ESCUELA POLITCNICA NACIONAL

FACULTAD DE INGENIERA QUMICA Y

AGROINDUSTRIA

APLICACIN DE LA METODOLOGA SEIS SIGMA PARA LA

ENTREGA OPORTUNA DE FACTURAS POR CONSUMO DE
SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES EN TELEFNICA
ECUADOR

TESIS PREVIA A LA OBTENCIN DEL GRADO DE MAGSTER (MSc.)

EN INGENIERA INDUSTRIAL Y PRODUCTIVIDAD

ROBERTO GAVINO HEREDIA PACHACAMA

Roberto.Heredia@telefonica.com.ec

DIRECTOR: MAT. GUSTAVO HERRERA, MSc.

Gustavo.Herrera@epn.edu.ec

QUITO, DICIEMBRE 2011

 Escuela Politcnica Nacional 2011

Reservados todos los derechos de reproduccin.

DECLARACIN

Yo Roberto Gavino Heredia Pachacama, declaro que el trabajo aqu descrito es

de mi autora; que no ha sido previamente presentado para ningn grado o
calificacin profesional; y, que he consultado las referencias bibliogrficas que
se incluyen en este documento.

La Escuela Politcnica Nacional puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, segn lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.

__________________________
Roberto Heredia

CERTIFICACIN

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Roberto Gavino Heredia
Pachacama, bajo mi supervisin.

_________________________
Mat. Gustavo Herrera MSc.
DIRECTOR DE PROYECTO

NDICE DE CONTENIDOS
PGINA
RESUMEN ....................................................................................................................... I
INTRODUCCIN ......................................................................................................... II
1.

PARTE TERICA .......................................................................................... 1

1.1

METODOLOGA SEIS SIGMA .................................................................................. 1

1.1.1 Definicin de Seis Sigma ................................................................................ 1

1.1.2 Significado estadstico de Seis Sigma ............................................................ 2
1.1.3 Filosofa y aplicacin de Seis Sigma .............................................................. 4
1.1.4 Objetivos de Seis Sigma ................................................................................. 5
1.1.5 Variabilidad .................................................................................................... 6
1.1.6 Proceso Seis Sigma ......................................................................................... 7
1.1.7 Estructura del proyecto Seis Sigma .............................................................. 14
1.1.8 Herramientas Claves de Seis Sigma ............................................................. 16
2.

PARTE EXPERIMENTAL .......................................................................... 24

2.1

PLANIFICACIN DEL PROYECTO ......................................................................... 24

2.2

DEFINICIN DEL PROBLEMA ............................................................................... 26

2.2.1 Identificar los factores crticos de satisfaccin (CTSs). .............................. 26

2.2.2 Determinacin de las caractersticas crticas de calida CTQs ..................... 27
2.2.3 Definicin del proceso. ................................................................................. 28
2.2.4 Determinacin de la capacidad del proceso .................................................. 29
2.3

MEDICIN DE LOS FACTORES CRTICOS DEL PROCESO......................................... 29

2.3.1 Seleccin de las variables de respuesta Y ................................................. 30

2.3.2 Determinacin de los factores crticos X. ................................................. 31
2.3.3 Seleccin de los factores X ....................................................................... 32
2.4

DETERMINACIN DE LOS FACTORES SIGNIFICATIVOS.......................................... 33

2.5

MEJORAMIENTO DEL PROCESO. .......................................................................... 34

2.6

CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO MEJORADO .............................................. 35

3.
3.1

RESULTADOS Y DISCUSIN ................................................................... 36

PLANIFICACIN DEL PROYECTO .......................................................................... 36

3.2

ESTRUCTURA DEL PROYECTO ............................................................................. 36

3.3

DEFINICIN DEL PROBLEMA ............................................................................... 37

3.3.1 Identificacin de los CTSs y CTQs ............................................................ 37

3.3.2 Determinacin de la principal caracterstica crtica de calidad y de la variable
de respuesta Y ........................................................................................... 40
3.3.3 Establecimiento del proceso ......................................................................... 41
3.4

CLCULO DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO ........................................................ 43

3.4.1 Determinacin de la capacidad actual del proceso ....................................... 43

3.4.2 Determinacin del objetivo de mejora del proceso ...................................... 46
3.5

EVOLUCIN DE LOS FACTORES CRTICOS. ........................................................... 49

3.5.1 Identificacin de los factores crticos ........................................................... 49

3.5.2 Estado de los factores crticos. ...................................................................... 50
3.6

ANLISIS DE LOS FACTORES CRTICOS ................................................................ 53

3.6.1 Anlisis de causas especiales ........................................................................ 53

3.6.2 Anlisis de los factores crticos. ................................................................... 54
3.7

MEJORAMIENTO. ................................................................................................ 63

3.7.1 Identificacin de las causas especiales ......................................................... 63

3.7.2 Determinacin de los niveles apropiados de operacin para los factores
significativos ................................................................................................. 65
3.8

ESTADO DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO ........................................................... 68

3.9

CONTROL DE LA VARIABILIDAD DEL PROCESO .................................................... 69

3.9.1 Control de las variables crticas .................................................................... 69

3.9.2 Control de la variable de respuesta ............................................................... 70
4.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................................... 72

4.1

CONCLUSIONES .................................................................................................. 72

4.2

RECOMENDACIONES ........................................................................................... 73

BIBLIOGRAFA .......................................................................................................... 74

ANEXOS ........................................................................................................................ 75

NDICE DE FIGURAS

PGINA
FIGURA 1: CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO PLANIFICAR, HACER, VERIFICAR,
ACTUAR. ........................................................................................................ VI
FIGURA 2: METODOLOGA SEIS SIGMA............................................................................. 1
FIGURA 3: SIGNIFICADO ESTADSTICO DE SEIS SIGMA ...................................................... 2
FIGURA 4: NIVEL 3 SIGMA ................................................................................................ 3
FIGURA 5: DISTRIBUCIN DE UN PROCESO DE NIVEL 6 SIGMA .......................................... 3
FIGURA 6: RELACIN ENTRE NIVEL Z Y PPM. .................................................................... 4
FIGURA 7: APLICACIN DE SEIS SIGMA EN LAS DIFERENTES REAS ................................. 5
FIGURA 8: FUENTES DE VARIACIN DE UN PROCESO......................................................... 7
FIGURA 9: ETAPAS DEL PROCESO SEIS SIGMA .................................................................. 8
FIGURA 10: ETAPA 1, DEFINICIN ..................................................................................... 8
FIGURA 11: ETAPA 2, MEDICIN ........................................................................................ 9
FIGURA 12: ETAPA 3, ANLISIS ....................................................................................... 10
FIGURA 13: IMPLEMENTACIN DE MEJORAS POR FASE DEL PROYECTO............................. 11
FIGURA 14: ETAPA 4, MEJORAMIENTO ............................................................................ 11
FIGURA 15: ETAPAS 4, CONTROL ..................................................................................... 12
FIGURA 16: GRFICO DE CONTROL DE FACTORES ............................................................ 13
FIGURA 17: CRITERIOS PARA DETERMINAR LA ESTABILIDAD ........................................... 14
FIGURA 18: ORGANIZACIN DE UN PROYECTO SEIS SIGMA ............................................. 15
FIGURA 19: ROLES DEL CAMPEN SEIS SIGMA ................................................................ 15
FIGURA 20: ROLES DEL MASTER BLACK BELT ................................................................ 16
FIGURA 21: HERRAMIENTAS CLAVES DE SEIS SIGMA ....................................................... 17
FIGURA 22: MATRIZ QFD ................................................................................................ 18
FIGURA 23: EJEMPLO QFD .............................................................................................. 19
FIGURA 24: EJEMPLO FMEA ........................................................................................... 20
FIGURA 25: MEDICIN DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO .................................................. 21

FIGURA 26: PRUEBAS DE HIPTESIS................................................................................. 22

FIGURA 27: PRUEBAS ANOVA........................................................................................ 22
FIGURA 28: DISEO DE EXPERIMENTOS ........................................................................... 23
FIGURA 29: ORGANIGRAMA DEL PROYECTO SEIS SIGMA ................................................. 24
FIGURA 30: FACTORES CRTICOS DE SATISFACCIN CTSS .............................................. 26
FIGURA 31: ANLISIS DE PARETO PARA IDENTIFICAR LAS CARACTERSTICAS CRTICAS DE
SATISFACCIN ............................................................................................... 27

FIGURA 32: IDENTIFICACIN DE VARIABLES DE RESPUESTA............................................. 27

FIGURA 33: PROCESO SIPOC ........................................................................................... 28
FIGURA 34: CAPACIDAD POTENCIAL DEL PROCESO CP ..................................................... 29
FIGURA 35: MTODO DE RECOLECCIN DE DATOS ........................................................... 30
FIGURA 36: SELECCIN DE LOS FACTORES DE RESPUESTA Y. ....................................... 30
FIGURA 37: MATRIZ DE DESPLIEGUE DE CALIDAD QFD ................................................... 31
FIGURA 38: DEFINICIN DE FACTORES X ......................................................................... 32
FIGURA 39: MTODO DE SELECCIN DE LOS FACTORES CRTICOS X. ............................ 32
FIGURA 40: HERRAMIENTAS PARA IDENTIFICAR FACTORES POTENCIALES, CRTICOS Y
VITALES. ....................................................................................................... 33

FIGURA 41: FACTORES VITALES RELACIONADOS AL 80% DEL PROBLEMA. ...................... 34
FIGURA 42: MODELO DE EXPERIMENTO 2K ....................................................................... 34
FIGURA 43: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO SEIS SIGMA FACTURA
OPORTUNA .................................................................................................. 36
FIGURA 44: ORGANIGRAMA FUNCIONAL EL PROYECTO.................................................... 37
FIGURA 45: RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE IMPORTANCIA DE LOS FACTORES CRTICOS
DE SATISFACCIN CTSS. .............................................................................. 38

FIGURA 46: RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE LAS CARACTERSTICAS CRTICAS DE

CALIDAD DE LA FACTURA CTQS. ................................................................. 39

FIGURA 47: RESULTADOS DE PREFERENCIA DE PLAZO OPORTUNO DE ENTREGA DE

FACTURAS. .................................................................................................... 41

FIGURA 48: MAPA DEL PROCESO DE FACTURACIN. ........................................................ 42

FIGURA 49: TIEMPOS DEL PROCESO DE

FACTURACIN POR ETAPA. ................................. 43

FIGURA 50: EXPLORACIN ESTADSTICA DE LOS TIEMPOS DE CICLO DE FACTURACIN. ... 45
FIGURA 51: CAPACIDAD INICIAL DEL PROCESO. ............................................................... 46

FIGURA 52: CAPACIDAD ACTUAL DEL PROCESO DE FACTURACIN EN CUANTO A ENTREGA

OPORTUNA .................................................................................................... 46

FIGURA 53: OBJETIVO DEL PROYECTO ............................................................................. 47

FIGURA 54: EXPLORACIN DE DATOS ENERO-MARZO. .................................................... 50
FIGURA 55: COMPORTAMIENTO DE LOS FACTORES CORTE, DA DE CORTE Y CIUDAD VS
VARIABLE DE RESPUESTA. ............................................................................. 51

FIGURA 56: COMPORTAMIENTO DE LOS FACTORES CRTICOS VERSUS EL PROMEDIO. ....... 52
FIGURA 57: EVOLUCIN DE FACTORES CRTICOS. ............................................................ 52
FIGURA 58: IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CRTICOS SIGNIFICATIVOS. ..................... 62
FIGURA 59: CAUSAS ESPECIALES MODO DE FALLA. .......................................................... 63
FIGURA 60: PARETO DE MOTIVOS DE DEVOLUCIN DE FACTURAS.................................... 65
FIGURA 61: PARETO DE CLIENTES EN LAS CIUDADES PRINCIPALES................................... 67
FIGURA 62: RESULTADOS DEL EXPERIMENTO .................................................................. 68
FIGURA 63: ESTADO DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO DESPUS DE LAS MEJORAS. ........... 69
FIGURA 64: CONTROL DE LOS FACTORES VITALES ........................................................... 70
FIGURA 65: CONTROL DE LA VARIABLE DE RESPUESTA.................................................... 70

NDICE DE TABLAS

PGINA
TABLA 1: PROJECT CHARTER........................................................................................ 25
TABLA 2: ESCALA DE CALIFICACIN DEL GRADO DE NO-CONFORMIDAD. ..................... 28
TABLA 3: CRITICAL FLOW DOWN DE FACTURA. ............................................................ 40
TABLA 4: PROJECT CHARTER PROYECTO FACTURACIN ............................................... 48
TABLA 5: MATRIZ QFD - FACTORES CRTICOS.............................................................. 49
TABLA 6: MATRIZ DE ANLISIS DE MODO DE FALLA. .................................................... 54
TABLA 7: PLANES DE ACCIN MODO DE FALLA. ............................................................ 64
TABLA 8: NIVELES DE FACTORES CRTICOS................................................................... 66
TABLA 9: NIVELES DEL EXPERIMENTO. ......................................................................... 66
TABLA 10: DISEO DEL EXPERIMENTO. ........................................................................... 67

ndice de Anexos
PGINA
ANEXO I:

DATOS DE LOS TIEMPOS DE FACTURACIN .................................................... 75

ANEXO II: DATOS DE LA CAPACIDAD INICIAL DEL PROCESO ........................................... 76

ANEXO III: DATOS LA EVOLUCIN DE FACTORES E HIPTESIS ......................................... 77
ANEXO IV: DATOS DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO MEJORADO ..................................... 82

RESUMEN
En el presente trabajo se describe la aplicacin de la metodologa Seis Sigma
para

la

entrega

oportuna

de

facturas

por

consumo

de

servicios

de

telecomunicaciones en Telefnica Ecuador.

En la Parte Terica se establece el contexto en el que se define y desarrolla el
mejoramiento de procesos a partir de los conceptos de calidad, variabilidad y
capacidad de los procesos. Se define la filosofa y evolucin de la metodologa
Seis Sigma, asimismo se presentan las etapas que cumple un proyecto Seis
Sigma y su estructura. En cada una de las etapas se presentan las herramientas
estadsticas y de calidad empleadas para la identificacin del problema, la
medicin, el anlisis, la mejora y el control de los procesos.
En la Parte Experimental se describen los mtodos especficos aplicados en el
desarrollo del proyecto de entrega oportuna de facturas. Para la identificacin del
problema se emplean encuestas especficas para establecer las caractersticas
claves de satisfaccin de los clientes, estas caractersticas se analizan y
relacionan con los factores del proceso. Se realizan mediciones de los factores y
de la variable de respuesta, a partir de las mediciones se determinan las causas
especiales y comunes de variacin. Con esta informacin se realizan pruebas de
hiptesis para identificar los pocos factores vitales que tienen una influencia
significativa sobre las variables de respuesta. Sobre los factores vitales se
realizan experimentos para establecer los niveles ptimos de operacin que
deben mantenerse.
Finalmente se presentan los resultados obtenidos en cada una de las etapas del
proyecto as como las mejoras implementadas en el proceso para eliminar las
causas especiales y reducir la variabilidad del proceso.
Al concluir el proyecto se comprob la aplicacin de la Metodologa Seis Sigma
permite mejorar la capacidad de entrega oportuna de las facturas de consumo de
servicios de telecomunicacin al cliente.
.

ii

INTRODUCCIN
CALIDAD EN EL PROCESO
La relacin de las personas con el entorno natural y social da como resultado un
comportamiento, que responde a los estmulos que percibe.
Estos estmulos son combinaciones de atributos que dan lugar a un hecho, que,
al interactuar con una persona genera una respuesta de satisfaccin o desagrado.
En estas condiciones los estmulos determinan el nivel de preferencia hacia un
estimulo, en funcin del grado con el que cubre las necesidades o gustos
temporales del individuo. Este comportamiento se torna, cada vez, ms exigente y
busca nuevas soluciones. La calidad entonces puede definirse como el nivel de
preferencia

hacia un estmulo que cumple las condiciones esperadas por un

individuo. Esto significa que cuando existen dos estmulos similares diseados
para cubrir las mismas necesidades, la seleccin est dada, por la preferencia
manifiesta del individuo hacia uno u otro producto.
EVOLUCIN DE LA CALIDAD
La corriente de la calidad puede remontarse a sus races, en la Europa medieval,
donde artesanos comenzaron a organizarse en sindicatos llamados gremios, en el
siglo XIII.
Hasta principios del siglo XIX, la fabricacin en el mundo industrializado mantena
este modelo de artesana. El sistema de fabricacin con nfasis en la inspeccin
de los productos, comenz en el Reino Unido a mediados de 1750 y a inicios de
siglo XIX se convirti en la Revolucin Industrial.
En el siglo XX los fabricantes comenzaron a incluir la calidad en sus procesos de
produccin.
Cuando los Estados Unidos entr en la Segunda Guerra Mundial, la calidad se
convirti en un componente crtico de la guerra: por ejemplo, las balas fabricadas
en un Estado tenan que ser consistentes con los fusiles fabricados en otro.
Inicialmente las fuerzas armadas inspeccionaban prcticamente cada unidad de
producto; y posteriormente para simplificar y acelerar este proceso sin

iii

comprometer la seguridad, los militares comenzaron a utilizar tcnicas de

muestreo para inspeccin, apoyados por la publicacin de las normas militares,
especificaciones y cursos de capacitacin en tcnicas de control estadstico de
procesos por Walter Shewhart.
El nacimiento de la Calidad Total en los Estados Unidos lleg como una respuesta
directa a la Revolucin de la Calidad, en Japn, tras la Segunda Guerra Mundial.
Los japoneses acogieron con entusiasmo a los norteamericanos Joseph M. Juran
y W. Edwards Deming y en lugar de concentrarse en inspeccin, se enfocaron en
el mejoramiento de todos los procesos de la organizacin.
Por la dcada de 1970, en los Estados Unidos sectores industriales tales como
automviles y electrnica, haban sido sorprendidos por la competencia de alta
calidad de Japn. La respuesta de Estados Unidos fue enfatizar el uso de las
estadsticas y en enfoques que abarcan toda la organizacin, este modelo fue
conocido como Administracin de la Calidad Total (TQM).
A finales de la dcada de los 90 la Administracin de la Calidad Total (TQM) fue
considerada como una moda por muchos empresarios estadounidense.
Aunque el uso del trmino TQM se ha desvanecido un poco, particularmente en
los Estados Unidos, sus prcticas se mantienen.
En el siglo XXI el movimiento de calidad ha madurado y los nuevos sistemas de
calidad han evolucionado ms all de los cimientos aportados por Deming, Juran
y los primeros profesionales japoneses de calidad.
En 2000 la serie ISO 9000 de normas de gestin de calidad fue revisada para
aumentar el nfasis en la satisfaccin del cliente.
A comienzos de 1995, el Premio Nacional de calidad de Malcolm Baldrige aadi
un criterio de resultados de negocio a sus medidas de xito del solicitante.
Seis Sigma, una metodologa desarrollada por Motorola para mejorar sus
procesos de negocio al minimizar los defectos, evolucion hasta convertirse en un
enfoque organizativo que ha logrado adelantos y resultados. Cuando Motorola
recibi un premio de Baldrige en 1988, comparti sus prcticas de calidad con los
dems.

iv

La implementacin de la funcin de calidad fue desarrollada por Yoji AKAO como

un proceso para centrarse en lo que el cliente desea o necesita en el diseo o
rediseo de un producto o servicio.
Las versiones de sectores especficos de la serie ISO 9000 de normas de gestin
de calidad fueron desarrolladas para la industria automotriz (QS-9000),
aeroespacial (AS9000), de las telecomunicaciones (TL 9000 e ISO/TS 16949) y
para la gestin ambiental (ISO 14000).
La Calidad ha ido ms all de la industria manufacturera en mbitos tales como
los servicios, la asistencia sanitaria, la educacin y el Gobierno.
FILOSOFA DE CALIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINO
La filosofa de calidad reconoce que la satisfaccin depende del grado con el que
las caractersticas de un producto o servicio se ajusta a las necesidades del
cliente cuando lo recibe y utiliza, por lo tanto si un proceso genera defectos, el
cliente recibe productos o servicios que no cumplen con sus necesidades y
cuando la frecuencia de los defectos se incrementa, la satisfaccin de los clientes
se reduce significativamente, con esto es posible afirmar que la calidad tiene
relacin directa con la variabilidad de las caractersticas del producto.
Cuando se define a la calidad como el cumplimiento de los requisitos del cliente y
de este modo conseguir la satisfaccin de estos clientes, a menudo no se
considera si la calidad se consigue de una forma eficiente. En la mayora de
casos las organizaciones generan demoras, re-procesos y desperdicios los cuales
al no ser detectados terminan declarndose como costos estndar, costos fijos,
etc., como consecuencia de no contar con una estructura de costos que permita
identificar y controlar todos estos desperdicios (Porter, 2000).
La funcin de calidad fundamentalmente tiene tres objetivos:

Reduccin de costos

Eficiencia de procesos

Mejora de imagen

Desde este punto de vista, no es factible pensar que la calidad es cara, sino todo
lo contrario evita prdidas, que en condiciones normales no son detectables.

Los productos tiene caractersticas que describen su funcionamiento relativo a los

requisitos y expectativas del cliente, caractersticas como el consumo de
combustible de un vehculo, el peso de un paquete o el cereal del desayuno, son
ejemplos de las caractersticas que le interesan a un cliente en uno u otro
momento.
La calidad de los productos se mide en relacin con estas caractersticas. La
calidad se relaciona con la prdida que un producto causa a la sociedad durante
su ciclo de vida. Un verdadero producto de alta calidad ser el que causa la
mnima prdida a la sociedad durante su ciclo de vida. Las prdidas para el
cliente puede tener muchas formas, pero en general se trata de la prdida de
funcionamiento del producto o sus propiedades. Otras prdidas pueden ser
tiempo, contaminacin o ruido (Ross, 1995). El nico evaluador de la calidad del
producto es el cliente.
Las organizaciones deben asegurar que sus procesos mejoren continuamente
para cumplir con los requisitos del cliente y anticiparse a sus expectativas y
necesidades futuras. En este sentido, la organizacin debe sistematizar su ciclo
de mejoramiento y la administracin de los conocimientos de tal forma que
posibilite el uso continuo de mtodos y sistemas para incrementar la calidad de
sus productos o servicios y los beneficios de la organizacin. Los ciclos de
mejoramiento cumplen con las siguientes etapas:

Planificar: Establecer objetivos, mtodos, procesos, etc.

Hacer: Realizar los planes de accin, actividades, mediciones, etc.

Verificar: Revisar resultados, grficos de control estadstico, auditorias, etc.

Actuar: Corregir las desviaciones entre los ejecutado y lo declarado; decidir

e implementar acciones de mejora.

En la figura 1 se presenta el contexto del ciclo de mejoramiento continuo PHVA.

vi

Figura 1: Ciclo de Mejoramiento Continuo Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.

El ciclo de mejoramiento promueve la toma de decisiones con base en hechos
para corregir las desviaciones entre lo ejecutado versus lo planificado. Este ciclo
se cumple en los procesos y sistemas para asegurar el aprendizaje de la
organizacin.

1. PARTE TERICA
1.1 METODOLOGA SEIS SIGMA
1.1.1

DEFINICIN DE SEIS SIGMA

Seis Sigma es un mtodo y una estrategia para

mejorar, mediante la

investigacin y eliminacin de las causas de los defectos de los procesos del

negocio con un enfoque hacia las caractersticas crticas para el cliente. Seis
Sigma tambin se enfoca en la mejora de la productividad, el rendimiento y la
reduccin de los tiempos de ciclo de los procesos. (Snee, 2004)
Como resultado se obtiene el incremento en el desempeo del proceso y en los
ingresos de la organizacin.
Seis Sigma es un estricto proceso analtico para resolver problemas porque no
solo utiliza la experiencia adquirida, sino que tambin utiliza las herramientas de
estadstica para tomar las decisiones correctas y efectivas.
Con la implementacin de Seis Sigma, todos los datos de los problemas
aparecidos son capturados y a travs de pruebas se realiza el anlisis estadstico
de las causas que originan dichos problemas, como se indica en la figura 2.

Figura 2: Metodologa Seis Sigma

1.1.2

SIGNIFICADO ESTADSTICO DE SEIS SIGMA

La poblacin es la cantidad total de observaciones y el parmetro es la

caracterstica numrica de la poblacin. La muestra es una cantidad seleccionada
entre las observaciones y la estadstica es la caracterstica numrica de la
muestra.
Para conocer las caractersticas de una poblacin es conveniente tomar muestras
que representan de toda la poblacin, de tal manera que permita deducir el
comportamiento de toda la poblacin, como se indica en la figura 3.

Figura 3: Significado estadstico de Seis Sigma

La capacidad del proceso representa la cantidad de desviaciones estndares que

existen desde la media hasta el lmite superior de la especificacin y desde la
media hasta el lmite inferior de la especificacin.
En este caso, el nivel 3 sigma, se refiere a que existen 3 desviaciones estndar
en torno a la media de la poblacin.
Si se suma la probabilidad de defectos de ambos lados de la distribucin se
determina que la probabilidad de defectos es de 6.68% que equivalen a 67000
ppm (SONG, 2002), como se presenta en la figura 4.

Figura 4: Nivel 3 sigma

La capacidad del proceso Seis Sigma al igual que la capacidad del proceso 3
sigma, tambin se puede representar por Z, la diferencia con el nivel 3 sigma es
que la probabilidad de defectos en ambos lados de la curva es de 3.4 ppm.
Como se muestra en la figura 5, el nivel Seis Sigma solo permite tener 3,4
defectos por un milln de productos buenos; por consiguiente se puede ver que
en cuanto ms alto sea la capacidad del proceso se tienen menos defectos
(Wortman 2007), como se muestra en la figuira (SONG, 2002).

Figura 5: Distribucin de un proceso de nivel 6 sigma

En la figura 6, se presenta la equivalencia de ppm de acuerdo con el nivel Z.

Figura 6: Relacin entre nivel Z y ppm.

Mientras ms alto sea el nivel Z, la cantidad de defectos se reduce.
En trminos reales, que un procesos se aceptados al 99% significa 20000 cartas
perdidas por hora, 15 minutos diarios de agua que se contamina, 5000
operaciones quirrgicas por semana, 2 cortos o largos aterrizajes diarios en los
principales aeropuertos, 200000 prescripciones mdicas erradas cada ao, 7
horas mensuales sin electricidad, esto deja mucho que pensar (Park, 2003).
1.1.3

FILOSOFA Y APLICACIN DE SEIS SIGMA

La implementacin de Seis Sigma requiere que la organizacin cambie de las

declaraciones a las acciones, de los eslganes a los datos, de las opiniones a la
experimentacin

y el control. La estrategia de Seis Sigma establece los

indicadores del programa, los planes de accin y los mtodos de mejoramiento,

asimismo seala la necesidad de mediciones confiables en los siguientes
aspectos:

Satisfaccin del cliente

Recursos humanos

Calidad

Seis Sigma se aplica para la optimizacin de todas las reas del negocio a travs
de la utilizacin de herramientas estadsticas, el anlisis de todos los factores
potenciales que originan el problema, la identificacin de los pocos factores vitales

para la reduccin de los defectos, el incremento del rendimiento y la satisfaccin

del cliente (Kim, 2005).
Seis Sigma se aplica a todas las reas del negocio, en el rea de Investigacin y
desarrollo, el enfoque es garantizar la finalizacin del diseo basado en una
tolerancia razonable a travs del anlisis de la capacidad y as seleccionar la
adecuada caracterstica critica de la calidad (CTQ) para la satisfaccin de
nuestros clientes.
En el rea de manufactura, el principal enfoque es asegurar la calidad de nuestros
procesos y en el rea transaccional el enfoque es maximizar las ventas y el
servicio, como se muestra en la figura 7 (SONG, 2002).

Figura 7: Aplicacin de Seis Sigma en las diferentes reas

1.1.4

OBJETIVOS DE SEIS SIGMA

Seis Sigma resuelve los problemas del negocio (no los problemas de calidad); es
decir, promueve la rentabilidad y el crecimiento. Los requerimientos del mercado
se reflejan en programas diseados para transformar a la empresa en una
organizacin enfocada a obtener beneficios.
Seis Sigma reduce la variacin, mejora la calidad de los productos, reduce los
tiempos de desarrollo de productos, acelera las transacciones y mejora los
servicios. Algunos de los beneficios son:

Mejora significativamente el desempeo de los procesos

Mejora la lnea base

Alinea los esfuerzos de los colaboradores a objetivos de la organizacin.

Genera ciclos de mejora sistemticos para resolver problemas y mantener

los resultados en el tiempo

Administra proyecto de alto impacto para la organizacin

Promueve el desarrollo de competencias de los colaboradores

Enfatiza la medicin y los resultados

Promueve el uso del anlisis estadstico

Desarrolla productos focalizados

Mejora la participacin de mercado

Mejora la retencin de clientes.

1.1.5

VARIABILIDAD

Uno de los objetivos claves del control estadstico y de Seis Sigma es reducir la
variabilidad del proceso, por lo tanto es clave entender los motivos de variabilidad
de un proceso que estn relacionados con las 6M:

Materiales

Mquinas

Mano de obra

Mediciones

Mtodos

Medio Ambiente

En la figura 8 se observa que en un proceso cada aspecto aporta con su propia

variacin al resultado generado (Gutirrez, 2009).

Figura 8: Fuentes de variacin de un proceso

Para controlar la variabilidad de los procesos es necesario medirla y tomar
acciones para eliminar las causas especiales de variacin y mejorar las
condiciones propias del proceso reflejadas como causas comunes.
Seis Sigma mide estadsticamente la capacidad del proceso para operar libre de
defectos o fallos. Por ejemplo, se fabrican 340 m de manguera, se trabajara a un
nivel tres sigma, se esperara que aproximadamente 1 m de manguera podra
quedar defectuosa, si la misma manguera se fabricara a un nivel de Seis Sigma,
nicamente 1 mm podra quedar defectuoso. Todo esto porque el Seis Sigma se
basa especficamente en la distribucin normal, donde en 6 se encuentran el
99.99% de las observaciones, lo que supone un porcentaje de error inferior al
0.01%, o sea, que el proceso trabaja libre de fallos.
1.1.6

PROCESO SEIS SIGMA

La metodologa Seis Sigma consiste en la definicin, medicin, el anlisis,

mejoramiento y control. En la figura 9 se muestran las etapas del proceso Seis
Sigma (SONG, 2002).

Figura 9: Etapas del proceso Seis Sigma

1.1.6.1 DEFINIR
En la etapa de definicin, se determina el problema real que afecta al costo de la
empresa en funcin de la voz del cliente. En esta etapa, el problema se identifica
a partir de las caractersticas crtica para la calidad y se establece la meta
cuantitativa y cualitativa del proyecto. Seis Sigma se enfoca en las causas que
afectan al problema como se presenta en la figura 10.

Figura 10: Etapa 1, Definicin

Para iniciar un proyecto de Seis Sigma se deben seleccionar los temas segn el
peso que tengan estos, en relacin con los costos de falla, los temas que valen la
pena iniciar son los que provienen de la interaccin que existe entre la parte que
da y la parte que recibe. Es decir el proveedor y el cliente, respectivamente, as

como por ejemplo, la reduccin del tiempo de ciclo, de los costos, de los defectos
y el mejoramiento del tiempo de entrega, del precio y de la calidad.

1.1.6.2 MEDIR
En la etapa de medicin, se recolectan todos los datos posibles para identificar las
causas potenciales que pudieran afectar al problema, se establece el sistema de
medicin y se determina la capacidad del proceso. En la figura 11 se puede
observar la medicin de los defectos respecto a las especificaciones del cliente.

Figura 11: Etapa 2, Medicin

1.1.6.3 ANALIZAR
En la etapa del anlisis, se buscan los factores potenciales que causan el
problema y se determinan los factores vitales que generalmente significan el 20%
de las causas que generan el 80% del problema. En la figura 12 se puede
observar el mtodo para identificar los pocos factores vitales que afectan el
problema.

10

Figura 12: Etapa 3, Anlisis

1.1.6.4 MEJORAMIENTO
Con la aplicacin de la Metodologa Seis Sigma es posible aplicar diferente
herramientas de anlisis en funcin de la informacin y mediciones que existen
acerca del proceso, esto permite decidir e implementar mejoras inmediatas a lo
largo de las etapas del proyecto para reducir o eliminar las causas especiales de
variacin del proceso.
En la etapa de Definicin se establece el Mapa de Proceso en el cual se pueden
identificar mejoras inmediatas relacionadas con la organizacin del proceso,
estructura funcional, re-procesos, flujos de informacin, mtodos de trabajo,
tiempos de espera. Tambin se realiza un anlisis de Pareto para identificar los
principales motivos de retrasos en el proceso. Con los resultados obtenidos se
rediseo el proceso y se implementaron los cambios decididos para mejorar los
tiempos del proceso.
El la figura 13 se muestran el tipo de mejoras que se implementas a lo largo del
proyecto:

11

'HILQLU

0HGLU

$QiOLVLV

0HMRUDU

&RQWURODU

4XLFNZLQV

'LVHxRGHH[SHULPHQWRV

&DXVDVHVSHFLDOHV

&DXVDVFRPXQHV

Figura 13: Implementacin de mejoras por fase del proyecto.

En la etapa del mejoramiento, se determinan los factores vitales que causan el

problema y se establece la relacin que existe entre ellos. Posteriormente se
realizan experimentos para encontrar los niveles ptimos de operacin para
alcanzar el objetivo del proyecto, como se indica en la figura 14 (SONG, 2002).

Figura 14: Etapa 4, Mejoramiento

1.1.6.5 CONTROL
En la etapa del control se determinan el mtodo de control del proceso y el
programa de auditoras para monitorear la condicin mejorada del proceso y as
prevenir posibles problemas. En esta etapa se debe confirmar si en realidad se ha
reducido el costo de falla a travs del proyecto. En la figura 15 se puede observar
el sistema de medicin del proceso.

12

Figura 15: Etapas 4, Control

En general el proceso de control tiene las siguientes etapas:

Decidir las caractersticas a controlar.

Seleccione el tipo de grfico de control.

Decidir el plan de muestreo.

Decidir el tamao de la muestra.

Decidir el perodo de muestreo.

Decidir el momento de recoger los datos.

Decidir el mtodo de medicin y los criterios.

Recoger los datos del proceso inicial.

Decidir la escala de grfico de control.

Calcular la media y lmites de control.

Evaluar el problema de la capacidad del proceso.

Ampliar los lmites de control.

Tomar medidas correctivas para las desviaciones.

Iniciar el entrenamiento.

Un proceso es estable si la salida del proceso es consistente con las causas

comunes, la media y el rango se encuentran dentro de los lmites de control y no
hay evidencia de que la variacin se atribuye a causas especiales.

13

Si hay algn punto fuera de los lmites de control, entonces debemos aceptar que
el proceso no es estable.
Un Grfico de Control debe identificar las variaciones del proceso; puntos
extremos, tendencias o comportamientos cclicos que sean estadsticamente
significativos:
Como se indica en la figura 16, en los grficos de control se determina
estadsticamente el Limite Superior de Control USL, el Lmite Inferior de Control
LSL y la lnea central. Tambin se indican las variaciones significantes del
proceso.

Figura 16: Grfico de control de factores

La lnea central de grfico de control corresponde a la media del proceso y a partir
de la cual se determinar los lmites de control UCL y LCL como la media + / - 3
desviacin estndar, por tanto un proceso es estable si se mantiene dentro de
estos parmetros de control.
Los lmites de control son los lmites de variacin no lmites de aceptacin. Los
lmites de especificacin no parecen en las cartas de SPC.
Existen criterios para determinar si el procesos esta fuera de control que se
aplican a los datos de los grficos.

14

Figura 17: Criterios para determinar la estabilidad

En la figura 17 las zonas A, B y C representan ms y menos de uno, dos y tres
zonas de la sigma promedio del proceso global:

Un solo punto por encima o por debajo de un lmite de control.

Dos de cada tres puntos consecutivos en el mismo lado de la lnea central,

en la zona A o ms all.

Cuatro de cada cinco puntos consecutivos en el mismo lado de la lnea

central, en la zona B o ms all.

Al menos ocho puntos consecutivos en el mismo lado de la lnea central,

en la zona C.

1.1.7

Al menos ocho puntos consecutivos con tendencia en un sentido

ESTRUCTURA DEL PROYECTO SEIS SIGMA

La estructura de un proyecto Seis Sigma est conformada por el Campen que

es la persona que est a cargo del negocio. El Campen establece la visin del
negocio y determina las direcciones para el involucramiento de todas las reas en
las actividades de Seis Sigma. El Campen debe impulsar y apoyar los proyectos
de mejoramientos.
El Master Black Belt es la persona especialista en Seis Sigma cuyo objetivo
principal es alcanzar la meta de Seis Sigma, a travs de capacitaciones,
revisiones, coordinacin y fuerte apoyo a los proyectos.
El Black Belt es el lder tcnico que coordina y apoya las actividades de Seis
Sigma y el Green Belt es el que aplica las herramientas de Seis Sigma para la

15

ejecucin de los proyectos. En la figura 18 se muestra la estructura de un

proyecto Seis Sigma (SONG, 2002).

Figura 18: Organizacin de un proyecto Seis Sigma

Las actividades de Seis Sigma son de tipo descendentes el Campen es la
persona que debe establecer la direccione de Seis Sigma, se involucra en todas
las actividades de mejoramiento y apoya fuertemente a todos los proyectos.
En la figura 19 se indican los roles del Campen.

Figura 19: Roles del Campen Seis Sigma

El Master Black Belt es el especialista en Seis Sigma que ha concluido el curso de
Master y ha obtenido la certificacin, se dedica tiempo completo a los proyectos
de Seis Sigma.

16

El Master Black Belt debe tener la habilidad para liderar a los Black Belt y Green
Belt, dar las direcciones correctas y apoyar a los proyectos. En la figura 20 se
muestran los roles principales del Master Black Belt.

Figura 20: Roles del Master Black Belt

1.1.8

HERRAMIENTAS CLAVES DE SEIS SIGMA

A lo largo de la implementacin del proyecto Seis Sigma se utilizan diferentes

herramientas de anlisis, que en algunos casos son ms sofisticadas. A
continuacin se presenta un esquemas de las herramientas utilizadas en cada
etapa (Snee, 2004).

17

Figura 21: Herramientas claves de Seis Sigma

En la figura 21 se indican las diferentes herramientas que se emplean en cada
etapa de un proyecto Seis Sigma.
1.1.8.1 CTQ : CRITICAL TO QUALITY
CTQ es la abreviacin de Critical to Quality que significa crtico para la calidad. El
CTQ es un valor caracterstico crtico para la calidad del producto, proceso o
servicio que afecta a la satisfaccin del cliente.
El CTQ se puede extraer de la voz del cliente, a travs de encuestas, entrevistas,
mapeo de procesos, entre otras herramientas:

Encuesta a clientes

Entrevista enfocada a grupos

Mapeo de requerimientos del cliente

Despliegue de la funcin de la calidad (QFD)

Conocimiento del mercado

rbol lgico

Diagrama de Pareto

18

Por ejemplo se puede determinar como crtico para la calidad a lo siguiente:

Especificaciones de partes especiales

Asunto colectivo y confiable de cuentas

Tiempo necesario de reparacin

Amabilidad

1.1.8.2 QFD: QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT, DESPLIEGUE DE LA

FUNCIN DE CALIDAD
La matriz QFD se utiliza para enlazar los requerimientos del cliente a los
requerimientos tcnicos y partes potenciales.
Los factores crticos de satisfaccin CTSs tienen Caracterstica Critica de Calidad
CTQs que se define como una dimensin o carcter de partes o especificacin
qu se trata estadsticamente y sirve para entregar la satisfaccin al cliente. En
trminos de proceso las caractersticas crticas de calidad se asocian a variables
de respuesta Y en funcin de las cuales se determinan las especificaciones del
cliente. En la figura 22 se muestra la relacin entre CTSs, CTQs y variables de
respuesta Y.

/RTXH
TXHUHPRV

&74
;

&76V

Figura 22: Matriz QFD

En la figura 23 se muestra un ejemplo de QFD (SONG, 2002).

19

Figura 23: Ejemplo QFD

En el ejemplo la necesidad del cliente es un refrigerador silencioso, y a partir de
esto se identifican los elementos tcnicos relacionados con el ruido que genera el
refrigerador y finalmente se determinan los factores constructivos especficos que
tienen influencia sobre el ruido del refrigerador.
1.1.8.3 ANLISIS DE MODO DE FALLA FMEA
Proviene del las inciales en ingls Faillure Mode & Effect Analysis, el modo de
falla y el anlisis del efecto se utilizan para identificar los riesgos en el diseo de
un producto y establecer las contramedidas para asegurar. La confiabilidad del
producto en la etapa del desarrollo.
El FMEA se utiliza para asegurar el diseo y el proceso del producto, las
expectativas del FMEA son establecer las contramedidas para el aseguramiento
de la confiabilidad del producto, seleccionar el CTQ para controlar y mantener el
nivel de calidad y reducir el tiempo y el costo de desarrollo. (Pande,2002)
En la figura 24 se muestra un ejemplo de utilizacin de la FMEA (SONG, 2002).

20

Figura 24: Ejemplo FMEA

1.1.8.4 CAPACIDAD DEL PROCESO

La capacidad del proceso nos permite conocer si el proceso produce con una
calidad uniforme en funcin de las especificaciones del cliente.
La variable de respuesta Y es el parmetro sobre el cual se establecen las
especificaciones del cliente en funcin de las necesidades del cliente y de las
necesidades de la empresa.
Cuando se trata de servicios la determinacin de las especificaciones puede
resultar compleja debido a que se tratan de variables relacionadas con la
percepcin del cliente. En este caso es posible aplicar encuestas para conocer las
expectativas del cliente en cuanto a una caracterstica crtica de calidad y a partir
de ello establecer las especificaciones que sirven de referencia para determinar la
capacidad del proceso.
Cuando el proceso est bajo control, el CP representa la variacin de la salida,
compara la capacidad de proceso con el lmite de especificacin. Se utiliza el
rango 3s (6s) para calcular la capacidad de proceso.

21

En general cuando el proceso es centrado y el objetivo coincide con la media del

proceso, la capacidad potencial Cp est dada por la siguiente frmula general:
La capacidad del proceso es la unidad que refleja el grado de uniformidad de
produccin y su anlisis convierte un problema prctico a uno estadstico (SONG,
2002) como se indica en la figura 25.

Figura 25: Medicin de la capacidad del proceso

1.1.8.5 PRUEBAS DE HIPTESIS

Las pruebas de hiptesis conducen a establecer que la informacin sobre las
decisiones de las poblaciones est basada en resultados estadsticos (Webster
2000).
Se utilizan muestras para estimar los parmetros de la poblacin. Existe la
oportunidad en la que se puede tomar una decisin inadecuada, por lo tanto se
debe tener cuidado al seleccionar las muestras. En la figura 26 se indican los
tipos de pruebas de hiptesis para datos discretos y continuos.

22

Figura 26: Pruebas de Hiptesis

1.1.8.6 ANOVA
ANOVA se utiliza para determinar si la variacin media entre los niveles (SSB) es
mayor de lo que se puede esperar de la variacin presente dentro de la muestra
(SSW) (SONG, 2002). En la figura 27 se indica el mtodo de clculo de ANOVA.

Figura 27: Pruebas ANOVA

1.1.8.7 DISEO DE EXPERIMENTOS DOE
El diseo de experimentos conocido por DOE se realiza para determinar
estadsticamente que factores e interacciones son los que influencian a la
respuesta para encontrar la condicin ptima. (Montgomery, 2003)

23

A travs del DOE se define la relacin que existe entre las variables (Xs) y las
respuestas (Ys) y se determinan los factores vitales (SONG, 2002), como se
muestra en la figura 28.

Figura 28: Diseo de experimentos

24

2. PARTE EXPERIMENTAL
Para la aplicacin de la Metodologa Seis Sigma se determinaron las etapas del
proyecto y las herramientas utilizadas en el desarrollo de la metodologa.

2.1 PLANIFICACIN DEL PROYECTO

Para el desarrollo del proyecto se estableci un cronograma de trabajo para
establecer las etapas, actividades y plazos en los que se ejecut el proyecto.
Asimismo se defini la estructura del proyecto con el Sponsor, Black Belt, Green
Belt y miembros del equipo de trabajo.
En la figura 29 se muestra el organigrama del proyecto:

Sponsor

Black Belt:

Green Belt Factura

Green Belt TI

Figura 29: Organigrama del proyecto Seis Sigma

La declaracin del objetivo y alcance del proyecto se estableci en un Project

Charter que se convirti en la hoja de ruta del proyecto como se presenta en la
tabla 1.

25

Tabla 1: Project Charter.



3URMHFW&KDUWHU
3URGXFWRU6HUYLFH,PSDFWHG
%ODFN%HOWRU*UHHQ%HOW
&KDPSLRQ
0DVWHU%ODFN%HOW
6WDUW'DWH


([SHFWHG3URMHFW6DYLQJV
%XVLQHVV8QLW
3KRQH1XPEHUIRU%HOW
(PDLOIRU%HOW
7DUJHW&RPSOHWLRQ'DWH







(OHPHQW

'HVFULSWLRQ







7HDP&KDUWHU

 3URFHVV

7KHSURFHVVLQZKLFK
RSSRUWXQLW\H[LVWV

 3URMHFW'HVFULSWLRQZKDW
LVWKH3UDFWLFDO3UREOHP

3UREOHPDQGJRDO
VWDWHPHQWSURMHFWV
SXUSRVH



 2EMHFWLYH




3URMHFW<V

%DVHOLQH

*2$/

(QWLWOHPHQW

8QLWV

 %XVLQHVV&DVHV

([SHFWHGILQDQFLDO
LPSURYHPHQWRURWKHU
MXVWLILFDWLRQ

1DPHVDQGUROHVRIWHDP
PHPEHUV"

 3URMHFW6FRSH

:KLFKSDUWRIWKHSURFHVV
ZLOOEHLQYHVWLJDWHGDQG
H[FOXGHG

 %HQHILWWR([WHUQDO
&XVWRPHUV

:KRDUHWKHILQDO
FXVWRPHUVZKDWDUHWKHLU
NH\PHDVXUHVDQGZKDW
EHQHILWVZLOOWKH\VHH"

*LYHWKHNH\
PLOHVWRQHVGDWHV

3URMHFW6WDUW


 7HDPPHPEHUV






 6FKHGXOH




00HDVXUHPHQW

$$QDO\VLV

,,PSURYHPHQW

&&RQWURO

 6XSSRUW5HTXLUHG

:LOODQ\VSHFLDO
FDSDELOLWLHVKDUGZDUH
WULDOVHWFEHQHHGHG"

26

2.2 DEFINICIN DEL PROBLEMA

PROBL
Para la definicin
nicin del problema se consider a la satisfaccin de los clientes como
uno de los factores principales de diferenciacin que asegura la fidelidad
fideli
de los
clientes y en consecuencia los ingresos de la organizacin.
organ
2.2.1

IDENTIFICAR LOS FACTORES

F
CRTICOS DE SATISFACCIN (CTSS).

Para la organizacin de identificaron factores que tenan influencia direct

directa sobre
la satisfaccin de los clientes, los que se muestran
muestran en la figura 30.

Figura 30: Factores crticos de satisfaccin CTSs

Se determin ell grado de importancia que tiene cada uno de los CTSs mediante
la aplicacin de encuestas
encuesta a los clientes, con lo cual la organizacin mediante el
anlisis de Pareto, enfoc sus esfuerzos sobre los factores ms importantes.
importantes

27




























&76

&76

&76

&76

&76

&76

Figura 31: Anlisis de Pareto para identificar las caractersticas crticas de satisfaccin
En la figura 31 se presenta el esquema de identificacin de las caractersticas
criticas de satisfaccin del cliente.
2.2.2

DETERMINACIN DE LAS CARACTERSTICAS CRTICAS DE CALIDA

CTQS

Se utiliz el mtodo del Critical to Flowdown para determinar el ndice de Prioridad

IPQ, que tienen los CTQs en funcin de la importancia para el cliente y del Grado
de No-Conformidad GNC. En la figura 32 se presenta el mtodo para identificar
las variables de respuesta.
IPQ = IIC * GNC
&74
&76V
(VSHFLILFDFLRQHV

&74
&74

9
9
8

J <
J <

6HGHEHGHILQLUXQDUHVSXHVWD<SDUWD
FDGD&74LPSRUWDQWHSDUDHOFOLHQWH

Figura 32: Identificacin de variables de respuesta

Luego se determin las variables de respuesta

Y asociadas a las

Caractersticas Crticas de Calidad CTQs que tienen mayor ndice de prioridad.

28

El ndice de Importancia IIC se determin directamente con los clientes a travs

de encuestas que se calificaron en una escala de 1 a 10, con 10 al de mayor
importancia.
onformidad GNC se calific en funcin a la probabilidad de falla
fall
El Grado de No-Conformidad
del proceso respecto a la CTQ como se indica en la taba 2.
Tabla 2: Escala de calificacin del grado de no-conformidad.
no conformidad.

2.2.3

DEFINICIN DEL PROCESO.

PROCE

Para definir el procesos se utiliz el mtodo SIPOC en el que se determinaron a

los proveedores, factores de entrada X, las principales actividades del proceso,
las variables de salida Y y los clientes como se indica en la figura 33.

3URFHVR6,32&

9DORUDJUHJDGRSDUDHOFOLHQWH

3URYHHGRU

(QWUDGDV>;@
0DQRGHREUD
0DWHULDO
0iTXLQD
0pWRGR
$PELHQWH

352&(62
Process

9R]GHOFOLHQWH
6DOLGDV><@
3URGXFWR
6DWLVIDFFLyQ
(QWUHJD
6HUYLFLR
)XHU]D

Figura 33: Proceso SIPOC

&OLHQWH

29

El mapa de procesos
rocesos se estableci
establec con los miembros del equipo del proyecto y
fue revisado por Black Belt del proyecto
En esta etapa las entradas del proceso se definieron como Factores Potenciales
X y se clasificaron en cinco categoras importantes: mano de obra, material,
mate
mquinas, mtodos y ambiente.
2.2.4

DETERMINACIN DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO

O

Para conocer si el proceso produce con una calidad uniforme en funcin de las
especificaciones del cliente se analiz la capacidad del proceso.
Las especificaciones se establecieron en funcin de
e las necesidades del cliente
que fueron identificadas como variables de respuesta Y. En la figura 34 se
observa el cumplimiento de las especificaciones del cliente en un proceso normal.

Figura 34: Capacidad potencial del proceso Cp

2.3 MEDICIN DE LOS FACTORES CRTICOS

S DEL PROCESO.
La etapa de medicin se realiz de acuerdo con lass etapas indicadas en la figura
35 y los resultados obtenidos sirvieron de lnea base
base para los factores crticos X
que tienen influencia significativa sobre las variables
variables de respuesta Y asociadas a
las caractersticas
aractersticas crticas de calidad CTQs.

30

 $QiOLVLVGHGDWRV
,QWHUSUHWDUODLQIRUPDFLyQHQ
IXQFLyQGHOREMHWLYR

5
4
 3UHVHQWDFLyQGHGDWRV
*UDILFDUORVGDWRV>HO
UHVXOWDGRHVPiVIiFLOGH
HQWHQGHU@

1
2EMHWLYR
GHODPHGLFLyQ

3
 5HFROHFFLyQGHGDWRV
0DQWHQHUHOSURFHGLPLHQWR
SODQ

'HILQLFLyQGHODPHGLFyQ
4XpFyPRSRUTXLpQVHUiUHDOL]DGROD
PHGLFLyQ"

2
 3ODQGHUHFROHFLyQGHGDWRV
3ODQHDFLyQGHWDOODGDGHODUHFROHFFLyQGH
GDWRV

Figura 35: Mtodo de recoleccin de datos

Las mediciones se realizaron durante el proyecto y posteriormente para el Control
Estadstico del proceso.
2.3.1

SELECCIN DE LAS VARIABLES DE RESPUESTA

RES
A Y

La variable de repuesta Y se seleccion en de acuerdo con el

e objetivo del
proyecto y se utiliz como criterio la prioridad en funcin de la importancia para el
cliente y el desempeo del proceso.
En la figura 36 se indica el mtodo que se utiliz para seleccionar las variables de
respuesta Y.

36 Seleccin
eleccin de los factores de respuesta Y.
Figura 36:

31

Antes de iniciar la medicin se valid con la factibilidad de obtener los datos

necesarios y determinar si la medicin ser al 100% o sobre una muestra definida
de acuerdo con las condiciones del proceso.
2.3.2

DETERMINACIN DE LOS FACTORES CRTICOS X.

Los factores crticos se determinaron a partir de los factores potenciales que tiene
mayor

relacin con las caractersticas de calidad. Se utiliz la Matriz de

despliegue de la funcin de calidad QFD para identificar los factores crticos en

funcin de la importancia de la relacin entre los factores potenciales X las
CTQs. En la figura 37 se muestra la forma en que la Matriz QFD traduce la voz
del cliente a factores crticos X del proceso.

/RTXH
TXHUHPRV

&74
;

&76V

Figura 37: Matriz de despliegue de calidad QFD

Se estableci el grado de relacin entre los factores potenciales X identificados

en el Mapa de Proceso y las CTQ, a travs de una escala que asigna valores de
acuerdo con la intensidad de la relacin: 1 = Dbil, 5 = Moderada, 9 = Fuerte.
El ndice de criticidad de los factores X se calcul de acuerdo con lo indicado en
la figura 38.

32

Figura 38: Definicin de factores X

Donde,
ICX = ndice de criticidad X.

IPQ = ndice de prioridad del CTQ.

CTQ
RXQ = Grado de relacin entre X y CTQ.
Para determinar los factores crticos se utiliz el anlisis de Pareto.
2.3.3

SELECCIN DE LOS FACTORES

F
X

La seleccin de los factores de entrada X que se midieron se realiz

reali en funcin
de los
os resultados de la Matriz QFD y fueron los que en conjunto cubren
c
el 80% de
la evaluacin de criticidad, como se indica en la figura
f
39.

Figura 39: Mtodo de seleccin de los factores crticos X.

33

Es importante considerar que el equipo que realiza la evaluacin debe conocer las
necesidades del cliente y el comportamiento del proceso ya que de ello depende
la certeza para determinar los factores sobre los cuales se enfocar el anlisis y
mejora de los procesos.

2.4 DETERMINACIN DE LOS FACTORES SIGNIFICATIVOS

Luego de identificar los factores potenciales se analiz mediante pruebas de
hiptesis y se determinaron los pocos factores vitales que tenan influencia
significativa sobre la variable de respuesta, como se indica en la figura 40.

+HUUDPLHQWDVGH
$QiOLVLV

'HWHUPLQDUIDFWRUHV
YLWDOHV

,GHQWLILFDUIDFWRUHV
SRWHQFLDOHV\FUtWLFRV

*UDSK
+LVWRJUDPDV

%UDLQVWRUPLQJ

3
&DXVDHIHFWR

3DUHWR

0DSDGHSURFHVR

0DWUL[3ORW

0DWUL]4)'

%R[3ORW

+\SRWKHVLV7HVW
4

&RUUHODFLyQ

5HJUHVLyQ

3UXHEDVGH+LSyWHVLV

5HJUHVVLRQ
'2(
$129$
2WKHU7RROV

Figura 40: Herramientas para identificar factores potenciales, crticos y vitales.

A media que se realizaron los anlisis se depuraron los factores potenciales
identificados hasta determinar nicamente los pocos vitales. Como se muestra en
la figura 41 el 80% del problema se debi al 20% de los factores del proceso.

34

;
;
;
;
;
;
;
;
;
;

;&UtWLFDV

;
;
;

3URFHVR
;
;;
;;
;

;9LWDOHV

3RFRVYLWDOHV

;3RWHQFLDOHV

Anlisis

2WURV

Definicin y Medicin

Figura 41: Factores vitales relacionados al 80% del problema.

2.5 MEJORAMIENTO DEL PROCESO.

Durante la etapa de Anlisis se depuraron los factores que no tienen una
influencia directa sobre la variacin del proceso sin embargo se trabajo sobre
aquellos factores que se identifican como crticos y que no han sido considerados
para realizar experimentos. Para estos factores que en el anlisis de Correlacin
o Pruebas de Hiptesis presentan cierta influencia se determinaron acciones de
mejora inmediatas para atacar las causas especiales de variacin del proceso.
Para los factores vitales se decidi el tipo de experimento que se aplic de
acuerdo con el alcance de los cambios propuestos, costos, complejidad,
tecnologa y formacin del personal.
Para el proyecto en particular se identificaron tres factores con dos niveles y se
determin para el experimento un Diseo de Experimento 2k, como se muestra
en la figura 42.

Y = :0 + :1X1 + :2X2 + :3X3 +:

:12X1X2 +:
:13X1X3 + :23 X2X3

Figura 42: Modelo de experimento 2k

35

Luego se planific la ejecucin del experimento de acuerdo con las condiciones

del proceso y los recursos necesarios para realizar el experimento. Durante la
ejecucin del experimento se verific que no existan cambios en la ejecucin del
proceso para no afectar los resultados del experimento.
Se analizaron los resultados obtenidos del experimento y se determinaron los
niveles ptimos de cada factor en los que la variable de respuesta present los
mejores resultados en cuanto al objetivo del proyecto.
Posteriormente se defini el nuevo proceso y se estableci la estrategia de
implementacin de los cambios.

2.6 CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO MEJORADO

Luego de identificar los factores que tienen influencia significativa sobre la
variable de respuesta se realizar el seguimiento y control de su comportamiento
de tal manera que permiti identificar las desviaciones e implementar acciones de
mejora oportunamente para reducir la variabilidad en los resultados del proceso.

36

3. RESULTADOS Y DISCUSIN
Para iniciar el proyecto se estableci el mtodo de aplicacin de Seis Sigma y las
herramientas que se utilizaron en cada una de las etapas,
e
posteriormente se la
planific y se document
cument cada una de las actividades realizadas y los resultados
obtenidos.
A continuacin se describe la parte experimental realizada para la aplicacin de la
Metodologa Seis Sigma para la entrega oportuna de facturas por consumo de
servicios de telecomunicaciones en Telefnica Ecuador:
Ecuad

3.1 PLANIFICACIN DEL PROYECTO

PR
El proyecto se ejecut de acuerdo con el cronograma establecido en el que se
definieron las etapas, actividades y plazos como se indica en la figura 43.

Figura 43: Cronograma de actividades del proyecto Seis Sigma Factura Oportuna

3.2 ESTRUCTURA DEL PROYECTO

El equipo del proyecto fue conformado con los responsables del proceso a partir
del nivel directivo de la organizacin hasta el nivel
nivel operativo del proceso, con ello
e
se logr la implicacin y los recursos necesarios para la implementacin
implementacin de las
mejoras identificadas durante el desarrollo de las diferentes
entes etapas del proyecto.
La estructura definida para gestionar
gestionar el proyecto se indica en la figura 44:
44

37

Sponsor
Vicepresidente
Operaciones & SVC

Black Belt:
Gerente de Facturacin

Green Belt:
Jefe de Facturacin

Black Blelt:
Calidad y Mejoramiento

Green Belt:
Jefe de Plataformas TI

Figura 44: Organigrama funcional el proyecto

Durante la etapa de planificacin de proyecto tambin se determinaron las
herramientas informticas que se utilizaron para realizar el anlisis estadstico.
Para el presente proyecto se utiliz el Software estadstico MINITAB 14.

3.3 DEFINICIN DEL PROBLEMA

3.3.1

IDENTIFICACIN DE LOS CTSS Y CTQS

Como resultado de las encuestas realizadas se estableci que la factura es uno

de los aspectos importante para la satisfaccin de los clientes y que para la
organizacin era un medio de contacto permanente con ellos, en este sentido se
debia asegurar claridad, precisin y oportunidad en estas comunicaciones as
como la informacin complementaria que les pueda interesar. El objetivo fue que
los clientes perciban que las facturas son fiel reflejo de los servicios que han
contratado, as como que sean capaces de comprenderlas y recibirlas cuando sea
conveniente. En este sentido el proyecto se enfoc a mejorar la satisfaccin de
los clientes y al tratarse de un intangible no se consider realizar el anlisis del
impacto financiero.
En la figura 45 se muestran los resultados de las encuestas que fueron aplicadas,
para determinar el peso que tienen cada componente de satisfaccin:

38

,PSRUWDQFLDGHORVFRPSRQHQHWHVGHVDWLVIDFFLyQ>&76V@





















)DFWXUD

3UHFLRV

,QIRUPDFLyQ

(TXLSRV

5HG

&DOO&HQWHU

9DORU
$JUHJDGR

,PDJHQ

6HUYLFLR
7pFQLFR

606

&$96

&OXE
0RYLVWDU

5HFDUJDV

La Factura es un
componente crtico para
la satisfaccin del cliente.

Figura 45: Resultados de la encuesta de importancia de los factores crticos de satisfaccin

CTSs.
Para los clientes la factura representaba un componente muy importante para su
satisfaccin ya que a travs de ella se hace tangible el servicio que recibe de la
empresa, por lo tanto las caractersticas de la factura se convierten en
caractersticas de calidad que le interesan al cliente.
A travs de las encuestas se identificaron las siguientes caractersticas de calidad
para la factura:

Oportunidad de recepcin y pago: Es el tiempo de anticipacin, respecto a

la fecha de pago, dentro del cual se entrega la factura al cliente.

Factura correcta: Se refiere a la precisin en los valores calculados para el

cobro de los servicios prestados por la organizacin.

Informacin

suficiente: La factura debe contar con la informacin que

facilite la identificacin de los rubros cobrados e incluir informacin

adicional acerca del estado de cuenta respecto a pagos pendientes o
saldos a favor del cliente.

Facilidad para entender: La factura debe presentar la informacin en un

formato que facilite la comprensin de los valores cobrados.

39

Variedad de opciones de pago: La organizacin dispone de canales para el

pago de la factura: bancos, ventanillas directas, dbitos automticos,
tarjetas de crdito, etc.

Posibilidad de consulta telefnica: Se refiere a la disponibilidad de realizar

consultas del valor de la factura va telefnica o a travs de otros medios
virtuales.

En la figura 46 se muestran los resultados de las encuestas aplicadas respecto a

las caractersticas de calidad de la factura:
,PSRUWDQFLDGHODVFDUDFWHULVLWLFDVGHFDOLGDGGHODIDFWXUD>&74V@





2SRUWXQLGDGGH
UHFHSFLyQ\SDJR

)DFWXUDFRUUHFWD



,QIRUPDFLyQVXILFLHQWH

)DFLOLGDGSDUD
HQWHQGHU





9DULHGDGGHRSFLRQHV 3RVLELOLGDGGHFRQVXOWD
GHSDJR
WHOHIyQLFD

La oportunidad de entrega
es critica para el cliente

Figura 46: Resultados de la encuesta de las caractersticas crticas de calidad de la factura

CTQs.

Como se ha observado en los resultados, la oportunidad con la que recibe las

facturas el cliente tiene un peso del 35% esto se justifica dado que cuando el
cliente no recibe la factura previo a la fecha de vencimiento no realiza el pago de
la factura y en consecuencia se corta el servicio. Esto genera un doble problema
de insatisfaccin ya que el cliente percibe la ineficiencia del proceso y la falta de
servicio a pesar de su disponibilidad para cumplir con sus obligaciones de pago.
Adicionalmente se determin que la factura correcta y la informacin suficiente
son caractersticas que deben considerarse para mejorar la satisfaccin del
cliente.

40

3.3.2

DETERMINACIN DE LA PRINCIPAL CARACTERSTICA CRTICA DE

CALIDAD Y DE LA VARIABLE DE RESPUESTA Y

A partir de la identificacin de la factura como un componente crtico de

satisfaccin y de sus caractersticas ms relevantes para el cliente, se determino
la variable de respuesta que debemos controlar para mejorar la satisfaccin del
cliente.
A travs del Critical to Flow Down, se asocia la Factura con sus correspondientes
caractersticas crticas de calidad y se evala la prioridad respecto al cliente. Para
la evaluacin de importancia para el cliente se toman directamente los resultados
de las encuestas y para la evaluacin interna se realiza con el equipo compuesto
por los siguientes participantes: Black Belt, Green Belt, Dueo del Proceso e
Ingeniero de Mercadeo. El criterio del Dueo del proceso es muy importante para
evaluar el Grado de No-Conformidad de las caractersticas de calidad ya que en
la etapa de Definicin no se disponen de datos suficientes para realizar un
anlisis objetivo.
En la tabla 3 se presentan los resultados de la evaluacin de prioridad de las
caractersticas de calidad.

&76

Tabla 3: Critical flow down de factura.

)DFWXUD

&74

,,&

*1&

,,& *1&

,34

5HVSXHVWD<

2SRUWXQLGDGGH
UHFHSFLyQ\SDJR







7LHPSRGHFLFOR

)DFWXUDFRUUHFWD







,QIRUPDFLyQ







El ndice de prioridad de la Oportunidad de Recepcin y Pago es el 68% en

consecuencia la variable de respuesta Y que debe controlarse es el Tiempo de
Ciclo del proceso de Facturacin.
La Oportunidad de Recepcin y Pago se defini como el tiempo de anticipacin,
respecto a la fecha de pago; dentro del cual la factura se entrega al cliente. Para

41

determinar especficamente el requisito del cliente en cuanto a oportunidad, se

aplicaron encuestas para elegir el tiempo de anticipacin preferido.
En la figura 47 se presentan los resultados de las encuestas aplicadas:

2SRUWXQLGDGGHHQWUHJDGHIDFWXUDV







GtDV

GtDV

GtDV

GtDV

Figura 47: Resultados de preferencia de plazo oportuno de entrega de facturas.

El 54% de los clientes encuestados elige que sus facturas sean entregadas 5 das
antes de la fecha de pago, este periodo de anticipacin se debe considerar para
determinar posteriormente la capacidad del proceso.
3.3.3

ESTABLECIMIENTO DEL PROCESO

En determin que el proceso de facturacin inicia con la Carga de Trafico en la

que se registran los datos el las diferentes centrales, estos datos se suben al
sistema para que sea valorado de acuerdo con las tarifas asociadas a cada
servicio, a continuacin se valida si la tasacin se realiz dentro de los rangos
tolerables de error, luego se realiza el proceso de facturacin que consiste en
generar la informacin que se imprimir en las facturas, cuando el proceso

42

concluye se verifican si las facturas se procesaron correctamente, finalmente se

generan archivos de imagen que contienen las facturas definitivas los cuales se
envan en un formato seguro al proveedor de impresin donde se imprimen y
revisan fsicamente las facturas que posteriormente se entregan por lotes al
proveedor de distribucin. El proveedor de distribucin actualiza las direcciones
de los clientes, organiza las rutas y procede a la entrega de las facturas al cliente.
El proceso de facturacin se realiza dos veces al mes, el corte 8 con plazo de
pago hasta el da 24, el corte 22, con plazo de pago hasta el da 8 del siguiente
mes.
En la figura 48 se presenta el Mapa y Flujo del Proceso de Facturacin en el que
se identificaron los factores potenciales de entrada X, las etapas y las variables
de respuesta del proceso.

Figura 48: Mapa del proceso de facturacin.

El tiempo de ciclo del proceso se calcul en funcin de la fecha de corte y de la

fecha de entrega al cliente:

43

Tiempo de Ciclo (TC) = Fecha de entrega Fecha de corte

Se estableci la lnea base para el Tiempo de Ciclo del proceso e identific cuales
son las etapas de mayor duracin como se indica en la figura 49.

3DUHWR7LHPSRVSRUHWDSDGH)DFWXUDFLyQ













3HUFHQW

&RXQW












(WDSD
&RXQW
3HUFHQW
&XP

'LVWULEXFLyQ




&DUJD




,PSUHVLyQ




)DFWXUDFLyQ




2WKHU




Figura 49: Tiempos del proceso de facturacin por etapa.

El 60% del tiempo de ciclo se utiliza en la etapa de distribucin, por lo que es

necesario analizar los factores que afectan esta etapa del proceso de facturacin.

3.4 CLCULO DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO

3.4.1

DETERMINACIN DE LA CAPACIDAD ACTUAL DEL PROCESO

La capacidad del proceso se determin en funcin de las especificaciones del

cliente establecidas respecto a la variable de respuesta Y. Las especificaciones
determinan el rango y los lmites dentro de los cuales deben encontrarse los
valores que toma la variable de respuesta para que sea aceptada por el cliente.

44

En trminos del proceso, para cumplir con la entrega de facturas 5 das antes de
la fecha de pago, se debe establecer el Limite Superior de Especificacin LSE en
funcin de Tiempo de Ciclo del proceso de Facturacin Y
LSE = Plazo de pago Fecha de corte 5 das
LSE = 24 8 5 das
LSE = 11 das
En este caso, no fue necesario especificar el mnimo tiempo de ciclo o Lmite
Inferior de Especificacin LIE, pues mientras menor sea el tiempo de ciclo, el %
de entregas oportuna ser mayor.
Luego de establecer las especificaciones para el requisito del cliente se
determin la lnea base de capacidad del proceso mediante el clculo del tiempo
de ciclo de la totalidad de entregas correspondiente a los meses de noviembre y
diciembre del ao anterior.

Tiempo de Ciclo (TC) = Fecha de entrega Fecha de corte

A partir de los tiempos de ciclo se realiz la exploracin de los datos para conocer
las caractersticas de la distribucin.
En la figura 50 se muestran los resultados de obtenidos a partir del promedio
diario de entregas de los meses de de Noviembre y Diciembre.
Como se observa, la poblacin total de Noviembre y Diciembre es N = 33
mediciones, el promedio de tiempo de ciclo de facturacin es de 12 das, con una
desviacin estndar de 3.75 das y el P-Value es menor que 0.69, por lo tanto el
comportamiento del proceso sigue una distribucin normal.

45

6XPPDU\IRU1RY'LF
$ QGHUVRQ'DUOLQJ1RUPDOLW\ 7HVW





$ 6 TXDUHG
3 9 DOXH




0 HDQ
6 W' HY
9 DULDQFH
6 NHZ QHVV
.XUWRVLV
1








0 LQLPXP
VW4 XDUWLOH
0 HGLDQ
UG4 XDUWLOH
0 D[LPXP









 & RQILGHQFH,QWHUY DOIRU0 HDQ





 & RQILGHQFH,QWHUY DOIRU0 HGLDQ





 & RQILGHQFH,QWHUY DOIRU6 W'HY

   & RQILGHQFH,QWHU YDOV





0HDQ
0HGLDQ














Figura 50: Exploracin estadstica de los tiempos de ciclo de facturacin.

En estas condiciones la capacidad del proceso actual se estableci a partir de:

LSE = 11 das, que es el tiempo de ciclo mximo para cumplir con la entrega 5
das antes de la fecha de pago. En la figura 51 se muestran los resultados en
Minitab:

46

3URFHVV&DSDELOLW\RI1RY'LF
86/
3 URFHVV'DWD
/6/

7DUJHW

86/

6 DPSOH0 HDQ

6 DPSOH1

6 W'HY :LWKLQ

6 W'HY 2 Y HUDOO 

:LWKLQ
2Y HUDOO
3 RWHQWLDO:LWKLQ& DSDELOLW\

&S
& 3/

& 38

& SN

& & SN 
2 Y HUDOO& DSDELOLW\
3S
33 /
33 8
3SN
& SP


2 EVHUY HG3 HUIRUPDQFH
3 30 /6 /

3 30 !8 6 / 
3 30 7RWDO


( [S:LWKLQ3 HUIRUPDQFH
3 3 0 /6 /

3 3 0 !8 6 / 
3 3 0 7RWDO











( [S2 Y HUDOO3 HUIRUPDQFH

3 3 0 /6 /

3 3 0 !8 6 / 
3 3 0 7RWDO


Figura 51: Capacidad inicial del proceso.

Como se indica en la figura 52 el proceso no cumplia con el requisito de entrega
de 5 das antes de la fecha de pago, en 575757.58 partes por milln es decir al
57.57% de los clientes no se le entregaba oportunamente sus facturas, por lo
tanto nicamente al 42.43% de clientes se cumpla con este requisito.
(OGHIDFWXUDVVH
HQWUHJDQRSRUWXQDPHQWH

Figura 52: Capacidad actual del proceso de facturacin en cuanto a entrega oportuna
3.4.2

DETERMINACIN DEL OBJETIVO DE MEJORA DEL PROCESO

Como regla general al aplicar las herramientas de la Metodologa Seis Sigma, es

posible reducir el defecto hasta en un 50%, de esta forma para determinar el
objetivo del proyecto se establece como lnea base la capacidad actual del

47

proceso para cumplir con las especificaciones del cliente. En la figura 53 se

presenta el clculo para establecer el objetivo del proyecto.

Objetivo = % de cumplimiento + % no cumplimiento /2

Objetivo = 42.43% + 57.57%/2

Objetivo = 71.21%

Figura 53: Objetivo del proyecto

Sin embargo de los resultados del clculo se decide que el objetivo del proyecto
es entregar el 80% de las facturas 5 das, antes de la fecha de pago.
Luego se actualiz el Project Charter para establecer formalmente el objetivo del
proyecto e iniciar las siguientes etapas, con la informacin que se presenta en la
tabla 4.

48

Tabla 4: Project Charter proyecto facturacin



3URMHFW&KDUWHU)DFWXUDFLyQ
3URGXFWRU6HUYLFH,PSDFWHG

)DFWXUD


([SHFWHG3URMHFW6DYLQJV

%ODFN%HOWRU*UHHQ%HOW
&KDPSLRQ
0DVWHU%ODFN%HOW
6WDUW'DWH

**5+

0&7


%XVLQHVV8QLW
3KRQH1XPEHUIRU%HOW
(PDLOIRU%HOW
7DUJHW&RPSOHWLRQ'DWH

(OHPHQW

'HVFULSWLRQ

,QFUHPHQWRGH
VDWLVIDFFLyQGHOFOLHQWH





7HDP&KDUWHU

 3URFHVV

7KHSURFHVVLQZKLFK
RSSRUWXQLW\H[LVWV

*HQHUDFLyQGHIDFWXUDHQWUHJDDOFOLHQWHILQDO

 3URMHFW'HVFULSWLRQZKDW
LVWKH3UDFWLFDO3UREOHP

3UREOHPDQGJRDO
VWDWHPHQWSURMHFWV
SXUSRVH

([LVWHXQGHIDFWXUDVWLHQHQHUURUHVFXDQGRVHHQWUHJDQDOFOLHQWH
/DIDFWXUDGHFRQVXPROOHJDDOFOLHQWHOXHJRGHODIHFKDGHSDJR

 2EMHFWLYH



5HGXFLUHOWLHPSRGH
SURFHVRSDUDHQWUHJDU
GtDVDQWHV


3URMHFW<V

%DVHOLQH

*2$/

(QWLWOHPHQW

8QLWV

7LHPSRGH
FLFOR



GtDV



'tDV

([SHFWHGILQDQFLDO
LPSURYHPHQWRURWKHU
MXVWLILFDWLRQ

(OSURFHVRWLHQHYDULDELOLGDGHQORVWLHPSRVGHFLFORORTXHSURYRFD
SHUGLGDGHLQJUHVRVSRUVHUYLFLRVSUHVWDGRVQRFREUDGRVH
LQVDWLVIDFFLyQGHOFOLHQWHSRUTXHODIDFWXUDQRVHHQWUHJDDQWHVGHOD
IHFKDGHSDJR
0DVWHU%ODFN%HOW0DUtDGHO&DUPHQ7UXHED
%ODFN%HOW*HUPDQ*XD\JXD
%ODFN%HOW5REHUWR+HUHGLD
*UHHQ%HOW/RUHQD&KDYH]6DQWLDJR9LOODYLFHQFLR*DEULHO5LRV

(OSUR\HFWRFXEUHHOSURFHVRGHIDFWXUDFLyQGHVGHODFDUJDGHGDWRVGH
ODFHQWUDOKDVWDODHQWUHJDGHODVIDFWXUDVDOFOLHQWHILQDO

 %XVLQHVV&DVHV

 7HDPPHPEHUV


1DPHVDQGUROHVRIWHDP
PHPEHUV"


 3URMHFW6FRSH

:KLFKSDUWRIWKHSURFHVV
ZLOOEHLQYHVWLJDWHGDQG
H[FOXGHG

 %HQHILWWR([WHUQDO
&XVWRPHUV

:KRDUHWKHILQDO
FXVWRPHUVZKDWDUHWKHLU
NH\PHDVXUHVDQGZKDW
EHQHILWVZLOOWKH\VHH"

/RVFOLHQWHVSRVSDJRUHFLELUiQVXVIDFWXUDVGHFRQVXPRGtDVDQWHVGH
ODIHFKDGHSDJR

 6FKHGXOH

*LYHWKHNH\
PLOHVWRQHVGDWHV

3URMHFW6WDUW

00HDVXUHPHQW

0DU]R

$$QDO\VLV

$EULO

,,PSURYHPHQW

0D\R

&&RQWURO

-XOLR

 6XSSRUW5HTXLUHG

:LOODQ\VSHFLDO
FDSDELOLWLHVKDUGZDUH
WULDOVHWFEHQHHGHG"





(OSUR\HFWRLQLFLDFRQODGHILQLFLyQ
HVWDGtVWLFDGHOSUREOHPDDSDUWLUGH
ODVHQFXHVWDVGH0HUFDGHR\
PHGLFLRQHVGHOWLHPSRGHFLFOR
6HHQWUHJDQODVPHGLFLRQHVUHDOHV
GHWLHPSRVGHFLFORGHOSURFHVRGH
IDFWXUDFLyQ\ODOtQHDEDVHGHOD
FDSDFLGDGGHOSURFHVR
6HHQWUHJDQORVUHVXOWDGRVGHO
DQiOLVLVFRQODLGHQWLILFDFLyQGHORV
SRFRVIDFWRUHVYLWDOHV
6HUHDOL]DORVH[SHULPHQWRV\VH
GHFLGHQORVFDPELRVHQHOSURFHVR

6HHQWUHJDUDQORVUHVXOWDGRV
PHQVXDOHVGHOFRPSRUWDPLHQWRGHO
SURFHVR*RDOYV$FWXDO\JUiILFRV
GHFRQWURO
6HUHTXLHUHFRRUGLQDFLyQFRQORVSURYHHGRUHVGHLPSUHVLyQ\
GLVWULEXFLyQGHIDFWXUDVSDUDODLPSOHPHQWDFLyQGHFDPELRVHQHO
SURFHVR

49

3.5 EVOLUCIN DE LOS FACTORES CRTICOS.

3.5.1

IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CRTICOS

Se evaluaron los factores potenciales y se seleccionaron como crticos aquellos

que tienen mayor ndice de importancia en la matriz QFD que relaciona los
factores potenciales del proceso con las caractersticas crticas de calidad CTQs.
Tabla 5: Matriz QFD - factores crticos

Como se muestra en la tabla 5 los factores seleccionados como crticos son

aquellos que tienen una puntuacin mayor o igual al 8%:

Corte

Da de corte

Tipo de plan

N de archivos de imagen

N de envos a distribucin

Ciudad

Direccin

Da de entrega

50

3.5.2

Antigedad del cliente.

ESTADO DE LOS FACTORES CRTICOS.

Para estudiar la evolucin de los factores crticos se obtiene el registro de entrega

de facturas correspondientes a los meses de enero a marzo los cuales se
agruparon de acuerdo con los siguientes factores: corte, da de corte, ciudad, N
de archivos de imagen, N de envos a distribucin, da de entrega, tipo de cliente
y antigedad del cliente.
En la figura 54 se observa que los datos obtenidos muestran un comportamiento
normal.
6XPPDU\IRU7RWDO
$ QGHUVRQ'DUOLQJ1RUPDOLW\ 7HVW









$ 6 TXDUHG
3 9 DOXH




0 HDQ
6 W' HY
9 DULDQFH
6 NHZ QHVV
.XUWRVLV
1








0 LQLPXP
VW4 XDUWLOH
0 HGLDQ
UG4 XDUWLOH
0 D[LPXP







 & RQILGHQFH,QWHUY DOIRU0 HDQ





 & RQILGHQFH,QWHUY DOIRU0 HGLDQ





 & RQILGHQFH,QWHUY DOIRU6 W'HY

   & RQILGHQFH,QWHU YDOV





0HDQ
0HGLDQ














Figura 54: Exploracin de datos Enero-Marzo.

A partir de estas mediciones se analiz el comportamiento de cada uno de los

factores respecto a la variable de respuesta Y Tiempo de Ciclo tal como se
muestra en la figura 55.

51

0DLQ(IIHFWV3ORWGDWDPHDQVIRU7RWDO

&257(



'B&257(



0HDQRI7RWDO







0DUWHV

6iEDGR

9LHUQHV

&,8





&8(

*<(

275

8,2

Figura 55: Comportamiento de los factores corte, da de corte y ciudad vs variable de

respuesta.
Respecto al corte se observa que el promedio de tiempo de ciclo para el Corte 8
es menor al promedio del corte 22.
En cuanto al da de corte se observa que el promedio de tiempo para los das
sbados y viernes es menor, sin embargo este es un factor sobre el cual no es
posible intervenir dado que es consecuencia del Corte 8 22.
En el grfico correspondiente al factor ciudad se observa que para las ciudades
de Quito y Guayaquil el menor promedio de tiempo de ciclo del proceso de
facturacin es menor.
En la figura 56 se observa que el menor tiempo de ciclo, respecto al N de
imgenes corresponde a 9 archivos de imagen. Este es un factor sobre el cual es
posible actuar para mejorar el tiempo de ciclo de acuerdo con su comportamiento.

52

0DLQ(IIHFWV3ORWGDWDPHDQVIRU7RWDO

1$B,0*

1B(19,26




0HDQRI7RWDO





',$(175(*$




-XHY HV

/XQHV

0 DUWHV 0 LpUFROHV 6iEDGR 9 LHUQHV

Figura 56: Comportamiento de los factores crticos versus el promedio.

Para el N de envos se observa que el tiempo de ci clo es menor cuando se
envan tres veces al proveedor de distribucin por lo que es posible intervenir de
acuerdo con el comportamiento para mejorar el tiempo de ciclo.
En cuanto al da de entrega se observa que toman mayor tiempo las entregas
realizadas los das sbados.
Para el caso de los factores: tipo de plan y antigedad del cliente existen
mediciones del mes de marzo.
0DLQ(IIHFWV3ORWGDWDPHDQVIRU7RWDOB


7,32B3/$1

$17,*B&/,(17(

0HDQRI7RWDOB








(PSUHVDULDO

,QGLYLGXDO

([LVWHQWH

1XHYR

Figura 57: Evolucin de factores crticos.

53

Como se indica en la figura 57 las entregas tienen menor tiempo de promedio

cuando se trata de clientes Individuales y de la misma manera cuando se trata de
un cliente existente.
A partir del comportamiento de los factores crticos se analiz si las variaciones
son significativas de acuerdo con el nivel de cada factor para decidir si se toman
acciones especficas de mejora.

3.6 ANLISIS DE LOS FACTORES CRTICOS

La etapa de anlisis tiene por objetivo identificar y comprender las causas
especiales comunes que intervienen en el tiempo de ciclo del Proceso de
Facturacin.
3.6.1

ANLISIS DE CAUSAS ESPECIALES

Existen causas especiales en el proceso que generan demoras en el tiempo de

ciclo del proceso las cuales deben identificarse y analizarse para determinar la
afectacin que tienen sobre el proceso.
Estas causas especiales se identifican con el empleo de herramientas cualitativas
de calidad descritas anteriormente en el capitulo 2.
3.6.1.1 Anlisis de Modo de Falla del proceso.
El anlisis se realiz con el equipo del proyecto para determinan la etapas claves
del proceso y se ingres la informacin a la Matriz de modo de falla, luego se
analiz cada una de las actividades descritas y se determin el modo de falla
para cada una y los resultados se presentan en la tabla 6.

54

Tabla 6: Matriz de anlisis de modo de falla.

3.6.2

ANLISIS DE LOS FACTORES CRTICOS.

El objetivo de la etapa de anlisis es identificar los factores que tienen una

influencia significativa sobre el tiempo de ciclo de facturacin y a medida que se
analiza la informacin se definen acciones para mejorar el tiempo de ciclo del
proceso de facturacin.
A partir de los resultados de evolucin de los factores crticos se analiz uno a
uno los factores para determinar si tienen influencia significativa sobre el tiempo
de ciclo del proceso de facturacin.
El anlisis se realiz a partir de la agrupacin de datos de acuerdo con el factor
analizado de los ltimos tres meses.
3.6.2.1 Anlisis del factor corte
Actualmente existen dos cortes de facturacin que se realizan los das 8 y 22 de
cada mes, se observa que existe variacin entre el promedio de los tiempos de
ciclo para cada corte, por lo tanto se debe comprobar si esta diferencia es
significativa, para lo cual se establece la siguiente hiptesis:

55

Ho: El promedio del tiempo de ciclo de facturacin es igual para el corte 8 y para
el corte 22.
A continuacin se indican los resultados de la prueba aplicada Two Sample T en
Minitab:

Two-Sample T-Test and CI: Total, CORTE

Two-sample T for Total
CORTE
8
22

N
64
93

Mean
10.95
12.44

StDev
2.25
3.28

SE Mean
0.28
0.34

Difference = mu ( 8) - mu (22)
Estimate for difference: -1.49566
95% CI for difference: (-2.36764, -0.62367)
T-Test of difference = 0 (vs not =): T-Value = -3.39

P-Value = 0.001

DF = 154

El valor del P-Value es de 0.001 por lo que se concluye que el promedio del
tiempo de ciclo de facturacin es diferente para el corte 8 y para el corte 22.
3.6.2.2 Da de corte
La fechas de corte 8 y 22 coinciden con diferentes das de la semana, lo cual
puede afectar al tiempo de entrega de las facturas al cliente, es necesario
comprobar si:
Ho: El promedio del tiempo de ciclo de facturacin es igual para cualquier da de
la semana en que se realice como corte de facturacin.
A continuacin se presentan los resultados de anlisis realizado:
One-way ANOVA: Total versus D_CORTE
Source
D_CORTE
Error
Total

DF
2
154
156

S = 2.984

Level
Martes
Sbado

SS
21.23
1371.52
1392.74

MS
10.61
8.91

R-Sq = 1.52%

N
43
52

Mean
12.313
11.934

StDev
3.054
2.948

F
1.19

P
0.306

R-Sq(adj) = 0.25%
Individual 95% CIs For Mean Based on
Pooled StDev
--------+---------+---------+---------+(------------*------------)
(----------*-----------)

56

Viernes

62

11.416

2.966

(----------*----------)
--------+---------+---------+---------+11.20
11.90
12.60
13.30

Pooled StDev = 2.984

El P-Vale es de 0.306, por lo que se concluye que el Da de Corte tiene una

influencia significativa sobre el tiempo de ciclo del proceso de facturacin.
3.6.2.3 Ciudad
El proceso de facturacin se realiza a escala nacional tanto en ciudades
principales como en otras localidades del pas por lo que el proceso puede durar
ms tiempo en funcin de la ciudad en donde se entregan las facturas, es
necesario demostrar si la ubicacin afecta al tiempo de ciclo del proceso de
facturacin, para esto se defini la siguiente hiptesis nula:
Ho: El promedio del tiempo de ciclo de facturacin es igual para cualquier ciudad
donde se entregan las facturas.
A continuacin se presentan los resultados de anlisis:

One-way ANOVA: Total versus CIU

Source
CIU
Error
Total

DF
3
153
156

S = 3.006

Level
CUE
GYE
OTR
UIO

N
33
42
41
41

SS
9.86
1382.88
1392.74

MS
3.29
9.04

R-Sq = 0.71%

Mean
12.280
11.711
11.851
11.580

StDev
2.691
3.098
3.069
3.086

Pooled StDev = 3.006

F
0.36

P
0.779

R-Sq(adj) = 0.00%
Individual 95% CIs For Mean Based on
Pooled StDev
--------+---------+---------+---------+(-------------*--------------)
(------------*------------)
(------------*-------------)
(------------*-------------)
--------+---------+---------+---------+11.20
11.90
12.60
13.30

57

La Ciudad no tiene influencia significativa sobre el tiempo de ciclo del proceso de

facturacin ya que el P-Value es 0.799.
3.6.2.4 Nmero de archivo de imagen
Para la impresin de las facturas se generan varios archivos que contienen las
imgenes de las facturas, estos archivo se envan al proveedor de impresin de
forma secuencial. Para comprobar si el Nmero de archivos de imagen tiene
influencia sobre el tiempo de ciclo del proceso de facturacin se defini la
siguiente hiptesis:
Ho: El promedio del tiempo de ciclo de facturacin es igual para cualquier nmero
de archivos de imagen enviados para la impresin.
A continuacin se presentan los resultados de anlisis:
One-way ANOVA: Total versus N A_IMG
Source
N A_IMG
Error
Total
S = 2.988

Level
5
6
8
9

N
19
25
24
89

DF
3
153
156

SS
27.08
1365.66
1392.74

R-Sq = 1.94%

Mean
11.904
11.160
12.636
11.790

StDev
1.960
2.324
3.711
3.108

MS
9.03
8.93

F
1.01

P
0.389

R-Sq(adj) = 0.02%
Individual 95% CIs For Mean Based on Pooled
StDev
+---------+---------+---------+--------(------------*-------------)
(-----------*----------)
(-----------*-----------)
(-----*-----)
+---------+---------+---------+--------10.0
11.0
12.0
13.0

Pooled StDev = 2.988

De acuerdo con los resultados obtenidos el P-Value es 0.389 por lo tanto el

Nmero de archivos de imagen enviados no tiene influencia significativa sobre el
tiempo de ciclo del proceso de facturacin.
3.6.2.5 Nmero de envos a distribucin
La impresin de las facturas se realiza de acuerdo con la secuencia de archivos
de imagen recibidos y del mismo modo las facturas impresas se entregan por
lotes al proveedor de distribucin y en funcin del nmero de despachos de

58

facturas impresas se observan variaciones en el tiempo de ciclo del proceso, es

necesario demostrar si estas diferencias son significativas a partir de la siguiente
hiptesis:
Ho: El promedio del tiempo de ciclo de facturacin es igual para cualquier nmero
de despachos al proveedor de distribucin.
A continuacin se presentan los resultados de anlisis:
One-way ANOVA: Total versus N_ENVIOS
Source
N_ENVIOS
Error
Total
S = 2.913

Level
2
3
4

N
24
64
69

DF
2
154
156

SS
86.02
1306.73
1392.74

R-Sq = 6.18%

Mean
12.636
10.947
12.375

StDev
3.711
2.254
3.139

MS
43.01
8.49

F
5.07

P
0.007

R-Sq(adj) = 4.96%
Individual 95% CIs For Mean Based on
Pooled StDev
--------+---------+---------+---------+(----------*-----------)
(------*-------)
(------*------)
--------+---------+---------+---------+11.0
12.0
13.0
14.0

Pooled StDev = 2.913

Tukey 95% Simultaneous Confidence Intervals
All Pairwise Comparisons among Levels of N_ENVIOS
Individual confidence level = 98.09%
N_ENVIOS = 2 subtracted from:
N_ENVIOS
3
4

Lower
-3.341
-1.896

Center
-1.689
-0.261

Upper
-0.038
1.374

--+---------+---------+---------+------(----------*----------)
(----------*----------)
--+---------+---------+---------+-------3.0
-1.5
0.0
1.5

N_ENVIOS = 3 subtracted from:

N_ENVIOS
4

Lower
0.231

Center
1.428

Upper
2.626

--+---------+---------+---------+------(-------*-------)
--+---------+---------+---------+-------3.0
-1.5
0.0
1.5

59

El P-Value es de 0.007 por lo que se concluye que el Nmero de despachos de

facturas al proveedor de distribucin tiene una influencia significativa sobre el
tiempo de ciclo del proceso de facturacin. Adicionalmente se determina, a travs
de la prueba de Tukey; que el promedio del tiempo de ciclo al realizar 3
despachos es significativamente diferente cuando se realizan 2 o 4 despachos.
Entre 2 y 4 despachos no existe diferencia significativa.
3.6.2.6 Da de entrega de la factura
La entrega de facturas al cliente se realiza de lunes a sbado por lo que se debe
comprobar si el da de la semana en que se entregan las facturas al cliente tiene
una influencia significativa sobre el tiempo de ciclo de facturacin. Para esto se
estableci la siguiente hiptesis:
Ho: El promedio del tiempo de ciclo de facturacin es igual para cualquier da de
la semana en que se entrega la factura al cliente.
A continuacin se presentan los resultados de anlisis:
One-way ANOVA: Total versus DIA ENTREGA
Source
DIA ENTREGA
Error
Total
S = 3.015

Level
Jueves
Lunes
Martes
Mircoles
Sbado
Viernes

DF
5
151
156

SS
19.91
1372.83
1392.74

R-Sq = 1.43%

N
31
28
24
25
17
32

Mean
11.622
12.226
12.396
11.824
11.394
11.511

MS
3.98
9.09

F
0.44

P
0.821

R-Sq(adj) = 0.00%

StDev
2.820
3.184
2.659
2.175
3.276
3.648

Individual 95% CIs For Mean Based on

Pooled StDev
-+---------+---------+---------+-------(---------*----------)
(----------*-----------)
(-----------*-----------)
(-----------*-----------)
(--------------*-------------)
(---------*----------)
-+---------+---------+---------+-------10.0
11.0
12.0
13.0

Pooled StDev = 3.015

Como se observa en los resultados del anlisis el da de entrega de las facturas al

cliente no tiene influencia significativa en el tiempo de ciclo del proceso de
facturacin ya que el P- Value es 0.821

60

3.6.2.7 Tipo de plan

Las facturas se emiten para dos tipos de planes: individuales o empresa de
acuerdo con el servicio contratado. Se observa que para los clientes individuales
el tiempo de ciclo es menor, sin embargo esto debe comprobarse para decidir las
acciones de mejora que se aplique. En este sentido se plantea la siguiente
hiptesis:
Ho: El promedio del tiempo de ciclo de facturacin es igual para cualquier tipo de
plan individual o empresas.
A continuacin se presentan los resultados de anlisis:

Two-Sample T-Test and CI: Total_1, TIPO_PLAN

Two-sample T for Total_1
TIPO_CLIENTE
Empresarial
Individual

N
16
16

Mean
10.861
10.689

StDev
0.981
0.969

SE Mean
0.25
0.24

Difference = mu (Empresarial) - mu (Individual)

Estimate for difference: 0.171250
95% CI for difference: (-0.533504, 0.876004)
T-Test of difference = 0 (vs not =): T-Value = 0.50

P-Value = 0.623

DF = 29

El P-Values es igual a 0.623, por lo tanto que tipo de plan individual o empresa no
tiene una influencia significativa sobre el tiempo de ciclo del proceso de
facturacin.
3.6.2.8 Antigedad del cliente
Continuamente se incorporan nuevos cliente que cada corte se incluyen en el
proceso de facturacin. Se observa que para lo clientes nuevos el tiempo de ciclo
es mayor que cuando se trata de un cliente ya existente, esta diferencia de
comprobarse si es significativa a partir de la siguiente hiptesis:
Ho: El promedio del tiempo de ciclo de facturacin es igual para clientes nuevos o
existentes.
A partir de esta hiptesis se realiza el siguiente anlisis:

61

Two-Sample T-Test and CI: Total_1, ANTIG_CLIENTE

Two-sample T for Total_1
ANTIG_CLIENTE
Existente
Nuevo

N
16
16

Mean
10.480
11.07

StDev
0.705
1.11

SE Mean
0.18
0.28

Difference = mu (Existente) - mu (Nuevo)

Estimate for difference: -0.590000
95% CI for difference: (-1.267186, 0.087186)
T-Test of difference = 0 (vs not =): T-Value = -1.79

P-Value = 0.085

DF = 25

Si el cliente es nuevo o existente no tiene una influencia significativa sobre el

tiempo de ciclo del proceso de facturacin dado que el P-Value es 0.085.
La aplicacin de las diferentes herramientas de anlisis cualitativo y cuantitativo
facilit el tratamiento e interpretacin de la informacin referente a los factores
que causan o tiene influencia significativa sobre el tiempo de ciclo del proceso de
facturacin.
Como se pudo observar las principales causas especiales que demoran el tiempo
de ciclo son:

Demora en toma de muestra

Conocimiento de criterios para revisin de facturas

Indisponibilidad de archivos de imagen

Retraso en el inicio de la distribucin

No localizacin del cliente

Los factores crticos significativos fueron identificados y analizados como se

muestran en la figura 58.

62

Figura 58: Identificacin de los factores crticos significativos.

A partir de las causas especiales y factores significativos identificados en la etapa

de anlisis se definieron e implementaron acciones que mejoren el tiempo de ciclo
del proceso las cuales fueron implementadas en la fase de Mejoramiento y se
describen en el siguiente numeral.

63

3.7 MEJORAMIENTO.
El objetivo de esta etapa es proponer e implementar acciones que minimicen las
causas especiales que provocan demoras en el tiempo de ciclo de facturacin y
establecer los niveles apropiados de operacin de los factores significativos que
afectan al tiempo de ciclos de facturacin.
3.7.1

IDENTIFICACIN DE LAS CAUSAS ESPECIALES

Como resultado del anlisis de modo de falla del proceso de facturacin se

determin que en las etapas de revisin de facturas, impresin y distribucin los
aspectos ms importantes se indican en la figura 59.




3HUFHQW



,QLFLRLPSXQWXDO

1RDSOLFDFLyQGHFULWHULRV

&ULWHULRVOLEHUDFLyQQRIRUPDOHV

)DOODGHOVLVWHPD

2WKHU

     

     
     

& ULWHULRVGHUHY LVLyQQRFODURV

(QWUHJDWDUGHLPSUHVLRQHV

& RQRFLPLHQWR

$ UFKLYRQRGLVSRQLEOHV

,QLFLRUHWUDVDGR


,QGLVSRQLELOLGDGGHOLEHUDGRUHV

& RXQW
3HUFHQW
&XP



'HPRUDWRPDGHPXHVWUD











0RGRVGH)DOOD3RWHQFLDOHV

1RORFDOL]D&OLHQWH

&RXQW

3DUHWR&KDUWRI0RGRVGH)DOOD3RWHQFLDOHV





























Figura 59: Causas especiales modo de falla.

Con estos resultados se establecieron controles y acciones de mejora para

reducir el impacto de las causas potenciales que afectan al proceso,
conjuntamente con los proveedores, como se indican en la Matriz FMEA que se
encuentra en la tabla 7.

64

Tabla 7: Planes de accin modo de falla.

3ODQHVGH$FFLyQ$QiOLVLVGH0RGRGH)DOODGHO3RUFHVRGH)DFWXUDFLyQ
)XQFLyQGHO
3URFHVR

0RGRVGH)DOOD
3RWHQFLDOHV

&DXVDV3RWHQFLDOHVGH)DOOD
.3,9V

'HPRUDHQWRPDGH
PXHVWUD

1RH[LVWHPpWRGRHVWiQGDU

&RQRFLPLHQWR

([SHULHQFLD
5RWDFLyQSHUVRQDO

)DFWXUDFLyQ

$UFKLYRQRGLVSRQLEOHV

3XHUWRQRGLVSRQLEOH
)UHFXHQFLDUHFHSFLRQDUFKLYRV

,PSUHVLyQGH
IDFWXUDV
(QWUHJDWDUGH
LPSUHVLRQHV

,QLFLRUHWUDVDGR

5HYLVLyQGHLPSUHVLRQHVSRU
SDUWHGH7HOHIyQLFD

,QFXPSOLPLHQWRGH$16GHO
SURFHVR
'tDGHUHFHSFLyQIDFWXUDV
)UHFXHQFLDUHFHSFLyQIDFWXUDV
3URYHHGRU

'LVWULEXFLyQGH
IDFWXUDV

1RORFDOL]D&OLHQWH

$FWXDOL]DFLyQGLUHFFLRQHV
&OLHQWHQXHYRH[LVWHQWH

$FFLRQHVGHPHMRUD

,PSOHPHQWDUHOXVRGHODWDEOD0LOLWDU\
6WDQGDUG($16,$64=,62
%6',11);81
.6$SDUDGHWHUPLQDUHOWDPDxRGHOD
PXHVWUD

'HVLJQDUGHIRUPDSHUPDQHWHDORVHMHFXWLYRV
GHFDGD$UHDUHVSRQVDEOHVGHODUHYLFLyQGH
IDFWXUDV

5HDOL]DUFDSDFLWDFLyQDOSHUVRQDVREUHORV
FULWHULRVGHUHYLVLyQGHIDFWXUDV

,PSOHPHQWDUXQSXHUWRGHWUDQIHUHQFLDGH
GDWRVVHJXUR\HQ/tQHD

&RRUGLQDUFRQHOSURYHHGRUODIHFKD\KRUDGH
HQWUHJDGHDUFKLYRVHQHOSXHUWR

(OLPLQDUODUHYLVLyQGHLPSUHVLRQHVSRUSDUWH
GHWHOHIyQLFD\HQVXOXJDUFRQWURODUDWUDYpV
GHFHUWLILFDGRVGHFDOLGDGJDUDQWL]DGRVSRUHO
SURYHHGRU

,PSOHPHQWDULQGLFDGRUHVGHFXPSOLPLHQWRGH
$16FRQODVGLIHUHQWHVDUHDVTXHLQWHUYLHQHQ
HQHOSURFHVRGH)DFWXUDFLyQ

&RRUGLQDUFRQORVSURYHHGRUHVGH,PSUHVLyQ\
'LVWULEXFLyQODHQWUHJD\UHFHSFLyQGHODV
IDFWXUDVLPSUHVDVSDUDGLVWULEXFLyQ

'HSXUDU\HQWUHJDUDOSURYHHGRUGHLPSUHVLyQ
ODVEDVHVGHGDWRVGHQXHYRVFOLHQWHVHQFDGD
FRUWH

,PSOHPHWDUUHSRUWHGLDULRGH$FWXDOL]DFLyQHV
UHDOL]DGDVSRUHOSURYHHGRU

Dado que una de las causa potenciales que demoran el proceso es que no se
pueda localizar al cliente, se consolid una base de datos con los principales
motivos de devolucin de las facturas y a partir de esta informacin se realiz un
anlisis de Pareto como se indica en la figura 60:

65

&RXQW
























&$ 0%,2'20,& ,/,275$ %$ -

=21$ ,1$& & (6,%/(

12+$ <(6(180(52

129,9((1& $ 6$ 75$ %$ -2

'(6& 212& ,'2/8*$ 5

<$ 1275$ %$ -$ $+,

=21$ 3(/,*526$

62%5((;75$ 9,$ '252%$'2

12+$ <48,(15(& ,%$

2WKHU

& RXQW
3HUFHQW
& XP

',5(&& ,21,168),& ,(17(


0RWLY R

3HUFHQW

3DUHWRGHPRWLYRVGHGHYROXFLyQGHIDFWXUDV













































Figura 60: Pareto de motivos de devolucin de facturas.

El principal motivo de devolucin de facturas es porque la direccin es

insuficiente, esto se debe a que existe una limitacin en el sistema que no permite
incluir ms de 60 caracteres en el campo de direccin lo que impide completar las
direcciones del cliente.
Para solucionar este problema se incremento a 200 caracteres el campo de
direccin en el sistema.
3.7.2

DETERMINACIN DE LOS NIVELES APROPIADOS DE OPERACIN

PARA LOS FACTORES SIGNIFICATIVOS

Como se determin en la etapa de anlisis los factores que tienen influencia

significativa sobre el proceso son el corte y el nmero de despachos al proveedor
de distribucin. Cada factor tiene diferentes niveles durante el proceso como se
indica en tabla 8.

66

Tabla 8: Niveles de factores crticos.

)DFWRU
&RUWH
(QYtRV

1LYHO
&RUWH
&RUWH
HQYtRV
HQYtRV
HQYtRV

En cuanto al Corte, la empresa establece que el proceso de facturacin debe

iniciarse en los das 8 y 22 de cada mes por lo que es improcedente intervenir
sobre los niveles de este factor.
Respecto al N de envos se observa que el promedio del tiempo de ciclo difiere
para cada nivel como se indica a continuacin:

2 envos ~ 12.63 das

3 envos ~ 10.94 das

4 envos ~ 12.37 das

Este comportamiento no permiti decidir directamente si lo mejor es incrementar o

reducir el nmero de envos para mejorar los tiempos ya que para 2 y 4 envos el
promedio es mayor que para tres envos.
Se decidi incorporar al diseo del experimento los factores corte y ciudad ya que
es importante conocer cuntos envos se deben realizar por corte y ciudad para
mejorar los tiempos de ciclo del proceso de facturacin. Los niveles seleccionados
para cada factor se indican en la tabla 9.
Tabla 9: Niveles del experimento.
)DFWRU
&RUWH
&LXGDG
(QYtRV

1LYHO
&RUWH
&RUWH
4XLWR
*XD\DTXLO
HQYtRV
HQYtRV

67

Lo niveles para factor ciudad fueron Quito y Guayaquil ya que el 79.5% de los
clientes que reciben sus facturas se encuentran en estas dos ciudades, tal como
se muestra en la figura 61.
3DUHWR&KDUWRI&,8


&RXQW











3HUFHQW











&,8
&RXQW
3HUFHQW
&XP

8,2




*<(




275




2WKHU




Figura 61:
61 Pareto de clientes en las ciudades principales
rincipales.
En Minitab se estableci los parmetros
metros del experimento y se fijo una rplica
debido a que el experimento completo dura dos meses.
meses La
a secuencia de los
tratamientos que se realizaron
realiz
se indica en la tabla 10.
Tabla 10: Diseo del experimento.

El experimento se ejecut en los meses de junio y julio y las

as mediciones
m
fueron
realizadas por
or el proveedor de distribucin. Los
Los resultados se indican en la figura
62.

68

&XEH3ORWGDWDPHDQVIRU7B7RWDO









*<(

&LXGDG





(QYtR









8,2


&RUWH

Figura 62: Resultados del experimento

Del experimento realizado se concluy que el nivel ptimo para el factor nmero
de envos es 3 ya que tanto para Quito y Guayaquil en los cortes 8 y 22 se
obtienen los menores promedios en el tiempo de ciclo del proceso de facturacin.
Para la implementacin de esta accin de mejora se coordin con los
proveedores de impresin y distribucin, para que los despachos se realicen en
tres lotes de acuerdo con el volumen total de facturas impresas.

3.8 ESTADO DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO

Luego de implementar las mejoras en el proceso de facturacin se evaluaron los
resultados obtenidos sobre la variable de respuesta a travs de la medicin de la
capacidad del proceso.
Para la evaluacin de la capacidad del proceso se obtuvieron los datos
correspondientes al corte 8 de agosto, en la figura 63 se indican los resultados:

69

3URFHVV&DSDELOLW\RI7RWDO
86/
: LWKLQ
2Y HUDOO

3 URFHVV'DWD
/6 /

7DUJHW

86/

6 DPSOH0 HDQ

6 DPSOH1

6 W' HY :LWKLQ

6 W' HY 2 Y HUDOO 

3 RWHQWLDO:LWKLQ& DSDELOLW\

&S
& 3/

& 38

& SN

& & SN 
2 Y HUDOO& DSDELOLW\
3S
33/
338
3 SN
& SP


2 EVHUY HG3 HUIRUPDQFH
 /6 /

 !8 6 / 
 7RWDO






( [S:LWKLQ3 HUIRUPDQFH
 /6 /

 !8 6 / 
 7RWDO















([S2 Y HUDOO3 HUIRUPDQFH

 /6 /

 !8 6 / 
 7RWDO


Figura 63: Estado de la capacidad del proceso despus de las mejoras.

Como se puedes observar luego de implementar las mejoras en el proceso la
capacidad de cumplir la entrega oportuna 5 das antes de la fecha de pago, se
incremento del 43.0% al 83.3% con lo que se cumple el objetivo planificado del
72.0%.

3.9 CONTROL DE LA VARIABILIDAD DEL PROCESO

3.9.1

CONTROL DE LAS VARIABLES CRTICAS

Lugo de establecer el nivel ptimo de operacin de la variable que tiene influencia

significativa sobre el tiempo de ciclo del proceso de facturacin se monitore y
control su comportamiento de tal manera que se mantengan y mejore los
resultados obtenidos.
Para ello se utilizaron grficos de control que se actualizan mensualmente con los
datos correspondientes al nmero de envos para distribucin.
En la figura 64 se muestra el comportamiento anual de la variable:

70

Figura 64: Control de los factores vitales

3.9.2

CONTROL DE LA VARIABLE DE RESPUESTA

A lo largo del proyecto se midi y control la variable de respuesta para

comprobar si las acciones de mejora inmediatas son eficaces para reducir o
eliminar las causas especiales, de tal manera que si se detectan desviaciones del
objetivo mensual se posible reaccionar y corregir las acciones.
Para realizar el seguimiento se estableci la lnea base de la variable de
respuesta al inicio del proyecto y se dividi la diferencia con el objetivo para el
periodo de duracin del proyecto en meses, de tal manera que se determinan los
objetivos mensuales que se debe cumplir para alcanzar la meta en el plazo
establecido. En la figura 65 se muestra el grfico Objetivo vs. Actual.









(QHUR






)HEUHUR

0DU]R


$EULO
$FWXDO

0D\R

-XQLR

-XOLR

2EMHWLYR

Figura 65: Control de la variable de respuesta.

$JRVWR

71

Como se puede ver en los meses de enero a marzo el proceso muestra una clara
tendencia a la baja en el indicador principal, sin embargo desde Abril inicia la
recuperacin del indicador ya que se inicia la implementacin de acciones que
reducen considerablemente las causas especiales de variacin del proceso.

72

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES

Con la aplicacin de la Metodologa Seis Sigma se sistematiz el estudio y

comprensin del problema enfocndose en los principales atributos
relacionados con la factura que tienen un grado de no conformidad.

Las herramientas estadsticas y de calidad utilizadas en el proyecto Seis

Sigma permitieron medir y determinar el comportamiento actual del tiempo
de ciclo del proceso de facturacin respecto a las diferentes variables de
entrada. Asimismo se identificaron las causas especiales y las causas
comunes de variacin en los tiempos de ciclo del proceso de facturacin.

A partir de las mediciones y el anlisis de los atributos de facturacin se

determinan los factores significativos que deben controlarse para mejorar el
proceso

Las mejoras en el proceso se propusieron e implementaron a lo largo de

todas las etapas del proyecto, en algunos casos se tratan de acciones
inmediatas que reducen o eliminan las causas

especiales y en casos

particulares las mejoras se implementaron luego de realizar experimentos,

para establecer el nivel ptimo de operacin de la variable de entrada.

Con la aplicacin de la Metodologa Seis Sigma en la entrega oportuna de

facturas por consumo de servicios de telecomunicaciones en Telefnica
Ecuador, se consigui incrementar la capacidad del proceso del 43.0% al
83.3%.

73

4.2 RECOMENDACIONES

Comprometer a la Direccin de la empresa en el desarrollo del proyecto ya

que de su decisin depende la ejecucin de las actividades en todas las
etapas del proyecto y la provisin de los recursos necesarios para la
implantacin de las mejoras en el proceso.

Documentar cada etapa del proyecto ya que a medida que avanza es

importante identificar las fuentes, anlisis realizados y resultados obtenidos
de tal manera que facilite la trazabilidad de la informacin para la toma de
decisiones e implementacin de cambios en el proceso.

Implementar las mejoras en el proceso durante el desarrollo de proyecto ya

que al finalizar cada etapa se generan informacin que permite determinar
mejoras inmediatas para eliminar o reducir causa especiales y al final las
mejoras se enfocan a las causas comunes, lo que asegura el cumplimiento
de los objetivos del proyecto

Adoptar la metodologa Seis Sigma como mtodo formal de mejora dentro

de los Sistemas de Gestin de Calidad ya que provee un mtodo tcnico y
sistemtico para mejorar los procesos en base en estadsticas y resultados.

74

Bibliografa
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segunda edicin, Mxico D.F., Mxico, p. 06-21.
2. Kim, P., 2005, Six Sigma For The Next Millennium, ASQ Quality Press,
Milwaukee, Wisconsin, p. 3.
3. Montgomery, D., 2003, Diseo y anlisis de experimentos, Limusa Wiley,
segunda edicin, Mxico D.F., Mxico, p. 1
4. Pande, P., 2002, Las Claves Prcticas de Seis Sigma, Mc Graw Hill, primera
edicin, Mxico D.F., Mxico, pp. 13-21, 3-4,
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Mxico D.F., Mxico, p. 234
7. Ross, P., 1995, Taguchi Techniques for Quality Engineering, McGraw-Hill
Professional, second edition, Milwaukee, USA, p. 3
8. Song, E., 2002, Six Sigma e-Academy, LG Electronics Inc., Mxico D.F.,
Mxico, http://Sixsigma.lge.com (Noviembre 2008)
9. Telefnica S.A., 2006, Informe anual, Madrid, Espaa. pp. 11, 74
10. Webster, A., 2000, Estadstica aplicada a los negocios y la economa,
McGraw-Hill, tercera edicin, Mxico D.F., Mxico. p. 5
11. Wortman, H., 2007, The Six Sigma Black Belt Primer, Quality Council, second
edition, Indiana, USA, pp. II-2 II6
12. Wortman, H., 2006, The Six Sigma Green Belt Primer, Quality Council, first
edition, Indiana, USA, pp. II-9, II-2

75

Anexos
Anexo I: Datos de los tiempos de facturacin
f

76

Anexo II: Datos de la capacidad inicial del proceso

OBS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33

DAS

7
8
9
11
12
13
14
15
16
5
6
7
8
9
12
13
15
18
7
9
10
11
12
13
16
11
12
13
14
16
17
18
19

77

Anexo III: Datos la evolucin de factores e hiptesis

CORTE D_CORTE CIU

8
Martes
CUE
8
Martes
CUE
8
Martes
CUE
8
Martes
GYE
8
Martes
GYE
8
Martes
GYE
8
Martes
GYE
8
Martes
GYE
8
Martes
GYE
8
Martes
OTR
8
Martes
OTR
8
Martes
OTR
8
Martes
OTR
8
Martes
OTR
8
Martes
UIO
8
Martes
UIO
8
Martes
UIO
8
Martes
UIO
8
Martes
UIO
22
Martes
CUE
22
Martes
CUE
22
Martes
CUE
22
Martes
CUE
22
Martes
CUE
22
Martes
CUE
22
Martes
GYE
22
Martes
GYE
22
Martes
GYE
22
Martes
GYE
22
Martes
GYE
22
Martes
GYE
22
Martes
OTR
22
Martes
OTR
22
Martes
OTR
22
Martes
OTR
22
Martes
OTR
22
Martes
OTR
22
Martes
UIO

N A_IMG
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8

N_ENVIOS
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2

DIA ENTREGA
Jueves
Lunes
Martes
Jueves
Viernes
Sbado
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbado
Lunes
Martes
Jueves
Viernes
Sbado
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Mircoles
Jueves
Viernes
Mircoles
Jueves
Viernes
Mircoles
Jueves
Viernes
Mircoles
Jueves
Viernes
Mircoles
Jueves
Viernes
Mircoles

Total
9.48
13.00
14.00
9.55
10.61
11.00
13.00
14.00
15.00
9.48
10.48
11.75
13.43
14.35
9.04
10.00
11.00
13.01
14.00
8.01
9.00
10.02
15.02
16.01
17.11
8.02
9.01
10.11
15.12
16.16
17.26
8.38
9.32
10.36
15.47
16.40
17.35
8.00

78

CORTE D_CORTE CIU

22
Martes
UIO
22
Martes
UIO
22
Martes
UIO
22
Martes
UIO
22
Martes
UIO
8
Viernes
CUE
8
Viernes
CUE
8
Viernes
CUE
8
Viernes
CUE
8
Viernes
CUE
8
Viernes
GYE
8
Viernes
GYE
8
Viernes
GYE
8
Viernes
GYE
8
Viernes
GYE
8
Viernes
GYE
8
Viernes
GYE
8
Viernes OTR
8
Viernes OTR
8
Viernes OTR
8
Viernes OTR
8
Viernes OTR
8
Viernes OTR
8
Viernes
UIO
8
Viernes
UIO
8
Viernes
UIO
8
Viernes
UIO
8
Viernes
UIO
8
Viernes
UIO
8
Viernes
UIO
22
Viernes
CUE
22
Viernes
CUE
22
Viernes
CUE
22
Viernes
CUE
22
Viernes
CUE
22
Viernes
CUE
22
Viernes
CUE
22
Viernes
GYE
22
Viernes
GYE

N A_IMG
8
8
8
8
8
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
9
9
9
9
9
9
9
9
9

N_ENVIOS
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4

DIA ENTREGA
Jueves
Viernes
Mircoles
Jueves
Viernes
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Viernes
Sbado
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Viernes
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Viernes
Sbado
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbado
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Lunes
Jueves
Viernes

Total
9.00
10.00
15.02
16.01
17.11
10.00
11.00
12.00
13.00
14.02
7.00
8.01
10.00
11.01
12.02
13.01
14.01
7.00
10.44
11.35
12.44
13.36
14.31
7.00
8.00
10.00
11.00
12.00
13.00
14.01
8.00
10.00
11.00
12.01
13.00
14.00
17.00
6.00
7.12

79

CORTE D_CORTE CIU

22
Viernes
GYE
22
Viernes
GYE
22
Viernes
GYE
22
Viernes
GYE
22
Viernes
GYE
22
Viernes
GYE
22
Viernes
GYE
22
Viernes
GYE
22
Viernes OTR
22
Viernes OTR
22
Viernes OTR
22
Viernes OTR
22
Viernes OTR
22
Viernes OTR
22
Viernes OTR
22
Viernes OTR
22
Viernes OTR
22
Viernes OTR
22
Viernes
UIO
22
Viernes
UIO
22
Viernes
UIO
22
Viernes
UIO
22
Viernes
UIO
22
Viernes
UIO
22
Viernes
UIO
22
Viernes
UIO
22
Viernes
UIO
22
Viernes
UIO
8
Sbado CUE
8
Sbado CUE
8
Sbado CUE
8
Sbado CUE
8
Sbado GYE
8
Sbado GYE
8
Sbado GYE
8
Sbado GYE
8
Sbado GYE
8
Sbado OTR
8
Sbado OTR

N A_IMG
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9

N_ENVIOS
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3

DIA ENTREGA
Sbado
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbado
Lunes
Jueves
Viernes
Sbado
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbado
Lunes
Jueves
Viernes
Sbado
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbado
Lunes
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbado

Total
8.00
10.03
11.01
12.04
13.01
14.03
15.61
17.03
6.55
7.43
8.35
10.27
11.40
12.40
13.32
14.25
15.60
17.24
6.01
7.00
8.01
10.03
11.01
12.00
13.00
14.01
15.00
17.01
9.00
10.00
11.03
12.05
6.00
9.02
10.00
11.01
12.01
6.58
7.28

80

CORTE D_CORTE CIU

8
Sbado OTR
8
Sbado OTR
8
Sbado OTR
8
Sbado OTR
8
Sbado
UIO
8
Sbado
UIO
8
Sbado
UIO
8
Sbado
UIO
8
Sbado
UIO
22
Sbado CUE
22
Sbado CUE
22
Sbado CUE
22
Sbado CUE
22
Sbado CUE
22
Sbado CUE
22
Sbado CUE
22
Sbado CUE
22
Sbado GYE
22
Sbado GYE
22
Sbado GYE
22
Sbado GYE
22
Sbado GYE
22
Sbado GYE
22
Sbado GYE
22
Sbado GYE
22
Sbado OTR
22
Sbado OTR
22
Sbado OTR
22
Sbado OTR
22
Sbado OTR
22
Sbado OTR
22
Sbado OTR
22
Sbado OTR
22
Sbado
UIO
22
Sbado
UIO
22
Sbado
UIO
22
Sbado
UIO
22
Sbado
UIO
22
Sbado
UIO
22
Sbado
UIO
22
Sbado
UIO

N A_IMG
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9

N_ENVIOS
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4

DIA ENTREGA
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbado
Lunes
Martes
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbado
Lunes
Martes
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbado
Lunes
Martes
Lunes
Martes
Mircoles
Jueves
Viernes
Sbado
Lunes
Martes

Total
9.45
10.32
11.43
12.19
6.07
9.00
10.00
11.00
12.00
9.63
10.62
11.53
12.62
13.44
14.61
16.57
17.47
9.54
10.54
11.55
12.55
13.56
14.46
16.43
17.41
9.56
10.52
11.56
12.57
13.54
14.42
16.49
17.49
9.61
10.55
11.55
12.57
13.56
14.60
16.55
17.45

81

TIPO_PLAN
Empresarial
Empresarial
Individual
Individual
Empresarial
Empresarial
Individual
Individual
Empresarial
Empresarial
Individual
Individual
Empresarial
Empresarial
Individual
Individual
Empresarial
Empresarial
Individual
Individual
Empresarial
Empresarial
Individual
Individual
Empresarial
Empresarial
Individual
Individual
Empresarial
Empresarial
Individual
Individual

ANTIG_CLIENTE
Existente
Nuevo
Existente
Nuevo
Existente
Nuevo
Existente
Nuevo
Existente
Nuevo
Existente
Nuevo
Existente
Nuevo
Existente
Nuevo
Existente
Nuevo
Existente
Nuevo
Existente
Nuevo
Existente
Nuevo
Existente
Nuevo
Existente
Nuevo
Existente
Nuevo
Existente
Nuevo

Total_1
10.04
10.10
9.73
9.72
10.06
10.21
9.90
10.76
10.48
10.43
10.51
10.31
9.39
12.00
9.49
9.61
10.32
10.35
10.31
10.40
10.94
11.86
10.82
12.81
11.26
11.57
11.30
11.75
11.52
13.24
11.61
12.00

82

Anexo IV: Datos de la capacidad del proceso mejorado

D_Entrega
14/08/2008
14/08/2008
14/08/2008
14/08/2008
15/08/2008
15/08/2008
15/08/2008
15/08/2008
16/08/2008
16/08/2008
16/08/2008
16/08/2008
17/08/2008
17/08/2008
17/08/2008
17/08/2008
18/08/2008
18/08/2008
18/08/2008
18/08/2008
19/08/2008
19/08/2008
19/08/2008
19/08/2008

CIU
CUE
GYE
OTR
UIO
CUE
GYE
OTR
UIO
CUE
GYE
OTR
UIO
CUE
GYE
OTR
UIO
CUE
GYE
OTR
UIO
CUE
GYE
OTR
UIO

Total
6.46
6.54
6.58
6.64
7.43
7.52
7.51
7.54
8.42
8.53
8.51
8.52
9.42
9.50
9.53
9.54
10.42
10.53
10.49
10.53
11.42
11.49
11.41
11.64