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FACTIBILIDAD FINANCIERA DEL PROYECTO

DE SERVICIO DE MANTENIMIENTO DE
EQUIPOS ELECTRONICOS

JUAN CAMILO GUTIERREZ


CLOPATOFSKY

UNIVERSIDAD DE LA
SABANA FACULTAD
DE INGENIERIA
CAMPUS UNIVERSITARIO PUENTE
DEL COMUN CHIA
200
9

FACTIBILIDAD FINANCIERA DEL PROYECTO


DE SERVICIO DE MANTENIMIENTO DE
EQUIPOS ELECTRONICOS

JUAN CAMILO GUTIERREZ


CLOPATOFSKY

Trabajo de grado presentado como requisito para optar


el ttulo de Ingeniero
Industr
ial

DIRECT
OR:
Ing. Ricardo
Castillo
ASESOR:
Carlos H. Len
Pea

UNIVERSIDAD DE LA
SABANA FACULTAD
DE INGENIERIA
CAMPUS UNIVERSITARIO PUENTE
DEL COMUN
CHI
A
200
9

Nota De Aceptacin

Firma del Presidente


del Jurado

Firma Jurado

Firma Jurado

CONTENI
DO
pag.
RESUMEN
.
11
INTRODUCCION
. 12
1
ANTECEDENTES Y OBJETIVOS...
. 14
1.1
ANTECEDENTES
. 14
1.2
OBJETIVOS DEL PROYECTO
.. 14
2

CARACTERISTICAS DE LA DEMANDA DE SERVICIOS DE


MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
ELECTRONICOS
. 16

2.1 EQUIPOS
1
6
2.1.1 ELECTRONICOS
Definicin de los equipos electrnicos
1
.
6
2.1.2 Historia
de los equipos electrnicos .
1
..
6
2.1.3 Caractersticas
de los equipos
1
electrnicos.
7
2.1.4 Prospectiva de crecimiento de la
1
tecnologa...
8
2.2 VENTA
DE COMPUTADORES EN COLOMBIA..
2
.
0
2.3 PENETRACION
DE TICs EN COLOMBIA. 2

0
2.4 LOS COMPUTADORES Y SUS
2
1
2.4.1 CARACTERISTICAS..
Computador Personal vs. Servidor. 2
1
2.4.1 ..
Servidores..
2
.1
..
2
2.4.1 Computadores personales.
.2

3
2.4.2
Tecnologa
en los
2
Computadores
3
2.4.3 Clasificacin
del
2
Hardware
4
2.4.3 El Procesador como parmetro de
2
.1
clasificacin..
4
2.4.3
Clasificacin
2
.2

5
2.4.4 Los Sistemas
2
Operativos 6

2.4.5 Matriz de
2
Clasificacin
7
2.4.6 Problemas
Comunes en los
2
Computadores
7
2.4.6 Lentitud al arranque y/o
2
.1
navegacin.
7
2.4.6
Virus
2
.2
..
8
2.4.6
Errores
de Sistema Operativo y/u otros
2
.3
programas
8

ESTUDIO DEL MERCADO DE SERVICIOS DE MANTENIMIENTO


DE EQUIPOS
ELECTRONICOS
30

3.1
ANALISIS
SITUACIONAL

29
3.2
DETERMINACION DEL PROBLEMA U
OPORTUNIDAD..
29
3.3
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION DE MERCADOS.
29
3.3.1 Objetivo General.
29
3.3.2 Objetivos Especficos.
.
29
3.4
ESQUEMA DE LA INVESTIGACION DE
MERCADOS.
30
3.5
ENCUESTA
..
30
3.5.1 Determinacin del Tamao de la
Muestra. 30
3.5.2 Formulario de
Encuesta
32
3.5.2.1 Diseo de
Preguntas
32
3.5.2.2 Formulario
Definitivo.
32
3.5.3 Resultados de la Investigacin
Cuantitativa 32
3.5.3.1
Conclusiones
. 32
3.5.3.2 Ficha Tcnica de la
Encuesta. 34
3.6
ENTREVISTAS EN
PROFUNDIDAD
35
3.6.1 Objetivos de la Investigacin
Cualitativa 35

3.6.2 Programa de
Trabajo..
35
3.6.3 Personas
Entrevistadas
. 35
3.6.4 Resultados de la Investigacin
Cualitativa 35
3.6.4.1 Demanda de servicios de mantenimiento de computadores y
equipos
electrnicos

35
3.6.4.2 Tamao y potencial de la
demanda 37
3.6.4.3 Oferta de servicios de
mantenimiento. 38
3.6.4.4 Servicios
adicionales
. 39
3.6.4.5 Aplicacin en
Servidores.
39
4
PLANEACION Y ESTRUCTURA
ADMINISTRATIVA 41
4.1.1 PLANEACIN
ESTRATEGICA
41
4.1.2
Misin
.. 41
4.1.3
Visin
. 41
4.2
ANALISIS
DOFA
.. 42
4.3
ESTRATEGIAS A PARTIR DE ANALISIS
DOFA... 43
4.4
OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL NEGOCIO.
45
4.5
HIPOTESIS
.. 46

4.6
APLICACIN DE LA HERRAMIENTA BALANCED
SCORECARD. 46
4.6.1 Definicin de
Perspectivas..
46
4.6.2 Definicin de Indicadores de
Gestin.. 51

5
MODELO DE NEGOCIO. VENTAJA
COMPETITIVA..58
5.1
DESCRIPCIN Y ORIENTACIN DEL
NEGOCIO..58
5.2
DEFINICIN DEL
SERVICIO.
59
5.3
ESTATUS DEL PROYECTO Y VIABILIDAD EN LAS
CONDICIONES ACTUALES.. 60
5.4
PARTICIPANTES EN EL
DESARROLLO.. 60
5.5
LNEAS DE NEGOCIO
DETECTADAS 61
5.6
MERCADO
META
.. 61
5.6.1 Segmentacin del
Mercado.. 61
5.6.2 Identificacin del Mercado
Meta.. 62
5.7
COMPETITIVIDAD ESPERADA DE LA ORGANIZACIN.
64
6.2
6
5.8 PROCEDIMIENTO
BARRERAS DE DE
SERVICIO
6.3
LNEAS
DE
6
ENTRADA.
SERVICIO
9
6.3.1
Lnea de Servicio Computadores
6
64
PC.
9
6.3.1 Servicio PC
6
.1
Bsico
9
6
ESTRUCTURA,
ORGANIZACIN Y
6.3.1
Servicio
PC
6
.2
Plus
9
OPERACIN..
65
6.3.1
Restauracin de Software
7
.3
PC..
0
6.3.2
Lnea
de Servicio Computadores
7
6.1 6.3.3
ESTRUCTURA
Apple.
0
Lnea
de Servicio Dispositivos
7
ORGANIZACIONAL..65
Electrnicos.
0
6.4 HERRAMIENTAS DE APOYO Y
7
CONTROL..
1
6.5 ASPECTOS
7
3
6.5.1 DIFERENCIADORES
Ubicacin.
7
..
3
6.5.2 Hoja de Vida del
7
Equipo
4
6.5.3 Presentacin
del
7
Personal
4
6.5.4 Factores
de Calidad de
7
Servicio..
4
6.5.5 Servicio
7
Domiciliario
5
6.5.6 Control
Post
7
Venta
6
6.6 INSTALACIONES
FISICAS.
7
.
6.6.1 Ubicacin 6
7
.
6.6.2 Instalaciones
7
fsicas 7
8
6.6.3 Servicios
adicionales
8
6.7 HORARIOS DE
7
ATENCION
9
6.8 RECURSO
HUMANO.
7
9
6.8.1
Cargos y
7
Funciones
9
6.8.2 Servicios de Administracin de
8
Personal..
1
6.9 CAPACITACION
8

6.10
INCENTIVOS
... 84
6.11
ESTRATEGIAS DE
PROMOCION. 85
6.12
ESTRATEGIAS DE
COMUNICACIN..86
6.12.1 Concepto del
Mensaje...
87
6.12.2 Medios de Comunicacin del
Mensaje..... 88
6.13
PLANTEAMIENTO DE ESCENARIOS
ALTERNATIVOS... 90
7
ESTUDIO
FINANCIERO
... 91
7.1
PRESUPUESTO DE INVERSION
.. 91
7.2
FIJACION DE
PRECIO.
94
7.3
ESTIMACION DE LA
DEMANDA. 95
7.4
PRESUPUESTO DE
VENTAS.. 97
7.4.1
Descuentos
97
7.5
PRESUPUESTO DE COSTOS Y GASTOS
.. 98
7.6
PRESUPUESTO DE INVERSIN Y CAPITAL DE
TRABAJO.. 99
7.7
ESTADO DE
RESULTADOS
102
7.8
PROYECCION DE FLUJO DE CAJA..
. 103
7.9
COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL (WACC)
.. 106

8
ANALISIS
FINANCIERO
. 110
8.1
INDICADORES DE
LIQUIDEZ110
8.2
INDICADORES DE
ENDEUDAMIENTO..110
8.3
INDICADORES DE
EFICIENCIA.. 111
8.4
INDICADORES DE
RENTABILIDAD. 112
9
ANALISIS DE FACTIBILIDAD FINANCIERA DEL
PROYECTO.113
9.1
CONCLUSIN DEL
ESTUDIO.. 113
9.1.1 Estudio de
Mercado
113
9.1.2 Estudio
Financiero
.. 114
9.2
FACTIBILIDAD DEL PROYECTO..
.. 115
BIBLIOGRAFIA
. 116
ANEXOS
.. 120

LISTADO DE
FIGURAS

Figura 1. Matriz de clasificacin de


2
equipos
7
Figura 2. Esquema de la Investigacin de
3
Mercados
0
Figura 3. Perspectivas de Balanced
4
Scorecard
7
Figura 4. Organigrama Interno.
6

6
Figura 5. Flujo de proceso del
6
servicio
7
Figura 5. Ponderacin de lneas de
9
servicio.
5
Figura 6. Flujos del
Negocio
105

LISTADO DE
TABLAS

Tabla 1. Diferencias de Computador Personal frente a


Servidor
22
Tabla 2. Clasificacin de
Procesadores
Tabla 3. Determinacin del tamao de la
muestra.

26

31

Tabla 4. Identificacin del Mercado


Meta.

63

Tabla 5. Costo anual de entrenamiento por rotacin de


personal
82
Tabla 6. Inversin en activos ao
1

91

Tabla 7. Otros costos iniciales..


. 92
Tabla 8. Inversin en activos ao
3...

93

Tabla 9. Depreciacin de
activos....
Tabla 10. Fijacin de Precio de
Servicios.
Tabla 11. Estimacin de la
Demanda.

93

94
96

Tabla 12. Ingresos mensuales generados por la


operacin.... 97
Tabla 13. Costos mensuales por
ao
Tabla 14. Capital de Trabajo ..
. 100
Tabla 15. Balance General Proyectado 5 aos.
. 101

99

Tabla 16. Estado de resultados Proyectado 5


aos.. 102
Tabla 17. Flujo de caja Proyectado 5
aos.. 103
Tabla 18. Flujo de Caja Libre Proyectado 5
aos. 104
Tabla 19. VPN y Tasa Interna de
Retorno. 105
Tabla 20. Costo de Capital..
.. 108
Tabla 21. WACC, ROIC y
EVA.
108
Tabla 22. Indicadores de
Liquidez.. 110

Tabla 23. Indicadores de


Endeudamiento. 111
Tabla 24. Indicadores de
Eficiencia 111
Tabla 25. Indicadores de
Rentabilidad. 112

LISTADO DE
ANEXOS

Anexo A. Formulario definitivo de


encuesta..
Anexo B. Mapa de estratificacin de Bogot por
localidades.
Anexo C. Fijacin de precio por lneas de
servicio.
Anexo D. Comportamiento histrico del salario mnimo en
Colombia.
Anexo E. Costos de montaje, inversin y depreciacin de
activos.
Anexo F. Nmina aos 1 a
5.
Anexo G. Servicio de la
deuda..
Anexo H. Ingresos mensuales generados por la
operacin
Anexo J. Costos mensuales de operacin y
entrenamiento.
Anexo K. Balance general Proyectado aos 1 a
5..
Anexo L. Flujo de Caja Proyectado aos 1 a
5..
Anexo M. Flujo de Caja Libre Proyectado aos 1 a
5..
Anexo N. Estado de resultados Proyectado aos 1 a
5
Anexo P. WACC (CPPC), ROIC y
EVA.
Anexo Q. Evaluacin financiera y fujos del proyecto Proyectado
aos 0 a 5..
Anexo R. Razones
Financieras
Anexo S. Costos de publicidad Medios escritos y
electrnicos
Anexo T. Resultados de investigacin de mercados Estudio
Cuantitativo..

12
0
12
2
12
3
12
4
12
5
12
7
13
0
13
1
13
2
13
3
13
4
13
5
13
6
13
7
13
9
14
0
14
1
15
1

RESUM
EN

El propsito de este proyecto es analizar la viabilidad financiera de la


creacin de una empresa de servicios de mantenimiento y asesora en
equipos electrnicos de tecnologa reciente, bajo un escenario
proyectado a cinco aos, aplicado en algunos barrios pertenecientes a
tres localidades de la ciudad de Bogot, Colombia. Se analizan las
condiciones del entorno, el desarrollo de la idea y se concluye sobre su
factibilidad.
El resultado esperado tras el desarrollo de la propuesta es el de evaluar
la factibilidad financiera del negocio y la viabilidad de cumplimiento de
los requisitos necesarios para llevarse a cabo, bajo el entorno de
mercado actual.

ABSTRA
CT
The purpose of this project is to analyze the financial viability of the
creation of maintenance and consultancy service enterprise focused on
recent technology electronic devices, under a fiveyear scenario applied
on selected neighborhoods of three localities of the city of Bogot,
Colombia.
Environment conditions, the development of the idea and
the conclusion of the feasibility of the project are to be analyzed.
The expected result from the development of this proposal is to evaluate
the business feasibility and the accomplishment of the requirements to
get this project working under the current market environment.

INTRODUCC
ION

El mundo de la tecnologa hoy en da es de gran dinamismo debido a la


aplicacin a la vida diaria de los avances que sta va presentando con
su progreso. Esto ha generado un efecto de crecimiento en el consumo
de equipos de tecnologa reciente por parte del usuario final, tanto que
hoy en da se cataloga este tipo de equipos como electrnicos de
consumo debido este auge.
El negocio de venta de estos equipos ha crecido de forma estructurada y
generalizada, empresas lderes a nivel mundial en la fabricacin y
comercializacin de estos equipos se encuentran presentes en el pas,
inclusive grandes almacenes de cadena destinan un rea importante
para la exhibicin y venta de estos artculos. Por otro lado, pese al auge
comercial, no ha surgido una empresa que ofrezca a gran escala un
servicio de mantenimiento y asesora de estos equipos, hoy en da los
fabricantes se limitan a ofrecer un servicio post venta limitado.
El presente trabajo de grado tiene como fin proponer y analizar la
factibilidad financiera de la creacin de una empresa de servicios de
mantenimiento y asesora al usuario final en equipos electrnicos de
tecnologa reciente, aprovechando el auge comercial actual, la falta de
un servicio de este tipo que se encuentre posicionado en el mercado y
enfocado al usuario, y la necesidad del cliente de contar con un servicio
que sea su mano amiga en tecnologa.
Para el arranque y crecimiento del negocio, se enfocar la
prestacin del servicio a usuarios del norte de la ciudad de Bogot, en
barrios de estratos socioeconmicos 4, 5 y 6 pertenecientes a tres
localidades de la ciudad, para en un futuro extender la operacin a ms
localidades y otras ciudades.
Para llegar a una conclusin sobre la factibilidad financiera del
proyecto se requiere evaluar el entorno econmico, la situacin actual
del mercado, las necesidades de la demanda y proponer un esquema de
negocio que conduzca firmemente a su viabilidad en todos los aspectos.
Se recurrir a herramientas que sern claves en la creacin de la
empresa, tales como el

Balanced Scorecard para la alineacin de las acciones estratgicas con


la misin, visin y
1 Herramienta que mide el desempeo de las actividades de la empresa en cuanto a

su alineacin con los objetivos a gran escala en trminos de visin y estrategia bajo
un ambiente de mejoramiento continuo.

objetivos del proyecto, se centralizar la operacin en un software CRM


(Customer Relationship Management) para ofrecer un servicio integral,
diferenciador, y que tome provecho de las oportunidades de servicio que
se generen.

Estrategia de administracin de la relacin con los clientes, basada en la satisfaccin


de los mismos y a los sistemas informticos que dan soporte a la estrategia.
13

1.

ANTECEDENTES, JUSTIFICACION Y PLANEACION

1.1
.
ANTECEDENTE
S
El acelerado auge del uso de equipos electrnicos y en general de toda
la tecnologa que los desarrolla imponen un gran reto al usuario comn,
que debe de forma voluntaria u obligatoria vincularse al uso peridico de
los mismos. Procesos cotidianos como el comercio, las comunicaciones,
la educacin y el transporte entre otros, estrechan cada da ms su
vnculo con la tecnologa mientras que los encargados de entablar
esta relacin son los equipos tales como computadores, telfonos
celulares, computadores de mano, reproductores porttiles y otros ms
especficos, con la ayuda de una infraestructura de comunicaciones que
se encuentra a la par con el desarrollo de los anteriores.
Algunos usuarios los adquieren por diversin, otros por necesidad, todos
recurren a los equipos electrnicos de reciente tecnologa, mientras que
un aspecto que suele olvidarse es que estos aparatos son sistemas que
requieren de mantenimiento y adecuacin a las necesidades y a los
recursos del usuario. Al parecer existe una gran facilidad para adquirirlos
en el mercado, pero sucede lo contrario con la oferta de servicios de
mantenimiento y asesora.
El reto de este proyecto consiste en
convertirse en la mano derecha de los usuarios que demandan un
servicio como este, y a la vez darle una nueva forma al servicio de
mantenimiento entregando un valor agregado que no se ha visto de
forma generalizada.

1.2. OBJETIVOS
PROYECTO

DEL

Ofrecer un servicio de calidad, honesto y confiable con el


que se consiga la satisfaccin y fidelizacin del cliente.
Convertirse en el puente entre la tecnologa y el
usuario final para su aprovechamiento.
Crear un modelo de operacin slido y de mejoramiento
continuo soportado en herramientas de control de gestin.

Ofrecer informacin actualizada por medio de la investigacin


recurrente de los avances en tecnologa y su adaptabilidad a las
necesidades del usuario.
Abrir oportunidades de negocio dando al cliente un valor
agregado a sus equipos tecnolgicos.

Con estos objetivos establecidos se procede a profundizar en el


estudio del entorno de negocio para as aplicar herramientas de
planeacin administrativa posteriormente.

2.

CARACTERSTICAS DE LA DEMANDA DE SERVICIOS DE


MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
ELECTRONICOS

2.1.
EQUIPOS
ELECTRNICOS

2.1.1. Definicin de los equipos


electrnicos
Los equipos electrnicos son aquellos que cuentan con una plataforma
de
funcionamiento basada
en
circuitos
electrnicos,
cuyos
componentes dependen del fujo de electrones para la generacin,
transmisin, recepcin y almacenamiento de informacin, entre otros.
A su vez la tecnologa se refiere al conjunto de habilidades que permiten
construir objetos y mquinas para adaptar el medio y satisfacer nuestras
necesidades. Los equipos electrnicos a los que hace referencia esta
investigacin tienen una estrecha relacin con este trmino debido a que
se centra en el servicio a equipos electrnicos de tecnologa reciente,
debido a la novedad que representan y sus mayores capacidades y
prestaciones para realizar tareas que otros equipos creados previamente
no estn en capacidad de realizar.

2.1.2. Historia de los equipos


electrnicos
Los equipos electrnicos aparecieron apenas a principio del siglo XX a
medida que la electrnica daba a conocer sus nuevos avances
materializados en el los primeros diodos, ms conocidos como tubos de
vaco, que son unos de los componentes de circuitos que permitan un
fujo controlado de electrones. Con estos avances aparecieron los
primeros amplificadores de sonido y receptores de radio.
Posteriormente apareci el transistor, en 1948, componente al cual se le
debe la miniaturizacin progresiva de los equipos electrnicos. Su
novedad radica en que a diferencia de los tubos de vaco, estos
funcionan en estado slido semiconductor que permite un mayor
rendimiento energtico y menores tensiones de alimentacin. En 1958

apareci el primer circuito integrado, que en un reducido espacio


contaba con cinco transistores. A medida que contina esta evolucin
se sintetizan cada vez mas funciones en menos espacio, siendo estos los
protagonistas de la miniaturizacin de equipos electrnicos.

Los avances electrnicos permitieron la aparicin de los computadores


as como su reduccin de tamao, promovida posteriormente por
avances en el uso de nuevos materiales semiconductores que han
permitido funciones ms avanzadas en menor espacio. Adems de
computadores, hoy en da encontramos a nuestro alcance equipos
destinados a otros usos, como es el caso de telfonos celulares, agendas
electrnicas, reproductores porttiles de msica que caben en la menos
de la mitad de una mano, routers que transmiten seales inalmbricas
de redes de computadores a travs de seales de radio codificadas
conocidas como WiFi y Bluetooth, equipos de sonido envolvente como
home theaters, etc. Todos estos equipos junto con los computadores se
identifican como electrnicos de consumo.
A medida que se avanza en la tecnologa que se aplica a los equipos
electrnicos se van optimizando tambin los procesos de fabricacin de
los mismos, reduciendo costos y permitiendo que todas las personas
tengan acceso a ellos para su entretenimiento y realizar tareas que
faciliten sus labores diarias.
Es tan veloz el avance tecnolgico y su implementacin en estos
equipos, que el usuario del mismo no alcanza a conocer y aprovechar
las funciones que el equipo ofrece cuando aparece un nuevo equipo con
mayores avances. Esto ha convertido estos aparatos en bienes de
consumo masivo en relacin a su costo. Las funciones que incluyen los
equipos electrnicos son pensadas a la medida del cliente, en la mayora
de los casos es el usuario el que no tiene la destreza para sacarles
provecho y/o el tiempo que requiere para conocerlos.
Estos equipos son cada vez ms avanzados en sus funciones y
almacenamiento as como en su tamao ms reducido, lo cual unido a
la alta oferta hacen que su reparacin fsica sea ms costosa y
complicada que conseguir un nuevo equipo.
Lo cierto es que a pesar de ser subutilizados, han representado un giro
completo en nuestra vida diaria, en tan solo 15 aos en los que se ha
acelerado su desarrollo. Cada da son ms solicitados no solo por sus
funciones sino por la moda y en algunos casos por el estatus social que
da al usuario dependiendo de la complejidad y/o novedad del equipo.

2.1.3. Caractersticas de equipos


electrnicos

Los electrnicos de consumo de tecnologa reciente prestan


servicios hoy en da cotidianos al usuario. Sin embargo muchas de esas
necesidades se han ido creando o evolucionando forzosamente gracias a
la existencia de estos equipos o tecnologas que adoptan. Por dar un
ejemplo, las telecomunicaciones han tenido una evolucin acelerada

en los ltimos 15 aos, especialmente impulsada por la telefona mvil y


la evolucin positiva de los estndares de comunicacin que manejan,
hasta el punto de transmitirse no solamente la voz sino video de los
participantes de la conversacin, informacin como fotos, msica, etc.
Cada uno de los tipos de equipos cuentan con funciones especficas para
ejecutar su labor y otras funciones complementarias que le entregan al
usuario accesorios que complementan la utilidad del aparato. Da a
da se incorporan nuevas funciones en espacios ms reducidos, al
punto en que equipos de naturaleza diferente pueden compartir
funciones, por ejemplo, tanto los telfonos celulares como las agendas
electrnicas y reproductores de msica incluyen entre sus funciones
calculadora, grabador de voz y reproduccin de msica entre otros.
En muchos casos el usuario no saca provecho de estas funciones
por desconocer su existencia o no saber cmo activarlas y operarlas.
La interconexin entre equipos ha permitido el intercambio de
informacin entre los mismos y con computadores. Esta capacidad de
conexin ampla enormemente las prestaciones de los equipos en
referencia, pues permiten personalizarlos al gusto del cliente, sea con
imgenes, msica, colores, etc. Para acceder a esta posibilidad se
requiere seguir las instrucciones del manual del usuario y tener cierta
habilidad en el manejo del equipo.
Desafortunadamente el avance tecnolgico ha sido tan acelerado en los
ltimos veinte aos, muy superior al del mismo periodo que le antecede,
que no mucha gente ha desarrollado la habilidad y confianza para sacar
provecho a sus equipos. Hoy en da, operar estos aparatos se convirti
ms que en entretenimiento, en una necesidad. Por dar un ejemplo los
computadores desde su aparicin facilitaron la vida de muchas personas
y negocios, sin que fuera imperativo su uso. Hoy en da el mundo tiende
a sistematizar sus procesos y a hacerlos mas ptimos a travs de medio
como el Internet, tal cual es el caso de los bancos, e instituciones que
permiten al usuario realizar la mayora de transacciones desde un
computador, haciendo ms prcticos y econmicos los procesos.

2.1.4. Prospectiva de crecimiento de


la tecnologa.
La tecnologa es el elemento que conducir hacia los nuevos avances
que darn forma a las funciones que ofrecern los equipos electrnicos.

Se puede analizar diferentes horizontes unos ms cercanos y tal vez


predecibles, y otros menos tangibles que nos lleven a imaginar a un
largo plazo en ideas menos especficas.

Segn

lo propone

Tom

Standage en el libro El Futuro de la

Tecnologa,
existen tres grandes candidatos para la prxima gran
revolucin tecnolgica. El primero es la biotecnologa, que a pesar de
tener sus complicaciones promete grandes avances basados en la
ingeniera gentica permitiendo crear nuevos medicamentos y nuevos
procedimientos industriales. El segundo es la Tecnologa de la Energa,
que se basa en el desarrollo de prometedoras bateras de energa,
representadas en pilas de combustible, bateras de iones de litio, redes
energticas inteligentes y automviles hbridos. El tercer aspirante es la
Nanotecnologa, que dar a los humanos un mayor control de la materia
a escalas diminutas.
Los equipos electrnicos de consumo se vern beneficiados y
evolucionarn con estos avances, pero, hasta qu punto se puede llegar
aplicando alguna de estas tecnologas propuestas? Lo que se puede
deducir a simple vista es que los avances tecnolgicos de la energa
permitan reducir an ms el tamao de los equipos y ampliar sus
funciones, pues se reducira el tamao de la batera consiguiendo mayor
energa que se aprovechar en nuevas aplicaciones. Posiblemente en
un tiempo posterior el hombre logre con la biotecnologa y
nanotecnologa incorporar funciones al cuerpo humano, pero puede ser
precipitado aseverar un avance concreto a este nivel.
Por lo pronto teniendo en mente la prospectiva de estos equipos a final
del perodo del primer escenario, se puede prever que los equipos
tiendan a sintetizarse en lo que podemos llamar un sper equipo que
incorpore las funciones que hoy en da ejecutan aparatos variados.
Por su parte las comunicaciones inalmbricas irn mas all de la simple
transmisin de la voz, seguirn evolucionando hasta que un equipo
electrnico que se lleva en un bolsillo interacte con el sitio o ambiente
en el que se encuentre, brindando informacin como clima, sitios de
inters, restaurantes, etc., reduciendo an ms la interaccin del cliente
a la medida que l lo solicite as como otros aspectos que integren
diferentes tecnologas. Se popularizar el uso de servicios como la
video llamada y navegacin en internet a travs del uso de la red de
celulares, lo cual hoy en da es un hecho pero que solo goza una
pequea parte de la poblacin. Los reproductores porttiles de msica y
video reducirn su tamao, especialmente su espesor y peso y se
integrarn con gran facilidad permitida por dispositivos inalmbricos,
tales como audfonos, equipos de sonido en el carro o casa. Gran parte
de estas nuevas aplicaciones que surgirn, se debe a dispositivos

EL FUTURO DE LA TECNOLOGIA, Standage, Tom. Coleccin Finanzas y Negocios,


The Economist. 2008.
368p
p.

y protocolos de comunicacin inalmbrica como WiFi, Bluetooth, 3G,


GPRS, EDGE y sus respectivas evoluciones.

2.2.
VENTA DE COMPUTADORES
EN COLOMBIA
Segn recientes sondeos publicados por el peridico El Tiempo, la venta
de computadores durante los ltimos dos aos ha ido creciendo,
apoyado por la actual exencin de impuesto de ventas que otorg el
gobierno a equipos de menos de 1,720 millones de pesos, la tendencia a
la baja de los precios de los mismos en el mercado mundial y en algunos
periodos por la fuctuacin de la tasa de cambio de moneda extranjera
en Colombia.
Para el primer semestre de 2007 hubo un aumento en las ventas de
computadores en un
13.9% con respecto al mismo periodo de 2006, en especial de porttiles
que crecieron en
140,5%
4

2.3.
PENETRACIN DE TICs EN
COLOMBIA
La penetracin de Tecnologa de Informacin y Comunicacin (TICs) en
Colombia va en ascenso, as lo indica el ms reciente estudio entregado
por el Departamento Nacional de Estadstica DANE.
El porcentaje de hogares colombianos con computador alcanz en el ao
2007 el 18,6%, donde la mitad, el 9,6% cuenta con acceso a Internet. En
cuanto a otras TICs, su presencia en los hogares son del 93% para
televisores, 80% con al menos un telfono celular, y 71% con lnea
telefnica fija entre otros.
A nivel de cada individuo mayor de 5 aos, el 43,5% ingresan a Internet
al menos una vez al da y el 41,5% lo hacen al menos una vez a la
semana y no a diario. Esto supone un uso muy generalizado, teniendo en
cuenta que gran mayora de la poblacin colombiana es de bajos
recursos.
De las ciudades principales, es Bogot la que cuenta con una mayor
poblacin que ha usado computador al menos en los ltimos 12 meses,
20

con un 48% de su poblacin. Le siguen Pasto con 45,1% y Villavicencio


con 44,8%.

Artculo Colombia: en ascenso pero quedada, Peridico El Tiempo, separata


Telecomunicaciones, Octubre 9 de 2007.

21

En Bogot, un 35,4% de los hogares cuentan con al menos un


computador, seguido por
Medelln con un
5
33,9%.
El nmero de personas mayores de 5 aos que saben usar un
computador corresponden a un 36% de la poblacin nacional, de los
cuales el 61% us el computador dentro de la semana anterior a la
6

encuesta.

2.4.
LOS COMPUTADORES Y SUS
CARACTERISTICAS

El computador es el equipo electrnico de uso ms en el mundo en los


ltimos 15 aos, cerca al comportamiento de los telfonos celulares. An
a la fecha es considerado el ms verstil de todos aunque nuevos
dispositivos electrnicos hayan ido reemplazando de forma ms prctica
algunas de sus funciones.

2.4.1.
Computador Personal
vs. Servidor
Se encuentran dos grandes grupos de computadores, definidos
primordialmente por la tarea a la cual son destinados, y
consecuentemente por claras diferencias en la configuracin de sus
partes de hardware. Estos son:

Computador personal
Servidor
7

Los computadores personales, o PC


forman la mayor parte de
poblacin de equipos, y debido a la popularizacin de estos en los
ltimos aos,
siguen hacindose ms numerosos.
Estos estn
enfocados a la ejecucin de tareas bsicas de hoy en da, tales como
uso
de
Internet,
suite
de
oficina
(Microsoft
Office,
Sun
StarOffice, etc.), reproduccin de msica y juegos entre otros. A gusto
del usuario, se puede elevar el rendimiento del equipo para la ejecucin
de herramientas de diseo, edicin de fotografa y video, juegos, etc.,
que exigen un mayor rendimiento de la mquina.

Indicadores Bsicos de Tecnologas de Informacin y Comunicaciones TIC


Mdulo de Gran Encuesta
Integrada a Hogares. DANE. Septiembre
2 de 2008.
6
Modulo Capital Humano Censo 2005. DANE.
Septiembre de 2007
7
PC, sigla de Personal Computer, popularizada a principios de los aos 80 por IBM
(International Business
Machine
s)

2.4.1.1.
Servidores
Por su parte, los servidores se caracterizan por contar con una
configuracin muy robusta con el objeto de ofrecer servicios a otros
computadores a travs de redes, por ende estos sern siempre menores
en nmero de unidades frente a la poblacin total de computadores.
Un servidor cuenta con tecnologa de punta, que permite mayor
rendimiento, pero que eleva los costos excesivamente para la relacin
costobeneficio frente a los que requiere un usuario de computador
personal. Otra caracterstica de los servidores es la de no tener como
prioridad la aplicabilidad hacia el uso de dispositivos perifricos tales
como sonido y video avanzados, cmaras web, tarjetas importadoras de
video, etc., pues su rendimiento est destinado a compartir archivos en
red, manejo y mantenimiento de bases de datos robustas, antes que
para actividades de entretenimiento. De hecho el ideal de un servidor es
estar destinado como una mquina dedicada a su funcin y nunca
como una estacin de trabajo.

Tabla 1. Diferencias de Computador Personal frente a


Servidor
Diferencias
Servidor
Uso

Enfoque

Computador Personal (PC)


Actividades
sencillas
como
correo
Almacenamiento de archivos,
seguridad, gestin de electrnico,
Internet,
entretenimiento
bases de
datos, control de servicios y recursos de red, (juegos, msica, videos)
enrutamiento de red externa (internet) control de usuarios.
Usuario personal, entretenimiento.

Red, servicios empresariales.

Configuraci Procesamiento promedio, carga de trabajo


Sistema robusto de alto
n
procesamiento, ingeniera liviana, uso de aplicaciones recientes.
8
redundante ,
funcionamiento
ininterrumpido,
capacidad sobrestimada
Variadas aplicaciones
con
diferentes
Reducida cantidad de
Aplicaciones aplicaciones de funciones finalidades
complejas y pesadas.
Tamao mediano a pequeo, livianos,
Tamao mediano a grande, gran
Caracters
peso, requiere mayor algunos son porttiles.
delicadeza
ticas
al operar y reparar, componentes de alto
fsicas
costo

Ingeniera redundante: en el argot de equipos computacionales se refiere a la


capacidad de autorrecuperacin que tienen estos al contar con dispositivos
diseados para continuar la operacin en caso de falla de algn componente. Por
22

ejemplo: Disco duros en espejo (disk


Independent Disks), doble procesador, etc.

arrays

en

RAID:

Redundant Array of

23

2.4.1.2.
Personales

Computadores

Este tipo de computadores tiene la posibilidad de ofrecer diferentes


conceptos bajo los cuales se clasifican. Estos pueden ser:
Tipo de uso: entretenimiento, investigacin, diseo, aprendizaje,
etc.
Tecnologa que lo compone
Software y sistema operativo
Estructura del equipo (porttil, escritorio o desktop)
Si bien algunas se relacionan con otras, y teniendo en cuenta que la
finalidad de esta clasificacin es la de usar un punto de vista que resulte
claro para un servicio de mantenimiento de estos equipos, existen
parmetros que prevalecen sobre los dems.
Para este caso el parmetro, que se tomar como directriz en este
estudio, ser el de la tecnologa que compone el equipo. Se llega a esta
conclusin porque desde un primer punto de vista se trata del parmetro
que prima sobre los otros, por ejemplo el sistema operativo mas reciente
tiene grandes limitaciones para trabajar con tecnologas anteriores
mientras que una tecnologa reciente puede operar prcticamente
cualquier sistema operativo de los veinte aos precedentes. Desde un
segundo punto de vista, la tecnologa con la que cuenta el equipo es el
factor que le entrega al tcnico de mantenimiento de computadores una
visin ms completa, cercana del equipo, as como el sistema
operativo y software que puede soportar, e inclusive el uso que se le da
al computador dado por las partes y perifricos con que este cuenta
(scanner, procesador de sonido, redes inalmbricas, tabla digitalizadora,
etc.). En cuanto a la estructura del equipo, una misma tecnologa puede
estar presente tanto en un equipo de escritorio o un porttil.
Que se haya seleccionado uno de estos parmetros como el principal
para la clasificacin de equipos, ubica a los restantes en la tarea de
definir las procedentes sub clasificaciones que se requieran.

2.4.2.
Tecnologa en los
computadores
Se tomarn en cuenta tecnologas usadas en computadores personales
en los ltimos 10 aos, puesto que se trata de una rareza encontrar en

uso un equipo de mayor edad, cuyo mantenimiento represente una


verdadera opcin de negocio.
Cuando se refiere a la tecnologa con la que cuenta un computador, se
debe hacer un anlisis por separado de los componentes del sistema y
sus caractersticas. De manera que

habra varias posibilidades de las cuales la ms apropiada sera la de


establecer el componente del equipo que determine la tecnologa y/o
caractersticas del resto de las partes que componen el sistema.
Esta manera de clasificacin del hardware del equipo es til y suficiente
para efectos de la planeacin de recursos necesarios para el
mantenimiento de los mismos, teniendo en cuenta que se desea agrupar
una cantidad moderada y grupos correctamente diferenciados.

2.4.3.
Clasificacin del
Hardware
Se busca un componente del computador que infuya sobre las
caractersticas de los dems componentes del sistema, para este caso
encontramos que el Procesador es el que tiene esas especificaciones y
su importancia se ha mantenido vigente pese al paso de los aos y la
llegada de nuevas tecnologas.

2.4.3.1.
clasificacin

El Procesador como parmetro de

Existen dos empresas que han dominado las ventas de procesadores a


nivel mundial en los ltimos veinte aos, as como el desarrollo de
tecnologas de punta que marcan las especificaciones de nuevos
9

productos. Se trata de Intel y AMD , que han avanzando


sincronizadamente en un mundo de tecnologa muy dinmico.
Como se indic, el procesador es un componente que permite una
clasificacin clara y diciente cuando se trata de dar una idea de los
recursos que se requieren para el mantenimiento de un equipo. Entre
los aspectos importantes para la clasificacin
de equipos de
computacin, los procesadores indican al tcnico de mantenimiento
aspectos clasificatorios tales como:
Tecnologa: Cuando se aplican avances tecnolgicos notorios y
determinantes sobre los procesadores que salen a la venta, se les asigna
un nuevo nombre que indique a los compradores dichas ventajas. Cada
vez que se aplica un cambio mayor como este, sale de mercado el
estrictamente anterior

Velocidad: Un procesador ms nuevo o de mejores especificaciones


ofrece
mayor velocidad de procesamiento y por consiguiente la
ejecucin de sistemas operativos ms
nuevos y robustos, as como programas de software
ms complejos.
9

AMD: American Micro Devices Inc.

Edad del equipo: El modelo de procesador y los equipos que


complementan el sistema ayudan al tcnico a aproximar la edad del
equipo. Si bien los procesadores tienen un tiempo de vida
suficientemente prolongado en comparacin a el tiempo entre la
aparicin de nuevas tecnologas bajo un ambiente de funcionamiento
adecuado, ayudan a dar una idea de la vida til con que puedan contar
otros componentes ms vulnerables al uso prolongado tal como disco
duros, tarjeta madre o fuentes de poder.
Lneas de procesadores: A partir de 1998, ao en el cual Intel lanz al
mercado el Celeron y Pentium II Xeon, nuevos procesadores para ser
comercializados a la par con Pentium II (procesador del momento),
nacieron nuevas lneas comerciales para los fabricantes. Celeron abre
una
nueva
lnea
de
procesadores
de
bajo
costo
con
especificaciones menores, mientras que Pentium Xeon se centra en un
desempeo adecuado para servidores que requieren gran robustez de
procesamiento. Prontamente su competidor AMD ofrece el mismo
esquema de lneas de producto lanzando Duron y Athlon. Debido a estas
nuevas lneas, aumentan las caractersticas que sirven como
herramientas para la clasificacin de los equipos.
El rol de otros componentes de hardware de los computadores
pasan a un segundo rengln ya que la informacin clasificatoria que
puede entregar estar entre el rango que posibilidades que ofrece el
procesador. Es importante recordar que este esquema est diseado
para el punto de vista de un tcnico que clasifique el sistema.
Si bien el procesador prima como parmetro, los otros componentes del
computador sirven como una gua cuando se quiere ir ms a fondo
en el uso que se le da al computador, as como las necesidades y
gustos del propietario.

2.4.3.2.
Clasificacin
Una agrupacin hecha sobre la base del nombre de producto comercial
de uno de los fabricantes de procesadores y sus semejantes de otras
marcas ofrece varias ventajas para el personal tcnico que realiza y hace
uso de la clasificacin del equipo como: primero, el modelo de
procesador es una referencia conocida en el mercado, por ejemplo
Pentium III, Pentium 4, Athlon, etc. Segundo, cada agrupacin se
relaciona con el nivel desempeo del dispositivo.
Para
su

entendimiento solo se requiere de un conocimiento bsico de la


historia comercial de los procesadores. Tercero, el abanico de opciones
es pequeo, lo cual lo hace fcil de memorizar y referenciar para el
personal de servicio tcnico.

A continuacin se muestra la agrupacin de procesadores de las dos


marcas lderes del mercado, segn su nivel de rendimiento, que como
se explic anteriormente, relacionan su nombre comercial, capacidad de
procesamiento y velocidades de reloj similares.

Tabla 2. Clasificacin de Procesadores


GRUPO
1

GRUPO 2

Intel Pentium Intel Celeron


(233 a
Intel Pentium 500Mhz)
Intel Pentium II
MMX
AMD K5

Intel Pentium II
Xeon
AMD K6

GRUPO 3

GRUPO 4

Intel Celeron
(533 a
966Mhz)
Intel Pentium III

Intel
Celeron
>1Ghz
Intel Pentium 4

Intel Pentium
III
Xeon K62
AMD

Intel Pentium M

AMD K7

GRUPO 5
Intel
Pentium
Core / Core Duo
AMD Athlon64

Intel Itanium
(64
bit)
AMD Athlon
AMD Duron

2.4.4.
Los Sistemas
Operativos
El negocio que se propone se enfoca en el mantenimiento de equipos
que trabajan tanto bajo sistemas operativos Windows de Microsoft
Corporation, como los sistemas operativos de Apple. En el caso de
Microsoft, cada 2 a 5 aos la empresa ha ido lanzando cada vez un
nuevo sistema operativo (SO), los cuales se desarrollan basados la
correccin de las falencias y deficiencias de anteriores SO, as como en
los nuevos requerimientos de tecnologa que demanda el mercado.
Puntualmente, Microsoft ha mantenido desde finales de la dcada de los
80, dos lneas comerciales de SO, una enfocada a redes empresariales,
que se inici con las primeras versiones de Windows 3.11 para Trabajo
en Grupo y posteriormente con Windows NT,
2000 Professional, XP Professional y Vista Business. La otra, tiene su
enfoque en el usuario personal ofreciendo la posibilidad de aprovechar la
potencialidad del hardware hacia el entretenimiento y tareas cotidianas.
Apple por su parte centra su oferta de SO en una nica lnea dirigida
al usuario individual, actualmente identificada por Mac OS X v10.5.

2.4.5.

Matriz de Clasificacin

La clasificacin ms apropiada a partir del punto de vista que se


requiere para un servicio de mantenimiento puede ser una matriz como
la que se propone a continuacin:

Sistemas Operativos

Figura 1. Matriz de clasificacin de equipos


Grupo 1
A.

Grupo 2

Grupo 3

Grupo 4 Grupo 5

Windows 95

B. Windows 98, 98SE y


Me
C. Windows NT
D. Windows
2000
Professional
E. Windows XP
Home y
Professional
F. Windows Vista

Los sistemas operativos se agrupan segn caractersticas tcnicas


similares, lo cual va de la mano con el orden cronolgico de su
lanzamiento al mercado. Los SO se cruzan en la matriz con los grupos
de procesadores definidos anteriormente. El cruce resultante entrega
opciones ms definidas para caracterizar precisamente un equipo, y
a la vez facilita el descarte de ciertas configuraciones que no son
viables tcnicamente o que al menos no se tendran en cuenta como
una porcin de mercado atractiva para la prestacin del servicio de
mantenimiento. Por dar ejemplo, Windows Vista requiere de ciertas
caractersticas tcnicas que no puede ofrecer un equipo con procesador
de los grupos 1 a 4.

2.4.6.
Problemas Comunes en los
Computadores
2.4.6.1.
Lentitud al arranque y/o
navegacin:
El sistema operativo en su arranque carga todos los elementos
necesarios para que este pueda funcionar con todos los servicios que
requiere. Cuando el computador ha tenido mucho uso, cambios de

software, instalacin de perifricos, etc., puede aumentarse el tiempo


que ste toma al encenderse hasta quedar listo para su uso.

Tambin la lentitud puede detectarse al navegar en internet con el


explorador, pues existen programas intrusos que integran al sistema
operativo y/o al navegador para hacer uso del servicio de internet para
distribuir publicidad al equipo local y como nodo a otros equipos
presentes en la red. Estos no son catalogados como virus pues su labor
no es propiamente destructiva sino ms bien funcionan como un parsito
pues terminan afectando el desempeo del computador.
2.4.6.2.
Virus
Existen pequeos programas que viajan a travs de internet, correo
electrnico y dispositivos de memoria extrable como diskettes,
memorias USB, SD, Memory Stick, etc., que se anidan en el computador
para realizar alguna labor que va a afectar negativamente al equipo
local. Estas labores pueden ser el borrado de archivos, dao de
componentes de software del sistema operativo, aparicin de avisos no
deseados en pantalla, etc. ltimamente se anidan fuertemente en el
sistema evitando ser eliminados por el software antivirus.
2.4.6.3.
otros programas:

Errores de Sistema Operativo y/u

Por uso, cortes de energa, instalaciones indebidas de equipos perifricos


pueden generarse errores temporales o permanentes en el sistema
operativo y/o programas instalados en el computador. El tratamiento de
estos problemas son especficos para la situacin que se presente y los
programas o equipos perifricos que se involucren.

3.

ESTUDIO DEL MERCADO DE SERVICIOS DE


MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
ELECTRONICOS

3.1.
ANLISIS
SITUACIONAL
La situacin a analizar para la investigacin de mercados resulta la
misma que se realiza para el negocio gracias a que la investigacin est
enfocada especficamente en el plan de negocio de un servicio de
mantenimiento y asesora en equipos de tecnologa reciente.
3.2.
DETERMINACIN DEL PROBLEMA U
OPORTUNIDAD
Analizar el mercado colombiano de servicios de mantenimiento y
asesora en tecnologa a nivel de software.

3.3.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
DE MERCADOS

3.3.1.
General

Objetivo

Determinar el lanzamiento del servicio de asesora y


mantenimiento de equipos electrnicos de reciente tecnologa al
mercado colombiano.

3.3.2.
Objetivos
Especficos
Determinar la necesidad de contar con un servicio de
mantenimiento de equipos tecnolgicos por parte del usuario.
Determinar la proyeccin cualitativa de las necesidades futuras del
mercado frente al uso de equipos de tecnologa reciente.
Determinar la forma de prestar el servicio que genera una
mayor acogida en el cliente.

Determinar los aspectos ms infuyentes para el cliente en el


momento de requerir un servicio de mantenimiento.

3.4.
ESQUEMA DE LA INVESTIGACION
DE MERCADOS
Para el logro de los objetivos, la investigacin de mercado para el
proyecto se conformar por dos grandes procesos, como investigacin
cuantitativa se realiza una encuesta y como investigacin cualitativa
entrevistas en profundidad:

Encuestas: Se busca conocer y dimensionar la demanda


del servicio de mantenimiento y asesora de computadores, la
cual se considera como la lnea de negocio que permitir la
entrada al cliente para ofrecer la lnea completa de servicios a
otros equipos electrnicos de reciente tecnologa.
Entrevistas en profundidad: Esta parte de la investigacin permitir
profundizar en detalles generales del servicio a prestar y obtener
ideas que sugieran el mejor camino a seguir para entrar
exitosamente al mercado bajo un concepto general con un
servicio de mantenimiento de equipos electrnicos, que ampla el
escenario del mantenimiento permitiendo ofrecer un servicio
integral al cliente.

Figura 2. Esquema de la Investigacin de Mercados


Investigacin de Mercado

Investigacin Cuantitativa
Investigacin Cualitativa

Encuesta
en Profundidad

3.5.
ENCUESTA

Entrevistas

3.5.1.
Determinacin del tamao
de la muestra
Teniendo en cuenta la poblacin hacia la cual se planea la prestacin del
servicio es la que habita en barrios de estratos socioeconmicos 4, 5 y
6 pertenecientes a tres localidades del norte de Bogot, se determina el
tamao de la muestra de esta investigacin basado con la poblacin
descrita.

Este es el punto de entrada para expandir el servicio a otras


localidades y ciudades. Debido a que el objetivo del negocio es
posicionarse fuertemente como el top of mind del individuo al requerir
este tipo de servicios, la poblacin objetivo debe ser delimitada
claramente para fortalecerse con mayor rapidez y permitir un
surgimiento posterior ms fuerte y confiable en las otras zonas en las
cuales se busca atender.
El clculo del tamao de la muestra se realiza mediante la
siguiente frmula:

10

Para poblaciones infinitas

Para poblaciones finitas

11

Para este caso se har el clculo usando la frmula para poblacin


finita usando los siguientes parmetros:
Tabla 3. Determinacin de tamao de la muestra
Localid
Usaqun ad
Chapine
ro Suba
Poblacin Objetivo (N)
Intervalo de confianza (Z)
Probabilidad de xito (P)
Probabilidad fracaso (Q)
Error
Tamao de la muestra
(n)

Poblacin
468.48
9
122.99
1
1.420.9
07
96
%
90
%
10
%
6%
96

De acuerdo con el clculo, se define el tamao de la muestra es 96,


de manera que se realizar este mismo nmero de encuestas
repartidas en las tres zonas de acuerdo con la
ponderacin dada por el tamao de cada poblacin.

10

Investigacin Integral de Mercados, Jos Nicols Jany, Mc Graw Hill, Segunda


Edicin. 2002
11
Investigacin Integral de Mercados, Jos Nicols Jany, Mc Graw Hill, Segunda
Edicin. 2002

3.5.2. Formulario de Encuesta


3.5.2.1.
Diseo de Preguntas
Conforme a los objetivos definidos en el estudio de mercados, se busca
con las preguntas:
Dimensionar el potencial
de demanda de cada individuo
encuestado en su nmero de equipos. Frecuencia de uso y
mantenimiento.
Evidenciar la carencia de oferta de este tipo de servicios y la
necesidad de un servicio de mantenimiento que se amolde a
las necesidades particulares del cliente.
Diferenciar aspectos que el cliente considera claves al adquirir
este tipo de servicio de mantenimiento.
Definir el canal de mercadeo que se debe desarrollar o
potenciar para una optimizacin de los recursos de mercadeo y
promocin de servicio.
3.5.2.2.

Formulario Definitivo
(Ver
Anexo)

3.5.3.

Resultados de la Investigacin Cuantitativa

(Ver resultados grfcos en anexo)


3.5.3.1.
Conclusiones
La totalidad de la poblacin encuestada cuenta con al menos
un computador.
Una buena proporcin de la poblacin estudiada tiene ms de un
computador (34%), que indica un mercado con mayor nmero de
unidades frente al nmero de hogares considerados, es decir que por
cada hogar hay ms de un computador en promedio.
Ms del 60% de la poblacin usa el computador a diario, lo cual supone
una mayor posibilidad de necesidad de mantenimiento.
La poblacin tiende a confiar el mantenimiento del computador en
personas allegadas (familiares, amigos o tcnicos de confianza) el
mantenimiento del computador, lo cual presenta la oportunidad de
ofrecer un mantenimiento muy cercano y personalizado al cliente.

La frecuencia con la que se solicitan servicios de mantenimiento es de 3


a 6 meses para la mayora de la poblacin, a esta le sigue un 16 % que
lo solicita anualmente.

El nivel de satisfaccin de la poblacin encuestada en cuanto al servicio


que los asiste actualmente es del 70%, lo cual muestra posibilidad de
crecimiento sobre la poblacin no satisfecha. Adicionalmente se debe
tener en cuenta el impacto que pueda lograr el servicio que se
quiere ofrecer, que puede aumentarse por falta de una buena
experiencia previamente por parte del cliente y por la concepcin que
tiene acerca del
servicio en el campo de los computadores y
tecnologa.
Cruzando la informacin obtenida sobre quin se encarga del
mantenimiento, frente a la satisfaccin de cada cliente, se encuentran
unos resultados
interesantes.
Para
quienes respondieron
Familiar/amigo y Tcnico de confianza, el ndice de satisfaccin oscila
entre el 79% y 81%, mientras que para quienes reciben el servicio de
una empresa de mantenimiento este ndice es apenas del 45.5%. Este
hecho indica una gran insatisfaccin para estos ltimos que recurren a
una empresa de mantenimiento, lo cual debe tomarse como una
oportunidad de mercado y una seal para evitar caer en las falencias en
que incurren los actuales prestadores del servicio quienes llegarn a ser
los futuros competidores.
Los conceptos que ms considera el cliente al necesitar un servicio de
mantenimiento de computadores son conocimiento tcnico, honestidad
y velocidad de respuesta en la atencin, que pueden ser unos de los
lineamientos que pueden ofrecerse como claves del servicio. Inclusive
pueden reflejar las necesidades insatisfechas del mercado. A estos
conceptos le siguen otros como cumplimiento y garanta, que fueron
seleccionados por una buena proporcin de la poblacin.
Un 97% de la poblacin desea que el servicio sea domiciliario,
seguramente en bsqueda de una mayor comodidad.
El rango de precio que el cliente estara dispuesto a pagar est entre
$30.000. y $49.000, segn lo indica un 84% de la poblacin encuestada.
Puntualmente, el grupo de quienes estaran dispuestos a pagar de
$30.000 a $39.000 es ligeramente mas grande, un 8%, que el grupo de
quienes indicaron de $40.000 a $49.000. Esto muestra una tendencia a
un precio menor, efecto que puede ser normal al no haber tenido una
experiencia real de servicio previamente por la que el cliente
percibira un mejor servicio por un precio mayor.
A la pregunta de si recomendara el servicio en caso de ser satisfactorio,
se obtuvo una respuesta afirmativa del 99%, que confirma que el voz a
voz entre clientes satisfechos es un medio publicitario muy efectivo en
cuanto a la intencin de querer hacer conocer el servicio a personas
conocidas.

El 59,4% de los encuestados preferira conocer de un servicio de estas


caractersticas por medio de un allegado, seguido apenas por un 16.7%
que lo prefiere por email y 8,3% por volantes y/o tarjetas. Esto ratifica la
fortaleza del medio del voz a voz, es decir por referencia de un
allegado, como un medio efectivo para ampliar la base de datos de
clientes mientras se presta un buen servicio al cliente.
El dao o problema ms comn de los computadores que referencia la
poblacin encuestada es el de lentitud al arranque y/o navegacin, que
es un problema causado por la gran cantidad de programas que se
internan en el sistema operativo debido a una mala proteccin del
equipo frente a estos ataques.
La poblacin indica una frecuencia de dos a tres aos para cambio o
actualizacin de su computador, que se considera bueno en aras de
ofrecer un plan de renovacin peridico de equipos con los clientes.
Un 81% manifiesta estar dispuesto a adquirir repuestos originales
teniendo en cuenta el costo mayor de los mismos. Esto da una gua para
la administracin de un posible inventario de partes de repuesto que
presentan daos comnmente.

3.5.3.2.
Encuesta

Ficha Tcnica de la

Cobertura:

Bogot, Colombia. Localidades de


Chapinero, Usaqun y Suba.

Muestra:
Perfil del Entrevistado:

Tcnica de recoleccin:

96 personas
Hombre o Mujer, mayor de edad,
perteneciente a estratos
socioeconmicos 4, 5 o 6.
Cuestionario de 14

preguntas cerradas. Universo:


1420.907 personas

3.6.
ENTREVISTAS
PROFUNDIDAD

EN

3.6.1.
Objetivos
de
la
Investigacin Cualitativa
Definir la percepcin que se tiene de la oferta de servicios
de asesora y mantenimiento
de
computadores
frente
otros
equipos
electrnicos,
su disponibilidad, la necesidad y
forma de adquirirlos.
Identificar factores que respaldan el auge actual y futuro de
equipos electrnicos.
Evidenciar
la
demanda
creciente de
nuevos equipos
electrnicos facilitada por nuevas necesidades de los usuarios y
mayor asequibilidad de los equipos.
Identificar
la necesidad potencial de servicio a equipos
especializados en administracin de redes, tales como servidores.

3.6.2. Programa de
trabajo
El perodo en que se realizaron las entrevistas en profundidad se
comprende en dos etapas, la primera durante los meses de Mayo y
Junio de 2007, y la segunda en Septiembre de 2008. La duracin de
las entrevistas en profundidad fuctu entre una hora y una hora y
media, en funcin del conocimiento y experiencia de los entrevistados en
los temas descritos.

3.6.3.
Personas
Entrevistadas
Se entrevistaron cabezas de familia (8) y administradores de negocios
(5) ubicados en la zona definida para el estudio.

3.6.4.
Resultados
Investigacin Cualitativa

de

la

A continuacin se desglosan los resultados obtenidos por bloques


temticos, tal y como se desarrollaron las entrevistas.

3.6.4.1.

Demanda de servicios de mantenimiento de


computadores y equipos electrnicos

Los entrevistados opinan sobre la tendencia de crecimiento de la


demanda de servicios de asesora y mantenimiento de computadores
durante los ltimos aos, inclusive de otros

aparatos electrnicos, el cual va en lnea con la adquisicin de estos


equipos por parte de los usuarios, as como su necesidad de sacar
provecho a la funcionalidad que ofrecen.
El computador pas de ser un aparato obligado por cada ncleo
familiar a un equipo de uso netamente personal, lo cual aumenta la
cantidad de estos equipos por hogar ya que la tendencia est llevando a
que cada integrante posea uno de ellos. De igual forma otros equipos
electrnicos
como
telfonos
celulares,
cmaras
fotogrficas,
reproductores de msica se han convertido en un accesorio tambin
personal.
El auge en la compra de estos equipos viene ligado a factores
adicionales a la simple necesidad de su funcin primordial que cumplen,
tales como la moda y el estatus social que estos representan. Son
muchos los casos en los cuales la gente gasta fuertes sumas de dinero
por conseguir un equipo de ltima tecnologa al cual en el da a da no va
a sacarle mayor provecho acorde con las funciones que presta, por
ejemplo un telfono celular de ltima generacin termina subutilizado en
sus funciones debido a que su mayor impacto radica en el estatus social
que este representa para su tenedor.
El desaprovechamiento de las cualidades de algunos equipos se debe en
gran parte a falta de habilidad en el manejo o en el simple
entendimiento del manual de operaciones. Hace falta en el mercado un
servicio que ligue la necesidad con la operacin misma del equipo. Por
dar un ejemplo citado por un entrevistado, algunos telfonos celulares
requieren de un software y un cable de interface que no viene
incluido con el equipo, el cual es necesario para poder aprovechar
gran parte de las funciones que este trae. La oportunidad de
servicio estara en ofrecer este software y hardware que se consiguen
en el mercado y asesorar al usuario en cmo operar el equipo y sus
funciones avanzadas.
Es difcil encontrar una persona o empresa dedicada al mantenimiento
del computador, que ofrezca, refleje y practique una filosofa real de
servicio al cliente, refejando seriedad y honestidad en su operacin. Se
sugiere que el personal use un uniforme o distintivo de manera que
muestre la seriedad de la empresa en entregar calidad del servicio.
Con respecto al costo del servicio se mostr aceptacin en cuanto al
rango de $35.000 a
$45.000 por hora de servicio prestada bajo la aclaracin que un servicio
en promedio puede durar de una a dos horas. El cliente inclusive se
podra pagar ms en el caso de ser una solucin que requiera gran

habilidad tcnica y/o de la cual el cliente pueda obtener grandes


beneficios, tal como en el caso de recuperacin de informacin.

3.6.4.2.
demanda

Tamao y potencial de la

La demanda de este tipo de servicios se hace ms evidente en los


grupos socioeconmicos que han visto ms de cerca la evolucin
tecnolgica de los equipos durante varios aos, que adquiere y conocen
la necesidad de servicios de asesora y mantenimiento. Estos grupos son
aquellos con mayor poder adquisitivo, es decir de estratos
socioeconmicos ms altos.
La demanda de servicios se da sobre computadores, ms que sobre otros
aparatos electrnicos. Sin embargo lo que hace falta no es la posesin
del equipo sino ofrecer al usuario el servicio de asesora e
inmediatamente surgirn preguntas acerca de su funcionamiento y
aprovechamiento de funciones, por ejemplo: Cmo puedo evitar
perder mi listado telefnico almacenado en mi telfono celular en
caso de robo o prdida? Cmo puedo crear mis propios ringtones o
timbres para mi celular? Cmo mejoro la calidad de sonido de mi
reproductor de sonido MP3?
Las condiciones de la poblacin seleccionada se replican en otras
localidades de la ciudad, es decir que el potencial de la demanda a
explotar es de mayor tamao al tenido en cuenta.
Inclusive la
aplicabilidad del servicio de mantenimiento propuesto se extiende a
personas de estratos socioeconmicos no contemplados inicialmente en
el estudio.
Los servicios ms solicitados son el de mantenimiento bsico o primario
y el avanzado, y en una menor proporcin un servicio completo de
restauracin del sistema a su estado original. El primario consiste en una
limpieza del sistema para el caso de computadores, el avanzado
requiere de una labor tcnica ms avanzada que normalmente
demanda un poco ms de tiempo. La restauracin de sistema por su
parte requiere mayor trabajo tcnico y en la cual los clientes presentan
ms problemas con los servicios actuales por inconformidad con los
resultados, caracterizados por casos en los que la restauracin no se
realiza completamente, no se salvan los archivos deseados y en algunos
casos algunas funciones del computador quedan fuera de
funcionamiento tales como sonido, red, cmaras de video, etc.
Las condiciones para la prestacin del servicio no tienen mayor cambio
al aplicarse entre diferentes tipos de usuarios, pues un computador
promedio requiere del mismo mantenimiento para un usuario de estratos
4 a 6 que a uno de estrato 3. La variacin est en el mercadeo que se
haga al servicio para que se acomode llegue con mayor efectividad al
usuario final.

3.6.4.3.
mantenimiento

Oferta de servicios de

Los entrevistados coinciden en que en la mayora de los casos es el


cliente quien debe recurrir a la bsqueda de servicios de asesora y
mantenimiento, dando por entendido que los proveedores de estos
servicios no estn recurriendo a estrategias de mercadeo efectivas que
hagan llegar estos servicios a los usuarios. Adicionalmente solo se
enfocan a computadores y olvidan que otros equipos electrnicos
tambin requieren de mantenimiento.
Existen tecnologas recientes de transmisin de datos, almacenamiento y
simplificacin de conexiones fsicas, tales como WiFi, WiMax, Bluetooth,
IR, etc., para las cuales no existe una asesora a la medida del usuario
particular. Por dar un ejemplo las redes particulares WiFi no solo
necesitan de una conexin fsica sino tambin de una configuracin
que brinde seguridad a la red. Para este procedimiento existen
esquemas de seguridad que deben aplicarse segn razones tcnicas.
Un servicio de domiciliario de mantenimiento de computadores y otros
equipos electrnicos puede ser de gran acogida entre los usuarios de los
mismos, pero tendr ciertas restricciones de acuerdo a la confianza que
se genere sobre el cliente quien no conoce el personal tcnico que lo
visitar.
El factor confianza es de gran importancia puesto que el
usuario pondr un equipo costoso y delicado en manos de otra persona
que muy posible no haya conocido antes.
Esta confianza puede ganarse siguiendo ciertos parmetros que
mostrarn al cliente que est tratando con personal tcnico calificado y
respaldado por una empresa seria y responsable. Uno de ellos es el de
introducir una real experiencia de servicio al cliente a travs de un
servicio prestado en las instalaciones de la empresa.
En cuanto a los servicios actuales que se consiguen en el norte de
Bogot, la gran mayora se encuentran en el barrio El Lago y sus
alrededores, o sobre avenidas muy comerciales como la carrera 15
entre calles 72 y 100. Para el cliente que busca los servicios en esta
zona no encuentran un mayor aspecto diferenciador al de unas
instalaciones modernas, que no eliminan del cliente la desconfianza
que muchos perciben llevando su equipo a esta zona.
Una sugerencia para lograr un mayor impacto en el mercado es el
establecimiento de un centro de atencin alejado de la saturacin de
esta zona de El Lago, con un concepto fuerte de servicio que no
ofrecen la mayora de los establecimientos actuales, en lo posible
ubicado ms cerca de las zonas residenciales.

Usualmente el computador personal se encuentra en la casa, o en el


caso de un equipo porttil, se lleva a diario a casa. En caso de un dao
resulta engorroso ir al sector de El Lago, sumando a esto la situacin en
que el individuo sale de su oficina y no alcanza a llevar su computador
esa misma tarde sino que tiene que esperar a tener tiempo libre al da
siguiente. Si existiera un establecimiento cerca de casa, con un horario
amplio en la noche y disposicin de ayuda en la solucin del problema,
habra una buena razn para despreocuparse de cierta forma de los
inconvenientes de un dao de computador.

3.6.4.4.
adicionales

Servicios

Los entrevistados muestran su aprobacin al proponerse un servicio de


asesora no solo en computadores sino tambin de toda clase de
equipos electrnicos. La mayora de los usuarios adquieren sofisticados
aparatos electrnicos que se subutilizan por desconocimiento o por falta
de habilidad para hacerlos funcionar. Se trata de telfonos celulares,
home theaters, reproductores porttiles (iPod, MP3 player, MP4 Player,
etc.) equipos de sonido, redes inalmbricas, sistemas inalmbricos
Bluetooth, etc.
Es muy comn encontrar usuarios con la necesidad de querer manejar y
aprovechar las ventajas tecnolgicas de muchos artculos electrnicos y
electrodomsticos, en la actualidad no hay quien preste dicho
servicio, a menos que se trate de un amigo o allegado que sea
conocedor del tema y que tenga disposicin de ayudar lo cual no es muy
fcil de encontrar.

3.6.4.5.
Servidores

Aplicacin en

La adquisicin de estos equipos se tiene en cuenta cuando se pretende


administrar una red en la que se requiere un manejo de alta seguridad
de la informacin, escalabilidad, redundancia en la confiabilidad y un
grupo grande de usuarios que acceden aplicaciones de manera
simultnea.
Para Mipymes, Pymes y en algunos casos medianas empresas, una
estructura informtica de red con servidor no es necesaria a menos que
sea la razn de su negocio. Incluso para empresas cuyo servicio se
relaciona con la prestacin de servicios de conexin a internet (caf
internet), salas de juegos de computador o impresin en red, no se
requiere de un servidor puesto que a cambio existen hoy en da software

avanzados y dispositivos de red al alcance de cualquier usuario que se


encargan de administrar estos servicios con un nivel de intervencin
mnimo por parte del usuario, tal como es el caso de routers, switch,
dispositivos inalmbricos (WiFi, Bluetooth, IR), impresoras con conexin
directa a red, etc.

Los servidores siguen siendo de gran utilidad para empresas grandes, y


con mayor relevancia en aquellas que usan servicios de red para apoyar
su operacin, sin embargo es importante es aclarar que hoy en da el
desarrollo de software y el potencial de procesamiento y escalabilidad de
los actuales computadores personales han trado las ventajas de los
servicios de red al usuario comn, dejando de ser este tema exclusivo
para ingenieros de alto nivel.
Por su parte, la oferta de servicios de montaje y mantenimiento de
servidores y sus respectivas redes, es amplia y suficiente para su
respectiva demanda, habiendo en el mercado
empresas
muy
organizadas y de alto nivel de capacitacin de su personal tcnico.
Irnicamente no se encuentra con facilidad una organizacin que ofrezca
el servicio a usuarios particulares para los cuales se requiere un nivel
ms tcnico ms simple aunque de mayor tacto frente a la diversidad de
gustos de los consumidores. A diferencia de las primeras, en estas el
margen econmico obtenido por cada trabajo realizado ser menor, lo
cual supone un volumen mayor de servicios a prestar.

4.

PLANEACION Y ESTRUCTURA

Se aplica para este proyecto la Planeacin Estratgica definiendo misin,


visin y objetivos generales, posteriormente de un anlisis DOFA se
definen estrategias y objetivos especficos que debe tener en cuenta la
planeacin del negocio.
Para aplicar con precisin las estrategias propuestas, se recurre a
12
la herramienta de Tablero de Comando, o Balanced Scorecard . Con
su aplicacin se obtendr un control detallado sobre el cumplimiento de
factores claves para el desempeo del negocio.

4.1.
PLANEACIN
ESTRATGICA
Es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las
posibilidades de xito cuando se quiere alcanzar unos objetivos bajo
situaciones de incertidumbre, tal como el arranque de un nuevo negocio
13
entre otras .

4.1.1.
Misin
Ser la compaa lder en Colombia en mantenimiento y
asesora
en
equipos electrnicos prestando un servicio hecho la
medida de las necesidades del usuario con un sentido claro de
responsabilidad y honestidad en la labor ejecutada.

4.1.2.
Visin
Convertir el servicio ofrecido en el top of mind del usuario al requerir
servicios de mantenimiento y asesora en tecnologa, con un servicio
hecho a la medida de sus necesidades.

12

Balanced Scorecard: Herramienta de administracin y control de gestin que


parte del concepto de medicin y control de actividades operaciones a
pequea escala que se alinean con objetivos generales, en trminos de
estrategia y visin. Propuesta por Robert S. Kaplan y David P. Norton en su libro
Balanced Scorecard, 1996.

13

Planeacin Estratgica. Universidad Nacional de Colombia. Curso de Planeacin


Estratgica Territorial. www.virtual.unal.edu.co .

4.2.

ANLISIS DOFA

Oportunidades:

La oferta tecnolgica se encuentra en crecimiento con los bajos


precios de equipos electrnicos que representan al usuario gran
utilidad y practicidad.
Condiciones macroeconmicas favorables para la adquisicin de
computadores por parte del cliente. Por ejemplo actualmente el
gobierno exime de impuesto a las ventas de computadores completos
en cierto rango de precios.
No ha surgido un negocio de mantenimiento de equipos
electrnicos que sea reconocido masivamente por el mercado.
La oferta de servicios actual se enfoca slo en mantenimiento de
computadores y no ofrecen un servicio de asesora en ellos y otros
equipos tecnolgicos, enfocados a las necesidades del cliente.
Empresas buscan alianzas con empresas que cuenten con cercana
al cliente para comercializar sus productos a travs de ellos. El no
aprovechamiento por parte de usuarios de los servicios y aplicacin
que ofrecen equipos tecnolgicos (computadores, telfonos, agendas
electrnicas, accesorios inalmbricos, etc.) prev la necesidad de una
asesora que permita al usuario sacarles provecho.
La moda, porque colabora en el auge de la adquisicin de estos
equipos pues son vistos en algunos casos tambin como indicadores
de cierto estatus socioeconmico del propietario. Una vez el usuario
tiene el equipo deseado en su poder, se interesar por sacar
provecho de las caractersticas y funciones que este ofrece. Con
mayor cantidad de equipos en el mercado, habr ms demanda.

Amenazas:

Ya
existen
empresas
pequeas
de
mantenimiento
de
computadores
que
sern competencia directa durante el
crecimiento del negocio.
La incredulidad y desconfianza de la demanda ante un servicio de
mantenimiento desconocido para el cliente.
El personal tcnico de este tipo de servicios que se prev
contratar tiende a ser inestable, de alta rotacin en el mundo
laboral.
La percepcin del cliente ante un servicio no adquirido previamente
es muy sensible, por un pequeo error pasa a ser insatisfactoria.

Fortalezas:

La empresa cuenta con la experiencia del autor del proyecto,


especfica en el rea de mantenimiento y asesora de equipos
electrnicos, en cuanto a conocimientos tcnicos, comportamiento
de la demanda y oferta de estos servicios, y generacin de nuevas
oportunidades de negocio.
El negocio, de entrada cuenta con una base de datos de clientes
atendidos por el autor y mentor del proyecto, muchos de ellos
solicitando servicios peridicamente.
La visin del negocio est proyectada como un servicio que
no
se
limita
al mantenimiento de computadores sino a una
asesora integral de un rango mucho ms amplio identificado por
equipos electrnicos de uso cotidiano y generalizado en la poblacin.
El negocio plantea una actividad investigativa permanente del
alcance de los avances tecnolgicos, que representen nuevas
oportunidades de negocio.

Debilidades:
El proyecto de una empresa nueva que no se ha enfrentado al
mercado con el esquema planteado, aumenta los riesgos por la
incertidumbre del comportamiento de la demanda frente a la nueva
propuesta.
La demanda esperada por el proyecto puede no ser muy precisa.
Reto de atacar del mercado un segmento desatendido en cuanto a
servicio se refiere, que no ha sido probado de forma masiva
previamente.
Actualmente no se cuenta con personal tcnico seleccionado para su
vinculacin.

4.3.

ESTRATEGIAS A PARTIR DE ANALISIS DOFA

Cruzando las oportunidades, amenazas, fortalezas y


debilidades identificadas previamente, se establecen las siguientes
estrategias:

Innovar en el enfoque de los servicios que se prestan acorde con


los mas recientes avances en tecnologa, nuevas tendencias y
condiciones micro y macroeconmicas. Para esto se requerir el
estudio de la aplicacin de nueva tecnologa en equipos de uso
diario as como de nuevos tipos de dispositivos para ofrecer servicios
de mantenimiento y asesora a la medida de las necesidades del
usuario y las caractersticas de los equipos.


Extender ante el cliente el concepto de servicio tcnico exclusivo
para computadores
hacia otros equipos electrnicos de uso diario como
telfonos celulares,

14

smartphones, agendas electrnicas, Pocket PC, Palm, reproductores


MP3, cmaras fotogrficas, etc., apoyando el mercadeo de estos
nuevos enfoques de servicio en los beneficios que obtendr el cliente
al tomar provecho de la tecnologa de estos equipos electrnicos y
aplicarla a sus labores cotidianas. Se buscar llegar al cliente con un
concepto extensivo de la labor de asesora ofreciendo un servicio
fcil, claro, que genera confianza con el cliente.
Recurrir a herramientas y medios para la introduccin y promocin
de un servicio diferenciador en un mercado que no conoce de un
servicio estructurado y con un nfasis
en
ofrecer
una
asesora
que
sobrepasa
la
expectativa
del
simple
mantenimiento. Esto con el principal objetivo de posicionar la
organizacin abriendo puertas ante nuevas estrategias y futuras
alianzas comerciales. El mercadeo se enfocar en hacer llegar el
servicio al cliente, bajo un concepto de mano amiga que logre
identificar y entender las necesidades del cliente para que ste
perciba con claridad los beneficios que adquiere con este servicio.
Prever y preparar la empresa en aspectos organizacionales
para la seleccin y contratacin de personal, as como para
controlar la alta rotacin que caracteriza este segmento. Esto por
medio de la estructuracin de herramientas para seleccin,
motivacin por medio de incentivos, y capacitacin, que promuevan
el sentido de pertenencia de los trabajadores a la empresa.
Adicionalmente se establecern medios internos y externos
(outsourcing) para apoyar la labor de seleccin, contratacin y
entrenamiento de personal.

Fortalecer el concepto de los servicios propuestos y desvirtuar


prejuicios del cliente
generados por malas experiencias previas, recurriendo a teoras de
comportamiento del consumidor y a los conocimientos previos de
comportamiento de la demanda. Para
lograrlo
se
buscar
promocionar la tranquilidad y beneficio que obtendr el cliente
con un mensaje intrnseco que promueve la demanda del servicio en
aspectos puntuales como el mensaje de la pauta comercial y eslogan
de la empresa.
Estructurar y comenzar la operacin del negocio generando
utilidades que permitan crecer la operacin, reinvertir dichas
utilidades para aumentar el patrimonio y fortalecer las finanzas.

Aplicar un esquema de operacin en el que la calidad del servicio


sea excelente y con
mejoramiento continuo, considerando el voz a voz como uno de los
principales canales de comunicacin para el mercadeo del servicio,

apoyado por un plan de promocin del servicio en otros medios que


apliquen al nicho de mercado que se desea atender. Esto
14

Smartphone: Telfono celular inteligente de ltima generacin, que cuenta con


caractersticas similares a las de un computador personal, incluyendo accesorios como
teclado completo, pantalla tctil y/o acceso a un cliente de correo bajo protocolos de
seguridad.

se reforzar con herramientas como Encuesta de servicio postventa y


el uso de otros medios.
Establecer vnculos con los clientes que colaboren en la fidelizacin
y rotacin de los servicios, y as formar y fortalecer el grupo de
clientes partiendo de la base de datos de clientes existente.

Establecer acuerdos con empresas comercializadoras de


equipos y servicios
tecnolgicos y/o software para hacer llegar sus productos al cliente
final tomando provecho de la cercana que se tiene con este ltimo
como proveedores de servicios de asesora, abriendo las puertas a
nuevas oportunidades de negocio.

4.4.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS DEL NEGOCIO

Se definen entonces unos objetivos especficos de negocio una vez hecho


el anlisis DOFA
y la definicin del las estrategias.
Establecer la responsabilidad de la investigacin sobre
nuevos
avances tecnolgicos a cargo de personal de la
empresa y definicin de tiempos destinados a estas tareas.
Fortalecer la lnea de negocio de asesora de equipos
electrnicos
hasta convertirla en la principal fuente de
generacin de ingresos, haciendo uso de herramientas que
aproximen y generen confianza del cliente en la asesora que se
brinda.
Establecer un esquema de fidelizacin de los empleados como
clientes internos de la empresa mediante incentivos,
entrenamiento y capacitacin que aporte al crecimiento
profesional y personal al empleado.
Enfocar el mercadeo en el fortalecimiento del servicio y al
acercamiento del cliente a la tecnologa con la asesora que
presta la organizacin.
Establecer un plan de control de calidad del servicio y
fortalecimiento del efecto de los canales de comunicacin con
el cliente.
Impulsar la generacin de demanda de servicios sobre la base
datos de clientes existente.
Contemplar la posibilidad de establecer acuerdos con
terceros para la comercializacin de sus productos a travs
del canal propio de contacto con los clientes.

4.5.
HIPOTESIS
El negocio de mantenimiento y asesora de equipos electrnicos a
nivel de software en
Colombia es fnancieramente
factible.

4.6.
APLICACIN DE LA HERRAMIENTA
BALANCED SCORECARD
Como complemento importante de la Planeacin Estratgica, se plantea
la aplicacin de la herramienta del Balanced Scorecard o Tablero de
Comando, con el objetivo de garantizar la ejecucin y logro de las
estrategias propuestas por medio de un mejoramiento continuo
El Tablero de Comando es un sistema de medicin que ayuda a
las empresas a administrar mejor la creacin de valor en el largo plazo.
Busca realzar los inductores no financieros de creacin de valor como
son: las relaciones estratgicas con proveedores, los procesos internos
15

crticos, los recursos humanos y los sistemas de informacin.

Esta herramienta de administracin mide el desempeo de las


actividades de la empresa en cuanto a su alineacin con los
objetivos a gran escala en trminos de visin y estrategia. No solo
se enfoca en resultados financieros sino tambin en los de la
operacin, mercadeo frente al cliente y desarrollo del recurso interno.
La medicin es el proceso clave para la aplicacin de esta herramienta
incluso en reas y procesos de la empresa que comnmente no recurren
a la medicin numrica para medir su desempeo.

4.6.1.
Definicin de
Perspectivas
Cada perspectiva que propone la herramienta requiere de una accin
que llevar una medicin asociada que se cuantificar por medio de un
indicador de gestin. Estos indicadores son claves para evaluar y ajustar
la operacin completando el ciclo administrativo P.H.V.A (Planear, Hacer,
Verificar, Actuar).

15

Introduccin al Tablero
www.gestiopolis.com, 2009.

de

Comando,

Carlos

Lpez

para

Figura 3. Perspectivas de Balanced Scorecard


PERSPECTIVA
FINANCIERA

Estructurar y comenzar la operacin del negocio.

Establecer acuerdos con empresas comercializadoras de equipos y servicios


tecnolgicos.

Resultados en
PERSPECTIVA
CLIENTE

Fortalecer el concepto de los servicios propuestos y desvirtuar


prejuicios del cliente.
Recurrir a herramientas y medios para la introduccin y
promocin de un servicio diferenciador.

Resultados en
PERSPECTIVA PROCESO INTERNO

Establecer vnculos con los clientes que aporten en su fidelizacin y rotacin de


servicios.

Aplicar un esquema de calidad de servicio excelente y mejoramiento continuo.

Resultados en
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE E INNOVACIN

Prever y preparar la empresa en aspectos organizacionales


para la seleccin, entrenamiento y administracin de
personal.
Extender concepto de servicio tcnico de computadores hacia
otros dispositivos electrnicos de uso diario.
Innovacin en servicios acorde con avances de la tecnologa.

Tal como lo propone el Balanced Scorecard, se definen estas cuatro


perspectivas que, vistas desde su traduccin literal como Hoja de
Resultados Equilibrada, deben aplicarse de
forma
similar
las
diferentes actividades de la empresa. Para cada perspectiva se
definen los objetivos que se desean alcanzar, mediciones o parmetros
observables que midan el alcance de los objetivos, las metas o valores
especficos de la medicin que se

desea alcanzar, y las iniciativas o proyectos que se llevarn a cabo


16
para lograr alcanzar dichas metas.

PERSPECTIVA FINANCIERA:

Estructurar y comenzar la operacin del negocio.


Establecer
acuerdos
con
empresas
comercializadoras
equipos y servicios tecnolgicos.

de

Accin:

Invertir de forma ordenada en los recursos que requiere el


arranque y operacin, haciendo uso adecuado de ellos en los
momentos clave.
Investigar e indagar sobre las necesidades del cliente y de los
servicios prestados al mismo
para
obtener
oportunidades
potenciales
de
negocio
con
empresas comercializadoras de
equipos y servicios tecnolgicos.

Medicin:

Obtencin de utilidades netas positivas con incrementos mayores al


5% sobre el ao anterior.
Indicador F1:

Incremento de Utilidad Neta

Establecimiento de al menos cuatro vnculos comerciales por ao con


proveedores de software, equipos y servicios tecnolgicos, que
brinden una rotacin de servicios mnimo de dos (2) por mes.
Indicador F2a:

ndice anual de establecimiento de

vnculos comerciales. Indicador F2b:

Rotacin mensual de

servicios por outsourcing.

PERSPECTIVA CLIENTE:

Fortalecer el concepto innovador de los servicios propuestos


ante el cliente y desvirtuar con acciones satisfactorias los prejuicios
que tiene el cliente.

Recurrir a herramientas y medios para la introduccin y promocin


de un servicio
diferenciador.

16

Balanced Scorecard, deGerencia. www.degerencia.com. 2009.

Accin:

Implementar un servicio al cliente integral, minucioso y cercano,


haciendo uso de medios de comunicacin con un mensaje sencillo y
motivador a solicitar asesora en tecnologa obteniendo beneficios
concretos.

Medicin:

Obtencin de un ndice de satisfaccin alto con incrementos


permanentes durante los cinco primeros aos, segn las encuestas de
servicio postventa.
Indicador C1: ndice de satisfaccin del cliente en servicios prestados

Mantener una rotacin promedio de servicios prestados por cliente


mayor a 1,5 anual.
Indicador C2: Rotacin anual de servicios por cliente

PERSPECTIVA PROCESO INTERNO:

Establecer vnculos con los clientes que aporten en su


fidelizacin y rotacin de servicios.
Aplicar un esquema de calidad de servicio excelente y

mejoramiento continuo. Accin:

Prestar un servicio diferenciador frente a la competencia que


atraiga al cliente a
solicitar nuevos servicios, retroalimentando y reevaluando la
labor que se realiza. Medicin:

Evaluar y retroalimentar internamente las directrices y su


cumplimiento en el servicio que se presta, al menos dos veces por
mes.
Indicador P1:
operativo.

ndice mensual de retroalimentacin de personal

Mantener un ndice satisfaccin superior al 95% y mantenerlo en ese


rango, segn las encuestas de servicio postventa.
Indicador P2:
prestados

ndice de satisfaccin del cliente en servicios


(Se usa el mismo indicador que en la Perspectiva
Cliente pero con una accin diferente enfocado al
proceso interno)

PERSPECTIVA APRENDIZAJE E INNOVACIN:

Prever y preparar la empresa en aspectos organizacionales


para la seleccin, entrenamiento y administracin de personal.
Extender concepto de servicio tcnico de computadores hacia
otros dispositivos electrnicos de uso diario.
Innovacin en servicios acorde con avances de la tecnologa.

Accin:

Subcontratar una empresa de servicios de administracin, seleccin


y contratacin de personal por outsourcing, que ofrezca gran
efectividad en la consecucin de personal acorde con el perfil
solicitado.
Desarrollar un proceso de entrenamiento de personal con un
esquema de incentivos que promueva su estabilidad y crecimiento en
la empresa.
Sugerir y asesorar al cliente en extender las prestaciones de sus
equipos electrnicos haciendo crecer la demanda de servicios de
asesora en estos equipos.
Investigacin
permanente
en
nuevos
avances
y
nuevas
tecnologas al alcance del usuario potencial.

Medicin:

Reduccin de los tiempos de seleccin de nuevo personal


aumentando efectivamente la compatibilidad con el perfil solicitado.
Indicador A1a:
preseleccin

ndice Cumplimiento cronolgico de resultados de

Indicador A1b:

ndice de aceptacin de personal preseleccionado

Reduccin de la rotacin anual de personal tcnico.


Indicador A2:

Aumento de la participacin interna del volumen de servicios de


asesora en equipos electrnicos frente a los de computadores.
Indicador A3:
electrnicos

Rotacin anual de personal tcnico

Participacin % de servicios de asesora en equipos

Presentacin de al menos dos proyectos anuales exitosos


de generacin de oportunidades de negocio basado en la incursin
en nuevos campos de tecnologa al alcance del usuario.
Indicador A4:

Efectividad de propuestas de oportunidad de negocio

4.6.2.
Definicin
Indicadores de Gestin

de

PERSPECTIVA
FINANCIERA:

Indicador F1:
Utilidad Neta

Incremento de

= (Utilidad Neta actual / Utilidad Neta anterior)


1] * 100%
Rango de gestin: Se desea que este valor sea en primera instancia
positivo, y se desea que est por encima del 5% sobre al comparar la
Utilidad Neta de la operacin del ao cerrado con respecto al anterior.
Periodicidad: Se revisar anualmente hecho el cierre de la
operacin anual.
Con este indicador se podr verificar y controlar el crecimiento de la
utilidad neta de la operacin de la empresa a travs de un manejo
adecuado de los recursos bajo la estructura propuesta para el
arranque de negocio.

Indicador F2a:Cumplimiento anual de establecimiento de


vnculos comerciales
= (Vnculos logrados y establecidos / Vnculos
Meta) 1] * 100%
Nota: La precondicin para los Vnculos Meta es de
cuatro (4) anuales
Rango de gestin: El valor puede empezar desde ceros, sin embargo se
espera un cumplimiento igual o mayor a 100%.
Periodicidad: Se revisar anualmente para realizar ajustes de forma
inmediata en caso de requerirlo.
Este indicador vigila la gestin comercial de la empresa en cuanto a
convenios con otras organizaciones para ampliar el portafolio de
servicios, proveedores alternativos de partes y/o servicios, participacin
en nuevas oportunidades de negocio generadas por el dinamismo de la
tecnologa.

Es importante que esta gestin se centre en las necesidades detectadas


de los clientes y que por costos o envergadura de la operacin no se
adapten al negocio de manera que se tenga que recurrir a una fuente
externa que preste el servicio.

Indicador F2b:
servicios por outsourcing

Rotacin mensual de

= (No. Servicios redirigidos a outsourcing x 30 das/ No. total de


servicios prestados)
Rango de Gestin: Se espera que este valor oscile entre 1,5 y 4,5
mensual, que corresponde a un rango del 5% y 15% del total de los
servicios prestados, para el primer perodo de 5 aos contemplado en
este anlisis.
Periodicidad:
mensualmente.

Se

revisar

Se busca con este indicador medir el volumen de uso que se hace de


fuentes externas para servicios especializados en cierto tipo de
equipos sobre los cuales no se da un servicio directo por parte del
personal de la empresa. En el uso del recurso de servicios por
outsourcing se puede mejorar la calidad del servicio prestado al asignar
la tarea a personal mas especializado que el interno, as como ampliar el
portafolio de servicio, por dar un ejemplo, la reparacin de
impresoras es en un gran porcentaje una labor de revisin de un
dispositivo mecnico y delicado que no es precisamente el enfoque del
servicio que presta el personal interno.
Un valor muy alto puede indicar que la oportunidad de negocio puede
estar en otra lnea de servicio que puede pasar a prestarse por el
personal interno de la empresa. Un valor bajo puede significar la
necesidad de una gestin que aplique y fomente el uso de la
herramienta de outsourcing.

PERSPECTIVA
CLIENTE
Indicador C1: ndice de satisfaccin del cliente en
servicios prestados
= Puntajes de evaluaciones de servicio
postventa / ( No. de evaluaciones de
servicio postventa *10)
Nota: Cada encuesta de satisfaccin se hace sobre diez puntos, donde
cero es insatisfactoria y diez es totalmente satisfactoria para el usuario.
Rango de Gestin: La evaluacin se har a nivel general de los servicios
prestados por todo el equipo tcnico, donde se aceptar un mnimo de
85% y mximo de 100%, siendo entre

95% y 100% el rango ideal. Este valor se comparar con el obtenido en


el periodo inmediatamente anterior, donde se solicitar al equipo
humano un incremento con respecto al periodo anterior en el caso de
encontrarse por debajo de 95%. Si se encuentra sobre este valor se
solicitar mantenerlo.

Periodicidad: Se evaluar quincenalmente para poder ajustar cualquier


falencia en la calidad que afecte la concepcin de servicio que se quiere
alcanzar frente al cliente
Con este indicador se busca evaluar la labor del equipo de servicio
tcnico desde el punto de vista del usuario final. La entrada de
informacin para este indicador es la encuesta de servicio postventa
que se le realiza sin falta a cada cliente despus del servicio realizado.
Adicionalmente es importante la comparacin con el resultado del
mismo perodo anterior para fomentar la optimizacin de la calidad en el
servicio que se presta.
En la encuesta de servicio no solamente se mide el desempeo de
la labor tcnica concreta sino en el concepto e imagen que el cliente
percibe de la empresa y de todos los servicios que presta, labor
comercial que el departamento tcnico tambin tiene a su cargo.

Indicador C2: Rotacin


servicios por cliente

anual

de

= No. de servicios prestados al cliente Y * 12 / No. de


meses transcurridos
Nota: El nmero de meses transcurridos son a partir del primer
servicio prestado.
El cliente Y es el cliente al quien se le hace la
evaluacin indicada.
Rango de Gestin: El valor deseado debe ser superior a 1,5 servicios
promedio por ao. Periodicidad: aunque el indicador permite evaluar en
cualquier momento la rotacin, es
recomendable hacerlo transcurrido
menos un ao

al

Si el resultado es menor al valor de 1,5 evidencia en primera instancia


una posibilidad de crecimiento de servicios con ese cliente puntual, la
cual se puede ayudar con el contacto con el cliente ensendole el
portafolio completo de servicios y el alcance que pueden tener para el
uso personal. En un caso menos favorable puede resultar que el
cliente como tal no tenga el potencial suficiente para solicitar los
servicios con cierta periodicidad por diversos motivos como tiempo,
dinero o simplemente que por sus conocimientos y equipos no requiera
los servicios, para estos casos se evaluara particularmente la situacin.
Un cliente que supere tres servicios por ao se considera un cliente de
especial atencin y posible prioridad en sus consultas, porque su

recordacin adems de significar una oportunidad de servicio, se puede


traducir en un contacto multiplicador del canal de mercadeo de voz a voz
entre sus allegados.

Con este indicador se busca controlar el retorno de clientes a quienes se


les ha prestado uno o ms servicios previamente, lo cual resulta de
reflejar un servicio diferenciador, novedoso y prctico a la vez.

PERSPECTIVA PROCESO
INTERNO
Indicador P1: ndice mensual de retroalimentacin de
personal operativo
= Nmero de sesiones de retroalimentacin * 30 / No. das del rango a
evaluar Rango de gestin: el valor mnimo que se acepta es de tres
sesiones mensuales Periodicidad: Se recomienda hacerlo
mensualmente, pero el indicador permite hacer en
un rango de das diferente, ante lo cual se recomienda que sea
mayor a 30 das.
Cada sesin incluye al Gerente, al coordinador operativo y al menos uno
de los tcnicos, segn lo permita el tiempo de cada uno dando prioridad
a la prestacin del servicio. Estos esfuerzos por parte de todos los
integrantes de la empresa, en especial de la gerencia son claves para un
servicio de primera calidad en una atmsfera de mejoramiento continuo.

Indicador P2: ndice de satisfaccin del cliente en


servicios prestados
= Puntajes de evaluaciones de servicio
postventa / ( No. de evaluaciones de
servicio postventa *10)
Nota: Cada encuesta de satisfaccin se hace sobre diez puntos, donde
cero es insatisfactoria y diez es totalmente satisfactoria para el usuario.
Rango de Gestin: La evaluacin se har individualmente para cada
tcnico, donde se aceptar un mnimo de 85% y mximo de 100%,
siendo entre 95% y 100% el rango ideal. Se requiere que este valor se
mantenga por encima del 95% en los perodos subsecuentes o elevarlo
en caso de ser menor.
Periodicidad: Se evaluar quincenalmente para poder revisar y mejorar
a nivel individual de cada tcnico su desempeo, con un enfoque
prioritario en la calidad del servicio, sin descuidar los dems aspectos.
Con este indicador se busca evaluar la labor del personal tcnico a
nivel individual desde el punto de vista del usuario final. La entrada de

informacin para este indicador es la encuesta de servicio postventa


que se le realiza sin falta a cada cliente despus del

servicio realizado. Un resultado favorable significa el estrechamiento de


la relacin entre el cliente y la empresa que se traduce una mayor
demanda de servicios.

PERSPECTIVA
INNOVACION

APRENDIZAJE

Indicador A1a: ndice de


personal preseleccionado

E
aceptacin

de

= ( 20 No. das transcurridos entre solicitud y


respuesta / 10) * 100%
Rango de Gestin: En los parmetros que se convienen con el
outsourcing que prestar el servicio de seleccin de personal se
convendr un plazo ideal de 10 das con un lmite mximo de 20 das
para la consecucin del perfil tcnico solicitado. De esta manera el
cumplimiento ideal es de 100% en adelante que se lograra al tener
respuesta concreta transcurridos 15 das o menos.
Periodicidad: Cada vez que se requiera personal tcnico, sea por
expansin o por retiro del empleado.
Este indicador va enfocado a la evaluacin de la efectividad de la
preseleccin realizada por el outsourcing destinado a esta tarea.
El rango de das para respuesta que se conviene con la empresa de
servicios de personal es mas corto que en otros casos, esto se debe a la
prioridad que se tiene en contar con disponibilidad inmediata del
personal tcnico pues es en ellos que se apoya la operacin. La
precondicin a convenir con dicho outsourcing es la de mantener un
batch o grupo preseleccionado bajo las condiciones requeridas para el
perfil, de manera que la respuesta pueda darse de forma rpida. El no
cumplimiento de estos plazos afecta de forma drstica el desempeo de
la operacin y pondra en tela de juicio el convenio con el outsourcing
indicado para procesos de seleccin.

Indicador A1b: ndice de


personal preseleccionado

aceptacin

= (No. personas seleccionadas


preseleccionadas) * 100%

No.

de
personas

Rango de gestin: El ideal es obtener un 100% en este resultado,


sin embargo la calificacin obtenida no solo se referir al desempeo

del outsourcing que preselecciona sino tambin a aspectos propios de la


empresa que debern analizarse particularmente en cada caso, cuando
el ndice se baje del 100%. En el caso que la empresa de seleccin de
personal entregue como resultado dos opciones para un solo cargo, se
sumar como una

(1) sola persona preseleccionada, ya que esta opcin busca mayor


efectividad en la seleccin haciendo uso del punto de vista propio, por
lo cual no se puede castigar la gestin del outsourcing.
Periodicidad: Cada seis meses se evaluar o anualmente, dependiendo
del caso y las condiciones de contrato con la empresa de servicios de
seleccin de personal.
Como complemento del indicador anterior se buscar analizar de cerca
este aspecto delicado del negocio que es el de mantener personal
tcnico apropiado para el perfil requerido y de garantizar disponibilidad
de nuevos integrantes cuando por rotacin o expansin de la operacin
se requiera.

Indicador A2: Rotacin anual de


personal tcnico
= (No. de empleados inicial + No. de nuevos integrantes) / No. de cargos
activos durante el periodo
Nota: Se refiere solamente al personal de servicio tcnico. Los cargos
sobre los que se calculo son aquellos que estuvieron activos durante la
totalidad del ao.
Rango de Gestin: El valor al cual se quiere llegar es 1, que significara
que los empleados se mantuvieron en sus cargos bajo las
condiciones de incentivos y motivacin que propone el negocio para
ellos.
Un valor mayor requerira la evaluacin de los factores por los cuales
hubo rotacin en algunos o todos los cargos para tomar acciones
correctivas sobre sus condiciones laborales, apoyado por las encuestas
de retiro. Con esto se buscar la vinculacin y crecimiento personal y
laboral de los empleados del rea tcnica que signifiquen para la
empresa estabilidad interna, calidad en el servicio prestado y confianza
en la gestin tcnica de los mismos.

Indicador A3: Participacin % de servicios de asesora en


equipos electrnicos

= (No. servicios de asesora equipos electrnicos / No. total de servicios


prestados) * 100% Rango de Gestin: El valor inicial durante el primer
ao de operacin se estima en un 30%.

El objetivo es hacer crecer este porcentaje mayor o igual a 70% para el


quinto ao de operacin.

Periodicidad: Se evaluar semestralmente para revisar el estado de la


meta, pero pueden realizarse evaluaciones parciales para revisar la
estrategia que conlleve a encaminar esfuerzos para lograrla.
El objetivo es el de fortalecer la empresa en la lnea de negocio que
resulta ser mas novedosa para el mercado y de la cual se desea se
convierta en la razn que posicione la empresa como top of mind del
individuo. NO se trata de reemplazar los servicios a computadores para
darle espacio a las asesoras en equipos electrnicos que es la otra lnea
de negocio, sino dirigir el crecimiento de la demanda hacia dichas
asesoras, es por eso que el indicador habla de una participacin
porcentual.

Indicador A4: Efectividad


oportunidad de negocio

de

propuestas

de

= (No. de propuestas exitosas / No. total de


propuestas) * 100% Nota: el nmero de propuestas
debe ser mayor o igual a dos por ao
Rango de Gestin: Este valor debe mantenerse en 100%. EN
caso de presentarse
propuestas atractivas pero excluyentes por su naturaleza, solo se har
cuenta de una sola para no afectar negativamente el desempeo.
Periodicidad:
anualmente.

Se

evaluar

Con este indicador se quiere calificar la gestin de la gerencia en cuanto


a la innovacin que debe presentar tomando partido del dinamismo del
mundo de la tecnologa. El factor que considera si la propuesta es
exitosa es que sea aprobada por los accionistas y posteriormente viable
para ser aplicada.

5.

MODELO DE NEGOCIO. VENTAJA COMPETITIVA

5.1.
DESCRIPCIN Y ORIENTACIN
DEL NEGOCIO
Se ofrecer al usuario un servicio innovador que genere en l una nueva
experiencia en asesora y servicio tcnico de equipos electrnicos de
tecnologa reciente que se encuentra al alcance del mismo. Se trata de
llegar al cliente con soluciones a su medida a travs de un servicio
sustentado en conocimientos concretos, honesto y gil en su respuesta.
Se busca cambiar el concepto que se tiene actualmente en el que el
cliente debe llevar a reparar su equipo con cierta intranquilidad debida a
riesgos e incertidumbre como que le hagan cambio de partes internas
por otras de menor rendimiento y/o calidad, que la instalacin del
software no se ejecute en su totalidad o otros casos en los que el
prestador del servicio se aproveche de la inexperiencia del cliente en el
tema.
Se encuentran casos en el mercado en los que el usuario ya
cuenta con
un
servicio domiciliario enfocado en computadores,
prestado por un tcnico emprico pero que no refeja ni tiene el nombre
de una empresa seria y organizada que respalde los conocimientos
tcnicos y la honestidad de la mano de obra adquirida.
El punto de arranque del negocio es el mantenimiento de computadores
cuya demanda es permanente y continua para as entrar en
contacto con los clientes ofreciendo una solucin tcnica y asesora
completas para los equipos de tecnologa en general.
En los ltimos aos se ha visto el auge en la adquisicin de equipos de
ltima tecnologa como telfonos celulares, agendas electrnicas,
transmisores de redes inalmbricas (routers o hot spots), cmaras
fotogrficas, home theaters, etc., que en la mayora de los casos son
subutilizados por desconocimiento de las funciones que brindan o por
falta de asesora en cmo sacarles provecho. Los equipos traen su propio
manual de operaciones pero el usuario no siempre recurre a este medio
sino a un individuo que le explique en palabras cotidianas sobre cmo
utilizarlos y sacarles provecho.
Esta necesidad no se conoce abiertamente en el mercado de servicios
pero ofrece una gran oportunidad de crecimiento pues el mundo
demanda al usuario cada da mayor dominio sobre la tecnologa.

5.2.
DEFINICIN DEL
SERVICIO
El servicio que se prestar es el de asesora y mantenimiento de equipos
electrnicos en general,
especialmente
aquellos
de
tecnologa
reciente existentes en el mercado, as como otros que surjan en la
oferta tecnolgica que signifiquen una oportunidad de servicio al
usuario.
El servicio que se quiere ofrecer se centra en la labor sobre el software
de estos equipos, sin embargo se aprovechar la oportunidad de ofrecer
mantenimiento y reparacin a nivel de hardware por medio de
tercerizacin y en un futuro, dependiendo del volumen de solicitudes se
contara con personal vinculado a empresa que se dedique a esta labor.
Inicialmente se prestar el servicio de forma centralizada en el centro de
atencin de la empresa y se proyecta al tercer ao ofrecer un servicio
domiciliario y de recogida de equipos, que ampliara la oportunidad de
mercado y ofrecera una opcin importante de crecimiento de la
operacin.
El punto de partida para entrar al cliente es entonces el de ofrecer el
servicio de asesora y mantenimiento de computadores para de esta
forma dar la introduccin al servicio enfocado sobre la oferta completa
de equipos electrnicos. Esto no significa que no se tenga previsto hacer
uso de otros medios directos para el mercadeo del servicio.
Por qu el punto de entrada es mantenimiento de computadores? La
respuesta se encuentra en que uno de los equipos electrnicos que ms
han entrado en el uso personal es el computador, que adicionalmente
cuenta con posibilidades muy amplias de interactuar con los dems
equipos, por encima de telfonos celulares, agendas electrnicas,
reproductores multimedia, etc.
Esto permite ofrecer al cliente una
posibilidad
de
integrar
diferentes
aparatos
electrnicos
sin
necesidad de aprender a operar mas equipos y/u otras funciones
que pueden resultar complicadas. Se quiere vender al cliente la idea
de aprovechar la capacidad de sus equipos sin perder la simplicidad de
operacin.
A medida que los clientes demanden servicios adicionales a los de su
computador se irn abriendo las puertas a nuevas lneas de negocio que
se reforzarn con la investigacin permanente sobre nuevos avances de
la oferta tecnolgica, pues este mercado es muy dinmico. A medida que
salen al mercado nuevas tecnologas se abren nuevas lneas de negocio
para aumentar el nmero de clientes y servicios.

5.3.
ESTATUS DEL PROYECTO Y VIABILIDAD EN LAS
CONDICIONES ACTUALES
El autor y propietario de este proyecto cuenta con experiencia de siete
aos dedicados a medio tiempo al mantenimiento y reparacin de
computadores, as como en asesoras en equipos electrnicos. Cuenta
con una base de datos de aproximadamente 600 clientes que han sido
atendidos individualmente (un 85% particulares, 15% Pymes y miPymes)
y recurren a sus servicios peridicamente.
El servicio prestado se realiz de manera domiciliaria al menos en un
80% de los casos con algunas oportunidades en que se resolvieron
asuntos tcnicos va telefnica a clientes frecuentes. Las herramientas
utilizadas con resultados muy positivos son la de entrar en confianza con
el cliente, acceder a sus solicitudes, hacerle conocer y entender de una
manera sencilla las causas, sntomas, solucin y resultado de la labor
realizada, as como consejos tiles y recomendaciones claves para evitar
los problemas.
El conocimiento tcnico aprovechado en estas labores ha sido obtenido
empricamente a medida que se fueron llevando a cabo estos servicios
de mantenimiento, que a su vez ha generado una gran habilidad para en
el entendimiento, planteamiento del problema y bsqueda de soluciones
en la experiencia y fuentes alternas de informacin. Hasta el momento
no se ha contado con mano de obra tcnica diferente a la del autor,
excepto para casos en los cuales se ha acudido a personal externo
especializado para reparacin y/o mantenimiento de aparatos
electrnicos y dispositivos de computador perifricos que requieren de
un conocimiento aplicado.
La viabilidad de aplicar este servicio en una escala mayor est
respaldada por hechos actuales como el auge de los computadores y
equipos basados en tecnologa que ao a ao es ms acelerado, la
necesidad que crea la sociedad sobre el individuo para acceder a estos y
sistematizacin de procesos (compras, transacciones bancarias,
clculos, etc.), entre otros.
Existe quien preste el servicio, pero muy
pocos ofrecen un aspecto diferenciador que lo haga sobresalir sobre el
abanico de ofertas.

5.4.
PARTICIPANTES EN EL
DESARROLLO
En primera instancia, el autor del proyecto iniciar su tarea
estructurando el negocio, entrenar el personal tcnico y supervisar de
cerca la labor que lleven a cabo. Este personal no se limitar a su labor

tcnica sino que tambin ejecutar una labor comercial al tratar al


cliente tal como proponen las directrices de este negocio en particular.

El personal tcnico ir creciendo a medida que la demanda lo vaya


pidiendo, de manera que se aproveche toda oportunidad de crecer bajo
los planteamientos de este plan de negocio.

5.5.
LNEAS DE NEGOCIO
DETECTADAS
Por el momento se ha explorado el mantenimiento domiciliario, el
servicio centralizado donde acude el cliente, la venta de equipos nuevos
y la actualizacin de los mismos. Sobre estas lneas de negocios ya se
cuenta con experiencia. Sin embargo el abanico de posibilidades se
extiende a servicios sobre dos grandes reas:
Una es especializar la lnea de negocio de usuario particular
convirtindose en su asesor en equipos de tecnologa, sea haciendo
mantenimientos a ellos o asesorndole en sacar el provecho de los
mismos. La segunda es ofrecer el servicio a empresas medianas y
grandes, monitoreo de redes y equipos a travs de una red como
Internet, asistencia telefnica a travs de un call center, as como otra
lnea de productos o servicios que surja del avance tecnolgico y que sea
aplicable a las necesidades de la empresa.
Apoyado sobre el auge de equipos electrnicos aparecen nuevas
opciones como asesora en el uso de equipos de mano (Pocket PC, Palm),
telfonos inteligentes o smartphones (iPhone, Blackberry, Palm Treo,
etc.), reproductores porttiles de msica (iPod, Zune, Sansa), etc. A
medida que avance la tecnologa irn surgiendo nuevos equipos y lo ms
importante una mayor necesidad de entrar en el ritmo que pide la
sociedad.
Una lnea de negocio a explotar a medida que se fortalezca el
grupo de clientes particulares es la de ofrecer servicios acadmicos, es
decir clases de computadores y/o especializadas en software ms
especficos o en el manejo de otros aparatos electrnicos, que pueden
llegarse a ofrecer domiciliariamente.
5.6.
META

MERCADO

5.6.1. Segmentacin del


Mercado
El segmento puntual a atacar es el de personas, mayores de edad,
hombres o mujeres que requieran servicios relacionados con

mantenimiento, actualizacin, aprendizaje y asesora en computadores y


otros equipos electrnicos.

5.6.2.
Identificacin
Mercado Meta

del

Tomando de la poblacin total de la ciudad, las personas, hombres y


mujeres mayores de
20 y de hasta 69 aos, corresponden a un 58,31% del total. Por otro
lado la poblacin residente en las localidades de Chapinero, Suba y
Usaqun que pertenecen a los estratos socioeconmicos 4, 5 y 6, es de
464.892 personas.
Como se referencia en el mapa de estratificacin de la ciudad de Bogot
(Ver anexo 2), los barrios pertenecientes a estratos 4, 5 y 6 de estas
localidades se conglomeran en algunos sectores y no sobre la totalidad
de la extensin de terreno. Particularmente para cada localidad
17
corresponden los siguientes barrios :
Usaqun: Villas de Mediterrneo, Las Margaritas, Cedro Golf, Cedritos,
Contador, Bosque de Pinos, Los Cedros, Los Cedros Oriental, Lisboa, Bella
Suiza, La Calleja, La Carolina, Multicentro, Santa Brbara (occidental,
central, oriental y alta), Santa Ana (occidental, central y oriental), Santa
Paula, San Patricio, Navarra y Santa Bibiana.
Estos barrios
seleccionados se conglomeran en la zona centro y sur de la localidad, es
decir entre las calles 100 y 161. Presentan una dinmica actividad
comercial enfocada alrededor de avenidas importantes como la carrera
7, carrera 15, carrera 19, calle 116, calle 127 y calle 140.
Suba: Mazurn, Colina Campestre, Iberia, Calatrava, Gratamira, Cerros
de Suba, Niza, Las Villas Crdoba Niza, Batn, Recreo de los Frailes,
Alhambra, Ilarco, Puente Largo, San Nicols, Morato, Pontevedra,
Pasadena, San Jos de Bavaria, Iragua y Villa del Prado. Cabe tener en
cuenta que para el caso de esta zona, los barrios nombrados que
pertenecen a estratos 4, 5 y 6 se encuentran ubicados hacia el oriente
de los cerros de Suba, exceptuando algunas zonas como Prado
Veraniego, Santa Helena, Granada y Britalia Norte que son de estratos
socioeconmicos menores. Los barrios indicados tienen como
caracterstica comn su cercana a la Autopista Norte. Esta zona se
caracteriza por su carcter residencial y la concentracin de su zona
comercial en centros comerciales de gran tamao.
Chapinero: Chic (Norte I, II y III), Bellavista, Antiguo Country, El Lago, El
Espartillal, Porcincula, Chapinero Norte, Quinta Camacho, Bellavista,
Emas, Granada, El Nogal, La Cabrera, Los Rosales, El Refugio. Para
esta zona, los barrios nombrados se encuentran ubicados hacia el lmite
norte de la localidad, que tiene una forma alargada de sur a norte, en su
mayora entre la calle 67 y Calle 100. En el barrio El Lago se concentra
una fuerte actividad comercial alrededor de los computadores y algunos
electrnicos, atrados por el Centro Comercial El Lago y Centro de Alta
Tecnologa, de los cuales el primero es el precursor en atraer la oferta
comercial de este tipo.

17

Fuentes: (1) Portal Oficial de Bogot: www.bogota.gov.co , Mapa Callejero interactivo,


Alcalda Mayor de
Bogot, 2009. (2) Bogota Mi Ciudad: www.bogotamiciudad.com, Maneva Web Ltda,
2009.

Conjugando entonces la edad objetivo de la poblacin con el nmero de


habitantes de estas zonas, da como resultado un mercado meta de
271.066 personas que cumplen con el perfil de cliente ideal para el
arranque y crecimiento de negocio.
Cabe aclarar que a medida que se alcance un nivel importante de
clientes a travs de la explotacin de la demanda del mercado meta
ac definido, se puede ampliar este espectro a otras localidades y
poblaciones aledaas, as como un rango mayor en cuanto a estratos
socioeconmicos se refiere aplicando una estrategia respectiva para
ofrecer un servicio a la medida de las necesidades y posibilidades del
cliente.
Tabla 4. Identificacin del Mercado Meta
SELECCIN POR LOCALIDAD / ESTRATO
Localid
ad
Chapinero

Poblacin Total

Mercado Meta

122.99
1
829.42
7
468.48
9
1.420.9
07

Suba
Usaqun
TOTAL

75.99
6
184.29
8
204.59
8
464.8
92

SELECCIN POR EDAD / GENERO


Eda
d
2069 aos

Hombres

Mujeres
2127.720

Tota
l
4114.282

% de
Poblacin
58,31%

1986.562

Restante

1420.499

1521.437

2941.936

41,69%

TOTAL

3407.062

3649.157

7056.219

CALCULO DE MERCADO META


Poblacin Total
Seleccin por Localidad y Estrato
Seleccin por edad/gnero
MERCADO META

100,00%
6,59
%
58,31
%

7056.21
9
464.89
2
4114.28
2
271.0
66

100
%

5.7.
COMPETITIVIDAD ESPERADA DE LA
ORGANIZACIN
Se busca posicionar la organizacin como la empresa lder en servicios
relacionados con computadores, llegando a ser el top of mind que tiene
el individuo en el momento de requerir servicios de asesora y
mantenimiento de equipos electrnicos, entre ellos los computadores.
Debido a que el medio de estos servicios abarca reas muy variadas,
que incluyen la reparacin y mantenimiento fsico de hardware hasta el
armado de equipos nuevos o la programacin de software, se prev
ampliar las lneas de negocio a travs de outsourcing o joint ventures de
manera que se haga presencia en el mercado con el nombre propio de la
organizacin.
El resultado positivo esperado se encuentra ligado a la correcta medicin
de las acciones del Balanced Scorecard y a respectiva retroalimentacin
por parte de la gerencia para mantener las estrategias de mercadeo
alineadas con la misin y visin de la organizacin.
5.8.
BARRERAS DE
ENTRADA
Pese a contar desde el arranque con un grupo importante clientes
conformado por personas y empresas pequeas (aprox. 600) que han
tenido una positiva experiencia al tomar servicios directamente del autor
del proyecto, ya existe competencia que presta estos servicios al
mercado aunque de forma limitada y sin facilidades para el cliente. El
mercado no atendido previamente se detecta como el mercado potencial
para este negocio.
Estas facilidades que no ofrece la competencia son las de hacer llegar
y/o facilitar la ejecucin del servicio al cliente, sea ubicando un centro de
atencin cercano a la zona residencial o prestando el servicio
domiciliariamente. Existen ms soluciones de este tipo como la
asistencia remota a travs de redes que de entrada no son fciles de
vender al cliente que no es avanzado en sus conocimientos del tema.
Para clientes nuevos, el hecho de no conocer previamente el tipo de
servicio, sin una recomendacin de una persona allegada resulta difcil
pero a la vez en un reto para fortalecerse en la consecucin de nuevos
clientes.
El costo para algunos de los clientes puede ser elevado, lo importante es
vender no solamente la asesora y el mantenimiento sino la
tranquilidad, comodidad y agilidad que se gana el cliente al adquirir este
tipo de servicios.
Aunque el
principal camino de entrada a la consecucin de
nuevos clientes es la prestacin de servicios dirigidos a computadores,
se busca consolidar la demanda de servicios de asesora y
mantenimiento de software de toda clase de equipos electrnicos de

tecnologa reciente. Debido a que esta lnea tan amplia no existe de esta
forma en el mercado, significa una barrera clara para nuevos negocios.

6.

ESTRUCTURA, ORGANIZACIN Y OPERACIN

6.1.
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
La operacin contar con un Gerente que se encargar de estructurar el
arranque de operaciones, gestionar la empresa mediante el uso de
herramientas de control de la operacin que
conlleven a un
mejoramiento continuo, y de apoyar la mano de obra mientras
entrena al tcnico de servicio.
Se contar con un Coordinador Operativo (a partir de segundo ao) que
se encargar de la atencin al cliente, labores administrativas y
coordinar la agenda de servicio tcnico. Al principio, mientras consigue
la experticia necesaria, el volumen de labores tcnicas ser moderado. A
medida que crece el negocio habr un mayor volumen y dos o ms
tcnicos, para lo cual ser muy til la experiencia adquirida. Este cargo
ser ocupado por una persona de tiempo completo, que cuente con
habilidades tales como una excelente comunicacin con el cliente y
conocimiento de sus necesidades, ciertos conocimientos tcnicos y
habilidades gerenciales.
El personal tcnico se conformar por una persona, que se ir
incrementando en un tcnico por ao, para que segn el escenario
planeado, se cuente con cinco al final del quinto ao, claro est,
dependiendo del desempeo del negocio y el volumen de demanda
que genere. Esta(s) persona(s) deber(n) demostrar conocimientos y
habilidades tcnicas en manejo y reparacin de computadores y equipos
electrnicos, a nivel de software primordialmente. Los conocimientos de
hardware sirven de gran apoyo, que en la realidad vienen ligados al
mismo software. Estas personas, tanto el Coordinador Operativo como
los Tcnicos de Servicio sern contratados a travs de un servicio
outsourcing de administracin y seleccin de capital humano.

Figura 4. Organigrama interno

Labores que requieran mano de obra en hardware que no se encuentre


al alcance de la labor tcnica ser adjudicada a terceros, con quienes
se establecer el vnculo comercial
previamente para generar utilidad econmica para ambas partes. El
contacto directo con
el cliente
siempre la organizacin. terceros sern
pertenecer
a
Estos
seleccionados,
dependiendo de su especialidad evaluando varios factores como calidad
de trabajo, costo, cumplimiento, etc.
En caso de que la operacin crezca con mayor velocidad y/o
especializacin en otras lneas de negocios, se encuentra abierta la
posibilidad a reestructurar la organizacin de manera que se mantenga
un excelente servicio al cliente y un retorno de inversin acorde con las
expectativas.

6.2.

PROCEDIMIENTO DE SERVICIO

El servicio primordialmente funcionar de forma centralizada en las


instalaciones de la empresa. Se contar con una recepcin para que los
clientes traiga(n) su(s) equipo(s) y se
diligencie una orden de servicio indicando las caractersticas del equipo
y el servicio que
solicita.
El procedimiento como
dependiendo del tipo de
tal vara
servicio, sea
mantenimiento o asesora, para lo cual se estructur la operacin tal
como lo indica el diagrama de fujo a continuacin.

Figura 5. Flujo de proceso del servicio


Bienvenida al
cliente

Mantenimiento

Tipo
de
servici
o
solicita
do

Asesora

Diligenciamiento
orden de
servici
o

Definir ubicacin del


equipo /
asesor
a

Estimacin de tiempo
estimado
de
labor

Solicitar al cliente el
tipo de
asesor
a

Labor de
mantenimiento /
reparaci
n
Entrega de informe al
cliente y entrega
del equipo
Archivo de copia del
informe

Evaluacin del equipo /


asesora
solicitada
Prestacin del servicio

Elaboracin y entrega de
informe
de asesora
prestada

Contacto Postventa.
Nuevas solicitudes
y/o feedback

Contacto Postventa.
Nuevas solicitudes
y/o feedback

Archivo de copia del


informe

Archivo de copia del


informe

Una vez se realice la labor tcnica o de asesora, se diligenciar un


formato que indique tanto los datos del cliente como las
especificaciones del equipo y el servicio prestado. Estos quedarn en
el sistema como un historial que consolidar la informacin de
servicios realizados para futura referencia del cliente y de la operacin
misma, facilitando la realizacin de informes que retroalimenten la
administracin para un mejoramiento continuo.
Como valor agregado para los clientes, se les entregar el original de la
orden de reparacin junto con una carpeta que le permita archivar

organizadamente los registros de


mantenimiento
y/o
realizados. La carpeta ir marcada con el nombre e

asesora

imagen corporativa de la empresa y los medios de contacto, de manera


que se promueva el retorno del cliente descartando eventos como que
ste pierda los datos de la empresa.
Esta labor realizada aplica tanto
para otros equipos electrnicos.

para

computadores

como

A continuacin se describen los servicios de mantenimiento y/o


asesora que pueden prestarse a equipos electrnicos que no sean
computadores.
Telfonos celulares:
Copia de seguridad de archivos y listado de contactos
almacenados.
Instalacin de software de sincronizacin con PC a travs de
interface.
Reinicializacin de memoria (reset) para recuperar equipo al estado
original.
Asesora general en funcionamiento del equipo y
sus opciones. Reproductores porttiles de msica (iPod,
otros de MP3):

Recuperacin de contenidos a medio ptico o magntico.


Reinicializacin de memoria para configurarlo en otro equipo.
Sincronizacin con equipo a travs de interface.
Asesora general en funcionamiento del equipo y

sus opciones. Computadores de mano (Palm, PocketPC)


Copia de seguridad de archivos almacenados.
Asistencia para comunicacin con internet y otros equipos.
Instalacin de software de sincronizacin con PC a travs de
interface.
Reinicializacin de memoria (reset) para recuperar equipo al estado
original.
Asesora en adquisicin de software para el equipo
Asesora general en funcionamiento del equipo y
sus opciones. Routers u otros dispositivos de conexin
inalmbrica
Configuracin de hotspots, antenas y repetidores de seal.
Configuracin de seguridad de redes bajo protocolos
recomendados.
Asesora en operacin, ubicacin del transmisor y
sugerencias. Sistemas de teatro en casa:

Configuracin del sistema de sonido envolvente dependiendo del


uso.
Asistencia en la ubicacin de altavoces.
Asesora en la operacin de funciones del equipo.

Consolas de juego
Playstation, Xbox)

(Nintendo

Wii,

Asesora en la conexin del equipo a video y sonido, operacin de


controles.
Configuracin a redes externas como internet, juegos en lnea,
actualizacin de software del equipo (en caso de estar disponible).
Existen otros equipos electrnicos a los cuales se les prestara el servicio
una vez se haga una inspeccin en el momento de la recepcin del
equipo. Este portafolio de servicios ir evolucionando a medida que se
presenten innovaciones en tecnologa y nuevas necesidades para el
usuario.

6.3.
LNEAS DE
SERVICIO
Los servicios sern prestados por el personal tcnico disponible,
permitiendo cierta prioridad de enviar el ms experimentado al cliente
que ms lo requiera. Sin embargo se trabaja con la premisa de no
encasillar a un tcnico en una tarea especfica por el bien de la
efectividad operacin y el crecimiento laboral de los empleados.
De acuerdo con la experiencia adquirida anteriormente y los servicios
prestados previamente por el autor de este proyecto, que han sido ms
enfocados en el servicio exclusivo de computadores, se comenzar al
primer ao esperando un mayor volumen de ventas del servicio a
computadores PC. Sin embargo, uno de los objetivos es posicionar el
Servicio a Dispositivos Electrnicos para que al final de los primeros
cinco aos sea la lnea de negocio ms fuerte, que representa mayor
potencial de mercado.

6.3.1.
Lnea de servicio
Computadores PC
6.3.1.1. Servicio PC Bsico: Comprende un servicio de mantenimiento
preventivo de software equivalente a una (1) hora de servicio, se
admiten mantenimientos correctivos mientras estos no comprometan
instalaciones mayores al tiempo indicado. En este paquete no se
incluyen labores en hardware ni repuestos, que en el caso de requerirse
de cobraran como un adicional, previa confirmacin del cliente. Se
estiman los clculos de precios con una base de servicios prestados
localmente en el taller centralizado. Para los casos de servicio
domiciliario se contara con un recargo al cliente que cubra los gastos de
desplazamiento y el tiempo que este demande.

6.3.1.2. Servicio PC Plus: Adicionalmente a las mismas tareas del


servicio bsico se ofrece una labor tcnica de nivel avanzado, tal como
configuracin personalizada de programas, recuperacin de archivos
perdidos, configuracin y backup de cuentas de correo, instalacin,
personalizacin y sincronizacin de equipos electrnicos, etc.,
siempre y

cuando se refieran a software. En el caso de requerir reparaciones de


hardware, en un principio se contactar al cliente con personas
especializadas en el tema habiendo llegado previamente a un acuerdo
comercial que permita retribuir la conexin que se est haciendo. Se
debe tener en cuenta que la mayora de estos equipos no admiten
reparaciones de sus partes debido a que sus repuestos son costosos y
superan el valor del equipo o repuesto nuevo.
6.3.1.3. Restauracin de software PC: Esta lnea de servicio especfica
para computadores, se realiza previa confirmacin del cliente. Se
restaura el equipo al estado similar al que tena nuevo, salvando los
documentos, correos, agenda y listados telefnicos del cliente y
reinstalando algunos programas que la empresa se encuentre en
posibilidad de instalar o que provea el propietario del equipo.

6.3.2.
Lnea de
Computadores Apple

Servicio

Se ofrecer el servicio para computadores de marca Apple que utilizan


un sistema operativo propio, diferente al computador personal (PC) de
mayor difusin. El servicio actualmente es de alta demanda y baja oferta
en comparacin al caso de los PC, esto hace que el costo del servicio sea
mayor para el cliente. El cobro se hace por hora de servicio prestada.

6.3.3.
Lnea
de
Dispositivos Electrnicos

Servicio

La labor que se presta es netamente de asesora, pues si en se tratara


de mantenimiento implicara la existencia de un dao fsico en el equipo
y debera ser revisado por el fabricante especfico, por ejemplo un
telfono
celular
que
debe
ser
reparado directamente por el
operador, o un iPod que debe revisarse directamente con el servicio de
Apple. Por razones similares a estas, el servicio
se enfoca a la
asesora sobre como operar y sacar provecho a las caractersticas d cada
equipo.
Ya que las opciones particulares de cada equipo son difcilmente
estandarizables frente a otros, y que las solicitudes del cliente pueden
ser muy variadas, se concluye que la mejor forma de cobro de este
servicio es por horas de trabajo.

6.4.
HERRAMIENTAS DE APOYO
Y CONTROL
Balanced
Scorecard:
Todo el proyecto se encuentra enmarcado bajo la aplicacin de la
herramienta de control de gestin de Tablero de Comando, mas conocida
como Balanced Scorecard. Esta permite traducir los objetivos y
estrategias que surgen del proceso de Planeacin Estratgica, en
acciones concretas y resultados especficos que deben lograrse mediante
el modelo de negocio propuesto.
Esta herramienta encuadra las estrategias bajo cuatro diferentes
perspectivas que son claves para un desarrollo integral del negocio, sin
dejar a un lado factores que pueden generar riesgos.
Su aplicacin se hace a lo largo de todo el anlisis y planeacin del
negocio e implica su revisin constante para enfocar las situaciones
vigentes en el momento debido sobre los factores que condicionen el
xito del negocio siguiendo los objetivos definidos al inicio del proyecto.

Customer
Management:

Relationship

CRM ms que un proceso es una gran estrategia, diseada para


entender y anticipar las necesidades de los clientes. No necesariamente
requiere grandes inversiones en herramientas informticas, sino usar los
medios que se tienen al alcance para integrar todos los procesos que se
relacionan con el cliente.
Parte fundamental de su idea es la de recopilar la mayor cantidad de
informacin posible sobre los clientes para poder dar valor a la oferta. La
empresa con ayuda de herramientas debe trabajar para conocer las
necesidades de los mismos y as poder adelantar una oferta y
mejorar la calidad en la atencin.

18

Se har la adquisicin de un software de CRM (Customer Relationship


Management), con su debida implantacin a la operacin de la empresa
as como la capacitacin al personal que har uso de este.
El software elegido se llama SugarCRM, que es un software clasificado
como libre. Se encuentra elaborado bajo plataforma Linux pero puede
operar en diversos ambientes y plataformas pues su interface se apoya
en lenguaje HTML, legible por cualquier navegador de Internet. El
hecho de ser software libre baja considerablemente los costos de

18

Customer Relationship Management, Wikipedia


espaol.
http://es.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_ma
nagement

adquisicin y actualizacin, quedando en US$275 por usuario, por ao,


en su versin Professional On Site. Para los primeros cinco aos de
operacin se adquirir una licencia para el Coordinador Operativo
de manera que se controle la operacin y las oportunidades de
negocio. El nmero de licencias puede incrementarse en los siguientes
aos en caso que se considere una oportunidad de negocio o de mejora
de la operacin que cada tcnico reporte directamente en el CRM
Los CRM son softwares muy completos y personalizables a la medida de
gran variedad de negocios. Cuentan con mdulos variados que se
adaptan a la operacin de la empresa, tanto de la operacin misma
como en el aspecto gerencial, para lo cual cuentan con mdulos de
resultados y reportes. Tambin ofrece plugins o complementos para la
integracin de informacin con otro software muy popular como el
Microsoft Outlook.
La asesora, implantacin y capacitacin estar a cargo de Grupo Linux
S.A., empresa colombiana radicada en Bogot, representante del
software SugarCRM. El costo de la implantacin es aproximadamente de
$3000.000, segn estima el seor Vctor Cuellar, representante de dicha
empresa, quien fue contactado en Octubre de 2008.
Con esta herramienta se busca consolidar la operacin y relacin con el
cliente de una forma consolidada y organizada, y asegurando la
trazabilidad de las labores ejecutadas, permitiendo obtener grandes
ventajas, entre ellas el seguimiento a clientes para facilitar su retorno a
la solicitud de servicios, controlar la operacin incluso con detalles de la
labor realizada, generacin inmediata de reportes de operacin,
cumplimiento y calidad de trabajo, as como la planeacin de tareas de
seguimiento que impulsen la consecucin de resultados.

Comunicacin
externa:

interna

Otra herramienta importante para alcanzar el nivel de servicio que se


desea ofrecer al cliente, es la comunicacin inmediata entre el
personal tcnico a travs de equipos Avantel, de manera que cuente
con el conocimiento de todo el equipo en la solucin de problemas o en
la aclaracin de procedimientos
Se contar tambin con una base de conocimientos creados a partir de
la experiencia tcnica que vaya adquiriendo el personal tcnico. Esta se
ir elaborando en los momentos en los que no haya operacin
aprovechando los tiempos muertos. Estos documentos se archivarn en
el taller de manera que se cuente con ellos como referencia que apoye la

solucin de problemas de forma inmediata mediante la comparticin de


conocimientos.

6.5.
ASPECTOS
DIFERENCIADORES
El negocio propone una nueva experiencia para el cliente,
fundamentando su operacin y sus aspectos diferenciadores de la
competencia en las necesidades no satisfechas del usuario y en las
falencias de los servicios que se ofrecen actualmente en el mercado.
Estas se evidencian en los resultados de la investigacin de mercados y
en la experiencia adquirida por el autor del proyecto.

6.5.1.
Ubicacin
Se quiere innovar en el concepto de la ubicacin tradicional de la
mayora de servicios de mantenimiento de computadores y equipos
electrnicos, que actualmente se localizan en su mayora en el sector de
El Lago, en el norte de Bogot, tomando en cuenta ideas surgidas de la
investigacin de mercado. Para un servicio enfocado al usuario final, no
necesariamente a una empresa, la ubicacin geogrfica de un servicio
de este tipo aporta un ingrediente novedoso pensado en el usuario
mismo, a quien le sera de gran utilidad encontrar un servicio cercano a
la zona residencial, en las cuales no predomina la misma densidad de la
oferta de estos servicios.
Es cierto que las zonas seleccionadas anteriormente corresponden a un
terreno extenso y que incluyen la misma zona comercial de El Lago, se
buscar en primera instancia una ubicacin inicial lo mas centrada
posible de las zonas residenciales para posteriormente, a medida que el
negocio permita desplazarse y establecerse en nuevas ubicaciones,
hacer presencia an mas cercana a cada zona residencial de manera que
represente para el cliente una facilidad de acudir de forma rpida.
Visto en un caso prctico y muy frecuente, cuando el computador
personal, que usualmente se tiene en casa para tareas personales,
pagos electrnicos, tareas de los hijos y entretenimiento, presenta un
dao o requiere la necesidad de mantenimiento, no se tiene un centro de
servicio especializado cercano a casa al cual se pueda acudir. Debido a
que la gente en la mayora de los casos permanece durante el da en
la oficina y en la tarde y noche en su casa, no es fcil acudir a una zona
alejada como El Lago para este tipo de servicios.
El problema en este caso, que es muy frecuente, despierta la necesidad
de ofrecer un servicio que llegue al cliente, y no que el cliente tenga
que llegar a este. La ubicacin de un centro de servicio cerca a casa es

una gran y til novedad, y es un primer paso para posteriormente


ofrecer un servicio domiciliario.

6.5.2.
Hoja de vida
de equipo
Para utilidad y tranquilidad del propietario del equipo, se le entregar
una carpeta con el informe de caractersticas y mantenimiento
realizado, de esta forma el usuario podr tener en su poder un historial
organizado de su(s) equipo(s).
Esta necesidad viene del caso muy comn en que el usuario no conoce
las especificaciones ni las reparaciones realizadas a su equipo, muy
tiles para servicios futuros que se adquieran, para compararlo frente
a nuevos equipos y para cualquier otro tipo de consulta. Esta
informacin residir tambin en los registros internos de la empresa.
El nivel de detalle en la descripcin del diagnstico y labor realizada se
har con el nivel tcnico necesario, adicionalmente ofrecindole al
cliente una explicacin en palabras cotidianas para que pueda
entenderlo. En la experiencia personal del autor del proyecto, los clientes
prefieren recibir explicacin de la reparacin hecha, as no conozcan
mucho. Este caso se asemeja al que ocurre cuando una persona lleva su
carro al taller, sin saber mucho de mecnica pide que le expliquen la
labor tcnica a ejecutar. El punto a favor con el cual el cliente genera
una imagen de buen amigo en el prestador del servicio, se consolida
cuando ste le explica en palabras cotidianas o con un ejemplo las
tareas realizadas.
La carpeta que se entregara, adems de tener la imagen corporativa de
la empresa, contara con los datos de contacto pues en muchas
oportunidades el cliente no retorna por no encontrar estos datos. En
muchos casos la carpeta cumple con una tarea ms efectiva que la de
una tarjeta de presentacin o un volante que pueden refundirse
fcilmente.

6.5.3. Presentacin del


Personal
Un aspecto visual, muy notorio ante los ojos del cliente es la
organizacin de las instalaciones as como la presentacin impecable de
su personal. Se entregar a los empleados un uniforme, una escarapela
con foto y se exigir una excelente presentacin personal. Esto denota
un servicio serio, organizado, que ofrece confianza al cliente en cuanto a
la calidad del trabajo y de la integridad del equipo.

6.5.4. Factores de Calidad


de Servicio

Segn resultados de la investigacin de mercados, el cliente busca


algunos factores primordiales en el servicio adquirido. Los tres ms
importantes son el Conocimiento

Tcnico, la Honestidad y Velocidad de Respuesta. Estos son tres factores


imprescindibles en el servicio que se quiere prestar. Por esta razn es
muy importante cumplir con estos ante el cliente.
El Conocimiento Tcnico debe ser revisado en el desempeo del personal
que se dedica a la labor productiva, sin embargo se tiene prevista la
adquisicin de equipos de comunicacin entre el personal tcnico que
permita compartir dichos conocimientos. Est planeado un esquema de
capacitacin permanente destinando horas semanales a ampliar y
reforzar el conocimiento de temas, procesos y tcnicas. El cliente ver
el resultado en el desempeo de su equipo y en el informe que se
entregar.
En cuanto a la Honestidad, es un aspecto que por principios ticos debe
predominar en el cien por ciento de las actividades de la empresa.
La aplicacin de este factor debe revisarse continuamente en la labor
tcnica, con mayor razn en respuesta a una falencia de la actual oferta
de servicios de este tipo, en la que se dan casos de aprovechamiento de
los bajos conocimientos del cliente con respecto al tema para cobrar por
una tarea no realizada o un repuesto que no fue reemplazado. No puede
admitirse ningn caso de este tipo, por ms que el cliente no conozca
del tema. Esto es de gran importancia pues adems de hacerse por la
tica del negocio, no se puede dar la oportunidad de comprometer el
esfuerzo invertido en la imagen de la empresa.
La Velocidad de Respuesta debe ser la ms corta posible mientras no se
comprometa la calidad del trabajo a realizar. En casos en los cuales se
presenten inconvenientes que demoren la entrega del equipo o la
prestacin del servicio se debe avisar al cliente con la debida
anticipacin explicando los causales de la demora.

6.5.5.
Servicio
Domiciliario
En los dos primeros aos de este primer escenario del proyecto no se
encuentra contemplado ofrecerlo como una opcin del servicio a prestar
debido a que implica varios factores adicionales que se irn aclarando
a medida que se entra en contacto con el cliente y de la confianza
que se genere en l y de esta forma amoldar un modelo de servicio
ajustado a sus necesidades.
Para el tercer ao se planea ofrecer a los clientes el servicio domiciliario
teniendo en cuenta la posibilidad de que el cliente solicite expresamente
atencin domiciliaria, especialmente en los servicios de asesora, ante lo
cual se acudira a la ubicacin solicitada por el cliente. Ofrecer este

servicio completara la intencin ya expresada de llevar el servicio al


cliente y no el cliente al servicio. Es posible que este escenario en el
que la

labor domiciliaria predomina sobre la centralizada llegue ms


pronto de lo que se propone. Precisamente una de las directrices es la
de estar revisando permanentemente las oportunidades de negocio que
aporten a la utilidad de la operacin, y el servicio domiciliario es
precisamente una de estas oportunidades.

6.5.6.
Control
Post Venta
Este servicio complementario a la venta poco se encuentra entre los
servicios que se presentan en la oferta actual. El autor del proyecto ha
tenido experiencias positivas en cuanto a la retroalimentacin y retorno
de los clientes realizando labores post venta.
Esta consiste en dar una llamada o escribir un email al cliente,
transcurridos uno a dos meses despus del ms reciente mantenimiento.
Adems de saludar respetuosamente al cliente, se le preguntar por el
resultado obtenido con el equipo, sus impresiones y se recogen sus
sugerencias. Se encontr en la experiencia adquirida que es muy
frecuente la intencin de volver a solicitar servicios para s mismo o para
un allegado al cliente aprovechando la comunicacin hecha. Estos
contactos pueden ocupar una porcin importante de tiempo que es a la
vez muy valioso para la operacin y para la relacin con el cliente. Se
busca que el cliente al finalizar el contacto diga para s mismo esto es
un servicio en todo el sentido de la palabra.
Este aparte de la estrategia diferenciadora hace parte clave del proceso
de control de desempeo que solicita el Balanced Scorecard propuesto.
Con la evaluacin del servicio se podr medir la calidad del servicio con
el ndice de satisfaccin del cliente, el cual debe ser superior al 90%.

6.6.
INSTALACIONES
El arranque del negocio, vista la idea y la imagen que se quiere
proyectar ante el cliente, requiere de un sitio fijo que sea el
establecimiento mismo donde el cliente puede llevar a reparar su
equipo.
El sitio debe cumplir con las siguientes condiciones, teniendo en
cuenta que se trata de una ubicacin inicial que puede replantearse a
medida que el proyecto tome forma conforme al comportamiento de la
demanda:

6.6.1.
Ubicacin

Debe estar ubicado en el norte de Bogot, en un sitio cntrico que este


cercano o en el camino entre zonas residenciales, o en alguna zona
comercial donde marque la diferencia. Dicho aspecto diferenciador
puede ser el de ubicarse en una zona que ofrezca una cercana
real a la residencia donde usualmente permanece el computador. Es
cierto que para los barrios a los cuales se enfoca este servicio es difcil
establecer una zona realmente cercana y equidistante a la vez. Para el
inicio de la labor comercial se buscar al menos una zona equidistante
de las zonas con mayor potencial, esta puede ser entre a calle 100 y
147, y entre carreras 15 y 50, preferiblemente al costado oriental
de la autopista (carrera 45).
El por qu de esta zona se explica por aspectos diferenciadores que se
quieren desarrollar para tomar ventaja sobre otros negocios de
mantenimiento de equipos electrnicos. La mayora de negocios de este
tipo se ubican en cercanas del Centro Comercial Unilago y Centro de
Alta Tecnologa, o sobre la carrera 15 entre calles 72 y 85.
Para el cliente que trabaja en el horario habitual no es fcil llevar su
equipo hasta estos sectores concurridos y congestionados, teniendo en
cuenta que existen sectores de mayor concentracin residencial que
ste y que el horario de los actuales prestadores del servicio no
supera las 7:00pm, pues es a esa hora en que los dos principales centros
comerciales de la zona cierran sus puertas. Existen locales aledaos que
cierran hasta una hora mas tarde pero no logran atraer una clientela
importante, entre otras razones por no ser esta una zona muy segura en
horas de la noche.
Si el establecimiento se ubica cerca de casa, genera una gran facilidad
para el cliente pues puede solucionar el problema de su equipo de forma
rpida y fcil.
Es cierto que un usuario que reside en un sector aledao a El Lago puede
preferir ir a esta zona antes que pensar en ir mas al norte, la idea es
llegar a establecer varios centros de recepcin y atencin a medida que
se desarrolle el negocio. Por el momento se busca con esta ubicacin
inicial establecer la diferencia como un nuevo tipo de servicio, novedoso,
con una imagen que oxigene el concepto del cliente en este tipo de
servicios, lejos del estigma que representa para muchos usuarios el
acudir a la zona del Lago. Esto supone un arranque del negocio con
mayor fuerza en las zonas seleccionadas de las localidades de Suba y
Usaqun, por encima de las ubicadas en la localidad de Chapinero
Inclusive para el planteamiento del servicio domiciliario la ubicacin es
un factor decisivo en los costos, siendo otra razn por la cual el sitio ms
cntrico facilitara la operacin y administracin mientras se llega el

momento de abrir nuevos centros de atencin cercanos a las dems


zonas. Las distancias son un aspecto de revisar en cuanto a costos de

desplazamiento, pero que de entrada no se espera mayor efecto


teniendo en cuenta que se planean estos desplazamientos en moto.

6.6.2.
Instalaciones
fsicas
Deben procurar ser modernas pues deben refejar la idea que se
quiere vender, un servicio con conocimientos actualizados, que inspire
confianza y agilidad.
Cmodas para el cliente pues puede darse el caso en el que quiera
esperar durante la reparacin del equipo.
Debido a que la desconfianza es un factor comn que se presenta en el
cliente cuando entrega su equipo a un desconocido, una opcin puede
ser mantener a la vista del cliente, de manera muy organizada, el taller
donde el tcnico se encuentra reparando el equipo.
Facilidad de Parqueo: En el caso ms comn el cliente llevar el equipo
averiado en un vehculo, por lo tanto debe contar con algn parqueadero
en las cercanas.
Por tratarse de un negocio nuevo, que aunque con una base de datos
de clientes activa, las instalaciones no pueden representar una carga
financiera muy fuerte, por lo que para mantener la imagen moderna y
fuerte que se quiere crear en la mente del cliente, se puede
aprovechar la condicin de ubicacin prevista para el negocio, que no
requiere ser en una zona comercial muy exclusiva sino que el aspecto
primordial es el de una fcil acceso y cercano a una zona residencial.
Esto supone un ahorro en costos fijos tal como arriendo del local.
Una vez los fujos obtenidos de la operacin permitan tener un capital
acumulado, se proceder a reinvertir estos mismos en activos y otras
herramientas que permitan aumentar la productividad y las utilidades de
la operacin.

6.6.3.
Servicios
adicionales
Para un futuro no contemplado en este negocio se prev mantener
un stock de suministros y repuestos comunes, por ejemplo cartuchos
de impresora, papel, CDs, DVDs y otros que facilitan su consecucin al
cliente.

6.7.
HORARIOS DE
ATENCIN
Durante el da se puede mantener un servicio en las instalaciones
con un horario comercial, es decir abriendo a mitad de maana
(10:00am) para mantener el horario hasta las 9:00pm. La explicacin se
esta propuesta se debe a que enfocando la demanda del usuario
particular que es el fuerte de este negocio, en la maana es muy
poca la necesidad del computador. El fuerte del uso del computador en
el hogar se da en horas de la tarde en adelante, cuando los nios
llegan del colegio o los mayores llegan de la universidad o el trabajo,
a hacer uso del computador. Con el horario propuesto se puede
aprovechar mas esta demanda, inclusive a futuro puede tenerse en
cuenta un horario extendido de atencin hasta altas horas de la noche o
la madrugada, que podra disparar la imagen de buen amigo que
se quiere crear en la mente de las personas que demandan estos
servicios.
Negocios como papeleras especializadas en impresin y diseo grfico
que usan estos horarios extendidos demuestran con la afuencia de
clientes que a elevadas horas de la noche algunas personas trabajan en
su casa y usualmente con la ayuda de un computador, que a su vez no
est exento de tener problemas.
Una vez los fujos obtenidos de la operacin permitan tener un capital
acumulado, se proceder a reinvertir estos mismos en activos y otras
herramientas que permitan aumentar la productividad y las utilidades de
la operacin.

6.8.
RECURSO
HUMANO
La organizacin optar por un esquema acorde con el crecimiento que
requiere siendo consecuentes con los ingresos de la operacin y el
enfoque de servicio que se quiere ofrecer al cliente.

6.8.1.
Cargos y
Funciones
Gerente
Este cargo ser desempeado por el autor del proyecto. En el primer
ao se encargar de la coordinacin logstica de la operacin, el
contacto de clientes existentes y la estrategia de consecucin de clientes
nuevos. Aportar sus conocimientos en el entrenamiento del personal
vinculado y apoyar la operacin tcnica especialmente durante el

primer ao para repartir y crecer los ingresos del negocio con el personal
tcnico. Su labor ser clave en el control de la operacin aplicando las
directrices indicadas por la aplicacin de la

herramienta Balanced Scorecard explicada previamente, y haciendo uso


de la aplicacin CRM, investigar sobre nuevos avances tecnolgicos y
condiciones micro y macroeconmicas que se conviertan en
oportunidades de crecimiento del negocio, las cuales debe llevar a la
ejecucin, de al menos dos propuestas anuales.
Su labor es clave para completar el ciclo administrativo de la
planeacin estratgica, evaluando los resultados obtenidos con las
herramientas de control y entregando el feedback de nuevo a la
operacin en mejoras concretas.
En cuanto a sus ingresos, en el primer ao sern mucho menores a
los aos siguientes para los que se harn incrementos importantes a
medida que crezca la operacin.

Coordinador Operativo

Este cargo entrar en funciones a partir del segundo ao. Su funcin es


la de encargarse de la ejecucin y control de la operacin logstica,
ingreso de la informacin de servicios prestados en el CRM. Estar en
contacto permanente con el personal tcnico que e encuentre
ejecutando servicios domiciliarios y centralizados, ser responsable
por el cobro y recaudo de los ingresos de la operacin.

Tcnico de Servicio

El personal tcnico se encargar como tal de los servicios que presta la


organizacin, siguiendo los parmetros indicados a continuacin.
Este es uno de los aspectos ms delicados y sobre el que se requiere
mayor dedicacin en su seleccin y control en la operacin. El perfil que
se requiere para este caso es el de personas jvenes, con conocimiento
tcnico en ensamble e instalacin de hardware, as como de software
desde sistemas operativos hasta otras aplicaciones. Se busca que sean
personas con afinidad para conocer y trabajar con otros equipos
electrnicos y su interaccin con los computadores. Un aspecto que es
clave para la seleccin del aspirante es su voluntad de aprender, unida a
cierto dinamismo en la solucin de problemas de computadores. Puede
contar con algn ttulo tcnico relacionado con la labor a ejecutar.
El perfil descrito hasta el momento no parece ser muy difcil de
encontrar en el mercado laboral, el gran reto es ir ms all en el proceso
de seleccin y buscar que el aspirante cuente con deseos de fortalecerse
en conocimientos a medida que ejecuta su labor, que cuente con buena
educacin y costumbres, para convertirse futuramente en una persona
de gran confianza para la empresa. Esto se debe a que el personal
tcnico debe asistir clientes de un nivel socioeconmico alto,

eventualmente de forma domiciliaria, de tal forma que se genere


sobre este una gran confianza mediante un comportamiento

impecable y buen desempeo, siendo l mismo consciente de lo que


este aspecto implica para el negocio.
No se requiere que el perfil cumpla con conocimientos en ingeniera
electrnica, pues para el caso de computadores, excepto en casos muy
especiales, las partes que componen estos equipos no son susceptibles
de reparar y debido a su bajo costo resulta ms efectivo un repuesto
nuevo y posiblemente con mayores prestaciones. Para el resto de
labores a ejecutar basta con unos conocimientos bsicos en el manejo de
electricidad y las herramientas de trabajo suministradas.
Es una caracterstica de este segmento la alta rotacin, promovida
principalmente por su inquietud en la bsqueda de mayores ingresos, lo
cual es totalmente entendible y se promueve regularmente cuando el
tcnico encuentra que puede realizar servicios de mantenimiento para
su beneficio propio por percibir mayor ingreso. El ingreso promedio que
se propone ofrecer al empleado que presta servicio tcnico es mayor
a lo que el mismo puede percibir en el mercado laboral en la actualidad,
adems que se le ofrecern beneficios con los que no cuenta en sus
opciones actuales, tales como estabilidad, capacitacin continua e
incentivacin econmica acorde con los logros; todos estos
condicionados a que su comportamiento y calidad de trabajo este
alineado con las directrices de la empresa.

6.8.2.
Servicios
Administracin de Personal

de

Este esquema de contacto, seleccin y vinculacin de personal deja ver


una labor administrativa, de seleccin y control algo compleja para los
recursos humanos de la organizacin, es por esto que se recurrir a una
empresa de servicios de contratacin y administracin de mano de obra.
La empresa consultada es Servimos Ltda., ubicada en la ciudad de
Bogot y larga trayectoria en perfiles tcnicos y de soporte. Apoyar las
labores
de
:

Seleccin de personal: Se busca y selecciona de acuerdo con las


directrices que indique la organizacin.
Preseleccin de candidatos: Pueden contar con un grupo de
candidatos
pre seleccionados para contar con disponibilidad
inmediata del mismo en caso que alguno de los seleccionados no
cumpla con las expectativas. Esta preseleccin tambin se le
aplica la misma evaluacin de conocimientos y aptitudes que
requiere la organizacin.

Administracin: Esta empresa se encarga de la administracin


de la nmina en cuanto a aspectos legales, aportes, cesantas,
etc., con un canal de comunicacin abierto a solicitudes y aspectos
particulares que se requieran.

Con este esquema se busca facilitar la consecucin de personal


tcnico con el perfil indicado, as como contar con la disponibilidad del
mismo debido a que es en la operacin donde se pueden evidenciar
conductas concretas que aprueben o desaprueben su trabajo. El
costo de este servicio es de un 9.6% sobre el valor total de la nmina
mensual.
El Balanced Scorecard propone el control de la efectividad del
outsourcing en referencia en cuanto a la reduccin de tiempos de
seleccin del nuevo personal y en la disminucin de a rotacin anual
que est ligada a la calidad de la seleccin de personal realizada.
Cada vez que una nueva persona se vincula a la organizacin, deber
recibir un entrenamiento que requerir alguna inversin en dinero.
Teniendo en cuenta que la rotacin puede ser alta por las caractersticas
del perfil que se busca, es posible que se incurra en mas costos, para lo
cual se aprovisionar costo aproximando una rotacin de
1,5 personas por cargo cada ao, con un estimado de costos de
entrenamiento individual de $200.000. Este valor correspondera a cinco
das de entrenamiento individual. (excepto rotacin del ao 1 igual a dos
personas).

Tabla 5. Costo anual de entrenamiento por rotacin de


personal
Ao 1Costo Anual
Ao 2Entrenamto
Ao 3X Rotacin
Ao 4
Ao 5
Personal
Numero de tcnicos
1
2
Rotacin de Personal
2,0
3,0
Costos de entrenamiento I ndi vi dua l
$
$
200.000 $ 400.000
200.000
Costos de
Total
entrenamiento
3.900.000
$ 6.000.000

4,5

6,0

7,5

$
450.000
$
600.000

$
$
650.000
$ 2.025.000800.000
$

El costo de entrenamiento individual se incrementar a partir del ao


tres debido al refuerzo del perfil que se quiere lograr y de un
entrenamiento obligatorio para conducir moto, as tenga experiencia
previa en manejarla, ya que se adquieren dos de ellas en el ao 3 para
optimizar los costos de transporte y fortalecer la capitalizacin de la
empresa.

6.9.
CAPACITACIN

Aunque el recurso humano vinculado requiere cierto conocimiento


tcnico bsico, este debe capacitarse con la retroalimentacin sobre
temas tratados en experiencias de servicio anteriores por parte del
mismo personal. En el caso de presentarse en el mercado

una oportunidad de desarrollar parte del personal en cierto tema que se


presente una oportunidad de negocio se optar por dar el debido
entrenamiento con una empresa de capacitacin certificada a quienes
presenten una mayor aptitud en el tema.
Para llevar a cabo estos entrenamientos se dispondr en promedio de
tres horas semanales. Este tiempo ser destinado a diferentes tipos de
capacitacin, brindada por personal interno de la empresa o
externamente a travs de la contratacin del servicio en reas como:

Software
de
mantenimiento de equipos: Para sistemas
operativos de PC, para mviles como agendas y smartphones,
para recuperacin de informacin de disco duros averiados, etc.
Software especializados: En programas de administracin de
base de datos (Microsoft SQL, MySQL, Quest), programas de
diseo y animacin (CorelDraw, Photoshop, Flash), programas
de diseo de herramientas y pginas web (FrontPage,
Dreamweaver)
Telecomunicaciones:
integracin
de
servicios
de
comunicaciones a travs de equipos electrnicos y redes.
Seminarios y congresos: en temas de actualidad que apliquen al
negocio como telecomunicaciones, integracin de tecnologas
existentes y conectividad de redes.
Ensamble de equipos PC de escritorio.
Idiomas: Nivel bsico a medio, con nfasis tcnico, con el objeto
de entrenar al personal en la adquisicin de informacin de otras
fuentes que requieren el conocimiento de otros idiomas como el
ingls.

Como se puede ver, adems de fomentar el manejo de herramientas


claves para el mantenimiento
y
asesora
como
propone
el
escenario
del
negocio,
se
repartir capacitacin en reas de
programacin, elaboracin de pginas web y uso de otras herramientas
que van alineadas con el crecimiento profesional del personal que se
contrata, con el objeto de complementar su perfil de conocimientos y
aprovechar dichas habilidades adquiridas en la apertura de nuevas lneas
de servicio a futuro.
En cuanto a los costos que esta capacitacin representa, se destinar
una partida mensual para la contratacin de estos servicios
profesionales y/o materiales requeridos en la misma.
Algunas
de
estas capacitaciones requieren inclusive la disponibilidad de un
computador por persona, se utilizar en tal caso el computador que
tenga asignado el tcnico si la capacitacin es interna en la empresa, o
el equipo que brinda la empresa que presta el servicio externamente.

El costo de un curso externo, en una entidad certificada para un nivel


tcnico se encuentra en promedio en $600.000, con una intensidad
horaria promedio de 60 horas. El tiempo requerido se tomar por
acumulacin de los periodos de capacitacin semanales, y se brindar a
cada tcnico al cumplir dos aos continuos de vinculacin con la
empresa y ganar un nuevo derecho al cumplir periodos iguales
adicionales. Los fondos provendrn de la provisin mensual que se
iniciar a partir de la vinculacin del empleado para contar con la
totalidad del capital cuando este cumpla dos aos con la empresa.
Debido a que las reas de capacitacin propuestas son temas
complementarios entre s y que se quiere ofrecer de entrada un
servicio integral sobre todo tipo de consulta o solicitud del cliente,
se propone que en este primer escenario de cinco aos, todo el personal
reciba la misma capacitacin, exceptuando los cursos a los que
adquiere el derecho cada empleado de nivel tcnico al cumplir dos aos
de vinculacin, en los que se impartira a nivel parcial del grupo.
Para un prximo escenario se aumentara el tamao del departamento
tcnico a ms de cinco personas y sera entonces conveniente separar
las lneas de servicio con personal independiente para cada rea,
esquema bajo el cual se impartiran capacitaciones segn los temas de
inters de cada lnea.
Para la capacitacin que se realiza internamente en la organizacin
compartiendo los conocimientos entre el personal tcnico, en los
tiempos que no apliquen para cursos externos, se destinar una partida
presupuestal para costear los materiales que se requieran para esta
labor y los honorarios del expositor que eventualmente dicte una charla,
por un valor mensual de $150.000 mensuales.

6.10.
INCENTIVOS
El personal de servicio tcnico tiene un perfil que en el mercado laboral
es muy solicitado, con edades que van de los 20 a 30 aos, lo cual le
agrega gran dinamismo que puede afectar la estabilidad del personal
para varios perodos. Por esta y otras razones relacionadas con la
calidad del servicio que se quiere prestar, y pese a que la
remuneracin propuesta se considera buena para el mercado laboral
actual, se les ofrece un esquema de incentivos con el cual se busca
promover la calidad y el volumen del trabajo, as como ofrecer un buen
ingreso a la medida de los resultados de manera que el empleado
encuentre una razn diferenciadora que lo incentive a permanecer
vinculado a la empresa.

Por un volumen de servicios prestados que supere un promedio


de 3,7 al da, se recibir un 10% adicional a su salario bsico. Es
este valor el promedio de trabajos por da que se estima debe
realizar cada persona del rea tcnica. Esta evaluacin se har
mensualmente y se tendrn en cuenta solo aquellos servicios que
resulten satisfactorios segn la retroalimentacin entregada por el
cliente. En caso que la demanda
de
trabajos
no
permita
alcanzar
el
promedio,
se
evaluar proporcionalmente a
las oportunidades presentadas. Tanto el promedio de trabajos
promedio diarios como el porcentaje de incentivos pueden
ser reevaluados de manera que el personal dedique su esfuerzo
por aumentar la productividad y que dicha meta sea alcanzable.
Oportunidades de capacitacin en estudios tcnicos o
especialidades que apliquen a la operacin, ofrecindose el
total o un porcentaje de del mismo, lo cual depende del caso
particular. La asignacin de este tipo de incentivos est
condicionada al cumplimiento del volumen de servicios prestados y
a un comportamiento alineado con las directrices de calidad de
servicio.

6.11.
ESTRATEGIAS DE
PROMOCION

El objetivo principal es el de acercar al cliente promoviendo la imagen de


buen amigo que se quiere refejar. Esta promocin trabaja bajo dos
esquemas, el de la pauta en medios de alto volumen como peridico e
internet y el enfocado al cliente residencial. El primero de ellos se
especifica en las estrategias de comunicacin, el segundo consiste de
dos planes:

Ferias y eventos: Con el objeto de hacer presencia en


eventos propios de la comunidad residencial, se participar en
eventos sociales como bazares, kermesse, etc., donde se pueda dar a
conocer los servicios. La organizacin de estos eventos puede ser
contactada a travs de las alcaldas menores de Chapinero, Usaqun
y Suba o de las JAL (Juntas de Accin Local). La idea es hacer
presencia en nichos ms especficos del mercado.
El objeto de promocin para atraer la atencin de los asistentes se
puede seleccionar segn gustos ms especficos de los residentes del
sector que asiste al evento. Por ejemplo en un evento de un barrio o

localidad de estrato seis se puede mostrar un computador Apple con


servicio de internet inalmbrico en funcionamiento, o mostrar un iPod
mostrando una pelcula en la pantalla de video. Mientras que para un
estrato

menor se puede atraer la atencin con algn equipo novedoso o un


celular conectado a un computador. La idea es atraer la atencin
para posteriormente hacer entrega de un volante acompaado de
algn objeto ms llamativo como un llavero marcado con los datos de
la empresa, un mouse pad o un imn para una superficie metlica
con los telfonos de contacto.
Este plan de promocin puede realizarse semestralmente y por cada
uno de ellos se destinar un presupuesto de $400.000 que sera
utilizado en alquiler de stand y dos equipos, transporte, impresin de
volantes, tarjetas, pendones y posters.

Clnicas de Servicio: Estos eventos de promocin de los


servicios en conjuntos o unidades residenciales, consisten de una
jornada de mitad de da de un sbado en una unidad residencial en
una zona como un saln comunal. Se busca interactuar con padres
de familia y jvenes mayores de 12 aos en cuanto a dudas,
consultas sencillas y cotizacin de servicios para sus computadores
personales o equipos electrnicos. Al evento pueden llevarse dos
computadores en los cuales los nios puedan ver juegos en 3D o
programas de diversin, dibujo y herramientas de estudio, con el
objeto de abrir a los asistentes el panorama de usos del computador
para que saquen ms provecho de l con la asesora que puede
brindar la empresa.
En el contacto con los clientes potenciales se har una breve
explicacin de los servicios y se entregar material como llaveros,
volantes y/o imanes que le permitan al cliente tener a mano los
telfonos de contacto de la empresa para futuros servicios. Se planea
realizar estos eventos rotando por diferentes unidades residenciales
grandes. Para los tres primeros aos se har trimestral y para el
cuarto y quinto ao en adelante en forma bimestral. Se destinar un
presupuesto de $350.000 por cada uno de estos de los aos 1 a 3, y
$500.000 los aos 4 y 5. Con este valor se pagara el alquiler del
saln comunal o la zona destinada al evento, alquiler de equipos,
transporte, impresin y fabricacin de material promocional.
Para estas actividades se tendr previamente material promocional
impreso y marcado, as como se pueden alquilar los equipos que se
van a mostrar para evitar poner en desgaste los equipos asignados a
la operacin tcnica de la empresa.

6.12.

ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN

Como se coment previamente, el autor y mentor de este proyecto


cuenta con una amplia base de datos de clientes activos que pueden
facilitar la generacin de demanda

para los primeros meses del negocio, mientras se percibe el efecto de la


pauta a travs de otras actividades y o canales de comunicacin.

6.12.1. Concepto del


Mensaje

Con el objetivo de vender la idea de un servicio diferente a los existentes


se aplican. No se trata de crear necesidades porque ya existen, sino de
hacer al cliente ms consciente de necesidades que anteriormente no
haban sentido. Es por esto que la estrategia de comunicacin del
servicio a ofrecer se define en funcin de la necesidad que se consigue
19

satisfacer y no en trminos puntuales del servicio que se ofrece.

El foco principal del mensaje que se quiere hacer llegar al cliente


debe ser de tipo imperativo con una o pocas palabras que denoten
simplicidad en el mensaje y complementado con una imagen alusiva
a la situacin que se quiere referir, por ejemplo: Despreocpese,
haciendo alusin a una imagen que muestre en persona satisfecha
20

19

respondiendo a las necesidades de autorrealizacin del individuo,


acompaado de un computador en funcionamiento con otros equipos
electrnicos funcionando a la mano.
Otro mensaje que relaciona una de las preocupaciones del
cliente
con
los computadores es la existencia de cables, que
denotan muchas veces el concepto de desorden, por esto el mensaje
puede ser Desenrdese, con una imagen que muestre un escenario
previo en blanco y negro con un computador con cables y perifricos
en desorden, y un escenario posterior, a color con un computador
ordenado, sin cables a la vista, con perifricos inalmbricos, de
manera que se denote que sin necesidad de adquirir una nueva
mquina de mayor costo.
Aunque en los anteriores mensajes se hace alusin a computadores y
otros equipos, el cliente puede caer en la relacin directa del mensaje
con el computador excluyendo otros equipos electrnicos sobre los
cuales se propone asesorar. Por este motivos es conveniente otro
mensaje puede llevar el mismo esquema con una imagen de una
persona de xito haciendo uso de equipos electrnicos, sea un
smartphone, reproductor MP3 o agenda electrnica, viendo un video
o contestando emails desde un sitio externo a la oficina o casa, con
un gesto en su cara que refleje satisfaccin de

Comportamiento del Consumidor. Captulo 4 Motivacin del consumidor.


Schiffman, Kanuk. Octava edicin. Prentice Hall

20

Comportamiento del Consumidor. Captulo 4 Motivacin del consumidor.


Schiffman, Kanuk. Octava edicin. Prentice Hall

estar haciendo uso de estos equipos. Se acompaa de un mensaje


tambin corto y letra grande como Librese acompaado de un
mensaje de menor tamao que diga squele provecho a sus
juguetes .
La palabra juguetes hace relacin a la palabra
utilizada cotidianamente para referirse a equipos electrnicos que el
consumidor adquiere para su actividad y entretenimiento.
Estos avisos irn acompaados de un mensaje concreto como por
ejemplo Consulte a los expertos, su mano amiga en computacin
creando la expectativa de recurrir a los servicios en bsqueda de
soluciones relacionadas con el computador personal, y no
necesariamente describiendo todos los servicios que se ofrecen lo
que resultara confuso para el cliente que no conoce mucho del tema.

6.12.2. Medios de Comunicacin


del Mensaje

El enfoque que se le quiere dar a la comunicacin del mensaje a los


futuros clientes es a travs de medios escritos y electrnicos,
debidamente clasificados para sectorialmente llegar al cliente potencial
en cada etapa de la evolucin de la empresa.

Medio impreso: Se publicar en el peridico El Tiempo, en sus


secciones sectoriales que circulan en cuatro zonas del norte de
Bogot, semanalmente cada jueves. En total para estas zonas se
imprimen 67.500 ejemplares sectoriales. Estas zonas de distribucin
coinciden con el primer territorio objetivo donde a corto plazo se
busca dirigir la promocin y ejecucin de los servicios en esta etapa
21

del proyecto. (Ver anexo) .


La pauta se har en la tercera pgina ocupando mitad del formato
tabloide, que tiene el impacto de ser la primera vista despus de
abrir la primera pgina. Conforme al esquema de mensaje con que
se quiere pautar, descrito previamente, se pondr el aviso agregando
con una pequea descripcin de las lneas de servicio, direccin y los
telfonos de contacto. Cada publicacin por cada zona tiene un costo
de $1485.000 + IVA y se pautar cuatro veces en el ao,
repartidas cada tres meses una zona. Este
esquema aplica desde el tercer ao. Se deseara una mayor rotacin
del aviso en cada

21

Cotizacin de pauta a travs de pgina de CEET (Casa Editorial El Tiempo), Seccin


Sectorial, peridico El
Tiempo. Noviembre de 2008.

zona, que ante unos resultados mas atractivos a medida que crezca
la empresa, se tomara en cuenta.
Esta seccin sectorial tiene un impacto adicional al de la edicin
nacional, pues el lector encuentra temas referentes a la zona cercana
a su domicilio, y encontrar un servicio pautado en esta genera un
sentido de cercana y facilidad, que de hecho es uno de los
objetivos que plantea el negocio como estrategia diferenciadora
para llegar al cliente. Se publicar a partir del segundo ao.

Medio electrnico: En la pgina principal de El Tiempo en Internet


22

23

se publicar un aviso animado en Flash o GIF con el mensaje


descrito anteriormente. La opcin de aviso animado permite llamar
la atencin del visitante de la pgina permitiendo mayor
efectividad en el mensaje. Cabe aclarar que comprada la pauta, en
el mismo espacio otros mensajes podrn ser publicados de forma
rotativa. Es por esto que el precio de la pauta se hace por CPM
de $30.000.

24

y es

Teniendo en cuenta que en este espacio rotan en promedio cinco


25
pautas diferentes, y que el promedio de visitantes nicos por mes
en el perodo de Agosto a Septiembre de 2008 fue de 4811.221 de
los meses, diariamente el aviso sera impreso para
32.074 visitantes, dando un costo por da de $962.244. Se pautar a
partir del cuarto ao con una frecuencia de un da cada tres meses,
se planeara una mayor rotacin del aviso a medida que los
resultados lo permitan.
Adicionalmente se pautar de forma gratuita en la red social
Facebook, en la cual el aviso rota para todos los usuarios que se
encuentren identificados como residentes en Bogot. Las personas
establecidas como contactos personales del autor (455) pueden
tener acceder a informacin ampliada, pero para recibir el
aviso no
necesariamente deben estar como
contacto.

22

Adobe Flash (antes Macromedia Flash): Aplicacin de diseo animado en grfico


vectorial caracterizado por su facilidad de operacin y pequeo tamao de la
animacin. Su formato para pgina web HTML es
.SWF

23

GIF: Graphic Interchange Format. Formato animado constitudo por una secuencia de
imgenes.
24
CPM: Costo Por Mil impresiones
25
Visitantes nicos: Para las visitas a pginas web se refiere a la misma sesin de un
visitante, se cuenta
como una visita as haya recorrido dos, tres o ms pginas internas.

6.13.
PLANTEAMIENTO DE ESCENARIOS
ALTERNATIVOS
Pese a plantearse un escenario considerando mltiples variables, an
quedan algunos aspectos que no dependen directamente de la gestin
administrativa que se realice. Este es el caso de posibilidades de
negocio no contempladas previamente debido a que dependen de
terceros que recurren a los servicios.
La empresa cuenta con un elemento muy valioso para otras
compaas que
ofrecen bienes o intangibles relacionados con la
tecnologa, se trata de la relacin cercana que se establece con el
usuario final en un mbito de asesora, tal como el buen amigo que
ayuda y aconseja. Es por esto que resulta una opcin muy atractiva
para un tercero contar con un canal directo al cliente que puede
significar un ahorro importante frente a otras opciones de mercadeo de
sus servicios.
Se puede llegar a establecer un vnculo con empresas de servicios de
26
27
telecomunicaciones (telefona, ISP , GPS ), creacin y mantenimiento
de software, fabricantes y comercializadores de equipos electrnicos as
como de computadores, etc.
Para el caso de comercializar productos se llegara a un acuerdo para
que el proveedor se haga cargo de los sobrecostos que esto implique
o que se compartan en el caso de obtener mayores beneficios.
Con la incursin de esta variedad de servicios se lograr aumentar el
nmero de clientes en quienes se refleje la concepcin de un negocio
serio y organizado, y se conseguir un mejor posicionamiento de la
marca.
En el mercado actual se encuentran casos de gran potencial de
desarrollo, por ejemplo el de algunos ISP para quienes el soporte tcnico
que prestan al usuario sobre sus servicios finaliza cuando los
inconvenientes los presenta el equipo particular y no el servicio como tal,
causando gran insatisfaccin del cliente pues no pueden dar continuidad
a un servicio que debe ser integral. Con un trabajo mancomunado de las
dos empresas se puede lograr la satisfaccin del cliente, lo cual es
beneficioso para la otra empresa y adoptar para el negocio propio un
gran canal de adopcin de nuevos clientes. De esta forma se
completara la cadena de postventa para las empresas de servicios.
Las labores de mantenimiento fsico de los equipos no estn previstas
para realizarse directamente por la empresa pero s por tercerizacin en
la cual se consiga beneficio mutuo para las partes, sin embargo a

medida que el crecimiento del negocio lo permita y que sea rentable


incursionar en ello, se proyecta la adopcin de estas lneas de servicio.
26

ISP: Internet Service Provider o Proveedor de


Acceso a Internet.
27
GPS: Global Positioning System o Sistema de
Posicionamiento Global

7.

ESTUDIO FINANCIERO

Se realiza una proyeccin financiera del funcionamiento del negocio por


cinco aos para aterrizar las ideas propuestas en nmeros concretos
para analizar la viabilidad del mismo en aspectos financieros.
Se proyecta un crecimiento gradual que se respalda con la
contratacin de personal tcnico de forma incremental, arrancando con
uno en el primer ao de operacin hasta contar con cinco personas en
esta rea a final del quinto ao.
Con este ejercicio se concluir sobre la atractividad del proyecto frente a
una inversin comn.

7.1.
PRESUPUESTO DE
INVERSION
Para la adecuacin de local, compra de mobiliario, software contable e
infraestructura elctrica y de comunicaciones se destinarn $8.000.000,
adquisiciones que se harn antes del arranque del negocio. Presupuesto
segn la relacin anexa.
Tabla 6. Inversin en activos ao cero

INVERSION EN ACTIVOS
CONCEPTO / EQUIPO
Computador de Escritorio *
Computador Portatil *
Red (montaje + accesorios)
Software contable
Mesa Laboratorio
Silla y mesa sala espera
Estantera
Otros accesorios
Obras (pintura, electricidad)
Uniformes

TOTAL

COSTO
($)1.700.0
00
2.500.0
00
200.00
0
1.100.0
00
350.00
0
450.00
0
400.00
0
800.00
0
300.00
0
200.00
0
8.000.0

*Computa dor con ca ra cte rs tica s e s pe cia le s de inte rcone xion 00


con otros
PC, Alma ce na mie nto e xte ndido, Me moria RAM amplia .

Habr costos pre operativos refejados en el costo de la investigacin


de mercados y a la asesora en la implementacin y capacitacin del
software SugarCRM, por parte de la

empresa Grupo Linux, ubicada en Bogot, Colombia. Este valor ser


aprovisionado de manera que se cuente con el antes del arranque.

Tabla 7. Otros costos iniciales

OTROS COSTOS INICIALES


CONCEP
TO
Investigacin de mercados
Implementacion y capacitacion CRM
Constitucion y formalizacin

TOTAL

COSTO
($)2.500.0
00
3.000.0
00
850.00
0
6.350.0

00

Para el ao tres se har una inversin para garantizar el xito y


afianzamiento de la empresa en el mercado, la cual provendr de los
recursos generados por la misma operacin sin necesidad de recurrir al
endeudamiento externo.
La inversin consiste de un computador servidor dedicado
para labores de almacenamiento y copia de seguridad, un computador
de escritorio para apoyo del taller de mantenimiento y dos porttiles
ser usados por los tcnicos para apoyar su labor tcnica. Por otro
lado se tendr mobiliario adicional al existente para imprimir una mejor
imagen a las instalaciones fsicas de la empresa, interfaces o cables de
interconexin de equipos electrnicos con otros similares y/o
computadores que se requieran frecuentemente en labores de asesora
en instalacin de equipos electrnicos.
Para hacer ms productiva la labor externa a domicilio, se adquirirn dos
motos de fcil conduccin que impriman agilidad al servicio y la
posibilidad de carga de equipos pequeos. Se eligi el modelo y marca
de la misma por sus prestaciones, bajo costo y facilidad de manejo. Para
el cuarto ao se planea la compra de un vehculo pequeo de carga, una
Chevrolet Super Carry Cargo, usada, de un costo de $22000.000. Su
funcin ser la de permitir el transporte de equipos del usuario que
requieran de mantenimiento en las instalaciones de la empresa. Tambin
ser de gran utilidad en el caso de tener que llevar varias herramientas
y/o equipos de apoyo para llevar a cabo la labor domiciliaria.

Tabla 8. Inversin en activos ao 3

INVERSION EN ACTIVOS (AO 3)


CONCEPTO / EQUIPO
1 Computador de Escritorio
2 Computadores Portatiles
1 Servidor de aplicaciones y archivos
1 Vehculo (Camioneta Super Carry Van
Cargo)
Ao 4 BWS 4T 125cc
2 motos Yamaha
Accesorios motos
Accesorios interfaces de equipos comunes
Estantera y decoracion de local

TOTAL

COSTO
1.700.0
00
3.500.0
00
3.000.0
00
22.000.0
00
11.800.0
00700.00
0
400.00
0
800.00
0
43.900.0

00 cion Nov 7 2008)


* Moto Ya ma ha BWS 125cc con ma tricula , impues tos y SOAT (Cotiza

Con esta nueva inversin se quiere afianzar la imagen, agilidad y


calidad del servicio que se presta, un argumento diferenciador adicional
a los que ya posee el negocio propuesto.

Depreciacin

La depreciacin de los equipos adquiridos de calcula linealmente y de


acuerdo con el tiempo acorde al tipo de activo que se adquiere.

Tabla 9. Depreciacin de activos


Equipos a Depreciar
Equipos de Computacion (3
aos)
Mobiliario
y otros (5 aos)
Equipos de Computacion (3
aos)
Vehiculo Van Cargo
Moto
Mobiliario y otros (5 aos)
TOTAL (Inversion Ao 0)
TOTAL (Inversion Ao 3 y
4*)
* Ao 4: Vehculo Chevrolet Super Ca rry

Aos
3
5
3
7
3
5

Ca rgo

Costo
Valor
n Ao
Total
4.400.0 Depreciaci
1.466.6 adquisicin
1
00
67
3.600.0
720.00
1
00
0
8.200.0
2.733.3
3
00
33
22.000.0
3.142.8
4
00
57
12.500.0
4.166.6
3
00
67
1.200.0
240.00
3
00
0
8.000.0
00
21.900.
000

7.2.
FIJACIN DE
PRECIO
Apoyado en la informacin entregada por la Investigacin de Mercado y
por la experiencia del autor de este proyecto, se fijan los precios de las
diferentes lneas de servicio para el primer ao.
La lnea de servicio de computadores PC se compone de tres tipos de
servicios llamados PC Bsico, PC Plus y Restauracin de Software PC, en
$45.000, $55.000 y $80.000, respectivamente. De un nmero total de
servicios a prestar se estima que se distribuyen estos tres servicios en
un 30%, 50% y 20%. Dada la ponderacin se obtiene un precio promedio
por servicio prestado de $58.500 para esta lnea. La lnea de servicio a
computadores Apple tiene un precio mayor debido a la menor oferta de
servicios y al alto perfil que suele tener el poseedor del equipo que es en
promedio de mayor valor que un PC. El servicio es de $75.000. El servicio
de asesora de equipos electrnicos es de $50.000.
Estos precios, ponderados por el estimado de volumen de cada lnea,
sugieren un valor promedio de servicios de $58.500. Para los aos
siguientes, se incrementa el precio de cada servicio de acuerdo con el
histrico del incremento del IPC durante los cinco aos previos.
Debido a que el objetivo es el de posicionar la lnea de servicio de
dispositivos electrnicos sobre las dems, para los aos dos a cinco se
redistribuye gradualmente la ponderacin sobre el volumen de servicios
prestados de cada lnea sobre el total, llegando al quinto
ao esta lnea con un 70%, tras haber comenzado
con un 30%
Tabla 10. Fijacin de Precio de Servicios
FIJACION DE
PRECIO

AO 1

50%

Lnea Computadores PC
Paquetes de servicio:

Precio
45.00
0
55.00
Se rvi ci o PC Pl u s
0
80.00
Re s ta u ra ci n de s o ftwa re PC (a p
l i ca a PC)
Precio promedio Lnea0PC
Se rvi ci o PC B s i co

75.00
0

Lnea de Servicio Dispositivos


Electrnicos
50.00
As
e s ora El e ctrni cos
* Pondera cin de l volumen de s e rvicios

PRECIO PROMEDIO DE SERVICIO


(Ponderacin por lnea)

13.50
0
27.50
0
16.00
0
57.00
0

20%

Lnea Computadores Apple


Se rvi ci o Ma c

%
30
%
50
%
20
%

AO 2

45%

%
30
%
50
%
20
%

14.26
8
29.06
5
16.91
0
60.24
3

AO 3

37,5%
%
30
%
50
%
20
%

15.08
0
30.71
9
17.87
3
63.67
1

AO 4

30,0%
%
30
%
50
%
20
%

15.93
8
32.46
6
18.89
0
67.29
4

AO 5

22,5%
%
30
%
50
%
20
%

16.84
5
34.31
4
19.96
4
71.12
3

15,0%

12,5%

10,0%

7,5%

100 75.00
%
0

100 79.26
%
8

100 83.77
%
8

100 88.54
%
5

100 93.58
%
3

100 50.00
%
0

100 52.84
%
5

100 55.85
%
2

100 59.03
%
0

100 62.38
%
9

30%

100,0%
58.500

40%

100,0%
60.138

50%

100,0%
62.275

60%

100,0%
64.461

70%

100,0%
66.693

Figura 5. Ponderacin de lneas de servicio

Ponderacin proyectada de
lneas de servicio

Ponderacin

(sobre volumen de
venta)
70
%

70%

50%

60%

40%
45%

50%
40%
30%

30
%

50
%

20
%

20%

Lnea Computadores

22,5
%

37,5%

15,0%
10,0%

10%

60
%

30,0%

Computadores Apple

12,5%

Lnea de Servicio
Dispositivos
Electrnicos

7,5%

0%
AO
1

AO
2

AO
3

PC Lnea

AO
4

AO
5

7.3.
ESTIMACIN DE LA
DEMANDA
Tal como se coment previamente, el negocio se simula bajo un
escenario inicial de atencin en algunas zonas pertenecientes a tres
localidades de Bogot, seleccionadas especficamente por su estrato
socioeconmico, que son las que presentan el perfil del cliente que se
prefiere atender bajo el esquema de precios y caractersticas de servicio.
Este escenario se plante a cinco aos, en el cual el ltimo ao es el que
presenta una mayor cantidad de clientes atendidos.
Esto no descarta de ninguna forma la visin planteada de la planeacin
estratgica, de convertirse en el lder de este tipo de servicios en el pas,
solo se trata de presentar un primer escenario, muy concreto que
permitir evaluar en su momento la posibilidad de un crecimiento ms
rpido con una mercado meta de mayor tamao y a la medida de un
mercado ms general.
Aunque la tendencia vista en el estudio de mercados es la del cambio
del concepto de la tenencia de un computador por hogar por el de tener
uno por persona, as como en otros equipos electrnicos que se busca
atender, se proyecta la demanda sobre una base de un equipo por hogar.
Es as como se procede a calcular el total de hogares pertenecientes a
las localidades de Usaqun, Chapinero y Suba, de Bogot, que poseen un

computador de acuerdo con los resultados de la ms reciente Encuesta


Integrada de Hogares presentada

28

por el DANE . A su vez, el porcentaje de la poblacin de estas


localidades que pertenecen a los estratos socioeconmicos mencionados
corresponden a:

Este nmero de hogares se confronta frente a la demanda que


puede atender la capacidad instalada del negocio propuesto, que se
prev en 5550 servicios por ao, en el quinto ao de operacin, lo cual
corresponde a un 0,93% del potencial total.
Esta porcin a atender de la demanda muestra un amplio margen de
crecimiento en las mismas localidades, asimismo abre las puertas a
variadas posibilidades de crecimiento bajo diferentes esquemas de
servicio, que sern evaluados posteriormente a medida que el mercado
tecnolgico lo vaya requiriendo y/o presentando como posibilidad de
negocio.

Tabla 11. Estimacin de la Demanda


Total Poblacin
Bogot
Poblacin Bogot
Personas por hogar (Bogot)
Total Hogares Bogot
2.016.062
Hogares con
Computador
Total Pas
18,60
%
Bogot
35,40

7.056.219
3,5

713.686

Hogares con Computador, por Localidad, estratos 4,


5Localid
y6
% Estr. 4, 5,
No. Hogares
ad
6* 2,90
Usaqun
58.457
%
Chapine
21.713
1,08
ro Suba
52.656
%
TOTAL HOGARES CON COMPUTADOR
132.826
Tomado de Encuesta Nacional de Hogares 2007. DANE
* Porcentaje de nmero de habitantes de los estratos 4, 5, 6 frente a la poblacin
total de la ciudad.
Proyeccin Demanda a Atender (Ao 5)
Demanda a atender (ao 5)
5.550
Porcentaje de cubrimiento
4,18%

servicios/ao

El clculo se basa en el resultado de la Encuesta Nacional de


Hogares que indica un promedio de personas por hogar en Bogot
de 3,5 y un porcentaje de hogares que
cuentan con al menos un computador de 35,40% en Bogot. Estas cifras
confrontadas a la

28

Fuente: DANE (pgina web). Encuesta Integral de Hogares

poblacin de Bogot y la porcin que corresponde a los estratos 4, 5 y 6


de las localidades de Usaqun, Chapinero y Suba. Esto nos entrega un
porcentaje de cubrimiento de la demanda de 4,18% para el volumen de
servicios propuesto en el quinto ao de operacin.

7.4.
PRESUPUESTO
DE VENTAS
Se estiman los ingresos teniendo en cuenta el nmero de tcnicos al
servicio, el promedio de servicios diarios prestados y nmero de trabajos
al mes, junto con el precio promedio referenciado anteriormente. Estos
irn aumentando progresivamente durante los primeros cinco aos,
sobre los cuales se hace esta proyeccin financiera.

Tabla 12. Ingresos mensuales generados por la


operacin.
INGRESOS MENSUALES GENERADOS POR LA OPERACIN
SERVICIO TECNICO
Nro servicios prestados por dia
Dias laborales al mes
Servicios prest. al mes por tcnico * Des conta ndo
tiempo
ca pa
citatcnicos
cin
Numero
de
al servicio
Precio promedio por servicio prestado ($)
Ingreso mensual esperado
Ingreso mensual esperado (Sin IVA)
*Pa ra el primer ao se cuenta con el apoyo del autor de l proye cto

Ao 1
5
25
118,8
1

Ao 2
4
25
92,5
2

Ao 3
4
25
92,5
3

$
$
$
58.500
60.138
62.275
$
$
$
6.946.875
11.125.458
17.281.270
$
$
$
5.988.685
9.590.912
(Gerente)
pa ra reforza
r la ma no de 14.897.647
obra

Ao 4
4
25
92,5
4

Ao 5
4
25
92,5
5

$
64.461
$
23.850.422
$
20.560.708

$
66.693
$
30.845.729
$
26.591.146

Se mantiene el promedio de cuatro servicios promedio prestado al da


por tcnico, el cual se procurar mantener con el esquema de incentivos
propuesto previamente.
En el caso especial del primer ao, el tcnico de servicio estar apoyado
por la mano de obra aportada por el gerente y autor del proyecto,
refejado en un mayor promedio de servicios al da. Este tipo de labores
del gerente permanecer como apoyo de informacin para la ejecucin
por parte de los tcnicos en aos posteriores.

7.4.1.
Descuentos
Para fomentar la demanda de servicios en las reas claves del negocio,
se propone un esquema de descuento en precios al usuario a partir del
segundo ao. La propuesta es la de un descuento del 10% en los Lnea
de Servicio de Dispositivos Electrnicos durante dos semanas en el mes
de mayo, considerado el mes de la madre, dos semanas en Junio que a
su vez se relaciona con el mes del padre, y dos semanas en Diciembre

para Navidad. Con esto se busca que en los primeros aos de operacin
se fomente el crecimiento de la demanda de servicios sobre la lnea que
se considera como diferenciadora clave frente a

la oferta de servicios existente, y que inclusive representa un futuro ms


promisorio. Estos descuentos se harn extensivos al total de las lneas de
servicio de la empresa a partir del sexto ao aprovechando la fortaleza
financiera y operativa adquirida por la empresa y fomentando el
crecimiento general de la operacin.
Para el total anual se calcula como un costo de ventas sobre el volumen
de servicios prestado sobre la participacin de la lnea de negocio
especificada.

7.5.
PRESUPUESTO DE
COSTOS Y GASTOS

Entre ellos se contemplan tres grandes grupos. Los Costos de Personal y


Descuentos, que vienen a hacer parte del Costo de Ventas. Los Costos
Administrativos se componen de arriendo del local comercial, arriendo
del software CRM, insumos de papelera, servicios como acueducto y
alcantarillado, energa, telfono fijo, aseo e internet, telfonos mviles,
transporte
para
servicios
domiciliarios,
publicidad,
eventos
promocionales, capacitacin del personal tcnico, uniformes y
mantenimiento vehculos.
El costo se incrementa anualmente, para aquellos que aplica, teniendo
en cuenta el incremento anual del IPC, estimado en 5,69%. El software
CRM se paga a manera de licencia anual, para lo cual se difiere su
costo en los meses del ao as como para los dems costos
consistentes en una anualidad. La nmina calculada se estima por
contratacin de personal a travs de la empresa de servicios laborales
Servimos Ltda., asumiendo los costos parafiscales de acuerdo con la
regulacin vigente.

Tabla 13. Costos mensuales por ao


COSTOS
MENSUALES
Costos de Personal
Ao 3 Nomina Ao 4
Ao 5
Servicios de personal Admi ni s tra ci on, sel ecci n y vi
ncul a ci n
TOTAL COSTOS
PERSONAL
Costos Administrativos
Arriendo
Sus cri pci n a nua l
Software CRM
Papelera / Insumos
Acueducto/Alcantarill 8 m3 + ca rgo fi j o (1er ao)
ado
200 kWh (1er ao) + contri buci
Energia
on
20%
Telfono
Lnea
tel f + ca rgo fi j o
L nea s Ava ntel pl a n 6000 seg.
Telefona Movil
(1er
ao)
Internet
Ba nda
ancha 2Mbps
Transporte
Pa ra el 15% de los s ervicios pres
ta di
dos
4
a s / mes
Aseo
Publicidad
Medi os impres o y el ectrni co
Cl ni ca s , Feri a s , Ba za res .
Eventos
Capacitacin
Ma teri a l es + provi s i on curs o
externo
Costos de
Entrenamiento
Uniformes
Mantenimiento
$200.000 ca da 6 mes es, y SOAT
vehculos
TOTAL COSTOS ADMINISTRATIVOS
$ 3.010.976
$ 4.120.597
$ 4.834.778

Ao 1
Ao 2
$
$
$
$
$
$
$
$
522.750 $ 5.968.065
649.414
790.112
$ 189.603
2.164.633404.651
$ 4.619.769
$
7.414.145
$ 9.020.451
$

$
700.000
$
$
85.000
$
55.823
$

$
739.830
$
$
89.837
$
69.970
$

$
781.926
$
$
94.948
$
91.345
$

$
826.418
$
$
100.351
$
114.925
$

$
873.441
$
$
106.061
$
140.892
$

$
$55.000
$
66.000
$
53.438
$

$
$58.130
$
69.755
$
87.987
$

$
$61.437
$
$73.724
232.483
$

$
$64.933
$
$77.919
524.185
$

$
$68.628
$
$82.353
865.643
$

$0
$
$
175.000
$
33.333
$
$0

$0
$
$
200.000
$
50.000
$
$0

$
574.200
$

$
894.948
$

$
894.948
$

$
200.000
$
112.500
$

$
200.000
$
215.000
$

$
200.000
$
375.000
$

Descuentos de ventas
Ao 3 especiales
Ao
5 mes del pa dre
ma dre,
Meses
y 4 Mes de la Ao
y Na vi da
Navida COSTOS
TOTAL
PERSONAL

$
$
$
53.417
56.456
59.668
$ 1.746.051
$ 1.940.417

Ao 1
$0
$
$
$
47.955
93.110 $ 93.110
154.205
$0
$ 47.955
154.205
$ 232.673

TOTAL COSTOS
6.608.140
$ 9.072.151 $ 11.688.947 $ 14.087.901

$ 3.910.685

Ao 2
$
232.673
$

*Cos to me ns ua l pa ra ca da uno de los aos en re fe re ncia

7.6.
PRESUPUESTO DE INVERSION Y
CAPITAL DE TRABAJO
Como inversin inicial se tomar un crdito por $9992.738 amortizado a
36 meses, a la tasa de inters de 2.32% M.V. vigente a la fecha. Ver
Anexo: Servicio de la Deuda.
El capital aportado por los socios es de $20000.000, para un
total de inversin de
$29992.7
38.
Para el primer ao se invertir $8000.000 en activos necesarios para el
arranque de la operacin, tal como se especifica en la tabla No.9,
incluyendo equipos de computador, enseres y otros elementos,
quedando $21992.738 como disponible que ser utilizado como capital
de trabajo, soportando as el arranque de la operacin.
En el ao tres (3) de operacin se reinvertirn recursos obtenidos de
la operacin por

$21900.000.
En
el
ao
cuatro
(4)
adicionalmente
se
reinvertirn
22000.000 representados en un vehculo Chevrolet
Super Carry Van Cargo, para transporte de equipos y personal.
Permite un traslado econmico, espacio interior suficiente y buen

respaldo de la marca. No se recurrir a posteriores endeudamientos


externos puesto que gracias se cuenta con recursos en efectivo
resultantes de la operacin.

En cuanto al Capital de Trabajo necesario para la operacin del primer


ao de operacin, se aprovisionan cuatro meses de costos representados
en sueldos y gastos administrativos por $15642.748, as como gastos de
puesta en marcha tales como investigacin de mercados,
implementacin y capacitacin de CRM, y constitucin y formalizacin de
la empresa, por $$6350.000, dando un total de $21992.738.

Tabla 14. Capital de Trabajo


Capital de trabajo
Pro vi s i n s u e l d o i n i ci a l
Pro vi s i n de ga s to s a d mi n i s
tra ti vo s
Ga s to s de pue s ta e n ma rch a

Poltica en
das
120 (4 me s e
s
) (4 me s e
120
s)

TOTAL

Valor ($)
8.658.53
3
6.984.20
6
6.350.00
0
21.992.7
38

El capital de trabajo (CW) se


calcula:
CW = Total Activo corriente Total Pasivo
Corriente
Se obtiene un capital de trabajo que permite principalmente dos cosas:
contar un capital para el primer ao suficiente para cubrir cuatro meses
completos de costos fijos del negocio. Segundo, con los recursos
necesarios en los siguientes aos para fortalecer las reas u operaciones
que brinden una oportunidad de negocio atractiva.

Tabla 15. Balance General Proyectado 5 aos


AO 0

AO 1

AO 2

AO 3

AO 4

AO 5

ACTIVOS
ACTIVO CORRIENTE
Di s p on i b l e
In ve n ta ri o
Ga s tos pre o pe ra ti vos
TOTAL ACTI VO CORRI ENTE
ACTIVOS FIJOS
Equi po s de Ofi ci n a
De pre ci a ci on a cu mu l a d a
Otro s a cti vos
De pre ci a ci on a cu mu l a d a
TOTAL ACTI VOS FI JOS
TOTAL ACTIVOS
PASIVOS

15.642.73
8

42.231.49
0

65.179.62
1

89.573.74
2

132.200.5
09

193.115.2
73

6.350.00
0
21.992.73
8

42.231.49
0

65.179.62
1

89.573.74
2

132.200.5
09

193.115.2
73

4.400.00
0
(1.466.66
7)
3.600.00
0
(720.00
0)
5.813.33
3
48.044.8
24

4.400.00
0
(2.933.33
3)
3.600.00
0
(1.440.00
0)
3.626.66
7
68.806.2
88

12.600.00
0
(7.133.33
3)
17.300.00
0
(6.566.66
7)
16.200.00
0
105.773.
742

8.200.00
0
(5.466.66
7)
39.300.00
0
(14.836.1
90)
27.197.14
3
159.397.6
52

8.200.00
0
(8.200.00
0)
39.300.00
0
(23.105.71
4)
16.194.28
6
209.309.
558

1.474.48
0
6.687.94
8
7.525.90
4
15.688.33
2

3.152.80
0
10.528.75
0
4.277.52
7
17.959.07
8

4.050.38
9
19.769.35
8
0

5.009.91
8
31.501.23
1

6.074.10
5
45.881.90
6

23.819.74
7

36.511.14
8

51.956.01
1

15.688.3
32

17.959.0
78

23.819.7
47

36.511.1
48

51.956.0
11

20.000.00
0

20.000.00
0
1.357.85
6
2.137.65
5
27.351.69
9
50.847.21
0
68.806.2
88

20.000.00
0
3.495.51
2
4.013.77
9
54.444.70
5
81.953.99
5
105.773.
742

20.000.00
0
7.509.29
0
6.395.70
4
88.981.50
9
122.886.5
03
159.397.6
52

20.000.00
0
13.904.99
5
9.315.41
7
114.133.1
35
157.353.5
47
209.309.
558

4.400.00
0
3.600.00
0

8.000.00
0
29.992.7
38

PASIVO CORRIENTE
Ce s a n ti a s por pa ga r

I mpue s tos

Ob li ga ci on e s Fi n a n ci e ra s ao
corto pl a z

TOTAL PASI VO CORRI ENTE


Ob li ga ci on e s Fi n a n ci e ra s a
l a rgo pl a z
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
Ca p i ta l Soci a l
Re s e rva Le ga l Acu mu l a d a

9.992.73
8
9.992.7
38
20.000.00
0

Re s e rva Le ga l

Uti l i da d e s Acumul a d a s

TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

20.000.00
0
29.992.7
38

1.357.85
6
10.998.63
5
32.356.49
1
48.044.8
24

Los activos fijos se deprecian de la siguiente forma: Equipos de


computacin al 33,3% (3 aos), mobiliario y otros al 20% (5 aos),
vehculo cargo al 14,3% (7 aos) y motos al
33,3%
(3
aos).
La reserva legal acumulada corresponde a las utilidades de los perodos
anteriores menos los dividendos repartidos de acuerdo con la ley. Esta
indica que debe dejarse un 10% de reservas mientras estas no excedan
el 50% del patrimonio, caso en el cual se debe repartir la totalidad de
las utilidades. Para esta proyeccin se aplica la reserva legal del 10%
de cada perodo.

7.7.

ESTADO DE RESULTADOS

Tabla 16. Estado de resultados Proyectado 5 aos


AO 1

AO 2

AO 3

AO 4

AO 5

71.864.22
4
25.975.59

115.090.9
43
56.012.68

178.771.7
58
72.734.10

246.728.4
99
90.820.20

319.093.7
48
111.037.4

9
45.888.6
26
23.139.28

4
59.078.2
60
25.471.66

1
106.037.6
58
45.458.37

8
155.908.2
92
60.450.01

78
208.056.2
70
69.020.19

() Ga s tos Fi na nci eros

3
22.749.3
42
2.482.83

6
33.606.5
94
1.701.29

3
60.579.2
84672.14

7
95.458.2
75

2
139.036.0
79

UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS
() Provi s i n Impues to

2
20.266.5
10
6.687.94

0
31.905.3
04
10.528.75

0
59.907.1
45
19.769.35

95.458.2
75
31.501.23

139.036.0
79
45.881.90

Renta
(33%)
UTILIDAD
DESPUES DE
IMPUESTOS
Res erva Lega l (10%)
Res erva Lega l Acumul a da

8
13.578.5
62
1.357.85
6
1.357.85
12.220.7

0
21.376.5
54
2.137.65
5
3.495.51
19.238.8

8
40.137.7
87
4.013.77
9
7.509.29
36.124.0

1
63.957.0
44
6.395.70
4
13.904.9
57.561.3

6
93.154.1
73
9.315.41
7
23.220.4
83.838.7

06
1.222.07
1
10.998.6

98
2.885.83
5
16.353.0

08
9.031.00
2
27.093.0

40
23.024.53
6
34.536.8

55
58.687.12
9
25.151.6

35
10,0%

64
15,0%

06
25,0%

04
40,0%

27
70,0%

Venta s
() Cos to de Venta s
UTILIDAD BRUTA
() Ga s tos Opera ti vos
UTILIDAD OPERATIVA

Utilidades netas a
disposicin
Di s tri buci n de Utilida des
Utilidades a Capitalizar
% de Di s tri buci n de utilida
des

Cabe anotar que la operacin no presenta utilidades negativas en


ninguno de los perodos, con un crecimiento notorio ao a ao, en el
que los ingresos aumentan progresivamente a un ritmo mayor que los
costos, de manera que el incremental dado por la ampliacin del negocio
produce efectos crecientes.
Se propone una distribucin de utilidades a los accionistas con un
porcentaje progresivo comenzando por el 10% en el primer ao y un
70% en el quinto ao. Esto ofrece un rpido retorno de la inversin a los
accionistas. Los recursos obtenidos de la operacin podran permitir un
mayor porcentaje de dividendos en los primeros aos de esta proyeccin
pero se prefiere capitalizar an ms para continuar reinvirtiendo los
recursos para lograr una operacin ms productiva.
Por su parte, la herramienta que se aplic para administrar el
desempeo, el Balanced Scorecard, propone un objetivo de obtener
utilidades netas positivas con incrementos mayores al 5%. Esta
corresponde a la medicin de una de las acciones propuestas en la
Perspectiva Financiera de dicha herramienta, que propone la revisin
constante para el cumplimiento de estas metas y que en caso de no
cumplirse, implicara una revisin minuciosa de la situacin y la
respectiva accin que la corrija.

7.8.

PROYECCIN DE FLUJO DE CAJA


Tabla 17. Flujo de Caja Proyectado 5 aos

FLUJO DE CAJA ACT IVIDADES DE OPERACIN


Ao 0

Ao 1
-

Vent as
- Cost o de Vent as

Ut ilidad Brut a

- Gast os de Operacin
- Gast os y prov ision
preope
- Inv ersin en Act iv os
Fijos
+ Cesant as
Ut ilidad operacional
- Pago de Impuest os

r
21.992.738
8.000.00
0
29.992.73
-

Ao 2

246.728.49
9
90.820.20
8
155.908.2
92
64.500.40
6

319.093.74
8
111.037.47
8
208.056.2
70
74.030.10
9

1.474.48
0
24.223.8
22
-

3.152.80
0
35.284.9
14
6.687.94
8
2.186.66
7
30.783.6
32

21.900.00
0
4.050.38
9
39.576.8
73
10.528.75
0
9.326.66
7
38.374.7
89

22.000.00
0
5.009.91
8
74.417.8
03
19.769.35
8
11.002.85
7
65.651.3
03

6.074.10
5
140.100.2
66
31.501.23
1
11.002.85
7
119.601.8
93

Ao 3

Ao 4

2.186.66
7
26.410.4
29.992.73
89
FLUJO DE CAJA ACT IVIDADES DE FINANCIACION

Deuda

Ao 1

9.992.73
8
-

Pago de Int ereses

Amort izaciones

9.992.73
FLUJO CAJA
8
FINANCIACIN
MOVIMIENT OS DEL EFECT IVO
Ao 0
Flujo Caja Operacin
Flujo Caja Inv ersion
Flujo caja Financiacin
Saldo Caja del Perodo
Dist ribucin Ut ilidades
+ Aport e socios
Caja Perodo Ant erior
SALDO DE CAJA FINAL

Ao 5

178.771.75
8
72.734.10
1
106.037.6
58
48.611.17
3

FLUJO CAJA OPERACIN

Ao 0

Ao 4

115.090.94
3
56.012.68
4
59.078.2
60
26.946.14
6

+ Depreciacin

Nuev os Prest amos

Ao 3

71.864.22
4
25.975.59
9
45.888.6
26
23.139.28
3

Ao 2
-

7.525.90
4
2.482.83
2
2.466.83
4

4.949.66
Ao 1

Ao 5
-

672.14
0
4.277.52
7

4.277.52
7
1.701.29
0
3.248.37
7
4.949.66

4.949.66

Ao 2

Ao 3

Ao 4

29.992.738
-

26.410.48
9
-

30.783.63
2
-

38.374.78
9
-

65.651.30
3
-

9.992.73
8
20.000.00
-

4.949.666
21.460.8
23
1.222.071

4.949.666
25.833.9
66
2.885.835

4.949.667
33.425.1
22
9.031.002

65.651.3
03
23.024.536

119.601.8
93
58.687.129

20.238.75
2
43.186.8
83

43.186.88
3
67.581.0
03

67.581.00
3
110.207.7
70

110.207.77
0
171.122.5
34

20.000.00
0
-

20.238.7
52

Ao 5

119.601.89
3
-

Como se puede ver en la tabla, el proyecto genera utilidades desde el


primer ao de operacin, en los primeros cinco aos de operacin no se
genera ninguna prdida. Los fujos de efectivo permiten una
recuperacin de la inversin.
El Flujo de Caja Libre por su parte indica la cantidad de efectivo que
queda disponible para atender los compromisos con los proveedores de
29

capital de a empresa . Sean acreedores o socios. El valor obtenido


para cada perodo es el que nos indica los fujos del negocio para la
evaluacin del Valor Presente Net (VPN) y Tasa Interna de Retorno (TIR).

29

Tomado de www.wikilearning.com Valor Econmico Agregado


Flujo de Caja Libre.

Tabla 18. Flujo de


Caja Libre
Proyectado 5
aos
AO 1
Venta s
() Cos to de Venta s
UTILIDAD BRUTA
() Ga s tos Opera ti vos
UTILIDAD OPERATIVA
() Ga s tos Fi na nci eros *
UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS
() Provis in I mpues to Renta
(33%)
UTILIDAD NETA
(+) Depreci a ci on
() Invers i ones en Acti vos Fi j
os
() Efecti vo genera do por Ba l
a
nce Gr
FLUJO
DE CAJA LIBRE

AO 2

AO 3

71.864.22 115.090.9 178.771.7


4
25.975.59 43
56.012.68 58
72.734.10
9
4
1
45.888.6
59.078.2 106.037.6
26
60
58
23.139.28 25.471.66 45.458.37

AO 4

AO 5

246.728.4
99
90.820.20

319.093.7
48
111.037.4

8
155.908.2
92
60.450.01

78
208.056.2
70
69.020.19

3
22.749.3
42

6
33.606.5
94

3
60.579.2
84

7
95.458.2
75

2
139.036.0
79

22.749.3
42
7.507.28

33.606.5
94
11.090.17

60.579.2
84
19.991.16

95.458.2
75
31.501.23

139.036.0
79
45.881.90

3
15.242.0
59
2.186.66

6
22.516.4
18
2.186.66

4
40.588.1
20
9.326.66

1
63.957.0
44
11.002.85

6
93.154.1
73
11.002.85

7
21.900.00
0
14.255.92

7
17.600.00
0
29.935.36

4
13.758.8
63

5
27.424.5
36

12.076.32
45.352.4
02

17.429.00
97.274.0
75

45.469.90
1
58.687.1
29

El punto de equilibro se alcanza antes de los cuatro aos, mas


precisamente en tres aos y nueve meses. Este valor, unido al Valor
Presente Neto (VPN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Costo Promedio
Ponderado de Capital (CPPC), tambin conocido como WACC, Entregan
una importante informacin del proyecto al inversionista

Figura 6. Flujos del Negocio


70.000.0
00

58.687.129

60.000.0
00
50.000.000
40.000.0
00

27.424.536

30.000.0
00
5.352.4
02

20.000.0
00

7.274.0
75

13.758.8
63

10.000.0
00

AO 0
AO 5

(10.000.0
00)

AO 1

AO 2

AO 3

AO 4

(20.000.000)
(30.000.00 (29.992.738)
0)
(40.000.00
0)

Tabla 19. VPN y Tasa Interna de Retorno


VPN (Valor Presente
Neto)
Periodo
Recuperacin
TIR (Tasa Interna de
Retorno)

29.637.
824 4,13 aos
24,20
%

En primera instancia el valor presente neto del proyecto es positivo, lo


cual significa que nos referimos a un proyecto que no produce prdidas.
El periodo de recuperacin de 4,13 aos.
Los fujos generados por el
proyecto se mantienen en crecimiento incluso habindose reinvertido
parte importante de las utilidades en el negocio y otra en dividendos.
En el quinto ao no hay reinversin debido a que la estrategia es
la de acumular disponible para adquirir un inmueble para la ampliacin
de las instalaciones fsicas en el sexto ao de operacin, por este motivo
se explica la diferencia positiva frente a los fujos de aos anteriores.
Esto, junto con la Tasa Interna de Retorno (TIR) representa una inversin
que supera una inversin comn, del 24,20%.

Para el control del desempeo financiero, la herramienta de gestin del


Balanced Scorecard solicita fujos de efectivo anuales que conduzcan a
una TIR que supere la tasa de descuento del inversionista.

7.9.
COSTO PROMEDIO PONDERADO DE
CAPITAL (WACC)
Las herramientas de VPN, TIR y Perodo de Recuperacin son
indicadores importantes para la evaluacin de proyectos, aunque no son
suficientemente concluyentes para la decisin del inversionista. Por este
motivo se recurre al clculo de Costo Promedio Ponderado de Capital
30

(CPCC) tambin conocido como WACC, por su sigla en ingls .


El WACC es la tasa mnima de retorno que se le exige a los proyectos de
inversin de tal forma que pueda mantener el valor de la empresa.
Cuando se habla del costo de capital, se refiere al costo de los recursos
obtenidos para financiar el proyecto. Se busca que la TIR del proyecto
sea mayor que el valor del WACC obtenido.
Para el primer ao de operacin se calcul el WACC, el ROIC o Retorno
sobre capital invertido, y el EVA o Valor econmico agregado. Para el
primero se tom este perodo por ser el ms crtico de la operacin en el
cual la actividad esta apenas iniciando y se cuenta con una notoria carga
del servicio de la deuda, que se reduce en los siguientes aos. Los
recursos propuestos para la siguiente inversin provienen de recursos
generados internamente por la empresa.
La frmula para calcular el WACC es la
siguiente:
WACC = Wd x Id (1-t) + We x Ie

(1)

Donde:
(2)


, que significa la proporcin de la deuda con respecto a los
activos invertidos.

(3)


, es decir, la proporcin del patrimonio con respecto a los
activos invertidos.
Id = Costo de la Deuda

(4)

(5) Donde Irf (tasa libre de riesgo) se calcula con la suma de tres
expresiones dadas por:
30

WACC: Weighted Average Cost of


Capital.

Irf = A + B + C

(6)

A: Es la tasa libre de riesgo actual, dada por la tasa de retorno de los


bonos del tesoro de la economa mas fuerte del mundo (Treasury Bills),
actualmente Estados Unidos.
B: Riesgo
Colombia

Pas

para

C: Diferencia entre las infaciones estructurales de Colombia y la


economa mas fuerte del mundo actualmente (Estados Unidos)
Prima de Riesgo = (Rm Irf), que mide el retorno, por encima de la tasa
libre de riesgo, para compensar el riesgo de invertir en un negocio
especfico
(Beta): es el ndice estadstico que mide la sensibilidad entre las
rentabilidades del mercado y del negocio especfico. Para su aplicacin
en el clculo de la formula descrita de Prima de Riesgo, se usa un
apalancado de acuerdo con el sector al cual pertenece el proyecto.
Rm: Es la rentabilidad del mercado, especfica
para el sector.

Tabla 20. Costo de


Capital
Variable

Valor

Descripcin

Fuen
te

Wd

33,0%

0,33

Proporcin de
deuda
terceros.con

Id

27,8%

0,28

Tasa de inters prstamo.

33,0%

0,33

Impuesto a la renta.

We

67,0%

0,67

Proporcin del patrimonio. Aplicando frmula (3)

Rf (USA)

2,88%

0,0288

Tasa libre de riesgo de los


bonos
del estado en USA. (Treasury
Notes
10 aos)

www.finance.yahoo.com ,
10Y
TFebrero 15 2009.
Notes.

Riesgo
Colombia

3,9%

0,039

Riesgo pas a Enero 2009.

adam
odar/New_Home_Page/datafil
e/ct
ryprem.html , Aswath
2009.

Infl.
Col

Infl.
USA

2,5%

0,025

Diferencia Infaciones
estructurales
de
Colombia y USA.

(apalancad
o)

1,36%

0,0136

apalancado por sector


Empresas de Servicio en
Generales
Colombia.

Rafael
Gmez
Villamizar. de la Sabana.
Universidad
2009.
ones
/
Betas_Sectores_Colombia_20
05_

(Rm Rf)

5,77%

0,0577

Diferencia
entre
rentabilidad
promedio histrica y el
promedio
de tasa libre de riesgo.

Ie

17,13%

Aplicando frmula (5)

Costo
de
Capital
(WACC)

0,171
3

17,64%

0,176
4

Aplicando frmula (1)

la

31

Aplicando frmula (2)

Tabla 21. WACC , ROIC


WAC
C
ROIC
EVA

39
%
7.486.8
74

40
%
21.376.5
54

17,64
%
58
%
40.137.7
87

57
%
63.957.0
44

32

55
%
93.154.1
73

y EVA

33

Co s to Pro me d i o Po nde ra do de
Ca
ta o
l So b re Ca p i ta l In ve rti d
Re p
toi rn
o
Va l o r Econmi co Agre ga d o

Estos indicadores son utilizados preferencialmente para evaluar un


proyecto que se encuentra en camino con madurez ya adquirida, sin
embargo el resultado obtenido es
positivo aunque se trate de una empresa nueva.

31

WACC: Weighted Average Cost of Capital o Costo Promedio Ponderado de Capital.


ROIC: Return Over Invested Capital, o Retorno sobre Capital Invertido
33
EVA: Economic Value Added, o Valor Econmico Agregado.
32

Teniendo en cuenta que la Tasa de Inters de Retorno de 24,20% es


mayor que el WACC, nos encontramos frente a un proyecto atractivo
para el inversionista.
El ROIC muestra un retorno muy atractivo de la utilidad operacional
frente al capital invertido que crece ao tras ao, y el EVA confirma que
la operacin genera valor dadas las condiciones de un negocio en
arranque y crecimiento.

8. ANLISIS
FINANCIERO

Se tomaron algunos de los indicadores ms representativos. Los dems


indicadores se encuentran en el anexo respectivo.

8.1.
INDICADORES DE
LIQUIDEZ
Estos indicadores surgen de la necesidad de medir la capacidad que
tiene la empresa para cancelar sus obligaciones de corto plazo. Sirven
para establecer la facilidad o dificultad que presenta una compaa
para pagar sus pasivos corrientes con el fin de convertir a efectivo sus
activos corrientes.
Razn Corriente: Trata de verificar la disponibilidad de la empresa, a
corto plazo, para afrontar sus compromisos, tambin a corto plazo.
Tabla 22. Indicadores de
Liquidez
Indicador
Razn Corriente

1
2,7

2
3,6

3
3,8

4
3,6

5
3,7

Se puede ver que al primer ao la empresa muestra una proporcin de


$2,7 por cada peso que debe en el corto plazo, con un crecimiento que
se estabiliza en $3,7 al final del quinto ao, lo cual indica un crecimiento
con recursos disponibles de forma permanente que brindan un margen
de operacin seguro, clave para una empresa en arranque y crecimiento.
Este valor aumenta del primer al segundo ao de forma notoria entre
otras razones por el pago del total de la deuda con terceros al cabo del
tercer ao.

8.2.
INDICADORES DE
ENDEUDAMIENTO
Tiene por objeto medir en qu grado y de qu forma participan los
acreedores dentro del financiamiento de la empresa.
Nivel de Endeudamiento: Establece el porcentaje de participacin
de los acreedores dentro de la empresa.

Tabla 23. Indicadores de Endeudamiento


Indicador
1
Nivel de Endeudamiento 32,7
%

2
26,1
%

3
22,5
%

4
22,9
%

5
24,8
%

Este indicador quiere decir que por cada $1,00 que se tiene invertido en
activos, $0,33 o el
32,7% (para el ao 1) han sido financiados por terceros. As pues, se
puede ver cmo a medida que el prstamo bancario es amortizado, el
porcentaje de participacin de los acreedores de la empresa es cada vez
menor, esto se traduce que el nivel de endeudamiento que presenta la
empresa a lo largo de los cinco aos iniciales de funcionamiento, puede
ser, adems de asumido y pagado con satisfaccin, lo suficientemente
bajo como para a partir del tercer ao adquirir nuevas cargas
financieras. El indicador se mantiene por encima del 20% no
precisamente por la existencia de nuevas deudas con terceros sino con
los deberes tributarios y de seguridad social de la empresa acorde con
su crecimiento.

8.3.
INDICADORES DE
EFICIENCIA
Estos indicadores tratan de medir a eficiencia con la cual la empresa
utiliza sus activos, segn la velocidad de recuperacin de los valores
aplicados en ellos.

Tabla 24. Indicadores de


Eficiencia
Indicador
Rotacin de Activos Fijos
Rotacin de Activos
Totales

1
12,4
1,5

2
31,7
1,7

3
11,0
1,7

4
9,1
1,5

5
19,7
1,5

Rotacin de Activos Fijos: Se puede decir que por cada $1,00 invertido en
activos fijos se generaron $12,4 en el primer ao. Este valor se
incrementa en el segundo ao de forma notoria por un gran crecimiento
en ventas sin nuevas inversiones en activos fijos. Posteriormente
disminuye tendiendo a casi un 20 para el quinto ao, tales variaciones se
deben a las grandes inversiones que se hacen en activos fijos en
comparacin con el nivel de facturacin, que siendo alto, sin embargo
hace gran efecto sobre este indicador.

Rotacin de Activos Totales: Este valor fucta alrededor de 1,6 durante


los primeros cinco aos que, conjugndolo con el indicador anterior
refeja una alta participacin de los

activos corrientes que soportan la operacin y suplen la necesidad de


recurrir a endeudamiento con terceros para invertir en activos fijos. Otra
parte del efecto se debe a la depreciacin de los activos fijos a corto y
mediano plazo.

8.4.
INDICADORES DE
RENTABILIDAD

Tabla 25. Indicadores de Rentabilidad


Indicador
Utilidad Neta / Ventas

1
18,9
%

2
18,6
%

3
22,5
%

4
25,9
%

5
29,2
%

Utilidad neta sobre ventas: Indica el margen de utilidad que recibe la


empresa frente al ingreso generado por la operacin que soporta sus
gastos administrativos y operacionales, que muestra un aumento notorio
a partir para el tercer ao, debido a que el incremento del volumen de la
operacin ofrece un margen mayor de ingresos debido a una operacin
mas ptima que aprovecha su capacidad instalada.

9. ANALISIS DE FACTIBILIDAD FINANCIERA DEL


PROYECTO

9.1.
CONCLUSIN DEL
ESTUDIO

9.1.1.Estudio
mercado

de

El estudio de mercado es una herramienta necesaria para conocer el


entorno del negocio que se propone y de tal forma dimensionar el
negocio, llevarlo a cifras concretas y proponer el modelo de negocio en
aspectos financieros.
El mercado de mantenimiento de equipos electrnicos de tecnologa
reciente, identificado primordialmente por computadores, presenta una
importante oportunidad no solo por el mejoramiento del servicio que se
oferta actualmente, sino por la necesidad latente pero no explotada de
asesorar al cliente en el uso de diferentes equipos electrnicos que
hacen parte del uso diario personal y del hogar.
Posicionamiento: La actitud actual del cliente presenta cierto
conformismo forzado frente a una oferta de servicios que muy pocas
veces cumple con las expectativas del cliente. Existe la posibilidad
de marcar la diferencia y a travs de ello posicionar un servicio que
logre recordacin de la marca. Esto se logra adems con la realizacin
de actividades que reduzcan la brecha existente entre la necesidad del
servicio y la oferta requerida.
Oportunidad: El mercado de artculos electrnicos es muy diferente al
de aos anteriores, crece de manera rpida y presenta una demanda
creciente no solo por la necesidad que exige la sociedad y la
practicidad que estos representan para el usuario, sino por otros
aspectos como la moda y el estatus que estos equipos refejan en el
individuo como su poder adquisitivo, gusto por la tecnologa, etc.
Demanda en crecimiento: El potencial de demanda de estos servicios
es muy alto, los usuarios estn continuamente buscando el mejor
funcionamiento de su equipo as como el aprovechamiento de las
especificaciones que trae. Esto se apoya en el crecimiento constante
de la venta de computadores y equipos electrnicos de ltima
generacin as como el rpido avance de la tecnologa que hace
posible la proyeccin de una demanda cada vez mayor.

Amplio horizonte de crecimiento: Debido al veloz avance de la


tecnologa y su aplicacin en un mayor nmero de tareas
cotidianas, abre un sinnmero de

posibilidades de negocio futuro que pueden estar a la mano para


incorporarse como nuevas lneas de negocio.

9.1.2.

Estudio Financiero

La demanda potencial supera notoriamente el volumen de servicios a


atender en la primera etapa del negocio, pues se cubrira apenas un
4,18%, lo cual abre las puertas a la opcin de lograr el mismo
crecimiento de la operacin en un perodo de tiempo ms corto.
Aunque el autor conoce del comportamiento de la demanda servicios de
mantenimiento de computadores, se est proponiendo un servicio
con estructura, soporte y un rango de servicios ms amplio basado en
asesora en equipos electrnicos de reciente tecnologa, que aunque
tiene un gran potencial an no se presenta como la lnea de negocio que
ms demanda. Esto conduce a que las decisiones de aceleracin del
crecimiento de la empresa se irn tomando a medida que el mercado lo
vaya permitiendo.
Como alternativa de inversin, el proyecto resulta muy atractivo puesto
que la inversin vista a cabo del perodo proyectado de cinco aos no es
muy grande en comparacin al retorno con que responde. Esto se logra
con el aprovechamiento de la oportunidad dada por los pocos recursos
que el negocio requiere, puesto que se apoya en servicios que no
representan una mano de obra costosa para el proyecto, as como no
requiere de equipos costosos. Su poder radica en el conocimiento
tcnico unido a un enfoque especializado en los requerimientos del
cliente y de un mercadeo que apunte a sus necesidades.
El periodo de recuperacin de la inversin representada por
endeudamiento es de 4,12 aos, con una tasa de retorno de 24,2%,
superior a otro tipo de inversiones convencionales, lo cual permite
reinvertir recursos generados por la misma operacin en los aos tres y
cuatro, as como se prepara la disponibilidad de activos corrientes para
una inversin en un inmueble de tipo comercial prevista para el sexto
ao.
Esto deja ver que los fujos positivos del negocio permiten
reinvertir recursos internos generados por la misma operacin
destinados a fortalecer la calidad y agilidad del servicio, sin necesidad de
recurrir al endeudamiento externo ni de los accionistas.
La liquidez de la compaa se determin a travs de la razn corriente,
que muestra un margen que ofrece una comodidad financiera apropiada
para el despegue de la operacin y la generacin de ingresos, con un
capital de trabajo que permite tener un perodo importante para cubrir

los costos
esperados

fijos

en

caso

de

que

no

se

generen

los

ingresos

9.2.
FACTIBILIDAD DEL
PROYECTO
Con base en estos aspectos que resumen el potencial de crecimiento
del negocio, se puede afirmar que el proyecto es financieramente
factible. Los riesgos se ven minimizados por el soporte que ofrecen dos
aspectos, el dinamismo del mercado de artculos electrnicos y
computadores que abren puertas a nuevas ideas, y segundo a la
demanda del mercado que no recibe actualmente un servicio que pueda
catalogarse como una real experiencia de servicio al cliente.
Para aprovechar estas oportunidades y minimizar los riesgos, se
consideran y se cuantifican en la proyeccin varias actividades en
aspectos como capacitacin y crecimiento profesional del personal
vinculado, generacin de demanda recurriendo directamente a las
necesidades del cliente, as como la prioridad en generar aspectos
diferenciadores frente a la oferta actual de servicios y las necesidades
del cliente.
Se encuentran planteadas estrategias concretas basadas en las
condiciones internas de la organizacin y del entorno del negocio,
conducidas a acciones concretas y medicin de resultados por medio de
la aplicacin de la herramienta de administracin de desempeo de
Balanced Scorecard.
Financieramente el esquema planteado recurre a capital de terceros
adems del aportado por los accionistas. Sin embargo el capital
contemplado, adems de ser destinado a inversin en activos fijos y
gastos de arranque de la operacin, es en gran parte para contar con
un capital de trabajo suficiente que le entregue seguridad a la operacin
del negocio, el cual se recupera de forma rpida e inclusive permite la
reinversin de los mismos recursos que genera para fortalecer el
patrimonio de la organizacin.
El planteamiento es slido y considera detalladamente aspectos de la
operacin que fortalecen el crecimiento, reducen el riesgo de la
inversin y proyectan la fortaleza del negocio en futuros perodos
con un esquema permanente de revisin de las oportunidades
de negocio que el mercado tecnolgico ofrece.

BIBLIOGRA
FIA

ANALISIS FINANCIERO APLICADO, Anaya, Hector. 10 edicin.

COMO DISEAR UN PLAN DE NEGOCIOS, Friend, Graham; Zehle,


Stefan. Coleccin
Finanzas y Negocios. The Economist. 2008
COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR, Schiffman, Leon; Kanuk,
Leslie. 8 edicin.
Prentice Hall, 2005.
EL FUTURO DE LA TECNOLOGA, Standage, Tom; Booth Tamzin.
Coleccin Finanzas y
Negocios. The Economist. 2008
FUNDAMENTOS DE MARKETING, Stanton, Etzel, Walker. McGraw Hill,
1999.
GESTION DEL RECURSO HUMANO EN LA EMPRESA, Carmona,
Fernando. TecnoPres
Editores, 2004.
INVESTIGACION DE MERCADOS, Kinear, Thomas C.; Taylor, James R. 5
Edicin.
TESIS Y OTROS TRABAJOS DE GRADO, NORMAS TECNICAS
COLOMBIANAS SOBRE DOCUMENTACION,
Instituto
Colombiano
de Normas Tcnicas y Certificacin, ICONTEC. 2002
THE BALANCED SCORECARD: TRANSLATING STRATEGY INTO ACTION,
Kaplan, Robert
S., Norton, David P. Boston MA: Harvard Business School Press. 1996

FUENTES ELECTRONICAS
ACUEDUCTO AGUA Y ALCANTARILLADO DE BOGOTA
E.S.P. Estructura tarifaria para suscriptores atendidos
en Bogot D.C. 2008 www.acueducto.com.co
BANCOLOMBIA
Tasa de inters Fija CDT
2008
www.bancolombia.com
PORTAL OFICIAL DE BOGOT
Mapa Callejero interactivo, Alcalda Mayor de
Bogot, 2009 www.bogota.gov.co
BOGOTA MI CIUDAD
Maneva Web Ltda,
2009.
www.bogotamiciudad.
com
DAVIVIENDA
Tasas de Inters a Julio
2008
www.davivienda.com
CODENSA S.A. E.S.P
Tarifas Servicios y
Complementarios
www.codensa.com.co
COLOMBIESTAD DANE.
Estadstica Penetracin de Computadores Colombia 2008.
http://www.colombiestad.gov.co/index.php?
option=com_content&task=view&id=369&It
emid=90
DATA IFX SERVICORP
S.A. Indicadores
econmicos DTF
www.dataifx.com

DE GERENCIA .COM
Gerencia y Negocios en Hispanoamrica
Balanced Scorecard
www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard
DERECHO COLOMBIANO EN LA RED
Histrico de salario mnimo y subsidio de
transporte.
http://www.serviotu.com/paginas/minimo/min
imo.htm
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE
ESTADSTICA DANE. www.dane.gov.co

Encuesta Integral de Hogares 2007 AbrilJunio 2007

Censo 2005 Jefatura del hogar y tamao de los hogares


ndice de Precios al Consumidor (IPC) histrico 1993
2007, variaciones porcentuales.
Colombia Variables principales, costo laboral y productividad,
segn grupos de servicios y escala de personal ocupado 2004.

Modelo de la medicin de las tecnologas de informacin y las


comunicaciones
TIC
s
EMPRESA DE TELEFONOS DE BOGOT
ETB E.S.P. Tarifas planes: telefnico e
internet 2008.
www.etb.com.co
ENDEAVOR
Gua para Plan de Negocios. Endeavor Mxico, Fuente
Emprendedores.
http://www.esmas.com/emprendedores/startups/paraquesirve/
400980.html
PERIDICO EL TIEMPO.
www.eltiempo.com
GESTIPOLIS
Introduccin al Tablero de Comando.
Carlos Lpez. www.gestiopolis.com

PORTAFOLIO .COM
Portal de Economa y
Negocios
www.portafolio.com.co
SCIENCE DIRECT
Simulation of crew size requirement in a maintained reliability
system. Celestine A. Ntuen and Eui H.
http://www.sciencedirect.com/
SERVIMOS LTDA.
Empresa de Servicios y Mano de Obra
Suplementaria www.servimos.com.co
TECHNISCHE UNIVERSITEIT EINDHOVEN
Production and Maintenance Management (PMM). Van
Harten, Bertrand
http://fp.tm.tue.nl/beta/research/resh341_e.htm
UNIVERSIDAD NACIONAL DE
COLOMBIA Curso de Planeacin
Estratgica Territorial.
www.virtual.unal.edu.co
WIKILEARNING
Valor Econmico Agregado Flujo
de Caja. www.wikilearning.com
WIKIPEDIA
Customer Relationship Management
http://es.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_ma
nagement

ANEXO
A
FORMULARIO DEFINITIVO DE
ENCUESTA
1. Tiene computador?
Si
No
2. Cuntos computadores tiene?
1
2a4
5 o ms
3. Con qu frecuencia hace uso del computador
A diario
Dos a tres veces por semana
Semanalmente
Espordicamente o nunca
4. Quin se encarga del mantenimiento de el (los) computador(es) ?
Nadie
Familiar o amigo
Tcnico de confianza
Empresa de mantenimiento
5. Con qu frecuencia recurre a servicios de mantenimiento para su computador?
Dos veces al mes
Mensualmente
Cada 3 meses
Dos veces al ao
Anualmente
Nunca
6. Se encuentra satisfecho con el servicio de mantenimiento que lo asiste
actualmente?
Si
No
7. Marque los tres (3) aspectos ms importantes que considera al solicitar un
servicio de mantenimiento para su computador:
Conocimiento tcnico
Integridad de la informacin
Honestidad
Garanta
Cumplimiento
Velocidad de respuesta en la atencin
Costo del servicio
Confidencialidad de sus archivos
8. Preferira que el servicio fuera domiciliario?
Si
No
(contina)
9. Qu precio estara dispuesto a pagar por una (1) hora de
mantenimiento de computador, segn sus preferencias?
$20.000 a $29.000
$30.000 a $39.000
$40.000 a $49.000
$50.000 a $59.000
$60.000 a $70.000

10. Si el servicio resultare satisfactorio, lo recomendara a sus allegados?


Si
No
11. A travs de qu medio le gustara conocer de un servicio de este tipo?
Directorio telefnico
Internet / email
Prensa
Radio
Volantes / Tarjetas
Referencia de un allegado
Otro:
12. Cul es el dao o problema ms comn que ha(n) presentado su(s)
computador(es)?:
Prdida de informacin (dao en el disco duro)
Lentitud al arranque y/o navegacin (spyware / adware)
Virus
Dao en Sistema Operativo (p.ej. Windows)
No sabe
13. Cada cunto cambia o actualiza su computador?
6 meses
1 ao
2 a 3 aos
4 a 6 aos
Nunca lo ha cambiado o actualizado
14. Est dispuesto a adquirir repuestos originales teniendo en cuenta su costo?
Si
No

Podra referenciar una persona a quien se le pueda aplicar esta encuesta?


Nombre:
Telfono:

ANEXO
B
MAPA DE ESTRATIFICACION DE BOGOTA POR
LOCALIDADES

ANEXO
C
FIJACION DE PRECIO POR LINEAS
DE SERVICIO

AO 1

50%

Lnea Computadores PC
Paquetes de servicio:

Precio
45.00
0
55.00
Se rvi ci o PC Pl u s
0
80.00
Re s ta u ra ci n de s o ftwa re PC (a p
l i ca a PC)
Precio promedio Lnea0PC
Se rvi ci o PC B s i co

75.00
0

Lnea de Servicio Dispositivos


Electrnicos
As
e s o ra El e ctr n i co s
50.00
* Pondera cin del volumen de servicios

13.50
0
27.50
0
16.00
0
57.00
0

20%

Lnea Computadores Apple


Se rvi ci o Ma c

%
30
%
50
%
20
%

100 75.00
%
0

30%

100 50.00
%
0

100,0%

PRECIO PROMEDIO DE SERVICIO


(Ponderacin por lnea)

58.500

AO 2

45%

%
30
%
50
%
20
%

14.26
8
29.06
5
16.91

0
60.24
3

AO 3

AO 4

37,5%
%
30
%
50
%
20
%

30,0%

15.08
0
30.71
9
17.87

3
63.67
1

%
30
%
50
%
20
%

15.93
8
32.46
6
18.89

0
67.29
4

AO 5

22,5%
%
30
%
50
%
20
%

16.84
5
34.31
4
19.96

4
71.12
3

15,0%

12,5%

10,0%

7,5%

100 79.26
%
8

100 83.77
%
8

100 88.54
%
5

100 93.58
%
3

40%

50%

60%

70%

100 52.84 100 55.85 100 59.03 100 62.38


%
5
%
2
%
0
%
9
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
60.138
62.275
64.461
66.693

Ponderacin proyectada de
lneas de servicio

Ponderacin

(sobre volumen de
venta)
70
%

70%

50%

60%

40%
45%

50%
40%
30%

30
%

50
%

20
%

20%

Lnea Computadores

22,5
%

37,5%
30,0%
15,0%
10,0%

10%

60
%

AO
2

AO
3

7,5%
AO
4

Computadores Apple
Lnea de Servicio
Dispositivos
Electrnicos

12,5%

0%
AO
1

PC Lnea

AO
5

123

ANEXO
D
COMPORTAMIENTO HISTRICO DEL SALARIO
MINIMO EN COLOMBIA

Salario Mnimo Colombia


Histrico 19912008
Ao

Salario Mnimo

Incremento

Auxilio de
Transporte

Incremento

1990

$ 41.025

1991

$ 51.720

26,1%

$ 4.787

26,1%

1992

$ 65.190

26,0%

$ 6.033

26,0%

1993

$ 81.510

25,0%

$ 7.542

25,0%

1994

$ 98.700

21,1%

$ 8.975

19,0%

1995

$ 118.934

20,5%

$ 10.815

20,5%

1996

$ 142.125

19,5%

$ 13.567

25,4%

1997

$ 172.005

21,0%

$ 17.250

27,1%

1998

$ 203.826

18,5%

$ 20.700

20,0%

1999

$ 236.460

16,0%

$ 24.012

16,0%

2000

$ 260.100

10,0%

$ 26.413

10,0%

2001

$ 286.000

10,0%

$ 30.000

13,6%

2002

$ 309.000

8,0%

$ 34.000

13,3%

2003

$ 332.000

7,4%

$ 37.500

10,3%

2004

$ 358.000

7,8%

$ 41.600

10,9%

2005

$ 381.500

6,6%

$ 44.500

7,0%

2006

$ 408.000

6,9%

$ 47.700

7,2%

2007

$ 433.700

6,3%

$ 50.800

6,5%

$ 461.500

6,4%

$ 55.000

8,3%

2008

PROMEDIO
6,81%

$ 3.797,50

Incremento Salario Mnimo


(ltimos 5 aos)

ANEXO
E
COSTOS DE MONTAJE, INVERSION Y
DEPRECIACION DE ACTIVOS

INVERSION EN ACTIVOS (AO 0)


CONCEPTO / EQUIPO
Computador de Escritorio *
Computador Portatil *
Red (montaje + accesorios)
Software contable
Mesa Laboratorio
Silla y mesa sala espera
Estantera
Otros accesorios
Obras (pintura, electricidad)
Uniformes

TOTAL

COSTO
1.700.0
00
2.500.0
00
200.00
0
1.100.0
00
350.00
0
450.00
0
400.00
0
800.00
0
300.00
0
200.00
0
8.000.0

*Computa dor con ca ra cters tica s es pecia les de inte rconexion00


con otros
PC, Alma cena miento extendido, Memoria RAM amplia .

INVERSION EN ACTIVOS (AOS 3 y 4)


CONCEPTO / EQUIPO
1 Computador de Escritorio
2 Computadores Portatiles
1 Servidor de aplicaciones y archivos
1 Vehculo (Camioneta Super Carry Van
Cargo)
Ao 4
2 motos Yamaha
BWS 4T 125cc
Accesorios motos
Accesorios interfaces de equipos comunes
Estantera y decoracion de local

TOTAL

COSTO
($)1.700.0
00
3.500.0
00
3.000.0
00
22.000.0
00
11.800.0
00700.00
0
400.00
0
800.00
0
43.900.0

00cion Nov 7 2008)


* Moto Ya ma ha BWS 125cc con ma tricula , impues tos y SOAT (Cotiza

OTROS COSTOS INICIALES


CONCEP
TO
Investigacin de mercados
Implementacion y capacitacion CRM
Constitucion y formalizacin

TOTAL

Equipos a Depreciar
Equipos de Computacion (3
aos)
Mobiliario
y otros (5 aos)
Equipos de Computacion (3
aos)
Vehiculo
Van Cargo
Moto
Mobiliario y otros (5 aos)
TOTAL (Inversion Ao 0)
TOTAL (Inversion Ao 3 y
4*)

COSTO
($)2.500.0
00
3.000.0
00
850.00
0
6.350.0

00

Aos
3
5
3
7
3
5

Costo
Valor
Ao
Total
Depreciacin
4.400.0
1.466.6 adquisicin)
1
00
67
3.600.0
720.00
1
00
0
8.200.0
2.733.3
3
00
33
22.000.0
3.142.8
4
00
57
12.500.0
4.166.6
3
00
67
1.200.0
240.00
3
00
0
8.000.0
00
21.900.
000

126

ANEXO
F
NOMINA AOS 1 A 5
NOMINA MENSUAL AO
1
Cargo

Salario
ordinario

Subsidio
Transpo
rt e

Gerent e
T ecnico 1

800.00
0
461.50
55.00
0
0
COSTO ANUA L CON CESANTIA S

Cargo

Gerent e
Tecnico 1
TOTA L

Salario
T ipo Cont rat
promedi
o
o
I n de fi ni
do
I n d e fi n i d
o

800.00
0
516.50

Salario a
Liquidar
800.00
0
516.50
0

S a lu d
Empres T
a 64.00 rabajador
32.00
0
36.92
0

0
18.46
0

Licencia Incapaci Ot ros


d ad
dias sin t
(dias)
(dias)
rabajar
0
0

0
0

0
0

SEGURIDA D SOCIAL
P e n s io n
Empresa T
93.00 rabajador
31.00
0
53.64
9

0
17.88
3

Fondo
ARP
Solidarida (Emp.Cat .
d
8.00 2)
8.35
0
2
0
5.39
2

Dias
t
rabajados
/ao

Descuent
os Cesant
as (%)

Int ereses
Cesant as Cesant as
(12 meses)

360
360

0%
0%

800.00
0
516.50
1.316.500

96.00
0
61.98
157.980

Caja de
Compensacio
n
32.00
0
20.66
0

Prima de
Servicio

SENA

ICBF

16.00
0
10.33
0

24.00
0
15.49
5

Subt ot al
Anual (Incluye
salarios
mensuales)
0
14.144.22
49.002.34
0
0
23.146.56

acaci
one s

800.00
0
516.50
1.316.50
0

RET EFUENT
E

Tot al
Devengad
o
Trabajado
0
729.000
480.157
0

Cost os
Tot ales
empres
a
1.037.35
2 658.947

TOTAL
ANUAL
(Incluye
incent ivos
10%)
14.144.22
49.556.140
23.700.36
4

NOMINA MENSUAL AO 2
Cargo

Salario
ordinario

Subsidio
Transpo
rt e

Gerent e
Coord. Operat
ivo T ecnico 1
T ecnico 2

1.000.00
0
0 650.00
55.00
0
0
500.00
55.00
0
0
500.00
55.00
0
0
COSTO ANUA L CON CESANTIA S
Cargo

Gerent e
Coord. Operat
ivo Tecnico 1
Tecnico 2
TOTA L

Salario
T ipo Cont rat
promedi
o
o
I n de fi ni
1.000.0
00
Ido
n de fi ni
705.00
Ido
n de fi ni
0
do
I n d e fi n i d
555.00
o

Salario a
Liquidar

S a lu d
Empres T
a
1.000.00
80.00 rabajador
40.00
0 705.00
0
0
52.00
26.00
0
0
0
555.00
40.00
20.00
0
0
0
555.00
40.00
20.00
0
0
0

Licencia Incapaci Ot ros


d ad
dias sin t
(dias)
(dias)
rabajar
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

SEGURIDA D SOCIAL
P e n s io n
Empresa T
116.25 rabajador
38.75
075.56
3
58.12
5
58.12
5

0
25.18
8
19.37
5
19.37
5

Fondo
ARP
Solidarida (Emp.Cat .
d
2)
10.00
10.44
07.05
07.36
0
0
0
5.79
4
0
5.79
4

Dias
t
rabajados
/ao
360
360
360
360

Descuent
os Cesant
as (%)

Int ereses
Cesant as Cesant as
(12 meses)

0%
0%
0%
0%

1.000.0
00
705.00
0
555.00
2.815.000

120.00
0
84.60
0
66.60
337.800

Caja de
Compensacio
n
40.00
0
28.20
0
22.20
0
22.20
0

Prima de
Servicio
1.000.00
0
705.00
0
555.00
2.815.00
0

SENA

ICBF

20.00
0
14.10
0
11.10
0
11.10
0

V
acaci
one s
0
0
0
0

RET EFUENT
E

30.00
0
21.15
0
16.65
0
16.65
0
Subtotal
Anual (Incluye
salarios
mensuales)

17.680.28
0
12.335.07
29.683.03
0
9.683.03
0
49.381.41
3

0
0
0
0

Tot al
Devengad
o
Trabajado
911.250
646.763
515.625
515.625

Cost os
Tot ales
empres
a
1.296.69
0 903.373
708.869
708.869

TOTAL ANUAL
(Incluye
incentivos
10%)

17.680.28
0
12.335.07
2
10.283.03
0
10.283.03
0
50.581.41
3

127

NOMINA MENSUAL AO
3
Cargo

Subsidio
Salario ordinario Transport
e

Gerent e
Coord. Operat
ivo T ecnico 1
T ecnico 2
T ecnico 3

1.100.00
0 694.26
6
534.05
1
534.05
1
534.05
1

Salario
a
Liquida
r

0 1.100.00
55.00 0 749.26
0
6
55.00
589.05
0
1
55.00
589.05
0
1
55.00
589.05
0
1

S a lu d
Empres
a
88.00
0
55.54
1
42.72
4
42.72
4
42.72
4

T
rabajador
44.00
0
27.77
1
21.36
2
21.36
2
21.36
2

SEGURIDAD
SOCIAL
P e n s io n
Fondo
Empresa
127.87
580.70
8
62.08
3
62.08
3
62.08
3

ARP

T
rabajador
42.62
5
26.90
3
20.69
4
20.69
4
20.69
4

Solidarida (Emp.Cat .
d
2)
11.00
11.48
07.49
47.82
3
2
0
6.15
0
0
6.15
0
0
6.15
0

Descuent
os Cesant
as (%)

Int ereses
Cesant as Cesant as
(12 meses)

Caja de
Compensaci
on

Tot al
Devengad
o

SENA
ICBF
RETEFUENTE

Trabajador
44.00
0
29.97
1
23.56
2
23.56
2
23.56
2

22.00
0
14.98
5
11.78
1
11.78
1
11.78
1

33.00
0
22.47
8
17.67
2
17.67
2
17.67
2

0
0
0
0
0

1.002.375
687.100
546.994
546.994
546.994

Cost os
Tot ales

empresa
1.426.35
9 960.772
753.023
753.023
753.023

COSTO A NUA L CON CESA NTIA S


Cargo
Gerent e
Coord. Operat
ivo Tecnico 1
Tecnico 2
Tecnico 3
TOTA L

Salario
T ipo Cont rat
promedi
o
o
I n d e fi n i d 1.100.0
Ion d e fi n i d 00
749.26
Ion d e fi n i d
6
o
I n d e fi n i d
589.05
o
I n d e fi n i d
1
o

Licencia Incapaci Ot ros


d ad
dias sin t
(dias)
(dias)
rabajar
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Dias
t
rabajados
/ao
360
360
360
360
360

0%
0%
0%
0%
0%

1.100.0
00
749.26
6
589.05
1
3.616.419

132.00
0
89.91
2
70.68
6
433.970

Prima de
Servicio

Subtotal
Anual (Incluye
salarios
mensuales)

V acacion
es
0
0
0
0
0

1.100.00
0
749.26
6
589.05
1
3.616.419

19.448.30
8
13.117.70
9
10.285.05
8
10.285.05
8
10.285.05
8
63.421.19
2

NOMINA MENSUAL AO
4

Salario
a
e
Liquida Empres
Subsidio
a
r
Gerent eSalario ordinario
1.174.91 Transport0 1.174.91
93.99
Cargo
2 741.54
3
Coord. Operat
55.00 2 796.54
59.32
ivo T ecnico 1
7
0
7
4
570.42
55.00
625.42
45.63
1
0
1
4
T ecnico 2
570.42
55.00
625.42
45.63
1
0
1
4
T ecnico 3
570.42
55.00
625.42
45.63
1
0
1
4
T ecnico 4
570.42
55.00
625.42
45.63
1
0
1
4

SEGURIDAD
ARP
SOCIAL
Solidarida (Emp.Cat .
T S a l u d Empresa T P e n s i o n
d
2)
rabajador
rabajador
Fondo
46.99
136.58
45.52
11.74
12.26
6
386.20
8
97.96
68.31
29.66
28.73
2
5
5
5
6
22.81
66.31
22.10
0
6.52
7
1
4
9
22.81
66.31
22.10
0
6.52
7
1
4
9
22.81
66.31
22.10
0
6.52
7
1
4
9
22.81
66.31
22.10
0
6.52
7
1
4
9

Caja de
Compensaci
on
46.99
6
31.86
2
25.01
7
25.01
7
25.01
7
25.01
7

TOTAL ANUAL
(Incluye
incentivos
10%)

19.448.30
8
13.117.70
9
10.925.91
9
10.925.91
9
10.925.91
9
65.343.77
5

SENA
EFUENT E

ICBF

23.49
8
15.93
1
12.50
8
12.50
8
12.50
8
12.50
8

Tot al
Devengad
Trabajador
o

RET

35.24
7
23.89
6
18.76
3
18.76
3
18.76
3
18.76
3

0
0
0
0
0
0

COSTO ANUA L CON CESANTIA S


Cargo
Gerent e
Coord. Operat
ivo Tecnico 1
Tecnico 2
Tecnico 3
Tecnico 4
TOTA L

Salario
T ipo Cont rat
promedi
o
o
I n de fi ni
1.174.9
12
Ido
n de fi ni
796.54
Ido
n de fi ni
7
do
I n de fi ni
625.42
do
I n de fi ni
1
do
I n d e fi n i d
625.42
o

Licencia Incapaci Ot ros


d ad
dias sin t
(dias)
(dias)
rabajar
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Dias
t
rabajados
/ao
360
360
360
360
360
360

Descuent
os Cesant
as (%)
0%
0%
0%
0%
0%
0%

Int ereses
Cesant as Cesant as
(12 meses)
1.174.9
12
796.54
7
625.42
1
625.42
4.473.141

140.98
9
95.58
6
75.05
0
75.05
536.777

Prima de
Servicio
1.174.91
2
796.54
7
625.42
1
625.42
4.473.14
1

V
acaci
one s
0
0
0
0
0
0

Subtotal
Anual (Incluye
salarios
mensuales)

20.772.77
0
13.953.64
4
10.928.08
5
10.928.08
5
10.928.08
5
10.928.08
5
78.438.75
5

TOTAL ANUAL
(Incluye
incentivos
10%)

20.772.77
0
13.953.64
4
11.612.59
0
11.612.59
0
11.612.59
0
11.612.59
0
81.176.77
4

1.070.63
8 730.184
580.500
580.500
580.500
580.500

Cost os
Tot ales
empresa
1.523.49
6
1.022.08
0 800.183
800.183
800.183
800.183

NOMINA MENSUAL AO
5
Cargo

Subsidio
Salario ordinario Transport

Salario
a
Liquida
r

e
Gerent e
Coord. Operat
ivo T ecnico 1
T ecnico 2
T ecnico 3
T ecnico 4
T ecnico 5

1.254.92
5 792.04
7
609.26
7
609.26
7
609.26
7
609.26
7
609.26
7

0 1.254.92
55.00 5 847.04
0
7
55.00
664.26
0
7
55.00
664.26
0
7
55.00
664.26
0
7
55.00
664.26
0
7
55.00
664.26
0
7

S a lu d
Empres
a
100.39
463.36
4
48.74
1
48.74
1
48.74
1
48.74
1
48.74
1

T
rabajador
50.19
7
31.68
2
24.37
1
24.37
1
24.37
1
24.37
1
24.37
1

SEGURIDAD
SOCIAL
P e n s io n
Fondo
Empresa
145.88
592.07
5
70.82
7
70.82
7
70.82
7
70.82
7
70.82
7

ARP

T
rabajador
48.62
8
30.69
2
23.60
9
23.60
9
23.60
9
23.60
9
23.60
9

Solidarida (Emp.Cat .
d
2)
12.54
13.10
98.47
18.84
0
3
0
6.93
5
0
6.93
5
0
6.93
5
0
6.93
5
0
6.93
5

Descuent
os Cesant
as (%)

Int ereses
Cesant as Cesant as
(12 meses)

Caja de
Compensaci
on

SENA
EFUENT E

ICBF

Tot al
Devengad
o

RET

Trabajador
50.19
7
33.88
2
26.57
1
26.57
1
26.57
1
26.57
1
26.57
1

25.09
9
16.94
1
13.28
5
13.28
5
13.28
5
13.28
5
13.28
5

37.64
8
25.41
1
19.92
8
19.92
8
19.92
8
19.92
8
19.92
8

0
0
0
0
0
0
0

COSTO ANUA L CON CESANTIA S


Cargo
Gerent e
Coord. Operat
ivo Tecnico 1
Tecnico 2
Tecnico 3
Tecnico 4
Tecnico 5
TOTA L

Salario
T ipo Cont rat
promedi
o
o
I n de fi ni
1.254.9
25
Ido
n de fi ni
847.04
Ido
n de fi ni
7
do
I n de fi ni
664.26
do
I n de fi ni
7
Ido
n de fi ni
664.26
Ido
n d e fi n i d
7
o

Licencia Incapaci Ot ros


d ad
dias sin t
(dias)
(dias)
rabajar
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Dias
t
rabajados
/ao
360
360
360
360
360
360
360

0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%

1.254.9
25
847.04
7
664.26
7
664.26
7
5.423.308

150.59
1
101.64
6
79.71
2
79.71
2
650.797

Prima de
Servicio
1.254.92
5
847.04
7
664.26
7
664.26
7
5.423.30
8

V
acaci
one s
0
0
0
0
0
0
0

Subtotal
Anual (Incluye
salarios
mensuales)

22.187.42
9
14.846.50
8
11.614.90
4
11.614.90
4
11.614.90
4
11.614.90
4
11.614.90
4
95.108.45
5

TOTAL ANUAL
(Incluye
incentivos
10%)

22.187.42
9
14.846.50
8
12.346.02
4
12.346.02
4
12.346.02
4
12.346.02
4
12.346.02
4
98.764.05
8

1.143.55
1 776.203
616.287
616.287
616.287
616.287
616.287

Cost os
Tot ales

empresa
1.627.24
9
1.087.56
4 850.555
850.555
850.555
850.555
850.555

ANEXO G
SERVICIO DE LA
Capi tal ($)
n
Tasa i nters (M.V,)
Cuota fi ja mensual

DEUDA

9.992.73
8
36
2,32
%
412.47
2

AO 1
FLUJO DE CAJA ACT IVIDADES DE FINANCIACION
Mes 1
Nuev os Prest amos
Deuda
Pago de Int ereses
Amort izaciones
FLUJO FINANCIACIN

AO 2

9.812.09
8
231.83
2
180.64
1
412.472
Mes 1

Nuev os Prest amos


Deuda
Pago de Int ereses
Amort izaciones
FLUJO FINANCIACIN

AO 3

7.288.03
3
174.60
1
237.87
1
412.472
Mes 1

Pago de Int ereses


Amort izaciones
FLUJO FINANCIACIN

9.627.26
6
227.641
184.832
412.472
Mes 2
-

Nuev os Prest amos


Deuda

Mes 2

7.044.64
3
169.082
243.390
412.472
Mes 2
-

Mes 3
9.438.14
7
223.35
3
189.12
0
412.472
Mes 3
6.795.60
6
163.43
6
249.03
6
412.472
Mes 3
-

Mes 4
9.244.63
9
218.96
5
193.50
7
412.472
Mes 4
6.540.79
2
157.65
8
254.81
4
412.472
Mes 4
-

Mes 5
9.046.64
3
214.47
6
197.99
7
412.472
Mes 5
6.280.06
6
151.74
6
260.72
6
412.472
Mes 5
-

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

8.844.05
3
209.882
202.590
412.472

8.636.76
2
205.18
2
207.29
0
412.472

8.424.66
3
200.37
3
212.09
9
412.472

8.207.64
3
195.45
2
217.02
0
412.472

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

6.013.29
2
145.698
266.775
412.472

5.740.32
8
139.50
8
272.96
4
412.472

5.461.03
1
133.17
6
279.29
7
412.472

5.175.25
5
126.69
6
285.77
6
412.472

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

3.964.29
4
99.239

3.643.79
3
91.972

3.315.85
7
84.536

2.980.31
3
76.928

2.636.98
4
69.143

2.285.69
0
61.178

1.926.24
5
53.028

1.558.46
2
44.689

1.182.14
6
36.156

313.23
4
412.472

320.501

327.93
6
412.472

335.54
4
412.472

343.32
9
412.472

351.294

412.472

412.472

359.44
4
412.472

367.78
3
412.472

376.31
6
412.472

Mes 10
7.985.58
8
190.417

Mes 11
-

Mes 12

Ao 1

7.525.90
4
179.994

412.472

7.758.38
2
185.26
6
227.20
7
412.472

412.472

7.525.90
4
2.482.83
2
2.466.83
4
4.949.66

Mes 10

Mes 11

Mes 12

Ao 1

222.055

4.882.84
9
120.066

232.478

4.277.52
7
106.341

412.472

4.583.65
9
113.28
2
299.19
0
412.472

412.472

4.277.52
7
1.701.29
0
3.248.37
7
4.949.66

Mes 10

Mes 11

Mes 12

Ao 1

292.406

797.100
27.426
385.046
412.472

306.131

403.12
0
18.493

9.352

393.97
9
412.472

412.472

672.14
0
4.277.52
7

403.120

4.949.66

ANEXO
H
INGRESOS MENSUALES GENERADOS POR
LA OPERACIN

SERVICIO TECNICO
Nro servicios prestados por dia
Dias laborales al mes
Servicios prest. al mes por tcnico * Des conta ndo
tiempo
ca pa
cita
cin
Numero
de
tcnicos
al servicio
Precio promedio por servicio prestado ($)
Ingreso mensual esperado
Ingreso mensual esperado (Sin IVA)
*Pa ra el primer ao se cuenta con el apoyo del autor del

Ao 1
5
25
118,8
1

Ao 2
4
25
92,
5
2

Ao 3
4
25
92,
5
3

$
$
$
58.500
60.138
62.275
$
$
$
6.946.875
11.125.45
17.281.270
$
$
$
5.988.685
9.590.912
proyecto (Gerente) pa ra re forza r la ma no de 14.897.647
obra

Ao 4
4
25
92,
5
4

Ao 5
4
25
92,
5

$
64.461
$
23.850.422
$
20.560.708

$
66.693
$
30.845.729
$
26.591.146

ANEX
OJ
COSTOS MENSUALES DE OPERACIN Y
ENTRENAMIENTO
Costos de Personal
Ao 4 Nomina Ao 5
Servicios de personal
TOTAL COSTOS
PERSONAL

Ao 1
Ao 2
$
$
$
$
$
1.975.03
4.215.11
5.445.31
6.764.73
8.230.33
$
$
$
$
$
189.603
404.651
522.750
649.414
$ 2.164.633
$ 4.619.769
$ 5.968.065 790.112
$
7.414.145
$ 9.020.451

Admi ni s tra ci on, s el ecci n y vi


ncul a ci n

Costos Administrativos
Arriendo
Software CRM
Sus cri pci n anua l
Papelera / Insumos
Acueducto/Alcantarilla 8 m3 + ca rgo fi j o (1er ao)
do
200 kWh (1er ao) + contri buci
Energia

$
$
53.854
$
85.000
$
55.823
$
55.603
$
$55.000
108.000
$
66.000
$
53.438
$
80.000
$0
$
183.333
$
175.000
$
33.333
$
41.667
$0

on
20%
Telfono
Lnea
tel f + ca rgo fi j o
Telefona Movil
L nea s Ava ntel pl a n 6000 seg.
(1ernda
ao)
Internet
Ba
ancha 2Mbps
Transporte
Pa ra el 15% de los servi cios pres
ta
dos
4 di
a s / mes
Aseo
Publicidad
Medi os impres o y el ectrni co
Eventos
Cl ni ca s , Feri a s , Ba za res .
promocionales
Ma teri a l es + provi si on curs o
Capacitacin
externo
Costos de
Entrenamiento
Uniformes
$200.000 ca da 6 meses, y SOAT
Mantenimiento
vehculos
TOTAL
COSTOS ADMINISTRATIVOS
1.940.417
$ 3.010.976
$ 4.120.597
$ 4.834.778
Descuentos de ventas
Ao 4 especiales
Ao
Meses
y 5 Mes de la ma dre, mes del pa dre y
Na vi da d
Navidad
TOTAL COSTOS
PERSONAL

$
$
$
$
60.157
$
$63.580
94.948
100.351
$
$
91.345
114.925
$
$
93.166
147.701
$
$
61.437
$
$64.933
180.960
255.009
$
$
$73.724
$77.919
232.483
524.185
$
$
134.045 $
141.672
$
574.200
894.948
$
$
183.333
333.333
$
$
200.000 $
200.000
$
112.500
215.000
$
$
83.333
104.167
$
$
53.417
56.456$
$ 1.746.051

$
$
$67.198
106.061
$
140.892
$
173.450
$
$68.628
269.519
$
$82.353
865.643
$
199.644
$
894.948
$
333.333
$
200.000
$
375.000
$
125.000
$
59.668

Ao 1
$0
$
$
$
47.955
93.110 $ 154.205
$0
$ 47.955
93.110
154.205
$ 232.673

Ao 2
$
232.673
$

TOTAL COSTOS
9.072.151 $ 11.688.947 $ 14.087.901

$
$
56.918
$
89.837
$
69.970
$
73.459
$
$58.130
114.145
$
69.755
$
87.987
$
84.552
$0
$
183.333
$
200.000
$
50.000
$
62.500
$0

$ 3.910.685

Ao 3

$ 6.608.140

*Cos to mens ua l pa ra ca da uno de los aos en referencia

Costo Anual Entrenamto x


Ao 4 Numero de
Ao
5
tcnicos
Rotacin de Personal
Costos de
entrenamiento
Costos de
entrenamiento

Rotacin Personal (Detalle)


1
2,0
I ndi vi dua l

Total
1.350.000

$ 2.580.000

$
200.000
$ 4.500.000

Ao 1
2
3
3,0
4,5
$
$
200.000
300.000
$ 400.000

Ao 2
Ao 3
4
5
6,0
7,5
$
$
430.000
$ 600.000600.000
$

Ao 3

ANEXO
K
BALANCE GENERAL PROYECTADO
AOS 1 A 5
AO 0

AO 1

AO 2

AO 3

AO 4

AO 5

ACTIVOS
ACTIVO CORRIENTE
Disponible
In ve n ta ri o
Ga s to s p re o p e ra ti vo s
TOTAL ACTI VO CORRI ENTE
ACTIVOS FIJOS
Eq ui pos de Ofi ci n a
De p re ci a ci on a cu mu l a d a
Otro s a cti vo s
De p re ci a ci on a cu mu l a d a
TOTAL ACTI VOS FI JOS
TOTAL ACTIVOS
PASIVOS

15.642.73 42.231.49 65.179.62


8
0
1

89.573.74 132.200.5
2
09

193.115.2
73

6.350.00
0
21.992.73 42.231.49 65.179.62
8
0
1

89.573.74 132.200.5
2
09

193.115.2
73

4.400.00
0
3.600.00
0

8.000.00
0
29.992.7
38

4.400.00
4.400.00
0
0
(1.466.66 (2.933.33
7)
3)
3.600.00
3.600.00
0
0
(720.00 (1.440.00
0)
0)
5.813.33
3.626.66
3
7
48.044.8 68.806.2
24
88

12.600.00
8.200.00
0
0
(7.133.33
(5.466.66
3)
7)
17.300.00 39.300.00
0
0
(6.566.66 (14.836.1
7)
90)
16.200.00 27.197.14
0
3
105.773.
159.397.
742
652

8.200.00
0
(8.200.00
0)
39.300.00
0
(23.105.71
4)
16.194.28
6
209.309.
558

PASIVO CORRIENTE
Ce s a n ti a s po r pa ga r

I mp u es to s

Ob l i ga ci o n e s Fi na nci e ra s a co
rto pl a zo
TOTAL PASI VO CORRI ENTE

Ob l i ga ci o n e s Fi na nci e ra s a l a
rgo p l a zo
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
Ca p i ta l So ci a l
Re s e rva Le ga l Acu mu l a d a
Re s e rva Le ga l
Uti l i da de s Acumul a d a s
TOTAL PATRI MONI O
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

3.152.80
0
10.528.75
0
4.277.52
7
17.959.07
8

4.050.38
9
19.769.35
8
0

5.009.91
8
31.501.23
1

6.074.10
5
45.881.90
6

23.819.74
7

36.511.14
8

51.956.01
1

15.688.3 17.959.0
32
78

23.819.7
47

36.511.1
48

51.956.0
11

20.000.00 20.000.00 20.000.00


20.000.00
0
0
0
0

1.357.85
3.495.51
6
2

1.357.85
2.137.65
4.013.77
6
5
9

10.998.63 27.351.69
54.444.70
5
9
5
20.000.00 32.356.49 50.847.21
81.953.99
0
1
0
5
29.992.7 48.044.8 68.806.2 105.773.
38
24
88
742

20.000.00
0
7.509.29
0
6.395.70
4
88.981.50
9
122.886.5
03
159.397.
652

20.000.00
0
13.904.99
5
9.315.41
7
114.133.1
35
157.353.5
47
209.309.
558

9.992.73
8
9.992.7
38

1.474.48
0
6.687.94
8
7.525.90
4
15.688.33
2

ANEXO
L
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
AOS 1 A 5
FLUJO DE CAJA ACT IVIDADES DE OPERACIN
Ao 0

Ao 1
-

Vent as
- Cost o de Vent as

Ut ilidad Brut a

- Gast os de Operacin
- Gast os y prov ision
preope
- Inv ersin en Act iv os
Fijos
+ Cesant as

r
21.992.738
8.000.00
0
-

Ut ilidad operacional
- Pago de Impuest os

29.992.73
-

Ao 2

71.864.22
4
25.975.59
9
45.888.6
26
23.139.28
3

1.474.48
0
24.223.8
22
-

+ Depreciacin

2.186.66
7
26.410.4
29.992.73
89
FLUJO DE CAJA ACT IVIDADES DE FINANCIACION
FLUJO CAJA OPERACIN

Ao 0
Nuev os Prest amos
Deuda

Ao 1

9.992.73
8
-

Pago de Int ereses

Amort izaciones

9.992.73
FLUJO CAJA
8
FINANCIACIN
MOVIMIENT OS DEL EFECT IVO
Ao 0
Flujo Caja Operacin
Flujo Caja Inv ersion
Flujo caja Financiacin
Saldo Caja del Perodo
Dist ribucin Ut ilidades
+ Aport e socios
Caja Perodo Ant erior
SALDO DE CAJA FINAL

Ao 3

246.728.49
9
90.820.20
8
155.908.2
92
64.500.40
6

319.093.74
8
111.037.47
8
208.056.2
70
74.030.10
9

3.152.80
0
35.284.9
14
6.687.94
8
2.186.66
7
30.783.6
32

21.900.00
0
4.050.38
9
39.576.8
73
10.528.75
0
9.326.66
7
38.374.7
89

22.000.00
0
5.009.91
8
74.417.8
03
19.769.35
8
11.002.85
7
65.651.3
03

6.074.10
5
140.100.2
66
31.501.23
1
11.002.85
7
119.601.8
93

Ao 1

Ao 5

178.771.75
8
72.734.10
1
106.037.6
58
48.611.17
3

Ao 2

7.525.90
4
2.482.83
2
2.466.83
4
4.949.66

Ao 4

115.090.94
3
56.012.68
4
59.078.2
60
26.946.14
6

Ao 3
-

4.277.52
7
1.701.29
0
3.248.37
7
4.949.66
Ao 2

Ao 4
0

672.140
4.277.52
7

4.949.66
Ao 3

Ao 5
-

Ao 4

Ao 5

29.992.738
-

26.410.48
9
-

30.783.63
2
-

38.374.78
9
-

9.992.73
8

4.949.666
21.460.8
23
1.222.071

4.949.666
25.833.9
66
2.885.835

4.949.667
33.425.1
22
9.031.002

65.651.3
03
23.024.536

119.601.8
93
58.687.129

20.238.75
2
43.186.8
83

43.186.88
3
67.581.0
03

67.581.00
3
110.207.7
70

110.207.77
0
171.122.5
34

20.000.00
20.000.00
0
-

20.238.7
52

65.651.30
3
-

119.601.89
3
-

ANEXO
M
FLUJO DE CAJA LIBRE
AOS 1 A 5

AO 1
Venta s
() Cos to de Venta s
UTILIDAD BRUTA
() Ga s tos Opera ti vos

AO 2

AO 3

71.864.22 115.090.9 178.771.7


4
25.975.59 43
56.012.68 58
72.734.10
9
4
1
45.888.6
59.078.2 106.037.6
26
23.139.28 60
25.471.66 58
45.458.37

AO 4

AO 5

246.728.4
99
90.820.20

319.093.7
48
111.037.4

8
155.908.2
92
60.450.01

78
208.056.2
70
69.020.19

() Ga s tos Fi na nci eros *

3
22.749.3
42

6
33.606.5
94

3
60.579.2
84

7
95.458.2
75

2
139.036.0
79

UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS
() Provi s i n Impues to

22.749.3
42
7.507.28

33.606.5
94
11.090.17

60.579.2
84
19.991.16

95.458.2
75
31.501.23

139.036.0
79
45.881.90

Renta
(33%)
UTILIDAD
NETA

3
15.242.0
59
2.186.66

6
22.516.4
18
2.186.66

4
40.588.1
20
9.326.66

1
63.957.0
44
11.002.85

6
93.154.1
73
11.002.85

7
21.900.00
0
14.255.92

7
17.600.00
0
29.935.36

4
13.758.8
63

5
27.424.5
36

UTILIDAD OPERATIVA

(+) Depreci a ci on
() Invers i ones en Acti vos Fi j
os
() Efecti vo genera do por Ba l
a
nce Gr
FLUJO
DE CAJA LIBRE

12.076.32
45.352.4
02

17.429.00
97.274.0
75

* El Fl u jo de Ca ja Li b re s upone l a no e xi s te n ci a de de uda

45.469.90
1
58.687.1
29

ANEXO
N
ESTADO DE RESULTADOS
PROYECTADO AOS 1 A 5

AO 1
Venta s
() Cos to de Venta s
UTILIDAD BRUTA
() Ga s tos Opera ti vos

AO 2

AO 3

71.864.22 115.090.9 178.771.7


4
25.975.59 43
56.012.68 58
72.734.10
9
4
1
45.888.6
59.078.2 106.037.6
26
60
58
23.139.28 25.471.66 45.458.37

AO 4

AO 5

246.728.4
99
90.820.20

319.093.7
48
111.037.4

8
155.908.2
92
60.450.01

78
208.056.2
70
69.020.19

() Ga s tos Fi na nci eros

3
22.749.3
42
2.482.83

6
33.606.5
94
1.701.29

3
60.579.2
84672.14

7
95.458.2
75

2
139.036.0
79

UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS
() Provis i n I mpues to

2
20.266.5
10
6.687.94

0
31.905.3
04
10.528.75

0
59.907.1
45
19.769.35

95.458.2
75
31.501.23

139.036.0
79
45.881.90

Renta
(33%)
UTILIDAD
DESPUES DE
IMPUESTOS
Res erva Lega l (10%)
Res erva Lega l Acumul a da

8
13.578.5
62
1.357.85
6

0
21.376.5
54
2.137.65
5

8
40.137.7
87
4.013.77
9

1
63.957.0
44
6.395.70
4

6
93.154.1
73
9.315.41
7

Utilidades netas a
disposicin
Di s tri buci n de Uti l i da des

1.357.85
12.220.7
06
1.222.07

3.495.51
19.238.8
98
2.885.83

7.509.29
36.124.0
08
9.031.00

13.904.9
57.561.3
40
23.024.53

23.220.4
83.838.7
55
58.687.12

Utilidades a Capitalizar

1
10.998.6
35
10,0%

5
16.353.0
64
15,0%

2
27.093.0
06
25,0%

6
34.536.8
04
40,0%

9
25.151.6
27
70,0%

UTILIDAD OPERATIVA

% de Di s tri buci n de uti l i


da des

ANEXO
P
WACC (CPPC), ROIC
Y EVA
AO 1
WAC
C
ROIC
EVA

AO 2

*1
*2
*3

AO 3

AO 4

17,64
%
39
40
58
%
%
%
7.486.8
21.376.5
40.137.7
54Co s t of Ca pi ta
87l Co s to
We i 74
gh te d Ave ra ge

AO 5
Co s to Pro me d i o Po nde ra do de Ca
p i ta l
Re torn o So b re Ca p i ta l In ve rti d o

57
55
%
%
63.957.0
93.154.1
Va l or Econmi co
44
73
Pro me d i o Po n de ra d o de Ca p i ta l (CPPC)

Agre ga d o

Re tu rn of In ve s ted Ca p i ta l Re to rn o de Ca p i ta l In ve rti d o
Economi c Va l u e Adde d Va l or Econ mi co Agre ga d o

RESULTADOS DE LA OPERACIN
29.992.7
29.992.7
Tota l Ca p i ta l
38
38
Ca p i ta l So ci o s
20.000.0
20.000.0
00
00
Pr s ta mo s te
9.992.7
9.992.7
rce ros
38 33%
38 33%
I mpue s to re n ta
34.543.1
53.033.8
Acti vo s in ve rtid
os
58
77
13.578.5
21.376.5
UODI
62
54
0,28
0,28
Id
0,33
0,33
Wd
0,17
0,17
Ie
0,67
0,67
We

29.992.7
38
20.000.0
00
9.992.7
38 33%
69.380.6
62
40.137.7
87
0,28
0,33
0,17
0,67
To ta l Ca p i ta l
Ca p i ta l So ci o s
Pr s ta mo s te rce
ro s
I mp u es to re n ta

29.992.7
38
20.000.0
00
9.992.7
38 33%
111.889.3
61
63.957.0
44
0,28
0,33
0,17
0,67
29.992.7
38
20.000.0
00
9.992.7
38 33%

29.992.7
38
20.000.0
00
9.992.7
38 33%
168.356.4
04
93.154.1 Util i da d Op e ra ti va De s pue s de
mpue s tos
73
0,28 Co s to de l a de uda te rce ro s
0,33 Po nde ra ci on de ud a te rce ros
0,17 Co s to de l pa tri mo ni o
0,67 Po nde ra ci on de ud a pa tri mo ni o

Calculo de Costo de Capital WACC


Variable

Valor

Descripcin
la

Fuen
te

Wd

33,0%

0,33

Proporcin de
deuda con
terceros.

Aplicando frmula (2)

Id

27,8%

0,28

Tasa de inters prstamo.

33,0%

0,33

Impuesto a la renta.

We

67,0%

0,67

Proporcin del patrimonio. Aplicando frmula (3)

Rf (USA)

2,88%

0,0288

Tasa libre de riesgo de los


bonos
del
estado en USA. (Treasury
Notes
10 aos)

www.finance.yahoo.com ,
10Y TFebrero 15 2009.
Notes.

Riesgo
Colombia

3,9%

0,039

Riesgo pas a Enero 2009.

adam
odar/New_Home_Page/datafil
e/ct
ryprem.html , Aswath
2009.

Infl.
Col

Infl.
USA

2,5%

0,025

Diferencia Infaciones
estructurales
de Colombia y USA.

(apalancad
o)

1,36%

0,0136

apalancado por sector


Empresas de Servicio en
Generales
Colombia.

Rafael
Gmez
Villamizar.
Universidad de la Sabana.
2009.
ones
/
Betas_Sectores_Colombia_20
05_

(Rm Rf)

5,77%

0,0577

Diferencia
entre
rentabilidad
promedio histrica y el
promedio
de tasa libre de riesgo.

Ie

17,13%

Aplicando frmula (5)

Costo
de
Capital
(WACC)

0,171
3

17,64%

0,176
4

Aplicando frmula (1)

ANEXO
Q
EVALUACIN FINANCIERA Y FLUJOS DE PROYECTO
PROYECTADO AOS 0 A 5
AO
029.992.7
38

Flujos de origen externo


Flujo neto generado
FLUJO NETO

(29.992.
738)

TIO*

17,13%

VPN (Valor Presente


5.302.341
8.562.829
Neto)
VPN (Valor Presente
Neto)
Periodo
Recuperacin
TIR (Tasa Interna de
Retorno)

AO 1

AO 2

5.352.4
02
5.352.4
02

7.274.07
5
7.274.0
75

AO 3

AO 4

AO 5

13.758.8
63
13.758.
863

27.424.5
36
27.424.
536

58.687.1
29
58.687.
129

* Ta s a de Inter s de Oportunida d del me rca do,que se toma de l Cos t Prome dio Ponde ra do de Ca pita l.

(29.992.7
4.569.7
14.571.992
26.623.638
38)
63
29.637.
824 4,13 aos
24,20%

FLUJOS DEL PROYECTO ($) (Aos 0 a 5)


70.000.000

58.687.129

60.000.000

50.000.000
40.000.000

27.424.536

30.000.000
20.000.000
5.352.4
02

10.000.000

(10.000.0
00)
(20.000.000)
(30.000.0
00)
(40.000.0
00)

AO 0

AO 1

7.274.0
75

13.758.8
63

AO 2

AO 3

AO 4

AO 5

(29.992.73 8)

ANEXO R
RAZONES
FINANCIERAS

RAZONES FINANCIERAS
Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

De Liquidez
Ra z n Co rri e n te
Ca p i ta l de Tra b a jo

De Eficiencia
Ro ta ci n de Acti vo s Fi jo s
Ro ta ci n de Acti vo s To ta l e s

2,7
26.543.15
8
12,
4
1,5

3,6
3,8
47.220.54 65.753.9
4
95
31,
7
1,7

11,0
1,7

3,6
3,7
95.689.36 141.159.2
1
62
9,1
1,5

19,7
1,5

De Endeudamiento
Ni ve l de Ende uda mi e n to
Ro ta ci n de In te r s Ga na
do

32,7%
9

26,1%
20

22,5%
90

22,9%

24,8%

De Rentabilidad

Uti l i d a d Ne ta / Ve n ta s
Uti l i d a d Ne ta / To ta l Acti vo s
Uti l i d a d Ne ta / Pa tri mo n i o
Uti l i d a d Op e ra ci o n a l / Ve n
ta s

19
%
28
%
42
%
32
%

19
%
31
%
42
%
29
%

22
%
38
%
49
%
34
%

26
%
40
%
52
%
39
%

29
%
45
%
59
%
44
%

ANEXO
S
COSTOS DE
PUBLICIDAD

PAUTA EN MEDIOS
ESCRITOS Peridico
El Tiempo Seccin
Sectorial
(3
pag.)

PAUTA EN MEDIOS
ELECTRONICOS Pgina
web principal de
www.eltiempo.com
CASA EDITORIAL EL
TIEMPO (CEET)
(6
pag.)

141

PAUTE EN MEDIOS CON NOSOTROS

Inicio Polticas Contctenos Preguntas


Impresin y
Prensa Revistas Citytv Datatiempo Distribucin

el tiempo

peridico hoy

portafolio

semanarios

Publicidad
alternativ
a

Especiales Internet

tolima 7 das

Cuadernillos

Descripcin

Informacin de servicio til y oportuna para que el lector pueda


tomar decisiones que afecten su calidad de vida, en la mayora
de los casos, propuesta y escrita por los mismo habitantes de
la zona bajo el concepto de reportero-ciudadano.
ZONA 1:
Va de la Av. Circunvalar a la Av. Caracas entre la calle 60 y la
calle 100
34,685 vivendas
22,000 ejemplares de circulacin
Penetracin del 64%
ZONA 2:

Inicio

Pauta

Tarifas

Cubrimiento

Beneficios

Va de la
Av. Kr. 7 a
la Autop.
Norte entre
la calle 113
y la calle
141

27,294 viviendas
16,000 ejemplares de circulacin
Penetracin del 59%
ZONA 3:
Va de la Av. Kr. 7 a la Autop. Norte entre la calle 134 y la calle
161
37,835 viviendas
13,500 ejemplares de circulacin
Penetracin del 36%

Circula los jueves con EL TIEMPO


de forma gratuita.

Despliegue fotogrfico, textos cortos


y despiezados.

Por favor seleccione la


opcin que desea
consultar:

ZONA 4:
Va de la Autop. Norte a la a la Cra. 91 entre la calle 100 y
la calle 153
35,986 viviendas
16,000 ejemplares de circulacin
Penetracin del 44%

Cuatro zonas de la ciudad.


Anuncie su negocio en EL TIEMPO
ZONA le ofrecemos un selecto grupo
de lectores interesados en sus ofertas.

Aumente su clientela aprovechando


nuestra amplia cobertura
acompaada
de su buen servicio.
Los lectores de EL TIEMPO que
viven en su zona tienen un gran
poder de compra, nosotros lo
asesoramos con estrategias de
acuerdo al concepto de su negocio.

Al ser un peridico especializado en


su sector, tendremos toda la atencin
de nuestros lectores, es decir sus
clientes.

Anuncie en EL TIEMPO ZONA y


usted cautivar a su pblico objetivo.

Le ofrecemos la seriedad credibilidad y


calidad de los productos de EL TIEMPO.

Para ver los formatos de pauta seleccione una opcin


a continuacin

Seleccione

La tipografa y elementos bsicos


son una extensin de EL TIEMPO.

sectoriales

Opciones de Pauta

Publicidad escalonada.

CONTCTENOS
EL TIEMPO CASA NORTE
Cra. 17 No. 93 a 87
Tel: 601 95 00 Fax: 257 0887
Correo electrnico: joskiw@eltiempo.com.co

COPYRIGHT 2008 CASA EDITORIAL EL TIEMPO S.A.


Prohibida su reproduccin total o parcial, as como su traduccin a cualquier idioma sin autorizacin escrita de su
titular.
Ver Trminos y Condiciones.

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19/11/2008

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Internet

tolima 7 das

Cuadernillos

Sectoriales

Inicio

l Pauta

Tarifas

Cubrimiento

Mdulo M - En tercera pgina*

Para ver los formatos de pauta seleccione una seccin

mdulo m - en tercera pgina*

Descripcin General
Ubicacin tercera pgina
Color policroma
Tamaos mnimos y mximos
5 col x 15 cms
Area 75
Restricciones
Los avisos cancelados despus del cierre de recepcin de rdenes de
publicacin sern facturados al 40% del valor.
Circula los jueves gratis con EL TIEMPO.
Cierre de rdenes Martes 12:00m.; cierre de materiales Martes 5:00p.m.

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peridico hoy

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tolima 7 das

Cuadernillos

Inicio l Pauta l Tarifas

Cubrimiento

TARIFAS 2008
(*) se debe reservar
Estas tarifas aplican para las 4 zonales

Col.

Cms.

Area

Blanco y Negro

Policroma

Mdulo B

2,

5,0

10,0

$ 99,000

$ 115,000

Mdulo C

2,

7,5

15,0

$ 2,175,000

$ 2,475,000

Mdulo D

3,

5,0

15,0

$ 2,175,000

$ 2,475,000

Mdulo E

2,

10,0

20,0

$ 290,000

$ 330,000

Mdulo F

5,

5,0

25,0

$ 362,500

$ 4,125,000

Mdulo G

2,

15,0

30,0

$ 435,000

$ 495,000

Mdulo H

2,

30,0

60,0

$ 870,000

$ 990,000

Mdulo I

5,

15,0

75,0

$ 1,087,500

$ 1,237,500

Mdulo J

5,

30,0

150,0

$ 2,175,000

$ 2,505,000

Mdulo K - En primera pgina*

5,

5,0

25,0

$ 867,500

Mdulo L - En tercera pgina*

2,

30,0

60,0

$ 1,188,000

Mdulo M - En tercera pgina*

5,

15,0

75,0

$ 1,485,000

Mdulo N - En ltima pgina*

5,

15,0

75,0

$ 1,650,000

5,

30,0

150,0

$ 3,300,000

10,

30,0

300,0

$ 5,520,000

Mdulo - En ltima pgina*


Mdulo Q - En pginas centrales*

Hasta 2 pag.

Hasta 8 pag. Hasta 16 pag.

Hasta 24 pag.

Ms de 24
pag.

Inserto carta hasta oficio (de 3.000 a 5.000)

$ 190

$ 210

$ 230

$ 250

Inserto carta hasta oficio (hasta 10.000)

$ 180

$ 200

$ 220

$ 240

$ 270
$ 260

Inserto carta hasta oficio (hasta 20.000)

$ 170

$ 190

$ 210

$ 230

$ 250

Inserto tabloide (3000 a 5000)

$ 210

$ 230

$ 250

$ 270

$ 290

Inserto tabloide (hasta 10000)

$ 200

$ 220

$ 240

$ 260

$ 280

Inserto tabloide (hasta 20000)

$ 190

$ 210

$ 230

$ 250

$ 270

A estas tarifas se les debe aplicar el 16% de I.V.A.


Estas tarifas se rigen por las polticas comerciales de Casa Editorial El Tiempo.

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Publireportaje

88 x 31 pixeles
180 x 150 pixeles
300 x 250 pixeles
728 x 90 pixeles
160 x 600 pixeles
336 x 850 pixeles
86 x 40 pixeles
720 x 300 pixeles
0 x 0 pixeles
728 x 30 pixeles
320 x 240 pixeles
600 x 600 pixeles
88 x 31 pixeles
0 x 0 pixeles
300 x 250 pixeles
88 x 31 pixeles
0 x 0 pixeles
88 x 31 pixeles
0 x 0 pixeles

4 Kb
12 Kb
20 Kb
22 Kb
24 Kb
60 Kb
4 Kb
50 Kb
30 Kb
30 Kb
200 Kb
10 Kb
4 Kb
0 Kb
12 Kb
4 Kb
0 Kb
4 Kb
0 Kb

jpg gif
gif swf
gif swf
gif swf
gif swf
gif swf
jpg gif
gif swf
swf
swf
mp3 avi
jpg gif
jpg gif
jpg gif
jpg gif
jpg gif
texto
jpg gif
texto

No
Si
Si
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
Si
Si
No
No
No
No
No
No
No

No
No
Si
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
Si
No
No
No
No
No
No
No

TARIFAS
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10.000.000

CPM

Rich Media

30.000
32.000
32.000
32.000
32.000

10.000+
10.000 +
10.000 +
10.000 +

Bol. Electrnico

2.500.000
40.000
40.000
55.000
6.000.000 home
tarifa fija mensual

10.000 +
10.000 +
10.000 +
incluido

Publicidad Dirigida
Patrocinio cada modulo (home)
Patrocinio Footer Tiempo Verde
Boletn Elctronico CPM
Patrocinio modulo consejos

E-mail Marketing

170.000
para mil envos
4.000.000
1.500.000 mensual
cada elemento
50.000
6.000.000 mes

AUDIENCIA Y TRAFICO

Sexo:
Hombres
61.00 %

Mujeres
39.00 %

Edad:
12 A 17
14.00 %

18 A 24
25.00 %

25 A 34
27.00 %

35 Y Mas
33.00 %

E. U.
13.20 %

Espana
2.70 %

Otros
3.50 %

Universitario Completa
25.00 %

Especializacion/maestria
9.00 %

Otros
42.00 %

Septiembre

Octubre

62621555.00

65376373.00

64833770.00

Septiembre

Octubre

4507264.00

4859386.00

5067014.00

Septiembre

Octubre

11802266.00

12594832.00

12981272.00

Ubicacion Geografica:
Colombia
69.00 %

Nivel Educativo:
Universitario Incompleta
24.00 %

Paginas Vistas:
Agosto

Visitantes Unicos:
Agosto

Visitantes Totales:
Agosto

Principales Secciones:

Home
25376404.00

Deportes
1230466.00

Resbusq
1222693.00

Us Hispanic .sexo.:
Hombres
47.00 %

Mujeres
53.00 %

Us Hispanic .edad.:
20-34
42.00 %

35-44
31.00 %

45-54
19.00 %

55 And Older
8.00 %

Us Hispanic .educacion.:
College (bachelor's Degree)High School (hasta El GradPoo1s2t) Secondary (graduate School, Doctoral Program)
53.00 %
12.00 %
35.00 %

Us Hispanic .ingreso.:
$25,000 - $34,999
21.00 %
Menos De $25,000
17.00 %

$35,000 - $49,999
22.00 %

$50,000 - $74,999
19.00 %

$75,000 - $90,000
8.00 %

Mas De $90,000
14.00 %

ANEXO
T
RESULTADOS DE INVESTIGACION DE
MERCADOS

ESTUDIO CUANTITATIVO DE
MERCADO

RESULTADOS DE ENCUESTA
Consolidado y analizado en
SPSS v.11.0
(14
pag.)

151

Frequencies
Statistics

Cuntos
computadores
tiene?

Tiene
computador?

Valid
Missing

96
0

Con qu
frecuencia hace
uso del
computador?

96
0

Quen se encarga
del mantenimiento
de el(los)
computador(es)?

96
0

96
0

Con qu
frecuencia recurre
a servicios de
mantenimiento
para su
computador?

96
0

Se encuentra
satisfecho con el
servicio de
mantenimiento que
lo asiste
actualmente?

96
0

Statistics
Marque los tres
(3) aspectos ms
importantes que
considera al
solicitar un
servicio de
mantenimiento
para su
computador

Valid
Missing

Preferira que el
servicio fuera
domiciliario?

96
0

Qu precio estara
dispuesto a pagar
por una (1) hora de
mantenimiento de
computador, segn
sus preferencias?

96
0

Si el servicio
resultare
satisfactorio, lo
recomendara a
sus allegados?

96
0

96
0

A travs de que
medio le gustara
conocer de un
servicio de este
tipo?

96
0

Cul es el dao
o problema ms
comn que ha(n)
presentado su(s)
computador(es)?

96
0

Statistics
Est
dispuesto a
adquirir
repuestos
originales
teniendo en
cuenta su
costo?

Cada cunto
cambia o actualiza
su computador?

Valid
Missing

96
0

96
0

Frequency Table
Tiene computador?

Valid

Si

Frequency
96

Percent
100,0

Valid Percent
100,0

Cumulative
Percent
100,0

Cuntos computadores tiene?

Valid

Uno
Dos a Cuatro
Cinco o ms
NS/NR
Total

Frequency
61
33
1
1
96

Percent
63,5
34,4
1,0
1,0
100,0

Valid Percent
63,5
34,4
1,0
1,0
100,0

Cumulative
Percent
63,5
97,9
99,0
100,0

Page 1

Con qu frecuencia hace uso del computador?

Valid

A diario
Dos a tres veces
por semana
Semanalmente
Espordicamente o
nunca
Total

Frequency
59

Percent
61,5

Valid Percent
61,5

Cumulative
Percent
61,5

25

26,0

26,0

87,5

9,4

9,4

96,9
100,0

3,1

3,1

96

100,0

100,0

Quen se encarga del mantenimiento de el(los) computador(es)?

Valid

Frequency
9
43
33

Nadie
Familiar o amigo
Tcnico de confianza
Empresa de
mantenimiento
Total

Percent
9,4
44,8
34,4

Valid Percent
9,4
44,8
34,4

Cumulative
Percent
9,4
54,2
88,5
100,0

11

11,5

11,5

96

100,0

100,0

Con qu frecuencia recurre a servicios de mantenimiento para su computador?

Valid

Dos veces al mes


Mensualmente
Cada tres meses
Dos veces al ao
Anualmente
Nunca
NS/NR
Total

Frequency
2
7
28
32
15
11
1
96

Percent
2,1
7,3
29,2
33,3
15,6
11,5
1,0
100,0

Valid Percent
2,1
7,3
29,2
33,3
15,6
11,5
1,0
100,0

Cumulative
Percent
2,1
9,4
38,5
71,9
87,5
99,0
100,0

Se encuentra satisfecho con el servicio de mantenimiento que lo asiste actualmente?

Valid

Si
No
NS/NR
Total

Frequency
67
26
3
96

Percent
69,8
27,1
3,1
100,0

Valid Percent
69,8
27,1
3,1
100,0

Cumulative
Percent
69,8
96,9
100,0

Crosstabs

Page 2

Case Processing Summary

Valid
N
Quen se encarga del
mantenimiento de el(los)
computador(es)? * Se
encuentra satisfecho con
el servicio de
mantenimiento que lo
asiste actualmente?

Percent

96

100,0%

Cases
Missing
Percent

Total
N

,0%

Percent

96

100,0%

Quen se encarga del mantenimiento de el(los) computador(es)? * Se encuentra satisfecho con


el servicio de mantenimiento que lo asiste actualmente? Crosstabulation
Count

Quen se encarga del


mantenimiento de
el(los) computador(es)?

Total

Nadie
Familiar o amigo
Tcnico de confianza
Empresa de
mantenimiento

Se encuentra satisfecho con el


servicio de mantenimiento que lo
asiste actualmente?
Si
No
NS/NR
1
6
2
34
8
1
27
6
5

67

26

Total
9
43
33
11

96

Page 3

Marque los tres (3) aspectos ms importantes que considera al


solicitar un servicio de mantenimiento para su computador

Valid

146
167
468
136
157
456
156
138
134
135
356
235
345
148
158
125
147
347
247
368
126
236
258
367
137
357
346
567
168
467
Total

Frequency
9
2
1
19
2
2
6
3
5
9
3
1
4
1
4
1
1
2
1
5
1
3
1
2
1
2
1
2
1
1
96

Percent
9,4
2,1
1,0
19,8
2,1
2,1
6,3
3,1
5,2
9,4
3,1
1,0
4,2
1,0
4,2
1,0
1,0
2,1
1,0
5,2
1,0
3,1
1,0
2,1
1,0
2,1
1,0
2,1
1,0
1,0
100,0

Valid Percent
9,4
2,1
1,0
19,8
2,1
2,1
6,3
3,1
5,2
9,4
3,1
1,0
4,2
1,0
4,2
1,0
1,0
2,1
1,0
5,2
1,0
3,1
1,0
2,1
1,0
2,1
1,0
2,1
1,0
1,0
100,0

Cumulative
Percent
9,4
11,5
12,5
32,3
34,4
36,5
42,7
45,8
51,0
60,4
63,5
64,6
68,8
69,8
74,0
75,0
76,0
78,1
79,2
84,4
85,4
88,5
89,6
91,7
92,7
94,8
95,8
97,9
99,0
100,0

Preferira que el servicio fuera domiciliario?

Valid

Si
No
Total

Frequency
93
3
96

Percent
96,9
3,1
100,0

Valid Percent
96,9
3,1
100,0

Cumulative
Percent
96,9
100,0

Qu precio estara dispuesto a pagar por una (1) hora de mantenimiento de computador, segn sus preferencias?

Valid

$20.000 a $29.000
$30.000 a $39.000
$40.000 a $49.000
$50.000 a $59.000
Total

Frequency
7
44
36
9
96

Percent
7,3
45,8
37,5
9,4
100,0

Valid Percent
7,3
45,8
37,5
9,4
100,0

Cumulative
Percent
7,3
53,1
90,6
100,0

Page 4

ANALISIS DE RESPUESTAS PREGUNTA No. 7


COMBINACIO
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

1
1
4
1
1
4
1
1
1
1
3
2
3
1
1
1
1
3
2
3
1
2
2
3
1
3
3
5
1
4

4
6
6
3
5
5
5
3
3
3
5
3
4
4
5
2
4
4
4
6
2
3
5
6
3
5
4
6
6
6

6
7
8
6
7
6
6
8
4
5
6
5
5
8
8
5
7
7
7
8
6
6
8
7
7
7
6
7
8
7

Conocimiento
Conocimiento
Garanta
Conocimiento
Conocimiento
Garanta
Conocimiento
Conocimiento
Conocimiento
Conocimiento
Honestidad
Integridad
Honestidad
Conocimiento
Conocimiento
Conocimiento
Conocimiento
Honestidad
Integridad
Honestidad
Conocimiento
Integridad
Integridad
Honestidad
Conocimiento
Honestidad
Honestidad
Cumplimient
o
Conocimiento
Garanta

ASPECT
OS
Garanta
Velocidad
Velocidad
Honestidad
Cumplimient
o
Cumplimient
o
Cumplimient
oHonestidad
Honestidad
Honestidad
Cumplimient
oHonestidad
Garanta
Garanta
Cumplimient
o Integridad
Garanta
Garanta
Garanta
Velocidad
Integridad
Honestidad
Cumplimient
o Velocidad
Honestidad
Cumplimient
o Garanta
Velocidad
Velocidad
Velocidad

POSICION
Velocidad
Cost
o
Confidencialida
d Velocidad
Cost
o
Velocidad
Velocidad
Confidencialida
d Garanta
Cumplimiento
Velocidad
Cumplimiento
Cumplimiento
Confidencialida
d
Confidencialida
dCumplimiento
Cost
o
Cost
o
Cost
o
Confidencialida
d Velocidad
Velocidad
Confidencialida
d
Cost
o
Cost
o
Cost
o
Velocidad
Cost
o
Confidencialida
d
Cost
o

3
4
2

FRECUENCIA
ASPECTOS
9
Conocimiento Tcnico
Integridad de la informacin
Honestidad
19
Garanta
Cumplimien
to
Velocidad de respuesta en la
6
atencin
Costo del servicio
5
9

1
2
3
4
5
6
7
8

Conocimie
nto
Integridad
Honestida
d Garanta
Cumplimie
nto
Velocidad
Costo

Si el servicio resultare satisfactorio, lo recomendara a sus allegados?

Valid

Si
9
Total

Frequency
95
1
96

Percent
99,0
1,0
100,0

Cumulative
Percent
99,0
100,0

Valid Percent
99,0
1,0
100,0

A travs de que medio le gustara conocer de un servicio de este tipo?

Valid

Directorio telefnico
Internet/email
Prensa Radio
Volantes/tarjetas
Referencia de un
allegado
Otro
Total

Frequency
3
16
6
4
8

Percent
3,1
16,7
6,3
4,2
8,3

Valid Percent
3,1
16,7
6,3
4,2
8,3

Cumulative
Percent
3,1
19,8
26,0
30,2
38,5

57

59,4

59,4

97,9

2
96

2,1
100,0

2,1
100,0

100,0

Cul es el dao o problema ms comn que ha(n) presentado su(s) computador(es)?

Frequency
Valid

Prdida de informacin
(dao en disco duro)
Lentitud al arranque y/o
navegacin
(spyware/adware)
Virus
Dao en sistema
operativo (p.ej. Windows)
NS/NR
Total

Percent

Valid Percent

Cumulative
Percent

8,3

8,3

8,3

42

43,8

43,8

52,1

21

21,9

21,9

74,0

16

16,7

16,7

90,6

9
96

9,4
100,0

9,4
100,0

100,0

Cada cunto cambia o actualiza su computador?

Valid

Seis meses
Un ao
Dos a tres aos Cuatro
a seis aos Nunca lo
ha cambiado
o actualizado
Total

Frequency
3
14
45
23

Percent
3,1
14,6
46,9
24,0

Valid Percent
3,1
14,6
46,9
24,0

Cumulative
Percent
3,1
17,7
64,6
88,5
100,0

11

11,5

11,5

96

100,0

100,0

Tiene computador?
Est dispuesto a adquirir repuestos originales teniendo en cuenta su costo?
120

Valid

Si
No
Total

Frequency
78
18
96

Percent
81,3
18,8
100,0

Valid Percent
81,3
18,8
100,0

Cumulative
Percent
81,3
100,0

Bar Chart
100
100

80

60

40

Percent

20

0
Si

Page 6
Tiene computador?

Cuantos
computadores
Con qu
frecuencia
hace uso deltiene?
computador?
70

64
61

60
60

50
50

40
40

30
34
30
26
20

20

10

Percent

9
10
0

Percent

0
Uno

Dos a Cuatro

Con qu frecuencia hace uso del computador?

Cinco o ms

Cuntos computadores tiene?

NS/NR

Con qu frecuencia recurre a servicios de mantenimiento?


40

Nadie

Empresa mantenim/to

9,4%

11,5%

33
30

29

20

Tcnico de confianza
34,4%

16

Famili
ar o amigo
44,8%
11

10

Percent

2
0
Dos veces al mes Mensualmente

Cada tres meses

Anualmente
Dos veces al ao

NS/NR
Nunca

Page 8
Con qu frecuencia recurre a servicios de mantenimiento?

Preferira que el servicio fuera domiciliario?

100

80

60

40

20

Q)

&.

~~~~~~

Si

No
Page 10

Preferira que el servicio fuera domiciliario?

Cual es el dao o problema ms comn en su(s) computadores?

Prdida de informaci

Lentitud al arranque

Virus

Dao en sistema oper

NS/NR

Page 12
Cul es el dao o problema ms comn en su(s) computadores?

Est dispuesto a adquirir repuestos originales segun su costo?

Si

No
Page 13

Est dispuesto a adquirir repuestos originales segun su costo?