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Linnovation COMMERCIALE

QUELLES INNOVATIONS COMMERCIALES


AU REGARD DES ATTENTES DES
CONSOMMATEURS ?

Cline FUNEL
Manon VIGOUREUX
Aurlia VITTORI
Avec la participation de
Gilles CAPON
Patrick Duchen

novembre 2012
www.credoc.fr

N 291

LINNOVATION COMMERCIALE
QUELLES INNOVATIONS COMMERCIALES
AU REGARD DES ATTENTES DES CONSOMMATEURS ?

Cline FUNEL, Aurlia VITTORI, Manon VIGOUREUX


Avec la participation de Gilles CAPON et Patrick DUCHEN

CAHIER DE RECHERCHE N291


NOVEMBRE 2012

Dpartement Dynamique des Marchs


dirig par Patrick DUCHEN

Ce travail a t ralis en partenariat avec le


Master Distribution & Relation Client de lUniversit Paris-Dauphine

Cette recherche a bnfici dun financement au titre de la subvention recherche attribue au CRDOC.

Linnovation commerciale

SOMMAIRE

SYNTHSE ......................................................................................................................... III


INTRODUCTION .................................................................................................................. 1
PREMIRE PARTIE : LA DYNAMIQUE DINNOVATION DANS LE COMMERCE ................................. 4
1

LE RLE DE LINNOVATION DANS LE COMMERCE ............................................................. 5


1.1

Dfinition gnrale et typologie des innovations selon leur nature .............................................. 5

1.1.2

Typologie des innovations commerciales ................................................................................. 6

1.2

Innover pour se diffrencier ...................................................................................... 11

1.2.1

Intensification de la concurrence, rduction du cycle de vie du produit : multiplier les


adjacences pour faire face la concurrence ........................................................................... 11

1.2.2

Linnovation dans larbitrage classique cot/diffrenciation : une source davantage comptitif..... 12

1.2.3

Linnovation-valeur et la cration de nouveaux espaces stratgiques ........................................ 14

1.3

Dfinition du champ de ltude ....................................................................................5

1.1.1

Le commerce : un flux dinnovations continu............................................................... 17

1.3.1

Linnovation dans le commerce en France : des donnes limites ............................................. 17

1.3.2

La distribution, efficace dans lurgence .................................................................................. 18

LE COMMERCE, SECTEUR EN MUTATION : UN CONTEXTE QUI FAVORISE LINNOVATION ...... 20


2.1

volution du paysage commercial .............................................................................. 20

2.1.1

Un contexte juridique en mouvement dont le flou a encourag le dveloppement incontrl de


grandes surfaces ................................................................................................................ 20

2.1.2

Diffusion technologique : de la naissance dInternet au dveloppement de stratgies crosscanal en passant par lenvole du e-commerce, du m-commerce ........................................... 21

2.1.3

Internationalisation du secteur ............................................................................................. 23

2.2

volution du contexte socital ................................................................................... 24

2.2.1

La toile de fond : la socit hypermoderne ............................................................................ 24

2.2.2

Les valeurs qui sous-tendent les comportements de consommation contemporains .................... 25

2.2.3

Des consommateurs mobiles dans lespace des valeurs ........................................................... 28

2.3

Vers un nouveau rgime de croissance ....................................................................... 30

2.3.1

Passage du rgime de croissance extensive un rgime de croissance intensive ........................ 30

2.3.2

Dun commerce de prcision vers une logique servicielle ......................................................... 31

DEUXIME PARTIE : ANALYSE DES INNOVATIONS COMMERCIALES : QUELS BESOINS DES


CONSOMMATEURS RPONDENT-ELLES ? ........................................................................ 33
1

MTHODOLOGIE .......................................................................................................... 34
1.1

Recensement des innovations commerciales ............................................................... 34

1.2

Prsentation de la grille retenue pour analyser les innovations commerciales .................. 35

1.3

Choix mthodologique et traitements statistiques ........................................................ 37

1.3.1

Linnovation commerciale en 2011. ....................................................................................... 38

1.3.2

volutions des innovations commerciales de 2009 2011 ....................................................... 42

1.3.3

Conclusion ......................................................................................................................... 43

PANORAMA DES INNOVATIONS COMMERCIALES EN 2011................................................. 45


2.1

Les innovations commerciales, dans leur ensemble, visent satisfaire toutes les grandes
tendances de consommation................................................................................... 45

2.1.1

Des innovations plus fortement tournes vers lhdonisme ...................................................... 45

2.1.2

Le marketing vnementiel et le plaisir au service de lexprience dachat ................................. 46

Linnovation commerciale

2.1.3

2.2

Des secteurs qui sappuient en moyenne sur les mmes tendances de consommation ................. 48

mme si des disparits sectorielles existent ............................................................. 53

2.2.1

Lalimentaire privilgie le plaisir, la fidlisation et lachat malin ................................................ 53

2.2.2

Lquipement de la maison : simplification du parcours client ................................................... 55

2.2.3

Lquipement de la personne : vers une consommation participative ........................................ 58

2.2.4

Le luxe multiplie les expriences exceptionnelles .................................................................... 60

2.2.5

nergie, mobilit et tlcoms : des innovations axes sur linteractivit et la personnalisation .... 62

2.2.6

Services financiers : plus de concret et dutile dans un cadre toujours scuris .......................... 65

2.2.7

Synthse des donnes par secteur........................................................................................ 66

PRISE EN COMPTE DES CHANGEMENTS DE COMPORTEMENT DES CONSOMMATEURS DANS


LES INNOVATIONS COMMERCIALES : ANALYSE SUR LA PRIODE 2009-2011 ...................... 70
3.1

Principaux changements observs dans les attentes des consommateurs au cours des
dernires annes ..................................................................................................... 70

3.1.1

Impact de la crise sur le comportement des consommateurs : des attentes qui convergent en
priorit vers la ralisation de soi ........................................................................................... 70

3.1.2

Une consommation engage de plus en plus favorable au fabriqu localement ..................... 72

3.2

Les innovations commerciales refltent-elles ces changements ? ................................... 73

3.2.1

volutions selon les grandes tendances de consommation ....................................................... 73

3.2.2

Besoins de consommation exploits en priorit : volution du classement sur la priode


2009-2011 ........................................................................................................................ 74

3.2.3

volution du poids et de la proportion dinnovations commerciales concernes pour chacun des


besoins de consommation tudis ........................................................................................ 75

CONCLUSION ET PERSPECTIVES .......................................................................................... 79


BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 82
ANNEXES .......................................................................................................................... 84
1.

Prsentation du Master Distribution et Relation Client de lUniversit Paris-Dauphine .................. 84

2.

Les axes de linnovation commerciale (M. Dupuis, 2001) ......................................................... 84

3.

Linnovation commerciale selon le modle 4D de den Hertog et Brouwer (2000) ......................... 85

4.

Linnovation dans le commerce selon le modle 4D de den Hertog et Brouwer (2000) ................. 86

5.

Les 30 meilleures innovations commerciales dtailles en 2012 ............................................... 87

6.

Les 60 suivantes meilleures innovations commerciales en 2012 ............................................... 89

7.

Les 30 meilleures innovations en 2011 .................................................................................. 91

8.

Les 30 meilleures innovations en 2010 .................................................................................. 92

TABLE DES ILLUSTRATIONS ................................................................................................ 93

II

Linnovation commerciale

SYNTHSE

Confront un contexte socio-conomique instable li aux chocs de la mondialisation,


lacclration des avances technologiques et de leur diffusion ainsi quaux mutations des comportements de consommation, le commerce, comme la plupart des secteurs, est entr dans une dynamique de changement continu. Les distributeurs ne peuvent plus se reposer sur la consommation de masse pour gagner des parts de march mais sont dans lobligation, dsormais, de fabriquer leur propre croissance. Ils doivent se montrer de plus en plus cratifs, linnovation apparaissant comme un puissant levier de comptitivit pour permettre de se dmarquer dans un paysage
fortement concurrentiel. Lenjeu pour les entreprises repose donc sur leur capacit produire des
innovations commerciales proposant une valeur ajoute en phase avec les attentes et les nouveaux
arbitrages des consommateurs.

LA DYNAMIQUE DINNOVATION DANS LE COMMERCE


Les approches classiques de la thorie marketing (cf. M. Porter) ont toujours reconnu limportance
de linnovation en termes de soutien de la dynamique comptitive. Toutefois, ces thories cherchent expliquer linnovation commerciale en sinspirant, principalement, des grandes tendances
dictes dans l'industrie des produits de grande consommation. Or, quand lindustriel doit positionner son produit partir de quatre facteurs cls (prix, produit, promotion, distribution), le commerce est, quant lui, soumis un nombre difficilement calculable de facteurs lis aux volutions
de son environnement (rvision des arbitrages de consommation, renforcement de la concurrence). Les dveloppements rcents de la thorie (cf. W. Chan Kim et R. Mauborgne et le concept
dinnovation-valeur) identifient et modifient les facteurs cls essentiels de la distribution et dsignent dsormais linnovation comme la pierre angulaire des stratgies de march, correspondant davantage la ralit du secteur de la distribution.
Ainsi, si les thories ont mis du temps considrer linnovation comme primordiale dans le commerce et si les diffrentes mesures de ce critre (relativement anciennes) conduisent largement
le sous-estimer (en raison dune approche industrielle de linnovation), lobservation des pratiques
des distributeurs depuis de nombreuses annes traduit une ralit bien diffrente. En effet, pour
gagner des parts de march et conserver leurs positions, les acteurs nont dautre choix que de
proposer en permanence des innovations commerciales. Soumis des contraintes propres leur
secteur (volution des arbitrages de consommation et renforcement de la concurrence), ces derniers doivent se remettre en question en permanence et faire preuve dinnovations avec des cycles
de renouvellement de plus en plus courts. Ainsi, les distributeurs se doivent de mettre en place une
ambition et des missions de long terme afin de donner un cap suivre et une cohrence aux diffrentes stratgies. Paralllement, ils sont galement contraints de faire preuve de ractivit en proposant des actions une chance de court terme, contrairement lindustrie dont le raisonnement seffectue encore un horizon de moyen terme sur la majorit des marchs. La force de la
distribution se rvle alors davantage dans sa capacit agir dans lurgence.

III

Linnovation commerciale

En outre, si le commerce, comme lensemble des autres secteurs dactivit, est en constante volution, les forces de changement luvre, au cours des dernires annes, se sont considrablement
renforces. Elles ont amorc un important travail de refonte de la culture du secteur constituant
ainsi un environnement encore plus favorable que prcdemment lmergence dinnovations :
-

volution du paysage commercial

Lvolution du paysage commercial sest acclre ces dernires annes sous leffet de plusieurs
facteurs. Tout dabord, le contexte juridique a connu de nombreuses modifications qui ont entran
un flou dans les procdures dautorisation douverture et dagrandissement de surfaces commerciales et ainsi encourag le dveloppement anarchique de grandes surfaces. Ensuite, les technologies de linformation et de la communication ont fait natre de nouveaux circuits de distribution (ecommerce, m-commerce) et transform en profondeur la manire de produire un service commercial. Par ailleurs, la rapidit de diffusion de la technologie, telle que nous la vivons ces dernires
annes, permet de voir plus loin. De nouvelles opportunits souvrent encore aux distributeurs,
telles que le v-business (intgration commerciale dune entreprise dans un univers virtuel), fcommerce (intgration de vraies expriences marchandes sociales sur facebook) Enfin,
linternationalisation du secteur sest renforce ces dernires annes. Lanne 2011 a t particulirement marquante puisquun grand nombre denseignes trangres se sont implantes sur le territoire franais.
-

volution du contexte socital

Alors que dans les annes 1960-1970, la socit se structurait autour dune classe moyenne en
forte expansion conomique et dmographique, relativement homogne dans ses valeurs, ses
modes de vie et ses comportements de consommation, des facteurs de changement (lvation du
niveau de vie, ouverture des frontires) apparaissent progressivement. Ces volutions bousculent
les structures sociales qui deviennent moins corrles aux caractristiques des cadres de pense et
des comportements. Ainsi, dsormais, les valeurs qui sous-tendent les comportements de consommation contemporains sont lindividualisme, la reliance, lhdonisme, la rassurance et la dfiance.
-

volution du rgime de croissance

Longtemps caractrise par un rgime de croissance dit extensif, la grande distribution repose sur
une proposition de valeur centre sur le prix bas et sadosse un back office tendu vers
lexploitation des effets de taille. Progressivement, les diffrents facteurs de croissance de ce modle vont sessouffler, les grandes entreprises de distribution commenant buter sur le niveau
lev des parts de march et la densit de lappareil commercial. Le secteur se trouve face un
nouveau dfi, celui de crer de la valeur et non plus seulement comprimer les marges. Il entre
ainsi dans un rgime de croissance dit intensif, consistant exploiter pleinement chaque segment
de march. La croissance repose dsormais sur la connaissance des clients et la matrise des outils
de marketing relationnel. Si aujourdhui, lorientation client est devenue le mot dordre dans la
plupart des grandes entreprises, la logique dominante reste encore celle du produit. Or les Franais
aspirent consommer diffremment, ce qui devrait entraner le passage dune conomie de la
quantit celle de la qualit. Lenjeu pour les distributeurs est donc de russir dplacer le cur-

IV

Linnovation commerciale

seur de la transaction vers la consommation, de passer dun commerce de prcision une logique
servicielle tout en maintenant un niveau de prix. Si ces derniers sont engags dans cette direction,
il reste encore affiner les modles conomiques.

QUELS SONT LES BESOINS DES CONSOMMATEURS SATISFAITS PAR LES INNOVATIONS COMMERCIALES EN
2011 ?1
Une grille danalyse des innovations commerciales a t mise au point en identifiant vingt besoins
des consommateurs regroups en cinq thmes. Un systme de notation permet de mesurer le degr de dveloppement de chaque innovation et ainsi de produire une chelle de valeur des innovations commerciales mises en uvre. Parmi les cas recenss, lensemble des cinq thmes de consommation semble avoir t pris en compte par les distributeurs. Tous sont reprsents de manire sensiblement quivalente, traduisant la volont et la capacit des acteurs du secteur rpondre le mieux possible aux attentes des consommateurs.

Rpartition globale des tendances de consommation


dans les innovations commerciales en 2011

Plus prcisment, il apparat que les innovations commerciales, dans leur ensemble, mettent
laccent sur la volont des distributeurs de permettre aux consommateurs de vivre une exprience
dachat particulire autour de lenseigne ou de la marque. La notion de plaisir, lorganisation
dvnements exceptionnels et lutilisation des nouvelles technologies sont donc les trois critres
les plus reprsents. Par ailleurs, la fidlisation constitue galement une proccupation majeure
des distributeurs, les Franais tant de plus en plus volatiles et zappeur. Ce critre est ainsi exploit par un grand nombre dinnovations commerciales (plus de 75%). Enfin, le contexte conomique
a pouss les acteurs du secteur proposer de nombreuses innovations permettant aux consomma-

Cette partie sappuie sur la matire collecte par les tudiants du Master Distribution & Relation Client de
lUniversit Paris-Dauphine dans le cadre de lObservatoire des innovations commerciales.

Linnovation commerciale

teurs de raliser des conomies. La proposition de bons plans, dachats malins ou de promotions
est donc trs courante en 2011.
Si lensemble des secteurs sappuie en moyenne sur les mmes tendances de consommation,
quelques disparits existent tout de mme. En reprenant les donnes par innovation et par secteur, le graphique suivant met en vidence les carts de positionnement des secteurs tudis en
fonction du degr dinnovation (calcul partir des notes obtenues globalement par secteur) et du
nombre de besoins satisfaits par les innovations commerciales.

Positionnement des secteurs pour linnovation commerciale en 2011,


en termes de degr dinnovation et de tendances satisfaites

Degr d'innovation

1,9

Services fin.

1,8

Alimentaire

1,7

Equip. de la
personne

1,6
1,5
1,4

Luxe

1,3
1,2

MobilitTlcoms

1,1
1

Equip. de la
maison

0,9
0,8
5

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Nombre de
tendances
concernes

Guide de lecture : En abscisse, on donne le nombre de tendances couvertes par les innovations. En ordonn, le
degr dinnovation reflte le poids des innovations commerciales au travers de la grille des attentes des consommateurs. La dimension des ellipses est fonction de la dispersion des innovations commerciales autour des
deux valeurs moyennes caractrisant le secteur : la majorit des innovations de lalimentaire couvrent entre 11
et 18 tendances (en moyenne 14,5) et ont un degr dinnovation compris entre 1,35 et 1,75 (en moyenne
1,54).

Lalimentaire se dtache des autres secteurs par un nombre important de tendances exploites 15 en moyenne - avec certains concepts allant jusqu 18 (pour 20 tendances analyses, soit un
niveau proche du maximum). Il est talonn de prs par les services financiers, qui affichent un
degr dinnovation comparable en moyenne (mais avec un plus grande niveau de dispersion), avec

VI

Linnovation commerciale

un peu moins de tendances couvertes. A linverse, les innovations commerciales du luxe sont particulirement concentres sur un nombre limit de tendances (8 en moyenne), et ont un degr
dinnovation moyen de 1,1. La taille des nuages de points donne une information supplmentaire
en termes de dispersion autour de la moyenne pour chaque secteur. Ainsi, les innovations commerciales dans le luxe sont particulirement concentres sur un nombre limit de besoins, rattachs lhdonisme comme nous lavons vu prcdemment.

LES INNOVATIONS COMMERCIALES TIENNENT-ELLES COMPTE DES CHANGEMENTS DE COMPORTEMENT DES


CONSOMMATEURS ? ANALYSE SUR LA PRIODE 2009-2011
Les travaux de recherche de Hebel, Siounandan et Lehud [2009] nous permettent didentifier les
diffrents impacts de la crise sur le comportement des consommateurs :
-

Impacts conjoncturels : recherche de prix bas, retour la simplicit et aux plaisirs accessibles.

Impacts structurels : renforcement de la tendance qui vise la ralisation de soi au


travers de la consommation. Cette dernire apparat ainsi sous de nouvelles formes : la
consommation engage, la consommation fonctionnelle, la coproduction ou encore la
consommation dmatrialise.

Lanalyse de lvolution des innovations commerciales sur lensemble de la priode 2009-2011


montre que les distributeurs ont su faire preuve dadaptation et de ractivit. Les changements
oprs au cours de ces trois dernires annes sont significatifs des mouvements de fond qui illustrent les orientations adoptes par la distribution pour rpondre aux attentes de ses clients :
-

Les innovations produites privilgient lhdonisme depuis 2009, avec une utilisation des
nouvelles technologies qui gagnent du terrain.

On observe une progression rgulire de lindividualisme / singularisme, avec un rle


de plus en plus important accord au conseil et la personnalisation.

En revanche, il faut souligner une orientation la baisse pour la rassurance et la reliance.

Toutefois, en raisonnant un niveau plus fin, c'est--dire en termes dattentes des consommateurs, des carts, entre les attentes exploites par les innovations commerciales et les attentes
relles des consommateurs (enqutes annuelles Consommation du CRDOC), peuvent apparatre.
La reprsentation graphique suivante permet de visualiser les forces et les faiblesses des innovations commerciales 2011 en termes de rponse aux attentes des consommateurs.

VII

Linnovation commerciale

Forces et faiblesses des innovations commerciales


en termes de rponse aux attentes des consommateurs
Tendance trs exploite
par les innov. comm.

Au-del des
attentes
("dmarche
visionnaire")

Rle stratgique
("tendance
incontournable")

Nouvelles technologies***
6

Achat malin
Image de marque
5

Faible attente des


consommateurs
40%

Garantie

50%

60%

70%

Responsable/ Impact
cologique

Gnrosit*

Ethique/Commerce
quitable*

Forte attente des


consommateurs
80%

Scurit

90%

Fabriqu sur le territoire


national**

Fabriqu localement**

Signal faible ("veille


maintenir")

Axe dvelopper
("retard par rapport la
demande")

Tendance peu exploite


par les innov. comm.

*Les besoins thique/commerce quitable et gnrosit sont dissocis dans lenqute annuelle sur les
attentes des consommateurs.
** Dans cette mme enqute, les critres fabriqu localement et fabriqu sur le territoire national sont
galement dissocis.
*** Dans notre tude, le besoin en nouvelles technologies peut tre satisfait par lutilisation dune nouvelle
technologie dans le parcours dachat et/ou par un produit qui comporte une innovation technologique. En revanche, lenqute annuelle sur les attentes des consommateurs se limite au produit.
Guide de lecture : Lattente en termes de scurit arrive en tte des attentes des consommateurs (critre assez
ou trs important pour 85% des consommateurs), pourtant elle est loin de reprsenter le critre le mieux exploit par les innovations commerciales (seulement 4,5% des points attribus).

Quatre positionnements ont pu tre distingus :


-

les attentes qui ont un rle dj stratgique et qui peuvent tre considres comme des
incontournables : on retrouve lachat malin , limage de marque et la garantie ;

VIII

Linnovation commerciale

les attentes dvelopper : le fabriqu localement ou sur le territoire national ainsi que
les attentes en matire de commerce quitable et thique ; la scurit reste galement trs prsente dans les attentes des consommateurs ;

les attentes un peu moins prsentes chez les consommateurs (signal faible) et pour lesquelles il convient aux enseignes de maintenir une veille quant leur volution : la gnrosit et la dimension responsable / impact cologique ;

les attentes bien exploites par les distributeurs qui vont mme au-del : les nouvelles
technologies .

IX

Linnovation commerciale

INTRODUCTION

Aprs plusieurs dcennies de hausse du pouvoir dachat et daccs massif la consommation de


produits qui ont port la croissance du commerce, ce dernier doit affronter un contexte moins favorable et faire face aux mutations rcentes qui soprent au sein de lconomie.
Tout dabord, le pouvoir dachat effectif des Franais naugmente plus gure, les carts de revenu
semblent se creuser et linquitude envers lavenir augmente. Les turbulences financires et les
craintes sur les dettes souveraines en Europe ont mouss la confiance des consommateurs, une
confiance encore prouve par les politiques conomiques daustrit mises en place dans la plupart des pays europens pour tenter de redresser les finances publiques. Dans le mme temps, les
budgets des mnages sont sollicits par des postes de dpenses peu ou pas compressibles (nergie, loyer) ou davantage valorises (communication, sant). La protection sociale, lavenir des
enfants et le pouvoir dachat forment le trio de tte des proccupations, entranant les consommateurs radicaliser leurs arbitrages entre :
-

Dune part, la consommation et lpargne : en 2011, le taux dpargne des Franais a


atteint 16,8% de leur revenu disponible brut (contre 16,1% en 2010), un taux indit
depuis 1982. La France figure parmi les pays dEurope qui pargnent le plus et cette
tendance pourrait se poursuivre en 2012 avec la hausse du chmage qui devrait pousser les consommateurs se constituer une pargne de prcaution.

Dautre part, les diffrents postes de consommation : les dpenses plaisir (sorties,
habillement) sont les premires victimes de laustrit ; elles sont sacrifies en priorit
si ncessaire. Dautres dpenses peuvent tre relativement facilement revues la
baisse (se dplacer moins, conomiser lnergie, rogner sur la diversit et la qualit des
produits alimentaires), mais ces restrictions ont un impact immdiat en termes de
qualit de vie. Ainsi, des pans entiers de la consommation sont sacrifis pour rendre
possibles dautres dpenses (tlphonie mobile, internet, sant). Le numrique et les
NTIC ont suscit le bouleversement le plus important depuis 35 ans dans les budgets
de consommation des mnages.

Ensuite, confronts un contexte socioconomique instable li aux chocs de la mondialisation,


lacclration des avances technologiques et de leur diffusion, ainsi quaux mutations des comportements de consommation, le commerce, comme la plupart des secteurs, est entr dans une dynamique de changement continu. Aujourdhui :
-

le consommateur est devenu zappeur, exigeant et stratge, ce qui traduit des mutations socitales profondes ;

le succs toujours grandissant du e-commerce modifie les modalits de la relation marchande ;

larrive de nouveaux acteurs innovants et comptitifs issus des pays trangers renforce lintensit de la concurrence.

Linnovation commerciale

Par consquent, lheure o les comportements et les attentes des consommateurs semblent voluer de manire acclre, o la cration de nouveaux concepts commerciaux fait merger un
commerce de prcision qui mine la viabilit des formats gnralistes issus de la prcdente rvolution commerciale, o linternet impose des stratgies cross-canal et de nouvelles formes de relations avec les clients, les distributeurs ne peuvent plus se reposer sur la consommation de masse
pour gagner des parts de march, mais sont dornavant dans lobligation de fabriquer leur propre
croissance. La mise en place de stratgies efficaces pour stimuler et inventer de nouvelles faons
dacheter et de crer de nouvelles valeurs ajoutes fonctionnelles ou motionnelles devient alors
essentielle. Les distributeurs doivent se montrer de plus en plus cratifs, linnovation apparaissant
comme un puissant levier de comptitivit pour permettre de se dmarquer dans un paysage fortement concurrentiel.
Lenjeu pour les entreprises repose donc sur leur capacit produire des innovations commerciales
proposant une valeur ajoute en phase avec les attentes et les nouveaux arbitrages des consommateurs, ce que le prsent rapport va sattacher valuer pour les annes 2009, 2010 et 2011.
Lobjet de cette recherche consiste galement dterminer les tendances lgard desquelles les
distributeurs devront maintenir une veille active, celles qui ne sont pas assez exploites au regard
de la demande actuelle, celles qui apparaissent comme incontournables ou encore celles qui constitueront demain un axe de dveloppement majeur.
La premire partie de ce rapport vise apprhender la dynamique dinnovation luvre dans le
commerce. Dans une premire section, nous reviendrons sur les apports thoriques pour dfinir
linnovation et ses diffrentes typologies, et dterminer limportance de son rle dans le secteur
spcifique du commerce. Dans la seconde section, nous nous intresserons aux mutations
luvre dans le commerce depuis quelques annes volutions du paysage commercial, du contexte socital et des modles conomiques qui crent les conditions favorables lmergence
dinnovations et influencent directement les choix des entreprises en termes de positionnement
stratgique.
La seconde partie, vise plus oprationnelle, consiste tudier ladquation des innovations
commerciales aux besoins des consommateurs, en sappuyant sur la matire collecte par les tudiants du Master Distribution & Relation client de lUniversit Paris-Dauphine dans le cadre des
Trophes SCOPS2. Le CRDOC a une longue exprience dans lidentification des attentes et des
nouveaux comportements des consommateurs. Nous nous appuierons sur cette connaissance dans le prolongement du Cahier de Recherche du CRDOC en 2010 sur la vision des acteurs du
monde de la distribution qui anticipent une orientation client de leur management - pour mieux
valuer les tendances des innovations commerciales et mettre en avant le rle du consommateur
final dans la mise au point de ces innovations. Ainsi, aprs avoir prcis la mthodologie employe,
nous dresserons un portrait des innovations commerciales en 2011 avant de raliser une analyse
en dynamique sur la priode 2009-2011.

Evnement organis par lUniversit Paris-Dauphine pour lire les meilleures innovations commerciales. Ces
dernires sont classes en cinq catgories qui sont lorigine du sigle SCOPS (Services, Concepts, Oprations
promotionnelles, Programmes de fidlisation, Stratgies de relation client).

Linnovation commerciale

Nous conclurons cette tude sur un bilan de lexploitation des diffrentes tendances de consommation par les distributeurs, travers leurs innovations commerciales, afin de dtecter les pistes
dvelopper lavenir.

Linnovation commerciale

PREMIRE PARTIE :
LA DYNAMIQUE DINNOVATION DANS LE COMMERCE

Linnovation commerciale

1 LE RLE DE LINNOVATION DANS LE COMMERCE

1.1 Dfinition du champ de ltude


Linnovation commerciale tant au cur de notre tude, il convient, dans un premier temps, de
prciser sa dfinition. Les analyses en matire dinnovation ont t nombreuses depuis les travaux
fondateurs de Schumpeter (cf. processus de destruction cratrice). Lobjectif de notre rapport
ntant pas de dresser un tat de lart du processus dinnovation, mais de comprendre et danalyser
la dynamique dinnovation luvre dans le secteur de la distribution, nous nous limiterons la
dfinition gnrale de linnovation retenue dans la plupart des travaux qui tentent de la mesurer,
avant dtudier les diffrents types dinnovation qui peuvent tre distingus dans le domaine du
commerce.

1.1.1

Dfinition gnrale et typologie des innovations selon leur nature

UNE DFINITION DE RFRENCE : LINNOVATION SELON LE MANUEL DOSLO


Les travaux de lOCDE (cf. Manuel dOslo3) apparaissent comme une rfrence en matire
danalyse et de mesure de linnovation. Cependant, leur analyse fut longtemps borne aux seuls
contenus scientifiques et technologiques (innovations de produit et de procd dans lindustrie).
Or, dans un environnement concurrentiel de plus en plus tendu et face lacclration du changement technologique ainsi quaux volutions en termes de tendances de consommation, lactivit
dinnovation fait dsormais appel un ensemble de processus complexes, organisationnels, relationnels et cognitifs 4. Ces processus affectent lensemble du systme productif. Lentreprise volue dans un espace o interagissent dans la dure des acteurs de la recherche, de lindustrie et de
la formation, mais aussi ses partenaires et ses clients, ses fournisseurs et ses financeurs. Dans ce
contexte, les relations de coproduction (avec les fournisseurs ou les clients) se sont multiplies. La
dernire version du manuel dOslo (2005) permet dintgrer ces volutions rcentes. Linnovation
est alors dfinie comme la mise en uvre dun produit (bien ou service) ou dun procd nouveau ou sensiblement amlior, dune nouvelle mthode de commercialisation ou dune nouvelle
mthode organisationnelle dans les pratiques de lentreprise, lorganisation du lieu de travail ou les
relations extrieures. La distribution devient ainsi un lieu dapplication de linnovation quil convient de cerner.

LINNOVATION COMMERCIALE : UNE INNOVATION DITE NON TECHNOLOGIQUE


Lacclration du changement technologique dans un contexte de mondialisation des changes et
dintensification de la concurrence pousse les entreprises, et ce quel que soit leur secteur, intgrer cette dynamique de changement continu. Ceci se traduit notamment par la multiplication des
innovations dites non technologiques qui se manifestent par la mise en uvre dune nouvelle m-

OCDE [2005].

Detrie [2005], p.528.

Linnovation commerciale

thode dorganisation ou de commercialisation. Linnovation organisationnelle peut concerner les


pratiques de lentreprise, lorganisation du lieu de travail ou les relations extrieures de
lentreprise. Elle se traduit alors par la mise en place de bases de donnes, de formations du personnel, de systmes de gestion de la chane de production ou dapprovisionnement, ainsi que de
systmes de gestion de la qualit. La mise en place de systmes de production intgrant les ventes
et la production ou de nouvelles mthodes dintgration avec les fournisseurs illustre galement ce
type dinnovation. Linnovation commerciale, galement nomme innovation marketing , peut
se traduire par des changements significatifs de la conception ou du conditionnement en termes de
forme et daspect, de design, ou mme de got. Elle peut galement se manifester par la mise en
place de nouveaux circuits de vente ou de nouvelles mthodes de prsentation, dexposition, ou de
promotion (nouveau type demballage, nouveau logo, carte de fidlit, etc.).
Toutefois, cette typologie ne permet pas de prendre en compte la tendance se succder des diffrents types dinnovation suivant les stades dvolution de la demande ou de la technologie (Abernathy & Utterback, 1978). Les rcents travaux du GREQAM 5 rappellent, en effet, que les diffrents
types dinnovation, les conditions de la concurrence et la structure dorganisation interagissent et
sont troitement lis. Par ailleurs, une vision dynamique mettant en rapport les innovations passes des firmes et leur capacit actuelle dinnovation est aussi ncessaire du fait de la nature cumulative des connaissances (Cohen & Levinthal, 1989).
Le processus dinnovation est trs complexe et les travaux sont nombreux tenter de dfinir ses
caractristiques et ses dterminants, et ce dans de multiples domaines dtudes (management,
stratgie, thorie des organisations, conomie de linnovation). Le prsent rapport vise dresser
un tat des lieux de linnovation dans le commerce travers son rle stratgique, ses principales
formes et les tendances de consommation quelle exploite, et non pas dfinir le processus mme
dinnovation. Ainsi, nous privilgierons lapproche marketing qui sattache analyser linnovation
comme un vecteur de diffrenciation et de cration de valeur dans un environnement concurrentiel.

1.1.2

Typologie des innovations commerciales

Ltude de linnovation et de ses diffrentes formes dans le commerce ne sest faite que tardivement en comparaison aux autres secteurs. Toutefois, sur la dernire dcennie, les mutations observes au sein du commerce ont conduit diffrents analystes proposer une typologie spcifique
aux activits commerciales. Nous ne chercherons pas tre exhaustifs en matire de dfinitions et
de typologies de linnovation. En effet, sagissant danalyser le dveloppement de linnovation
commerciale au regard des attentes des consommateurs, seules les typologies juges pertinentes
dans le cadre de notre analyse (cf. partie 2) seront prsentes ici. Nous nous appuierons notamment sur les travaux de Dupuis [2001], Gallouj [2007] et Choukroun [2012].

TYPOLOGIE DE DUPUIS (2001)


Base sur des donnes denqutes ainsi que sur les travaux de nombreux experts (conomistes,
spcialistes du marketing), la typologie de Dupuis distingue quatre types dinnovation commer-

GREQAM [2011].

Linnovation commerciale

ciale : les innovations de concept, de flux, dorganisation et de relation. Cest cette typologie qui a
t retenue pour diffrentes enqutes de lINSEE visant mesurer le poids de linnovation dans le
commerce.
Les 4 types dinnovation commerciale selon Dupuis6

- Les innovations de concept peuvent confrer lentreprise innovatrice un avantage concurrentiel au


niveau de linterface consommateur (point de vente, cran, catalogue).
- Les innovations de flux touchent aux relations verticales dans la filire (flux physiques, flux financiers et flux dinformation) et visent rduire les cots ou crer une plus grande valeur ajoute
avec des moyens gaux ou infrieurs.
- Les innovations organisationnelles concernent notamment les structures de fonctionnement des entreprises. Ainsi, en son temps, la franchise a constitu comme le succursalisme une innovation
dorganisation. Apparaissent galement de nouvelles formes organisationnelles combinant franchise
et succursalisme.
- Les innovations relationnelles modifient la nature des liens entre acteurs de la filire ; cest le cas
des Market Places qui, terme, remettent en cause les rseaux fournisseurs/distributeurs en les globalisant.

Ces innovations sont conditionnes par lvolution de lenvironnement (aussi bien technologique
que juridique). La combinaison (ou mix) de ces quatre types dinnovation est alors nomme innovation architecturale. Dupuis distingue par ailleurs la dimension back office de la dimension front
office. Il prend ainsi les exemples de Wal-Mart et Carrefour, le premier illustrant une architecture
innovante domine par le back office (innovations de flux et dorganisation), tandis que le second
se serait montr plus innovateur au niveau du front office (innovations de concept).
Figure 1 : Architecture de linnovation commerciale

Source : Dupuis [2001]

Dupuis [2002].

Linnovation commerciale

Dupuis poursuit son analyse en sappuyant sur les travaux de Badot et Cova, Chain, Moati, Volle. Il
parvient dgager diffrents axes de linnovation commerciale qui sarticulent autour de deux
ples : la cration de valeur et la segmentation, voire la personnalisation de masse (cf. annexe 1).
Il souligne ainsi lvolution du rle de la distribution. Cette dernire nest en effet plus limite son
rle dintermdiaire : elle ne vend plus des produits mais des concepts de vente (Dupuis,
1998). Nous tudierons plus prcisment les changements luvre au sein du commerce dans
notre prochain chapitre.

LIMITES DE LA TYPOLOGIE DE DUPUIS ET FORMES DINNOVATION PROPOSES PAR GALLOUJ


Gallouj [2007] expose les limites dune telle approche. Notamment, de multiples recoupements ont
t constats entre les catgories proposes. En effet, si les innovations architecturales sont une
combinaison cohrente de toutes les autres dimensions, il peut en tre de mme pour linnovation
de concept qui repose galement sur un mix des autres catgories dinnovations ou encore
linnovation organisationnelle qui peut tre assimile une combinaison dinnovations de flux.
Ainsi, Gallouj va sappuyer plus prcisment sur le modle de den Hertog et Brouwer (2000) qui
permet notamment de prendre en compte les interactions entre les diffrents types dinnovation
(cf. modle quatre dimensions en annexe 1) pour proposer une typologie plus fine. Le modle
recense quatre formes dinnovations commerciales :
-

un nouveau concept (correspondant une nouvelle ide ou une nouvelle faon


dorganiser la rponse un problme) ;

une nouvelle interface client ;

un nouveau systme de distribution (ou de servuction) ;

une option technologique.

Les auteurs illustrent ces diffrentes dimensions en proposant de multiples exemples (cf. annexe
2). Ils prcisent que, dans la ralit, la majorit des innovations commerciales sont des combinaisons de concept, de technologie, et dorganisation. Ils tmoignent galement du rle du consommateur final dans la mise au point de ces innovations.
Gallouj sest bas sur cette analyse ainsi que sur diffrentes tudes et donnes denqutes pour
proposer la typologie des innovations suivante.
L encore lauteur prcise que les interactions sont trs fortes entre les diffrents types
dinnovation. Selon lui, les nouvelles formes de distribution (nouveaux concepts ou encore nouveaux formats de magasin) constituent une dimension intgratrice ou combinatoire de la plupart
des autres formes. La dimension technologique occupe un rle transversal, tandis que les mthodes de vente peuvent incorporer ou non des nouvelles technologies, tout comme les nouveaux
concepts, les nouveaux produits et services ainsi que les nouveaux process. Il ajoute galement
que lapplication et lutilisation de nouvelles technologies peuvent, par exemple, aboutir de nouveaux process.

Linnovation commerciale

Typologie des innovations selon Gallouj

Domaines dinnovation

Exemples de mise en uvre

Nouvelles mthodes de vente

La distribution ou vente automatique et les magasinsrobots


La tlvente ou le tlachat
Le supermarch domicile

Nouveaux concepts ou nouveaux formats de magasin

Grand magasin
Magasin populaire
Suprette
Supermarch
Hypermarch
Grande surface spcialise
Hard discounter
Spcialiste alimentaire
Boutique spcialise non alimentaire

Nouveaux produits et nouveaux services distribus dans


et par le magasin (innovation de march)

Nouveaux produits - nouveaux rayons (microinformatique, tlphonie, paramdical, billetterie, jardinage)


Station de distribution dessence
Services financiers (cartes de crdit)
Agences de voyage

Nouveaux produits et nouveaux services (mis au point


par les distributeurs ou leur initiative)

Marques propres
Produits gnriques
Marques denseignes

Nouveaux process (ou nouvelles formes dorganisation


et de fonctionnement) lintrieur dun mme format

Juste temps
Cercles de qualit
Normes de type ISO

Nouveaux process (ou nouvelles formes dorganisation


et de fonctionnement) externes

Constitution de mga-centrales dachat


Pratiques dinternalisation ou dexternalisation de la
chane logistique ou encore dautres fonctions (informatique, ressources humaines, formation)

Applications et utilisations de nouvelles technologies (


lintrieur dun mme format ou dans lenvironnement
clients, fournisseurs, autres magasins du format
considr)

Machines-outils
PAO, CAO
Services en ligne, e-commerce
Technologie amliorant la chane du froid
Bornes interactives
Self-scanning

Source : Gallouj [2007]

LES 7 DOMAINES-CLS DE LINNOVATION : LE POINT DE VUE DUN EXPERT EN PROBLMATIQUES DE


DISTRIBUTION (M. CHOUKROUN)
Nous avons choisi ici de prsenter la typologie propose par M. Choukroun qui bnficie dune vision plus pratique et plus pragmatique du secteur de la distribution. Il propose ainsi une dfinition bien plus large de linnovation, une acception qui serait lie une notion plus humaniste 7. Il
dfinit linnovation dans la distribution comme tant lie tout ce qui permet dapporter un pro-

Choukroun [2012].

Linnovation commerciale

grs lhomme dans sa faon dtre, de vivre et dchanger . Ainsi, selon lauteur, outre le prix
qui demeure lun des facteurs-cls de succs pour les acteurs de la distribution, les petites entreprises indpendantes comme les plus grands groupes doivent sans cesse innover en jouant sur les
7 domaines-cls suivants :
Les 7 domaines-cls de linnovation du distributeur selon Choukroun [2012]

- Le produit : L'enseigne met sans cesse la disposition de ses clients des produits qui doivent surprendre par leur originalit, leur utilisation, leur niveau de prix.
- Le concept : Un magasin, un site Internet ou un centre commercial, sont revisits rgulirement
pour tre rinstalls dans la modernit. On utilise rgulirement les termes de "remodeling", "redesigning" et "refurbishment" pour marquer l'importance de revoir compltement le concept.
- Lanimation : C'est peut-tre un des domaines o l'innovation est la plus forte et la moins chiffrable. L'inventivit des distributeurs est sans limite pour faire sans cesse revenir des clients forcment infidles : prix, jeux, cadeaux, primes, anniversaires, rouvertures, soldes, promotions, dmonstrations, dgustations, dfils, flashmobs.
- Le lien client : La rvolution de l'Internet et du 2.0 a apport la distribution cet outil essentiel qui
lui manquait pour crer des relations individuelles avec ses millions de clients. De la carte de fidlit
aux blogs, aux tchats et aux communauts, le commerce social se dveloppe au rythme du web. De
nouvelles initiatives sont prises chaque jour par les enseignes, tel point qu'il est difficile d'en suivre
le droulement. Le distributeur s'est fortement saisi de cette opportunit cre par la technologie et
par un nouveau monde qui a besoin de se "re-lier".
- Le modle dorganisation : Le choix des structures et la faon de les faire voluer recouvrent des
domaines en innovation permanente dans la distribution : structures intgres centralises ou dcentralises, structures de franchise et groupements du commerce associ lis pour tout ou partie
l'enseigne, capitaux familiaux, capital-risque ou appel au march.
- La roue de la productivit : Cela recouvre l'ensemble des outils que dveloppe la distribution pour
agir sur cinq axes essentiels qui consistent rduire les attentes clients (fluidification des passages
aux caisses), augmenter le service client (fidlisation), atteindre les zros rupture (chane logistique),
mesurer les rentabilits la famille de produits (contrle de gestion) et garantir des rsultats et des
ralisations en phase avec les budgets (rentabilit et prvisions).
- La relation : Au-del de la ngociation, forcment dure car le rapport de forces entre industriels et
distributeurs est complexe quilibrer, de nouvelles actions de partenariat sont sans cesse testes.
Des expriences de partage et de coopration sont mises en place dans des domaines aussi varis
que la chane logistique et la traabilit des produits, le merchandising, les actions de communication
ou encore les changes de donnes.

Cette approche rcente de linnovation dans la distribution permet une meilleure prise en compte
des problmatiques actuelles rencontres par les entreprises du secteur, notamment en termes
dintgration des nouvelles technologies (aussi bien dans la conception des produits que dans la
relation avec le client) et de logique de coproduction qui rpond une demande de plus en plus
exigeante en termes de personnalisation des produits. Les typologies elles-mmes ont ainsi volu
au cours de la dernire dcennie, accompagnant la volont et la ncessit pour les acteurs de la
distribution de mieux structurer leur stratgie dinnovation. Cette volution se retrouve galement
travers les diffrents travaux dexperts de lanalyse marketing qui traduisent la monte du rle
stratgique de linnovation.

10

Linnovation commerciale

1.2 Innover pour se diffrencier


Il sagit ici dtudier le renforcement du rle de linnovation en matire de stratgie de diffrenciation travers les principales approches marketing. En effet, si les approches classiques reconnaissaient son importance en termes de soutien de la dynamique comptitive, les dveloppements
rcents la considrent dsormais comme la pierre angulaire 8 des stratgies de march.

1.2.1

Intensification de la concurrence, rduction du cycle de vie du produit : multiplier


les adjacences pour faire face la concurrence

Les approches classiques distinguent deux modles opposs en matire dinnovation : rupture ou
amlioration incrmentale. Alors que le premier est la fois rare et risqu pour lentreprise et vient
bouleverser un march en rpondant un besoin ignor jusque-l par les clients eux-mmes, le
second consiste simplement identifier des amliorations possibles de loffre existante. Lors dune
enqute ralise en 2006 auprs de 250 multinationales, Lamure et Garnier9, du cabinet Bain &
Company, ont soulign que trois dirigeants sur quatre sinquitaient du raccourcissement rapide
des cycles de vie des produits et trois sur cinq salarmaient de lmergence de nouveaux concurrents lchelle mondiale, les obligeant acclrer le renouvellement de leur offre. Afin de
sadapter cette dynamique du changement continu, certaines entreprises tentent de dvelopper
un flux permanent dinnovations. Pour ce faire, elles vont multiplier ce que les auteurs dfinissent
comme des adjacences . En effet, selon le cabinet, la majorit des innovations ne sont pas le
fruit de coups de gnie ou de marketing, mais dcoulent dune recherche systmatique de progrs
dextension partir du cur de mtier en explorant des segments de clients ou en dveloppant de
nouvelles technologies .

Figure 2 : Les quatre modles dinnovation selon Lamure et Garnier (Bain & Company)

Source : Lamure et Garnier [2006]

Chan Kim et Mauborgne [2005].

Lamure et Garnier [2006].

11

Linnovation commerciale

Le schma ci-dessus permet dillustrer cette approche travers deux dimensions : le degr de
nouveaut pour le march et le degr de nouveaut pour l'entreprise. Il distingue ainsi quatre modles. Les deux extrmes (innovations de rupture et incrmentale) correspondent aux modles
classiques. Ladjacence march consiste pour l'entreprise tenter une perce en dehors de ses
marchs traditionnels, en s'appuyant sur ses actifs et comptences, tandis que l'adjacence produit/technologie se fait, pour sa part, sur les marchs proches, voire actuels, de l'entreprise, mais
au travers de nouvelles technologies et comptences.
Linnovation apparait donc comme un rel vecteur de comptitivit dans un environnement concurrentiel de plus en plus satur. Certains auteurs vont mme lui accorder un rle central en dfinissant un nouveau modle o le positionnement stratgique des entreprises dpasse laxe
prix/diffrenciation puisquil se doit demble de combiner diffrenciation et rduction des cots.
Chan Kim et Mauborgne [2005] ont ainsi identifi ce quils appellent la Stratgie Ocan Bleu qui
permettrait lentreprise de saffranchir des contraintes de son march (dfini comme locan
rouge de la concurrence ).

1.2.2

Linnovation dans larbitrage classique cot/diffrenciation : une source davantage


comptitif

Selon les travaux de Porter [1982], les entreprises disposent de deux types de stratgie pouvant
leur permettre de dgager un avantage concurrentiel sur le march. Elles peuvent choisir de privilgier le prix en limitant au maximum leurs cots pour apparatre plus attractives que leurs concurrents ou, a contrario, miser sur une offre diffrente de celle de leurs concurrents et donc difficilement substituable. Linnovation permet alors aux entreprises de renforcer leur position concurrentielle sur les marchs en visant accrotre leur productivit, amliorer la qualit de leurs produits
ou de leurs services ou encore dvelopper des comptences-cls. Ainsi, lorsquelle porte sur les
procds de production, linnovation confre lentreprise un avantage en termes de cot, qui
pourra se traduire au sein de la structure soit par une stratgie de baisse des prix, soit par une
stratgie daccroissement des marges. Linnovation sur les produits permet, pour sa part,
lentreprise de se diffrencier de ses concurrents. Ce type de stratgie est dailleurs souvent adopt
par certaines PME dites innovantes qui peuvent ainsi coexister ct des grands groupes.
Figure 3 : La chane de valeur selon Porter

Source : Porter [1982]

12

Linnovation commerciale

En analysant les diffrents facteurs qui concourent lobtention dun avantage comptitif, Porter a
identifi neuf ples qui constituent la chane de valeur : cinq activits de base et quatre activits de
soutien. Linnovation, qui fait partie intgrante des activits de recherche et de dveloppement,
occupe un rle transversal en tant quactivit de soutien. Elle est ici considre comme une source
de progrs technologique pouvant tre utile toutes les activits.
Selon cette approche classique, le positionnement des entreprises peut tre reprsent sur un axe
prix/diffrenciation qui oppose les stratgies de cot aux stratgies de diffrenciation.
Toutefois, sur la priode rcente, face aux diffrentes mutations observes dans les comportements de consommation, et en rponse un climat conjoncturel dgrad, les entreprises sont de
plus en plus nombreuses miser la fois sur des prix abordables pour le plus grand nombre de
consommateurs et sur loriginalit de leur offre (originalit des produits proposs et/ou de
lamnagement).

Figure 4 : Reprsentation des nouveaux concepts dans lespace Prix/ Diffrenciation

10

Diffrenciation

9
SALOMON

CHRISTIAN LOUBOUTIN
AVENTURE DES TOILES
ABERCROMBIE & FITCH

ETAT PUR
D KIDS

HOLLISTER

JAG ZOEPPRITZ
KICKERS
CASINO SHOPPING
MAISON MOMONI OVS Industry
FREEMOOS
LAVINIA
KIDSPACE
ALDO
AS ADVENTUREKBANE
CONCEPT STORE 44.44 STEFANEL
AUBERT
ELISE ANDEREGG
BANANA REPUBLIC
ICE WATCH
GEORGE HOGG
POURCHET
BBG
MARKET
INFLUENCES
DE
LETHU
LACOSTE
LANCEL
LA CACHEMIRERIEBENCH CUEILLI VENDU
MINI TOC POLINESIA
RUCKFIELD PRINCESSE TAM TAM
DECIMAS
ERMENEGILDO ZEGNA
KAPORAL
BOCAGE
LEXINGTON
UN JOUR AILLEURS
PINEL&PINEL
PUMA HAPPY D. BY DAMART
PONCHO GALLERY
DAMART
DEVRED 1902
Les NOUVEAUX ATELIERS
CAMAIEU
MARYPAZ
ORCHESTRA
HANSEN & JACOB TBS CORLEONE
MARKS
&
SPENCER
ACQUAVERDE
AUCHAN CITY
GARELLA GALLERY
BEBE 9
MARIE SIXTINE
SUPRA
CROCS
SPORTS DIRECT.COM
LOOK
CAREL
NESPRESSO

6
5
4
3

KAREN MILLEN

NEW LOOK
TROC.COM (ex Troc de l'Ile)
GEMO
DU PAREIL AU MEME
DELFONICS
CDISCOUNT
INTIMISSIMI
CLUB BOUYGUES TELECOM
BRICO DEPOT
KIABI

1
Diffrenciation

MATY
MORGAN
A LOJA DO GATO PRETOGRAND OPTICAL
ALAIN AFFLELOU ACOUSTICIEN

0
0

Comptitivit-prix -

10

Comptitivit prix +

Source : Observatoire des nouveaux concepts commerciaux,


Rapport annuel ONCC 2011 (Base : 84 nouveaux concepts)

13

Linnovation commerciale

Cette tendance au dveloppement de stratgies mixtes a t observe dans le cadre du rapport


annuel 2011 de lObservatoire des nouveaux concepts commerciaux (ONCC)10. Elle est illustre par
la figure prcdente.
Nanmoins, comme en tmoigne lanalyse des donnes de lONCC, malgr la volont croissante des
entreprises du commerce de se diffrencier, les innovations de concept, portant sur lensemble du
mix magasin-produit, sont rares. Cette ncessit des firmes de se diffrencier et dinnover face
un cycle de vie du produit qui se rduit et une concurrence qui ne cesse de sintensifier se traduirait davantage par le dveloppement des adjacences 11 que nous allons dvelopper ci-dessous.

1.2.3

Linnovation-valeur et la cration de nouveaux espaces stratgiques

Chan Kim et Mauborgne [2005] insistent sur la ncessit de raisonner dsormais en termes
davances stratgiques : Si aucun concurrent ne peut rester durablement dans le peloton de
tte et si la mme entreprise peut-tre tour tour championne et lanterne rouge, il faut se rendre
lvidence : lentreprise nest pas lunit danalyse approprie () Les secteurs dactivit se crent
et se transforment sans cesse () on ne peut partir ni de lentreprise ni du secteur pour trouver les
racines du succs durable12 .
Leurs travaux de recherche dmontrent la pertinence dun raisonnement en termes davances
stratgiques. Ces dernires permettent dexpliquer la cration des ocans bleus et la continuit
des bonnes performances. Les auteurs dfinissent lavance stratgique comme un ensemble
dactions et de dcisions managriales qui concourent llaboration dune offre commerciale capable de crer un march. Lanalyse de C. Kim et R. Mauborgne a port sur plus de 150 cas dans
plus de 30 secteurs dactivit, sur une priode qui stend de 1880 2000. La principale conclusion
de cette tude de cas est la suivante : les crateurs docans bleus, eux, ne se comparent pas
leurs comptiteurs. Ils appliquent une tout autre logique que nous appelons linnovation-valeur,
vritable pierre angulaire de la stratgie Ocan Bleu. Il sagit doprer un saut de valeur, tant pour
lacheteur que du point de vue de lentreprise, qui permet de mettre la concurrence hors-jeu en
crant un nouvel espace stratgique non disput .

10

LObservatoire des Nouveaux Concepts Commerciaux a t cr par laction conjointe de la Direction Gnrale de la Comptitivit, des Industries et des Services (DGCIS), du Conseil du Commerce de France (CdCF) et
du Ple de comptitivit des Industries du COMmerce (PICOM). Dispositif de veille mutualis lchelle de la
profession, il vise dtecter de manire prcise les mutations du commerce par lanalyse du flux de nouveaux
concepts commerciaux. Sa ralisation a t confie au CRDOC, en partenariat avec lIFLS.
11

Lamure et Garnier [2006].

12

Chan Kim et Mauborgne [2005].

14

Linnovation commerciale

Figure 5 : Linnovation-valeur selon Chan Kim et Mauborgne

Source : Chan Kim et Mauborgne [2005]

Dans cette analyse, la cration de valeur et les efforts dinnovation doivent tre combins. Elle
remet en cause larbitrage classique (valeur/domination par les cots) des thoriciens adeptes des
stratgies fondes sur la concurrence. Linnovation-valeur suppose que les efforts dinnovation de
lentreprise soient en phase avec ses impratifs en matire dutilit, de prix et de cots.
Une nouvelle courbe de valeur peut alors tre dessine grce lutilisation de la grille des quatre
actions.

Figure 6 : La grille des 4 actions selon Chan Kim et Mauborgne

Source : Chan Kim et Mauborgne [2005]

Dans un premier temps, les entreprises doivent tre capables de remettre en cause certains lments de la chane de valeur ( exclure ) qui ne correspondraient plus aux nouvelles exigences
des consommateurs. Cette remise en question est dsormais primordiale dans un climat conjonctu-

15

Linnovation commerciale

rel instable o les modes de consommation ne cessent dvoluer (cf. chapitre II). La deuxime
action consiste identifier des produits ou services qui seraient au final trop coteux pour
lentreprise et jugs sans grand intrt pour le client ( attnuer ). Alors que les deux premires
questions conduisent baisser les cots par rapport ceux de la concurrence, les deux suivantes
vont permettre lentreprise de dfinir de nouveaux critres susceptibles de crer une nouvelle
demande et donc de tourner le dos la concurrence .
Les entreprises sont ainsi amenes dresser un canevas stratgique favorisant une rflexion
transversale. Cette modlisation parat particulirement pertinente puisquelle permet de reprsenter les offres en prsence dans un secteur et de les comparer celle de lentreprise suivant diffrents attributs (caractristiques-cls du produit, mais aussi besoin du consommateur en termes de
confort, de facilit, de gain de temps). En se posant une srie de questions sur la pertinence de
chacun des attributs identifis ( travers la grille des 4 actions), un nouveau profil stratgique bien
distinct de ceux de la concurrence va pouvoir tre dfini. Lexemple suivant illustre ce modle. Les
auteurs montrent comment le Cirque du Soleil (reprsent par la courbe en bleu) sest loign de
la logique rgissant traditionnellement son secteur dactivit (courbes en rouge). Ce dernier sest
en effet totalement dmarqu en ajoutant des critres indits et sans rapport avec le monde du
cirque traditionnel : spectacles thme rgulirement changs, ambiance plus raffine (musique et
danse de qualit) tout en sinspirant de lunivers du thtre.

Figure 7 : Le canevas stratgique du Cirque du Soleil

Source : Chan Kim et Mauborgne [2005]

Nous ne nous attarderons pas sur la mthodologie et les considrations managriales dveloppes
dans cette analyse. Nanmoins, il est intressant de souligner ce que dmontrent les auteurs : en
visant au-del de la demande existante, linnovation-valeur apparat comme un jeu dont tout le
monde sort gagnant (lacheteur, le vendeur et la socit dans son ensemble).

16

Linnovation commerciale

Toutefois, les thories voques prcdemment prsentent certaines limites la comprhension de


linnovation dans le secteur du commerce. Mme si de nombreuses volutions ont t intgres au
fil des ans, elles cherchent expliquer cette science 13 en sinspirant principalement des grandes
tendances dictes dans lindustrie des produits de grande consommation. Or, quand lindustriel
doit positionner son produit partir de quatre facteurs-cls (prix, produit, promotion, distribution),
la distribution est, quant elle, soumise un nombre difficilement calculable de facteurs.
Linnovation telle que nous lentendons dans lindustrie ne peut donc se transposer au secteur du
commerce car les acteurs, pour gagner des parts de march et conserver leurs positions, rpondent aux volutions de leur environnement par des actions dinnovations commerciales permanentes.

1.3 Le commerce : un flux dinnovations continu


Il sagit, dans cette section, de prsenter les quelques donnes disponibles en matire dinnovation
dans le commerce. Nous voquerons ensuite les caractristiques de la distribution qui en font une
activit particulire o linnovation commerciale est permanente. Nous verrons enfin comment les
outils et les fonctions marketing se sont structurs dans la distribution pour faire en sorte que les
innovations soient moins le fruit de lintuition que par le pass.

1.3.1

Linnovation dans le commerce en France : des donnes limites

Les tudes consacres la mesure de linnovation dans le commerce sont peu nombreuses et leurs
champs dinvestigation sont souvent limits. Ainsi, par exemple, lenqute communautaire sur
linnovation (CIS 2008), qui est la plus rcente ralise par lINSEE, classe le commerce comme un
des secteurs les moins innovants, juste devant la construction. Selon cette enqute, seules 37,6%
des entreprises de distribution seraient innovantes contre 52,6% dans lindustrie.
Toutefois, il convient dinterprter ces rsultats avec beaucoup de prcaution car si la tentative de
comparaison des diffrents secteurs est louable, elle comporte deux biais majeurs qui conduisent
sous-estimer de manire importante la dynamique dinnovation dans le commerce au regard des
autres activits.
-

Tout dabord, cette enqute ne prend pas en compte les innovations ralises par les structures de moins de dix salaris. Or, dans le commerce, les trs petites entreprises gnrent
de multiples innovations. Les innovations de prestation sont notamment trs souvent le fait
de structures de taille modeste nouvellement cres, qui ont dvelopp un nouveau concept de vente. En outre, les petites entreprises qui adhrent un rseau denseigne et profitent de son dynamisme sont galement trs enclines innover.

Ensuite, cette enqute vise comparer des secteurs o les cultures, les mtiers et les
modes de fonctionnement sont radicalement diffrents car comme nous le verrons dans
la section suivante aux laboratoires de recherche et au dnombrement des brevets dposs par lindustrie, la distribution rpond par des actions dinnovations commerciales permanentes quil est trs difficile didentifier et dvaluer.

13

Volle M. [2002].

17

Linnovation commerciale

Figure 8 : Part des entreprises innovantes dans chaque secteur

Enqute ralise entre octobre 2009 et fvrier 2010 la demande de lUniE par tous les tats membres. Elle
porte sur la priode 2006-2008 et couvre le champ des socits actives, marchandes et exploitantes de 10
salaris ou plus implantes en France (mtropole et DOM). Les units interroges sont des units lgales et
correspondent donc la dfinition juridique de lentreprise. Lorsquelles appartiennent un groupe, elles
ont rpondu pour elles-mmes et non pour lensemble du groupe. Cest pourquoi on parle ici de socits
plutt que dentreprises, ce qui renverrait une dfinition conomique plus vaste. Les secteurs interrogs correspondent aux divisions 05 81 (hors division 75) de la nomenclature NAF 2008, rv. 2.

Source : Bouvier [2010]

Ainsi, si les diffrentes mesures du degr dinnovation qui ont t jusquici ralises dans le commerce conduisent sous-estimer la capacit des distributeurs en la matire, la ralit se rvle
bien diffrente, en raison principalement des contraintes sectorielles auxquelles sont soumis les
distributeurs et que nous allons prsent dtailler.

1.3.2

La distribution, efficace dans lurgence

Le secteur de la distribution est soumis des contraintes qui lui sont propres et qui imposent un
mode de fonctionnement lobligeant tre trs ractif face son environnement. Deux facteurs
sont particulirement importants :
-

Les comportements des consommateurs : soumis des impulsions de changement rcurrentes, ces derniers sont amens rviser en permanence leurs arbitrages. Les distributeurs, contrairement aux industriels, se trouvent en premire ligne et doivent donc tre en
veille face ces volutions afin dy rpondre par des solutions concrtes, cest--dire visibles par les clients. Ainsi, alors que les concepts commerciaux taient en moyenne renouvels tous les cinq six ans par le pass, ils le sont aujourdhui tous les deux trois ans,
quand ils ne font pas lobjet dune adaptation permanente.

Le renforcement de la concurrence : si le chiffre daffaires du commerce de dtail stablit


environ 500 milliards deuros, il a tendance stagner ces dernires annes. Ainsi, les distributeurs ne connaissent plus les mmes volutions de leur activit que par le pass, le
gain de part de march devient trs difficile et la concurrence plus agressive. Cette der-

18

Linnovation commerciale

nire se manifeste de deux faons : dune part, la copie qui est gnralement amliore et,
dautre part, linnovation qui permet aux distributeurs de dgager un avantage comparatif,
mme sil ne sera que de courte dure. Car si, dans lindustrie, les innovations peuvent tre
protges par des brevets, il nen est pas de mme dans le secteur de la distribution. En
effet, ds quune bonne ide visant le consommateur apparat, elle est largement divulgue
par le succs de lenseigne lorigine de linnovation, et donc aussitt remarque par les
concurrents qui sempressent de copier cette bonne ide non dposable . Le dveloppement des concepts de proximit en est un parfait exemple : initis par Monoprix et suivis
par Carrefour, Franprix ou Casino, ces concepts se ressemblent aujourdhui beaucoup, quil
sagisse des couleurs adoptes, de la suppression des gondoles carres au profit de gondoles rondes ou encore de la mise en place de systmes dencaissement dport.
Par consquent, ces contraintes obligent les distributeurs se remettre en question en permanence
et produire des innovations dont le cycle de renouvellement est de plus en plus court. Si la raction des distributeurs leur environnement nest pas suffisamment rapide, la sanction est immdiate et les parts de march seffondrent, dautant plus rapidement que la conjoncture conomique
est difficile. Cest le cas, par exemple, de deux enseignes voluant dans le domaine des produits
lectrodomestiques et culturels : Surcouf et Virgin. Si les magasins Surcouf ont su faire preuve
dinnovation lors de leur cration en offrant un espace rserv aux passionns dinformatique (les
geeks), la diffusion rapide de cette technologie a profondment modifi les attentes des consommateurs et lenseigne na pas su sy adapter. Il en va de mme pour Virgin, dont le dveloppement
de la numrisation des produits culturels a boulevers le march.
Ainsi, sil est ncessaire pour les distributeurs de mettre en place des missions de long terme offrant un cap suivre et une cohrence leurs diffrentes stratgies (par exemple, la dfense du
consommateur pour Leclerc ou la volont dtre toujours leader dans un secteur avec lexigence du
service maximum pour Auchan), ils sont galement contraints de faire preuve dune grande ractivit face lvolution permanente de leur environnement. Les stratgies mises en place sont donc
toujours une chance de court terme, contrairement lindustrie dont le raisonnement
seffectue encore un horizon de moyen terme. La force de la distribution se rvle alors dans sa
capacit agir dans lurgence.

Si, comme nous venons de le voir, le commerce, de par ses modes de fonctionnement et les contraintes qui le rgissent, se caractrise depuis des dcennies par un flux dinnovations continu, les
mutations luvre dans le secteur depuis quelques annes semblent constituer un terrain encore
plus favorable aux stratgies dadaptation et lmergence de linnovation.

19

Linnovation commerciale

2 LE COMMERCE, SECTEUR EN MUTATION : UN CONTEXTE QUI


FAVORISE LINNOVATION

Si le commerce, comme lensemble des autres secteurs dactivit, est en constante volution, les
forces de changement luvre au cours des dernires annes se sont considrablement renforces. Elles ont permis damorcer un important travail de refonte de la culture du secteur, une modification du paysage commercial et constituent un environnement favorable lmergence
dinnovations. Nous commencerons par identifier les diffrents facteurs qui ont conduit modifier
lenvironnement concurrentiel. Nous examinerons ensuite les profonds changements de comportement des consommateurs qui influencent directement les choix des entreprises en termes de positionnement stratgique. Enfin, nous terminerons ce chapitre par un rappel des diffrents rgimes
de croissance qui ont marqu le secteur par le pass et celui qui devrait stablir dans le commerce
de demain.

2.1 volution du paysage commercial


Si le paysage commercial est en perptuel mouvement, son volution sest considrablement acclre ces dernires annes. Cette section vise apprhender les forces de changement luvre
dans le secteur, quelles soient dordre juridique, technologique ou concurrentiel.

2.1.1

Un contexte juridique en mouvement dont le flou a encourag le dveloppement


incontrl de grandes surfaces

Lurbanisme commercial est la science de lamnagement commercial des villes qui vise rpartir
au mieux les quipements commerciaux urbains tout en limitant les ventuelles nuisances associes ces quipements. En dautres termes, il permet de rgir la concurrence au sein du secteur
du commerce, en conciliant amnagement du territoire et rponse aux besoins des consommateurs.
Depuis quelques annes, dans un but de mise en conformit avec le droit europen, lurbanisme
commercial a fait lobjet dune succession de textes rglementaires qui ont eu un impact non ngligeable sur la modification du paysage commercial.
Le premier acte intervient en 2008 avec la Loi de Modernisation de lconomie (LME) qui modifie la
composition des instances dcisionnelles, le champ dapplication de lautorisation et la nature des
critres dapprciation des projets. Tout dabord, les CDEC et CNEC (commission dpartementale /
nationale dquipement commercial) deviennent CDAC et CNAC (commission dpartementale /
nationale damnagement commercial). En outre, le nombre de leurs membres augmente au profit
des lus locaux qui tirent leur lgitimit du suffrage universel et deviennent majoritaires pour dcider dun projet. La prsence du Conseil gnral permet une nouvelle approche plus globale du dossier et les personnalits dites qualifies font leur entre, en remplacement des reprsentants consulaires. Ensuite, la LME porte le seuil gnral dassujettissement la procdure dautorisation 1
000 m de surface de vente (contre 300 m auparavant), quil sagisse dune cration ou dune

20

Linnovation commerciale

extension de surface commerciale dun magasin ayant dj atteint ce seuil ou devant le dpasser.
Enfin, cette rforme conduit la substitution des critres conomiques dorigine par des critres
damnagement du territoire et de dveloppement durable. Avec la LME, lurbanisme commercial a
amorc son intgration dans le droit gnral de lurbanisme, au moins pour les projets en de des
nouveaux seuils et les documents durbanisme deviennent incontournables : les schmas de cohrence territoriale (SCOT) doivent dfinir des zones damnagement commerciales (ZACom) dont la
dlimitation figure dans un document damnagement commercial (DAC).
La proposition de loi Ollier constitue le second acte et sinscrit dans la continuit de la LME. Vote
lAssemble Nationale le 15 juin 2010, elle sera adopte et modifie par le Snat le 31 mars 2011.
Le principe directeur de cette loi consiste intgrer lurbanisme commercial dans le droit commun
de lurbanisme afin de supprimer le double systme dautorisation en cours (autorisations commerciale et durbanisme), denrayer le dveloppement anarchique des grandes surfaces la priphrie
des villes (permis par le relvement du seuil dautorisation) et de protger les commerces de
centre-ville. Avec cette loi, le SCOT devient le document central et fixe les grandes orientations
travers le DAC qui dterminera les localisations prfrentielles des commerces, en rpondant aux
exigences damnagement du territoire en matire de revitalisation des centres-villes, de diversit
commerciale, de maintien du commerce de proximit et de desserte en transports. Les CDAC et
CNAC disparaissent. Dsormais, seul le permis de construire sera ncessaire et les implantations
commerciales seront autorises par dcision de conformit du projet commercial avec le DAC. Ainsi, le maire devra se borner constater si le projet qui lui est soumis satisfait aux rgles objectives
explicites dans les documents durbanisme. Deux modifications au texte initial ont t apportes
par la majorit snatoriale : linstauration dune typologie des secteurs commerciaux permettant
aux DAC de contraindre les implantations commerciales sur cette base, et la cration titre transitoire de commissions rgionales damnagement commercial (CRAC) qui remplaceront les CDAC
/ CNAC issues de la LME. Alors que la proposition de loi devait encore repasse entre les mains des
dputs pour une deuxime lecture avant dtre dfinitivement entrine, le changement de lgislature (en 2012) risque de ne pas faire aboutir ce projet de loi.
Aux modifications induites par la rforme progressive de lurbanisme commercial sajoute la possibilit pour les distributeurs, depuis le 1er janvier 2007, de diffuser de la publicit la tlvision. Ce
mdia expressif, autrefois rserv aux marques plus quaux offres de prix, participe lvolution
des mentalits dans les enseignes qui prennent davantage conscience quelles reprsentent des
marques dont le territoire dexpression et lidentit doivent saffirmer.
En dfinitive, labsence de lgislation concernant lurbanisme commercial et louverture de la publicit tlvise pour les distributeurs risquent de renforcer la concurrence, dj pre sur le secteur.
En effet, les acteurs risquent de poursuivre leur course aux mtres carrs tout en saffrontant sur
le terrain des prix lchelle nationale.

2.1.2

Diffusion technologique : de la naissance dInternet au dveloppement de stratgies


cross-canal en passant par lenvole du e-commerce, du m-commerce

Les nouvelles technologies de linformation et de la communication ont fait natre de nouveaux


circuits (e-commerce, m-commerce) et transform en profondeur la manire de produire un ser-

21

Linnovation commerciale

vice commercial, pour les distributeurs, et les modalits du processus dachat, pour les consommateurs.
Lexpansion des NTIC a encourag le dveloppement des ventes distance pour lesquelles la prise
de commande seffectue via un rseau lectronique. Le e-commerce, encore marginal au dbut des
annes 2000, a enregistr une trs forte expansion au cours des dernires annes, les ventes en
ligne de produits et services progressant de 23,5% en moyenne annuelle entre 2008 et 2011, selon
la FEVAD. Ainsi, mme sil tait initialement cantonn des volumes de vente modestes, la vitesse
de dveloppement du circuit lui confre progressivement une place significative dans le paysage
commercial et organise une fuite dactivit non ngligeable et croissante hors des magasins. Le
commerce lectronique, qui reprsente environ 4% du chiffre daffaires du commerce de dtail en
2010, affiche une part de march trs ingale selon les secteurs : dores et dj leve dans
llectrodomestique, les produits culturels, voire lhabillement, elle demeure modeste dans
lalimentaire.
En outre, il naura chapp personne que le mobile accompagne chacun de nous dans son quotidien, et que sa dimension personnelle et permanente lui permet galement dtre envisag comme
un canal de distribution supplmentaire. Ainsi, en 2010, un tlphone sur trois vendu en France est
un smartphone. Daprs lObservatoire des Nouvelles Tendances de Consommation de CCM Benchmark, 12% des acheteurs en ligne ont dj achet un bien ou un service directement partir de
leur tlphone mobile. Le m-commerce a ainsi dj sduit 3,3 millions de Franais (hors tlchargements dapplications mobiles). En 2020, tous les clients seront quips en mobile connect.
LInternet mobile se dveloppe beaucoup plus rapidement que lInternet fixe, au point que certains
experts prdisent la disparition de ce dernier un horizon denviron une dizaine dannes, au profit
dun Internet 100% mobile.
Par ailleurs, la rapidit de diffusion de la technologie, telle que nous la vivons ces dernires annes,
permet de voir plus loin que le e-commerce ou le m-commerce. De nouvelles opportunits
souvrent encore aux distributeurs et aux consommateurs :
-

Le v-business : il sagit de lintgration commerciale dune entreprise dans un univers virtuel. Aujourdhui, les social games sont devenus de vritables phnomnes qui agrgent
des millions dutilisateurs faisant la richesse de socits comme Zynga. Les entreprises
commencent donc sy intresser et investissent ces nouveaux territoires pour proposer
des biens virtuels ou rels ;

Le f-commerce : le dveloppement se situe dans lintgration de vraies expriences marchandes sociales sur Facebook, quelles passent par le biais de social games ou par celui
dachats groups par exemple, mais aussi la socialisation par les modules Facebook des
sites e-commerce ;

Le t-commerce : vu comme le e-commerce depuis les tablettes numriques. Ces tablettes


envahissent notre quotidien, mme si la France reste la trane par rapport ses voisins
europens et que leur usage reste encore rserv une certaine tranche de la population
(CSP+). Lexprience tablette permet de proposer des boutiques totalement dynamiques
offrant un confort de consultation totalement diffrent dun site Internet. Ainsi, selon Forrester, les socits de vente en ligne Outre-Atlantique affirment que leurs clients utilisent

22

Linnovation commerciale

de plus en plus souvent une tablette pour commander, lcran dun tlphone tant trop
petit pour permettre dacheter en ligne de manire confortable.
Pour les entreprises de commerce en magasin, ces nouvelles formes de concurrence sont de puissantes incitations ragir, renforcer leur prsence sur les diffrents canaux et devenir crosscanal. Pour cela, elles doivent btir un nouveau savoir-faire largement indit, qui les oblige
sengager dans un processus dapprentissage dont une composante importante est lobservation et
lanalyse des comportements des consommateurs. En outre, le cross-canal induit une rflexion sur
la manire darticuler la prsence de lenseigne sur les diffrents canaux, en veillant la cohrence
des politiques tarifaires, voire en exploitant la complmentarit des circuits pour amliorer la prestation commerciale. Le cross-canal est une puissante incitation dplacer le centre de gravit de la
politique commerciale du produit et du magasin vers le client.
Dici quelques annes, il y a fort parier que les consommateurs ne connatront pas la dichotomie
entre lachat en ligne et lachat en magasin. Le commerce de demain devrait permettre un acheteur de rechercher un produit sur un support digital, de dcider sil veut lacheter en magasin ou en
ligne partir dun terminal fixe ou mobile, de se le faire livrer ou daller le retirer dans un point
relais, un point de vente ou chez un particulier, et de bnficier dun service aprs-vente de proximit. Les e-commerce, m-commerce, v-commerce seront des expriences dachat totalement
intgres la vie relle. Par consquent, la diffusion de la technologie engendre une complexification du monde marchand. Elle oblige ds aujourdhui les dcideurs penser vite, multi-crans et
cross-canal pour faire entrer en cohrence le on-line et le off-line. La fin de la dualit entre ecommerce et commerce en magasin marque lavnement du commerce connect. Magasins physiques et virtuels seront de plus en plus connects entre eux et sur lextrieur, crant une proximit nouvelle avec le consommateur. Les nombreux progrs technologiques en matire de ralit
augmente, de puces RFID, de codes 2D, devraient permettre dacclrer encore cette mutation
en facilitant les connexions entre les diffrents canaux de distribution et en rendant naturel le passage de lun lautre.

2.1.3

Internationalisation du secteur

La concurrence se renforce, avec le ralentissement de la croissance bien sr, mais aussi avec
lacclration de louverture internationale du secteur. Dans lalimentaire, les enseignes de harddiscount allemandes, partir de la fin des annes 1980, conquirent des parts de march un
rythme inquitant. Dans le non-alimentaire, aprs le choc dIkea dans lameublement, le succs
denseignes trangres comme Zara (arrive en France en 1989) ou H&M (1998) tmoigne des
prmices de linternationalisation du commerce. Mais comparativement dautres secteurs
dactivit, cela reste encore trs modr. Lanne 2011 a connu une acclration de ce processus
dinternationalisation puisquun grand nombre denseignes trangres se sont implantes sur le
territoire franais (+14 points par rapport 2010)14. Un rapide tour dhorizon sur les Champslyses suffit pour sen convaincre : le britannique Marks & Spencer, les amricains Abercrombie &
Fitch et Banana Republic, le belge Ice Watch quelques pas Les enseignes qui ont franchi le pas

14

Source : Observatoire des nouveaux concepts commerciaux, 2011

23

Linnovation commerciale

sont souvent anglo-saxonnes. En fait, ces enseignes, en plus davoir fait leurs preuves dans leur
pays dorigine, sont toutes largement prsentes linternational. Leur arrive en France est donc
logique, voire tardive. Cette augmentation de la prsence des enseignes trangres trouve son
explication travers deux facteurs principaux :
-

Comparativement dautres pays, le commerce franais a t relativement pargn par la


crise, tmoignant dune bonne capacit de rsistance.

En cherchant rendre loffre de leurs centres commerciaux attrayante, les bailleurs ont incit les enseignes internationales rendues rticentes par le droit franais (notamment concernant le droit au bail ou limplantation de magasin) sinstaller en France. Attirer de
nouvelles enseignes, attendues par un public franais qui voyage de plus en plus et connat
ces noms, permet aux foncires la fois de diffrencier leur offre et de booster la frquentation. Cest le cas, par exemple, de la foncire Unibail Rodamco qui a convaincu Hollister
de sinstaller Carr Snart.

Mais ces concurrents lchelle mondiale, sils bousculent lintensit et les modalits de la concurrence dans lHexagone, ne sont pas seulement perus comme une menace ; ils sont galement
rigs en modle et poussent les acteurs nationaux faire voluer leurs stratgies. Ces modles
trangers dclenchent des processus mimtiques au cours desquels un nombre croissant de distributeurs se dotent de ressources ncessaires lexploitation de nouveaux leviers de performance.

2.2 volution du contexte socital


2.2.1

La toile de fond : la socit hypermoderne

Le dveloppement de la grande distribution dans les annes 1960-1970 a t port par ladaptation
aux modes de vie, la structuration sociale et aux valeurs qui dominaient alors les socits occidentales. Pour simplifier, la socit d'alors se structurait autour dune classe moyenne en forte
expansion conomique et dmographique, relativement homogne dans ses valeurs, ses modes de
vie et ses comportements de consommation. Il sagissait cette poque de mettre en place un
systme de distribution selon une logique avant tout extensive - puisquen aval dun systme de
production bti sur un mode tayloriste - et cette classe moyenne en expansion a constitu le cur
de clientle de la grande distribution.
Des facteurs de changement apparaissent progressivement : lvation du niveau de vie, ouverture
des frontires, dclin des macro-institutions (idologies, religion, cole) qui homognisaient la
socialisation, transformation de lorganisation du travail, mergence dune socit de la connaissance, extension des changes (avec notamment le dveloppement des moyens de transport, un
prix structurellement orient la baisse pour le consommateur)
Ces changements font voluer les structures sociales, notamment en les complexifiant 15. La notion
de classe sociale semble moins corrle aux caractristiques des cadres de pense et des comportements. Ainsi, lautonomie des individus se renforce, ces derniers saffranchissant progressivement des schmas prdfinis (par la classe sociale notamment) et tendant individualiser leurs

15

Voir notamment Ascher [2007].

24

Linnovation commerciale

comportements. La culture de masse et de classe voit son importance diminuer, mettant mal la
consistance sociologique de la notion de classe moyenne sur laquelle stait fonde la grande distribution.
Nous reprenons ci-dessous les travaux, prcdemment voqus, du CRDOC analysant les volutions socitales travers cinq valeurs qui nous semblent pertinentes pour servir de cadre conceptuel lanalyse des dterminants des comportements de consommation. Nous avons ensuite
sous-segment chaque valeur en 4 items permettant daffiner les attentes des consommateurs,
soit 20 critres au total (ces critres sont explicits dans la seconde partie, paragraphe 1.2).

2.2.2

Les valeurs qui sous-tendent les comportements de consommation contemporains

LINDIVIDUALISME/SINGULARISME
La monte de lindividualisme est inhrente au mouvement de modernisation. Elle signifie la conqute par lindividu de son autonomie face au conditionnement du milieu social, notamment via la
perte dinfluence des macro-institutions. Une socit de personnes sest ainsi affirme. Sur le
plan de la consommation, ce processus dindividualisation est responsable du fait que les variables
sociodmographiques usuelles (le niveau de revenu, la CSP, lge) ont perdu une partie de leur
pouvoir explicatif des attentes et des comportements.
Lindividu hypermoderne est en qute de reconnaissance. Mieux form, plus qualifi, habitu faire
des choix dans sa vie personnelle comme dans sa vie professionnelle, il est de plus en plus indpendant et tolre de moins en moins d'tre rduit au statut d'lment anonyme d'une masse indistincte. Son niveau dinformation est fortement renforc grce aux nouvelles technologies, ce qui
contribue le transformer en consom'acteur , opportuniste, moins fidle. D'o un niveau d'exigence croissant en matire de qualit de l'accueil, de rduction des temps d'attente, de disponibilit des produits et des personnels... Lorsqu'il endosse le costume du client, lindividu moderne entend que soient tenues les promesses accoles au discours sur l'impratif de satisfaction client ,
de client roi . Dtenteur du pouvoir d'acheter, il apprcie de se sentir important, chouchout , de percevoir que celui qui veut lui vendre quelque chose n'en veut pas qu' son portemonnaie, mais adopte un comportement juste , voire se prsente comme un vritable partenaire qui a compris ses besoins, sefforce de les satisfaire, laide mieux dfinir ses attentes. Il
peut mme apprcier dtre associ la construction de la prestation (mthode finalement efficace
pour que celle-ci corresponde ses attentes !)
Concrtement, nous avons choisi de caractriser cette valeur travers quatre items, que nous
dcrirons partir de la perception du consommateur :
-

co-construction (ou coproduction),

conseil,

personnalisation,

confiance.

25

Linnovation commerciale

LA RELIANCE
L'importance des valeurs individualistes ne signifie pas le repli de l'individu sur lui-mme. Les sociologues voquent la notion d'individualisme reli pour dsigner la spcificit de la qute de
liens aux autres qui anime l'individu hypermoderne. Cette reliance s'exprime deux niveaux :
-

Par l'tablissement de liens forts avec un cercle relativement troit de proches (famille,
amis) et l'entretien d'un rseau plus ou moins tendu de liens faibles avec une diversit de
tribus auxquelles l'individu dcide de sintgrer librement et, gnralement, de faon
superficielle et circonscrite des centres d'intrt bien dlimits.

Par un rattachement plus gnral la globalit, via par exemple l'adhsion des valeurs
altruistes la base de la sensibilit aux causes humanitaires, aux problmatiques du dveloppement durable, de l'thique, du commerce quitable... voire certaines formes de pratiques religieuses.

La problmatique de la reliance s'incarne, dans la consommation, par certains comportements de


nature communautaire ou tribale , ainsi que par des choix refltant l'adhsion un systme
de valeurs (la consommation de produits bio, de produits issus du commerce quitable...).
Nous caractrisons la reliance travers les items suivants, toujours perus du point de vue du consommateur :
-

r-enchantement du lien social,

lien communautaire,

thique / commerce quitable / gnrosit,

responsable / impact cologique.

LHDONISME
La force des valeurs individualistes, couple la crise de la notion de progrs, favorise le rgne de
l'hdonisme : le rejet de la contrainte, le bonheur tout de suite. Le contenu qui est donn aujourd'hui la notion de bonheur est de plus en plus associ l'accumulation de petits plaisirs (syndrome Amlie Poulain). Le confort matriel tant dsormais acquis pour le plus grand nombre,
l'hdonisme s'incarne de plus en plus dans le vcu (vivre des expriences , accumuler les bons
moments, les souvenirs...) et dans la qute du confort psychologique. Cette qute du plaisir conduit les individus viter les situations vcues comme des contraintes, des temps vides. Elle alimente limpatience ambiante qui caractrise la socit contemporaine. Lorsqu'elles sont vcues
comme une contrainte, les courses peuvent devenir la cible de stratgies d'vitement. Plus positivement, cette orientation hdoniste conduit la valorisation des expriences positives qui deviennent la cible d'un marketing exprientiel en plein dveloppement (en particulier dans le commerce non-alimentaire), dune utilisation accrue des nouvelles technologies (notamment en direction des plus jeunes gnrations).
Les items que nous avons retenus pour caractriser lhdonisme dans linnovation commerciale
sont les suivants :
-

gain de temps,

26

Linnovation commerciale

marketing exprientiel,

plaisir,

nouvelles technologies.

LA RASSURANCE
Lindividu moderne, en tant que consommateur, se trouve confront une multitude sans cesse
croissante de choix possibles. Les sociologues expliquent que la contrepartie peut tre une certaine
difficult assumer cette libert de choix. Le consommateur se trouve ainsi souvent en qute de
rassurance , c'est--dire d'lments susceptibles d'accrotre son sentiment de scurit, de lui
offrir des repres.
En pratique, le besoin de rassurance sexprime, dans les comportements de consommation, par
exemple par la place de premier plan occupe par les garanties d'hygine et de scurit parmi les
critres de choix des produits consomms, mais aussi par la sensibilit accrue l'gard des caractristiques associes la tradition, aux origines ethniques, au terroir, par un retour des proccupations scuritaires (qui sexprime notamment lors de la frquentation des commerces en zones urbaines sensibles, o lencadrement du magasin par un service de scurit discret mais efficace
constitue un lment de rassurance fort aux yeux des clients) Ce besoin de rassurance nest pas
tranger, par exemple, au regain dintrt des consommateurs pour le commerce de proximit.
Nous avons fait le choix de caractriser la rassurance via les items suivants :
-

garantie,

image de marque,

scurit,

fidlisation.

LA DFIANCE
La dfiance ne constitue pas proprement parler une valeur, contrairement la confiance dont elle
est le ngatif. Elle est pourtant une composante importante des attitudes au sein dun certain
nombre de pays europens, dont la France. Corollaire sans doute de la perte de confiance dans le
progrs et de la dissolution des facteurs traditionnels du lien social, la dfiance sexprime dans les
relations interpersonnelles mais, plus encore, envers les institutions. LEurobaromtre de la Commission europenne fournit des indices dune tendance laccentuation du sentiment de dfiance
lgard des institutions, notamment depuis une dizaine dannes (la crise financire en septembre
2008 a trs probablement accentu encore cette tendance).
Cette dfiance se rpercute sur la relation marchande. Ltude ralise en 2009 sur la perception
par les Franais du prix juste 16 tmoigne dun fort sentiment de dfiance lgard des grands
acteurs de loffre industriels et distributeurs suspects de pratiquer des prix injustes, de raliser des marges excessives et davoir profit de la vague de hausse des cours des matires premires en 2007-2008 pour augmenter exagrment leurs prix. Un prix juste serait, selon le profil

16

Corcos et Moati [2008].

27

Linnovation commerciale

des consommateurs, soit un prix qui autorise une rmunration satisfaisante des salaris et permet dassurer la protection de lenvironnement , soit un prix qui assure un bon rapport qualitprix . Nous avons l un indice du dveloppement dune posture critique envers un marketing suspect de renchrir les produits sans supplment de valeur significatif pour le client.
Plus gnralement, limportance du sentiment de dfiance comporte plusieurs implications pour la
distribution. Elle encourage lachat malin qui consiste pour les consommateurs intensifier leur
recherche dinformation avant lachat (notamment entre pairs), tirer profit des carts de prix et
des avantages promotionnels, marchander Elle est galement susceptible dencourager un dplacement des parts de march au profit des marques et des circuits de distribution perus comme
petits , proches, comportant moins dintermdiaires bref susceptibles dchapper davantage
aux drives dun capitalisme financier mondialis. En positif, elle ouvre des opportunits stratgiques pour les enseignes qui sauront refonder la confiance, conclure de nouvelles alliances avec
les consommateurs.
Nous dclinons la dfiance en quatre items dcrivant la perception du consommateur :
-

achat malin/bon plan,

fabriqu localement,

pair pair ,

dsintermdiation.

2.2.3

Des consommateurs mobiles dans lespace des valeurs

La combinaison des valeurs qui sous-tendent les comportements de consommation gnre des
familles dattitudes diffrentes. Le schma ci-dessous, emprunt Oettgen et Oettgen [2004],
fournit un cadre danalyse conceptuel permettant de les diffrencier :
-

Laxe vertical oppose les logiques individuelles et collectives, qui renvoient assez largement
lindividualisme et la reliance voqus plus haut.

Laxe horizontal oppose logique rationaliste et logique affective. Les adeptes de la logique
rationaliste estiment que cette logique est au cur du processus de modernisation et se
poursuit inexorablement dans le monde occidental, la fois dans le champ institutionnel
(rationalisation des politiques publiques, progression de lvaluation), conomique (importance plus grande de la logique conomique dans la socit) et priv (gestion par
lindividu de son capital humain, de son employabilit, de la protection contre les
risques). loppos, pour les tenants de la postmodernit, la crise de la notion de progrs
rhabilite limportance de laffectif, de lmotionnel, de lirrationnel , lvolution du
monde et des comportements ne devant pas tre guide uniquement par la pure logique.

Le croisement de ces deux axes fait apparatre quatre dimensions qui renvoient des familles de
comportements de consommation actuels : les dimensions raliste (ou utilitariste), hdoniste, fusionnelle et responsable.

28

Linnovation commerciale

Figures 9a & b : Les dimensions des comportements de consommation

titre dillustration, le schma suivant situe certaines attitudes du consommateur dans cet espace.

Source : daprs Oettgen et Oettgen [2004]

On pourrait tre tent dassocier certains groupes sociaux chacune de ces dimensions. Mais, en
ralit, elles sont gnralement simultanment actives pour la majorit des consommateurs, avec
des dosages variables selon les personnes, les produits, les circonstances. Les tensions susceptibles de rgner entre les ressorts de consommation associs chacune de ces dimensions contribuent expliquer pourquoi il est devenu si compliqu de comprendre les comportements de consommation et pourquoi ces derniers sont si souvent versatiles. Un mme consommateur mme

29

Linnovation commerciale

sil est plutt rattach une dominante dans cette matrice peut se dplacer dans cet espace en
fonction des circonstances, de son humeur, de la conjoncture...
Au final, la distribution de masse, dont le positionnement marketing reposait sur une conception
dun consommateur reprsentatif de la classe moyenne (la fameuse mnagre de moins de 50
ans), est confronte cette fragmentation et au caractre mouvant de la demande portant, audel des produits, sur la nature mme du service commercial. Ladaptation du commerce cette
volution et la complexification de la demande constitue lun des principaux moteurs des transformations de lappareil commercial.

2.3 Vers un nouveau rgime de croissance


Cette section vise prsenter les diffrents rgimes de croissance dans lesquels sest inscrit au fil
du temps le secteur du commerce. Si elle peut paratre thorique et quelque peu dconnecte de la
ralit certains professionnels, en raison principalement de la faon dont sont prises les dcisions
dans la distribution savoir en adaptation permanente aux contraintes des consommateurs et de
la concurrence, donc base davantage sur des logiques de court-terme elle a le mrite dinscrire
le secteur du commerce dans une vision de long terme.

2.3.1

Passage du rgime de croissance extensive un rgime de croissance intensive

Au dbut des annes 1960, le systme conomique fordien fait son apparition en France, notamment grce aux prises de pouvoir de multinationales amricaines dans les entreprises franaises et
l'effort de reconstruction d'aprs-guerre. Le march est alors immense : seuls 35% des Franais
disposent d'une automobile en 1963 et 40% d'une machine laver. Cest dans ce contexte que va
natre la grande distribution dont le dveloppement est indissociable de l'essor de la socit de
consommation. Longtemps caractrise par un rgime de croissance dite extensive, elle repose sur
une proposition de valeur centre sur le prix bas et qui sadosse un back office tendu vers
lexploitation des effets de taille. Ainsi, cette priode est marque par une augmentation rapide du
nombre de points de vente : alors quen 1959 la France ne comptait quune quarantaine de supermarchs, leur nombre avoisinait 1 500 en 1970, 4 000 en 1980, 6 400 en 1990 et 8 400 en 2001.
Au-del de son adquation avec les volutions de la socit, ce dveloppement rapide sexplique
galement par le modle conomique particulier mis en place dans la grande distribution, fond sur
la vitesse de rotation du capital. La plupart des entreprises doivent avancer un capital considrable
(le fonds de roulement), pour faire face au dcalage entre le moment o elles rglent leurs achats
et celui o elles encaissent le produit de leurs ventes. Les grandes surfaces forment une exception
notable cette rgle : elles encaissent en effet les paiements de leurs clients au moment de
lachat ; en revanche, elles paient en diffr leurs fournisseurs, comme les autres entreprises.
Cette spcificit permet aux distributeurs de disposer dune trsorerie abondante. Ce capital a alors
servi financer les nouvelles implantations qui, elles-mmes, ont longtemps aliment une rentabilit en hausse : la croissance du nombre de magasins permet en effet de raliser des conomies
dchelle, notamment pour les campagnes de publicit, et daccrotre le pouvoir de march des
distributeurs face aux producteurs. De ce modle conomique dcoulent dautres dimensions du
fonctionnement du secteur : le dveloppement des concepts commerciaux exploits en rseaux de

30

Linnovation commerciale

grandes surfaces, la localisation du commerce en priphrie, la conflictualit des relations industrie-commerce.


Pourtant, progressivement, ces diffrents moteurs de croissance se sont mis manquer de carburant. Ds la fin des annes 1980, la croissance des grandes entreprises de distribution sur le march national commence buter sur le niveau lev des parts de march et la densit de lappareil
commercial. En outre, la production de masse se diversifie et se tertiarise, la demande et les besoins des consommateurs se font plus complexes et se segmentent de faon fine, et les parts de
march sont plus coteuses conqurir. Le modle du discount, ainsi que les caractristiques dominantes de lappareil commercial qui en est issu, apparaissent de plus en plus dphass par rapport un environnement conomique et social qui invite revisiter la manire de satisfaire les
besoins des consommateurs. La distribution se trouve face un nouveau dfi : crer de la valeur et
non plus seulement comprimer les marges.
Elle entre ainsi dans un nouveau rgime de croissance consistant exploiter de manire intensive
chaque segment de march par la construction dune offre ddie et lexploitation de nouveaux
leviers defficacit conomique. La course aux ouvertures laquelle se livraient les enseignes, o la
vitesse de dploiement primait, sefface derrire des politiques dexpansion plus slectives, beaucoup plus attentives aux potentiels commerciaux des territoires et qui rclament des informations
et des outils daide la dcision de plus en plus sophistiqus. lchelle des points de vente, il
sagit de construire des assortiments qui tiennent compte du dynamisme effectif des ventes, de
manire pouvoir consacrer plus de surface certaines catgories de produits, celles qui bnficient naturellement de la plus forte croissance. Le secteur se dirige alors vers un commerce de
prcision. Cette nouvelle orientation implique une capacit mettre en avant une offre susceptible
de fidliser les consommateurs, accrotre le montant de leurs dpenses par la stimulation de leur
disposition payer et par llargissement des besoins susceptibles dtre satisfaits. Dsormais,
lavantage de comptitivit-prix fond sur lexploitation des effets de dimension va tre relay par
la mobilisation de comptences qui supposent lamlioration de la comprhension des attentes des
consommateurs. La croissance repose dsormais sur la connaissance des clients et la matrise des
outils de marketing relationnel.

2.3.2

Dun commerce de prcision vers une logique servicielle17

Le travail long et complexe consistant faire in fine de la connaissance le principal ingrdient de la


cration de valeur pour lentreprise, via la diffrenciation et une meilleure capacit de rponse la
demande, nest sans doute pas achev. En effet, si lorientation client est devenue le mot dordre
dans la plupart des grandes entreprises, la logique dominante reste encore celle du produit. Ainsi,
la connaissance microscopique de la demande et le traitement en profondeur des marchs visent
permettre aux entreprises dapporter une rponse spcifique aux attentes bien dlimites des consommateurs, mais toujours dans le but daccrotre le nombre de transactions ou de rendre les produits plus dsirables.

17

Moati [2010].

31

Linnovation commerciale

Or, la monte des proccupations environnementales des Franais, la prise de conscience des effets nfastes que peut revtir la consommation en la matire, ainsi que le resserrement de leur
pouvoir dachat commencent affaiblir le modle de lhyperconsommation. La dimension plaisir de
consommer sest nettement dtriore entre 1993 et 2009. Pour 45% des Franais, consommer est
associ, en 2009, la fois plaisir et ncessit , contre 59% en 199318. Les Franais aspirent consommer diffremment, la satisfaction quils retirent de lacte dachat tant moins lie la
dtention du produit quau bnfice des effets utiles quil permet de dgager. Dune conomie de la
quantit, on passe ainsi une conomie de la qualit.
Lenjeu est donc de russir dplacer le curseur de la transaction vers la consommation, de passer
dun commerce de prcision une conomie des effets utiles. Concrtement, cela consiste pour les
entreprises prendre conscience que le produit nest plus la finalit de la consommation, de russir
mettre en avant la valeur dusage (fonctionnelle ou symbolique) des produits et construire une
offre associant des produits et des services complmentaires dans lusage, visant offrir des solutions compltes aux consommateurs. Ltape qui reste franchir est celle du passage de la fourniture du produit la coproduction deffets utiles et lapport de solutions. Elle reprsente une volution considrable de la relation marchande en linscrivant dans un processus daccompagnement
des consommateurs. Lcoute et la volont de nouer des relations denses et durables avec ces derniers deviennent primordiales pour identifier et comprendre les problmes de consommation rsoudre. Cette conomie des effets utiles en gestation repose fondamentalement sur la qualit des
relations, lefficacit des mcanismes de coordination : entre les vendeurs et leurs clients, au sein
des communauts de consommateurs, entre les entreprises dotes de comptences spcialises et
complmentaires. Autant dire que cest toute la conception thorique traditionnelle du march
comme lieu dchanges ponctuels et anonymes quil sagit de remettre en question. Les entreprises
sont dores et dj engages dans la voie de lorientation client ; reste affiner les modles
conomiques.

18

Hbel, Siounandan et Lehud [2009].

32

Linnovation commerciale

DEUXIME PARTIE : ANALYSE DES INNOVATIONS


COMMERCIALES : QUELS BESOINS DES CONSOMMATEURS
RPONDENT-ELLES ?

33

Linnovation commerciale

Cette partie vise, au travers des innovations commerciales qui ont t recenses sur trois annes
dans le cadre du Master Distribution & Relation client de lUniversit Paris-Dauphine, comprendre quels sont les besoins des consommateurs que cherchent satisfaire les distributeurs.
Essentiellement descriptive et illustrative, elle est un pralable indispensable pour identifier et analyser les tendances de consommation qui sont bien exploites par les professionnels du secteur (et
donc les principales tendances de linnovation dans le commerce) ou, au contraire, celles qui devront faire lobjet dun dveloppement et dune attention toute particulire lavenir.
Dans un premier temps, nous dtaillerons la mthodologie mise en uvre pour recenser les innovations commerciales, les qualifier au travers dune grille danalyse ayant pour focale le consommateur, et produire les donnes statistiques affrentes. Dans un second temps, nous dresserons
un panorama des innovations commerciales lances en 2011, en mettant en avant les principaux
besoins satisfaits par ces dernires. Enfin, nous comparerons ces rsultats sur trois annes (2011,
2010 et 2009) pour obtenir une vision dynamique de lvolution des besoins des consommateurs
qui sont satisfaits par le biais des innovations commerciales.

1 MTHODOLOGIE
1.1 Recensement des innovations commerciales
Cette analyse repose sur le recensement ralis, depuis 2008, par les tudiants du Master Distribution & Relation Client de lUniversit Paris-Dauphine. Chaque anne, dans le cadre de
lObservatoire de linnovation commerciale, ils devaient rpertorier, par groupe de 5 tudiants, les
innovations commerciales au sein de six segments dactivit, savoir :
-

lalimentation,

lquipement de la personne,

lquipement de la maison,

la banque, lassurance et limmobilier,

lnergie, la mobilit et les tlcoms,

le luxe.

Chacune des innovations est classe selon cinq catgories19 :


-

Services : dune manire gnrale, les services retenus sont ceux qui facilitent laccs un
produit/service ou le processus dachat de ce produit/service.

Concepts de vente physique ou en ligne.

Oprations promotionnelles : ces oprations associent industriels et distributeurs autour de


category management ou trade marketing. Il sagit principalement de ralisations originales en matire de promotion ou de merchandising.

19

Programmes de fidlisation matrialiss ou non par une carte de fidlit.

Ces cinq catgories sont lorigine du sigle SCOPS (cf. page suivante).

34

Linnovation commerciale

Stratgies de relation client qui sinscrivent dans une logique plus large que les programmes de fidlisation. Elles impliquent un ciblage nouveau, lajustement de loffre et des
canaux de commercialisation, le soutien dun ou plusieurs partenaires.

Au sein de chaque secteur, une trentaine dinnovations ont t repres chaque anne. Chaque
innovation est dcrite dans une fiche de synthse qui comporte plus de 20 critres. la suite de ce
reprage large, les projets les plus innovants sont retenus et analyss de manire trs approfondie
par les tudiants. La pertinence des projets slectionns est value en termes de bnfice pour
les clients et defficacit pour lentreprise innovante. Un systme de vote lectronique instantan
donnant 50% des voix un jury dexperts et 50% des voix au public (professionnels, journalistes
et tudiants) permet de slectionner 30 innovations commerciales parmi les 90 meilleures, puis les
5 victorieuses (une dans chaque catgorie) des Trophes SCOPS dont lvnement clture lanne
universitaire.

Figure 10 : Processus de slection des innovations commerciales

3 innovations retenues par catgorie


dinnovations pour
chaque secteur
(5 catgories et
6 secteurs analyss).

Les travaux raliss par le CRDOC dans le cadre de cette recherche porteront, pour lanne 2011,
sur les 90 meilleures innovations commerciales, tandis que lanalyse en dynamique portant sur les
annes 2009, 2010 et 2011 se restreindra aux 30 meilleures afin de conserver un champ identique
sur les trois annes.

1.2 Prsentation de la grille retenue pour analyser les innovations commerciales


Lanalyse qui va suivre cherche dcrire les innovations commerciales au regard des tendances de
consommation quelles visent satisfaire. Elle sappuie sur une grille danalyse dont llaboration
est le fruit dun travail itratif entre lidentification des attentes des consommateurs par les chercheurs du CRDOC et lanalyse conjointe du corps enseignant de lUniversit Paris-Dauphine.

35

Linnovation commerciale

Grille danalyse

Tendance de consommation

Logique du consommateur

INDIVIDUALISME / SINGULARISME
Co-constuction (ou coproduction)

"Je participe l'laboration du produit ou du service"

Conseil

"On m'apporte un conseil spcifique"

Personnalisation

"On adapte le produit ou le service mes gots ou mes besoins"

Confiance

"On me fait confiance"

RELIANCE
Renchantement du lien social

"La mise en relation avec d'autres personnes m'est facilite"

Lien communautaire

"J'ai le sentiment d'appartenir une communaut constitue par l'enseigne"

Ethique / Commerce quitable /


Gnrosit*

"Je participe une dmarche favorisant des entreprises ou des personnes en


difficult"

Responsable / Impact cologique

"Je participe limiter mon impact cologique"

HEDONISME
Gain de temps

"On me permet de gagner du temps"

Marketing exprientiel

"Acheter ce produit ou ce service me permet de faire un parcours orginal"

Plaisir

"Cela contribue augmenter mon plaisir"

Nouvelles technologies

"J'utilise les nouvelles technologies"

RASSURANCE
Garantie

"On m'apporte une garantie sur le produit ou le service"

Image de marque

"J'achte le produit/service car j'ai confiance en la marque"

Scurit

"Cela me permet de me sentir plus en scurti"

Fidlisation

"On m'incite renouveler un achat ou une visite auprs de l'enseigne"

DEFIANCE
Achat malin / "Bon plan"

"Je bnficie de prix bas ou de bonnes affaires"

Fabriqu localement (rgion /


territoire national)*

"On me permet de privilgier la production locale"

Pair pair

"Cela me permet de conforter mon choix par les avis de mes pairs plutt que
par la marque"

Dsintermdiation ("anti-systme")

"On me permet de rduire le nombre d'intermdiaires"

* Ces besoins correspondent galement la tendance de consommation du consommateur engag (cf. travaux
du Crdoc) qui intgre l'intrt gnral dans ses critres de choix.

36

Linnovation commerciale

Sur la base de diffrentes tudes et travaux dexperts, cinq grandes tendances de consommation
ont t identifies auxquelles correspondent, pour chacune dentre elle, quatre besoins de consommation particuliers20. Ces derniers (au nombre total de 20) constituent la grille danalyse prsente ci-dessous, partir de laquelle deux groupes de travail lun compos dexperts du
CRDOC et lautre de professeurs et de six groupes dtudiants du Master Distribution & Relation
client de lUniversit Paris-Dauphine (un par secteur dactivit) ont not chacune des innovations commerciales.
Lobjectif de la notation est de juger de la pertinence de chaque besoin dans chacune des innovations commerciales slectionnes. Les notes schelonnent de 0 5, sachant que 0 indique que le
besoin nest absolument pas satisfait par linnovation, 1 correspond une faible satisfaction et 5
une trs forte. Pour une mme innovation commerciale, une mme note a pu tre attribue plusieurs besoins. Il ne sagissait pas deffectuer un classement des items les plus reprsentatifs, mais
de noter lintensit de chacun. Enfin, lattribution des notes sest faite du point de vue des consommateurs et non des distributeurs. Pour chaque item, il sagissait de se poser la question :
Est-ce que linnovation commerciale me permet de ? .
Prcisons que le groupe de travail du CRDOC a not lensemble des innovations commerciales,
savoir 90 en 2011, 30 en 2010 et 30 en 2009. Le groupe de travail Universit Paris-Dauphine a,
quant lui, not les innovations relatives lanne 2011 selon les particularits suivantes :
-

chaque groupe dtudiants a not les innovations correspondant son secteur dexpertise
uniquement,

les professeurs ont not les 30 meilleures innovations de 2011.

Ces disparits dans le nombre dinnovations notes par chacun des groupes de travail ont donc
ncessit des choix mthodologiques importants et des traitements statistiques spcifiques pour
rendre les donnes exploitables.

1.3 Choix mthodologique et traitements statistiques


Dans le cadre de ce rapport, les innovations commerciales sont tudies en fonction des grandes
tendances de consommation auxquelles elles rpondent ou, une chelle plus fine, travers les
items qui les composent. Par ailleurs, les tendances de consommation peuvent tre analyses par
type dinnovation ou, de manire plus globale, par secteur. Quatre niveaux danalyse sont donc
possibles :

20

grande tendance de consommation par type dinnovation21,

grande tendance de consommation par secteur,

item par innovation,

item par secteur.

Cf. Partie I-2.2 : volution du contexte socital.

21

Toutefois, lanalyse par type dinnovation na pas rvl dcarts trs significatifs et semble difficilement
interprtable. Le classement par type dinnovation est nanmoins un pralable ncessaire notre analyse, car il
permet de rechercher les innovations sur tous les terrains de linnovation commerciale et vise ainsi obtenir un
recensement le plus exhaustif possible.

37

Linnovation commerciale

Afin de bien distinguer ces diffrents niveaux danalyse, deux ensembles de variables sont considrs. Pour chaque innovation commerciale, lensemble de variables de rponse

, o

correspond

la note de lindividu i pour la tendance de consommation p (1p5) de linnovation k. Dautre


part, lensemble de variables

, o

dsigne la note attribue par lindividu i litem s (1 s

20) de linnovation k.
Nous avons donc, par exemple, dans le secteur alimentaire pour lequel 14 innovations ont t retenues, la variable

tant le vecteur des notes attribues par lindividu 1 aux 20 items de la


de linnovation 1 ;
,
tant le vecteur des notes attribues par lindividu 1 aux 20 items de
linnovation 14.

et pour chaque innovation k du secteur, la variable


o

est la note attribue lindividualisme (tendance de consommation 1) pour

linnovation k par lindividu 1 ;


,

et

la note attribue la dfiance (tendance de consommation 5) pour linnovation

k par lindividu 1.
Les

permettent une analyse au niveau item par secteur tandis que les variables

dcrivent le

niveau grande tendance de consommation par innovation.

1.3.1

Linnovation commerciale en 2011.

Pour obtenir une photographie de linnovation commerciale en 2011 travers les attentes des consommateurs et dterminer les tendances sur lesquelles se concentrent les efforts des distributeurs,
nous souhaitons allouer une seule note chaque item de chaque innovation slectionne. Rappelons que dans cette partie, le groupe de travail du CRDOC a analys lensemble des 90 meilleures
innovations commerciales, tandis que les tudiants du Master Distribution & Relation client ont
valu uniquement les innovations de leur secteur dexpertise.

COHRENCE DES VALUATIONS


Afin dallouer une note globale chaque item de chaque innovation partir des rponses de
lchantillon, il est ncessaire dexaminer au pralable les consquences dune opration sur les
notes des rpondants. Lorsquon cre un indicateur (et en particulier dans le cadre de notre tude,
il sagit de faire la moyenne des notes), une partie de linformation issue de lensemble des notes
est perdue. Il est donc important de mesurer cette perte afin de sassurer quelle ne soit pas trop
importante et de la restreindre au maximum. En effet, plus les valuations diffrent, plus
lhtrognit des rponses est difficile rsumer et plus la quantit dinformation perdue est
grande. Ceci est tout particulirement vrai lorsquon souhaite oprer sur des variables quantitatives
discrtes alors que, pour ceux qui les ont gnres, elles sapparentaient des variables catgo-

38

Linnovation commerciale

rielles. On ne peut donc considrer la moyenne des notes attribues par lchantillon que si cellesci engendrent une hirarchie des items, cohrente entre chaque rpondant 22.
Ainsi, le degr daccord entre les experts doit tre suffisamment lev pour pouvoir dterminer une
note moyenne sans altrer linformation initiale. Il est donc ncessaire dvaluer le degr
dhomognit des classements induits par les diffrentes valuations. Pour ce faire, nous avons
mesur la concordance des classements laide du tau de Kendall.
Le tau-b de Kendall permet de mesurer la concordance des rangs de variables dont les observations ne sont pas obligatoirement distinctes les unes des autres. Nanmoins, il est prfrable de ne
pas avoir au sein dune mme variable trop dobservations identiques ce qui amliore artificiellement la valeur du tau. Or, comme une innovation commerciale rpond rarement lensemble des
attentes des consommateurs un niveau dtaill, nos variables de rponses

contiennent un

grand nombre de 0. Le calcul du tau-b nest donc pas pertinent ce niveau, et il est ncessaire de
travailler sur les variables

Mesurer le degr de concordance entre deux jugements : le tau de Kendall


Le tau-b de Kendall mesure le degr de concordance entre les classements induits par une valuation. Il
sappuie sur les rangs des valeurs combines des diffrentes observations. Soit

et

deux des variables

dont on souhaite dterminer le degr de concordance des rangs.

O
est le nombre dingalits concordantes
qui signifie que les deux items sont classs dans le mme ordre chez les deux rpondants

ce

, ce qui signifie que lordre des deux

et
est le nombre dingalits discordantes
items est invers chez les deux rpondants

, ce qui permet de rsoudre


en partie le problme li la rptition des valeurs.
est compris entre -1 et 1. Lorsquil atteint -1, il indique une concordance ngative parfaite ; i.e. lordre
des paires dobservations dune variable est systmatiquement oppos lordre des mmes paires
dobservations de lautre variable. Au contraire, lorsque

, cest une concordance positive parfaite :

toutes les paires dobservations des deux variables sont dans le mme ordre.

entraine une absence

totale de concordance.

22

En effet, si, par exemple, pour une innovation k, le rpondant


a donn une note de 0 un item alors que,
dans le mme temps,
lui a donn une note de 5, il est difficile de considrer que la moyenne - soit 2,5 rende bien compte de cette notation oppose. En effet, une note de 0 exprime que le rpondant 1 considre
cette attente comme ntant pas du tout satisfaite, alors quune note de 5 indique au contraire que le rpondant
2 considre que cette innovation la satisfait pleinement. Il est alors pas satisfaisant de considrer que 2,5 rend
compte du dcalage entre ces deux points de vue, ce qui traduit donc la limite du raisonnement. Ainsi, moyenner les valuations ne peut tre ralis que si les notes prsentent un certain degr dhomognit dans les
jugements.

39

Linnovation commerciale

Pour chaque innovation k, et pour chaque couple de rpondants (i,j), le tau-b de Kendall du couple
de variables

a t calcul. En moyenne, pour tous les couples de variables et pour chaque

innovation, le tau de Kendall est de 0,47 ; ce qui montre que la hirarchie des tendances induite
par la notation des individus est assez homogne, bien que nuance.
Dautre part, une tude des diffrentes valeurs du tau de Kendall entre les individus rvle que
parmi lensemble des rpondants, deux groupes plus homognes encore se distinguent : le groupe
de travail du CRDOC (

), et le groupe de travail de luniversit Paris-Dauphine (

).

De plus, entre ces deux groupes, le tau de Kendall nest que de 0,40. La cohrence interne dans
chacun des groupes est donc largement suprieure celle entre ces deux groupes.
Afin de restreindre au maximum la perte dinformation issue dune opration sur les notes, nous
allons considrer ces deux groupes distincts pour lesquels le tau de Kendall est le plus lev et
obtenir ainsi, dans un premier temps, deux notes moyennes pour chaque innovation et chaque
item.

VARIABILIT DES VALUATIONS


Nous venons dobserver lexistence de deux groupes homognes selon la hirarchie des tendances
au sein dune mme innovation. Dans chaque groupe, il est donc possible de calculer une moyenne
de notes pour chaque tendance et pour chaque innovation, sans altrer de manire importante
linformation initiale issue des notations de chaque individu.
Nanmoins, chaque personne note de faon singulire, ce qui peut impacter le poids des rponses
de chacune au sein de son groupe. Chaque valuation personnelle se traduit sous deux formes :
son intensit et son tendue. Lintensit de la notation traduit la tendance qua un examinateur
donner systmatiquement des notes trs leves ou au contraire trs basses, ce qui se traduit par
une moyenne de notes diffrente pour chacun des membres du groupe. Ltendue de la notation,
quant elle, caractrise la manire dont lexaminateur distribue ses notes, soit de faon trs resserre, soit avec une amplitude forte, ce qui se traduit donc dans les carts-types des notes attribues. Ces diffrences de notations conduisent, au moment de la cration de lestimateur, donner un poids implicite diffrent aux examinateurs : dans un contexte o les notes attribues sont
relativement faibles de nombreux items ne caractrisent pas linnovation et reoivent donc un
poids nul -, une tendance systmatique donner des notes leves et/ou sur une amplitude forte
obtiendra une contribution plus importante que dautres.
Lensemble de lvaluation dun individu dtermine donc linformation divulgue par une seule note.
Ce nest pas tant la note donne qui importe que le classement des items et des innovations quelle
induit.
Par exemple, dans le secteur alimentaire, pour les 10 premiers individus, nous observons les rsultats suivants :

40

Linnovation commerciale

Figure 11 : Moyennes et carts-types des notes des diffrents items


de chaque innovation du secteur alimentaire des individus 1 10

Individu

Moyenne

cart-type

0,63

1,23

0,89

1,59

0,60

1,10

1,71

1,63

2,75

2,05

1,77

1,60

2,37

1,28

2,05

1,48

1,45

1,51

1,18

1,89

Les diffrents examinateurs ont port leur jugement sur les mmes items des mmes innovations.
Cependant, il apparat clairement que les sensibilits de notations sont trs diffrentes. Les individus 3 et 5, par exemple, semblent assez opposs : le premier est trs parcimonieux dans les points
quil distribue tandis que le second note de faon bien plus large et dcline plus son jugement dans
la palette des points.
Afin dtre objective, il est indispensable que lvaluation soit indpendante de lobservateur. Il est
donc ncessaire de rendre comparables les notes entre elles tout en conservant la hirarchie induite par lvaluation. Cest pourquoi les donnes ont t centres-rduites afin que chaque rpondant ait la mme moyenne et la mme dispersion. Ainsi, on utilise les donnes rptes dun individu pour dterminer ses caractristiques de notation et remettre galit lensemble des rpondants, sans trahir chaque valuation particulire.

Grer le problme de lhtrognit entre les rpondants : centrer-rduire


La dispersion des notes attribues chacun des items peut se dcomposer en deux composantes distinctes : la dispersion intra-individuelle cest dire lamplitude des notes donnes par un mme rpondant
et la dispersion inter-individuelle cest dire la diffrence des notes donnes entre deux rpondants diffrents. La premire composante traduit la hirarchie entre les items introduite par un rpondant, selon une
chelle de valeurs qui lui est propre, tandis que la seconde matrialise simplement la diffrence dintensit
dans la notation entre les individus.
Linformation qui nous intresse ici est la hirarchie des items entre eux. Il sagit donc dliminer les diffrences de notations entre les diffrents individus. Pour cela, nous proposons duniformiser les rponses des
individus la fois dans lintensit de la rponse mais galement dans lamplitude de lchelle de valeurs utilise. Il sagit alors de centrer-rduire la variable des rponses dun individu.

41

Linnovation commerciale

Soit

la variable de rponse que nous souhaitons centrer-rduire,

son esprance (ici, sa moyenne) et

son cart-type. Alors, centrer-rduire consiste calculer pour chaque observation

comme

la valeur

Ainsi, nous obtenons des variables de moyenne 0 et dcart-type 1. La moyenne tant 0, cette nouvelle
notation comporte des valeurs ngatives.
Pour plus de clart dans cette tude, nous avons dcid par convention de ramener la moyenne 2,5 et de
maintenir ainsi une notation positive.

En considrant ces nouvelles donnes, les rpondants notent alors avec la mme intensit et la
mme tendue dans chaque secteur.
lissue de cette tape, nous obtenons deux groupes de variables comparables entre elles et dont
le tau de Kendall moyen est lev ; il est possible alors de raliser une moyenne au sein de chaque
groupe et dobtenir deux notes moyennes pour chaque item de chaque innovation.
La diffrence entre ces deux groupes, qui sexprime travers le tau de Kendall, peut sexpliquer
par une comprhension et une apprciation diffrentes des innovations et des attentes auxquelles
elles rpondent. Ces deux approches consommateurs se valent lune lautre, et nous avons donc
donn le mme poids chaque groupe. Ainsi, en faisant la moyenne des deux groupes, nous obtenons pour chaque innovation et chaque item une seule note qui dtermine la hirarchie des tendances par innovation et par secteur.
Les tudiants ayant rpondu pour un seul secteur la fois, nous avons centr-rduit les notes au
sein de chaque secteur dans les deux groupes. Il devient alors dsormais impossible de comparer
les notes en valeur entre secteur, celles-ci tant gales en moyenne 2,5 dans chacun dentre
eux. Nanmoins, notre mthodologie permet de comparer la part des tendances dans une innovation, dans un secteur ou un niveau plus global, et de les classer les unes par rapport aux autres.

1.3.2

volutions des innovations commerciales de 2009 2011

Le groupe de travail du CRDOC a analys et not les 30 meilleures innovations slectionnes lors
des annes 2009 et 2010. Afin de comparer les attentes auxquelles rpondent les distributeurs en
2011 avec celles des annes prcdentes, seules les 30 meilleures innovations de 2011 sont conserves dans cette partie23. Ainsi, nous disposons dun chantillon comparable pour chaque anne.

COHRENCE DES VALUATIONS


Comme prcdemment, il est important de mesurer pour chaque anne le degr dhomognit
des classements traduits par les notes. En moyenne, en 2009,

, en 2010 il est de 0,52 et

de 0,73 en 2011 (lorsquil nest calcul que sur les 30 meilleures innovations). On remarque donc

23

Ces 30 innovations slectionnes parmi les 90 de la partie prcdente prsentent des tendances sectorielles
identiques celles observes sur lchantillon global. La slection opre dans cette partie na quun impact
faible entre les deux analyses.

42

Linnovation commerciale

qu son niveau le plus faible, le tau de Kendall est suffisamment lev pour quon puisse en dduire une certaine homognit de la hirarchie entre tendances et garantir la qualit de nos rsultats.

VARIABILIT DE LA NOTATION
Dans cette section, comme seules les notes attribues par le groupe de travail du CRDOC sont
considres, et que le groupe a not lensemble des innovations de tous les secteurs, nous pourrions centrer-rduire par personne sur lensemble des trois annes, tous secteurs confondus.
Nanmoins, comme le groupe de travail a not en 2012 les innovations des annes prcdentes,
une volution des notes en intensit au cours des annes peut donc tre due lvolution des attentes des consommateurs ou celle du degr dinnovation.

Figure 12 : Moyenne par anne des notes attribues par


les individus 1 et 2 sur lensemble des innovations, tous secteurs confondus

Anne
2009

0,7

0,37

2010

0,78

0,38

2011

0,92

0,65

Pour ces deux individus, on observe une augmentation de la moyenne des notes attribues en
fonction des annes. Il est possible que cette augmentation soit due la prsence de plus en plus
importante de linnovation mais galement au dcalage entre le moment de la notation et lanne
de commercialisation. Par consquent, seule la variation de la part des diffrentes tendances de
consommation entre les annes est susceptible dtre tudie. Cest pourquoi les donnes ont t
centres-rduites par personne et par anne et non sur lensemble des trois annes.
lissue de ces deux tapes, nous disposons de donnes sur lesquelles nous pouvons raliser une
moyenne sans altrer significativement linformation initiale apporte par les notations. Nous obtenons ainsi, pour chaque anne, une note moyenne pour chaque item de chaque innovation.

1.3.3

Conclusion

Les innovations commerciales en 2011 sont dcrites ici travers les attentes des consommateurs,
auxquelles rpondent les distributeurs. Nous disposons dune photographie de ces attentes pour les
90 meilleures innovations, slectionnes en fonction de critres bnfice pour le client et avantage
pour lentreprise.
Puisque les tudiants ont not les innovations uniquement dans leur secteur dexpertise, nos variables de rponse ont t centres-rduites par secteur, ce qui limite lanalyse intersectorielle la
comparaison des parts de chaque tendance dans la note globale du secteur. Il nest donc pas possible de comparer, par exemple, lintensit de lhdonisme dans les diffrents secteurs. Nous nous
restreindrons comparer la part de celui-ci dans la moyenne sectorielle ou globale.

43

Linnovation commerciale

En ce qui concerne lvolution des attentes satisfaites par les distributeurs de 2009 2011, la mthodologie mise en place permet en thorie de comparer en valeur et entre secteur les tendances
des innovations (au regard de ce quelles apportent au consommateur). Nanmoins, nous ne disposons plus ici que de 30 innovations commerciales par anne, soit 5 par secteur. Il est donc difficile
dtablir des rsultats sectoriels avec un nombre si restreint de donnes. Seule lanalyse globale,
tous secteurs confondus, sera ralise.

44

Linnovation commerciale

2 PANORAMA DES INNOVATIONS COMMERCIALES EN 2011

partir de la grille danalyse prsente dans le chapitre prcdent, qui reprend de manire dtaille les principales tendances de consommation voques dans notre premire partie, il sagit
dobserver ici lesquelles semblent les plus exploites par les enseignes au travers des innovations
commerciales qui ont t lances en 2011. Dans un premier temps, nous aborderons la question
sous un angle global avant de nous concentrer sur les spcificits de chacun des secteurs dactivit.

2.1 Les innovations commerciales, dans leur ensemble, visent satisfaire


toutes les grandes tendances de consommation
2.1.1

Des innovations plus fortement tournes vers lhdonisme

En 2011, parmi les 90 innovations commerciales recenses, lensemble des besoins de consommation semble avoir t pris en compte par les distributeurs. En effet, la part 24 de chacune des
grandes

tendances

savoir

lhdonisme,

la

rassurance,

la

dfiance,

la

reliance

et

lindividualisme/singularisme oscille entre 18% et 24%. Toutes sont donc reprsentes de manire assez proche, traduisant la volont et la capacit des distributeurs rpondre le mieux possible aux attentes des consommateurs.

Figure 13 : Rpartition globale des tendances de consommation


dans les innovations commerciales en 2011

Guide de lecture : Lhdonisme totalise 24,2% des points attribus pour lensemble des innovations commerciales.

24

Cest--dire le total des points obtenus pour une tendance rapport lensemble des points distribus.

45

Linnovation commerciale

Avec prs dun quart des points attribus, lhdonisme est la valeur qui arrive en tte, juste devant
la rassurance avec plus de 20% des points. La prpondrance de ces deux critres traduit la volont croissante des enseignes :
-

dune part, de faire en sorte que les courses ne constituent pas une contrainte pour les
consommateurs et ne fassent donc pas lobjet de stratgies dvitement. Il en rsulte la
conception de points de vente qui ressemblent de moins en moins de simples rceptacles
de produits (dont il faudrait optimiser le rendement par une forte densit de loffre) et de
plus en plus des lieux de vie o le client peut connatre une exprience positive. Par ailleurs, cette volont est dsormais prsente et visible sur lensemble de la relation client qui
peut sappuyer sur diffrents canaux de distribution, lobjectif tant toujours de faire vivre
aux consommateurs une exprience particulire autour de lenseigne, que ce soit en magasin, sur la toile ou sur mobile ;

dautre part, de fidliser les clients ; car si le recrutement de nouveaux clients constitue
toujours un axe stratgique important, il savre moins coteux pour les enseignes de russir les fidliser.

En sintressant de manire plus dtaille aux diffrentes tendances de consommation, nous raisonnerons en termes de besoins auxquels chacune des innovations commerciales vise rpondre.
Nous prciserons ainsi quelles ont t en 2011 les priorits des distributeurs.

2.1.2

Le marketing vnementiel et le plaisir au service de lexprience dachat

La grille danalyse permet didentifier, dans chacune des grandes tendances de consommation, les
principaux besoins que cherchent satisfaire les clients lorsquils ralisent leurs achats. Le graphique suivant dresse une classification de ces derniers en fonction de leur degr dinnovation (correspondant leur poids dans lensemble des innovations en fonction du nombre de points qui leur a
t attribu) et de la proportion dinnovations commerciales concernes par ces critres (si plus
dun tiers des enquts ont attribu au moins un point ce critre pour une innovation commerciale, alors nous avons considr que cette dernire visait rpondre ce besoin).
Lanalyse dtaille de la reprsentativit de chacun des critres dans lensemble des innovations
commerciales en 2011 met en vidence la volont des distributeurs de faire vivre au consommateur une exprience particulire autour de lenseigne ou de la marque, en proposant un parcours
dachat original. Les distributeurs cherchent augmenter la notion de plaisir en misant, dune part,
sur des actions vnementielles pour accrotre la satisfaction personnelle du client de manire immdiate et en ayant, dautre part, de plus en plus recours aux nouvelles technologies pour faciliter
lacte dachat. On retrouve les trois critres marketing exprientiel , plaisir et nouvelles
technologies , parmi ceux qui ont collect le plus de points et qui correspondent au plus grand
nombre dinnovations commerciales.

46

Linnovation commerciale

Figure 14 : Degr dinnovation et proportion dinnovations concernes


pour chaque besoin de consommation25

Degr
dinnovation

<25% des innovations


commerciales

en %

entre 25% et 50% des


innovations commerciales

7
6

entre 50% et 75% des


innovations commerciales

>75% des innovations


commerciales

4
3
2
1
0

Guide de lecture : La co-construction, qui concerne entre 25% et 50% des innovations commerciales, totalise
4,5% des points totaux distribus.

Concrtement, cette stratgie se traduit, par exemple, par la mise en place doutils technologiques
tels quun miroir permettant de se voir maquille sans ltre (Shiseido), le dveloppement
dapplications accompagnant le nomadisme croissant des clients (Shopmium), ou encore
linstallation de nouveaux moyens de paiement (Cityzi).
Il apparat galement que la plupart des innovations recenses ont pour objectif de russir fidliser des consommateurs de plus en plus volatils et zappeurs (entre les marques, les enseignes, les
canaux de distribution). Si cette stratgie se traduit de manire tautologique par la mise en place
de programmes de fidlisation en tant que tels grce, par exemple, lutilisation de Foursquare,
un outil de rseau social, de jeu et de microblogging grce auquel un utilisateur indique o il se
trouve et rencontre ses contacts (Flunch) elle peut galement prendre la forme dabonnements
(Micromania) ou doprations promotionnelles incitant le client revenir en magasin (Alina). En

25

Dun point de vue mthodologique, il convient de nuancer les rsultats obtenus pour les dimensions thique
et responsable des attentes des consommateurs. En effet, la nature du recensement et le champ de
lObservatoire des innovations commerciales du Master Distribution & Relation Client de lUniversit ParisDauphine conduit sous-estimer ces deux notions car elles font souvent lobjet de moins de mdiatisation.

47

Linnovation commerciale

outre, le travail ralis par les marques et les enseignes pour renforcer leur prsence sur les rseaux sociaux (dveloppement des liens communautaires) et leur image de marque sont galement des lments qui visent lattachement durable des clients.
Par ailleurs, la crise conomique a pouss les entreprises du commerce apporter une rponse
concrte au sentiment croissant de dgradation du pouvoir dachat des Franais. Le critre achat
malin / bon plan totalise ainsi un poids relativement important dans lensemble des points attribus et concerne plus de la moiti des innovations recenses.
A contrario, les innovations commerciales 2011 font trs peu rfrence la notion de fabriqu
localement ou aux dimensions thique et responsable de lenseigne. Ces critres sont
prsents dans moins de 25% des cas recenss et leur poids figure parmi les plus faibles.

2.1.3

Des secteurs qui sappuient en moyenne sur les mmes tendances de consommation

RPARTITION DU POIDS DES TENDANCES DE CONSOMMATION POUR CHACUN DES SECTEURS


La figure ci-dessous reprsente le poids (en termes de points recueillis) de chaque grande tendance de consommation pour chacun des secteurs dactivit. Globalement, les innovations commerciales semblent faire rfrence aux mmes tendances. On retrouve ainsi, quel que soit le secteur, lhdonisme et la rassurance aux deux premires places.

Figure 15 : Rpartition sectorielle du poids de chacune des grandes tendances de consommation

Alimentaire
30

DEFIANCE
25
Services fin.

E. Maison

HEDONISME

20

INDIVIDUALISME /
SINGULARISME

15

RASSURANCE

MobilitTlcoms

E. Personne

RELIANCE
Luxe

Toutefois, quelques diffrences peuvent dores et dj tre constates.


-

Lhdonisme est plus fortement prsent dans le secteur du luxe o il concentre prs de
27% des points contre moins de 24% dans les autres secteurs. Lexemple suivant illustre la
faon dont le commerce tend rpondre ce besoin.

48

Linnovation commerciale

My Boucheron :
Le site Internet de la marque permet au client potentiel dessayer virtuellement une bague ou une
montre de la marque puis, ventuellement, de passer immdiatement commande. En plus de cette
application de ralit augmente qui offre la possibilit dessayer les produits sans sortir de chez soi,
Boucheron propose des bijoux personnalisables. Linternaute peut choisir les pierres prcieuses quil
souhaite et constituer le bijou depuis son domicile, pour un prix fixe quel que soit la combinaison
choisie. Via cette innovation et lutilisation de la ralit augmente, la marque est prcurseur dans
son secteur et russit crer un lien supplmentaire avec sa clientle. Cet outil apparat comme le
chanon manquant entre la boutique et le-boutique.

La rassurance reprsente un poids plus important dans lalimentaire, principalement en raison des nombreuses actions en matire de fidlisation et de valorisation de limage de
marque.
Flunch :
La marque est la premire chane de restauration utiliser lapplication Foursquare. Aprs stre golocalis dans un restaurant via son smartphone, le client peut gagner des cadeaux chaque connexion et devenir le Maire de son restaurant. Cette participation est gratuite et permet
lenseigne de rcompenser la fidlit des consommateurs.

Le secteur nergie, Mobilit et Tlcoms se distingue des autres secteurs par un nombre
plus important de points accords lindividualisme/singularisme et la reliance. Ceci traduit les efforts des oprateurs de la mobilit en termes de personnalisation de leur offre,
via le dveloppement de multiples applications qui favorisent la mise en rseau des clients,
avec un usage croissant des nouvelles technologies, chez soi comme en boutique.
Altermove :
Lenseigne propose sous le mme toit des solutions de mobilit ses clients pour leur permettre de
se dplacer de manire plus simple, plus propre et plus conomique. Les conseillers vont dans un
premier temps raliser un diagnostic mobilit, tabli selon le mode de vie du client, pour ensuite proposer la solution la plus adapte. Lenseigne rpond deux besoins particuliers du consommateur,
savoir le conseil et la personnalisation de loffre.

RPARTITION SECTORIELLE DU POIDS DE CHACUN DES BESOINS ANALYSS POUR CHAQUE TENDANCE DE
CONSOMMATION
Sagissant de donnes par secteur, pour toute comparaison il convient de se limiter aux classements (cf. partie mthodologie). Ainsi, les graphiques suivants vont principalement nous permettre
de visualiser quels sont les principaux besoins privilgis lintrieur de chaque tendance et galement dterminer, pour une tendance donne, quels sont les besoins que semblent satisfaire en
priorit les innovations de tels ou tels secteurs comparativement aux autres.

49

Linnovation commerciale

Figure 16 : Rpartition sectorielle du poids de chaque besoin pour la tendance Hdonisme

Alimentaire
30

Gain de temps
25
Services
fin.

E. Maison
20

Marketing
exprientiel

15

Nouvelles
technologies

MobilitTlcoms

E. Personne

Plaisir
Luxe

Concernant la tendance Hdonisme, tous les besoins sont bien reprsents dans les innovations
commerciales de 2011. Les diffrences intersectorielles sont les plus importantes en termes de gain
de temps et de nouvelles technologies. En effet, linverse des autres secteurs, les innovations
commerciales dans le luxe et lquipement de la personne sont davantage axes sur le marketing
exprientiel et le plaisir, au dtriment des attentes en termes de gain de temps et de nouvelles
technologies.
Figure 17 : Rpartition sectorielle du poids de chaque besoin pour la tendance Rassurance

Alimentaire
35

Fidlisation

30
Services
fin.

E. Maison

25

Garantie

20
15

Image de marque
MobilitTlcoms

E. Personne

Scurit
Luxe

La Rassurance est largement domine par la fidlisation. Toutefois, le secteur des services financiers se distingue ici des autres secteurs car ce besoin napparat quen troisime position dans ses

50

Linnovation commerciale

innovations commerciales, qui privilgient le besoin de scurit. Par ailleurs, limage de marque
joue un rle de premier ordre pour les innovations commerciales du luxe et, dans une moindre
mesure, pour celles de lalimentaire.

Figure 18 : Rpartition sectorielle du poids de chaque besoin pour la tendance


Individualisme/ Singularisme

Alimentaire
30

Co-constuction
25
Services
fin.

E. Maison
20

Confiance

15

Conseil
MobilitTlcoms

E. Personne

Personnalisation
Luxe

En matire dIndividualisme/ Singularisme, le besoin de personnalisation arrive en tte des besoins


satisfaits par les innovations commerciales. La distinction entre les secteurs se fait principalement
sur le besoin de conseil, peu exploit dans lquipement la personne tandis quil apparat en premire place dans les services financiers et lquipement de la maison. Par ailleurs, la coconstruction semble peu exploite par les acteurs de lquipement de la maison. Ce rsultat peut
sexpliquer par le fait que ce critre nest plus considr comme diffrenciant car il est exploit
depuis de nombreuses annes par les distributeurs de ce secteur.

51

Linnovation commerciale

Figure 19 : Rpartition sectorielle du poids de chaque besoin pour la tendance Reliance

Alimentaire
35
30
Services
fin.

E. Maison

25
20

Ethique /
Commerce
quitable /
Gnrosit
Lien
communautaire

15

Responsable /
Impact cologique
MobilitTlcoms

E. Personne

Renchantement
du lien social
Luxe

Concernant la tendance de la Reliance, qui nest pas trs marque dans les innovations commerciales recenses en 2011, le lien communautaire est le besoin le plus exploit par la majorit des
secteurs. Nanmoins, le besoin en termes de responsabilit et dimpact cologique est trs prsent
dans les innovations commerciales du secteur Mobilit-Tlcoms.
Figure 20 : Rpartition sectorielle du poids de chaque besoin pour la tendance Dfiance

Alimentaire
35

Achat malin /
"Bon plan"

30
Services
fin.

E. Maison

25
20

Dsintermdiation
("anti systme")

15

MobilitTlcoms

E. Personne

Fabriqu
localement
(rgion/territoire
national)
Pair pair

Luxe

Enfin, la Dfiance reprsente la tendance la moins prsente parmi les innovations commerciales.
Seul le besoin en achat malin (ou bon plan ) est clairement exploit.

52

Linnovation commerciale

2.2 mme si des disparits sectorielles existent


Comme nous venons de le voir, si les distributeurs dans chacun des secteurs cherchent globalement satisfaire les mmes besoins des clients, les spcificits de leur fonctionnement et des modalits de la concurrence engendrent des disparits, quil sagisse de la nature ou du nombre des
besoins satisfaits.
Pour faciliter la comparaison intersectorielle, les analyses qui suivent seront prsentes de faon
identique et feront rfrence aux mmes types de graphiques.

2.2.1

Lalimentaire privilgie le plaisir, la fidlisation et lachat malin

Le graphique ci-dessous met en vidence la rpartition des innovations commerciales recenses en


fonction de leur degr dinnovation (poids en termes de points collects) dans lensemble du secteur et du nombre de critres concerns (20 au maximum).

Figure 21 : Rpartition des innovations commerciales recenses en 2011 en fonction de leur poids
(en termes de points collects) et du nombre de besoins satisfaits

Degr dinnovation en %

8,5
Le Lait du Matin

8
Shopmium
Danone Bar yaourt

7,5

Casino shopping

Casino Proximit- Point


Les 25 jours Auchan
Kraft Foods et Unilever-retrait Cdiscount
Ma vie en couleurs
Flunch - Foursquare
Auchan - A 2 pas

Scanbucks

VitaminWater

6,5

Passoa
Web-TV Auchan
Franprix - Pastabar

6
5

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Nombre de besoins satisfaits


Guide de lecture : Linnovation commerciale Le lait du matin rpond 20 besoins diffrents et concentre
environ 8% des points distribus dans le secteur de lalimentaire.

Il apparat de manire assez vidente que la plupart des innovations recenses visent satisfaire
un grand nombre de besoins des consommateurs, la majorit se situant au-del de 15 besoins
satisfaits sur 20. Si lon retrouve ici les concepts de proximit (A2Pas, Casino Shopping, Casino
Shop, Casino Proximit) qui poursuivent leur dveloppement au sein des enseignes de la grande
distribution combinant une offre des prix raisonnables (prpondrance des MDD), la mise en

53

Linnovation commerciale

avant des rayons de produits frais et de nombreux services pour faciliter la vie des clients (accs
Wi-Fi, retrait pressing) dautres types dinnovations satisfont un grand nombre dattentes. En
voici quelques exemples.
-

Le dispositif Le lait du matin constitue, selon les critres dfinis ci-dessus, linnovation la
plus complte du secteur. Cette innovation offre une solution cl en main pour raliser
ladquation entre la demande croissante daliments sains et loffre des agriculteurs. Elle
rpond aussi au comportement de dfiance des clients vis--vis de lhyperconsommation en
privilgiant le fabriqu localement , et leur besoin de reliance au travers dune dmarche thique et cologique. Enfin, le dispositif fait gagner du temps au consommateur
en lui vitant un dplacement au supermarch.
Le Lait du matin :
Cette enseigne propose, via des chalets distributeurs implants dans des lieux de passage quotidien,
du lait frais (provenant de fermes) aux consommateurs des zones urbaines. Ces distributeurs fonctionnent 7j/7 et 24h/24. Le premier chalet a t lanc en mars 2011 en Bretagne, mais lentreprise a
la volont de simplanter dans la France entire. A lheure actuelle, un chalet distribue en moyenne
70l de lait par jour.

Lapplication Shopmium permet daccompagner les clients dans des comportements de plus
en plus nomades, de faciliter leurs achats et de les faire bnficier doffres promotionnelles.
Grce lutilisation des nouvelles technologies (golocalisation), les clients reoivent uniquement des offres personnalises concernant leur magasin (gain de temps) et peuvent
consulter directement sur place les avis laisss par dautres consommateurs sur les produits solds (conseils de pair pair, renforcement du lien communautaire, renchantement du lien social). En outre, lapplication encourage les comportements thiques
et gnreux puisque les remboursements peuvent tre directement reverss des associations caritatives.
Shopmium :
Application gratuite de promotions prives en supermarch, elle permet daccder, via les smartphones, des offres promotionnelles dau moins 50% et parfois des produits gratuits. Le client
achte, scanne le code-barres du produit avec son tlphone et le produit lui sera rembours. En
outre, le client a accs des commentaires laisss par les consommateurs sur diffrents articles.

Dune manire gnrale, si lon observe les critres qui ont runi le plus grand nombre de points
parmi les innovations commerciales, on retrouve, dans lalimentaire comme dans une trs grande
partie des autres secteurs, les critres de plaisir et de fidlisation. Face la forte inflation du prix
de certaines denres alimentaires et une baisse ressentie du pouvoir dachat des mnages,
lusage des comparateurs de prix sest multipli, favorisant les comportements zappeurs, et la concurrence sest renforce. La fidlisation de la clientle est donc devenue un enjeu majeur pour les
entreprises du commerce.

54

Linnovation commerciale

Par ailleurs, les distributeurs de lalimentaire ont davantage mis laccent sur les nouvelles technologies et sur la notion dconomie, avec la prpondrance du critre achat malin / bon plan .

Figure 22 : Les 5 besoins des consommateurs les moins et les plus satisfaits
par les innovations commerciales
Rang

19

Ethique / Commerce quitable /


Gnrosit
Fabriqu localement

18

Dsintermdiation ("anti systme")

17

Pair pair

16

Scurit

20

Marketing exprientiel

Achat malin / "Bon plan"

Nouvelles technologies

Fidlisation
Plaisir

1
+

Un exemple illustre ce top 5 des besoins satisfaits : lapplication Scanbucks qui permet aux consommateurs, en utilisant les nouvelles technologies (golocalisation), de raliser leurs courses de
manire ludique tout en bnficiant de rcompenses en fonction de leurs achats. Cest aussi pour
les distributeurs et les marques un moyen de fidliser les clients.
Scanbucks :
Grce Scanbucks, le client peut raliser ses courses sous forme de chasse aux trsors. Une fois
lapplication tlcharge, le consommateur doit se golocaliser pour accder aux informations relatives son magasin et la chasse aux trsors peut commencer. Le client recherche les produits proposs par lapplication, puis les scanne pour gagner des scanbucks changer contre des cadeaux.
Lapplication a t lance en fvrier 2011.

Au final, dans lalimentaire, si les notions de commerce quitable et fabriqu localement


sont par exemple mises en avant dans le dispositif le Lait du matin, elles sont trs peu exploites
lchelle du secteur, tout comme la dsintermdiation ou encore le dveloppement du sentiment de scurit .

2.2.2

Lquipement de la maison : simplification du parcours client

Dune manire gnrale, les innovations commerciales dans ce secteur rpondent moins de besoins (majoritairement entre 7 et 14 besoins satisfaits) que dans lalimentaire. En effet, alors que
la majorit des cas recenss dans lalimentaire satisfaisaient au moins 15 besoins, seul un cas dans
lquipement de la maison remplit ces conditions. Il sagit de Castorama, avec sa plate-forme
Trocheures qui constitue linnovation la plus complte. Ce dispositif permet au consommateur de
bnficier de lexpertise dun pair pour raliser ses travaux et de supprimer un intermdiaire pour
des petits travaux pour lesquels il est difficile de trouver un artisan. Il favorise galement la solida-

55

Linnovation commerciale

rit entre les individus, encourage les activits de co-construction et se caractrise par la confiance
que lui accorde les utilisateurs. Enfin, il est source de reliance (cration de lien communautaire et
r-enchantement du lien social).
TrocHeures lanc par Castorama :
Plate-forme permettant dchanger et de partager des heures de bricolage entre particuliers en mettant en relation des personnes qualifies dans certains domaines mais ayant besoin daide pour
dautres types de travaux. Cela concerne les activits de peinture, jardinage, menuiserie ou encore
dlectricit. La recherche des offres et des demandes seffectuent en fonction de critres gographiques.

Figure 23 : Rpartition des innovations commerciales recenses en 2011 en fonction de leur poids
(en termes de points collects) et du nombre de besoins satisfaits

Degr d'innovation en %

10
Castorama Troc'heures

9,5
9
Castorama Villab

8,5
Hi Matic - Htel
automatique

Scotts - Visiophone
Fnac Reprise Ikea
Leroy Merlin - Devis en
Boulanger (Millnaire)
ligne

8
7,5
7

Ripolin/Kbane

Alinamania

La Redoute

Brico Dpt

Lemax-Domus

6,5
6
2

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Nombre de besoins satisfaits


Par ailleurs, il semble, au travers des innovations commerciales recenses, que si les distributeurs
voluant dans lquipement de la maison ont galement pris en compte les consquences de la
crise conomique sur le pouvoir dachat des mnages, ils y ont apport une rponse diffrente de
celle observe dans le premier secteur tudi. Alors que les enseignes alimentaires ont multipli les
offres promotionnelles, les acteurs du bricolage, essentiellement, ont cherch rendre leur activit
et leurs produits accessibles et faciles dutilisation. Les clients peuvent raliser eux-mmes leurs
travaux et ne peroivent plus lactivit de bricolage comme une contrainte. Lobjectif est galement
dallger le cot des travaux par rapport au service rendu par un professionnel. Concrtement, on
observe deux types de stratgies de la part des enseignes :

56

Linnovation commerciale

Les stratgies minimalistes, avec une offre de services visant faire gagner du temps aux
clients (ralisation de devis en ligne pour Leroy Merlin ou cration dun distributeur automatique de peinture pour Ripolin / Kbane.
Ripolin / Kbane :
Deux acteurs du dveloppement durable se sont associs pour dvelopper un distributeur en libreservice de peinture cologique. Une seule rfrence est disponible (peinture Ripolin monocouche
blanc mat multisupport) dans des contenances variables en fonction du besoin des consommateurs
(de 100 ml 3l). Le distributeur permet aux bricoleurs de gagner du temps et de raliser des conomies en achetant exactement la quantit ncessaire.

Les stratgies globales, avec par exemple la cration dun nouveau concept de magasin tel
que la ralis Castorama Villab.
Castorama, concept de magasin de Villab :
Ce nouveau concept stend sur 12 000 m. Entirement ddi au bricolage, lespace dispose dune
signaltique transforme, se revendiquant plus accessible avec moins de termes techniques. Le parcours client est facilit grce la mise en place de bornes de reprage, une organisation des produits par usage et par pice de la maison et la numrotation des produits en libre-service afin de
faciliter lidentification des cartons. Lenseigne mise par ailleurs sur la prsence de nouveaux services
tels que des QR Codes qui permettent daccder des vidos de dmonstration, de bornes tactiles
pour passer commande et rcuprer les produits directement en zone de retrait, despaces de dmonstration pour apprendre des techniques de bricolage simples et de stages payants de perfectionnement. Loffre a enfin t repense avec des produits plus simples et le magasin comprend un espace avec ambiance cabinet darchitecte entirement consacr au sur-mesure (articles 100% disponibles, machine teinter soi-mme). Ce nouveau concept vise essentiellement rendre le bricolage
plus accessible, faire gagner du temps au client lors de ses achats et le fidliser.

Figure 24 : Les 5 besoins des consommateurs les moins et les plus satisfaits
par les innovations commerciales
Rang
20

Fabriqu localement

19

Co-constuction

18

Pair pair

17

Ethique / Commerce quitable /


Gnrosit

16

Lien communautaire

Nouvelles technologies

Plaisir

Gain de temps

Marketing exprientiel
Fidlisation

1
+

57

Linnovation commerciale

Enfin, il apparat que lutilisation des nouvelles technologies (mme si ce critre est en moyenne
lun des plus cits) et le dveloppement du lien communautaire sont, contrairement aux autres
secteurs dactivit, respectivement moins et trs peu exploits dans lquipement de la maison.

2.2.3

Lquipement de la personne : vers une consommation participative

Les innovations commerciales dans lquipement de la personne satisfont majoritairement un


nombre de besoins similaire ce que lon observe dans lquipement de la maison, cest--dire
entre 7 et 14 critres, soit nettement moins que dans lalimentaire.

Figure 25 : Rpartition des innovations commerciales recenses en 2011 en fonction de leur poids
(en termes de points collects) et du nombre de besoins satisfaits

Degr d'innovation en %

Jimmy Fairly

6,8
6,6
Carnet de mode

6,4

JolieBox

Sampleo

Adidas - OM

6,2
6

Morgan - social shopping


La Redoute - Mission
Game
shopping
Micromania - Gamers
H&M-Cabine d'essayage
Club
collective
Intersport - Promosticks
Princesse TamTamCulottes
Princesse TamTamSpartoo,com
Cabine d'essayage
Unibail - Rodamco
intellige
Zen - Bar sieste

5,8
5,6
5,4

La Halle - Sac shopper

5,2
5
2

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Nombre de besoins satisfaits

Une innovation se distingue par son poids lev en termes de points collects et de nombre de
besoins satisfaits : Jimmy Fairly, opticien en ligne. Ce concept a pour ambition de faire de lachat
dune paire de lunettes un acte engageant et engag, car pour chaque article achet, lentreprise
sengage offrir le mme type darticle une personne dans le besoin. Ainsi, Jimmy Fairly propose
une exprience dachat unique en France, tous secteurs confondus, en faisant appel la notion de
gnrosit. En outre, lentreprise offre une exprience communautaire complte grce une politique de community management aboutie via son blog et les rseaux sociaux. Autour dun dialogue simple, elle cherche faire vivre sa communaut de fans via des vnements tels que des
apros autour du thme des lunettes dans les grandes mtropoles franaises (les Apro Lunettes).
Enfin, les services (essai gratuit domicile, frais de port aller-retour gratuits) et la qualit du con-

58

Linnovation commerciale

seil sont galement deux axes privilgis. travers de la cration de ce nouveau concept, la
marque russit rpondre lensemble des grandes tendances de consommation : la dfiance
(fabrication locale), le singularisme (conseil), la reliance (lien communautaire, gnrosit), la rassurance (garantie), et lhdonisme (plaisir).
Jimmy Fairly :
Premire marque de lunettes tre exclusivement distribue via Internet, lentreprise propose des
produits de qualit au prix dentre unique de 95. Linnovation rside dans la mise en place du principe Buy one, give one , lentreprise offrant, chaque article vendu, un article quivalent une
personne dans le besoin. Lentreprise sappuie sur des produits conus en France et fabriqus la
main en Italie.

Dans lensemble, les innovations commerciales dans le secteur de lquipement de la personne


visent rendre le client actif vis--vis de loffre des distributeurs. Il peut sagir de lencourager
donner son avis sur les produits (Sampleo), de lassocier la construction de loffre (Adidas), de
solliciter lavis de ses ami(e)s via les rseaux sociaux (Morgan social shopping) ou encore de lui
proposer de miser financirement sur un jeune crateur (Carnet de mode), linstar de ce que lon
a pu observer dans le secteur de la musique. Cette tendance est particulirement dveloppe comparativement aux autres secteurs (except le luxe). Elle se traduit par la prsence, dans le top 5
des besoins satisfaits, du critre lien communautaire et du poids plus important du critre
pair pair .
Carnet de mode :
Apparu en janvier 2011, Carnet de Mode lance la mode participative en permettant aux consommateurs de soutenir leur crateur favori (financement participatif) et de partager son succs. Le site
donne accs en avant-premire des collections de crateurs prix rduits. Si lensemble des financements participatifs couvre le montant ncessaire la mise en production, chaque investisseur bnficie de remises allant jusqu -40% sur lensemble des collections de la saison future et peut gagner une pice exclusive du crateur.

Par ailleurs, avec la multiplication des priodes de promotions et de soldes (fixes et flottants) en
magasin et celle des ventes prives, les consommateurs rechignent de plus en plus acheter leurs
vtements au prix fort. Les pratiques de recherche de bon plan et dachat malin sont donc trs
dveloppes dans ce secteur ; les distributeurs y rpondent davantage par le biais de tests produits permettant daccder des offres de marque de manire totalement gratuite que par des
promotions classiques.
Sampleo :
Sampleo.com est un site Internet ou lon peut tester gratuitement des produits divers, en change
dun avis consommateur fiable et sincre. Le site est une plateforme de rencontre entre les entreprises et leurs clients. Par ce biais, les entreprises rcoltent les avis de testeurs dans leur cur de
cible, disposent de retours sur leurs produits ou peuvent valider une nouvelle stratgie.

59

Linnovation commerciale

Figure 26 : Les 5 besoins des consommateurs les moins et les plus satisfaits
par les innovations commerciales
Rang

Responsable / Impact cologique

20

Dsintermdiation ("anti systme")

19
18

Ethique / Commerce quitable /


Gnrosit

17

Fabriqu localement

16

Scurit

Lien communautaire

Fidlisation

Achat malin / "Bon plan"

Marketing exprientiel

Plaisir

Enfin, les critres qui semblent les moins dvelopps dans ce secteur sont ceux relatifs la reliance, savoir limpact cologique et le commerce quitable. La notion de scurit est galement
trs peu courante.

2.2.4

Le luxe multiplie les expriences exceptionnelles

Les innovations commerciales dans le luxe rpondent, de manire globale, un nombre relativement restreint de besoins des consommateurs, la majorit se situant entre 6 8 besoins satisfaits.
Cest dailleurs le secteur qui en satisfait le moins. Ceci peut sexpliquer par la cible trs segmente
(CSP++) laquelle sadresse les entreprises de ce secteur et la notorit de ces dernires, que
ce soit en termes de qualit des produits ou dimage de marque.
On trouve tout de mme quelques initiatives qui couvrent un nombre plus important de besoins,
linstar de Burberry avec le lancement de son nouveau parfum, de Ferrari, ou encore de Shiseido
qui se rvle tre linnovation disposant du poids le plus important en termes de points collects
dans le secteur. Le dispositif Shiseido donne accs aux clients des conseils personnaliss de qualit, cre lvnement autour dun outil technologique, capitalise sur la marque et favorise la fidlisation de la clientle.
Shiseido : le realtime makeup simulator
quip dune camra qui filme le consommateur en temps rel, le simulateur permet de choisir et
dappliquer les diffrents produits cosmtiques de la marque sur le visage, de manire virtuelle. Le
client peut ensuite faire imprimer le compte rendu de la sance avec des photos.

60

Linnovation commerciale

Figure 27 : Rpartition des innovations commerciales recenses en 2011 en fonction de leur poids
(en termes de points collects) et du nombre de besoins satisfaits

Degr d'innovation en %

8
Shiseido

7,5
Ferrari Burberry Body

Myboucheron

7
LVMH
Burberry
Ermenegildo Zegna
Application
"Cadeau"
Pommery
Bollinger
veuve Clicquot
Chteau Cheval Blanc
Printemps
Valentino
Lexus

6,5

5,5
2

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Nombre de besoins satisfaits

Si, comme nous venons de lvoquer, quelques cas se distinguent, la plupart des innovations se
concentrent autour dun petit nombre de besoins satisfaits, rpondant principalement aux comportements hdonistes des consommateurs. Cest dailleurs le seul secteur dactivit pour lequel nous
observons un cart aussi important entre la rpartition des diffrentes tendances de consommation
dans les innovations commerciales.

Figure 28 : Rpartition des tendances de consommation dans les innovations commerciales


en 2011 dans le secteur du luxe

Individualisme
/ singularisme;
17,8%

Dfiance;
16,7%
Reliance;
18,7%

Rassurance;
19,9%
Hdonisme;
26,8%
Guide de lecture : lhdonisme totalise 26,8% des points distribus dans le secteur du luxe.

61

Linnovation commerciale

La prpondrance de la tendance hdoniste sexplique par la volont des entreprises de crer des
vnements particuliers autour de leur marque dans le but daccrotre le plaisir du consommateur
en lui faisant connatre une exprience originale, en lui donnant le sentiment de vivre un moment
privilgi ou encore en rcompensant sa fidlit. Le concept dvelopp par la marque Veuve Clicquot dans lHtel du Marc Reims traduit parfaitement cette volont.
Veuve Clicquot :
La chambre Once upon a dream peut tre utilise au choix comme un lieu de rcupration le temps
dune sieste, ou comme une chambre invitant une nuit paisible. Conue comme un sas vers le
monde des rves, cette unit de sommeil gnre une obscurit progressive grce un contrle de la
lumire ainsi quune baisse progressive de la temprature pour atteindre la temprature de 19C,
idale pour lendormissement. Cette chambre est un espace dintimit totalement ddi au sommeil
permettant au dormeur de restaurer ses capacits intellectuelles et physiques pour donner le meilleur de lui-mme le lendemain. Le concept a t dvelopp pour obtenir les bnfices dune heure de
sommeil en seulement 20 mn, ou de trois heures en seulement une.

Enfin, le poids de limage de marque est beaucoup plus important dans le luxe que dans les autres
secteurs dactivit, tandis que le rle attribu au consommateur savre beaucoup plus modeste, ce
dernier ntant que peu sollicit pour donner son avis ou participer la construction de loffre
(faible reprsentativit des critres confiance et pair pair ).
Figure 29 : Les 5 besoins des consommateurs les moins et les plus satisfaits
par les innovations commerciales
Rang
Ethique / Commerce quitable /
20
Gnrosit
19
Fabriqu localement
18

Responsable / Impact cologique

17

Confiance

16

Pair pair

Image de marque

Lien communautaire

Nouvelles technologies
Plaisir

Marketing exprientiel

1
+

2.2.5

nergie, mobilit et tlcoms : des innovations axes sur linteractivit et la personnalisation

Les innovations rpertories dans ce secteur tendent rpondre un nombre de besoins similaire
celui des secteurs de lquipement de la maison ou de la personne (entre 8 et 14), avec une prdominance des critres relatifs aux comportements hdonistes. Toutefois, certaines innovations
apparaissent plus compltes, linstar de Deways sur le segment de la mobilit et Orange Labs
dans les Tlcoms.

62

Linnovation commerciale

Figure 30 : Rpartition des innovations commerciales recenses en 2011 en fonction de leur poids
(en termes de points collects) et du nombre de besoins satisfaits

Degr d'innovation en %

7,5

Altermove

7,3

Orange Labs

Deways

7,1
6,9

Openskies

Cityzi

Aushopping

Prime Eco Energie


Auchan

6,7

B&You Bouygues
LaSer
Bouygues
SNCF
Women cab

6,5
6,3

Ikea covoiturage
Studio SFR

6,1

Le drive

5,9
5,7
5,5
2

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Nombre de besoins satisfaits


La plate-forme Deways cre de la proximit entre les clients et renforce la solidarit entre ces derniers. En outre, lutilisation flexible et la carte de lautomobile inscrit les consommateurs dans
une dmarche cologique tout en renforant les liens communautaires. Enfin, en supprimant un
intermdiaire (le loueur de vhicules), elle rend la location moins coteuse. Linnovation commerciale Deways a donc pour objectif de rpondre un grand nombre dattentes, notamment la reliance, la dfiance et le singularisme.
Deways :
Plate-forme communautaire qui met en contact des personnes utilisant peu leur voiture avec celles
qui en cherchent une ponctuellement. Les premires peroivent une rmunration en prtant leur
vhicule tandis que les secondes le louent 30 40% moins cher que chez un loueur professionnel.

Sur le segment des tlcoms, la solution Orange Labs se distingue par la place et la confiance accorde aux consommateurs. Elle offre une grande interactivit entre les quipes qui conoivent les
applications en amont et les futurs utilisateurs qui peuvent laisser des commentaires, proposer des
amliorations fonctionnelles ou techniques, poser des questions ou encore contacter les quipes de
chercheurs et dveloppeurs. Orange place ainsi le consommateur au cur de son dispositif et rpond de manire trs forte au besoin de singularisme des individus. Ces derniers ont le sentiment
dappartenir un groupe ou une communaut de privilgis dont lexprience et lavis sont pris en
compte.

63

Linnovation commerciale

Orange Labs :
Le site Orange Labs propose tous les internautes, clients Orange ou non, de tlcharger gratuitement, partir des applications stores traditionnels, des applications mobiles et tablettes conues par
les quipes dOrange Labs. Les internautes peuvent ainsi dcouvrir en exclusivit des applications innovantes bases sur de nouveaux usages, de nouvelles technologies ou de nouveaux concepts. Les
applications qui auront suscit lintrt des utilisateurs deviendront peut-tre des produits phares de
la marque.

Les besoins les plus frquemment satisfaits au travers de ces innovations commerciales sont relatifs lhdonisme ( gain de temps , nouvelles technologies ) et lindividualisme ( personnalisation ). La plupart des cas recenss visent faciliter le quotidien des consommateurs, essentiellement grce lutilisation des nouvelles technologies, tel que lillustre lexemple ci-dessous.
Cityzi :
Solution consistant principalement payer en ligne avec son tlphone mobile. Le consommateur
peut aussi accder des services valeur ajoute pour interagir avec son environnement (cumul de
points de fidlit, paiement des titres de transport, informations de proximit). En utilisant les nouvelles technologies (NFC), Cityzi fait gagner du temps au consommateur et simplifie ses actes
dachat.

La dimension cologique est davantage dveloppe dans ce secteur et se manifeste par le lancement de plates-formes facilitant la mise en relation de particuliers (Ikea covoiturage, Deways), la
cration de concepts entirement ddis la mobilit (Altermove) ou encore des offres promotionnelles visant encourager la rnovation nergtique (Prime Eco nergie dAuchan).
Figure 31 : Les 5 besoins des consommateurs les moins et les plus satisfaits
par les innovations commerciales
Rang

Fabriqu localement

20

18

Ethique / Commerce quitable /


Gnrosit
Dsintermdiation ("anti systme")

17

Pair pair

16

Scurit

19

Achat malin / "Bon plan"

Marketing exprientiel

Personnalisation

Gain de temps

Nouvelles technologies

1
+

La nature mme du secteur nergie, mobilit et tlcoms, qui cherche faciliter le dplacement et
les changes entre les individus, peut expliquer la faible exploitation des critres fabriqu locale-

64

Linnovation commerciale

ment et dsintermdiation . Par ailleurs, comme pour la plupart des secteurs, la dimension
thique/commerce quitable est trs peu exploite.

2.2.6

Services financiers : plus de concret et dutile dans un cadre toujours scuris

Dans ce secteur, les innovations commerciales recenses rpondent la fois un nombre de besoins assez lev (compris entre 9 et 15) et disposent dun degr dinnovation relativement important (le poids dans le secteur en termes de points collects est en moyenne identique celui de
lalimentaire). tant lorigine de la crise financire, les entreprises du secteur ptissent dune
image dgrade auprs des consommateurs. Le monde de la finance apparat souvent comme une
sphre de plus en plus dconnecte du quotidien de la population. Les entreprises sont donc nombreuses vouloir modifier limage mme de leur mtier et redonner un aspect plus humain
leur activit via une plus grande transparence. Le client est dsormais de plus en plus inform, ce
qui passe notamment par lusage accru des nouvelles technologies.

Figure 32 : Rpartition des innovations commerciales recenses en 2011 en fonction de leur poids
(en termes de points collects) et du nombre de besoins satisfaits

Degr d'innovation en %

9
Direct et Bon

8,5

Tookam

8
Alpha Agence
Moneycenter

7,5

Sensopia Magic Plan


Financetes tudes,com
Le "2 Opra"
Swisslife
VillascOpic
Kwixo

7
Domfront

MMA

6,5

Unibail Rodamco

le plus grand village


Lemax Domus

5,5
2

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Nombre de besoins satisfaits

La dimension thique est largement exploite. Mme si elle napparat quau 15me rang, cest
dans ce secteur que son poids est le plus important.
Une innovation illustre parfaitement ces nouvelles tendances du secteur en rpondant au plus
grand nombre de besoins des consommateurs : Direct et Bon.

65

Linnovation commerciale

Direct et Bon :
Cest un portail de vente directe de produits fermiers proposs par des agriculteurs et leveurs.
Banque Populaire, travers ce dispositif, est linterface entre les producteurs et les consommateurs.
Loffre de produits est varie, les commandes peuvent seffectuer partout en France et cest
lagriculteur ou lleveur lui-mme qui gre la logistique. La livraison de produits de qualit et de saison se fait au domicile du client (praticit et gain de temps). Cette solution prsente par ailleurs
lavantage de regrouper un grand nombre de producteurs.

Dans un contexte de multiplication des vols et fraudes (via Internet notamment), la scurit reste
lun des fers de lance des entreprises du secteur. Certaines innovations commerciales surfent la
fois sur cette tendance et sur les drives lies lusage des nouvelles technologies pour offrir de
nouvelles prestations. Cest le cas de SwissLife.
SwissLife :
La marque propose de se prmunir contre les risques de diffusion de photos ou dinformations compromettantes sur Internet. Pour 9,90 par mois, lassurance prvoit une triple prise en charge, aux
niveaux financier, juridique et technique, via une plate-forme dexperts, un spcialiste du nettoyage
de donnes sur le web et la dfense des droits en cas datteinte le-rputation dun individu.

Figure 33 : Les 5 besoins des consommateurs les moins et les plus satisfaits
par les innovations commerciales
Rang

20

Responsable / Impact cologique

19

Pair pair

18

Confiance

17

Co-constuction

16

Fabriqu localement

Scurit

Marketing exprientiel

Plaisir

Gain de temps

Nouvelles technologies
+

Dans ce secteur, les critres pair pair et fabriqu localement sont sous-exploits par les
innovations. Par ailleurs, on peut noter une certaine faiblesse ou du moins un retard en matire de
confiance accord au client et de possibilits de co-construction par rapport aux autres secteurs.

2.2.7

Synthse des donnes par secteur

Il sagit ici de relever les principales diffrences entre les secteurs. Un premier tableau nous permettra de prsenter le poids des besoins des consommateurs dans les innovations commerciales
de 2011 pour chacun des secteurs (en termes dcart la moyenne de lensemble des secteurs).

66

Linnovation commerciale

Puis, il sagira daborder la question du nombre de besoins satisfaits par ces innovations. Une reprsentation graphique en nuage de points permettra de croiser degr dinnovation et nombre de
besoins satisfaits pour chaque secteur.

Figure 34 : Poids des besoins des consommateurs dans les innovations commerciales de 2011
par secteur (en termes dcart la moyenne de lensemble des secteurs)

Tendances de
consommation

Critres

Co-constuction
Conseil

Individualisme/
Personnalisation
Singularisme
Confiance
Ensemble

Hdonisme

Reliance

Gain de temps
Marketing
exprientiel
Plaisir
Nouvelles
technologies
Ensemble
R-enchantement
du lien social
Lien communautaire
thique / Commerce quitable /
Gnrosit
Responsable /
Impact cologique
Ensemble
Garantie
Image de marque

Rassurance

Scurit
Fidlisation

Dfiance

Ensemble
Achat malin /
"Bon plan"
Fabriqu localement (rgion /
territoire national)
Pair pair
Dsintermdiation
("anti systme")
Ensemble

quipement quipement
Alimentaire
de la
de la
maison
personne

Luxe

nergie,
Banque,
mobilit, assurance,
tlcoms immobilier

Rpartition
moyenne
ensemble
secteurs
(en %)
4,50
4,79
5,18
4,48
18,96
5,44

-0,21
-0,30
-0,22
0,16
-0,58
-0,18

-0,52
0,52
-0,15
0,38
0,22
0,45

0,58
-0,43
0,31
0,32
0,77
-0,88

0,05
-0,23
-0,42
-0,51
-1,12
-0,29

0,24
0,20
0,61
-0,01
1,02
0,54

-0,31
0,40
-0,20
-0,36
-0,47
0,59

-0,17

-0,38

0,43

1,15

-0,65

-0,53

6,32

0,23

-0,56

0,53

0,86

-0,88

-0,34

6,24

0,13

-0,60

-0,77

0,92

-0,14

0,55

6,15

0,00

-1,10

-0,70

2,64

-1,14

0,25

24,16

-0,31

0,16

-0,10

-0,03

0,02

0,32

4,85

-0,01

-0,93

0,21

0,94

-0,01

-0,35

5,39

-0,19

0,14

-0,05

-0,27

-0,16

0,59

3,99

-0,06

0,65

-0,74

-0,49

1,18

-0,42

4,36

-0,58
0,08
0,43
-0,33
0,61
0,79

0,02
-0,04
-0,29
0,49
0,23
0,39

-0,68
0,19
-0,23
-0,32
0,23
-0,13

0,15
-0,65
0,78
-0,50
0,06
-0,31

1,02
0,14
-0,19
-0,07
-0,34
-0,47

0,14
0,28
-0,50
0,88
-0,80
-0,15

18,59
4,79
5,11
4,53
5,79
20,22

0,76

0,06

0,66

-1,15

0,17

-0,55

5,45

0,09

-0,15

0,11

-0,15

-0,35

0,45

3,94

-0,15

-0,15

0,48

-0,24

0,09

-0,16

4,25

-0,33

0,71

-0,51

0,17

-0,34

0,49

4,43

0,37

0,47

0,74

-1,36

-0,44

0,23

18,07

Guide de lecture : Un cart la moyenne suprieur 0 indique une plus forte exploitation du besoin de consommation par les innovations commerciales pour un secteur donn comparativement la moyenne de
lensemble des secteurs tudis. Par exemple, le marketing exprientiel est trs fortement exploit par les
innovations commerciales recenses en 2011 dans le secteur du luxe puisque lcart la moyenne (6,32 pour
lensemble des innovations recenses) slve 1,15.

Le tableau ci-dessus permet de mettre en vidence les disparits existantes dans les besoins satisfaits par les innovations entre les secteurs. Ainsi, bien que lhdonisme soit la tendance dominante

67

Linnovation commerciale

pour tous les secteurs, elle est particulirement exploite par les entreprises du luxe. Les diffrences sont plus marques concernant les tendances de deuxime et troisime rangs. Le singularisme ressort en deuxime position pour le secteur nergie, mobilit et tlcoms (personnalisation
des produits et services) et en troisime position dans lquipement de la maison (conseil et confiance) et de la personne (poids relativement lev de la co-construction), alors que les innovations
commerciales font davantage rfrence la rassurance (la fidlisation de la clientle apparat
comme un vecteur stratgique de premier ordre) et la dfiance dans lalimentaire (rle majeur
accord lachat malin). Enfin, les innovations commerciales issues du secteur des services financiers semblent plus axes sur la rassurance (proposer des garanties solides et des transactions
scurises) et la reliance (exploiter la tendance thique et responsable et faciliter les changes
entre les individus).
Des diffrences entre les secteurs peuvent galement tre constates en termes de nombre de
besoins satisfaits par les innovations commerciales. En reprenant les donnes par innovation et par
secteur, le graphique suivant met en vidence les carts de positionnement des secteurs tudis en
fonction du degr dinnovation (calcul partir des notes obtenues globalement par secteur) et du
nombre de besoins satisfaits par les innovations commerciales

Figure 35 : Positionnement des secteurs pour linnovation commerciale


en termes de degr dinnovation et de tendances satisfaites, en 2011

Degr d'innovation

Services financiers

1,9

Alimentaire

1,8
1,7
Equip. de la
personne

1,6
1,5

1,4
Luxe

1,3

1,2
MobilitTlcoms

1,1

Equip. de la
maison

0,9
0,8

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Nombre de
tendances
concernes
Guide de lecture : En abscisse, on donne le nombre de tendances couvertes par les innovations. En ordonn, le
degr dinnovation reflte le poids des innovations commerciales au travers de la grille des attentes des consommateurs. La dimension des ellipses est fonction de la dispersion des innovations commerciales autour des
deux valeurs moyennes caractrisant le secteur : la majorit des innovations de lalimentaire couvrent entre 11
et 18 tendances (en moyenne 14,5) et ont un degr dinnovation compris entre 1,35 et 1,75 (en moyenne
1,54).

68

Linnovation commerciale

Lalimentaire se dtache des autres secteurs par un nombre important de tendances exploites 15 en moyenne - avec certains concepts allant jusqu 18 (pour 20 tendances analyses, soit un
niveau proche du maximum). Il est talonn de prs par les services financiers, qui affichent un
degr dinnovation comparable en moyenne (mais avec un plus grande niveau de dispersion), avec
un peu moins de tendances couvertes. A linverse, les innovations commerciales du luxe sont particulirement concentres sur un nombre limit de tendances (8 en moyenne), et ont un degr
dinnovation moyen de 1,1. La taille des nuages de points donne une information supplmentaire
en termes de dispersion autour de la moyenne pour chaque secteur. Ainsi, les innovations commerciales dans le luxe sont particulirement concentres sur un nombre limit de besoins, rattachs lhdonisme comme nous lavons vu prcdemment.

Lanalyse des innovations commerciales pour lanne 2011 est statique et ne nous renseigne pas
sur la ractivit des distributeurs face aux changements de comportement des consommateurs.
Ltude des innovations recenses sur trois annes (2009-2011) nous permettra de vrifier dans
quelle mesure les entreprises du commerce ont intgr les nouvelles attentes des consommateurs
dans leur stratgie dinnovation.

69

Linnovation commerciale

3 PRISE EN COMPTE DES CHANGEMENTS DE COMPORTEMENT DES


CONSOMMATEURS DANS LES INNOVATIONS COMMERCIALES :
ANALYSE SUR LA PRIODE 2009-2011

Dans un contexte conomique instable, de nombreux changements sont intervenus en matire de


modes de consommation et de motivations dans lacte dachat. Nous tcherons ici de dterminer si
les innovations commerciales recenses au cours de la priode 2009-2011 traduisent lvolution
des besoins des consommateurs. Les enseignes ont-elles su utiliser ces nouvelles attentes dans
leur stratgie dinnovation commerciale ? Lhdonisme est-il la tendance la plus exploite depuis
trois ans ? Les entreprises du commerce se sont-elles appuyes avec la mme intensit sur ces
diffrentes tendances tout au long de la priode ?
Aprs avoir expos les attentes des consommateurs qui ont merg ou qui se sont renforces au
cours des dernires annes, nous analyserons les principales volutions en matire dinnovations
commerciales, au regard des besoins quelles cherchent satisfaire.
Afin de raisonner sur un chantillon pertinent et compte tenu du fait que les donnes sont disponibles depuis 2009, notre analyse portera sur les 30 innovations commerciales retenues chaque
anne pour les trophes de linnovation commerciale dcerns dans le cadre du Master Distribution
& Relation client de lUniversit Paris-Dauphine. Cet chantillon ne nous permettra pas de raisonner
par secteur dactivit, car le processus de slection consiste retenir seulement cinq innovations
commerciales pour chacun des secteurs tudis. Dans la partie qui suit, les rsultats concernant
lanne 2011 sont donc issus dun sous-chantillon des innovations commerciales analyses dans la
partie prcdente, mais pour lesquelles nous retrouvons les mmes rsultats en termes de grandes
tendances de consommation satisfaites.

3.1 Principaux changements observs dans les attentes des consommateurs au cours des dernires annes
3.1.1

Impact de la crise sur le comportement des consommateurs : des attentes qui convergent en priorit vers la ralisation de soi

Si la crise conomique a entran une modification des comportements de consommation progression du mouvement des dcroissants qui considrent que consommer mieux et moins rendrait plus heureux, prpondrance de lachat malin, meilleure prise en compte des problmatiques
de dveloppement durable ces changements sont-ils durables et modifieront-ils les tendances
structurelles ? Les travaux de recherche de Hebel et al. [2009] nous apportent quelques lments
de rponse.
En comparant la crise intervenue partir de 2008 avec celle de 1993, via des enqutes de consommation, les auteurs ont identifi des effets conjoncturels qui sestomperont et des effets structurels qui se sont accentus avec la crise. Parmi les effets conjoncturels, on retrouve la recherche

70

Linnovation commerciale

de prix bas et le retour la simplicit et au plaisir accessible, effets accentus par le sentiment
croissant des Franais de rencontrer davantage de difficults financires quil y a 15 ans (alors que
le pouvoir dachat a progress sur la priode). En outre, la crise actuelle a renforc les tendances
structurelles latentes, et plus particulirement la ralisation du soi autonome. Depuis quelque
temps, nous assistons en effet labandon des grands systmes explicatifs du monde la religion,
la science, la politique et donc un affaiblissement des repres et des structures qui encadrent la
sociabilit traditionnelle. Dans ce contexte, les individus voient, au travers de la consommation, un
moyen dexprimer leurs engagements de manire individuelle. La consommation devient un outil
au service de lindividu, lui permettant moins de dfinir son nouveau projet de vie que de le raliser
et le faire connatre.
Cette nouvelle tendance favorise la consommation durable, qui nentend pas se limiter la satisfaction dun seul et unique besoin mais qui se veut galement un choix moral exprimant un intrt
dordre collectif. Par consquent, les tendances qui prvalaient dans les annes 1970 (image de
soi) et 1990 (rassurance) sestompent petit petit pour tre remplaces par le besoin de se raliser. Le consommateur aborde une nouvelle phase qui sexprimera, selon les sensibilits de chacun,
par de la consommation durable, thique, solidaire ou encore locale, de manire prioritaire dans les
secteurs du loisir ou de la virtualit.
Les dpenses de loisirs nont pas rgress en 2009, comme ce fut le cas en 1993. En revanche,
contrairement aux prcdentes crises, cest lalimentaire qui a principalement jou le rle de variable dajustement, notamment chez les nouvelles gnrations. Linnovation est alors particulirement importante pour sduire ces dernires, comme en tmoigne lessor de la PastaBox au dtriment des ventes de plats prpars. Les marchs bio ont quant eux bien rsist et les ventes sur
Internet ont poursuivi leur progression.
La crise actuelle a accentu cette tendance la ralisation de soi qui apparat sous diverses
formes :
-

La consommation engage : sa progression est concomitante la monte des problmatiques de dveloppement durable lors des deux dernires dcennies. Elle apparat comme
un impratif au regard de lpuisement des ressources fossiles, du rchauffement climatique et de la difficult rsorber et traiter les dchets toujours plus nombreux, et constitue un compromis entre croissance et protection de lenvironnement. Elle se dveloppe par
exemple au travers du tourisme solidaire, ou de lagriculture biologique qui connat un vritable essor. Toutefois, il convient dtre prudent avec cette notion en raison du dcalage
souvent sensible entre les intentions et la ralit.

La consommation fonctionnelle : la ralisation de soi passe de moins en moins par la possession des objets et de plus en plus par le besoin de vivre des expriences. Cette volution rsulte de la prpondrance croissante du vcu dans lacte dachat. Laugmentation du
prix de lnergie et la crise ont renforc cette tendance.

La coproduction : elle dsigne lactivit par laquelle le consommateur participe


llaboration du bien ou du service quil consomme. Elle implique le client dans les diffrentes tapes de la cration de valeur en rpondant la volont croissante de faire soimme , do le dveloppement de nombreux cours particuliers de bricolage, de jardinage,

71

Linnovation commerciale

de cuisine... Cette tendance sest dveloppe avec la crise en raison du gain conomique
quelle reprsente.
-

La consommation dmatrialise : elle est un sous-ensemble du e-commerce d la dmatrialisation des supports des produits culturels. On voit se dvelopper ainsi la musique,
la presse, la vido la demande et le livre lectronique.

3.1.2

Une consommation engage de plus en plus favorable au fabriqu localement

La dernire enqute du CRDOC sur les attitudes et comportements des Franais en matire
denvironnement nous apprend que 93% des Franais sont convaincus que les efforts individuels
peuvent avoir un impact important sur la protection de lenvironnement et 78% dentre eux reconnaissent quils pourraient faire plus ou mieux dans leur vie quotidienne pour veiller au respect du
dveloppement durable 26.

Figure 36 : Caractrisation de la consommation durable

Source : Enqute CRDOC Conditions de vie et Aspirations , 2012


Lenqute rvle galement que les Franais sont de plus en plus nombreux associer la consommation durable la chasse au gaspillage (pour 57% des personnes interroges en 2011 ; +6
points par rapport 2009) ainsi qu lachat de produits locaux (43% ; +15 points). Cela tmoigne
du souci de limiter les transports de marchandises et traduit aussi une certaine forme de solidarit
conomique avec les salaris en temps de crise. A contrario, la consommation durable voque de
moins en moins le choix de produits respectueux de lenvironnement (pour 41% des rpondants en
2011 ; -8 points en deux ans) ainsi que le recours des produits plus robustes (16% ; -8 points).

26

Hoibian S. [2012].

72

Linnovation commerciale

Ces derniers rsultats viennent renforcer lide dun moindre besoin de rassurance au profit de
comportements plus hdonistes et dune consommation plus engage reposant sur des considrations environnementales et thiques.
Les travaux de Recours [2011] ont galement confirm lessor du fabriqu in France et de
lachat de produits locaux et dmontr que les consommateurs taient dsormais prts payer
plus cher les produits fabriqus en France. Cependant, dans un contexte conomique instable, il
nest pas ais de dterminer si cette tendance se dveloppe de manire structurelle ou conjoncturelle. Seule une tude sur plus longue priode pourrait permettre de statuer sur cette volution.

3.2 Les innovations commerciales refltent-elles ces changements ?


3.2.1

volutions selon les grandes tendances de consommation

PRPONDRANCE DE LHDONISME DEPUIS 2009


Lanalyse en termes de grandes tendances de consommation montre que la hirarchie des besoins
exploits par les innovations commerciales en 2011 est quasiment la mme depuis 2009. Ainsi, les
innovations commerciales sont particulirement axes sur lhdonisme (tendance totalisant entre
22% et 23% du total des points attribus depuis 2009). Cette volution globale sinscrit dans le
mme sens que celle observe prcdemment du point de vue des attentes des consommateurs :
importance de la ralisation de soi dans lacte dachat et de lexprience lie cet achat (cf. Partie
1, chapitre 2).

Figure 37 : Poids des tendances de consommation dans


les innovations commerciales de 2009 2011
Poids
(% du total
des points
affects)

25
20
2009

15

2010

10

2011

5
0
DEFIANCE

HEDONISME INDIVIDUALISME RASSURANCE


/ SINGULARISME

RELIANCE

Tendance de
consommation

LINDIVIDUALISME/SINGULARISME EN PROGRESSION RGULIRE


Les entreprises du commerce misent de plus en plus sur la tendance lindividualisme/ singularisme (19% en 2011 ; +1 point par rapport 2009). Nous verrons plus loin que cest le conseil et
la personnalisation qui sont le plus exploits par les innovations commerciales. Les distributeurs
semblent avoir bien intgr le besoin de considration exprim par les consommateurs, tendance
laquelle ils rpondent la fois par une information de plus en plus pousse sur les produits le
client tant capable de remettre en cause la parole dun vendeur en sappuyant sur des informa-

73

Linnovation commerciale

tions et avis disponibles sur Internet via son mobile et par un produit et des conseils adapts
aux exigences de chacun.

ORIENTATION LA BAISSE DE LA RASSURANCE ET DE LA RELIANCE


Ici encore, les distributeurs apparaissent trs ractifs en termes dadaptation des innovations
commerciales aux attentes des consommateurs. La rassurance et la reliance (tendances des annes 1990) sont en dclin au profit de lhdonisme. Les attentes en termes de reliance (renchantement du lien social, lien communautaire) savrent notamment beaucoup plus fortes en
priode de crise, ce qui semble avoir t intgr dans les innovations commerciales tant donn la
plus grande importance accorde ce besoin par les distributeurs en 2009 (20,5% des points collects contre 19,2% en 2011).

3.2.2

Besoins de consommation exploits en priorit : volution du classement sur la priode 2009-2011

En raisonnant toujours en termes de poids de chacune des tendances de consommation dans les
innovations commerciales, nous pouvons tablir le classement suivant.

Figure 38 : Classement des tendances de consommation (bas sur le nombre de points attribus
pour chaque innovation commerciale par besoin) de 2009 2011

Besoin des consommateurs

Nouvelles technologies
Achat malin / "Bon plan"
Plaisir
Gain de temps
Marketing exprientiel
Fidlisation
Conseil
Lien communautaire
Personnalisation
Responsable / Impact cologique
Scurit
Garantie
Renchantement du lien social
Image de marque
Fabriqu localement
Ethique / Commerce quitable / Gnrosit
Co-constuction
Pair pair
Confiance
Dsintermdiation

Tendance de consommation

HEDONISME
DEFIANCE
HEDONISME
HEDONISME
HEDONISME
RASSURANCE
INDIVIDUALISME / SINGULARISME
RELIANCE
INDIVIDUALISME / SINGULARISME
RELIANCE
RASSURANCE
RASSURANCE
RELIANCE
RASSURANCE
DEFIANCE
RELIANCE
INDIVIDUALISME / SINGULARISME
DEFIANCE
INDIVIDUALISME / SINGULARISME
DEFIANCE

2009

8
1
2
6
5
3
14
4
9
12
13
10
7
11
20
15
16
17
19
18

2010

4
6
3
10
2
1
9
5
11
19
12
14
8
7
20
16
13
15
17
18

2011

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Evolution
2011/2009
7
-1
-1
2
0
-3
7
-4
0
2
2
-2
-6
-3
5
-1
-1
-1
0
-2

Rappel
classement sur
les 90 innov.
de 2011
3
5
2
6
1
4
11
7
8
17
13
12
10
9
20
19
14
18
15
16

Entre 2009 et 2011, les nouvelles technologies ont gagn 7 places, de mme que le besoin de conseil. Ceci traduit les efforts des entreprises pour rpondre aux volutions de la demande. A contrario, le r-enchantement du lien social et le lien communautaire sont en repli sur la priode.
Lvolution en apparence la baisse de la fidlisation est nuancer. En effet, en 2010 ce besoin est class la premire place. Il ne sagit donc pas dun recul continu sur la priode. Ces poids

74

Linnovation commerciale

moyens attribus par besoin de consommation ne nous permettent pas de savoir quelle proportion
des innovations commerciales est concerne par tel ou tel besoin. Nous allons tenter didentifier
plus prcisment, pour chaque tendance de consommation, les besoins dont limportance sest
accrue dans les innovations commerciales, en termes de poids (notes attribues) mais aussi en
termes de proportion dinnovations concernes.

3.2.3

volution du poids et de la proportion dinnovations commerciales concernes pour


chacun des besoins de consommation tudis

INDIVIDUALISME/SINGULARISME : RLE CL ACCORD AU CONSEIL ET LA PERSONNALISATION


En termes de poids, les innovations commerciales demeurent globalement plus efficaces pour rpondre au besoin de conseil et de personnalisation. Elles sont dailleurs de plus en plus nombreuses
jouer la carte de la personnalisation (53,3% en 2011 contre 46,7% en 2009) mais aussi de la
confiance (16,7% en 2011 contre 3,3% en 2009). Ces rsultats tmoignent de la volont des entreprises daccompagner les exigences croissantes des consommateurs en matire dinformation
sur les produits, doffre adapte leur propres besoins et leur mode de vie, ainsi quen matire
dattention et de considration (prise en compte des avis des clients sur les rseaux sociaux, bases
de donnes clients trs qualifies sur leurs habitudes de consommation, leurs gots).

Figure 39 : Degr dinnovation et proportion dinnovations commerciales


concernes pour chaque besoin de consommation entre 2009 et 2011

60,0
50,0

5,1
4,6
4,4

4,5

5,2

5,0

4,9

5,5

5,0

5,0

4,6

4,3
4,1

40,0

4,0

4,5

Degr
d'innovation
en %

4,0
30,0
3,5
Proportion
d'innovations
concernes
(en %)

20,0

3,0

10,0

2,5

0,0

2,0
2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011
Co-constuction

Conseil

Personnalisation

Confiance

Besoin de
consommation

Guide de lecture : En 2010, 37% des innovations commerciales recenses ont exploit le besoin de conseil. Par
ailleurs, le degr dinnovation slve 5,1 cette anne-l, contre 5,2 lanne suivante (moins dinnovations
concernes par ce besoin en 2011 mais qui se sont donc rvles plus innovantes).

RELIANCE : UN NOMBRE TOUJOURS IMPORTANT DINNOVATIONS COMMERCIALES REPOSANT SUR LE LIEN


COMMUNAUTAIRE, MALGR UNE ORIENTATION LA BAISSE
Mme si les entreprises du commerce demeurent nombreuses miser sur le lien communautaire et
le r-enchantement du lien social, ces besoins sont de moins en moins exploits depuis 2009. Ceci

75

Linnovation commerciale

peut directement tre corrl la tendance inverse observe pour lIndividualisme/Singularisme.


La reliance tant dsormais permanente travers lutilisation des rseaux sociaux ou des blogs,
elle constitue moins un besoin satisfaire quun moyen incontournable pour communiquer sur son
offre. Par ailleurs, lattente des consommateurs en matire de r-enchantement du lien social est
fortement lie la conjoncture (besoin dchanger avec autrui beaucoup plus marqu en priode
de crise). L encore, les innovations commerciales semblent avoir intgr les nouvelles attentes
des consommateurs. Par ailleurs, bien que seulement un peu moins dun quart des innovations
commerciales aient mis sur la dimension responsable / impact cologique en 2011, elles sont particulirement innovantes puisquelles totalisent tout de mme 5% des points.

Figure 40 : Degr dinnovation et proportion dinnovations commerciales concernes


pour chaque besoin de consommation entre 2009 et 2011

70,0
60,0
50,0

5,9
5,2

5,7
5,2

5,1
4,6

4,5

4,5
4,1

40,0

5,0

4,8
4,0

30,0
Proportion
20,0
d'innovations
10,0
concernes
(en %)
0,0

6,5
6,0
5,5
5,0
4,5
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0

Degr
d'innovation
en %

2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011
Renchantement
Lien
du lien social
communautaire

Ethique /
Commerce
quitable /
Gnrosit

Responsable /
Impact cologique

Besoin de
consommation

HDONISME : LES NOUVELLES TECHNOLOGIES GAGNENT DU TERRAIN


Chacun des besoins appartenant cette tendance est exploit au moins par la moiti des innovations commerciales. Lhdonisme est bien la tendance dominante en termes de points et de nombre
dinnovations. Le graphique suivant indique galement que les entreprises du commerce sont de
plus en plus nombreuses introduire lutilisation des nouvelles technologies dans le parcours client
(73% en 2011 contre 63% en 2009). En revanche, concernant le marketing exprientiel, aprs
avoir t fortement exploite en 2010 (prs de 80% des innovations commerciales concernes),
cette tendance recule en 2011 (seulement 53%). Enfin, sur la priode, malgr une tendance la
baisse, le plaisir reste le besoin exploit par le plus grand nombre dinnovations commerciales.

76

Linnovation commerciale

Figure 41 : Degr dinnovation et proportion dinnovations commerciales concernes


pour chaque besoin de consommation entre 2009 et 2011

6,2

100,0
80,0

5,6

5,4

5,8

6,1

6,1

5,6

6,0

5,8

6,2

6,0
5,1

5,0

5,5

Degr
d'innovation
en %

5,0

60,0
Proportion
d'innovations
concernes
(en %)

6,5

4,5
4,0

40,0

3,5
3,0

20,0

2,5
0,0

2,0
2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011
Gain de temps

Marketing
exprientiel

Plaisir

Nouvelles
technologies

Besoin de
consommation

RASSURANCE : UNE TENDANCE BEAUCOUP MOINS EXPLOITE EN 2011


Bien quen termes de degr dinnovation, le poids de la rassurance ne semble baisser que faiblement, tous les besoins concernant cette tendance de consommation affichent un net repli en
termes de nombre dinnovations commerciales entre 2010 et 2011. En effet, alors que 2010
semble avoir t marque par un regain dintrt des enseignes pour cette tendance, les innovations commerciales recenses en 2011 sont beaucoup moins nombreuses sen inspirer. Elles ont
notamment fortement mis sur limage de marque en 2010 pour rpondre la crise. Nanmoins,
ds 2011, cette tendance nest plus mise en avant dans les innovations commerciales, bien quelle
demeure importante aux yeux des jeunes pour satisfaire leur besoin didentification la marque (
la communaut de cette marque et aux valeurs quelle vhicule). Sil sagissait dun simple effet
dge, cette attente devrait sestomper avec le vieillissement de la population. Or, selon les dernires donnes de lenqute du CRDOC sur les attentes des consommateurs, la marque prend
davantage dimportance en 2011. Elle pourrait donc constituer une tendance exploiter par les
innovations commerciales au cours des prochaines annes.

77

Linnovation commerciale

Figure 42 : Degr dinnovation et proportion dinnovations commerciales concernes


pour chaque besoin de consommation entre 2009 et 2011

6,7

100,0

6,5

5,9
80,0
4,9
60,0

5,4

5,2
4,8

4,5

4,9

4,6

4,9
4,6

Degr
d'innovation
en %

7,0
6,0
5,5

4,9

5,0
4,5

40,0
Proportion
d'innovations
concernes
(en %)

4,0
3,5

20,0

3,0
2,5

0,0

2,0
2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011
Garantie

Image de marque

Scurit

Fidlisation

Besoin de
consommation

DFIANCE : UN CONTEXTE CONOMIQUE QUI FAVORISE LACHAT MALIN


Les rsultats concernant cette tendance de consommation semblent traduire ladaptation des innovations commerciales au climat conjoncturel. En effet, dans un contexte conomique instable, les
entreprises du commerce ont peut-tre jug certains besoins comme secondaires (acheter des
produits fabriqus localement, rduire le nombre dintermdiaires). Si elles restent nombreuses
exploiter lachat malin , trs peu dentre elles sappuient sur les autres besoins. Nous avons
pourtant dj indiqu limportance que prenait le fabriqu localement travers le dveloppement de la consommation engage.
Figure 43 : Degr dinnovation et proportion dinnovations commerciales concernes
pour chaque besoin de consommation entre 2009 et 2011

100,0

7,0 Degr
d'innovation
6,5 en %
6,0

6,3
5,9

80,0

5,5

5,5
60,0

4,5
4,0

Proportion
d'innovations
concernes
(en %)

4,0

4,3

4,3

4,4

4,3

5,0
4,0

4,1

40,0

4,5
4,0
3,5

20,0

3,0
2,5

0,0

2,0
2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011
Achat malin /
"Bon plan"

Fabriqu
localement
(rgion/territoire
national)

78

Pair pair

Dsintermdiation
("anti systme")

Besoin de
consommation

Linnovation commerciale

CONCLUSION ET PERSPECTIVES

DES ATTENTES RCENTES QUI RESTENT EN PARTIE MAL EXPLOITES PAR LES INNOVATIONS
COMMERCIALES
Comme nous avons pu le souligner dans la partie prcdente, les enseignes font preuve
dadaptation et de ractivit face aux principales mutations qui soprent dans les tendances de
consommation. travers ltude des innovations commerciales sur une priode de trois ans, nous
avons pu observer que celles-ci refltaient bien les grandes tendances de consommation et leurs
volutions, notamment lessor de lhdonisme et limportance croissante de la ralisation de soi
dans lexprience dachat, qui saccompagnent dun recul des attentes lies aux besoins de rassurance et de reliance.
En raisonnant un niveau plus fin, cest--dire en termes dattentes des consommateurs, des
carts plus ou moins importants entre les besoins exploits par les innovations commerciales et les
attentes relles des consommateurs (enqutes annuelles Consommation du CRDOC) peuvent
apparatre. Dans cette enqute annuelle, les pourcentages indiqus reprsentent la somme des
rponses pour lesquelles le critre (lattente) est considr comme assez ou trs important .
Ltude de ces carts permet de dterminer quels devraient tre les axes dvelopper par les distributeurs au cours des prochaines annes. Toutefois, cette mise en parallle ne peut seffectuer
que de manire partielle puisque seulement 10 des 20 besoins recenss dans notre analyse correspondent exactement lintitul des attentes tudies dans lenqute annuelle.

La reprsentation graphique suivante permet de visualiser les forces et les faiblesses des innovations commerciales en termes de rponse aux attentes des consommateurs. Quatre positionnements peuvent tre distingus :
-

les attentes qui ont un rle dj stratgique et qui peuvent tre considres comme des
incontournables : on retrouve ici lachat malin , limage de marque et la garantie ;

les attentes dvelopper : le fabriqu localement ou sur le territoire national ainsi que
les attentes en matire de commerce quitable et thique ; la scurit reste galement trs prsente dans les attentes des consommateurs ;

les attentes un peu moins prsentes chez les consommateurs (signal faible) et pour lesquelles il convient aux enseignes de maintenir une veille quant leur volution : la gnrosit et la dimension responsable / impact cologique ;

les attentes bien exploites par les distributeurs qui vont mme au-del : les nouvelles
technologies .

79

Linnovation commerciale

Figure 44 : Forces et faiblesses des innovations commerciales


en termes de rponse aux attentes des consommateurs

Tendance trs exploite


par les innov. comm.

Au-del des
attentes
("dmarche
visionnaire")

Rle stratgique
("tendance
incontournable")

Nouvelles technologies***
6

Achat malin
Image de marque
5

Faible attente des


consommateurs
40%

Garantie

50%

60%

70%

Responsable/ Impact
cologique

Gnrosit*

Ethique/Commerce
quitable*

Forte attente des


consommateurs
80%

Scurit

90%

Fabriqu sur le territoire


national**

Fabriqu localement**

Signal faible ("veille


maintenir")

Axe dvelopper
("retard par rapport la
demande")

Tendance peu exploite


par les innov. comm.

*Les besoins thique/commerce quitable et gnrosit sont dissocis dans lenqute annuelle sur les
attentes des consommateurs.
** Dans cette mme enqute, les critres fabriqu localement et fabriqu sur le territoire national sont
galement dissocis.
*** Dans notre tude, le besoin en nouvelles technologies peut tre satisfait par lutilisation dune nouvelle
technologie dans le parcours dachat et/ou par un produit qui comporte une innovation technologique. En revanche, lenqute annuelle sur les attentes des consommateurs se limite au produit.
Guide de lecture : Lattente en termes de scurit arrive en tte des attentes des consommateurs (critre assez
ou trs important pour 85% des consommateurs), pourtant elle est loin de reprsenter le critre le mieux exploit par les innovations commerciales (seulement 4,5% des points attribus).

Bien que certaines attentes des consommateurs ne fassent pas encore lobjet dun suivi au travers
de lEnqute Consommation du CRDOC, plusieurs travaux rcents tmoignent dune volont croissante des Franais de consommer des produits plus respectueux de lenvironnement tout en dpensant moins (lien cologique/conomique qui sest dvelopp pendant la crise). Cette tendance
devrait se traduire par des attentes plus fortes en matire de fabriqu en France ou fabriqu

80

Linnovation commerciale

localement , mais aussi de dsintermdiation, dachat de produits de seconde vie 27 (dveloppement des plateformes de troc, achat doccasion, location) et de coproduction (participer
llaboration dun produit dans le but de rduire les cots).
Nous pouvons par ailleurs nous interroger sur lexploitation des besoins de r-enchantement du
lien social et de lien communautaire par les innovations commerciales. En effet, les volutions des modes de consommation laissent penser que cette tendance pourrait continuer dcrotre au profit de lindividualisme/singularisme (besoin de plus en plus marqu dattention et de
considration du client).

Il nous parat galement important de rappeler ici un lment de conclusion de larticle de Volle et
Rieunier [2002] qui pointe la ncessit pour les distributeurs de combiner et de croiser ces tendances de consommation : les concepts les plus originaux et les plus difficiles copier reposent
bien souvent sur la conjonction de plusieurs tendances et non sur lexploitation pure et radicale
dune tendance unique . Or, lanalyse par secteur rvle des choix assez limits en matire de
tendances de consommation exploites par les enseignes du luxe qui semblent miser presque exclusivement sur leur image de marque.

Enfin, il convient de prendre en compte les limites lies lactivit des distributeurs qui peuvent
influer sur leurs choix en matire dinnovations commerciales. Ainsi, par exemple, la tendance
thique et quitable ne peut pas tre exploite par toutes les entreprises du commerce car
ladoption dun label de type Max Havelaar suppose que le distributeur puisse sengager travailler
avec un nombre souvent limit de petits producteurs. Les contraintes qui psent sur les distributeurs, notamment en termes dapprovisionnement et dhomognit des marchandises, rendent ce
type de dmarche particulirement difficile mettre en uvre. De plus, au cours des dernires
annes, de nombreux labels surfant sur la dimension thique et quitable ont connu un dveloppement trs limit. Cela sexplique principalement par les dbats concernant les difficults contrler ce type de certification (doutes des consommateurs sur la rpartition relle de la valeur).
Notre analyse a donc pour but de fournir un clairage sur les tendances de consommation sousexploites ou dj bien exploites par les innovations commerciales des distributeurs et doit bien
sr tre apprhende comme un outil danalyse marketing complter et croiser avec dautres
outils avant toute dcision stratgique.

27

Van de Walle I., Hbel P., Siounandan N. [2012].

81

Linnovation commerciale

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LAMURE M., GARNIER G. [2006], Quatre types dinnovation, quatre modles dorganisation ,
LesEchos.fr, n19810, 7 dcembre.

82

Linnovation commerciale

MOATI P., CORCOS A. [2008], La perception du prix juste par les Franais , Cahier de Recherche CRDOC, nC254, dcembre.
MOATI P. [2010], Quel commerce pour demain ? La vision prospective des acteurs du secteur ,
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OCDE [2005], Manuel dOslo, La mesure des activits scientifiques et technologiques, OCDE ed.
OETTGEN F., OETTGEN W. [2004], Les mutations du consommateur franais : comment s'y adapter ?, EMS, Management et Socit, Paris.
PORTER M.E. [1982], Choix stratgiques et concurrence : techniques d'analyse des secteurs et de
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RECOURS F. [2011], Les consommateurs sont prts payer plus cher les produits fabriqus en
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ROCHEFORT R. [2002], La France dboussole. D'Amlie Poulain Jean-Marie Le Pen, Odile Jacob,
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VAN DE WALLE I., HBEL P., SIOUNANDAN N. [2012], Les secondes vies des objets : un phnomne durable , Consommation et modes de vie CRDOC, n254, juillet.
VOLLE M. [2002], La science du marketing , blog volle.com.
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VOLLE P. [2012], Stratgie clients, Point de vue dexperts sur le management de la relation client,
Pearson.

83

Linnovation commerciale

ANNEXES

1. Prsentation du Master Distribution et Relation Client de lUniversit ParisDauphine

Depuis plus de 20 ans, le Master Distribution et Relation Client forme chaque anne une trentaine
d'tudiants aux mtiers du commerce et de la relation client.

L'objectif du Master est de conduire les tudiants savoir :


- analyser lenvironnement de lentreprise
- dcider en matire de politique commerciale,
- prconiser et mettre en uvre une dmarche de marketing relationnel cross-canal.

Les trois grands domaines professionnels du Master sont :


- le management commercial et du marketing oprationnel dans les entreprises de grande
consommation,
- les mtiers du management et du marketing dans les enseignes du commerce,
- le management de la relation client.

2. Les axes de linnovation commerciale (M. Dupuis, 2001)

84

Linnovation commerciale

3. Linnovation commerciale selon le modle 4D de den Hertog et Brouwer (2000)

Remarque : Ce modle se distingue de celui de Dupuis car il sagit, la base, dun modle gnral
qui ne concerne pas exclusivement le commerce. Toutefois, ses auteurs en font une large application au secteur commercial.

85

Linnovation commerciale

4. Linnovation dans le commerce selon le modle 4D de den Hertog et Brouwer


(2000)

86

Linnovation commerciale

5. Les 30 meilleures innovations commerciales dtailles en 2012


Entreprise lorigine de
linnovation

Secteur dactivit

Descriptif

Alimentaire

Mise en place dun distributeur de lait cru, 100% naturel, ultrafrais dont la date de limite de conservation est de 48h.
Lapprovisionnement et les contrles sanitaires sont assurs
quotidiennement.

Casino Shop

Alimentaire

Au travers de ce concept, lenseigne souhaite mettre en avant la


proximit affective avec le client en proposant une nouvelle
ambiance (moderne et responsable) associe de nombreux
services facilitant le quotidien.

Shopmium

Alimentaire

Premire application mobile gratuite de promotions prives en


magasin permettant de simplifier le parcours client : achetez,
scannez cest rembours !

Scanbucks

Alimentaire

Application mobile proposant aux consommateurs de faire leurs


courses sous forme de chasse au trsor et offrant des rcompenses attractives et rapidement accessibles.

Point retrait Cdiscount

Alimentaire

Possibilit pour les consommateurs de retirer leurs petits colis


dans les magasins Casino Proximit. Ils bnficient en outre de
frais de port gratuits et de bons dachat.

quipement de la personne

Premire cabine collective en France. Les clientes slectionnent


autant darticles quelles le souhaitent et se rendent dans un
espace ddi, partag et protg pour les essayer. Une vendeuse est prsente pour aider les clientes.

Jimmy Fairly

quipement de la personne

Faire de lachat dune paire de lunettes un acte engag et engageant. Le client a le choix parmi des montures dexception,
fabriques en France, un prix de 95 (frais de port et verres
offerts). Pour chaque paire achete, une autre est offerte une
personne dans le besoin.

La Halle, le sac shopper

quipement de la personne

Tous les produits glisss lintrieur du sac shopper font


lobjet dune remise de 20% lors du passage en caisse.

Micromania, Gamers club

quipement de la personne

Un club qui permet ses membres de jouer en illimit pour


99,99 par an. Le client peut galement bnficier davantages
exclusifs (bons dachat, vnements).

Sampleo

quipement de la personne

Un site de rencontre entre les entreprises et les consommateurs, qui permet ces derniers de tester des produits et de
donner leur avis.

Fnac Reprise

quipement de la maison

Lenseigne propose ses clients dchanger danciens produits


high-tech contre des bons dachat grce un argus qui optimise
lestimation de la valeur du produit.

Castorama Villab

quipement de la maison

Le nouveau concept simplifie les achats via des bornes interactives pour se reprer, des produits plus simples, des bornes
tactiles pour les achats encombrants, des produits 100% disponibles et la mise en place de la premire machine teinter soimme.

Ikea, laire de la sieste

quipement de la maison

Htel phmre de 560 m, ouvert 24h/24 sur laire dautoroute


de Beaune-Tailly (A6). Entirement gratuit, il permet aux automobilistes de faire la sieste dans un vrai lit pendant 20 minutes.

Castorama, TrocHeures

quipement de la maison

Site communautaire dchange dheures de bricolage entre


particuliers.

Leroy Merlin, le-devis

quipement de la maison

Les clients peuvent demander des e-devis pour la ralisation de


leurs travaux. Un conseiller finalisera le projet et invitera le
client se rendre en magasin.

Le Lait du matin

H&M, la cabine collective

87

Linnovation commerciale

Banque, Assurance,
Immobilier

Lenseigne est le premier assureur dfendre le-rputation de


ses clients particuliers.

Crdit Agricole, Alpha


agence

Banque, Assurance,
Immobilier

Concept dagence laboratoire qui ralise des tests sur les


usages des nouvelles technologies et qui encourage le dploiement des bonnes pratiques. Lobjectif est de mettre en uvre
une banque multicanal intgre dans une dmarche de cocration.

Les vitrines virtuelles de


Domfront

Banque, Assurance,
Immobilier

Nouvelle faon de vendre un bien immobilier grce des


images de synthse en trompe lil reprsentant le commerce,
les vendeurs et des clients.

Crdit Agricole, Tookam

Banque, Assurance,
Immobilier

Programme relationnel thique et responsable qui a cr sa


propre monnaie afin de financer uniquement des associations.
La banque devient accessible via les rseaux sociaux des horaires tendus.

Financetestudes.com

Banque, Assurance,
Immobilier

Premier courtier spcialis dans le financement de la formation


tudiante.

Cityzi

nergie, Mobilit, Tlcoms

Solution consistant payer en ligne avec son tlphone. Accs


de nombreux services permettant dinteragir avec son environnement (payer des titres de transport, cumuler des points fidlit).

Altermove

nergie, Mobilit, Tlcoms

Lenseigne se veut facilitateur de vie et propose sous le mme


toit une panoplie de solutions de mobilit alternatives
lautomobile traditionnelle.

nergie, Mobilit, Tlcoms

La compagnie arienne 100% classe affaires avec un fonctionnement low cost propose une offre indite dans le secteur : la
garantie satisfait ou rembours, pendant une priode limite,
sur tous les vols de la compagnie.

nergie, Mobilit, Tlcoms

Pour inciter les consommateurs raliser des travaux


dconomies dnergie, lenseigne leur reverse une prime sur
leur carte de fidlit quils pourront ensuite dpenser pour leurs
courses.

Orange Lab

nergie, Mobilit, Tlcoms

Site internet collaboratif de dcouverte en avant-premire


dapplications mobiles et tablettes innovantes. Possibilit de
participer leur amlioration grce un change direct entre
les consommateurs et les dveloppeurs.

Myboucheron

Luxe

Lenseigne propose au consommateur de vivre une exprience


ludique en lui permettant dessayer les bijoux depuis leur domicile grce la ralit augmente.

Luxe

La marque a mis en place une chambre merveilleuse qui


recre les conditions optimales pour dormir (obscurit, temprature, isolation phonique) et permet une resynchronisation
rapide du sommeil.

Luxe

A loccasion des 50 ans de sa cuve Icone, la marque a diffus


des petites annonces dans la presse nationale, accompagne
dun QR code qui redirigeait les clients vers un site les incitant
raconter un moment dexception. Les auteurs des meilleures
proses ont t invits une dgustation dexception.

Burberry Body

Luxe

Programme relationnel ddi exclusivement aux fans de la


marque sur Facebook pour lancer le parfum Burberry Body. Ce
programme permet de dcouvrir en avant-premire les tapes
du lancement du produit et la nouvelle fragrance de la marque
de luxe.

LVMH, les journes particulires

Luxe

Opration de sduction du grand public en invitant les particuliers une visite prive de ses maisons de luxe.

SwissLife, e-rputation

Openskies

Auchan, Prime Eco


nergie

Veuve Clicquot

Bollinger

88

Linnovation commerciale

6. Les 60 suivantes meilleures innovations commerciales en 2012


Entreprise lorigine de linnovation

Secteur dactivit

Franprix, le Pasta Bar

Alimentaire

Passoa Mix with passion

Alimentaire

Auchan, A2Pas

Alimentaire

Danone, Bar yaourt

Alimentaire

VitaminWater, la chasse la robe

Alimentaire

Auchan, les 25 jours

Alimentaire

Flunch, Foursquare

Alimentaire

Danette

Alimentaire

Kraft Food et Unilever, Ma vie en couleurs

Alimentaire

Auchan, la web TV

Alimentaire

Princess Tam Tam, la cabine dessayage intelligente

quipement de la personne

Princess Tam Tam, les culottes personnalises

quipement de la personne

Bar sieste Zen

quipement de la personne

JolieBox

quipement de la personne

Spartoo.com, Shoes & Spa

quipement de la personne

Intersport, Pronosticks

quipement de la personne

Game

quipement de la personne

Unibail Rodamco

quipement de la personne

Carnet de mode

quipement de la personne

La redoute, mission shopping chez les totally Spies

quipement de la personne

Morgan, social shopping

quipement de la personne

Adidas, maillot de lOM

quipement de la personne

Scotts, visiophone en magasin

quipement de la maison

Ripolin Kbane, distributeur de peinture

quipement de la maison

Boulanger Millnaire

quipement de la maison

Hi Matic, co-logis urbain

quipement de la maison

Alina, Alineamania

quipement de la maison

Lemax Domus, village miniature

quipement de la maison

La Redoute, les crdits Facebook

quipement de la maison

Brico-Dpt

quipement de la maison

Crdit Agricole, Kwixo

Banque Assurance - Immobilier

Sensopia, Magicplan

Banque Assurance - Immobilier

Villascopic.com

Banque Assurance - Immobilier

BNP Paribas, le 2 Opra

Banque Assurance - Immobilier

MMA sur Groupon

Banque Assurance - Immobilier

Unibail-Rodamco, Facebook Deals

Banque Assurance - Immobilier

Banque populaire, Direct et Bon

Banque Assurance - Immobilier

89

Linnovation commerciale

Boursorama Banque, Money center

Banque Assurance - Immobilier

Bouygues Telecom, Ijenko

Mobilit nergie - Tlcoms

Jouet Club, King Jouet, Monceau, Lentrept du bricolage - le drive

Mobilit nergie - Tlcoms

Deways

Mobilit nergie - Tlcoms

Aushopping

Mobilit nergie - Tlcoms

Le studio SFR

Mobilit nergie - Tlcoms

Ikea, covoiturage

Mobilit nergie - Tlcoms

Women Cab

Mobilit nergie - Tlcoms

LaSer

Mobilit nergie - Tlcoms

Bouygues Telecom, B&You

Mobilit nergie - Tlcoms

SNCF

Mobilit nergie - Tlcoms

Burberry et F-commerce

Luxe

Ermenegildo Zegna, magasin en 3D

Luxe

Application Cadeau

Luxe

Chteau Cheval Blanc

Luxe

Lexus

Luxe

Shiseido

Luxe

Ferrari

Luxe

Printemps

Luxe

Pommery

Luxe

Valentino

Luxe

Longchamp

Luxe

90

Linnovation commerciale

7. Les 30 meilleures innovations en 2011


Entreprise lorigine de linnovation

Secteur dactivit

Vino Reco, sommelier virtuel

Alimentaire

Carrefour Planet

Alimentaire

Chocapic et la ralit augmente

Alimentaire

Dia, carte Club

Alimentaire

La Casa Barilla

Alimentaire

Dcathlon, restezenforme.com

quipement de la personne

Smart Store

quipement de la personne

KK Outlet - Colette

quipement de la personne

Clio, polothrapie

quipement de la personne

Ellipse Affichage

quipement de la personne

But

quipement de la maison

Miliboo.com

quipement de la maison

Hygena

quipement de la maison

Brico Usine

quipement de la maison

M. Bricolage

quipement de la maison

Axa Service Mobile

Banque Assurance - Immobilier

Moobz

Banque Assurance - Immobilier

LCL, social gaming

Banque Assurance - Immobilier

Futureo

Banque Assurance - Immobilier

Groupama, sa retraite en 3D

Banque Assurance - Immobilier

Orange, la cabine du futur

Mobilit Transport - Tlcoms

Peugeot City

Mobilit Transport - Tlcoms

Renault, very good trip

Mobilit Transport - Tlcoms

SFR, offres multi pack

Mobilit Transport - Tlcoms

Orange People Projects

Mobilit Transport - Tlcoms

Burberry, du podium la ralit

Luxe

Marc Jacobs

Luxe

Plazza Athne, Chambre Barbie

Luxe

Air France, KLM, American Express, carte co-brande

Luxe

Herms

Luxe

91

Linnovation commerciale

8. Les 30 meilleures innovations en 2010


Entreprise lorigine de linnovation

Secteur dactivit

Coca-Cola

Alimentaire

Carrefour City

Alimentaire

Leclerc, la garantie promo

Alimentaire

La croissanterie, AIRFID

Alimentaire

Evian, evianchezvous.com

Alimentaire

Krys, lessayage en ligne

quipement de la personne

Merci

quipement de la personne

Celio, une seconde vie pour les jeans

quipement de la personne

LOral, club VIP

quipement de la personne

Clubatcost.fr, le shopping prix coutant

quipement de la personne

Ikea, covoiturage

quipement de la maison

Lilybricole, le bricolage au fminin

quipement de la maison

Ikea, Moi et mon salon

quipement de la maison

Fnac.com, programme VIP

quipement de la maison

Le Meridien

quipement de la maison

Cofidis, carte virtuelle de paiement

Banque Assurance - Immobilier

Binck Bank, courtier en ligne low cost

Banque Assurance - Immobilier

BNP Paribas

Banque Assurance - Immobilier

Mutuelle UMC

Banque Assurance - Immobilier

Crdit Agricole, Breizh-Bank.com

Banque Assurance - Immobilier

La Poste, montimbrenligne.com

Mobilit Transport - Tlcoms

ZiLok, location de voiture

Mobilit Transport - Tlcoms

SFR

Mobilit Transport - Tlcoms

CorsAirFly, Air2Famille

Mobilit Transport - Tlcoms

SNCF, TGV Family

Mobilit Transport - Tlcoms

Chaumet, Application Dandy Art

Luxe

Instant Luxe

Luxe

Cuisine Crative, le dner dans le ciel

Luxe

Beneteau Yacht Club

Luxe

Thesphere.com

Luxe

92

Linnovation commerciale

TABLE DES ILLUSTRATIONS

Figure 1 : Architecture de linnovation commerciale ................................................................................... 7


Figure 2 : Les quatre modles dinnovation selon Lamure et Garnier (Bain & Company) ............................... 11
Figure 3 : La chane de valeur selon Porter ............................................................................................. 12
Figure 4 : Reprsentation des nouveaux concepts dans lespace Prix/ Diffrenciation ................................... 13
Figure 5 : Linnovation-valeur selon Chan Kim et Mauborgne..................................................................... 15
Figure 6 : La grille des 4 actions selon Chan Kim et Mauborgne ................................................................. 15
Figure 7 : Le canevas stratgique du Cirque du Soleil ............................................................................... 16
Figure 8 : Part des entreprises innovantes dans chaque secteur ................................................................ 18
Figures 9a & b : Les dimensions des comportements de consommation ...................................................... 29
Figure 10 : Processus de slection des innovations commerciales .............................................................. 35
Figure 11 : Moyennes et carts-types des notes des diffrents items de chaque innovation du secteur
alimentaire des individus 1 10 ............................................................................................................ 41
Figure 12 : Moyenne par anne des notes attribues par les individus 1 et 2 sur lensemble des innovations,
tous secteurs confondus ....................................................................................................................... 43
Figure 13 : Rpartition globale des tendances de consommation dans les innovations commerciales
en 2011 ............................................................................................................................................. 45
Figure 14 : Degr dinnovation et proportion dinnovations concernes pour chaque besoin de
consommation..................................................................................................................................... 47
Figure 15 : Rpartition sectorielle du poids de chacune des grandes tendances de consommation .................. 48
Figure 16 : Rpartition sectorielle du poids de chaque besoin pour la tendance Hdonisme ........................... 50
Figure 17 : Rpartition sectorielle du poids de chaque besoin pour la tendance Rassurance .......................... 50
Figure 18 : Rpartition sectorielle du poids de chaque besoin pour la tendance Individualisme/
Singularisme ....................................................................................................................................... 51
Figure 19 : Rpartition sectorielle du poids de chaque besoin pour la tendance Reliance ............................... 52
Figure 20 : Rpartition sectorielle du poids de chaque besoin pour la tendance Dfiance .............................. 52
Figure 21 : Rpartition des innovations commerciales recenses en 2011 en fonction de leur poids
(en termes de points collects) et du nombre de besoins satisfaits ............................................................ 53
Figure 22 : Les 5 besoins des consommateurs les moins et les plus satisfaits par les innovations
commerciales ...................................................................................................................................... 55
Figure 23 : Rpartition des innovations commerciales recenses en 2011 en fonction de leur poids
(en termes de points collects) et du nombre de besoins satisfaits ............................................................ 56
Figure 24 : Les 5 besoins des consommateurs les moins et les plus satisfaits par les innovations
commerciales ...................................................................................................................................... 57
Figure 25 : Rpartition des innovations commerciales recenses en 2011 en fonction de leur poids
(en termes de points collects) et du nombre de besoins satisfaits ............................................................ 58
Figure 26 : Les 5 besoins des consommateurs les moins et les plus satisfaits par les innovations
commerciales ...................................................................................................................................... 60
Figure 27 : Rpartition des innovations commerciales recenses en 2011 en fonction de leur poids
(en termes de points collects) et du nombre de besoins satisfaits ............................................................ 61
Figure 28 : Rpartition des tendances de consommation dans les innovations commerciales en 2011
dans le secteur du luxe ........................................................................................................................ 61
Figure 29 : Les 5 besoins des consommateurs les moins et les plus satisfaits par les innovations
commerciales ...................................................................................................................................... 62
Figure 30 : Rpartition des innovations commerciales recenses en 2011 en fonction de leur poids
(en termes de points collects) et du nombre de besoins satisfaits ............................................................ 63
Figure 31 : Les 5 besoins des consommateurs les moins et les plus satisfaits par les innovations
commerciales ...................................................................................................................................... 64
Figure 32 : Rpartition des innovations commerciales recenses en 2011 en fonction de leur poids
(en termes de points collects) et du nombre de besoins satisfaits ............................................................ 65
Figure 33 : Les 5 besoins des consommateurs les moins et les plus satisfaits par les innovations
commerciales ...................................................................................................................................... 66

93

Linnovation commerciale

Figure 34 : Poids des besoins des consommateurs dans les innovations commerciales de 2011 par
secteur (en termes dcart la moyenne de lensemble des secteurs) ........................................................ 67
Figure 35 : Positionnement des secteurs pour linnovation commerciale en termes de degr dinnovation
et de tendances satisfaites, en 2011 ...................................................................................................... 68
Figure 36 : Caractrisation de la consommation durable ........................................................................... 72
Figure 37 : Poids des tendances de consommation dans les innovations commerciales de 2009 2011 ......... 73
Figure 38 : Classement des tendances de consommation (bas sur le nombre de points attribus pour
chaque innovation commerciale par besoin) de 2009 2011 ..................................................................... 74
Figure 39 : Degr dinnovation et proportion dinnovations commerciales concernes pour chaque besoin
de consommation entre 2009 et 2011 .................................................................................................... 75
Figure 40 : Degr dinnovation et proportion dinnovations commerciales concernes pour chaque besoin
de consommation entre 2009 et 2011 .................................................................................................... 76
Figure 41 : Degr dinnovation et proportion dinnovations commerciales concernes pour chaque besoin
de consommation entre 2009 et 2011 .................................................................................................... 77
Figure 42 : Degr dinnovation et proportion dinnovations commerciales concernes pour chaque besoin
de consommation entre 2009 et 2011 .................................................................................................... 78
Figure 43 : Degr dinnovation et proportion dinnovations commerciales concernes pour chaque besoin
de consommation entre 2009 et 2011 .................................................................................................... 78
Figure 44 : Forces et faiblesses des innovations commerciales en termes de rponse aux attentes des
consommateurs ................................................................................................................................... 80

94