UN CAS DE STRATEGIE DE CONCENTRATION : DE LA COMPAGNIE

GENERALE DES EAUX A VIVENDI

Introduction :

2 exemples d’actualité :
Le jury du tribunal de New York a jugé Vivendi coupable des 57 chefs d'accusation dans le
procès sur l'information financière du groupe entre 2000 et 2002. Mais il a relaxé Jean-Marie
Messier, qui était aux commandes à l'époque. Vivendi, qui risque de devoir payer 9,3 milliards
de dollars d'indemnités, fera appel.
C'est à n'y rien comprendre. Après deux semaines de délibérations, les jurés américains ont
délivré vendredi soir un verdict surprise dans la « class action » (action en nom collectif)
contre Vivendi. Le groupe français de communication a été déclaré coupable des cinquante-
sept chefs d'accusation, mais ceux qui dirigeaient le groupe au moment des faits ont été
relaxés. Le jury du tribunal du district sud de Manhattan a ainsi blanchi Jean-Marie Messier,
l'ex-PDG, et Guillaume Hannezo, son directeur financier d'alors, dans cette affaire.
Les plaignants de ce procès, démarré le 5 octobre à New York, accusaient Vivendi et ses ex-
dirigeants d'avoir trompé les actionnaires entre octobre 2000 et août 2002, avec une
communication financière qui aurait caché la réalité de la situation du groupe. Le Vivendi
Universal d'alors avait mené une stratégie d'acquisition très agressive, source d'un
endettement important et de tensions sur la trésorerie.
Source : www.latribune.fr/.../vivendi-coupable-messier-blanchi.html

A Toulouse, le prix de l’eau... baisse par Catherine Pottier - 29

janvier 2010
La ville a obtenu de Veolia une baisse du tarif de l’eau de 25%, soit une baisse nette pour le
consommateur de 12,5% environ, car la part assainissement de la facture ne baisse pas.
En échange la ville conserve son contrat avec Veolia jusqu’en 2020. A cette date, l’eau
reviendrait en régie directe. Si les consommateurs se réjouissent de cette décision annoncée
pour le 12 février, certains élus verts, estiment que la ville rose aurait pu municipaliser son
eau dès 2015, comme le montre le reportage de notre correspondant à Toulouse, Stéphane
Iglésis.
Jean-Luc Touly a été cadre et ancien syndicaliste chez Veolia. Il est aujourd’hui président de
l’association pour le contrat mondial de l’eau. Et détaille les enjeux du « deal » entre Veolia
en la ville de Toulouse. Un « deal » qui aurait pu permettre une baisse atteignant les qu’à
40 % !
Un reportage : On dit que...l’eau pourrait baisser partout en France, à
l’exemple de Toulouse. (5'47")
Source : http://www.france-info.com/chroniques-on-dit-que-2010-01-29-a-toulouse-le-prix-de-l-eau-
baisse-398414-81-341.html

I - Un historique :
Document 1 :

A: La CGE: historique d'un développement exemplaire

Vivendi Universal n'a pas toujours été le grand groupe de divertissement et de Nouvelles technologies
que nous connaissons aujourd'hui. Son ancêtre , la Compagnie Générale des Eaux, remonte à la moitié
du 19ème siècle.

1853 : Fondation de la Compagnie Générale des Eaux

Le 14 décembre 1853, la Compagnie Générale des Eaux est créée par décret impérial, sous la
présidence du comte Henri Simeon. Les fondateurs ont deux objectifs principaux : l’irrigation et la
fertilisation des terres cultivables ainsi que la distribution d’eau potable.

1860 : Paris approvisionnée par la CGE

La CGE obtient le droit de distribution de l’eau pour 50 ans dans les villes de Lyon et Nantes , en 1853
et 1854, et ensuite Paris, le 11 juillet 1860.

1880 : Obtention de premiers contrats internationaux

La CGE obtient d’abord un contrat de production et de distribution de l’eau potable pour la ville de
Venise. La compagnie obtiendra ensuite des contrats dans les villes de Constantinople, en 1882, et de
Porto en 1883.

1884 : Traitement des eaux usées

L’entreprise élargit ses compétences au traitement des eaux usées à Reims.

1909 : Usine de stérilisation des eaux

En 1909, on assiste à une première mondiale près de Nice: la construction d’une usine de stérilisation
des eaux par l’ozone.

1918 : De nouvelles acquisitions

En 1918, l’entreprise complète ses activités en procédant à la création de la SADE (ingénierie et
travaux de traitement de l’eau) et en effectuant le rachat des Tuyaux Bonna en 1924.

1953 : Un siècle de service public

La CGE célèbre sa centième année d’exploitation. Elle possède maintenant un réseau de distribution de
10000 km, desservant 8 millions de Français.

1961 : Modernisation
La CGE effectue un programme de rénovation et de modernisation de ses usines de la banlieue
parisienne, permettant ainsi de doubler la capacité de distribution.

1967 : Gestion de l’eau et des déchets

En 1967, La Compagnie Générale des Eaux élargit son intervention dans les services
environnementaux avec l’exploitation de ses premières usines d’incinération et de compostage des
déchets ménagers (Arras, Vierzon, St-Charmond).

1972 : Introduction dans l’immobilier

En 1972, la CGE élargit son champ d’activité au domaine de l’immobilier. Son premier investissement
sera la construction d’un immeuble de 4000 m² dans le quartier de la Nouvelle Défense à Paris. Au
milieu des années 80, la CGE aura construit des bureaux, des hôtels et des quartiers résidentiels pour
un total de 210 000 m².

1980 : Incursion dans le transport

En 1980, l’entreprise fait son incursion dans le domaine du transport en commun en prenant le contrôle
de la CGEA. De plus, la CGE fait l’acquisition d’OTV, ce qui permettra le regroupement de l’ensemble de
ses filiales spécialisées dans la conception, l’ingénierie et la réalisation d’équipements de traitement
des eaux potables .

1981 : Première société française de services énergétiques

La Compagnie Générale des Eaux devient la première société française de services énergétiques en
faisant l’acquisition de la Compagnie Générale de Chauffe, le prédécesseur de Dalkia. De plus, la CGE
fait l’acquisition de la PSG ( assainissement aux Etats-Unis).

1985 : La plus grande usine d’incinération

En 1985, la CGE fait de nouvelles acquisitions internationales en devenant l’acquéreur de la plus
grande usine d’incinération d’ordures ménagères au monde à Miami aux Etats-Unis.

1986 : Distribution de l’eau au Royaume-Uni

La CGE poursuit son expansion en devenant distributeur d’eau au Royaume-Uni avec General Utilities.

1988 : CGE le géant de la construction

En accord avec Saint-Gobain, l’entreprise prend le contrôle de la très renommée firme de construction
Société Générale d’Entreprises, qui compte alors 62 000 employés. Le groupe CGE regroupe les
corporations suivantes : Campenon Brenard CGE, SOGEA, Freyssinet, Cochery Bourdin
Chaussé,Viafrance. 20 % du chiffre d’affaires de la CGE est alors réalisé hors de la France.

1992 : De Caracas à Tianjin

Au cours des années 1990, le groupe poursuit sont expansion. Un groupe affilié nommé PSG prend
possession de concessions aux Etats-Unis (Hawaii, Miami) et en Asie, mais aussi en Australie (Sydney)
et en Amérique Latine (Mexico, Caracas). En Europe, l’entreprise étend ses activités en Angleterre et en
Allemagne.

1994 : Premier opérateur européen de la propreté

CGE devient le premier opérateur européen de la propreté avec Onyx.
Source : http://projetscours.fsa.ulaval.ca/gie-64375/Vivendi/

B:
Le premier siècle d'existence de la CGE repose sur une politique d'implantation territoriale autour des
grandes villes, principalement en France, mais également en Europe. Durant toute cette période, la
CGE apprend à gérer des relations de long terme avec des élus politiques dans le cadre des marchés
publics. Dans ce secteur d’activité, le taux de rentabilité des activités n’est pas forcément très élevé
car le but n’est pas de maximiser le profit à court terme, mais de dégager des cash flows stables sur le
long terme. Cela conduit la CGE à limiter sa profitabilité pour ne pas menacer ses rentes de positions
qui consolident sa réputation dans la durée, avec des contrats renouvelables tous les 20 ou 30 ans. Elle
développe ainsi des compétences relationnelles dans un métier (financement d’infrastructures, gestion
de fichier d’abonnés, administration de réseaux) qu'elle déclinera ensuite dans de nombreux domaines
d'activités, grâce à sa réputation. L’identité du groupe s’affirme progressivement dans le culte de la
discrétion et de l'efficacité, associé à la notion d'intérêt public.
Dans un second temps, la CGE prend des participations en amont et en aval de son activité d'origine.
Par exemple, au cours de la crise pétrolière des années 70, l’énergie hydraulique est apparue comme
une solution de remplacement. La CGE entreprend alors de développer un pôle industriel de services
liés à l’énergie. Au fur et à mesure, elle présente alors le profil traditionnel de l'entreprise verticalement
intégrée qui cherche à réaliser des économies d'intégration, mesurées entre autres par les prix de
cession que se consentent mutuellement des entités juridiques distinctes rattachées à un même
groupe.
Au cours des années 80, la CGE opère une diversification conglomérale en prenant position dans des
activités hétérogènes dénuées de toute complémentarité technique : la communication, la santé, la
restauration, le BTP, l’immobilier. Cette stratégie est tirée par la demande (stratégie Pull). Elle résulte
de besoins manifestés par les élus locaux dans le contexte d’une loi de décentralisation qui leur
confèrent de nouvelles prérogatives sur la gestion des services publics.
Source : http://www.numilog.com/package/extraits_pdf/e224781.pdf
Questions :
1. Sur quel marché se développe à l’origine la Compagnie Générale des Eaux ? Montrez qu’elle
développe au départ une stratégie de concentration horizontale tant au niveau national
qu’international
2. Quelles sont les contraintes inhérentes à ce type de marché d’après le doc B ? La maximisation
du profit à court terme prônée sur le marché de concurrence pure et parfaite est-elle applicable
ici ?
3. Montrez dans un second temps que l’entreprise va réaliser une intégration verticale dont vous
expliciterez les différentes phases.
4. A partir des années 70, montre que l’entreprise opère une diversification qui reste cependant
limitée et qui répond à deux logiques explicitées dans le doc B

II – La stratégie 1980 -2000

Document 2 :
A:
La Compagnie Générale des Eaux se développe dans de nouveaux métiers sous la présidence de Guy
Dejouany. En 1983, elle participe à la création de Canal +, la première chaîne de télévision payante en
France. Dans les années 1990, elle commence à investir dans les télécommunications et les médias et,
en 1996, elle crée Cegetel, une société de téléphonie fixe et mobile, possédant les marques Tam Tam
(pager), Le 7 (téléphone) et SFR (mobile).
En 1996, Guy Dejouany choisit comme successeur une personne extérieure au groupe : Jean-Marie
Messier.En quatre ans, Jean Marie Messier nommé PDG de la Compagnie Générale des Eaux se sépare
de dizaines d'activités (l'immobilier, les travaux publics, la restauration scolaire, les cliniques...), qui
représentent environ 23 milliards d'euros et, avant la fusion avec Universal, réalise des acquisitions ou
multiplie les investissements pour un montant comparable.
"A la base de cette stratégie, il y a d'abord une conviction profonde : le XXe siècle a été le
siècle de l'industrie, le XXIe sera celui des services. Un produit l'emportera sur la
concurrence grâce à la plus-value d'utilisation, au sens large, qu'il apportera au client. Sous
cet angle, la communication venait compléter l'environnement", écrit-il.
En 1997 : la Générale des eaux ramène ses parts à 51 % dans l’entreprise du BTP SGE
En 2000 : la Générale des eaux sort du capital de la SGE qui prend le nom de Vinci qui rachète alors le
groupe GTM au groupe Suez.

• Naissance d’un géant : Vivendi Universal

Les acquisitions sont aussi nombreuses pour élargir le pôle communication de l’entreprise.

- Au moment où la CGE devient Vivendi, elle fusionne avec le groupe Havas, auquel elle est
associée depuis la création de Canal Plus en 1984.
- En juin 1999, Vivendi absorbe Pathé, le groupe de Jérôme Seydoux. La bulle dite des "nouvelles
technologies" commence à prendre du volume, tous les grands groupes surinvestissent.
- Ainsi, au second semestre de l’année 2000, Messier réalise un coup de maître dans l’acquisition
de contenus à travers la fusion Vivendi / Canal + / Seagram.Le géant canadien de
communication et de spiritueux possède en effet les studios et les disques Universal,
permettant ainsi au groupe français de mettre un pied à Hollywood. Messier a indéniablement
su faire de son groupe un leader mondial de la communication, comparable à AOL Time Warner
La stratégie de Jean-Marie Messier est claire : créer des synergies au sein du groupe en mariant
contenus (musique, films, jeux vidéos) et contenants (canaux de distribution européens, SFR et Canal
+), afin que chaque consommateur puisse regarder un match de football ou écouter un disque sur son
téléphone portable.
Dans le même temps, le géant de la communication surfe sur la vague technologique, en lançant le
premier portail Internet européen Vizzavi, en partenariat avec Vodafone, toujours dans le souci de
fournir au consommateur les produits du catalogue Vivendi à travers le plus de canaux de distribution
possible.
- Les activités de presse d'Havas seront regroupées en 2001 dans le pôle Vivendi Universal
Publishing (VUP). À ces activités seront adjointes celles d'édition, avec l’acquisition de Houghton
Mifflin, éditeur basé à Boston, et apportant à Vivendi une position prépondérante sur le marché
des manuels scolaires.
- Enfin, en décembre 2001, VU conclue une alliance stratégique avec EchoStar Communications,
comblant ainsi le vide stratégique qui lui était le plus fréquemment reproché, en apportant à
l'ensemble des programmes que fabriquent des filiales telles qu'Universal Studios et Canal Plus
des débouchés cruciaux outre-Atlantique. Il aligne ainsi sa stratégie et ses moyens sur des
concurrents tels qu'AOL Time Warner, Viacom, Disney et autres Fox, tous propriétaires de
multiples chaînes et canaux de distribution audiovisuels aux Etats-Unis. Le rachat du réseau de
télévisions câblées d’USA Networks vient parfaire la position du groupe aux Etats-Unis.
Voilà le groupe propulsé n° 1 mondial du cinéma, de la musique et des jeux, n° 3 de l'édition. Un géant
est né.
Source : http://projetscours.fsa.ulaval.ca/gie-64375/Vivendi/

B:
Acteur politique incontournable dans ses relations avec les collectivités locales, poids lourd social avec
ses 380 000 salariés, Vivendi Universal incarne toutes les révolutions économiques dont la société
française subit les effets depuis plus de 150 ans. Par les métiers qu'elle exerce depuis 1853, date de sa
création, elle se situe en effet à la croisée des chemins de toutes les mutations qui ont marqué l'essor
du capitalisme industriel puis patrimonial. Dès le XIXe siècle, elle prend une part active à la révolution
industrielle sous l'étiquette de la Compagnie Générale des Eaux, au même titre que les compagnies
ferroviaires. Elle accompagne ainsi la création et le développement du tissu industriel, dont l'essor
dépend des réseaux de transport et de distribution d'eau. Au XXe siècle, elle continue de jouer un rôle
moteur dans l'économie en participant activement à l'aménagement du territoire au niveau des flux
migratoires et démographiques. Son action contribue en particulier, à l'urbanisation des villes au
détriment des campagnes, puis à la reconstruction du pays après guerre. Au début du XXIe siècle, les
besoins de la société évoluent à nouveau sous l'effet de la mondialisation, avec la réduction du temps
de travail, et avec l'utilisation répandue de l'informatique. Les enjeux majeurs de la société s'orientent
alors vers les réseaux de transport et de stockage de l'information, pour permettre aux entreprises de
gagner en productivité et pour offrir davantage de loisirs et de communications aux particuliers. À
nouveau, Vivendi Universal participe à cette révolution de l'information en s'engageant dans les
nouveaux métiers de la communication : E-commerce, téléphonie mobile, télévision à péages En
définitive, cette évolution historique, de l'alimentation en eau vers "l'alimentation des esprits", n'est
pas si désordonnée qu'elle n'y paraît au premier abord. N'est il pas dans la vocation de Vivendi
Universal d'être en mesure de transporter rapidement et en toute sécurité un service (de l'eau, des
images, des informations) pour faciliter l'activité des entreprises ou pour améliorer les conditions de vie
aux particuliers, en leur apportant plus de confort, en les divertissant et en les associant au progrès
technique en marche ?
Source : Vivendi Universal : les leçons de l'histoire"de Christophe Assens

C :De la CGE à Vivendi Environnement

Vivendi réalise aussi des acquisitions majeures dans le secteur de l’environnement.
En 1998, la compagnie acquiert 49% de participation dans la société espagnole FCC Madrid. Cette
alliance stratégique donne naissance au n°1 des services à l’environnement en Espagne, et ouvre la
voie à des développements communs en Amérique Latine. L’année suivante, Vivendi acquiert US Filter,
le leader américain de l’eau, ainsi que Superior Services (traitement des déchets solides) et Waste
Management Industries (traitements de déchets dangereux et services industriels). Cette même
année , Vivendi crée Vivendi Environnement (VE) et y regroupe l'ensemble des activités de services à
l'environnement, maintenant exercées sous les noms de :
• Vivendi Water (eau),
• CGEA Onyx (propreté),
• Dalkia (services énergétiques),
• CGEA Connex (transport).
Source : http://projetscours.fsa.ulaval.ca/gie-64375/Vivendi/
Questions :
1. Quelle stratégie est menée à partir du début des années 80 ? A quel type de concentration
correspond-elle ?
2. Caractérisez la stratégie mise en œuvre par le groupe Vivendi Universal dans le domaine des
NTIC
3. A partir de la phrase soulignée et en utilisant le doc B, expliquez l’intérêt de la stratégie mise en
place par les dirigeants de l’entreprise qui s’adaptent à l’évolution de la demande tout en
cultivant ses points forts
4. En utilisant le doc C, peut-on en conclure que la stratégie de la concentration conglomérale est
abandonnée ? Comment peut-on expliquer le choix opéré par Vivendi ?
III – La crise : 2002
Document 3 :
Alors que l’action de VU ne cessait de se dévaloriser, faisant fondre la capitalisation boursière et le
soutien de ses actionnaires, Jean-Marie Messier annonçait en mars 2002 que le « numéro deux mondial
» de la communication supportait un endettement supérieur à 30 milliards d’euros et que les
dépréciations d’actifs et les pertes d’exploitation s’élevaient à 14 milliards d’euros pour l’exercice
2001, dues pour l’essentiel à Canal Plus et à Internet, les deux vitrines de sa stratégie. Une crise de
liquidités plaçait même le groupe au bord de la faillite. Dès lors, le groupe et chacune de ses
composantes étaient susceptibles d’être soumises à une « offre publique d’achat » ou OPA, ce qui fut
d’ailleurs le cas des activités de télécommunications (Cegetel et SFR) de la part du groupe britannique
Vodafone et, semble-t-il, même de la chaîne Canal Plus.
La recherche de valeur ne se fit plus, durant ces cinq années de la gestion Messier, dans une logique
de développement industriel, mais simplement dans l’espoir de synergies et d’économies résultant des
sociétés fusionnées, considérées comme des portefeuilles de « ressources » à réorganiser de façon à
dégager de « la valeur ». Même la recherche de « l’intégration verticale » des contenus et des réseaux
dans l’industrie de la communication apparaît a posteriori comme un simple discours
d’accompagnement d’une stratégie financière et spéculative qui s’accélérait dans une « fuite en avant
». Après la « conquête de l’Ouest » et la marche triomphale de « J2M » à Hollywood, c’est un repli en
bon ordre qu’essaie d’organiser son successeur Jean-René Fourtou. Dans le « sauve-qui-peut» qui s’est
emparé des actionnaires, de la direction du groupe et des banques créancières, ce dernier tente
d’éviter de brader les actifs, mais il doit démembrer le groupe et vendre par appartements, en
essayant de conserver quelques activités rentables, notamment les télécommunications, de manière à
dégager du cash pour alléger la dette – encore 17 milliards d’euros fin 2002 – et garantir un avenir à la
partie restante de VU. Depuis l’arrivée de Jean-René Fourtou, VU a dû céder de nombreux actifs. Tout
d’abord, l’activité Internet (le portail « Vizzavi ») cédé à Vodafone à un prix symbolique. Ensuite,
l’ensemble de son secteur édition VUP (Vivendi Universal Publishing) issu pour l’essentiel de Havas :
d’une part, la partie européenne a été vendue au groupe Hachette-Lagardère pour 1,25 milliard d’euros
et, d’autre part, la partie nord-américaine, à savoir Houghton Mifflin, a été cédée pour 1,7 milliard de
dollars alors que Messier l’avait payée 500 millions de plus.
Au total, quatre mois après sa nomination, Jean-René Fourtou avait déjà cédé pour plus de 4,5 milliards
d’euros d’actifs et souhaitait parvenir à 7 milliards fin 2002, notamment en cédant la moitié de la part
du capital (soit 20 %) détenu dans Vivendi Environnement (activités de gestion de l’eau et des réseaux
urbains de l’ex-Compagnie des Eaux), sachant que cette filiale sera totalement cédée d’ici fin 2004. Il
s’agit de faire face aux échéances de remboursements de prêts et de tenter de contrecarrer l’offensive
de Chris Gent, le patron du groupe Vodafone, qui cherche à prendre le contrôle des filiales de
télécommunications, Cegetel et SFR
Après le démembrement et le recentrage sur la communication plus ou moins étendue, la question
sera de savoir qui l’emportera dans le contrôle interne de VU : soit les actionnaires américains qui
transformeront les réseaux français en moyens de distribution de leurs productions, soit les dirigeants
français qui parviendraient à maîtriser la filière. Une chose est sûre : le rêve de former un groupe
multinational multimédia à partir d’un actionnariat français et européen est bien terminé
Source : LE NAUFRAGE DE VIVENDI UNIVERSAL de Pierre MUSSO
Questions :
1. La stratégie mise en œuvre par J.M.Messier a-t-elle favorisé la croissance et permis de dégager
de la richesse ?
2. Comment l’auteur explique-t-il cet échec ?
3. Quelle stratégie est alors obligée de mettre en œuvre J.M.Fourtou ? Intéressez-vous
particulièrement au cas de la branche environnement
4. Quelle conséquence risquait d’avoir la stratégie de J.M.Messier sur la structure de l’actionnariat
et la survie du groupe d’après l’auteur du texte ?

IV – La situation aujourd’hui
Document 4 :
Structure actionnariale au 31 décembre 2008

Au 31 décembre 2008, le capital social de la société s’élève à 6 436 085 909 euros divisé en 1 170 197 438
actions. Le nombre de droits de vote correspondant, compte tenu des actions d’autocontrôle, s’élève à 1 170
117 874.

Principaux actionnaires de Vivendi Actionnaires nominatifs ou ayant adressé une déclaration de

franchissement de seuil.

% du % des droits de
Actionnaires
capital vote

Capital Research and Management 4,91 4,91

Natixis (Ixis Corporate & Investment Bank) 4,30 4,30

CDC-Caisse des Dépôts et Consignations 3,71 3,71

Groupe Crédit Agricole 3,58 3,58

Natixis Asset Management 3,43 3,43

Paris International Investment 2,97 2,97

PEG Vivendi 1,25 1,25

Prudencial Plc 0,94 0,94

BNP Paribas 0,72 0,72

UBS Investment Bank 0,71 0,71

ADIA (Abu Dhabi Investment Authority) 0,66 0,66

Crédit Suisse Securities (Europe) Limited 0,58 0,58

Rothschild - Asset Management 0,54 0,54

Groupama Asset Management 0,53 0,53

HBOS Plc 0,51 0,51

Merrill Lynch 0,50 0,50

FIPAR International (CDG Maroc)* 0,50 0,50

RCAR (Régime collectif d’allocation de retraite) – CDG Maroc 0,50 0,50

Société Générale 0,49 0,49

AQR Capital Management 0,49 0,49

Fonds de réserve pour les retraités 0,47 0,47

SRM Advisers (Monaco) S.A.M. 0,43 0,43

HERMES Equity (BT Pension Scheme Trustees Limited) 0,43 0,43

TPG-Axon 0,37 0,37

PEG Veolia Environnement 0,24 0,24

 % du % des droits de
Actionnaires
capital vote

Autodétention et Autocontrôle 0,01 0,00

Autres actionnaires 66,23 66,24

Total 100,00 100,00

* Total CDG Maroc au 24 décembre 2008, 11 697 818 soit 1 % du capital

Source : http://www.vivendi.com/vivendi/Structure-actionnariale
Questions :
1. Caractérisez la forme de concentration développée aujourd’hui par Vivendi. Les craintes
développées P.Musso ont-elles été vérifiées ?
2. Caractérisez la structure de l’actionnariat. Que pouvez-vous en conclure :
• sur la nationalité de l’entreprise ?
• Est-elle Opable ?

Document 5 :
A : Vivendi devient le leader mondial du jeu vidéo
Les discussions avec Vivendi ont démarré en novembre 2006, plus d'un an avant l'annonce des
fiançailles. Robert A. Kotick, président d'Activision, a été séduit par cette «opportunité unique du
marché» qui permet à l'éditeur américain de rejoindre le groupe français qui contrôle «les activités de
loisirs interactifs incluant World of Warcraft (WoW), un jeu de rôle en ligne massivement multijoueur,
très prisé».

WoW, la poule aux œufs d'or

Mais ce programme est à la fois :
• une force et une faiblesse pour le groupe Vivendi. Une force, car WoW compte plus de
10 millions d'abonnés en ligne qui paient, en moyenne, 12 euros par mois pour «vivre» dans cet
univers. Un record absolu ! En trois ans et demi, le groupe français a constitué, pour le support
technique et les serveurs informatiques de Blizzard en Europe, une équipe de 900 personnes
dans la banlieue de Paris. Le succès de WoW a relancé les emplois à Vélizy.
• Du côté des faiblesses, Vivendi Games est devenu très dépendant de WoW. À lui seul, le jeu en
réseau sur Internet a représenté 85 % du chiffre d'affaires au premier trimestre 2008, contre
77 % en 2007 et 48 % en 2005. Vivendi est victime de son succès. Surtout, WoW est interdit aux
moins de 13 ans aux États-Unis et «réservé aux plus de 12 ans» en France.
• Les prochains jeux lancés par les filiales de Vivendi sont dans la même veine, notamment celui
qui porte le nom du rappeur américain 50 Cents. «Environ 60 % de notre catalogue est interdit
au moins de 18 ans», admet Thomas Pinçon, directeur marketing de Vivendi Games France.

Activision apporte ce qui manque au groupe français : des jeux pour consoles et des programmes pour
une plus vaste audience, comme Guitar Hero, et les séries Tony Hawk pour un surf virtuel, mais
également des jeux plus traditionnels (Call of Duty, James Bond). Ainsi le futur numéro un mondial,
devant l'américain Electronic Arts, renforce-t-il son offre afin de conserver sa place de champion.
Enfin, Vivendi se trouve devant une autre difficulté. Détenteur de 52,2 % du capital, il aura du mal à
acquérir le solde. L'OPA prévue sur 15,8 % du capital s'annonce décevante car le prix d'offre fixé à
27,50 dollars est inférieur de 15 % au cours de Bourse actuel. Le titre du groupe américain a été tiré
par des bonnes prévisions et un marché porteur. Au total, le chiffre d'affaires 2008 du nouveau
numéro 1 mondial est estimé à 4,3 milliards de dollars pour un bénéfice net de 305,6 millions de
dollars, 20 % au-dessus des estimations initiales.
Source : le Figaro

B:
Neuf Cegetel : SFR va pouvoir racheter Neuf Cegetel

Bercy a donné son feu vert au rachat par l’opérateur de téléphonie mobile SFR de Neuf Cegetel. Le
rachat porte sur les 28,45 % du capital que détient Louis Dreyfus, deuxième actionnaire de Neuf
Cegetel. A l’issue de cette première étape, SFR détiendra 68,13 % du capital. Le montant de la
première étape de cette opération, lancée en décembre 2007, est estimé à 2,07 milliards d’euros.
Il s’agit là d’un premier pas dans la création d’un acteur de poids face à France Télécom. Car la
nouvelle société, qui pèsera 12 milliards d'euros de chiffre d’affaires, sera le premier opérateur
alternatif en Europe, c’est-à-dire non issu des opérateurs historiques. En comparaison, France Télécom
a réalisé en 2007 un chiffre d’affaires de 53 milliards d’euros.
Présent sur tous les réseaux, la nouvelle société compte 19 millions de clients mobiles et 3,6 millions
de clients Internet haut débit. Avec 10 000 collaborateurs, le groupe est présent sur tous les secteurs,
grand public, entreprises et marché de gros.
En contrepartie de ce feu vert, le groupe Vivendi, maison mère de l’opérateur SFR, et ses filiales ont
pris « de nouveaux engagements » à l’issue d'une « instruction très détaillée du dossier » et de «
discussions serrées » avec Bercy, a déclaré Jean-Bernard Lévy, président du directoire de Vivendi.
Selon les premiers éléments, la nouvelle société devra ouvrir ses réseaux fixes et mobiles aux acteurs
qui voudraient entrer sur le marché. Un geste qui confirme « nos engagements sur les offres de MVNO
(opérateur mobile virtuel, ndlr) », a souligné le dirigeant.
Le groupe devra aussi s’engager à accueillir un « éventuel distributeur de télévision indépendant » qui
« n’est pas dans le groupe Vivendi et qui ne dépend pas d’opérateurs télécoms dominants », a-t-il
déclaré.
Enfin, Vivendi devra distribuer huit nouvelles chaînes sur l’ADSL (Paris Première, Teva, Jimmy, Ciné
Cinéma Famiz, trois chaînes M6 Music et Fun TV), une disposition qui devrait permettre aux
concurrents de mieux moduler leur offre. Déjà au moment de la fusion entre CanalSat et TPS, le groupe
avait dû rendre accessibles sept chaînes mais cette offre n’avait pas satisfait les fournisseurs d’accès
Internet qui estimaient ne pas être en mesure de faire des offres commerciales satisfaisantes.
Source : Dépêche AFP
C:
Vivendi est le résultat d'une longue tradition de rachats dans le domaine de la musique, du téléphone
et de la télévision. Le groupe signale que ces domaines sont beaucoup plus proches qu'il n'y paraît, la
convergence numérique les rapproche chaque jour un peu plus (TV et musique sur les téléphones par
exemple
Un groupe comme Vivendi peut trouver plusieurs raisons de racheter ses concurrents et de chercher à
grandir :
• Vivendi doit réaliser des économies d'échelle :
- La source d'économies d'échelle porte sur les coûts de production qui doivent
baisser.
- Les investissements en infrastructures dans la téléphonie sont très élevés. La
fusion entre SFR et Neuf Cegetel seront amortis sur un plus grand nombre
d'abonnés.
- Les mêmes designers peuvent alternativement travailler sur les graphismes des
différents jeux chez Vivendi games ou Activision par exemple. Il en est de même
des ingénieurs informatiques qui vont diffuser les innovations faites sur un des jeux
à l'ensemble du groupe. Le matériel peut également servir sur plusieurs projets.
- Les échanges technologiques entre Vivendi games et Activision ou entre SFR et
Neuf Cegetel sont évidents puisqu’on travaille sur les mêmes types de produits.
• Le poids sur le marché.
- Les grands groupes peuvent imposer des habitudes de consommation. Free
telecom, un concurrent de Neuf, a par exemple imposé le prix des « box » à 30 €
par mois en France. (Rien n’oblige les concurrents de pratiquer le même prix, mais
celui-ci devient « normal » pour le consommateur et s’impose par habitude).
Vivendi game semble être en mesure d’imposer ses prix dans le domaine des jeux
(World of Warcraft…)
- Il devient inenvisageable pour une grande enseigne de la distribution en France
(Carrefour, Casino…) de se passer des jeux vidéos de Vivendi Games. Alors que de
telles enseignes pourraient parfaitement décider de ne pas référencer l'unique
produit d'une petite entreprise qui refuserait d'accorder des marges importantes au
distributeur.
La position de leader mondial sur un marché est donc de plus en plus recherchée.
Source : http://artic.ac-besancon.fr/s_e_s/entmarch/chrono.htm
Questions :
1. Quelle était la faiblesse de Vivendi sur les deux activités avant qu’elle ne mette en œuvre ses
opérations ?
2. A partir du cours et du diaporama, donnez un nom à chacune des deux opérations
3. Quels sont les intérêts de ces deux opérations pour Vivendi ?

Document 6 :
Cliquez sur :  Télécharger les slides de présentation des résultats de Vivendi (pdf)
Source : http://www.vivendi.com/vivendi/Profil-du-groupe
Questions :
1. Quelle est la situation de Vivendi sur ses différents marchés en 2009 ?
2. Analysez les différents indicateurs financiers (après les avoir définis) qui traduisent la santé du
groupe :
• Leur répartition par secteurs d’activités
• Leur évolution
3. Le groupe est-il fortement endetté, investit-il ?
4. Quelle est l’évolution du cours des actions , quelle est la politique de distribution des
dividendes ?