Modulo 8

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO
Modulo # VIII
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Tcnicas de Negociacin Cdigo: TNE-0918
Unidades valorativas:
Duracin del Modulo: 10 das
Objetivos Especficos:
1. Explicar cmo el liderazgo abarca la negociacin y la persuasin.
2. Enumerar los cuatro tipos de procesos de intervencin de terceras
partes.
3. Describir las recomendaciones para utilizar los procesos de intervencin
de terceras personas.
Competencias a alcanzar:
1. El estudiante conocer y aplicara las caractersticas personales que
afectan el comportamiento del liderazgo en la negociacin.
Descripcin Breve del Foro:

Foro I
El liderazgo afecta el comportamiento humano. Como se ha dicho
previamente, negociar y persuadir es influir en el comportamiento
humano. Adems, el Liderazgo es tan individual como la negociacin.
Est usted de acuerdo con lo antes descrito. Explique su posicin.
Descripcin Breve de Actividades:

Los estudiantes debern llevar a cabo resmenes y esquemas mentales
a desarrollar en esta clase-
Descripcin Breve de Tareas:

Los estudiantes llevaran a cabo un resumen del material y contestaran
un cuestionario de 10 interrogantes.
Luego llevar a cabo el resumen los estudiantes estar en la disposicin
de resolver dos casos planteados al final de este mdulo.

II.
Desarrollo de Contenido
INTRODUCCION
El mayor problema de la sociedad, yace en la falta de direccin,

planeacin, ejecucin y control de actividades que pretendan el
desarrollo de un grupo y el logro de unas metas en comn. El meollo, del
asunto se encuentra bsicamente en la falta de liderazgo y de personas
con talento para la administracin y potencializaran del talento humano.
Es ah donde se hace necesario, que surjan personas capacitadas y
motivadas para facilitar procesos de cambio y desarrollo social. Este
trabajo brinda algunas herramientas que pueden ser tiles para aquellas
personas que deseen guiar a otros, motivarlos y convencerlos en pro de
una causa justa y comn. Adems de recopilar unos conceptos y
fundamentos tericos indispensables para la prctica.
Es innegable que la actuacin personal influye en las actuaciones de las

organizaciones. Son innumerables los casos conocidos de cambio radical
en la trayectoria de las organizaciones, para bien o para mal, tras el
cambio de la persona que rega los destinos de la misma. Tambin es
evidente que la adecuacin de la forma de actuar a las peculiaridades de
cada situacin es la clave del xito en la direccin.

LA NEGOCIACION EN EL LIDERAZGO Y LAS RELACIONES PBLICAS
En
posiciones
de
liderazgo
es
til
conocer
acerca
del
ser,
la
personalidad, el conflicto, la percepcin, el poder. La habilidad para

evaluar, manejar y resolver conflictos; para identificar los intereses y los
objetivos de las diferentes partes; para encontrar terreno comn y
soluciones mutuas; y para efectuar cambios en las actitudes e inspirar a
otros, son necesarias para lograr un liderazgo efectivo y relaciones
pblicas exitosas, las cuales son un componente importante del
liderazgo organizacional. Entender la percepcin, la influencia y la
persuasin es
crtico para manejar las relaciones pblicas. Todos los
temas y habilidades relativos a la negociacin efectiva son tambin

importantes para un liderazgo y relaciones pblicas eficaces.

LIDERAZGO
Liderazgo tiene varias definiciones. Sin embargo, existe un claro

consenso de que el liderazgo afecta el comportamiento humano. Como
se ha dicho previamente, negociar y persuadir es influir en el
comportamiento humano. Adems, el Liderazgo es tan individual como
la negociacin.
El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el
ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de
un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al
servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos
propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse
necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por
la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son
individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de
liderazgo
, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".1
El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define
el liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y

sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a

cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten.
Los elementos bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin,
responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores.
QUE HACE UN LIDER
Los investigadores han estudiado los rasgos personales y las conductas
especficas asociados con los lderes efectivos. No obstante, las
investigaciones
no
han
identificado
con
certeza
los
rasgos
comportamientos especficos aplicables a todos los lderes o a todas las

situaciones. (Budjac, 2011)
Sin embargo, una caracterstica que con frecuencia se considera como
relevante del liderazgo efectivo son las habilidades interpersonales. Los
estudios y teoras ms recientes utilizan un enfoque de contingencia que
reconoce las complejidades inherentes en la interaccin humana.
La mayora de los expertos, mencionan el don de gente como una clave
para convertirse en un lder (Loeb 1994). Bennis tambin menciona la
necesidad de franqueza en los lderes (Loeb 1994).
HABILIDADES QUE SE NECESITAN PARA LIDERAR

1. Conocerse a s mismo
2. Conocer sus fortalezas y usarlas
3. Conocer sus debilidades aceptarlas y elegir desarrollarlas

4.
Habilidad de promover el trabajo en equipo
5. Saber escuchar
6. Empata
7. Pensar sistemtica, creativa y conceptualmente.
8. Tomar decisiones
9. Analizar la informacin
10.
Asertividad
11.
Honestidad
12.
13.
Practicar la identificacin de intereses y

Objetivos
14.
Prepararse para las negociaciones
CARACTERISTICAS DE PERSONALIDAD AFECTAN EL

COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO
Inteligencia
Seguridad
Asertividad
Perseverancia
Adaptabilidad
Sociabilidad
Habilidad de empata
Persuasin
Confianza
Meticulosidad
Poder Social

Elevada necesidad de afiliacin

Carisma Personal
Liderazgo
Saber delegar
La competitividad puede ser perjudicial
No se ha explorado mucho el campo de la auto-supervisin en referencia

al liderazgo. Parece probable que las personas que califican como altas
en auto supervisin, que es una caracterstica til en el liderazgo, se
adaptaran ms fcilmente a las contingencias situacionales, culturales e
interpersonales.
El locus de control ha sido estudiado en algunas investigaciones

relacionadas con el liderazgo. -Los directores que tienen un locus de
control interno tienden ms a seleccionar estrategias innovadoras pero
riesgosas.
(Miller y Droge 1986). Los individuos con un locus de control interno
tambin tienden a ser ms proactivos y orientados hacia el futuro
(Miller, Kets, devries, Y Toulouse, 1982). Las tareas claves de liderazgo
efectivo son tener visin v efectuar cambios.
Otros rasgos de liderazgo son tener una gran energa y motivacin

interna (Kirkpatrick y Locke 7997). Otras caractersticas que han surgido
en las investigaciones y que hacen lderes efectivos son la habilidad de
pensar sistemticamente, ser de mente abierta comunicarse de forma
efectiva mantener una conciencia cultural y tener inteligencia y tener
inteligencia emocional.

En general las personas con niveles elevados de Maquiavelismo no son

lderes o negociadores efectivos. Su inters personal y su deshonestidad
son obstculos para alcanzar metas legtimas. Quienes tienen un alto
nivel de maquiavelismo pueden ser personalmente exitosos en el logro
de sus
objetivos personales. Un individuo con un nivel bajo de
maquiavelismo no debe ser confundido con alguien a quien le- faltan

asertividad o persuasin. Estas ltimas son habilidades que pueden
desarrollarse
no
estn
necesariamente
relacionadas
con
maquiavelismo.
CONCEPTOS CLAVE DE LA COMUNICACIN EN MASA PARA

CONDUCIR
LAS RELACIONES PBLICAS
Las
relaciones pblicas
pueden considerarse
una
de
el
influir
en
tambin
forma
comportamiento humano. Sin embargo,

tambin es importante en las relaciones
pblicas. De hecho, puede ser que la
confianza sea la esencia de las relaciones
pblicas positivas. El lder es quien est a cargo de las relaciones
pblicas en ltima instancia.
el

Al pensar en las relaciones publicas, debe hacerse siete preguntas:

1.
Qu quiere que sepa el Pblico?
2.
Qu quiere que piense el pblico?
3.
Qu piensa del pblico en la actualidad?
4.
Qu busca cambiar?
5.
Con qu alternativa cuenta para comunicar su mensaje?
6.
Cmo obtendr retroalimentacin?
7.
Cmo evaluar su efectividad?

Si estas preguntas suenan parecidas a la preparacin de la negociacin
descrita en otro modulo, no es su imaginacin! Los procesos son muy
similares.
Cuando difunda
informacin de forma masiva, est consciente de las
dificultades de percepcin vistas en otros mdulos, incluyendo el error

fundamental de atribucin y el sesgo de negatividad.
Note que el
conflicto hecho pblico ser percibido de una forma peor de lo que es.
Este consciente de que el pblico puede sospechar que hay una posible
manipulacin es sus esfuerzo de comunicacin.
Los pasos indispensables para manejar crisis de negocios o para unas
relaciones
pblicas positivas son similares a los establecidos en
mdulos anteriores para negociar, influir y persuadir.
En la planeacin, usted identificar los intereses
y objetivos, las
opciones y los riesgos, evaluar los poderes relativos y los beneficios, y

desarrollar una estrategia, el mismo proceso requerido para la

preparacin de cualquier negociacin. Hacer trabajo en equipo puede

ser muy benfico en estas tareas.
Si bien las reglas bsicas para una comunicacin efectiva y persuasiva

se aplican aqu, el medio usado para las relaciones pblicas es a
menudo la comunicacin masiva. Los profesionales de las relaciones
pblicas son expertos en evaluar diversos medios para propsitos
especficos. Se debe recurrir a los profesionales para seleccionar y
coordinar la difusin de su mensaje.
Imagnense ser miembros la tripulacin del Apolo 21 y viajan rumbo a la

cara iluminada de la Luna para sustituir a los ocupantes de la base lunar
XYZ. Debido a dificultades mecnicas el cohete espacial a tenido que
alunizar a unos 350 km. del punto de reunin y el equipo a sufrido daos
por el aterrizaje forzado. Para sobrevivir debes de elegir los objetos que
llevaran de acuerdo al nivel de importancia.
A continuacin vern una lista de los 15 objetos que quedan intactos

despus del alunizaje. Debes colocarlos por orden de importancia
enumerndolos del 1 al 15 siendo 1 el ms indispensable y 15 el de
menor importancia. Primero hazlo en forma individual y luego de forma
grupal. (lidetronik, 2012)

Ahora compara los resultados obtenidos con los dispuestos por la

mismsima NASA y marca las coincidencias.

Cmo conseguiste mejores resultados:

Individual o Grupalmente? Por qu crees que
sucedi eso?

Aunque existen mltiples definiciones de la mediacin disponibles en la

bibliografa cientfica, todas se apoyan en un meollo de rasgos comunes.
En resumen, generalmente se percibe la mediacin como la intervencin
de un intermediario experto e imparcial que se esfuerza por facilitar un
acuerdo negociado mutuamente aceptable en torno a los temas de
fondo de la disputa entre las partes. Como tal, la mediacin es
principalmente un enfoque pacfico, no coercitivo y no vinculante de la
gestin de conflictos, en la cual participan libremente las partes
involucradas, las cuales mantienen, al mismo tiempo, el control sobre los
elementos substanciales del acuerdo. Por consiguiente, la mediacin es
fundamentalmente un mtodo centrado en tareas, y que pretende
resolver los problemas compartidos por las partes. Adems, en general,
la mediacin no est directamente interesada en el carcter de las
relaciones sociales entre las partes.
La mediacin puede aplicarse a disputas entre dos partes en su

dimensin bilateral, pero tambin puede englobar a varias partes
cuando se trata de asistir en negociaciones multilaterales. La mayor
complejidad y dificultad de este tipo de intervenciones multilaterales
slo muy recientemente han sido objeto de atencin terica y emprica
en el terreno de la mediacin. (Fisher, 2001)

Competencias
Una cualidad fundamental, estrechamente ligada a
su identidad, es la imparcialidad del mediador. Este
atributo se manifiesta en las actitudes y conductas
del mediador hacia las partes en el proceso de
mediacin. Ms adelante se discute en detalle el
tema de la imparcialidad o
parcialidad de las terceras partes. Por el momento cabe indicar que casi
siempre se espera una cierta imparcialidad por parte del mediador, es
decir, que no favorezca a una u otra parte y que sea neutro de cara a los
resultados que puedan emerger conjuntamente. La identidad del
mediador debe suscitar confianza en las partes.
Efectivamente, a menudo dicha tercera parte mediadora es el nico
depositario de confianza entre antagonistas que inicialmente slo
albergan sospechas mutuas.
Adems de estos atributos fundamentales, las terceras partes requieren
las pericias y conocimientos necesarios para cumplir con su tarea.
Formas de intervencin de terceras partes:

1. Conciliacin: terceras partes de confianza ofrecen un vnculo informal de
comunicacin entre los antagonistas a fin de identificar los temas
candentes, disminuir la tensin e impulsar la interaccin directa,
normalmente en el marco de una negociacin.

2.
Consulta: terceras
partes
intentan facilitar
la
solucin
creativa
de
problemas mediante la comunicacin y el anlisis, empleando sus

pericias de relaciones humanas y sus conocimientos social-cientficos de
la etiologa y la dinmica del conflicto.
3. Mediacin pura: terceras partes intentan facilitar un acuerdo negociado
en torno a temas de fondo mediante el uso del razonamiento, la
persuasin, el control efectivo de la informacin y la sugerencia de
alternativas.
4. Mediacin imperativa ("power mediation"): engloba a la mediacin pura
pero tambin incluye el ejercicio de presin o coercin por parte del
mediador mediante promesas de recompensa o amenazas de castigo, y
tambin puede situar a la tercera parte como supervisora y garante del
acuerdo.
5. Arbitraje: terceras partes emiten un dictamen vinculante a la luz de los
mritos individuales de las posiciones antagonistas, y luego imponen un
acuerdo considerado justo y equitativo.
Algunas veces las partes involucradas en un conflicto son incapaces de

manejarlo o resolverlo por ellas mismas. Las partes puedan no tener la
capacidad de estar de acuerdo con el proceso o el enfoque que ha de
usarse. O bien ser incapaces de llegar a un acuerdo sobre los asuntos
que estn en disputa. Las partes quiz no encuentren un terreno comn
necesario para llegar a un acuerdo. Dichos obstculos pueden darse por
un sinnmero de causas. Algunas causas tpicas son las diferencias en el
estilo y la comunicacin, las diferencias de percepcin, las diferencias
culturales y la ira.

Las partes pueden experimentar estos problemas cuando deciden

empezar una nueva relacin, como es el caso de una nueva empresa o
algn otro contrato de negocios. Estos problemas pueden tambin surgir
durante el desempeo de contratos previamente pactados, y quizs
tambin al intentar establecer que lo que ambas partes acuerdan
perjudica a una de las partes. Puede presentarse un impasse en
cualquier punto del proceso del conflicto, la negociacin o la persuasin.
Cuando ocurre un impasse, una tercera parte neutral puede facilitar el

acuerdo y la resolucin. A veces todo lo que se necesita es que la
tercera parte logre hacer que las partes principales se comuniquen.
Utilizar una tercera parte intervencionista a menudo mitiga la necesidad
de recurrir a un litigio formal. As, el trmino usado para describir ese
proceso es resolucin alternativa para una disputa (RAD).
Algunas veces la intervencin de una tercera parte se da a la par de un
litigio. Muchos contratos escritos especifican que ha de utilizarse una
RAD en caso de disputas potenciales entre las partes.
CONCILIACION
Es el menos invasivo de los procesos de terceras partes.
Se elige una persona neutral aceptable para todas y se le da la funcin
de conciliador. Es decir funge como intermediario. Normalmente se

rene por separado con cada una de las partes

involucradas para intentar persuadirlas a que se
comuniquen entre s.
Un conciliador es una tercera parte confiable que proporciona un vnculo
de comunicacin informal entre el negociador y el oponente. Este papel
fue hecho por el famoso Robert Duval en la primera pelcula Godfather
(El padrino). El hijo adoptivo de Don Corleone y abogado por
entrenamiento, Duval actu como un mediador entre la familia Corleone
y las otras familias de la mafia.
La conciliacin es utilizada ampliamente en las disputas internacionales,
laborales, familiares y comunitarias. Comprar su eficacia con la
mediacin ha probado ser difcil ya que ambas se traslapan en gran
medida. En la prctica, los conciliadores tpicamente actan ms como
simples conductores de comunicacin. Tambin involucran en la
bsqueda de hechos, la interpretacin de mensajes y en la percepcin
de los que disputan para que lleguen a algn acuerdo.
Cuando los conciliadores se encuentran demasiado iracundos para
hablar entre s, quiz lo nico que se necesite sea un conciliador,
durante el proceso es el quien mantiene el control de la negociacin.
MEDIACION
La mediacin es un proceso que da cabida a aportaciones importantes
de las terceras partes. El rol del mediador es ayudar a que las partes
encuentren terreno comn y lleguen a una resolucin, y puede jugar
tanto el papel de conciliador como de mediador, dependiendo de la de

los obstculos. Tiene opciones de reunirse por

separado o en conjunto con las partes.
Un mediador es una tercera parte neutral que facilita una solucin

negociada utilizando el razonamiento, la persuasin y sugerencias sobre
alternativas y similares. Los mediadores son ampliamente utilizados en
las negociaciones laboralgerenciales y en disputa ente la corte civil.
El papel del mediador es ayudar de forma activa a encontrar el terreno

comn y la resolucin. El propsito es aclarar los intereses y objetivos,
evaluar el merito y fuerza relativa de las posturas, explorar las
alternativas y explicar las repercusiones en caso de no llegar a un
acuerdo.
La mediacin es el proceso utilizado en las cortes federales, estatales y

locales como una alternativa de reunin para llegar a un acuerdo con el
juez antes del inicio de un juicio.

HABILIDADES PARA INTERVENIR DE MENERA EFECTIVA

La independencia es fundamental para ser un intervencionista eficaz.
Las partes deben percibir
a la tercera parte como independiente,
tambin.
Para intervenir de manera eficaz se necesitan:
Excelentes habilidades de persuasin
Excelentes
comunicacin
Mente abierta
Creatividad
Empata
Inteligencia emocional
Y paciencia ilimitada
habilidades
de


Cuestionario
1.
Nombre tres causas comunes para que se d un impasse

entre las partes.
2.
Mencione una caracterstica personal que puede frustrar el

uso exitoso de un intervencionista.
3.
Por qu sera cierto que las culturas colectivistas son ms

abiertas a las intervenciones?
4.
De qu forma son diferen tes las habilidades necesarias

para ser un
intermediario eficiente de las
habilidades
indispensables para ser un negociador eficiente?

5.
Evale su potencialpara fungir como una tercera parte

intervencionista.
6.
Describa cinco formas en las que la negociacin

es igual al
liderazgo.
7.
Describa cinco formas en las que la negociacin es igual a

las relaciones pblicas.
8. El fin ltimo de la
negociacin,del liderazgoo de las
relaciones pblicas es la persuasin?

9.
Identifiquetres acciones que puede llevar a cabo para

mejorar sus habilidades de liderazgo.
10. Identifiquetres acciones que puede llevar a cabo para

mejorar sus habilidades de relaciones pblicas.

Caso
Quiz recuerde que despus de la condena criminal de Martha
Stewart en 2004, ella
anunci que cumplira su sentencia en la
crcel mientras aguardaba el proceso de su apelacin. Despus de

hacer ese anuncio pblico, busc la ayuda de la corte para dar
inicio a su castigo.
Preguntas
1. Por qu cree que la Srita. Stewart hizo un anuncio pblico, en vez de
slo proceder con sus planes.
2. Evale con cuidado las relaciones pblicas de la Srita. Stewart durante
su proceso. Fueron exitosas? Qu opiniones o actitudes de cambi?
3. Compare o contraste el trabajo de relaciones pblicas de la Srita. .
Stewart con el de los antiguos ejecutivos de Enron?

Bibliografa
http://www.mitecnologico.com
Budjac, B. (2011). Tecnicas de Negociacion y resoolucion de conflictos.
Mexico: Pearson. Fisher, R. (2001). Metodo de intervension de terceras
partes. Canada: The Berghof Handbook.
lidetronik. (31 de 07 de 2012). http://lidetronik.blogspot.com/. Recuperado el 31

de 07 de 2012, de http://lidetronik.blogspot.com/:
http://lidetronik.blogspot.com/
monografias.com. (30 de 07 de 2012). Monografias.com. Recuperado el 30 de
07 de 2012, de
Monografias.com:
http://www.monografias.com/trabajos16/liderazgo/liderazgo.shtml

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El mayor problema de la sociedad, yace en la falta de direccin,

Es innegable que la actuacin personal influye en las actuaciones de las

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LA NEGOCIACION EN EL LIDERAZGO Y LAS RELACIONES PBLICAS

personalidad, el conflicto, la percepcin, el poder. La habilidad para

crtico para manejar las relaciones pblicas. Todos los

temas y habilidades relativos a la negociacin efectiva son tambin

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Liderazgo tiene varias definiciones. Sin embargo, existe un claro

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sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a

comportamientos especficos aplicables a todos los lderes o a todas las

HABILIDADES QUE SE NECESITAN PARA LIDERAR

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Practicar la identificacin de intereses y

Prepararse para las negociaciones

CARACTERISTICAS DE PERSONALIDAD AFECTAN EL

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Elevada necesidad de afiliacin

No se ha explorado mucho el campo de la auto-supervisin en referencia

El locus de control ha sido estudiado en algunas investigaciones

Otros rasgos de liderazgo son tener una gran energa y motivacin

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En general las personas con niveles elevados de Maquiavelismo no son

objetivos personales. Un individuo con un nivel bajo de

maquiavelismo no debe ser confundido con alguien a quien le- faltan

CONCEPTOS CLAVE DE LA COMUNICACIN EN MASA PARA

comportamiento humano. Sin embargo,

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Al pensar en las relaciones publicas, debe hacerse siete preguntas:

Qu quiere que sepa el Pblico?

Qu quiere que piense el pblico?

Qu piensa del pblico en la actualidad?

Con qu alternativa cuenta para comunicar su mensaje?

Cmo obtendr retroalimentacin?

Cmo evaluar su efectividad?

informacin de forma masiva, est consciente de las

dificultades de percepcin vistas en otros mdulos, incluyendo el error

pblicas positivas son similares a los establecidos en

mdulos anteriores para negociar, influir y persuadir.

En la planeacin, usted identificar los intereses

opciones y los riesgos, evaluar los poderes relativos y los beneficios, y

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preparacin de cualquier negociacin. Hacer trabajo en equipo puede

Si bien las reglas bsicas para una comunicacin efectiva y persuasiva

Imagnense ser miembros la tripulacin del Apolo 21 y viajan rumbo a la

A continuacin vern una lista de los 15 objetos que quedan intactos

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Ahora compara los resultados obtenidos con los dispuestos por la

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Cmo conseguiste mejores resultados:

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Aunque existen mltiples definiciones de la mediacin disponibles en la