COACHING PARA AQUELLOS QUE

SUPERVISAN
Una gua bsica

Elaborado por: Ing. Allan A. Arias M

Abril 2015

NDICE
Introduccin ................ 2
Supervisin ...... 4
Marco conceptual .. 4
Visin actual del rol y su importancia ........ 5
Relacin con la Gerencia y el Liderazgo .......... 6
Perfil del Lder 7
Estrategias de Influencia del Supervisor ..... 8
Modelaje ..... 8
Coaching . 10
Definiciones / Mitos / Tipos / Modelos .. 10
El fenmeno del Observador . 14
Modelo OSAR .. 16
El poder generativo del lenguaje .. 18
Competencias Conversacionales . 20
Creando Confianza: Ciclo de Coordinacin de Acciones. 29
Preguntas Poderosas que abren posibilidades .. 39
Quiebre y conversaciones.. 41
Proponer e Indagar.. 44
Entregar y recibir Feedback y Feedforward........ 45
Dar Reconocimiento ........... 47
Reclamar .......... 48
Diseo de Espacios de Trabajo Expansivos 49
Competencias del Lder Coach .................. 48
Aprendizaje 52
Anexos................ 58
Bibliografa ......... 62

INTRODUCCIN
La dinmica de las organizaciones ha tenido una serie de cambios importantes
que ha afectado la manera de hacer empresa. Un ejemplo de esto ha sido el paso
del trabajo manual a uno de conocimiento, donde los aportes que hace un
trabajador insertado en una organizacin ya no son solamente por las tareas
manuales sino tambin por su conversar. Y cuando se menciona la palabra
conversar se quiere decir conversar para hacerse cargo de problemas,
inquietudes, dudas, quejas, reclamos, ofertas y peticiones; todo esto dirigido a
lograr la satisfaccin plena de clientes / proveedores, ya sean internos o externos.
Este conversar de los trabajadores configura una red de conversacional en la
organizacin donde el xito ser determinado por la efectividad en las
conversaciones que realiza la red, ya sea puertas adentro o, puertas afuera (su
entorno).
Dentro de estas redes de conversacin existe un grupo humano que es crucial
para el desempeo de cualquier empresa. Estas personas son conocidas en la
organizacin como gerentes, supervisores, coordinadores y lderes de equipos. De
las conversaciones realizadas por este grupo surgen las principales acciones a
realizar en la empresa as como conductas a modelar mostrando coherencia entre
su accionar conversar. De esta forma estas personas configuran un liderazgo
que va transformando la organizacin ante la incertidumbre y el cambio. Y cuando
se habla de liderazgo se quiere ir ms all del liderazgo formal otorgado por un rol
en una estructura organizativa; se trata de un liderazgo genuino, sustentado en la
accin responsable, construido da a da, liderando a otros y a s mismo.
Esta gua est diseada para generar una serie de reflexiones a nivel individual en
cada una de esas personas que en la organizacin desempean el rol de
supervisar y trabajan en la mejora del rendimiento y el desarrollo de su gente.

SUPERVISION
Marco conceptual
Los diversos contextos que experimenta la sociedad actual, incluidos los de
turbulencia e incertidumbre, se reflejan en las organizaciones y ello provoca el
surgimiento de maneras innovadoras, nuevos enfoques, que requieren un
replanteamiento de los roles de sus dirigentes, llevando a nuevas formas de llevar
las relaciones de trabajo con los colaboradores. Dentro de las organizaciones los
roles de supervisin son uno de los ms agitados con lo que ocurre. Ahora bien,
Qu es supervisin?
La Supervisin, segn la Etimologa significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la
idea de una visin global. En su concepto ms propio supervisin es un proceso
mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y
experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos
resultados que les son comunes.
Los parmetros Los parmetros de la organizacin Antes y Ahora

La Supervisin ha tenido que evolucionar para adaptarse a los cambios. Un

ejemplo de los cambios que han ocurrido y otros que estn en proceso son los que
hemos visto en la imagen anterior. Lo ms desafiante de todo esto es que

LOS CAMBIOS SIGUEN OCURRIENDO!

Visin actual del rol y su importancia

Para lograr esto, tal como se muestra en la imagen, el supervisor tiene que hacer
uso de destrezas como Lder-Coach, conocer el comportamiento humano, contar
con habilidades administrativas y conocer tcnicamente de que se trata el rea
supervisada.

En otras palabras, es como si el supervisor fuera como un

malabarista que mantiene una serie de objetos frgiles en el aire al mismo tiempo,
pedaleando un monociclo y avanzando por una cuerda floja (El entorno) sin
que ningn objeto se le caiga!

El trabajo de supervisor

implica

lograr metas con y por medio de seres

humanos, cuya integracin no deje lugar a dudas a fin de lograr resultados

efectivos.

Asimismo debe contribuir a fortalecer la cultura de la organizacin, promover el

sentido de pertenencia de sus colaboradores y expandir con su accionar el
ambiente laboral

Resumiendo la importancia del Supervisor:

El Supervisor realiza una labor de INTEGRACION y

ENLACE!
Relacin con la Gerencia y el Liderazgo
Para determinar la relacin entre Gerencia y Liderazgo, a continuacin se indican
ambas definiciones:
La Gerencia es el proceso de Administrar Recursos, para alcanzar de manera
efectiva las metas y objetivos, de acuerdo con las normas y regulaciones en un
ambiente de orden y control.
En cambio, Liderazgo es el proceso de ayudar a encontrar el propsito de vida y el
significado de las personas naturales y jurdicas, guiado desde los ms altos
niveles de conciencia, para crear riqueza econmica y social de manera
sostenible.

El hacer de un lder consiste en desarrollar una

visin
y unas estrategias, consiste en conseguir gente que
pueda apoyar esas estrategias y delegar poder en unos
individuos para que hagan realidad esa visin a pesar de
los obstculos.
Phillip Kotter (2001)

En la imagen de abajo puede observarse la relacin Gerencia y Liderazgo en el

Supervisor:

El liderazgo se manifiesta a partir de las personas y la cultura, la gerencia funciona

a travs de jerarquas y sistemas.
Lo cierto del caso es que el Supervisor debe tener tanto habilidades gerenciales
como de liderazgo para lograr resultados a travs del proceso que implica tratar
con el Talento de la organizacin.
Pregunta Movilizadora:

Qu se te hace ms fcil en tu trabajo: la parte

gerencial o la parte de liderazgo?
Perfil del Lder en tu organizacin
Enumere las tres principales caractersticas que debera de tener un lder en su
organizacin:
1.-____________________2.-_____________________3.-__________________

Pregunta Movilizadora:

Coinciden esas caractersticas principales con las

de tus compaeros? Las tienes T?
ESTRATEGIAS DE INFLUENCIA DEL SUPERVISOR
Influir en el comportamiento de los colaboradores es vital en el da a da de
cualquier organizacin. A continuacin se indican dos de las estrategias
principales que se estarn revisando:

Modelaje

S el Cambio que quieres ver en el Mundo.

Mohandas K. Gandhi
El modelaje se basa en el estudio de los cuatro ejes fundamentales sobre los que
se basa la conducta humana: El comportamiento observable, las estrategias, los

sistemas de creencias y las caractersticas del lenguaje. Se refiere a la forma de

actuar, la cual debe tener coherencia con la labor que ejecuta, utilizando las
estrategias comunicacionales adecuadas y apoyando la cultura organizacional
acorde con los valores y creencias de la empresa.

Las creencias se cambian por la experiencia; pero la actividad grupal es

fundamental para transformarlas; por ello el ejemplo y el modelaje son buenos
mtodos para crearlas y modificarlas.

La manera de crear nuevas experiencias es

mediante la ACCION!
Pregunta Movilizadora:

Qu acciones especficas puedes realizar en tu

entorno laboral para modelar comportamientos
positivos a tus colaboradores?
En las lneas siguientes indica tu respuesta.

Accin / Conducta Nro. 1

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Accin / Conducta Nro. 2

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Accin / Conducta Nro. 3

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

La segunda estrategia de influencia es el Coaching, a continuacin los detalles.

COACHING

La mente es como un paracadas,

slo sirve cuando se abre.
Robertson
Definiciones / Mitos / Tipos / Modelos
Segn Tim Gallwey en su libro El Juego Interno del Tenis Coaching es desatar el
potencial de la persona para maximizar su desempeo. Es ayudar a aprender, en
lugar de ensear.
Otra definicin habla que es un proceso de mejora guiado, estructurado y con un
seguimiento continuo, realizado por una persona ajena o no a la organizacin, que
acerca al participante a los requisitos ptimos de desempeo pre-establecidos
para su funcin actual y potencial dentro de su organizacin.

El Coaching es un camino para superar limitaciones. Permite hacer consciente

acciones, hbitos, valores, creencias, historias y juicios, a fin de facilitar procesos
de cambio que permitan al llamado cliente realizar acciones que lo lleven a ser
una persona ms completa.

Es una manera poderosa de reinventarse, de

expandir la capacidad de accin, de generar nuevos futuros a nivel personal como

organizacional. En definitiva, es una estrategia de aprendizaje.
El origen del Coaching se ubica en diversas fuentes:

Mayutica socrtica
De los deportes
De los anlisis de desempeo en los lugares de trabajo
De la visin sistmica - Integradora
De la propuesta del individuo como un ser lingstico

Algunos de los mitos y distorsiones ms comunes son las que siguen:

Coaching es hacer feliz a la gente

Coaching es la tarea de un mentor
El Coaching demanda mucho tiempo
El Coaching es un tipo de psicoterapia
Es un modelo de gerencia y cultura organizacional
Es una receta para manejar todo tipo de situaciones
Coaching es Formacin
Coaching es Consultora

Sobre los tipos de Coaching ms usados estn:

Coaching Ejecutivo
Coaching Organizacional
Coaching de Equipos
Coaching Individual o Personal

Modelo GROW:
Este modelo popularizado por John Whitmore establece una secuencia de
preguntas que debera seguirse en cuatro etapas diferenciadas:
Establecer la meta {Goal) de la sesin, tanto para el corto como para el largo
plazo
Examinar la realidad (Reality) para explorar la situacin presente.
Contemplar las opciones (Options) y estrategias o cursos de accin alternativos.
Determinar qu (What) se va a hacer, cundo (When) y quin (Whom) lo har, y
la voluntad (Will) de hacerlo.
En esta secuencia es aconsejable explorar las cuatro etapas, especialmente si se
est abordando un tema por primera vez. Sin embargo, a menudo el Coaching se
usar para mejorar una tarea o proceso que se ha discutido antes o que ya est
encaminado. En estos casos, el Coaching se puede iniciar y terminar con
cualquier etapa.

Indicaciones adicionales al Modelo y ejemplo de preguntas:

GOAL (Meta)
Objetivo: definir y establecer una meta a alcanzar

Preguntas del "coach": Cul es tu reto? Cul es tu objetivo? Cmo sabrs que
has alcanzado tu meta?

REALITY (Realidad)
Objetivo: describir y examinar la situacin actual del coachee y la distancia que lo
aleja de su reto.
Preguntas del coach: Cul es tu situacin actual? Qu te falta para alcanzar tu
reto? Qu dificulta tu camino?
OPTIONS (Posibilidades)
Objetivo: considerar las opciones que se presentan para superar las limitaciones;
medir posibilidades que existen
Preguntas del coach: Qu opciones tienes? Pros y los contras de cada opcin?
Qu factores tienes que tomar en cuenta? Existen otras alternativas que
podras usar?

WILL (Voluntad)
Objetivo: establecer un plan de accin detallado y un timing para motivar al
coachee y comprometerle
Preguntas del coach: Cules son los siguientes pasos? Cundo empezars?
Cmo medirs tus avances? Qu hars para superar los obstculos que se te
puedan presentar?
Modelo Ontolgico:
El Coaching Ontolgico es una disciplina que aporta una manera diferente de
interpretar a los seres humanos, su modo de relacionarse, de actuar y de alcanzar
los objetivos que se proponen para s mismos, para sus empresas y para la
sociedad. Uno de los postulados que lo caracterizan es que el lenguaje no slo
describe la realidad, sino que por medio de l se genera.

Dos principios:
1. No sabemos cmo las cosas son, solo sabemos cmo las observamos o
como las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos. (Rafael
Echeverra).
2. Los seres humanos no disponemos de mecanismos biolgicos que nos
permitan tener percepciones de cmo las cosas son (nuestras percepciones
son limitadas, percibimos desde un punto de vista determinado y con
condicionamientos).
El Fenmeno del Observador
El primer paso para el uso efectivo del Coaching consiste en distinguir una serie
de conceptos que permiten al ser humano conocerse de una mejor manera
(Distinciones), aprender como ve al mundo y el tipo de observador de mundo que
es. Uno de esos conceptos es el de Observador, el cual es un trmino que se usa
para referirse a como una persona hace sentido a las situaciones que le toca

experimentar, de manera que diferentes individuos van a conferir sentidos

diferentes para una misma situacin.
Segn Rafael Echeverra:

La forma como vemos las cosas, es slo la forma

como las vemos.
Nada nos permite decir cmo las cosas son.
La forma como vemos las cosas habla del tipo
particular de observador que somos.
Somos observadores diferentes con nuestras
fortalezas y debilidades.
Cada observador observa ciertas cosas y no
observa otras
Y ESTO QUE IMPLICA?
Establece modalidades de convivencia y trabajo
diferentes.
Trata en forma distinta, sin restarles legitimidad, al
disidente y al innovador.
La presuncin de que mi posicin es la correcta ,
hace de coartada a la violencia y a la imposicin.

Slo podemos intervenir en un mundo que somos

capaces de observar!

Los Individuos que toman decisiones, as como la efectividad de las mismas, son
influenciados, en gran medida, por sus percepciones y el tipo particular de
observador que son. En otras palabras, todas las acciones que realiza una
persona dependen de su observador.

Modelo OSAR
Este modelo o mapa de ruta es una gua fundamental para el manejo del cambio.
Su difusin, a nivel del Coaching, ha sido realizada por Rafael Echeverra y Alicia
Pizarro en sus formaciones en Newfield Consulting, teniendo su origen en las
investigaciones del modelo doble bucle (loop) de Chris Argyris.

El modelo indica que existe una relacin directa entre la manera de observar al
mundo, las acciones que se realizan y los resultados que en consecuencia se
logran.
Si el resultado no es el esperado, lo primero que se hace es cambiar las acciones
para obtener uno distinto. Eso se conoce como Aprendizaje de primer orden. Se
orienta a expandir la capacidad de accin. A veces el cambio de acciones no es
suficiente para obtener un resultado distinto, entonces en este caso se modifica la
manera de observar la situacin. Si el observador se cambia, las acciones que
emprender ese observador sern diferentes. Eso se conoce como Aprendizaje de
segundo orden e incorpora nuevas distinciones que producen un cambio de
observador a partir de los aprendizajes alcanzados. Dentro de este tipo de
aprendizaje existe un nivel an ms profundo de cambio denominado Aprendizaje
Transformacional y tiene que ver con acceder al ncleo bsico o corazn del
observador de tal manera que se modifican aspectos que aparecen asociados a la
particular forma de ser de la persona implicando una ruptura en la forma habitual
de ser en cierta reas de su vida.

Pregunta Movilizadora:

Recuerda algn tipo de Aprendizaje en especial

en su vida?
Aprendizaje de Primer Orden:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_______________________________________________________________
Aprendizaje de Segundo Orden:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
______________________________________________________________
Aprendizaje Transformacional:

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
______________________________________________________________
El poder generativo del lenguaje
Fue durante el siglo XX cuando filsofos, lingistas, bilogos, pensadores y
profesionales del mundo de las ciencias sociales y humanas de diferentes partes
del mundo analizaron y comenzaron a considerar el lenguaje humano y la relacin
entre la utilizacin de ese lenguaje y la obtencin de resultados tanto en el mbito
personal como en el universo de las organizaciones. Entre los aportes de este
grupo de personas se tiene:

Los seres humanos nos generamos, existimos y

nos regeneramos en el lenguaje, por lo cual toca
desarrollar nuevas maneras de comunicar para
hacer del lenguaje un mbito de relacin
productiva.
Cuando el lenguaje describe la realidad, entonces siempre llega tarde cuando la
realidad ya se ha establecido; su papel pareciera simplemente el de dar cuenta de
lo existente...

Actualmente se plantea que cuando se habla no solamente se describe una

realidad ya existente, sino que se est actuando, y cuando se acta se est
cambiando la realidad, se genera una nueva
.

El hablar es una accin que establece un vnculo entre:

Cuando la palabra debe adecuarse al mundo o el mundo conduce a la palabra se

habla del trmino AFIRMACIONES.
Ejemplo: el martes hizo sol, esto es una mesa de madera. Estas frases se
entienden como descripciones.
Cuando la palabra modifica el mundo, ste requiere adecuarse a la palabra y
entonces se habla de DECLARACIONES
Ejemplo: Te nombro., Basta. Estas frases se entienden como modificadoras
de realidades.
Tomando en cuenta estas dos nuevas distinciones desarrolladas por Austin y
Searle se ha desarrollado una estructura que le da ms poder a nuestra
comunicacin.

Ac se muestran las distinciones fundamentales en una

conversacin de Coaching:

Si en nuestro lenguaje solo aparece la descripcin de la realidad conflictiva que

vive nuestra organizacin o sociedad, seguramente esta seguir ocurriendo y muy
probablemente se perpete. Describir la incompetencia de una persona en una
organizacin, colaborador o gerente, la corrupcin de los polticos o aun nuestra
propia debilidad, no har que por sola describirla con el lenguaje, las cosas
cambien. Aparte de describir, el lenguaje tambin crea, o sea, trae a la existencia
aquello que no exista hasta ese momento. El lder transformador se mueve y
trabaja utilizando el poder generativo del lenguaje aprovechando el contexto
creado y creando nuevas realidades.
Competencias Conversacionales
El Supervisor requiere para su desempeo aduearse de las distinciones que a
continuacin se indican conocidas como competencias conversacionales:

Saber expresarse (Hablar)

Saber Escuchar
Saber usar los Juicios
Saber establecer Compromisos Efectivos
Saber Generar y Mantener la Confianza - Ciclo de Coordinacin de
Acciones
Saber conducir Conversaciones para Generar Acuerdos
Saber Generar y Mantener un clima emocional y armnico

Saber Expresarse (Hablar)

Es que acaso no sabemos hablar? No nos lo ensearon en nuestra tierna
infancia? No, no se trata de aprender a hablar sino de aprender nuevas maneras
para hacerlo con una mayor efectividad, cuidando la relacin y velando por los
resultados. Saber expresarse es el Hablar Responsable, saber que pasan cosas
cuando hablamos y tenemos que hacernos cargo de lo que decimos. Es hablar
considerando al otro en la relacin, es hacerme cargo de mi hablar y conocer si mi
hablar est siendo escuchado por el otro.

Para tomar conciencia de nuestro hablar responsable hay que conocer que:

El lenguaje no es inocente
Cada cosa que decimos est envuelta en una intencin
Cuando hablamos creamos realidades

Algunas preguntas sobre el Hablar:

Lo que estoy diciendo es descriptico/explicativo o generativo?
Para qu digo lo que digo o voy a decir lo que voy a decir?

Desarrollar la competencia del saber Hablar de manera responsable implica

introducirnos en el fenmeno del habla como don inigualable que tenemos los
seres humanos. Al sumergirse en este estudio se vuelve esencial remitirnos a los
estudios sobre los actos del habla o actos lingsticos, los cuales son claves para
desarrollar no solo competencia sino maestra conversacional.
En la pgina 23 se muestran los actos lingsticos bsicos: Afirmaciones y
Declaraciones. Veamos como aprender a diferenciarlas.

A continuacin indique de las aseveraciones abajo sealas cuales son

afirmaciones y cuales son declaraciones:

A las 12 m llovi ayer en Valencia

y ahora los declaro Marido y Mujer!!

El trabajo realizado fue Excelente

La seleccin de Venezuela no logro clasificar para el Mundial Brasil 2014

Eutivio siempre est llegando tarde a las reuniones

Algunas declaraciones primordiales del ser humano son las siguientes:

1. La declaracin de aceptacin:
2. La declaracin de negacin:
3. La declaracin de ignorancia:
4. La declaracin de equivocacin:
5. La declaracin de gratitud:
6. La declaracin de disculpas:
7. La declaracin de identidad futura:
8. La declaracin de designacin personal
9. La declaracin de cumplimiento:
10. La declaracin de satisfaccin:
11. La declaracin de quiebre:

el "S"
el "No
"No s
"Me equivoqu"
"Gracias"
"Disculpa", "Perdn"
"Yo voy a ser..."
"Te nombro...", "Te designo..."
"Terminado!", "Fin
"Esto me satisface Esto no me
"Esto no funciona!", "Basta!"

Pregunta Movilizadora:
En base a los resultados del ejercicio sobre el Mapa conversacional en la empresa
responda lo siguiente:

Qu declaraciones debe hacer para mejorar sus

conversaciones con aquellas personas que
resultaron con una puntuacin insatisfactoria?

Qu acciones podra realizar?

Declaracin

Accin

__________________________

________________________

__________________________

________________________

__________________________

________________________

__________________________

________________________

__________________________

________________________

__________________________

________________________

__________________________

________________________

__________________________

________________________

Saber Escuchar
Mientras que el hablar y el escuchar son fenmenos diferentes en el mismo campo
de la lingstica (ambos son fenmenos del lenguaje), la escucha es un fenmeno
diferente del or por operar en campos diferentes. El escuchar es un fenmeno
lingstico y el or es un fenmeno biolgico: or y escuchar no son lo mismo. La
capacidad de or tiene que ver con las estructuras biolgicas y aunque el escuchar
hace uso de estas mismas estructuras, su sentido es totalmente diferente ya que
pertenece al dominio del lenguaje y, como tal, es un rasgo de socializacin.
Coordinamos acciones desde aquello que escuchamos. Podramos entonces decir
que

Escuchar = Or + Interpretar
As que cuando escuchamos generamos un mundo interpretativo y, desde esa
interpretacin, acostumbramos a decir lo que decimos o hacer lo que hacemos.

Entonces, cul es la fuente para escuchar lo que escuchamos? La respuesta es

simple: Nuestros modelos mentales, la manera de observar al mundo y las
relaciones.

Vivimos interpretando lo que omos y aun lo que

no omos!
Para un Escuchar efectivo hay que considerar lo siguiente:

Contexto de la

conversacin

Estado emocional de la

Conversacin (inquietud)

Historia personal:
o Discurso histrico
o Prcticas sociales

Confianza

ESCUCHAR difiere del HABLAR

Cada quien dice lo que dice y escucha lo que
escucha...
El HABLAR no garantiza el ESCUCHAR!!!
A continuacin se indican recursos adicionales para mejorar su conversar desde la
escucha efectiva:

Generar pausas en el conversar de tal manera que el otro pueda

escucharte.

Acompasar: significa avanzar al mismo paso, es decir, es sintonizarnos con

el estado mental de otra persona, acoplando nuestro tono de voz, expresin
verbal y corporal a los suyos.

Verificar Escucha o parafraseo: al parafrasear se transmiten tres mensajes

importantes en toda conversacin de Coaching:
o Te estoy escuchando
o Deseo comprenderte
o Me importas
Para ello utilizamos el parafraseo:
o Corporal.
o Emocional
o Lingstico

Compartir inquietudes
o Si soy el que habla puedo decir: Quiero plantearte algo que me est
preocupando, djame explicarte lo que me pasa
o Si soy el que escucha puedo preguntar: Quisiera saber ms de lo
que te preocupa o por qu me ests diciendo esto Qu te est
inquietando?

Indagar o bateras de preguntas

a) Desde dnde habla esta persona que estoy escuchando?
- De cul discurso histrico proviene?
- Cul es su historia de experiencias personales?
- Cules son sus inquietudes?
- Desde qu emocionalidad me habla?

- Qu puedo escuchar de su corporalidad?

b) Cules son las acciones involucradas en lo que esta persona me est
diciendo?
c) Cules son las consecuencias de esas acciones? Qu posibilidades
se abren y se cierran con lo que esta persona dice?
Pregunta Movilizadora:

Qu tipo de observador soy para escuchar lo que

escucho? Soy, por ejemplo, un agudo observador
de crisis o un abierto observador de
oportunidades?
Saber usar los Juicios
Los juicios son un tipo particular de Declaracin que sirven de brjula hacia el
futuro y se sustentan en la interpretacin que hace el que los emite, una
interpretacin que hace desde su espacio de observacin. Cuando hacemos
juicios, usamos en el presente, nuestras experiencias del pasado para guiarnos en
el futuro.
Un error muy comn es confundir las llamadas afirmaciones con los juicios. A
continuacin se muestran las diferencias entre ambos actos lingsticos:

Cuando vivimos los juicios como afirmaciones, la legtima discrepancia se

transforma en confrontacin y, podemos entrar en estados anmicos de
arrogancia, resignacin, rigidez y/o sufrimiento.

Por lo tanto es importante distinguir si estamos en juicios o en afirmaciones y una

vez que identifiquemos que estamos en un juicio, hay que estar atento si abren o
no posibilidades a nuestra vida. Cmo? Pues bien, los juicios ppueden ser
fundados o infundados, as que una distincin importante es aprender a fundar
juicios.
Fundamentacin de Juicios:

Dos procesos adicionales

Fundar el juicio contrario
Compartir el juicio con otros

Un juicio no se funda con otro juicio

Los juicios no hablan de un ser fijo sino de una determinada relacin con una
persona o con un objeto y la efectividad del mismo reside en la autoridad de quien
lo emite y la fundamentacin que tenga. Nadamos en un ocano de juicios que
son hechos y dichos sin autoridad y mucho menos fundamentacin y por este
camino suelen daar y no generar nada productivo en quien o quienes lo reciben.

Las grandes diferencias entre los seres humanos se dan cuando discutimos
acerca de la interpretacin (juicios) de los hechos (afirmaciones).
Los juicios definen el tipo de ser humano que somos y cada vez que hago un
juicio, me muestro como soy. Los juicios crticos (negativos) abren oportunidades
para el aprendizaje solo hay que chequear su fundamentacin.
Finalmente, a continuacin se indican las principales incompetencias en el manejo
de los juicios y son un alerta para toda persona en cualquier contexto:

El no saber distinguir juicios de afirmaciones

El no reconocer el hecho que los juicios son por naturaleza discrepables
El no saber discriminar a cuales juicios les otorgamos autoridad y a cuales
no
El vivir permanentemente de los juicios de los dems y no de los juicios
propios

Calificamos al mundo a travs de los juicios

Todo supervisor o gerente requiere de las competencias para manejar juicios,
entregarlos de manera apropiada e inclusive, recibirlos cuando sea necesario. A
continuacin se indican las competencias para hacer esto de la mejor manera.
Competencias para entrega de Juicios:

Preparar el entorno, el cuerpo y la emocionalidad.

Crear contexto.
No etiquetar ni personalizar.
No generalizar.
No adscribir intenciones o motivos.
Referirse al comportamiento (acciones) del otro.
Hablar de como esas acciones me afectan o en mi opinin tiene
resultados negativos, sealando el Por qu.
No invocar el nombre de otros en falso.
Indagar el punto de vista del otro.
Pedir cambios concretos en el otro.

Competencias para Recibir Juicios:

Preparar el cuerpo y la emocionalidad.

Reconocer que se trata juicios y no de afirmaciones.
Evaluar la concesin de autoridad.
Apertura al escuchar.
Indagar / chequear escucha
Legitimar el punto de vista del otro.
Aceptar puntos vlidos.
Tomarse tiempo para responder
Agradecer.

Juicios y Equipos de Trabajo:

Los juicios afectan al equipo de diversas maneras: en su emocionalidad, en la
disposicin para la accin, en la calidad de las relaciones interpersonales y en la
confianza que los miembros mantienen entre s.

As que un equipo que no sabe intercambiar juicios crticos sobre su propio

desempeo, difcilmente podr aprender de sus errores e insuficiencias. El callar
los juicios crticos no los desaparece, simplemente quedan donde el otro no los ve,
ejerciendo un efecto toxico en las relaciones y contaminando el desempeo de los
individuos.
Por ello la importancia de desarrollar las competencias de entrega y recepcin de
los juicios a fin de tener un mejor desempeo en nuestro trabajo individual, en
nuestro trabajo como equipo y en nuestro desempeo como organizacin.
Creando Confianza: Ciclo de Coordinacin de Acciones
Comencemos con las frases abajo indicadas y luego contestemos las preguntas
que se realizan:

Si quiero que las cosas salgan bien las

tengo que hacer yo mismo".
Por qu me preguntar a cada rato sobre
el trabajo que me pidi? Ya le dije que lo
tendra terminado para maana a la tarde
Preguntas Movilizadora 01:

Preguntas Movilizadora 02:

Las digo con frecuencia? Me las dicen a mi frecuencia?

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Para que haya un compromiso o una promesa tiene que haber un pedido o una
oferta, ms una declaracin de aceptacin. Sin esta declaracin de aceptacin no
hay compromiso y por lo tanto no tenemos derecho a reclamar si no nos cumplen,
Si el compromiso ha sido establecido formal y completamente, pero surge una
dificultad inesperada para cumplirlo, debe comunicarse lo ms rpidamente
posible y negociar hasta acordar un nuevo compromiso adecuado a las
posibilidades reales. En lo que respecta a la empresa, este concepto es tan
importante como en la vida privada, tanto en la interaccin de sus miembros, como
en la organizacin con sus clientes y proveedores.
Promesas
Cuando tratamos el tema de los compromisos, promesas, ofertas y peticiones nos
referimos a los actos lingsticos que se hacen cargo del presente para planificar
el futuro. Conllevan a la utilizacin del lenguaje a su aspecto ms activo: la
utilizacin del lenguaje como herramienta para que las cosas pasen. A travs de
las peticiones y ofertas se abren flujos de accin y coordinacin de acciones que
culminan siempre en un determinado rango de efectividad.

Vivimos coordinando acciones en diversos mbitos de nuestro vivir, en el trabajo,

con nuestras parejas, con nuestros hijos, con otros familiares, con amigos, entre
otros; haciendo promesas y estableciendo compromisos mutuos, en todos los
aspectos de nuestra vida.
La base para establecer compromisos y promesas es la confianza, la cual est
ntimamente vinculada con nuestra capacidad de hacer y cumplir promesas y es la
base para la coordinacin de acciones.

La Confianza que cada persona u organizacin

genera depende de cunto honra sus
compromisos.
Las promesas y compromisos son acciones lingsticas que nos permiten
coordinar acciones mutuamente en un futuro. Las promesas siempre involucran
una conversacin entre al menos dos personas.
As que comprometerse es estar dispuesto a ejecutar ciertas actividades en el
futuro. Un compromiso efectivo es aquel que cuenta con las condiciones mnimas
que orientan su cumplimiento y tiene los siguientes elementos fundamentales:

Alguien que habla

Alguien que Escucha

Caractersticas especficas de la accin a ejecutar

Tiempo de realizacin

Condiciones de satisfaccin

Trasfondo compartido de obviedad

Solamente hay promesa si existe la posibilidad de elegir entre el S (aceptarla) y el

No (declinarla). De lo contrario sera una imposicin o una exigencia.

Una promesa se establece ya sea a travs de una peticin que es aceptada o de

un ofrecimiento (oferta) que es aceptada.
Una vez que ya existe la aceptacin es que se establece el compromiso de
cumplir con lo prometido.

Peticiones y ofertas
Las peticiones son un acto lingstico para obtener una promesa del que escucha.
Puede ser rehusada o no, pero una vez aceptada establece un compromiso entre
oyente y hablante.
Las ofertas son promesas condicionales que dependen de la declaracin de
aceptacin del oyente. Cuando se hacen an no se ha prometido nada y, al igual
que las peticiones, pueden ser rehusadas y, si esto sucede, no se ha concretado
una promesa.

Veamos los elementos que la conforman:

Quien habla
Quien escucha
Inquietud
Accin futura
Condiciones de satisfaccin
Trasfondo compartido de obviedad
Tiempo
Emocionalidad

Confianza
Modalidad del pedir/ofertar
Contexto (Reciprocidad, Escasez, Autoridad. Compromiso, Consenso)

Cuando pedimos lo hacemos bajo ciertas circunstancias que llamamos

precondiciones del pedir. La ms comn de esas precondiciones es que la
persona tenga la idea que algo falta, por una necesidad, inquietud, problema,
duda, etc. Tambin puede ser que algo que falta no transcurre en el curso normal
de los eventos, lo que falta es posible lograrlo o generarlo o pedimos algo que
nosotros mismos no podemos hacerlo o no queremos. Lo cierto es que pedimos
lo que nos interesa y, muy importante,
Ac las tenemos:

Pedimos de acuerdo al observador que somos

Existen una serie de ideas preconcebidas para el pedir (conocidas en Ontologa
del Lenguaje como Juicios) que hemos denominado bloqueos. Estos juicios se
muestran en las siguientes frases:

Descubrirn que no s.
Muestro que soy vulnerable.
Quedo comprometido.
Voy a molestar (pero quin soy yo para pedirle esto a ...?. )
me van a decir que no.
me pueden decir que no.
si me dicen que no, me estaran rechazando.

Pregunta Movilizadora:

Le suena familiar algunas de esas frases?

Indique cul de ellas le es familiar y d un ejemplo de la ltima vez que recuerda
haberla usada

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

Sin embargo, tambin existen ideas en el pedir que potencian a la personas y

abren posibilidades. Estas son algunas:

Puedo lograr lo que quiero y aprender

Soy digno de recibir
S puedo pedir ayuda, no tengo miedo
Vivo con entusiasmo
Soy optimista. Lo lograr
Me pueden decir que si
Si me dicen que no, buscar una alternativa
Soy persistente

Pregunta Movilizadora:

En cul grupo de ideas esta Ud.? Las que

bloquean o las que abren posibilidades?
Reflexione
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

Como seres humanos nos toca aprender a diferenciar en qu tipo de observador

estamos a la hora de pedir / ofrecer, eso nos va a ayudar a cambiar la realidad
donde participamos. Es importante considerar que con la emisin de la
declaracin del pedido, la realidad puede cambiar, independientemente de la
respuesta Si/No que se tenga para ese pedido. Si la respuesta al pedido es Si,

pueden abrirse nuevas posibilidades para ti como por ejemplo: encontrar ayuda,
sentirte acompaado y que no ests solo para todo; la posibilidad de enriquecerte
de informacin valiosa que te permita aumentar tu poder personal y ser ms
efectivo; coordinar acciones con otros para que las cosas fluyan y se hagan ms
fciles, lo que te permite ampliar y mejorar tus relaciones interpersonales; entre
otras. Si la respuesta es No al pedido, tambin pueden abrirse nuevas
posibilidades, como por ejemplo el darte cuenta que no es esa persona o ese
lugar donde tenas que direccionar el pedido, lo que te hara plantearte un ajuste
de lo que ests pidiendo, a quin se lo ests pidiendo y cmo lo ests pidiendo.
Siempre, siempre, estamos buscando posibilidades an en las situaciones que no
son como las esperamos. Siempre, en cualquier caso, buscamos encontrar la
oportunidad all escondida.
As que el saber pedir es una competencia fundamental y aquel que no sepa
hacerlo va a empobrecer su vida y tendr dificultades para ir ms all de lo que
puede acometer directa y personalmente. Es posible que aquellas reas en las
que registramos recurrentemente problemas, de los que nos cuesta salir,
suelan ser reas en las que tenemos dificultad para pedir. De lo contrario, es
muy posible que ya hubisemos encontrado ayuda o que hubisemos abierto
un espacio de aprendizaje para superar esos problemas. Por ello, el saber
pedir ayuda es una competencia crucial en nuestras vidas.
Quin no sabe pedir suele desarrollar una tendencia no slo a la
autosuficiencia, sino muchas veces tambin al aislamiento y quizs al
sufrimiento innecesario. No existe la persona que pueda resolver por s misma
todos los problemas que enfrenta, o una persona que en algunos momentos no
requiera ayuda.
Hay quienes no tienen problemas de pedir en determinados dominios de sus
vidas, pero exhiben inmensas dificultades para pedir en otros. Hay quienes no
tienen problemas en pedir cualquier cosa a determinadas personas, pero se

congelan cuando se trata de pedir a otros. Hay quienes piden sin problemas en
el trabajo, pero les cuesta mucho hacerlo en la casa, y viceversa. Hay quienes
no se atreven a pedirle cualquier cosa al jefe, mientras que otros no se atreven
a pedir en el dominio del afecto.
Preguntas Movilizadoras:

Dnde observo dificultades para pedir?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
___________________________________________________________

Cul es el carcter de mis dificultades? Qu

me frena?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
___________________________________________________________

As como hay incompetencias para el Pedir tambin las hay para el ofrecer
(generacin de ofertas). Quien no ofrece se hace pasivo para mostrarse como
posibilidad ante otros, puede pasar inadvertido en cuanto a recursos valiosos para
los dems y no est tomando responsabilidad en hacerse reconocer en lo que
vale.
Ciclo de la Promesa o Ciclo de Coordinacin de acciones
Las empresas deben asegurar una adecuada coordinacin de acciones tanto
internamente como con su entorno. Esta coordinacin interna da a lugar a
procesos de trabajo y la coordinacin externa a procesos de negocios.

En un ciclo de la promesa hablamos de dos tipos de acciones:

Acciones especficas: aquellas a las que la promesa se compromete

Acciones de coordinacin: involucradas en la constitucin y cumplimiento
de una promesa en particular: pedir, ofrecer, negociar, reclamar, declarar
cumplimiento o insatisfaccin.

Las competencias individuales en la ejecucin de

tareas especficas son insuficientes para garantizar
una empresa competente y competitiva.
Veamos el ciclo en detalle:

Los seres humanos vivimos en la incertidumbre y necesitamos de la emocin de la

confianza ya que somos vulnerables. Cuando no hay confianza nos sentimos
amenazados, en peligro, expuestos a riesgos: sentimos miedo. Cuando hay
confianza, estamos ms seguros, ms protegidos, capaces de generar un futuro
de posibilidades.

A un nivel bsico, muy primario, la

confianza o la falta de ella son por lo tanto
indicadores emocionales de vulnerabilidad
Rafael Echeverra
La confianza tiene relacin directa con la accin. A partir de las acciones se
generan juicios, y esos juicios determinan confianza o desconfianza. Entonces
podemos distinguir dos caras de la moneda de la confianza: emocin y juicio, que
se retroalimentan mutuamente. Por lo tanto es posible reconstruir la confianza
cambiando la accin y los juicios de la conversacin que llevo a su ruptura.

Hay tres dominios de la confianza relacionados con las promesas. Es importante

detectar en cul de ellos aparece la desconfianza. Como toda emocionalidad, la
confianza tiene un juicio detrs (de s confo o no) confo) basado en:

Dominio de la Credibilidad / Sinceridad: congruencia entre lo que se dice y

lo que se hace

Dominio de la Responsabilidad: asume sus compromisos y asume sus

promesas

Dominio de la Competencia: maneja conocimientos y habilidades; lo que

dice que sabe hacer lo hace

La forma ms expedita de crear / mantener confianza la podemos visualizar en el

ciclo de la promesa. En la medida que se coordinan acciones y el ciclo de la

promesa se realiza de forma efectiva, el ciclo tiende a crear confianza (si esta
antes no exista) y a mantenerla y afianzarla en el caso que ya hubiera algo de la
misma. Ahora bien, si el ciclo de la promesa se rompe entonces significa que hay
una interrupcin en la coordinacin de acciones, con un ejecutor (proveedor) que
no responde ante el cliente. Esto deteriora la confianza que ya haba o la reduce
considerablemente en el caso que el responsable de la interrupcin no se haga
cargo de la situacin.
Pregunta Movilizadora:
Considerando la relacin de la confianza con el ciclo de la promesa y la
coordinacin de acciones, contesta las preguntas siguientes y reflexione:

Qu podemos esperar de un equipo en el que sus

miembros sistemticamente fallan en cumplir las
promesas que mutuamente se hacen?
Cun efectivo sera este Equipo?
Reflexione
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
______________________________________________________________

Preguntas Poderosas que abren posibilidades

Dado que vivimos en un mundo de interpretaciones, es importante aprender a
indagar; a cuestionar, a revisar; a descubrir sobre cuales supuestos previos hemos

construido nuestra propia vida.

Cuestionar con coraje y libertad nuestros

pensamientos nos permite romper nuestras viejas ataduras y soltar aquellas

interpretaciones que hoy nos impiden crecer y expandirnos, para encontrar una
nueva mirada que nos lleve a un mundo de posibilidades. A continuacin se
muestran una serie de preguntas que le permitirn desafiar sus propias
interpretaciones e historias que trae del pasado. Es importante recordar que los
hechos pueden tener tantas interpretaciones como observadores haya y que el
cuestionar dichas interpretaciones es una responsabilidad necesaria para lograr la
transformacin hacia lo que se quiere ser.

Cul es el objetivo que quiere lograr?

Qu te est faltando para lograrlo?

Cul es su dificultad? Qu le ocurre? Cundo? Cmo? Dnde?

Con quin? Cmo lo sabe? Cules son las consecuencias de este

comportamiento?

Le sucede lo mismo en otros contextos?

Qu responsabilidad cree tener en esta situacin?

Qu puede hacer para avanzar?

Qu ayuda requiere para avanzar?

Qu juicios tiene acerca de esta situacin?

Si fueras otro observador, de qu forma veras la situacin?

Qu emocionalidad sientes ante lo que est sucediendo?

Qu pediras?

Qu puedes ofrecer?

Qu nuevas acciones podra implementar? Cundo? Cmo? Dnde?

Qu nuevas conversaciones hacen falta?

Qu es lo mejor que podra pasar?

Qu es lo peor que podra pasar?

Quiebre y conversaciones
Un quiebre es una Interrupcin en el fluir automtico de la vida y se encarga de
abrir posibilidades de aprendizaje y cambio en quien lo declara. Cundo lo
declaramos?

Expresamos sentirnos insatisfechos por algo que acontece en nuestra vida

Visualizamos que nuestra vida puede ser diferente en uno o varios

aspectos

Otras personas nos muestran aspectos que hasta ahora pasaban ante
nosotros de forma inadvertida

Todo quiebre por pequeo o grande que sea, genera en nosotros la aparicin de
diversas conversaciones

y sostenemos que el camino que tomen nuestras

conversaciones ante un quiebre son claves en las posibilidades que tenemos de

hacernos cargo de ellos. Podemos hacernos cargo de los quiebres o permanecer
en l. Vemoslo en la siguiente imagen:

Conversacin de juicios y explicaciones:

Surge despus de la declaracin de quiebre como respuesta a:
Por qu pasa esto?

Se vincula a la conversacin de evaluacin

Con ella conferimos sentido y generamos explicaciones sobre el quiebre

Riesgos:

Quedarse en ella demasiado tiempo

Cuando estamos atrapados en este tipo de conversacin se origina la

Conversacin de justificaciones, vinculada con la queja, de efecto adictivo,
tranquilizante ya que legitiman el quiebre.

Es creernos el cuento
Conversacin para la coordinacin de acciones:

Nos permite superar los quiebres

Todo diseo de conversaciones debe terminar en ella

Corresponde con el ciclo de la promesa

El reclamo es de este tipo de conversaciones

Intervienen diversos actos lingsticos (afirmaciones, declaraciones, promesas).

Riesgos:

Coordinar acciones prematuramente // No llegar a ella, quedarse en

otras conversaciones

Vmonos por ese barranco!...y lo hacemos

Conversacin para posibles acciones:

Surge cuando no sabemos qu hacer o queremos explorar alternativas

diferentes

Permite innovar, cambiar, soluciones no consideradas

Requiere disminuir la censura

Orienta acciones futuras, abre caminos y genera nuevas posibilidades

Claves: Respeto y Escucha

Riesgos:

Quedarse solo soando sin pasar a la accin // Pasar antes de

tiempo a coordinar acciones // Ir a Juicios y Explicaciones o incluso,
Justificaciones.

Dilemas!
Conversacin para posibles conversaciones:

Surge cuando enfrentamos una dificultad para tener conversaciones con

alguien y su objetivo es generar una forma efectiva de conversacin a
travs

del

establecimiento

de

protocolos

nuevos

repertorios

conversacionales

El tema central es la dificultad que yo experimento para conversar

Claves: escuchar al otro // combinar proponer e indagar // emocionalidad de

la conversacin

Riesgos:

Quedarse solo soando sin pasar a la accin

// Pasar antes de

tiempo a coordinar acciones // Ir a Juicios y Explicaciones o incluso,

Justificaciones
Conversacin para la construccin de relaciones:

Surge para definir el carcter de una relacin. Tambin puede ser para
iniciar, terminar o cambiar una relacin.

Sus objetivos son:

o

Crear el trasfondo compartido de inquietudes

Crear una base de confianza

Riesgos: Pasar a una conversacin o de Juicios y Explicaciones o de

Justificaciones // Pasar a una conversacin de coordinacin de acciones

Cules son tus lmites? Qu es para ti

inaceptable? Qu puedo aportar y que no?
Ms all de la clasificacin de los tipos de conversacin para manejar los quiebres
existe otra clasificacin ligada al uso por parte de un lder:

Proponer / Indagar

Entregar y recibir Feedback y Feedforward

Dar Reconocimiento

Reclamar

Proponer e Indagar
Con este nombre se conoce las llamadas modalidades del habla.
En el proponer se habla desde nuestras inquietudes, mostrando la forma como
observamos la situacin y las acciones que consideramos apropiadas.

en situaciones donde miembros del grupo/equipo no estn participando y se

quiere escuchar su opinin sobre lo que se est conversando. Son una manera de
incorporar personas a la generacin de ideas desde el respeto.
Entregar y recibir Feedback y Feedforward
Una de las condiciones decisivas para el funcionamiento de los equipos de
trabajo, con consecuencias directas en el logro y mantenimiento del compromiso,
es la forma en que sus integrantes intercambian juicios. Afecta la emocionalidad
del grupo y, fundamentalmente, la motivacin y disposicin para la accin. Influye
en la calidad de las relaciones interpersonales y en la confianza entre los
individuos y en el grupo como unidad. Es fundamental que los miembros aprendan
a intercambiar juicios crticos sobre su propio desempeo, ya que el equipo que
pueda aprender de sus errores y debilidades es capaz de crecer y de alcanzar un
desempeo ms alto. Esto abre la posibilidad de procesos continuos de
aprendizaje e innovacin.

Intercambiar juicios crticos no es fcil ya que tendemos a ponernos a la defensiva

y muchas veces nos sentimos agredidos o cuestionados como personas y hasta
eludimos la responsabilidad por los resultados insatisfactorios que estamos
alcanzando. Sin embargo, el no poder conversar todo esto perjudica la efectividad
de la gestin y los resultados que la organizacin obtenga. Esta prctica de recibir
y entregar juicios se llama feedback o retroalimentacin y es una herramienta
muy importante a la hora de motivar a los colaboradores. Las condiciones para
entregar y recibir un feedback son las que mencionados cuando hablamos de los
juicios, as que en la pgina 31 es posible revisar esta informacin.

La mayora de las personas, especialmente en nuestro contexto cultural,

confunden el feedback con crtica destructiva y pueden tomarlo como un ataque
directo a su persona o a sus ideas. Adems, el feedback es limitados, ya que se
centra en el pasado, en lo que ya ocurri, en lugar de ser expansivo y dinmico y
contemplar la enorme variedad de oportunidades que depara el futuro.
Precisamente para evitar estos inconvenientes, en los ltimos aos, desde que
fuera creado por Marshall Goldsmith, se ha popularizado un nuevo modo de dar
informacin: el feedforward o alimentar hacia adelante, que es una forma
estructurada de ayudar a las personas a encontrar ideas nuevas con respecto a
una situacin.

No podemos cambiar el pasado pero s el futuro. El feedforward ayuda a la gente

a centrarse en un futuro positivo, no en un pasado lleno de errores. Se pueden
aumentar las opciones futuras de xito, generando ideas acerca de cmo se
pueden alcanzar mejores resultados. En este proceso se busca que surjan todo
tipo de ideas, desde las ms disparatadas a las ms interesantes, porque no hay
manera de saber, a priori, qu ser lo adecuado para la situacin y lo atrayente
para la persona. Adems, el feedforward, es casi siempre recibido como positivo
porque se focaliza en soluciones y no en problemas. Es ms productivo ayudar a
hacer lo adecuado que probar lo que se haba hecho mal.

Cmo se ejecuta una sesin de feedforward?

Este ejemplo es a nivel de grupo. La forma de participar es la siguiente. En el

ejercicio se les pide a los miembros del grupo:

Escoger una conducta que desearan cambiar, o un tema sobre el cual

necesiten sugerencias, o ayuda sobre algn punto en concreto. El tema a
tratar debe representar un cambio o mejora positivo.

Exponer a todos los compaeros el tema. Esto se hace en un dilogo en el

que la persona que explica su conducta es escuchada por todos. Se puede
hacer de una manera simple, tal como, Quiero ser un mejor oyente,
quiero mejorar mi organizacin personal, etc.

Solicitar feedforwardpidiendo dos sugerencias a cada miembro del grupo

que en el futuro puedan ayudarles a lograr un cambio positivo en su
comportamiento. No se permite dar feedback de hechos sobre el pasado.
Slo se pueden dar ideas para el futuro.

Escuchar atentamente las sugerencias y tomar nota de ellas.

No est

permitido comentar las sugerencias. No se permite criticarlas ni tampoco

hacer comentarios como Es una buena idea.

Agradecer a todos los participantes sus sugerencias.

Cambio de persona. Nuevo tema a tratar. Pedir a cada miembro del grupo
dos sugerencias.

Repetir el ejercicio hasta que todo el mundo termine y haya recibido dos
sugerencias de cada persona del grupo.

Cuando el ejercicio termina, los participantes deben comentar que dos

sugerencias de todas las que recibieron les gustaron ms y pondrn en prctica.
Dar Reconocimiento
Apuntan a que la persona sepa que est siendo tomada en cuenta, tanto en su
presencia como en sus aportes. Mantiene un clima emocional de pertenencia y
satisfaccin favoreciendo la productividad de los grupos humanos. Es una
necesidad fundamental de las personas pero suelen ser descuidadas.

Significados de Reconocimiento

La Falta de reconocimiento es interpretada como falta de lo anterior.

Saber reclamar
Por lo general, cuando alguien no cumple con lo prometido hay dos caminos: no
hacer nada y resignarnos o protestamos. El resignarnos y callar no conduce a la
solucin y el protestar y quejarnos tampoco. De hecho, las consecuencias de
tomar esa va nos lleva a la rabia, la impotencia y el resentimiento.

Por suerte existe una tercera va para responder a una promesa no cumplida y es
el reclamo. El reclamo se encarga de disolver la emocionalidad que cierra
posibilidades y promueve acciones tendientes a reparar el dao producido.
Estructura de un reclamo
1. Declaracin de apertura

deseo hablar contigo para completar una conversacin que mantengo

abierta

2. Afirmaciones

tu prometiste hacer a en el tiempo x

Indagacin: estoy en lo correcto o discrepas de lo anterior?

segn mi informacin, tu no cumpliste con lo prometido

Indagacin: es esto as o me equivoco?

3. Declaracin / juicio

tu incumplimiento me ha perjudicado. Como consecuencia....

Indagacin: ests de acuerdo conmigo, o ves las cosas diferentes?

4. Peticiones

por lo tanto, como una forma de hacerte cargo de tu responsabilidad te

pido... (Reparar, compensar, establecer protocolos para situaciones
equivalentes en el futuro)

Indagacin: ves t otras formas de hacerte cargo?

5. Agradecimiento

DISEO DE ESPACIOS DE TRABAJO EXPANSIVOS

Competencias del Lder Coach
Cuando hablamos de un lder coach, no estamos hablando de la figura y funciones
de un coach, sino hablando de un profesional que gestiona directamente un
equipo de personas y que pone un especial nfasis y atencin en ayudar a los
integrantes de dicho equipo a desarrollar todas sus habilidades y competencias,
alentndolos a poner en prctica nuevas formas de actuacin y a evaluar el
impacto que estos cambios generan en s mismos y tambin cmo inciden en los
resultados, tanto del equipo como de la organizacin, al tiempo que debe fomentar
el compromiso de las propias personas en su crecimiento y desarrollo continuo.

Ahora bien, hoy en da las compaas no se pueden dar el lujo de controlar todo
desde arriba, necesitan desarrollar personas para poder responder a los retos y
teniendo en cuenta que la direccin de personas es un proceso conversacional.

Bajos estas premisas hablamos que el nuevo gerente/supervisor es un

Lder coach, alguien con las siguientes habilidades:

Agente de transformacin y aprendizaje

Capaz de disolver obstculos que individuos y equipos exhiben en su

desempeo

Capaz de resolver conflictos

Articulador de inquietudes comunes

Diseador de espacios de trabajo expansivos y generadores

Guardin de la confianza

Promotor de la innovacin y la creatividad

Capaz de ver el rbol y de ver el bosque.

Para ello el Lder Coach usar las siguientes competencias:

Auto-Desarrollo

Auto-Observacin Creacin de contextos

Uso de la Herramienta Conversacional

El escuchar emptico

Manejo de la organizacin como una estructura lingstica

El uso del proponer y el indagar

El uso de diferentes tipos de conversacin de gestin

Gestin de Emociones

Lectura corporal

Desarrollo de Personas

Implica para un gerente/supervisor considerar la posibilidad de desplazarse del

solo decir que hacer, el cual es necesario en algunos contextos, hasta el
preguntar y parafrasear, es hacer Coaching en lugar de usar solamente el habla.

De acuerdo a Marta Romo, el Lder Coach:

Anima a sus colaboradores a la accin sostenible

Escucha

Hace pensar a sus colaboradores

Gestiona a su Equipo

Esta misma autora pregunta el por qu resulta tan interesante incorporar en las
empresas una cultura de Coaching, a travs de sus lderes, y su respuesta ha sido
bsicamente por una cuestin de influencia, donde el gerente/supervisor es
decisivo para el aprendizaje ya que, segn las cifras que maneja, ms del 90% del
desarrollo profesional no tiene lugar en las aulas, durante los cursos de formacin,
sino en el trabajo del da. Por ello la importancia de desarrollar las llamadas
competencias del Lder Coach

Aprendizaje

Qu es Aprendizaje? Es una accin dirigida a incrementar nuestra capacidad de

accin. Es la base de todas las dems competencias. Nuestra capacidad de
aprendizaje como seres humanos est condicionada por ciertos prejuicios y
presupuestos que acotan lo que podemos ver y aprender.
El aprendizaje siempre comienza por uno mismo ya que una persona aunque sepa
mucho de algn tema en particular nunca lo sabr todo al respecto, por lo tanto
siempre habr algo para aprender. Por otro lado, los colaboradores observan el
modelaje de sus gerentes/supervisores y si stos son proclives al aprendizaje,
este comportamiento ser transmitido de manera positiva. Lo contrario sera visto
como una inconsistencia para cualquier recomendacin que pueda formulrseles
en materia de aprendizaje.
El llamado crculo del aprendizaje, tambin llamado por algunos autores como
circulo de la reflexin o ciclo de la calidad se muestra a continuacin:

El ciclo del aprendizaje se cierra cuando, una vez que se ha llevado a la prctica el
nuevo conocimiento, es posible realizar sobre esta experiencia una observacin
reflexiva. Luego de esto, el crculo de aprendizaje vuelve a comenzar y as una
persona conoce ms sobre el mismo tema, lleva a la prctica los nuevos
conocimientos y, por ltimo, reflexiona nuevamente sobre la experiencia y sus
resultados.
Preguntas Movilizadoras:

Es usted un referente en materia de aprendizaje?

Cmo es usted en relacin con el aprendizaje?
Es curioso, desea estar informado y al da en los temas que tienen que
ver con su trabajo / especialidad / profesin?
Aprende rpido

SI NO

Est consciente que siempre hay algo ms para aprender?

Es consciente que no es posible conocer acerca de todo y que puede
existir otra persona que sepa ms que usted?
Esta genuinamente interesado en aprender?
Sus colaboradores, sus supervisores y otras personas, en general, lo
perciben como alguien proactivo hacia el aprendizaje?

Reflexione sobre sus respuestas

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__________________________________________________________________
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__________________________________________________________________
______________________________________________________________
Las respuestas ms adecuadas a las preguntas arriba indicadas son si. Si usted
eligi algn no o varios de ellos, ms all de las oportunidades de mejora, el Lder
Coach cree en las personas y su potencial, que no tienen reas por mejorar sino
potencialidades por desarrollar. Este es un enfoque dirigido al aprendizaje bajo un
respeto profundo por el ser humano.
Cmo desarrollar esas potencialidades?

Para responder esta pregunta nos

apoyaremos en la siguiente imagen que nos habla de dos tipos principales de

aprendizaje:

Pregunta Movilizadora:

Qu entiende usted por aprender a aprender?

Diga un ejemplo en su vida
Respuesta
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__________________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

Pregunta Movilizadora:

Qu entiende usted por aprender a desaprender?

Diga un ejemplo en su vida

Respuesta
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
__________________________________________________________________
______________________________________________________________
Aliados del Aprendizaje
Hemos denominado aliados del aprendizaje a aquellos comportamientos /
acciones que realizamos y que de alguna manera expanden nuestra capacidad de
aprender. Algunos ejemplos de estos aliados se indican a continuacin:

Equivocarme y asumir la responsabilidad de mi error

Aceptar el NO S en m y en los dems

Convivir y enamorarme de las preguntas

Darme y buscar tiempo para aprender

Escucharme a m mismo y a los dems

Buscar oportunidades de aprendizaje

Vincular lo que aprendo con mi vida

Fluir con los cambios - Apertura

No conformarme con lo que s

Buscar y encontrar un maestro

Confianza y seguridad

Valorar los avances

Preguntas Movilizadoras:

Cules cree usted son los obstculos principales

para aprender?
Respuesta
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Cules de esos obstculos viven con usted?

Respuesta
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Qu se le ocurre hacer para minimizarlos?

Respuesta
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__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

ANEXOS
Anexo 01
La estrategia de Modelaje con algunos ejemplos de acciones / conductas:
Modelaje 1:
Accin / Conducta: Muestro explcitamente mi compromiso con la organizacin y
sus polticas siempre que tengo oportunidad.
Ejemplo: Si alguien se burla de las polticas o programas de la empresa, afronto la
situacin y pido a la persona que sea constructiva y de mayores detalles sobre lo
que quiere decir.
Modelaje 2:
Accin / Conducta: Me hago presente en el rea de trabajo en cuanto tengo la
oportunidad.
Ejemplo: Participo en cuantas reuniones es posible, y ofrezco mi apoyo
Modelaje 3:
Accin / Conducta: Constantemente estoy alerta ante las nuevas oportunidades
que puedan presentarse y miradas diferentes sobre una situacin o problema.
Ejemplo: Cuando asisto a una reunin y el debate parece conducir a ninguna
parte, busco mejorar el ambiente de reunin generando nuevos puntos de vista o
zonas de encuentro de pareceres.
Modelaje 4:
Accin / Conducta: Procuro hacerme cargo de aquellos desafos que otros
compaeros evitan darle la cara y que tienden a quedarse en una zona de a
nadie le duele o siempre se ha hecho as.
Ejemplo: Un lder de rea est preocupado por un problema de logstica y cree
que la gerencia est enterada de esto. Le ofrezco mi ayuda, encargndome del
problema, su seguimiento y sin olvidarlo.

Anexo 02
El lder como coach (Autora: Marta Romo)
Esta semana me gustara contar con vuestra opinin sobre un tema bastante
polmico, es posible que un jefe pueda gestionar a sus colaboradores utilizando
las habilidades de un coach?
Se ha debatido largamente sobre la conveniencia de que el lder ejerza como
coach de los integrantes de su equipo. Por un lado, tenemos claro que un jefe no
puede realizar un proceso de Coaching en toda regla con un colaborador directo,
bsicamente porque las posibilidades de ste sea sincero y hable de sus
verdaderas preocupaciones y motivaciones se reducen drsticamente, y tambin
porque es inevitable que piense que detrs de todo habr una evaluacin. Pero, si
tenemos claro que el proceso de Coaching que anima a la reflexin, al
descubrimiento, a la accin y al hbito, es beneficioso, porque auto-responsabiliza
a la persona y contribuye a su madurez, por qu no utilizarlo de alguna manera?,
por qu no aprovechar la metodologa como una forma de gestin?
Antes de nada, tenemos que tener muy claro que el lder como coach debe
enfrentarse a la realidad de la dinmica del equipo por un lado, sin dejar su papel
como jefe, y por tanto admitir que:

Profesionalmente, no se le puede exigir ni las capacidades ni la

experiencia de un coach profesional, por lo que deber suplir con
voluntad las limitaciones en conocimientos o en trabajo previo que pueda
tener un experto.
En trminos de actitud, le resultar difcil separar sus dos roles: el de
jefe y el de coach
En trminos de relacin, los vnculos que surgen entre el coachee y el
coach estn muy lejos de aquellos que unen al colaborador y al jefe.
Es tanto como sustituir la adecuada relacin basada en la auctoritas por
la relacin basada en la potestas. Al lder le ser muy difcil despojarse de
la potestas (se sentira desnudo) y al pupilo le ser igualmente difcil,
aceptar y percibir que su jefe no ejerce esa potestas a la que
probablemente le tiene acostumbrado.
Desde el punto de vista de la confianza, es muy dudoso suponer que el
colaborador, se abra espontneamente a su jefe. El colaborador

mantendr normalmente, de forma consciente o inconsciente, actitudes

defensivas, endogmicas y muy cercanas a su entorno laboral.
Finalmente, el lder puede caer en la tentacin de proyectarse sobre su
pupilo. Es decir, tratar de dirigirle hacia dnde l quiere, e incluso, de
reconducirle hacia actuaciones clnicas (si han llevado al xito al jefe, por
qu no al colaborador?).

Superadas todas estas dificultades, y suponiendo que se han resuelto

positivamente, se ha de convenir la oportunidad de que los lderes interioricen y
lleven a cabo funciones de coaches. De hecho, es ms que evidente que hoy y en
los prximos aos capacitar a los colaboradores es y ser una de las principales
actividades de todo lder.
Qu habilidades tendra que tener el lder que ejerce como coach de su
gente?

En primer lugar, la gestin de su equipo tiene que ser una de sus

prioridades. Si no dedica ms de un tercio de su agenda a este cometido,
no est comportndose como debiera. Es curioso comprobar cmo a
muchos directivos se les llena la boca hablando de la importancia de las
personas, de sus equipos y despus, a la hora de la verdad, cuando
analizas con ellos sus agendas compruebas cmo esto es una falacia que
queda muy bien ante el auditorio.
Otro aspecto fundamental es la escucha. sta ha de realizarse con
compasin (en el sentido anglosajn del trmino: pasin con),
proporcionando un momento de conexin humana. Estar emocionalmente
presente, una conversacin de cinco minutos puede ser un momento
humano perfectamente significativo. Estos contactos reducen los niveles
sanguneos de las hormonas epinefrina norepinefrina y cortisol, liberan
oxitocina y vasopresina (confianza) y estimulan dos neurotransmisores
importantes: la dopamina (realza la atencin y el placer) y la serotonina
(que reduce el miedo y la inquietud).
El lder coach, adems debe hacer pensar a sus colaboradores, para ello
utiliza las preguntas, en lugar de dar nicamente instrucciones o
respuestas. De sta manera adems de provocar la reflexin y el
descubrimiento, sobre todo logra la implicacin, la participacin de su gente
en las actividades laborales.
Por ltimo, el lder como coach anima a sus colaboradores a la accin
sostenible. A travs de la concrecin de planes de accin retadores,

beneficiosos para el desarrollo del propio colaborador, para la mejora de su

desempeo y para la compaa. Estos planes de accin deben tener un
seguimiento por parte del lder, no tanto como controlador del proceso, sino
como apoyo para la identificacin de dificultades u oportunidades.
Por qu resulta tan interesante incorporar en las empresas una cultura de
Coaching, a travs de sus lderes? Bsicamente por una cuestin de influencia, el
jefe es decisivo para el aprendizaje: ms del 90% del desarrollo profesional no
tiene lugar en las aulas, durante los cursos de formacin, sino en el trabajo del da.
Despus de esta reflexin y de lo que he venido observando en algunos lderes
que actan con habilidades de Coaching con su gente, me decanto por el s. Y
t, cmo lo ves?
Marta Romo
Publicado en: http://martaromo.wordpress.com/2010/01/28/lider-coach/

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