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105-S12
NOVEMBER 8, 2004
F. ASS MARTNEZ-JEREZ
Musimundo
Introduccin
Mario Quintana, socio gerente de Pegasus Capital, estaba preparndose para la prxima reunin
de Directorio de Musimundo, con sus socios Woods Staton, Dirk Donath y Richard Gluzman. En julio
de 2003, Pegasus haba adquirido Musimundo, el minorista argentino lder del sector
entretenimiento, que se encontraba en una peligrosa situacin financiera. El informe de gestin de
junio, que Quintana estaba leyendo un ao despus, mostraba resultados alentadores: las ventas
hasta esa fecha superaban en un 9% el presupuesto y se esperaba que el monto anual duplicara el de
2003.
Quintana poda ver que el desempeo real exceda el presupuesto inicial, pero no estaba seguro
sobre cmo interpretar esta informacin. Por cierto que se senta conforme con la decisin de invertir
en Musimundo (an ms si consideraba la alta exposicin pblica del acuerdo). La primera etapa de
la reestructuracin haba sido un xito total y le permita a la firma restablecer las daadas relaciones
con proveedores y clientes. Sin embargo, ahora y dado el reciente repunte del mercado, a Quintana le
preocupaba que la compaa pudiera no tener el potencial para captar el valor que conllevaba la
creciente corriente econmica. La agenda de la reunin del Directorio inclua no slo el anlisis del
desempeo de la empresa, sino tambin una propuesta al CEO, Marcelo Nalda, para volver a fijar los
objetivos presupuestarios de las tiendas para el resto del ao. Quintana entenda que el desempeo
actual con respecto al presupuesto variaba enormemente entre las distintas tiendas, pero dudaba si
establecer nuevas metas sera el mejor curso de accin, especialmente dadas las implicancias en la
remuneracin directiva.
Pegasus Capital y la realidad econmica argentina

En agosto de 2000, Quintana, emprendedor e inversor privado de capital, Michael Chu, ex socio
de KKR, y Dirk Donok, socio de McKinsey, fundaron Pegasus Capital. Poco despus, se incorpor al
equipo Richard Glusman, un alto ejecutivo con experiencia en Europa y Latinoamrica. Su objetivo
era invertir en emprendimientos latinoamericanos, con conceptos innovadores y alto potencial de
crecimiento. El clima de inversin en Latinoamrica estaba plagado de incertidumbres econmicas.
Adems, el sistema legal y judicial no ofreca muchas garantas a los inversores extranjeros en esos
pases y la relativa escasez de capital del exterior, dificultaba la supervivencia de los emprendedores
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC nmero 105-S12 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-105-036. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para
su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.
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Musimundo
locales.1 Los socios de Pegasus vieron una oportunidad para salvar la brecha entre las oportunidades
de negocio existentes y la falta de financiacin extranjera. Ellos apalancaran sus capacidades y
reputacin para identificar proyectos adecuados y asegurar que sus coinversores recibieran una
participacin justa en la rentabilidad de sus inversiones. Sin embargo, el cambiante panorama poltico
y econmico en Argentina alterara los planes.
Protegido desde 1991 por su poltica cambiaria, que ajustaba el valor del peso argentino al dlar
estadounidense, el gobierno de Argentina nunca implement la poltica fiscal que, en caso contrario,
hubiera sido necesaria para mantener el valor de su moneda en la divisa extranjera. Las necesidades
de financiacin pblica y las tasas de inters locales muy elevadas provocaron la expansin de la
deuda extranjera, tanto pblica como privada. A su vez, se perjudicaron las exportaciones, por lo que
muchos (incluyendo al ministro de Economa Cavallo) consideraron que era la sobrevaluacin del
peso argentino2. En 2001, la deprimida economa de Argentina se desenvolvi a pesar de la deuda
pblica de 132.000 millones de pesos, mientras se tambaleaba en su cuarto ao de recesin. Las
exportaciones no pudieron generar suficientes divisas extranjeras para pagar la deuda y el capital
financiero se fug del pas.
El 1 de diciembre de 2001, en un intento por reducir el fluir de fondos fuera de la economa, el
Gobierno impuso el corralito: una poltica que limitaba a 1.000 pesos por mes las extracciones
bancarias de los depositantes. En respuesta, el descontento popular por la rezagada economa estall
en corridas bancarias, expansin de la violencia y enfurecidas manifestaciones pblicas. Incapaz de
poner freno a las protestas populares organizadas, el presidente de la Ra renunci repentinamente.
El consiguiente caos poltico produjo una rpida sucesin de cuatro presidentes interinos en slo dos
semanas; pero con pocas perspectivas de poner fin de inmediato al tumulto poltico y econmico.
El 7 de enero de 2002, los funcionarios del Gobierno anunciaron que la Argentina abandonara el plan
de convertibilidad y fijara una nueva paridad cambiaria: $1,40 equivalente a u$s1,00 (pero el Banco
Central no garantizara ms el tipo de cambio). Al permitir que flotara libremente en los mercados
internacionales, seis meses despus de la devaluacin el peso haba cado a una relacin $3,90 = 1
dlar y se intensific la salida de capitales del pas.3
Durante el transcurso del siguiente ao, la economa comenz a emerger de la crisis. A comienzos
de 2003, despus de la incorporacin al equipo de Woods Staton, un empresario renombrado en
Latinoamrica, Pegasus decidi reenfocar su estrategia de inversin en empresas con operaciones
slidas y liderazgo en el mercado, pero cuya estructura financiera ya no fuera viable en el nuevo
entorno econmico. Aunque un lder del mercado se poda adquirir a bajo costo en una economa
deprimida, Pegasus estim que la firma, que gozaba de una posicin de liderazgo, captara una
participacin desproporcionada del valor en un futuro repunte del mercado. Los socios de Pegasus
pensaron que su conocimiento y capacidades de inversin locales los ayudaran a identificar
rpidamente a los candidatos ideales; permitindoles tomar una posicin de control, antes de que
otros inversores vieran la oportunidad.
1 Ver un anlisis del impacto del sistema legal y judicial en el desarrollo de los mercados de capital en R. La Porta, F. Lpez de
Silanes, A. Shleifer y R. Vishny, Law and Finance, Journal of Political Economy (1998).
2 Matt Moffett, New Argentine Minister Details Plan to Pull Nation Out of Recession, The Wall Street Journal, 22 de marzo de
2001, p. A19, disponible en Factiva: http://www.factiva.com, incorporado el 27 de octubre de 2004.
3 Matt Moffett y Michelle Tallin, Argentina Picks Peronist Duhalde As Fifth President in Two Weeks, The Wall Street Journal,
2 de enero de 2002, p. A3, disponible en Factiva: http://www.factiva.com, incorporado el 8 de octubre de 2004.
Michelle Tallin, In Argentina, People Mad at the Banks Go Alter the Tellers , The Wall Street Journal, 7 de agosto de 2002,
p. A1, disponible en Factiva: http://www.factiva.com, incorporado el 8 de octubre de 2004.
Rafael Di Tella e Ingrid Vogel, The 2001 Crisis in Argentina: An IMF-Sponsored Default? (B), Caso HBS N 704-021 (Boston
Harvard Business School Publishing, 1993), p. 4.
2

Musimundo
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Quintana recordaba las circunstancias que existan al momento de considerar por primera vez a
Musimundo:
Eran tiempos poco comunes; el flujo de negocios era mnimo y nosotros casi no tenamos un
historial, cuando el acuerdo Musimundo lleg a nuestras manos. ramos renuentes a analizar
lo que pareca una propuesta de negocio bastante riesgosa, pero pensamos que el costo de la
evaluacin era muy bajo, dado nuestro nivel de actividad. Donath asumi el liderazgo para
analizar el acuerdo
Historia de Musimundo
En 1952, Elias Garber abri su primera tienda de msica en Villa Devoto, Buenos Aires, bajo el
nombre Elgar. Treinta aos despus, renombr su creciente cadena de puntos de venta minoristas,
lanzando la marca Musimundo. Durante la dcada de 1980, Musimundo consolid su presencia en el
mercado, expandindose a los shoppings, que estaban surgiendo por toda Argentina. Cuando el pas
experiment un auge de consumo considerable, durante la economa relativamente estable de los
aos 1990, Musimundo comenz a importar CD, equipos electrnicos para el hogar y otros
productos, que el pblico estaba ansioso por comprar. Garber dise un ambicioso plan de
expansin, que asegurara la posicin de liderazgo de Musimundo en el mercado.
Pero la crisis de 1994, denominada Tequila, produjo una contraccin abrupta de la demanda y las
tasas de inters comenzaron a subir. Garber decidi liquidar el negocio minorista de entretenimiento.
Para preparar la venta, design un nuevo grupo directivo en 1995. Este equipo redise el logo,
desarroll fuertemente el concepto de autoservicio, inici un plan audaz para remodelar las tiendas
existentes y expandi la lnea de productos, incluyendo computadoras personales en 1996 y libros en
1998. El mercado respondi de manera positiva y Musimundo pas a ser el minorista lder de msica
pregrabada, con un 39% de participacin en el mercado durante 1998. La revista Negocios de
Argentina reconoci a Musimundo como la compaa con mejor imagen entre las firmas emergentes
en los aos 1995, 1996 y 1997.4
El Grupo Exxel adquiri la compaa en mayo de 1998 por us$230 millones e inici un agresivo
plan de expansin, inaugurando finalmente la tienda nmero 120 en diciembre de 1999; despus de
una inyeccin de capital adicional de us$70 millones. En ese momento, Musimundo empleaba a ms
de 2.000 personas y mantena una posicin de liderazgo en el mercado de productos para
entretenimiento en el hogar.
Pero las tendencias cambiaban velozmente en Argentina. Presa entre la crisis econmica general
del pas y su propio uso de apalancamiento para financiar una rpida expansin, Musimundo se vio
forzada a presentar la quiebra en agosto de 2001. Un pool de bancos dirigi la reorganizacin y
Musimundo implement drsticas medidas de reduccin de costos. Resentimientos sobre la
renegociacin de la deuda, llevaron a los proveedores a restringir las entregas de productos y el
crdito. Al mismo tiempo, las tiendas de Musimundo perdieron mucho prestigio, por el deficiente
mantenimiento de las instalaciones, menor cantidad de personal y falta de mercadera. Las ventas
cayeron abruptamente y a medida que pasaba el tiempo sin que encontraran un comprador
adecuado, aumentaron las dudas sobre la viabilidad econmica de la firma.
4 Segn el ranking de las ediciones N 53 (1995), N 64 (1996) y N 74 (1997) de la revista Negocios.
3

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Musimundo
Atrado por el potencial de mercado que an mantena la debilitada compaa, Pegasus Capital
complet su adquisicin en julio de 2003. Juntos, el equipo de Pegasus y los directivos de
Musimundo, tendran que trazar el curso de accin para el futuro.
El negocio de Musimundo
Nalda consideraba a Musimundo como un minorista de entretenimiento, no solamente como un
proveedor de msica. Tratamos de ser un punto nico de compra para las necesidades de
entretenimiento de los consumidores argentinos. Vendemos equipos y contenido: sistemas de sonido
y CD, televisores y DVD, computadoras y software, libros y entradas para conciertos.
Sin embargo, los productos musicales generaban una gran proporcin de las ventas de
Musimundo (40% en 2004), que representaban una vulnerabilidad significativa frente a la piratera y
distribucin online de msica. No obstante, los esfuerzos deliberados de la firma por diversificarse,
fuera de la msica grabada, estaban rindiendo algunos resultados. Las ventas de productos
electrnicos y hardware fueron similares a las de CD y casetes, en el primer semestre de 2004
(Anexo 1).
Musimundo cre su negocio en torno a la msica. Sus 54 locales, dos tercios de ellos ubicados en
el rea metropolitana de Buenos Aires (Anexo 2), trabajaban un promedio de 8.000 a 10.000 ttulos;
sus competidores ms prximos ofrecan menos de la mitad de esa seleccin y por lo general
operaban desde tiendas ms pequeas o con exhibidores dentro de libreras y supermercados (ver
una descripcin de los competidores de Musimundo en el Anexo 3).
La organizacin de ventas minoristas estaba dirigida por cuatro gerentes regionales. Dos
directores de Negocios, Horacio Bertella y Gustavo lvarez, se desempeaban como gerentes de
Marketing y compradores de contenido y equipo, respectivamente. Finalmente, David Montemurri,
el presidente Financiero, diriga las funciones administrativas, financieras y de control de la firma
(Anexo 4).
Las tiendas se clasificaban por ubicacin y tamao en seis categoras y los directores de negocio
asignaban la mercadera a las tiendas, basndose en estas categoras. Por lo tanto, cuando lvarez
compr veinte televisores de 42 pulgadas y pantalla plana en julio de 2004, despach algunas
unidades a las tiendas con mayor circulacin (como Paseo Alcorta) y mantuvo el resto en el depsito
central. Los gerentes de tienda podan solicitar unidades adicionales de un tem determinado, si
consideraban que se venderan mejor en su local; pero los directores de negocio tenan la ltima
palabra.
Oscar Gejundes, el gerente del local ubicado en Jumbo de Palermo, describa as su influencia en el
desempeo de la tienda:
Los directivos corporativos deciden qu stock vender y a qu precio. Yo estoy autorizado a
otorgar un 10% de descuento a un cliente particular, pero no puedo alterar el precio de un CD
para el pblico en general. Por lo tanto, tengo pocos mecanismos disponibles para influir en las
ventas: por ejemplo, puedo disponer que la presentacin de un producto sea ms atractiva
para mis clientes. Creo que la mejor manera para poder modificar las ventas es dirigiendo a mi
gente. Yo capacito a mi personal sobre cmo trabajar bien con los clientes y organizo la
dotacin de personal, de forma tal de mantener la ms alta calidad de servicio en todo
momento.
A pesar de las distinciones antes mencionadas, el negocio de Musimundo no era
fundamentalmente distinto del de cualquier otra operacin minorista: la mayor parte de la
4

Musimundo
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mercadera (excepto la electrnica) se venda en consignacin, mrgenes reducidos, la rotacin del

activo era una mtrica crucial y el cumplimiento una clave para el xito.
Preparando el presupuesto 2004

Montemurri recordaba que se incorpor a la compaa como Director Financiero, justo en el
momento de elaborar el presupuesto 2004:
Yo vena de Coto, una cadena de supermercados que viva segn el presupuesto. Por el
contrario, Musimundo no tena una cultura con respecto al presupuesto. El nico antecedente
provena de la administracin de Exxel; no obstante, esos presupuestos eran preparados en la
oficina central de dicha compaa, sin ningn aporte de los directivos de Musimundo. Para
crear una cultura de presupuesto, decidimos organizar una reunin de lanzamiento, en la que
nosotros explicaramos el proceso a los directivos comerciales y gerentes de tiendas. Fue un
esfuerzo de formacin que demand mucho tiempo, pero vali la pena hacerlo.
Al comienzo el presupuesto se elaboraba en dos formas (por tienda y por lnea de producto) y
luego se integraba a un presupuesto nico. Los gerentes de tienda preparaban los presupuestos a
nivel de la tienda. Cada uno estimaba las ventas (por lnea de producto) y gastos controlables (tales
como reduccin de inventario y suministros) y solicitaba otros recursos necesarios para cumplir sus
objetivos (principalmente necesidades de la nmina de personal e inversiones de capital). Los
requerimientos de gastos de personal y cualquier plan adicional de contratacin eran enviados a la
divisin financiera, que tomaba las decisiones definitivas sobre los desembolsos para la nmina de
personal. Los presupuestos de las tiendas eran luego agregados en el nivel regional y corporativo.
Gejundes recordaba los desafos inherentes al planeamiento 2004, cuando no exista un
presupuesto 2003 para utilizar como punto de partida:
No pudimos vender nada en 2003, porque no tenamos mercadera. Era desalentador entrar
en mi tienda. Los clientes venan a comprar y se iban con las manos vacas (no tenamos nada
para venderles). Recuerdo que acomodaba cuidadosamente los CD para crear la ilusin de que
contbamos con mucho stock. Por lo tanto, cuando lleg el momento de planificar el 2004, no
pudimos usar esas ventas como un elemento de referencia.
Paralelamente con este proceso de elaboracin ascendente del presupuesto, los directores de
negocios en las oficinas centrales producan su versin propia del presupuesto de ventas, basndose
en programas de entrega de productos de los proveedores y expectativas macroeconmicas. Los
directores de negocio solamente planeaban las ventas y mrgenes brutos, dejando la proyeccin de
recursos de ventas a la red de sucursales. Gustavo lvarez, el director de negocio de productos
electrnicos, reconoci los desafos de presupuestar en este entorno:
El hecho de que los proveedores no nos enviaran mercadera tuvo un fuerte impacto en las
ventas del ltimo ao. Pero an sin interrupciones en la cadena de abastecimiento, pronosticar
en Argentina es un arte. Por ejemplo, en 2001 vendimos 700.000 impresoras; en enero de 2002
slo 11.000. El nico factor que ayudaba a facilitar la planificacin en estos tiempos turbulentos
era la ausencia de xitos de venta; tal como fue Luis Miguel hace 10 aos.
Ambos presupuestos eran luego fusionados y revisados por el Controller, Fernando Chuit.
Aunque los presupuestos ascendente y descendente presentaban un objetivo de ventas para toda la
compaa de $100 millones en 2004, Chuit y Montemurri decidieron modificar el estimado de ventas
a $140 millones. Defendieron este monto, sosteniendo que las campaas e iniciativas de marketing no
haban sido consideradas en el proceso de elaboracin del presupuesto anterior (ver Anexo 5).
5

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Musimundo
Las cifras fueron discutidas con vehemencia, porque la remuneracin de los directivos estaba
vinculada al cumplimiento del presupuesto. La remuneracin variable (bono por desempeo) poda
representar hasta el 20% del salario de un gerente de tienda. Al calcular la gratificacin, la mitad del
posible bono dependa del logro del objetivo de ventas, un 30% del objetivo de los beneficios antes de
intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin; en tanto el restante 20% corresponda a las
evaluaciones del servicio al cliente y del supervisor (ver Anexo 6).
Despus de numerosas discusiones en distinto sentido y reuniones con los gerentes divisionales,
regionales y de tiendas, el monto final de ventas para el ejercicio 2004 se fij en $140 millones (justo lo
que Chuit y Montemurri haban recomendado).
Preparndose para la reunin del Directorio de julio

Por lo general, uno o dos socios de Pegasus eran asignados al Directorio de cada compaa de la
cartera. Los Directorios normalmente se reunan seis veces por ao. Adems, una analista de Pegasus
monitoreaba el desempeo de cada compaa. Debido a que Musimundo era un componente
importante de la cartera y estaba en una situacin extrema de reorganizacin, cuatro Socios de
Pegasus (Quintana, Staton, Gluzman y Donath) estuvieron involucrados activamente en su gestin.
Adems, el Directorio de Musimundo se reuna mensualmente y Gluzman, el socio con supervisin
operativa en dicha compaa, lo haca en forma semanal con Nalda (el CEO).
Una reunin tipo del Directorio comprenda el anlisis del desempeo de la sociedad de cartera y
de las desafiantes decisiones estratgicas tomadas por la alta direccin, para asegurarse de que fueran
sensatas. Un tema estratgico clave, siempre incluido en la agenda, era la necesidad potencial de una
inyeccin de capital de los inversores principales. La fuente fundamental de informacin para estas
reuniones era el informe mensual de gestin, que contena informacin detallada sobre el
presupuesto y el desempeo (ver algunos extractos del informe de gestin de junio de 2004 en el
Anexo 7).
Cuando Quintana se sent a revisar el informe de gestin de junio de Musimundo, observ que
las ventas proyectadas eran un 7% superior al objetivo del final del perodo; el comportamiento de los
beneficios antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin con respecto al presupuesto
pareca an mejor. Los nmeros revelaban una exitosa decisin de inversin de Pegasus. Sin
embargo, no estaba seguro sobre cmo juzgar el desempeo del equipo directivo de Musimundo, a la
luz del informe. Adems, el funcionamiento en las distintas tiendas era irregular.
Quintana se preguntaba si la mejora lograda poda ser an mayor, dada la oportunidad creada
por el recupero del mercado. Los economistas sostenan que en los meses posteriores a la devaluacin
del peso, los argentinos postergaron el consumo de productos no esenciales hasta mejores tiempos.
Algunas de las ventas minoristas reales se atribuan a la natural puesta a nivel del consumo,
provocada por el leve restablecimiento del optimismo econmico. Una complicacin adicional fue
que las estadsticas de mercado se publicaban solamente para la msica pregrabada (Anexo 8); pero
no para otras lneas de producto que trabajaba Musimundo.5
5 En forma mensual, CAPIF (Cmara Argentina de Productores de Fonogramas y Videogramas), la asociacin de compaas de
msica grabada, publicaba los despachos a minoristas de grabaciones argentinas. Sin embargo, estas estadsticas representaban
las ventas al canal (versus las ventas a los consumidores finales) y no se ajustaban de acuerdo con las importaciones y
exportaciones de msica. An as, Chuit usaba las cifras para tener una estimacin del tamao del mercado interno al
consumidor (con fines de control), multiplicando las cifras de CAPIF por un factor de 0,8.
6

Musimundo
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Aunque la firma en su conjunto estaba sobrepasando cmodamente los objetivos presupuestarios,

no todas las tiendas contabilizaban cifras optimistas de desempeo. Si bien se poda esperar que
algunos locales superaran ampliamente sus metas anuales, otros no tenan oportunidad de alcanzar
los objetivos de venta y beneficios (Anexo 9). Quintana saba que Nalda estaba a favor de ajustar los
objetivos segn las tiendas rezagadas; pensaba que la improbabilidad de cumplir las metas existentes
proporcionaba poca motivacin a los gerentes y empleados de dichos locales. Sin embargo, Quintana
era renuente a modificar selectivamente los objetivos; para ser equitativo, prefera ajustarlos para
todas las tiendas y an para los gerentes de las unidades corporativas. No tena dudas de que ellos
discutiran este tema en la prxima reunin del Directorio.
Quintana volvi a prestar atencin al informe. Necesitaba preparar preguntas para formular a
Nalda durante la reunin. Quera estar seguro de que Musimundo se estaba moviendo en la
direccin correcta. Y tambin deseaba conocer si sera necesario ms capital de los inversores
principales de Musimundo, para financiar las operaciones en los meses venideros.
7
1999
37%
37%
37%
4%
4%4%
27%
27%
27%
21%
21%
21%
2%
2%2%
9%
9%9%
2001
44%
44%
44%
4%
4%4%
21%
21%
21%
17%
17%
17%
8%
8%8%
6%
6%6%
133
Nota: Las cifras de este Anexo han sido modificadas para preservar la confidencialidad de los datos.
Total ventas en millones de pesos
Msica
Video
Electrnicos
Prod.
Computadoras
Accesorios
Libros
315
Distribucin del total de ventas por lnea de producto
Fuente: Informes de la compaa
Anexo 1
2003
63%
63%
4%
4%4%
14%
14%14%
6%
6 %6%
8%
8%8%
5%
5% 5%
69
9%
9%
6%
6%
2004 Est.
41%
41%
10%
10%
23%
23%
11%
11%
140
105-S12
-8-
(2)
(1)

Anexo 3 Perfil de los competidores
(2)
(2)
(1)
(4)
(1)
(3)
(1) (1)
(36)
11
11
11
11
54
54
RoNegro
Negro
Ro
Salta
Salta
SantaFe
F
Santa
Santa
F
TOTAL
TOTAL
11
Entre Ros
Ros
Entre
La Rioja
Rioja
La
22
22
22
33
44
36
36
Neuqun
Neuqun
Mendoza
Mendoza
Chubut
Chubut
(province
only)
(slo
la provincia)
Buenos Aires
Aires
Buenos
Crdoba
Crdoba
(national
metro area)
(reacapital
metropolitana)
Buenos
Aires,
C.F.
Buenos
Aires
Anexo 2 Presencia minorista de Musimundo en los mercados nacionales
23.500 m2
de espacio
minorista, en
54 locales
en todo el pas
105-S12
-9-
40%
54
8.00010.000
Facturacin media/alta
Sinnimo de msica
Participacin de la msica en el
conjunto de productos
Cantidad de locales
Cantidad de ttulos
Estrategia de la msica
Nivel de precios versus Musimundo
Percepcin de la marca por parte

del cliente
c Carrefour, Jumbo y Wal-Mart.
b Zivals, Chopen Hagen, Piscitelli, etc.
a Yazz, Circus, Lef, Tower Records, etc.
Fuente: Informes de la compaa.
Estimacin de participacin de mercado de

50%
la msica
450
Tamao promedio de la tienda (m2)
Musimundo
25%
Identificada con los

libros, no con la msica
20%
Poca diferenciacin
El stock no
es actual
+ 10%
5%
Similar
Especialistas
Facturacin alta
Objetivo consumidores
con alto poder adquisitivo
8001.000
12
100%
50
Tiendas locales
independientes b
1.500
510
100%
100
Pequeas cadenas a
3.0004.000
19 (con msica)
30%
450
Yenny/Dromo/
El Ateneo
-10-
5%
No se mezcla
comida con CD
10%
Generadora de
pblico
1.000
519
1%
10,000
Supermercados c
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Controller
Fernando Chuit
Gerente Administrativo
Adminstrative
Manager
Alejandro Bonoli
Director Comercial
Business
Director,
Medios (Music
(Msica&y Video)
Video)
Media
Horacio Bertella
CEO
Marcelo Nalda
Presidente
CFO
Financiero
David Montemurri
Las tiendas estn divididas entre 4 regiones
Gerentes
Operations
Regionales
Regional
de Operaciones
Managers
Perfil del equipo directivo de Musimundo
Anexo 4
-11-
Director Comercial
Business
Director,
Otros Productos
Non-Media
Products
Gustavo Alvarez
105-S12
50
Preliminar
100
Millones
de pesos
100
150
+40%
Final
140
Aumento propuesto para la meta de ventas
-12-
proveedores
Tarjeta de crdito Musimundo

Mejor acceso al stock de los
(proporcionando descuentos en CDs,

libros y DVDs)
Nuevas
lneas de producto (garantas
extendidas, telfonos)
Nueva alianza con Banco Ro
Otras iniciativas de marketing

Capacitacin sobre productos y habilidades
mayor potencial, para incrementar las ventas
Crecimiento del consumo en Argentina

Consolidar nuevas lneas de productos con
Justificacin para un
aumento en la meta de ventas
Anexo 5 Fundamento para el aumento de la meta de ventas, durante el proceso de elaboracin del presupuesto 2004
105-S12
10%
20% del salario
Potencial Bonus Trimestral Total:
6%
2%
2%
El gerente de la tienda recibe

un salario mensual adicional
por cumplir con todas las
metas de ventas y 110% de
la meta anual de ventas.
Bonus (anual) por desempeo

excepcional en ventas:
de ventas en un trimestre
determinado.
Lograr el 100% de la meta
Ventas (bonus del 10%)
-13-
El gerente de la tienda puede recuperar un bono trimestral perdido, si alcanza el 100% del objetivo anual de beneficios antes de intereses, depreciacin y amortizacin, ms tres
objetivos trimestrales como mnimo.
Fuente: informes de la compaa.
de beneficios antes de intereses,

depreciacin y amortizacin en
un trimestre determinado. a
Lograr el 100% del presupuesto
Beneficios antes de intereses,

depreciacin y amortizacin
evaluaciones mensuales
del servicio al cliente.
Servicio al cliente
Lograr 90 puntos en las
las visitas de evaluacin

del supervisor.
Lograr 90 puntos en
Visita del Supervisor
Porcentaje del Salario
Anexo 6 Componentes del bono potencial en el Programa de Incentivos al Desempeo
105-S12
__
__
6.110
2.588
616
1.249
257
367
610
423
__
__
Garantas extendidas
Entradas
Costo de producto
vendidas
CD y Casetes
Videos (DVD& VHS)
Electrnica
Hardware
Software
Accesorios
Libros
Garantas extendidas
Entradas
42
__
6.590
2.567
627
1.574
309
358
628
486
42
__
8.302
3.423
782
1.780
355
433
871
615
Feb.
271
__
8.257
2.733
753
2.207
814
392
711
375
271
__
10.276
3.673
950
2.510
937
472
994
468
227
18
8.632
2.780
900
2.379
733
428
744
423
227
25
10.731
3.709
1.127
2.715
848
514
1.036
531
161
33
9.772
2.728
1.046
3.286
790
464
785
479
162
46
11.971
3.628
1.239
3.728
910
557
1.097
604
Resultados mensuales de 2004

Mar.
Abr.
May.
18
42
10.816
2.869
1.198
3.695
1.079
505
846
563
18
59
Real
13.202
3.763
1.419
4.190
1.238
607
1.206
701
__
__
9.508
2.950
1.010
3.047
671
398
855
579
__
__
Jun.
Presup.
11.820
4.019
1.207
3.429
771
484
1.166
743
114%
97%
119%
121%
161%
127%
99%
97%
Var.
112%
94%
118%
122%
161%
125%
103%
94%
Nota: Las cifras de este anexo han sido modificadas para preservar la confidencialidad de los datos.
7.775
3.500
719
1.412
295
439
869
542
Ingresos
CD y Casetes
Videos (DVD & VHS)
Electrnica
Hardware
Software
Accesorios
Libros
Ene.
Anexo 7 Informe de Gestin de junio de 2004: Desempeo y Pronsticos

ESTADO DE INGRESOS (en miles de pesos)
-14-
718
93
50.177
16.266
5.141
14.839
3.982
2.515
4.324
2.749
719
130
__
__
45.624
16.523
4.063
11.596
3.362
2.015
4.880
3.185
__
__
110%
98%
127%
124%
118%
125%
89%
86%
1.163
610
121.618
38.557
13.553
35.834
9.129
5.934
10.009
6.830
1.179
848
__
__
112.053
42.125
11.727
28.429
7.441
5.246
10.247
6.837
___
___
109%
92%
116%
126%
123%
113%
98%
100%
Resultados anuales de 2004

A la fecha
Estimaciones p/ fin de ao
Real
Presup. Var.
Estimado Presup.
Var.
62.257 57.256
109%
150.978
140.976 107%
21.696 22.261
97%
51.353
57.143
90%
6.236
4.838
129%
16.299
14.052
116%
16.334 13.083
125%
40.897
32.078
127%
4.584
3.877
118%
10.513
8.570
123%
3.022
2.447
124%
7.160
6.373
112%
6.075
6.661
91%
14.109
13.985
101%
3.461
4.089
85%
8.620
8.774
98%
105-S12
19,3%
1.501
26
Reduccin del inventario
Margen bruto
Porcentaje de los
ingresos
38
100
Logstica y distribucin
Embalaje
164
Costo variable
21,4%
---
Entradas
Porcentaje de los
ingresos
---
Garantas extendidas
119
Libros
38
Hardware
71
163
Electrnica
259
103
Videos (DVD & VHS)
Accesorios
912
CD y Casetes
Software
1.665
Margen bruto antes

de costos variable
Ene.
18,3%
1.522
29
35
125
190
20,6%
---
---
129
243
76
46
206
155
856
1.712
Feb.
17,5%
1.799
25
53
142
220
19,6%
---
---
93
283
80
124
303
196
940
2.019
Mar.
17,3%
1.858
29
52
160
241
19,6%
---
107
292
86
115
336
227
929
2.099
Abr.
16,4%
1.961
18
55
166
239
18,4%
13
125
312
93
120
442
194
900
2.200
May.
16,2%
2.143
10
50
183
243
18,1%
16
139
360
102
159
494
221
894
2.386
Real
Anexo 7 a (Continuacin) ESTADO DE INGRESOS (en miles de pesos)
17,8%
2.098
14
56
142
213
19,6%
---
---
164
312
87
101
382
197
1.069
2.311
102%
74%
88%
128%
114%
85%
116%
118%
158%
129%
112%
84%
103%
Presup. Var.
Jun.
17,3%
10.784
137
284
876
1.297
19,4%
36
713
1.751
507
602
1.945
1.095
5.430
12.080
Real
432 117%
79%
18,3%
10.489 103%
69 200%
273 104%
800 109%
1.142 114%
20,3%
---
---
904
1.781 98%
17,3%
26.135
337
716
2.171
3.224
19,4%
16
238
1.790
4.100
1.226
1.384
5.063
1.488 131%
514 117%
2.746
12.796
29.359
Estimado
775 141%
5.738 95%
11.631 104%
Presup. Var.
18,6%
26.280
169
672
1.802
2.644
20,5%
---
99%
199%
106%
121%
122%
92%
---
110%
1.937
109%
1.126
3.738
123%
139%
118%
85%
102%
Var.
-15-
1.129
3.648
2.325
15.018
28.923
Presup.

A la fecha
105-S12
May.
19.971
Software
6,9
Accesorios
Entradas
24.773
3.432
9.835
32.276
27.828
3.668
10.910
38.469
29.668
3.701
11.539
45.780
15,3
---
15,7
6,8
21,5
210,0
247,9
28,6
12,7
16,8
2.715
---
39.215
17,5
---
14,1
6,8
19,0
273,1
255,2
29,4
13,3
19,0
15.474
---
33.097
12,5
62,3
14,7
6,6
18,5
231,2
248,8
29,3
13,1
18,6
18.154
405
33.066
8,3
62,5
15,7
6,6
18,8
246,0
323,0
27,1
13,6
20,6
19.534
733
38.400
Presup.
Jun.
26.734
2.858
13.578
53.578
16,2
63,3
16,8
7,2
20,4
304,7
243,9
24,9
13,5
22,1
1.122
928
41.693
---
---
15,1
5,7
18,1
269,8
252,6
22,5
13,9
18,4
---
---
49.038
168.705 205.910
29.792
4.064
17.180
56.906
277.952 290.000
598.342 641.695
Real
Nota: Las cifras de este anexo han sido modificadas para preservar la confidencialidad de los datos.
-----
Garantas extendidas
13,5
22,0
Software
Libros
217,3
Hardware
22,9
Videos (DVD& VHS)

208,5
12,9
Electrnica
15,7
CD y Casetes
---
Entradas
Precio promedio de
la unidad $
---
40.108
Garantas extendidas
Libros
20.130
1.692
7.182
27.402
125.763 127.728 146.703 156.559 165.229
1.358
Hardware
Accesorios
6.772
31.360
Electrnica
Videos (DVD & VHS)
270.501 268.602 275.869 283.463 267.180
Abr.

Mar.
495.834 494.666 541.460 575.522 581.763
Feb.
CD y Casetes
Ene.
Unidades vendidas
Anexo 7b DETALLE DE VENTAS
111%
126%
113%
113%
97%
111%
98%
120%
85%
82%
111%
142%
127%
106%
96%
93%
Var.
12,6
62,8
15,1
6,8
19,9
254,1
257,2
26,9
13,2
18,9
56.999
2.066
228.642
890.690
151.795
18.042
63.517
232.229
1.643.567
94%
Var.
84%
76%
97%
96%
---
---
14,9 101%
5,7 120%
18,7 107%
265,1
221,5 116%
23,3 115%
13,6
16,4 116%
---
---
273.777
1.172.822
130.962 116%
14.623 123%
59.055 108%
208.011 112%
1.635.000 101%
3.494.250
Presup.
A la fecha
3.287.545
Real
Resultados anuales 2004
105-S12
-16-
---
-4.387
Impuesto a los ingresos
104
Otros gastos
Ingreso neto (Prdidas)
693
Intereses pagados
852
1.676
Amortizacin
-5.917
---
95
486
1.118
3.220
-1.874
---
-548
-288
1.118
796
(7,7%)
-796
2.595
230
30
72
258
589
134
1.238
634
2.006
-3.168
---
50
342
1.118
799
(8,0%)
-859
2.717
272
27
69
243
611
129
1.295
682
2.106
Abr.
-6.007
---
92
3.349
1.093
797
(5,6%)
-676
2.637
248
29
67
258
602
122
1.247
666
2.035
May.

Mar.
-3.844
---
90
955
1.147
1.037
(4,7%)
-616
2.759
279
29
70
239
616
127
1.298
718
2.143
Real
-3.137
---
35
509
1.128
826
(5,4%)
-638
2.736
251
26
66
239
582
150
1.261
743
2.155
77%
253%
187%
102%
125%
103%
101%
111%
112%
105
100%
106%
84%
103%
97%
99%
Presup. Var.
Jun.
Nota: Las cifras de este Anexo han sido modificadas para preservar la confidencialidad de los datos,
Fuente: Informes de la compaa,
-998
2.519
192
21
67
244
524
122
1.267
607
1.996
Feb.
(13,7%) (12,0%)
-1.062
2.563
195
Depreciacin
Porcentaje de los ingresos
amortizacin
intereses, depreciacin y
Beneficios antes de
Total gastos operativos
Otros
22
236
Gastos de nmina
Distribucin
523
Central
70
128
Otros
Alquiler
1.246
667
2.041
Alquiler
Gastos de nmina
Tiendas
Gastos Operativos
Ene.
Anexo 7c GASTOS OPERATIVOS (en miles de pesos)
-25.197
----
-117
5.537
7.269
7.501
(8,0%)
-5.007
15.790
1.415
158
415
1.476
3.464
761
7.591
3.974
12.326
Real
92%
97%
88%
99%
-20.479
---
251
77%
-47%
3.055 181%
6.769 107%
5.017 150%
(9,4%)
-5.386 107%
15.875
1.231 115%
153 104%
404 103%
1.399 106%
3.186 109%
868
7.480 101%
4.342
12.689
Presup. Var.
-41.984
---
154
8.575
14.037
12.335
(4,6%)
-6.882
33.017
3.272
329
828
3.005
7.434
1.567
15.742
8.274
25.583
Estimado
-36.616
---
462
6.093
13.538
9.851
(4,7%)
-6.672
32.951
3.078
308
789
2.830
7.004
1.796
15.307
8.844
25.947
85%
33%
141%
104%
125%
97%
100%
106%
107%
105%
106%
106%
87%
103%
94%
99%
Presup.. Var.

A la fecha
105-S12
-17-

105-S12
Anexo 7d
Musimundo
BALANCE GENERAL (en miles de pesos)
Balances mensuales de 2004

Ene.
Feb.
Mar.
Abr.
May.
Jun.
ACTIVO
Activos corrientes
22.395
26.141
26.504
30.392
30.621
30.130
2.485
2.489
1.084
1.384
2.298
2.242
995
2.479
2.043
1.453
1.741
2.433
6.815
8.877
10.388
12.943
13.079
11.905
12.101
12.295
12.989
14.612
13.504
13.551
Activos no corrientes
141.322
136.995
135.148
133.284
131.475
129.459
Total del activo
163.717
163.136
161.652
163.676
162.096
159.589
Caja y equivalentes de caja

Cuentas a cobrar neto
Inventario
Otros activos corrientes
PASIVO
Pasivos corrientes
12.626
14.432
15.572
19.934
20.552
21.555
Cuentas a pagar
7.600
9.260
10.180
13.194
13.152
14.385
Otros
5.026
5.172
5.392
6.740
7.401
7.170
Pasivos no corrientes
159.638
163.167
162.417
163.247
167.056
167.390
Total del pasivo
172.264
177.599
177.989
183.181
187.608
188.945
-8.546
-14.463
-16.337
-19.505
-25.512
-29.356
163.717
163.136
161.652
163.676
162.096
159.589
PATRIMONIO NETO
Total del pasivo y del
Patrimonio Neto
18

Musimundo
105-S12
Anexo 7e ESTADO DE FLUJOS DE CAJA (en miles de pesos)

Ene.
Feb.
Mar.
Abr.
May.
Jun.
Flujos de caja de
actividades operativas
-4.840
-2.948
-1.425
-86
627
821
Ingreso neto (prdida)
-4.387
-5.917
-1.874
-3.168
-6.007
-3.844
Ajustes al ingreso neto
3.237
4.904
1.078
2.309
5.331
3.228
Depreciacin y amortizacin
2.440
4.322
1.914
1.917
1.890
2.184
797
582
-836
392
3.441
1.044
-3.690
-1.935
-629
774
1.303
1.437
Otros ajustes
Cambios en el capital de
trabajo
Cuentas a cobrar
881
-1.484
437
590
-288
-692
-912
-2.062
-1.511
-2.555
-136
1.175
-124
-195
-694
-1.623
1.108
-48
-3.532
1.373
1.415
4.072
307
605
-3
433
-275
291
311
398
112
-67
-53
-81
-167
-4.728
-2.943
-1.492
-139
547
654
1.002
2.947
86
438
368
-710
neto de caja
-3.726
-1.405
300
914
-56
Caja al inicio
6.211
2.485
2.489
1.084
1.384
2.298
Caja al finalizar
2.485
2.489
1.084
1.384
2.298
2.242
Inventario
Gastos pagado por anticipado
y otros activos operativos
Cuentas a pagar y pasivos
acumulados
Impuestos a pagar
Flujos de caja de activid.
de inversin
Flujo de caja disponible
Flujo de caja de activ. Finan.
Aumento (reduccin)

19

105-S12
Anexo 7f
Musimundo
RATIOS OPERATIVOS
Ene.
Feb.
Mar.
Abr.
May.
Jun.
Real
Presup. Var.
Ratios operativos
Das del ingreso
Das de la caja operativa
3,1
4,0
2,1
2,6
Das de doc. a cobrar
3,8
9,0
6,0
4,1
2,9
4,4
Das de doc. a pagar
37,3
42,2
37,0
45,9
40,4
Gestin de la tienda
Productividad de la tienda
Cantidad de tiendas
54
54
54
54
54
54
54
100%
23.497
23.497
23.497
23.497
23.497
23.497
23.497
100%
34.406
34.406
34.406
34.406
34.406
34.406
34.406
100%
Vtas. por m rea vtas.
331
353
437
457
509
562
503
112%
226
241
299
312
348
384
344
112%
264.559 269.823 293.708 310.129 307.170
332.117
---
Sup. rea de Vtas (m )

2
Sup. Total tienda (m )

Vtas. por m total tienda
Productividad del empleado
Cantidad de entradas
Precio bruto prom. Entradas $
36,4
37,8
42,9
42,6
48,2
49,3
---
Vtas. Neta por vendedor
23,7
26,2
32,7
33,7
36,2
36,2
36,7
99%
Vtas. Neta por empleado
13,0
14,2
17,7
18,3
20,2
21,0
19,6
107%

Nota: Las cifras de este Anexo han sido modificadas para preservar la confidencialidad de los datos,
20
863,200
270,501
31,3%
Real
Mercado total (unidades)
Ventas de Musimundo
Participacin de mercado
626,428
7,0%
260,000
41,5%
Enero
2004
540,051
268,602
49,7%
551,257
6,2%
250,000
45,4%
Febrero
2004
765,748
275,869
36,0%
601,371
6,7%
285,000
47,4%
Marzo
2004
674,066
283,463
42,1%
701,599
7,9%
275,000
39,2%
Abril
2004
683,235
267,180
39,1%
714,041
8,0%
275,000
38,5%
Mayo
2004
A la fecha
740,334 4,266,634
277,952 1,643,567
37,5%
38,5%
726,656 3,921,353
8,1%
43,9%
290,000 1,635,000
39,9%
41,7%
Junio
2004
Evolucin de las ventas de msica pregrabada: Mercado total versus Musimundo en 2004
Presupuesto
Crecimiento del mercado
Mercado total (unidades)
Estacionalidad
Ventas de Musimundo
Participacin de mercado
Anexo 8
5,0%
8,925,000
100,0%
4,047,000
45,3%
Estimado a
fin de ao
105-S12
-21-
Soleil Factory
Baha Blanca
Jumbo Palermo
La Plata
Cabildo 1873
Trelew
Jumbo Morn
Neuqun
Salta
Lavalle 925
Ro IV
Jumbo Quilmes
Auchan
Monte Grande
Tandil
Santa Fe Capital
La Plata II
Canning y
Corrientes
26
27
28
29
31
33
35
37
38
39
41
43
44
45
47
48
49
943
273
1.219
641
358
795
1.480
481
803
1.531
539
771
333
1.897
970
595
484
794
3.597
382
990
2.833
385
Real
($)
490
677
602
1.481
826
284
1.591
651
366
747
1.398
470
660
1.693
529
788
374
1.742
970
594
476
834
2.919
341
928
2.153
331
Presup.
($)
421
466
600
1.330
117
(11)
(372)
(10)
(8)
48
82
11
143
(163)
10
(17)
(41)
155
1
0
8
(39)
678
42
62
680
54
Var.
($)
69
211
2
152
114%
96%
77%
98%
98%
106%
106%
102%
122%
90%
102%
98%
89%
109%
100%
100%
102%
95%
123%
112%
107%
132%
116%
Nuevocentro
81
Crdoba
82 Crdoba Shopping
85 Unicenter
87 Paseo Alcorta
90 Quilmes
91 Av. De Mayo y Per
92 Mendoza
94 Rivadavia 6640
97 Shopping Lomas
99 Paran
102 Jumbo Pilar
103 San Miguel
112 Comodoro Rivadavia
118 Santa Fe 1844
119 Jumbo Escobar
120 Ramos Meja
128 Florida 925
Jumbo Easy
138
Neuqun
Ingreso total de todas las
tiendas
79
Alto Palermo
Mendoza Plaza
Crdoba Peatonal
Plaza Liniers
Shopping
78
Parque Brown
72
73
Ubicacin de
la tienda
Lanus
Bariloche
La Rioja Capital
Abasto Shopping
71
Tienda
N
53
64
65
68
(Continuacin)

Nota:
El ingreso total difiere de las cifras del Anexo 7a, por las ventas corporativas y directas.
Las cifras de este Anexo han sido modificadas para preservar la confidencialidad de los datos.
50
23
22
16
17
15
7
9
12
14
Ubicacin de la
tienda
Mar del Plata
Chacarita
San Martn
Florida 267
Lomas de
Zamora
Corrientes 1753
Alto Avellaneda
Del Parque
Shopping
Solar de la
Abada
Tienda
N
Porcentaje
de meta
alcanzado
116%
145%
100%
111%
Anexo 9 Resumen del desempeo de las ventas por tienda (a junio de 2004)
709
57.256
61.912
532
1.947
570
541
1.716
929
2.895
1.285
885
2.246
585
482
744
874
1.440
752
646
487
4.573
1.300
953
1.303
Presup.
($)
564
1.831
579
1.408
786
586
2.252
808
662
2.103
1.080
3.202
1.174
904
2.387
598
654
690
929
1.763
750
892
452
5.164
1.116
911
1.304
Real
($)
513
1.734
664
1.486
4.656
77
54
305
238
121
387
152
307
(111)
19
141
13
172
(54)
55
323
(2)
246
(36)
591
(184)
(41)
1
Var.
($)
(52)
(96)
85
78
108%
111%
110%
116%
142%
122%
123%
116%
111%
91%
102%
106%
102%
136%
93%
106%
122%
100%
138%
93%
113%
86%
96%
100%
Porcentaje
de meta
alcanzado
91%
95%
115%
106%
105-S12
-22-

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Pegasus Capital y la realidad econmica argentina

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4 Segn el ranking de las ediciones N 53 (1995), N 64 (1996) y N 74 (1997) de la revista Negocios.

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mercadera (excepto la electrnica) se venda en consignacin, mrgenes reducidos, la rotacin del

Preparando el presupuesto 2004

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Preparndose para la reunin del Directorio de julio

For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015

Aunque la firma en su conjunto estaba sobrepasando cmodamente los objetivos presupuestarios,

Total ventas en millones de pesos

Distribucin del total de ventas por lnea de producto

Fuente: Informes de la compaa

For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015

Fuente: Informes de la compaa

Anexo 2 Presencia minorista de Musimundo en los mercados nacionales

For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015

Nivel de precios versus Musimundo

Percepcin de la marca por parte

c Carrefour, Jumbo y Wal-Mart.

b Zivals, Chopen Hagen, Piscitelli, etc.

a Yazz, Circus, Lef, Tower Records, etc.

Fuente: Informes de la compaa.

Estimacin de participacin de mercado de

Tamao promedio de la tienda (m2)

Identificada con los

For exclusive use Universidad Tecnologica de Honduras (UTH), 2015

Las tiendas estn divididas entre 4 regiones

Perfil del equipo directivo de Musimundo

Fuente: Informes de la compaa.

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Fuente: Informes de la compaa

Aumento propuesto para la meta de ventas

Tarjeta de crdito Musimundo

(proporcionando descuentos en CDs,

Nueva alianza con Banco Ro

Otras iniciativas de marketing

mayor potencial, para incrementar las ventas

Crecimiento del consumo en Argentina

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20% del salario

Potencial Bonus Trimestral Total:

El gerente de la tienda recibe

Bonus (anual) por desempeo

Lograr el 100% de la meta

Ventas (bonus del 10%)

Fuente: informes de la compaa.

de beneficios antes de intereses,

Lograr el 100% del presupuesto

Beneficios antes de intereses,

las visitas de evaluacin

Visita del Supervisor

Porcentaje del Salario

Anexo 6 Componentes del bono potencial en el Programa de Incentivos al Desempeo

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Resultados mensuales de 2004

Anexo 7 Informe de Gestin de junio de 2004: Desempeo y Pronsticos

Resultados anuales de 2004

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Reduccin del inventario