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Diseo de un sistema
de personalizacin
de productos y
de comercio electrnico
para la empresa Nada C.A.

Palabras Clave
Diseo Textil; Plan estratgico; Personalizacin; Comercio electrnico; Proceso productivo
Keywords
Textile Design; Strategic Plan; Personalization; E-Commerce; Production Process

ii

Resumen
La empresa venezolana Nada C.A. se dedica al diseo y confeccin de chaquetas para damas y
caballeros jvenes del mercado nacional. A lo largo de su historia, la empresa ha desempeado de
buena manera sus labores lo que la ha posicionado en su mercado con una imagen positiva. Sin
embargo, la dinmica normal del mercado y algunas disyuntivas presentes han llevado a la empresa a
considerar algunas estrategias competitivas que le permitan solventar las dificultades para seguir
manteniendo su buena posicin en el mercado. En virtud de ello, la empresa ha puesto en marcha un
Plan Estratgico con lo cual ha planteado la creacin de un sistema de personalizacin de los
productos y la creacin de una plataforma de comercio electrnico que le permita la venta de esos
productos. Por lo cual se han planteado algunas propuestas generales que buscan la materializacin
de dicho sistema.
En virtud de ello, el presente trabajo muestra la manera como se desarroll el proyecto para generar,
en primera instancia, la estrategia competitiva; y en segundo orden, la manera como tal estrategia se
llev a una etapa preliminar de desarrollo.

Abstract
The Venezuelan company Nada C.A. is dedicated to the design and manufacture of jackets, focused on
young people's market. Throughout its history, the company has done its work well and that has
positioned in its market with a positive image. However, normal market dynamics and some tradeoffs
have forced the company to consider some "competitive strategies" to overcome the difficulties and
continue their good market image. Under this, the company has launched a Strategic Plan which has
proposed the creation of a system of customizing products and creating an e-commerce platform that
allows the sale of products. Therefore, some proposals were generated on a general level seeking
materialization of the system.
In view of this, this paper shows how the project developed to generate, in the first instance, the
competitive strategy, and second order, the way such a strategy was a preliminary stage of
development.

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T A B L A DE C O N T E N I D O S
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Resumen
Introduccin
PRIMERA FASE.- LA EMPRESA Y EL PLAN ESTRATGICO.
Etapa UNO.- Informacin e investigacin
1.1.- La empresa: Nada, C.A.
1.1.1.- Presentacin y Descripcin de la empresa.
1.1.2.- Un poco de historia.
1.1.3.- La estrategia de la empresa.
1.2.- El sector, el producto y el mercado.
1.2.1.- Situacin actual del Sector Textil-Manufacturero.
1.2.2.- Perspectivas del Sector Econmico donde se desarrolla la actividad.
1.2.3.- Movimiento previsto del Mercado Venezolano.
1.2.4.- Oportunidades del Mercado Venezolano.
1.2.4.1.- La creciente aceptacin por los productos Hechos en Venezuela.
1.2.4.2.- El creciente acceso a internet.
1.2.5.- Caractersticas de los Productos Nada.
1.2.6.- Satisfaccin de la Necesidad.
1.2.7.- El Mercado.
1.2.8.- Ciclo de vida del mercado.
1.3.- La competencia.
1.3.1.- Anlisis de la Competencia.
1.3.1.1.- Amenaza de entrada de los competidores potenciales.
1.3.1.2.- Competidores existentes.
1.3.1.2.1.- Competidores actuales.
1.3.1.3.- Productos Sustitutos.
1.3.1.4.- Poder de negociacin de los clientes.
1.3.1.5.- Poder de negociacin de los proveedores.
1.4.- La Comercializacin.
1.4.1.- Poltica de Productos.
1.4.1.1.- Los Productos.
1.4.2.- Poltica de Precios.
1.4.3.- Poltica de Servicios y Atencin al Cliente.
1.4.4.- Estrategia de Comunicacin.
1.4.5.- Estrategia de Mercado.
1.4.5.1.- Los objetivos de Mercadeo.
1.4.6.- Promocin y Publicidad (medios).
1.4.7.- Estrategia de Ventas.
1.4.7.1.- La base de datos.
1.5.- La Produccin.
1.5.1.- Organizacin y RR.HH.
1.5.1.1.- Organigrama.
1.5.1.2.- reas de actividad de la empresa.
1.5.2.- El Proceso Productivo.
1.5.2.1.- El Sistema Productivo.
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1.5.2.2.- Descripcin del Sistema Productivo.

1.5.2.2.1.- Fase de Diseo.
1.5.2.2.2.- Fase de Pre-Costura.
1.5.2.2.3.- Fase de Costura.
1.5.2.2.4.- Fase de Acabados.
1.5.2.3.- Desperdicios del proceso productivo.
1.5.2.4.- Impacto Ambiental.
1.5.2.5.- Proveedores.
1.5.2.6.- Distribucin de la Maquinaria y Equipos en la Planta Industrial (Layout).

Etapa DOS.- Anlisis (Establecimiento de objetivos)

2.1.- La Planificacin Estratgica
2.1.1.- La matriz FODA.
2.1.2.- Los Objetivos Estratgicos.
2.1.3.- Anlisis y Valoracin de los objetivos.
2.1.4.- Seleccin de la estrategia.

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SEGUNDA FASE.- EL PROCESO DE DISEO.

2.2.- Planteamiento y estructuracin del problema.
2.2.1.- La necesidad y el problema.
2.2.2.- El planteamiento del problema de diseo.
2.2.2.1.- El objetivo de diseo.
2.2.3.- Los elementos del problema.
2.2.4.- Recopilacin y anlisis de datos.
2.2.4.1.- Sobre la personalizacin de productos (la customizacin).
2.2.4.2.- Revisin de antecedentes.
2.2.4.2.1- Antecedentes Nacionales.
2.2.4.2.2- Antecedentes Internacionales.
2.2.4.2.3- Caractersticas importantes y elementos comunes de los
antecedentes.
2.2.4.3.- Sobre la estandarizacin de productos.
2.2.4.4.- Sobre el comercio electrnico.
2.2.4.4.1- Logstica del comercio electrnico.
2.2.4.5.- Sobre la interfaz grfica.
2.2.4.6.- Sobre la estructura web.
2.2.4.7.- Los potenciales clientes.

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Etapa TRES.- Sntesis

3.1.- Proyectacin o desarrollo proyectual
3.1.1.- Requerimientos de diseo.
3.2.- Desarrollo del proceso creativo

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Conclusin
Fuentes consultadas
Apndice 1

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NDICE DE IMGENES
Imagen 01.- Etiquetas SENCAMER
Imagen 02.- Embalaje tipo bolsa.
Imagen 03.- Las cinco fuerzas competitivas que determinan la competencia en el sector segn
Michael Porter.
Imagen 04.- Productos del grupo Inditex
Imagen 05.- Chaquetas de la marca Diesel
Imagen 06.- Chaquetas de la marca Levis
Imagen 07.- Suteres marca Adidas, Nike y Puma
Imagen 08.- Chaquetas de Caballero y damas fabricados por la empresa.
Imagen 09.- Isologo de la empresa Nada C.A.
Imagen 10.- Organigrama circular de la empresa
Imagen 11.- Layout de la empresa
Imagen 12.- Mecanismos para hacer posible la personalizacin
Imagen 13.- Factores de la personalizacin en masa segn Vilana Arto
Imagen 14.- Servicios de personalizacin de franelas ofrecidos en MercadoLibre.com
Imagen 15.- Servicios de personalizacin de pantalones ofrecidos en por IndiDenim
Imagen 16.- Servicios de personalizacin de camisas ofrecidos en por itailor
Imagen 17.- Servicios de personalizacin de zapatos deportivos ofrecidos por Nike
Imagen 18.- Servicios de personalizacin de franelas ofrecidas por CustomInk
Imagen 19.- reas que componen la interfaz grfica de usuario en los sistemas de personalizacin
(en tiendas virtuales).
Imagen 20.- Tipos de contenidos permitidos por Plone
Imagen 21.- Carpetas para organizar el contenido de Plone
Imagen 22.- reas de diseo por defecto de Plone

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NDICE DE GRFICOS
Grfico 01.- Matriz FODA de generacin de estrategias.
Grfico 02.- Matriz FODA de generacin de estrategias de la empresa Nada C.A.
Grfico 03.- Objetivos estratgicos de la empresa Nada C.A.
Grfico 04.- Anlisis y valoracin de los objetivos estratgicos de la empresa Nada C.A.
Grfico 05.- Matriz de Producto y Mercado planteada por Igor Ansoff.
Grfico 06.- Sntesis del proceso productivo de Nada C.A.

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I N T R O D U C C I N
La empresa venezolana Nada C.A. es una joven compaa que se dedica al diseo y confeccin de
productos en textil; sin embargo, tiene un fuerte perfil hacia el diseo y fabricacin de chaquetas
para jvenes de ambos sexos. Desde sus inicios la empresa ha tenido un buen desarrollo y acogida
en el mercado local y nacional, llegando incluso a vender algunos de sus productos en el exterior.
La empresa est conformada por un grupo joven, pero con un serio sentido hacia la innovacin
dado que asume a la disciplina del diseo industrial como su mejor herramienta de trabajo. Ello,
sumado a las estrategias comerciales que desarrolla, le ha otorgado cierto grado de distincin y
dominio en el sector ya que prcticamente no hay otras empresas que desarrollen indumentaria
haciendo uso de los principios bsicos de la disciplina proyectual; adems, que es de las pocas
empresas del sector que ofrece productos para caballeros.
En trminos generales, Nada C.A. est bien posicionada en el mercado venezolano como una
empresa que ofrece una imagen fresca e irreverente a travs de la indumentaria, lo cual se ha
reflejado en el aspecto mercantil y en el reconocimiento y estima que profesan sus clientes.
No obstante, la ferviente y creciente dinmica del sector textil en Venezuela, sumado a ciertas
disyuntivas que ha vivido la empresa en trminos de comercializacin y venta, han inducido a los
miembros de la empresa ha pensar en nuevas estrategias competitivas que le permitan mantener
su posicin en el estrado comercial, y solventar los aprietos presentes. En virtud de ello, la
directiva de Nada C.A. ha decidido emprender un programa de actuacin, llamado Plan
Estratgico, para determinar con exactitud la manera de alcanzar lo pensado y la manera de
lograrlo. La empresa decidi trazar un mapa que le indicara los pasos a seguir para llegar al
escenario deseado. La directiva quera descubrir cules eran las potencialidades y atributos de la
empresa, y para ello esperaba la participacin de todos los miembros que la componen para lograr
una mejor valoracin de lo que se hace y as poder identificar los verdaderos problemas y
oportunidades presentes.
Ello implic que el Plan Estratgico que le permitira a la empresa pasar del estado de tensin en
que se encontraba al futuro deseado, requera de una programacin especial la cual deba
plasmarse en un documento de consenso que abarcara las pautas relevantes que le permitiran a
la empresa ese paso hacia el afianzamiento de sus actividades. Por lo tanto, la generacin o
redaccin del Plan Estratgico es el contenido principal del presente proyecto, y fue encargado y
dirigido por el autor, quien recogi la informacin respectiva, la sistematiz y present de manera
ordenada.
El desarrollo del plan se hizo tomando en cuenta los principios de esta actividad; as, en una
primera etapa de Informacin e investigacin se realiz un diagnstico y anlisis, donde se estudi
el contexto externo, macroeconmico, poltico, el mercado, los competidores, los clientes y la
tecnologa, as como tambin, el contexto interno de la empresa, donde se revis la situacin de
mercadeo y ventas, la administracin, la produccin, la organizacin y los sistemas, las finanzas, el
recurso humano, los productos, entre otros; Luego se pas a una segunda etapa de Anlisis (o
establecimiento de objetivos) que est dedicada a lo que se conoce como Diseo Estratgico o
Planificacin Estratgica, la cual tuvo como eje principal a la conocida Matriz FODA que sirvi para
establecer los objetivos estratgicos con su respectivo anlisis y valoracin para luego llegar a un
punto importante que es la seleccin de la estrategia que le permitir a la empresa salir del estado
actual de tensin para alcanzar la ventaja competitiva.
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Hasta este punto, se muestra todo el proceso realizado que comprende desde el levantamiento de
la informacin hasta la manera como se valor y seleccion la estrategia competitiva. Vale decir
que el levantamiento de la informacin se ha convertido en una base terica de referencia para la
empresa, que adems de servirle para la generacin de la estrategia competitiva, ahora le
funciona como un documento de consulta al cual se acude para discernir sobre cualquier
elemento que compone la empresa ante el surgimiento de una duda en particular. Por lo tanto,
este punto representa para la empresa una primera fase que culmina con un buen resultado que
es ese mapa que ahora le indica los pasos que puede seguir para llegar al escenario deseado.
No obstante, las teoras referidas a los planes estratgicos indican que los proyectos deben
convertirse en acciones, o bien, que existe una Etapa de Implementacin que comprende el
desarrollo o puesta en marcha de la estrategia seleccionada, que segn las teoras referidas
implica la preparacin de un plan de accin y un plan operativo as como el control respectivo, lo
que implica el establecimiento de metas, responsables, presupuestos, cronogramas, indicadores
de gestin, entre otros.
La directiva de la empresa tom la decisin de avanzar en el desarrollo de la estrategia,
estableciendo a su vez, que sta se tratara bajo un Proceso de Diseo, ya que, por la naturaleza de
la estrategia se esperaba que sta se materializara en productos (tangibles). Se entiende que si
bien la estrategia consiste en la creacin de un sistema de personalizacin de los productos y crear
una plataforma de comercio electrnico, ello supone que habrn productos dentro de ese sistema
por lo que es conveniente tratar su desarrollo como un proceso de diseo y no tanto como un
proceso gerencial.
Ello signific que la estrategia fue traducida como el factor motivacional, o la necesidad, que
marcara el punto de partida para la etapa proyectual o segunda fase del proyecto.
En este sentido, esta fase se inicia con el planteamiento de la necesidad y el problema, la
determinacin del objetivo de diseo y de los elementos del problema. Seguidamente el proyecto
se nutri con la recopilacin y anlisis de los datos para llegar a la etapa de proyectacin o
desarrollo proyectual, que bajo un proceso de sntesis determin los requerimientos de diseo y
su posterior desarrollo del proceso creativo donde se muestran las propuestas preliminares o la
materializacin de la estrategia competitiva de la fase anterior con lo cual culmina el presente
proyecto.
Con la generacin de las propuestas, la empresa Nada C.A. obtiene ahora una excelente
herramienta que la ubica ms cerca del escenario deseado, pero que implica la puesta en marcha
de una tercera fase que contemplar acciones gerenciales y administrativas que no se enmarcan
en la naturaleza de este proyecto, por lo cual no se presentan, adems que para la fecha aun se
encuentran en desarrollo y algunas de sus partes aun en fase inicial.

PRIMERA FASE.- LA EMPRESA Y EL PLAN ESTRATGICO.

En esta fase se presentan y analizan los aspectos ms importantes de la empresa con la intencin de
ofrecer la informacin ms concisa y clara que permita crear una imagen acerca de sta y sus actividades.
En esta primera parte se estudiar la situacin de la empresa, analizando sus caractersticas internas y su
situacin externa, todo ello con el objetivo de conocer la situacin real en que sta se encuentra para
determinar un problema y establecer una estrategia competitiva (y de supervivencia) de futuro. Ello implica
que esta parte culminar con la construccin de una matriz FODA, la cual servir para tomar decisiones
acordes con los objetivos y polticas de la empresa, para posteriormente plantear los objetivos estratgicos
y luego determinar la estrategia competitiva que dar inicio a la segunda fase del proyecto.

Etapa UNO.- Informacin e investigacin

1.1.- La empresa: Nada, C.A.
1.1.1.- Presentacin y Descripcin de la empresa.La empresa Nada C.A. se funda a principios del ao 2006 y desarrolla su actividad econmica dentro Sector
Textil-Manufacturero, enfocando su operaciones en el Diseo y Confeccin de Prendas de Vestir. La
empresa se constituye y mantiene como una microempresa que, cualitativamente, presenta las siguientes
caractersticas: Realce de la creatividad, se concibe a si misma creciente, importa ms la calidad que la
cantidad, importa mucho la racionalidad interna de la empresa y hay disposicin positiva hacia la
innovacin. En palabras de Gruson (2003) refirindose a las microempresas venezolanas, la empresa Nada
se puede caracterizar bajo una visin artesanal por la bsqueda de la excelencia en los productos y porque
el personal se selecciona como compaeros; Bajo una visin de emprendedores, le preocupa producir bien
para vender bien, la racionalidad empresarial gira en torno a la planificacin de la produccin (conquistar
mercados con productos de buena calidad; Y, bajo una visin de negociantes, hay un nfasis en el logro de
ganancias y se trata de producir lo que ms se vende).
Tales caractersticas se basan en la generacin de sus propios diseos, en el uso de materia prima nacional,
de la tecnologa local disponible, de la mano de obra local y bien calificada y la consideracin de la
idiosincrasia venezolana, buscando para ello el aprovechamiento al mximo los recursos humanos,
tecnolgicos y econmicos propios para gestar la innovacin tecnolgica que precisa el pas en la forma
indicada y buscando en cualquier caso la cooperacin con otras empresas.
1.1.2.- Un poco de historia.En sus inicios, la empresa arrienda un pequeo local ubicado en la ciudad de Mrida, en el cual inicia y
mantiene sus actividades productivas hasta la fecha, y desde ese entonces cuenta con la maquinaria
industrial respectiva, las herramientas, los muebles e insumos bsicos para la actividad. Al poco tiempo, la
empresa arrienda otro local en la misma ciudad el cual destina a la actividad comercial de venta de sus
productos al menudeo; All, el contacto directo con los usuarios-clientes representa un ptimo medio de
retroalimentacin para el diseo de sus productos.
En ese entonces, la empresa se dedic a producir una amplia gama de productos para damas y caballeros
(franelas, pantalones, camisas, chaquetas, faldas, suteres, bolsos, gorras, entre otros), sin embargo, la
buena demanda de estos productos versus la nica lnea de produccin existente imposibilit la
elaboracin constante de cada uno de esos productos, lo que no permita fabricarlos y ofrecerlos a todos
ellos al mismo tiempo, lo cual generaba malestar a algunos clientes ya que no encontraban el producto
ofertado en el momento requerido. En virtud de ello, la empresa se vio obligada a replantear su cartera de
productos para lo cual escogi los productos ms representativos, demandados y rentables, lo que deriv
en la seleccin de las Chaquetas, y en el sacrificio del resto de productos. Con esta decisin la empresa
cambi su discurso y se especializ en el diseo y fabricacin de Chaquetas para Damas y Caballeros.
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A finales del ao 2009 la empresa abandona el local arrendado que destinaba a las labores de venta, y en
sustitucin de ello, la empresa establece alianzas con algunas empresas distribuidoras (de la ciudad de
Mrida y Caracas) para vender sus productos a travs de stas; Al mismo tiempo, la empresa asiste
regularmente a los mercados emergentes y temporales de diseo que se realizan en las principales
ciudades del pas, a los cuales asiste como otra alternativa para darle salida a sus productos.
Hasta la fecha, las actividades de la empresa han reportado buenas ganancias econmicas, una valiosa
aceptacin por parte del mercado y el desarrollo de todo el personal que en ella labora.
1.1.3.- La estrategia de la empresa.En la actualidad la empresa Nada C.A. enfoca sus energas y recursos al rea de la indumentaria, a la ropa
de calle, a la ropa de uso cotidiano. La gente que trabaja en Nada C.A. piensa en las personas que estn
vidas por el buen diseo venezolano y que desean proyectar una imagen diferente y muy personal. La
empresa no se define como una nueva alternativa en el diseo de ropa, se define como lo que nunca nadie
quiso hacer. La empresa tiene como norte satisfacer las necesidades de imagen personal a travs de la
indumentaria. Nada C.A. se adapta a la dinmica del mercado y cuenta con la infraestructura, los recursos
tecnolgicos, humanos y logsticos necesarios para satisfacer las necesidades de sus clientes a travs de sus
productos. As, los conceptos fundamentales del planeamiento estratgico de la empresa son los
siguientes:

Nuestra tarea en este mundo (Nuestra Misin)

Lo que en realidad nos importa (Nuestros Valores)
Pa donde vamos (Nuestra Visin)
Somos un equipo creativo dedicado al Diseo y Produccin de productos textiles;
Trabajamos para generar propuestas innovadoras, pertinentes y confiables para
nuestros amigos, ofreciendo para ello, una visin real del Diseo Textil bajo la
ptica del Diseo Industrial. Por medio de los textiles queremos arropar las
necesidades y deseos de todos los panas1 que se nos acerquen. Nos agradan las
personas que piensan diferente y sean distintas, que sean autnticas y que tengan
personalidad propia que quieran dejar huella.
Nuestros valores se basan en la Sinceridad de nuestras ideas, en la Responsabilidad
por el buen diseo y por el ambiente, en el Respeto de las Ideas de todos nuestros
amigos y allegados, en la Aventura de abrir nuevos caminos, en la Irreverencia ante
los aletargados y en la Diversin por lo que hacemos; todo ello, porque asumimos
nuestro trabajo como un estilo de vida y no como una obligacin para vivir.
Seremos una empresa que se encargar de materializar las buenas ideas a travs
de los textiles. Cuando la gente piense en nosotros queremos que imaginen cosas
distintas y posibles en el rea textil. Mediante nuestro trabajo pretendemos
aportar un punto de vista distinto para consolidar, junto con los diversos actores
de este gran escenario, una gratificante Cultura de Diseo Textil.
En Nada creemos que el movimiento constante y airoso de las ideas es nuestra
razn de ser, pues estamos convencidos que lo que no se agita termina por
pudrirse

Pana: Neologismo que en Venezuela significa amigo.

1.2.- El sector, el producto y el mercado.

1.2.1.- Situacin actual del Sector Textil-Manufacturero.La industria textil tiene un peso muy importante en la economa del pas donde se desarrolle, pues
los vestidos son bienes de primera necesidad y de consumo masivo como el alimento, pero
tambin pueden ser bienes de lujo de alto valor agregado. Ello hace que el sector donde se
desarrolla la Industria Textil sea muy competitivo y dinmico.
No obstante, el Ministerio del Poder Popular para la Ciencia, Tecnologa e Industrias Intermedias
de Venezuela, indica que en el pas existe un problema estructural del sector textil venezolano,
especficamente, es su baja orientacin competitiva y su mnima integracin a la cadena textilconfeccin. Texturas y colores que poco tienen que ver con las tendencias mundiales de la moda y
poca receptividad para percibir seales correctivas del entorno, han hecho que las empresas
textiles venezolanas pierdan presencia y respetabilidad frente a sus consumidores directos,
constituidos mayoritariamente por medianas y pequeas industrias con las que, a pesar de largos
aos de relacin, no han logrado resolver problemas de montos mnimos de compras de insumos y
tiempos de despacho.
La industria textil venezolana se ha visto debilitada debido a la penetracin de importaciones
legales e ilegales de piezas de vestir al mercado venezolano, dejando en desventaja a la
produccin nacional. Sin embargo, durante 2007 sta tuvo un repunte de 15% en la produccin,
por lo que el sector de la confeccin tiene 35% de penetracin en el mercado, con respecto al 20%
que tena en 2006, y lamentablemente, la piratera y las importaciones legales copan 65% de la
plaza comercial. Esta informalidad en la confeccin de prendas de vestir, tambin est plasmada
en los equivocados procesos productivos empleados como: "los sistemas lineales de produccin",
sin un anlisis tcnico de la mejor secuencia de los procesos, o una buena implantacin de este
mtodo. Esto hace que se obtenga una productividad muy por debajo del potencial y lejos de la
capacidad instalada de cada fbrica. Igualmente, uno de los aspectos negativos de este subsector
es la informalidad predominante en las empresas componentes de toda la industria, es decir que
un gran nmero no estn constituidos legalmente (son talleres) y las pocas que cuentan con
registros de comercio son generalmente unipersonales.
Finalmente, la produccin textil moderna para Venezuela requiere de alta inversin en maquinaria
y automatizacin, personal calificado e informacin sobre mercados y modas, para mejorar su
rendimiento, calidad y expansin.
1.2.2.- Perspectivas del Sector Econmico donde se desarrolla la actividad.Segn cifras de la Asociacin Textil Venezolana, las importaciones de la cadena fibras-textilconfeccin representan 60% del consumo interno. De esta cifra, un alto porcentaje ingresa por la
va del contrabando, y en los ltimos 10 aos, las importaciones textiles han aumentado en ms
del 100%, tanto en el rea de hilados y tejidos, como en la confeccin. A nivel del campo, tambin
la produccin de algodn se ha diezmado por baja competitividad, altos costos de produccin y
falta de subsidios como los que otros pases han puesto en prctica en relacin a este cultivo.
Sumado a ello, desde 1999, Venezuela no exporta algodn alguno. Segn indica la misma
Asociacin, las exportaciones de productos textiles y de confeccin se han reducido. Esto se debe
obviamente a la poca competitividad de los productos locales en el exterior comparados con los
de otros pases, aunado a las polticas proteccionistas que han puesto en prctica otras naciones.
5

Es de hacer notar que algunos empresarios venezolanos han manifestado que sin ventajas
competitivas para exportar, la industria textil estara yendo hacia una debacle, que a medida que
pase el tiempo, tendra mayores dificultades para recuperarse. A pesar de todo lo expuesto, la
industria textil present un plan para generar miles de empleos en tres aos, y entre las medidas
ms importantes figura la implantacin de la poltica de "Compre Venezolano", lo cual implicara
que los rganos del Estado podran ser sometidos a la Ley de Salvaguarda del Patrimonio Pblico
para su cumplimiento.
En este mismo sentido, el propio Presidente de la Asociacin Textil Venezolana, David Fihman,
asegur que de toda la oferta de prendas de vestir de las tiendas venezolanas, slo 25% es de
produccin nacional. Igualmente manifest que la industria atraviesa un grave momento y que no
se puede exportar porque para hacerlo hay que repatriar las divisas (a 2,15 bolvares fuertes por
dlar en ese entonces) y eso no es competitivo.
Sin embargo, el Ministerio de la Produccin y Comercio de Venezuela, dentro de las polticas
econmicas del modelo de sustitucin de importaciones que impulsa el Estado venezolano,
anunci recientemente subsidios a buena parte de la industria nacional, especialmente a los
sectores textiles y agrcolas. Esto se realizara mediante la restriccin de entrada de productos
importados, con el fin de desarrollar la industria autctona. El Estado venezolano, quien es el
principal promotor de las polticas de sustitucin de importaciones, ha esbozado diversas
estrategias al respecto, para lo cual pretende destinar recursos para sustituir las importaciones e
impulsar las exportaciones, lo que permitir promover la economa productiva nacional. El monto
en Bolvares que se pretende destinar a estas estrategias se invertir en planes para la sustitucin
selectiva de importaciones y para proyectos que permitan incrementar en el corto y mediano
plazo la exportacin de productos no tradicionales. Un grupo significativo de empresarios ya se
propusieron a sustituir importaciones y, entre ellos, un grupo de 766 empresarios han
manifestado su inters por trabajar en el rea textil y del calzado.
De la misma manera, en el estado Zulia, para el ao 2008, Venezuela firm un acuerdo para crear
una ciudad textil junto a la Repblica del Per. En ese entonces se seal que la idea naci de la
ciudad textil de Gamarra, un ayuntamiento peruano de 40 hectreas ubicado en Lima, Per, donde
se confeccionan miles de millones de piezas que se exportan a todo el mundo. El presidente de
Empresarios por Venezuela, Alejandro Uzctegui, seal que "este es un proyecto de integracin
entre Per y Venezuela, en el que tambin pueden incluirse otros pases como Italia y Ecuador. El
objetivo de iniciativas como esta es que en Venezuela se pueda fabricar lo que se usa y no se
tenga que importar la ropa. Ciertamente en Venezuela existe una importacin masiva de casi toda
la ropa que se utiliza en el pas. No obstante, con estas iniciativas el Gobierno Nacional trata de
reimpulsar el sector textil en Venezuela.
Por su parte, el Banco de Comercio Exterior (Segn datos del Instituto Nacional de Estadstica
INE) indica que durante el perodo comprendido entre los aos 2004 y 2009 dentro de los
sectores con mayor participacin en relacin a las importaciones se incluye (entre otros) al de
materias textiles, calzados y sus manufacturas con un 7% del total general. De la misma manera,
respecto al crecimiento promedio anual que han presentado los diversos sectores importados
para el mismo perodo, el rubro de las materias textiles calzados y sus manufacturas representa un
27% del total. Este material igualmente indica que el sector manufacturero en Venezuela
contribuye con el 14% del PIB en Venezuela.

En relacin a la manufactura textil, podemos afirmar que Venezuela cuenta con un significativo
grupo de empresas de confeccin textil, dentro de las cuales destacan un alto porcentaje de
pequeas empresas que han sido impulsadas por organismos del Estado y por la empresa privada.
Estos organismos reconocen el valor que tiene la mujer en este ramo (ya que en su mayora la
mano de obra es de sexo femenino, son madres de familia y sostenes de hogar) y orientan la
creacin de estas pequeas industrias hacia el desarrollo profesional de estas mujeres dentro de
su rea, con un subsecuente objetivo que es el de mantener en el tiempo a estas empresas para,
eventualmente, pasar de pequeas a medianas, lo cual ha sido de gran ayuda para el sector. No
obstante, ocurre que muchas de estas empresas se dedican slo al corte y la costura y no
desarrollan el potencial creativo para el diseo de nuevas prendas, o bien no se involucran mucho
en la parte administrativa y comercial por lo cual no buscan canales para publicitarse y hacer que
sus ingresos aumenten, por lo cual no pueden dar cabida a otras mujeres que quieran incursionar
en el negocio y el desarrollo de sus empresas se ve estancado. Adems de ello, la principal
limitacin de la industria textil en Venezuela se muestra desde el punto de vista tecnolgico, ya
que los trabajadores textiles tienen iniciativa y buena voluntad hacia el trabajo.
En el otro extremo del grupo, Venezuela cuenta con varios nombres de diseadores de moda y
algunos fabricantes de trajes de bao reconocidos internacionalmente que atienden
principalmente a una elite minscula, cuyo trabajo y xito no ayuda mucho a impulsar el resto
del sector.
En definitiva, no podemos afirmar que el sector textil venezolano presenta el mejor de los
escenarios para el ptimo desarrollo de sus actividades. Sin embargo, nos queda confiar en las
polticas de desarrollo que impulsa el Gobierno Venezolano y en aprovechar las oportunidades y
fortalezas del panorama actual del sector para lograr el desarrollo de los productos textiles
venezolanos, para lo cual, el diseo es una de las mejores herramientas para hacerlo.
1.2.3.- Movimiento previsto del Mercado Venezolano.En Venezuela, a pesar del incremento de ingresos por la venta del petrleo y sus derivados en los
ltimos aos, el poder adquisitivo del venezolano promedio ha cado, por lo cual, la crisis
econmica se ha acentuado cada da ms.
Segn cifras del Banco Central de Venezuela y el Instituto Nacional de Estadsticas, el ndice de
precios en Venezuela creci un 27.2 % en el 2010, dos puntos porcentuales por encima del ao
anterior, registrando la mayor tasa de inflacin en Latinoamrica. En diciembre del ao 2011, los
rubros de vestido y calzado -entre otros- sufrieron aumentos de 2.3% pese al control de precios y
cambio que rige desde 2003. Para el director de la Escuela de Economa de la Universidad Central
de Venezuela (UCV), Jos Guerra, el nivel de inflacin del 2010 "es muy preocupante'' debido a
que evidencia una aceleracin respecto a la tasa del 2009 y ocurre en medio de una recesin,
cuando los precios suelen caer por el descenso del consumo.
Sin embargo, el director de la empresa encuestadora Datanlisis, Luis Vicente Len, expuso
durante su disertacin en el Seminario Perspectivas econmicas 2011, escenarios econmicos y
polticos venezolanos, que para este ao (2011) se espera un panorama ms favorable y un
crecimiento importante, porque la administracin del presidente Hugo Chvez necesita generar
dinero frente al escenario pre-electoral. Len acot que el Gobierno tendr disponibilidad y
necesidad de aumentar gastos y liquidez monetaria durante el 2011. El aumento en el precio
petrolero y la necesidad de reforzar la popularidad presidencial sern los drivers de incremento de
liquidez. Y en ese contexto se puede esperar un incremento de la liquidez monetaria circulante y
en consecuencia un aumento de la demanda de bienes y servicios.
7

Segn la mencionada empresa encuestadora Datanlisis (2010), el sector empresarial no escapa

de la delicada realidad econmica de Venezuela, siendo el bajo nivel de ventas, las malas
cobranzas y los elevados costos laborales, los principales problemas de negocios que reportan las
empresas venezolanas. La encuestadora ha determinado por medio de una Encuesta Empresarial
aplicada a 400 empresas de diferentes tamaos y sectores productivos a nivel nacional, que
variables como la inflacin, las distorsiones cambiarias y el bajo crecimiento del PIB son
responsables externos del declive de las empresas venezolanas. Se reconoce que el entorno es
determinante en el desarrollo de las compaas, y en ese sentido, Datanlisis estudi los factores
crticos del xito de las empresas determinando que tales factores se concentraron en una elevada
proporcin en aspectos especficos de las empresas y no de condiciones del entorno o de las
polticas pblicas. A pesar de que el acceso a las divisas es destacado como un factor clave por
28% de las empresas consultadas, le siguen de cerca la innovacin (27,8%), las estrategias de
ventas (24,7%) y las alianzas estratgicas (23,3%) como claves para salir adelante. Tales factores
crticos del xito varan de acuerdo al tamao de las empresas, por lo cual, las empresas Pequeas
deben afianzarse en temas de Innovacin, alianzas estratgicas, estrategia de ventas, desarrollo
de nuevos productos y en calidad del RRHH. Frente a la crisis, Datanlisis recomienda invertir
(desarrollar o adquirir) Productos de alto valor agregado y Mezcla de Productos y Servicios, entre
otras cosas.
1.2.4.- Oportunidades del Mercado Venezolano.1.2.4.1.- La creciente aceptacin por los productos Hechos en Venezuela.Un hecho reciente, relacionado con la produccin de objetos, es el surgimiento de los llamados
mercados de diseo en diferentes ciudades de Venezuela. Dichos mercados son espacios
temporales (como plazas o centros culturales) que son ocupados por diversos creadores quienes
disean y fabrican diferentes tipos de productos. Estos espacios se pueden definir como una
especie de incubadora de talentos vidos por desarrollar ideas y producirlas. Estos creadores
emergentes (por lo general micro-empresarios), ofrecen sus propuestas las cuales son concebidas
como proyectos de diseo, en los cuales su manufactura es artesanal y en algunos casos semiindustrial. Las propuestas que se presentan en estos lugares se caracterizan por su grado de
creatividad y por su origen de produccin: 100% hecho en el pas. En algunos casos las propuestas
se maduran en el tiempo y trascienden este nivel, pasando a constituir industrias ms formales.
No obstante, una de las caractersticas ms relevantes de estos mercados es la gran aceptacin y
buenas crticas que reciben los productos por parte de los asistentes, lo cual se traduce en la
aceptacin que tiene el consumidor venezolano por los productos hechos en el pas. Los asistentes
a estos mercados valoran y reconocen el talento y la produccin nacional, lo cual representa, sin
duda alguna, un factor de regocijo y estmulo a la produccin nacional.
En Venezuela, los mercados de diseo son de reciente data (desde el ao 2005
aproximadamente) y se han convertido en la alternativa para el lanzamiento de diversos tipos
de productos donde la creatividad es una de las caractersticas que define a estos mercados, y sin
duda, este es un elemento clave para desafiar la crisis y convertirla en la mejor de las
oportunidades. Es as como surge la movida del diseo urbano que cautiva a propios y extraos,
con mercados que se han convertido en la vitrina de la creatividad local, que adems, reporta
buenos ingresos econmicos para los creadores.
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Rodrguez (2009) comenta al respecto: Es un mundo de individuos entusiastas, en su mayora de

edad universitaria, que estn aprendiendo a ser empresarios y a atender las necesidades de
consumo de una poblacin que quiere usar algo diferente a lo que se consigue en los centros
comerciales y encontrar en su propia ciudad lo que antes compraba en Buenos Aires, Nueva York o
Barcelona.
La empresa Nada C.A. regularmente asiste a las diversas ediciones de estos mercados que
particularmente se realizan en la ciudad de Mrida y Caracas. Ello supone una va muy rentable
para la venta de los productos pero implica una gran logstica de movilizacin y produccin muy
particular al tratarse de mercados temporales.
1.2.4.2.- El creciente acceso a internet.Por otro lado, cabe mencionar que la Clase Media venezolana tiene acceso, cada da ms, al
internet. As lo manifiesta la Comisin Nacional de Telecomunicaciones (CONATEL) al contabilizar
un aproximado de 2 millones 33 mil 858 suscriptores al internet en Venezuela durante el ltimo
trimestre del ao 2009, lo cual significa un aumento de 11,28% en relacin a los suscriptores del
tercer trimestre del ao anterior. CONATEL informa que tal expansin se atribuye principalmente
a que el grueso de la poblacin venezolana aprecia a internet como una herramienta que le
permite mantenerse informada al instante que ocurren los diferentes eventos presentados en
cualquier rincn del mundo. A su vez, la comisin estima que los usuarios de internet en
Venezuela se sitan cerca de los 9 millones de personas al cierre del 2009, implicando un
crecimiento de 6,7% respecto a la cantidad de usuarios registrados durante el tercer trimestre del
ao anterior. Tal informacin se puede interpretar como una gran oportunidad para las empresas
que pretenden desarrollar parte de sus actividades comerciales a travs del internet. Son
innegables las potencialidades de comunicacin y comercio electrnico que ofrece la web, y
gracias al desarrollo que se est dando en Venezuela de este medio, las ventajas de utilizarlo como
parte de las operaciones comerciales de nuestra empresa son muy amplias.
Internet ha renacido y se est transformando en una herramienta publicitaria, de comercio y de
comunicacin directa con el cliente, de primera magnitud. Nadie duda en el sector empresarial,
que la web sea el canal del siglo XXI y que lejos de pasadas fantasas ser el medio por
excelencia tanto por complementariedad como por s mismo. De igual modo, se convierte en la
herramienta protagonista de las nuevas tendencias en comercio y marketing y ofrece nuevas
oportunidades tanto a las grandes corporaciones como a las pequeas empresas.
1.2.5.- Caractersticas de los Productos Nada.Los productos que disea y manufactura la empresa son Prendas de Vestir tipo Chaquetas,
destinados a Damas y Caballeros. Las principales caractersticas fsicas de dichos productos son las
siguientes:
Material: Gabardinas Nacionales (Fibras naturales: 80% Algodn, 20% Polister). Hilos de
Polister. Hilazas de 2 cabos (65% polister, 35% algodn). Botones circulares de 20.30 mm aprox.
(4 orificios) en PVC. Cierres plstico/nylon. Etiquetas en polister. Peln Engomado de densidad
Media (Nylon).
Color: Colores apagados o sucios en matices de gris, negro, marrn, azul y beige. Uso de
contrastes.
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Peso: El peso promedio de las telas utilizadas es de 200 (+/- 4) g/m2. Y una chaqueta requiere,
aproximadamente, 2.5m2
Dimensiones: Las prendas se disean en base a Tallas (Pequea, Mediana y Grande), usando los
percentiles P5, P50 y P95 de la poblacin segn la tabla antropomtrica de la poblacin femenina
y masculina entre 18 y 60 aos (Luengo, 2003), y en base a la Normas venezolanas COVENIN 132178 y 630-74 (Definiciones y clasificacin de las medidas del cuerpo para damas y Definiciones y
clasificacin de las medidas del cuerpo para hombres adultos, respectivamente).
Mantenimiento: Las prendas no requieren ningn tipo de mantenimiento especial. El
mantenimiento bsico requerido (e indicado en la etiqueta determinada segn SENCAMER) es:
Usar lavadora Ciclo Corto (40C), No usar Cloro, Secar Colgando y Usar plancha Tibia (El
mantenimiento se estableci de esa manera con la intencin de consumir poca energa y recursos
en la conservacin de las prendas, as como tambin, para prolongar la vida til de las prendas).

Formas y Estilo: Las prendas se disean usando -principalmente- lneas rectas, pocos cortes y
formas no complejas (con la intencin de aprovechar al mximo el material principal).
Convencionalmente, las prendas se enmarcan en el estilo Casual-Informal, el cual se basa en
lneas y formas funcionales, sencillas y fuertes al mismos tiempo. La holgura y la informalidad
tambin son componentes de este estilo.
Embalaje: Las prendas, posterior a la venta, se
embalan en bolsas de tela SMS2, despus de ese
uso pueden ser destinadas como bolsas para
cualquier otro uso. La fabricacin de estas bolsas la
realiza la propia empresa y su objeto es otorgar
cierto valor a la imagen de la empresa en la medida
que se otorga ese regalo corporativo, y en la
medida que no se usan bolsas de plstico
desechable como suele hacerse en la mayora de
empresas del ramo en el pas.

Una tela no tejida de fibras de polipropileno de textura suave las cuales estn fundidas a base de ultrasonido y vapor de agua.

10

Partes y Componentes: Las prendas de vestir estn compuestas entre 15 y 20 piezas

aproximadamente (Incluyendo piezas en tela en insumos prefabricados).
Funcin y Esencialidad: El objetivo fundamental de las prendas de vestir es la proteccin del
cuerpo. No obstante, aunque poseen algunos elementos decorativos, la mayora de sus partes son
esenciales para su funcin. Las prendas no se enmarcan bajo los conceptos y dictmenes de la
Moda o la Alta Costura.
Ergonoma: Las prendas diseadas y fabricadas se adaptan de manera ptima a las condiciones del
cuerpo de los usuarios as como a las del entorno de uso, en este sentido: La densidad de las telas
permite una adecuada ventilacin del cuerpo, evitando as el calentamiento excesivo del mismo; el
peso aproximado de las prendas no sobrecarga el cuerpo, evitando as la fatiga y el cansancio; Los
cortes y medidas utilizadas ofrecen holgura, permitiendo la movilidad natural del cuerpo; los
materiales que componen las prendas no presentan sustancias txicas que afectan la salud del
usuario y presentan altos niveles de resistencia y durabilidad.
Tcnica: Ver punto 1.5.2.- El Proceso Productivo
Acabados: Las prendas se confeccionan utilizando costuras lineales (normales y dobles) y
fileteados con refuerzos.
Duracin: Las prendas son bienes durables (no perecederos), cuyo ciclo de uso puede durar de 3 a
5 aos aproximadamente.
Valor Social: Las prendas se disean, fabrican y comercializan en el pas para el mercado
venezolano, ello quiere decir, que se conciben teniendo en cuenta las necesidades, condiciones e
idiosincrasia del venezolano y su entorno.
Satisfactor3:
- Beneficios Buscados: Comodidad, lucir informal y casual, lucir jovial y moderno.
- Atributos Percibidos: Comodidad, Calidad (buen corte y calidad de tela, durabilidad, modelo,
buen acabado), Diseo, Durabilidad, Color, Marca, Moda y Precio.
- Funciones Percibidas: Vestimenta (casual e informal).
1.2.6.- Satisfaccin de la Necesidad.Nada C.A. se encarga de producir prendas de vestir, ropa, vestimenta, atuendos, indumentarias, o
como quiera llamrsele (chaquetas), la cual destina para el uso de los seres humanos Ello quiere
decir que los productos fabricados cumplen la funcin principal de vestir y proteger el cuerpo
contra el clima adverso (fro, lluvia, nieve, sol intenso, etc) y, culturalmente, por pudor. Esto
supone que tal funcin es la necesidad primaria que cubren los productos fabricados por Nada
C.A. y que adems de ello, le provee a la poblacin donde opera los elementos esenciales para su
vestimenta. Todo esto quiere decir que la necesidad primaria que cubre la empresa es la que se
conoce como: Necesidad de temperatura adecuada.
3

Se entiende por satisfactor a todo bien de consumo que cubre necesidades para el hombre. Los satisfactores son las cosas
materiales que nos facilitan la vida. En economa y sociologa se habla de satisfactor siempre que exista una necesidad a cumplir,
estas necesidades pueden ir desde las ms bsicas hasta las ms sofisticadas del hombre contemporNeo. Es decir, que son
satisfactores desde un vaso de agua hasta un trofeo deportivo.

11

Sin embargo, en el mundo contemporneo las necesidades y motivaciones tienen jerarquas, lo

que quiere decir que hay necesidades de mayor exigencia que otras. Las de mayor exigencia (en su
proceso de aparicin) se definen como bsicas o primarias, y las subsiguientes se conocen como
Secundarias o Sociales, y stas slo pueden aparecer si las primeras han sido satisfechas. Ahora
bien, las necesidades secundarias se presentan dependiendo de la situacin de bienestar de la
sociedad, es decir, si una poblacin presenta altos niveles de pobreza (carencias y penurias) no
pensar en cosas como la marca o el color para solventar su necesidad. Una vez que ha pasado a
un estado de bienestar y prosperidad (sus necesidades primarias estn cubiertas) podr presentar
necesidades Secundarias o Sociales, que son aquellas que tienen un grado de perentoriedad
menor que las primarias. Y es aqu donde entran las necesidades secundarias de las prendas de
vestir que son: las necesidades de Afiliacin y Pertenencia motivadas por el factor esttico. En este
caso, la ropa se usa como un medio de proyeccin de la personalidad; La ropa que usa una
persona lo identifica consigo mismo y ante la sociedad; La ropa que se usa para una situacin
determinada da un discurso determinado, y todo ello se hace sobre la base de la necesidad
mencionada.
Por definicin, el grupo socioeconmico al cual la empresa dirige sus productos, posee sus
necesidades primarias cubiertas, por lo tanto, ste presenta ms necesidades secundarias o
sociales; Dicho en otras palabras, presenta Deseos4 y no necesidades. Por lo tanto, la necesidad de
vida en sociedad, de buscar amigos, de ser estimado por otras personas, de formar parte de un
grupo social, de conservacin y ayuda mutua, es decir, la Necesidad de Afiliacin y Pertenencia, es
la necesidad secundaria que trata de solventar la empresa.
1.2.7.- El Mercado.En la actualidad, la empresa dirige sus productos principalmente a personas Adolescentes/Jvenes
de ambos sexos, de clase socioeconmica Media, de reas urbanas de la ciudad de Mrida.
La seleccin de este perfil de Cliente/Usuario se hizo por dos razones fundamentales, la primera,
porque representa un mercado relativamente grande (lo cual es cnsono con uno de los principios
del Diseo Industrial: la produccin en serie); y la segunda, porque es propicio inculcar en los
adolescentes y jvenes el uso de productos bien diseados y fabricados en el pas, con la intencin
de romper la dependencia de productos forneos que no tienen mucha relacin con nuestras
necesidades, cultura e idiosincrasia. No obstante, la empresa nunca descarta las posibilidades de
ofrecer sus productos a otro grupo de personas, a otras zonas del pas (incluyendo las rurales), a
otros niveles socioeconmicos y a personas con otras condiciones fsicas (discapacidad) (Ver
apndice 1). El perfil de cliente/usuario aqu definido, se considera slo como un punto de partida
y no como una postura o direccin definitiva.
As pues, las caractersticas ms relevantes de este perfil (Adolescentes/Jvenes) son las
siguientes:

Cuando una persona quiere cubrir la brecha entre lo que tiene actualmente y lo que quisiera tener, se crea una Necesidad en l.
Esa diferencia o distancia que hay entre la situacin actual y la situacin deseada por ese individuo genera una Motivacin, que no
es ms que la bsqueda de la satisfaccin de esa necesidad. No obstante, cuando esa motivacin se dirige a un bien especfico,
aparece lo que se llama Deseo, que viene a ser algo as como una motivacin con nombre propio, es decir, orientada hacia un
elemento especfico de satisfaccin de la necesidad (un bien con nombre propio).
Todo ello quiere decir, que los productos que fabrica Nada C.A. (as como la inmensa mayora que se fabrican en el pas y en el
mundo) se manejan en el mbito de los Deseos y no tanto en el de las Necesidades. Dado que la empresa no opera en un mercado
monoplico, la poblacin puede decidir con qu tipo de producto cubrir sus necesidades, de que marca ser o incluso el lugar
especfico donde las satisfar. Nada C.A. es consciente de estas situaciones y disea productos competitivos con la intencin que
sean seleccionados por el pblico en vez de otros.

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- Aspectos Socioculturales:
Este grupo comprende a las personas con edades entre los 15 y 25 aos de edad, y su principal
caracterstica es que estn fuertemente marcados por la bsqueda de identidad. Buscan la
diferenciacin con las generaciones anteriores y cobra gran importancia la influencia de los padres
y los amigos. Muchos miembros de este grupo obtienen sus ingresos de trabajos de medio tiempo
y de las recaudaciones a sus padres. En pases o regiones como Venezuela, donde se tiende al
incremento de la poblacin universitaria, la adolescencia suele prolongarse ms all de las edades
comprendidas en este grupo, pues contina la dependencia hacia los padres (por lo menos en
sentido econmico). Como comenta Arellano Cueva (2002): Entre los 18 aos y la poca del
matrimonio (generalmente antes de los 30 aos en los hombres, algo menos en las mujeres), los
individuos pasan por una etapa en la que el desarrollo sexual a llegado a su mximo y, tambin, en
la que se supone que la preparacin para la vida ha terminado... los individuos aqu ya estn en el
mercado de trabajo y, aun cuando muchos continan viviendo en la casa paterna, su
independencia personal es bastante grande.
Mrida es una ciudad estudiantil con un importante porcentaje de su poblacin dentro de las
aulas de clases, especialmente en el rea universitaria (20-30% de la poblacin) y con una tasa de
analfabetismo del 0%. Cuenta con una de las universidades de mayor tradicin del pas, y la
segunda en antigedad: la Universidad de Los Andes. Adems, se emplazan en Mrida diferentes
instituciones de educacin superior como Universidades, Ncleos Universitarios, Institutos
Politcnicos, y Colegios Universitarios, entre otros.
La ciudad, en tiempos pasados, se ha caracterizado por tener una de las brechas menos acusadas
entre clases socio-econmicas, y por su mejor calidad de vida. Sin embargo, recientemente,
debido a la situacin econmica que ha enfrentado el pas, se ha observado un mayor crecimiento
de las barriadas en los cerros o linderos de la ciudad.
La zona suroeste de la ciudad, antiguamente sede de grandes haciendas productoras de caa de
azcar, ha dado paso hace algunas dcadas a los grandes desarrollos urbanos, en su mayora de
tipo residencial unifamiliar, llegando hasta el punto de unirse con la ciudad de Ejido. En la
actualidad, esta ltima dista de los lmites de Mrida.
- Aspectos Psicogrficos:
Sabiendo que los aspectos psicogrficos de un segmento del mercado estn referidos al estilo de
vida, de su personalidad y actitudes de sus miembros. Y sabiendo que la determinacin de este
segmento es de gran importancia ya que responde directamente a los mensajes que el producto
transmite, la empresa hace un enfoque ms centrado del mercado general ya que ello le
proporciona grandes oportunidades de xito para sus actividades. Por ello, identifica a sus clientes
como parte de la subcultura llamada Neo-Punk, es decir, un grupo especfico con valores,
costumbres y creencias que les son propios y que los distinguen de otros segmentos de la
sociedad.
- Subcultura Neo-Punk.El Neo-Punk bsicamente es la denominacin que se le da a la nueva oleada musical
del Punk surgida al final de la dcada de los ochenta (esta ola fue iniciada por dos
bandas musicales estadounidenses: Green Day y the Offspring). El fundamento de este
estilo nacido en California (EE.UU.) fue, principalmente, devolver el espritu y la
13

motivacin que tuvo el Punk en sus inicios, los cuales eran darle popularidad y
masividad a este ritmo revoltoso.
El original movimiento Punk, esencialmente, fue un gnero musical dentro
del rock que emergi a mediados de los aos 70, y se caracterizaba en la industria
musical por su actitud independiente y amateur. El Punk era una msica muy simple y
cruda, a veces descuidada. A finales de los aos 60, una corriente de jvenes de Gran
Bretaa y Estados Unidos consideraban que el rock ya no era un medio de expresin
para ellos, ya que se haba convertido en una mera herramienta de mercado y en un
escaparate para la grandilocuencia de los msicos de ese entonces, alejando la msica
de la gente comn. El Punk surgi como una burla a la rigidez de los
convencionalismos que ocultaban formas de opresin social y cultural.
Los Ramones (quizs la primera banda Punk de la historia) hicieron composiciones
sencillas, cuyas cidas letras trataban temas como la discriminacin de otros jvenes,
la anti-moda y las drogas. Por su parte, los Sex Pistols, comenzaron a usar sus
instrumentos como medios de expresin y provocacin para mostrar su descontento
hacia lo que consideraban una sociedad de mentalidad estrecha y represora.
La filosofa del Punk se basa -principalmente- en la libertad individual y en el
pensamiento libre. Su visin es hacia la crtica del mundo, y ve a las sociedades
modernas como un freno al desarrollo humano. A principios de los aos 70's, los
"Punks" se identificaban con aquella idea de "There is no future" (no hay futuro). Ese
concepto era pesimista, desesperado, destructivo y agresivo hacia la sociedad. La
esencia del Punk era sencilla: Oponerse a lo masivo-convencional. Como movimiento
creativo, el sonido Punk trascendi las fronteras de la msica y comenz a instaurarse
como una ideologa de vida que se promulg en diversos mbitos de la sociedad,
entre ellos, el sector de la moda.
El Neo-Punk, como movimiento musical, nace de revitalizar el Punk, y tambin es una
ideologa que modifica los aspectos "radicales" de ese gnero, siendo ms flexible a
muchas cosas y abarcando ms caractersticas que se dan en la vida diaria de las
personas (apartndose mucho ms de los aspectos puramente polticos).
Trascendiendo igualmente el espacio musical, el Neo-Punk es simplemente un estilo
de vida, una forma de pensar y de expresar las incomodidades sociales, no siendo tan
resentidos socialmente como lo fue el Punk. Esta nueva ideologa se quiere expresar
pero en ningn momento impone nada, solo se trata de creer en lo que se quiere y,
por medio de la msica, la forma de ser y de vestirse (no siendo moda) expresar sus
ideales para ser escuchados por la sociedad.
En la actualidad, y para efectos del presente proyecto, el Neo-Punk se entiende como
un estilo de vida que se aplica a la cotidianidad y en la convivencia de quien lo profesa.
Deviene del Punk de los aos 70, es menos rgido y un poco ms elaborado, pero al
final, conserva su misma esencia. El Neo-Punk puede resumirse en la frase "hazlo t
mismo" (en ingls "Do it yourself"), busca el rechazo de los dogmas y no acepta un
nico punto de vista. No acta conforme a las modas y las manipulaciones mediticas
y, adems, est en contra del consumismo. El Punk, si bien empez en algunos
matices siendo un tanto agresivo, se consolida en sus rasgos actuales en una forma de
conciencia social, corriente filosfica e idealista y para nada estilista.
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Tanto en el movimiento Punk como en su descendiente, la esttica o la imagen

personal se exalta como un smbolo de comunicacin de sus ideales y a su vez, como
una manera de diferenciarse de otros movimientos. Los taches, los pantalones rotos y
emparchados, los colores fuertes y los altos contrastes, la asimetra, las prendas
harapientas y el clsico corte de cabello mohawk son los fundamentos heredados que
componen la esttica Neo-Punk. No obstante, el sector industrial interioriz esta
esttica y, paradjicamente, puso en marcha la produccin en masa de ropa y
accesorios de los primeros cantantes Punk. Por ello, es claro que en este movimiento
la filosofa "hazlo t mismo", establecida para contrarrestar el consumismo, no tiene
la importancia que se le da en el Punk tradicional.
- Aspectos Geogrficos:
La ciudad de Mrida posee un clima tropical con temperaturas moderadas debido a la situacin
geogrfica de esta ciudad dentro de la cordillera andina, y a su gran altitud. En las montaas
circundantes, por encima de los 1.800 metros de altura el clima es templado de montaa.
Aunque la polucin ha generado un aumento en la temperatura, sta se ha mantenido ms baja
(en trminos relativos) que en las otras ciudades importantes del pas, con registros que oscilan
entre los 18 C y los 24 C, determinando un promedio general de 22 C. Las precipitaciones son de
intensidad media durante las pocas de lluvia, desde el mes de abril hasta el mes de noviembre. La
temperatura de la ciudad vara de norte a sur segn la altitud. El norte de la ciudad se encuentra
ms alto, a unos 1700 msnm manteniendo una temperatura promedio de 19 C. El sur posee un
clima ms clido por encontrarse a unos 1300 metros sobre el nivel del mar, teniendo una
temperatura promedio de 21 C.
Por su parte, Venezuela se sita en una zona intertropical, por lo que la amplitud trmica
intraanual (tomando valores en el curso de un mismo ao) es poco significativa. Lo mismo es
atribuible a Mrida que, durante el mes de agosto, suele registrar temperaturas comparables a las
que pueden medirse, bajo condiciones anlogas, a pleno da en el mes de enero.
Por el contrario, al situarse Mrida en el interior del pas, lejos de sus costas martimas y de la
influencia del ocano, y a gran altura, la amplitud trmica diaria (tomando valores en el curso de
un mismo da) s es relevante cuantitativamente. Entre el da y la noche puede registrarse una
variacin superior a los 10 C, llegando esta brecha en ocasiones a los 20 C. Por lo tanto, al caer la
noche, las temperaturas descienden, por lo general, a menos de 15 C, y las mnimas nunca
superan los 20 C. Las mximas se producen durante el da, y suelen rondar los 25 C, pudiendo
traspasar excepcionalmente los 30 C. El lmite inferior de este rango tiende a valores de 20 C.
- Aspectos Demogrficos:
La empresa trabaja para el grupo de Adolescentes/Jvenes que pertenecen a la llamada Clase
Media. Este sector, como en casi todas las sociedades, representa a la mayora de la poblacin;
ste contribuye a la economa y a la cultura. Est constituido por el proletariado, es decir, por la
clase trabajadora: empleados, comerciantes, maestros, tcnicos y pequeos industriales no muy
destacados. Poseen vivienda, uno o dos autos, pero no de reciente modelo; la ropa y muebles los
adquieren en tiendas por departamentos haciendo uso de crditos o de tarjetas de crdito. Sus
viviendas tienen buen mantenimiento y ahorran dinero. Son personas previsoras y tratan de
ascender a la escala social, tienen mucha seguridad en s mismos, y estn dispuestos a correr
riesgos.
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La empresa comercializa sus productos, principalmente, en el Estado Mrida y, segn el Instituto

Nacional de Estadstica, el grupo de Adolescentes/Jvenes (de 15 a 30 aos de edad) representa
para el ao 2010 un aproximado de 237.038 personas. De ese total, 119.585 personas
corresponden al gnero masculino y 117.453 personas al gnero femenino.
Las principales actividades econmicas de la ciudad de Mrida son: la agricultura, el turismo, la
ganadera, la agroindustria, la truchicultura, las actividades de servicios asociadas a la Universidad
de Los Andes y al gobierno regional y nacional. Mrida es uno de los grandes centros culturales,
artesanales y universitarios del pas.
Existe una gran variedad de comercios y servicios que tambin contribuyen a la economa de
Mrida. Juegan un factor importante en la economa, una gran gama de artculos artesanales, y la
economa se complementa con los ingresos del turismo.
La demografa del merideo tiene un fuerte peso aborigen y blanco. Debido a esto, el merideo
autctono es una persona generalmente mestiza. La ciudad tiene la segunda mayor inmigracin
europea despus de Caracas por lo que existen grupos de origen europeo que representan una
pequea parte de la demografa de la ciudad. La poblacin en Mrida es relativamente
homognea. Existe, sin embargo, una amplia comunidad extranjera, resultado de corrientes
migratorias (intercontinentales e intracontinentales) de pocas pasadas, entre los que destacan la
comunidad de procedencia italiana, portuguesa y colombiana.
1.2.8.- Ciclo de vida del mercado.Podemos sealar que el Sector Textil-Manufacturero de Venezuela, referido al diseo y
elaboracin de Chaquetas, se encuentra en una etapa de Crecimiento y Desarrollo. No podemos
alegar que el mercado de este tipo de producto se encuentre saturado, ni que sea difcil obtener
las utilidades por la actividad, ni mucho menos asegurar que la lucha por satisfacer al mercado sea
intensa. Si bien existe un nutrido grupo de empresas que de alguna u otra manera se relacionan
con el diseo, la fabricacin y/o comercializacin de chaquetas (sea de manera formal o informal,
artesanal o industrial, de manera tica o no), creemos que ste es un mercado que aun no ha
llegado a su fase de Madurez.

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1.3.- La competencia.
1.3.1.- Anlisis de la Competencia.Tpicamente todo tipo de empresa tiende a vigilar las actividades de sus competidores exclusivamente,
aquellas empresas que satisfacen la misma necesidad del consumidor con productos o servicios muy
similares. Sin embargo es imprescindible observar a los sustitutos, como aquellos que pueden satisfacer la
misma necesidad del cliente o consumidor, pero con productos diferentes. Las nuevas tecnologas y los
cambiantes hbitos de consumo hacen que la migracin hacia productos sustitutos sea ms violenta y
rpida, por lo que una empresa debe monitorear dichos hbitos constantemente.
Es por ello que tiene sentido rescatar el tradicional diagrama de Michael Porter sobre la Estrategia
Competitiva, en el cual un producto para ser exitoso, debe mantener un sano equilibrio entre su poder de
negociacin como cliente y proveedor, sus posibles nuevos competidores, y los productos sustitutos.

1.3.1.1.- Amenaza de entrada de los competidores potenciales.

Se refiere a todas aquellas empresas con capacidad de entrar a competir en el sector en el cual la empresa
desarrolla su actividad.
Los competidores potenciales seran todas aquellas empresas ya sean grandes, medianas o pequeas que
se dediquen al rubro de la confeccin y comercializacin de chaquetas para damas y caballeros; es decir,
todas aquellas empresas que cubran la necesidad de vestimenta con una chaqueta.
Vale mencionar que en funcin de la creciente aceptacin por los productos Hechos en Venezuela, a las
perspectivas del sector econmico donde se desarrolla la actividad y al movimiento previsto del mercado
venezolano (ver puntos 1.2.4.1; 1.2.2 y 1.2.3, respectivamente), existe una alta posibilidad de ingreso de
nuevos competidores al sector, por lo cual, la empresa refuerza constantemente las siguientes
herramientas competitivas o barreras de entrada:
A) La Curva de experiencia.Se refiere al saber hacer (know how) acumulado en el desarrollo de la actividad durante todos aos de
labores de la empresa (referidos a las tareas de gestin, tecnologa de productos, procesos, diseo, entre
otras).

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B) La Identificacin de marca.Se refiere a la imagen, credibilidad, seriedad, fiabilidad, que tiene la empresa en el mercado, como
consecuencia de una forma de actuar, que en algunos casos lleva a los compradores a identificar el
producto con la marca.
C) La Diferenciacin del producto.Se refiere a los atributos de los productos que lo hacen percibir como nico, es decir, al grado en que los
consumidores distinguen los productos de la empresa en relacin a otros (debido a atributos propios como
el diseo, la presentacin, servicios al cliente, entre otros).
1.3.1.2.- Competidores existentes.
En funcin de lo planteado en el punto anterior, en virtud de las caractersticas del mercado al cual la
empresa dirige su oferta (ver punto 1.2.7) y en funcin del tipo de producto que se fabrica (chaquetas: ver
punto 1.2.5), la competencia en el sector se puede enmarcar en dos grandes grupos:
A) Una variedad de pequeas empresas o talleres unipersonales que, con mayor o menor acierto,
intervienen en el mercado.
B) Una minora de empresas formales y bien consolidadas que por lo general representan a marcas
extranjeras.
En general, en estos dos grupos hay tres caractersticas comunes muy relevantes:
1- Dispersin-Falta de especializacin: Fruto de las necesidades de supervivencia, todos los competidores
han dispersado su oferta de productos (ofrecen desde de ropa interior hasta chaquetas).
2- Poca comprensin de las necesidades del mercado: Existe muy poca adaptacin y comprensin de las
nuevas necesidades de los usuarios.
3- Buen dominio de la tcnica pero baja orientacin a la administracin y el marketing.
Por lo que respecta al posicionamiento de la empresa, podemos decir que existen algunas empresas que
prometen lo que Nada ofrece pero no existen autnticos especialistas que de verdad lo ofrezcan.
1.3.1.2.1.- Competidores actuales.En relacin al ya mencionado Grupo A, podemos decir que el mercado local de competidores
no se encuentra Concentrado ni muy Diverso, no existen Grupos Empresariales que compren
y relancen empresas y la Demanda en el sector es creciente por lo cual la competencia no es
muy intensa. De este grupo, vale mencionar a una (01) sola empresa la cual se considera
como Competencia Directa ya que sta ofrece productos similares a los de Nada, es decir,
confecciona chaquetas y segmenta su oferta al mismo mercado. En funcin de los datos
(limitados) disponibles se pueden estimar las siguientes caractersticas de ella:
Nombre: El Columpio, C.A.
Direccin: Av. Don Tulio Febres, entre calles 29 y 30, C. C. las Tejas, Pas. A, Loc. 28-32-36,
Mrida, Edo. Mrida.
Productos ofrecidos: Chaquetas, faldas, pantalones, vestidos, franelas, camisas y accesorios
principalmente para damas.
Precios promedio: El precio aproximado de una chaqueta est entre Bs. 700,oo y Bs. 1000,oo
(aproximadamente, 160 y 230 dlares americanos, respectivamente).
Observaciones: Esta empresa posee muy baja orientacin a las necesidades de los usuarios
as como a las estrategias de promocin y publicidad. Algunos usuarios que han migrado a
nuestra empresa reconocen un alto valor esttico en sus prendas pero se quejan de la
calidad de las mismas. Esta empresa cuenta con ms de 10 aos en el mercado y posee un
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buen posicionamiento en el mercado local. Los productos que ofrece se estiman en un 80%
para Damas y el restante para caballeros. La empresa se concibe como un Atelier de Moda y
no tanto como una empresa de productos seriados.
En relacin al Grupo B, este se refiere a unas pocas empresas de mediano a gran tamao que,
por lo general son distribuidoras o representantes (tipo franquicias) de marcas
internacionales. En funcin de los datos (limitados) disponibles podemos estimar las
siguientes caractersticas de este grupo:
Estas empresas son bien administradas con tecnologa, capacidad y calidad. Y, son stas, las
que lideran el mercado de las chaquetas a nivel nacional debido a que cuentan con grandes
recursos tcnicos, logsticos y econmicos para posicionar sus marcas, implementar
estrategias de marketing, contar con fuentes de financiamiento para aumentar y mejorar la
produccin y distribucin de sus productos y, pueden expandirse a otros mercados.
Los principales pases que representan y de donde provienen los productos son Estados
Unidos, Italia y Espaa, y se ubican a lo largo del territorio Nacional en las ciudades ms
importantes. Ofrecen una gran variedad de prendas (no slo chaquetas) para Damas,
Caballeros y Nios. En promedio, los precios de las chaquetas pueden oscilar entre Bs. 700,oo
y Bs. 1.200,oo (162 y 279 dlares americanos, respectivamente). La diferenciacin de los
productos dentro de este grupo no es muy elevada, por tanto, la rivalidad se sustenta ms en
la marca. Realizan grandes inversiones en temas publicitarios y de promocin. Dentro de las
principales quejas que se manifiestan a estas empresas se encuentran: los altos precios, la
alta seriacin de los productos (poca exclusividad) y la poca pertinencia con la antropometra
y el entorno venezolano.
Actualmente en el mercado venezolano existen diversas empresas que se enmarcan en este
grupo, no obstante consideramos a las siguientes como las ms competitivas con nuestra
empresa en virtud de las caractersticas de sus productos y al segmento al cual se dirigen,
entre ellas:
- Grupo Inditex.
Inditex es un grupo espaol y es uno de los principales distribuidores de moda del mundo,
con ocho formatos comerciales: Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius,
Oysho, Zara Home y Uterqe, que cuentan con 4.530 establecimientos en 73 pases. En
Venezuela, el Grupo cuenta formalmente con 11 establecimientos Zara, 03 Pull and Bear y 11
Bershka, adems de ellos existe una gran cantidad de comerciantes informales que revenden
sus productos. El Grupo Inditex rene a ms de un centenar de sociedades vinculadas con las
diferentes actividades que conforman el negocio del diseo, la fabricacin y la distribucin
textil.
La singularidad de su modelo de gestin, basado en la innovacin y la flexibilidad, y los logros
alcanzados, han convertido a Inditex en uno de los mayores grupos de distribucin de moda.
La ventaja competitiva de este grupo, en parte, est en la logstica y en la produccin Just in
Time, lo cual le da la capacidad de renovar completamente todo lo que hay en sus tiendas
en unas pocas semanas. Inditex tiene tambin la ventaja de su almacenaje en Europa, en
Zaragoza, sus competidores no han visto las ventajas de un centro logstico relativamente
cercano a los puntos de distribucin. El grupo no contrata a diseadores estrellas, sino que
confa en el talento de diseadores (mayoritariamente mujeres) jvenes y desconocidos.
En resumen, es una buena tienda para la mujer, pero en cuanto a la moda masculina est
poco desarrollada (o por lo menos la oferta para Venezuela se enfoca ms al lado femenino).
La calidad de la ropa no es considerada muy alta ya que se pretende que la velocidad de
reposicin sea alta. En Venezuela las tiendas del grupo son muy estimadas y concurridas por
la clase media-alta de la poblacin.
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- Diesel.
La firma Italiana Diesel es una de las compaas internacionales de diseo de jeans, ropa
casual (incluyendo Chaquetas) y complementos ms innovadoras. Presente en ms de 80
pases con ms de 10.000 puntos de venta y al menos 50 tiendas propias. En Venezuela se
encuentran 9 establecimientos de venta autorizados y un sinnmero de comerciantes
formales e informales que revenden sus productos.
Una de las claves de sus colecciones es el objetivo de no seguir ninguna moda preestablecida.
Innovacin y un toque de radicalidad sin perder la atencin por los detalles, la calidad de los
materiales y las tcnicas de produccin. Esta marca de ropa italiana se ha caracterizado
siempre por su carcter joven, irreverente y hedonista, con un target muy definido: "gente
joven sin preocupaciones".

- Levis.
Levi Strauss & Co. es una empresa Americana y es uno de los mayores productores de ropa
del mundo, produce y vende en ms de 60 pases, emplea a unas 30.000 personas y cuenta
con cerca de 30 plantas en todo el mundo. En Venezuela esta empresa cuenta con 6 tiendas
autorizadas y existen un sinfn de distribuidores no autorizados.
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Levi's se est viendo acosada en el amplio mundo de la casual wear por las ms variadas
competencias, y lo peor es que tambin sufre tensiones crecientes en el propio mercado de
los Jeans (que es su producto principal), donde todo el mundo ha decidido entrar, desde los
productores locales a los fabricantes asiticos pasando por firmas de lujo. As mismo, Levi's
es una de las principales vctimas de la actividad de los falsificadores de prendas de marca a
nivel internacional. Se estima que 1.1 millones de prendas con la marca Levi's fueron
falsificadas a lo largo del ao 1997 en todo el mundo. Pese a todo sigue siendo lder en el
mercado de la ropa vaquera. Posee a su vez otras marcas comerciales como Dockers y Slates,
y posee un slido sistema de venta a travs de franquicias. Esta empresa cuenta con precios
relativamente asequibles, sus prendas cuentan con buena calidad tanto en diseo como en
tejido y por lo general todos los productos se encuentran disponibles en sus tiendas.
El servicio de Levis Strauss est abierto a cualquier pas gracias al negocio on-line a travs del
cual se pueden adquirir sus productos desde cualquier punto del mundo. Pero esta gran
libertad que la empresa ofrece a sus clientes, trae consigo unos altos costes que reducen el
nmero de clientes dispuestos a adquirir sus productos. Otra dificultad aadida, es el temor
del cliente a comprar una prenda va internet, sin poder comprobar su estado, ni el resultado
una vez puesta, antes de adquirirla. Esto reduce el nmero de compradores.
Por especializarse en la fabricacin y comercializacin de pantalones jeans y adems
segmentarse al mercado de damas la empresa obtiene una ventaja competitiva basada en la
alta calidad del producto y en sus diseos actuales e innovadores por tratarse de una marca
hecha solo para mujeres.

1.3.1.3.- Productos Sustitutos.

Los productos sustitutos son las prendas de vestir que realizan las mismas funciones de una chaqueta
fabricada por nosotros. Representan una amenaza para nuestra empresa, si cubren las mismas necesidades
a un precio menor, con rendimiento y calidad superior. En funcin de ello, los productos sustitutos que
encontramos en nuestro mercado, y que se pueden considerar como competencia, los podemos dividir en
dos grupos:
A) Las prendas de vestir tipo Suter (definidas como una prenda de vestir de punto, frecuentemente de
lana, algodn o telas sintticas, la cual cubre el tronco y extremidades superiores, y por su tejido, es usada
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normalmente como prenda de abrigo), que cubren la misma Necesidad Primaria que nuestros productos
aunque se diferencian en la Forma y Estilo, en el Material utilizado, as como en los Satisfactores referidos a
los Beneficios Buscados y las Funciones Percibidas, ya que estos productos sustitutos se configuran para un
mercado deportivo. De este grupo vale mencionar a las marcas internacionales distribuidas o franquiciadas
en el pas: Nike, Adidas y Puma.

B) Las prendas de vestir de algunas empresas que se dedican a copiar modelos de la temporada y los
venden a precios relativamente bajos, as como las prendas que ingresan al pas de forma ilegal (por
contrabando) principalmente de Colombia y Panam, que afectan drsticamente a la economa de las
empresas ya establecidas y otras que pretenden incursionar en el rubro, y que igualmente son vendidos a
bajos precios; las cuales son adquiridas por algunas personas que, por estar a la moda, compran esos
productos an sabiendo que no son de buena calidad.
1.3.1.4.- Poder de negociacin de los clientes.
No se puede unificar a los clientes para hablar del tipo de negociacin que sostienen con la empresa ya que
cada caso merece ser tratado en forma particular. Sin embargo se pueden distinguir dos grandes grupos
que se distribuyen por su tipo de negociacin:
A) Los consumidores particulares y,
B) Los mayoristas que compran los productos de la empresa para la venderlos en otros mercados del pas.
En relacin a las compras de estos dos grupos, stos tienen un relativo poder de negociacin con la
empresa por lo siguiente:
En primer lugar, la oferta de precios y diseo que ofrece la empresa es asequible y estticamente
agradable; Adems de ello, el tiempo ha indicado que existe muy poca posibilidad que se d la Integracin
hacia Atrs (la posibilidad que los compradores fabriquen sus propias chaquetas). Igualmente, existe una
clara Diferenciacin entre los productos y los de la competencia. Todo ello reporta un buen grado de
aceptacin y conformidad por parte de los clientes lo cual disminuye un poco su poder de negociacin.
Por otro lado, la concentracin de los clientes en el mercado no es intensa (lo cual afecta la palanca de
negociacin puesto que pueden exigir ms); Los usuarios estn mejor informados sobre las empresas, sus
productos, calidades y precios, lo cual es un buen argumento al momento de decidir qu producto desea

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comprar; Y obviamente existen los productos sustitutos, los cuales le permiten a los compradores presionar
ms sobre los precios. Todo ello les otorga un alto poder de negociacin a los clientes.
Por lo tanto, estos dos puntos de vista les otorgan un relativo poder de negociacin a los clientes
particulares por lo cual la empresa no puede ser ajena a los intereses, exigencias y condiciones de los
clientes, pero tampoco puede sacrificar sus objetivos y estrategias de medio y largo plazo.
1.3.1.5.- Poder de negociacin de los proveedores.
La provisin de materias primas de la empresa consta principalmente de telas y los insumos bsicos para la
confeccin de las chaquetas: tela engomada, cierres, botones, hilos, hilazas y agujas. De ellos el de mayor
importancia es el que provee las telas. Las compras son de volmenes relativamente altos y son abonadas
en tiempo y forma. Adems, debido a la antigedad de la relacin se poseen slidos lazos comerciales con
los principales proveedores. Igualmente, existe una gran variedad a nivel local y nacional de proveedores,
as como tambin de materias primas sustitutas. No obstante, la empresa en consonancia con la innovacin
y la experimentacin ha usado ciertos materiales no tradicionales para este sector, y en algunos casos ha
diseado y fabricado sus propios insumos. A su vez, la empresa trabaja con proveedores que le realizan el
estampado y el bordado de las telas cuando es requerido; Con ellos, igualmente se encuentra en buenas
relaciones ya que ha creado alianzas de trabajo que los beneficia a ambos. Es por todo esto que se puede
afirmar que los proveedores no tienen un poder de negociacin alto.

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1.4.- La Comercializacin.
1.4.1.- Poltica de Productos.Como ya se ha mencionado, los productos que disea y manufactura la empresa son prendas de vestir tipo
chaquetas, destinadas a damas y caballeros. Anlogamente, la empresa trabaja bajo el trmino Pr-Porter, el cual hace referencia a la produccin seriada con patrones que se repiten en funcin de la
demanda, es decir, a la ropa de uso cotidiano (contrapuesto al trmino de Alta Costura o Haute Couture).
Sin embargo, la empresa tambin trabaja con los principios del llamado Pr--Couture, que pretende cubrir
las necesidades de las personas que no quieren verse vestidas igual que cientos de personas, pero que no
pueden pagar fortunas por un traje a medida (se trata de un sistema impulsado por diseadores que
modifican para cada cliente el patrn industrial y pueden producir en serie). La empresa ha optado por no
fabricar muchas prendas por tipo de producto. Ofrece exclusividad y cierta individualidad a sus clientes
fabricando (o modificando) series limitadas por tipo de producto. Las cantidades mximas por tipo de
producto no superan en algunos casos las 12 unidades, es decir, slo se fabrican, como mximo, 12 prendas
exactamente iguales. Se parte de la idea que los clientes no quieren vestir uniformes, no quieren verse
exactamente igual que millones de personas y prefieren tener un toque de singularidad, sentirse un poco
nicos sin tener que desprenderse de grandes cantidades de dinero. Y ante esa necesidad creciente es que
la empresa ofrece productos limitados. Excepcionalmente, la empresa en reuniones directas con ciertos
clientes, les ofrece la posibilidad de disear sus propias chaquetas bajo criterios y parmetros previamente
establecidos, con lo cual se realza la estima de stos y se afianza la relacin debido a esa opcin de obtener
una chaqueta exclusiva y personalizada.
Los productos se trabajan bajo una Dimensin de Profundidad, es decir, diversos modelos, tamaos
(tallas) y variantes; Y Los productos se desarrollan de una manera que sigue las ideas, normas y costumbres
de hacer ropa.
1.4.1.1.- Los Productos.En trminos generales, la cartera de productos se compone de 6 modelos, y cada 8 meses se realiza una
revisin de stos para determinar su modificacin, retiro o insercin de nuevos productos. En la actualidad,
los productos que disea y fabrica la empresa son los siguientes (ver pgina que sigue):

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Segn la teora del Ciclo de Vida de los Productos, y basados en la herramienta de gestin de la cartera de
productos BCG5, los modelos de Dama Mili y Grunge as como los de Caballero Cuello Ingls y Mao, son los
productos estrellas ya que tienen un elevado porcentaje de crecimiento, una alta participacin en el
mercado y una buena rentabilidad. Por su parte, el modelo de dama Ruana y el de caballero Blazer, son
considerados productos vacas lecheras, ya que tienen poca participacin en el mercado pero poseen
buena rentabilidad.
Cada uno de los productos se ofrece en base al sistema de Talla (no de Toma de Medidas), para lo cual se
brindan tres tamaos particulares: Pequeo (P), Mediano (M) y Grande (G).
1.4.2.- Poltica de Precios.La empresa siempre ha trabajado con una poltica de precios bajos (en comparacin con los precios
promedios del mercado), y la idea principal de esta poltica es la de estimular la demanda del segmento
actual ya que ste es sensible al precio. El criterio gerencial que se sigue con esta poltica de precios
consiste en lograr una Utilidad Razonable o la recuperacin satisfactoria de las inversiones que se obtienen
5

Originalmente conocida como la Matriz de Boston Consulting Group, es una herramienta desarrollada en los aos
70 en EE.UU, que permite el anlisis estratgico de la cartera de productos de una empresa basado en el crecimiento
y la participacin de stos en el mercado.

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durante las operaciones realizadas con los clientes, por eso se tiene como precepto ofrecer Precios Justos
sin tener que sacrificar la calidad.
Esa poltica le permite a la empresa aumentar el nmero de clientes y la frecuencia de compra de los
productos. Adems, le permite estar en consonancia con las estrategias de ofrecer productos para todos los
miembros de su mercado objetivo.
Por su parte, la estrategia de precios que usa la empresa es aplicada a lo que se conoce como una lnea de
productos, ya que sta no disea productos aislados, sino lneas completas de productos. Esto quiere decir
que no trabaja con una estrategia de Precios Fijos, sino que existen diversos precios segn el tipo de
producto (lgicamente, existen unas diferencias visibles que respaldan los diversos niveles de precios).
El Costo Unitario de los productos que fabrica la empresa se promedia en Bs. 292,50, al cual se asigna aproximadamente- un 35% de ese monto para fijar su precio. Esto indica que el precio promedio de los
productos que actualmente ofrece la empresa es de Bs. 450,oo. Y en este sentido, la empresa trabaja con
dos lneas fundamentales: los precios de venta al Detal (para la venta al comprador/usuario final) y al
Mayor (para la venta a distribuidores).
1.4.3.- Poltica de Servicios y Atencin al Cliente.La excelencia en la relacin con los clientes y su fidelizacin es el pilar imprescindible sobre el que se
fundamentan las actividades de la empresa, con lo cual se busca la diferenciacin con los posibles
competidores. Tres son los fundamentos sobre los que se sustenta la poltica de relacin con los clientes:
1) Seguridad en la satisfaccin del cliente, informacin, retroalimentacin y control.Un elemento bsico diferencial del enfoque al cliente es la garanta de satisfaccin; compromiso por el
cual la empresa se compromete al cumplimiento de unos tiempos, servicios y con unos estndares de
calidad predefinidos. Sobre esta premisa que significa un compromiso de calidad en las prendas, acta un
responsable especfico que tiene como misin el seguimiento permanente de la garanta ofrecida, de las
reclamaciones recibidas y de las soluciones adoptadas as como los subsiguientes costes por parte de la
empresa y la evaluacin de los distintos responsables. En este sentido, la empresa se compromete a
reparar o remplazar el producto (sin ningn tipo de recargo para el cliente) en caso presentar algn defecto
de fabricacin o de los materiales.
2) Personalizacin mxima en la relacin y excelencia en la atencin:
Diferenciarse substancialmente por el trato personalizado y excepcional, la informacin veraz y puntual
sobre las chaquetas y la eficacia en la resolucin de problemas que afecten a los clientes, son los elementos
clave del posicionamiento de la empresa en el mercado. Para lograrlo sta se basa en tres elementos
fundamentales:
A) Cada cliente se atiende de manera individual y especial, sin discriminacin de ningn tipo (no se presiona
u hostiga a ningn cliente para que compre algn producto, ni se reprende en caso de que no adquiera
alguno). La atencin se realiza de marera personal, por va telefnica, mediante correo electrnico o chat.
B) Adicionalmente, un rea de calidad para la atencin de los clientes a travs de las vas de atencin
arriba mencionadas (y a travs del sitio web de la empresa), recibe sus quejas, sugerencias y la informacin
sobre el estado de sus productos y/o envos. Esta rea est en dependencia directa de la direccin general
y lo conforma un personal especialmente entrenado a tal efecto.
C) Todo el personal de la empresa sin excepcin, recibe informacin concreta respecto a la relacin con los
clientes y los modelos de comunicacin (Al mediano plazo se dispondr de un manual con normas
especficas al efecto).
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3) Fidelizacin:
Naturalmente, un factor esencial del xito de la empresa es conseguir la recompra de los productos. Es
claro que este es un elemento imprescindible para optimizar los esfuerzos en marketing y los costes de
venta. Por esta razn se ha establecido un programa de fidelizacin basado en los siguientes elementos:
- Incentivos: Descuentos y regalos para incentivar la recompra.
- Cliente preferente: Se cuenta con un programa de cliente preferente de modo que en funcin del
volumen o la constancia un cliente obtiene ventajas diferenciales de venta, servicio y atencin
respecto a los dems. Las condiciones para acceder a dichas ventajas no son subjetivas ni secretas.
- Acciones promocionales internas: Los clientes son objeto de promociones puntuales (3 al ao) de
formatos y oportunidades distintas de modo que se mantiene su inters, atencin y regularidad en el
consumo.
1.4.4.- Estrategia de Comunicacin.La empresa se posiciona en el mercado en torno a los siguientes puntos estratgicos:
1) Un nombre afn:
Nada
El nombre ofrece (en virtud de su realidad material y psicolgica) una imagen formada por un contenido
preciso el cual est cargado de cierta emocionalidad. La realidad material, mejor conocida como identidad
de marca contiene los criterios bsicos o tcnicos recomendados para lograr la diferenciacin e
identificacin del nombre, a saber: fcil lectura y pronunciacin, nombre corto, fcil de recordar y
distincin.
Por su parte, la realidad psicolgica tambin conocida como imagen de marca, y que se refiere a la
recepcin mental del conjunto de signos emitidos por la marca (a travs del producto, la identidad de la
empresa, las comunicaciones de la empresa, entre otros) alude en principio a la extraeza, originalidad e
irreverencia debido a la fontica sugestiva del nombre que se encuentra absolutamente al margen de sus
caracteres directos, analgicos o descriptivos. Por otro lado, el significado del nombre alude a una idea, que
por definicin, se opone a todo lo que existe, lo cual se adapta y adquiere significado para la subcultura
Neo-Punk a la cual se dirige la empresa.
2) Un Lema Estructural:
Nada te queda bien
Que se basa en un juego de palabras (una frase de doble significado) que genera humor y sorpresa en el
receptor, favoreciendo el recuerdo de la marca, y por ende, su posicionamiento. Esta frase denota mucha
creatividad y genera cierto impacto. Se pretende que este lema se vaya arraigando en el tiempo a medida
que el mercado evolucione.
Esta frase se entiende de dos maneras. El sentido literal de la frase indica que los productos que no fabrica
la empresa son inadecuados para quien los use; y en el sentido subjetivo indica que los productos que si
fabrica la empresa son adecuados para realzar la buena imagen de quien los usa.
3) Un concepto coyuntural:
Lo nico que tenemos de alta costura son los 1.600 mts sobre el nivel del mar.

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Igualmente se basa en un juego de palabras que busca la diferenciacin de la marca. Es una idea
contingente que surge como oposicin a los modelos aristocrticos de manufactura textil que imperan en
las altas sociedades del pas y que se adjudican el liderazgo de la produccin textil. El mensaje que se busca
difundir es que la empresa est al alcance de todos y no es selectiva como la Alta Costura. Este concepto se
enmarca en una idea ofensiva y arbitraria (no violenta) contra el modelo de la Alta Costura, como una
manera de reforzar los principios de la subcultura Neo-Punk la cual se opone a los preceptos de la moda.
De la misma manera, este concepto establece cierto orgullo regionalista ya que exalta a la ciudad donde
la empresa desarrolla sus actividades (la ciudad de Mrida posee una altura geogrfica de 1600 m.s.n.m).
4) Una imagen particular:
La empresa utiliza un Isologo como signo corporativo, el cual est compuesto por una imagen (isotipo)
referida a una pieza de rompecabezas (puzzle) y por un texto (logotipo) referido al nombre de la
empresa: Nada. El uso de la imagen connota un carcter ldico e informal y sugiere que la empresa es parte
de un todo que junto con sus clientes podrn componer algo.

1.4.5.- Estrategia de Mercado.1.4.5.1.- Los objetivos de Mercadeo.

Actualmente, la empresa realiza un importante esfuerzo publicitario para alcanzar el objetivo de nuevos
clientes y para reforzar el posicionamiento de empresa en el mercado. Para conseguir los objetivos, se
aplican tres variables en proporciones relativamente iguales:
1) Captar el inters de las personas que an no poseen algn producto de la empresa y lo necesitan.
2) Llegar a las personas que no estn satisfechas con sus actuales chaquetas (ya sean clientes de
competidores o que usen productos sustitutos).
3) Llegar a las personas que ya han adquirido alguno de los productos y reforzar las estrategias de
comunicacin.
1.4.6.- Promocin y Publicidad (medios).La estrategia de acciones de mercadeo se basa en la suma proactiva: multiplicidad y constancia por un lado
y estricta orientacin al target por otro. Para ello la empresa trabaja en tres grandes lneas:
1) Publicidad y promocin en medios tradicionales:
- Publicidad en revistas especficas.
- Mercadeo Directo (mailing) a clientes.
- Patrocinios de eventos y bandas musicales (de la subcultura
Neo-Punk).
2) Internet:
Cuenta con dos reas de trabajo:
- Web corporativa con valor aadido: www.nada.com.ve
(informacin sobre la empresa, productos y otros tpicos de
inters). El sitio web de la empresa se percibe con mucho agrado
por parte de los usuarios y posee una interfaz sencilla. El sitio
web se presenta solamente de manera informativa.
- Redes sociales: Facebook y Twitter.
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3) Relaciones pblicas y acuerdos con medios:

Se desarrolla una amplia actividad de relaciones pblicas, con el objetivo de aparecer con frecuencia en
revistas, medios tradicionales y medios electrnicos mediante sus iniciativas (noticias, entrevistas, reseas).
1.4.7.- Estrategia de Ventas.
Bsicamente, la estrategia general de venta se basa en ofrecer productos de buena calidad a precios
razonables y brindando un servicio cordial con buena capacidad de respuesta.
Cabe resaltar que una de las peculiaridades del mercado de Nada C.A., es la naturaleza doble del cliente.
Esto quiere decir que la empresa tiene dos tipos de cliente: el cliente al detal y al mayor, cada uno de ellos
con caractersticas e intereses muy distintos:
1) Los clientes que compran al detal suelen identificarse con una persona fsica, interesada en el uso de la
chaqueta. Compra de forma aleatoria y ocasional. Es particularmente sensible a las calidades fsicas de la
prenda (material, apariencia general), la esttica, a la facilidad relativa de compra (buena distribucin) y al
precio.
2) Los clientes que compran al mayor suelen ser una empresa, institucin o persona jurdica, interesada en
hacer llegar las prendas a otras personas para obtener una ganancia de ello. Les interesa la calidad de las
prendas en la medida en que stas le permitan obtener ganancias. Este tipo de cliente es, pues, muy
sensible al ratio precio/audiencia.
Las estrategias de venta son, por lo tanto, diferentes en uno u otro caso. No obstante, la venta a ambos
clientes se realiza apoyndose en una buena poltica publicitaria y de distribucin, as como de un intento
permanente de adecuar el producto a los usuarios.
Esquemticamente la estrategia para llegar a los clientes es:
A- Los medios publicitarios y los mensajes directos generan el inters y el primer contacto.
B- Una actividad propia y especializada de recepcin convierte dichos contactos en potenciales clientes.
C- El equipo de ventas concreta dichos contactos en ventas.
D- El equipo de ventas con el de atencin al cliente convierte dichas ventas en clientes fieles.
Sin embargo, ya se mencion en captulos anteriores, que la empresa prescindi de un local el cual utilizaba
como punto de venta. Este lugar era el nico sitio por el cual tenan salida los productos, y por ende,
representaba la nica va de ingresos econmicos (en la actualidad este hecho se mantiene, y debido a los
altos costos de arrendamiento no se vislumbra en el corto ni mediano plazo el arriendo de otro sitio). En
virtud del cierre, la empresa decidi establecer alianzas con un grupo de nuevas empresas venezolanas que
se dedican a la venta exclusiva de productos diseados y fabricados en su totalidad en el pas. Una vez
aprobado los primeros pasos del esquema general de la estrategia de venta (y enmarcados en los clientes al
mayor), dichas empresas reciben los productos Nada de alguna de estas dos maneras: 1) Bajo la figura de
consignacin de productos, que significa que dichas empresas no compran los productos sino que reciben
un porcentaje por la venta de ellos y el dinero restante lo entregan a la empresa Nada. Tales empresas
disponen y tratan a los productos a discrecin y bajo sus propias estrategias de promocin y publicidad. La
empresa Nada coadyuva en la venta de sus productos dirigiendo a sus potenciales compradores a las
empresas aliadas. 2) Las empresas aliadas compran variadas unidades de productos Nada y disponen de
ellos a su exclusiva discrecin. La empresa Nada coadyuva en la venta igual que en la figura anterior.
En ambos casos, la empresa Nada ofrece todos los recursos disponibles, embalajes, recomendaciones y
asistencias que potencien la venta y ofrece todos los servicios posventa.
En el mismo sentido, la empresa comenz a asistir a los mercados emergentes de diseo que se estn
realizando en las principales ciudades del pas, como otra alternativa para vender sus productos. Dichos
mercados reportan una excelente rentabilidad pero sta no es sostenida ya que estos mercados no
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presentan continuidad en el tiempo debido a que son intermitentes. Participar en tales mercados requiere
de una logstica de produccin, traslado, instalacin y equipos muy particulares debido a la intensidad de
compras que se realizan, a la distancia de los sitios donde se realizan los mercados, y al reducido espacio
disponible para exhibir y vender los productos.
1.4.7.1.- La base de datos.Desde los inicios de sus actividades, la empresa ha elaborado una base de datos que contiene informacin
personal y de contacto de sus clientes. Ello le permite a la empresa mantenerlos informados sobre las
nuevas ofertas de productos, lo cual se hace mediante los medios web y por va telefnica (SMS).
Esta base de datos informativa permite un primer acercamiento al cliente con vistas a concretar la venta.
Por otra parte, el contacto directo y continuado que se hace en los Mercados Emergentes tambin
proporciona una informacin valiosa, por su carcter personal y sostenido. As, la principal funcin es
establecer el contacto efectivo y generalmente personal con el cliente para realizar la venta. No obstante,
la relacin cliente-empresa comienza, frecuentemente, fuera del mbito estricto de estos medios, a travs
de actividades comunicativas diversas que generalmente implican el uso de publicidad. La funcin del rea
de ventas es la de profundizar este contacto, personalizndolo y culminndolo en una compraventa
repetida.

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1.5.- La Produccin.
1.5.1.- Organizacin y RR.HH.
1.5.1.1.- Organigrama.

La empresa Nada se ha inclinado por esquematizar sus reas operativas con un organigrama circular6
debido a la buena prctica de las relaciones humanas que se da en la empresa. Ello le permite disipar la
imagen de subordinacin que traducen los organigrama verticales y tradicionales con esa manera de
disponer las unidades, las cuales estn colocada unas arribas y otras abajo.
1.5.1.2.- reas de actividad de la empresa.
Las actividades y responsabilidades estn bien demarcadas y distribuidas entre los miembros de la empresa
y el trabajo en equipo es el aglutinante de estas acciones. Las reas de actividad son las siguientes:
- rea de Direccin General de la Empresa.
Esta rea es la cabeza de la empresa, es aqu donde se determina el rumbo de sta y donde se
establecen los objetivos de la misma. Est compuesta por los socios fundadores, y en la mayora de
las reuniones participan todos los miembros de la empresa.
- rea de Administracin y Operaciones.
En esta rea se toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Desde la
contratacin del personal hasta la compra de los insumos, el pago del personal, la firma de los
cheques, el control del personal, la limpieza del local, el pago a los proveedores, el control de los
inventarios de insumos y de produccin.
- rea Contable y Financiera
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Este tipo organigrama se elabora usando crculos concntricos que representan los diversos niveles jerrquicos. Las lneas
representan los canales de comunicacin existentes entre los rganos o cargos. Los rganos se representan con rectngulos o
crculos. A medida que se aproximan al centro, los niveles jerrquicos son gradualmente ms elevados. En el centro del
organigrama se ubica el rea ms importante de la empresa.

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Esta rea se encarga de llevar el sistema contable en el que se detallen los ingresos y egresos
econmicos en el tiempo. Adems, se encarga de realizar las declaraciones tributarias y cancelar
peridicamente, ante la Superintendencia respectiva, los impuestos correspondientes. Se encarga
del control de las facturas y de las proyecciones de ingresos por ventas y los costos asociados con el
desarrollo de las actividades de la empresa. Aunque es un rea estructural y de mucha importancia
para la empresa, sta se encuentra fuera de la empresa y es llevada por una firma contable que
ofrece sus servicios (outsourcing).
- rea de Diseo.
Est dirigida por Diseadores Industriales y le compete el diseo de las chaquetas, tomando en
cuenta todas las especificaciones determinadas.
- rea de Produccin.
Esta rea formula y desarrolla la manera ms adecuada para la elaboracin de las chaquetas,
coordinando para ello la materia prima, los insumos, la mano de obra, las mquinas
y herramientas requeridas. Esta rea se encarga del mantenimiento y reparacin de las
maquinarias y los equipos, del almacenamiento de la materia prima y los insumos.
- rea de Calidad.
Ms que un rea especfica que se encarga de evaluar los productos terminados, el control de
calidad es una actividad que realizan todos los miembros de la empresa bajo las responsabilidades
de su rea en pro de la excelencia, el bienestar y el mejoramiento constante. Desde la adquisicin
de la materia prima y los insumos, las tcnicas de confeccin y el ptimo estado de las maquinarias,
las revisiones y pruebas a los productos terminados, el embalaje y la distribucin, la presentacin
de las chaquetas en el punto de venta, el trato con los clientes, la recepcin de los comentarios,
quejas y sugerencias, desde las personas que hacen la limpieza hasta los que preparan el caf, en
fin, de todas las actividades que se relacionan con la empresa. La calidad se entiende como la
creencia que todo se puede hacer mejor, que las actividades que cada quien realiza es necesaria y
til porque sin ella la empresa no funcionara adecuadamente.
rea de Mercadeo y Ventas:
Esta rea es responsable de las estrategias y labores de mercadeo, es decir, la publicidad y
promocin, el embalaje y la marca del producto; Tambin se encarga de la distribucin y de las
labores de venta, as como de la atencin de los clientes.
1.5.2.- El Proceso Productivo.
1.5.2.1.- El Sistema Productivo.
Para lograr los objetivos de produccin, y en funcin de los productos que se disean y de la demanda del
mercado, la empresa se enmarca (segn el tipo de flujo de los productos) dentro del llamado Sistema de
Produccin por Lotes, que consiste en la realizacin simultnea de varios tipos de productos y se fabrican
por grupos o por partes, lo cual requiere un gran trabajo de planificacin y control. Bajo este sistema de
produccin, los volmenes de operacin son relativamente reducidos y la demanda flucta fuertemente;
Para permitir una gama amplia de productos, la maquinaria que se utiliza es de uso general y los
trabajadores estn altamente calificados; La mayora de las operaciones relacionadas con este tipo de
produccin implican ensamblado ms que fabricacin; Los lotes se envan a travs del sistema productivo
sobre la base de sus requerimientos de procesamiento, de modo que todos los lotes que requieren trabajos
de costura son enviados a un lugar, todos los que requieren planchado a otro lugar, los que requieren
acabado a otro, y as sucesivamente. Esto implica que un lote puede pasar por varias reas antes de ser
terminado. Si se trazara el flujo de un producto en particular a travs del sistema se observaran varias
detenciones e inicios, a medida que los lotes hacen cola ante distintas reas, esperando a ser procesados.
As, el trabajo sobre un producto particular no es continuo, sino intermitente.
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Se ha optado por este tipo de Sistema Productivo ya que le otorga una gran flexibilidad a la empresa, ya
que le permite trabajar una gran variedad de productos con mnimas modificaciones y le otorga un carcter
de especializacin en la produccin. Este tipo de proceso intermitente se justifica en la empresa ya que hay
una gran variedad de productos y bajos volmenes de produccin por producto.
1.5.2.2.- Descripcin del Sistema Productivo.
Metodolgicamente, dentro del Sector Textil, se pueden distinguir tres grandes sub-sectores dentro de la
gran cadena de valor que constituye la actividad manufacturera textil: [1] la industria textil propiamente
dicha (que abarca desde la etapa inicial del desmote del algodn hasta la elaboracin de telas acabadas, e
incluye, a su vez, a las actividades de hilado, tejido y teido/acabado), [2] la industria de la confeccin (que
comprende todas las actividades vinculadas a la confeccin de prendas de vestir) y [3] La comercializacin
(que engloba las actividades de venta y uso).
La empresa Nada opera dentro del segundo sector de la cadena textil y, cabe mencionar, que las diversas
operaciones que se realizan a lo largo del proceso textil difieren de una fbrica a otra, segn el tipo de fibra
empleada, la clase de hilado, la tela a utilizar, los diseos y la clase de maquinaria disponible. Sin embargo,
el proceso descrito a continuacin ilustra de manera general la fabricacin de chaquetas por parte de la
empresa Nada:
En trminos generales, la actividad de confeccin comprende cuatro fases: el diseo, la pre-costura, la
costura y el acabado.

1.5.2.2.1.- Fase de Diseo.

En esta fase se conciben y proyectan los productos para su mltiple reproduccin. Esta
fase comprende un proceso creativo que integra los factores tecnolgicos, los materiales
y la esttica en soluciones que pueden confeccionarse mecnicamente y que son capaces
de hallar un equilibrio entre las necesidades y deseos de los usuarios y las limitaciones
tcnicas y sociales.
Aqu no slo se planea el producto a elaborar, sino que se consideran desde los insumos a
utilizar, hasta los procedimientos a emplear. En esta fase se realizan algunas actividades
manuales (para la generacin de algunos modelos de estudio), y tambin se utilizan
herramientas tipo CAD para la visualizacin y estudio de los diseos y para la generacin
de los patrones o moldes de confeccin. Esta fase culmina con un juego de patrones o
moldes impresos en papel o cartn y con un modelo o prototipo de la prenda.
1.5.2.2.2.- Fase de Pre-Costura.
Esta etapa comprende toda la actividad preparatoria a la confeccin como tal. Los
elementos clave de esta fase son la adquisicin de la materia prima y el corte.
A su vez, el corte comprende sus propias etapas: Preparacin de la tela (que consiste en
poner la tela por el revs y detectar si sta presenta algn desperfecto o rotura); El
encimado (que consiste en distribuir los patrones o moldes sobre la tela, teniendo
presente en todo momento el mximo aprovechamiento de sta); El tizado (que consiste
marcar sobre la tela el contorno de los patrones; esta tarea se realiza con tizas especiales
que no dejan una marca permanente en la tela); El corte (que consiste en seccionar la tela
para separar las piezas previamente marcadas) se realiza con mquinas elctricas
manuales y termina con las piezas de tela listas para la siguiente fase, quedando el
negativo de dichas piezas que se llaman retazos.
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1.5.2.2.3.- Fase de Costura.

Consiste en la unin de las piezas de tela con hilos para llegar al armado completo de las
prendas, esto se hace utilizando mquinas industriales con funciones especficas. En esta
fase, previo y entre su desarrollo, se pueden intervenir algunas piezas (mediante
bordados, estampados, refuerzos, entre otros) de ser necesario. Y finalmente se cosen a
la prenda el juego de etiquetas.
1.5.2.2.4.- Fase de Acabados.
En esta fase se dan los ltimos acabados a las prendas tales como ojales, botones, entre
otros. Se realiza el Control de Calidad, limpieza y corte de hilos, planchado, doblado,
embolsado y se obtiene el producto final.
En el cuadro que se presenta a continuacin (ver pgina siguiente), se muestra un esquema del Proceso
Productivo de la empresa donde se detallan los puntos mencionados, as como otra informacin de inters
que complementa las actividades a las que se refiere este punto
Vale mencionar que las actividades de produccin no se realizan todos los das del ao; se realizan algunas
pausas diarias o semanales en razn de los das no laborables segn las legislaciones venezolanas.

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1.5.2.3.- Desperdicios del proceso productivo.

Es sabido que todo proceso productivo genera algn tipo de Desecho por muy nfimo que este sea. Y sin
duda alguna, esto determinar el comportamiento de la empresa con su medio ambiente natural.
La empresa Nada, en el proceso de produccin de los productos no genera Desperdicios sino Desechos7.
Tales desechos son, principalmente, de tela y son llamados retazos. Cada unidad (o chaqueta) producida
genera un aproximado de 5% de desecho, del cual 1% es guardado y posteriormente utilizado en nuevos
productos; y el restante 4% es donado a empresas cooperativas artesanales que los usan para sus
actividades.
1.5.2.4.- Impacto Ambiental.
Con relacin al medio ambiente, la manufactura de prendas de vestir es una actividad que a nivel generalno produce altos impactos al ambiente, es decir, no genera ruidos molestos, no es insalubre ni peligrosa, no
consume grandes porcentajes de energa elctrica ni de agua y no produce contaminantes agresivos (gases,
efluentes, sustancias txicas). Los desechos son reciclables en otras industrias, no requiere grandes
espacios horizontales ni infraestructura especial que pueda afectar la imagen urbana y no provoca
alteraciones en el suministro de servicios comunitarios. La manufactura de ropa se considera como una
etapa muy limpia ya que los desechos y desperdicios no provocan grandes desequilibrios en el medio
ambiente.
1.5.2.5.- Proveedores.
Los proveedores de la empresa son de materia prima y servicios, y ambos son de procedencia nacional. El
primer grupo de ellos suministra las telas, accesorios y consumibles, as como las maquinarias,
herramientas y repuestos requeridos. El segundo grupo suministra los servicios de bordados, estampados,
sublimados, entre otros, as como tambin los servicios de reparacin de las herramientas y maquinarias.

1.5.2.6.- Distribucin de la Maquinaria y

Equipos en la Planta Industrial (Layout).

Desechos: Material sobrante de un proceso de produccin que tiene un valor de realizacin (pueden reaprovecharse en otros
procesos procesos productivos).
Desperdicios: Material sobrante de un proceso de produccin, pero no tiene un valor de realizacin, por lo que su eliminacin
significa un costo que aumenta los de produccin.

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Etapa DOS.- Informacin e investigacin

2.1.- La Planificacin Estratgica
2.1.1.- La matriz FODA.Llegados a este punto, ahora debemos prever y decidir las acciones que nos pueden llevar desde el
presente ya planteado hasta un futuro deseable. Ello significa que frente a la situacin planteada en los
captulos anteriores, ahora debemos anticiparnos y/o adaptarnos a los desafos y oportunidades que nos
presentan las condiciones externas y la realidad interna de la empresa.
En tal sentido, es el momento para utilizar una herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de
decisiones, en torno al quehacer actual y al camino que deber recorrer la empresa en el futuro, para
adecuarse a los cambios y a las demandas que le impone el entorno y lograr su viabilidad. Por lo tanto, la
conocida matriz FODA nos servir de nexo entre el ya planteado anlisis de los ambientes interno y externo
de la empresa y entre la subsiguiente formulacin y seleccin de las estrategias que le permitirn a la
empresa ser competitiva. El anlisis FODA nos permite prever pertinentemente las acciones necesarias a
aplicar en los posibles escenarios, as mismo, nos permite determinar una estrategia efectiva que asegure el
cumplimiento de la misin y la visin de la empresa y, por ello, constituye una herramienta efectiva que
facilita la apreciacin objetiva de la situacin y la correcta toma de decisiones.
Esto implica, que estamos listos para identificar de forma proactiva y sistemtica los elementos del exterior
de la empresa en trminos de Oportunidades que resultan positivos, favorables o explotables, as como
aquellas situaciones Amenazantes que pueden llegar a atentar incluso contra la existencia de la empresa.
De la misma manera, se deben identificar los aspectos internos (aquellos en los cuales se puede actuar
directamente) que en trminos de Fortaleza representen capacidades especiales de la empresa que le
otorguen una posicin privilegiada frente a la competencia, al igual que aquellas Debilidades o factores que
ponen a la empresa en una posicin desfavorable frente a la misma competencia. Todo ello supone,
parafraseando a Robbins (1998), que con la identificacin de estos elementos o aspectos clave, la empresa
podr determinar un nicho para luego explotarlo.
Una vez establecidos esos aspectos clave, procederemos a realizar el anlisis de la Matriz relacionando
dichos elementos entre s, con el objeto de, segn Snchez (2003), identificar aquellas relaciones
significativas que permitan adoptar una posicin Ofensiva (FO) la cual representa la situacin ms favorable
para la empresa ya que permite aprovechar las Oportunidades externas con base en las Fortalezas internas;
o bien una posicin Adaptativa (DO) que implica mejorar las Debilidades internas, aprovechando las
Oportunidades externas; o tambin una posicin Defensiva (FA) que busca disminuir al mnimo el impacto
de las Amenazas del entorno, valindose de las Fortalezas; o una posicin de Sobrevivencia (DA) que tiene
como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas.

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En este punto, ya hemos elaborado la matriz y ya se han evaluado los puntos fuertes y dbiles, las
oportunidades y las amenazas, y hemos establecido las conclusiones, acciones u objetivos estratgicos que
nos determinan una accin en particular a emprender, lo cual da inicio a la segunda fase de este proyecto.
2.1.2.- Los Objetivos Estratgicos.La matriz FODA ha sido elaborada y analizada relacionando los elementos clave entre s, teniendo presente
que ahora debemos tener un grupo funcional de objetivos estratgicos, los cuales son en trminos
sencillos, los resultados del anlisis FODA los cuales se esperan alcanzar en un plazo determinado para que
la empresa pueda cumplir su misin.
Ahora tenemos un grupo de objetivos, que en palabras de Olivera y Matamoros (2011), se consideran
funcionales ya que las debilidades son disminuidas, las fortalezas incrementadas, el impacto de las
amenazas atendido oportunamente y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el
alcance de los objetivos, la misin y la visin de la organizacin.
No obstante, al hablar de objetivos debemos tener en cuenta que stos plantean una direccin, se pueden
evaluar y sirven para realizar una evaluacin en un momento determinado, se relacionan con otros
objetivos para lograr el fin y permiten la relacin de diferentes reas o departamentos de la empresa para
su consecucin. O dicho en otras palabras, los objetivos estratgicos deben ser cuantificables, realizables
en cantidad y calidad, comprensibles, estimulantes, coherentes y escritos en forma jerrquica
preferentemente. Por lo tanto, Para cumplir con la misin, y en consecuencia del anlisis, se definen los
siguientes objetivos estratgicos:
(Ver pgina siguiente)

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2.1.3.- Anlisis y Valoracin de los objetivos.Una vez que han sido establecidos los objetivos, procederemos al anlisis y la valoracin de stos, lo que
implica, segn la teora y prctica en esta materia, tomar decisiones subjetivas con base en informacin
objetiva. El anlisis y la valoracin respectiva, nos sirve para generar alternativas viables, que
posteriormente nos permitirn elegir la accin en particular a emprender.
La misin y los objetivos empresariales, junto a toda la informacin del entorno externo e interno, as como
la relacin con estrategias pasadas que han funcionado bien, son el marco en cual nos limitaremos para
realizar el anlisis y la valoracin de los objetivos, para con ello determinar las alternativas de mayor
viabilidad de desarrollo.
Para generar las alternativas viables, estableceremos las ventajas, las desventajas, la relacin entre ellos,
los costos y los beneficios de estos objetivos. Esta actividad convoca a las personas que estuvieron
encargadas de la declaracin de la misin y los objetivos empresariales, as como tambin a los que
realizaron en anlisis del entorno externo e interno; lo que implica a los representantes de cada una de las
reas de la empresa. Y el compromiso y entendimiento hacia los objetivos, manifestado por cada persona,
tambin es otro criterio para la determinacin de las alternativas viables.
En un ambiente de creatividad y proyeccin, los participantes de esta actividad han definido en su
conciencia y expresado su opinin, sobre los objetivos ms beneficiosos y viables para la empresa. Y tal
dictamen se ha clasificado, de manera consensuada, segn su viabilidad en:
1) No se debe poner en prctica,
2) Se podra poner en prctica,
3) Se debe poner en prctica.
Esta actividad nos arroja una lista de las "mejores" alternativas por orden de importancia que refleja la
opinin colectiva del grupo y los intereses de la empresa, las cuales se muestran en el siguiente grfico:
(Ver pgina siguiente)

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2.1.4.- Seleccin de la estrategia.Sabemos que todas las alternativas viables que se determinen podran beneficiar a la empresa, sin
embargo, no todas podrn desarrollarse ya que ello supone que hay muchas acciones y caminos para
llevarlas a cabo, y eso implica un enorme gasto de recursos y tiempo que no se puede costear. Segn
Robbins (1998), la gerencia, por lo tanto, debe seleccionar una estrategia que d a su organizacin una
ventaja competitiva. sta es una capacidad o circunstancia que pone a una organizacin a la delantera de
sus rivales.
En este sentido, una vez valorados y analizados los objetivos, hemos obtenido una lista preliminar con las
mejores alternativas, las cuales se deben poner en prctica segn la valoracin y opinin del grupo
evaluador. Esta lista inicial, en comparacin a las estrategias que se podran poner en prctica y a las que
no deben ponerse en prctica, son, parafraseando a Larrea (1991), susceptibles de solucin en el corto
y/o mediano plazo, tienen en cuenta los recursos y capacidades de la empresa y pueden cubrir los aspectos
crticos descubiertos durante el proceso de formulacin de la matriz y de los objetivos.
Todo ello nos permite plantear nuestra lista preliminar para luego determinar la estrategia que
desarrollaremos en adelante. As pues, la lista preliminar de estrategias es la siguiente:
- OF2: Crear un sistema de personalizacin de los productos y crear una
plataforma de "e-comerce".
- AF1: Incluir a miembros de las diversas reas de la empresa en sesiones de
creatividad.
- AF4: Disear componentes para las chaquetas y/o reusar o reciclar materiales
para el mismo fin.
- AD4: Racionalizar los diseos en trminos de cantidad de materia prima,
accesorios y nmero de piezas.
Para la escogencia de la estrategia potencial, en principio hacemos una categorizacin de la lista para
determinar el campo de accin de cada una, y para ello nos apoyaremos en la matriz de anlisis estratgico
que present el profesor, matemtico y lder de negocios Igor Ansoff en el ao 1967. Segn Ansoff (citado
por Schnarch, 2005), las estrategias se pueden clasificar en: Las que mantienen su campo de accin en el
mercado actual y las que se disean para entrar en nuevos mercados; en otras palabras, los mismos
productos y mercados, pero mejorados; y nuevos mercados y productos.
De esta manera,
todas las estrategias
de la lista preliminar
se enfocan en lo que
Ansoff denomina
Desarrollo del
Producto, es decir,
un nuevo producto
para el mercado
existente que
satisface las
necesidades y
deseos cambiantes
de los clientes, que
permite atacar a la
competencia y/o
que permite aprovechar una nueva tecnologa; o bien, un producto que remplaza a otro o la reformulacin
de un producto.
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Y esto encaja perfectamente en la idea de Ansoff ya que el mercado existente es provechoso debido al
estado de desarrollo (segn su Ciclo de Vida), al bajo nivel de competencia directa y a su buena
rentabilidad.
Al mismo tiempo, la estrategia OF2 se muestra distinta al resto en el sentido que las otras (AF1, AF4 y AD4)
guardan cierta similitud entre s; es decir, la estrategia OF2 implica el desarrollo de un nuevo producto que
hace uso de una nueva tecnologa (El internet y el comercio electrnico -relativamente nuevo en
Venezuela-) y que no ha sido desarrollado por la competencia ni en el sector. Mientras que las estrategias
AF1, AF4 y AD4 implican la reformulacin de los productos.
No obstante, la estrategia OF2 cobra ms fuerza ya que lleva implcita un enfoque a Nuevos Mercados
dado que el e-comerce se extiende ms all de los espacios geogrficos donde la empresa actualmente
ejerce su actividad. Esto implica que la estrategia tambin se enmarca en el concepto de Desarrollo del
mercado ya que los productos pueden ir a nuevos mercados geogrficos y se pueden distribuir a travs de
nuevos canales. E incluso, podemos afirmar que la estrategia OF2 tambin se enmarca en el concepto de
Diversificacin ya que se puede ofrecer un nuevo producto en un mercado nuevo. Y para sustentar ello,
podemos decir que un producto bajo un sistema de personalizacin constituye una nueva presentacin, y
segn Schnarch (2005) eso puede catalogarse o definirse como un nuevo producto ya que incluye una
diferencia significativa del artculo, es decir, una Mejora. Igualmente, Guiltinan (1999) (citado por Schnarch,
2005), nos dice que las mejoras a los productos existentes que suelen disearse para remplazar ofertas de
productos ya existentes, tambin se pueden definir como nuevos productos.
Por ello, la estrategia OF2 se nos presenta como la mejor opcin con mayor potencial de desarrollo y
beneficios para la empresa.
Desde otro punto de vista, el profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, Michael
Porter, public en 1980 un marco para la seleccin de estrategias competitivas el cual es ampliamente
aceptado y validado. Porter plante tres estrategias genricas para que las empresas fijaran una posicin
competitiva que les permitiera aventajar a su competencia; tales estrategias son las siguientes: liderazgo en
costos bajos, diferenciacin de productos y enfoque.
Al respecto, Robbins (1998) comenta lo siguiente: Cuando una organizacin declara ser el productor de bajo
costo en la industria est siguiendo una estrategia de liderazgo por costos. [] La empresa que busca ser
nica en su industria en formas que son altamente valoradas por los compradores sigue una estrategia de
diferenciacin. [] Y, La estrategia de enfoque apunta a la ventaja de costo (enfoque en el costo) o ventaja
de diferenciacin (enfoque en la diferenciacin) de un segmento estrecho.
Ello se traduce en que la estrategia de liderazgo por costos consiste en vender los productos a precios bajos
(en relacin a la competencia), aplicando para ello una reduccin en los costos de operacin, con lo cual se
espera obtener mayores utilidades para protegerse de las cinco fuerzas competitivas planteadas por el
propio Porter (Ver captulo 3, La competencia). Esto significa, segn Blanc (2002), que la estrategia de
liderazgo de costos, requiere:

- La construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes, en

forma eficiente (ver grfica de economas de escala en plantas de tamao diferente)
- Un vigoroso empeo en la reduccin de costos, por efecto de la curva de la experiencia
(ver grfica de la curva de la experiencia)
- Rgidos controles de costos y gastos indirectos
- La minimizacin de costos en I & D, servicios, fuerza de ventas y publicidad.
- El diseo de productos que faciliten la produccin (arquitectura de productos)
- Una fuerte inversin inicial en equipos de tecnologa
- La colocacin de precios bajos, para obtener ripidamente (sic) una alta participacin de
mercados (inclusive hasta prdidas iniciales)
Por su parte, la estrategia de diferenciacin consiste en presentar un producto al mercado con
caractersticas nicas u originales, que marquen distincin con la oferta de la competencia y que supongan
cierta complejidad para la imitacin. De la misma manera, Blanc (2002) comenta que algunas formas de
diferenciar son a travs de:
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- Diseo de producto.
- Imagen de marca.
- Avance tecnolgico.
- Apariencia exterior.
- Servicio de postventa.
- Cadenas de distribuidores.
Y, la estrategia de enfoque consiste en ceir o enfocar las ofertas a un segmento especfico del mercado o a
un mercado geogrfico, es decir, concentrar los esfuerzos de produccin o venta para satisfacer los deseos
de un determinado grupo de clientes. Blanc (2002) tambin comenta al respecto que, esta estrategia
consigue:

- Diferenciacin o ventaja de costos o ambos, pero unicamente (sic) respecto al segmento elegido.
- Alta participacin en el segmento elegido, pero baja a nivel del mercado total.
- A veces, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.
Habiendo explicado el marco de seleccin de estrategias de Porter, podemos relacionar nuestra lista
preliminar de estrategias haciendo uso de ellas. En ese sentido, las estrategias AF4 y AD4 claramente nos
muestran un perfil orientado al liderazgo por costos, ya que buscan una reduccin de dinero por medio de
la estandarizacin y disminucin de piezas y a travs del uso eficiente de la materia prima. Mientras que,
las estrategias OF2 y AF1 se enmarcan dentro de la diferenciacin ya que involucran actividades referidas al
diseo de los productos, tambin, al incremento de servicios al cliente, la presentacin del producto y al
uso de nuevas tecnologas.
No obstante, la estrategia de liderazgo por costos nos se considera oportuna de aplicar ya que el mercado
donde opera la empresa presenta una buena rentabilidad, la empresa se distingue con una poltica de
precios bajos (en comparacin con los precios promedios del mercado), en el mercado existen altas
posibilidades de obtener diferencias entre los productos y al mercado (o target) de la empresa, le importa
mucho la diferencia entre marcas; por ello, no es acertado el desarrollo de las estrategias de liderazgo por
costo.
Por lo tanto, la estrategia de diferenciacin se presenta como la mejor alternativa para la empresa, y ello
implica que dentro de este cuadro, se debe seleccionar la mejor estrategia, es decir, aquella estrategia que
presente mayores ventajas competitivas para la empresa. En tal sentido, esta actividad vuelve a convocar a
todos los miembros de la empresa que estuvieron encargados del Anlisis y Valoracin de los objetivos (as
como de las actividades precedentes) para determinar en consenso cul es la mejor estrategia entre la OF2
y AF1.
As pues, para realizar esta seleccin se tiene en cuenta el Anlisis y Valoracin de los Objetivos (ver
apartado 6.2), el cual muestra la viabilidad, fortaleza, debilidad y relacin de cada estrategia. Este ltimo
factor se toma como el elemento de mayor importancia al momento de la escogencia, y en este caso la
estrategia OF2 se relaciona, de alguna manera, con las estrategias OF4, AF2, OD2, AD1, AD2 y AD4, lo que
indica que con su aplicacin el desarrollo de la empresa puede ser ms amplio. Por su parte la estrategia
AF1 se relaciona con las estrategias AF2, AF4 y AD4, mostrando menos relacin. Esto perfila a la estrategia
OF2 como la favorita, que adems, incluye en su relacin dos estrategias incumbidas con la AF1 (la AF2 y
AD4), al mismo tiempo que presenta mayores ventajas.

Por todo ello, se establece que crear un sistema de personalizacin de los

productos y crear una plataforma de comercio electrnico es la estrategia que se
pondr en prctica bajo un enfoque de Desarrollo del Producto y
Diferenciacin.

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SEGUNDA FASE.- EL PROCESO DE DISEO.

2.2.- Planteamiento y estructuracin del problema.

Hasta el momento hemos sido consistentes en el acopio y ordenamiento de la informacin relativa

al medio interno y externo de la empresa para realizar los anlisis y valoraciones requeridas y as
determinar la estrategia competitiva que le permitir a la empresa su desarrollo, consolidacin y
supervivencia en el mercado. No obstante, en el hilo metodolgico para el desarrollo del producto,
tal estrategia la traduciremos como el factor motivacional, o la necesidad, que ser el punto de
partida para la etapa proyectual que se asoma (etapa que comienza a ligarse de manera ms
directa con las actividades del diseador). Entendiendo en todo momento, que tal necesidad est
concebida, preparada y dirigida al desarrollo de un nuevo producto con caractersticas nicas y
originales.
Segn Bruce Archer (citado por Munari, 1983) el problema de design surge de una necesidad. Por lo tanto,
eso que llamamos el Problema, est naturalmente unido a la Necesidad. Ambos son como un par de
hermanos siameses que estn ligados, no se pueden separar pero son diferentes.
2.2.1.- La necesidad y el problema.Cuando en cualquier campo o mbito de la cotidianidad de las personas se genera una situacin conflictiva,
tensa, incmoda, problemtica, dificultosa, complicada, ardua, compleja, etctera, esto se debe a la
carencia de algo, es decir, esa situacin es problemtica porque falta algo, ya que las situaciones
conflictivas, tensas, incmodas, problemticas, dificultosas, complicadas y arduas se resuelven o
desaparecen con algo. Y cuando alguien (un diseador) se da cuenta (se hace consciente) que esa situacin
problemtica se gener por la falta de ese algo, eso se llama (para efectos del diseo) una Necesidad. Por lo
tanto, la necesidad es el reconocimiento de una carencia (de la falta de algo).
En ese sentido, el mercado donde opera la empresa carece de un sistema electrnico que le permita a los
individuos personalizar los productos que desean comprar. Ello implica que el target de la empresa, de
alguna manera, disiente ante la imposicin formal de los productos que desea, ya que en su ideologa se
exalta la expresin personal rechazando los dogmas y los puntos de vista nicos, resumiendo su
pensamiento con la frase "hazlo t mismo" [en ingls "Do it yourself"] (ver apartado 2.7, El Mercado;
Aspectos psicogrficos: Subcultura Neo-Punk). Esa ausencia puede poner en desventaja a la empresa frente
a un posible competidor que la detecte y desarrolle primero. Adems, el target de la empresa, al sentir que
no hay ofertas de productos cnsonos con su ideologa e intereses, puede migrar a otros mercados o a los
productos sustitutos.
2.2.2.- El planteamiento del problema de diseo.Gerardo Rodrguez (1994) en su Manual de Diseo Industrial, se refiere al Problema diciendo que una vez
seleccionada una necesidad especfica, ste se debe elaborar haciendo un planteamiento claro y hasta
cierto punto conciso, que incluya todos los elementos necesarios para delimitar cada una de las
caractersticas del problema. Y el propio Munari (1983), nos dice que el problema no se resuelve por s
mismo, pero en cambio contiene todos los elementos para su solucin; hay que conocerlos y utilizarlos en el
proyecto de solucin.
El problema consiste en, desarrollar un sistema electrnico, que va web, le permita a los potenciales
clientes del pas (primordialmente de la subcultura Neo-Punk), configurar y visualizar el producto que
desean comprar segn sus gustos o necesidades particulares; pudiendo despus de ello tener la opcin de
comprar el producto personalizado y recibirlo mediante correo postal en una direccin determinada. Ello,
49

con la finalidad de expandir las actividades de la empresa, su cobertura, ventajas y posicionamiento frente
a la competencia.
2.2.2.1.- El objetivo de diseo.Segn Shmelkers (1988), el objetivo viene directamente de la definicin del problema. El problema es el
qu de su estudio, mientras que el objetivo constituye el qu se va a ofrecer. El objetivo es el producto
de su investigacin. Es lo que va a lograr cuando termine la investigacin. [] Cualquier documento sin
objetivo carece de sentido prctico. No sabr a qu grado la investigacin es til, pues no existe una
referencia por medio de la cual se pueda aseverar que se logr lo deseado.
Eso nos dice, que el objetivo no es otra cosa que la finalidad de todas las actividades de este proyecto. Y a
nivel general, el objetivo es disear un sistema para ser usado en la web, que permita la personalizacin y
compra de ciertos productos de la empresa Nada, C.A. por parte de los usuarios.
2.2.3.- Los elementos del problema.Sabemos que el planteamiento del problema presenta diversas variables que, una a una, deben ser
tratadas para lograr la solucin general. Esto puede entenderse como los elementos del problema, o
como la descomposicin del problema en partes. Al respecto, Munari (1983) comenta lo siguiente: Como
los problemas, sobre todo hoy en da, se han convertido en muy complejos y a veces en complicados, es
necesario que el proyectista tenga toda una serie de informaciones sobre cada problema particular para
poder proyectar con mayor seguridad [] Descomponer el problema en sus elementos quiere decir descubrir
numerosos subproblemas. "Un problema particular de diseo es un conjunto de muchos subproblemas
asevera Archer.
Cada elemento del problema (o subproblema) presenta, a su vez, una serie de problemas particulares
asociados que tambin deben ser tratados para lograr el entendimiento del problema en pro de la
bsqueda de la mejor solucin. De esta manera, los principales elementos del problema (y los problemas
particulares asociados) que se deben considerar son los siguientes:
- Las soluciones similares.
- un sistema electrnico (un software).
- va web (a travs de computadoras; telfonos inteligentes; tabletas).
- los potenciales clientes del pas (primordialmente de la subcultura Neo-Punk).
- configurar y visualizar el producto (la interfaz grfica).
- segn sus gustos o necesidades (la personalizacin o customizacin).
- la opcin de comprar (el sistema e-comerce).
- el producto personalizado (la estandarizacin).
- recibirlo mediante correo postal (los sistemas de distribucin).
2.2.4.- Recopilacin y anlisis de datos.Este punto nos indica que debemos recoger, ordenar y analizar toda la informacin disponible sobre los
elementos del problema, con el propsito de conocer si ya existen soluciones al problema planteado (para
no repetirlas), para facilitar la comprensin del problema, para enriquecer la posterior proyectacin de la
solucin y, tal como lo dice Heinz (ao), la idea detrs de esta indicacin es que para producir un
conocimiento cientfico nuevo, ms avanzado que el existente, hay que estar a la altura de los
conocimientos tericos y metodolgicos actuales que han sido elaborados por generaciones de cientficos y
tomarlos como punto de partida para la investigacin propia. Es decir, para garantizar un nuevo producto
para el mercado que satisfaga los deseos de los clientes y que permita aventajar a la competencia.

50

Para esta labor, se realizar una recogida de informacin relativa a los elementos del problema,
considerando para ello las teoras, conceptos, mtodos, procedimientos y conocimientos, valindose para
ello de los materiales, tecnologas y tcnicas disponibles (con los que cuente la empresa o no).
2.2.4.1.- Sobre la personalizacin de productos (la customizacin).En principio, cuando nos referimos a la personalizacin, la primera idea que se nos viene a la mente es
sobre una cosa que se hace y ofrece segn los gustos y necesidades de alguien; es decir, ese alguien desea
obtener algo, y ese algo lo recibe tal como l lo quera. Esta idea general sobre la personalizacin es la
esencia de esta actividad industrial que le ofrece al mercado una nueva forma de relacionarse con los
productos y el consumo.
Este nuevo siglo XXI est caracterizado por un nuevo orden de vida y de cultura, y no es otro que la era
interactiva y participativa. Eso significa que la vida de las personas est fuertemente motivada por la
emocionalidad y por la presencia tecnolgica, quienes se integran y fundamentan la cotidianidad de las
personas. En el rea industrial, ello se traduce en nuevas relaciones entre los consumidores y las empresas,
o en lo que se conoce como personalidad en el consumo, es decir, en el consumo emocional que busca
reafirmar la personalidad individual. Pastor (2009), para explicar esta situacin nos dice que hay un
consumo con un elevado grado de abstraccin de las motivaciones del consumidor; tambin agrega que los
productos creativos que ofrecen una visin especial de la realidad son los que conectan con el consumidor
necesitado de smbolos personales; y que el producto potencia su valor intangible a travs de la esttica y
los componentes visuales.
Todo ello obliga a las empresas a focalizar sus ofertas a mercados, o nichos, cada vez ms especficos,
presentando productos o servicios con caractersticas o atributos diferentes o nicos que puedan ser
adquiridos por una sociedad cada vez ms fragmentada en trminos de gustos, conductas de compra y
sensibilidad al precio.
Pastor (2009), plantea que hay nuevos factores tecnolgicos y comerciales que moldean los ambientes
interno y externo de las empresas, incidiendo de manera directa en la manera como stas deben operar y
relacionarse con sus clientes. En ese sentido, Pastor nos habla de la necesidad de sorpresa que presentan
las personas, dndole valor a lo extraordinario y a aquello que se abstrae de lo montono y cotidiano,
indicndole con ello a las empresas que constantemente deben revisar y renovar sus ofertas, proponiendo
y provocando a travs de estmulos originales, sorprendentes y extraordinarios, ya que las personas
aceptan esas ideas y, de alguna manera, rechazan el costumbrismo y los productos indiferenciados.
Dejando claro que quien se diferencie de las ofertas bsicas en algo diferente al precio, ser el ganador del
futuro;
Asimismo, nos habla del consumo de la experiencia, donde nos indica que las personas no slo compran
por la utilidad derivada de los productos, sino que el propio proceso de compra es valioso por s mismo, ya
que el contenido emocional es esencial para los consumidores, por lo cual, se debe prestar mayor atencin
a las actividades de venta. De la misma manera, se pronuncia sobre las telecomunicaciones, indicndonos
que hay un mayor uso de la red de telefona mvil (mayor descarga de datos y navegacin en general) y
una mayor difusin de las redes wifi/wiimax en las ciudades. Destacando que las comunicaciones que
resalten el mbito local y el contenido georreferencial de las mismas, sern las que descollaran.
Enmarcando en esta idea a las conexiones ubicuas o a la tendencia de crear dispositivos inteligentes
capaces de detectar y coordinar conexiones de todo tipo. Tambin se refiere a la redefinicin del lujo,
donde el consumidor busca maximizar el valor hednico, y donde se da una democratizacin y
asequibilidad del lujo (adquisicin de servicios o productos de lujo por un periodo de tiempo limitado y en
culturas donde antes no era posible). Igualmente nos habla de un respeto a la competencia, donde se
reconoce que sin competencia se rompe el equilibrio y si hay ruptura del equilibrio, se corre el riesgo de
fracasar ya que se puede generar el desnimo empresarial y se puede caer en una especie de entropa y

51

desorden interno. Por lo cual, estrategias como el benchmarking8 recobran importancia y se deja de ver a la
competencia como un enemigo y se ahora se mira como un colaborador (con lo cual surge el trmino de
coompetencia9). De la misma manera, se nos presenta el llamado consumo comprometido, referido de
manera directa a las empresas comprometidas, es decir, stas exaltan la credibilidad y el discurso sincero
hacia sus clientes estando cada vez ms comprometidas con el medio ambiente y con las personas.
Finalmente, se nos presenta el consumidor interactivo que ahora adopta una implicacin activa, y en
ocasiones los roles de creador-productor que suelen ostentar las empresas quedan en manos de los
consumidores, con lo cual se desarrolla la personalizacin y adaptacin de una oferta que tiene en cuenta
al usuario, con lo cual prolifera el negocio electrnico.
De todo ello podemos inferir y aseverar que las empresas estn obligadas a replantear sus ofertas, a tratar
a sus clientes como personas (con sentimientos, deseos, personalidades, etctera), a aprovechar las ltimas
tecnologas disponibles, a conceptualizar los nuevos cambios culturales e industriales, en fin, a proyectarse
hacia al futuro.
De todos esos paradigmas planteados por Pastor, el ltimo que se ha mencionado (el consumidor
interactivo) se encuentra en perfecta sintona con la estrategia y desarrollo de producto que sustenta este
proyecto; y en virtud de ello, procedemos a tratar el tema central de ese modelo, a saber: la
personalizacin.
Blecker y Friedrich (2007), en su libro Personalizacin en Masa Sistemas de Informacin en los Negocios
(Mass Customization Information Systems in Business), comentan que la produccin estandarizada en
masa, iniciada por Henry Ford en 1913 y luego instaurada y desarrollada prcticamente por todas las
empresas del mundo, permiti aumentar la produccin, reducir los precios de los productos, y desarrollar
el sistema industrial imperante hoy en da, sin embargo, en muchos casos la produccin en masa se torna
inflexible debido a que las lneas de produccin son fijas una vez que los procesos y diseos han sido
establecidos, y los productos que se obtienen son idnticos o muy similares, siendo difcil adaptarlos a las
diversas necesidades del mercado.
Davis y Pine (citados por Kamali y Loker 2002), conceptualizaron la personalizacin en masa como una
estrategia de negocio que involucra a los clientes en el proceso de desarrollo de un producto o servicio
segn las necesidades individuales. El objetivo es proporcionarles a los clientes y usuarios un producto
diferenciado y de bajo costo, segn las demandas de stos, y de eficiente produccin y entrega, usando para
ello informacin y tecnologa manufacturera (traduccin del autor).
Por su parte, Coates y Wolff (1995) [citados por Sievnen, 2002], conciben la personalizacin como una
prctica industrial. Ellos definen la personalizacin como suave cuando el cliente no est involucrado en el
proceso de manufactura, y fuerte cuando el cliente est involucrado en el proceso de manufactura
(traduccin del autor).
Fulkerson (1997) (citado por Blecker y Friedrich, 2007), plantean que la personalizacin implica el desarrollo
y distribucin de productos y servicios que son personalizados segn las necesidades especficas de un
cliente a un costo aceptable de acuerdo a sus prioridades (traduccin del autor).
Ahora bien, en relacin a los tipos de personalizacin, o a las maneras de aplicarla, Jim Gilmore y Joseph
Pine, plantearon en un artculo del Harvard Business Review el ao 1997, cuatro tipos al respecto:

8 Benchmarking: es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de empresas, puede definirse como un proceso

sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste
en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones
que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores
prcticas y su aplicacin (fuente: Wikipedia [http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking]).
9 Coompetencia: Neologismo, que se utiliza para describir la competencia cooperativa.

52

1) La personalizacin colaborativa. Tambin conocida como co-creacin, implica que las empresas
dialogan con los clientes y recogen informacin para precisar un producto que se adapte de la mejor
manera a sus necesidades; luego, esa informacin es usada para definir y manufacturar un producto que se
adapta a un cliente especfico. El ejemplo caracterstico de este tipo de personalizacin actualmente lo
realiza la empresa (Nada, C.A.), quien ofrece este servicio cuando un cliente se rene con el personal de
venta y diseo, y comenta sobre el tipo de chaqueta que desea, y luego se fabrica para l.
2) La personalizacin adaptable. En este tipo, las empresas producen un producto estandarizado, el cual es
personalizable por las manos del usuario final una vez que lo tenga en sus manos (los clientes alteran el
producto). Esta es una buena manera de personalizacin ya que los clientes quieren el producto para
modificarlo de diferentes maneras en diversas ocasiones.
3) La personalizacin superficial. En este caso, las empresas crean un nico producto (estndar) el cual es
presentado de manera diferente a clientes diferentes. Sin embargo, el producto no est realmente
adaptado al cliente pero se le presenta como si lo fuese.
4) La personalizacin transparente. Este tipo de personalizacin implica que la empresa les ofrece a los
clientes un nico producto o servicio sin dejarles saber cmo fueron personalizados. Esta manera es usada
cuando las necesidades y requerimientos de los clientes son predecibles o pueden ser fcilmente
deducidas.
Brown (2003), nos aclara que algunos productos, particularmente aquellos con caractersticas
dimensionales, aparentemente tienen un nmero ilimitado de posibles opciones (traduccin del autor).
Nos dice que un producto puede ofrecerse en diversos tamaos, materiales y colores, y cuando todas estas
opciones se consideran juntas, el nmero de objetos diseados parece casi infinito. Agrega Brown que sin
la automatizacin en las ventas, el diseo y la produccin, el nmero de diseos generados rpidamente
pueden ser inmanejables y los costos y los tiempos se elevaran siendo frecuentes las prdidas y los errores
de produccin (traduccin del autor).
Brown sugiere que en la personalizacin de productos pueden haber situaciones complejas relacionadas
con la combinacin de las diversas caractersticas, lo cual puede afectar la interaccin del usuario con el
sistema, as como tambin el propio diseo y la produccin del mismo. Sin embargo, Brown recomienda
que cualquier complejidad que se pueda presentar debe ser ocultada, ya que el usuario debe ver y sentir
que la personalizacin es simple. Cualquier complejidad debe ser ocultada al usuario porque l valora una
interaccin simple y funcional.
El usuario debe ser guiado de manera fcil en la personalizacin que est realizando, y esa idea es conocida
como la venta guiada, la cual es una excelente manera de ayudar al usuario a enfrentarse a una posible
complejidad sin que sta se exponga de manera directa. Por otro lado, habiendo diversas caractersticas y
opciones para personalizar, el cliente debe ser capaz de ver inmediatamente la validez de sus acciones, y
debe poder ver los precios asociados a esas acciones.
Los costos pueden estar asociados por cambios de tamao o por combinaciones hechas, no obstante, el
precio no puede dejarse a la intuicin; el cliente debe ver en tiempo real los impactos en el precio
ocasionados por los cambios en el diseo personalizado que est haciendo.
Brown tambin advierte que otro factor importante a tener en cuenta en la personalizacin es ofrecer
retroalimentacin (o feedback) visual del producto. Ofreciendo una representacin del producto diseado,
el cliente puede comprender de manera sencilla lo que est haciendo y lo que desea, lo cual supone una
relevante disminucin de errores y cambios. Para ser altamente efectivos, una representacin
tridimensional es una buena opcin, ya que fcilmente permite ver el producto desde todos los ngulos. El
feedback visual en tiempo real le da confianza al cliente sobre el producto que est personalizando, ya que
puede ver que se ajusta a lo quiere; y tambin otorga seguridad al productor ya que ste har exactamente
lo que aprob el cliente.

53

Por su parte, Gonzlez (2011) nos dice que el desarrollo tecnolgico actual viabiliza el acceso a procesos
que permiten la personalizacin de productos y servicios, con el apoyo de una mayor interaccin clientefabricante. Unas condiciones bsicas de estandarizacin se mantienen, mientras que las organizaciones se
preocupan por la esencia y el mensaje de la marca, con el caracterstico atractivo de los precios de
produccin de alto volumen, a travs de un recurso que agrega valor para los consumidores. Todo ello,
junto a estrategias giles de distribucin sin sobre costes excesivos, en un contexto, marcado por claves
para la optimizacin de procedimientos y tiempos, desde premisas como la ECR (Efficient Consumer
Response) o Respuesta Eficiente al Consumidor, entre otras. Gonzlez nos dice que la personalizacin
guarda cierta relacin con el trmino Mass
Customization o Personalizacin Masiva, el cual
se puede entender como la adaptacin y
personalizacin de productos y servicios para
clientes individuales a precio de produccin en
masa. No obstante, Gonzlez advierte que la
dinmica evolutiva y los diferentes contextos de
aplicacin hacen que la personalizacin presente
de diversas maneras; en ese sentido, nos habla
de cuatro maneras distintas de personalizacin, a
saber: la que se manifiesta en trminos de
mecanismos, segn las fases de uso, en trminos
de estilo de vida y en trminos internos o
externos.
En el primer caso la personalizacin se puede dar
en cualquiera de las fases de adquisicin de los
productos: antes, durante o despus de la
compra.
En el segundo caso, la personalizacin se puede dar segn la fase de uso del producto, lo que implica que
sta puede ser temporal o permanente. En el primer caso, el producto se comienza a usar y siempre parte
de un punto neutro o estado inicial, y algunas de sus caractersticas (como colores, tamaos o formas)
pueden ir cambiando a voluntad de usuario, y al terminar el uso (o ciclo de uso) el producto volver a ese
estado inicial. En el otro caso, la personalizacin es independiente del uso del producto, y sta se da por
una decisin previa a la adquisicin o uso del producto; el cliente elige las caractersticas predeterminadas
que desee para adaptarlas a un producto genrico que siempre es igual.
En el tercer caso, la personalizacin est determinada segn la segmentacin y los estilos de vida del
mercado, donde los fabricantes, distribuidores y dems entes que tienen control sobre el destino de los
productos, determinan a partir de los estudios de mercado, los anlisis de comportamiento de consumo y
muchos otros mtodos, la mejor oferta para el mercado. Todo ello, segn Gonzlez, sobre la base de
frmulas derivadas de la hipersegmentacin, mediante la definicin de un alto nmero de segmentos que
en algunos casos prcticamente conlleva el desarrollo de productos a medida. Es as que podemos
encontrar productos desde los ms genricos hasta los ms personalizados o segmentados. Tales
productos, por estar muy relacionados con segmentos muy precisos del mercado o con los estilos de vida
de un grupo determinado, es que se presentan personalizados.
Finalmente, en el cuarto caso, Gonzlez nos dice que la personalizacin en trminos internos o externos se
perfila desde el punto de vista del usuario o consumidor, en cuanto a aspectos inherentes a su propio
cuerpo, o a su envolvente -el espacio-, los microsistemas que conforman su hbitat. As, los aspectos
internos se contextualizan en relacin con forma fsica, nutricin, prevencin, curacin, cuidado del cuerpo,
equilibrio fsico-mental y emocional o rehabilitacin. En cuanto a factores externos: las tendencias apuntan
a la concepcin dinmica en reas como hbitat y transporte, a travs de cambios controlados por
dispositivos o sistemas domticos, para el ajuste de iluminacin, sonidos, temperatura, entre otras
funciones, en concordancia con la inclusin de sistemas de manejo de Inteligencia Ambiental -ambient
intelligence- (AmI).
54

Por su parte, Vilana (2006), refirindose a los tipos de personalizacin nos dice que los mtodos
operacionales que nos permiten obtener en algn grado la personalizacin en masa en una organizacin,
pueden agruparse en cinco grupos: estandarizacin de componentes o subconjuntos, estandarizacin de
productos, estandarizacin de procesos y estandarizacin de suministros.
Para explicar estos tipos de personalizacin, Vilana agrega que cuando una empresa utiliza piezas o
subconjuntos comunes para varios productos finales los beneficios son mltiples: se reduce el coste de
fabricacin debido a las economas de escala, se reducen y simplifican los inventarios, y se mejora las
previsiones de componentes y materias primas. Por otra parte, tambin aade que la normalizacin de
procesos tambin facilita la personalizacin en masa ya que las empresas intentan retrasar lo mximo
posible la personalizacin del producto hasta las ltimas fases de produccin del producto [] De esta
manera, retasan la personalizacin hasta las ltimas fases de la cadena de produccin y distribucin.
Asimismo, la estandarizacin de los bienes de equipo y utillajes que producen todas las variedades
personalizadas de un producto permite grandes ahorros de inversiones. Y por ltimo, nos habla de un tipo
de estandarizacin (o ltimo mtodo para obtener la personalizacin) que se llama la estandarizacin
parcial, mediante la que se ofrece a los clientes un nmero limitado de opciones a elegir en la
personalizacin mientras que la mayor parte del producto es estandarizado.
El propio Vilana (2006) tambin nos indica cules son los aspectos organizacionales que una empresa debe
considerar para implementar la personalizacin; al respecto los resume en el siguiente grfico:

Vilana explica los aspectos de la siguiente manera:

1) Modificar la Estructura Organizacional: Las empresa en muchas ocasiones deben adaptar su
organizacin para facilitar la personalizacin en masa de sus productos o servicios. Dependiendo del grado
de adaptacin y capacidad de adaptar su organizacin a las necesidades de los clientes tendr xito la
implantacin de la personalizacin en masa.
2) Tipo y Naturaleza del Producto: La naturaleza del producto influye mucho en la factibilidad de su
personalizacin en masa. Parece evidente que algunos productos pueden no ser apropiados para tal
personalizacin como los commodities (aceite, carbn, sal o maz) donde la diferenciacin es muy difcil.
3) Integracin Efectiva y Rpida: Las empresas con sistemas de personalizacin en masa eficaces utilizan
aplicaciones de software especificas que permiten junto al uso de Internet, recoger eficazmente las
necesidades y especificaciones de los clientes para inmediatamente traducirlas internamente en las ordenes
de diseo y fabricacin adecuadas para integrarlas en el producto o servicio final y poder suministrarlo al
cliente en un plazo mnimo. Todo el proceso de personalizacin en masa desde la recepcin del pedido a la
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entrega del producto o servicio debe estar perfectamente coordinado entre todos los departamentos o
funciones de la empresa afectadas.
4) Minimizar Costes Operacionales: Es un factor esencial, todo el proceso de personalizacin en masa debe
suponer el mnimo coste adicional en la produccin del producto o servicio. Para ello, debemos aplicar ideas
como la personalizacin en las ltimas fases de la cadena de fabricacin y distribucin o la completa
estandarizacin de los componentes internos no perceptibles por el cliente.
5) Modularidad del Producto y Proceso: Son factores crticos en la eficiencia de la implantacin de la
personalizacin en masa. La modularidad del producto significa que el diseo y produccin del mismo se
basan en la combinacin de diferentes componentes o subconjuntos llamados mdulos y el cliente puede
elegir entre varias opciones para cada mdulo. Anlogamente un proceso modular consiste en subconjuntos
de operaciones que pueden realizarse sobre una pieza permitiendo almacenar productos intermedios. Los
productos se diferenciaran (personalizacin) unos de otros, dependiendo de los subconjuntos de procesos a
los que se les hubiera sometido.
6) Automatizacin de la tecnologa para mejorar la estandarizacin: Para conseguir un proceso de
personalizacin en masa eficaz, es imprescindible alcanzar el mximo grado de automatizacin posible.
7) Relaciones con los clientes muy estrecha: La relacin con los clientes para conocer sus necesidades
especficas y as producir productos y servicios que satisfagan esas necesidades de una forma rpida y
eficiente es un factor fundamental en el xito de los sistemas de personalizacin en masa.
Llegados a este punto, podemos volver a plantear el concepto de personalizacin (o customizacin) es un
proceso de adaptacin y/o transformacin de un producto donde una persona (cliente) puede modificar
ciertas caractersticas de ste segn su gusto, escogiendo de una serie de opciones predeterminadas para
comprarlo, usarlo o consumirlo. Ello significa que la persona participa de manera activa y controlada en una
etapa del proceso productivo y comercial del producto que desea adquirir, estableciendo el mismo la forma
que desea dentro de una gama predeterminada de opciones; siendo las opciones muy diversas y
numerosas las posibilidades de creacin.
Ahora bien, si nos remontamos a los principios o a los primeros usos de la personalizacin de artculos
dentro del marco del consumismo, debemos reconocer que es una actividad desarrollada en las clases ms
altas y pudientes quienes movidas por necesidades complejas como la diferenciacin, buscaban distinguirse
de las masas haciendo uso normalmente- del lujo; y en ese sentido, las grandes marcas se valan de la
personalizacin para vender distintos y de alto valor que adems otorgaban la ilusin de pertenecer a un
grupo exclusivo que no estaba al alcance del resto de las personas de clases inferiores.
No obstante, en el devenir del tiempo, la llamada clase media ha mostrado un franco aumento y desarrollo
que, por un lado, tambin reclama su diferenciacin, y por otro, no puede ser ignorado por las grandes
marcas ya que representan un mercado amplio y provechoso. Sabiendo que las grandes marcas no pueden
perder su pblico objetivo (lujoso y adinerado), stas han recurrido a la estrategia de mercadeo que se
conoce como Massclusivity o Exclusividad Masiva (tambin conocida como Masstige o Prestigio Masivo)
As, las grandes y lujosas marcas de vehculos, joyas, ropa, perfumes, entre otras, lanzan al mercado una
serie de productos con sus marcas pero a un precio asequible algo menor a sus precios altos estndar. La
historia nos dice que el primer caso de Exclusividad Masiva se dio en el sector de la cosmtica en el ao
1921 cuando la mtica modista parisina Coco Chanel en sociedad con el perfumista ruso Ernest Beaux
crearon el renombrado y exitoso perfume Chanel N 5, el cual fue un artculo de lujo, que a pesar de su
precio elevado, era asequible para las clases medias de entonces. Desde entonces comenzamos a ver, por
ejemplo, como en el sector automotriz las tradicionales y grandes casas fabricantes lanzan al mercado sus
lneas utilitarias y de clase media que le permiten a muchas y diversas personas adquirir y conducir un
automvil que hasta entonces estaba reservado a una exclusiva y adinerada minora de clase alta.
Esta nueva estrategia de mercadeo introdujo una nueva idea de personalizacin en las clases medias ya que
los nuevos productos enmarcados en la Exclusividad Masiva representaban ahora para un nuevo grupo un
elemento de diferenciacin, originalidad y novedad, lo cual gener un nuevo estilo de vida. Las grandes
marcas ahora ofrecen productos nicos que estn dirigidos, segmentados o enfocados al nuevo estilo de
56

vida de las clases medias, lo que supuso una redefinicin del lujo ya que ste ahora puede estar al alcance
de las mayoras.
En este mismo sentido, se dice que surge el concepto de Customizacin como una variante de la
Massclusivity, y que se entiende como la manera de personalizar los productos masivos; como una especie
de personalizacin originaria de la clase alta pero dirigida a los productos masivos de las clases medias.
La historia tambin nos dice que el diseador de modas japons Issey Miyake fue la primera persona en
poner en prctica la Customizacin, cuando en el ao 1997 present la lnea de ropa A-POC con un
concepto totalmente nuevo que permita crear indumentaria a partir de una sola pieza; es decir, que el
usuario poda adaptar la pieza (mediante medidas y cortes especficos) a sus gustos e intereses. En otras
palabras, el usuario se converta en diseador ya que poda disear la prenda que quera partiendo de un
modelo general.
Dentro de todo este marco, surge tambin la idea del Mixing & Matching, que se entiende como mezclar y
coordinar, y se refiere al uso de los estilos o tendencias de moda dentro de la personalizacin. La idea ha
sido ampliamente desarrollada por la empresa de mobiliario dans BoConcept, quien la usa para
aprovechar las distintas corrientes en decoracin al momento que sus clientes estn personalizando los
muebles. Esta empresa entiende, que estilos tan diferentes como pop, el minimalismo, el rococ, el tnico,
entre otros, pueden ser usados, mezclados y coordinados entre s por los clientes para darle un estilo
propio a los muebles que estn personalizando.
Para concluir, podemos afirmar que todas las estrategias o variantes de personalizacin de productos que
puedan existir, son una excelente manera de ofrecer exclusividad a los mercados masivos que
enfticamente estn reclamando su particular diferenciacin sin necesidad de ligarse al lujo. Por ende, se le
presenta una excelente oportunidad las empresas para incluir procesos de personalizacin en su cartera de
productos.
2.2.4.2.- Revisin de antecedentes.La revisin de antecedentes se refiere a la bsqueda y anlisis de los proyectos empresariales que
actualmente estn ofreciendo opciones de personalizacin de productos. En este caso, se mostrarn los
hechos ms representativos y emblemticos que se desarrollan a travs de internet en el mbito nacional e
internacional principalmente del sector textil. Esta revisin y anlisis nos permitir determinar lo que otros
han hecho para aplicar la personalizacin en sus mercados y productos, y constituye una invaluable fuente
de criterios para el diseo de nuestra propuesta; ello significa, que esta revisin de antecedentes puede
verse como una especie de benchmarking, es decir, como ese procedimiento sistemtico para evaluar de
manera comparativa los procesos de personalizacin va web que estn aplicando otras organizaciones. En
funcin de ello, buscaremos los aspectos en comn que presenten todos los casos de estudio y
analizaremos la logstica de personalizacin que ofrecen con la intencin de transferir los mejores
principios, por ellos aplicados, y aplicarlos en nuestra propuesta con el mayor valor agregado posible.
De esta manera, en el mbito nacional revisaremos la plataforma de mercadolibre.com, como la nica
oferta conocida que contempla la personalizacin. Y en el mbito internacional revisaremos las ofertas de
IndiDenim, Itailor, NikeID y CustomInk.
2.2.4.2.1- Antecedentes Nacionales.Habiendo hecho una revisin va web, habiendo realizado entrevistas a especialistas y
revisado bibliografa relacionada con el tema, podemos generalizar y afirmar que en
Venezuela no existe oferta alguna de personalizacin de productos va web en los trminos
deseados para este proyecto, y en trminos comparativos con la revisin de antecedentes
internacionales. En otras palabras, no se conoce alguna empresa venezolana que a travs de
internet permita la personalizacin o modificacin de sus productos por parte de los clientes
57

interesados en la compra (no se descarta el hecho que puedan existir proyectos a la fecha o
que incluso exista tal oferta pero con escasa difusin).
Sin embargo, la plataforma de compras y ventas por internet MercadoLibre.com, de alguna
manera permite personalizar ciertos productos. Esta plataforma, con altos porcentajes de
participacin y desarrollo en Venezuela, opera tambin en toda Amrica Latina, y permite
que las personas afiliadas puedan comprar o vender productos (nuevos o usados) y servicios
de diversa ndole, intercambiar informacin al respecto y realizar las transacciones de
comercio electrnico a precio fijo o en subasta a travs de una cuenta personal.
Tambin permite que los vendedores publiquen sus productos y/o servicios en una seccin
exclusiva de avisos clasificados en lnea. En la plataforma de MercadoLibre.com diferentes
anunciantes pueden realizar sus campaas de marketing on-line a travs de la adquisicin de
impresiones de banners. La plataforma est asociada a MercadoPago.com, un sitio de pagos
por Internet de origen latinoamericano que permite pagar compras y enviar y recibir dinero
por Internet. MercadoPago puede utilizarse tanto para pagar compras realizadas en
MercadoLibre como en cualquier otro comercio electrnico o a la call, dependiendo del pas.
Sin embargo, MercadoLibre admite otros mtodos de pago como el depsito bancario o la
transferencia electrnica (que son los mtodos ms usados), e incluso se permite el trueque
con acuerdo previo entre las partes.
La persona que decide vender o comprar un producto deber registrarse en la plataforma
haciendo uso de un nombre y una contrasea personal, registrar sus datos personales e
informacin de contacto y estar listo para comprar o vender. Si es un vendedor, contar con
un sistema que le permitir cargar cierto nmero de fotografas del artculo a vender y
redactar un texto explicativo sobre el mismo. Concluido eso, podr elegir entre una
publicacin estndar gratis o una avanzada que le permitir ser una de las primeras opciones
en los motores de bsqueda, adems de contar con otras estrategias de promocin por parte
de MercadoLibre. La publicacin avanzada implica el pago de los servicios de promocin que
se puede realizar en el momento que se est preparando la publicacin o una vez que el
producto est vendido como una especie de comisin. Una vez que comienza la publicacin
del producto, sta ser visible por un tiempo determinado en das -normalmente 15 das- (o
hasta que el artculo sea comprado), y si el plazo se vence y el artculo no es comprado se
podr renovar nuevamente. La persona interesada en comprar deber acceder a la
plataforma y mediante el motor de bsqueda o el ndice de categoras podr llegar hasta el
producto que le interese; una vez ah, podr observar y leer la informacin suministrada por
el vendedor y tendr las opciones de comprar el producto de manera inmediata o podr
hacer todas las preguntas que desee al comprador para aclarar sus dudas o dejar
comentarios, y para poder hacer cualquiera de esas dos cosas, tambin deber estar
registrado en la plataforma. En caso de haber preguntas, el vendedor recibir en su cuenta
de correo electrnico personal la notificacin y el nombre del posible comprador, por lo cual
deber acceder a su cuenta en la plataforma para poder hacer la respuesta, y all mismo
podr ver el estado de su artculo (o artculos), el tiempo restante de la publicacin, las
preguntas y repuestas realizadas (y las pendientes por si las hubiere) as como un historial de
todas las ventas y compras realizadas entre otras cosas. Una vez que el producto es
comprado por alguien, el vendedor y el comprador reciben al mismo tiempo un correo
electrnico con la notificacin de venta o compra, as como los datos completos y la
informacin de contacto de la persona. El pago del artculo se puede realizar de manera
inmediata con una tarjeta de crdito a travs de la plataforma de MercadoPago, o se puede
hacer personalmente entre las partes acordando la manera.
La costumbre en esta plataforma establece que el comprador siempre deber hacer el pago
del artculo por adelantado, y una vez que sea confirmado por el vendedor, este ltimo
entregar el artculo (en caso que hayan gastos de envo stos los cubre el comprador). En
caso de no concretarse la compra-venta, o que el artculo recibido por el comprador presente
alguna falla, o que alguna de las partes no se sienta conforme con algo, podrn calificar a su
58

contraparte de manera negativa y aadir un comentario al respecto. Si todo el proceso

transcurre con normalidad se suponen que habrn calificaciones y comentarios positivos
para cada uno. Las calificaciones y comentarios van armando una reputacin pblica para
cada miembro de la plataforma, y ello constituye la garanta de ser un buen vendedor o
comprador.
MercadoLibre.com dice que cuenta con ms de 2000 categoras de productos, y entre las
ms exitosas destaca la indumentaria. En este sentido, las personas naturales y jurdicas
hacen uso de esta plataforma para la venta y compra de ropa, ya que representa una buena
alternativa para acceder a diversidad de productos y mercados de manera sencilla, rpida y
econmica. Muchas empresas reportan muy buenas ganancias gracias al uso de esta
plataforma, ya que les ha permitido llegar a lugares que estn mucho ms all de su entorno
fsico. Ello implica que las empresas de envos y encomiendas del pas tambin participan de
manera indirecta en las actividades de MercadoLibre.com ya que son las que permiten que
las cientos de actividades de compra-venta se realicen cada da.
La personalizacin de indumentaria a travs de MercadoLibre.com se realiza de manera
particular, ya que se da, en la mayora de los casos, con franelas. El servicio de
personalizacin de franelas lo ofrecen, principalmente, empresas formales que, como se
mencion, avistan una buena oportunidad en la plataforma para vender sus productos; y en
la personalizacin encuentran la manera de diferenciarse del resto de empresas.
La oferta de personalizacin es relativamente sencilla, ya que permiten escoger el(los)
color(es) de franela, la talla y, lo que vendra a ser la propuesta diferenciadora, la posibilidad
de estampar, sublimar o imprimir la imagen que se desee (con las restricciones de tamao y
colores que establezca el vendedor). Es decir, las ofertas de personalizacin que se ofrecen
en MercadoLibre.com permiten obtener una franela con la imagen que desee el comprador.
La persona interesada en la franela debe realizar la compra del servicio haciendo click en el
botn respectivo, y una vez que reciba la informacin de contacto del vendedor deber
enviarle al correo electrnico la imagen que desea en su franela; pasado el tiempo
establecido por el vendedor, ste le enviar al comprador la franela personalizada. En
algunos casos, el vendedor mostrar o le enviar al correo electrnico del comprador un
catlogo virtual con ciertas imgenes para escoger.
Los vendedores estn a las caractersticas y condiciones que presenta la plataforma, por lo
cual no hay posibilidad de observar en tiempo real como quedar la franela deseada (y por lo
general, el vendedor no ofrece una muestra ni un modelo virtual de la franela encargada),
tampoco existe una comunicacin en tiempo real que permita aclarar las dudas o realizar
comentarios al momento.

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La plataforma de MercadoLibre.com sin duda es una alternativa para las personas y

empresas que desean vender sus productos en un mercado ms amplio, y para los
compradores se ha convertido en una buena opcin para conseguir mejores ofertas. A pesar
de las limitantes que presenta para ofrecer productos personalizables (en relacin a la
comunicacin, visualizacin del producto, logstica de diseo e interfaz grfica), tiene buena
aceptacin por parte del mercado y cada da se suman nuevas empresas con ofertas
similares.

2.2.4.2.2- Antecedentes Internacionales.Cuando se trata buscar referentes sobre la personalizacin de productos, el mbito
internacional ofrece sinfn de proyectos de diversa ndole. Sabemos que el tema de la
personalizacin no es nuevo, y ello implica que desde hace algn tiempo muchas empresas
ya se dedican a ofrecerla. La personalizacin de productos de aplica a diversas categoras de
productos, desde automviles, alimentos, ventanas, lentes de sol, calzado, entre otros, y por
supuesto, en la indumentaria que tradicionalmente ha sido el estandarte de este sistema.
Revisar todas las ofertas de personalizacin significa un trabajo arduo e interminable, por lo
cual, hemos revisado la oferta de cuatro grandes empresas que a nuestro juicio se muestran
muy completas, son de gran trayectoria y reconocimiento, y sus propuestas de
60

personalizacin de productos han demostrado ser eficientes y han tenido buena receptividad
en el mercado (lamentablemente, la gran mayora de empresas que ofrecen servicios de
personalizacin, no dirigen sus ofertas al mercado venezolano); tales empresas son
IndiDenim, Itailor, NikeID y CustomInk.
IndiDenim.IndiDenim es una empresa de los Estados Unidos que se dedica al diseo y fabricacin de
pantalones vaqueros (o pantalones jeans como se le conoce en Venezuela) para hombres y
mujeres. La empresa se cre en el 2008 y desde entonces ofrecen una lnea de pantalones
personalizados con una gran variedad de estilos para elegir adems de la opcin de poder
disear uno propio.
IndiDenim parte de una filosofa que parece preocuparse por los problemas que presentan
algunas personas para conseguir ropa; C. Rice (2009) se refiere a IndiDenim diciendo lo
siguiente: Una gran cantidad de diseadores slo atienden a ciertas formas y alturas de
cuerpos. Por desgracia, no todo el mundo usa el mismo tamao, el mismo estilo o diseo de
un jean. Con IndiDenim.com, se pueden hacer los pantalones vaqueros adaptados a su tipo de
cuerpo especfico. La mejor parte es que no hay discriminacin por tamao o gnero. El 66%
de los estadounidenses son de talla grande, y conseguir un par de pantalones que se ajusten
bien al cuerpo puede ser una tarea difcil. Pero la oferta de IndiDenim no es exclusiva para
personas de talla grande. Ofrecen pantalones personalizados para cualquier persona
(traduccin del autor).
Rice afirma que el trabajo de IndiDenim es la tendencia del futuro, y deja claro que, segn la
empresa, no debe ser difcil para nadie encontrar un par de pantalones. IndiDenim sostiene
que la mejor manera de encontrar unos pantalones a medida es con el sistema de
personalizacin que ofrecen y que gracias al uso de la tecnologa la compra de los pantalones
se hace fcil y divertida.
Rice tambin nos dice que en IndiDenim.com ofrecen compras en lnea sin problemas ya que
hay un operador de chat en vivo disponible para ayudar al cliente con cualquier pregunta o
preocupacin que pueda tener, y eso les da la sensacin de estar en una tienda real, pero
con consultas personales (uno a uno), ya que siempre estn hablando con alguien que les
ayuda en el camino para hacer la experiencia de compra ms fcil y sin complicaciones. Otra
gran cosa acerca de IndiDenim es que se puede elegir la propia tela de los pantalones ya que
tienen varios tejidos diferentes para escoger. Tambin se puede elegir el tiro del pantaln
(distancia desde la unin de las perneras hasta la cintura de un pantaln), que puede ser bajo
o de media altura, as como tambin la anchura de la pierna. IndiDenim ofrece a sus clientes
dos opciones de compra para elegir: se puede escoger de su coleccin introduciendo las
propias medidas del cliente, o se puede disear sus propios pantalones tambin con las
medidas de ste. Los pantalones personalizados tienen un costo relativamente bajo (desde
los $ 145,oo -unos 650,oo Bolvares-). IndiDenim enarbola la compra fcil, sin molestia y sin
estrs como su punto fuerte, y en cuanto a la personalizacin de sus productos recalca el
excelente servicio uno a uno a los clientes.

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62

Itailor.La marca iTailor, tambin conocida como TailorPro Limited, ha estado en el negocio de la
sastrera por ms de 42 aos, convirtindose en el ramo en una de las marcas ms confiables.
Se trata de una marca con fbrica propia, lo que significa que no hay intermediarios y, por
ello, se puede esperar que los precios sean ms bajos de lo habitual. La fbrica se encuentra
en Chiang Mai, al norte de Tailandia y pertenecen a la empresa matriz, Gino, quien ha sido
conocida por proporcionar uniformes de calidad para la industria hotelera.
Debido a la gran experiencia que tienen en camisas de vestir a medida, son conocidos por
ofrecer camisas con la ms alta calidad. Sus opciones de productos personalizables incluyen
las camisas, trajes, pantalones vaqueros y corbatas para hombres y para damas slo ofrecen
blusas. Los precios son muy asequibles, para el caso de las camisas estn alrededor de los
$26 a $40.
En su sitio web (www.itailor.com) iTailor divide todo el proceso de personalizacin en 4
pasos; en el primero se selecciona el color y el tipo de tela que se desea; en el segundo se
determina el estilo de la camisa que se desea, escogiendo para ello una serie de elementos
disponibles; en el tercer paso se puede combinar la camisa con otros colores; el cuarto, y
ltimo paso, est destinado a determinar las medidas de la camisa.
De esta manera, en cuanto a las opciones de diseo, hay mucho para elegir. Lo primero es el
color, hay opciones clsicas como los colores slidos, pero si se quiere ser un poco ms
audaz, tambin hay opciones de patrones florales, a cuadros y a rayas. Luego estn las
opciones de tela que pueden variar desde la lana y el algodn estndar hasta otros tejidos
orgnicos. En la actualidad, hay ms de 200 telas disponibles en el sitio web. Adems de la
tela, tambin se puede personalizar fcilmente las el tipo de cuello, el corte de la parte baja
de la camisa, la cantidad y tipo de bolsillo, el tipo de puo, se pueden usar otros colores para
el puo, el cuello y otras reas de la camisa, se puede escoger el color de los botones y el
color del hilo, se puede incluir un texto bordado en el color que se desee sin cargo extra, se
puede disear la parte frontal y la espalda de la camisa y, en fin, hay otros detalles que
tambin se pueden personalizar. Finalmente se determinan las medidas las cuales se pueden
obtener de dos maneras, a travs de una tabla de medidas estndar (por talla), o la persona
puede tomar sus propias medidas y luego introducirlas (para lo cual se le indicar con un
video la manera correcta de hacerlo).
iTailor tiene una gran y eficaz herramienta para la personalizacin, un modelo 3D, que le
permite a los usuarios disear fcilmente sus camisas segn sus preferencias exactas. La
representacin visual del producto en 3D le permite al usuario ver en tiempo real una
interpretacin muy cerca de lo que est haciendo y desea. Sin embargo, como hay tantos
detalles incluidos en el diseo 3D, se necesitan unos segundos para cargar por completo.
Una vez realizado el diseo de la camisa se puede seguir comprando o personalizando otros
productos, o bien se puede pasar a la pgina de confirmacin del diseo realizado donde
introducirn los datos del cliente, se escogern los mtodos de pago y se podrn revisar las
caractersticas del diseo y se podrn seleccionar otros elementos de compra.
La produccin y envo tardar, aproximadamente, entre 5 a 6 semanas, y no se aceptan
devoluciones a menos que exista un error de produccin.
En general, iTailor recibe puntos importantes por su buen servicio y por los productos de alta
calidad. Destacan la herramienta de diseo 3D que puede ser utilizada por cualquier persona
y el sinnmero de opciones de diseo que proporcionan, adems de los precios de los
productos que son ms asequibles que la mayora de sus competidores.
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NikeID.NikeID es un servicio proporcionado por la Corporacin Nike, que les permite a los clientes
personalizar el calzado que desean comprar. Al servicio se puede acceder tanto en lnea,
desde su pgina principal (nikeid.nike.com) as como en las tiendas fsicas (llamadas NikeID
Studios) que estn situadas en las ciudades ms importantes del mundo. En total, cuenta con
102 estudios NikeID donde el cliente puede acceder al servicio de personalizacin. NikeID se
centra principalmente en el calzado proporcionando una seleccin de zapatos que puede ser
personalizado por el cliente. ste puede elegir el rea del zapato a personalizar, y puede
cambiar el color y la tela que desee, lo que admite una gran cantidad de diseos diferentes.
Y, si el cliente no quiere disear los zapatos por s mismo, pueden elegir entre una variedad
de diseos pre-hechos o comprar los diseos hechos y aportados por otros. NikeID tambin
permite personalizar los zapatos segn subcategoras (Ftbol, bisbol, trote, Rugby,
Baloncesto, Entrenamiento, Action Sports, Nike Sportswear, Nike Dunk, Nike 6.0, entre
otros).
El punto de partida de esta estrategia de personalizacin se dio en 1999, y con bastante
frecuencia es revisado y actualizado. El sitio original hecho en HTML fue sustituido en su
totalidad por un nuevo sitio web basado en Flash, ello con la intencin de darle al usuario
una experiencia de uso ms fcil as como una elegante apariencia. NikeID permite guardar
los diseos utilizando una cuenta personal en myLocker, y tambin permite compartir los
diseos realizados a travs de las principales redes sociales y correo electrnico.
La interfaz de personalizacin cuenta con un modelo 3D que permite visualizar los cambios
en tiempo real, que adems, permite cambiar la vista del modelo. Una vez que se determina
el modelo a personalizar, bsicamente slo se puede seleccionar la talla y los colores de
diversas reas; y en algunos casos tambin se puede cambiar el tipo de tela. Pero dada las
diversas reas que pueden modificarse, los resultados son numerosos.
NikeID es uno de los mejores portales web de personalizacin que con una interfaz sencilla e
intuitiva les permite a sus clientes obtener los zapatos que realmente desean.

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CustomInk.Es una empresa de los Estados Unidos que ofrece el servicio de personalizacin de franelas a
travs de su sitio web (www.customink.com); es fcil de usar y permite crear diseos propios
o utilizar plantillas pre-hechas, pero bsicamente, lo que ofrece es un servicio de impresin
digital, serigrafa y bordado.
La interfaz que utiliza Customink es bastante sencilla, ordenada e intuitiva. El proceso
comienza con la seleccin del tipo de franela que se desea y con el color. Se pueden
personalizar franelas de manga corta, sin mangas, de manga larga, sudaderas, entre otros.
Luego, la franela se presenta como un lienzo abierto para el proceso de creacin, donde se
pueden colocar texto y/o imgenes en casi cualquier lugar. Las imgenes se pueden cargar
directamente desde la computadora del cliente o se pueden usar los diseos
predeterminados que ofrece la empresa, pudiendo hacer en ambos casos, pequeas
variaciones en cuanto al tamao, ubicacin, color, entre otros. El texto se introduce de
manera sencilla y tambin admite variaciones en el formato, tipo, tamao, colores, entre
otros. Hay algunas restricciones, como no ser capaz de imprimir en la parte inferior de las
mangas, pero prcticamente cualquier otra opcin est disponible.
El proceso de personalizacin es relativamente rpido y ofrece una imagen 3D que permite
observar las modificaciones en tiempo real; el apoyo al cliente es muy completo, ya que
cuentan con asistencia telefnica, asistencia por correo electrnico, una gran seccin de
preguntas frecuentes e incluso una opcin de chat en vivo.

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2.2.4.2.3- Caractersticas importantes y elementos comunes de los antecedentes.Todos los casos de referencia revisados as como el resto de empresas que permiten la
personalizacin de productos va web, presentan elementos particulares que sustentan,
definen o caracterizan su propuesta, otorgndole buenos valores o ventajas, por lo cual
conviene mencionarlos para una posible adaptacin en la propuesta a desarrollar.
Igualmente, algunos de los elementos que componen esos sistemas de personalizacin son
comunes en la mayora de propuestas, lo que nos hace suponer que su uso corresponde a un
criterio base que garantiza el buen desarrollo de la actividad, por lo cual tambin es
conveniente mencionarlos y considerarlos a posteriori.
Los elementos particulares y comunes que conforman la idea general de personalizacin los
hemos agrupado en cuatro reas segn la funcin que cumplen en el conjunto o en la
interfaz grfica general; este conjunto es, en s mismo, la primera rea que hemos
determinado la cual hemos llamado tcnica, y se refiere a esos elementos tcnicos (no
visibles) que permiten la construccin y el funcionamiento del sitio web. En ese sentido,
hemos determinado una segunda rea que viene a ser el espacio principal que llamamos de
Diseo, que es donde se realiza la actividad de diseo o personalizacin propiamente y que
es el centro de atencin en la interfaz y que posee sus elementos particulares y comunes.
Luego hemos determinado un rea (o grupo de elementos) que llamamos de recursos
complementarios, que comprende a todos los elementos que no estn ligados de manera
directa al diseo del producto pero lo perfeccionan, completan o le aaden valor. Por ltimo,
determinamos un rea que hemos llamado de adaptacin de la interfaz, que engloba a los
elementos que influyen en el comportamiento de la interfaz independientemente de la
actividad que se realice.
De esta manera, los elementos que componen cada rea son los siguientes:
1) rea Tcnica.- Desarrollos en Flash y HTML.
- Diseos adaptados a la mayora de navegadores web (no se requiere alguno en particular).
- El servicio est disponible las 24 horas del da, los 7 das de la semana.
2) rea de Diseo.- Se presenta un diseo base (estandarizado) sobre el cual se pueden cambiar o agregar
algunos elementos formales.
- Se pueden escoger diseos o elementos previamente diseados por la empresa o por otros
clientes.
- Se puede escoger el material, el color o una imagen particular y el lugar donde aplicarlo.
- Se puede escoger la talla del producto (bien sea introduciendo las propias medidas o
escogiendo una talla estndar).
- La construccin del diseo (las modificaciones, adiciones o sustracciones) se visualizan en
una imagen o modelo virtual (3D).
- El modelo virtual puede girarse o se ofrecen varias vistas de l.
- La construccin del diseo (las modificaciones, adiciones o sustracciones) se visualiza en
tiempo real.
- Se puede retroceder una accin, cambiar o corregir una opcin.
- Las etapas de diseo se muestran como una especie de ndice y siempre est visible,
igualmente, siempre estn a la vista las etapas ya realizadas y las que vendrn (lo mismo
aplica en caso de haber sub-categoras dentro una etapa).
- Se pueden hacer acercamientos (zoom) en algunas partes del diseo.
- Existe un botn de reinicio que se puede usar en cualquier momento.
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- Para cada elemento a usar en el diseo, para cada opcin o en cada etapa de la
personalizacin, existe un botn de ayuda o un texto explicativo breve.
3) rea de recursos complementarios.- Se puede guardar una imagen del producto personalizado.
- Se puede compartir o mostrar la imagen del producto personalizado a otras personas por
medio de las redes sociales o por correo electrnico.
- Se pueden adquirir varias unidades del producto personalizado.
- Se debe crear una cuenta de acceso para poder comprar, guardar y compartir el producto
(aunque no es necesaria para realizar una personalizacin de prueba). Y en cualquier
momento se puede acceder a la cuenta.
- En caso de dudas particulares, hay videos explicativos y foros.
- Hay servicios de atencin telefnica o chats en vivo (con atencin uno a uno).
- Hay consejos para iniciar el diseo personalizado.
- Se muestra el precio del producto en todo momento; si hay un recargo adicional por alguna
modificacin, ste se actualiza.
- En todo momento estn visibles (disponibles) otras opciones de producto para personalizar.
- Una vez que se ha culminado la personalizacin del producto se pueden disear otros (hay
carrito de compras).
- La opcin de pago ms comn es con tarjeta de crdito.
- Los trminos y condiciones del servicio siempre estn visibles.
- Se aceptan cupones (o cdigos) de descuento.
- Al momento de realizar la compra, se muestra un desglose del precio total (impuestos,
cargos adicionales, envo, entre otros), as como tambin un desglose de todos los elementos
aadidos o usados en el diseo.
- Una vez finalizado el diseo, se le puede anexar una pequea nota o comentario al
respecto.
4) rea de adaptacin de la interfaz.- Se puede adaptar a varios idiomas.
- Las distintas reas estn bien demarcadas.
- En trminos generales la interfaz es sencilla e intuitiva.
- La marca de la empresa y el nombre del producto personalizado siempre estn visibles.

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De esta manera, ahora tenemos un listado (o una estructura) por reas, que nos muestra los
elementos esenciales que contienen la mayora de los sitios web empresariales que ofrecen
el servicio de personalizacin de productos y, ello significa, que este listado contiene muchos
de los elementos que deberemos considerar en nuestra propuesta.
2.2.4.3.- Sobre la estandarizacin de productos.Cuando hablamos de la estandarizacin, inmediatamente nos ceimos a la idea de adaptar algo a un
patrn, un tipo o modelo, o simplemente a hacer uniforme una cosa. Ello lleva implcito el concepto de
estndar, que lo entendemos como aquello que nos sirve como norma o referencia.
Ello significa, en el mbito empresarial productivo, que la estandarizacin consiste en establecer una serie
de normas para asegurar que la fabricacin de cada producto guarde la misma relacin con los otros en las
caractersticas que los componen; todo ello con la intencin de establecer la misma calidad y la misma
manera de fabricacin, en busca de simplificar (reducir partes del producto o etapas del proceso
productivo), unificar (que todas las cosas, o la gran mayora, sean uniformes para permitir intercambio) y
especificar (realizar las cosas de modo preciso para evitar los errores; establecer un leguaje claro y comn;
un mismo procedimiento).
La estandarizacin tambin se conoce como normalizacin, y en una publicacin de la Universidad Nacional
de Rosario en Argentina (2012), se establece que segn la ISO (International Organization for
Standardization), la normalizacin es la actividad que tiene por objeto establecer, ante problemas reales o
potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de
ordenamiento ptimo en un contexto dado, que puede ser tecnolgico, poltico o econmico. Se hace
referencia, entonces, a una actividad que se plasma en un hecho prctico, que luego hay que concretar en
un documento que se pone a disposicin del pblico.
En la misma publicacin de la Universidad, se dice que la estandarizacin aporta mltiples beneficios que,
bsicamente, apuntan a crear criterios mnimos operativos para un producto, proceso o servicio, y
promueve la creacin de un idioma tcnico comn dentro de la empresa. De esas ideas podemos plantear
que la estandarizacin es una herramienta que permite el intercambio de productos entre empresas
debido a la uniformidad existente; tambin permite el desarrollo econmico debido a la racionalizacin de
la produccin por medio del control de las caractersticas tcnicas de los productos, la satisfaccin de los
clientes, la validacin de los mtodos de produccin y la obtencin de ganancias en torno a una mayor
productividad y la garanta de la seguridad de los operadores e instaladores. La estandarizacin tambin le
aporta beneficios a los clientes de la empresa ya que le ayuda en la eleccin de los productos ms aptos
segn el uso al que estn destinados y le ofrece productos ms seguros debido a que stos se conciben
teniendo en cuenta la proteccin.
Por su parte, Pelez (2010), en el sitio web Engormix.com que est dedicado a la promocin del sector
agropecuario en pases de Latinoamrica, Europa y en la India, tambin nos habla de los beneficios de la
estandarizacin, y aunque sus palabras las enfoca a la industria avcola, el contenido de sus afirmaciones es
perfectamente aplicable al resto de sectores productivos, incluyendo el textil. Al respecto, Pelez nos dice
que contar con procesos estandarizados y controlados brindar a las empresas las siguientes ventajas
competitivas:
- Beneficios de Imagen (ya que el cliente relaciona la marca con la calidad del producto y al mejorar la
imagen de calidad, mejora la competitividad).
- Beneficios de Gestin (ya que los procesos en la empresa estn debidamente documentados y controlados
[procesos estandarizados]; se mejora la comunicacin interna entre los diferentes departamentos de la
empresa; se mejora la eficiencia y la productividad porque se optimiza el uso de los recursos de fabricacin;
se genera un ambiente de confianza, seguridad y mayor participacin en todos los niveles; se facilita el
entrenamiento de las personas; y se favorece el control estadstico de los procesos, ayudando a reducir la
variacin).
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- Beneficios Econmicos (debido a la reduccin de costos por no conformidades del producto; se mejora la
productividad, por tanto permite reducir los costos de manufactura ya se evita el reproceso; permite
alcanzar nuevos mercados con mejores precios y con productos y servicios de calidad)
- Eliminacin de Errores (ya que se crea un sistema de prevencin de errores y fallas antes que de
correcciones; se crea una metodologa de trabajo; se disminuye la inspeccin con lo cual se mantienen los
procesos bajo control; se genera una retroalimentacin rpida cuando no se cumplen los requisitos de los
clientes; se pueden eliminar las causas de no conformidad; se pueden eliminar las actividades que no
aaden valor a los procesos; y constantemente se puede mejorar la calidad de los procesos y servicios).
El mismo Pelez nos sintetiza los pasos que se deben seguir para estandarizar los procesos en una empresa,
dejndonos claro que la estandarizacin debe abarcar todos los procesos desarrollados en la empresa que
tengan influencia sobre la calidad de los productos y servicios. Asimismo, nos recuerda que al estandarizar
los procesos, lo que se busca es la mejor forma de hacer las cosas para obtener una calidad uniforme y
unos productos estandarizados, ya que as, se mantendr la preferencia de los clientes hacia los productos
de la empresa, se reducir la variacin y se lograr mayor eficiencia productiva. Tambin recalca que
instaurar un proceso estandarizado significa construir una nueva estructura con cultura y sabidura propia
las cuales deben generar un ambiente de confianza y participacin del personal.
De esta manera, Pelez indica que los pasos para estandarizar los procesos estarn basados en establecer,
documentar, implantar, mantener y mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestin de Calidad
para asegurar la conformidad con los requisitos especificados. As, nos presenta 8 pasos para lograr la
estandarizacin:
1er Paso.- Definir los macro-procesos.
Los macro-procesos son los grandes bloques de actividades que de forma general identifican las
operaciones que realiza cada rea en la empresa, y al definirlos se determinar, de manera clara y concreta,
los procesos involucrados. Cada macro-proceso est compuesto por procesos, y todo proceso viene a ser el
conjunto de actividades que utiliza recursos humanos, materiales y procedimientos para transformar lo que
recibe en un producto de salida.
2do Paso.- Identificar los procesos.
Para identificar los procesos involucrados en cada macro-proceso se debe entender que todo proceso tiene
un inicio y un fin, que cuenta con elementos de entrada y productos valiosos de salida, que est
conformado por actividades relacionadas entre s, y que se debe controlar mediante elementos de
deteccin y anlisis de los motivos de no conformidad (tems de control).
Definir adecuadamente los procesos permitir estandarizar slo aquellos procesos que garanticen el
resultado final y con ello la satisfaccin de la demanda de los clientes, por lo cual se deben identificar todos
los procesos y sus interrelaciones.
3er Paso.- Definir los subprocesos.
Cada proceso puede ser detallado en los llamados subprocesos. Hay que entender que cada subproceso
estar compuesto por un conjunto de actividades las cuales pueden ser identificadas independientemente.
Esta definicin facilitar la descripcin final de las operaciones involucradas en cada proceso, entendiendo
que stos se dan por etapas que siguen una secuencia lgica.
4to Paso.- Elaborar los diagramas operacionales.
Un diagrama operacional describe la secuencia ordenada de actividades que se ejecutan para realizar un
proceso (se recomienda la simbologa de las herramientas de la Ingeniera Industrial), y para elaborarlo se
debe seguir la lgica descrita en la definicin de los subprocesos, incluyendo a las reas o personas
responsables de la ejecucin de las actividades. Los diagramas deben ser sencillos, deben definir los
procesos prioritarios, deben ser fcilmente comprendidos y de aplicacin prctica para la persona, deben
representar el flujo de un proceso, usando smbolos de conexin, decisin, proceso, documento, archivo,
inspeccin, transporte, depsito, entre otros.
72

5to Paso.- Documentar los procesos.

La estandarizacin requiere la elaboracin de un manual de calidad y procedimientos generales que se
ajusten a todos los centros de produccin para que sirvan como referencia permanente durante la
implantacin y aplicacin de la normalizacin. La documentacin desarrollada debe ser un medio de
comunicacin donde las palabras escritas conlleven autoridad y lo que se escriba (procedimientos,
registros, etc.) debe agregar valor al proceso y debe ser de continuo anlisis.
Se deben describir los procesos en forma concreta, basndose en la prctica y determinando para cada
caso los criterios de control respectivo. Finalmente lo descrito en cada proceso debe tener coherencia con
los estndares, debe tener nombres y formas estandarizadas, indicando las fechas de emisin y
actualizacin.
6to Paso.- Formalizar Los Procesos.
Todo documento usado en la empresa debe estar aprobado por el rea con mayor responsabilidad sobre
cada proceso y, por supuesto, debe ser aprobado de manera formal por la direccin de la empresa.
7mo Paso.- Implantar Los Procesos.
La estandarizacin es una tarea de especialistas, por tanto la implantacin de los procesos desarrollados
deben ser efectuada por los especialistas de cada rea. Los procesos documentados servirn como
herramienta para el entrenamiento de las personas, por lo tanto constituyen un material muy importante
para la capacitacin y control de las actividades del personal.
8vo Paso.- Revisar Los Procesos.
La definicin de estandarizacin nos hace concluir que siempre existe una mejor manera de hacer las cosas
pues los estndares no son eternos, sino que deben ser modificados dentro del ambiente del mejoramiento
continuo. Los usuarios de los estndares deben participar en la actualizacin de los mismos, haciendo
sugerencias de mejoramiento e informando sobre las anomalas, y ello implica que debe existir un ente
coordinador que centralice toda la parte administrativa del manejo de los estndares, sus cambios, los
nuevos estndares, su difusin y aprobacin.
Finalmente, Pelez recomienda la implantacin de controles estadsticos en cada proceso, para eliminar las
actividades basadas en experiencias o percepciones que dificultan el mejoramiento. Segn l, lo que se
mide se puede controlar, y lo que se controla se puede mejorar.
Para Pelez, el Control Estadstico de Procesos se basa en utilizar un conjunto de herramientas estadsticas
que permiten la recopilacin, el estudio y el anlisis de la informacin de procesos repetitivos y medibles, y
ello permite la toma de decisiones acertadas para mejorarlos. El Control Estadstico de Procesos permite
que la empresa pase del Control de Calidad "Correctivo" por inspeccin (dependiente de una sola rea) al
Control de Calidad "Preventivo" por produccin (dependiente de cada rea productiva).
2.2.4.4.- Sobre el comercio electrnico.Al referirnos a la personalizacin de productos, irremediablemente nos referimos a internet como el medio
comn e ideal para que este servicio se d. Vilana (2006) reconoce que internet ha sido uno de los
elementos que ms ha contribuido al xito de la implantacin de la personalizacin en masa, y al respecto
comenta que el desarrollo de esta herramienta ha permitido a los fabricantes gestionar pedidos de una
base de clientes masiva (global), en tiempo real y de bienes de consumo personalizados a cada consumidor
tales como zapatos, bicicletas, ropa, ordenadores, cosmticos, libros o discos a precios muy reducidos.
Internet permite vender productos altamente personalizados a precios muy bajos desplazando as otros
mtodos tradicionales de venta que necesitan personal muy cualificado y formado (trade marketing o key
account management).
Y en base a ese planteamiento, surge entonces el concepto de comercio electrnico (tambin conocido
como e-commerce), el cual entendemos como un servicio tecnolgico que, en esencia, permite realizar
73

transacciones comerciales de compra-venta por internet; sin embargo el trmino tambin comprende, el
mercadeo de la oferta, los presupuestos, la comunicacin con los usuarios,
La presentacin de la oferta, los sistemas de puntos de venta, el manejo de los inventarios, la gestin de
pagos, la distribucin, el rastreo de los productos entregados y los servicios posventa.
En el caso de la personalizacin de productos, el sitio de comercio electrnico debe estar relacionado de
manera directa con el rea de produccin de la empresa.
El comercio electrnico se presenta entonces, como una excelente oportunidad para hacer negocios por
internet. Pero ello implica que los procesos de negocio deben replantearse y que el propio comercio
electrnico debe verse como una metodologa para lograr esos procesos. Y ello es as, porque las partes
involucradas en este sistema ahora interactan de manera virtual sin el tradicional esquema de trato fsico
o personal, y ello, ha generado diversas modalidades de relacin comercial que, tal como lo seala De
Rivera, 2000 (citado por Requena y otros, 2006), el comercio electrnico puede subdividirse en cuatro
modalidades diferentes segn los agentes implicados:
1) Empresa Empresa (B2B): compaas que usan una red para ordenar pedidos a proveedores, recibiendo
los cargos y haciendo los pagos. Esto es, cuando la compra-venta de productos y servicios se realiza entre
empresas.
2) Empresa Consumidor (B2C): se puede comparar con la venta al detal de manera electrnica. Esta
modalidad ha tenido gran aceptacin y se ha ampliado sobre manera, gracias a la llegada de la World Wide
Web. En resumen, es la venta realizada al usuario final, la cual se ha expandido debido a la existencia de
galeras comerciales o portales sobre Internet, ofreciendo todo tipo de bienes consumibles.
3) Empresa Administracin: cubre todas las transacciones entre las empresas y las organizaciones
gubernamentales. Esta modalidad est comenzando, pero puede crecer rpidamente si los gobiernos la
usan para sus operaciones.
4) Consumidor Administracin: a la vez que crecen tanto las categoras empresaconsumidor y empresa
administracin, los gobiernos podrn extender interacciones electrnicas a reas tales como: pagos de
pensiones, auto-asesoramiento en devoluciones de tasas, pagos de impuestos, entre otros servicios a
empleados pblicos.
En este sentido, debemos reconocer que el comercio electrnico se encuentra en auge, y Venezuela no
escapa de esa realidad, aunque tiene sus particularidades. Malav, Velsquez y Mrquez (2009), al respecto
nos dicen que en los ltimos aos, Venezuela ha acelerado el uso del comercio electrnico, pero a pesar de
que el proceso se ha incrementado, no se ha desarrollado tanto en comparacin con los pases
latinoamericanos, debido principalmente a que slo una pequea parte de la poblacin tiene acceso a
Internet en comparacin con otros pases ms desarrollados. Las razones por las cuales los usuarios de
Internet en Venezuela no utilizan el comercio electrnico son principalmente por la inseguridad y
desconfianza que transmite, como por ejemplo, algn tipo de fraude en las transacciones. Por otra parte, el
comercio electrnico no lo utilizan todos los usuarios ya que muchos de ellos no tienen tarjetas de crdito o
los medios econmicos para realizar las compras por Internet. Sin embargo, existe la plena confianza sobre
las proyecciones que se estn generando, ya que, es una herramienta de compra y venta que sirven como
apoyo al crecimiento econmico interno, apostando al xito y avance de nuevas tecnologas.
Sin embargo, el peridico venezolano El Mundo Economa & Negocios (2012) public un artculo con el
ttulo El comercio electrnico en Venezuela lleg a $1.418 millones en 2011; en l se seala, segn un
informe difundido por Amrica Economa en su pgina web, que Venezuela se ubica en el sexto lugar de la
regin con mayor uso y crecimiento del e-commerce, por encima de toda Centroamrica, Colombia y Per.
El informe concluye que entre los factores que han impulsado este sector en la regin estn: una mayor
confianza de los consumidores, mayor uso de las plataformas sociales y el crecimiento del uso de medios
de pago electrnico como las tarjetas de crdito.
En ese orden, podemos afirmar, que la buena proyeccin del comercio electrnico en Venezuela, tambin
se debe a las ventajas que ofrece tanto a la empresa que ofrece el servicio como al usuario o cliente. Al
respecto, Kalakota y Robinson (2001) (citados por Malav, Velsquez y Mrquez, 2009), las ventajas que
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ofrece a las empresas se pueden sintetizar en: Expansin del pblico, expansin de horario, menores
precios, capital e inventario mnimo, proceso de rdenes gil y automatizado, menores costos de servicio y
atencin, medicin de visitas y efectividad de campaas, capacidad de llegar a pblico especializado,
reduccin de costos de transporte, almacenamiento y distribucin, registro e identificacin del cliente y
mayor y ms directa comunicacin con el consumidor.
Por su parte, las ventajas para el usuario o cliente tambin se pueden sintetizar en: ms opciones para
comparar y escoger, menos tiempo para buscar y comparar, menores precios, libertad de horario y
geogrfica y cero filas y cero congestionamiento de trfico.
2.2.4.4.1- Logstica del comercio electrnico.Torres (2007), refirindose a las implicaciones de la logstica en el comercio electrnico sobre la satisfaccin
del cliente final, nos dice que la logstica en el comercio electrnico debe tener como fin el diseo de una
cadena de suministro bajo la lgica Web como canal de distribucin, ya que la competitividad en Internet
depende en la eficiencia y eficacia de sus procesos logsticos, de cada empresa, por ello la confiabilidad de
estos procesos es lo que construye la confianza de sus clientes.
Ello implica que debemos conocer todas las actividades logsticas que comprenden el comercio electrnico,
es decir, desde los elementos que lo componen hasta su funcionamiento, con lo cual podremos entender la
relacin entre ellos y la importancia de cada elemento, en pro de lograr la mejor comunicacin entre la
empresa y el usuario.
Al respecto, Malav, Velsquez y Mrquez (2009), nos dicen que para el funcionamiento del comercio
electrnico intervienen al menos cuatro agentes: El proveedor (que ofrece sus productos y/o servicios a
travs de Internet); El cliente (quien adquiere los productos y/o servicios ofertados por el proveedor a
travs de Internet); El gestor de medios de pago (quien establece los mecanismos para que el proveedor
reciba el dinero pagado por el cliente); La entidad de verificacin o certificacin (quien mediante un
certificado electrnico garantiza que los agentes que intervienen en el proceso son quienes dicen ser).
En ese mismo orden, los autores tambin nos hablan de los elementos del comercio electrnico, y plantean
que existen ciertas caractersticas o elementos dentro de esta forma de vender y comprar en Internet, que
involucra redes computacionales para poder realizar las diversas transacciones. Y que, en esencia, el
comercio electrnico est conformado por los siguientes elementos bsicos:
- Una tienda virtual. Que contenida en un sitio web, es un requisito indispensable para realizar las
operaciones comerciales. All los productos se deben mostrar y seleccionar sin complicacin alguna.
- Procesamiento del pago. Una vez que el cliente ha seleccionado el producto que desea y ha realizado el
pago en lnea, ste debe ser procesado, identificado y aprobado por los entes respectivos. El medio de pago
usual es la tarjeta de crdito, aunque existen otros medios como la tarjeta inteligente y la cartera (o
monedero) electrnica.
- Embarque. Una vez que se ha realizado y procesado el pago, se debe hacer el envo del producto al
comprador, por lo cual hay que empacarlo y entregarlo. Usualmente, el envo lo hace una empresa distinta
al vendedor (con el acuerdo previo entre las empresas).
- Atencin al Cliente. Es un elemento de vital importancia ya que les permite a los clientes exponer sus
sugerencias, recibir atencin a las quejas y procesar las devoluciones en caso de que haya ocurrido algn
problema con el producto vendido.
- Promocin del Sitio. Aunque se haga todo en forma correcta, sin una promocin adecuada el negocio en
lnea no tendr xito.

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Con todo lo anterior podemos inferir que el comercio electrnico instaurado por las pymes, requiere de
alianzas estratgicas entre diversas empresas. Los elementos referidos al procesamiento del pago y la
distribucin, usualmente, son los que motivan las alianzas (las cuales suelen crearse bajo la figura del
outsourcing). Eso significa que si una pyme pretende ser competitiva en el comercio electrnico, lo ideal es
aliarse con los especialistas de cada rea (o elemento). A su vez, eso tambin significa que armar un buen
sistema de comercio electrnico requiere de buenas decisiones y de especialistas que comprendan los
objetivos y recursos disponibles de la empresa para embarcarse en el nuevo proyecto.
Para Caro, 2000 (citado por Torres, 2007), la nueva organizacin debe disearse en torno a los centros
nerviosos del negocio en Internet, como el punto de venta, que es el resultado ms visible de la creatividad y
la capacidad tecnolgica de la empresa, esta rea requiere comunicadores, diseadores grficos, ingenieros
de sistemas, entre otros segn las caractersticas de su negocio.
El rea de mercadeo y el rea de logstica, son otros centros nerviosos que deben considerarse, ya que se
encargan de la comunicacin, promocin y desempeo del nuevo negocio y de la atencin, administracin
y coordinacin de los procesos operativos y de la atencin al cliente.
En virtud de todo ello, Torres (2007) tambin nos habla del funcionamiento o de una serie pasos o
elementos que componen el comercio electrnico. El esquema guarda relacin con lo expuesto por Malav,
Velsquez y Mrquez, pero Torres lo sustenta en la jurisdiccin venezolana. En tal sentido, nos habla de
cinco pasos para que se concreten las compras electrnicas; son los siguientes:
1er Paso.- El usuario debe entrar al sitio web del vendedor, y debe ofrecerle la informacin sobre el
producto y/o servicio de la manera ms clara y precisa posible sin desmedro de los intereses del primero.
Torres cita los artculos 32 y 33 de la Ley de Proteccin al Consumidor y al Usuario (publicada en la Gaceta
Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela N 37.930, de fecha 4 de mayo de 2004), que instituye, los
deberes del proveedor:
Artculo 32.- Los proveedores de bienes y servicios dedicados al comercio electrnico debern prestar
particular atencin a los intereses del consumidor o usuario y actuar de acuerdo a prcticas equitativas de
comercio y la publicidad. En tal sentido, los proveedores no debern hacer ninguna declaracin, incurrir en
alguna omisin o comprometerse en alguna prctica que resulte falsa, engaosa, fraudulenta e
inequitativa.
Artculo 33.- Los proveedores que difundan informacin acerca de ellos mismos o de los bienes o servicios
que proveen, debern presentar la informacin de manera clara, precisa y accesible.
2do Paso.- El usuario debe tener la opcin de seleccionar, de manera parcial o total, los productos y/o
servicios que desea comprar, y se le debe indicar de manera clara el precio estipulado as como la
distribucin y recepcin de lo adquirido. La misma Ley mencionada, en su artculo 39 establece:
A fin de evitar ambigedad respecto a la intencin del consumidor de efectuar alguna compra, deber ser
capaz, antes de concluir la compra, de determinar con precisin los bienes o servicios que desea adquirir;
identificar y corregir cualquier error en la orden de compra; cancelar la transaccin antes de concluir la
compra, o bien expresar su consentimiento, as como conservar un completo y preciso registro de la
transaccin.
3er Paso.- Una vez que el usuario ha seleccionado el producto y/o servicio que desea y lo ha aceptado y
est dispuesto a comprarlo, el vendedor debe indicarle la forma de pago disponible. Siendo la tarjeta de
crdito el medio usual para ello, el vendedor debe encargarse de la conexin con el banco afiliado para que
ste pueda chequear y autorizar la compra y la identidad del consumidor, y en ese momento se habr
concretado el contrato electrnico de compra-venta del producto y/o servicio.
76

Torres recalca la seguridad del pago que se le debe dar al usuario y vuelve a citar la Ley haciendo mencin
del artculo 40:
A los consumidores se les deber proporcionar mecanismos fciles y seguros de pago, as como informacin
acerca del nivel de seguridad de los mismos, indicando suficientemente las limitaciones al riesgo originado
por el uso de sistemas de pago no autorizados o fraudulentos, as como medidas de reembolso o
corresponsabilidad entre el proveedor y el emisor de tarjetas de crdito. Los pagos por concepto de compras
efectuadas a travs de comercio electrnico sern reconocidos por parte del proveedor mediante facturas u
otras expresiones que se enviarn al consumidor para su debido control. Los proveedores estarn obligados
a mantener un registro electrnico o por otros medios de estos pagos, con su respaldo de seguridad
respectivo, durante el tiempo que establezcan las leyes fiscales, luego de la realizacin de la compra.
Torres hace mencin de otros mecanismos que se pueden utilizar para realizar el pago que igualmente le
otorgan seguridad a la transaccin: es el caso de los prestadores de servicio de firma electrnica, que
significa, Informacin creada o utilizada por el Signatario, asociada al Mensaje de Datos, que permite
atribuirle su autora bajo el contexto en el cual ha sido empleado la cual, a travs de la asignacin de una
llave privada y otra pblica, logran una identificacin ms certera sobre las partes que conforman una
transaccin. La otra opcin, segn Torres, son las llamadas tarjetas prepago que otorgan algunas entidades
financieras, que pueden ser meramente electrnicas. Esta opcin significa la convertibilidad de la moneda
nacional en digital; en esta forma de pago se est en presencia de la oferta de un producto o servicio y la
posterior aceptacin de la misma va electrnica, es decir la formacin de un contrato se ha realizado por
este medio pero su pago se ha realizado por medios regulares, lo cual a diferencia de las otras dos formas,
otorga una prueba material irrefutable para demostrar la existencia del contrato, como lo es el depsito
bancario, y exigir su posterior cumplimiento mediante las medidas jurisdiccionales.
4to Paso.- Este paso no involucra al comprador sino al vendedor y a la empresa que le presta el servicio de
distribucin (normalmente cuando se trata de productos fsicos), ello implica que el vendedor le entrega
del producto al distribuidor y ste lo entrega al comprador.
5to Paso.- Este ltimo paso, implica la recepcin del producto por parte del comprador, el cual deber
firmar un comprobante del mismo, con lo cual se da por terminada la operacin.
Con ello, queda establecida la esencia de la logstica del comercio electrnico, la cual nos servir para
estructurar parte de la propuesta que presentaremos ya que, reconocemos, que tal logstica es usada por
un sinfn de empresas las cuales estn obteniendo buenos resultados.
Sin embargo, cuando hablamos de esos elementos comunes, debemos hacer mencin del artculo
publicado por J. Ruiz (2012) en el sitio web de Cavecom-e (Cmara Venezolana de Comercio Electrnico)
donde comenta sobre el comercio electrnico y los medios de pago en Venezuela. All, afirma lo siguiente:
Existen dos elementos fundamentales para el Comercio Electrnico en cualquier parte del mundo, que son la
Factura Electrnica y los POS Virtuales o Botones de Pago y citando al Presidente de la Cmara, Sr. Richard
Ujueta, aunque en Venezuela fuimos a inicios de los aos 2000, Cabeza de Len como lderes en
Latinoamrica, actualmente somos apenas Cola de Ratn, pues estos dos elementos son las carencias
fundamentales en Venezuela hoy da para las transacciones por internet.
J. Ruiz, comenta que aos atrs en Venezuela exista una fuerte tendencia de expansin en el Comercio
Electrnico, apoyada por iniciativas de Bancos que ofrecan soluciones de POS Virtuales (Puntos de Venta
Virtuales) abiertamente. Sin embargo, la tendencia se ha revertido en forma importante, ya que varios los
Bancos han retirado de su oferta pblica las soluciones de POS o han venido restringiendo el otorgamiento
de estos servicios, con lo cual muchas empresas descartan el comercio electrnico. La extrema regulacin,
la proteccin de una de las partes en detrimento de otras y los problemas culturales de los usuarios son las
causas de tal reversin.
No obstante, J. Ruiz explica que la situacin de restriccin en la oferta de este servicio, ha dado pi a la
aparicin de soluciones que estn basadas en prepago, un modelo que, a juicio de Cavecom-e, puede
77

encajar en una operacin de captacin de dinero del pblico y son beneficiosas para el mercado pues
estimulan a otros actores que no estn participando como deberan en estos momentos.
En ese sentido, en Venezuela existen algunas empresas que ofrecen sus plataformas web y permiten la
realizacin de los pagos para el comercio electrnico en moneda local. De tales empresas, resalta una en
particular que se llama Neopago (www.neopago.com/index.php), que se define como una aplicacin web
especialmente diseada para facilitar el comercio electrnico al permitir a usuarios compradores y
vendedores poder realizar operaciones electrnicas de pago y cobro de manera cmoda, rpida y segura
desde el lugar que desee utilizando sus Tarjetas de Crdito Visa, Mastercard o Saldo Pre Pagado Neopago,
todo esto sin revelar datos financieros.
Con el sistema Neopago los usuarios compradores, comerciantes y empresas pueden contar con un sistema
que le permite a cualquier persona realizar pagos y cobros sin la necesidad de procesar exclusivamente
tarjetas de crdito o realizar complicadas operaciones de registro de cuentas bancarias para realizar una
transferencia o revelar los datos financieros a terceros. Neopago permite recibir pagos y realizar cobros
desde una pgina web o a travs del fan page de Facebook. Para hacer el cobro es cuestin de pocos clics,
se debe integrar un botn pago en la pgina web o Fan Page de Facebook y con ello se pueden realizar
ventas y cobros las 24 horas del da con unas comisiones respectivas.
Destacan tambin empresas como E4GS interactive (www.e4gs.com.ve) quien ofrece una opcin que llama
Ingenipay para procesar transacciones de pago en lnea, y NAPPO Consultores (www.nappo.com.ve) que
adems de ofrecer el servicio de pago en lnea a travs de tarjetas de crdito nacionales e internacionales,
tambin ofrece asesoras en la creacin e implementacin de tiendas virtuales, instauracin del sistema de
carrito de compras, diseo web, entre otros.
De esta manera, podemos asegurar que el comercio electrnico en Venezuela es una alternativa viable que
pueden desarrollar las empresas para aumentar su competitividad. Ello, a pesar de lo que sostienen
algunos especialistas en la materia cuando afirman que existen algunas preocupaciones por temas como la
falta de un marco jurdico en la actividad, una escasa y poco publicitada infraestructura financiera que
soporte los pagos en lnea y la existente desconfianza del usuario, ante el desconocimiento de los
mecanismos de despacho as como la seguridad misma de las transacciones.
Para finalizar, Malav, Velsquez y Mrquez (2009), se refieren a la formulacin de las estrategias de
Comercio Electrnico, y advierten que se requiere de un proceso organizado y continuo para aprovechar las
oportunidades que ofrece la nueva economa. Llevarla acabo, implica entender los cambios del entorno,
evaluar la capacidad de la organizacin y desarrollar la forma de responder a dichos cambios a travs de la
creatividad y dedicacin. Y agregan que contrariamente a lo que se percibe en la prctica, formular
estrategias de Comercio Electrnico, conlleva a pensar mucho ms all de la tecnologa. Es ms que instalar
y configurar un sitio web, instalar un servidor de correo electrnico o habilitar un Call Center. Lleva
integrada una visin del negocio y una manera coordinada de realizar los cambios en los procesos y en el
capital humano necesario.

2.2.4.5.- Sobre la interfaz grfica.Cuando hablamos del comercio electrnico, hicimos mencin dentro de los elementos que lo componen de
una tienda virtual, y aclaramos que sta debe estar contenida en un sitio web, y que es un requisito
indispensable para realizar las operaciones comerciales.
Dentro de este tema, podemos afirmar que buena parte del xito o fracaso de las operaciones comerciales
est sustentado en lo que conocemos como la interfaz grfica del usuario. Sobre este tema, L. Gonzlez
(2004) nos define la interfaz diciendo que son los elementos grficos que nos ayudan a comunicarnos con
un sistema o estructura. En otras palabras, la interfaz grfica del usuario es quien le permite (o no) al
usuario el entendimiento de los mensajes que se transmiten a travs de la pantalla de la computadora. Su
objetivo es hacer la relacin entre la persona y la mquina ms amigable.
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Bonsiepe (1998) al referirse al tema de las interfaces, seala que en el contexto de la interaccin personaordenador, la interfaz de usuario, es el espacio que media la relacin de un sujeto y un ordenador o sistema
interactivo; siendo la ventana de un sistema informtico, que posibilita a una persona interactuar con l.
Ms adelante agrega: la interface hace posible la accin eficaz para una determinada tarea, siendo el tema
principal del diseo.
Por su parte, Luzardo (2009) comenta que se trata de un proceso mediante el cual, un sujeto, se acerca a un
sistema tecnolgico con el que interacciona a travs de los signos inscritos en dicha superficie; es decir, un
proceso interactivo, que requiere de una serie de requisitos cognitivos bsicos por parte del sujeto, como
percibir, decodificar, memorizar, decidir y navegar a travs de la interfaz grfica.
Luzardo tambin nos deja claro que la consistencia de la informacin y de los elementos de navegacin, es
la clave en el diseo de interfaces grficas, y que se requiere de un orden comn y coherente. Nos dice que
si se maneja un mismo concepto y ste es consistente, el usuario slo tiene que aprender una sola vez
como interactuar con el sitio, con lo cual se reduce la curva de aprendizaje. Con ello podemos inferir que
los elementos de composicin visual como los colores, las tipografas, las formas, la diagramacin, e incluso
el movimiento, entre otros, deben ser usados de manera inteligente, consistente y racional para lograr el
fin supremo que es la eficiente comunicacin. Lo que nos dice tambin, que el asunto del diseo en la
interfaz grfica del usuario no es un tema banal ni ligero.
Pressman, 2002 (citado por Luzardo, 2009) propone tres reglas de oro que forman la base para los
principios del diseo de la interfaz de usuario, son las siguientes: Dar el control al usuario; Reducir la carga
de memoria del usuario y construir de una interfaz consistente. Y con ello tenemos una buena referencia
que debemos considerar al momento de desarrollar la interfaz grfica de nuestra posible tienda virtual.
2.2.4.6.- Sobre la estructura web.Los especialistas en el desarrollo de sitios web, actualmente coinciden en que la utilidad Plone es una
buena alternativa para la construccin de sitios web. Plone es un sistema de gestin de contenidos basado
en cdigo abierto, y se usa para crear portales, sitios webs corporativos, sitios de noticias, servidor de
extranet o intranet, como sistema de publicacin, repositorio de documentos, herramienta colaborativa y,
por supuesto, comercio en lnea.
Plone requiere a su vez de Python, que es el lenguaje de programacin imprescindible para poder crear
productos y tipos de contenido que permitan la mxima ventaja de Plone.
En el sitio web de Plone (plone-spanish-docs.readthedocs.org) se indica que para ejecutar un sitio Web
basado en Plone necesita:
1) Un computador en modo servidor conectado a Internet (para sitios pblicos) o en intranet (para sitios
corporativos).
2) Acceso a consola de comando para instalar Plone (acceso por FTP, no es suficiente).
3) Habilidad de ejecutar en procesos como un servicio en el servidor de hospedaje.
4) Habilidad para abrir puertos arbitrariamente.
Los proveedores de hospedaje de gama baja, por lo general, no ofrecen las opciones nmero 3 ni nmero
4. En ese caso se necesita un proveedor de hospedaje especfico para Plone o un servidor dedicado con
acceso administrativo exclusivo.
Asimismo, en el sitio web de Plone tambin se indican los requisitos del sistema operativo donde se
instalar:
- MS Windows XP o superior.
- Apple OSX 10.4.x o superior.
- GNU/Linux 2.6.x o superior.
- Python 2.6 (opcionalmente Python 2.7, para Plone 4.2 y superior).
79

Plone requiere tener las herramientas de desarrollo (como el compilador GCC) y otras dependencias para
Mac OS X y GNU/Linux instalado previamente para instalar Plone. Estas incluyen las siguientes:
- libjpeg
- readline
- zlib
- libbz2
- libxslt
- libxml2
- librera de desarrollo python
Plone recomienda utilizar el administrador de paquetes del sistema propio para implementar estas
dependencias. Y recalca el uso de Python 2.6 o 2.7.
Plone tambin aclara que las personas sin conocimientos de programacin o sin la ayuda de un experto
pueden contribuir al contenido de un sitio web. Plone funciona va web, por lo tanto no se necesita instalar
ningn software especializado en la computadora del cliente. La palabra contenido es usada en un sentido
general ya que se pueden publicar distintos tipos de informacin, que incluyen:

Un sitio web Plone contiene diferentes tipos de contenido, incluyendo textos, fotos e imgenes. Estos
pueden ser almacenados en diferentes formas: documentos, noticias, eventos, vdeos, archivos de audio y
cualquier tipo de archivo que pueda ser subido o creado en un sitio web. El contenido tambin puede
subirse desde una computadora local, adems, Plone permite crear carpetas para organizar el contenido y
crear una estructura de navegacin:

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En relacin al diseo visual de los sitios web Plone, ste le permite a diseadores y administradores crear
diseos nicos para sus sitios. A la pregunta cmo luce un sitio web hecho con Plone?, la respuesta es que
desde hace varios aoos existe un diseo consistente para la apariencia por defecto de Plone. El diseo por
defecto generalmente se parece a lo siguiente:

Plone advierte que aunque un sitio web puede tener un diseo radicalmente distinto al mostrado en la
imagen anterior, igual se deben identificar los elementos comunes, como por ejemplo el enlace de entrada,
un panel de navegacin o un men. En el diseo por defecto de Plone, el men de navegacin est a la
izquierda y usualmente muestra una lista de carpetas. Segn Plone, es posible distinguir entre el diseo de
un sitio web y su funcionalidad, y seala que para realmente realizar el trabajo, los diseadores deben
concentrarse en la funcionalidad y no preocuparse demasiado por la apariencia y diseo del sitio web.
Plone asegura que una de las fortalezas de su sistema de contenidos, es que un sitio web puede ser
radicalmente rediseado sin afectar al contenido ni la funcionalidad. El men de navegacin puede
moverse de izquierda a derecha y funcionar del mismo modo. El rea de la derecha puede eliminarse ya
que normalmente la funcionalidad que se le da a sta no es necesaria. Las reas de la izquierda, principal y
81

derecha, tal como se describe arriba y abajo, pueden cambiarse a la parte superior, media e inferior, y aun
as todo seguira funcionando a la perfeccin.
2.2.4.7.- Los potenciales clientes.Refirindose a la personalizacin de productos (o customizacin), Reverter (2006), nos dice que en una
etapa de mercados mayoritariamente maduros y gracias a los avances de la tecnologa, hoy da esta
tendencia est al alcance de las masas. Si sumamos esta situacin al deseo de una nueva generacin
(Generation C) de consumir sus propias y por lo tanto exclusivas creaciones, las posibilidades son infinitas.
Reverter nos presenta a un grupo de personas llamados la Generacin C, de los cuales intuimos es una
colectividad que reclama el diseo de sus propios productos, por lo cual la personalizacin debe estar en
sintona con ellos. En el captulo 2 de este proyecto hemos establecido un perfil del Cliente/Usuario al cual
la empresa dirige sus productos (ver captulo 2.- el sector, el producto y el mercado; punto 2.7.- El
Mercado), y all hemos establecido que la empresa Nada, C.A. hace un enfoque ms centrado del mercado
general ya que ello le proporciona grandes oportunidades de xito para sus actividades. Por lo cual,
identifica a sus clientes como parte de la subcultura llamada Neo-Punk, es decir, un grupo especfico con
valores, costumbres y creencias que les son propios y que los distinguen de otros segmentos de la sociedad.
No obstante, podemos inferir de las palabras de Reverter, que la llamada Generacin C vendra a ser esa
cultura, civilizacin o generacin global que conviven en esta poca con inquietudes semejantes y con los
mismos influjos sociales, de la cual se desprende la subcultura Neo-Punk como una corriente de sta con
formas y estilos propios, pero que en general guardan los mismos principios.
Sobre esta Generacin C, Jasanada (2008) nos dice que es un perfil que va mas all de la edad, por lo que no
se tratara de gente nacida a partir de cierto ao, sino de haca donde estn evolucionando las generaciones
actuales, no les basta con mirar, leer o escuchar, sino que prefieren crear, producir y participar, ayudados
por las inmensas posibilidades de las nuevas tecnologas.
Jasanada tambin nos dice que a esta generacin se le llama de la Inmediatez, y que la letra C que la
define es un sinnimo de conectados, colaborativos, creativos, comunicados y sobre todo generadores de
contenidos.
La Generacin C sin duda alguna es un grupo de personas que tienen un gran inters por el significado y
esencia de las cosas que le rodean; tienen un inters que no se queda, nicamente, en el conocimiento de
los hechos sino que va ms all, en la participacin y creacin de las cosas que tienen en frente. Cuando
hablamos de este grupo no nos referimos a un segmento de poblacin en funcin de la edad, sino ms
bien, a una nueva audiencia que se caracteriza por sus hbitos de consumo y su actitud frente a los
productos. Ello supone que esta Generacin no presenta una accin pasiva frente al consumo, ya que no le
basta con mirar, tocar y probar, sino que desea crear, producir y participar; y las nuevas tecnologas son las
herramientas con las cuales pueden lograr todo ello porque, adems, les brindan infinitas posibilidades.
La empresa internacional de opinin e informes de tendencias de mercado, trendwatching.com, afirma que
la Generacin C se ha desarrollado gracias a las diversas y baratas opciones tecnolgicas que da a da
proponen las empresas fabricantes y que permiten la creacin de un sinfn de cosas; y ello, sumado al
espritu artstico y creativo que poseen las personas es lo que ha generado este nuevo grupo de personas.
En otras palabras, el impulso innato de creacin en las personas ha encontrado en las nuevas tecnologas su
materializacin, y ahora esas personas pertenecen a la Generacin C.
Todo lo anterior significa que las empresas deben aprovechar la oportunidad que representa la Generacin
C, y que no basta con proporcionarles a las personas las herramientas para crear y distribuir las cosas, sino
que hay que estimularle los deseos de creacin. Esto implica que conviene involucrar a los clientes en el
diseo de los productos y servicios, se les debe dar cabida en los procesos productivos permitindoles
personalizar las ofertas, sin subestimar su creatividad.
Se dice que aos atrs, las empresas al referirse a la Generacin C, seguramente consideraran a esa letra
(C) como sinnimo de Consumo y no de creacin de Contenido.
82

Etapa TRES.- Sntesis

3.1.- Proyectacin o desarrollo proyectual

3.1.1.- Requerimientos de diseo.

Luego de haber recopilado y analizado los datos, y habiendo establecido algunas sugerencias que
posiblemente se adaptarn a la futura propuesta, llegamos al punto donde tenemos que darle orden y
jerarqua a toda la informacin analizada para establecer una serie de pautas que nos servirn para
materializar la propuesta del proyecto. Es decir, en esta etapa consideraremos la informacin relevante que
se ha desprendido de la recoleccin y anlisis de los datos, y tal informacin la convertiremos en datos
tiles para el diseo en particular. Para lograr esto ya hemos analizado la informacin bajo aspectos o tipos
de anlisis especficos (de productos existentes, de mercado, de tecnologa, de procesos de produccin, de
costos, de reglamentos y normas, entre otros), lo cual ahora obtendremos las premisas de diseo o
requerimientos. Y as quedarn planteados los datos relevantes que ayudarn a dar respuesta a los
objetivos planteados.
La Diseadora Industrial de la Universidad de Monterrey en Mxico, Carmen Villarreal (s.f.), nos habla del
proceso de diseo, y en relacin a los requerimientos de diseo comenta lo siguiente:
Para que los parmetros y requerimientos estn completos debe tenerse mucho cuidado de incluir en este
punto todas las conclusiones de todos los anlisis presentados en la etapa de metodologa para poder
adquirir finalmente un listado de requerimientos y parmetros que se irn traduciendo en lneas y formas
durante cada etapa del proyecto.
Este listado de parmetros y requerimientos ya estructurados y ordenados de manera obligatoria, deseable
y opcional en la etapa de metodologa determina las premisas del diseo.
G. Rodrguez (1994) en su manual de diseo industrial, tambin nos habla de los requerimientos de diseo
y nos dice que son variables que deben cumplir una solucin cuantitativa y cualitativa, siendo fijadas
previamente por una decisin, por la naturaleza y por requisitos legales, o por cualquier otra disposicin que
tenga que cumplir el solucionador del problema. Y recalca que tales variables delimitan, demarcan o
definen las alternativas del diseador.
Tambin declara que los requerimientos de pueden clasificar segn su ejecucin, y en virtud de ello
establece los requerimientos obligatorios (aquellas pautas que son imprescindibles y necesarias para que la
solucin sea aceptada) y los requerimientos deseados (aquellas pautas que en lo posible deben ser
cumplidas, ms no obligatoriamente). No obstante, sabemos que existen los requerimientos cuantitativos y
cualitativos que tambin podemos ubicar en esta clasificacin. Los primeros tienen mayor precisin en
relacin a una escala numrica (metros, grados, gramos, entre otros), es decir, se pueden medir o
cuantificar; y los segundos se definen en funcin de sus cualidades o aspecto (color, forma, textura, entre
otros).
Cross (1999), en su libro mtodos de diseo tambin se refiere a la fijacin de requerimientos diciendo que
los problemas de diseo siempre se plantean dentro de ciertos lmites [] este conjunto de requerimientos
comprende la especificacin del rendimiento del producto
Sin embargo, Cross advierte que los requerimientos de diseo no deben definirse de manera muy estrecha
ya que ello puede limitar la gama de soluciones aceptables y podran eliminarse innecesariamente muchas
soluciones. Pero tambin seala que un requerimiento muy amplio o vago puede dejar al diseador con
muy poca idea sobre lo que debe hacer. Por ello, Cross recomienda mucha dedicacin y esfuerzo para
establecer los requerimientos y propone el mtodo de especificacin del rendimiento que permite definir el
problema de diseo con suficiente libertad para que el diseador pueda maniobrar en las formas y medios
para llegar a la solucin de diseo.
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Cross insiste en que un requerimiento se debe plantear en un nivel apropiado de generalidad segn el tipo
de solucin que se considerar. Y por ello, nos lleva a un primer paso que consiste en considerar los
diferentes niveles de generalidad, y en funcin de ello plantea lo siguiente: Una clasificacin sencilla de los
tipos de niveles de un producto, desde los ms generales a los menos generales, podra ser: alternativas del
producto; tipos del producto y caractersticas del producto.
Cross explica esta clasificacin diciendo que en el nivel ms alto de generalidad (alternativas del producto)
el diseador tiene la libertad de proponer formas alternativas a los tipos de soluciones ya conocidas,
pudiendo incluso apartarse del concepto o esencia de esas soluciones y considerar formas o maneras
totalmente nuevas. En el nivel intermedio (tipos del producto) el diseador tiene menos libertad, est ms
limitado en sus propuestas y quizs slo podr considerar tipos diferentes de productos ya conocidos. Y en
el nivel ms bajo (caractersticas del producto) el diseador queda, prcticamente, restringido slo a
diferentes caractersticas dentro de un tipo particular de producto.
En virtud de ello, ahora debemos determinar el nivel de generalidad en el cual se enmarca nuestro
proyecto, y al respecto consideramos que en el nivel bajo (caractersticas de producto) se puede ubicar la
propuesta. Ello lo sustentamos en que los sistemas de personalizacin y comercio electrnico en Venezuela
no estn muy difundidos y desarrollados, lo que representa una buena oportunidad para su aplicacin por
parte de las empresas locales, ello significa que los modelos sobre el tema, ya probados y usados en otros
lugares, se pueden adaptar de buena manera en nuestro escenario haciendo algunos ajustes, diseos o
rediseos a algunas de sus caractersticas. Es decir, el modelo ya funciona y slo debemos adaptarlo y
desarrollarlo en nuestra ignota realidad. No pretendemos plantear un concepto innovador de
personalizacin de productos y comercio electrnico, ni tampoco idear otra manera de hacerlo en relacin
a las ya conocidas.
En la misma lnea de Cross, ahora debemos determinar o especificar los requerimientos de nuestra futura
propuesta los cuales deben ser independientes de cualquier solucin particular. Y para ello, G. Rodrguez
nos presenta unos criterios que por su contenido son empleados para establecer los requerimientos de un
proyecto de diseo. Sin embargo, la naturaleza de nuestro proyecto implica que los requerimientos de
diseo sean presentados de manera distinta; es decir, la gua que nos plantea Rodrguez est pensada para
la generacin de productos u objetos de diseo (tangibles), mientras que nuestro proyecto se dirige a la
generacin de un sistema o conjunto de normas y procedimientos para lograr nuestro objetivo. Ello quiere
decir que nuestra propuesta se basa en el desarrollo de un grupo de elementos que componen el sistema y
donde cada uno desempea una labor determinada. La gua que presenta Rodrguez, plantea que los
objetos poseen distintas dimensiones o aspectos que los conforman como son: el uso, la funcin, la forma,
la estructura, los aspectos tcnico-productivos, las caractersticas econmicas y de mercado, los aspectos
legales, entre otros.
En virtud de ello tendremos en cuenta los elementos bsicos que conformarn nuestra propuesta (el
sistema) y los traduciremos o adaptaremos a la gua de Rodrguez. Debemos aclarar que la empresa Nada,
C.A. ya tiene establecidas las maneras de operar y producir, as como los productos que ofrece, en tal
sentido, la propuesta a desarrollar lo que debe hacer es adaptarse a la estructura ya establecida por la
empresa haciendo uso de los elementos y recursos disponibles, por lo cual, ello se convierte en un
requerimiento general que, de alguna manera, cubre una buena parte de los lineamientos. Sin embargo,
hay algunas pautas generales que, no est de ms, mencionarlas. As, los requerimientos de nuestra
propuesta son los siguientes:
1) Requerimientos de uso. Segn Rodrguez, son aquellos que por su contenido se refieren a la interaccin
directa entre el producto y el usuario. En nuestro caso est referido con la interfaz grfica del usuario que es
el elemento por medio del cual el cliente se relaciona con el sistema. Son los siguientes:
- Deben usarse conos para representar los recursos, elementos y funciones del sistema informtico
como ficheros, datos y archivos, entre otros.
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- Debe facilitarse la interaccin y el entendimiento del contenido, permitiendo llegar a la informacin de

forma intuitiva evitando los pasos innecesarios.
- La interfaz debe adaptarse a los navegadores ms comunes del mercado.
- Utilizar los formatos y caractersticas estndar del mundo web.
- La informacin demandada debe estar disponible al instante de su solicitud.
- Tener en consideracin una interaccin flexible que se pueda interrumpir y deshacer.
- Aligerar la interaccin a medida que avanza el nivel de conocimiento.
- Disear la interaccin directa con los objetos que aparecen en la pantalla.
- Reducir la demanda de memoria a corto plazo (disear la interfaz para reducir los requisitos y recordar
acciones y resultados anteriores).
- Desglosar la informacin de forma progresiva y de forma jerrquica.
- Proporcionar informacin de contexto y orientacin.
- Mantener la consistencia en toda la familia de aplicaciones, as como tambin en los elementos
grficos (colores, tipografas, formas, etc).
- Evitar que los colores de primer plano y de fondo sean similares.
- Proporcionar alternativas textuales para todo contenido no textual.
- Permitir funcionalidad total del sitio a travs del teclado.
- Proporcionar medios de ayuda a los usuarios en caso de dudas.
- Considerar otros dispositivos de acceso a internet (tablas, telfonos inteligentes, etc.).
- Considerar las distintas reas operativas que conforman la interfaz grfica.
2) Requerimientos estructurales y funcionales.
Segn Rodrguez, son aquellos que por su contenido se refieren a los componentes, partes y elementos
constitutivos de un producto. En nuestro caso estn referidos a los elementos que compondrn la
propuesta y a la logstica, modo o mtodo como funcionar (el sistema). Son los siguientes:
- Considerar nuevas reas, instancias o actividades dentro de la empresa relacionadas con el tema.
- Considerar las alianzas estratgicas con empresas relacionadas al comercio electrnico y a la
distribucin de productos.
- Considerar los elementos y logstica del comercio electrnico.
- Considerar pocos pasos o etapas en todo el proceso.
3) Requerimientos tcnico-productivos
Rodrguez los define de la siguiente manera: son aquellos que por su contenido se refieren a los medios y
mtodos de manufacturar un diseo. En nuestro caso se refieren al sistema productivo que le dar forma a
los diseos personalizados. Son los siguientes:
- Utilizar la maquinaria y recursos actualmente disponibles en la empresa.
- Utilizar la misma secuencia productiva que actualmente utiliza la empresa.
- Considerar el uso de elementos prefabricados.
- Lnea de produccin. La secuencia de procesos de transformacin que sufrir el producto durante su
produccin.
- Crear manuales de produccin, uso y procedimientos referidos al sistema de personalizacin.
- Modular (estandarizar) los elementos que usarn los clientes para personalizar el producto.
- Generar un modelo estndar de chaqueta para la personalizacin.
- Contemplar un nmero manejable de variables en relacin a los colores y tipo de telas.
- Considerar la organizacin del trabajo productivo de manera lineal y secuencial.

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3.2.- Desarrollo del Proceso Creativo

Este punto se refiere a la generacin a la generacin de las soluciones o propuestas al problema.

La propuesta de logstica general del sistema de personalizacin y comercio electrnico de la

empresa Nada C.A. contiene los elementos bsicos para su funcionamiento y entendimiento.
As, el plan o propuesta general est compuesto por tres reas principales: 1) el comercio
electrnico, 2) el rea de produccin y 3) el envo de los productos.
De esta manera, en la primera rea (de comercio electrnico) todo el proceso se inicia con el
cliente y su dispositivo de acceso a internet frente a la tienda virtual. El cliente interacta con la
interfaz grfica y selecciona o personaliza el producto que desea, teniendo la posibilidad de
contactar en cualquier momento con la empresa mediante la va de atencin al cliente. Una vez
que ha decidido realizar la compra, hace uso de su tarjeta de crdito introduciendo los datos
solicitados que son enviados a la empresa procesadora del pago (que tambin se encarga de
hacer la conexin con la entidad bancaria). En este momento se pueden presentar dos opciones:
A) el pago puede ser aprobado y B) el pago puede ser rechazado. En caso de la ltima opcin no
proceder la venta hasta que el cliente tenga aprobado su pago, sin embargo la tienda virtual debe
permitirle al cliente guardar su diseo personalizado para realizar la compra cuando lo desee sin
perder el trabajo de personalizacin hecho. En caso de ser aprobado el pago por la empresa
proveedora del servicio, sta le notifica al cliente la aprobacin y ello genera una orden de diseo
y produccin que es enviada a la unidad de comercio electrnico10 de Nada C.A. Al mismo tiempo,
la empresa proveedora del servicio de procesamiento del pago ha notificado sobre la compra del
producto por parte de un cliente y le ha enviado el dinero respectivo (menos la respectiva
comisin por el servicio).
En este momento comienza a actuar la segunda rea general, la de produccin. Sus actividades se
inician con la orden de diseo y produccin emitida por la unidad de comercio electrnico. En
esta rea se encargar de dar forma al diseo realizado por el cliente el cual se encuentra bien
especificado en la orden. Lo que se explica a continuacin, es bsicamente lo que hizo el cliente en
la tienda virtual:
1) Se seleccionada un modelo base estndar de chaqueta (pudiendo haber un modelo base
estndar por cada modelo o estilo de chaqueta, es decir, chaquetas con distintos cortes).
2) Se selecciona el color de la chaqueta dentro de la gama establecida por la empresa.
3) Se selecciona el tipo de tela dentro de las opciones establecidas por la empresa (este paso
tambin incluye la seleccin (o notificacin) del forro interno que llevar la chaqueta, que en
todos los casos siempre lo llevar y siempre ser del mismo tipo de tela (polister)).
4) Comienza la etapa de diseo para lo cual se har uso de los llamados elementos compositivos
que son los elementos estndar que usar el cliente para aadirlos al modelo base estndar
seleccionado. Los elementos a escoger pueden tener varias opciones de seleccin y algunos
pueden ser usados, o no, por el cliente. El concepto fundamental de personalizacin es que el
cliente escoger el modelo que desee, en el color que desee y en la tela que desee, siendo esta
seleccin integral, es decir, la chaqueta tendr un (01) slo color y ser de un (01) slo tipo de tela,
y todos los elementos compositivos que escoger tambin sern de un (01) slo color y del mismo
tipo de tela que escogi para el cuerpo de la chaqueta (ello significa que el color de los elementos
10

La nueva Unidad de Comercio Electrnico se encargar del manejo, gestin y control del comercio electrnico de la
empresa, por lo cual le compete todo lo relacionado con la tienda virtual, la interfaz grfica del usuario, la relacin con
la empresa proveedora del servicio de procesamiento del pago, la atencin al cliente, la promocin y publicidad de la
tienda virtual, la gestin y mantenimiento del sitio web, entre otros.

86

compositivos puede ser del mismo color que el cuerpo de la chaqueta o de cualquiera de los
establecidos en el punto 2).
La excepcin en color est en el forro y en el hilo de la costura, es decir, se puede escoger un color
de la gama establecida por la empresa (punto 2) para el forro y otro (puede ser distinto al forro)
para la costura de la chaqueta.
5) Luego, se selecciona la talla (en el caso de la produccin, obviamente, la talla se ha considerado
al inicio del proceso cuando se prepara el proceso de corte con los patrones) en base a tallas
estndar (no a medida), aunque se puede ajustar el largo de las mangas y el largo total de la
chaqueta.
6) Finalmente la chaqueta est terminada y se embala para su despacho, y el rea de embalaje y
despacho notifica a la unidad de comercio electrnico.
Luego, procede la ltima parte que involucra a la empresa proveedora del servicio de distribucin
y entrega de los productos, quien retira el producto embalado de la empresa y lo entrega a la
direccin fsica del cliente, quin lo recibe y acepta mediante su firma, y la empresa de envo
inmediatamente notifica a la unidad de comercio electrnico la entrega y recepcin.
Con ello, se establece el modelo o logstica general del sistema de personalizacin y comercio
electrnico de la empresa Nada C.A. Ello implica, que los detalles y actividades especficas de cada
rea general deben ser propuestos y desarrollados por las personas especialistas, presentando
para ello los modelos, maquetas y/o manuales respectivos.
Un elemento importante y central de esta propuesta es la creacin de la Unidad de Comercio
Electrnico, que se encarga del control y logstica operativa de todo el sistema.

Desde un punto de vista ms especfico, ahora presentamos un par de propuestas generales para
la lnea de personalizacin de las chaquetas de Nada C.A. En ellas, presentamos la idea del proceso
productivo una vez que la orden de diseo y produccin ha sido recibida.
En tal sentido, en la llamada propuesta A, el rea de produccin tiene en su almacn todos los
insumos necesarios para la elaboracin de las chaquetas personalizadas, es decir, la empresa se ha
aprovisionado de los rollos de tela (en los distintos colores y tipos establecidos) y de los accesorios
estandarizados (botones, cierres, hilos, entre otros) en los mismos colores establecidos, para hacer
las chaquetas. Igualmente, posee tres juegos de patrones (tallas P, M y G) por cada estilo de
chaqueta, aunque hay piezas de los patrones que son comunes para cualquier estilo de chaqueta
(por lo que en realidad slo hay tres juegos principales de patrones con variaciones dentro de
ellos).
As, cuando llega la orden de diseo y produccin, el personal del taller inicia todo el proceso de
confeccin con la fase de pre-costura (que es donde realmente se comienza a dar forma a la
personalizacin), para ello toma las telas indicadas del almacn para hacer el encimado, tizado y
corte; en este punto se pueden hacer tres cosas:
A) Toma una tela de un color para cortar el cuerpo de la chaqueta; Toma una tela de otro color
(pero del mismo tipo de la primera) para cortar los elementos compositivos y toma la tela
(polister) del forro de otro color distinto.
B) Toma una tela de un color especfico para cortar el cuerpo de la chaqueta y los elementos
compositivos y toma la tela para el forro en un color distinto.
C) Toma una tela de un color especfico para cortar el cuerpo de la chaqueta y los elementos
compositivos y toma la tela para el forro del mismo color que el cuerpo.
87

Ello implica, que en principio hay tres lneas generales de chaquetas donde habr dentro de cada
una de ellas distintas posibilidades gracias al uso que se le d a los elementos compositivos.
Luego se prosigue a la fase de costura donde simplemente se armarn las piezas segn la lgica
mostrada en el proceso productivo (ver grfico 06.- Sntesis del proceso productivo de Nada C.A.),
luego la fase de acabados y finalmente el embalaje y despacho.
Esta propuesta implica que la empresa debe determinar la tendencia en estilos, colores y
materiales para hacer un aprovisionamiento certero de los insumos que se usarn para realizar las
chaquetas. Y por otro lado, la propuesta no altera en demasa la lgica productiva que se viene
desarrollando por lo cual no habran muchos inconvenientes para su implementacin.
En relacin a la propuesta B, puede verse como una variante de la primera, donde la fase de precostura se realiza mucho antes de recibir la orden de diseo y produccin. Es decir, los rollos de
tela del almacn son transformados en las piezas que compondrn las chaquetas, as, una vez que
llegue la orden de diseo y produccin, se toman las piezas cortadas e inmediatamente pasan a la
fase de costuras y a las subsiguientes. Ello supone un gran ahorro de tiempo (con sus beneficios
colaterales), pero implica una buena estimacin en los estilos y tallas de chaquetas demandados,
adems de la seguridad en la tendencia de colores ya que una vez que los rollos de telas han sido
cortados difcilmente se podrn usar en otros proyectos o fines.
Ambas propuestas se adaptaran muy bien a lo lgica productiva de la empresa, pero requieren un
alto nivel de estandarizacin en productos y procesos.
A continuacin la representacin grfica de todas las propuestas:

88

89

90

91

C O N C L U S I N
Sabemos que el punto donde culmina este proyecto no se puede considerar como el final del
proceso de diseo, ya que la estructura general de cualquier mtodo de diseo establece que
luego de la generacin de las propuestas preliminares, stas deben evaluarse y modificarse (en
caso de ser necesario) para luego pasar a la ejecucin propiamente dicha, es decir, a la puesta en
marcha de las propuestas. Y finalmente, pasar a una etapa de evaluacin que se refiere a la
contrastacin de la respuesta formal con la realidad, donde se evalan los resultados una vez
ejecutada y desarrollada la propuesta, para conocer con la mayor exactitud posible en qu medida
se ha conseguido alcanzar los objetivos, es decir, estimar el nivel de eficacia de la propuesta.
Sin embargo, el punto donde se ha detenido el proyecto se debe a razones que de algn modo no
se enmarcan en la naturaleza del proyecto. Y ello lo explicamos de la siguiente manera: los dos
puntos centrales de la propuesta son la personalizacin de productos y el comercio electrnico. La
personalizacin implica la puesta en marcha de la estandarizacin como sistema que, si bien hay
unos adelantos sobre el tema en el diseo de los productos, ello no es suficiente para considerar
que la estandarizacin est instaurada en la empresa. Por lo cual se requiere la presencia de
especialistas en la materia para el asesoramiento e implementacin respectiva. Y en relacin al
comercio electrnico, que implica el desarrollo de la tienda virtual y, por ende, de todos los
sistemas y sub-sistemas relacionados (desarrollo del sitio, pago electrnico, diseo de interfaz
grfica de usuario, entre otros), tambin requieren de la presencia de especialistas. Pero todo ello
implica para la empresa la erogacin de recursos econmicos que actualmente no estn
disponibles, por lo cual se estn realizando las labores administrativas y gerenciales que posibiliten
la obtencin de los recursos para darle continuidad a las fases de evaluacin y desarrollo de las
propuestas. Es decir, para determinar si las propuestas presentadas son factibles, no basta con
proyectarlas en el papel y teorizar sobre su desenvolvimiento; lo ideal es generar los modelos o
maquetas respectivas para su comprobacin, por ejemplo, en el caso del sitio web (el sistema de
gestin de contenidos), la generacin de la tienda virtual y el desarrollo de la interfaz grfica se
necesitan especialistas incluso para la generacin de modelos.
Pero adems, en el caso de la distribucin de los productos personalizados y del sistema de pagos
on-line, se requieren varias reuniones y conversaciones con los posibles proveedores para
determinar a ciencia cierta cmo ser el sistema. En otras palabras, las etapas que prosiguen a la
generacin de las propuestas estn en manos de agentes y personas externas a la empresa.
Por todo ello, es que el presente proyecto se muestra hasta la fase de generacin de propuestas
que, sin embargo, tiene su gran valor ya que permite la comunicacin eficaz con los posibles
proveedores y prestadores de servicios que finalmente son quienes le darn forma a la estrategia.
Por otra parte, los beneficios que le reporta la estrategia competitiva a la empresa son varios, y
obviamente estn referidos los dos puntos centrales de la propuesta: la personalizacin de
productos y el comercio electrnico. De esta manera, desarrollar la personalizacin en la empresa
significa que la estandarizacin debe aplicarse en los productos y procesos, aplicada a travs de la
modularidad; entendiendo a sta como un sistema compuesto por varias partes que interactan
entre s para alcanzar un objetivo comn, donde cada parte realiza una tarea determinada (lo que
supone que cada parte se define como un mdulo). A su vez, cada mdulo puede ser
independiente del resto pero debe relacionarse de alguna manera con los dems. Ello significa que
la idea de mdulos se ve aplicada en las chaquetas y en los procesos productivos.
As, la modularidad viene a ser una parte esencial de la estrategia de personalizacin, y un gran
beneficio que aporta es el uso de elementos prefabricados estndar (mdulos) que se usan slo
92

para el ensamble final de las chaquetas. Y ello le permitira a la empresa basar su modelo
productivo a un sistema donde se estn fabricando slo las chaquetas que estn compradas.
Ese sistema puede traducirse para la empresa en reducciones de costos significativas, como la
reduccin de los sistemas de distribucin, menos devoluciones de productos, menor posibilidad de
la obsolescencia o reduccin los riesgos por el paso de la moda, permite mitigar los riesgos de
responsabilidad de productos, y la reduccin de costos de personal para hacer frente a las fallas
del producto post-venta, entre otros.
Desde la perspectiva de la gestin estratgica, la personalizacin permiti la puesta en prctica de
la estrategia bajo el enfoque de Diferenciacin determinado. Y ello se traduce en beneficios
directos para los clientes ya que obtienen una chaqueta que se ajusta muy bien a sus propios
deseos.
Igualmente, la personalizacin ha introducido el concepto de co-diseo dentro de la empresa que
es un elemento clave de este sistema ya que le ha otorgado nuevas posibilidades a la empresa
para la comercializacin y la gestin de relaciones con sus clientes, adems de otorgarle distincin
frente a la competencia.
Un punto muy importante que implica la implementacin de la personalizacin en Nada C.A. es
una gran capacidad de gestin para el cambio, que implica el compromiso de todos los miembros
de la empresa, pero que conlleva implcita la unin de equipo. Estamos seguros que la
personalizacin tiene un gran potencial para ser una fuente de ventaja sostenible financiera y
estratgica. Y con su aplicacin, la empresa se est adelantando al futuro ya que la dinmica del
mercado local y global est favoreciendo la aplicacin de sistemas de personalizacin.
Por su parte, el comercio electrnico es el resultado de las innovaciones tecnolgicas de los
ltimos tiempos y, bsicamente, es una modalidad del comercio (tal como lo conocemos) slo que
est inevitablemente atado al internet, y como dicen algunos especialistas, el xito ser para
aquellas empresas que entiendan la potencialidad de esa unin ya que eso se traduce en el
mejoramiento y simplificacin de la vida de las personas. Por ello, el uso del comercio electrnico
por parte de la empresa, quizs es el mejor ejemplo que muestra un buen aprovechamiento de
una oportunidad.
Cuando la empresa decide tomar en cuenta al comercio electrnico como parte de su estrategia
competitiva, est (en lenguaje coloquial) apostando a ganador. Es decir, con el comercio
electrnico la empresa Nada C.A. ahora puede ampliar se mercado potencial de manera
considerable, que de la manera tradicional, quizs hubiese sido algo difcil y costoso; Adems de
ello, se destaca de la competencia ya que tambin le ofrece beneficios a su clientela ya que estos
pueden acceder a las ofertas de chaquetas en cualquier lugar que deseen y a cualquier hora del
da. Y es que los beneficios que obtendr la empresa Nada C.A. gracias a la libre disponibilidad de
la oferta y a la expansin del mercado, se reflejarn en la posibilidad de recibir pedidos a distancia;
en la posibilidad de potenciar las caractersticas de sus chaquetas gracias al mundo interactivo y
entretenido que permite la web; podr realizar campaas publicitarias o enviar mensajes
especficos a nichos del mercado de manera independiente e individualizada a bajo costo;
Podr atender a muchos clientes al mismo tiempo sin desmedro de la buena atencin y servicio; y
lo ms importante, mejorar aun ms su imagen en el mercado dndole mayor protagonismo.

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F UE N T E S C O N S U L T A D A S
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94

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