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LA PART MAUDITE DU MANAGEMENT : L'IDOLOGIE

GESTIONNAIRE
Vincent de Gaulejac
ERES | Empan
2006/1 - no 61
pages 30 35

ISSN 1152-3336

Article disponible en ligne l'adresse:

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Pour citer cet article :


de Gaulejac Vincent, La part maudite du management : l'idologie gestionnaire ,
Empan, 2006/1 no 61, p. 30-35. DOI : 10.3917/empa.061.35

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LOGE
ET CRITIQUE
DU
MANAGEMENT

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La part maudite
du management :
lidologie gestionnaire
Vincent de Gaulejac

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Vincent de Gaulejac a publi, au printemps 2005, aux ditions


du Seuil, un ouvrage intitul La socit malade de la gestion.
Idologie gestionnaire, pouvoir managrial et harclement
social. Enseignant-chercheur lUniversit, il a beaucoup
observ et analys les changements sociaux dans lentreprise.
Son diagnostic aujourdhui est que les pratiques managriales
sortent des organisations industrielles et commerciales : sous
couvert de neutralit, lidologie gestionnaire qui les sous-tend
colonise toute la socit. Villes, services publics, associations,
familles, relations finissent par relever dun immense march
o simpose une concurrence sans merci dont lultime unit de
mesure est largent et la rentabilit financire. Tout est convertible en capital rentabiliser, ce qui rduit lordre symbolique
linsignifiance. Dans lentretien ci-aprs, Vincent de Gaulejac
a bien voulu expliciter quelques aspects de cette logique sociale
et culturelle luvre dans notre monde contemporain (Marcel
Drulhe).

Vincent de Gaulejac, professeur


de sociologie luniversit
Paris 7, directeur du laboratoire
de changement social, membre
fondateur de lInstitut international de sociologie clinique, 105,
rue de Tolbiac, 75013 Paris Cedex
case 7101.
1. Cf. la fameuse dclaration de
Michel Albert : Pour les entreprises, le chmage nest pas un
problme, cest une solution.

Parler didologie relve dune longue tradition critique, mais en


mme temps persiste son endroit une raction affective qui tend
la diaboliser. Pour prendre un peu de distance et viter cette pollution de lanalyse, ne peut-on pas commencer par reconnatre une
relle positivit au management et la gestion ?
vitons tout malentendu : videmment, il y a une provocation dans
le titre. Parler didologie gestionnaire, cest placer cte cte deux
termes habituellement disjoints. La gestion se prsente comme
pragmatique, un outil parfaitement neutre destin optimiser le
fonctionnement des organisations. Nous avons besoin de la gestion
pour organiser la production, surtout lheure de la complexit : il
faut bien des matires premires, des technologies, des hommes, de
largent, du capital, du savoir, et mettre tout cela en musique.

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La posture fonctionnaliste tend aplanir ce qui


est au cur mme du fonctionnement de toute
socit. Au lieu de considrer que les conflits
sont normaux parce quils sont lexpression
dopposition dintrts antagonistes, on fait
comme sil y avait une bonne organisation qui
permettrait dradiquer tous les conflits. Donc,
au lieu de les traiter, de les comprendre et de les
prendre en compte, on les vacue, on les
externalise 1 ;
le paradigme exprimental consiste considrer que lobjectivation est un gage de scientificit, donc de vrit. Cela conduit en fait ce que
tout sorganise en fonction dune rationalit
issue de lexpertise. En fait, au lieu de traiter les
problmes en les comprenant, en les discutant,
on les traite en instrumentalisant les acteurs de
lentreprise ;
le paradigme utilitariste ne considre la pense comme utile que dans la mesure o elle est
opratoire. En entreprise, vous entendez a tout
le temps : Ici, il ny a pas de problme, il ny
a que des solutions. La pense nest reconnue
qu partir du moment o elle est utile pour le
systme. La pense critique est considre
comme inutile, voire nuisible. Cela favorise le
conformisme, la fameuse pense unique , le
rejet des points de vue qui ne sont pas dans la
ligne .

Jaime bien cette mtaphore de la musique.


Mettre les activits collectives en harmonie,
cette gestion-l on en a besoin, on ne peut pas
sen passer. voquer le caractre idologique de
la gestion consiste montrer quil ny a pas de
neutralit de cet outil. Les ingnieurs ou les gestionnaires ont tendance loublier, cest grave.
Pourquoi est-ce si grave ?

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Jai t dix-sept ans enseignant luniversit


Paris Dauphine. Les sciences de la gestion, au
dpart, devaient tre des outils de comprhension du monde de lentreprise. Or, au menu, on
a des outils normatifs sous prtexte de dire :
Voil comment il faut fonctionner pour bien
fonctionner. Ce sont devenus des outils idologiques, cest--dire qui vhiculent une reprsentation du monde : cest cette reprsentation
du monde que jessaye danalyser dune part,
que je conteste et que je critique dautre part,
dun point de vue anthropologique et sociologique. Au lieu de considrer lentreprise comme
une communaut humaine, la thologie gestionnaire tente de mettre la socit au service
dune certaine conception de lconomie et du
dveloppement conomique.
Quen est-il de ces normes sous-jacentes loutil gestionnaire qui est devenu le guide lgitime
du management ?

Effectivement, cest mettre la pense critique du


ct de linsignifiant

Selon moi, il y a deux niveaux de critique : il y


a un niveau pistmologique et un niveau proprement idologique. Au niveau pistmologique, ma critique porte sur les paradigmes qui
fondent les sciences de la gestion :
le paradigme objectiviste traduit la ralit en
ratios, en indicateurs, en quations Il donne la
primaut au calcul sur tout autre langage pour
grer les entreprises. Derrire la primaut du calcul, cest la rentabilit financire qui domine ;
le paradigme fonctionnaliste considre quil y
a une bonne faon de faire fonctionner les
organisations et que les conflits sont des dysfonctionnements. Implicitement, cela renvoie
la conception dune organisation comme un
systme biologique ou mcanique. Dans toute
communaut humaine, il y a des enjeux de pouvoirs, des contradictions, des rapports de force.

Exactement. Une pense qui ne se heurte


jamais la critique devient forcment insignifiante. Voil un paradoxe trs intressant, on va
y revenir.
Le dernier paradigme, cest celui de lconomisme. Lidologie de la gestion, cest lidologie des ressources humaines qui consiste
considrer lhumain comme une ressource pour
lentreprise au mme titre que les matires premires, les technologies, le capital, les btiments On renverse compltement les rapports
entre lconomique et le social : ce nest plus
lentreprise qui est une ressource de lhumain,
un moyen pour dvelopper la socit, cest la
socit qui doit se mobiliser pour se mettre au
service de lconomie.

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Cest un choix de valeurs, finalement.


Derrire cela, il y a un choix de valeurs qui pose un renversement
entre les finalits et les moyens.
En partant de ce que vous venez dj de dire propos de la gestion
et de ses caractristiques, revenons sur le management puisque
celui-ci opre grce aux outils de la gestion. Comment caractrisez-vous le management ?
Ces rflexions ont commenc avec Max Pags autour de la question
du pouvoir dans les multinationales, dans le livre Lemprise de lorganisation, puis avec Nicole Aubert dans Le cot dexcellence.
Dans lentreprise hirarchique et pyramidale, le pouvoir est incarn
par le chef, le patron. Cest un pouvoir de type disciplinaire, selon
lexpression de Michel Foucault dans Surveiller et punir. Le systme disciplinaire consiste rendre les corps utiles, dociles et productifs. La nature mme de lexercice du pouvoir a chang avec le
pouvoir managrial. Ce nest plus le corps qui est lobjet principal
du pouvoir mais la psych . Il sagit de canaliser la psych pour
la rendre utile, docile et productive.

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Plus on gagne
du temps,
moins on en a.
Plus on russit,
plus on est sr
daller lchec.

2. Cf. N. Aubert et V. de Gaulejac, Le


cot de lexcellence, Paris, Le Seuil,
1991.

Patrimonial, financier et surtout plus abstrait. Labstraction du pouvoir change les conditions de production et la nature de lactivit.
On na plus besoin de contrler les corps pour les rendre utiles et
dociles, on a besoin dobtenir ladhsion des individus. On ne peut
plus contrler les individus, comme dans le travail la chane, en
les mobilisant par un quadrillage du temps et de lespace.
Lentreprise a besoin de mobiliser lintelligence et la subjectivit.
Elle a besoin de sujets autonomes et libres. Mais cest une libert
conditionnelle. Ils sont libres, totalement libres, ils sont libres de
travailler vingt-quatre heures sur vingt-quatre. Les nouvelles technologies renforcent ce processus dautonomie contrle. On na
plus besoin de bureau. Chaque manager peut transporter son entreprise avec lui. Il lui suffit dun ordinateur portable, dun tlphone
mobile. Il lui suffit dune prise de courant pour retrouver lentreprise dans laquelle il sinvestit. Il y a une espce dosmose entre
lindividu et son entreprise. Il y a une sorte de pntration entre la
psych et le fonctionnement de lentreprise. Nous avons voqu
ce propos le concept de systme managinaire : cest limaginaire du manager qui est envahi par son entreprise et par lidologie managriale 2.
Lidologie gestionnaire prend tout son sens et sa porte dans la
construction dune reprsentation du monde fonde sur lide de
guerre conomique : sil y a une guerre conomique, il faut que les
acteurs de lentreprise se mobilisent tous pour la gagner. La finalit
est de faire survivre lentreprise envers et contre tout, parce que,
comme dans toute bonne guerre, soit on est gagnant, soit on meurt.

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Cela correspond un changement de modalit du capitalisme qui


nest plus ou qui est moins industriel que patrimonial.

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Vous crivez dans votre livre que loutil le


plus subtil du pouvoir managrial, cest le
paradoxe . Quest-ce que cela veut dire ?

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daller lchec. Illustrons ce deuxime paradoxe : dans le management de projet ou le


management par objectif, on vous fixe daller
lobjectif de 100 ; en fait vous devez aller
above expectation , au-del des attentes. Ce
que lon attend vraiment de vous cest 110, donc
vous faites 110. Mais lanne suivante, cest le
110 que vous avez fait prcdemment qui redevient 100 : donc a vous amne au bout de la
deuxime anne un peu plus de 120 et, la troisime anne, un peu plus de 130 Cest lexigence du toujours plus. un moment donn,
vous ne pouvez plus atteindre vos objectifs.
Linjonction de faire toujours mieux avec
moins : moins de moyen, moins deffectifs,
moins de budget, on la retrouve dans dautres
univers que celui de lentreprise prive ; dans
les hpitaux, les universits, les administrations. Cette transformation des contradictions
en injonctions paradoxales explique deux phnomnes majeurs : lexclusion de ceux qui narrivent plus rpondre cette exigence de
performance permanente ; lpuisement professionnel, le stress, le sentiment de harclement
dans lequel sont les salaris aujourdhui dans
lentreprise.

Ce pouvoir met les individus dans des paradoxes permanents. Les chercheurs de lcole de
Palo Alto expliquent que les paradoxes rendent
fou. Pour se dfendre dinjonctions paradoxales
quotidiennes dans lesquelles ils se trouvent, les
managers se mobilisent en permanence pour
essayer de ne pas devenir fous. Ils en oublient le
systme dans lequel ils sont. Dans les entreprises, les agents ne cessent de se plaindre
dtre soumis des injonctions contradictoires.
Par exemple : Vous devez tre tourns vers
lextrieur , et on vous reproche de ntre
jamais l quand on a besoin de vous. On nous
dit : La qualit, cest de donner des dlais de
livraison aux clients et sy tenir ; mais il y a
une directive crite selon laquelle le fait de
sengager sur un dlai de livraison est une faute
professionnelle. On nous dit : Vous devez travailler en quipe , mais lvaluation des performances est individuelle. On nous dit :
qualit totale , mais lentreprise est domine
par le souci de rentabilit financire et les rsultats quantitatifs.

Sans doute, mais dans cette qute de performances sans fin, il y a aussi la dimension
ludique de la comptition.

Au fond, il faut travailler dans la contradiction


Oui, la contradiction est au cur de ce fonctionnement. Bien sr, il y a des contradictions
normales . Il ny a pas besoin dtre marxiste
pour sapercevoir que, dans toute entreprise, il y
a une contradiction entre le capital et le travail,
quil y a une contradiction entre le meilleur service au client et lamlioration des conditions
de travail, quil y a contradiction entre le respect
de lenvironnement et le meilleur bnfice possible pour les actionnaires. Toutes ces contradictions font partie de lentreprise.
Cela devient paradoxal partir du moment o
lentreprise nest plus en extriorit par rapport
aux individus mais en intriorit. Ils vivent ces
contradictions lintrieur deux-mmes : cela
se transforme en paradoxe. Je vous donne deux
exemples : Plus on gagne du temps, moins on
en a. Et un autre qui est plus compliqu
comprendre : Plus on russit, plus on est sr

La comptition, lmulation ne sont pas en soi


une mauvaise chose. Le football, les jeux de
socit, le sport permettent de partager le got
du jeu et certaines formes de dpassement de
soi. De plus, la concurrence et la comptition
entranent une mulation qui peut canaliser
lenvie, ce qui est une trs bonne chose.
Le problme aujourdhui en entreprise, cest
comme pour les sportifs de haut niveau : si on
vous donne comme objectif, non plus de jouer,
mais dtre numro un, damliorer en permanence vos performances, vient un moment o
lon passe de la phase dune mulation dans la
collaboration et le jeu une phase de course
infernale vers le toujours plus, le toujours
mieux. Pour les sportifs de haut niveau se pose
maintenant la question : comment faire des
rsultats sans tre oblig de se doper ?

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Marcel Mauss,
montrait
que le lien social
tait fond sur la
triple obligation
de donner,
de recevoir
et de rendre.
Aujourdhui,
cette exigence
est remplace par
la triple obligation
dtre productif,
dtre performant
et dtre rentable

Lentreprise, pour tre numro 1, est oblige de remporter des marchs en utilisant des pratiques douteuses. Elle est oblige de solliciter des actionnaires ou les marchs financiers, de leur donner des
gages en rduisant les effectifs pour que ses actions montent la
Bourse, et ainsi de suite. On est un point de basculement dun
capitalisme industriel un capitalisme financier qui met le monde
entier dans une logique daffrontement permanent et, surtout, dans
une logique dobsolescence : aujourdhui dans les entreprises, on
dtruit en permanence ce quon produit du fait de la ncessit de
produire autre chose.
Et cette exacerbation de la concurrence tourne ce que vous appelez la lutte des places ?
La lutte des places vient justifier la guerre conomique. Cest la part
maudite de la performance qui porte en elle-mme quelque chose de
mortifre et de destructeur. Cette part maudite prend plusieurs
formes : une de ces formes est effectivement la lutte des places. Ce
phnomne renvoie chaque individu lui-mme pour batailler afin
davoir une existence sociale, du ct de la comptition et du pouvoir, pour avoir les meilleures places de pouvoir. La lutte commence
trs jeune : il faut tre dans les meilleures classes, dans les meilleurs
lyces aprs dans les meilleures prpas pour avoir les meilleures
coles, les meilleures sorties de ces grandes coles, pour avoir les
meilleures places dans les entreprises. Tout cela, pourquoi ? Pour
satisfaire cette exigence dtre champion. Mais lexcellence produit
lexclusion. Comme le dit Albert Jacquard, un gagnant produit forcment des perdants. Cest lautre aspect de la lutte des places, lexclusion de tous ceux qui, moment donn, se retrouvent sur la
touche, qui ont le sentiment de ne plus avoir dexistence sociale.
Dans le monde daujourdhui, les uns crvent davoir trop de travail
et les autres crvent de ne plus en avoir. Au milieu il y a nous, vous,
moi, nos lecteurs qui sont mis dans une comptition farouche mais
qui rsistent lexclusion et qui se sentent de plus en plus menacs
dans leur aspiration avoir une vie normale , une place normale.
Nous dcouvrons avec beaucoup dangoisse que certains de nos
enfants nauront plus de place nulle part.
De votre point de vue, cette idologie gestionnaire qui est un principe du management actuel se rpand-elle en dehors des grandes
entreprises ? Ne contamine-t-elle pas aussi les services publics et
lunivers associatif ?
Beaucoup de PME sont encore pargnes par rapport cette volution, sauf que les nouveaux logiciels comme SAP ou autres les pntrent elles aussi. Les grandes entreprises mettent leurs sous-traitants
dans une pression absolument norme qui les oblige entrer dans
ce modle mme sils ne le veulent pas.
Je pensais que ce processus, li au dveloppement du capitalisme
financier, touchait essentiellement le secteur marchand. Puis je lai

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Le moi de chaque individu est devenu un capital quil faut faire fructifier. Marcel Mauss,
dans son fameux Essai sur le don, montrait que
le lien social tait fond sur la triple obligation
de donner, de recevoir et de rendre.
Aujourdhui, cette exigence est remplace par
la triple obligation dtre productif, dtre performant et dtre rentable. Chacun doit se
vendre, transformer ses relations aux autres en
relations utilitaristes, veiller cultiver son
employabilit , optimiser son capital. Les
thories du capital humain sont dveloppes par un certain nombre dconomistes et
de gestionnaires qui ne se posent aucune question sur ce que signifie la rduction de lhumain un capital, sur ce que cela induit
effectivement dans les rapports sociaux. On en
voit quantit dexemples aujourdhui. Ainsi,
quand on demande lducation nationale
dtre productive, on lui demande de sadapter
en fait aux besoins de lconomie, alors que
tous les spcialistes de lducation montrent
que le dveloppement de lenfant, de lhumanit, du respect de lenvironnement, du respect
de lautre, la prise en considration de laltrit
sont effectivement des valeurs totalement antinomiques avec les valeurs vhicules par
lidologie gestionnaire.

Cette manie gestionnaire ne lamine-t-elle pas


lactivit relationnelle dans toutes ses compo-

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santes conflictuelles, on en a parl, mais aussi


dans sa dimension de ngociation et de compromis ?

vu apparatre dans les entreprises publiques.


Alors je me disais : cest la logique librale, une
forme de modernisation des entreprises
publiques. Bien sr, cest un peu court comme
explication. En effet, on le voit se rpandre dans
les hpitaux, dans le secteur de lducation,
dans les universits, dans le travail social. On ne
peut pas imaginer les dgts que provoque
actuellement lintroduction de programmes
qualit dans le champ du travail social !
Voil un paradoxe tourdissant : les directeurs
dtablissements ou les responsables des coles
de travailleurs sociaux sont absolument ravis,
parce que a fait moderne de dvelopper la
qualit. Ils ne voient pas quils sont en train de
dtruire la culture qui tait au cur mme du travail social, de la formation, de lducation, du
soin, de la sant, de laide aux autres, de la lutte
pour linsertion, etc. On voit cette idologie envahir lensemble de la socit, et les principaux responsables de ce processus sont des hommes
politiques qui, au lieu de proposer des projets de
gouvernement, appliquent massivement lidologie gestionnaire comme mthode de gouvernement. On a eu un exemple avec Raffarin et sa
positive attitude . Cest aussi Berlusconi en
Italie, Vicente Fox au Mexique (un ancien directeur de Coca-Cola qui a t lu prsident).
Aujourdhui on considre que, pour tre efficace,
il faut grer la socit comme une entreprise.