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La dcision Le processus de dcision

Des milliers de dcisions sont prises chaque jour dans les entreprises. Chacune dentre elles se
situe des diffrents niveaux hirarchiques par exemple, un magasinier peut dcider de
commander de nouveaux rayonnages, un directeur gnral peut dcider de procder
labsorption dun concurrent en difficult. De plus, les dcisions concernent diffrents types
dactivits : on peut ainsi distinguer les dcisions commerciales, administratives, financires,
etc.
En fait, aucune dcision nest identique une autre : chaque dcision a une incidence
diffrente sur le fonctionnement, la rentabilit, la performance est parfois mme la survie de
lentreprise.
Dans une petite entreprise, le chef dentreprise constitue lui seul le centre de dcision
aussi bien pour le fonctionnement interne de lentreprise que pour les relations extrieures.
Dans les grandes entreprises, au contraire, il y a ncessairement un grand nombre de centres
de dcision car il est impossible de prendre seul la totalit des dcisions. Dlguer les
pouvoirs devient donc ncessaire. Lorsque la dlgation prend une importance telle quelle
sinscrit dans structures mme de lentreprise, on parlera alors de dcentralisation (la
dlgation est une affaire de personnes alors que la dcentralisation est une affaire de
structure).
Dans ce chapitre, il convient donc dexposer dans un premier temps les diffrents types de
dcisions puis de sinterroger, dans un second temps sur la nature mme du processus de
dcision. Nous voquerons enfin les outils daide la dcision.

I Les diffrents types de dcisions


A Classification des dcisions selon leur degr de risque
Du point de vue du degr de risque attach la prise de dcision, on parle de dcision
certaines , de dcisions alatoire , et de dcision incertaines.
1 Les dcisions certaines : ces dcisions se caractrisent par un risque nul dans la
mesure o lon connat le rsultat de la prise de dcision dans 99 % des cas. Notons toutefois
quun risque totalement nul nexiste pas (la faute dun dcideur ou un cas de force majeure
peut, en effet, introduire un lment dincertitude si faible soit-il). Les dcisions certaines
sont souvent les dcisions les moins importantes cest--dire les dcisions de gestion
courantes.
2 Les dcisions alatoires
Ces dcisions sont un peu moins certaines que les dcisions certaines mais un peu plus
certaines que les dcisions incertaines . Pour en donner une dfinition un peu plus claire, une
dcision est dite alatoire lorsque certaines variables ne sont pas totalement matrises par
lentreprise mais sont connues en probabilit (entendons par l pouvant tre
mathmatiquement probabilises ). Lorsquune variable est connue en probabilit, il sagit

dune variable alatoire cest--dire une variable dont on sait quil y a telle ou telle probabilit
pour quelle prenne telle valeur.
Prenons un exemple trs simple : dois-je jouer pile ou face (pour un seul jet de pices) ? Voici
le type mme de dcision alatoire il est impossible den connatre le rsultat lavance
mais on peut affecter une probabilit aux diffrents rsultats possibles. Dans ce cas de figure,
lanalyse des probabilits est lmentaire : 50 chances sur 100 pour pile 50 chances sur
100 pour face. Notons toutefois quil nen serait pas de mme pour plusieurs jets de pices.
On dira alors que le coefficient de probabilit (CP) de pile est 0,5 et le coefficient de
probabilit (CP) de face est galement de 0,5. La somme des coefficients de probabilit est
toujours gale 1 (0.5 + 0.5)
Prenons un autre exemple : . Les niveaux de demande dun produit peuvent tre estims
ainsi : .

300 tonnes avec une probabilit de 30 % soit : CP = 0,3.

500 tonnes avec une probabilit de 50 % soit CP = 0,5.

800 tonnes avec une probabilit de 15 % soit CP = 0,15.

1000 tonnes avec une probabilit de 5 % soit un CP = 0,05.

On remarque que la somme des CP est gal 1. En matire de probabilit la somme des
coefficients de probabilit est toujours gale 1 (somme des CP = 1).
Supposons que le prix de vente dune tonne soit gal 100 F et que lentreprise dcide de
produire 1000 tonnes. Pour calculer le chiffre daffaires probable on raisonnera en termes
desprance mathmatique de gain (EMG).

300 X 100 = 30 000 F avec une probabilit de 30 % (soit un C.P gal 0,3).

500 X 100 = 50 000 F avec une probabilit de 50 % (soit un C.P. gal 0,5).

800 X 100 = 80 000 F avec une probabilit de 15 % (soit un C.P. gal 0,15).

1000 X 100 = 100 000 F avec une probabilit de 5 % (soit un C.P. gal 0,05). Bien
sr la somme des coefficients de probabilit est toujours gale 1 !
En moyenne le chiffre daffaires espr sera de (30 000 x 0,3) +( 50 000 X 0,5) + (80
000
X
0,15)
+
(100
000
X
0,05)
=
51
000
F.
Cette moyenne de 51 000 F est appele esprance mathmatique de gain (EMG).

3 Les dcisions incertaines


Lorsque interviennent des variables qui ne sont ni matrises par lentreprise, ni mme
probabilisables en raison de la trop grande complexit de lenvironnement et des conditions
dvolution du march, on parlera de dcisions incertaines . Ce sont souvent les dcisions
les plus importantes (dcisions stratgiques).

B Classification des dcisions selon leur niveau


Selon le modle dIGOR ANSOFF, on distingue traditionnellement trois grands types de
dcisions par ordre dimportance :
- Les dcisions stratgiques. Ce sont les dcisions les plus importantes cest--dire celles qui
dterminent lorientation gnrale de lentreprise. Elles se situent au sommet de la hirarchie.
- Les dcisions tactiques ou de gestion (encore appeles dcisions de pilotage). Elles
prolongent les dcisions stratgiques et commandent les directions oprationnelles.
- Les dcisions oprationnelles. Ce sont les dcisions de gestion courante qui correspondent
aux dcisions les moins importantes.

1 les dcisions stratgiques


Ce sont effectivement les dcisions les plus importantes dans la mesure o elles dterminent
lorientation gnrale de lentreprise et, parfois mme, conditionnent sa survie. Il peut sagir
par exemple des dcisions dinvestissement qui sont lourdes de consquences ou encore des
dcisions de lancement de nouveaux produits, des dcisions financires telles quune prise de
participation ou un lancement dOPA, une fusion, une absorption, etc. Ce sont finalement
les dcisions les plus incertaines.
Les caractristiques principales des dcisions stratgiques sont les suivantes :

Elles sont toutes centralises un haut niveau hirarchique (ce qui nexclut pas un
travail de rflexion et de prparation de groupe).

Elles prsentent un caractre non rptitif et engagent lentreprises ur le long terme.


En effet, ce nest pas tous les jours quune entreprise procde une OPA, une
augmentation de capital, une implantation dunit de production ltranger, ou
encore un lancement de produit nouveau.

Comme nous lavons soulign plus haut, ces dcisions sont toujours incertaines car les
donnes exognes en provenance de lenvironnement sont parfois difficiles connatre
parfaitement et, surtout, sont trs mouvantes.

2 les dcisions tactiques ou administratives


Elles prolongent les dcisions stratgiques et commandent aux dcisions oprationnelles. Ces
dcisions sont susceptibles dtre dcentralises. Par exemple, on peut dire quune dcision
prise par un chef fonctionnel tel quun directeur des ressources humaines est une dcision
tactique.
Ces dcisions correspondent souvent des dcisions de gestion qui peuvent parfois tre aides
par des modles mathmatiques :
Ex :

modle de Wilson en gestion des stocks

mthode des moindres carrs pour les prvisions de ventes

technique dtudes quantitatives de march

modle BCG danalyse du portefeuille dactivits dune entreprise

Modles dorganisation etc.

Dune manire gnrale ces dcisions engagent lentreprise moyen terme et le risque attach
la prise de dcision, sans tre ngligeable nest jamais vital pour lentreprise.
3 Les dcisions oprationnelles
Il sagit des dcisions qui sont relatives la gestion courante. Dans tous les cas de figure, elles
ne sont jamais vitales pour lavenir de lentreprise. Il sagit ici dassurer au jour le jour le
fonctionnement rgulier et efficace de lorganisation. Il peut sagir, par exemple, de passer des
commandes, dtablir un planning datelier, dorganiser les visites des clients, etc.
Ces dcisions sont, bien entendu, rptitives dans la mesure o elles ont un effet immdiat et
leurs rsultats sont connus avec certitude (ce sont donc des dcisions certaines ). Elles
nengagent, en principe, lentreprise que sur le moyen terme.
En conclusion sur ce point, on peut donc dire que les dcisions affectent lensemble de
lentreprise.
Selon leur nature, les dcisions peuvent tre quantitatives ou qualitatives. Les dcisions les
plus faciles prendre sont celles pour lesquels les facteurs de dcision sont la fois peu
nombreux et quantifiables. Le choix peut alors tre fait automatiquement laide dun modle
mathmatique statistique (cest le cas, par exemple, des dcisions tactiques ou de pilotage).
Au contraire, lorsque les facteurs de dcision sont qualitatifs et nombreux, la dcision ne peut

rsulter de la simple solution dun modle mathmatique. Les dcisions les plus importantes,
relevant de la direction gnrale, font intervenir de nombreux facteurs qualitatifs.

Source du tableau : http://projets-gmi.iup.univ-avignon.fr

II - Le processus de dcision
Herbert Simon (Economiste prix Nobel en 1978) est lauteur du modle IMC ( Intelligence,
Modlisation, Choix).
Ce
modle
nous
montre
la
complexit
du
processus
de
dcision
H.Simon
distingue
3
tapes
:

tape
1
:
Intelligence:
Il sagit ici de comprendre en recueillant toutes les informations possibles sur lentreprise et
son
environnement

tape
2
:
Modlisation:
Ici, les informations recueillies vont tre traites les dcideurs vont ensuite rechercher les
solutions
envisageables.
tape 3 : Choix de la meilleure solution compte tenu des contraintes.
On rajoute gnralement une 4tape pour le contrle de la mise en oeuvre de la dcision et
lexercice ventuel dactions correctives (feedback).
Par ailleurs, Herbert Simon nous montre que les acteurs dcident frquemment dans le
cadre dune rationalit limite . Pour simplifier, Herbert Simon remet en question le
postulat de la rationalit de lacteur le processus de dcision nest pas toujours si rationnel
quon
pourrait
le
penser.
En effet, classiquement on suppose que le dcideur disposant dinformations compltes
connait

lavance
les
consquences
de
ses
dcisions
!
Or, en pratique, il est trs difficile, trs long, et souvent trs coteux dobtenir des
informations
compltes.
En bref, lacteur sait quil est irrationnel de rechercher des informations compltes et, selon
les cas, il sait donc quil agit dans le cadre dune rationalit limite.

Par consquent, au moment de la prise de dcision, il est quasiment impossible de prouver que
la dcision prise est la meilleure ! Le dcideur sarrtera donc une dcision lui paraissant
satisfaisante.
Les objectifs des dcisions sont trs variables- Ils peuvent tre :

conomiques (ex. : conqute de marchs)

financiers (ex : augmentation de CA)

sociaux (ex. : politique du personnel)

Dans tout processus de prise de dcision il faut galement tenir compte des contraintes
environnementales,
telles
que
:

Taux
de
croissance,
inflation,
march
de
lemploi)
;
Environnement
juridique,
nouvelles
lois,
nouveaux
rglements ;
Les contraintes organisationnelles et productives ( production en juste temps, structure
organisationnelle
de
lentreprise,
processus
existants)
La concurrence (nombre de concurrents, volution de la demande, mondialisation).
- La conjoncture, la mondialisation ..
III Les outils daide la dcision
A Analyse de la situation en univers certain
Les dcisions en avenir certain ne posent pas rellement de problmes et peuvent tre
qualifies de prdtermines. En effet, il sagit soit dapplications de rgles de gestion soit de
modles conomiques applicables lentreprise. Ces dcisions supposent que les dcideurs
disposent dinformations complteset agissent donc rationnellement.
si les dcisions certaines rsultent de modles conomiques, il sagit gnralement de
dcisions qui intgrent des variables parfaitement contrles et matrises par lentreprise. Par
exemple, lentreprise peut saider de la programmation linaire pour fixer une structure de
production optimale sous contraintes ou encore utiliser des modles de gestion des stocks. Les
outils daide la dcision sont nombreux on peut encore citer lanalyse des rendements
marginaux dcroissants (voir chapitre sur la production en conomie gnrale 1 anne ) pour
dterminer le seuil de production optimale dans lhypothse dun prix de vente donne
citons enfin les modles de calcul pour la rentabilit et le choix des investissements, etc.
si les dcisions certaines rsultent de rgles de gestion, il sagira tout simplement de
dcision de routine telles que ltablissement dun planning datelier ou la mise jour de
fiches de stocks, etc.
Lanalyse des dcisions en avenir incertain est un peu plus dlicate.
B Analyse de la situation en avenir incertain..
Ces dcisions supposent que les dcideurs ne disposent pas dinformations compltes - Ils
agissent
donc
en
univers
derationalit
limite.
Comment peut-on, malgr tout rationaliser quelque peu le processus de dcision dans ce

cas

Il nest pas question, dans ce chapitre, dvoquer tous les outils daide la dcision qui
existent. Toutefois, nous nous attacherons a expliquer le fonctionnement dun modle assez
couramment utilis et qualifi de mthode de la stratgie du regret maximum le plus faible
.
Pour certaines dcisions ces outils sont assez pertinents notamment pour les dcisions de
production. Il nexiste toutefois aucune solution miracle pour rationaliser totalement le
processus de prise de dcision.
Explication :
Partons dun exemple simplifi et chiffr. Par commodit, nous conserverons les mmes
chiffres tout au long des explications.

S1 :
2000
T

S2 :
4000 T

S3 :
8000 T

S4 :
10000
T

E1 : 2000 T

100

50

-100

E2 : 4000 T

100

200

100

E3 : 8000 T

100

200

250

200

E4 : 10000 T

100

200

300

450

Dans cette hypothse, on connat : .

les diffrentes actions ou stratgies possible ( S ).

Les diffrents aux vnements ( E ) susceptible daffecter chacune de ces stratgies.


Ici, lvnement concerne la ralisation du niveau de demande

Lestimation des rsultats associs chaque couple stratgie vnement (exprime


en unit montaire, milliers de francs par exemple).

Par exemple, si lentreprise choisit la stratgie 1 (produire 2000 tonnes) et que lvnement 1
se produit (le niveau de demande est de 2000 tonnes), le gain sera de 100. La lecture du
tableau est donc facile.
Attention : nous sommes en univers incertain cela signifie quil est impossible de
dterminer la probabilit de ralisation de chaque vnement.
Nous pouvons donc, partir de l, slectionner la meilleure stratgie :

Premire mthode : le MAXIMIN.


MAXIMIN reprsente la contraction de deux termes maximum et minimum. Cette
mthode consiste comparer les rsultats minimums des diverses stratgies et retenir celle
pour laquelle le rsultat minimum est le plus lev. Par exemple les minimums sont :

100 pour la stratgie 1

50 pour la stratgie 2

0 pour la stratgie 3

-100 pour la stratgie 4.

Le MAXIMIN est de 100, la stratgie choisie est donc S1. Cette stratgie est donc base sur la
prudence et vise surtout prserver lentreprise dventuelles pertes importantes. En bref,
cette stratgie consiste viter la prise de risques.
2 Deuxime mthode : le MAXIMAX
MAXIMAX reprsente la contraction de deux termes maximum et maximum. Il sagit ici
de la stratgie inverse de la prcdente dans la mesure o il sagit de choisir la stratgie
susceptible de rapporter le gain maximum.
Les maximums sont : .

100 pour la stratgie 1

200 pour la stratgie de

300 pour la stratgie 3

450 pour la stratgie 4

Le MAXIMAX est de 450, la stratgie choisie est donc la stratgie 4. linverse de la


stratgie prcdente, cette stratgie nglige totalement le risque de pertes. Elle correspond
donc un comportement offensif, optimiste et risqu.
La premire mthode tait axe sur la prudence, la seconde sur le risque. En fait, lentreprise
sera beaucoup plus intresse par le choix dune dcision intermdiaire entre le risque est la
prudence. Cest la stratgie du regret maximum le plus faible qui reprsentera le modle
danalyse le plus pertinent.
3 Troisime mthode : la stratgie du regret maximum le plus faible.
Il est ncessaire ici dtablir la matrice des regrets.

S1 :
2000 T

S2 :
4000 T

S3 :
8000 T

S4 :
10000 T

E1 :
2000 T

50

100

200

E2 :
4000 T

100

100

200

E3 :
8000 T

150

50

50

E4 :
10000 T

350

250

150

Le raisonnement est le suivant :.


Supposons que lvnement E1 se ralise, la meilleure stratgie est alors S1. Si la stratgie
effectivement choisie est S1, lentreprise na pas de regrets do 0 dans la case S1/E1.
Si par contre la stratgie effectivement choisie est S2, on ralise un gain de 50 alors quavec
S1 ce gain aurait t de 100. Le regret sexprime par la diffrence 100 50 = 50 do 50 dans
la case E1/S2, et ainsi de suite
On relve ensuite les regrets maximums pour chaque stratgie : .

350 pour la stratgie un

250 pour la stratgie de

150 pour la stratgie 3

200 pour la stratgie 4

On choisit ensuite la stratgie pour laquelle le regret maximum est le plus faible soit la
stratgie 3.
C Analyse de la situation en avenir alatoire

Lide de dpart est ici la suivante : en avenir alatoire, il est possible daffecter une
probabilit aux diffrents vnements possibles que ceux-ci soient exclusifs ou au contraire
successifs et complmentaires.
Par exemple, si lon affecte une probabilit de ralisation chaque niveau possible de
demande on obtiendra :

Pour lvnement 1, une probabilit de ralisation de 20 % soit un coefficient de


probabilit gal 0,2.

Pour lvnement 2, une probabilit de ralisation de 40 % soit un coefficient de


probabilit gal 0,4.

Pour lvnement 3 une probabilit de ralisation de 30 % soit un coefficient de


probabilit gal 0,3.

Pour lvnement 4 une probabilit de ralisation de 10 % soit un coefficient de


probabilit gal 0,1.

S1 :
2000
T

S2 :
4000
T

S3 :
8000
T

S4 :
10000
T

E1 : 2000 T
cp= 0.2

20

10

-20

E2 : 4000 T
cp = 0.4

40

80

40

E3 : 8000 T
cp = 0.3

30

60

75

60

E4 : 10000 T
cp = 0.1

10

20

30

45

100

170

145

85

Esprance
Mathmathique
de Gain
Cp = coefficient de probabilit

Bien entendu, la somme des coefficients de probabilit est toujours gale 1.


Ici, le critre utilis sera lesprance mathmatique de gain ( EMG)
Explication : on obtient les chiffres dans les cases en multipliant le gain obtenu par le
coefficient de probabilit. Par exemple, en E1/S1, on obtient 20. Le chiffre 20 reprsente ici
100 (le gain) X 0.2 (le coefficient de probabilit)
La stratgie choisie est donc S2 car elle offre lesprance mathmatique de gain la plus leve.
Conclusion:
Les entreprises doivent faire face des contraintes. Il peut sagir de ltat de la concurrence,
du march, de lenvironnement juridique et social ou encore de la quantit des facteurs de
production. Selon que ces contraintes simposent de faon certaine ou non on parlera davenir
certain

incertain

alatoire.
Mais, mme en utilisant des outils trs sophistiqus, les solutions retenues sont trs souvent
subjectives. Les modles ne reprsentent le plus souvent que le point de dpart de
ngociations, de discussions pour aboutir la dcision qui sera en fait le rsultat des luttes
dinfluence au sein de lentreprise.