APOSTILA Gestao Do Conhecimento Organizacional - FINAL PDF

Gesto do Conhecimento
Organizacional
Braslia-DF.
Elaborao
Marcelo Moreira Campos
Produo
Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao
Sumrio
APRESENTAO................................................................................................................................... 4
ORGANIZAO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA...................................................................... 5
INTRODUO...................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
GESTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL.................................................................................. 9
CAPTULO 1
ORIGEM, CONCEITOS BSICOS, OBJETIVOS E ABORDAGENS SOBRE GESTO DO
CONHECIMENTO..................................................................................................................... 9
CAPTULO 2
PERSPECTIVAS E DIMENSES DA GESTO DO CONHECIMENTO............................................... 20
CAPTULO 3
IMPLANTAO E CICLO DE GESTO DO CONHECIMENTO...................................................... 27
CAPTULO 4
A GESTO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAES PBLICAS, PRIVADAS E EM PEQUENAS E
MDIAS EMPRESAS................................................................................................................. 39
UNIDADE II
GESTO DO CONHECIMENTO COMO FATOR COMPETITIVO................................................................. 44
CAPTULO 1
A IMPORTNCIA DA CRIATIVIDADE E DA INOVAO PARA A GESTO DO CONHECIMENTO...... 44
CAPTULO 2
O GESTOR DO CONHECIMENTO............................................................................................ 52
CAPTULO 3
O MODELO DE PERFORMANCE DA GESTO DO CONHECIMENTO.......................................... 56
CAPTULO 4
SISTEMA DE BENCHMARKING DO CAPITAL INTELECTUAL........................................................... 63
CAPTULO 5
GESTO DO CONHECIMENTO E GESTO POR COMPETNCIAS............................................... 66
CAPTULO 6
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA GESTO DO CONHECIMENTO............................................ 71
REFERNCIAS .................................................................................................................................... 73
Apresentao
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa rene elementos que se entendem
necessrios para o desenvolvimento do estudo com segurana e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinmica e pertinncia de seu contedo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas metodologia da Educao a Distncia EaD.
Pretende-se, com este material, lev-lo reflexo e compreenso da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos especficos da rea e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convm ao profissional que busca a formao continuada para
vencer os desafios que a evoluo cientfico-tecnolgica impe ao mundo contemporneo.
Elaborou-se a presente publicao com a inteno de torn-la subsdio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetria a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
Organizao do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os contedos so organizados em unidades, subdivididas em captulos, de
forma didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes
para reflexo, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradvel. Ao
final, sero indicadas, tambm, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrio dos cones utilizados na organizao dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocao
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou aps algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questes inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faa uma pausa e reflita
sobre o contedo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocnio. importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. As
reflexes so o ponto de partida para a construo de suas concluses.
Sugesto de estudo complementar

Sugestes de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,
discusses em fruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugesto de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didtico de fortalecer
o processo de aprendizagem do aluno.
Ateno
Chamadas para alertar detalhes/tpicos importantes que contribuam para a
sntese/concluso do assunto abordado.
Saiba mais
Informaes complementares para elucidar a construo das snteses/concluses
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informaes relevantes do contedo, facilitando o
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exerccio de fixao
Atividades que buscam reforar a assimilao e fixao dos perodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relao a aprendizagem de seu mdulo (no
h registro de meno).
Avaliao Final
Questionrio com 10 questes objetivas, baseadas nos objetivos do curso,
que visam verificar a aprendizagem do curso (h registro de meno). a nica
atividade do curso que vale nota, ou seja, a atividade que o aluno far para saber
se pode ou no receber a certificao.
Para (no) finalizar
Texto integrador, ao final do mdulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem
ou estimula ponderaes complementares sobre o mdulo estudado.
Introduo
O advento da sociedade do conhecimento, que tem entre suas principais consequncias a valorizao
dos ativos intangveis, e o processo histrico recente da evoluo das teorias organizacionais e das
formas de gesto envolveram as organizaes em um processo de contnuas mudanas, visando
melhoria constante. No contexto dinmico do mundo corporativo contemporneo, a Gesto do
Conhecimento tornou-se processo essencial s organizaes, sejam pblicas ou privadas, de grande
porte ou classificadas como pequenas ou mdias empresas. A Gesto do Conhecimento processo
primordial s organizaes da sociedade do conhecimento para que revejam seus meios de produo
e seus processos de trabalho, garantindo melhor eficincia e eficcia no alcance de seus objetivos
estratgicos, assegurando sua sobrevivncia e posicionamento competitivo, cada dia mais ligado ao
conhecimento, num mundo corporativo completamente globalizado.
Em Gesto do Conhecimento, qualidade, criatividade, inovao e valorizao das pessoas so
fatores-chave e essncia desse complexo processo, que trabalha com esses ativos intangveis e
outros dentro das organizaes. um processo complexo pois a mensurao e aplicao prtica de
ativos intangveis no so atividades simples de serem realizadas. Porm, ressalte-se, complexo mas
no impossvel, capaz de provocar um novo modelo de trabalho, que, sobretudo, evidencie o valor
das pessoas criadoras e possuidoras do conhecimento, em todo o processo organizacional.
Gerenciar o conhecimento tornou-se, alm de um imperativo, uma estratgia organizacional, ligada
diretamente ao planejamento estratgico da organizao, abrangendo uma viso macro de todo o
ambiente organizacional, externo e interno, incluindo os modos de pensar e agir dos colaboradores. O
conhecimento passou a ser o novo motor da economia mundial e o novo fator decisivo de produo, em
detrimento do capital matria. A importncia do capital intelectual gerou um acrscimo substancial
na importncia das pessoas dentro das organizaes, pois o conhecimento dos processos de trabalho a
elas pertence.
O vasto campo de atuao da Gesto do Conhecimento introduz novas formas de gesto que
podem impactar e auxiliar as organizaes na obteno de grandes vantagens competitivas e para
seu prprio aperfeioamento administrativo. A Gesto do Conhecimento um processo que se
baseia fundamentalmente nas etapas de criao, anlise e disseminao do conhecimento. Essas
etapas, expandidas de forma sistmica e direcionada, originam o ciclo da Gesto do Conhecimento,
que, assim como o prprio tema, possui vrias interpretaes, todas elas complementares e no
excludentes.
A diversidade de entendimentos a respeito da Gesto do Conhecimento um fato. Porm, trs
dimenses, fundamentadas nas interligaes do tema com as diversas Cincias que o originou,
devem ser observadas sempre: dimenso estratgica, dimenso humana e dimenso tecnolgica.
Essa diviso conceitual importante, pois, ao se tratar de ativos intangveis, tcnicas e metodologias
especficas devem ser observadas, de forma a se conseguir efetivamente mensurar tais ativos, como
o caso da mensurao da performance de Gesto do Conhecimento ou at mesmo da aplicao
de uma metodologia j consagrada no campo da administrao, como o benchmarking, tambm

aplicado ao capital intelectual.
Este Caderno de Estudos e Pesquisa foi elaborado com base em consulta a publicaes consideradas
clssicas e tambm a publicaes diversas, recentes sobre Gesto do Conhecimento, com a inteno
de servir de base e direcionar seus estudos nesta disciplina. Portanto, no se trata de um material
exaustivo. Ao final, iremos perceber o quanto a implantao do processo de Gesto do Conhecimento
nas organizaes pode trazer ganhos de competitividade e inovao para os processos de trabalho,
afetando diretamente o desenvolvimento e a prpria sobrevivncia das organizaes.
Aproveite esta oportunidade e, para seu maior aprofundamento, leia os textos disponibilizados na
biblioteca virtual e os indicados no final de alguns captulos. Tambm est disponibilizada, no final
deste documento, extensa bibliografia sobre o tema, que pode auxiliar sobremaneira e aprofundar
seus estudos sobre os tpicos abordados nesta disciplina. Alm disso, busque outras informaes
para aprimorar seus entendimentos, por meio de leituras e pesquisas a respeito da Gesto do
Conhecimento Organizacional.
Objetivos
Compreender o conceito de Gesto do Conhecimento organizacional e
seus correlatos.
Entender sobre as dimenses da Gesto do Conhecimento.
Conhecer o ciclo de Gesto do Conhecimento.
Entender a importncia da criatividade e da inovao para a Gesto do Conhecimento.
Entender a Gesto do Conhecimento como diferencial competitivo.
Conhecer sobre gesto por competncias.
Conhecer sobre o modelo de performance de Gesto do Conhecimento e sobre
benchmarking do capital intelectual.
GESTO DO
CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL
UNIDADE I
CAPTULO 1
Origem, conceitos bsicos, objetivos
e abordagens sobre Gesto do
Conhecimento
Como conceito, a Gesto do Conhecimento Organizacional no uma ideia nova, mas sim, um
processo incipiente, cujo escopo, inserido intrinsecamente no campo da cognio humana, comea
a ser discutido com mais profundidade pelas organizaes neste comeo do sculo XXI, quando o
capital matria cede lugar ao capital conhecimento, pilar de sustentao de qualquer organizao no
mundo contemporneo. Cavalcanti e Gomes (2001, p. 245) explicam que, na economia do mundo
globalizado, as vantagens comparativas oriundas dos fatores clssicos de produo terra, capital
e trabalho, definidos pelas teorias clssicas do escocs Adam Smith (1723-1790) e do francs Jean
Baptiste Say (1767-1832), e que sempre formaram a base da competitividade de organizaes,
deixam de ser relevantes diante do novo fator de produo: o conhecimento. A substituio do
capital matria pelo conhecimento gerou um acrscimo na importncia das pessoas dentro das
organizaes, pois o conhecimento dos processos de trabalho a elas pertence (GEUS, 1998), ou
seja, em ltima anlise, as pessoas so a fonte de vantagem competitiva e chave para o sucesso da
organizao, pois so as portadoras e detentoras do conhecimento.
As pessoas so os nicos verdadeiros agentes na empresa. Todos os ativos e
estruturas tangveis ou intangveis so resultados das aes humanas. Todos
dependem das pessoas, em ltima instncia, para continuar a existir.
(Karl Erik Sveiby, 1998, p. 9.)
O conhecimento organizacional considerado um ativo intangvel da organizao, que Sveiby (1998,

p. 3) e Edvinsson e Malone (1998, p. 2) afirmam ser a nova fonte de riqueza das organizaes e ao
que Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001, p. 55) chamam de capitais do conhecimento.
A origem da Gesto do Conhecimento Organizacional, tal qual vivenciamos nos dias de hoje em
nossas organizaes, remonta aos anos de 1980, quando em 1986 Karl Erik Sveiby lanou um livro
UNIDADE I GESTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

sobre a gesto dos ativos intangveis, intitulado The Know-How Company. Mais tarde, no comeo
da dcada de 1990, lana a obra intitulada Knowledge Management: 101 types for managing in
knowledge-intensive organizations e d inicio, de forma mais intensa, discusso em torno do
tema Gesto do Conhecimento Organizacional e quando tambm Leif Edvinsson desenvolveu um
trabalho pioneiro de mensurao do capital intelectual da empresa Skandia, emitindo o primeiro
relatrio anual pblico sobre capital intelectual. Ainda na dcada de 1990, a revista Fortune, por
meio de seus artigos, popularizou a discusso em torno da gesto do capital intelectual e assim
comeam a surgir em torno do mundo todas as discusses e estudos sobre o tema.
A grande questo do mundo corporativo nos anos 1980 era a qualidade (a adequao ao uso, a
medida da satisfao do cliente, o atendimento s suas necessidades e expectativas) e a dos anos
1990 foi a reengenharia (o repensar fundamental e a reestruturao dos processos organizacionais,
geralmente baseada em sistemas digitais, visando melhorias em indicadores crticos de
desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade e para melhorar a resposta
da organizao s mudanas de condies nos negcios), quando as polticas governamentais
brasileiras centraram-se na privatizao, na abertura econmica dos mercados e na atrao do
capital produtivo. Esse processo de gesto originou a grande questo do mundo corporativo
contemporneo, que a Gesto do Conhecimento Organizacional, que enfatiza a capacidade da
organizao de aprender e produzir capital intelectual e traduzir rapidamente esse aprendizado
em ao, obtendo vantagem competitiva, direcionando o foco das polticas organizacionais para a
atrao e difuso do capital intelectual. (CAMPOS, 2003, p. 26)
O capital intelectual sempre existiu. O que novo o reconhecimento, de
forma explcita, com relao sua importncia para o negcio. Isso ocorre
porque as fontes que propiciam a uma organizao vantagens competitivas tm
mudado de forma significativa ao longo dos tempos. [...] O modelo de capital
intelectual no substitui a contabilidade financeira, uma vez que seu objetivo
consiste em captar e reconhecer contabilmente os elementos subjetivos que
impactam o valor da empresa, o que apenas complementa os atuais objetivos
da contabilidade. A grande diferena est no fato de a contabilidade destacar
elementos do passado, enquanto o capital intelectual considera aspectos do
futuro. (SANTIAGO JR. e SANTIAGO, 2007, p. 36-37)
Antes de prosseguirmos, convm lembrar a interao e os conceitos de dados, informao e

conhecimento que aqui apresentamos de forma conjunta e sequencial, conforme figura a seguir
(Figura 1).
10
GESTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
UNIDADE I
Figura 1 Interao e conceitos de dados, informao e conhecimento.

Fatos
Realidade/
Estabelecimentos
Grandes estruturas
duradouras de fatos
com significado
Fatos com significado
Contexto,
interesses
Dados
Informao
cognitivos
Afirmaes
(verdadeiras ou falsas)
Atos de fala que

veiculam intenes
Comunidades,
paradigmas,
histria
Conhecimento
Crenas declaradas
sobre um assunto com
reivindicaes legtimas
de verdade ou correo
Fonte: Campos, 2003, p. 18.
Alm da interao entre esses elementos, devemos nos lembrar tambm que, num estgio posterior
e mais qualitativo que o conhecimento, existe o elemento inteligncia, o qual, certo, pode surgir
de cada um desses elementos, porm, de forma mais usual, surge aps a obteno e internalizao
do conhecimento.
A literatura apresenta vrias definies para conhecimento e conhecimento organizacional, que, na
essncia, se completam, evidenciam as pessoas como as criadoras do conhecimento na organizao
e destacam a questo do capital intelectual como mago da Gesto do Conhecimento Organizacional.
No quadro a seguir (Quadro 1), mostramos uma compilao dessas definies, levantadas de alguns dos
autores mais relevantes da rea de Gesto do Conhecimento Organizacional.
Quadro 1: Entendimentos sobre o conceito de conhecimento organizacional.
Autor
Obra
Ano
Definio de Conhecimento Organizacional
Ralph Stair
Princpios de Sistemas de
Informao: uma abordagem
gerencial
1996
Conhecimento organizacional significa aplicar um conjunto de

regras, procedimentos e relaes a um conjunto de dados
para que este atinja valor informacional.
Ikujiro Nonaka e Hirotaka

Takeuchi
Criao de Conhecimento na
Empresa: como as empresas
japonesas geram a dinmica da
inovao
1997
Processo criado por uma interao dos dois tipos de

conhecimento explcito e tcito.
Thomas Durand
Strategizing for Innovation:

competence analysis in assessing
strategic change
1997
Srie de informaes assimiladas e estruturadas pelo

indivduo, as quais lhe do uma viso de mundo, medida
que so acumuladas ao longo de sua atuao profissional.
David A. Klein
A Gesto Estratgica do
Capital Intelectual: recursos
para a economia baseada em
conhecimento
1998
Refere-se ao conhecimento organizacional como capital

intelectual e o define como a experincia, a especializao e
os diversos ativos que cada vez mais determinam as posies
competitivas da organizao, ao invs do seu capital tangvel,
fsico e financeiro.
Karl Erik Sveiby
A Nova Riqueza das Organizaes
1998
Capacidade de agir que possui quatro caractersticas

fundamentais: ser tcito, ser orientado para a ao, ser
sustentado por regras e estar em constante mutao.
11
Leif Edvinsson e Michael

Malone
Capital Intelectual: descobrindo

o valor real de sua empresa pela
identificao de seus valores
internos
1998
Referem-se ao conhecimento organizacional como capital

intelectual, ao que definem como sendo no somente
a capacidade intelectual humana, mas tambm nomes
de produtos e marcas registradas, liderana tecnolgica,
treinamento contnuo dos funcionrios, rapidez de atendimento
a pedidos de clientes e at mesmo ativos contabilizados a
custo histrico, que se transformam ao longo do tempo em
bens de grande valor.
Jos Cludio Cyrineu Terra
Gesto do Conhecimento: o grande

desafio empresarial
2000
Ativo intangvel da organizao, difcil de ser imitado e copiado,

pois reside na cabea das pessoas.
Marcos Cavalcanti, Elisabeth

Gomes e Andr Pereira
Gesto de Empresas na Sociedade

do Conhecimento: um roteiro para
ao
2001
Referem-se ao conhecimento organizacional como capital

intelectual e o definem como a capacidade, a habilidade e a
experincia quanto ao conhecimento formal das pessoas que
integram uma organizao.
2003
Num contexto bem especfico, refere-se ao conhecimento

organizacional como o conhecimento que leva inovao
tcnica, resultando (ou permitindo) o desenvolvimento de
novas competncias, produtos ou servios ou ainda na
otimizao de atividades-chave do trabalho organizacional.
Chun Wei Choo
A Organizao do Conhecimento
Fonte: adaptado de Campos, 2003, p. 25.
Percebemos que existem vrios entendimentos para o complexo mundo da Gesto do Conhecimento
Organizacional e que uma definio precisa e nica difcil de ser estabelecida. Assim, pode-se
afirmar que conhecimento um conceito dinmico e sua essncia reflete estados mentais que
esto em constante mutao. Nesse sentido, numa tentativa de selecionar os entendimentos mais
relevantes, caracterizando as distines mais importantes nas abordagens organizacionais, Barclay
e Murray (1997 apud BARROSO e GOMES 1999) apresentam-nos trs abordagens para o tema
Gesto do Conhecimento Organizacional:
Abordagem mecanicista: centrada na aplicao de tecnologias e recursos para
se fazer mais e melhor do que j era feito. Geralmente uma abordagem fcil de se
implementar, pois muitas das tecnologias e tcnicas so familiares a muitos e de
fcil compreenso. As principais suposies dessa abordagem esto relacionadas
aos sintomas do problema identificado e so:
focar a melhor acessibilidade da informao, por meio de melhores mtodos
de acesso e nas facilidades para reciclagem ou reutilizao do documento
(hipertexto, bando de dados etc.);
utilizao de tecnologias de rede como possveis solues-chave para auxlio na
Gesto do Conhecimento, como intranets e ferramentas de groupware.
Mas apenas o acesso informao, via tecnologias, no garante impacto substancial no desempenho
dos negcios, a menos que se adote para essa abordagem, mtodos de alavancagem da experincia
acumulada pela organizao ao longo do tempo.
12
Abordagem
cultural/comportamental:
vinculada
aos
UNIDADE I
processos
da
reengenharia (anos 1990) e nos conceitos de gesto de mudanas, tende a concentrarse mais na inovao e na criatividade (conceito da organizao que aprende) do que
na aplicao de recursos tecnolgicos (abordagem mecanicista) ou na explicitao
do conhecimento implcito da organizao. Essa abordagem pressupe que:
a cultura organizacional precisa ser modificada porque em ambientes
organizacionais intensivos em informao, as organizaes tendem a desenvolver
disfuncionalidades em relao a seus objetivos de negcio;
uma viso holstica do sistema da organizao trazido tona, pois apenas
tecnologias e mtodos tradicionais so considerados incapazes de resolver o
problema do conhecimento na organizao;
o que importa o processo, no a tecnologia;
nada acontece ou muda sem que os gerentes faam acontecer.
A despeito dessa abordagem mostrar alguns benefcios, fatores culturais que afetam as
transformaes organizacionais so, na maioria das vezes, subavaliados pela organizao, de forma
que os resultados positivos alcanados por essa abordagem podem no ser facilmente mensurados,
sustentveis, cumulativos ou reaplicveis, pois pode haver o fator resistncia s mudanas,
embutido na cultura organizacional, por parte dos empregados.
Abordagem sistemtica: baseia-se na anlise racional do problema do
conhecimento. O problema pode ser resolvido, mas so necessrias novas maneiras
de pensar. Esta abordagem pressupe:
o que importa so os resultados sustentveis, no o processo ou a tecnologia ou
a definio de conhecimento;
um recurso no pode ser devidamente utilizado se no for devidamente
modelado;
as solues podem ser encontradas em diversas tecnologias e disciplinas, e os
mtodos tradicionais de anlise podem ser utilizados para reexaminar a natureza
do trabalho e para resolver o problema do conhecimento;
questes culturais so importantes, mas tambm devem ser avaliadas de forma
sistemtica. Os empregados podem ou no ter que se transformar, mas,
certamente, a poltica e as prticas de trabalho da organizao devem mudar;
Gesto do Conhecimento contm um componente importante de gerenciamento,
mas um processo organizacional que pertence a todos e no exclusivamente
aos gerentes.
13

Barclay e Murray (1997 apud BARROSO e GOMES, 1999) afirmam que a abordagem sistemtica
representa a vertente mais promissora para obteno de impacto cumulativo, sustentabilidade e
possibilidade de mensurao em Gesto do Conhecimento.
Como vimos, a variedade de abordagens sobre Gesto do Conhecimento Organizacional permite
certa variedade de interpretaes sobre o tema. Assim, percebe-se que, em Gesto do Conhecimento,
apesar do objetivo comum de gesto, as abordagens podem variar um pouco, de acordo com a
interpretao dos gestores e da aplicao na organizao. Nesse sentido, apresentamos o quadro
a seguir (Quadro 2), que resume as principais abordagens mundiais e conceitos sobre Gesto do
Conhecimento Organizacional.
Quadro 2 Abordagens mundiais e conceitos sobre Gesto do Conhecimento.
Abordagem/Ideia
Geral
Autor
Rebecca Barclay e Philip

Murray
Abordagem Americana
Voltada para o
aprimoramento das
aes gerenciais e
a tecnologia para
a disseminao do
conhecimento."
14
What is Knowledge
Management?
Ano
Conceito sobre Gesto do

Conhecimento
1997
a atividade de negcio que deve

estabelecer uma conexo direta entre
os ativos intelectuais da organizao e
os resultados obtidos por ela, tratando
o componente conhecimento como
preocupao explcita dos negcios com
reflexos na estratgia, polticas e prticas
gerenciais em cada um dos nveis da
organizao.
1998
a forma de codificar o conhecimento

existente e disponvel na organizao a
fim de torn-lo acessvel queles que
precisam dele, atravs de um conjunto de
funes e qualificaes para desempenhar
o trabalho de aprender, distribuir e usar o
conhecimento.
1999
Consiste em reunir e organizar

informaes, dissemin-las para as
pessoas que as necessitam e refin-las
constantemente por meio de anlises e
colaborao.
Thomas Davenport e
Laurence Prusak
Conhecimento Empresarial:
como as organizaes
gerenciam o seu capital
intelectual
Bill Gates
A Empresa na Velocidade do
Pensamento: com um sistema
nervoso digital
Karl Wiig
Application of Knowledge
Management in Public
Administration
2000
a construo sistemtica, explcita

e intencional do conhecimento e sua
aplicao para maximizar a eficincia e o
retorno sobre os ativos de conhecimento
da organizao.
Wendi Bukowitz e Ruth

Williams
Manual de Gesto do
Conhecimento
2002
o processo pelo qual a organizao gera

riqueza, a partir do seu conhecimento ou
capital intelectual.
1997
a disseminao dos conhecimentos

criados pela organizao e sua
incorporao a novas tecnologias e
produtos, envolvendo as pessoas,
a organizao e o ambiente, e que
se daria, a princpio, a partir de uma
espiral de conhecimento baseada
no comprometimento pessoal e em
vrios processos de converso entre o
conhecimento tcito e explcito.
Abordagem Japonesa
Voltada para a criao
do conhecimento e seus
processos de converso."
Obra
Nonaka e Takeuchi
Criao de Conhecimento na
Empresa: como as empresas
japonesas geram a dinmica da
inovao
Abordagem/Ideia
Geral
Abordagem Europeia
Medida dos ativos
intangveis da
organizao (Capital
Intelectual).
Abordagem Brasileira
Interao homem
x conhecimento, no
processo de converso
do conhecimento
para um crescimento
organizacional sustentado
e no conhecimento
como fonte de vantagem
competitiva.
Autor
Obra
Ano
UNIDADE I
Conceito sobre Gesto do

Conhecimento
Thomas Stewart
Capital Intelectual: a nova

vantagem competitiva das
empresas
1997
a efetiva e correta aplicao do capital

intelectual da organizao em suas
operaes dirias, com vistas a aumentar
drasticamente seu sucesso no mercado.
Leif Edvinsson e Michael

Malone
Capital Intelectual: descobrindo

o valor real de sua empresa pela
identificao de seus valores
internos
1998
o conjunto de processos de criao,

implementao e gesto do capital
intelectual.
2001
a fuso entre o gerenciamento da

informao e o gerenciamento de pessoas.
O primeiro tem o conhecimento como
objeto, que pode ser alavancado com
sistemas de informao; o segundo, como
processos, envolvendo o aprendizado
e o gerenciamento das competncias
individuais.
1999
Em seu sentido mais atual, pode ser

considerada o esforo para melhorar o
desempenho humano e organizacional
por meio da facilitao de conexes
significativas para o compartilhamento do
conhecimento.
1999
o conjunto de processos que contempla

todo o conhecimento organizacional e
das pessoas da organizao, no sentido
de apoiar os processos de produo/
operao, inovao e de gesto da
mesma.
2000
Coleo de processos que governa a

criao, disseminao e utilizao do
conhecimento para atingir plenamente os
objetivos da organizao.
2001
Conjunto de atividades que busca

desenvolver e controlar todo tipo de
conhecimento em uma organizao,
visando utilizao na consecuo de
seus objetivos.
2001
mais do que gerenciar fluxos de

informao. Significa alimentar o
fogo criativo do autoquestionamento
dos colaboradores que integram as
organizaes.
Karl Erik Sveiby
What is Knowledge
Management?
Jos Cludio Ciryneu

Terra
Gesto do Conhecimento:
aspectos conceituais e estudo
exploratrio sobre as prticas de
empresas brasileiras
Maria Ftima Ludovico

Stollenwerk
Gesto do Conhecimento,
Inteligncia Competitiva e
Estratgia Empresarial: em busca
de uma abordagem integrada
Jaime Teixeira Filho
Gerenciando Conhecimento:
como a empresa pode usar
a memria organizacional e
a inteligncia competitiva no
desenvolvimento de negcios
Eduardo Amadeu Dutra

Moresi
Gesto da Informao e do
Conhecimento
Marcos Cavalcanti,
Elisabeth Gomes e
Andr Pereira
Gesto de Empresas na
Sociedade do Conhecimento:
um roteiro para ao
Fonte: adaptado de Campos, 2003, p. 29-31.
Gesto pode ser entendida como o conjunto das atividades de coordenao da organizao, ou seja, so
as atividades coordenadas para se dirigir e controlar uma organizao (ABNT NBR ISO 9000:2005,
2005, p. 10). Nesse sentido, e tendo visto essa gama de conceitos sobre conhecimento organizacional
e Gesto do Conhecimento Organizacional, bem como as principais abordagens identificadas, temos
claramente que Gesto do Conhecimento Organizacional um processo organizacional, destinado a
15

administrar dados, informaes, documentos, esforos e capacidades das pessoas, ou seja, o material
tcnico e intelectual da organizao, com vistas a promover ou efetivar um propsito organizacional
comum, atravs do compartilhamento de ideias e processos de trabalho baseados no conhecimento,
em todos os nveis organizacionais (CAMPOS, 2003, p. 109-110). Analisando-se essa definio, o
processo de Gesto do Conhecimento pode no parecer to complexo, mas ento, temos que lembrar
das principais caractersticas dos bens ou ativos intangveis, conforme nos apresentam Santiago Jr. e
Santiago (2007, p. 30):
so difceis de serem valorizados (como um ativo contbil);
baseiam-se fortemente no conhecimento e na competncia dos colaboradores que
fazem parte da organizao;
ficam instveis com o tempo, ou seja, esto suscetveis a flutuaes de valor bruscas
e inesperadas;
so considerados nos balanos social e gerencial da organizao;
so identificados mais claramente quando o valor oferecido pelo mercado
comparado com o valor dos ativos da organizao.
Em uma economia cuja nica certeza a incerteza, apenas o conhecimento fonte
segura de vantagem competitiva.
(Ikujiro Nonaka, 2000.)
Mais adiante analisaremos com mais detalhes a questo de como medir os bens ou ativos intangveis,
embasando-nos em um dos modelos apresentados para tal fim, como o modelo de performance de
Gesto do Conhecimento. Baseadas na concepo estratgica da organizao, veremos que a Gesto
do Conhecimento Organizacional possui peculiaridades de gesto ligadas diretamente a resultados,
que podem ser obtidos por partes, almejando o processo completo de Gesto do Conhecimento
Organizacional, temtica que estudaremos no prximo captulo.
Converso do Conhecimento
(Emanuel Edwan de Lima.)
O Z Geraldo chegou e foi logo falando:

Li seu ltimo artigo. Voc falou sobre a Gesto do Conhecimento, em ns
compartilharmos o que sabemos e aprender coisas novas. Mas como que isso
acontece de verdade?
Falei ento para o Z sobre os processos de converso de conhecimento que foram
estudados por Nonaka e Takeuchi (Criao do conhecimento na empresa), onde eles
falam que esses processos de converso movem a espiral do conhecimento.
16
UNIDADE I
Espera a, converso, espiral, explica isso a com mais calma!

Vamos ento comear com os processos de converso do conhecimento. O primeiro
chamado de socializao. Ocorre quando convertemos o nosso conhecimento tcito
em outro conhecimento tcito, ou seja, quando compartilhamos a nossa experincia
com uma outra pessoa, geralmente de maneira verbal ou por demonstrao. Existem
conhecimentos que s podem ser transmitidos desta maneira.
mesmo, outro dia estava ensinado meu filho a andar de bicicleta falou o Z.
Voc reparou que no existe manual que ensine a gente a andar de bicicleta? o
tipo de coisa que ns aprendemos e ensinamos na prtica, no est nos livros.
E o Z estava certo. A socializao do conhecimento resultado da interao entre
as pessoas. o conhecimento passado do mestre para o aprendiz. Nas organizaes
ela est presente nas reunies para soluo de problemas, nas capacitaes. Uma
das formas de socializao que as empresas esto utilizando hoje em dia a prtica
do coaching. Uma das formas de coaching quando um executivo snior ajuda no
desenvolvimento de outros, passando um pouco de sua experincia acumulada nos
anos de trabalho para os que esto comeando.
Ento passamos ao segundo processo, denominado de externalizao, que a
converso do conhecimento tcito em explcito.
quando colocamos no papel aquilo que sabemos? perguntou o Z.
Voc novamente est certo. A externalizao ocorre quando sistematizamos o
nosso conhecimento em forma de manuais, procedimentos, livros ou outras maneiras
de disponibilizao. Ela ocorre quando geramos um novo procedimento e ele gera
resultados para a organizao, pois do contrrio seria somente mais um dado.
Entendi... Seria possvel a gente converter um conhecimento explcito em outro
conhecimento explcito?
Parece que voc pegou o jeito da coisa! Brinquei com ele o que chamamos
de combinao.
Pelo nome acho que outro dia presenciei esse negcio de combinao. A minha
esposa pegou uma receita de pato com laranja e uma de picanha de forno, e
escreveu a receita de Picanha com Laranja. Ficou uma delcia, estamos at pensando
em mandar a receita para um concurso.
Z, voc acertou na mosca. A combinao dentro do ambiente organizacional
a utilizao dos ativos existentes para a gerao de novos, por meio da juno de
procedimentos, repensar operaes e outras formas de utilizar o conhecimento
existente para gerar ganhos para a organizao.
17

E finalmente, mas no menos importante, temos a converso do conhecimento
explcito para tcito, que a internalizao. Ela ocorre quando absorvemos o
conhecimento sistematizado, seja por meio de leitura de manuais, de treinamentos
ou seminrios. Quando ento aumentamos o nosso conhecimento.
Agora entendi esse negcio de espiral do conhecimento. Quando a gente
participa de um treinamento, ns internalizamos o conhecimento. Depois a gente
passa o que aprendeu para os outros, que a socializao. S a melhoramos os
processos, fazendo a combinao, e eu, consequentemente, aprendo ento mais
um pouquinho. Isto faz o conhecimento organizacional aumentar a cada ciclo desta
espiral. arrematou brilhantemente o Z.
E esta espiral pode ser acelerada, ou seja, existem mecanismos para que a converso
do conhecimento se d cada vez com mais intensidade dentro das organizaes,
aumentando desta maneira o conhecimento organizacional, dentre elas podemos
citar:
o envolvimento das pessoas na soluo compartilhada de problemas;
a integrao de novas tecnologias e mtodos para a realizao de trabalhos;
a utilizao de formas externas de conhecimento; e
a experimentao formal ou informal, de maneira constante.
Mas nem tudo so flores, no ? perguntou o Z.
Realmente, existem algumas barreiras Gesto do Conhecimento, tanto no nvel
do indivduo quanto no nvel das organizaes. Com relao ao indivduo, podemos
citar a cultura, o aprendizado, a histria de vida da pessoa, o meio onde ela se
desenvolveu, as deficincias cognitivas. Ou seja, toda a bagagem que ela traz para
a organizao. Para dar um exemplo, se a educao dela foi repressiva, ela nunca
estar vontade para sugerir novas ideias ou at mesmo para dar sua opinio sobre
qualquer assunto.
Nas organizaes, as barreiras podem estar relacionadas distribuio do poder,
estilo de liderana, cultura organizacional, estrutura dos recursos humanos. Enfim,
em todo o ambiente organizacional, pois se compararmos uma empresa onde o erro
bem intencionado tolerado com outra onde proibido errar, veremos que em
uma temos um ambiente muito mais propcio para o aparecimento de novas ideias,
e nestas a Gesto do Conhecimento certamente trar ganhos e aumentar seu valor.
Enquanto que na outra prevalecer a ideia do sempre fizemos assim, sem olhar
que o mundo est em constante mudana e as velhas solues no se aplicam ao
desafios atuais.
Fonte: http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=15&canallocal=47&canalsub2=
152&id=735. Acesso em 13/03/2009.
18
UNIDADE I
Para a consolidao do entendimento sobre conceitos, objetivos e abordagens de

Gesto do Conhecimento Organizacional, temas tratados neste captulo, sugerimos
que voc leia:
Captulo 1 Introduo ao conhecimento nas organizaes e Captulo 2
Conhecimento e administrao, do livro Criao de Conhecimento na
Empresa: como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao, de
Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi.
Parte 1 A era da organizao do conhecimento, da clssica obra A Nova
Riqueza das Organizaes: gerenciando e avaliando patrimnios de
conhecimento, de Karl Erik Sveiby.
Captulo 4 A administrao da aprendizagem: as organizaes como
empresas geradoras de conhecimento, do livro A Organizao do
Conhecimento, de Chun Wei Choo.
Parte I Gesto do Conhecimento, do livro Gesto do Conhecimento
em Organizaes: proposta de mapeamento conceitual integrativo, de
Rivadvia Correa Drummond de Alvarenga Neto.
19
CAPTULO 2
Perspectivas e dimenses da Gesto do
Conhecimento
Face complexidade e extenso do tema, o entendimento da literatura especializada apresenta-nos
que a Gesto do Conhecimento, como observado no Captulo 1, pode ser vista sob a tica de duas
perspectivas principais:
Perspectiva filosfica, realando as alteraes de postura e atitude dos indivduos
e das organizaes, referindo-se ao resultado de uma mudana cultural desses
atores com a aplicao do processo de Gesto do Conhecimento.
Perspectiva de uma atividade de gesto, devendo ser devidamente
administrada de forma a se obter os benefcios esperados da sua utilizao,
sempre levando-se em conta o contexto dinmico do conceito de conhecimento e
os processos organizacionais associados, fatores fundamentais para que se consiga
gerenci-lo.
Ao se estudar Gesto do Conhecimento Organizacional, importante sempre ter o foco (contexto)
de uma dessas duas perspectivas principais, que podem ser subdivididas em dimenses. A literatura
sobre Gesto do Conhecimento compila trs grandes dimenses em que podem ser entendido o
tema, conforme quadro (Quadro 3) a seguir:
Quadro 3 Dimenses da Gesto do Conhecimento Organizacional.
Dimenso Estratgica
Atrelada ao planejamento estratgico da

organizao, funcionando como um meio para
a obteno dos objetivos estratgicos e apoio
tomada de deciso e no como um fim em si
mesma. Destaca a gesto por processos, que
devem ser mapeados para se ter controle do
fluxo de trabalho da organizao. O conhecimento
que a organizao tem de si mesma
fundamental para a sua evoluo e, por outro
lado, o conhecimento coletivo fator crucial na
estratgia da organizao.
Dimenso Humana
Dimenso Tecnolgica
Atrelada ao processo de gerao do

conhecimento. Nesse caso, as preocupaes,
segundo demonstrado pelos gestores pblicos
entrevistados, so de identificar quais so os
atributos organizacionais que estimulam ou inibem
o processo de produo do conhecimento e da
inovao organizacional, identificar quais so as
competncias individuais e a adoo de prticas
voltadas para a valorizao e o reconhecimento
das pessoas, para que compartilhem valores e
princpios e mantenham o foco na produo do
conhecimento organizacional.
Atrelada administrao do acesso

e armazenamento do conhecimento.
Nesse caso, as implementaes,
segundo demonstrado pelos gestores
pblicos entrevistados, resumem-se ao
uso intensivo da tecnologia (hardware e
software), tanto para o armazenamento
quanto para o compartilhamento do
conhecimento organizacional, gerado
pelas pessoas, por meio da criao de
bases de dados de conhecimento ou
de sistemas de identificao de perfis e
competncias essenciais (quem sabe o
qu e onde), para que se alcancem as
vantagens administrativas vislumbradas.
Fonte: adaptado do Campos, 2003, p. 75-84.
Cada uma das trs dimenses da Gesto do Conhecimento Organizacional remete a propsitos,
objetivos e iniciativas especficas, de acordo com o escopo, mas constituindo-se iniciativas
pertencentes ao mesmo universo, que a Gesto do Conhecimento Organizacional. Constituem as
principais iniciativas das dimenses:
20
UNIDADE I
Dimenso estratgica: Inteligncia competitiva, Gesto da propriedade

intelectual, Gesto por processos (Workflow, melhores prticas etc.), Gesto da
memria organizacional (Memria tcnica, administrativa etc.).
Dimenso humana: Comunidades de conhecimento, Desenvolvimento de
pessoas (Universidade corporativa, capacitao etc.), Gesto por competncias
(competncias individuais, mapeamento de competncias, gesto de talentos etc.).
Dimenso tecnolgica: Comunidades de prtica, Datawarehouse, Bases de
dados, Ensino a distncia, Groupware, Mapas de conhecimento (pginas amarelas
da Instituio), Portal corporativo, Intranet, Correio eletrnico, Listas ou fruns
de discusso.
Expandindo um pouco mais essas dimenses, veremos a seguir as dimenses da Gesto do
Conhecimento definidas por Terra (2000, p. 89-199), que constituem a proposta de modelo de Gesto
do Conhecimento desse autor (Jos Cludio Cyrineu Terra, 2000) e contribuem sobremaneira para
a efetiva implantao do processo completo da Gesto do Conhecimento na organizao.
Dimenso 1 Fatores Estratgicos e o Papel

da Alta Administrao
Definir as competncias centrais, as reas de conhecimento a serem exploradas pela organizao e
estabelecer macrovises para a conduo de projetos inovadores so fatores estratgicos e papis
principais da alta administrao da era do conhecimento. Essas atitudes gerenciais permitem
relacionar as vrias atividades individuais para a obteno de um objetivo maior e comum. As
organizaes que focarem seus esforos em competncias-chave e em reas do conhecimento
especficas do seu segmento sero aquelas que tambm obtero melhores resultados.
A Gesto do Conhecimento depende, fundamentalmente, do apoio da alta administrao e
est vinculada diretamente ao planejamento estratgico da organizao. preciso que a alta
administrao crie metas ambiciosas, mantenha um permanente senso de direo e urgncia,
alm de manter o conceito de inovao contnua institucionalizado na cultura organizacional. A
necessidade de inovao deve ser constante e prticas de gesto devem ser mais flexveis.
Nessa dimenso, continua explicando Terra (2000, p. 92), o fator mais importante a capacidade
das organizaes de criar processos efetivos de converso dos conhecimentos da organizao
(individuais, coletivos, tcitos e explcitos) que resultem em novos produtos e processos. O sucesso
das organizaes est no seu foco, na sua cultura organizacional e na maneira como gerenciam sua
fora de trabalho, como o caso, por exemplo, de organizaes de sucesso como Wal-Mart, Weg,
Dell, Natura e Parmalat.
Ainda nessa dimenso, em relao ao papel da alta administrao, o autor expe que existe tambm
a liderana contingencial, cujo foco a gesto de projetos de inovao em pequenos grupos, que
necessitam de diferentes estilos de liderana. No captulo sobre criatividade e inovao veremos
mais detalhes sobre este estilo de liderana no processo de inovao.
21
Dimenso 2 Cultura e Valores

Organizacionais
Cultura organizacional o conjunto de normas e valores compartilhados que comanda a interao
entre os membros da organizao e desta com seus pares e que, segundo Terra (2000, p. 102), avalia
o que apropriado ou no para a organizao, podendo ainda ser vista como sistema de controle
capaz de atingir grande eficcia, uma vez que leva a um alto grau de conformao, ao mesmo tempo
que confere elevada sensao de autonomia. Todas as atividades de Gesto do Conhecimento
devem comear com um entendimento da cultura de conhecimento da empresa. (PROBST, RAUB
e ROMHARDT, 2002, p. 225)
O que alimenta o funcionamento de uma organizao o que os seus
funcionrios sabem.
(Thomas H. Davenport e Laurence Prusak, 1998)
formada pelas pessoas internas organizao, pelo tipo de estrutura organizacional, pelos
direitos dos funcionrios e formata o comportamento desses funcionrios. Portanto, em Gesto do
Conhecimento, preciso levar em considerao as caractersticas do ambiente, as perspectivas dos
funcionrios, o uso do tempo e a questo dos espaos de trabalho (que influenciam sobremaneira
o processo criativo, a motivao e o alcance de resultados positivos pelas pessoas). A cultura
organizacional diretamente afetada pelas prticas e filosofias de gerenciamento da organizao. Em
Gesto do Conhecimento se a cultura organizacional no trabalhada e devidamente interpretada,
barreiras enormes aparecem no gerenciamento, porque as pessoas vo ter medo de perder seus
postos, de perder seu cargo, de compartilharem o conhecimento, que possuem. No mbito da
cultura organizacional, Davenport e Prusak (1998, p. 13-14) afirmam que as crenas e valores das
pessoas exercem diretamente um forte impacto sobre o conhecimento organizacional, uma vez que
as organizaes so, tradicional e essencialmente, constitudas de pessoas cujas crenas e valores
influenciam suas aes e pensamentos, que, ao longo dos anos, vo constituindo a histria da prpria
organizao, refletindo, consequentemente, as crenas e valores corporativos.
Dimenso 3 Estrutura Organizacional

Na era do conhecimento, os modelos de gesto burocrticos esto sendo substitudos pelos modelos
de gesto gerencial, mais flexveis e adaptados ao novo paradigma de gesto estratgica, que
privilegia a implantao de estruturas organizacionais mais inovadoras e que buscam alavancar
a criatividade, o conhecimento e a capacidade de aprendizado em todos os nveis da organizao.
Reconhece-se que, a despeito da burocracia no gerar criatividade, ela propcia acumulao de
conhecimento.
Em relao estrutura organizacional no mbito da Gesto do Conhecimento, uma das prticas
mais em voga a implantao das comunidades de prtica, que possuem a filosofia do trabalho em
rede, extrapolando os limites da organizao, pois os membros dessas comunidades podem fazer
22
UNIDADE I
parte de organizaes diferentes, em diversas partes do mundo e se conectam para tratar de um

assunto comum, via rede mundial de computadores.
A literatura apresenta vrias novas formas de estruturas organizacionais. Porm, em Gesto do
Conhecimento, todas elas englobam caractersticas comuns (TERRA, 2000, p. 120), tais como:
apoiam-se no trabalho em equipe;
procuram romper com a ideia de uma pessoa/um gerente;
a liderana muda conforme as necessidades dos projetos, as equipes mudam muito
rapidamente de formao e muitos profissionais trabalham em vrios projetos ao
mesmo tempo;
apontam para maior delegao de responsabilidades para o ponto de contato com
os clientes;
reduo da hierarquia ao mnimo possvel: as responsabilidades da equipe devem
combinar atividades gerenciais e no gerenciais e a tomada de deciso deve ocorrer
no nvel mnimo necessrio para atender s necessidades dos clientes;
competncias mltiplas devem ser perseguidas pela grande maioria dos componentes
das equipes. Algumas atividades funcionais so mantidas para garantir expertise
em algumas poucas funes;
as equipes de trabalho so apoiadas por sistemas inteligentes de informao que
garantam a captao, codificao, transferncia e rpido acesso ao conhecimento
acumulado pela empresa;
informao e treinamento devem ser providos just-in-time to perform: organizaes
verticais, ao contrrio, usam informao principalmente para controlar e no para
apoiar a atuao da linha de frente;
os objetivos de desempenho so, ento, determinados para cada processo-chave.
Esses objetivos devem ter uma ligao direta com a satisfao dos clientes;
os sistemas de avaliao dos funcionrios levam em considerao a opinio de todas
as pessoas com as quais cada indivduo trabalhou.
Dimenso 4 Administrao de Recursos

Humanos
Em organizaes reconhecidamente inovadoras, as polticas de recursos humanos tm uma relao
direta com o crescimento da importncia do aprendizado, do conhecimento e da criatividade para
ganhos de competitividade da organizao. Crescimento pessoal, e no s recompensa financeira,
passou a ser fator de destaque no mundo corporativo contemporneo. Na mesma proporo, as
23

organizaes querem que os funcionrios aumentem continuamente o estoque de conhecimento
organizacional.
O recrutamento de novos empregados a deciso de investimento mais importante de uma
organizao, portanto, considerada uma deciso estratgica. Isso, porque a capacidade cognitiva,
a criatividade, a capacidade de trabalho em grupo e a motivao individual so caractersticas
pessoais dificilmente modificveis em sua essncia, desenvolvidas ao longo de suas vidas. E isso se
reflete, na prtica, em processos seletivos cada vez mais complexos e competitivos. Talvez, a nica
questo para as organizaes no seja a seleo de pessoas criativas, com capacidade de aprender
e com boa formao, mas sim, o desafio de aumentar a criatividade e a capacidade de aprendizado
organizacional por meio de novas contrataes.
Em relao ao treinamento dos funcionrios, um dos principais desafios organizacionais o
compartilhamento do conhecimento, um dos fatores-chave para a efetiva Gesto do Conhecimento.
Nesse contexto, algumas questes esto emergindo:
Como desencadear o processo de autoaprendizado?
Como tornar o aprendizado um processo coletivo?
possvel aumentar a capacidade criativa e de autoaprendizado das pessoas
mediante treinamentos?
Que tipos de treinamentos so eficazes? Treinar ou facilitar o aprendizado?
Em relao carreira e aos sistemas de recompensa, o autor define conjuntos de prticas gerenciais
que enfocam o tema:
Os cargos so definidos de forma cada vez mais ampla e a rotatividade entre
diferentes reas estimulada. Isso porque a mobilidade e a rotatividade implicam
que os funcionrios se tornem os principais veculos para a troca de informaes e
estabelecimento de relaes entre os diversos departamentos da organizao.
Os sistemas de recompensa envolvem incentivos ao autodesenvolvimento individual
e coletivo; so multidimensionais e procuram aumentar o compromisso com o
desempenho geral em longo prazo da organizao, no sendo mais exclusivamente
monetrios. Isso porque no faz sentido algum falar em trabalho em equipe e
cooperao entre os funcionrios e basear sistemas de pagamento apenas no
desempenho individual.
Dimenso 5 Sistemas de Informao

A relao entre tecnologia da informao e Gesto do Conhecimento est relacionada ao uso de
sistemas de informao para o compartilhamento de informaes, que analisadas, transformam-se
em conhecimento. Os sistemas de informao utilizam-se de tecnologias diversas, como intranets,
groupware, data warehouse, videoconferncias via desktop etc. e, na era do conhecimento, tm
24
UNIDADE I
a funo bsica de facilitar o acesso informao, bem como difundi-la. S podem ser realmente
teis quando os dados, as informaes e as bases de conhecimento que os alimentam so confiveis,
relevantes e atualizados.
Importante ressaltar que a tecnologia, por si s, no executa a Gesto do Conhecimento. A tecnologia
pode ser considerada um agente facilitador da Gesto do Conhecimento. Vrias experincias
mostraram que a tentativa de implantao do processo de Gesto do Conhecimento baseada
exclusivamente em sistemas de informao no obtiveram resultados significativos. Nesse sentido,
Terra (2000, p. 151) diz que o conhecimento informao interpretada, o que faz com que a simples
transferncia de informao no aumente o conhecimento ou a competncia e continua explicando
que o compartilhamento de informao, pela interao humana, bem mais eficiente do que por
sistemas de informao. S a tecnologia no basta, pois a criao do conhecimento na organizao
depende, em grande parte, do contato humano, da intuio, do conhecimento tcito, da cooperao,
da explicitao de modelos mentais, da diversidade de opinies e do pensamento sistmico.
Na prtica, continua explicando o autor, duas questes ajudam as organizaes a desenharem seus
sistemas de informao:
Como a informao vai agregar valor ao processo de deciso? Lembrando que
processos simples reduzem a necessidade de tecnologia da informao e automao.
Como a informao pode chegar s pessoas que precisam dela?
Respondidas essas duas questes bsicas, o delineamento do sistema de informao ser melhor
definido e mais facilmente implantado. O mais importante nessa dimenso o fato de os sistemas
de informao servirem para aumentar a capacidade de interpretao dos funcionrios e no
simplesmente aumentar a quantidade de informaes disponveis, uma vez que o processo de
transformao da informao em conhecimento totalmente dependente da mente humana e da
capacidade de interpretao de cada um..
O conhecimento difuso imortaliza-se.

(Sir James Makintosh.)
Dimenso 6 Mensurao de Resultados

A Gesto do Conhecimento trata de um ativo intangvel difcil de ser mensurado ou medido: o
conhecimento. E o conhecimento est embutido em variveis das mais diversas, como a satisfao
dos clientes, a capacidade de inovao, a cultura e o clima organizacional, as patentes, as marcas etc.
Nesse sentido, importante a organizao definir quais devam ser as caractersticas e os objetivos
de seu sistema de mensurao de resultados e como tornar esse sistema uma ferramenta para o
aprendizado organizacional. Na era do conhecimento, a criao de valor de mercado da organizao
j no depende tanto da contabilidade tradicional, que trabalha com ativos tangveis e mensurveis.
Porm, mais importante do que os esforos para mensurao e publicao do capital intelectual da
organizao so os esforos para se ampliar as perspectivas de avaliao de projetos e de resultados
25

das atividades da organizao. No captulo Modelo de Performance da Gesto do Conhecimento,
neste Caderno veremos com mais detalhes a questo da mensurao de resultados que utilizam
ativos intangveis, como o caso do conhecimento.
Dimenso 7 Aprendizado com o Ambiente

As organizaes giram em torno de dois ambientes bsicos: seu ambiente interno e seu ambiente
externo (clientes, fornecedores, outras organizaes, universidades etc.). Assim, o aprendizado
com o ambiente inclui a formao de redes de alianas entre organizaes e o aprendizado com os
clientes.
O aprendizado com a formao de redes de alianas entre organizaes importante tendo em
vista que o processo de inovao requer, crescentemente, a combinao de diferentes habilidades,
conhecimentos e tecnologias complementares. A formao de alianas permite s organizaes
manterem um alto nvel de flexibilidade e adquirirem apenas as competncias de que realmente
necessitam, ambos, fatores que permeiam a Gesto do Conhecimento.
O aprendizado com os clientes importante, pois, em ltima anlise, os clientes so os atores que
ditam as demandas e as regras para a oferta do produto ou servio. A organizao precisa estar sempre
atenta s necessidades dos clientes e criar mecanismos para incrementar a parceria com eles. Um
exemplo desses mecanismos seria uma pesquisa de satisfao do cliente realizada periodicamente.
Escolha uma organizao ou um departamento de uma organizao que conhea

bem. Liste as competncias-chave do ambiente escolhido e aplique-as em cada
uma das dimenses da Gesto do Conhecimento vistas neste captulo, analisando
se todas essas competncias so consideradas ativos tangveis ou intangveis e se
enquadram em todas as dimenses. Em caso negativo, exercite qual a causa do no
enquadramento.
Para a consolidao dos entendimentos e aprofundamentos do tema tratado neste
captulo, sugerimos que voc leia:
Captulo 6 Sete dimenses da Gesto do Conhecimento, do livro Gesto
do Conhecimento: o grande desafio empresarial, de Jos Cludio Cyrineu
Terra.
26
CAPTULO 3
Implantao e Ciclo de Gesto do
Conhecimento
Quando falamos em implantao e ciclo de gesto do conhecimento, precisamos lembrar que a
cadeia informacional constituda pelos processos de produo, aquisio, distribuio e uso
da informao. O ciclo informacional, parte da cadeia informacional, engloba os processos de
gerao, identificao, seleo, aquisio, controle e disseminao da informao. Em gesto do
conhecimento, de forma anloga aos processos da cadeia e do ciclo informacional, tm maior
probabilidade de se manterem competitivas e garantirem bons resultados, as organizaes que
focarem sua gesto na criao, na aquisio e no compartilhamento do conhecimento, em todos os
nveis organizacionais (Figura 2).
Figura 2 Relao da gesto do conhecimento com os nveis organizacionais e de informao.
Nveis
Organizacionais
Funo da Gesto do Conhecimento
Processos de Elaborao
Informacional/Nveis de Informao
Macro
Criao das competncias oganizacionais

e administrativas pela efetiva utilizao do
conhecimento, proporcionando a ligao entre a
competitividade e os processos de trabalho.
Meso
Gesto da informao, onde so objetivados os

resultados tcnicos, cronogramas e custos, em
todos os departamentos da organizao, como parte
relevante dos processos de negcios.
Processo de Anlise (informao)
Operacional
Aprendizagem e formatos que o conhecimento

assume, propiciados pelo papel desempenhado pela
tecnologia da informao.
Processo ou Procedimentos Organizacionais

(Dados)
Processos de Deciso (Inteligncia)

Processos de Avaliao (Conhecimento)
P
Fonte: Campos, 2003, p. 32.
Urdaneta (1992, p. 105) explica que os quatro processos de elaborao informacional permitem
que um problema (P), identificado no nvel operacional, possa ser resolvido com uma ao (A),
formulada no nvel macro (ou estratgico). Logicamente, trata-se, como no ciclo informacional, de
um processo cclico e retroalimentvel. (CAMPOS, 2003, p. 32)
No h uma frmula que direcione como implantar a gesto do conhecimento nas organizaes.
Porm, a implantao da Gesto do Conhecimento Organizacional pressupe etapas e
questionamentos que devem ser observados (BARROSO e GOMES, 1999):
27

Identificar quais so os ativos de conhecimento da organizao, respondendo os
seguintes questionamentos: Onde esto estes ativos? No que eles consistem? Qual
o seu uso? Em que forma se apresentam? O quo acessvel so?
Analisar como o conhecimento pode agregar valor, respondendo os seguintes
questionamentos: Quais so as oportunidades de uso do ativo de conhecimento?
Quais seriam os efeitos deste uso? Quais os atuais obstculos a este uso? Como o
valor da organizao seria aumentado com a Gesto do Conhecimento?
Especificar as aes necessrias para atingir a melhor utilizao e agregao de
valor. Questionamentos: Como planejar as aes para usar o ativo de conhecimento?
Como deslanchar essas aes? Como monitor-las?
Revisar o uso do conhecimento para assegurar a agregao de valor, monitorando
os resultados. Questionamentos: O uso produziu a agregao de valor desejada?
Como o ativo de conhecimento pode ser mantido para este uso? O uso do ativo de
conhecimento criou novas oportunidades de negcio para a organizao?
Como se observa, a implantao do processo de gesto do conhecimento est intrinsecamente ligada
cadeia e ao ciclo informacional, variando suas etapas de acordo com o contexto da organizao,
pois, como j vimos anteriormente, pressupe flexibilidade e adaptao situao especfica de
cada organizao, no existindo uma receita de bolo.
Nesse mesmo escopo, porm de modo mais abrangente, Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 227230) sugerem as seguintes observaes/etapas para a implantao da gesto do conhecimento na
organizao:
Examine sua organizao, seu departamento ou examine a si mesmo em comparao
com os elementos construtivos de gesto do conhecimento (veremos esses elementos
com mais detalhes no ciclo de gesto do conhecimento de Probst, Raub e Romhardt
ainda neste Captulo), atentando-se para questionamentos do tipo: Que tipos de
conhecimento so crticos para voc? De que maneiras so tratados incorretamente
ou corretamente? Como as coisas poderiam ser melhoradas, ou como poderia
aplicar solues que foram experimentadas em outra organizao?
O conhecimento a matria-prima do futuro. Tente entend-lo melhor e us-lo
para atender a seus objetivos. preciso fazer uma distino entre conhecimento
implcito e explcito, entre competncias individuais e de grupo e tambm entre
dados, informao e conhecimento, identificando quais so realmente os mais
importantes no contexto em que se trabalha.
Olhe as coisas do ngulo do conhecimento e veja sua organizao com outros olhos.
Sob a tica da gesto do conhecimento, problemas analisados sob uma perspectiva
diferente podem trazer benefcios diretos organizao. Os autores sugerem
uma anlise interessante: analise os problemas financeiros, organizacionais
e de vendas tpicos sob o ngulo do conhecimento e examine os processos de
28
UNIDADE I
conhecimento que os influenciam. Os problemas financeiros sero, sempre,

problemas de conhecimento tambm. Inversamente, problemas de conhecimento
sempre incluem problemas financeiros.
Reoriente-se em seu ambiente de conhecimento pessoal. Explicite suas maneiras
prprias de lidar com o conhecimento, atentando-se para questionamentos do tipo:
Que fontes de conhecimento usa? Com quais especialistas internos e externos voc
tem contato? Quais so as habilidades que possui que podem ajudar a desenvolver
a competncia da organizao em longo prazo?
Mantenha sua prpria carteira de competncias, com ateno para pontos como: qual
contribuio das minhas habilidades para o atingimento de metas da organizao e
instruo seletiva, baseando seus objetivos de treinamento nos discernimentos que
adquiriu.
Encontre pessoas da mesma opinio dentro e fora de sua organizao, pois a
implantao de gesto do conhecimento pressupe aliados em outras reas para
ajud-lo a atrair a ateno necessria e ganhar amplo apoio para sua estratgia de
conhecimento. Grupos externos com experincia no assunto podem ser muito teis,
pois do acesso a casos de sucesso em gesto do conhecimento j implementados.
Use os sistemas de conhecimento e as infraestruturas de informaes existentes,
pois contribuem com benefcios potenciais para seu prprio trabalho.
Desenvolva uma linguagem para falar sobre conhecimento. Como vimos, existem
termos prprios em gesto do conhecimento. E esses termos precisam fazer parte
da rotina da organizao de modo a contribuir para a internalizao do processo de
Gesto do Conhecimento.
A gesto do conhecimento precisa de gestores do conhecimento. A gesto do
conhecimento um processo interdivisional e complexa pelos diferentes princpios
funcionais aplicados em diferentes reas, como recursos humanos, tecnologia,
pesquisa e desenvolvimento etc. Para aumentar seu impacto, a gesto do
conhecimento deve ser incorporada em mdio prazo na estrutura da organizao e,
para isso, necessria a figura de um gestor do conhecimento que dirija e agregue
valor ao processo.
Certifique-se de que tem o apoio da alta administrao, pois a gesto do conhecimento
pode ter um carter altamente poltico, dependendo do perfil da organizao.
Ancore a gesto do conhecimento nas estruturas da organizao. Os planos para
se fazer melhor uso do conhecimento como um recurso devem estar embutidos na
estrutura e na cultura da organizao em mdio prazo. As metas de conhecimento
devem ser integradas na estratgia da organizao e no planejamento.
29

Use as tecnologias de informao, pois elas so fora motriz na sociedade do
conhecimento. Formas completamente novas de organizao so possveis porque a
base de conhecimento pode ser compartilhada por intermdio de meios eletrnicos.
A ligao das tecnologias de informao com as habilidades e as experincias
singulares de cada pessoa parece ser a fonte da energia que leva adiante a gesto do
conhecimento nas organizaes.
Com fortes bases na cadeia e no ciclo informacional, veremos a seguir trs propostas clssicas
identificadas na literatura do tema sobre a implantao e o ciclo de Gesto do Conhecimento
Organizacional, que auxiliam, na prtica, o entendimento do processo (ciclo) e sugerem passos ou
etapas para a implantao da gesto do conhecimento. Portanto, frisamos, existem na literatura
especializada, outras propostas, mas, devido ao contexto da nossa disciplina, apresentaremos as
trs seguintes.
O ciclo da Gesto do Conhecimento de Karl

Wiig
Batista, Costa e Alvares (2007) apresentam-nos um belo trabalho sobre o ciclo da gesto do
conhecimento proposto por Karl Wiig. O trabalho desses autores mostra que o ciclo de gesto do
conhecimento de Wiig baseado na criao e no uso do conhecimento pelas pessoas nas organizaes,
sendo composto de quatro passos.
Primeiro passo desenvolver o conhecimento: significa aprender com
a experincia pessoal, com a educao formal e o treinamento, com as fontes de
inteligncia, com os meios de comunicao e com os pares (colegas de trabalho por
exemplo). De acordo com Batista, Costa e Alvares (2007), esse primeiro passo
constitudo de cinco etapas:
Obteno ou criao do conhecimento: ocorre de vrias formas na organizao,
como, por exemplo, mediante projetos de pesquisa e desenvolvimento, de
inovaes individuais para melhorar a execuo de tarefas, de experimentao,
de questionamento do conhecimento existente, de contratao de novos
funcionrios, de importao de conhecimento (conhecimento de especialistas
e de manuais de procedimentos), de formao de joint ventures para obter
tecnologia, da realizao de rodzio de pessoas entre as vrias unidades gerenciais
da organizao e de observao do mundo real (visita aos locais de execuo de
processos e observao dos processos aps a implementao de mudanas).
Anlise do conhecimento: consiste em extrair o que parece ser conhecimento
do material obtido (exemplo: analisar anotaes e identificar temas, ouvir
explicaes e selecionar conceitos para posterior considerao); resumir o
material extrado (exemplo: propor modelo ou teoria); identificar padres do
30
UNIDADE I
material extrado (anlise de tendncia); explicar as relaes entre fragmentos

do conhecimento (comparar e contrastar); verificar se o significado do material
extrado corresponde ao significado das fontes originais.
Sntese ou reconstruo do conhecimento: consiste em generalizar o
material analisado para obter princpios mais amplos, gerar hipteses para
explicar observaes; identificar conformidades entre o conhecimento novo
e o conhecimento existente (validar o conhecimento novo); e atualizar o
conhecimento existente por meio da insero do novo conhecimento.
Codificao e modelagem do conhecimento: dizem respeito ao modo como
conhecimento se representa nas mentes das pessoas (modelos mentais),
como se rene o conhecimento num modelo coerente, como se documenta o
conhecimento em livros e manuais e como se codifica o conhecimento para
coloc-lo em repositrios de conhecimento. Ou seja, consiste em generalizar
o material analisado para obter princpios mais amplos, gerar hipteses para
explicar observaes; identificar conformidades entre o conhecimento novo
e o conhecimento existente (validar o conhecimento novo); e atualizar o
conhecimento existente por meio da insero do novo conhecimento.
Organizao do conhecimento: de acordo com os padres estabelecidos, o
conhecimento organizado para usos especficos. Esta organizao feita usando
alguma forma de ontologia do conhecimento (modelo conceitual) e taxonomia
(regras de classificao). So exemplos: Listas de palavras-chave e categorias, e
especificaes dos atributos do objeto do conhecimento.
Segundo passo reter o conhecimento: conforme tambm mostrado por
Batista, Costa e Alvares (2007), este passo consiste de quatro fases:
Reteno do conhecimento: ocorre quando o conhecimento foi internalizado
pelo indivduo. So exemplos de reteno do conhecimento nas organizaes,
as patentes, os relatrios de pesquisa, os artigos tcnicos ou o conhecimento
tcito que permanece na mente dos indivduos, mas que pode ser explicitado na
base ou repositrio de conhecimentos (dicas, estudos de caso, fitas de vdeo com
apresentaes de especialistas). So conhecimentos valiosos (documentados
em repositrios ou na mente de pessoas) que se encontram disponveis como
material de referncia e para uso futuro.
Acumulao do conhecimento em repositrios: codifica o conhecimento
relevante e o armazena em um banco de conhecimentos informatizado (memria
organizacional).
31

Insero do conhecimento em manuais: consiste em assegurar que o
conhecimento integre os procedimentos organizacionais. Isso ocorre quando o
conhecimento registrado em manuais, procedimentos operacionais padro e
material de treinamento.
Arquivamento do conhecimento: a organizao cria uma biblioteca cientfica e
descarta o conhecimento desatualizado, errado ou que no mais relevante do
repositrio ativo.
Terceiro passo compartilhar conhecimento: conforme o estudo de Batista,
Costa e Alvares (2007), este passo consiste de trs etapas:
Coordenao do conhecimento: requer a formao de equipes de colaborao
para trabalhar com contedos especficos para criar a rede de especialistas
(quem sabe o que). Identificao das fontes de informao e conhecimento.
Reunio do conhecimento: consiste na reunio das informaes em documentos
de referncia (biblioteca ou repositrios) para facilitar o acesso e a subsequente
recuperao.
Acesso e recuperao: ocorrem quando as pessoas que detm conhecimentos
sobre problemas difceis so consultadas e quando a opinio de especialistas
ouvida ou no momento em que tcnicos discutem um caso difcil com seus
colegas de trabalho. O conhecimento pode ser recuperado diretamente de um
repositrio tambm (uso de um sistema de base de conhecimentos para conseguir
orientao na execuo de uma tarefa ou leitura de um documento antes de se
tomar uma deciso).
Quarto passo usar o conhecimento: o conhecimento existente usado de
diversas formas. Batista, Costa e Alvares (2007) apresentam os principais usos do
conhecimento (Quadro 4), conforme compilao de Dalkir (2005).
32
UNIDADE I
Quadro 4 Usos do conhecimento.
Objetivo
Exemplo
Usar o conhecimento para realizar tarefa de rotina.
fazer produtos padro; ii) prestar servios padro; iii) usar a rede de
contatos de especialistas para descobrir quem detm conhecimento
sobre um assunto especfico.
Usar o conhecimento geral para analisar situaes excepcionais.
Identificar qual o problema e prever as possveis consequncias.
Usar o conhecimento para escrever a situao e a extenso do problema.
Identificar o problema e mostrar como lidar com ele.
Selecionar conhecimento especial e relevante para lidar com a situao.
Identificar quem voc precisa consultar para atacar o problema.
Observar e caracterizar a situao fazendo uso de conhecimento especial.
Comparar os padres conhecidos, analisar a histria e colecionar e

organizar a informao necessria para agir.
Analisar a situao com conhecimento.
Julgar se o problema pode ser resolvido internamente ou ser

necessria ajuda externa.
Resumir solues alternativas com conhecimento existente.
Identificar opes e listar possveis alternativas.
Objetivo
Exemplo
Avaliar alternativas potenciais usando conhecimento especial.
Identificar riscos e benefcios de cada alternativa possvel.
Usar o conhecimento para decidir o que fazer.
Listar alternativas, selecionar uma e verificar in loco.
Implementar a alternativa selecionada.
Executar a tarefa e autorizar a equipe a prosseguir com a alternativa

selecionada.
Fonte: Dalkir (2005 apud BATISTA, COSTA e ALVARES 2007, p. 13).
O ciclo da Gesto do Conhecimento de

Probst, Raub e Romhardt
Talvez o ciclo proposto que mais se aproxima claramente das etapas da cadeia e do ciclo informacional.
Mas isso apenas uma observao, no aumentando ou diminuindo o primor de elaborao das
outras propostas.
Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 31-38) propem um ciclo baseado numa estrutura integrada,
pragmtica, simples e utilizvel para a Gesto do Conhecimento Organizacional, que serve de diretriz
para todas as intervenes que pretendam estruturar recursos de conhecimento. A elaborao dessa
estrutura surgiu pelo fato de, segundo explicado pelos autores, a questo de como as organizaes
acompanhavam a dinmica de seu ambiente de conhecimento referir-se apenas sob o ponto de
33

vista do aprendizado organizacional. Mas somente a questo do aprendizado organizacional muito
abstrata para servir de base para intervenes prticas, sendo frequentemente descartados como
ginstica intelectual. Ento, propuseram essa estrutura baseada no fato de que a necessidade real
dos gestores consiste em mtodos para influenciar os ativos intelectuais da organizao e orientar
seu desenvolvimento. O ciclo proposto por Probst, Raub e Romhardt (2002) consiste das seguintes
etapas, as quais chamam de elementos construtivos da Gesto do Conhecimento, e consideram
como processos essenciais de Gesto do Conhecimento:
Identificao do conhecimento: significa analisar e descrever o ambiente de
conhecimento da organizao, interno e externo, assegurando transparncia
suficiente que ajuda na localizao objetiva das informaes necessrias.
Aquisio do conhecimento: remete s especializaes que devem ser trazidas de
fontes externas. As organizaes importam parte substancial de seu conhecimento
de fontes externas. Relaes com clientes, fornecedores, concorrentes e parceiros
em empreendimentos cooperativos tm um potencial considervel para fornecer
conhecimento; potencial este que raramente utilizado na sua totalidade.
Desenvolvimento do conhecimento: complementa a aquisio do conhecimento
e o foco est na gerao de novas habilidades, novos produtos, ideias melhores e
processos mais eficientes. So examinadas as maneiras gerais da organizao de
lidar com novas ideias e de utilizar a criatividade de seus funcionrios, pois, sob o
ponto de vista da gesto do conhecimento, at mesmo atividades que antes eram
vistas como simples processos de produo podem ser examinadas e otimizadas
de forma a produzir conhecimento. O desenvolvimento do conhecimento est
diretamente relacionado ao fator inovao.
Compartilhamento e distribuio do conhecimento: refere-se a levar o conhecimento
ao lugar correto, ou seja, compartilhamento e distribuio do conhecimento
so condies vitais para transformar informaes e experincias isoladas em
informaes que toda a organizao possa utilizar. Nessa etapa, o mais importante
analisar a transio do conhecimento do indivduo para o grupo ou para a
organizao. As perguntas-chave so: quem deve saber quanto sobre o qu, ou ser
capaz de fazer o qu e em que nvel; como podemos facilitar o compartilhamento e
a distribuio do conhecimento.
Utilizao do conhecimento: significa garantir que o conhecimento seja aplicado
produtivamente em benefcio da organizao.
Reteno do conhecimento: a reteno seletiva de informaes, documentos e
experincias requer gesto. Os processos para selecionar, armazenar e atualizar
regularmente um conhecimento de potencial valor futuro devem ser estruturados
cuidadosamente, pois, por exemplo, uma competncia tcnica valiosa pode ser
jogada fora caso no esteja armazenada devidamente.
Complementando o ciclo, de forma a transform-lo num sistema de gesto do conhecimento, Probst,
Raub e Romhardt (2002) incluem mais duas etapas:
34
UNIDADE I
Metas do conhecimento: esclarecem e direcionam a orientao estratgica da

Gesto do Conhecimento e os objetivos concretos de intervenes especficas.
Estabelecem as habilidades que devem ser desenvolvidas e em que nveis. As metas
do conhecimento so assim divididas:
Metas normativas: prepara a organizao para uma gesto eficaz do
conhecimento, pois permitem criar uma cultura organizacional ciente
do conhecimento na qual as habilidades dos indivduos so partilhadas e
desenvolvidas.
Metas estratgicas: especificam as habilidades que o conhecimento necessitar
no futuro e definem o conhecimento essencial da organizao.
Metas operacionais: convertem as metas normativas e estratgicas em
objetivos concretos, ou seja, auxiliam, de fato, na implementao da gesto do
conhecimento na organizao.
Avaliao do conhecimento: fornece os dados essenciais para o controle estratgico
dos processos de gesto do conhecimento. A medio dos conhecimentos
normativos, estratgicos e operacionais precisa de mtodos. A forma pela qual uma
meta de conhecimento formulada, determina as maneiras pelas quais podem ser
avaliadas. A etapa de avaliao essencial para o ajuste eficaz do processo global de
Gesto do Conhecimento em longo prazo.
Figura 3 Ciclo da gesto do conhecimento de Probst, Raub e Romhardt.

Metas de
conhecimento
Identificao do
conhecimento
Feedback
Avaliao do
conhecimento
Reteno do
conhecimento
Aquisio do
conhecimento
Utilizao do
conhecimento
Desenvolvimento do
conhecimento
Partilha/distribuio do
conhecimento
Fonte: Probst, Raub e Romhardt, 2002, p. 36.
35
O ciclo da Gesto do Conhecimento de

Bukowitz e Williams
Levando-se em considerao os nveis organizacionais e o lado prtico da gesto do conhecimento
nas organizaes, Bukowitz e Williams (2002, p. 24-27) propuseram um ciclo de gesto do
conhecimento estruturado de uma maneira mais simplificada de pensar sobre como as organizaes
geram, mantm e dispem de uma reserva de conhecimento correto para criar valor agregado. Esse
ciclo se divide em dois cursos de atividades que ocorrem simultaneamente nas organizaes:
1. A utilizao de conhecimento no dia a dia para responder s demandas ou s
oportunidades de mercado. Processo ttico do ciclo.
2. O processo, mais em longo prazo, de combinar o intelectual com as exigncias
estratgicas. Processo estratgico do ciclo.
Processo ttico: a ideia proposta por Bukowitz e Williams (2002, p. 25) que,
medida que as pessoas renem a informao que precisam para seu trabalho dirio,
utilizam o conhecimento para gerar valor, aprender com o que criaram e devolver
esse conhecimento para o sistema, para que outros o utilizem. Esse processo
dividido em quatro etapas:
Obtenha: consiste em buscar a informao necessria e utiliz-las para a tomada
de deciso ou criar novos produtos ou servios (processo de inovao). A grande
dificuldade nesta fase o enorme volume de informao, disponibilizados,
sobremaneira, pelas tecnologias de informao. Nesse ponto, Batista, Costa
e Alvares (2007) explicam que os contedos da gesto do conhecimento no
incluem somente o contedo tradicional ou explcito (documento fsico ou
eletrnico), mas tambm o conhecimento tcito (especialistas).
Utilize: relaciona a inovao diretamente aos modos como a informao
utilizada. Portanto, a organizao precisa fornecer muitos instrumentos para
fortalecer o pensamento criativo.
Aprenda: refere-se ao reconhecimento formal do processo de aprendizagem que
tambm gera vantagem competitiva para a organizao. O desafio encontrar
formas de integrar o processo de aprendizagem maneira como as pessoas
trabalham, pois a aprendizagem uma fase intermediria entre a implementao
de ideias e a gerao de novas ideias (BATISTA, COSTA e ALVARES, 2007). E
nessa etapa, a organizao est sempre aprendendo, quer seja com os casos de
sucesso, quer seja com as lies aprendidas em casos em que no se obteve bons
resultados nas atividades.
Contribua: vincula-se ao fato de se conseguir que os empregados registrem o
36
UNIDADE I
seu conhecimento numa base de dados que possa ser acessada por todos na
organizao. Nesse sentido, a tecnologia da informao facilita a organizao
e a transferncia de certos tipos de informao, mas h de se levar em conta,
nesse caso, a questo da cultura organizacional de compartilhamento do
conhecimento, como, por exemplo, o compartilhamento de melhores prticas
e de lies aprendidas para que outros colaboradores no cometam os mesmos
erros cometidos anteriormente.
Processo estratgico: nesse processo, a ideia proposta por Bukowitz e Williams
(2002, p. 26-27) evidenciar a gesto do conhecimento em nvel estratgico da
organizao, ou seja, mostrar o alinhamento da estratgia de conhecimento da
organizao com a estratgia geral de negcios. Nesse processo, exigida uma
avaliao contnua do capital intelectual existente na organizao e uma comparao
com necessidades futuras. Propem trs etapas que devem ser seguidas nesse
processo:
Avalie: a etapa em que a organizao avalia o seu capital intelectual, isto ,
suas competncias (capital humano), seu relacionamento com o cliente (capital
do cliente), sua base de conhecimento; processos de trabalho, infraestrutura
tecnolgica, valores, normas e cultura (capital organizacional); e a relao entre
os capitais humano, do cliente e organizacional (BATISTA, COSTA e ALVARES,
2007). A etapa de avaliao exige que a organizao defina o conhecimento
necessrio para cumprir sua misso e mapeie o capital intelectual (humano,
cliente e organizacional, conforme visto acima). Nesse sentido, necessrio
criar uma medida que demonstre se a organizao est aumentando sua base
de conhecimento e obtendo lucros com esse investimento em capital intelectual.
Construa e mantenha: assegura que o capital intelectual futuro da organizao a
manter vivel e competitiva. Para isso, necessrio sempre um novo olhar sobre
o que a organizao quer gerir. Na sociedade do conhecimento, cada vez mais o
capital intelectual construdo por meio dos relacionamentos (com empregados,
fornecedores, clientes, concorrentes etc). Obter valor agregado o que enfatiza a
gesto do conhecimento na organizao.
Descarte: em muitos casos, o conhecimento pode ser mais valioso se for
transferido para fora da organizao. Assim, a organizao no deve manter ativos
fsicos (ou intelectuais) se eles no esto mais agregando valor ao patrimnio
da organizao. Ou seja, a organizao precisa examinar seu capital intelectual
em termos de custos de oportunidade e em fontes de valor alternativas, onde
poderiam estar lucrando mais.
37

Figura 4 Ciclo da gesto do conhecimento de Bukowitz e Williams.
Fonte: Bukowitz e Williams, 2002, p. 24.
Aps o estudo, temos claramente que a implantao da Gesto do Conhecimento depende da

realidade e da cultura da organizao, no existindo um mtodo ou ciclo de implantao mais
adequado que outro. Em muitos casos, esses mtodos e ciclos podem ser ajustados necessidade da
organizao, levando-se em conta seu contexto administrativo privado, pblico ou de pequeno ou
mdio porte, conforme veremos no prximo Captulo.
Com base na observao dos trs ciclos apresentados, escolha o que mais se aproxima
da realidade de sua organizao. Siga as etapas propostas no ciclo escolhido,
descrevendo, de forma geral, sob seu ponto de vista, cada uma delas realidade da
sua organizao. Aps anlise, discorra sobre os reais ganhos de competitividade e/
ou agregao de valor com a aplicao do ciclo escolhido.
Para aprofundamento do entendimento sobre a implantao e os ciclos de gesto
do conhecimento, sugerimos as seguintes leituras:
Captulo 3 Elementos construtivos da Gesto do Conhecimento, do livro
Gesto do Conhecimento: os elementos construtivos do sucesso, de Gilbert
Probst, Steffen Raub e Kai Romhardt.
Livro Manual de Gesto do Conhecimento, de Wendi R. Bukowitz e Ruth L.
Williams.
38
CAPTULO 4
A Gesto do Conhecimento em
Organizaes Pblicas, Privadas e em
Pequenas e Mdias Empresas
Pelo que vimos at agora, nos captulos anteriores e tambm por nossa capacidade de interpretao
cognitiva dos fatos e dos pontos apresentados, percebemos claramente que a Gesto do Conhecimento
um processo mais fcil de ser implantado em grandes organizaes do setor privado. De forma
geral, as prticas em Gesto do Conhecimento nascem do setor privado, em que a competitividade
fator de sobrevivncia das organizaes. Essa realidade explicada pelo fato de que as organizaes
privadas visam o lucro e a maximizao dos interesses dos acionistas, esperando-se que, por meio do
mercado, o interesse coletivo seja atendido, enquanto que as atividades das organizaes pblicas
convergem diretamente para a satisfao do interesse pblico.
Atualmente, com o advento da gesto pblica gerencial, as prticas de Gesto do Conhecimento,
oriundas do setor privado, esto sendo inseridas nas organizaes pblicas, com grande sucesso.
Pequenas e mdias empresas, por suas especificidades, no conseguem fazer uso de todo o arcabouo
de Gesto do Conhecimento, mas tambm no esto totalmente excludas desse processo.
A Gesto do Conhecimento em organizaes pblicas atinge valores e paradigmas at ento no
vislumbrados, pois, frente necessidade e insero de novas prticas gerenciais oriundas da
iniciativa privada (como, por exemplo, o gerenciamento dos fluxos de informao e de conhecimento),
as aes entre o governo e os cidados tornaram-se qualitativamente superiores ao modo como
vinham sendo trabalhadas.
Sob o ponto de vista de uma perspectiva histrica, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado
(1995) instituiu oficialmente a administrao pblica gerencial, baseada em conceitos modernos de
administrao do setor privado e cuja diferena fundamental em relao Administrao Pblica
Burocrtica est na forma de controle, que deixa de se basear nos processos para se concentrar
nos resultados, via planejamento estratgico. E, como vimos, a Gesto do Conhecimento est
diretamente relacionada ao planejamento estratgico. Passaram a ser fatores de sucesso nas
organizaes pblicas o aprendizado, o aperfeioamento contnuo e a maior valorizao de seus
ativos intangveis, principalmente o capital intelectual das pessoas. Mas o grande fator dificultador
da implementao do processo de Gesto do Conhecimento em organizaes do setor pblico o
fato de ainda se manterem sob a cultura organizacional da administrao pblica burocrtica, menos
inovadora e mais voltada apenas para a execuo de procedimentos. O vasto campo de atuao
e aplicao da Gesto do Conhecimento permite introduzir novas opes, capacidades e prticas
que podem auxiliar e impactar a administrao pblica na obteno de vantagens administrativas.
(CAMPOS, 2003, p. 55)
Outra ocorrncia, que explica a dificuldade de se implantar Gesto do Conhecimento em
organizaes pblicas, o fato de a iniciativa privada trabalhar em regime de competio, enquanto
39

que a administrao pblica, habitualmente, trabalha com o sistema de monoplio, usando modelos
tradicionais de administrao e sob forte influncia da cultura organizacional burocrtica.
Wiig (2000, p. 2) mostra-nos que os principais objetivos da Gesto do Conhecimento em organizaes
pblicas de uma democracia podem ser expressos com a inteno de implementar:
a efetividade das funes e dos servios da administrao pblica, auxiliares do
processo de tomada de deciso na esfera pblica, alavancando e promovendo a
atuao da agenda pblica em todas as reas;
uma sociedade segura, justa e estvel, que prepara seus cidados, suas organizaes
e suas agncias pblicas para participarem dos processos de criao, planejamento,
deciso e implementao de aes pblicas e para auxiliar, de forma geral, a
administrao pblica;
o aumento da qualidade de vida dos cidados, por meio da construo, da
manuteno e de uma posio vantajosa em relao ao capital intelectual;
a fora de trabalho baseada no conhecimento, resultando em uma sociedade mais
prspera e competitiva, por meio do desenvolvimento de seus cidados e de suas
instituies, ambos, como trabalhadores do conhecimento.
Para ser compreensvel em organizaes pblicas, a Gesto do Conhecimento engloba, pelo menos,
quatro grandes reas funcionais (WIIG, 2000, p. 4-5):
Funes de governana para direcionar e fornecer suporte aos esforos de administrao
do conhecimento por meio das perspectivas e dos objetivos organizacionais.
Recursos humanos ou infraestrutura funcional, que auxilie os objetivos da
administrao do conhecimento, bem como as atividades individuais, mediante,
por exemplo, times de experts ou facilidades oriundas da tecnologia.
Funes operacionais para obter, criar, organizar, distribuir e manipular
o conhecimento.
Funes para transformar o valor intangvel do conhecimento em valor de
investimento, pelo entendimento de como o conhecimento usado, os produtos e
os servios oriundos de sua aplicao, como patentes ou tecnologias, ou outros tipos
de conhecimento estruturado, como sistemas de informao ou procedimentos que
o utilizam como base.
Como podemos perceber pelas explicaes do autor, h um estreito relacionamento entre Gesto do
Conhecimento em organizaes privadas e pblicas.
Mas, e a Gesto do Conhecimento nas pequenas e mdias empresas (PMEs)?
uma situao complexa, porm no complicada. A aplicao dos conceitos e das prticas da Gesto
do Conhecimento s PMEs devem ser prioridade no Brasil, pois 4,5 milhes de PMEs representam
40
UNIDADE I
cerca de 98% do universo das empresas brasileiras e respondem por mais de 60% do emprego no
pas. (KRUGLIANSKAS e TERRA, 2003)
As PMEs precisam investir sempre em inovao para se manterem competitivas, pois, geralmente,
no suportam fsica e financeiramente a concorrncia de grandes organizaes para suprir
determinada demanda de mercado. Teixeira Filho (2000, p. 95-96) explica bem essa questo ao
dizer que o universo das PMEs abrange realidades regionais e setoriais muito diferentes, sendo
bastante heterogneo, indo desde empresas em setores tradicionais com processos artesanais at
empresas em setores dinmicos com muito investimento em inovao. Se por um lado as grandes
organizaes privadas tm muito recurso para investir no desenvolvimento de novos processos e
produtos, com maior acesso ao crdito, economia de escala e maior poder poltico, por outro lado
as PMEs tm uma cultura mais flexvel, propensa adaptao mudanas e inovao. Como a
averso ao risco, em geral, menor nas PMEs, elas conseguem atuar em nichos menores e mais
especializados, como, por exemplo, o carter regional de um produto de origem artesanal pode ser
um diferencial competitivo, explica o autor. (TEIXEIRA FILHO, 2000)
Oliveira e Bertucci (2003) apresentam uma compilao das caractersticas das PMEs, conforme
quadro a seguir (Quadro 5):
Quadro 5 Caractersticas das PMEs.
Caractersticas
Vantagens
Desvantagens
Ambiente externo
Falta de informao sobre o ambiente externo,

Reagem rapidamente ao mercado devido estrutura simples
oportunidades e ameaas. Dificuldade de acesso
e agilidade.
tecnologia. Maior propenso ao risco.
Gesto e estrutura
Ausncia de burocracia, ciclo decisrio curto, estrutura

informal.
Processo de produo d-se de forma emprica.

Processo decisrio d pouca ateno ao ambiente
externo.
Ambiente interno
Sistema de comunicao informal e eficiente e adaptao

mais rpida s mudanas externas.
Pouco controle sobre recursos fsicos e informacionais.

Ausncia de diviso e limitao de atribuies
funcionais.
Recursos humanos
Fortalecimento da relao direo-propriedade, pois os

proprietrios assumem vrias atribuies simultneas.
Falta pessoal especializado para atender a todas as

necessidades internas.
Recursos financeiros
No mencionados.
Escassos, ausncia de capital de risco. Maior

sensibilidade aos ciclos econmicos devido a
condies de crdito pouco favorveis.
Crescimento
A agilidade, a flexibilidade e a relao prxima com os

clientes so apontadas como fatores potenciais para o
crescimento, por meio da inovao e da difuso de novas
tecnologias.
Estagnado. Dificuldade de capital para expanso no

Brasil. Lideranas com pouca experincia para lidar
com situaes mais complexas.
Fonte: Oliveira e Bertucci, 2003.
Na sociedade do conhecimento, Teixeira Filho (2000, p. 96) mostra-nos quatro grandes entraves
para a competitividade das PMEs na Gesto do Conhecimento:
Escassez de conhecimento.
Falta de uma cultura de treinamento.
Ausncia de conhecimento sobre tecnologia.
41

Precria infraestrutura para inovao tecnolgica e de contedo.
Em contrapartida, como parte da soluo para esses entraves, no contexto da Gesto do Conhecimento
Organizacional, Kruglianskas e Terra (2003) propem uma filosofia que utiliza processos simples
para a implantao da Gesto do Conhecimento em PMEs: satisfao do indivduo no trabalho (que
tem reflexos diretos no aumento da produtividade), trabalho em equipe, incentivo ao contato social
e criao de um ambiente favorvel.
Duas atividades de Gesto do Conhecimento so de especial interesse para as PMEs: a memria
organizacional e a inteligncia competitiva (TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 97-99). A relevncia da
memria organizacional para as PMEs envolve as respostas s seguintes perguntas: internamente,
quem sabe o qu? Por quais experincias as pessoas passaram? Quem pode colaborar? Que
conhecimento podem ser utilizados? Essas perguntas respondidas e devidamente armazenadas
podem gerar vrios ganhos de produtividade e competitividade para as PMEs. Teixeira Filho,
(2000) lista ainda alguns passos simples que podem ser seguidos para a criao de uma memria
organizacional til nas PMEs:
Estabelecer princpios e objetivos.
Estabelecer indicadores.
Mapear material existente.
Definir assuntos e fontes.
Mapear agentes e medidores.
Definir armazenamento.
Criar massa crtica.
Criar procedimentos de consulta e atualizao.
Definir poltica de incentivo.
Criar programa de disseminao.
Liberar uso gradual.
Apurar indicadores.
Prover feedbacks.
Avaliar iniciativa.
Em relao inteligncia competitiva, o autor explica que, para as PMEs, os objetivos no mbito da
Gesto do Conhecimento so obter informao para deciso, apoiar projetos, apoiar treinamentos
e aprendizado contnuo, fazendo um monitoramento constante do ambiente competitivo. Assim
como na questo da memria organizacional, Teixeira Filho (2000, p. 100) lista ainda alguns passos
simples que podem ser seguidos para a implantao da inteligncia competitiva nas PMEs:
42
UNIDADE I
Estudar outras empresas que j usem inteligncia competitiva. Nesse caso, as PMEs
podem valer-se do mtodo benchmarking, que veremos com mais detalhes no
Captulo VIII sobre como utiliz-lo para o capital intelectual;
Identificar consultorias especializadas.
Fazer um oramento estimativo do projeto.
Definir temas de interesse.
Mapear o ambiente competitivo.
Identificar fontes.
Definir estratgia de coleta.
Implantar ciclo de coleta, anlise e registro.
Definir mtodos de anlise.
Criar sries histricas como base de referncia.
Divulgar os resultados para todos na organizao.
No mbito da Gesto do Conhecimento em PMEs, outro ponto importante a ser considerado a
associatividade, com o objetivo de ganho de escala e complementao de competncias. A formao
de comunidades de prtica, envolvendo pequenos produtores e empreendedores, de forma online ou presencial, uma forma de apoio mtuo, troca de informaes, formao de parcerias e
associaes.
Como se pode perceber, a Gesto do Conhecimento ainda um desafio para as PMEs e organizaes
pblicas e muito ainda pode ser feito nesses dois campos. Mas tambm, para as grandes organizaes
do setor privado, o desafio em Gesto do Conhecimento continua sendo o posicionamento
competitivo, sem se excluir do processo como um todo.
Para conhecer outras abordagens do tema visto neste Captulo, sugerimos as
seguintes leituras:
Texto para discusso no 1095, IPEA Gesto do Conhecimento na
Administrao Pblica, de autoria de Fbio Ferreira Batista, Carlos Olavo
Quandt, Fernando Flvio Pacheco e Jos Cludio Cyrineu Terra, disponvel
na biblioteca virtual da disciplina.
Captulo 2 Aplicaes, do livro Gerenciando Conhecimento, de Jayme
Teixeira Filho.
Livro A Gesto do Conhecimento em Pequenas e Mdias Empresas, de Isak
Kruglianskas e Jos Cludio Cyrineu Terra.
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, de 1995.
www.terraforum.com.br/governo
43
GESTO DO
CONHECIMENTO COMO
FATOR COMPETITIVO
UNIDADE II
CAPTULO 1
A Importncia da Criatividade e
da Inovao para a Gesto do
Conhecimento
Na sociedade do conhecimento, inovar em processos e produtos no apenas manter um processo de
inovao contnua, mas, sim, de investir, de forma permanente, no aprimoramento mais profundo
da organizao, que inclui investimento no desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas,
incentivo experimentao e abertura a novas tecnologias e ideias. (TERRA, 2000, p. 94-95)
Mas, no nterim, eles provaram o perigoso fruto da rvore do conhecimento
a inovao, a qual famosa por abrir os olhos, frequentemente de maneira
desconfortvel.
(George Eliot, em Scenes of Clerical Life.)
Nonaka e Takeuchi (1995 apud TERRA 2000, p. 95) realizaram extenso estudo sobre o processo
de inovao em grandes organizaes japonesas e concluram que vrias inovaes importantes
nasceram de simples metforas e do apoio que a alta gerncia da organizao deu a algumas ideias
ou conceitos novos. E, em se tratando de inovao, temos de destacar o modelo de gesto japons,
que, por meio dos seus vrios programas de qualidade e produtividade, colocou a inovao na rotina
do dia a dia dos empregados.
Os laboratrios no so a nica fonte de inovao. As organizaes no podem aumentar suas
competncias simplesmente adquirindo e aplicando novas descobertas das cincias naturais e de
engenharia. Os gestores do conhecimento devem tambm analisar outras atividades e processos
de inovao que criam conhecimento novo para a organizao, sendo que, medida que cresce
a presso competitiva, o gerenciamento da inovao torna-se mais eficaz (PROBST, RAUB e
ROMHARDT, 2002, p. 110-112). O processo de inovao e criatividade na organizao estimulado
pelas lideranas e tambm pela alta administrao, ou seja, est ligado ao fator e ao planejamento
estratgico da organizao. Ento, como estimular e desenvolver a inovao na organizao? No
44
GESTO DO CONHECIMENTO COMO FATOR COMPETITIVO
UNIDADE II
contexto do desenvolvimento da inovao dentro da organizao, Terra (2000, p. 96) prope que,
no processo de inovao, a liderana contingencial, associada a estilos de liderana especficos para
projetos da organizao, est vinculada a cada fase do projeto, conforme explica Terra (2000, p. 96):
Fase de iniciao do projeto (estilo de liderana: estmulo) cria um ambiente
seguro para a gerao de novas ideias, mantendo a mente aberta e garantindo um
ambiente pouco crtico.
Fase de discusso do projeto (estilo de liderana: desenvolvimento) busca
opinies, avalia as propostas, define o plano de implementao e encaminha o
projeto.
Fase de implementao (estilo de liderana: championing) vende o projeto
para todos os grupos afetados, assegura o comprometimento e a participao na
implementao.
Fase de rotinizao (estilo de liderana: validao/modificao) avalia a
eficcia, identifica ligaes fracas, modifica e aperfeioa o projeto.
Em Gesto do Conhecimento Organizacional, o espectro de inovao abrangente e remete as
diferenas desse conceito que precisamos entender:
til distinguir entre inovao de produto, processo de inovao e inovao
social. Essa distino salienta o fato de que a inovao pode assumir formas
diferentes. Um fabricante de chips de computador completamente dependente
da prxima gerao do produto, isto , da inovao do produto. Por outro lado,
uma cadeia de restaurantes pode fazer uma diferena crtica no desempenho
de seu pessoal introduzindo um novo sistema de remunerao; isso inovao
social (PROBST, RAUB e ROMHARDT, 2002, p. 110-111).
Assim como em todo processo organizacional, a inovao atingida por alguns fatores que podem
impedir sua efetivao na organizao. Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 111) explicam esse fato
dizendo que a inovao ocorre em uma rea de conflito por causa das tenses entre a ordem existente
e a nova, desestabilizando a cultura organizacional vigente, alterando as estruturas de poder. Nesse
sentido, reaes defensivas inovao so naturais e podem comprometer o desenvolvimento e
a formulao de novas ideias. Como podemos perceber ento, a inovao exige, na maioria dos
casos, novos modelos de gesto, pois, como explicam Lacerda et al. (2001, p. 43-45), o processo de
inovao deve ser visto como um ciclo, e de forma sistmica, em que as organizaes funcionem
como o principal agente de inovao no sistema produtivo. Mas para isso, necessitam de um novo
modelo de gesto, mais flexvel, com reas integradas, constante e intensa troca de informao entre
os funcionrios e o uso intensivo de tecnologia. Ou seja, conclumos, nesse sentido, que a gesto devese pautar, essencialmente, em processos e atividades que fazem uso fundamental do conhecimento
organizacional para que o processo de inovao seja real e mensurvel na organizao.
45
UNIDADE II GESTO DO CONHECIMENTO COMO FATOR COMPETITIVO
Inovao: introduo de novidade ou aperfeioamento no ambiente produtivo ou

social que resulte em novos produtos, processos ou servios.
(Lei da Inovao Lei no 10.973, art. 2o, IV, de 2 de dezembro de 2004)
A inovao surge de ideias novas, oriundas de um processo criativo das pessoas. Assim, criatividade
a capacidade de produzir novas ideias e solues. Como apoio inovao na organizao, o
planejamento da criatividade fundamental, pois a importncia da criatividade em Gesto do
Conhecimento est diretamente relacionada ao fato do conhecimento no aparecer do nada. Da
mesma forma que a inovao, o conhecimento surge de um processo criativo.
Criao: inveno, modelo de utilidade, desenho industrial, programa de computador,
topografia de circuito integrado, novo cultivar ou cultivar essencialmente, derivado
de qualquer outro desenvolvimento tecnolgico que acarrete ou possa acarretar o
surgimento de novo produto, processo ou aperfeioamento incremental, obtida por
um ou mais criadores.
(Lei da Inovao Lei no 10.973, art. 2o, II, de 2 de dezembro de 2004)
Mas, ento, como desenvolver e implantar a criatividade e, consequentemente, a inovao na

organizao? Como na implantao do processo de Gesto do Conhecimento, a resposta mais certa
que no existe receita de bolo. Porm, uma resposta mais vivel seria a utilizao de tcnicas
que estimulam a criatividade, como o brainstorming, o mtodo Delphi, o mtodo de rvores de
relevncia, algoritmos etc, que, aplicados, podem corresponder a uma taxa de aumento considervel
no processo de inovao da organizao. Detalhes de tais tcnicas so facilmente encontrados na
literatura e, por no serem foco desta disciplina, no sero detalhados aqui. Porm, Probst, Raub e
Romhardt (2002, p. 116) explicam que:
Qualquer pessoa que participou de uma sesso de brainstorming mal
conduzida, ou que aconteceu na hora errada, sabe que as coisas podem ser
contraproducentes, especialmente quando os promotores no so confiveis,
isto , quando eles no desejam realmente arriscar-se a fazer algo novo.
Portanto, precisamos conhecer no apenas os princpios nos quais a tcnica se
baseia, e sua rea de aplicao, mas tambm precisamos saber muito sobre as
condies em que ela pode ser usada.
Encerrando este Captulo, Duailibi e Simonsen (1990 apud TERRA 2000, p. 103) sintetizam de
forma interessante os fatores impeditivos para a criatividade e tambm emitem sugestes para que
as barreiras criatividade sejam superadas, conforme quadro a seguir (Quadro 6).
46
UNIDADE II
Quadro 6 Estimulando ambientes criativos.
Fatores impeditivos para a criatividade
Sugesto para os gerentes superarem barreiras

criatividade
A presso para se conformar.
Criem condies para um aprendizado autogerador, isto , para que as

pessoas desejem ser criativas na empresa, obtenham estmulos em si
mesmas, vindos de sua prpria atitude.
Atitudes e meio excessivamente autoritrios.
Tomem cuidado para que o meio no seja autoritrio em excesso.
Medo do ridculo.
Pressionem para o subordinado superaprender.
Intolerncia para com as atitudes mais joviais.
Na medida do possvel, posterguem os seus julgamentos, mesmo quando

j puderem t-los formado.
Excesso de nfase nas recompensas e nos sucessos imediatos.
Dividam com o seu pessoal as suas experincias, sem cime profissional

nem superioridade.
A busca excessiva de certeza.
Estimulem a flexibilidade intelectual encarando a soluo de qualquer

problema sob vrias formas.
Hostilidade para com a personalidade divergente.
Encorajem a autorrealizao do processo individual, permitindo que o

prprio subordinado analise o seu trabalho e o seu desenvolvimento.
Falta de tempo para pensar.
Ajudem seu pessoal a tornar-se mais sensvel.
Rigidez da organizao.
Provenham, frequentemente, oportunidades para que todos exercitem sua

criatividade.
Auxiliem cada subordinado a compreender, aceitar e superar os seus
fracassos.
Insistam para que os problemas sejam abordados como um todo.
Fonte: Duailibi e Simonsen (1990 apud TERRA 2000, p. 103).
Como recursos humanos podem exercer um

papel fundamental na inovao
(Caspar van Rijnbach)
A inovao tornou-se um conceito-chave nos negcios de hoje. E por isso est

trazendo desafios para as empresas e assim tambm para as reas de RH. Com
grande foco nos seus negcios atuais (que exige eficincia e eficcia na produo
de produtos, atendimento ao cliente e gerao de resultados em curto prazo), a
maior parte das empresas tm culturas altamente direcionadas para a execuo e
a operao. Falta criatividade e atitudes inovadoras. H excees. Existem empresas
que respiram inovao, como todos conhecem: empresas inovadoras como Apple,
Google, 3M entre outras. L so implementados os novos conceitos de gesto
empresarial, como melhor equilbrio entre: responsabilidade por resultados e
autonomia, gerao de conhecimento bottom-up e top-down, avaliao de
desempenho individual e em grupo. Enfim, sempre fcil olhar para este tipo de
empresa para ver o que h de melhor na gesto. Mas, nem sempre as abordagens
47

se aplicam a sua empresa. Sabemos que uma indstria siderrgica diferente de
uma empresa da rea de alta tecnologia. Em algumas empresas a padronizao
de processos apoia a gerao de resultados, mas em outras atrapalha. Algumas
empresas precisam de disciplina, outras falhariam se tivessem muita. Ou seja, cada
indstria e cada empresa tm as suas caractersticas e para melhorar o ambiente
para a inovao necessrio aplicar, mas tambm customizar as boas prticas. A rea
de Recursos Humanos tem um papel fundamental a exercer neste novo ambiente
de negcios. De fato, h muitas oportunidades na rea de Recursos Humanos, para
ela contribuir no desenvolvimento de uma empresa mais voltada para a inovao.
Algumas aes, neste sentido, j esto sendo implementadas por reas de RH em
vrias empresas no Brasil. Muitas empresas buscam treinamentos de criatividade
em consultorias ou em Universidades. Outras focam em desenvolvimento de
liderana para que os lderes da empresa estejam mais abertos para novas ideias
e terem mais foco em inovao. So boas iniciativas, mas no so as nicas e
no podem ser vistas de forma isolada. Embora a capacitao da liderana e dos
colaboradores aumentem a possibilidade de que boas ideias sejam geradas, elas
no garantem uma grande quantidade de ideias. A inovao precisa de mudana
de atitudes, valores e crenas. Alm de capacitao, isso pode ser estimulado pelo
reconhecimento de pessoas inovadoras e pela incluso da inovao como parte da
avaliao de desempenho (individual ou corporativo). A comunicao interna sobre
casos de sucesso, resultados de inovao e a celebrao de inovao tambm so
prticas importantes. Alm do estmulo para gerao de ideias, para que elas sejam
geradas e se tornem inovaes reais, a rea de RH deve planejar em conjunto com
as reas de negcios de uma forma efetiva do desenvolvimento das competncias
necessrias para operacionalizar as inovaes. Isto significa a capacitao de pessoas
em tecnologias, em novos mercados e em novos processos e incluir, de alguma
forma, a inovao como competncia-chave durante o processo de recrutamento
e admisso. Vemos muitas vezes que solues inovadoras no so implementadas
de forma efetiva e com a rapidez necessria porque no h recursos que saibam
operacionaliz-las. Isso se torna um gargalo que pode prejudicar o potencial
da ideia [...].
Fonte:http://www.terraforum.com.br/sites/terraforum/Biblioteca/
ComoRecursosHumanospodeexercerumpapelfundamentalnainovacao.pdf. Acesso em
07/05/2009.
As melhorias como alimento da inovao

Envolvimento da equipe na gerao de
ideias
(Gisela Kassoy, Luciana Annunziata)
De onde vm as boas ideias? Esta questo especialmente relevante para as

empresas que precisam inovar. Hoje, sistemas de avaliao de ideias em etapas
sucessivas, tais como os Funis de Inovao, so muito utilizados. Esse tipo de sistema
48
UNIDADE II
avalia propostas de inovao, mas nem sempre estimula ou estrutura os processos

prvios seleo, ou seja, a gerao de ideias.
Entretanto, as inovaes alimentam-se das boas perguntas feitas pelos integrantes
de uma organizao, aquelas que enfocam principalmente paradoxos, dilemas,
oportunidades ou dvidas encontradas no trabalho cotidiano. Grande parte dessas
contribuies tende a vir das terminaes nervosas da empresa. Vendedores,
atendentes, personagens annimos podem, se estimulados, dar grandes
contribuies, j que o contato com o mercado em tempo real se d por meio
deles. Entretanto, normalmente o pblico envolvido nos projetos de inovao
predominantemente gerencial ou acima. imprescindvel que a cpula esteja
envolvida com a avaliao e implementao das inovaes de grande porte, mas
concentrar a gerao de ideias apenas nos nveis gerenciais pode significar perda
de oportunidades.
Como ento estimular as contribuies dos colaboradores em todos os nveis?
Os programas de sugestes no so uma ideia nova, mas poucas vezes so pensados
como um mecanismo a ser integrado a processos de inovao. Se nos questionarmos
o porqu dessa ausncia de integrao, encontraremos alguns pontos interessantes:
h uma diferenciao entre projetos de inovao e projetos de melhoria, reforada
pela crena de que pensar em melhorias significa deixar de ver oportunidades de
inovaes mais amplas e vice-versa. Outro fator para esse afastamento seria a ideia
de que as melhorias dificilmente apontam questes suficientemente globais ou
profundas para afetarem um processo de inovao.
Podemos estar perdendo, nesse caso, contribuies particularmente interessantes,
j que o questionamento do bvio e a observao inocente so alavancas poderosas
do processo criativo.
Como ento formatar um programa de gesto de ideias amplo, que provoque esse
tipo de contribuio? Aqui temos um paradoxo: o volume de ideias pode tornar
invivel no s o programa como o prprio dia a dia da empresa, pois avalizar e
adequar ideias requer tempo e dedicao.
Alm disso, um alto ndice de rejeio ou negligncia s ideias apresentadas pode
gerar uma frustrao to grande entre os colaboradores que inviabilizar o programa.
Entretanto, interessante que os funcionrios possam contribuir no s com ideias
acabadas, mas tambm apresentar questes, mesmo que paream inviveis ou
fora do foco da empresa. Elas podem indicar fatos novos ou estranhos que esto
acontecendo no mercado.
H formas de administrarmos esse paradoxo, iniciando com a criao de sistemas
que mostrem ao funcionrio como se articulam as polticas de inovaes e melhorias
e como as sugestes podem, sim, contribuir para projetos maiores.
49

Assim possvel:
Iniciar um programa de gesto de ideias dentro do espectro das pequenas
melhorias contemplando processos, atendimento, adaptaes em geral.
Estimular, desde o incio, uma atitude mais validadora do que avaliadora,
ou seja, pessoas mais preocupadas em aprimorar ideias do que em
julg-las.
Estabelecer processos que conectem o sistema de melhorias ao sistema
de inovao, criando um canal pelo qual podem fluir as ideias que tiverem
maior potencial para inovao.
Quando o programa estiver mais maduro, ampliar o espectro das
sugestes solicitadas e montar equipe de anlise de potencial das ideias,
que poder selecionar:
ideias com potencial para multiplicao uma boa ideia que beneficiou
uma loja pode beneficiar todas as demais?
ideias com potencial para grandes inovaes uma ideia que visa a
apenas uma melhoria poderia ser ampliada e aprimorada, tornando-se
uma inovao?
reas ou situaes sensveis a grandes inovaes uma avalanche
de ideias que apontam para a mesma rea pode ser um indicador de
potencial para inovaes.
ideias no prioritrias so ideias que esto fora do foco estratgico,
mas que podem eventualmente representar oportunidades.
provocaes para o especialista em criatividade e inovao Edward
de Bono, uma provocao uma m ideia que nos estimula a pensar
criativamente.
No podemos permitir que os programas de gesto de ideias repitam os padres
no participativos das empresas autocrticas. Precisamos garantir que a gesto de
ideias seja ao mesmo tempo fruto e gerador de empresas inovadoras, e no uma
adequao tecnolgica da velha caixinha de sugestes.
A questo-chave talvez seja o prprio preconceito que est na raiz da separao
entre os programas de melhorias e inovaes. Ser que grandes descobertas so
exclusividade gerencial?
Fonte: http://www.giselakassoy.com.br/content.asp?id=20. Acesso: 23/4/2009.
50
UNIDADE II
No contexto da criatividade e da inovao em Gesto do Conhecimento, sugerimos

que voc leia:
Lei da Inovao Lei no 10.973, de 2 de dezembro de 2004, disponvel na
biblioteca virtual da disciplina.
Captulo 4 Criatividade, aprendizado e conhecimento tcito, do livro
Gesto do Conhecimento: o grande desafio empresarial, de Jos Cludio
Cyrineu Terra.
www.terraforum.com.br/inove
51
CAPTULO 2
O Gestor do Conhecimento
Na sociedade do conhecimento, o gestor que conseguir administrar bem as pessoas, fonte de criao
do conhecimento organizacional, conseguir administrar a maior fonte de vantagem competitiva
para as organizaes e obter ganhos de competitividade excepcionais. No escopo da sociedade do
conhecimento e do trabalho com o conhecimento, Davenport e Prusak (1998, p. 133) explicam que:
Bons trabalhadores do conhecimento, de qualquer nvel, deveriam ter uma
combinao de habilidades hard (conhecimento estruturado, qualificaes
tcnicas e experincia profissional) e de atributos soft (um claro senso dos
aspectos culturais, polticos e pessoais do conhecimento). Uma boa cultura
geral no um atributo necessrio a todos, mas particularmente importante
para aqueles que trabalham em contato direto com usurios do conhecimento.
Assim, em Gesto do Conhecimento Organizacional, duas questes devem estar sempre em

constante busca por respostas: como gerenciar de forma estratgica os funcionrios, aperfeioando
continuamente essa forma e como criar um ambiente propcio para o desenvolvimento das atividades
e a manuteno da competitividade? Terra (2000, p. 92-94) diz que em um ambiente competitivo
a capacidade de liderana, organizao e o gerenciamento da fora de trabalho so fundamentais
para qualquer estratgia competitiva, pois so vantagens e ativos difceis de ser imitados. Dessa
forma, o gestor do conhecimento precisa ter a capacidade e a responsabilidade para reconhecer se
e quando as demandas da organizao ultrapassam seus prprios conhecimentos, sua habilidades
e suas competncias. Portanto, qualquer profissional que utilize o conhecimento para realizao do
seu trabalho, em qualquer esfera desse campo (criando, organizando ou disseminando), est apto a
se tornar um gestor do conhecimento.
O gestor do conhecimento precisa ter habilidades de liderana, atuando como facilitador do
processo de aprendizagem e inovao na organizao, incentivando as pessoas a desenvolverem
suas melhores habilidades para que a organizao obtenha ganhos de competitividade, por meio do
desenvolvimento do pensamento estratgico de seus funcionrios.
O gestor do conhecimento precisa conhecer as reas da organizao em que pode influenciar a
produo de conhecimento inovador e criativo. Nos locais em que no puder influenciar diretamente,
o gestor do conhecimento deve criar condies positivas para o desenvolvimento do conhecimento.
Nesse sentido, um ambiente favorvel ao aprendizado aumenta a probabilidade de que indivduos
ou partes da organizao desenvolvam conhecimento til. (PROBST, RAUB e ROMHARDT, 2002,
p. 111-112)
Davenport e Prusak (1998, p. 135-147) apresentam-nos dois atores gerenciais em Gesto do
Conhecimento Organizacional: o gerente de projetos do conhecimento e o diretor do conhecimento.
O primeiro corresponde ao nvel mdio da infraestrutura formal de Gesto do Conhecimento,
ocorrendo no contexto de projetos especficos de gerenciamento de determinadas formas de
52
UNIDADE II
conhecimento ou de melhoria de atividades relacionadas ao conhecimento. Desempenha atividades

de desenvolvimento de objetivos de projetos, formao e gesto de equipes, monitoramento de
oramento e programao do projeto, alm de outros aspectos pontuais relacionados. O segundo
ator, diretor do conhecimento, corresponde aos cargos ligados alta gerncia da organizao,
sendo o papel desempenhado por este ator, complexo e multifacetado. Possui, segundo Davenport
e Prusak (1998, p. 139) trs responsabilidades crticas: construir uma cultura do conhecimento,
criar uma infraestrutura para a Gesto do Conhecimento e tornar a atividade do conhecimento
economicamente compensadora.
Assim, percebemos que so caractersticas inerentes ao gestor do conhecimento: a capacidade da
utilizao de suas habilidades intelectuais em detrimento das suas capacidades operacionais para
a realizao de tarefas e comando de equipes; capacidade de tratar e organizar o conhecimento
tcito das pessoas de forma organizada e direta e; capacidade de externalizar suas habilidades para
agregao de valor intangvel organizao, refletindo de modo direto em ganhos financeiros e/ou
concretos para a organizao.
Portanto, na sociedade do conhecimento e no contexto especfico de Gesto do Conhecimento
Organizacional, os gestores do conhecimento precisam, sobretudo, que os ativos mais importantes
da organizao sejam as pessoas, pois o conhecimento advm da capacidade interpretativa delas,
dentro do ambiente organizacional.
Procura-se: gestores de conhecimento

(Gilbert Probst, Steffen Raub, Kai Romhardt)
A Gesto do Conhecimento precisa de gestores de conhecimento (DAVENPORT,

1996). So requeridas novas funes de pessoal e de linha para dar suporte aos
processos necessrios. Se a Gesto do Conhecimento for introduzida de forma
unilateral no pessoal ou na TI, ela no durar. Ela afeta todas as funes e todos
os nveis da hierarquia em maior ou menor extenso. Em virtude de sua natureza
interdisciplinar, as empresas precisam criar novos cargos administrativos e ajustar
as descries de funo existentes e perfis de candidatos. Em longo prazo se
desenvolvero novos cargos em Gesto do Conhecimento. Agora descreveremos
quatro novas funes administrativas, que, em nossa opinio, logo se tornaro
importantes.
Cargo administrativo: chefe executivo de conhecimento
Principais incumbncias: estruturar a base de conhecimento organizacional e
orientar seu desenvolvimento.
A tarefa do Chefe Executivo de Conhecimento (CEC) conscientizar toda a empresa da
importncia do conhecimento como recurso e, por conseguinte, mobilizar esforos.
Ele representa o ngulo do conhecimento para a equipe administrativa superior,
da qual, teoricamente, o CEC faz parte. O CEC responsvel por infraestruturas
53

de conhecimento tais como centros de competncia e sistemas de informao.
Ele ajuda todos os gerentes a traduzirem as metas da empresa em objetivos de
conhecimento viveis. O CEC procura identificar ilhas de conhecimento e torn-las
produtivas dentro do processo de Gesto do Conhecimento. Em suas atividades
dirias, o CEC deve dar exemplo da cultura de conhecimento desejada.
Cargo administrativo: especialista em rea de competncia
Principais incumbncias: estruturar uma rea de competncia e orientar
seu desenvolvimento.
As reas de conhecimento mais importantes devem ser embutidas na estrutura
organizacional. Sugerimos desenvolver reas de competncia, sob a liderana
de especialistas em rea de competncia (EACs). A tarefa do EAC interligar os
especialistas da empresa em um campo especfico, por exemplo, gerenciamento de
projeto, e reunir e condensar o conhecimento disponvel interno e externo sobre
o assunto. O EAC apresenta o conhecimento da rea de competncia em decises
da empresa e responsvel por formar e administrar a infraestrutura da rea de
competncia (grupos de informaes, conferncias, workshops sobre melhores
prticas etc).
Cargo administrativo: especialista interreas
Principais incumbncias: interligar reas de competncia, estabelecer contatos e
identificar novas oportunidades de negcio.
O trabalho dos especialistas interreas farejar ativos de conhecimento no
utilizados e torn-los conhecidos para as reas de competncia apropriadas. Para
isso, eles participam dos principais eventos organizados por reas de competncia.
Depois, eles avaliam e quantificam oportunidades de criar sinergias e organizam
workshops para a interligao das reas. Dessa forma, eles ajudam a criar uma
rede interfuncional e interdisciplinar de relaes dentro da organizao e so
intermedirios para contatos internos e externos.
Cargo administrativo: especialista em transparncia
Principais incumbncias: criar transparncia suficiente na base de conhecimento
organizacional.
O especialista em transparncia interna faz um inventrio de todas as partes
acessveis da base de conhecimento organizacional e avalia quanto esforo seria
necessrio para identificar tipos adicionais de conhecimento. Em colaborao com
os funcionrios envolvidos, ele determina o nvel de transparncia desejado, levando
em conta a proteo dos dados e a necessidade de manter os segredos da empresa.
O especialista em transparncia verifica se as intranets, as publicaes internas e os
sistemas de memorando existentes so favorveis ao usurio. sua funo integrar
54
UNIDADE II
os sistemas internos de informao a uma base eletrnica de conhecimento eficiente

que permita ligaes flexveis e propcias ao usurio entre as reas de competncia
e os detentores do conhecimento. Para isso, o especialista em transparncia deve
padronizar formatos de entrada, palavras-chave e sistemas de feedback conforme
necessrio e implementar os resultados por meio da liderana da empresa.
At agora, somente poucas empresas criaram cargos como o de chefe executivo
de conhecimento, de especialista interreas, de especialista em transparncia ou
especialista em rea de competncia. Entretanto, agora estamos vendo um rpido
crescimento no nmero de cargos administrativos com o objetivo declarado
de aumentar o entendimento e a gesto de ativos de conhecimento. As antigas
descries de funes e perfis de candidatos no conseguem mais atender aos
desafios da sociedade do conhecimento.
Fonte: Probst, Raub e Romhardt, 2002, p. 223-225.
55
CAPTULO 3
O Modelo de Performance da Gesto
do Conhecimento
Vrios benefcios, como vimos nos captulos anteriores, so identificados pela gesto do conhecimento
na organizao. Santiago Jr. e Santiago (2007, p. 113) destacam dois benefcios incontestveis e
evidentes.
Aumento do valor financeiro propiciado pela gesto do capital intelectual.
Melhoria da performance, obtida pelo aumento de eficincia, produtividade,
qualidade e inovao.
Mas mensurar um ativo intangvel, como o conhecimento ou o capital intelectual, no tarefa
das mais fceis, pois as tradicionais mtricas de mensurao de performance utilizadas pelas
organizaes no contemplam como medir a criao e o compartilhamento de conhecimentos, por
exemplo. Nesse sentido, Davenport e Prusak (1998, p. 84-85) destacam a questo da codificao
do conhecimento como meio efetivo de mensurao do mesmo, evidenciando o mapeamento
das fontes de conhecimento corporativo como uma das partes mais importantes do processo de
codificao, pois vale, uma vez encontrado, a utilidade e a importncia do conhecimento devem
ser auferidas e, tambm, a identifio do tipo de conhecimento de que se trata (conhecimento
tcito ou conhecimento explcito). Santiago Jr. e Santiago (2007, p. 44) afirmam que a falta de
entendimento sobre como avaliar e mensurar os impactos do conhecimento tem sido o maior
obstculo para que as organizaes, de um modo geral, faam os devidos investimentos para tornar
a gesto do conhecimento uma de suas verdadeiras vantagens competitivas e explicam que:
A prpria estrutura conceitual bsica, descrita por Nonaka e Takeuchi, sobre
as formas de criao do conhecimento evidencia, ainda mais, a dificuldade de
mensurao dos conhecimentos, uma vez que, segundo a dimenso epistemolgica,
h dois tipos de conhecimentos: o explcito, que objetivo e facilmente captado,
codificado e compartilhado, e o tcito, que reside essencialmente na cabea das
pessoas. Uma vez que se nota certa dificuldade na mensurao de conhecimentos
que estejam devidamente registrados, com o caso dos conhecimentos explcitos
, claro observar que esse processo se torna ainda mais complexo quanto aos
conhecimentos baseados em experincias pessoais, denominados conhecimentos
tcitos. (Santiago Jr. e Santiago, 2007, p. 44).
Davenport (2001 apud CARBONE et al., 2006, p. 144) prope um painel de indicadores de resultado
e de contribuio do capital humano para a mensurao do capital intelectual com as seguintes
dimenses:
Ligao entre a estratgia e o capital humano, com o objetivo de avaliar a melhoria
das capacidades-chave que podem contribuir para o aumento da performance do
negcio e dos processos crticos de trabalho.
56
UNIDADE II
Contratao direcionada s capacidades-chave da organizao, de forma a reforlas.

Contexto voltado para o desempenho, que procura medir a atitude, o
comprometimento e o retorno do capital humano.
Construo do capital humano na organizao, com o objetivo de avaliar a
contribuio do sistema de aprendizagem para o desenvolvimento de competncias
e os investimentos em capacitao.
Reteno do capital humano, que objetiva avaliar a rotatividade de competncias,
bem como a capacidade da organizao de reter pessoas competentes e
comprometidas.
Bukowitz e Williams (2002, p. 262) lembrando-nos que a mensurao do conhecimento antes
uma arte que uma cincia, apresentam-nos, de forma clara e objetiva, as linhas de orientao
fundamentais de mensurao da performance de gesto do conhecimento, partindo-se de princpios
gerais que, identificados, direcionam a escolha de qual a ttica operacional deve ser utilizada para a
mensurao, conforme quadro a seguir:
Quadro 7 Linhas de orientao de desenvolvimento da mensurao do capital intelectual.
Princpio
Tticas Operacionais
Avaliar objetivos e resultados
Medidas lineares topo e base, estabelecer objetivos e

medir resultados.
Indicadores
Preditores de desempenho, medir foco e impulso, permitir o

ajuste e a calibragem da ao podem ser contribuies ou
influenciadores do processo.
Tendncias
Apresentao de medidas que mostram o processo ao

longo do tempo, em vez de apenas em um momento.
Vetores e velocidade
As medidas que mostram uma direo para um objetivo e a

velocidade com que o objetivo est sendo alcanado.
Nmero pequeno de medidas
O princpio bsico de mensurao de desempenho mea

o mnimo.
Fcil de exercer
As medidas deveriam ligar ao intuitivamente.
Fcil de entender
Deveria estar claro para todos como as medidas so

calculadas, sem caixas-pretas.
Primeiro, o foco interno
Stakeholders internos fundamentais necessitam participar

do processo, de modo que as medidas sejam utilizadas no
processo de tomada de decises.
A seguir, o foco externo
Pense nos stakeholders e nos representantes de cada grupo

para participar do processo , de modo que os relatrios
de avaliao comuniquem efetivamente a gesto do
conhecimento da organizao.
As medidas so multidimensionais
O conjunto mtrico memorvel
Descrio
O processo de desenvolvimento da
mensurao cria valor
Fonte: Bukowitz e Williams, 2002, p. 262.
57

Analisaremos, neste Captulo, o modelo de performance da Gesto do Conhecimento apresentado na
obra de Santiago Jr. e Santiago (2007, p. 114-118), cujo objetivo principal alinhar as iniciativas em
Gesto do Conhecimento e a percepo dos colaboradores quanto importncia dessas iniciativas
no contexto organizacional. Esse modelo, oriundo de uma pesquisa realizada em uma organizao
militar, por Ross e Schulte (2001) in: STANKOSKY (2005 apud SANTIAGO JR. e SANTIAGO,
2007, p. 114) um mtodo para mensurao da gesto do conhecimento e do capital intelectual
e consiste na definio de mtricas para cada uma das iniciativas ou dos processos em gesto do
conhecimento, numa tentativa de mensur-las de forma objetiva, considerando trs variveis-chave
(SANTIAGO JR. e SANTIAGO, 2007, p. 114):
Resultado consiste na mensurao do valor monetrio e/ou do tempo salvo em
consequncia da implementao de iniciativas para gesto do conhecimento (em
cada uma das dimenses da gesto do conhecimento, conforme visto no Captulo
II) ou na comparao do percentual de sucesso de projetos desenvolvidos antes e
depois da gesto do conhecimento.
Desempenho relacionado aplicao de consultas e entrevistas ao
colaboradores, com o objetivo de identificar o quanto as iniciativas voltadas para
gesto do conhecimento tm contribudo para o desenvolvimento das atividades e o
atingimento das metas organizacionais.
Sistema diz respeito performance e usabilidade dos sistemas de tecnologia
da informao que tenham como foco o suporte aos processos de criao, registro e
compartilhamento do conhecimento.
A seguir (Quadro 8), veremos a compilao das mtricas comuns de mensurao da performance da
gesto do conhecimento, por varivel, conforme apresentado por Santiago Jr. e Santiago (2007, p.
114-115). Essa compilao ajuda-nos a perceber, de forma prtica, como mensurar o conhecimento
de forma mais objetiva e concreta.
Quadro 8 Mtricas comuns de performance da Gesto do Conhecimento.
Mtricas comuns de performance de Gesto do Conhecimento
Medidas comuns: estas medidas podem ser utilizadas para todas as iniciativas voltadas para Gesto do Conhecimento.
Tempo, dinheiro ou tempo de funcionrio economizado em virtude da implementao das iniciativas.

Indicadores de resultado
Porcentagem de programas com sucesso comparado com os programas desenvolvidos antes da
implementao das iniciativas.
58
UNIDADE II
Utilidade das pesquisas em que os usurios avaliam o quanto so proveitosas as iniciativas no intuito
de ajud-los a alcanar seus objetivos.
Indicadores de desempenho
Uso de comentrios em que os usurios descrevem (em termos qualitativos) sobre o quanto as
iniciativas tm contribudo para o atendimento dos objetivos do negcio.
Mtricas comuns de performance de Gesto do Conhecimento

Tempo de resposta.
Nmero de downloads.
Nmero de acessos ao site.
Tempo de leitura por pgina ou seo.
Usabilidade da pesquisa.
Sistema
Frequncia do uso.
Anlise da navegao.
Nmero de chamadas para solicitao de suporte.
Nmero de usurios.
Porcentagem total de empregados usando o sistema.

Fonte: Ross e Schulte (2001) in: Stankosky (2005 apud Santiago Jr. e Santiago, 2007, p. 114-115).
No quadro a seguir, Santiago Jr. e Santiago (2007, p. 114-118) apresentam-nos um detalhamento das
mtricas de Gesto do Conhecimento, para as variveis de sistema, de desempenho e de resultados,
vinculadas a cada iniciativa de Gesto do Conhecimento.
59

Quadro 9 Mtricas para a Gesto do Conhecimento.
Mtricas para Gesto do Conhecimento

Iniciativa de gesto do
conhecimento
Portal
Indicadores do sistema
Preciso da pesquisa
Entendimento comum entre as equipes
Tempo, dinheiro ou tempo de

funcionrio economizado em
consequncia do uso do portal
Tempo de leitura
Tempo gasto para coletar informaes
Reduo do tempo de treinamento

ou da curva de aprendizado
Tempo de resposta
Tempo gasto para analisar as informaes
Satisfao do cliente
Nmero de contribuies
Nmero de evidncias de sucesso
Receitas e custos de
administrao
Frequncia de atualizao
Nmero de novos clientes e valor oriundo

desses clientes
Estatstica de clientes
Nmero de usurios
Valor de novos trabalhos a partir dos

clientes existentes
Custo e tempo para produzir

propostas
Frequncia de uso
Nmero de respostas propostas
Alinhamento dos programas com

os planos estratgicos
Anlise da navegao
ndice de propostas vencedoras
Tempo de resposta durante o

processo de colaborao
Nmero de projetos
Reduo de custos para o

desenvolvimento, aquisio e
manuteno de produtos
Nmero de usurios
Tempo perdido
Reduo no nmero de atrasos
Nmero de patentes e marcas

registradas produzidas
Nmero de novos produtos
Rapidez em responder s
propostas
Nmero de artigos e
apresentaes
Valor de venda de produtos criados entre

os trs e cinco ltimos anos (medida de
inovao)
Reduo da curva de aprendizado

para os novos funcionrios
Usabilidade da pesquisa
Sistema de rastreamento de
evidncias
Sistema de colaborao
Curva mdia de aprendizado

Nmero de respostas propostas
ndice de propostas vencedoras
Pginas amarelas
Nmero de usurios
Tempo para encontrar pessoas

virtude do uso das pginas
amarelas
Frequncia do uso
Tempo para resolver problemas
Economia ou qualidade e
eficincia
Custos de treinamento
Economia ou melhoria
na qualidade e eficincia
organizacional
Tempo de resposta
Preciso na pesquisa
Tempo de resposta
Sistemas de e-learning
Nmero de usurios
Aumento da satisfao dos

funcionrios
Nmero de cursos feitos por

usurios
Reduo nos custos de

treinamento
Reduo da curva de aprendizado
60
UNIDADE II
Mtricas para Gesto do Conhecimento

Iniciativa de gesto do
conhecimento
Lista de melhores prticas
Indicadores do sistema
Nmero de downloads
Utilidade da pesquisa

funcionrio economizado em razo
da implementao das melhores
prticas
Tempo de leitura
Prvia sobre a prtica
Nmero de grupos certificados

que utilizam as melhores prticas
ndice de valor por contribuio
ndice de alteraes nos custos de

operao
Nmero de downloads

consequncia da aplicao de
lies aprendidas por outros
profissionais
Tempo de leitura
Utilidade da pesquisa
ndice de alterao nos custos de

operao
Prvia sobre a prtica
Nmero de usurios
ndice de valor por contribuio
Nmero de usurios
Nmero total de contribuies
ndice de contribuies ao longo
do tempo
Banco de dados de lies

aprendidas
Nmero total de contribuies

ndice de contribuies ao longo
do tempo
Comunidades de prtica ou
grupo de interesse especfico
Nmero de aprendizes aconselhados pelos

colegas
Economia e melhoria na qualidade

e eficincia organizacional
Frequncia de atualizao
Nmero de problemas resolvidos
Memria organizacional capturada

ndice de atrito entre membros
das comunidades e grupos no
membros
Nmero de membros
Relao entre o nmero de
membros e o nmero de
contribuidores
Economia e melhoria na qualidade

e eficincia organizacional
Frequncia de uso
Nmero de problemas resolvidos

funcionrio economizado em razo
do uso de conhecimento obtido
a partir do banco de dados dos
especialistas/experts
Tempo para encontrar um expert
Nmero de acessos ao site
Lista de especialistas/experts
ndice de contribuies/
atualizaes ao longo do tempo
Anlise da navegao
Nmero de chamadas para
suporte
Fonte: Ross e Schulte (2001) in: Stankosky (2005 apud Santiago Jr. e Santiago, 2007, p. 115-118).
61

Entre outros modelos de mensurao de Gesto do Conhecimento e do capital intelectual esto a
Matriz de ajustes, custo e valor, o modelo de Barret e o Balanced Scorecard (BSC), que ser visto
oportunamente nas prximas disciplinas.
Para conhecer outros modelos e mtodos de mensurao do capital intelectual, que
permitem avaliar a performance de Gesto do Conhecimento, sugerimos que voc
leia:
Captulo 4 Gesto do capital intelectual: a mensurao de ativos intangveis, do livro
Gesto por Competncias e Gesto do Conhecimento, de Pedro Paulo Carbone et al.
Captulo 4 Mensurao da Gesto do Conhecimento e do capital intelectual e
Captulo 6 Os modelos de mensurao da Gesto do Conhecimento e do capital
intelectual, do livro Capital Intelectual: o grande desafio das organizaes, de Jos
Renato Stiro Santiago Jr. e Jos Renato Stiro Santiago.
62
CAPTULO 4
Sistema de Benchmarking do Capital
Intelectual
Aquele que conhece o inimigo e a si mesmo, lutar cem batalhas sem perigo de
derrota. Para aquele que no conhece o inimigo, mas conhece a si mesmo, as
chances para a vitria ou para a derrota sero iguais. Aquele que no conhece nem
o inimigo e nem a si prprio, ser derrotado em todas as batalhas.
(Sun Tzu, IV, a.C.)
O conhecimento, como j vimos em diversos momentos e em outras disciplinas j estudadas nesse

curso, intangvel, difcil de se imitar, no sendo facilmente compreendido, classificado ou medido
como um bem ou um recurso, diferentemente da informao ou dos dados, que so considerados
ativos mais concretos e tangveis da organizao.
Terra (2000, p. 92-93) diz que qualquer organizao depende, essencialmente, de poucas
competncias--chave ou conhecimentos para obter vantagem competitiva considervel, pois o
fator crtico de sucesso a capacidade que a organizao tem de dominar um conjunto limitado
de habilidades e reas de conhecimento que realmente so importantes para seus clientes e
consumidores. Consequentemente, a viso da concorrncia tambm muda, uma vez que as
concorrentes passam a ser as organizaes que tm uma base de conhecimento semelhantes e
no mais aquelas que simplesmente tm uma linha de produtos similar. preciso estar atento s
estratgias e s reas-foco dos concorrentes, uma vez que, organizaes pequenas e com poucos
anos de existncia, podem ter esses fatores mais bem focados e tomarem grandes fatias de mercado
de empresas consideradas lderes no mercado. Um exemplo bem atual, o caso do setor automotivo,
em que grandes e consolidadas montadoras, como GM e Ford, perderam mercado para montadoras
menores, mas com extrema habilidade de competio no seu segmento.
As organizaes, em funo do rpido crescimento e fragmentao do conhecimento, no
conseguem desenvolver por si s o know-how necessrio para desenvolvimento de suas atividades
e processos de trabalho. Nesse sentido, necessitam da aplicao de um benchmarking qualquer
para adquirir o conhecimento extra, que pode ser gerado em universidades, institutos de pesquisa,
outras organizaes etc. Existe uma diferena entre adquirir conhecimento que seja diretamente
utilizvel e adquirir potencial de conhecimento, pois o conhecimento adquirido de fora pode
provocar reaes defensivas. Portanto, em ambos os casos, o conhecimento adquirido deve ser o
mais compatvel possvel com o contexto da organizao (PROBST, RAUB; ROMHARDT, 2002,
p. 91; 106). Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios
e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores
prticas, com a finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1993, p. 10 apud MARSHALL
JNIOR et al., 2006, p. 144). Nesse contexto, Santiago Jr. e Santiago (2007, p. 120) explicam que
praticar benchmarking do capital intelectual possibilita o desenvolvimento de atividades que
63

permitem s organizaes comparar, em nvel mundial, seu capital intelectual e suas competncias
essenciais com a dos seus concorrentes.
preciso identificar os referenciais de excelncia (benchmark) e realizar as devidas
comparaes com esses referenciais (benchmarking).
(Marshall Jnior et al., 2006, p. 144)
O benchmarking do capital intelectual remete etapa de identificao do conhecimento do ciclo de

Gesto do Conhecimento de Probst, Raub e Romhardt, conforme vimos no Captulo III da Unidade
I. No mbito de Gesto do Conhecimento, para o aperfeioamento da gesto, a organizao que
utiliza o benchmarking busca a reduo de prazos e custos, estabelece referncias quantitativas
para a melhoria de resultados, prticas inovadoras e melhores processos, acelerao dos ciclos de
aprendizagem e identificao das deficincias da organizao (MARSHALL JNIOR et al., 2006, p.
146). Watson (1994, p. 53-56) apresenta-nos quatro princpios que devem ser seguidos na execuo
do benchmarking, os quais podemos estender para o processo de Gesto do Conhecimento, visando
a uma conduta tica no processo:
Reciprocidade: o benchmarking uma prtica baseada em relaes recprocas.
Segundo esse princpio, no se deve perguntar nada que no se gostaria de responder,
ou seja, cada envolvido no processo deve ter uma garantia sobre as intenes do
outro.
Analogia: o benchmarking deve ser realizado com relao a processos, prticas,
produtos e at mesmo resultados similares, para permitir comparao e adaptao
dos resultados. Porm, h de se ressaltar que os envolvidos no processo de
benchmarking devem ser capazes de demonstrar como adaptar e implementar as
lies aprendidas com as prticas das outras organizaes.
Medio: como o benchmarking comea com a comparao de desempenho entre
organizaes, os resultados e a capacidade de medir o desempenho de um processo,
a prtica ou o produto fundamental para identificar-se as melhores prticas. O
objetivo da medio entender porque existem os vrios graus de desempenho e
como o maior grau de desempenho foi obtido.
Validade: o processo de benchmarking deve-se basear em fatos e dados vlidos. A
razo para isso se deve questo de verificar a confiabilidade, pois caso os fatos ou
dados no sejam verdadeiros, h o risco de no obteno de melhorias nos processos
ou at de pior-los.
Assim como o modelo de performance da Gesto do Conhecimento visto no Captulo anterior,
o sistema de benchmarking do capital intelectual um mtodo para mensurao da Gesto do
Conhecimento e do prprio capital intelectual. Santiago Jr. e Santiago (2007, p. 119-120) explicam
que este mtodo adota a importncia da existncia de uma linha estratgica que considere a misso,
os objetivos da organizao e as condies dos concorrentes, o que demanda, portanto, a realizao
de benchmarking. Esses autores (SANTIAGO JR.; SANTIAGO, 2007) continuam explicando que os
64
UNIDADE II
principais fatores e critrios que devem ser considerados quando da aplicao do benchmarking do
capital intelectual so:
Entorno competitivo: clientes, competidores, fornecedores, barreiras de entrada
e produtos substitudos (que so as foras competitivas definidas por Michael
Porter), grau de internacionalizao do segmento do qual a organizao faz parte e,
num contexto histrico, evoluo da demanda ao longo dos anos passados.
Resultados: resultados financeiros que a organizao deseja.
Necessidades dos clientes: atuais e potenciais necessidades dos clientes para os
quais os produtos e os servios desenvolvidos so destinados.
Produtos: atributos, caractersticas e funcionalidades valorizados pelos clientes
nos produtos e nos servios a eles apresentados.
Processos: atividades necessrias para o desenvolvimento de produtos e servios,
e que fazem parte da cadeia de valor dos mesmos.
Vantagens competitivas: mensurao do quanto as atividades desenvolvidas na
organizao proporcionam vantagens competitivas em seu mercado de atuao.
Competncias nucleares: competncias essenciais que permitem a possibilidade
de vantagens competitivas para a organizao.
Competncias pessoais: competncias particulares de cada indivduo envolvido
no processo de criao das competncias nucleares da organizao. Pondera que as
competncias pessoais possam ser observadas como competncias organizacionais.
Para ampliar os entendimentos sobre benchmarking do capital intelectual, sugerimos
que leia:
Captulo 6 Os modelos de mensurao da Gesto do Conhecimento e
do capital intelectual, do livro Capital Intelectual: o grande desafio das
organizaes, de Jos Renato Stiro Santiago Jr. e Jos Renato Stiro
Santiago.
65
CAPTULO 5
Gesto do Conhecimento e Gesto por
Competncias
A gesto por competncias, uma das iniciativas (ou prticas) da dimenso do nvel humano em
gesto do conhecimento, como vimos no Captulo I, consiste basicamente em um mapeamento
que busca identificar as competncias organizacionais e o respectivo alinhamento com as
competncias individuais (proatividade, comunicao, liderana, adaptabilidade, capacidade
de anlise, negociao etc.), por meio do compartilhamento de informaes e conhecimentos e
tambm do desenvolvimento de novas competncias. Tem como objetivo principal garantir que esse
alinhamento gere resultados positivos e agregao de valor tanto para o crescimento do indivduo
quanto da organizao, devendo adquirir um carter contnuo, no tendo um fim em si mesma. A
importncia do destaque de se abordar a gesto por competncias nesta disciplina se deve ao fato
de, tambm como j visto, as pessoas serem a essncia da gesto do conhecimento, pois, por meio de
suas competncias individuais, criatividade e capacidade de inovao que o processo de gesto do
conhecimento se concretiza na organizao. Mas lembramos que o foco desta disciplina o processo
geral de Gesto do Conhecimento Organizacional e no a gesto por competncias, que por si s
seria tema de outra disciplina especfica relacionada mais especificamente a um curso da rea de
gesto de recursos humanos.
Competncia a soma de conhecimentos ou habilidades. a capacidade objetiva
de um indivduo para resolver problemas, realizar atos definidos e circunscritos.
a capacidade que um indivduo possui de expressar um juzo de valor sobre algo a
respeito de que versado.
(Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa, 2001, p. 775)
O conceito de competncia no contexto organizacional comeou a ser elaborado sob a perspectiva

do indivduo e, sob a tica da gesto conhecimento, pode ser considerada um estoque de recursos
que o indivduo detm. No entanto, a avaliao dessa competncia individual feita em relao
ao conjunto de tarefas do cargo ou da posio ocupada pela pessoa (FLEURY; FLEURY, 2004, p.
45). Mas como continuam explicando esses autores, esse entendimento pode-se contrastar com a
realidade do mundo corporativo contemporneo:
Nessa linha, a gesto por competncias apenas um rtulo mais moderno
para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princpios
do taylorismo-fordismo. A competncia permanece ligada ao conceito de
qualificao, usualmente definida pelos requisitos associados posio ou ao
cargo os saberes ou o estoque de conhecimentos da pessoa, os quais podem
ser classificados e certificados pelo sistema educacional. Assim definido,
o conceito de competncia no atende s demandas de uma organizao
complexa, mutvel, em um mundo globalizado. Dito em outras palavras,
66
UNIDADE II
definir um estoque de recursos individuais necessrios ao bom desempenho

em cada cargo ou posio no condio suficiente para atender a demanda
por inovao e flexibilidade que se coloca s empresas. (FLEURY; FLEURY,
2004, p. 45)
Steil (2006, p. 91-93) apresenta-nos que na rea de gesto de pessoas, competncia pode ser
entendida sob um dos seguintes aspectos:
Competncia como atributos subjacentes a uma pessoa (insumo), significando o
conjunto de seus conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, os insumos que
as pessoas possuem e que podem ser mobilizados para gerar um desempenho
considerado competente.
Competncia como um desempenho observvel, considerando a medio dos
resultados de um processo de aprendizagem a partir dos objetivos estabelecidos
em programas de treinamento e desenvolvimento, com vistas a verificar qual o
resultado requerido que corresponde a um desempenho competente.
Competncia como padro ou qualidade do desempenho, considerando que a
pessoa competente quando alcanar e demonstrar o padro de desempenho pridentificado para as suas atividades, compreendendo uma medida de resultado da
ao empreendida.
A gesto do conhecimento envolve a reavaliao das carteiras de competncias existentes na
organizao e, de acordo com o resultado dessa reavaliao, necessita de algumas mudanas de
prioridades. Como resultado em relao s competncias, por exemplo, pessoas antes consideradas
experts muitas vezes perdem essa condio especial, pois as prioridades identificadas foram outras.
A transparncia do conhecimento reduz as vantagens informativas, enfraquecendo a base de poder
daqueles que antes eram melhor informados. (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002, p. 229)
Implantar a gesto por competncias no exige alto custo e tambm as chances de sucesso so muito
positivas, pois se trata de um processo intrnseco realidade de todas as organizaes e ligado
estratgia da organizao, quando envolve toda a questo da cultura organizacional (que tambm
construdas pelas pessoas que comandam e trabalham nas organizaes). Nesse sentido, Batista et
al. (2005, p. 94) falam em sistema de gesto por competncias e definem como sendo:
Estratgia de gesto baseada nas competncias requeridas para o exerccio das
atividades de determinado posto de trabalho e remunerao pelo conjunto de
competncias efetivamente exercidas. As prticas nesta rea visam determinar
as competncias essenciais organizao, avaliar a capacitao interna com
relao aos domnios correspondentes a essas competncias, e definir os
conhecimentos e habilidades que so necessrios para superar as deficincias
existentes com relao ao nvel desejado para a organizao. Podem incluir o
mapeamento dos processos-chave, das competncias essenciais associadas a
eles, das atribuies, atividades e habilidades existentes e necessrias, e das
medidas para superar as deficincias. (BATISTA et al., 2005, p. 94)
67

Sendo parte da dimenso humana em gesto do conhecimento, a gesto por competncias est
explicitamente vinculada questo estratgica da organizao, pois a gesto do conhecimento
parte da estratgia organizacional. Explicam essa situao Carbone et al. (2006, p. 41-42) ao exporem
que a gesto por competncias parte do pressuposto de que o domnio de certas competncias (as
raras, valiosas e difceis de serem desenvolvidas) confere um desempenho superior organizao,
quando comparada s concorrentes, pois o foco est em desenvolver competncias fundamentais
execuo dos objetivos organizacionais, ou seja, o alcance das metas propostas (planejamento
estratgico). Esses autores (CARBONE et al., 2006), seguem explicando que, em gesto por
competncias, no mbito da gesto do conhecimento, temos de entender o que so competncias
humanas e competncias organizacionais afim de melhor entender o contexto em que nos situamos,
na prtica. Segundo o entendimento desses autores, competncia humana a combinao
sinrgica de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional
dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizaes, ou
seja, associam competncia ao desempenho, dentro de um contexto ou estratgia organizacional.
Para Fleury e Fleury (2004, p. 46), o entendimento sobre competncia organizacional baseia-se
na abordagem da organizao como um portflio de recursos: fsico (infraestrutura), financeiro,
intangvel (marca, imagem etc.), organizacional (sistemas administrativos, cultura organizacional)
e recursos humanos. E esse portflio que proporciona vantagem competitiva organizao.
Assim, de suma importncia a descrio precisa das competncias, para o que Carbone et al.
(2006, p. 57-58) recomendam evitar o seguinte:
A utilizao de termos muito tcnicos e descries muito longas, que dificultam a
compreenso das pessoas.
Ambiguidades (exemplo: implementa modelos de gesto bem-sucedidos em
outras organizaes).
Irrelevncias e obviedades (exemplo: coordena reunies que so marcadas).
Duplicidades (exemplo: soluciona problemas de forma criativa e original).
Abstraes (exemplo: pensa o ainda no pensado, sugerindo ideias que resolvam
conflitos).
Utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta (exemplos: saber,
aprender, acreditar, pensar, internalizar etc. Exemplos de verbos que expressam
aes concretas: analisar, organizar, selecionar, avaliar, elaborar, formular etc.).
Carbone et al. (2006, p. 58) tambm recomendam que, aps a obteno da descrio das competncias
as mesmas sejam submetidas crtica de pessoas-chave na organizao, com a inteno de anlise
e identificao de inadequaes e inconsistncias, alm de uma validao semntica com os
colaboradores envolvidos no processo, de forma a garantir que todos esto entendendo a mesma
coisa.
68
UNIDADE II
Um modelo de Gesto por Competncias

A gesto por competncias est ligada gesto do conhecimento pela dimenso humana desse
processo. Mas no campo das Cincias da Administrao, est inserida no contexto da gesto
de pessoas. Nesse sentido, Carbone et al. (2006, p. 50) afirmam que muitas organizaes tm
adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, numa tentativa de alinhar os esforos
intelectuais s estratgias organizacionais. Assim, apresentam-nos (CARBONE et al., 2006, p. 50)
um modelo de gesto por competncias (Figura 5), lembrando que modelos podem ser adaptados s
circunstncias do ambiente. Ao analisarmos este modelo, percebemos que ele engloba todos os nveis
organizacionais, variando desde a formulao das estratgias organizacionais, desenvolvimento de
competncias internas, at a formulao de planos de trabalho operacionais.
Figura 5 Modelo de Gesto por Competncias.
Formulao da estratgia
organizacional
Desenvolvimento de
competncias internas
Definio da misso, da viso de
futuro e dos objetivos estratgicos
Definio de indicadores de
desempenho organizacional
Formulao dos
planos operacionais
de trabalho e de
gesto
Diagnstico das
competncias
humanas ou
profissionais
Captao e integrao
de competncias
externas
Diagnstico das competncias

essenciais organizao
Definio de
indicadores de
desempenho e
remunerao de
equipes e indivduos
Acompanhamento e avaliao
Fonte: Carbone et al., 2006, p. 50.
Analisando o modelo proposto, percebemos as afirmaes de Carbone et al. (2006, p. 70-71), ao

dizerem que a adoo de um modelo de gesto baseado no conceito de competncia gera impactos
diretos e significativos na conduo do planejamento e da execuo dos diversos processos de gesto
de pessoas, oriundos tambm da formulao da estratgia organizacional e do diagnstico das
competncias essenciais organizao. Competncias essenciais (core competence) um termo
clssico da rea de gesto de recursos humanos, apresentado por Prahalad e Hamel (1990), quando
afirmaram que competncia a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos
e servios, ampliando o sentido do conceito de competncia, correspondendo atuao efetiva das
pessoas e sobrevivncia da organizao, e no somente a uma tecnologia especfica.
Em gesto do conhecimento, duas iniciativas merecem destaque em relao ao mapeamento e
consequente efetivao da gesto por competncias. Uma o desenvolvimento de um banco de
competncias individuais, que segundo Batista et al. (2005, p. 94) constitui-se de um repositrio de
informaes sobre a capacidade tcnica, cientfica, artstica e cultural das pessoas, sendo a forma
69

mais simples, uma lista on-line dos colaboradores, contendo um perfil da experincia e reas de
especialidade, incluindo informaes sobre conhecimento tcito, experincias e habilidades negociais
e processuais de cada um. Competncias individuais, segundo Fleury e Fleury (2004, p. 48) no se
reduzem a um conhecimento ou know-how especfico, mas so conhecimentos e habilidades em
ao, sendo diferentes conforme a pessoa atue em uma ou em outra organizao. Outra iniciativa
a estruturao de um banco de competncias organizacionais (processos, tcnicas, domnio dos
fluxos de trabalho etc.), que tambm segundo Batista et al. (2005, p. 94), um repositrio de
informaes sobre a localizao de conhecimentos na organizao, incluindo fontes de consulta e
tambm as pessoas ou equipes detentoras de determinado conhecimento. Essas duas iniciativas
permitem um mapeamento completo das competncias na organizao, tanto individuais quanto
organizacionais.
Carbone et al. (2006, p. 55-56) explicam que esse mapeamento tem o objetivo de identificar a lacuna
de competncias, isto , identificar as faltas ou as lacunas entre as competncias necessrias para se
concretizar a estratgia organizacional e as competncias internas existentes. Sugerem (CARBONE
et al., 2006, p. 56-59) dois passos bsicos para a execuo de um mapeamento de competncias:
Realizao de uma pesquisa documental em documentos que dizem respeito
estratgia da organizao (misso, objetivos etc), que tem por objetivo identificar
categorias, descrever de forma objetiva o contedo de mensagens e distinguir
indicadores que permitam identificar quais as competncias relevantes para o
alcance dos objetivos estratgicos da organizao.
Realizao de coleta de dados com pessoas-chave na organizao (especialistas
etc.), mediante entrevistas, tcnica de grupo focal, questionrios direcionados etc.
Existem na literatura excelentes trabalhos a respeito de tcnicas de coleta de dados,
que, por no serem o foco desta disciplina, no sero descritas neste Caderno de
Estudos.
Porm, alm do mapeamento das competncias necessrias a contextos estratgicos, importante
tambm o mapeamento de competncias internas, ou seja, aquelas j existentes na organizao,
que feito por meio de instrumentos de avaliao de desempenho, como o balanced scorecard
(BSC), que poder ser visto com mais profundidade na disciplina Indicadores de RH e o BSC,
deste curso de especializao em gesto do conhecimento. Como a competncia humana expressa
em funo do desempenho da pessoa no trabalho, ento os mecanismos e instrumentos de gesto
de desempenho servem tambm ao propsito de identificar as competncias disponveis na
organizao. (CARBONE et al., 2006, p. 64)
Sugerimos as seguintes leituras complementares para aprofundar o tema visto
neste Captulo:
Artigo Alinhando Estratgia e Competncias, de Maria Tereza Leme Fleury
e Afonso Carlos Correa Fleury, disponvel na biblioteca virtual da disciplina.
Captulo 2 A Gesto por Competncias, do livro Gesto por Competncias
e Gesto do Conhecimento, de Pedro Paulo Carbone et al.
70
CAPTULO 6
Vantagens e desvantagens da Gesto
do Conhecimento
As grandes vantagens da gesto do conhecimento so o compartilhamento do conhecimento
organizacional, o aumento da criatividade, a maior racionalidade do trabalho, a maior flexibilidade
para o desenvolvimento de atividades, o trabalho em equipe mais efetivo, a contratao de
profissionais de forma mais dirigida e a recuperao mais rpida da informao. Enfim, o aumento
do desempenho organizacional. Teixeira Filho (2000, p. 148) complementa identificando a tomada
de deciso mais rpida e objetiva como uma das maiores vantagens da gesto do conhecimento
organizacional. Como vimos durante toda a leitura desse material didtico, as desvantagens da
gesto do conhecimento nas organizaes so nfimas, atestadas at mesmo como nulas. No existem
casos registrados na prtica ou na literatura de organizaes que implantaram o processo de gesto
do conhecimento e no obtiveram algum sucesso. Desvantagens da gesto do conhecimento podem
ser melhor entendidas como dificuldades na implantao do processo, em que entrariam fatores
como a cultura organizacional e a falta de conhecimento mais aprofundado sobre o tema. Portanto,
ser a pretenso de sermos exaustivos, neste captulo final destacaremos algumas vantagens da
gesto do conhecimento organizacional, alm das anteriormente citadas, amplamente j discutidas
no decorrer do contedo deste Caderno de Estudos:
Nas organizaes da sociedade do conhecimento somente a gesto do conhecimento
capaz de garantir a posio competitiva de destaque e, em ltima anlise,
a sobrevivncia da organizao em mercados cada vez mais competitivos e
globalizados.
O tempo de implantao do processo de gesto do conhecimento (ou de partes do
processo, que so as iniciativas prticas em gesto do conhecimento) pode parecer
longo, mas quando da consolidao, os ganhos so reais e alto valor agregado.
Permite que as organizaes diversifiquem seus mercados de atuao, inclusive
as PMEs.
Evidencia a importncia do registro formal do conhecimento (memria
organizacional).
Permite o trabalho em rede e o estabelecimento de parcerias mundiais de
forma facilitada.
Contribui para o aumento da qualidade de vida das pessoas, uma vez que,
evidenciadas como fator-chave para o sucesso em gesto do conhecimento, todo
o ambiente organizacional volta-se para essa questo, propiciando uma melhoria
contnua no ambiente de trabalho e valorizao do ser humano.
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Para Bukowitz e Williams (2002) so consideradas algumas vantagens da gesto do conhecimento:
A organizao torna-se mais capaz de reter o conhecimento no caso de seu criador
sair do quadro funcional.
O processo de transferncia do conhecimento articulado e codificado fica mais fcil
e mais gil.
A organizao capaz de negociar ou vender os ativos intelectuais independentemente
de quem os desenvolveu originalmente.
A organizao pode reclamar direitos de propriedade sobre o conhecimento articulado
e codificado e est em melhor posio para proteg-los legalmente, caso necessite.
No escopo de mensurao do capital intelectual, Edvinsson e Malone (1998 apud CARBONE et al.,
2006, p. 130) listam vantagens da gesto do conhecimento:
Confirma a competncia (capacidade dos seus intangveis) da organizao para
atingir os seus objetivos.
Planifica e orienta a pesquisa e o desenvolvimento.
Fornece informaes bsicas aos programas de mudana organizacional.
Fornece um foco aos programas de educao corporativa.
Analisa o valor da organizao.
Fortalece a memria organizacional.
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Ikujiro Nonaka e Hirotaka

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Referem-se ao conhecimento organizacional como capital

Jos Cludio Cyrineu Terra

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Ativo intangvel da organizao, difcil de ser imitado e copiado,

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Gesto de Empresas na Sociedade

Referem-se ao conhecimento organizacional como capital

Num contexto bem especfico, refere-se ao conhecimento

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Fonte: adaptado de Campos, 2003, p. 25.

GESTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

UNIDADE I GESTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

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Conceito sobre Gesto do

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GESTO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Conceito sobre Gesto do

Capital Intelectual: a nova

a efetiva e correta aplicao do capital

Leif Edvinsson e Michael

Capital Intelectual: descobrindo

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a fuso entre o gerenciamento da

Em seu sentido mais atual, pode ser

o conjunto de processos que contempla

Coleo de processos que governa a

Conjunto de atividades que busca

mais do que gerenciar fluxos de

Karl Erik Sveiby

Jos Cludio Ciryneu

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Jaime Teixeira Filho

Eduardo Amadeu Dutra