non-qualit C-NQ
2.5.1 - Cots
Le cot de la Non-qualit : la partie apparente de liceberg et sa partie cache :

REBUTS
RETOUCHES
APPELS A LA GARANTIE

TEMPS DE MANAGEMENTS
TEMPS DINGENIERIE
INACTIVITE EN USINE ET EN UTILISATION
ACCROISSEMENT STOCK ET EN COURS
PROBLEME DE LIVRAISON
PERTE DE CONTRAT

Cots :
-

cot NQ : 300 Milliard (avou) en 2002


vifs du sujet
problme pragmatique
langage universel, surtout des chefs dentreprises
permet dintgrer la Q en terme comptable
Principale mthode pour donner une crdibilit aux dcideurs et financiers

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2.5.2 - Grille AFCIQ - AFNOR modifi


AFCIQ : Association Franaise pour le contrle industriel de la qualit
AFNOR : Association Franaise de Normalisation
Grille AFCIQ-AFNOR Modifie
Frais de prvention
A1 Gestion de la fonction qualit
A.1.1

Administration

A1.2

Ingnierie Qualit

A1.2.1 Etude Qualit


A1.2.2 Mthodes dinspections
A1.2.3 Audit de qualit

Frais dvaluation

Cot des dfauts internes

Cot des dfaillances aprs vente

B1 Qualification du produit
B2
Rception des produits
achets
B2.1 Qualification des produits
achets
B2.2 Inspection chez le
fournisseur

A2 Prparation et ralisation des


revue (runion)

B2.3 Inspection entrante

A2.1 revue de conception

B2.5 Analyse et traitement des


donnes

C1.1 Dfaillance de fabrication


C1.2 dfaillance de conception

D1 Rclamations

B3 Inspection de la production

C1.3 Dfaillance de fourniture


externe

D1.1 Service aprs vente

A2.2 revue de dossier de dfinition

B2.4 Cot des matriels


consomms

C1 Rebuts

A2.3 revue de dossier de fabrication


A2.4 revue de dossier de contrle

B3.1 Inspection du procd


A3 Systme qualit relatif aux
achats

B3.2 inspection du dmarrage de la


production
B3.3 Inspection en cours

A3.1 Evaluation des fournisseurs

B3.4 Super inspection

A3.2 Spcification dinspection

B3.5 Inspection conditionnement


manutention

A3.3 Vrification des ordres


dachat
A4 Programme de formation la
qualit
A5 Autres dpenses de
prvention
A5.1 Tous groupes et actions
damlioration de la qualit
A5.2 Analyse de la valeur

B3.6 inspection finale

C2 retouche
C2.1 C1.1 Dfaillance de fabrication
C1.2 dfaillance de conception
C1.3 Dfaillance de fourniture
externe
C3 Recherche des dfauts

B3.7 Homologation par les services


officiels
B3.8 Evaluation des lments
stocks

C.4 Commissions des refus

B3.9 Matriels consomms lors des


essais

C5 Rinspection des produits


retouchs

B3.10 traitement des donnes


dinspection

C6 Dclassement du produit

D1.2 Produit refus et retourn


D1.3 Expertise et rparation du
produit refus
D1.4 Remplacement sous garantie
D1.5 Malfaon en installation
D1.6 Erreur dtudes dapplication
D1.7 Erreur de conception
D1.8 responsabilit civile et pnale
D2 Perte de clientle connue
D3 Pnalit agio/dlais

B3.11 Audit qualit du produit


B4 Mtrologie
B4.1 Matriels utilis pour
linspection
B4.2 Matriel utiliss pour la
production

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C-Q :
- frais de prvention (pour viter la N-Q)
- frais dvaluation et de mesure de la Q
C-NQ
- les rebuts, les retouches ou reprises, la recherche des causes des dfauts, rinspections...
(NQ internes)
- les rclamations (refus, remplacement, garanties...) dues la mauvaises qualit aprs-vente,
les pertes de clientle, les pnalits de retard : NQ externes.
2.5.3 - Usine fantme

Cot C-QNQ sont levs : 10 15% du CA, dont 7 8% de NQ soit >> aux bnfices.
En pratiques, cela revient travailler et fabriquer des produits, reprendre ou rebuter,
perdre une partie de la clientle...activits ngatives, nuisibles et inutiles

2.5.4 - Optimisation
cout

Cot qualit

Cot
Non qualit

investissement

Modle thorique : lorsque cot prvention et dvaluation, les dfauts internes


En ralit, prudence : le comportement se retrouve par paliers brusques provoqus par
lintroduction de lautomatisation, la substitution dune machine trs performante...
Cest souvent du cas particulier.
Conclusion

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Conclusion
On peut sans doute avancer lhypothse suivante, qui devrait retenir
toute lattention des responsables :
Le systme de production qui matrise correctement - mais sans
prcision inutile - ses cots de qualit et
de Non-qualit, a parcouru la partie principale du chemin en matire de
qualit.

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3. METHODES ET OUTILS DE LA QUALITE


3.1 Rgle dor : la mesure
Sagissant de lentreprise, le domaine de la qualit est dcrit par onze tapes caractrisant le cycle de vie du produit :
Cest la boucle de la qualit (daprs la norme ISO 9004).
1 : recherche
Etude de march

2 : conception
Dveloppement du produit

11 mise au rebut
En fin de vie

3 : approvisionnement

4 : prparation
Dveloppement des procds

10 : assistance technique
Maintenance
9 installation
Mise en service

5 production
6 : contrle final
Examen essais,

8 : vente distribution

7 conditionnement stockage

Vie dun produit en 11 tapes


Gestion de la qualit dans lentreprise :
construire la
qualit

assurer la
qualit

corriger

mesurer la
qualit

comparer

Consquence du non qualit en fonction du type de non conformit


Non-qualit
Non-conformit et niveaux
Types
Consquences
Mineur
Rebuts
Gestion supplmentaire. Dsorganisation
NonSurinvestissement
conformit
Immobilisation Augmentation de len-cours
internes
Majeur
Reprises
Augmentation du stock
Restriction dutilisation Dtection, prvention
Non-qualit
Critique
Retouches
NonMineur
Retours clients
Garantie
Perte de
conformit
Majeur
Rparations
Assurance
la clientle
externes
Critique
Retards
Pnalit
Exemple de type de non-conformit externe en fonction de cette non-conformit
type de non-conformit
Niveaux de non-conformit
Raison de linsatisfaction du client
Mineur
Commande annule
Livraison dune quantit suprieure
la commande
erreur du client
mauvaise information sur catalogue
Retour client
Majeur
Livraison incomplte
Casse pendant le transport
Dlais non respects (avance ou
retard / date livraison prvue
Critique
livraison non conforme (% de rebuts
trop important)
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Le traitement des non-conformits sapplique systmatiquement ds quune non-conformit est constate ou


pressentie et ceci tous les moments de la vie du produit :
- sur le matriel entrant :
- sur le matriel en cours de fabrication :
- sur le produit fini :
Le type de contrle peut tre 100% ou par chantillonnage.

Qualit et Contrle : notion de contrle intgr en production.


Actuellement lassurance qualit passe par le contrle intgr en production.
Ce contrle doit tendre vers la matrise statistique du procd.
Rle de chacun dans le contrle intgr
Hommes

Fonction principale

Prparateur (matrise)

- conoit les gammes dans loptique dun contrle intgr


- tablit les feuilles de relevs type
- assure la stabilit du processus
- participe aux actions de corrlation

pilote le contrle intgr

Oprateur

Auditeur
qualit

Tches qui leurs sont confies

- informe des modifications survenues


- utilise les bons documents et outillages
- mesure les cotes et remplit la feuille de relevs
- sassure que les caractristiques releves sont dans les
tolrances
- dclare les anomalies

fabrique et contrle sa
production

Garantie la qualit des


produits dans son secteur

- surveille et aide lapplication des consignes et procdures


de contrle
- forme, assiste, informe
- traite les anomalies
- applique les programmes de surveillance
- informe les partenaires de la production

Situation et type de contrle en industrialisation de produit


Contrle de rception
Contrle en cours de fabrication
Contrle final

Les outils de la qualit (daprs la roue de Deming)

Progrs

P PLAN (prvoir)
D DO (agir)
C CHECK (quantifier)
A ACT (ragir)

Temps

La mise en pratique de la qualit lintrieur de lentreprise comme dans ses relations avec la clientle ncessite
lemploi de mthodes et de moyens, souvent trs simples et presque banals, quelquefois sophistiqu et en tous cas
spcifiques la qualit.

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Les mthodes sont souvent plutt un assemblage doutils. De sorte que la distinction entre mthodes et outils est
plutt floue, tant il difficile de sparer ces derniers de la manire de les utiliser.
Les 7 outils classiques :
Le brainstorming
Mthode permettant de produire un maximum d'ides en un minimum de temps.
Le vote pondr
Technique de slection par le groupe d'un problme ou d'une solution.
La matrice de compatibilit
Permet de traiter les problmes en fonction de diffrents critres et de leur importance.
Le diagramme d'Ishikawa
Arborescence visualisant toutes les causes potentielles d'un problme.
Le QQOQCP
Technique de structuration d'un sujet sur la base des questions Qui, Quoi, Ou, Quand, Comment, Pourquoi.
Le diagramme de Pareto
Histogramme de classant des causes d'un problme en ordre dcroissant afin de mettre en vidence les causes
principales.
Le logigramme
Reprsentation simple et visuelle de l'enchanement de diffrentes tapes.
Les outils de planification :
Le PERT
Mthode consistant mettre sous forme de rseau toutes les tches permettant d'arriver au bout du projet.
Le Diagramme de Gantt
Outil standard de gestion de projet simplifiant la planification et le suivi de l'avance dans le temps.

Les outils classiques dans la mthode de rsolution de problme


Tableau de prsentation
Un problme est dfini par la diffrence entre la situation existante et la situation attendue. Les outils classiques de la
qualit permettent de mettre en place une rponse efficace au problme.

Utilisation des outils de base dans l'amlioration continue

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Dautres outils utiles :


1. Mthodes et outils du management de la qualit
1.1 Dploiement de la fonction qualit (QFD Quality Function Deployment )
1.2 Sept nouveaux outils du management de la qualit
1.2.1 Diagramme des affinits (KJ)
1.2.2 Diagramme en arbre
1.2.3 Diagramme matriciel
1.2.4 Diagramme des corrlations
1.2.5 Diagramme de dcision (Process Decision Program Chart PDPC)
1.2.6 Diagramme en flche (PERT)
1.2.7 Diagramme de Gantt
2. Mthodes et outils de qualit en conception
2.1 Les 3A de la qualit en conception : AF, AV et AMDEC
2.1.1 Analyse fonctionnelle
2.1.2 Analyse de la valeur
2.1.3 Analyse des modes de dfaillances, de leurs effets et tude de leur criticit (AMDEC)
2.2 Plans dexpriences et mthode Taguchi
2.2.1 Plans factoriels complets 2k deux niveaux
2.2.2 Plans composites centrs
2.2.3 Plans de mlange
2.2.4 Plans factoriels fractionnaires : mthode Taguchi
2.2.5 Plans produit de Taguchi
3. Mthodes et outils de qualit en production
3.1 Autocontrle
3.2 Matrise statistique des procds (MSP)
3.2.1 Outils de description du procd
3.2.2 Outils de recherche des causes de variabilit du procd
3.2.3 Outils pour la mise sous contrle statistique du procd
3.2.4 Capabilit dun procd (mthode six sigma)
3.2.5 Cartes de contrle
3.3 Plans de contrle par chantillonnage
Contrle de rception

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Les 14 points de DEMING :


(extrait de Management : la route de Deming par William Scherkenbach, commentaire de Pierre Souvay).
1. Se donner des objectifs fermes pour amliorer le produit et le service, pour devenir
comptitif, rester prsent et crer des emplois.
Envisager une politique dentreprise long terme qui privilgie le service au client et lemploi.
2 . Adopter la nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel ge conomique, initi
par le Japon. Le management occidental doit tre attentif ce dfi, apprendre ses
responsabilits, et conduire au changement
En finir avec la politique dentreprise qui tolrent les dfauts, les retards, les dysfonctionnements...qui sont des
obstacles la russite.
La performance et la non-performance des entreprises sont de la responsabilit directe des dirigeants.
La qualit est le facteur essentiel de la russite conomique en favorisant la productivit et en abaissant les cots
tout en fidlisant les clients.
3. Cesser de sappuyer sur les contrles pour obtenir la qualit, liminer le besoin de
contrle systmatique en fabriquant la qualit.
Le contrle namliore pas la qualit. Il faut donner les moyens loprateur pour quil ralise, le mieux possible, les
produits et les services dont il a la charge.
Favoriser la prvention
Traduire les objectifs en spcifications fonctionnelles (comment faire ?)
4. En finir avec la politique dachat au moins disant. Minimiser plutt les cots totaux. Aller
vers le fournisseur unique pour chaque produit, sur la base dune relation ton loyale et
ferme.
Etablir de nouvelles relations entre client et fournisseur fondes sur la loyaut et la confiance.
Le prix dachat nest quune des composantes des cots et un prix plus lev peut conduire des conomies par
llimination des dysfonctionnements en aval.
Le but commun des sous-traitants et du donneur dordre est de satisfaire le client final pour assurer la prosprit des
entreprises.
5 Amliorer encore et toujours le systme de production et de service pour amliorer
qualit et la productivit, et par la, toujours rduire les cots en permanence.
Le processus damlioration est continu.
Par exemple, en ralisation : toujours mieux respecter la valeur cible et rduire les dispersions autour ce cette cible.
Lamlioration de la qualit est synonyme de rduction des cots.
6 Gnraliser la formation sur le tas.
Former sans cesse le personnel assurer le niveau de comptence et lhomognit des pratiques.
Enseigner les mthodes statistiques qui conduisent un langage commun et permettent de juger partir de fats et
non des impressions.
7 Amliorer le leadership pour aider le personnel, les machines ainsi que le restant de
lentreprise mieux travailler. Vitaminer les directions gnrales, vitaminer lencadrement.
La mission essentielle de lencadrement est dtre au service de ceux qui produisent (ceux qui sont au contact du
produit ou du client).
Supprimer lvaluation des performances individuelles.
Selon D. E Perterson, prsident de Ford, lvaluation des performances individuelles est le frein le plus puissant au
progrs dune organisation quelle quelle soit. Cinq raisons explicitent cette position :
- il dtruit le travail en quipe,
- il encourage la mdiocrit,
- il amplifie la variabilit,
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- il confond personnel et autres ressources,


- il met laccent sur le court terme.
Article paru dans le bulletin n3 MFQ : valuation des performances et qualit : la nouvelle philosophie Ford
8 Chasser la crainte pour que chacun puisse travailler plus efficacement pour lentreprise.
Les erreurs ne doivent jamais entraner des sanctions mais plutt une recherche de solution damliorations
continues.
La garantie de lemploi est un facteur important dlimination de la crainte.
9 Renverser les barrires inter-services, R et D, mthodes, ventes et fabrication doivent
travailler en quipe pour anticiper les problmes de production et dutilisation des biens et
des services.
Seul le travail en quipe permet dassurer la satisfaction du client par lamlioration de la qualit et de la rduction
des cots.
10 Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs qui demandent au personnel
datteindre le zro dfauts ou de nouveau seuil de productivit.
Exhorter liminer les dfauts ou produire plus ne sert rien si lion nexplique pas comment faire
11 Eliminer les standards de production dans les ateliers. Eliminer la direction par objectifs
et les enjeux numriques.
Remplacer tout cela par de meilleures qualits managriales.
Les objectifs chiffrs (directions par objectifs ou autres) entranent une rduction des performances globales. - Les
plus performants sont freins.
- Les objectifs chiffrs annihilent le travail en quipe.
12 Supprimer les barrires qui frustrent les ouvriers du droit la fiert de leur savoir-faire.
La responsabilit de lencadrement doit sexercer sur la qualit et non plus sur de simples chiffres. Supprimer les
barrires qui frustrent les cadres de la fiert de leur savoir-faire. Consquence parmi dautre, abolir la notation
annuelle et la direction par objectif.
Rtablir lesprit du travail de lartisan dans les productions industrielles. La production au plus juste permet de
recrer cet esprit
13 Instituer un programme nergique dducation et de dveloppement personnel
La performance de lentreprise passe par des hommes et des femmes formes et motivs. Cette motivation
sacquiert par de bonnes relations sociales.
14 Mettre chacun des membres de lorganisation luvre pour accomplir la
transformation. La transformation est laffaire de tous.
La qualit est laffaire de tous, partout dans lentreprise. Favoriser la culture qualit dans la culture d entreprise

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4. QUALITE, NORMES ET CERTIFICATION ISO


4.1 La Certification, pourquoi ?
La certification de produits est destine scuriser l'acheteur.
Grce l'utilisation systmatique de produits titulaires d'une certification, les matres d'ouvrage, matres d'uvre et
les entrepreneurs bnficient :
D'une rduction des cots de mise en uvre due la qualit industrielle
D'une constance des performances
De l'assurance d'utiliser des produits dont la conception prend en compte des donnes allant bien au-del des
habituelles proccupations court terme et couvrant l'ensemble des paramtres d'aptitude l'emploi (longvit du
produit, incidence sur l'environnement).
Une garantie juridique car les produits en bton certifis sont conformes aux textes normatifs en vigueur.
L'assurance de respecter les classes de rglementation relatives la conformit des produits (code des
marchs publics code des assurances).
Quelques exemples de certification
La norme ISO 9001 : 2000 ,
La certification la norme Iso 9001 : 2000 constitue pour les entreprises un moyen de communiquer ses diffrents
partenaires et clients, sa volont et son engagement dans la voie de la Qualit. C'est aussi une faon de faire
reconnatre officiellement tous les efforts consentis par les diffrents acteurs internes l'entreprise pour amliorer la
qualit des produits et services et son souci de rpondre pleinement aux attentes de ses clients.
Les normes ISO 9000 sont des Bonnes pratiques de management reconnues au niveau mondial (plus de 90 pays les
ont adoptes).
Actuellement plus de 300 000 entreprises dans le monde possdent le fameux certificat ISO 9000 dont plus de 20
000 entreprises franaises.
Les normes ISO 9000 jouent un rle trs positif dans le fonctionnement de l'entreprise car elles permettent
d'amliorer son organisation.
Actuellement la norme de certification ISO 9000 en vigueur est la norme ISO 9001 : 2000 parue depuis le 15
dcembre 2000.
La norme ISO 14001 (version 2004)
La norme ISO 14001 prescrit les exigences relatives la mise en place d'un systme de management de
l'environnement (SME) qui permet un organisme de dfinir une politique environnementale et des objectifs
d'amlioration de ses performances environnementales. Les exigences lies la mise en place du SME sont dfinies
dans le chapitre 4 de la norme.
La norme n'tablit pas d'exigences en matire de niveau des performances.
A noter :
L'ISO 14001 n'impose aucun seuil rglementaire en matire d'environnement. Une entreprise peut tre certifie
mme si elle n'est pas en totale conformit avec la rglementation. Toutefois, cela ne doit pas concerner un risque
majeur pour l'environnement, la non-conformit doit avoir t dtecte et un plan d'actions doit tre prvu pour
remdier dans des dlais raisonnables la situation.

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QS 9000
Les constructeurs mondiaux recherchent une homognit de leurs exigences en accord avec la norme ISO 9001. A
ce jour, diffrents rfrentiels coexistent au niveau mondial dans le secteur automobile (EAQF, QS 9000 et autres).
Les normes ISO 9000 portent sur l'amlioration de l'organisation des entreprises, celles-ci se sont rapidement
ajoutes des exigences plus strictes portant sur la matrise du processus de fabrication et sur la qualit du produit.
Ceci s'est matrialis par les diffrents constructeurs sous des appellations comme l'EAQF pour PSA, Renault ou QS
9000 pour Chrysler, General Motors et Ford.
QS 9000 est un rfrentiel de systme qualit cr en aot 1994 par Chrysler, Ford et General Motors. Ce rfrentiel
a subi deux rvisions (une en fvrier 1995, une en mars 1998).
Il a t labor sur la base de l'ISO 9001, additionn de spcifications propres au secteur automobile. Il attache une
importance particulire l'amlioration continue, la diminution du gaspillage, des variations et la prvision des
dfaillances.
Le QS-9000 est. accompagn de 6 manuels :
QSA - Quality system Assessment
PPAP - Production Part Approval Process
APQP - Advanced Product Quality Planning and Control Plan
FMEA - Failure Mode Effect and Analysis
MSA - Measurement System Analysis
SPC - Statistical Process Control
Depuis 1997, les rdacteurs des rfrentiels automobiles ont mis en commun leurs travaux dans la perspective de
proposer un rfrentiel harmonis pour l'valuation des fournisseurs, reconnu par les constructeurs. Il s'agit de
l'ISO/TS 16949.
L'ISO/TS 16949 devrait constituer une rponse aux exigences des diffrents constructeurs et simplifier les
dmarches pour le fournisseur.
La certification NF
NF Service est une marque volontaire de certification dlivre par l'AFNOR. Elle atteste que votre service rpond
des caractristiques qualit dfinies dans le rfrentiel de certification correspondant
Ce rfrentiel est constitu :
De normes spcifiques l'activit labores en concertation avec les prestataires de service, les associations de
consommateurs et les pouvoirs publics.
De spcifications complmentaires concernant le service et l'organisation qualit de l'entreprise.
La certification EN 46000
La certification EN 46000 est spcifique aux fabricants de matriel mdicaux.
Les normes EN 46000 reprennent en tout point les normes ISO 9000 auxquelles des exigences spcifiques aux
dispositifs mdicaux ont t ajoutes.
Marquage CE selon la directive 93/42/CEE et certification EN 46000 :
Le marquage CE des dispositifs mdicaux est obligatoire pour leur libre circulation dans l'Espace Economique
Europen (E.E.E.).
Les organismes notifis effectuent la validation technique des dispositifs mdicaux pour l'apposition du marquage
C.E. Le marquage CE permet alors un dispositif mdical de circuler librement dans l'Espace Economique
Europen(E.E.E.). Il est renouvelable tous les cinq ans.
Les dispositifs mdicaux sont rpartis entre quatre classes (I, II a, II b et III) correspondant des niveaux de risques
croissants.
A partir de la classe II, il est fortement recommand de mettre en place un systme assurance qualit et de le faire
certifier : certification EN 46000.

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4.2 La Certification : Comment


Normalisation en matire de qualit : ISO 9000 V2000
ISO : International Organization for Standartization.
Organisme dont le sige est Genve. Normes issues de travaux de groupe de volontaires et votes en assemble gnrale. Pas de caractre
obligatoire, ne simpose que par leur pertinence, leur ventuelle ncessit et surtout par les pressions commerciales quelles inspirent

Certification et Organismes Certificateur


la certification est lacte par lequel une autorit reconnue atteste de la conformit dun systme, dun processus, dun
produit, dun document (rglement, norme, etc.)
- lorganisme certificateur est le fournisseur : auto _ certification

- lorganisme certificateur est le client : certification par seconde partie

- lorganisme certificateur est un organisme indpendant du fournisseur et du client : certification par tierce partie
Hypothse sous-jacente : si le systme qualit de lentreprise rpond aux exigences de la norme, il ny a pas de
raison pour que les produits qui en manent naient pas, galement, la qualit requise.
En France, organisme public dit accrditeur, le COFRAC, cr en 1995 : atteste de la capacit dun organisme
certificateur dlivrer des certificats de conformit la norme.
organismes ayant laccrditation COFRAC :
- LAFAQ, Association franaise pour lassurance de la qualit,
- le BVQ, filiale du bureau Vritas,
- le LRQA, Lloyds Register Quality Assurance,
- SGS IGS, filiale de la socit Suisse Socit Gnrale de Surveillance

Synthse de schma type dune certification


Chaque certification de produits s'appuie sur un rfrentiel constitu d'un texte normatif dfinissant les
performances exigibles et d'un rglement prcisant les modalits d'obtention de la certification. L'laboration de ces
textes suit un processus rglement.
Une large concertation pralable permet de prendre en compte des donnes allant bien au-del des proccupations
immdiates : caractristiques et performances, dure de vie du produit, aptitude l'emploi et satisfaction des besoins
du consommateur
Les industriels s'engagent volontairement fabriquer les produits conformment aux spcifications fixes.
Cet engagement entrane deux obligations :
Se doter de moyens de contrle interne et d'assurance de la qualit toutes les phases de production.
Se soumettre aux audits inspections rguliers des rsultats du contrle interne et des modalits d'assurance
qualit par un organisme tiers.
Ce concept du contrle interne vrifi est la clef de vote de la certification. C'est grce lui que l'organisme
certificateur peut garantir que les performances dfinies sont obtenues.

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bis
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envoi dun questionnaire didentification au client


proposition chiffr du certificateur
signature dun contrat
examen de la documentation qualit du client (manuel + procdures)
audit qualit in situ effectu, le plus souvent par une quipe
compose dun chef auditeur et dun expert
pr rapport audit envoy lentreprise, qui fait valoir ses rponses par
crit, le cas chant le pr rapport comporte des conclusions
audit complmentaire ventuel
rapport adress au comit technique comptent du certificateur
dcision de ce comit
certification dlivre, au vu de la dlibration du comit technique
audits de suivi de la certification (1 2 par an)
renouvellement, tous les 3 ans de la certification

4.3 Le cout dune dmarche de certification :

S'il est relativement ais de cerner les cots moyens de la prestation de l'organisme certificateur, ceci
devient beaucoup plus complexe lorsqu'il s'agit de dterminer les cots annexes, beaucoup plus difficiles
estimer.
Les cots rels de certification l'ISO comprennent :
Les frais de dossiers de l' organisme certificateur
Le maintien annuel pendant 3 ans
Eventuellement la prestation d'un expert externe (consultant - formateur)
A titre indicatif, voici le cot moyen de la certification pour une PME (1999). Ces valeurs moyennes diffrent selon
l'organisme certificateur et les caractristiques de chaque entreprise) :

Les cots annexes sont trs variables suivant l'activit de l'entreprise, sa taille et sa complexit (systmes de scurit
ou conditions particulires).

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Entrent notamment dans cette catgorie de frais :


La mise niveau du systme qualit,
La sensibilisation du personnel,
Sa formation,
La rdaction des documents (manuel qualit, processus, instructions, etc..)
Le temps pass par le chef d'entreprise et ses collaborateurs, etc.
Ces cots variables peuvent reprsenter entre 5 et 15 fois le cot de la certification, selon la nature de l'entreprise.
Les tches de refonte des processus, de rflexion, de formation peuvent plutt tre considres comme un
investissement et non une dpense. Le temps pass permettra d'amliorer la productivit et de rduire les cots de

4.4 Les documents rdiger

Le Manuel de Management de la Qualit (MMQ)


Selon la norme ISO 9000 - version 2000, le Manuel de Management de la Qualit (MMQ) est Le document qui
dcrit la politique qualit et les dispositions gnrales prises par une entreprise en matire dassurance qualit .
Cest un outil interne lentreprise. Il constitue un document de rfrence pour tous les intervenants de lentreprise et
est trs utile pour conduire laudit de qualit. Il est galement la disposition des clients qui dsirent mieux connatre
lentreprise avec laquelle ils traitent.
Il devient la vritable carte de visite de lentreprise.
Le MMQ est rdig par une quipe compose de collaborateurs inter-services et non par des experts extrieurs.
La documentation exige par la norme correspond celle dont lentreprise a besoin et qui dpend de son propre
mode fonctionnement.
Pour une entreprise dj certifie depuis plusieurs annes, le MMQ doit montrer les signes du changement dans
lentreprise.
Le MMQ dcrit la politique qualit, le Systme de Management de la Qualit et son organisation. Seules les deux
premiers chapitres doivent absolument figurer dans le MMQ. Il sagit des rubriques dintroduction et la prsentation de
lentreprise.
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Voici un exemple de ce que peut contenir un MMQ :


Gestion documentaire
- Sommaire
- Historique du document
- Rfrences normatives
- Dfinition des principaux mots cls
Responsabilit de la Direction
- Organisation de lentreprise
- Organigramme
- Politique et objectifs qualit
- Spcificits de lentreprise
- Engagement de la Direction
- Planification stratgique
- Communication
Management des Ressources
- Personnel
- Ressources matrielles
Management des Processus
Mesures
- Satisfaction des clients
- Analyse et amliorations
- Audit interne
Annexes
- Procdures
- Liste des documents

4.5 Laprs certification


Les entreprises qui saisissent lopportunit que leur donne le rfrentiel ISO 9001-version 2000 de progresser et
dvoluer mettent en uvre un systme de management de la qualit efficace.
Lapplication du principe damlioration continue contribue une amlioration durable des rsultats
notamment dans lorganisation du travail, la satisfaction du client, la relation avec les fournisseurs.
A long terme, cette volution des mthodes de management exiges par la nouvelle norme devrait permettre
aux entreprises dtre mieux armes pour faire face lvolution et la complexit du march.
Lintgration du facteur humain dans la nouvelle version de la norme favorise la cohsion. Le maintien de la
motivation et la prise en compte du facteur comptences devient indispensable pour la bonne marche de
lentreprise. Il est donc ncessaire dinstaurer une gestion des comptences long terme.
La nouvelle norme ISO 9000 - version 2000 devrait donc aider les entreprises mieux fonctionner et
anticiper lavenir dans le sens o elle oblige une rflexion stratgique permanente.

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Remarque :
- Certification payante
- Opportunits certificat ISO 9000 tout prix
- Valeur dun certificat ISO 9000
- Confiance a priori
4.6 DAUTRE EVALUATION DUN SYSTEME QUALITE
Evaluation binaire
4.6.1 Prix rgional, national et europen de la qualit
Prix rgional : Maison des Entreprises
extrait de
http://www.bourgogne.drire.gouv.fr/
Prix de la Qualit et de la Performance Bourgogne 2007
Rglement

Objectifs et cale120ndrier

PRSENTEZ VOTRE CANDIDATURE

Le Prix de la Qualit et de la Performance Bourgogne 2007 est lanc. Il est ouvert aux entreprises de Bourgogne,
PME ou filiales de groupes (de moins de 500 personnes), mais galement administrations, collectivits, services
publics.

Au-del de la notorit quapporte ce prix et dont tmoignent les derniers laurats : Berner Saint-Julien du Sault, Pomona
Passion Froid Chevigny-Saint-Sauveur, Aliments LAGROST Cherizet, le prix est un excellent moyen dauto valuation
et de motivation des quipes.
Dlai de prsentation des dossiers : 4 juin 2007.
Contacts :
MFQ BOURGOGNE : 03.80.60.40.53 - ac.court@bourgogne.cci.fr - www.mfqbourgogne.org
DRIRE BOURGOGNE : 03.80.29.40.60 christian.donadieu@industrie.gouv.fr

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Par secteurs dactivit :

Source : http://www.lesechos.fr/regions/atlas/atlas_03_06_2004.htm#bas
http://www.afaq.org/

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Rubriques chiffres du Prix europen de la qualit :


gestion des
personnels
leadership

/100

Politique
stratgie

satisfaction
des personnels
/90

/90
Processus

Satisfactions
des clients
/200

/80

Utilisation des
ressources
/90

/140

Moyens 500 points

Impact sur
la socit

Rsultats du business

/60

/150
Rsultats 500 points

Lentreprise est dcrite comme compose de 9 lments. Chacun deux est assorti dun barme, le total slve 1000 points.

- La note est attribue selon une procdure prtablie, par une quipe dauditeurs ou un jury.
- La dcision est prise aprs renseignement dun questionnaire dtaill.
Par exemple : la notation accorde la rubrique gestion des personnels implique de savoir comment
lentreprise libre pleinement le potentiel de son personnel, pour amliorer sans cesse le travail .
Cela impose de rpondre aux ncessits suivantes :
- gestion des personnels amliore en permanence,
- maintien et dveloppement des ples de comptences travers le recrutement et lavancement,
- acceptation des objectifs de performance, suivis en permanence avec la direction,
- promotion de limplication de tout le personnel dans le progrs permanent.
On remarque, entre autre, la prise en compte dans la note finale, de la satisfaction des personnels, du rsultat de
lentreprise, des exigences de socit.
Cest une novation majeure par rapport aux exigences des normes ISO.

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