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Ensino a Distncia

Disciplina
Empreendedorismo e Planejamento
Autora
Dalva Santana
Design / Diagramao
Tina Perrone
Guilherme Cruz da Silveira

Atendimento ao Aluno EAD


DDG 0800.0514131
DDG: 0800.6426363
E-mail: alunoead@ulbra.br
Campus Canoas:
Av. Farroupilha, 8001 Prdio 11 2 andar - Corredor central - Sala 130 Canoas/RS
Atendimento de segunda-feira a sexta-feira: Manh/Tarde/Noite: Das 8:00hs s 22:30hs
Atendimento aos sbados: Manh: 8:00hs s 12:00hs

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Apresentao Geral do contedo


Estimados alunos!
O objetivo principal desta etapa proporcionar a vocs
conhecimentos sobre o termo empreendedorismo e tambm sobre
como ser empreendedor. Alm disso, veremos as caractersticas
empreendedoras que devem ser construdas ao longo do aprendizado
e a diferenciao sobre empreendimentos em si e abertura do
prprio negcio. Algumas temticas esto vinculadas a inovao, a
criatividade, ao potencial empreendedor, ao conceito de empresa,
tipos de empreendedores e ao processo de empreender. Outro foco da
disciplina ser o Plano de Negcios, que todo empreendedor deve no
somente conhecer, mas execut-lo ao pensar seu futuro negcio.
Esperamos que os objetivos propostos neste mdulo sejam
alcanados e que os assuntos aqui tratados passem a ser de domnio
permanente de vocs, futuros profissionais executivos do mercado e
empreendedores.
Dalva Santana

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Professora Autora
Dalva Santana: formada em Administrao pela Universidade Luterana
do Brasil (ULBRA), com especializao em Estratgia Empresarial
e Gesto de Projetos. Mestre em Educao com a temtica sobre
Empreendedorismo Juvenil. Professora do curso de Logstica da ULBRA
Canoas/RS. Atualmente, preside a Diretoria de Logstica Reversa e Meio
Ambiente do Ncleo de Logstica do RS. Possui sua prpria consultoria
na rea de Logstica, atuando em projetos empresariais, bem como
em treinamentos e palestras nas Regies Sul, Sudeste e CentroOeste do pas. Tambm atua como palestrante na rea de Logstica e
Empreendedorismo.

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SUMRIO
1. Conceitos bsicos sobre Empreendedorismo

2. O Empreendedorismo: conceito de empresa,


tipos de empresa e escolha de negcio

18

3. As trajetrias e os papis do empreendedor

30

4. O perfil empreendedor

40

5. Tipologias de empreendedorismo

51

6. Empreendedorismo: uma perspectiva processual

61

7. Liderana e empreendedorismo

72

8. O que plano de negcios

83
100

10. Empreendedorismo, Comunicao e Inovao

110

Sumrio

9. Descrevendo a estrutura do plano de negcios

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EMPREENDEDORISMO E PLANEJAMENTO

Captulo 1
Conceitos bsicos sobre empreendedorismo
Neste captulo so abordados os conceitos do termo empreendedorismo.
Voc, ao terminar o captulo, deve ser capaz de:
compreender os conceitos de empreendedorismo;
conhecer a cronologia histrica do termo empreendedorismo.
Alguns apontamentos sobre o termo empreendedorismo1
A pessoa que assume o risco de comear uma empresa um empreendedor.
Empreendedor uma palavra que vem do latim imprendere, que significa decidir realizar
tarefa difcil e laboriosa (Dicionrio Houaiss da lngua portuguesa, 2001), colocar em
execuo (Dicionrio Aurlio, 1975). Tem o mesmo significado da palavra francesa
entrepreneur, que deu origem inglesa entrepreneurship. Esta ltima utilizada para
designar o comportamento do empreendedor (MAXIMIANO, 2006, p.1).
comum escutarmos em diferentes programas de televiso ou lermos em textos
da mdia impressa os termos oportunidade, desafio, criatividade e liberdade.
Imagina-se o empreendedorismo como algo que deve ser criativo, e condio para
ser mais livre na dimenso profissional.
Este conjunto de termos se vincula diretamente ideia de empreendedorismo.
H tambm um imperativo contemporneo, expresso na palavra conecte-se, que
empresta significados ao termo empreendedorismo para ser empreendedor preciso
estar conectado, participar deste novo mundo virtual e, ao mesmo tempo, estar
antenado, ligado, por dentro das tendncias atuais do mundo e do trabalho.
Dornelas (2001) informa que Richard Cantillon, escritor e economista francs do
sculo XVII, foi um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (aquele que assume
riscos) e o capitalista (aquele que fornece o capital). Posteriormente, com a Revoluo
Industrial do sculo XVIII, a diferenciao entre investir e empreender ganha contornos
bem mais expressivos.
1 Excerto de Dissertao de Mestrado Dalva Santana com a temtica: Aprendendo a ser jovem e empreendedor em tempos
lquidos: uma anlise da revista Pequenas Empresas & Grandes Negcios.
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


O autor supracitado destaca um exemplo significativo: de acordo com ele, Thomas
Edison pde desenvolver suas pesquisas em qumica e eletricidade graas ao auxlio de
investidores, que financiavam seus projetos. O empreendedor, aqui, Thomas Edison,
que tem a iniciativa mas no o capital, e os investidores, por sua vez, so aqueles que
apostaram (financeiramente) nos projetos inovadores e num retorno lucrativo.
Cabe ressaltar que, muitas vezes, um empresrio ou um administrador visto
tambm e necessariamente como um empreendedor. No entanto, vale destacar
que os atributos que definem um sujeito empreendedor vinculam-se flexibilidade, ao
assumir riscos, ao constante movimento, e nem todo empresrio administra seu negcio
com este perfil.
Na formulao dada por Shane e Baron (2007):
Empreender significa entender como surgem as oportunidades para criar algo novo (novos
produtos ou servios, novos mercados, novos processos de produo ou matrias-primas,
novas formas de organizar as tecnologias existentes); como so descobertas ou criadas por
indivduos especficos que, a seguir, usam meios diversos para explorar ou desenvolver essas
coisas novas, produzindo assim uma ampla gama de efeitos. (P.6)

Neste sentido, o empreendedorismo se vincula a capacidades cognitivas e ao


hbil aproveitamento dos recursos e condies disponveis para explorar novos campos
de produo e consumo. O empreendedor seria capaz de ler as conjunturas e definir
estratgias e utilizar o que est disponvel, preparando seu negcio, provocando uma gama
de efeitos. No , portanto, apenas uma questo de tentativa ou iniciativa, tambm (e
especialmente) uma questo de xito e de sucesso. Pensando, tambm, sobre o sujeito
que se lana na aventura do empreendedorismo, Maximiano (2006) desta que:

Conceitos bsicos sobre empreendedorismo

A ideia de um esprito empreendedor est de fato associada a pessoas realizadoras, que

mobilizam recursos e correm riscos para iniciar organizaes de negcios. Embora existam
empreendedores em todas as reas da atividade humana, em seu sentido restrito a palavra
designa a pessoa que cria uma empresa uma organizao de negcios. (P.2)

Nesta acepo, voltada especificamente para o empreendimento em negcios


especficos, como uma empresa, por exemplo, o sujeito empreendedor descrito como
aquele que est disposto a realizar coisas e a correr riscos.
Articulando os dois excertos, pode-se dizer que empreender requer que o
sujeito analise as circunstncias, identifique oportunidades, utilize meios de produzir,
imagine algo novo e calcule os riscos minimizados necessrios para prosperar. Nas mais
diversas atividades, os profissionais so interpelados por estas ideias aproveitar as
oportunidades, explorar novos nichos, desenvolver novos produtos ou servios. Para
exemplificar, trago aqui um fragmento da reportagem publicada no caderno Empregos &
Oportunidades do jornal Zero Hora, na edio de 31 de maio de 2009:
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Funcionrios que sugerem inovaes e melhorias para a empresa so uma raridade no mercado
de trabalho. Os chamados intraempreendedores, aqueles que apresentam uma postura
engajada no meio corporativo, correspondem a apenas 0,6% dos trabalhadores brasileiros,
de acordo com a pesquisa do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas.

Dessa forma, ser empreendedor tambm se vincula, atualmente, a uma atitude


de engajamento no local de trabalho.
Dados histricos do empreendedorismo
Desde os primrdios, j no mundo de negcios, houve o esprito empreendedor.
Ou seja, j existiam pessoas com ideias que usavam sua criatividade.
A fase introdutria representa um compacto da origem do empreendedorismo.
Empreender: como fao para ser empreendedor?
Empreender sair para ao.
Ser um empreendedor buscar mais, e para isso necessrio conhecer,
planejar, encontrar o melhor caminho, comprometer-se, acreditar e calcular os
riscos que se quer correr. Ser empreendedor saber que tudo depende somente de
voc!

Exemplo 1: aps a Revoluo Industrial, a produtividade encadeou diversas


mudanas na maneira de como se organizar as empresas, e, no final do sculo
XIX, tivemos Henry Ford, um dos maiores empreendedores do sculo XX,
inovando com muita criatividade a indstria automobilstica. Como? A meta
de Ford: fazer com que todas as pessoas pudessem ter um automvel. E ele
foi alm disso! Ford criou vrias solues: padronizao das peas, horas de
trabalho, linha de montagem.

Exemplo 2: o baro de Mau foi um dos grandes empreendedores do Brasil.


Criou a Companhia de Navegao do Amazonas, estendeu os cabos de
telgrafos no Rio de Janeiro na poca de D. Pedro II, ajudou na fundao do
Banco do Brasil e estava sempre procurando novos desafios.

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Conceitos bsicos sobre empreendedorismo

Temos uma evoluo no empreendedorismo: desde os primrdios da humanidade


j existiam ideias criativas.

Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Mas, afinal, o que empreendedorismo?
O empreendedor precisa saber gerenciar os recursos fsicos e humanos e
estabelecer metas. Shane e Baron (2006, p.10) definem:
Empreendedorismo um campo de estudos que busca entender como surgem as oportunidades
para criar novos produtos ou servios, novos mercados, processos de produo, formas de
organizar as tecnologias existentes ou matrias-primas e como so descobertas por pessoas
especficas, que ento usam vrios meios para explor-las ou desenvolv-las.

Entende-se por essa interpretao que, para entender o empreendedorismo


como um processo e como uma atividade nas quais os empreendedores se envolvem,
precisamos considerar os seguintes aspectos:
1. as condies econmicas, tecnolgicas e sociais das quais as oportunidades
surgem;
2. as pessoas que reconhecem essas oportunidades (empreendedoras);
3. as tcnicas de negcios e estruturas jurdicas que elas usam para desenvolv-las;
4. os efeitos sociais e econmicos produzidos por tal desenvolvimento.
Revisando alguns conceitos importantes
Na viso de Drucker (1998), o empreendedorismo direcionado s mudanas, e
o empreendedor est sempre em busca de novas oportunidades. o indivduo inovador,
transformador e criativo. Segundo o autor, a nova ordem a sociedade do conhecimento,
baseada na mudana das condies humanas (KUAZAQUI, 2006, p.46).

Conceitos bsicos sobre empreendedorismo

Ainda nessa perspectiva, Drucker (1974) explana que empreendedorismo :


prtica; viso de mercado; evoluo, e diz, ainda:

10

O trabalho especfico do empreendedorismo numa empresa de negcios fazer os negcios


de hoje serem capazes de fazer o futuro, transformando-se em um negcio diferente [...]
Empreendedorismo no nem cincia, nem arte. uma prtica.

Ser empreendedor significa, acima de tudo, a capacidade de realizar coisas novas,


pr em prtica ideias prprias.
Segundo a teoria do empresrio inovador, economista Joseph Schumpeter, o
empreendedor precisa ter a capacidade de inovar, revigorando o sistema econmico,
expandindo o horizonte. Para ele o empreendedor deixa como smbolo a destruio
criativa, sendo que a postura profissional mexe com desafios e grandes mudanas da
economia.

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

contexto econmico, empreendedorismo envolve qualquer forma de inovao que tenha


uma relao com a prosperidade da empresa. Em outras palavras, um empreendedor
tanto pode ser uma pessoa que inicie sua prpria empresa como algum comprometido
com a inovao de empresas j constitudas. O ponto principal dessa definio que o
empreendedorismo (nos casos de empresas novas ou j h algum tempo estabelecidas)
torna-se fator primordial, fazendo com que os negcios sobrevivam e prosperem num
ambiente econmico e de mudanas (culturais, sociais, geogrficas). Nessa direo,
o autor argumenta que o empreendedorismo seria um processo contnuo, ou seja, as
novas oportunidades so percebidas pelos indivduos com viso empreendedora e as
exploram, assim como conseguem transformar os problemas em grandes e destacveis
oportunidades.
Segundo Timmons (apud DOLABELA, 1999, p.29), o empreendedorismo uma
revoluo silenciosa que ser para o sculo XXI mais do que a revoluo industrial foi
para o sculo XX.
Sabe-se que o empreendedorismo um fenmeno cultural, e, segundo Dolabela
(1999),
[...] fruto dos hbitos, prticas e valores das pessoas. Existem famlias mais
empreendedoras do que outras, assim como cidades, regies, pases. Na verdade,
aprende-se a ser empreendedor pela convivncia com outros empreendedores [...] o
empreendedor aprende em um clima de emoo e capaz de assimilar a experincia de
terceiros.

O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela


introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao
ou pela explorao de novos recursos e materiais (DORNELAS, 2005, p.39).
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Conceitos bsicos sobre empreendedorismo

J para Dornelas (2005, p.21) os empreendedores so pessoas diferenciadas, que


possuem motivao singular, apaixonadas pelo que fazem, no se contentam em ser
mais um na multido, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas,
querem deixar um legado. Desse modo, ser empreendedor ter viso. A palavra viso
vem do termo ingls vision, que tem origens religiosas e significa ver algo que os demais
no veem. A capacidade de percepo e intuio permite que certas pessoas enxerguem
o que os demais no percebem. Podemos ento dizer que o empreendedor precisa ter
viso de futuro. As vises de futuro so de grande valor para um empreendedor, para
nortear decises e aes a serem tomadas no presente.
Assim, o empreendedorismo costuma ser definido como o processo pelo qual
indivduos iniciam e desenvolvem novos negcios. Pode ser considerado como um
complexo fenmeno que envolve o empreendedor, a empresa e o ambiente no qual o
processo ocorre.
Segundo a definio de Dolabela (1999), desenvolvida dentro de um amplo

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


A evoluo do empreendedorismo
O empreendedorismo tem uma evoluo cronolgica que destacamos a seguir:
Segundo Kuazaqui (2006, p.7),
Em 1895, H. G. Wells escreveu A mquina do tempo, em que pontuava e comparava o
presente situacional e um provvel futuro totalmente diferente. Assim, no que se refere
s empresas, pode-se dizer que elas podem optar por um futuro provvel, ao qual podero
se adaptar e no qual podero se inserir, utilizando seus recursos a partir da percepo. Mas
tambm pode optar por um futuro ideal, que ser construdo no presente, para que nele
possa atuar no futuro.

Muito significativo neste ponto lembrar de Henry Ford. Quem era ele? No foi
nem um gnio administrativo e nem um tecnlogo, mas sim um homem de viso. Ele
teve a capacidade de constatar que os automveis fabricados em linhas de montagem
teriam reduo de custos e que assim o produto estaria ao alcance de maior nmero de
clientes. Assim sendo, a fabricao industrial do automvel favoreceu uma grande fatia
da populao.
Analisando a indstria de informtica, at a dcada de 80, a produo era de
hardware, o que era considerado o centro de negcio. Os fabricantes de hardware
desenvolviam os softwares e assim eram compatveis apenas com a sua prpria
fabricao. Mas com o tempo comearam a vender solues corporativas.
Assim o resultado era:

Conceitos bsicos sobre empreendedorismo

Como negcio se apresentava um pequeno volume com preos e margens


muito altos.

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Os produtos estavam acessveis para serem adquiridos por grandes empresas,


bancos, laboratrios de pesquisas e instituies de ensino.
Nos dias atuais, podemos citar como exemplo a Microsoft, que o resultado do
talento empreendedor de Bill Gates. A viso de Bill Gates no era para hardware, mas a
ideia era para software. Foi ento que criou a Microsoft e at hoje continua fabricando-a
de forma que se compatibiliza com hardware. Assim, podemos comparar:

Bill Gates da informtica com Henry Ford dos automveis, pois seus produtos
acessveis para poucos conquistaram um mercado de massa.

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Conceitos bsicos sobre empreendedorismo

J o empresrio inovador Joseph Schumpeter conhecido como o empreendedor


de senso de oportunidade. Ele possui a capacidade de desafiar novos mercados. A
diferena deste empreendedor est na habilidade de lidar com o conjunto de necessidades
para gerir bons negcios, tais como capital, tecnologia, etc.
Uma citao para lembrarmos o que significa empreendedorismo: Boa parte
do progresso americano produto do indivduo que teve uma ideia, foi atrs dela,
modelou-a, ateve-se firmemente a ela durante todas as adversidades e ento produziu
essa ideia, vendendo-a e lucrando com ela (Hubert Humphrey, 1966). Nesse sentido,
Lenzi (2009) argumenta que o empreendedorismo configura-se como principal fator de
desenvolvimento econmico e social de um pas. O autor considera que atravs desse
fenmeno que iniciativas isoladas ou conjugadas podero reverter em crescimento ao
pas e sua populao.

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Recapitulando
Empreendedor uma palavra que vem do latim imprendere, que significa
decidir realizar tarefa difcil e laboriosa (Dicionrio Houaiss da lngua portuguesa,
2001), colocar em execuo (Dicionrio Aurlio, 1975). Tem o mesmo significado da
palavra francesa entrepreneur, que deu origem inglesa entrepreneurship. Esta ltima
utilizada para designar o comportamento do empreendedor (MAXIMIANO, 2006, p.1).
Neste sentido, o empreendedorismo se vincula a capacidades cognitivas e ao
hbil aproveitamento dos recursos e condies disponveis para explorar novos campos
de produo e consumo. O empreendedor seria capaz de ler as conjunturas e definir
estratgias e utilizar o que est disponvel, preparando seu negcio, provocando uma
gama de efeitos.
Para Shane e Baron (2006, p.10) o conceito pode ser definido:
Empreendedorismo um campo de estudos que busca entender como surgem as oportunidades
para criar novos produtos ou servios, novos mercados, processos de produo, formas de
organizar as tecnologias existentes ou matrias-primas e como so descobertas por pessoas
especficas, que ento usam vrios meios para explor-las ou desenvolv-las.

Entende-se por essa interpretao que, para entender o empreendedorismo


como um processo e como uma atividade nas quais os empreendedores se envolvem,
precisamos considerar os seguintes aspectos:

Recapitulando

1.as condies econmicas, tecnolgicas e sociais das quais as oportunidades


surgem;
2.as pessoas que reconhecem essas oportunidades (empreendedoras);
3.as tcnicas de negcios e estruturas jurdicas que elas usam para desenvolv-las;
4.os efeitos sociais e econmicos produzidos por tal desenvolvimento.

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Segundo a definio de Dolabela (1999), desenvolvida dentro de um amplo


contexto econmico, empreendedorismo envolve qualquer forma de inovao que tenha
uma relao com a prosperidade da empresa. Em outras palavras, um empreendedor
tanto pode ser uma pessoa que inicie sua prpria empresa como algum comprometido
com a inovao de empresas j constitudas. O ponto principal dessa definio que o
empreendedorismo (nos casos de empresas novas ou j h algum tempo estabelecidas)
torna-se fator primordial, fazendo com que os negcios sobrevivam e prosperem num
ambiente econmico e de mudanas (culturais, sociais, geogrficas).

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Atividades
1. De quem esse conceito? O empreendedor aquele que destri a ordem econmica
existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas
de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais:
a) Drucker
b) Dolabela
c) Dornelas
d) Maximiano
e) Baron e Shane
2. Complete: Na viso de
o empreendedorismo direcionado s
mudanas, e o empreendedor est sempre em busca de novas oportunidades. o
indivduo inovador, transformador e criativo.
a) Hubert Humphrey
b) Schumpeter
c) Dolabela
d) Drucker
e) Bill Gates
3. Entende-se por essa interpretao que, para entender o empreendedorismo como
um processo e como uma atividade nos quais os empreendedores se envolvem,
precisamos considerar os seguintes aspectos. Marque a correta:

Atividades

a) As condies econmicas, tecnolgicas e sociais das quais as oportunidades


surgem.
b) As pessoas que no reconhecem essas oportunidades (empreendedoras).
c) As tcnicas de negcios e estruturas jurdicas que elas usam para no desenvolvlas.
d) Os efeitos sociais e econmicos no so produzidos por tal desenvolvimento.

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

4. Segundo a definio de Dolabela (1999), desenvolvida dentro de um amplo contexto


econmico, empreendedorismo envolve qualquer forma de inovao que tenha uma
relao com a prosperidade da empresa. Em outras palavras, um empreendedor
tanto pode ser uma pessoa que inicie sua prpria empresa como algum comprometido
com a inovao de empresas j constitudas. Pensando nisso, podemos dizer que:
a) O ponto principal dessa definio que o empreendedorismo (nos casos de
empresas novas ou j h algum tempo estabelecidas) torna-se fator primordial,
fazendo com que os negcios sobrevivam e prosperem num ambiente econmico
e de mudanas (culturais, sociais, geogrficas)
b) As novas oportunidades so percebidas pelos indivduos com viso empreendedora
e as exploram, assim como conseguem transformar os problemas em grandes e
destacveis oportunidades.
c) O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo
de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao.
d) A capacidade de percepo e intuio permite que certas pessoas enxerguem o
que os demais no percebem. Podemos ento dizer que o empreendedor precisa
ter viso de futuro.
5. Ser empreendedor significa acima de tudo:

Atividades

a) ter a capacidade de saber o cenrio organizacional


b) a capacidade de realizar coisas novas, pr em prtica ideias prprias.
c) a capacidade de somente colocar em prtica o que j conhece
d) ter a capacidade de elaborar um bom projeto

Gabarito: 1. c / 2. d / 3. a / 4. a / 5. b
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Referncias Comentadas

Referncias Bibliogrficas

Na construo desse captulo, destacamos autores principais que permeiam o


mesmo:
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor,
inovar e se diferenciar em organizaes estabelecidas. Rio de Janeiro: Elsevier, XII,
2005. Dornelas argumenta alguns conceitos atuais de empreendedorismo e os exemplifica
no cotidiano.
MAXIMIANO, Amaru Csar Antnio. Administrao para empreendedores. 1 ed. So
Paulo: Prentice Hall, 2006.
MAXIMIANO, Antnio C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana
revoluo digital. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2008. O autor Maximiano nessas duas obras
enriquece com alguns conceitos de Administrao, de empresa e depois utilizamos seu livro
de empreendedorismo para construirmos alguns conceitos acerca do empreendedorismo.
BARON, Robert A.; SHANE, Scott A. Empreendedorismo uma viso do processo. 1 ed.
So Paulo: Thomson, 2006. Nessa obra utilizamos os conceitos de empreendedorismo e
origens.

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EMPREENDEDORISMO E PLANEJAMENTO

Captulo 2
O Empreendedorismo:
conceito de empresa, tipos de empresa e escolha de negcio
Neste captulo abordaremos aspectos ligados ao empreendedorismo e seus
primeiros usos na histria, os tipos de empresa por porte, tipo de produo e quanto
propriedade e a escolha do negcio atravs do reconhecimento das oportunidades.
A palavra empreendedor (entrepreneur)2 tem origem francesa e quer dizer aquele
que assume riscos e comea algo novo. Antes de partir para algumas denies mais
utilizadas e aceitas, importante fazer uma anlise histrica do desenvolvimento da
teoria do empreendedorismo (HISRISH, 1986).
Primeiro uso do termo empreendedorismo
Um primeiro exemplo de denio de empreendedorismo pode ser creditado
a Marco Polo, que tentou estabelecer uma rota comercial para o Oriente. Como
empreendedor, Marco Polo assinou um contrato com um homem que possua dinheiro
(hoje mais conhecido como capitalista) para vender as mercadorias deste. Enquanto o
capitalista era algum que assumia riscos de forma passiva, o aventureiro empreendedor
assumia papel ativo, correndo todos os riscos fsicos e emocionais.
Idade Mdia
Na Idade Mdia, o termo empreendedor foi utilizado para denir aquele que gerenciava
grandes projetos de produo. Esse indivduo no assumia grandes riscos, e apenas
gerenciava os projetos, utilizando os recursos disponveis, geralmente provenientes do
governo do pas.

2 DORNELAS, 2005.

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Sculo XVII
Os primeiros indcios de relao entre assumir riscos e empreendedorismo ocorreram
nessa poca, em que o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo
para realizar algum servio ou fornecer produtos. Como geralmente os preos eram
prexados, qualquer lucro ou prejuzo era exclusivo do empreendedor. Richard Cantillon,
importante escritor e economista do sculo XVII, considerado por muitos como um
dos criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar
o empreendedor aquele que assumia riscos , do capitalista aquele que fornecia o
capital.
Sculo XVIII
Nesse sculo, o capitalista e o empreendedor foram nalmente diferenciados,
provavelmente devido ao incio da industrializao que ocorria no mundo. Um exemplo
foi o caso das pesquisas referentes eletricidade e qumica, de Thomas Edison.

No m do sculo XIX e incio do sculo XX, os empreendedores foram frequentemente


confundidos com os gerentes ou administradores (o que ocorre at os dias atuais), sendo
analisados meramente de um ponto de vista econmico, como aqueles que organizam a
empresa, pagam os empregados, planejam, dirigem e controlam as aes desenvolvidas
na organizao, mas sempre a servio do capitalista.
Para Dornelas (2005) todo empreendedor necessariamente deve ser um bom
administrador para obter o sucesso, no entanto, nem todo bom administrador um
empreendedor. O empreendedor tem algo mais, algumas caractersticas e atitudes
que o diferenciam do administrador tradicional. Mas, para entender quais so estas
caractersticas adicionais, preciso entender o que faz o administrador.
Essas so algumas diferenciaes entre empreendedor e administrador que devem
ser consideradas na gesto de um negcio.
Conceitos de Empresa
Parece ser algo natural conceituarmos o que uma empresa, mas ser que
realmente entender a complexidade que esse conceito envolve? Voc sabia, por exemplo,
que a empresa teria duas funes ao nascer? Uma empresa tem as funes do lucro,
uma vez que se pretende ter lucratividade na atividade alm do retorno financeiro
do investimento. Entretanto, tem a funo social que estaria voltada a quantidade de
postos de trabalho consegue ampliar na atividade. Tem uma responsabilidade social na
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O Empreendedorismo: conceito de empresa,


tipos de empresa e escolha de negcio

Sculos XIX e XX

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


gerao de empregos. A partir de uma lgica empresarial clssica, as empresas teriam,
ao serem criadas, duas finalidades estratgicas: uma delas a de cumprir uma funo
social articulada gerao de empregos e a outra a de gerar lucros, conforme Stoner e
Freeman (1999).
Para Maximiano (2006, p. 7), uma empresa uma iniciativa que tem o objetivo de
fornecer produtos e servios para atender a necessidades de pessoas, ou de mercados, e
com isso obter lucro. O autor enfatiza ainda que para obter lucro e atender o compromisso
com sua prosperidade, o empreendedor precisa adquirir recursos, estruturar um sistema
de operaes e assumir a satisfao do cliente.
Bernardi (2011) enfatiza que a empresa moderna deve fazer a sua estruturao
fundamentada nos preceitos da aprendizagem de convivncia com as mudanas, com o
caos, com a diversificao, variedade, conflitos e paradoxos e dilemas que envolvem os
dias atuais. Nesse sentido, o autor explica que para isso, necessitaria de novas abordagens
e muita percepo, intuio e flexibilidade3 e isso a comear pelo empreendedor. Ser
flexvel uma das caractersticas desejveis quando falamos em empreendedorismo e
negcios.
Para conseguirmos o compromisso com a satisfao do cliente precisamos ver
como funciona uma empresa. Para isso, uma empresa precisa de Recursos (informaes
e conhecimento, pessoas e recursos materiais), de um Sistema de Operaes e
Resultados (entendido como lucro do empreendedor, compromisso com a satisfao
do cliente e outras partes interessadas que poder ser os investidores, clientes, governo,
comunidade, etc.), de acordo com Maximiano (2006).

O Empreendedorismo: conceito de empresa,


tipos de empresa e escolha de negcio

Para medirmos o sucesso da empresa podemos partir de alguns itens considerados


relevantes. Para Maximiano (2006) os indicadores para uma empresa de sucesso seriam:

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- Competncia gerencial do empreendedor (eficincia, qualidade e as pessoas);


- Satisfao dos clientes;
- Desempenho financeiro
Quando falamos na eficincia seria importante considerarmos que indicar a
produtividade, ou seja, fazer mais com menos recursos. A qualidade pode ser entendida
como fazer certo e padronizado na primeira vez e por ltimo, saber gerenciar as
pessoas da sua equipe. Esses indicadores podem garantir a competncia gerencial do
empreendedor. importante o empreendedor estar atento e fazer essa reflexo quanto
aos indicadores.
3 Flexibilidade designa essa capacidade de ceder e recuperar-se da rvore, o teste e restaurao de sua forma. Em termos ideais,
o comportamento humano flexvel deve ter a mesma fora tnsil: ser adaptvel a circunstncias variveis, mas no quebrado por
elas. A sociedade hoje busca meios de destruir os males da rotina com a criao de instituies mais flexveis (SENNETT, 2008).
Retirado do Artigo: Entrelaamentos entre Docncia e Empreendedorismo na Revista Nova Escola apresentado em Congresso na UEL
Universidade Estadual de Londrina em 2010.
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Cabe lembrar que o empreendedor pode ser intuitivo, mas deve levar em
considerao s perspectivas dos clientes, pois vimos nesse captulo que uma das funes
estratgicas das empresas a busca do lucro. Estar voltado ao cliente atender s suas
necessidades. Nem sempre, como empreendedor o gosto pessoal ser imperativo para
o cliente. O empreendedor deve buscar a pesquisa de mercado, a qualificao na sua
atividade e lembrar que suas ideologias pessoais nem sempre podem expandir-se dentro
do seu negcio.
Voltamos ao conceito de flexibilidade em que o empreendedor tambm deve
adaptar-se s necessidades dos clientes e as mudanas de mercado. Para isso, Bernardi
(2011) explica que a quantidade e velocidade das mudanas nos tempos atuais e as
profundas transformaes nos ambientes (social, poltico, cultural, econmico e
empresarial) parecem apontar na necessidade de buscar caminhos e alternativas na
forma de gerir seu negcio como uma forma de satisfazer o cliente e a lucratividade.
Por ltimo, o desempenho financeiro seria a diferena que sobra entre receitas e
despesas. Essa sobra pode ser entendida como o lucro que pode ter algumas destinaes,
inclusive um percentual pode ser reinvestido no negcio. Para Maximiano (2006, p. 11),
o lucro pode ser considerado como a medida bsica do desempenho de qualquer negcio
e seria determinante na satisfao do acionista.
Classificaes das Empresas
Segundo CHIAVENATO (2006), as empresas classificam-se em:
Quanto propriedade, as empresa so:
- Pblica: So as empresas de propriedade do Estado. Seu objetivo prestar
servios pblicos fundamentais a coletividade (saneamento bsico, segurana
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O Empreendedorismo: conceito de empresa,


tipos de empresa e escolha de negcio

A satisfao dos clientes seria uma meta a ser perseguida pelo empreendedor
e de forma recorrente estar se perguntando o quanto o seu negcio est voltando ao
cliente realmente. Podemos estar nos perguntando que isso seria o bvio da gesto
do empreendedor, entretanto, o dia-a-dia nos empreendimentos tm nos mostrado isso
de forma diferente. Um exemplo disso seriam os dados de falncia das empresas e este
seria um dos motivos.
Em um negcio relevante saber o que deseja o cliente, gerenciar na tica
do cliente e no apenas na sua perspectiva. H uns trs atrs, o programa Pequenas
Empresas & Grandes Negcios, da Rede Globo aos domingos, apresentou uma livraria
na Grande So Paulo que estava com problemas nas suas vendas. O estoque de loja no
girava e a empresria no sabia o que acontecia. Na reportagem perguntado a ela como
eram feitas as compras, por qual metodologia, se ela tinha uma pesquisa de mercado,
se pesquisava com os clientes quando vinham at a loja. A resposta a essa indagao foi
que no se fazia pesquisa e que ela comprava conforme seu gosto pessoal.

21

Gesto Empresarial e Empreendedorismo


pblica, energia eltrica, etc.) e, por esta razo quase sempre tem a finalidade
no lucrativa. So criadas por lei e so de responsabilidade do Estado. Quase
sempre requerem investimentos elevados e apresentam retorno lento, sendo
pouco atrativas para a iniciativa particular.
- Privada: So as empresas de propriedade particular. Seu objetivo produzir
produtos ou prestar servios a fim de obter lucro suficiente para remunerar o
capital investido pelos investidores particulares.
Quanto ao tipo de produo:
- Primrias ou extrativas: So as empresas dedicadas s atividades agropecurias
e extrativas (vegetais e minerais), como as empresas agrcolas, de minerao, de
perfurao e extrao de petrleo.
- Secundrias ou de transformao: So as empresas que produzem bens fsicos
por meio da transformao de matrias-primas, atravs do trabalho humano com
o auxlio de mquinas, ferramentas e equipamentos. o caso das indstrias,
construo civil e gerao de energia.
- Tercirias ou prestadoras de servios: so empresas especializadas em servios
(como o comrcio, bancos, financeiras, empresas de comunicaes, hospitais,
escolas, etc.). Seu objetivo prestar servios para a comunidade (empresas
estatais) ou para obter lucro (quando so particulares ou privadas).

O Empreendedorismo: conceito de empresa,


tipos de empresa e escolha de negcio

Para Maximiano (2006, p. 9), as empresas podem ser classificadas quanto ao seu
porte em:

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Quanto ao tamanho:
- Empresas Grandes: Requerem uma estrutura organizacional composta de vrios
nveis hierrquicos de administrao e de vrios departamentos. Segundo a Caixa
Econmica Federal considerada uma empresa de grande porte, aquela que possui
um faturamento anual acima de R$ 35.000.000,00. So organizadas na forma de
sociedades annimas de capital aberto, com aes livremente negociveis nas
bolsas de valores.
- Empresas Mdias: Deve possuir um faturamento a partir de R$1.200.000,00 at
R$ 35.000.000,00.
- Empresas Pequenas: Nas pequenas e mdias empresas, os proprietrios
habitualmente dirigem seus negcios. As pequenas empresas, geralmente
organizam-se na forma de sociedades por cotas, com responsabilidade limitada,
ou sob a forma de sociedade annima. Geralmente para ser considerada uma
empresa de pequeno porte seu faturamento anual dever ser at R$ 1.200.000.

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


- Microempresas: Segundo a Lei 9.841 de 05/10/99, considera-se microempresa a
pessoa jurdica que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00.
De acordo com os artigos 170 e 179 da Constituio Federal, fica assegurada s
microempresas e s empresas de pequeno porte tratamento jurdicas diferenciadas
e simplificadas nos campos administrativas, tributrio, previdencirio, trabalhista,
creditcio e de desenvolvimento empresarial, visando seu o funcionamento e
assegurando o fortalecimento de sua participao no processo de desenvolvimento
econmico social.
A escolha do Negcio
A escolha de um negcio est voltada ao fato de o empreendedor saber reconhecer
as oportunidades. Essa condio colabora na escolha do negcio. Para isso, trazemos
Degen (2009) que enfatiza que para identificar essas oportunidades que esto por ai, o
empreendedor precisar ter predisposio e criatividade e saber o que quer. Sem
isso, dificilmente o candidato a empreendedor conseguir encontrar o negcio certo.

1. Entender as necessidades dos clientes dos negcios e procurar necessidades


no atendidas.
2. Observar deficincias no atendimento das necessidades dos clientes e atender
melhor.
3. Entender as tendncias que mudam as necessidades dos clientes e atender a
suas novas necessidades.
Pode-se dizer que as etapas nessa caminhada rumo escolha do negcio seriam:
observar os negcios > predisposio > criatividade > saber o que quer > escolher o
negcio.
As ideias podem alavancar grandes oportunidades. Para isso, Maximiano (2006,
p. 21) argumenta que todas as fontes de ideias pertencem a duas categorias principais:
a) A criatividade do empreendedor;
b) O mercado, que, em seu sentido mais amplo, o ambiente geral da sociedade.
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O Empreendedorismo: conceito de empresa,


tipos de empresa e escolha de negcio

Ainda nessa direo, Degen (2009, p. 31) argumenta que o candidato a


empreendedor deve ir alm de observar e conhecer os negcios a sua volta, ele precisa
reconhecer as frmulas de sucesso, de mediocridade e de fracasso. Nesse sentido,
o autor sinaliza que para ajudar a esse candidato o empreendedor a direcionar-se a
procura de oportunidades e identific-las, apontam-se trs caminhos que podem ajudar
nessa procura:

23

Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Para o autor, um novo negcio pode ser com base num conceito novo ou um
novo negcio com base em conceito existente. Os negcios novos partindo de novos
conceitos seriam para empreendedores que abrem negcios totalmente inditos e que a
partir dele tem-se uma ampla gama de efeitos; j os novos negcios fundamentados em
conceitos existentes seriam aqueles empreendedores que criam negcios reinventando
de negcios que j existem no mercado. De acordo com Maximiano (2006, p. 21), algumas
fontes de oportunidades de negcios:
-

novo negcio com base em novo conceito


novo negcio com base em conceito existente
necessidades dos consumidores
aperfeioamento do negcio
explorao de hobbies
derivao da ocupao (negcio baseado na experincia profissional do

empreendedor)
- observao de tendncias

O Empreendedorismo: conceito de empresa,


tipos de empresa e escolha de negcio

Com base nisso, podemos afirmar que muitos negcios podem ser alavancados e
fundamentados em conceitos que j existem e ainda serem aperfeioados; os negcios
podem partir da experincia profissional daquele que empreende ou ainda, podem ser
totalmente serem criados dentro de um novo conceito. So algumas variaes de como
os negcios podem ser impulsionados e criados.

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Recapitulando
Conceito de empresa:
A partir de uma lgica empresarial clssica, as empresas teriam, ao serem criadas,
duas finalidades estratgicas: uma delas a de cumprir uma funo social articulada
gerao de empregos e a outra a de gerar lucros, conforme Stoner e Freeman (1999).
Para Maximiano (2006, p. 7), uma empresa uma iniciativa que tem o objetivo de
fornecer produtos e servios para atender a necessidades de pessoas, ou de mercados, e
com isso obter lucro. O autor enfatiza ainda que para obter lucro e atender o compromisso
com sua prosperidade, o empreendedor precisa adquirir recursos, estruturar um sistema
de operaes e assumir a satisfao do cliente.
Bernardi (2011) enfatiza que a empresa moderna deve fazer a sua estruturao
fundamentada nos preceitos da aprendizagem de convivncia com as mudanas, com o
caos, com a diversificao, variedade, conflitos e paradoxos e dilemas que envolvem os
dias atuais.
Para medirmos o sucesso da empresa podemos partir de alguns itens considerados
relevantes. Para Maximiano (2006) os indicadores para uma empresa de sucesso seriam:
Competncia gerencial do empreendedor (eficincia, qualidade e as pessoas);
Satisfao dos clientes;
Desempenho financeiro.
Classificao das empresas:

A escolha de um negcio est voltada ao fato de o empreendedor saber reconhecer


as oportunidades. Essa condio colabora na escolha do negcio. Para isso, trazemos
Degen (2009) que enfatiza que para identificar essas oportunidades que esto por ai, o
empreendedor precisar ter predisposio e criatividade e saber o que quer. Sem
isso, dificilmente o candidato a empreendedor conseguir encontrar o negcio certo.

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Recapitulando

Quanto propriedade, as empresa so: pblica ou privada


Quanto ao tipo de produo: Primrias ou extrativas, Secundrias ou de
transformao e Tercirias ou prestadoras de servios.
Quanto ao tamanho: Empresas Grandes, empresas mdias, empresas pequenas
ou microempresas.

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Recapitulando

1. Entender as necessidades dos clientes dos negcios e procurar necessidades


no atendidas.
2. Observar deficincias no atendimento das necessidades dos clientes e atender
melhor.
3. Entender as tendncias que mudam as necessidades dos clientes e atender a
suas novas necessidades.

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Atividades
1. Para Maximiano (2006, p. 7), uma empresa uma
fornecer produtos e servios para atender a
e com isso obter lucro. Complete a frase:

que tem o objetivo de


de pessoas, ou de mercados,

a) atividade, iniciativa
b) necessidades, atividade
c) iniciativa, necessidades
d) atividade, necessidades
2. Para medirmos o sucesso da empresa podemos partir de alguns itens considerados
relevantes. Para Maximiano (2006) os indicadores para uma empresa de sucesso
seriam:
a) Satisfao dos clientes
b) Competncia gerencial do gerente
c) Desempenho de Marketing
d) Satisfao dos prprios empreendedores
3. As empresas quanto ao modelo de produo podem ser. Assinale a opo correta:

Atividades

a) Secundrias ou de transformao: So as empresas que no produzem bens fsicos


por meio da transformao de matrias-primas, atravs do trabalho humano com
o auxlio de mquinas, ferramentas e equipamentos.
b) Tercirias ou prestadoras de servios: so empresas especializadas em produtos
(como o comrcio, bancos, financeiras, empresas de comunicaes, hospitais,
escolas, etc.).
c) Secundrias ou de servios: So as empresas que produzem bens fsicos por meio
da transformao de matrias-primas, atravs do trabalho humano com o auxlio
de mquinas, ferramentas e equipamentos.
d) Primrias ou extrativas: So as empresas dedicadas s atividades agropecurias
e extrativas (vegetais e minerais), como as empresas agrcolas, de minerao, de
perfurao e extrao de petrleo.

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

4. As empresas quanto seu tamanho pode ser classificado em:


a) Empresas Mdias: Requerem uma estrutura organizacional composta de vrios
nveis hierrquicos de administrao e de vrios departamentos. Segundo a Caixa
Econmica Federal considerada uma empresa de grande porte, aquela que
possui um faturamento anual acima de R$ 35.000.000,00.
b) Empresas Pequenas: Deve possuir um faturamento a partir de R$1.200.000,00
at R$ 35.000.000,00.
c) Microempresas: Segundo a Lei 9.841 de 05/10/99, considera-se microempresa
a pessoa jurdica que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00.
d) Empresas Grandes: Nas pequenas e mdias empresas, os proprietrios
habitualmente dirigem seus negcios. As pequenas empresas, geralmente
organizam-se na forma de sociedades por cotas, com responsabilidade limitada,
ou sob a forma de sociedade annima. Geralmente para ser considerada uma
empresa de pequeno porte seu faturamento anual dever ser at R$ 1.200.000.
5. Pode-se dizer que as etapas nessa caminhada rumo escolha do negcio seriam:

Atividades

a) Predisposio> criatividade > observar os negcios > escolher o negcio


b) Observar os negcios > predisposio > criatividade > saber o que quer > escolher
o negcio
c) Saber o que quer > criatividade > escolher o negcio > predisposio
d) Predisposio > observar os negcios > criatividade > escolher o negcio > saber
o que quer

Gabarito: 1. c / 2. a / 3. d / 4. c / 5. b
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Referncias Comentadas

Referncias Bibliogrficas

Na construo desse captulo, destacamos trs autores principais que permeiam


o mesmo:
BERNARDI, Luiz Antnio. Manual de empreendedorismo e gesto: fundamentos,
estratgias e dinmicas. 1. Ed. 11. Reimpr. So Paulo: Atlas, 2011. A utilizao
dessa obra configura uma importante referncia nesse captulo em que explicamos
os conceitos de empresa, os formatos de empresa, a escolha do negcio. Nessa obra,
Bernardi trata o empreendedorismo como um verdadeiro manual do empreendedor.
DEGEN, R. O empreendedor: empreender como opo de carreira. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2009. O autor Degen empresta sua obra nesse captulo para podermos
construir o conceito de empresa, a importncia da escolha do negcio, identificao
da oportunidade na escolha do negcio e o empreendedorismo como uma opo de
carreira.
MAXIMIANO, Amaru Csar Antnio. Administrao para empreendedores. 1 ed. So
Paulo: Prentice Hall, 2006. Maximiano trata o empreendedorismo nessa obra como se
fosse um manual em que fornece subsdios na construo do empreendedorismo prtico.
Nesse captulo fizemos a apropriao de conceitos acerca da empresa, das formas que a
empresa pode assumir, porte, segmento de atuao da empresa.

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EMPREENDEDORISMO E PLANEJAMENTO

Captulo 3
As trajetrias e os papis do empreendedor
Este captulo discutir os conceitos do administrador, do empreendedor e suas
relaes em termos de cargos, nveis e atuao profissional.
Conceitos da Administrao
O conceito de Administrao e seus significados so uma construo ao longo
do tempo. A palavra administrao utilizada de forma frequente e parece no haver
dvidas com relao ao seu significado. Segundo Maximiano (2008, p. 6), administrao
o processo de tomar decises sobre objetivos e utilizao de recursos. O processo
administrativo abrange cinco tipos principais de decises tambm chamadas de funes:
planejamento, organizao, liderana, execuo e controle. Para Chiavenatto (2004,
p. 8), a administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de
recursos a fim de alcanar objetivos organizacionais.
A palavra administrao sofreu alteraes no seu uso e entendimento e atualmente
est vinculada a objetivos que assegurem a competitividade no mundo dos negcios
cada vez mais complexo e concorrencial.
Atuaes do Empreendedor
Empresrio
Para iniciarmos esse subcaptulo podemos definir o conceito de Empresrio
fundamentado na lei como atividade econmica organizada para a produo ou a
circulao de bens ou de servios (Cdigo Civil, art. 966).
O empresrio pode ser uma pessoa fsica (empresrio individual) ou uma pessoa
jurdica (sociedade) que d existncia concreta a uma empresa, abre seu negcio,
planeja, organiza uma atividade econmica para a produo ou circulao de bens
ou de servios. Para Coelho (2007), a produo de bens a fabricao de produtos e
mercadorias e a circulao de servios intermediar a prestao de servios.
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Para Degen (2009, p. 08) aquele que procura um bom negcio e, quando o
encontra, est disposto a arriscar o seu dinheiro e o de outros investidores para obter
os lucros esperados. A sua realizao o lucro do negcio. Por definio, o empresrio
aquele que pratica atividade econmica de modo habitual e profissional com o objetivo
de lucro.

Desse modo, podemos afirmar que as funes do Administrador so as seguintes:


Planejar: em que o mesmo dever pensar a longo, mdio e curto prazo e
estabelecer os objetivos e metas que se quer alcanar e aonde quer chegar;
Organizar: seria o arranjo das atividades e recursos para alcanar o que foi
planejado e isso poder ocorrer em trs nveis: macro (desenho organizacional) e micro
(desenho de cargos, atribuies);
Direcionar: so as orientaes das pessoas e atribuies no sentido de atender
os objetivos traados no planejamento e isso poder envolver aspectos importantes que
circundam o conceito de administrao: liderana, incentivos, motivao, comunicao,
promoo, etc. Tambm ocorrer em nveos macros e micros da organizao.
Controlar: visa assegurar e garantir atravs de monitoramento sistemtico o
que foi planejado. Essa funo permeia pelas funes de planejamento, organizao e
direo a fim de garantir se esto ajustadas e adequadas aos objetivos previstos. Podem
ocorrer em trs nveis: estratgico (longo prazo), ttico (mdio prazo) e operacional
(curtssimo prazo leia-se: as tarefas/rotinas dirias).
A atuao dos administradores se d em trs nveis, a saber: estratgicos que
so aqueles executivos de comando da organizao, responsveis por todo o escopo
organizacional. Em suas atribuies esto includas o desenvolvimento dos objetivos/
metas e planejamento da empresa; tticos que so os administradores que atuam nos
segmentos gerenciais da empresa no que tange ao planejamento de mdio prazo e por
fim, os administradores operacionais que se envolvem com as operaes e rotinas de
cunho dirio, ou seja, de curto prazo.
O administrador tambm desenvolver algumas habilidades que se reportam
ao seu modo de agir e atitudes diante dos cenrios que se apresentariam. Para isso,
apresentamos a seguir as trs habilidades do Administrador:
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As trajetrias e os papis do empreendedor

Administrador
O conceito de administrador oriunda das teorizaes que envolvem Administrao
e que tambm se diferencia do conceito de empreendedor. O administrador aquele
que faz a administrao pensando nas questes estratgicas, tticas e operacionais
da organizao. Para constituir tal responsabilidade do Administrador reportamo-nos
aos atos da Administrao: planejar, organizar, direcionar e controlar em que cabe
profisso.

31

Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Figura 1: As trs habilidades do Administrador

As trajetrias e os papis do empreendedor

Fonte: Chiavenatto, (2004, p. 3).

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As habilidades tcnicas se referem ao uso de conhecimento, mtodos, tcnicas,


experimentos prticos, realizao de tarefas, operaes que fazem parte do rol da
experincia profissional. So habilidades conectadas as formas de realizar o trabalho. As
habilidades humanas esto ligadas a maneira de como esse administrador se relaciona
com as pessoas na organizao. O modo que cria e gera interatividade entre as pessoas
num processo ou operao de trabalho. O perfil da liderana tambm compe essa
habilidade humana. Por fim, as habilidades conceituais seriam aquelas capacidades
cognitivas no planejamento da organizao. Importaria a gesto do conhecimento no
que se refere ao planejamento, a coordenao, ao raciocnio, ao aproveitamento e
produo de conhecimento, a inovao e soluo de problemas.
Nessa direo, Chiavenatto (2004) argumenta que para as trs habilidades h
que se terem as competncias que seriam as qualidades de quem capaz de analisar
uma situao, balancear um cenrio, apresentar solues e resolver problemas. O autor
alerta que o segredo de um administrador seria de aquisio e desenvolvimento ao
longo da carreira dessas competncias: o conhecimento (saber constante, atualizaes),
perspectiva (saber fazer fundamentada pela viso pessoal e experincias) e por fim,
a atitude (saber fazer acontecer, o desenvolvimento de atitudes de proatividade e
iniciativa).
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


O administrador tem um papel importante nos processos de gesto das organizaes.
Para isso, Chiavenatto (2004) aponta-nos os dez papis que o administrador assume
dentro do contexto organizacional:
Figura 2: Os dez papis do Administrador

Assim, o administrador assume nos cenrios atuais um importante papel na


gesto e liderana nas organizacionais em que est focado em como o mesmo interage
no processo, em como ele intermedia os processos e as informaes que permeiam o
mbito interno e externo da empresa e, por fim, em como se vale, das informaes para
tecer suas decises que, em grande medida, impulsionar uma gama de efeitos por
toda a organizao.
Gestor
Atualmente o uso da palavra Administrao parece se confundir com a
palavra gesto, entretanto, so palavras para usos distintos. Nessa direo, a palavra
administrao4 vem perdendo espao para a palavra gesto, seja nos discursos da mdia,
ou em cursos acadmicos ou, ainda, no planejamento empresarial. Atuando no campo
da Administrao,observo que esta rea consistia de tcnicas seguras, estveis e com

As trajetrias e os papis do empreendedor

Fonte: Chiavenatto, 2004.

4 Excerto retirado da Dissertao de Mestrado de Dalva Santana.


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33

Gesto Empresarial e Empreendedorismo


embasamento cientfico, pois ela nasceu para permitir que o futuro fosse, de certo
modo, administrvel. Por outro lado, a palavra gesto aparece em situaes de curto
prazo, mais flexveis e recheadas de incertezas. Cabe ainda ressaltar os diferentes usos
dessas palavras, por exemplo: conhecimento sistematizado estaria vinculado palavra
administrao e o saber fazer mais a palavra gesto.
Alm disso, a palavra gesto pode estar relacionada a gerncia das funes
da administrao em todas as atividades da empresa. Um gestor tambm precisaria
exercitar o planejamento sistemtico e as vises macro e micro da organizao.
Consultor
Uma das funes e atuaes de um empreendedor seria a consultoria. Para
Rocha et al (2011), a palavra consultoria recorrente e discutida no mundo empresarial
e sua utilizao, teria um sentido geral, envolvendo vrias funes. Desse modo, o
processo de consultoria teria como objetivo a inovao ou melhoria de algum processo.

As trajetrias e os papis do empreendedor

O consultor seria o profissional que orienta ou aconselha uma pessoa, uma


empresa, um grupo de pessoas no sentido de assessorar na inovao ou melhoria de
um processo. Lembramos que esse profissional no teria poder de deciso e sim de
aconselhamento. Ele participaria da elaborao e reviso dos projetos de acordo com
a sua rea de atuao em processos chamados gargalos da empresa. O papel do
consultor de auxiliar na soluo de problemas apresentando modelos, atua como um
facilitador, educador no contexto da sua atuao organizacional.
Pode-se dizer que a consultoria ser um parceiro do cliente, ter uma postura de
facilitador no alcance dos objetivos e metas de quem o contratou e o comprometimento
no apontamento das falhas valendo-se do seu expertise como consultor.

34

Auditor
A auditoria surgiu da necessidade de confirmao por parte dos investidores e
proprietrios dos valores descritos no patrimnio das empresas que possuam ou que
queriam investir. O auditor aquele profissional que examina, revisa e acompanha a
gesto nas organizaes. A auditoria tambm pode ser realizada pelo Administrador no
que se refere s atribuies de sua competncia e em outras competncias teremos
outros profissionais (contadores, advogados, engenheiros, etc.).
Segundo Attie (1996), a auditoria uma especializao contbil voltada a testar
a eficincia e eficcia do controle patrimonial implantado com o objetivo de expressar
uma opinio sobre determinado dado. As auditorias podem ser internas (realizada pela
prpria empresa) e externas (independentes).
Gerente
A palavra gerente se refere ao ato de gerenciar. Podemos gerenciar um setor,
um departamento, uma loja, um projeto em diversas reas. O gerente administra,
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


em grande medida, a si prprio e a outros em diversas reas da empresa, caso seja
demandado. So considerados os responsveis pelos objetivos e metas estabelecidos no
planejamento estratgico.
Autnomo
Conforme o art. 12 da Lei 8.212/91 que define o trabalhador autnomo como
pessoa fsica que exerce por conta prpria, atividade econmica de natureza urbana,
com fins lucrativos ou no. Para Martins (2011, p. 160), o trabalhador autnomo ,
portanto, a pessoa fsica que presta servios habitualmente por conta prpria a uma ou
mais de uma pessoa, assumindo os riscos de sua atividade econmica.

superviso de um gestor. Martins (2011, p. 139) esclarece que o empregado poderia


ser considerado, num sentido amplo, o que est pregado na empresa, o que por ela
utilizado. No art. 3 da CLT Consolidao das Leis de Trabalho considerada empregado
toda pessoa fsica que prestar servios de natureza no eventual a empregador, sob a
dependncia deste e mediante salrio. De acordo com Martins (2011, p. 139) temse cinco requisitos na definio de empregado: pessoa fsica, no eventualidade na
prestao de servios, dependncia (subordinao), pagamento de salrio ( todo trabalho
deve ser remunerado) e prestao pessoal de servios.
O empregado pode assumir uma atuao mais empreendedora no seu local de
trabalho. Ser um funcionrio com caractersticas empreendedoras, ou seja, empreende
atravs de ideias que impulsionam o seu departamento ou setor. O Intraempreendedor
nada mais do que uma pessoa, funcionrio de uma organizao, que de uma maneira
inovadora trouxe benefcios financeiros e/ou melhorou o ambiente de trabalho
aumentando a produtividade da empresa. Isso pode acontecer tanto com uma alterao
significativa do processo produtivo quanto na criao de um novo produto, ampliao do
mercado consumidor, reutilizao de recursos que antes no eram aproveitados.
O empreendedor pode atuar num amplo leque de possibilidades e ressaltamos
que ser empreendedor tem distino de ser administrador. Nem todo administrador
pode ser considerado empreendedor e vice-versa, entretanto, podemos ter um perfil
empreendedor na excelncia quando o assunto administrar. Quando esses dois mundos
se encontram, pode-se dizer que o termo empreender se completa.
Por fim, Degen (2009) sinaliza que a atuao como empreendedor seria aquele
que tem a viso do negcio e no mede esforos para realizar o empreendimento. A sua
realizao ver a sua ideia concretizada em seu negcio. Podemos ressaltar que em
cada atuao, as motivaes e realizaes so diferentes.

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As trajetrias e os papis do empreendedor

Empregado
O conceito de empregado pode ser entendido como aquele profissional que atua
mediante remunerao, atividades estabelecidas de acordo com a sua funo e sob

35

Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Recapitulando
O processo administrativo abrange cinco tipos principais de decises tambm
chamadas de funes: planejamento, organizao, liderana, execuo e controle. Para
Chiavenatto (2004, p. 8), a administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e
controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos organizacionais.
Empresrio:
O empresrio pode ser uma pessoa fsica (empresrio individual) ou uma pessoa
jurdica (sociedade) que d existncia concreta a uma empresa, abre seu negcio,
planeja, organiza uma atividade econmica para a produo ou circulao de bens ou
de servios.
Administrador:
O administrador aquele que faz a administrao pensando nas questes
estratgicas, tticas e operacionais da organizao.
Gestor:
A palavra gesto pode estar relacionada a gerncia das funes da administrao
em todas as atividades da empresa. Um gestor tambm precisaria exercitar o planejamento
sistemtico e as vises macro e micro da organizao.

Recapitulando

Empreendedor:
Empreendedor seria aquele que tem a viso do negcio e no mede esforos para
realizar o empreendimento. A sua realizao ver a sua ideia concretizada em seu negcio.

36

Empregado:
O conceito de empregado pode ser entendido como aquele profissional que
atua mediante remunerao, atividades estabelecidas de acordo com a sua funo e
sob superviso de um gestor. No art. 3 da CLT Consolidao das Leis de Trabalho
considerada empregado toda pessoa fsica que prestar servios de natureza no
eventual a empregador, sob a dependncia deste e mediante salrio.
O empregado pode assumir uma atuao mais empreendedora no seu local de
trabalho. Ser um funcionrio com caractersticas empreendedoras, ou seja, empreende
atravs de ideias que impulsionam o seu departamento ou setor. O Intraempreendedor
nada mais do que uma pessoa, funcionrio de uma organizao, que de uma maneira
inovadora trouxe benefcios financeiros e/ou melhorou o ambiente de trabalho
aumentando a produtividade da empresa.
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Atividades
1. Segundo Maximiano (2008, p. 6), administrao o processo de tomar decises sobre
objetivos e utilizao de recursos. O processo administrativo abrange cinco tipos
principais de decises tambm chamadas de funes. Aponte a seguir a sequencia
correta conforme o autor:
a) Planejamento, controle, organizao e execuo
b) Planejamento, organizao, liderana, execuo e controle
c) Controle, planejamento, liderana, organizao
d) Liderana, organizao, planejamento e execuo
2. Complete a frase: O empresrio pode ser uma
(empresrio individual)
ou uma
(sociedade) que d existncia concreta a uma empresa,
abre seu negcio, planeja, organiza
para a produo ou circulao
de bens ou de servios.
a) Pessoa jurdica, pessoa fsica, uma atividade econmica
b) Pessoa fsica, uma atividade econmica e pessoa jurdica
c) Somente pessoa fsica
d) Apenas uma atividade econmica

a) Controlar: em que o mesmo dever pensar a longo, mdio e curto prazo e


estabelecer os objetivos e metas que se quer alcanar e aonde quer chegar;
b) Planejar: seria o arranjo das atividades e recursos para alcanar o que foi
planejado e isso poder ocorrer em trs nveis: macro (desenho organizacional) e
micro (desenho de cargos, atribuies);
c) Direcionar: so as orientaes das pessoas e atribuies no sentido de atender os
objetivos traados no planejamento e isso poder envolver aspectos importantes
que circundam o conceito de administrao: liderana, incentivos, motivao,
comunicao, promoo, etc. Tambm ocorrer em nveos macros e micros da
organizao.
d) Organizar: visa assegurar e garantir atravs de monitoramento sistemtico o que
foi planejado. Essa funo permeia pelas funes de planejamento, organizao e
direo a fim de garantir se esto ajustadas e adequadas aos objetivos previstos.
Podem ocorrer em trs nveis: estratgico (longo prazo), ttico (mdio prazo) e
operacional (curtssimo prazo leia-se: as tarefas/rotinas dirias).
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Atividades

3. O administrador aquele que faz a administrao pensando nas questes estratgicas,


tticas e operacionais da organizao. Desse modo, podemos afirmar que as funes
do Administrador so as seguintes:

37

Gesto Empresarial e Empreendedorismo

4. Nessa direo,
argumenta que para as trs habilidades h que se
terem as competncias que seriam as qualidades de quem capaz de analisar uma
situao, balancear um cenrio, apresentar solues e resolver problemas. Quem
o autor dessa frase?
a) Drucker
b) Degen
c) Baron e Shane
d) Chiavenato
5. Conforme o art. 12 da Lei 8.212/91 que define o
como pessoa fsica
que exerce por conta prpria, atividade econmica de natureza urbana, com fins
lucrativos ou no. Complete a frase:

Atividades

a) Empreendedor
b) Consultor
c) Empregado
d) Autnomo

38

Gabarito: 1. b / 2. a / 3. c / 4. d / 5. d
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Referncias comentadas

Referncias Bibliogrficas

Na construo desse captulo, destacamos trs autores principais que permeiam


o mesmo:
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso
abrangente da moderna administrao das organizaes. 2 reimp. 3. Ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004. Nesta obra, Chiavenato aborda de forma ampla as teorias
da administrao. Nesse captulo apropriamo-nos de alguns conceitos para explanar
a trajetria e atuao do empreendedor, diferenciaes entre administrador,
empreendedor e outros.
DEGEN, R. O empreendedor: empreender como opo de carreira. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2009. O autor nesta obra explana o empreendedorismo como uma opo
de carreira e por isso fazemos uso dessa obra nesse captulo porque h ilustraes
significativas das atuaes do empreendedor.
MARTINS, Srgio Pinto. Direito do Trabalho. 27 Ed. So Paulo: Atlas, 2011. Nesta
obra oriunda de um autor terico da rea jurdica, fazemos algumas apropriaes
tericas quanto aos conceitos de empresa, empresrio, empregado e demais atuaes do
empreendedor. uma obra interessante j que os empreendedores tambm permeiam
pela rea jurdica em questes de abertura de empresa, contratos e direito do trabalho.

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EMPREENDEDORISMO E PLANEJAMENTO

Captulo 4
O perfil empreendedorismo
Este captulo aborda temas importantes que mostraro o perfil que o empreendedor
deve desenvolver para almejar sucesso.
Caractersticas do empreendedor
A seguir, algumas caractersticas que fazem parte do processo de ser empreendedor:
Aceitao moderada de risco

Determinao

Alta necessidade de realizao

Dureza e pragmatismo

Alto nvel de energia

Rupturas no passado

Autoconfiana

Explorao de oportunidades

Autoconhecimento

Imaginao

Boas relaes

Independncia

Capacidade analtica

Inovao

Capacidade de pesquisa

Otimismo

Capacidade de previso

Ressentimento contra a autoridade

Conhecimento prtico

Trabalho duro

Crena no controle de seu destino

Viso

A capacidade de comunicar-se, seduzir e entusiasmar pessoas para se unirem


demonstra que o empreendedor est desenvolvendo o seu esprito de lder.

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Dessa forma, destacamos algumas caractersticas dos empreendedores de sucesso,
segundo Dornelas (2005):
so visionrios;
sabem tomar decises;
so indivduos que fazem a diferena;
sabem explorar ao mximo as oportunidades;
so determinados e dinmicos;
so dedicados;
so otimistas e apaixonados pelo que fazem;
so independentes e constroem o prprio destino;
ficam ricos;
so lderes e formadores de equipes;
so bem relacionados (networking);
so organizados;
planejam, planejam, planejam;
possuem conhecimento;
assumem riscos calculados;
criam valor para a sociedade.

Cabe salientar que, na contemporaneidade, um produto, uma ideia ou um


projeto se torna vendvel quando investido de um bom aparato publicitrio. Em grande
medida, quem tiver a melhor equipe de vendas e ativar melhor uma rede de consumo
tornar sua ideia ou seu produto vendvel ainda que no necessariamente seja este
produto ou ideia imprescindvel ou, ainda, a melhor opo disponvel no mercado.
5 Excerto retirado da minha Dissertao de Mestrado: Aprendendo a ser jovem e empreendedor em tempos lquidos: uma anlise
da revista Pequenas Empresas & Grandes Negcios.
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O perfil empreendedor

Os seres humanos no so iguais, assim como as empresas tambm no so iguais.


Os indivduos possuem suas qualidades exclusivas. A soma de inmeras qualidades trazem
empresa verdadeiros sucessos nos negcios.
dentro deste contexto que trago as caractersticas do perfil empreendedor5
para dar sentido palavra empreendedorismo.
Observo que as expresses, tais como: aceitao moderada de risco, explorao de
oportunidades, alta necessidade de realizao, inovao, autoconfiana, determinao,
imaginao, e estes parecem ser alguns imperativos contemporneos.
Olhando o conjunto de expresses, pode-se dizer que um empreendedor definese por atributos como: ser criativo, fazer de forma diferente aquilo que todos fazem de
uma forma igual, pensar uma nova maneira, mais prtica, melhor, mais barata ou mais
rpida de fazer as suas atividades, para conseguir atingir os resultados esperados achar
novas solues para os problemas do dia-a-dia.

41

Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Nesse cenrio, Predebon (2002, p.28) relata sobre uma qualidade que a
criatividade:
A capacidade de cada um utilizada e desenvolvida em funo do meio, de seus estmulos,
das limitaes que apresenta e de bloqueios que impe. H muitas limitaes, s vezes
enormes (...), o simples rompimento dos bloqueios ou a prtica pela tentativa, que tende a
desenvolver a capacidade, sero suficientes para que o comportamento criativo se destaque
da mdia.

Segundo Drucker (2003, p.277),


medida que um novo empreendimento se desenvolve e cresce, os papis e os relacionamentos
dos empreendedores originais sofrem mudanas inexoravelmente. Se os fundadores recusamse a aceitar esse fato, eles tolhem o negcio e podem at mesmo destru-lo.

H necessidade de que existam critrios de mediao e capacidade de manter os


diferentes talentos nas fases do ciclo de vida profissional.
Potencial empreendedor

O perfil empreendedor

Quando falamos em potencial do empreendedor, podemos lembrar de vrias formas, mas


existem algumas questes que so bsicas para averiguar esse potencial em um teste
especfico. H alguns itens que podem servir para questionamento, dentre os quais:

42

1. Voc pode lidar com a incerteza? A estabilidade (por exemplo, um salrio


regular) importante, ou voc est disposto a viver com a incerteza econmica
e de outros tipos?
2. Voc tem disposio? Voc tem o vigor e a boa sade necessrios para trabalhar
por longas horas durante grandes perodos de tempo para atingir os objetivos que
acredita serem importantes?
3. Voc acredita em si e em suas capacidades? Voc se considera capaz de atingir
o que deseja e aprender o que precisa ao longo do caminho?
4. Voc pode lidar bem com contratempos e falhas? Como reage a resultados
negativos com desnimo, ou com compromisso renovado de ser bem-sucedido da
prxima vez e aprender com seus erros?
5. Voc tem paixo por seus objetivos ou por sua viso? Assim que voc estabelece
um objetivo ou uma viso de onde quer estar, est disposto a sacrificar quase
tudo para chegar l, pois fazer isso realmente uma paixo sua?
6. Voc bom com outras pessoas?
Voc consegue persuadi-las a enxergar o mundo da sua forma? Voc se d bem
com elas (por exemplo, lida com conflitos, gera confiana)?
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


7. Voc adaptvel? Consegue fazer correes no meio do caminho facilmente?
Por exemplo, voc capaz de admitir que errou e redirecionar seu caminho para
corrigir o erro?
8. Voc est disposto a assumir riscos ou saltar no escuro? Assim que estabelece
um objetivo, est disposto a assumir riscos razoveis para atingi-lo? Em outras
palavras, est disposto a fazer o que puder para minimizar os riscos e, uma vez
tendo tomado todas as aes preparatrias, dar o passo adiante?
So indagaes importantes de serem feitas, pois, em grande medida, implicam
responder ao empreendedor o que ele seria capaz de fazer para alcanar essa
flexibilidade, velocidade, maleabilidade e desapego ao passado na busca pelo sucesso.
O empreendedor contemporneo marcado por essas expresses que consolidam o
perfil e o potencial de quem empreende novos negcios.
O ambiente do empreendedor
O ambiente de negcios no atual contexto est modificado. Estas modificaes
so decorrentes da globalizao, dos avanos cientficos e tecnolgicos. As fortes
concorrncias resultaram em grandes mudanas no mundo dos empreendedores.
O nmero de empresas vem crescendo drasticamente ao longo dos anos. Podemos
citar como exemplo de crescimento as empresas de: segurana, servios terceirizados
de limpeza, manuteno, atendimentos domiciliares, equipamentos hospitalares,
alimentao, etc.
O crescimento de empresas terceirizadas trouxe oportunidades para inmeros
empreendedores, porm houve uma evoluo relacionada com tecnologia e mo de obra
que direcionou para um novo perfil no papel de empreendedor. Para Kuazaqui (2006, p.46),
O empreendedor aquele indivduo que agiliza e compatibiliza o atendimento ao cliente de
acordo com o perfil dele, ou seja, de uma forma personalizada. O cliente solicita o servio,
desenha o produto, repete a ao de compra e tambm avalia, rejeita ou aceita. Enfim, esse

O novo espao para empreendimento atender a populao mais envelhecida,


que sofre de expressivo consumismo, considerando o poder aquisitivo. A rede de turismo
e lazer obteve uma fatia de mercado significativa nesta mudana no ambiente do
empreendedorismo.
O novo espao do empreendedor deve ser propcio criatividade e inovao.
Um exemplo disso seria o modo com se reconfiguram os espaos de trabalho: a edio
251 da revista Pequenas Empresas & Grandes Negcios (dezembro de 2009, p.16-17)
traz uma reportagem intitulada Meu escritrio, que relata como o empresrio Eduardo
El Kobbi investiu na descontrao de um ambiente onde, conforme ele mesmo afirma,
criatividade sinnimo de dinheiro. Assim, remodelar os ambientes da empresa seria o
mesmo que investir em lucratividade.
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O perfil empreendedor

o novo ambiente de negcios.

43

Gesto Empresarial e Empreendedorismo


No texto da reportagem, se explica: primeira vista, a agncia poderia
facilmente passar por um parque de diverses disfarado de escritrio. Mas o ambiente
descontrado, com redes e bonecos, foi planejado para provocar ainda mais a imaginao
dos funcionrios (Edio 251, 2009, p.16). Chama a minha ateno o seguinte aspecto:
Um escorregador liga o mezanino ao trreo. Mas s para descer: a subida feita
por escada. Apesar de inusitada, a instalao transmite a ideia de discrio e no de
espalhafato (idem, p.17).
Alguns temas a partir de filmes, msicas, programas de TV trazidos para o contexto
do trabalho podem aguar a imaginao e fomentar um ambiente criativo e inovador.
Na entrada da Agncia, conforme nos informa a reportagem Bom humor faz parte da
decorao, destaca-se uma mascote: uma esttua em tamanho natural do personagem
Swackhammer, do filme Space Jam. A reportagem ainda mostra um cantinho especial
na empresa, dedicado hora do descanso, que conta com redes, cestas de frutas que
so repostas duas vezes ao dia, tudo para que ningum fique com sono ou com fome,
informa o empresrio. O investimento nesse ambiente especial foi contabilizado em
R$ 1.000.000,00 (um milho de reais) e, de acordo com a reportagem, o empresrio
acredita que um ambiente harmonioso incentiva as ideias e amplia a cumplicidade entre
os integrantes da equipe. O empresrio informa que todo o investimento utilizado nessa
modificao do espao j teve seu retorno.
Outro exemplo so as remodelaes em outros segmentos: a rede bancria
modificou o seu estilo, no encontramos mais a massa nos bancos, pois os pagamentos
podem ser feitos em lotricas, supermercados, etc., o que resultou em novos
negcios para pequenos empreendedores. Tambm outro item de destaque so as
situaes ambientais que so vistas de uma forma inovadora no mundo dos negcios. A
conscientizao voltada para a preservao trouxe para dentro das grandes empresas,
como para inmeras pequenas empresas, espaos para negcios.
No mundo globalizado os gestores devem estar abertos para inovar no mundo
dos negcios. H necessidade de que conheam e estejam conectados com o mercado
internacional.

O perfil empreendedor

Para Carreiro (2003), algumas caractersticas moldam a viso multidisciplinar da


empresa e demonstram ao empreendedor critrios aplicveis em seu planejamento:

44

Tendncias: so aquelas afirmaes que embasam as organizaes e seu desenvolvimento


futuro:
-
velocidade e mudanas constantes da tecnologia;
-
pesquisas e desenvolvimento;
-
aprendizado constante;
-
sobrevivncia e adaptao s mudanas;
-
recursos humanos como fora motriz;
-
vantagem competitiva pelas pessoas.
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Reflexes: so aquelas afirmativas que desenham o futuro das organizaes:
-
pessoas, e no tecnologia;
-
relacionamento interpessoal, em vez de conflitos, para obteno do sucesso
empresarial.
Dilemas: so as afirmativas que desenham o futuro das organizaes:
-
mudanas tecnolgicas ou gesto de pessoas?
-
objetivos econmicos ou valores ticos e morais?
-
questes psicolgicas pelo fim do emprego sero suportveis pelas pessoas?
Comparando:
Sentimentos atuais

Sentimentos Futuros

Solido

Solidariedade

Disperso

Integrao

Isolamento

Reciprocidade

Abandono

Unio

Vantagens e desvantagens de ser empreendedor


A discusso acerca das vantagens e desvantagens de ser empreendedor deve ser
considerada na hora de empreender. Tais perspectivas que levem em conta somente
as vantagens podem ser perigosas, assim como aquelas de olhar as desvantagens. De
certa forma, quem vai empreender deve estudar o termo empreendedorismo, fazer
capacitaes que desenvolvam as competncias e habilidades empreendedoras para que
possa de maneira mais segura fazer a abertura do seu empreendimento.

Autonomia
Essa uma das grandes vantagens que envolvem a independncia e a liberdade,
que seriam os pressupostos mais desejados de quem empreende, ou seja, poder fazer
tudo ao seu modo. Ter a satisfao de ser chefe de si mesmo a melhor sensao que
algumas pessoas podem experimentar.

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O perfil empreendedor

Vantagens
Uma das grandes vantagens a liberdade de fazer escolhas no seu
empreendimento. Cabe ressaltar que a palavra liberdade expe tambm o lado
da responsabilidade pelas escolhas, e por isso a capacitao fundamental. Algumas
vantagens a seguir relacionadas ao empreender:

45

Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Desafio
Os indivduos so por natureza adeptos aos desafios. O empreendedor seria aquele
tambm que se rende ao desafio de abrir o seu prprio negcio no intuito de explorar
uma ideia ou oportunidade.
Controle financeiro
Estar no controle seria outra fonte de vantagem no ponto de vista de quem
empreende.
Desvantagens
Uma das questes mais difceis para um empreendedor so as dificuldades de
gerenciar o seu negcio quando o assunto o auto emprego, ou seja, ele seria seu
prprio patro (salrio, contas pessoais, dedicao):
Sacrifcio pessoal
O empreendedor, quando abre seu negcio, deve se dedicar ao mximo e isso
requer longas horas de trabalho durante toda a semana. Ento, aquela autonomia ganha
na tomada de deciso pouco vale nesse requisito e, em grande medida, dever abrir
mo do tempo com a famlia, com o lazer e amigos. O incio de um negcio exige
monitoramento constante.
Sobrecarga de responsabilidades
Ao optar por ser um empreendedor, a responsabilidade do negcio recai totalmente
na sua pessoa. Por isso, a preparao inicial fundamental para saber diferenciar as
responsabilidades de empreendedor e de empregado. Esse entendimento faz com que
o empreendedor saiba que as metas do negcio so de sua inteira responsabilidade e
que precisar contagiar a todos para que sejam alcanadas. As habilidades de iniciativa,
perseverana e persuaso so fundamentais nesse requisito.

O perfil empreendedor

Pequena margem de erro


As tomadas de deciso no pequeno empreendimento devem ser planejadas para
no haver erros que comprometam o futuro do negcio. Alguns erros em pequenos e
mdios negcios podem levar falncia.

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Recapitulando
Importante: As caractersticas empreendedoras
Aceitao moderada de risco

Determinao

Alta necessidade de realizao

Dureza e pragmatismo

Alto nvel de energia

Rupturas no passado

Autoconfiana

Explorao de oportunidades

Autoconhecimento

Imaginao

Boas relaes

Independncia

Capacidade analtica

Inovao

Capacidade de pesquisa

Otimismo

Capacidade de previso

Ressentimento contra a autoridade

Conhecimento prtico

Trabalho duro

Crena no controle de seu destino

Viso

Quando falamos no potencial empreendedor, devemos lembrar-nos de algumas


perguntas:
Voc
Voc
Voc
Voc
Voc
Voc
Voc
Voc

pode lidar com a incerteza?


tem disposio?
acredita em si e em suas capacidades?
pode lidar bem com contratempos e falhas?
tem paixo por seus objetivos ou por sua viso?
bom com outras pessoas?
adaptvel?
est disposto a assumir riscos ou saltar no escuro?

importante pensarmos nas vantagens e desvantagens de ser empreendedor. Quando


pensamos nas vantagens, logo vem mente a questo da autonomia, liberdade, tomada de
deciso, entretanto quando pensamos nas desvantagens podemos relacionar o sacrifcio
pessoal, a sobrecarga de responsabilidades, muitas vezes a pequena margem de lucro.
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Recapitulando

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

47

Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Atividades
1. uma das vantagens de ser empreendedor. Marque a opo correta:
a) Ousadia
b) Inovao
c) Perseverana
d) Desafio
e) Controle emocional
2. Quando falamos em potencial do empreendedor, podemos lembrar de vrias formas,
mas existem algumas questes que so bsicas para averiguar esse potencial em um
teste especfico. H alguns itens que podem servir para questionamento, dentre os
quais podemos assinalar:
a) Voc tem disposio? Voc tem o vigor e a boa sade necessrios para trabalhar
por longas horas durante grandes perodos de tempo para atingir os objetivos que
acredita serem importantes?
b) Voc acredita em si e em suas capacidades? Voc no se considera capaz de
atingir o que deseja e aprender o que precisa ao longo do caminho?
c) Voc pode lidar bem com contratempos e falhas? Voc no reage a resultados
negativos com desnimo, ou no tem compromisso consigo mesmo de renovar e
ser bem-sucedido da prxima vez e aprender com seus erros?
d) Voc tem paixo por seus objetivos ou por sua viso? Assim que voc estabelece
um objetivo ou uma viso de onde quer estar, no est disposto a sacrificar quase
tudo para chegar l, pois isso no realmente uma paixo sua?
e) As mudanas sociais e demogrficas do espao para criao de novos produtos
exigidos e aprovados pelos clientes.

Atividades

3. So as afirmativas que desenham o futuro das organizaes, como, por exemplo,


mudanas tecnolgicas ou gesto de pessoas? objetivos econmicos ou valores ticos
e morais? questes psicolgicas pelo fim do emprego sero suportveis pelas pessoas?
Que conceito esse?

48

a) Tendncias
b) Reflexes
c) Dilemas
d) Tamanho do mercado
e) Disperso
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

4. Uma das grandes vantagens a liberdade de fazer escolhas no seu empreendimento.


Cabe ressaltar que a palavra liberdade expe tambm o lado da responsabilidade
pelas escolhas, e por isso a capacitao fundamental. Assinale abaixo a alternativa
correta:
a) Desafio: Essa uma das grandes vantagens que envolvem a independncia e a
liberdade, que seriam os pressupostos mais desejados de quem empreende, ou
seja, poder fazer tudo ao seu modo. Ter a satisfao de ser chefe de si mesmo
a melhor sensao que algumas pessoas podem experimentar.
b) Autonomia: Os indivduos so por natureza adeptos aos desafios. O empreendedor
seria aquele tambm que se rende ao desafio de abrir o seu prprio negcio no
intuito de explorar uma ideia ou oportunidade.
c) Controle financeiro: Estar no controle seria outra fonte de vantagem no ponto de
vista de quem empreende.
d) Liberdade: Ter a satisfao de ser chefe de si mesmo a melhor sensao que
algumas pessoas podem experimentar.
5. Uma das questes mais difceis para um empreendedor so as dificuldades de
gerenciar o seu negcio. Pensando nisso, marque abaixo a opo incorreta:

Atividades

a) Sacrifcio pessoal: O empreendedor, quando abre seu negcio, deve se dedicar ao


mximo e isso requer longas horas de trabalho durante toda a semana.
b) Sobrecarga de responsabilidades: Ao optar por ser um empreendedor, a
responsabilidade do negcio recai totalmente na sua pessoa. Por isso, a
preparao inicial fundamental para saber diferenciar as responsabilidades de
empreendedor e de empregado.
c) Pequena margem de erro: As tomadas de deciso no pequeno empreendimento
devem ser planejadas para no haver erros que comprometam o futuro do negcio.
Alguns erros em pequenos e mdios negcios podem levar falncia.
d) Controle financeiro: Estar no controle seria outra fonte de vantagem no ponto de
vista de quem empreende.

Gabarito: 1. d / 2. a / 3. c / 4. c / 5. D
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Referncias comentadas

Referncias Bibliogrficas

Na construo desse captulo, destacamos os autores principais que permeiam o


mesmo:
DEGEN, R. O empreendedor: empreender como opo de carreira. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2009. O autor nesta obra explana o empreendedorismo como uma opo
de carreira e por isso fazemos uso dessa obra nesse captulo porque h explanaes
sobre o perfil empreendedor.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor,
inovar e se diferenciar em organizaes estabelecidas. Rio de Janeiro: Elsevier, XII,
2005. Em suas obras, Dornelas enfatiza a importncia do perfil e potencial empreendedor.
KUAZAQUI, Edmir. Liderana e criatividade em negcios. 1 ed. So Paulo: Thomson,
2006. Nessa obra, temos referncia sobre a criatividade e o autor enfatiza isso em uma de
suas citaes que utilizamos no captulo para podermos vincular ao perfil empreendedor.
DRUCKER, P. F. Inovao e esprito empreendedor: prtica e princpios. So
Paulo: Pioneira, 2003. A escolhida pelo livro se justifica por se tratar de um clssico da
gesto em tempos modernos. Apropriamo-nos de uma citao do autor para explanar o
perfil e potencial empreendedor e a capacidade de mudana.

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EMPREENDEDORISMO E PLANEJAMENTO

Captulo 5
Tipologias de empreendedorismo
Este captulo trata de elencar alguns tipos de empreendedorismo dentro do
processo de empreender.
Ao estudar atentamente este contedo, o aluno deve ser capaz de:
Entender as tipologias do empreendedorismo;
Identificar diferenciaes entre os tipos de empreendedorismo.

Tipologias de empreendedorismo
O termo empreendedorismo est correlacionado a diversas instncias de atuao.
Para Pessoa (2005), o empreendedor vai alm das tarefas normalmente relacionadas aos
administradores, tem uma viso mais abrangente e no se contenta em apenas fazer o
que deve ser feito. Em seu artigo intitulado Tipos de empreendedorismo: semelhanas
e diferenas, a autora explica algumas nuances entre essas tipologias, como veremos
a seguir:
empreendedorismo corporativo: pode ser definido como sendo um processo de
identificao, desenvolvimento, captura e implementao de novas oportunidades
de negcios, dentro de uma empresa existente. um processo no qual o indivduo
vinculado organizao se prope a fomentar ideias e projetos inovadores no
interior da empresa. Para tais atitudes, o indivduo seria um empreendedor
com iniciativa, proatividade, criativo e inovador dentro da organizao e no
necessitaria criar seu prprio negcio para ser considerado empreendedor. Cabe
ressaltar que ele seria um empreendedor de si no seu local de trabalho. Nessa
perspectiva, podemos ressaltar esse perfil como intraempreendedor e fazer o
encaixe como aquele que tambm investe no seu local de trabalho;
empreendedorismo social: poderia ser considerado como o redesenho de relaes
entre comunidade, governo e setor privado, com base no modelo de parcerias.
O resultado final desejado a promoo da qualidade de vida social, cultural,
econmica e ambiental sob a tica da sustentabilidade. Para Pessoa (2005), no
empreendedorismo social, o foco seria nos problemas sociais, e o objetivo a ser
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Tipologias de empreendedorismo

alcanado a soluo a curto, mdio e longo prazos destas questes. O objetivo


final retirar as pessoas da situao de risco social e, na medida do possvel,
desenvolver-lhes as capacidades e aptides naturais, buscando propiciarlhes plena incluso social. A comunidade ao mesmo tempo, protagonista e
beneficiria dessas aes, em especial as comunidades menos privilegiadas. Para
a autora, as principais caractersticas so: cooperatividade; a produo esta
voltada para as necessidades do povo e da nao; predomnio das relaes
da solidariedade; foco no desenvolvimento integral dos potenciais materiais
e espirituais do ser humano e da humanidade; promoo de parcerias com
organizaes sociais, em especial aquelas representativas dos setores sociais mais
oprimidos e com governos locais; atua na dimenso indivduo grupo coletividade
comunidade sociedade; e os membros da sociedade so os principais agentes
ou sujeitos do desenvolvimento. Para Degen (2009) o empreendedorismo social
pode ser configurado pelos agentes socializadores (escolas, universidades,

52

etc.) que tenham interesse de alavancar projetos sociais de negcios, incluso,


sustentabilidade em sua regio. Para exemplificarmos, podemos citar a ULBRA em
que selecionamos algumas de suas aes sociais: Na Unidade de Gravata, temos o
Projeto Esfera Azul que impulsiona na regio as questes ligadas ao meio ambiente
e sustentabilidade, na Unidade de Canoas temos o Atelier Comunitrio da Moda
que se prope a ensinar melhores prticas e iniciativas de empreendimento nesse
segmento e o Projeto da Farmcia-Escola de Recolhimento dos Medicamentos
vencidos e orientaes Comunidade, na Unidade de Palmas temos o CIM Centro
de Informaes sobre Medicamentos. Podemos ainda citar a ONG Chicote Nunca
MAIS, a nica organizao no governamental, que trabalha no recolhimento de
equinos por maus tratos, sua recuperao e insero atravs de aposentadoria
em local credenciado (padrinhos e tutela supervisionada);
empreendedorismo de negcios: o foco seria os imperativos da produtividade e
lucratividade acentuado pela alavancagem da criatividade (ideias) e da inovao.
Nesse tipo de empreendedor seria aquele que reconheceria uma oportunidade
e atravs disso abriria seu prprio negcio. Para o empresrio Andr Senger, da
empresa Reverse Gerenciamento de Resduos Tecnolgicos, situada na cidade
de Novo Hamburgo/RS e com o foco no resduo tecnolgico, o empreendedorismo
pode significar uma oportunidade de negcio e investir com muita vontade
antes que outro o faa. Ele relata que sempre acompanhou essas tendncias e
observou os rumos da legislao quanto aos resduos e lanou a empresa antes da
promulgao da Poltica Nacional de Resduos Slidos que ocorreu em agosto de
2010. Com isso, largou na frente. Para ele o empreendedor de negcios assume
riscos e deve aprender diariamente a fazer melhor para sobreviver em cercados
que esto cada vez mais amplos e competitivos. A ideia surgiu nos tempos de
faculdade e quando identificou essa oportunidade, abriu o seu negcio.
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Trabalham de olho nos resultados para crescer no mundo corporativo. Assumem riscos e
tm o desafio de lidar com a falta de autonomia, j que nunca tero o caminho 100% livre
para agir. Isso faz com que desenvolvam estratgias avanadas de negociao. So hbeis
comunicadores e vendedores de suas ideias. Desenvolvem seu networking dentro e fora da
organizao. Convencem as pessoas a fazerem parte de seu time, mas sabem reconhecer o
empenho da equipe. Sabem se autopromover e so ambiciosos. No se contentam em ganhar
o que ganham e adoram planos com metas ousadas e recompensas variveis. Se sarem
da corporao para criar o prprio negcio, podem ter problemas no incio, j que esto
acostumados com as regalias e o acesso a recursos do mundo corporativo.

Dornelas (2004) aponta que o empreendedor serial (ou startup, conforme Pessoa)
aquele apaixonado no apenas pelas empresas que cria, mas principalmente pelo ato
de empreender. uma pessoa que no se contenta em criar um negcio e ficar frente
dele at que se torne uma grande corporao. Como geralmente uma pessoa dinmica,
prefere os desafios e a adrenalina envolvidos na criao de algo novo a assumir uma
postura de executivo que lidera grandes equipes.
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Tipologias de empreendedorismo

Pessoa (2005) enfatiza que as semelhanas entre o empreendedorismo corporativo


e o empreendedorismo de negcios so: perseverana, a capacidade de reconhecer,
avaliao, a explorar uma oportunidade, a criao de produtos, servios, processo ou
negcios. Enquanto que o empreendedor corporativo est preocupado em melhorar
a imagem da marca da empresa, trabalha dentro de uma cultura existente, trabalha
com regras claras e horizontes de mdio e longo prazos dentro de uma burocracia j
estabelecida, o empreendedor de negcios est voltado para a criao de riquezas, e
cria as estratgias, num horizonte de curto prazo e a passos rpidos.
Nessa direo, a autora explica que seria difcil para o empreendedor corporativo
ter o mesmo grau de paixo pelo que faz que o empreendedor startup (empreendedor de
negcios ou que abre uma empresa) e o empreendedor social. O retorno do empreendedor
corporativo passa a ser o reconhecimento, a promoo, a premiao, etc.
Cabe lembrar que o empreendedorismo social no produz bens e servios para
vender, e sim a soluo de impactos sociais. O empreendedor social seria a figura de
um lder que reconhece uma oportunidade social. Assim, Pessoa (2005) aponta que so
pessoas que trazem aos problemas sociais a mesma imaginao que os empreendedores
do mundo dos negcios trazem criao de riqueza. Dessa forma, para Dornelas (2005),
o empreendedor social tem como misso de vida construir um mundo melhor para as
pessoas. Envolve-se em causas humanitrias com comprometimento singular. Tem um
desejo imenso de mudar o mundo, criando oportunidades para aqueles que no tm
acesso a elas. Suas caractersticas so similares s dos demais empreendedores, mas a
diferena que se realizam, vendo seus projetos trazerem resultados para os outros e
no para si prprios.
Segundo Dornelas (2005), os empreendedores corporativos so geralmente
executivos muito competentes, com capacidade gerencial e conhecimento de
ferramentas administrativas. Para ele,

53

Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Dornelas (2005) e Pessoa (2005) mostram alguns tipos de empreendedorismo
que estabelecem diferenciaes entre um tipo de empreendedorismo e outro. Em uma
reportagem6, no site da Revista Pequenas Empresas & Grandes Negcios veiculou sobre
vrios tipos de empreendedores caracterizados pela motivao, pela atividade e at
pela idade.
Ainda nessa matria, selecionamos alguns dos tipos elencados por Hashimoto:
Sidepreneuner que seria conhecido como um plano B em que colaborador numa
empresa, mas tambm teria um negcio paralelo. Assim, ele escolheria uma pessoa de
confiana para fazer a gesto, atuando nos bastidores sem comprometer o seu emprego.
Segundo a reportagem isso seria muito comum no Brasil; Adventurepreuner seriam tidos
como empreendedores aventureiros na busca por negcios inovadores, de alto impacto
e diferentes do que existe. Esse perfil precisaria da adrenalina da incerteza, adoram ser
desafiados e possuem aquela capacidade de adaptao e improvisao, caractersticas
do perfil empreendedor. Segundo a matria, quanto maior o patrimnio que acumulam

Tipologias de empreendedorismo

mais alto costumam voar em suas aventuras empreendedoras; Socialpreuner seriam os


empreendedores sociais com viso de negcio na atividade social que geraria receita
autossustentvel o que difere do outro tipo de empreendedor, chamado Ecopreuner que
so empreendedores ambientais, mas com foco no impacto ambiental concentrandose no impedimento de aes que prejudiquem o ambiente e por fim, o Etnopreuner
que seriam os empreendedores das minorias que montam seus negcios para tender a
necessidades de uma comunidade tnica ou cultural fechada. Como exemplo, temos
a Faculdade Zumbi dos Palmares de So Paulo que foi destaque no Programa Cidades
e Solues da GloboNews. Destacamos abaixo, algumas informaes7 que apresentam
o vanguardismo e a transversalidade com a finalidade de apresentar um dos tipos de
empreendedores que abrem um negcio para atender uma demanda especfica e que
podemos chamar de Etnopreuner:

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VANGUARDISMO - A Instituio Zumbi dos Palmares a primeira faculdade do Brasil e da


Amrica Latina que visa incluso e manuteno do negro no ensino superior do Pas, e, com
este perfil, uma das poucas no mundo.
TRANSVERSALIDADE - Em seu currculo, a Instituio apresenta o seu grande diferencial a
transversalidade focada na histria, cultura e economia do negro no Brasil, considerando
suas razes africanas.

Cabe ressaltar que nessa reportagem continha outros exemplos, mas selecionamos
alguns tipos para que possam ampliar a reflexo que podemos ir alm dos tipos que
conhecemos se pensarmos na atividade, na motivao, na idade, nas ideias, no local
em que estamos, nas necessidades, etc. Dentre categorias clssicas dos tipos de
empreendedores, podemos ter ainda subcategorias.
6 Reportagem de autoria do colunista Marcos Hashimoto no site da Revista PEGN.
7 Informaes retiradas do Site da Faculdade Zumbi dos Palmares.
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Condies de demanda
A demanda pode ser entendida com relao quantidade de um bem ou servio
em que seus consumidores desejam adquirir por um preo definido em um mercado.
Pode ser considerada como a procura, mas no necessariamente como consumo, pois
possvel querer/desejar e no consumir por muitos motivos. Cabe ainda ressaltar que a
demanda o desejo ou necessidade sustentada pela capacidade e inteno de comprar
e isso somente poder ocorrer se o consumidor tiver um desejo ou a necessidade e ainda
possuir condies financeiras para concluir seu desejo e necessidade em posse.
Nesse sentido, Porter8 (1979) argumenta que o microambiente apresenta um
conjunto de demandas que se constitui, em grande parte, em oportunidades de negcios
para tipos especficos de organizaes e que as possibilidades que se manifestem seriam
to amplas que se tornariam necessrias delimitao de espao para expresso e
canalizao de cada um desses conjuntos.
Ainda neste cenrio, lembramos que a demanda pode ser latente quando
referenciamos as demandas j identificadas/mapeadas e pode ser reprimida quando nos
reportamos queles produtos ou servios que ainda no so ofertados ao mercado e j
teria consumidores na inteno de compra.
considerado fundamental o empreendedor investigar/garimpar as condies de
demanda e conhecer o tamanho do seu mercado.
Para isso, Baron e Shane (2006, p.42) explica que,

Para uma demanda h trs pontos fundamentais:


tamanho do mercado;
crescimento do mercado;
segmentao do mercado.
Est comprovado que novas empresas possuem melhor resultado em grandes
mercados por estes serem mais lucrativos. Os custos fixos decorrentes das novas
empresas podem mais rapidamente ser recuperados com um grande volume de vendas.
Dessa forma, quando se trata de crescimento de mercado, as novas empresas atingem
um desempenho com maior resultado em mercados de rpido crescimento (nomeados

Tipologias de empreendedorismo

Condies de demanda a expresso que os pesquisadores usam para explicar as


caractersticas da preferncia dos consumidores por produtos e servios em um setor. Os
consumidores podem apresentar uma demanda fraca ou forte por produtos. Tal demanda
pode estar crescendo ou diminuindo; pode ser estvel ou varivel; pode ser homognea ou
heterognea.

8 Este livro considerado um clssico da rea.


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55

Gesto Empresarial e Empreendedorismo


de gazelas, segundo Dornelas). Para Dornelas9 h estudos que mostram empresas em
rpido crescimento, as chamadas gazelas, que atingem resultados considerveis com
at cinco anos de atividade.
Em certos mercados, passa ser necessrio ter um crescimento rpido e tambm
de inovao, com incremento contnuo de tecnologia. Em outros mercados, a maturao
de uma empresa pode levar muitos anos. Cabe ressaltar que essas empresas de rpido
crescimento so nomeadas de gazelas por se tratarem de tipos de negcios que
atendem alguns requisitos (velocidade, tecnologia, globalizao, inovao).
Os mercados segmentados esto mais propcios para novas empresas. Possibilitam
entrar no mercado e conquistar espao.
Ciclos de vida do setor
Todos os setores nascem, crescem e morrem. Estes fatos so chamados de Ciclo
de Vida dos setores.
Por que importante este aspecto?

Para os empreendedores estes ciclos so fundamentais, pois permitem decidir


quando h necessidade de abrir novas empresas e atuar em outras reas.

Tipologias de empreendedorismo

No mercado as empresas novas, normalmente, possuem um melhor desempenho.


Atravs de pesquisas apresenta-se que quando os setores existem h muito tempo se
direcionam para projetos dominantes. Exemplo: o motor de combusto interna, pois
empresas modernas no utilizam mais os motores a vapor.

56

9 Professor, palestrante e escritor de vrios livros sobre empreendedorismo. Mensagem eletrnica recebida em 4 de maro de 2011.
Site: www.josedornelas.com.br. Excerto retirado da Dissertao de Mestrado, disponvel em: www.ulbra.br/ppgedu.
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Recapitulando
Podemos definir de forma clssica que existem 3 tipos de empreendedores:
Empreendedorismo corporativo: pode ser definido como sendo um processo de
identificao, desenvolvimento, captura e implementao de novas oportunidades de
negcios, dentro de uma empresa existente.
Empreendedorismo social: poderia ser considerado como o redesenho de relaes entre
comunidade, governo e setor privado, com base no modelo de parcerias.
Empreendedorismo de negcios: o foco seria os imperativos da produtividade e
lucratividade acentuadas pela alavancagem da criatividade (ideias) e da inovao. Nesse
tipo de empreendedor seria aquele que reconheceria uma oportunidade e atravs disso
abriria seu prprio negcio.

Recapitulando

importante lembrar que temos outros tipos de empreendedores que vem


ganhando notoriedade e que constam em nossos materiais de aula.

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Atividades
1. Segundo Baron (2006, p.42),
Condies de demanda a expresso que os pesquisadores usam para explicar as
caractersticas da preferncia dos consumidores por produtos e servios em um setor. Os
consumidores podem apresentar uma demanda fraca ou forte por produtos. Tal demanda
pode estar crescendo ou diminuindo; pode ser estvel ou varivel; pode ser homognea ou
heterognea.

Para uma demanda h trs pontos fundamentais. Marque abaixo um dos pontos
fundamentais da demanda:
a) Tamanho do mercado.
b) Demanda reprimida.
c) Previso de vendas.
d) Ciclo de vida do produto.
e) Demanda latente.
2. Compete a frase:
Para os empreendedores estes ciclos so
, pois permitem decidir
quando h necessidade de abrir novas empresas e atuar em outras reas.
a) Essenciais.
b) Bsicos.
c) Raros.
d) Fundamentais.
e) Intrnsecos.

Atividades

3. Complete a frase: O empreendedor corporativo: pode ser definido como sendo


um
, desenvolvimento, captura e implementao de
novas oportunidades de negcios, dentro de uma empresa existente.

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a) Processo
b) Processo
c) Processo
d) Processo
e) Processo
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decisrio.
de identificao.
de intermediao.
de implantao.
de conhecimento.

Gesto Empresarial e Empreendedorismo

4. Pensando nos tipos de empreendedores que vimos nesse captulo, assinale a


alternativa correta:
a) Empreendedorismo de negcios: pode ser definido como sendo um processo de
identificao, desenvolvimento, captura e implementao de novas oportunidades
de negcios, dentro de uma empresa existente.
b) Sidepreneuner: poderia ser considerado como o redesenho de relaes entre
comunidade, governo e setor privado, com base no modelo de parcerias.
c) Empreendedorismo corporativo: o foco seria os imperativos da produtividade e
lucratividade acentuado pela alavancagem da criatividade (ideias) e da inovao
d) Empreendedorismo social que seria conhecido como um plano B em que
colaborador numa empresa, mas tambm teria um negcio paralelo. Assim, ele
escolheria uma pessoa de confiana para fazer a gesto, atuando nos bastidores
sem comprometer o seu emprego.
e) Etnopreuner que seriam os empreendedores das minorias que montam seus
negcios para tender a necessidades de uma comunidade tnica ou cultural
fechada.
5. Complete:
aponta que o empreendedor serial (ou startup,
conforme Pessoa) aquele apaixonado no apenas pelas empresas que cria, mas
principalmente pelo ato de empreender. uma pessoa que no se contenta em criar
um negcio e ficar frente dele at que se torne uma grande corporao. Como
geralmente uma pessoa dinmica, prefere os desafios e a adrenalina envolvidos na
criao de algo novo a assumir uma postura de executivo que lidera grandes equipes.
De quem essa frase?

Atividades

a) Maximiano
b) Dornelas
c) Dolabela
d) Pessoa
e) Possoli

Gabarito: 1. a / 2. d / 3. b / 4. e / 5. b
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59

Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Referncias comentadas

Referncias Bibliogrficas

Na construo desse captulo, destacamos os autores principais que permeiam o


mesmo:
DEGEN, R. O empreendedor: empreender como opo de carreira. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2009. O autor nesta obra explana o empreendedorismo como uma opo
de carreira e por isso fazemos uso dessa obra nesse captulo porque h explanaes
sobre o perfil empreendedor.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor,
inovar e se diferenciar em organizaes estabelecidas. Rio de Janeiro: Elsevier, XII,
2005. Em suas obras, Dornelas enfatiza a importncia do perfil e potencial empreendedor.
PORTER, Michael. Como foras competitivas moldam a estratgia. Harvard Business
Review, 1979. Nesse captulo, Porter comenta em uma frase a importncia do
microambiente e a questo da demanda como um fatos relevante na canalizao de
cada conjunto destes em prol do mercado e da competitividade.
PESSOA, Eliana10. Tipos de empreendedorismo: semelhanas e diferenas. www.
administradores.com.br/informe-se/artigos/tipos-de-empreendedorismo-semelhancase-diferencas/10993/. Acesso em 23 abr. 2013. um artigo que fala sobre os tipos de
empreendedores e semelhanas entre si. Est publicado no site dos Administradores.
Em seu texto, Pessoa (2005) argumenta as diferenas e disponibiliza informaes
interessantes sobre como se articulam no mercado esses tipos de empreendedores.

60


Mestre em Educao pela Universidade Catlica de Braslia UCB, com especializao em Administrao de Recursos Humanos
pela Fundao Armando lvares Penteado - FAAP/SP e bacharelado em Administrao de Empresas pela Universidade Catlica de
Gois - UCB. Tambm Professora de Empreendedorismo e Consultora educacional no SEBRAE Nacional em Educao.
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EMPREENDEDORISMO E PLANEJAMENTO

Captulo 6
Empreendedorismo: uma perspectiva processual
Este captulo aborda o empreendedorismo como um processo: reconhecimento
de uma ideia, busca de recursos para implantar, lanamento de novos produtos, colheita
dos resultados, entendendo as ideias e o mercado.
Espera-se que ao final deste captulo voc seja capaz de:
entender o conceito de gerao de ideias;
aplicar os conceitos de empreendedorismo como um processo;
identificar os cenrios de mudanas.
Empreendedorismo numa perspectiva processual
A tomada de deciso de tornar-se um empreendedor poder acontecer ao acaso.
Entretanto, sempre questionamos ao empreendedor como se deu essa escolha. Para
Dornelas (2005), essa deciso pode se dar devido a fatores externos, ambientais e sociais,
a aptides pessoais ou a um somatrio de todos esses fatores, que so crticos para o
surgimento e o crescimento de uma nova empresa. O processo empreendedor inicia-se
quando um evento gerador desses fatores possibilita o incio de um novo negcio.
Desse modo, a escolha de ser um empreendedor parece se estabelecer entre
esses fatores ambientais e pessoais que esto vinculados a inovao, evento inicial,
implementao e crescimento.
O termo empreendedorismo tido como um processo dividido em algumas fases
como destacaremos a seguir:
Reconhecimento de uma oportunidade
No momento em que verificamos uma oportunidade, estamos diante da
possibilidade de um novo empreendimento. Podero ser novos produtos ou servios,
novos mercados, novos processos de produo, novas matrias-primas, novas formas
de organizar tecnologias. As oportunidades surgem da confluncia de fatores e das
condies de mudanas.
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61

Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Mudana social (ex.: rpido aumento no nmero de mulheres


que trabalham fora)
Mudana econmica (aumento da renda disponvel)
Oportunidades Demandas inesperadas

Decidir ir em frente e reunir os recursos iniciais


Para Shane, Locke e Collins (2003, p.257-279) o processo empreendedor ocorre
porque pessoas especficas tomam essa deciso e agem a respeito dela. Decidir comear
uma empresa uma coisa; realmente faz-lo outra.
H necessidade de reunir os recursos:
Informaes bsicas relativas a mercados, questes ambientais e jurdicas,
Recursos humanos scios, funcionrios,
Recursos financeiros capital prprio e de terceiros.

Lanar um novo empreendimento


Para fazer o lanamento de um novo empreendimento, h necessidade de vrias
decises e aes:
escolher o formato jurdico;
desenvolver o novo produto ou servio;
definir os papis da equipe de alta administrao.

Empreendedorismo: uma perspectiva processual

62

Construir o sucesso
As empresas precisam se conscientizar de que as pessoas fazem parte importante
do processo de construo de uma empresa com o sucesso.
Precisamos de:
funcionrios talentosos;.
funcionrios motivados;
funcionrios comprometidos.

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Conceber uma forte estratgia de negcios um aspecto fundamental para a


construo do sucesso.

Colher as recompensas
Nesta fase, esperamos colher as recompensas considerando:
tempo;
esforo;
talento.

Por isso, h necessidade de fazer escolhas eficientes para otimizar os resultados.


Entendendo oportunidades
Segundo Scott e Shane (2007), uma oportunidade empreendedora uma situao
na qual as mudanas na tecnologia ou nas condies polticas, sociais e demogrficas
geram o potencial para criar algo novo.

A oportunidade identificada pelo empreendedor est relacionada s necessidades


do mercado. Tais necessidades podem ser inditas, ou seja, despertadas pelo prprio
empreendedor com seu novo conceito de negcio em um nicho de mercado antes
inexplorado. Por outro lado, essas necessidades de mercado podem ser inditas, mas
atendidas, at ento, de forma inadequada pela concorrncia. (CHER, 2008).
No mercado consideramos algumas mudanas fundamentais para o processo
empreendedor, sendo que as ideias dos autores refletem sobre o entendimento do que
realmente uma oportunidade de negcios.
Um processo de reconhecer e identificar oportunidades, buscar recursos e interagir
atravs de comunicao com sua equipe. Para isso, o empreendedor precisa lidar com
as incertezas do nicho escolhido, articular sua liderana junto sua equipe e monitorar
as foras internas e externas do mercado.
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Empreendedorismo: uma perspectiva processual

Segundo Joseph Schumpeter, economista e professor da Universidade de Harvard,


as oportunidades empreendedoras realmente valiosas provm de uma mudana externa
que torna possvel fazer algo que ainda no havia sido feito, ou fazer algo de uma forma
mais valiosa.

63

Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Identificando as oportunidades
Algumas frmulas de identificao de oportunidades:
Para Degen (1989, p.19-32) algumas atitudes podem ser desenvolvidas e ainda
ser agregadas como hbitos, e desse modo colaboram na gerao de ideias que se
transformam em potenciais de negcios. O autor destaca algumas questes que ajudam
na identificao das oportunidades:
Identificar necessidades
As necessidades potenciais so fontes primeiras do desenvolvimento de novas
atividades, pois partimos da demanda.
Exemplo: quem tem o seu negcio j consolidado deve estar conectado ao
mercado e em alerta s possveis demandas dos clientes.
A oportunidade identificada pelo empreendedor est relacionada s necessidades
do mercado. Para Cher (2008) a oportunidade estar, portanto, na maneira diferenciada
com que se atuar nesse mercado. O que temos de importante aqui o seguinte: voc
precisar relacionar os tipos de necessidades de mercado associadas oportunidade
identificada, e de braos dados com as necessidades esto os benefcios implcitos que
seu cliente espera ver atendidos.

Empreendedorismo: uma perspectiva processual

Observar deficincias

64

A melhor maneira antecipar-se aos concorrentes e estimular estratgias e aes


inovadoras que ajudem a empresa na manuteno de mercado.
Exemplo: conforme citado por Drucker (1998, p.186): a nica maneira de impedir
que seu concorrente torne seu produto, processo ou servio obsoleto voc mesmo
faz-lo.
Observando as tendncias
O fato de estarmos em constantes mudanas tambm condicionam os negcios a
essas mesmas premissas. Numa sociedade de consumidores como a nossa seria preciso
estar alerta s mudanas nas demandas por novos produtos e servios. Cada vez mais
nesse cenrio globalizado somos constitudos pelo consumo e isso faz com que as
empresas necessitem estar atentas a essa velocidade na reduo do ciclo de consumo
dos produtos. Para Sertek (2007), as mudanas so impulsionadas por trs fatores: as
ameaas externas que afetam a sobrevivncia da empresa, ou seja, a influncia das novas
tecnologias quando somos cercados pela competitividade globalizada; as oportunidades
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


externas que abrem novos campos a serem explorados: novos fornecedores, novos tipos
de negcios, novos clientes, e, por ltimo, necessrio ter rapidez de respostas s
demandas do mercado.
As mudanas
Podemos citar como fonte de oportunidades:
mudana tecnolgica considerada a fonte mais importante de oportunidades
de empreendedorismo de valor, pois permitem o comeo de empreendimentos.
Estas mudanas oportunizam empreendimentos pelo fato do profissional inovar
com produo mais elevada;
mudana poltica e regulamentar nestas mudanas nos referimos a ideias
novas, compartilhamento de recursos para gerao de novas riquezas. Neste

processo as pessoas nem sempre recebem de forma produtiva, pois h, muitas


vezes, ganhos s custas de outras pessoas. As pesquisas mostram que certas
mudanas polticas so fontes de aproveitamento de ganhos particulares;
mudana social e demogrfica estas mudanas favorecem o consumo
e, assim, as negociaes. Considerando que as pessoas possuem gostos,
preferncias e recursos financeiros diferentes, podemos salientar que isso
favorece os empreendedores. Por exemplo: na dcada de 50, os estudantes
usavam ternos para assistirem s aulas, mas na dcada de 60 predominavam
as roupas jeans e camisetas. Os empresrios aproveitaram esta mudana.

1. As mudanas sociais e demogrficas modificam a demanda de produtos e servios.


2. As mudanas sociais e demogrficas do espao para criao de novos produtos
exigidos e aprovados pelos clientes.
Uma nica fonte de oportunidade, como uma mudana tecnolgica, pode gerar
cinco formas de oportunidades.
Nesta fase, vamos lembrar a importncia do reconhecimento de oportunidades no
dia a dia do trabalho dentro do mundo dos empreendedores.
Podemos considerar a seguinte colocao:
Quando escrita em chins, a palavra crise composta por dois ideogramas. Um representa
perigo e o outro representa oportunidade (John F. Kennedy, 1959).
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Empreendedorismo: uma perspectiva processual

Por que as mudanas sociais e demogrficas so fontes de oportunidade de


empreendedorismo?

65

Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Para entendermos melhor a gerao de ideias, mostramos a seguir alguns
exemplos de diferentes formas de oportunidades de empreendedorismo que resultam
de mudanas tecnolgicas:

Forma de
oportunidade

Novo produto
ou servio

Nova forma de
organizao

Empreendedorismo: uma perspectiva processual

Novo mercado

66

Mudana
tecnolgica

Motor de
combusto

Exemplo de
uma ideia de
negcio em
resposta
oportunidade

Automvel

interna

Internet

Refrigerao

Justificativa

O motor de combusto
interna utilizado para
fornecer energia aos
automveis.

Vendas de
livros online

A internet permite que as


pessoas vendam produtos
sem precisar de lojas.

Navios
refrigerados

Os navios refrigerados
permitem aos pecuaristas
de um pas vender sua
produo em outro pas.

Os computadores permitem
Novos mtodos
de produo

Nova
matria-prima

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Computador

Petrleo

Projetos
auxiliados por
computador

Produo de
gasolina

aos projetistas desenvolver


os produtos sem a
necessidade de prottipos
fsicos.

O petrleo refinado
sob forma de gasolina
para fornecer energia aos
veculos.

Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Assim, Drucker (1998, p.49) explica que:
Os empreendedores tm em comum no um certo tipo de personalidade, mas o compromisso
com a prtica sistemtica da inovao. A inovao funo especfica de esprito empreendedor
e o meio pelo qual o empreendedor cria novos recursos produtores de riqueza ou investe
recursos existentes com maior potencial para a criao de riqueza.

Para Degen (1989) o sucesso na criao de um negcio prprio depende basicamente


do desenvolvimento, pelo empreendedor, de trs etapas:

Destacamos, a seguir, algumas invenes e conquistas do sculo XX:


1903: Avio motorizado
1915: Teoria geral da relatividade de Einstein
1923: Aparelho televisor
1928: Penicilina
1937: Nilon
1943: Computador
1945: Bomba atmica
1947: Descoberta da estrutura do DNA abre caminho para a engenharia gentica
1957: Sputnik, o primeiro satlite
1958: Laser
1961: O homem vai ao espao
1967: Transplante de corao
1969: O homem chega Lua; incio da internet, Boeing 747
1970: Microprocessador
1989: World Wide Web
1993: Clonagem de embries humanos
1997: Primeiro animal clonado: a ovelha Dolly
2000: Sequenciamento do genoma humano
Apresentamos acima uma amplitude de acontecimentos que possibilitaram
importantes descobertas, mas, o contexto apresentado tem como finalidade intensificar
o quanto esse processo de empreender pode render ideias e descobertas.
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Empreendedorismo: uma perspectiva processual

a) identificar a oportunidade de negcio coletar informaes sobre o mesmo;


b) desenvolver o conceito do negcio a partir das informaes coletadas,
identificar os riscos, procurar experincias similares para avali-los,
adotar medidas para reduzi-los, avaliar o potencial de lucro e crescimento
e definir a estratgia competitiva a ser adotada;
c) implementar o empreendimento iniciar pela elaborao do Plano
de Negcios, definir as necessidades de recursos e suas fontes e a
operacionalizao das atividades.

67

Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Recapitulando
Podemos vincular o empreendedorismo como um processo e para tal perspectiva,
relacionamos abaixo as fases desse processo de empreender:
Reconhecimento de uma oportunidade
Decidir ir em frente e reunir os recursos iniciais
Lanar um novo empreendimento
Construir o sucesso
Colher as recompensas

Recapitulando

Alm das fases que o processo de empreender tem, ainda precisamos entender o
conceito de oportunidade. Para Scott e Shane (2007), uma oportunidade empreendedora
uma situao na qual as mudanas na tecnologia ou nas condies polticas, sociais e
demogrficas geram o potencial para criar algo novo.
Nesse processo de entender as oportunidades podemos relacionar algumas
questes importantes: identificao da oportunidade, a observao das deficincias, a
observao das tendncias.
Outra questo relevante desse captulo so as mudanas que influenciam o
processo de empreender: mudana tecnolgica, mudana poltica e regulamentar e por
fim, a mudana demogrfica e social.

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Atividades
1 Complete a frase: O processo empreendedor inicia-se quando um evento gerador
1.
desses fatores possibilita o incio de um
.
a) Novo
b) Novo
c) Novo
d) Novo
e) Novo

evento
prdio
negcio
financiamento
Plano de Negcios

1. A oportunidade estar, portanto, na maneira diferenciada com que se atuar nesse


2.
mercado. O que temos de importante aqui o seguinte: voc precisar relacionar
os tipos de necessidades de mercado associadas oportunidade identificada, e de
braos dados com as necessidades esto os benefcios implcitos que seu cliente
espera ver atendidos. De quem essa frase?
a) Drucker
b) Dornelas
c) Cher
d) Maximiano
e) Dolabela
2. O termo empreendedorismo tido como um processo dividido em algumas fases.
3.
Marque a opo correta com relao s fases desse processo:

Atividades

a) Rupturas com o passado


b) Deciso de ir em frente e busca de recursos
c) No reconhecimento de oportunidades
d) Preocupao somente com as recompensas
e) Apenas a busca pelo sucesso

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69

Gesto Empresarial e Empreendedorismo

3. Para Degen (1989) o sucesso na criao de um negcio prprio depende basicamente


4.
do desenvolvimento, pelo empreendedor, de trs etapas. Marque a opo correta:
a) identificar a oportunidade de negcio coletar informaes sobre o mesmo;
b) implantar o negcio a partir das informaes coletadas, identificar os riscos,
procurar experincias similares para avali-los, adotar medidas para reduzi-los,
avaliar o potencial de lucro e crescimento e definir a estratgia competitiva a
ser adotada;
c) desenvolver o conceito do negcio iniciar pela elaborao do Plano de Negcios,
definir as necessidades de recursos e suas fontes e a operacionalizao das
atividades.
d) Reconhecer uma etapa - avaliar o potencial de lucro e crescimento e definir a
estratgia competitiva a ser adotada.
4. Para
5.
, as mudanas so impulsionadas por trs fatores: as
ameaas externas que afetam a sobrevivncia da empresa, ou seja, a influncia
das novas tecnologias quando somos cercados pela competitividade globalizada;
as oportunidades externas que abrem novos campos a serem explorados: novos
fornecedores, novos tipos de negcios, novos clientes, e, por ltimo, necessrio
ter rapidez de respostas s demandas do mercado. De quem essa frase?

Atividades

a) Drucker
b) Cher
c) Sertek
d) Baron e Shane

70

Gabarito: 1. c / 2. c / 3. b / 4. a / 5. c
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Referncias Comentadas

Referncias Bibliogrficas

Na construo desse captulo, destacamos os autores principais que permeiam o


mesmo:
BARON, Robert A.; SHANE, Scott A. Empreendedorismo uma viso do processo. 1
ed. So Paulo: Thomson, 2006. Os autores permeiam todo o livro, em especial, nesse
captulo em que trazemos que o empreendedorismo tem um processo. Esse processo est
constitudo por fases e os autores ilustram essa passagem apresentando e explanando
sobre as mesmas.
CHER, Rogerio. Empreendedorismo na veia: um aprendizado constante. Rio de Janeiro:
Elsevier; SEBRAE, 2008. O autor tem duas citaes importantes nesse captulo quando
ilustramos o entendimento e o reconhecimento das oportunidades e os seus efeitos
quando o assunto empreender.
DEGEN, R. O empreendedor: empreender como opo de carreira. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2009. O autor nesta obra explana o empreendedorismo como uma opo
de carreira e por isso fazemos uso dessa obra nesse captulo porque h explanaes
sobre o perfil empreendedor.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor,
inovar e se diferenciar em organizaes estabelecidas. Rio de Janeiro: Elsevier, XII,
2005. O autor Dornelas enfatiza a importncia do perfil e potencial empreendedor
interligado as oportunidades e a relevncia de aprender a identificar a oportunidade.

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71

EMPREENDEDORISMO E PLANEJAMENTO

Captulo 7
Liderana e empreendedorismo
O objetivo principal deste captulo a compreenso das principais noes de
empreendedorismo vinculadas liderana.
Espera-se que, ao terminar este captulo, voc seja capaz de:
compreender a liderana conectada ao empreendedorismo;
entender as demandas por uma liderana que tenha foco no capital cognitivo
(ideias e pessoas).
Empreendedorismo, motivao e liderana

Para Maximiano (2006), os principais determinantes do desempenho no


trabalho so: chefia, organizao do local de trabalho, motivao para o
trabalho, qualificaes e influncia dos colegas.

Ainda nessa direo, a motivao algo especfico, do coletivo para o individual,


e no h uma situao de modo especial que nos leve a concluir que uma pessoa sempre
deve ter disposio para tudo.
Maximiano (2006) explica que a palavra motivao deriva do latim motivus,
movere, que significa mover. Para o autor, a palavra indicaria o processo pelo qual
o comportamento humano incentivado, estimulado e energizado por algum tipo de
motivo ou razo.
Cabe ressaltar que incentivo e motivao so questes diferentes, em que
incentivar uma pessoa a fazer algo poder resultar numa atitude em que ela possa se
sentir estimulada, e nesse processo acontece a motivao.
72

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


A motivao uma rede complexa que interage com motivos internos e externos,
como veremos a seguir:
motivos externos: atitudes e valores, necessidades e aptides e habilidades;
motivos internos: recompensas, ambiente de trabalho e natureza do trabalho.

Desse modo, ao se relacionar com a motivao dos seus colaboradores e das


pessoas em geral, o empreendedor deve prestar ateno s necessidades e evitar o
pensamento simplista. Empreender tambm est correlacionado percepo de
incentivar um ambiente promissor para as ideias e realizaes.
Liderana no empreendedorismo
A liderana a habilidade dos executivos em controlar as prprias emoes e as
dos outros que so os fatores primordiais para o sucesso do empreendimento.
Existem diferentes fatores que podem conduzir uma empresa ao sucesso. Um
deles o delineamento de um horizonte a ser perseguido, a fim de que haja um caminho
sem problemas. Para isso, necessria a construo de uma misso pessoal e empresarial
e, particularmente, de uma viso, que ter a figura de um lder para a sua conduo.
Maximiano (2006, p.152) afirma que a liderana um dos papis dos administradores
de empresas. No papel de lder, o empreendedor influencia o comportamento de seus
funcionrios, para que eles realizem os objetivos da empresa. O processo de liderana
est estreitamente ligado ao processo da motivao. A motivao dos liderados baseiase na identidade de interesses entre suas necessidades, valores e aspiraes e as
proposies do lder.

preciso entender as motivaes das outras pessoas se quiser ser um bom lder;
sem liderana, no h colaborao, no h trabalho em equipe.
interessante lembrarmos que existem alguns tipos de liderana: alguns
voltados para a tarefa e outros voltados para as pessoas. Quando a tarefa o foco,
podemos caracterizar algumas situaes: decises so tomadas sem consultar a equipe,
preocupao excessiva com a tarefa e no com a equipe, a meta o principal fator.
Porm, quando o foco so as pessoas, temos as seguintes caractersticas: as decises
so tomadas em equipe, o foco o funcionrio, ambiente receptivo s ideias, persuaso
para que o funcionrio entenda suas responsabilidades, compartilhamento, delegao.
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Liderana e empreendedorismo

Assim que todo mundo concorda com uma ideia, um lder deve comear a
trabalhar na prxima. (Roger Enrico)

73

Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Dentro do esprito de empreendedorismo, no papel de lder devem ser considerados
os recursos financeiros, de produo e de capital, mas a motivao dos recursos humanos
pode ser o principal ativo da organizao. Podemos citar como exemplos as empresas
Microsoft, Coca-Cola e Unilever, que veem os talentos humanos como diferencial no
mundo dos negcios.
Sendo a liderana fundamental no exerccio do empreendimento, podemos
estabelecer alguns estilos de liderana, tais como: tirania (excesso de autoridade);
autocracia (foco na tarefa e na chefia); democracia (foco na participao e nas pessoas)
e, por fim, a demagogia (falta de autoridade). Os lderes podem ser classificados em
carismticos (aqueles que oferecem recompensa prpria misso) e transacionais
(aqueles que oferecem recompensas materiais pela realizao da misso). Para um
perfil executivo seriam necessrias algumas caractersticas:
os gestores devem ser altamente competitivos e agressivos: somente
desta forma o profissional consegue se acostumar com as tantas mudanas
tecnolgicas e societrias.
os lderes precisam saber guiar grandes equipes: h necessidade de que eles
percebam as crises, os fracassos de suas equipes.
os gestores precisam ser flexveis: os gestores sistemticos no conseguem
acompanhar o setor.
deve haver esprito de empreendedorismo: as mudanas so muito rpidas, os
gestores precisam ser proativos, acompanhar os processos e conhecer os seus
consumidores.
os lderes precisam ter qualificao tcnica excelente:
h necessidade de que tenham criatividade para sugerir novos produtos.

Liderana e empreendedorismo

Para alguns setores dos negcios precisamos de gestores mais agressivos, pessoas
rpidas e dinmicas. Por essa razo, em muitos setores os profissionais no se adaptam
e podem ser transitrios.
Destacamos, a seguir, um exemplo de liderana.

74

Maria Helena Bastos, do Caf Helena:


Executiva em uma multinacional, um dia Maria Helena decidiu voltar s suas
origens. Deixou a empresa e comprou a fazenda de caf onde nasceu na
cidade de Dourados (SP). Plantou 750 mil ps e esperou. Isso foi h sete anos.
Sua primeira colheita encontrou o preo da saca em queda. Ela esperou e,
assim que o preo comeou a subir, vendeu sua produo, conseguindo se
recapitalizar, e lanou o Caf Helena, especial, s com os melhores gros. Ela
e o seu caf j foram considerados um case de sucesso pela Fundao Getlio
Vargas. (Extrado do site: www.cafehelena.com.br)
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Estilos de Liderana
Uma das preocupaes do empreendedor estabelecer a sua liderana entre
seus pares e colaboradores e para isso, o entendimento dos estilos de liderana se
faz necessrio como um mecanismo que poder servir de ferramenta em seu modelo
de gesto. A liderana est presente em todos os momentos e situaes, seja na vida
pessoal ou organizacional. No livro O Monge e o Executivo, James Hunter (2004,
p. 25) aponta que liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem
comum, ela ocorre com um fenmeno social.
Para CHIAVENATO (2006, p.18-19) A liderana necessria em todos os tipos de
organizao humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela
essencial em todas as funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a
natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Maximiano (2008, p. 277)
argumenta que:

Os tipos e estilos de liderana devem ser observados pelo empreendedor no ajuste


de como se posicionar a frente de seu negcio. Para Chiavenato as teorias abordadas at
o momento sobre os traos de personalidade so simplistas e limitadas, enquanto que as
teorias da liderana situacional explicam mais detalhadamente que no existe um nico
estilo de liderar vlido para qualquer situao. O autor enfatiza que cada situao requer
um tipo de liderana que seria determinada pelas circunstncias. A teoria situacional
a que mais atrai aos administradores por aumentar as possibilidades de adequao na
situao com o objetivo de fazer ajustes ao estilo de liderana utilizado. Ainda nessa
perspectiva, o autor alerta que um lder deve se ajustar a um grupo de pessoas, em
condies variadas, sendo a sua capacidade de comunicao essencial e no apenas seus
traos de personalidade.
Numa reportagem da revista Exame11 mencionada sobre os quatro tipos de
lderes que fazem os funcionrios abraar uma causa. Nessa mteria apresentado
uma pesquisa realizada por Mehrad Baghai e James Quigley, autores do livro O poder
da unio como aes individuais geram uma fora coletiva em que discute como se
faz pessoas diferentes, com aspiraes e salrios distintos acreditarem no propsito da
sua empresa. Tambm nessa reportagem sinalizada que a pesquisa foi conduzida pela
Consultoria Deloitte e que demorou dois anos. Para os autores, esses perfis de proprietrio,
organizador, regente e produtor proporcionariam o sucesso do empreendimento.

Liderana e empreendedorismo

Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade


de outras pessoas. Proximidade fsica ou temporal no importante no processo. Um cientista
pode ser influenciado por um colega de produo que nunca viu ou mesmo que viveu em
outra poca. Lderes religiosos so capazes de influenciar adeptos que esto muitos longes e
que tm pouqussima chance de v-los pessoalmente.

Reportagem extrada do site da Revista Exame que circulou em 19 de outubro de 2012.


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75

Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Eles destacam esses perfis com caractersticas que diferenciam o modo como o
negcio seria tocado: o perfil proprietrio seria para quem controla ativo cujo valor
aumenta com a demanda (j mencionado acima anteriormente), tem concorrentes fracos
e possui um modelo de negcios que precisaria agregar usurios em escala crescente; o
perfil organizador de comunidades que funcionaria para quem tem uma causa de apelo
popular e quer realizar economias de escala com um grande nmero de pessoas. Para
exemplificar, os autores citam a ascenso do Linux; o perfil regente que funciona para
quem quer um trabalho feito com preciso e consistncia e tem tempo para treinar
intensivamente os funcionrios e por fim, o ltimo perfil, o produtor que seria para quem
valoriza a criatividade acima de tudo e sabe que precisa da colaborao de outros para
o desenvolvimento do negcio. Nesse ltimo perfil, os autores exemplificam citando o
Cirque du Soleil e a sua magia.
De acordo com Chiavenato (2004, p. 104) consideramos trs estilos de liderana:
AUTOCRTICA
Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo;
O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas,
cada uma pr vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo
imprevisvel para o grupo;
O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu
companheiro de trabalho;
O lder Dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de
cada membro.

Liderana e empreendedorismo

DEMOCRTICA

76

As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder;


O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo
solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este
a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham
nova perspectivas com os debates;
A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;
O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregarse muito de tarefas.
O lder objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios.

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


LIBERAL
H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao
mnima do lder;
A participao do lder no debate apenas material variada ao grupo,
esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem;
Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente
a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder;
O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos
acontecimentos;
O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros
quando perguntado.
Segundo Chiavenato (2004) h uma nfase para cada estilo de liderana: no
estilo Autocrtico numa relao entre lder e subordinado, a nfase no lder; no estilo
Democrtico, a nfase seria no lder e no subordinado (ambos) e por fim, no estilo
Liberal, a nfase seria nos subordinados.

Na liderana orientada para as pessoas, o lder tem a preocupao com o ambiente


no qual as pessoas sintam-se confortveis. Nesse tipo de liderana podemos identificar os
comportamentos classificados dentro de um modelo democrtico em que o funcionrio
ou grupo seriam considerados os alvos na gesto com nfase nas relaes humanas.

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Liderana e empreendedorismo

Para Maximiano (2008, p. 277), a liderana a realizao de metas por meio da


direo de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para
alcanar finalidades especficas lder. Um grande lder tem essa capacidade dia aps
dia, ano aps ano, em uma grande variedade de situaes. Um dos destaques quando
falamos em liderana seria observar se a mesma est orientada para a tarefa ou para
as pessoas. Quando falamos em liderana orientada para a tarefa est focalizada no
trabalho do subordinado ou grupo, preocupada com o cumprimento dos prazos, dos
padres e qualidade. Pode-se dizer que essa liderana compreende os comportamentos
classificados dentro de um modelo Autocrtico (Maximiano, 2008).

77

Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Recapitulando
Maximiano (2006) explica que a palavra motivao deriva do latim motivus,
movere, que significa mover. Para o autor, a palavra indicaria o processo pelo qual
o comportamento humano incentivado, estimulado e energizado por algum tipo de
motivo ou razo.
Cabe ressaltar que incentivo e motivao so questes diferentes, em que
incentivar uma pessoa a fazer algo poder resultar numa atitude em que ela possa se
sentir estimulada, e nesse processo acontece a motivao.
O processo de liderana est estreitamente ligado ao processo da motivao. A
motivao dos liderados baseia-se na identidade de interesses entre suas necessidades,
valores e aspiraes e as proposies do lder.
Os trs estilos clssicos de liderana:
AUTOCRTICA
Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo;
O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas,
cada uma pr vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo
imprevisvel para o grupo;
O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu
companheiro de trabalho;
O lder Dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de
cada membro.

Recapitulando

DEMOCRTICA

78

As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder;


O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo
solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este
a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham
nova perspectivas com os debates;
A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem
liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;
O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem encarregarse muito de tarefas.
O lder objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios.
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

LIBERAL

Recapitulando

H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao


mnima do lder;
A participao do lder no debate apenas material variada ao grupo,
esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem;
Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente
a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder;
O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos
acontecimentos;
O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros
quando perguntado.

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Atividades
1. Dentro do perfil executivo, os gestores devem ser altamente competitivos e
agressivos. Somente desta forma o profissional consegue se acostumar com as tantas
mudanas tecnolgicas e societrias. Para que isso acontea, so necessrias algumas
qualidades. Assinale a alternativa que mostra exatamente este perfil:
a) No precisam ser flexveis.
b) No devem ter esprito empreendedor.
c) Os lderes no precisam saber guiar sua equipe.
d) Fatores de risco: seo que descreve sua ideia e a situao atual de seu negcio.
e) Precisam ter qualificao tcnica excelente.
2. Maximiano (2006, p.152) afirma que a
um dos papis dos
administradores de empresas. Complete o que falta na frase:
a) Gesto.
b) Motivao.
c) Atitude.
d) Liderana.
e) Ousadia.
3. A liderana segmentada em algumas tipologias. Dentre as relacionadas abaixo,
marque a INCORRETA:
a) Tirania.
b) Liberal.
c) Democracia.
d) Autocracia.
e) Demagogia.

Atividades

4. A motivao uma rede complexa que interage com motivos internos e externos.
Marque a opo correta:

80

a) Motivos
b) Motivos
c) Motivos
d) Motivos
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bilaterais: necessidades e aptides e habilidades e valores.


internos: recompensas, ambiente de trabalho e natureza do trabalho.
externos: atitudes e valores, necessidades e aptides e habilidades.
unilaterais: ambiente de trabalho e natureza do trabalho.

Gesto Empresarial e Empreendedorismo

5. Assinale abaixo apenas a alternativa que esteja relacionada ao estilo de liderana


autocrtica:

Atividades

a) As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder.


b) O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo solicitando
aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas
ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas
com os debates.
c) O lder Dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada
membro.
d) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade
de escolher seus companheiros de trabalho.

Gabarito: 1. e / 2. d / 3. b / 4. c / 5. c
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Referncias Comentadas

Referncias Bibliogrficas

Na construo desse captulo, destacamos os autores principais que permeiam o


mesmo:
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso
abrangente da moderna administrao das organizaes. 2 reimp. 3 ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004. Nesta obra, Chiavenato aborda de forma ampla as teorias da
administrao. Nesse captulo apropriamo-nos de alguns conceitos para explanar os
conceitos de liderana e tipos/estilos de liderana.
MAXIMIANO, Antnio C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana
revoluo digital. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2008. O autor Maximiano nesta obra tambm
articula os conceitos de liderana e estilos de liderana dos quais lanamos mo nesse
captulo.
MAXIMIANO, Amaru Csar Antnio. Administrao para empreendedores. 1 ed. So
Paulo: Prentice Hall, 2006. Para falar da motivao e origem dessa palavra utilizamos
algumas citaes de Maximiano que, nesta obra, est direcionada aos empreendedores
que seria o foco desse livro.

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EMPREENDEDORISMO E PLANEJAMENTO

Captulo 8
O que um plano de negcios
Neste captulo abordamos o Plano de Negcios. Para elaborar qualquer Plano de
Negcios precisamos de horas de concentrao e trabalho com muita deciso. O impacto
positivo sobre um Plano de Negcios pode ser o fechamento de um grande negcio.
Espera-se que ao final deste captulo voc seja capaz de:
entender um modelo de Plano de Negcios e seus requisitos;
identificar a importncia do Plano de Negcios na conduo e no monitoramento
do seu empreendimento.

Modelo de plano
Podemos perguntar: que tipo de planos vamos elaborar?
Vamos elaborar um plano simples e objetivo ou longo e detalhado?
Considerando que vamos fazer um investimento do qual queremos retorno,
precisamos decidir sobre o nosso Plano de Negcios.
Requisitos para um plano
O plano de negcios pode ser considerado como um guia de sucesso nas mos do
empreendedor alm de ser uma ferramenta tcnica de acompanhamento, controle para
o seu negcio. O plano de negcios no precisa ser construdo somente quando abrimos
um negcio, pode tambm ser elaborado para uma ampliao do negcio ou abertura
de unidade como forma de acompanhar, monitorar e controlar. Para Bernardi (2011), os
novos empreendimentos, so de certa forma, vulnerveis e sujeitos a muitas restries
e por isso, ter prudncia e cautela seria aconselhvel para quem quer abrir o prprio
negcio. O autor alerta que uma preparao no adequada e superficial seria um prrequisito ao insucesso.

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83

Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Na concepo de Bernardi (2011, p. 70), um bom plano de negcios deve responder
a abranger de forma bsica seus requisitos:
Sobre a empresa: quem somos, o que vamos vender e a quem?
Sobre o mercado: quem so os concorrentes e qual ser a diferencial da
empresa?
Sobre a estratgia: para onde vai empresa e como fazer para atingir?
Sobre as finanas: quanto ser necessrio? Como financiar? Que resultados
se esperam?
Sobre as pessoas: qual a capacidade de gesto e conhecimento?
Sobre os riscos: quais so eles?
O Plano de Negcios depende dos critrios adotados para a elaborao.
Ao elaborarmos um plano, podemos nos questionar. De acordo com Shane e Baron
(2007, p. 188), devemos tecer algumas perguntas-chaves antes do investimento:


O que um plano de negcios

84

Qual a ideia bsica para o novo produto ou servio?


Por que esse novo produto til ou atraente e para quem?
Como a ideia para o novo empreendimento ser realizada, qual o plano geral
para a produo do produto, para a sua comercializao, para lidar com a
concorrncia existente e potencial?
Quem so os empreendedores, eles tm o conhecimento, a experincia e as
habilidades exigidos para o desenvolvimento dessa ideia e para o funcionamento
de uma nova empresa?
Se o plano for projetado para o levantamento de fundos, quanto preciso
dispor, qual o tipo de financiamento necessrio, como ele ser usado e como
os empreendedores e as outras pessoas tero retorno sobre seu investimento?

Antes de comearmos diretamente no Plano de Negcios, devemos entender


algumas questes importantes. No cenrio atual, as ideias fomentam grandes negcios
e parte das mesmas a lucratividade e competitividade. Mas, afinal, o que uma ideia?
A gerao de ideias a nica etapa do projeto pertencente exclusivamente ao
empreendedor. As oportunidades esto por a, circulando, entretanto, a capacidade de
decidir em frente deciso sua!
O empreendedor dever escrutinar a ideia de tal maneira que possa tranquilamente
passar ao passo adiante. O objetivo mostrar se vale a pena investir e levar adiante. De
acordo com Maximiano (2006, p. 194), avaliamos a viabilidade da ideia com as seguintes
reflexes:

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Verifique a demanda, a oferta de servios;
Analise os pontos fortes e fracos da concorrncia: existencial e potencial;
Requisitos operacionais para fornecimento do produto ou servio (mquinas,
instalaes, regio);
Existncia de fornecedores para a parte operacional da empresa;
Pesquisa;
Requisitos legais para o funcionamento do negcio;
Permisso para instalao do negcio no local escolhido;
Necessidade de investimentos em comparao com os recursos do
empreendedor.

Para se obter um Plano de Negcios bem preparado, precisamos objetivar as


questes a serem implantadas neste plano.

Agora, sim, o Plano de Negcios!


Maximiano (2006) diz que se trata de uma descrio detalhada do empreendimento
o produto ou servio e todos os aspectos da administrao da empresa, como se ela
estivesse de fato operando. O plano de negcios projeta a imagem da empresa que ainda
no existe, mas que se sabe como ser, para que se possam analisar antecipadamente
os problemas a ser resolvidos e tomar decises.
O sucesso de um Plano de Negcios depende de trs aspectos fundamentais:
ser ordenado;
ser sucinto;
ser persuasivo.

O Plano de Negcios pode ser comparado a um carto de visitas de quem deseja


empreender. Para Maximiano (2006, p.195) o Plano de Negcios permite esclarecer qual
produto ou servio o empreendedor pretende fornecer, o mercado e a estratgia para
conquist-lo e as condies necessrias pata transformar a ideia em uma empresa em
operao. Nesse sentido, o Plano de Negcios seria mais que uma ferramenta de quem
deseja ser empreendedor, pode ser uma necessidade ou seja, poder precisar do Plano
de Negcios para obter uma licena de funcionamento, pedir um emprstimo, pode ser
explicativo para potenciais investidores.
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O que um plano de negcios

Apresentao de um plano

85

Gesto Empresarial e Empreendedorismo


O plano de negcios um documento usado para descrever um empreendimento
e o modelo de negcios que sustenta a empresa. Sua elaborao envolve um processo
de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no
seu ambiente de negcios. Cada uma das sees do plano tem um propsito especfico
(DORNELAS, 2005).
Destacamos a seguir o passo a passo de um Plano de Negcios.
Organizao e formato
a) Para incio da apresentao, comeamos com a capa, onde devem constar:
Nome;
endereo da empresa;
nomes e informaes de contato (telefone, e-mail, etc.).
b) Na folha seguinte deve ter um ndice de plano:
resumo executivo aps a apresentao de um resumo, devem constar as
sees do plano, divididas em tpicos e com clareza;
anexos devem estar com apresentao em separado. Por exemplo: projees
financeiras detalhadas, resumos completos onde constam as pessoas
responsveis pela empresa.
Planos sucintos

O que um plano de negcios

O plano deve apresentar seus dados e informaes de uma forma muito sucinta,
ningum tem tempo e interesse em permanecer horas e horas estudando planos
complexos.
Devemos apresentar um plano de maneira clara e inteligente, abordando os
aspectos principais dos negcios.

86

No devemos esquecer:
as pessoas que leem os planos so inteligentes e objetivas;
os profissionais do mundo dos negcios so extremamente ocupados e objetivos.
Portanto, clareza e objetividade so os segredos para o fechamento do negcio.

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Como elaborar o Plano de Negcios
Apresentao sucinta do negcio.
Oportunidade que o negcio aproveita.
Perspectivas de desempenho: vendas e receitas.
Custos da implantao e operao do negcio.
Estratgia no Plano de Negcios
Objetivos de desempenho.
Vantagens competitivas.
Projeo do desempenho e perspectivas de crescimento dentro do ramo escolhido.
Perspectivas de diversificao.
Indicadores e mecanismos de controle do desempenho estratgico.
Iniciativas de responsabilidade social.
Marketing no Plano de Negcios
Identificao e descrio do mercado-alvo.
Estratgia de marketing.
Preos.
Distribuio e vendas.
Promoo.

Desenhando a estrutura do negcio


Estrutura organizacional da empresa.
Definio dos cargos principais.
Nomes dos ocupantes dos cargos de direo.
Gesto de Recursos Humanos no Plano de Negcios
Plano de mo de obra lista de cargos e quantidade de ocupantes necessrios.
Competncias desejadas dos funcionrios.
Processos de recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento.
Poltica salarial.
Benefcios.
Sistema motivacional.
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O que um plano de negcios

Execuo no Plano de Negcios


Especificaes do produto/servio.
Modo de operaes.
Sistema de gesto da qualidade.
Fluxo de fornecimento do produto/servio.
Projeto das instalaes.
Fornecedores e cadeia de suprimentos.
Controle do inventrio.

87

Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Infraestrutura no Plano de Negcios
Sites na internet.
Softwares e hardwares.
Gesto Financeira no Plano de Negcios
Anlise do ponto de equilbrio.
Cenrios de fluxo de caixa, balano, balancete e DRE.
Projeo de indicadores.
Risco calculado no Plano de Negcios
Gesto da Legislao no Plano de Negcios
Plano persuasivo
Quando tratamos de negociaes, estamos diante de pessoas inteligentes e
objetivas. O seu plano desperta ateno ou cria um desinteresse total. Ento, um plano
persuasivo fundamental.
Segundo Shane e Baron (2007, p.189),
As decises so tomadas com muita rapidez por capitalistas de risco e por outras fontes de
financiamento em potencial e raramente so revertidas, se que isso acontece. Isso significa
que voc deve comear com fora e continuar assim, se desejar ser bem-sucedido.

As ideias apresentadas e argumentadas com inteligncia e competncia so o


caminho para uma negociao com desfecho favorvel para todos os envolvidos no
processo.
O resumo executivo

O que um plano de negcios

No resumo executivo vamos tratar das questes-chave que precisam estar


formatadas na apresentao do Plano de Negcios e os pecados dos Planos de Negcios.

88

Tpicos de Plano de Negcios


Destacamos, de modo especial, que o empreendedor deve ter o mximo de
informao sobre o empreendimento. Alguns aspectos com relao ao Plano de Negcios
so valorosos na manuteno das informaes e do acompanhamento. Faz-se importante
a construo do mesmo bem como o monitoramento. Alm disso, o Plano de Negcios
estabelece algumas condies, como, por exemplo, a abertura para uma negociao e
assim obter um financiamento ou conquista de investidores.
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Ainda nessa perspectiva, Maximiano (2006), argumenta que o plano de negcios
permite esclarecer o produto ou servio que o empreendedor pretende fornecer,
o mercado, a estratgia e as condies necessrias para transformar sua ideia em
realidade. O autor ainda enfatiza que o plano de negcios pode ser uma necessidade
alm da abertura do negcio, pode ser a obteno de licena de funcionamento, pleitear
financiamento, explicar a oportunidade para potenciais investidores ou at mesmo
participar de um concurso de empreendedorismo.

histrico e finalidade: seo que descreve sua ideia e a situao atual de seu
negcio;
marketing: seo que descreve o mercado de seu produto ou servio, quem
vai querer usar ou comprar e, mais importante, por que as pessoas vo querer
faz-lo;
concorrncia: informaes sobre a concorrncia e sobre como pode ser
vencida, preos que sero praticados e questes relacionadas;
desenvolvimento, produto e localizao: informamos sobre o ponto em
que seu produto ou servio est em termos de desenvolvimento, como voc
pretende chegar produo real ou ao fornecimento do produto ou servio e
(se for relevante para a sua empresa) informaes sobre a localizao do novo
negcio. Pormenores a respeito da operao podem ser includos nessa seo,
se forem importantes para compreender a funo do negcio e para explicar
por que tm potencial econmico significativo;
administrao: seo que descreve a experincia, as habilidades e o
conhecimento da equipe de administrao do novo empreendimento; o que
voc tem e quais habilidades adicionais podem ser necessrias nos meses
seguintes. Dados sobre a propriedade atual devem ser includos aqui;
seo financeira: avisa sobre o atual estado financeiro da empresa e oferece
projees para necessidades futuras, receitas e outras medidas financeiras.
Tambm deve incluir as informaes sobre o valor do financiamento desejado,
quando tais fundos so necessrios, como eles sero usados, fluxo de caixa e
uma anlise de ponto de equilbrio;
fatores de risco: discute vrios riscos que o novo empreendimento enfrentar
e as medidas que a equipe de administrao tomar para proteger o
empreendimento;
colheita ou sada: os investidores esto interessados em compreender
exatamente como lucraro se a empresa for bem-sucedida. Portanto, pareceres
sobre essa questo importante (por exemplo, quando e como a empresa se
tornar pblica) podem, muitas vezes, ser teis;
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O que um plano de negcios

Existem alguns aspectos fundamentais a serem considerados num plano. De


acordo com Shane e Baron (2007, p. 191), fazem parte destes tpicos:

89

Gesto Empresarial e Empreendedorismo


programao das etapas e marcos: deve ser fornecida programao de cada
fase do novo empreendimento, de modo que os investidores em potencial
saibam quando tarefas-chave (por exemplo, incio da produo, momento das
primeiras vendas, ponto de equilbrio projetado) sero concludas. Essa pode
ser uma seo separada ou pode ser includa em outras sees, conforme for
mais adequado;
anexos: a parte em que devem ser apresentadas informaes financeiras e
resumos detalhados dos membros da cpula administrativa.
Os pecados dos Planos de Negcios
O Plano de Negcios poder ser rejeitado se houver falhas em algum destes
aspectos, de acordo com Shane e Baron (2007, p. 201):






o plano muito pretensioso;


o plano foi preparado de forma deficiente e no tem uma aparncia profissional;
no h definio clara das qualificaes da equipe administrativa;
as projees financeiras so imoderadas e irracionalmente otimistas;
no est claro por que algum iria querer comprar o produto ou servio;
no est claro como est o produto em termos de produo;
o resumo executivo muito longo e no vai direto ao ponto.

A chance do sucesso do empreendimento depende da aprovao ou no de seus


planos por investidores. A apresentao por escrito e verbal deve ser de qualidade
mxima para obter os resultados satisfatrios.

O que um plano de negcios

A apresentao do plano de negcios fundamental quando se busca recursos


externos (bancos, investidores, scios). Nesse sentido, Shane e Baron (2007) apresentam
algumas medidas adicionais:

90

Prepare-se ainda mais: Releia o plano, mensure o tempo de apresentao


adequando ao tempo das pessoas que o ouviro, seja sucinto, eloquente e
preciso.
Escolha o contedo com cuidado: o tempo valioso de todos que participaro
da sua apresentao, ento escolha com cuidado o contedo por prioridade.
Lembre-se de que est tentado persuadir, no subjugar: uma armadilha
potencial para muitos empreendedores, em especial, os que tm um histrico
tcnico em que o uso da linguagem tcnica torna-se recorrente e que somente
algumas pessoas da rea compreendem. Aconselha-se a abordagem mais geral
do plano de negcios.
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Mostre entusiasmo, mas coloque pitadas de realidade: contedo adequado s
projees financeiras. Cuidado com o excesso.
Ensaie: treinar a sua apresentao fundamental.
No negligencie o bsico: ao mostrar seu plano de negcios, o bsico deve ser
levado em considerao e muitas pessoas ficam excessivamente concentradas
no layout da apresentao, no tom da voz e dico perfeita.
Adote uma postura cooperativa e til para as perguntas: Fique a disposio,
pois com certeza ao trmino faro perguntas, afinal o empreendedor est ali
pedindo recursos para o seu negcio. Leve em conta a experincia dos seus
ouvintes.

Ter um bom Plano de Negcios pode garantir seu sucesso!

Os riscos do empreendimento

Corte de preos por parte de concorrentes, que se recusam a pagar para ver
o desempenho do novo empreendimento.
Tendncias imprevistas no setor que fazem o produto ou servio do novo
empreendimento menos desejvel ou menos comercializvel.
Projees de vendas que no so atingidas por uma variedade de razes,
reduzindo o caixa disponvel.
Custos de projeto, produo ou distribuio que excedem os estimados.
Programao de desenvolvimento de produtos ou de produo que no so
atendidas (problemas com pessoas, como pouca motivao do funcionrio,
podem desempenhar um papel em cada um dos ltimos trs pontos).
Problemas originados da falta de experincia da cpula administrativa (por
exemplo, falta de habilidade na negociao em condies favorveis de
contratos com os fornecedores ou clientes).
Tempo de entrega maior do que o esperado para a obteno de peas ou
matria-prima.
Dificuldades na obteno de financiamento adicional necessrio.
Tendncias ou desenvolvimentos polticos, econmicos, sociais ou tecnolgicos
imprevistos (por exemplo, nova legislao governamental ou incio repentino
de uma recesso).
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O que um plano de negcios

Todo empreendimento corre riscos, os investidores precisam vencer esses


desafios. Existem alguns pontos principais a serem considerados. Vamos relatar alguns
riscos fundamentais a serem observados:

91

Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Os empreendedores procuram empresas de capital de riscos, pois elas trazem
inmeras vantagens. Destacamos a seguir alguns tipos de vantagens:

O que um plano de negcios

TIPO DE VANTAGEM

92

RAZO

Capital

A empresa de capital de risco uma das principais fontes


de capital de alto risco para novos empreendimentos.

Credibilidade

O prestgio do apoio da empresa de capital de risco


facilita aos empreendedores persuadir clientes,
funcionrios e fornecedores do valor de seu novo
negcio.

Conexo com
banqueiros de
investimento

O alto volume de ofertas pblicas iniciais auxiliadas por


empresas de capital de risco significa que os capitalistas
de risco tm vnculos prximos com banqueiros de
investimentos, o que facilita a abertura de capital.

Conexes com
fornecedores e
clientes

Capitalistas de risco, em geral, estabelecem relaes


entre as empresas que financiam, como fornecedores
e clientes umas das outras.

Ajuda no
recrutamento
da equipe de
administrao

Os capitalistas de risco t6em vnculos fortes com


empresas que procuram executivos e podem ajudar os
empreendedores a atrarem CEOs e outros talentos de
alto escalo.

Assistncia na
Operao

Muitos capitalistas de risco foram empreendedores e


tm experincia significativa na formao de novas
empresas.
Fonte: Shane e Baron (2006, p. 151)

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Cabe lembrar que o suporte do capital de risco conduz a novas empresas.
preciso pensar nos riscos para tomar medidas com antecedncia para no prejudicar os
resultados negativos.
O profissional precisa estar preparado e alerta para os riscos. Enfrentar os desafios
o grande segredo do sucesso de qualquer empreendedor.
Estar diante de informaes constantes um grande desafio. Porm o profissional
deve estar alerta para:
Conhecer quais as empresas que atuam no seu segmento.
Pesquisar como esta o faturamento e o crescimento do segmento no contexto
Brasil e mundo.
Analisar o contexto voltado para pessoas que so desta rea.
Acompanhar a evoluo, analisando o passado e procurando conhecer as

O que um plano de negcios

exigncias para o futuro.

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93

Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Recapitulando

Para se obter um Plano de Negcios bem preparado, precisamos objetivar as


questes a serem implantadas neste plano.

Conceito:
O plano de negcios um documento usado para descrever um empreendimento
e o modelo de negcios que sustenta a empresa. Sua elaborao envolve um processo
de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no
seu ambiente de negcios. Cada uma das sees do plano tem um propsito especfico
(DORNELAS, 2005).
O sucesso de um Plano de Negcios depende de trs aspectos fundamentais:
ser ordenado;
ser sucinto;
ser persuasivo.

Recapitulando

Existem alguns aspectos fundamentais a serem considerados num plano. De


acordo com Shane e Baron (2007, p. 191), fazem parte destes tpicos:

94

histrico e finalidade: seo que descreve sua ideia e a situao atual de seu
negcio;
marketing: seo que descreve o mercado de seu produto ou servio, quem
vai querer usar ou comprar e, mais importante, por que as pessoas vo querer
faz-lo;
concorrncia: informaes sobre a concorrncia e sobre como pode ser
vencida, preos que sero praticados e questes relacionadas;
desenvolvimento, produto e localizao: informamos sobre o ponto em
que seu produto ou servio est em termos de desenvolvimento, como voc
pretende chegar produo real ou ao fornecimento do produto ou servio e
(se for relevante para a sua empresa) informaes sobre a localizao do novo
negcio. Pormenores a respeito da operao podem ser includos nessa seo,
se forem importantes para compreender a funo do negcio e para explicar
por que tm potencial econmico significativo;

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Recapitulando

administrao: seo que descreve a experincia, as habilidades e o


conhecimento da equipe de administrao do novo empreendimento; o que
voc tem e quais habilidades adicionais podem ser necessrias nos meses
seguintes. Dados sobre a propriedade atual devem ser includos aqui;
seo financeira: avisa sobre o atual estado financeiro da empresa e oferece
projees para necessidades futuras, receitas e outras medidas financeiras.
Tambm deve incluir as informaes sobre o valor do financiamento desejado,
quando tais fundos so necessrios, como eles sero usados, fluxo de caixa e
uma anlise de ponto de equilbrio;
fatores de risco: discute vrios riscos que o novo empreendimento enfrentar
e as medidas que a equipe de administrao tomar para proteger o
empreendimento;
colheita ou sada: os investidores esto interessados em compreender
exatamente como lucraro se a empresa for bem-sucedida. Portanto, pareceres
sobre essa questo importante (por exemplo, quando e como a empresa se
tornar pblica) podem, muitas vezes, ser teis;
programao das etapas e marcos: deve ser fornecida programao de cada
fase do novo empreendimento, de modo que os investidores em potencial
saibam quando tarefas-chave (por exemplo, incio da produo, momento das
primeiras vendas, ponto de equilbrio projetado) sero concludas. Essa pode
ser uma seo separada ou pode ser includa em outras sees, conforme for
mais adequado;
anexos: a parte em que devem ser apresentadas informaes financeiras e
resumos detalhados dos membros da cpula administrativa.

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Atividades
1. O Plano de Negcios depende dos critrios adotados para a elaborao. Marque a
opo correta:
a) Por que esse novo produto no til ou atraente e para quem?
b) Como a ideia para o novo empreendimento ser realizada, qual o plano geral
para a produo do produto, para a sua comercializao, para lidar apenas com
a concorrncia existente e potencial?
c) Quem so os empreendedores, e eles no tm o conhecimento, experincia e
habilidades exigidos para o desenvolvimento dessa ideia e para o funcionamento
de uma nova empresa?
d) Se o plano for projetado para o levantamento de fundos, quanto preciso
dispor, qual o tipo de financiamento necessrio, como ele ser usado e como os
empreendedores e as outras pessoas tero retorno sobre seu investimento?
e) Informaes sobre a concorrncia e sobre como pode ser vencida, preos que
sero praticados e questes relacionadas.

Atividades

2. Precisamos deixar a pessoa interessada em querer saber mais sobre o empreendimento.


A colocao verbal ou escrita precisa despertar a outra parte para abrir as portas
para uma negociao e assim obter um empreendimento. Existem alguns aspectos
fundamentais a serem considerados num plano. Marque a alternativa que ilustra bem
os aspectos a serem considerados fundamentais:

96

a) Marketing: informaes sobre a concorrncia e sobre como pode ser vencida,


preos que sero praticados e questes relacionadas.
b) Histrico e finalidade: seo que descreve o mercado de seu produto ou servio,
quem vai querer usar ou comprar e, mais importante, por que as pessoas vo
querer faz-lo.
c) Desenvolvimento, produto e localizao: seo que descreve sua ideia e a situao
atual de seu negcio.
d) Administrao: seo que descreve a experincia, as habilidades e o conhecimento
da equipe de administrao do novo empreendimento; o que voc tem e quais
habilidades adicionais podem ser necessrias nos meses seguintes. Dados sobre a
propriedade atual devem ser includos aqui.
e) Variveis causais, pelas quais entendemos a estratgia de liderana, as habilidades,
o comportamento e as decises da administrao, os programas e a estrutura da
organizao.
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3. O sucesso de um plano depende de trs aspectos fundamentais. Assinale abaixo um


destes aspectos:
a) Ser
b) Ser
c) Ser
d) Ser
e) Ser

eficaz.
organstico.
ordenado.
planejado.
prtico.

4. De acordo com Shane e Baron (2007, p. 191), Existem alguns aspectos fundamentais
a serem considerados num plano. Pensando nisso, marque a alternativa correta:

Atividades

a) marketing: seo que descreve sua ideia e a situao atual de seu negcio;
b) histrico e finalidade: seo que descreve o mercado de seu produto ou servio,
quem vai querer usar ou comprar e, mais importante, por que as pessoas vo
querer faz-lo;
c) concorrncia: informaes sobre a concorrncia e sobre como pode ser vencida,
preos que sero praticados e questes relacionadas;
d) administrao: informamos sobre o ponto em que seu produto ou servio
est em termos de desenvolvimento, como voc pretende chegar produo
real ou ao fornecimento do produto ou servio e (se for relevante para a sua
empresa) informaes sobre a localizao do novo negcio. Pormenores a
respeito da operao podem ser includos nessa seo, se forem importantes
para compreender a funo do negcio e para explicar por que tm potencial
econmico significativo;
e) desenvolvimento, produto e localizao: seo que descreve a experincia,
as habilidades e o conhecimento da equipe de administrao do novo
empreendimento; o que voc tem e quais habilidades adicionais podem ser
necessrias nos meses seguintes.

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97

Gesto Empresarial e Empreendedorismo

5. O profissional precisa estar preparado e alerta para os riscos. Enfrentar os desafios


o grande segredo do sucesso de qualquer empreendedor. Estar diante de informaes
constantes um grande desafio. Porm o profissional deve estar alerta. Marque a
opo incorreta:

Atividades

a) Conhecer quais as empresas que atuam no seu segmento.


b) Pesquisar como esta o faturamento e o crescimento do segmento no contexto
Brasil e mundo.
c) Analisar o contexto voltado para pessoas que so desta rea.
d) Acompanhar a evoluo, analisando o passado e procurando conhecer as exigncias
para o futuro.
e) Muitos capitalistas de risco foram empreendedores e tm experincia significativa
na formao de novas empresas.

98

Gabarito: 1. d / 2. d / 3. c / 4. c / 5. e
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Referncias Comentadas
Na construo desse captulo, destacamos os autores principais que permeiam o
mesmo:
BARON, Robert A.; SHANE, Scott A. Empreendedorismo uma viso do processo. 1 ed.
So Paulo: Thomson, 2006. Os autores so utilizados em vrias partes desse captulo, em
especial, quando retratamos os problemas que podem ter um plano de negcios.
BERNARDI, Luiz Antnio. Manual de empreendedorismo e gesto: fundamentos,
estratgias e dinmicas. 1 ed. 11. Reimpr. So Paulo: Atlas, 2011. Nesse captulo,
trazemos Bernardi para consolidar o plano de negcios, uma vez que o autor faz todo
um descritivo em sua obra sobre o plano de negcios.
MAXIMIANO, Antnio C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana
revoluo digital. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2008. Nessa obra, Maximiano explica alguns
conceitos que servem para corporificar o conceito de plano de negcios.
MAXIMIANO, Amaru Csar Antnio. Administrao para empreendedores. 1 ed. So
Paulo: Prentice Hall, 2006. O autor contribui com o descritivo do plano de negcios e
dicas de como apresentar o mesmo.

DEGEN, R. O empreendedor: empreender como opo de carreira. So Paulo: Pearson


Prentice Hall, 2009.
DORNELAS, Jos Carlos Assis.Empreendedorismo corporativo:como ser empreendedor,
inovar e se diferenciar em organizaes estabelecidas. Rio de Janeiro: Elsevier, XII,
2005.
PORTER, Michael. Como foras competitivas moldam a estratgia. Harvard Business
Review, 1979.
PESSOA, Eliana. Tipos de empreendedorismo: semelhanas e diferenas. www.
administradores.com.br/informe-se/artigos/tipos-de-empreendedorismo-semelhancas-ediferencas/10993/.

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Referncias Bibliogrficas

Referncias Bibliogrficas

99

EMPREENDEDORISMO E PLANEJAMENTO

Captulo 9
Descrevendo a estrutura do plano de negcios
Neste captulo abordaremos de forma especifica o detalhamento dos itens que
compem um plano de negcios.
Capa
Na composio da capa do seu plano de negcios constaro as seguintes
informaes:
Nome da empresa;
Ttulo do plano de negcios;
Endereo completo;
Identificao do proprietrio ou scios;
Endereo eletrnico do site e contatos;
Logotipo;
Data da elaborao do plano (localidade, ms e ano);
Identificao de quem elaborou o plano.
Sumrio Executivo
a primeira parte que ser lida por um eventual investidor. Deve conter os pontos
principais e mais interessantes do Plano. No sumrio Executivo, o empreendedor deve
incorporar o conceito do negcio. Logo em seguida, pensar as seguintes questes:
Viso: o que se quer alcanar.
Misso: Nossa misso ter a excelncia em nossa atividade de fornecimento
de servios.
Valores: definir a forma como a empresa atuar no que tange aos valores
ticos, morais, a responsabilidade social, a transparncia.
Equipes de trabalho: os scios conforme contrato social e pode ainda
destacar os gerentes por setores/departamentos.
100

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Mercado e Concorrncia: uma relao dos maiores com concorrentes.
Marketing, vendas e estratgia de crescimento: O empreendedor poder
fazer um descritivo de como sero suas aes referentes a marketing, as
estratgias de vendas (interna e externa) e a projeo de crescimento.
Estrutura e Operao: uma breve descrio das necessidades de
infraestrutura.
Previso de investimento e resultados financeiros: O empreendedor deve
deixar claras a previso de investimento inicial e destacar o valor e ainda
prever o retorno do investimento.
Anlise de Mercado e do ambiente
O empreendedor deve apresentar dos impactos positivos e negativos de cada
fora do macro ambiente. (econmica, demogrfica, cultural, tecnolgica e poltica).

Nessa parte do plano de negcios, o empreendedor dever relacionar os impactos


positivos e negativos do ambiente que se quer empreender (concorrentes, forncedores,
consumidores, etc...). Maximiano (2006) aponta-nos alguns requisitos:
Quanto s tendncias: demografia, distribuio de renda e demais tendncias
que possam aparecer ao longo da execuo do plano de negcios.
Anlise do ramo de negcios: empresas que atuam no mesmo mercado ou
com o mesmo produto ou servio, participao no mercado, vantagens
competitivas dos principais concorrentes, capacidade de produo dos
principais concorrentes, esforo promocional dos concorrentes, idade do
equipamento que usam, tipo de mo-de-obra empregada, pontos fortes e
fracos da concorrncia.
Uma ferramenta que pode ser utilizada para essa anlise seria a SWOT: Strengths
(Foras), Weaknesses (Franquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas).
Essa anlise deve ser situada nos fatores internos e externos.
A matriz SWOT uma ferramenta importante quando o assunto mensurar
internamente ou externamente o mercado de atuao do empreendedor.
Estratgia
As organizaes duradouras trabalham com propsitos, ou seja, h algo em que
elas acreditam e todos os colaboradores devem adotar essas diretrizes como uma misso,
isto , deve-se compreender a razo de existir da empresa.
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Descrevendo a estrutura do plano de negcios

Maximiano (2006), explica que as tendncias econmicas e sociais que criam a


oportunidade e inlfuenciam o negcio.

101

Gesto Empresarial e Empreendedorismo


A misso algo que deve ser maior. Ela deve definir algo que, quando atingido, ir
fazer da viso uma realidade. Para Maximiano (2006, p. 205), a estratgia deve permear
alguns requisitos:
a) Objetivos de desempenho: volume de vendas, participao no mercado,
posicionamento em relao aos concorrentes;
b) Vantagens competitivas: como voc pretende se distinguir da concorrncia e
conquistar os consumidores;
c) Projeo do desempenho e perspectivas de crescimento dentro do ramo
escolhido.
d) Perspectivas de diversificao
e) Indicadores e mecanismos de controle do planejamento estratgico (volume
efetivo de vendas, crescimento, participao no mercado)
f) Iniciativas de responsabilidade social
Marketing e Vendas

Descrevendo a estrutura do plano de negcios

O planejamento de marketing e vendas fundamental para uma empresa e por


isso, deve estar contemplado no plano de negcios. Baron e Shane (2006) consideram
dois aspectos relevantes no processo de marketing de uma nova empresa: as vendas e a
definio de preos. Os autores explicam que os empreendedores precisam saber como
vender para outras pessoas, entretanto, necessrio descobrir como definir o preo de
seus novos produtos e servios.

102

Maximiano (2006) aponta alguns pressupostos quando referimo-nos ao plano de


marketing e vendas:
Descrio do mercado-alvo
Descrio do produto ou servio (produto tamanho, a forma, ingredientes,
cores, peso, apresentaes, embalagem) e se for servio (qual o servio
prestado ao cliente, tempo de resposta aps o pedido, tempo de atendimento,
grau de personalizao, segmentao desse servio)
Preos (forma de definio, poltica de crdito, comparao com os preos
dos concorrentes)
Distribuio e vendas (estratgia de vendas direta, indireta, internet, redes
socais, perfil do vendedor; a organizao da fora de vendas, a informao
para os vendedores e a forma de remunerao dos vendedores)
Esforo promocional (propaganda, participao em eventos, patrocinio em
eventos, promoo nos pontos de venda, informao para os clientes, programas
de visitas s instalaes (escolas, forncedores, clientes), telemarketing,
distribuio de brindes e atendimento de clientes.
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Infraestrutura e Operaes
Nesse item, o empreendedor dever descrever a infraestrutura necessria, s
especificaes com relao ao produto e a interatividade da cadeia de suprimentos.
Segundo Maximiano (2006), o empreendedor deve relacionar e organizar seu plano de
negcios nesse requisito da seguinte forma:
Especificaes de produto/servio
Modo de operaes: projeto ou atividade contnua (planejamento e controle
das operaes)
Sistema de Gesto da Qualidade (ferramentas da qualidade para assegurar a
qualidade do produto ou servio)
Projeto de processo de fornecimento do produto/servio (fluxograma do
processo)
Projeto das instalaes (layout do processo produtivo ou da rea comercial,
capacidade instalada, balanceamento de fluxo e capacidade, tempo)
Fornecedores e cadeia de suprimentos (anlise e parcerias de fornecedores)
Controle de Estoques (sistemas para controle de estoques)
Estrutura organizacional
O empreendedor nesse item ter a preocupao em apresentar a estrutura
organizacional da empresa de forma detalhada. Nessa parte do plano de negcios
constaro as descries detalhadas dos principais cargos e os nomes dos ocupantes dos
cargos de direo.

No plano de negcios, o empreendedor deve fazer o plano que inclui uma lista de
cargos, ocupantes, postos de trabalho. Para isso, deve prever: um plano de mo-de-obra
descrevendo a quantidade de funcionrios, de cargos e projeo, deve ainda listar as
competncias desejadas dos funcionrios, as politicas salariais, os benefcios, o sistema
motivacional (incentivos e premiaes) e por fim, os processos de recrutamento, seleo
e desenvolvimento das pessoas que faro parte da empresa.
Plano de Tecnologia da Informao
O empreendedor dever planejar toda a infraestrutura que precisar para a sua
empresa com relao a tecnologia da informao (sites, mdias sociais, definio das
necessidades: softwares, hardwares, redes, contratao de servios, entre outras.)

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Descrevendo a estrutura do plano de negcios

Recursos Humanos

103

Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Riscos
Na preparao do plano de negcios, os riscos devem ser mensurados, ou seja,
os principais riscos devem ser identificados, sua probabilidade de ocorrncia, impacto
aos negcios e quais sero os mecanismos de gesto dos riscos e preveno de perdas.
Cabe lembrar que todo negcio tem seu risco e no h um investimento sem risco. O
Empreendedor deve calcular esse risco e torna-lo moderado e controlado atravs do
monitoramento e isso se d na preparao do plano de negcios.
Planejamento Financeiro
O empreendedor deve preparar o planejamento financeiro no seu plano de
negcios em que disponibilizar algumas informaes relevantes: investimento inicial,
oramento de implantao e operao, demonstrar os investimentos fixos, o capital
de giro que o aporte financeiro necessrio para o funcionamento da empresa, o
caixa mnimo que pode ser entendido como o valor em espcie que a empresa possui
para cobrir custos e as despesas, at que os clientes paguem pelos produtos e servios
oferecidos (gerenciamento de prazo mdio de pagamento e prazo mdio de recebimento),
investimentos pr-operacionais que so aqueles realizados antes da empresa iniciar,
faturamento mensal, anlise do ponto de equilbrio, custos de comercializao, fluxo
de caixa projetado, balano projetado, DRE Demonstrativo do Resultado do Exerccio
e indicadores de viabilidade:
Ponto de equilbrio (o quanto a empresa precisa faturar para pagar os seus
custos);
Lucratividade (lucro lquido em relao s vendas; quanto maior, melhor
poder investir nela mesma);
Rentabilidade (mede o retorno do capital investido pelos scios);
Prazo de retorno do investimento (tempo necessrio para que o investidor
recupere o que investiu).

Descrevendo a estrutura do plano de negcios

104

Tudo isso ser definido no plano de negcios. Uma das partes deste plano o
planejamento financeiro, que permite projetar os investimentos fixos, pr-operacionais,
o capital de giro, os custos com comercializao e mo de obra, entre outros pontos
importantes. Com isso, o empreendedor ter uma ideia mais clara do quanto deve
investir.

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Legislao

Descrevendo a estrutura do plano de negcios

O empreendedor dever buscar informaes no que concerne s leis para abertura


de empresa, contrataes de funcionrios, as questes fiscais, trabalhistas, etc. Desse
modo, ao abrir uma empresa deve consultar profissionais por meio de pagamento de
consultoria ou profissionais contratados (contador, advogado).

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105

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Recapitulando
Descrevendo a estrutura do plano de negcios
Escopo completo do PLANO DE NEGCIOS:
Capa
Sumrio Executivo
Anlise de Mercado e do ambiente
Estratgia
Marketing e Vendas
Infraestrutura e Operaes
Estrutura organizacional
Recursos Humanos
Plano de Tecnologia da Informao
Riscos
Planejamento Financeiro
Legislao

Recapitulando

Vale ressaltar que esse o escopo completo do Plano de Negcios e que cada
item desses tem especificaes estratgicas, tticas e operacionais. Pode-se dizer que
o plano de negcios a direo do empreendedor e seria o local que d subsdios de
orientao e permite o monitoramento sistmico.

106

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Atividades
1. Na composio da capa do seu plano de negcios constaro algumas informaes
necessrias de abertura. Assinale a informao que no faz parte da composio da
capa:
a) Nome da empresa;
b) Ttulo do plano de negcios;
c) Endereo completo;
d) Misso.
2. O Sumrio Executivo a primeira parte que ser lida por um eventual investidor. Deve
conter os pontos principais e mais interessantes do Plano. No sumrio Executivo, o
empreendedor deve incorporar o conceito do negcio. Marque a opo correta:
a) Valores: o que se quer alcanar.
b) Misso: Nossa misso ter a excelncia em nossa atividade de fornecimento de
servios.
c) Viso: definir a forma como a empresa atuar no que tange aos valores ticos,
morais, a responsabilidade social, a transparncia.
d) Marketing, vendas e estratgia de crescimento: O empreendedor no poder fazer
um descritivo de como sero suas aes referentes a marketing, as estratgias de
vendas (interna e externa) e a projeo de crescimento.

a) Objetivos de competncia: volume de vendas, participao no mercado,


posicionamento em relao aos concorrentes;
b) Vantagens no competitivas: como voc pretende se distinguir da concorrncia e
conquistar os consumidores;
c) Indicadores e mecanismos de controle do planejamento operacional (volume
efetivo de vendas, crescimento, participao no mercado);
d) Iniciativas de responsabilidade social.

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Atividades

3. A misso algo que deve ser maior. Ela deve definir algo que, quando atingido, ir
fazer da viso uma realidade. Para Maximiano (2006, p. 205), a estratgia deve
permear alguns requisitos. Assinale abaixo a alternativa correta:

107

Gesto Empresarial e Empreendedorismo

4. O empreendedor dever descrever a infraestrutura necessria, s especificaes com


relao ao produto e a interatividade da cadeia de suprimentos. Segundo Maximiano
(2006), o empreendedor deve relacionar e organizar seu plano de negcios. Marque
a opo correta:
a) Modo de operaes: projeto ou atividade contnua (planejamento e controle das
operaes)
b) Sistema de Gesto ambiental (ferramentas da qualidade para assegurar a
qualidade do produto ou servio)
c) Projeto de processo de fornecimento apenas de um produto (fluxograma do
processo)
d) Projeto das condies (layout do processo produtivo ou da rea comercial,
capacidade instalada, balanceamento de fluxo e capacidade, tempo)
5. Complete a frase: Baron e Shane (2006) consideram dois aspectos relevantes no
processo de marketing de uma nova empresa: as vendas e a definio de preos. Os
autores explicam que os empreendedores precisam saber como vender para outras
pessoas, entretanto, necessrio descobrir como definir o preo de seus novos
produtos e servios.

Atividades

a) Definio de produo e faturamento


b) Layout da fbrica e comercial
c) Vendas e a definio de preos
d) Definio de preos e produo

108

Gabarito: 1. d / 2. b / 3. d / 4. a / 5. c
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Referncias Comentadas
Na construo desse captulo, destacamos os autores principais que permeiam o
mesmo:
BARON, Robert A.; SHANE, Scott A. Empreendedorismo uma viso do processo. 1 ed.
So Paulo: Thomson, 2006. Os autores so utilizados em vrias partes desse captulo, em
especial, quando retratamos os problemas que podem ter um plano de negcios.
MAXIMIANO, Amaru Csar Antnio. Administrao para empreendedores. 1 ed. So
Paulo: Prentice Hall, 2006. O autor contribui com o descritivo do plano de negcios e
dicas de como apresentar o mesmo em cada item.

Referncias Bibliogrficas

Referncias Bibliogrficas

Empreendedorismo uma viso do processo. 1 ed. So Paulo: Thomson, 2006.


BERNARDI, Luiz Antnio. Manual de empreendedorismo e gesto: fundamentos,
estratgias e dinmicas. 1 ed. 11. Reimpr. So Paulo: Atlas, 2011.
MAXIMIANO, Antnio C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana
revoluo digital. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2008.
MAXIMIANO, Amaru Csar Antnio.Administrao para empreendedores.1 ed. So
Paulo: Prentice Hall, 2006.

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109

EMPREENDEDORISMO E PLANEJAMENTO

Captulo 10
Empreendedorismo, Comunicao e Inovao
No contexto deste captulo, tratamos do termo empreendedorismo conectado
inovao, cognio e comunicao, que so aspectos valiosos para as metas dos
empreendedores serem atingidas.
Criatividade e inovao
O termo empreender envolve trs pontos-chave: gerao de ideias produtividade
de ideias objetivando algo novo; criatividade potencializao da ideia criada e o
reconhecimento de oportunidades que um processo em que um indivduo concluiria
a identificao do potencial de criar algo novo com capacidade de lucratividade. Inovar
vai alm da criatividade, de pensar em coisas novas. Inovar fazer coisas novas. Numa
outra definio, inovao consiste na transformao de uma ideia em produto, servio
ou processo novo ou melhorado.
Empreendedorismo e cognio
Samos de uma Sociedade Industrial para uma Sociedade Informatizada e,
atualmente, alterada para uma Sociedade do Conhecimento (Criatividade e Inovao).
Portanto, somos impelidos pelas urgncias contemporneas a sermos criativos,
inovadores, ou seja, a sermos portadores e responsveis pela gerao de ideias que
podem ser dinamizadas e rapidamente serem transformadas em lucro.
Para Shane e Baron (2007), a tentativa de entendermos a gerao de ideias,
a criatividade e o reconhecimento de oportunidades sem dispensar a necessria
ateno para suas origens cognitivas como tentar resolver um complexo problema de
matemtica sem ter conhecimento bsico de lgebra e de clculo, ou seja, em ambos
os casos faltam as ferramentas essenciais.
A produtividade de ideias no acontece ao acaso e no surgem a qualquer tempo.
Existem estmulos internos ou externos que alavancam as condies de nascimento
das ideias, tais como: acompanhamento das mudanas sociais ou polticas, alguma
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


necessidade prxima familiar ou de amigos, alguma situao da qual o indivduo
participou ou que presenciou.
De certa forma, ter ideias somente no seria garantia de resultados. Seria preciso
tambm ter potencial para serem dinamizadas e, assim, de modo especial, alcanarem
utilidade e lucratividade.
A importncia da comunicao
Segundo Hersey e Blanchard (1986), h nas organizaes trs grupos de variveis
para atingir resultados positivos:
1. variveis causais, pelas quais entendemos a estratgia de liderana, as
habilidades, o comportamento e as decises da administrao, os programas
e a estrutura da organizao;
2. variveis de ordem intervenientes, as quais esto ligadas ao esprito interno,
envolvendo-se com motivao, comunicao e capacidade de interao;
3. variveis de produo, custos, vendas e lucros, voltadas para a comunicao
de metas a serem atingidas, aquisies, mudanas, fuses e desafios a serem
atingidos.
Na comunicao empresarial h fluxos e direes a serem consideradas, sendo:

Fluxos

Direes

Fluxo descendente
Fluxo ascendente
Horizontal
Fluxo lateral

Comunicao descendente nesta comunicao as mensagens partem do topo


decisrio e se encontram nas bases. Nesta comunicao so alimentadas as metas,
rotinas e diretrizes para os procedimentos organizacionais.
A dificuldade de se direcionar ao topo das decises o que d origem s
comunicaes informais e de forma lateral.

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Empreendedorismo, Comunicao e Inovao

Vertical

111

Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Estas comunicaes refletem:





momentos de crises;
baixa na produtividade;
reduo da motivao;
equvocos de comunicao;
perodo de tenso;
interferncia no comportamento das pessoas.

Nas empresas encontramos uma situao crtica o rdio-peo , que necessita


de soluo imediata para no prejudicar os negcios.
A melhor maneira de esclarecer o que a rdio-peo fala comunicar, comunicar
e comunicar. Ou seja, enquanto voc, lder, no reunir sua equipe e esclarecer o que est
acontecendo, o colaborador vai imaginando o que quiser e, o pior, vai transmitindo essa
informao que ele inventou. Uma dica: como impossvel falar com todos ao mesmo
tempo, pea que a rea de comunicao, ou de eventos, de sua empresa organize
manhs de contato com seus lderes, em cafs da manh. Essa rea ser responsvel por
convidar os lderes de cada setor. Se a organizao em que voc atua muito grande,
isso dever ser feito por etapas.
Procure convidar, no mximo, 12 pessoas por vez. O convite dever ser feito
com o intuito de colocar a prosa em dia. Com isso, haver perguntas dos liderados e
surgir uma brecha para que o esclarecimento seja feito. As dvidas se dissiparo, os
colaboradores da base percebero um movimento diferente, e a rdio-peo diminuir
seu papel. Caber ao lder que participou do caf da manh convocar sua equipe e
esclarecer alguns dos mal-entendidos que possam ter surgido.

Empreendedorismo, Comunicao e Inovao

Comunicao ascendente nesta comunicao o fluxo sai da base e segue para


o nvel superior. As informaes serviro de base para a tomada de decises.

O grande desafio deste processo conseguir que os funcionrios se comuniquem


com seus superiores, pois aspectos como medo, vergonha, entre outros, atrapalham
esta comunicao.
Inovao: conceitos e tipos
H muitas definies para o termo. Uma das mais marcantes veio de Ron Johnson, vicepresidente de varejo da Apple: Inovao a fantstica interseco entre a imaginao de
algum a realidade.12

Site Rede de Inovao

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

um conhecimento aplicado aos produtos e processos que so comercializados ou


incorporados produo, afirmou Schumpeter (1961). Para ele, a inovao possui
caractersticas econmicas e o sucesso depende do mercado. Nesse sentido, Schumpeter
o mais famoso por sua teoria da destruio criativa - que sustenta que o sistema
capitalista progride por revolucionar constantemente sua estrutura econmica: novas
firmas, novas tecnologias e novos produtos substituem constantemente os antigos.
De forma simplificada, o termo inovao schumpeteriana utilizado para definir
inovaes que destroem, o modo como se fazia determinada atividade.
Degen (2009) quando explica sobre a caracterstica empreendedora citando que
uma delas seria o inconformismo irracional com a situao atual das coisas e a nsia
por mudanas, ele menciona o dramaturgo irlands Bernard Shaw em que o mesmo
argumenta que o homem racional adapta-se ao mundo e o irracional tenta adaptar o
mundo a si. Portanto, todo o progresso dependeria do homem irracional. Imaginem o
que seria do mundo sem os empreendedores inconformados com os produtos e servios
disponveis em sua poca.
Para Degen (2009, p. 15), juntando as ideias de Shaw, Schumpeter e McClelland,
pode-se descrever o empreendedor bem sucedido como:
Algum que no se conforma com os produtos e servios disponveis no mercado
e procura melhor-los. o inconformismo de Shaw.
Algum que, por meio de novos produtos e servios, procura superar os
existentes no mercado. o agente do processo de destruio criativa de
Schumpeter.
Algum que no se intimida com as empresas estabelecidas e as desafia com
o seu novo jeito de fazer as coisas. a necessidade de realizar de McClelland.
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Empreendedorismo, Comunicao e Inovao

A palavra Inovao significa novidade ou renovao. A palavra derivada do


termo latino in novatio, e se refere a uma ideia, mtodo ou objeto que criado e que
pouco se parece com padres anteriores. Nos dicionrios, aparece como ato ou efeito
de inovar; coisa introduzida de novo; renovao. Reorganizao em nvel superior. O
conceito de inovao conhecido desde Adam Smithno sculo XVIII, que estudava a
relao entre acumulao de capital e a tecnologia de manufatura, estudando conceitos
relacionados mudana tecnolgica, diviso do trabalho e competio. Entretanto, foi
com o trabalho de Joseph Schumpeterestabeleceu-se uma relao entre inovao e
desenvolvimento econmico (Teoria do Desenvolvimento Econmico, 1934).
Partindo do principio que as organizaes se inserem num ambiente concorrencial,
em que buscam a capacidade de expanso de mercados, Schumpeter (1961) refere que
a competio envolve necessariamente a mudana tcnica, as variaes de qualidade,
os esforos de vendas e a apropriao de conhecimento de tecnologias, premiando
a firma com a sua permanncia no mercado. A inovao pode ser entendida como

113

Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Tais consideraes nos remetem a pensar inovao ao processo de empreender.
A partir destas primeiras ideias, a inovao pode consistir na introduo de um novo
bem ou de uma nova qualidade de um bem ou ainda na introduo de um novo mtodo
de produo definindo com isso a abertura de um novo mercado. A inovao, assim
conceituada, podia tambm ser obtida pela conquista de uma nova fonte de suprimento
de matria-prima ou o aparecimento de uma nova estrutura de organizao de um setor.
Assim, podemos tambm desmitificar a diferenciao entre inovao e inveno.
A ideia de inovao est associada a novidade, renovao, enquanto a inveno est
associada a criao, descoberta. Podemos destacar alguns pressupostos que que
colaboram nesse entendimento:

Inveno a gerao de uma ideia, que poder resultar em um produto ou


servio. Ela est associada criao, inveno, descoberta, ao invento,

independentemente de sua viabilidade.


Inovao a converso da ideia gerada em negcio. Ela est ligada novidade
vivel, prtica e economicamente, renovao, mudana.

Empreendedorismo, Comunicao e Inovao

No contexto organizacional, a inovao pode ser entendida como remodelao dos


negcios, novos mercados, novos processos e mtodos. Possoli (2011, p. 17) argumenta
que a inovao gera um impacto significativo para a organizao ou para o conjunto de
pessoas nela envolvidas, se considerarmos esse processo como um todo e no apenas em
seus aspectos envolvidos. Para a autora, o significado de inovao , ento, diferente
do de melhoria contnua, uma vez que esse segundo conceito, de maneira geral, no
envolve a capacidade de gerar mudanas duradouras ou vantagens competitivas a mdio
ou longo prazo.

114

O manual de Oslo desenvolvido em conjunto pela OCDE Organizao para a


Cooperao e o Desenvolvimento Econmico, constitui-se parte de uma famlia de
manuais dedicados mensurao e interpretao de dados vinculados cincia, a
tecnologia e a inovao. No escopo desse manual est fundamentado:
Tratamento da inovao apenas em empresascom atividades de negcios
(comerciais).
Inovao no mbito da empresa.
Quatro tipos de inovaes: de produto, de processo, organizacional e de
marketing.
Aborda a difuso at o ponto de nova para a firma.

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Possoli (2011) destaca dois modos de classificao das formas de inovao: o
objeto focal da inovao e o impacto da inovao. No primeiro, podemos apontar:
a inovao do produto
a inovao do processo
a inovao de modelo de empresa
Ainda nessa direo, o Manual de Oslo define quatro tipos de inovao que parecem
contextualizar um amplo leque de possibilidades de mudanas nas atividades das
empresas:
inovaes deproduto,
inovaes deprocesso,
inovaesorganizacionaise
inovaes demarketing.
A segunda forma de classificao seria o impacto da inovao que pode ser de
dois tipos: incremental e a radical. (POSSOLI, 2011, p. 20).

Tipo

Descrio

Exemplo

Incremental

Pequenos
aprimoramentos em
produtos ou servios.

Carros Flex (tanto lcool


quanto gasolina)

Radical

Uma ampla
transformao drstica
no produto/servio.

Ford Ka para o novo KA

Fonte: Adaptado de Possoli (2011).

Podemos lembrar que muito comum vincular a inovao do tipo radical a grandes
empresas que teriam mais recursos para mudar drasticamente um produto ou servio
e a incremental estaria mais voltada a pequenas e mdias empresas que fariam mais
aprimoramentos do que transformaes. Ainda nessa direo, podemos apontar mais
dois tipos de inovao13: por atores envolvidos:

Empreendedorismo, Comunicao e Inovao

Quadro 1: Classificao do impacto da inovao

Excerto retirado do site Rede de Inovao.


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115

Gesto Empresarial e Empreendedorismo


Inovao aberta Trata-se da inovao desenvolvida por meio de parcerias, compras ou
licenciamento de processos de inovao, como patentes, entre diferentes organizaes
como empresas, universidades e indstrias.

Inovao fechada Processos de inovao desenvolvidos dentro de uma organizao,


sem apoio externo.
J discutido amplamente em captulos anteriores, a palavra gesto que em grande
medida est voltada ao gerenciamento organizacional. Quando falamos de inovao
tambm devemos vincular gesto, uma vez que, devemos gerenciar o potencial
inovador no meio organizacional.
Segundo Bessant (2009, p 26), a gesto da inovao essencialmente centrada
em trs fatores principais:
Gerao de novas ideias.
Seleo das melhores.
Implementao.

Empreendedorismo, Comunicao e Inovao

O gerenciamento da inovao perpassa a gerao das ideias passando a seleo


das melhores e o passo seguinte seria a implementao dessa ideia. Cabe ressaltar
que as ideias so, em tempos atuais, o maior capital do empreendedorismo. Nessa
perspectiva temos a gerao de valor em funo da produtividade das ideias e sua
capacidade de alavancar lucratividade e competitividade. Apresentamos a seguir, cinco
diferentes formas pelas quais este valor pode se consolidar:

116

Introduo de um novo produto ou mudana qualitativa em um produto ou


servio existente;
Desenvolvimento de um novo processo no necessariamente envolvendo um
conhecimento indito;
Mudana organizacional, ou seja, novas formas de fazer as mesmas coisas
internamente, ou criao de novas rotinas ou cultura de trabalho;
Abertura de um nicho de mercado novo no qual uma rea especfica do setor
ainda no havia penetrado;
Criao de novas fontes de proviso para matrias-primas, ou outras
contribuies que estimulem a sustentabilidade.
O processo de inovao pode ajudar a empresa a suplantar seus concorrentes. A
inovao , por assim dizer, a fonte de juventude da empresa. O combustvel da sua
longevidade. Por isso estratgico incutir o pensamento inovador na cultura da
organizao.
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Recapitulando
O termo empreender envolve trs postos-chave: gerao de ideias produtividade
de ideias objetivando algo novo; criatividade potencializao da ideia criada e o
reconhecimento de oportunidades que um processo em que um indivduo concluiria
a identificao do potencial de criar algo novo com capacidade de lucratividade. Inovar
vai alm da criatividade, de pensar em coisas novas. Inovar fazer coisas novas.
Quando falamos em empreendedorismo e cognio devemos lembrar que as ideias
no surgem ao acaso. A produtividade de ideias no acontece ao acaso e no surgem a
qualquer tempo. Existem estmulos internos ou externos que alavancam as condies de
nascimento das ideias, tais como: acompanhamento das mudanas sociais ou polticas,
alguma necessidade prxima familiar ou de amigos, alguma situao da qual o indivduo
participou ou que presenciou.
A importncia da comunicao nos negcios e podem ser entendidas como:
comunicao descendente e comunicao ascendente.
Conceito de inovao:
O conceito de inovao conhecido desde Adam Smithno sculo XVIII, que
estudava a relao entre acumulao de capital e a tecnologia de manufatura, estudando
conceitos relacionados mudana tecnolgica, diviso do trabalho e competio.
Entretanto, foi com o trabalho de Joseph Schumpeterestabeleceu-se uma relao entre
inovao e desenvolvimento econmico (Teoria do Desenvolvimento Econmico, 1934).
Inveno a gerao de uma ideia, que poder resultar em um produto ou
servio. Ela est associada criao, inveno, descoberta, ao invento,
independentemente de sua viabilidade.
Inovao a converso da ideia gerada em negcio. Ela est ligada novidade
vivel, prtica e economicamente, renovao, mudana.

O Manual de Oslo define quatro tipos de inovao que parecem contextualizar um


amplo leque de possibilidades de mudanas nas atividades das empresas:

Recapitulando

inovaes deproduto;
inovaes deprocesso;
inovaesorganizacionais;
inovaes demarketing.

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Outros tipos de inovao:


Inovao aberta Trata-se da inovao desenvolvida por meio de parcerias, compras ou
licenciamento de processos de inovao, como patentes, entre diferentes organizaes
como empresas, universidades e indstrias.

Recapitulando

Inovao fechada Processos de inovao desenvolvidos dentro de uma organizao,


sem apoio externo.

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Atividades
1. Com relao comunicao h nas organizaes trs grupos de variveis para atingir
resultados positivos, segundo Hersey e Blanchard. Marque a alternativa que pertena
a este grupo de variveis:
a) A comunicao fundamental para no fracassarem os negcios do
empreendimento.
b) Variveis causais, pelas quais entendemos a estratgia de liderana, as habilidades,
o comportamento e as decises da administrao, os programas e a estrutura da
organizao.
c) Variveis de informao, custos, vendas e lucros, voltadas para a comunicao
de metas a serem atingidas, aquisies, mudanas, fuses e desafios a serem
atingidos.
d) Variveis de ordem produtiva, as quais esto ligadas ao esprito interno,
envolvendo-se com motivao, comunicao e capacidade de interao.
e) preciso, realmente, agilidade para inovar e flexibilidade para lidar com os mais
diferentes profissionais.
2. Na comunicao descendente so alimentadas as metas, as rotinas e diretrizes
para os procedimentos organizacionais. A dificuldade de se direcionar ao topo das
decises o que d origem s comunicaes informais e de forma lateral. Marque a
alternativa que faa reflexo com estas comunicaes:
a) Inequvocos de comunicao.
b) No Interferncia no comportamento das pessoas.
c) Reduo da motivao.
d) Alta na produtividade.
e) O aspecto lcus de comunicao uma grande fonte de oportunidade.
3. Nesse tipo de comunicao o fluxo sai da base e segue para o nvel superior. As
informaes serviro de base para a tomada de decises. Qual a opo correta?
lateral.
ascendente.
descendente.
dupla.
de alto nvel.

Atividades

a) Comunicao
b) Comunicao
c) Comunicao
d) Comunicao
e) Comunicao

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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

4. A inovao pode ser entendida como um conhecimento aplicado aos produtos e


processos que so comercializados ou incorporados produo. De quem essa
frase?
a) Drucker
b) Possoli
c) Bessant e Tidd
d) Schumpeter
e) Baron e Shane
5. O Manual de Oslo define quatro tipos de inovao que parecem contextualizar um
amplo leque de possibilidades de mudanas nas atividades das empresas. Nessa
perspectiva, assinale a alternativa que no pertence as quatro tipos de inovao:

Atividades

a) inovaes deproduto
b) inovaes deprocesso
c) Inovao pelas ideias
d) inovaesorganizacionais
e) inovaes demarketing

Gabarito: 1. b / 2. c / 3. b / 4. d / 5. c
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Gesto Empresarial e Empreendedorismo

Referncias Comentadas
Na construo desse captulo, destacamos os autores principais que permeiam o
mesmo:
BARON, Robert A.; SHANE, Scott A. Empreendedorismo uma viso do processo. 1
ed. So Paulo: Thomson, 2006. Nesse captulo, trazemos os autores para contextualizar
empreendedorismo e cognio e o aporte das ideias na formatao dos novos negcios
atuais.
BESSANT, John & TIDD, Joe. Inovao e empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman,
2009. Os autores faz o contraponto quando anunciamos o conceito de inovao,
tipos de inovao e as vinculaes com o empreendedorismo. Atualmente quando
mencionamos a palavra inovao, eles so os grandes nomes que aparecem, por isso,
circulam pelo nosso captulo.
POSSOLI, Gabriela Eyng. Gesto da Inovao e do Conhecimento. Curitiba: Ibpex, 2011
(Biblioteca Virtual Pearson). Nesse captulo, a autora traz consideraes importantes
acerca do conceito, das formas como a inovao circula, suas vinculaes com o
empreendedorismo e os impactos.
Rede de Inovao. O site Rede de Inovao tem uma participao quando nos referimos a
uma citao sobre o conceito de inovao e o Manual de Oslo. Cabe ainda ressaltar que a
epgrafe que abre nosso subcaptulo de inovao foi extrada do site da Rede de Inovao.

ATTIE, William. Auditoria conceitos e aplicaes. 3 ed. So Paulo. Atlas, 2000


BARON, Robert A.; SHANE, Scott A. Empreendedorismo uma viso do processo. 1 ed.
So Paulo: Thomson, 2006.
BERNARDI, Luiz Antnio. Manual de empreendedorismo e gesto: fundamentos,
estratgias e dinmicas. 1 ed. 11. Reimpr. So Paulo: Atlas, 2011.
BESSANT, John & TIDD, Joe. Inovao e empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2009.
CHER, Rogerio. Empreendedorismo na veia: um aprendizado constante. Rio de Janeiro:
Elsevier; SEBRAE, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao geral e pblica. 6 ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso
abrangente da moderna administrao das organizaes. 2 reimp. 3 ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
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Referncias Bibliogrficas

Referncias Bibliogrficas

121

Referncias Bibliogrficas

Gesto Empresarial e Empreendedorismo

122

COVEY, Stephen R. Os 7 hbitos de pessoas altamente eficazes. 2 ed. So Paulo: Editora


Best Seller, 2005.
DEGEN, R. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empreendedora. So Paulo:
McGraw-Hill, 1989.
DEGEN, R. O empreendedor: empreender como opo de carreira. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2009.
DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor. So Paulo: Cultura Editores Associados,
1999.
. O segredo de Lusa. So Paulo: Cultura, 1999.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor,
inovar e se diferenciar em organizaes estabelecidas. Rio de Janeiro: Elsevier, XII, 2005.
. Empreendedorismo: transformando ideias em negcios. 5 ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2001.
. Planejando incubadoras de empresas: como desenvolver um Plano de Negcios
para incubadoras. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
DORNELAS, Jos Carlos Assis,. Empreendedorismo: transformando idias em negcios.
2 ed. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2005.
DRUCKER, P. F. Inovao e esprito empreendedor: prtica e princpios. So Paulo:
Pioneira, 1987.
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