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CLARA QUINTERO SONIA GUADALUPE

SALINAS MARTINEZ ESTEFANA

PS0603
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

SOLORIO REYES MARISOL


VILLEGAS OROZCO LUIS ALBERTO

CUADRO COMPARATIVO DE LOS MTODOS DE VALUACIN DE DESEMPEO

METODO
Jerarquizacin

CARACTERISTICAS
*Disponer los cargos en orden
creciente o decreciente con
relacin a algn criterio de
comparacin.
*Jerarquizar cada puesto en
relacin
con
los
dems,
conforme a algn factor general
como "la dificultad del puesto".
*Es el mtodo ms rudimentario
de la evaluacin de cargos, la
comparacin entre los cargos es
global y sinttica.

VENTAJAS
*Es sencilla
*til para evaluar grupos
numerosos.
*Evita
errores
por
desconocimiento.
*Facilita la discriminacin entre
trabajadores.

DESVENTAJAS
*Difcil
en
posiciones
intermedias
*No explica porque uno es
mejor que el otro.
*No se puede comparar un
grupo con otro.

Comparacin

*Compara a los empleados en


turnos de a dos, y se anota en
la columna de la derecha aqul
que se considera mejor en
cuanto al desempeo.
*El evaluador debe comparar a
cada empleado contra todos los
que estn evaluados en el
mismo grupo.
*La base de la comparacin es,
por lo general el desempeo
global.
*El nmero de veces que el
empleado
es
considerado

*Supera las dificultades de la


tendencia
a
la
medicin
central y excesiva benignidad.
*Proceso
simple
de
fcil
aplicacin.

*Est sujeto a distorsiones


por factores personales y
acontecimientos recientes.

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superior a otro se puede sumar,


para que constituya un ndice.

Grados

Valoracin

*Clasificar los puestos tomando


como
base
una
escala
predeterminada (puesto versus
escala).
*Definir
las
bases
para
comparar las especificaciones
de diversos puestos con la
finalidad
de
obtenerlas
jerarquas de los grupos.

-Es un mtodo de valoracin de


inversiones que consiste en la
determinacin del valor
intrnseco de una empresa de
forma comparativa

*Es de sencilla y de rpida


aplicacin.
*Su resultado (la valuacin) se
acepta con mayor facilidad.
*Su implementacin resulta
muy econmica.
* Se puede aplicar para
empresas
pequeas
y
medianas con poco personal y
donde
los
grupos
estn
claramente definidos.
-Tienen simplicidad
-Tienen adaptabilidad

*Los puestos se consideran


como un todo, sin analizar
las partes o los factores
que lo integran.
*Los juicios pueden ser
superficiales (no obligan a
los miembros del comit a
realizar una anlisis ms
profundo).
*Se elimina el empirismo
es una mnima parte y es
probable que aumente la
subjetividad.

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-La cantidad de ratios que se


pueden utilizar es casi infinita.
-Se pueden crear ratios que se
adecen a las caractersticas de
la empresa que queremos
valorar.
Verificacin
campos

de

*Mtodo desarrollado con base


en entrevistas, mediante el cual
se
verifica
y
evala
el
desempeo. Las causas, y
orgenes de las situaciones.
La evaluacin de desempeo
la efecta el supervisor (jefe),
pero con asesora de un
especialista
(staff)
en
evaluacin del desempeo.
*El especialista va a cada una
de
las
secciones
para
entrevistar a los jefes sobre el
desempeo de sus respectivos
subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3
siguientes pasos.
1)
Evaluacin
inicial:
el
desempeo de cada funcionario
se evala inicialmente en uno
de los tres aspectos siguientes:
desempeo ms satisfactorio,
desempeo
satisfactorio,

Proporciona
una
relacin
provechosa con el especialista
en evaluacin, quien presta al
supervisor una asesora y
tambin un entrenamiento de
alto nivel en la evaluacin de
personal.
Permite
efectuar
una
evaluacin profunda, imparcial
y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de
comportamiento y las fuentes
de problemas.
Es el mtodo de evaluacin
ms completo.

Tiene
elevado
costo
operacional,
por
la
actuacin
de
un
especialista en evaluacin.
Hay
retardo
en
el
procedimiento por causa
de la entrevista uno a uno
con
respecto
a
cada
funcionario subordinado y
al supervisor.

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desempeo menos satisfactorio.


2) Anlisis suplementario: una
vez definida la evaluacin inicial
del
desempeo
de
cada
funcionario, ese desempeo
pasa a ser evaluado con mayor
profundidad
a
travs
de
preguntas del especialista al
jefe.
3) Planeamiento: se elabora un
plan de accin, que puede
implicar:
conserjera,
readaptacin, entrenamiento en
el cargo.
Distribucin
obligatoria

-El evaluador
ubica a sus
empleados
en
diferentes
clasificaciones.
-Por norma general, cierta
proporcin debe colocarse en
cada categora.
-Las diferencias relativas entre
los
empleados
no
se
especifican,
pero
en
este
mtodo
se
eliminan
las
distorsiones de tendencia a la
medicin central, as como las
de excesivo rigor o tolerancia.
-Una variante es el mtodo de
distribucin de puntos (cuando
el valuador tiene que otorgar
puntos a sus subordinados).

-Existe un mayor orden en la


realizacin de tareas
- Cada puesto conoce la labor
que debe emprender

-Dado que el mtodo exige


que algunos empleados
reciban
puntuaciones
bajas, es posible que
algunos
se
sientan
injustamente evaluados.

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Escala por puntos

Lista
verificacin

de

-Son escalas en las cuales slo


se definen los dos puntos
extremos y la evaluacin del
desempeo se puede situar en
un punto cualquiera de la lnea
que los une.
-Se establece un lmite mnimo
y un lmite mximo para la
evaluacin del factor evaluado.
-La evaluacin se puede ubicar
en un punto cualquiera de esa
banda de variacin.
Mtodo sencillo y bastante
confiable
para
describir
o
evaluar a una persona.
Consiste en una lista de
palabras, frases o afirmaciones
descriptivas de una persona.
Se usan con frecuencia en los
contextos clnicos , educativo,
industrial, organizacional
-Para garantizar su objetividad
el rea de personal asigna
puntuaciones a las diferentes
frases de la lista de verificacin
de acuerdo con la importancia
de cada uno.
Esto con la finalidad de que el
evaluador no se d cuenta

-Te mide el desempeo que se


est produciendo
-Brinda a los evaluadores un
instrumento de evaluacin de
fcil comprensin y de simple
aplicacin.

-Est sujeto a distorsiones


e interferencias personales
de los evaluadores.
-Requiere procedimientos
matemticos y estadsticos
para corregir distorsiones e
influencia personal de los
evaluadores.

-La economa.
-La facilidad de administracin.
-La escasa capacitacin que
requieren los evaluadores.
- La estandarizacin.
- No requiere que el individuo
tome
decisiones
explicitas
acerca de la calidad
Sus
enunciados
son
descriptivos y objetivo

-La
posibilidad
de
distorsiones.
-Interpretacin equivocada
de algunas frases.
-La asignacin de valores
inadecuados por parte del
departamento de personal.
-El calificador piensa que
posee
una
de
las
caractersticas de la lista

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exacta de cul ser el resultado


de su calificacin para evitar el
grado de preferencia o rechazo
hacia los trabajadores.
Mtodo sencillo y bastante
confiable
para
describir
o
evaluar a una persona.
Consiste en una lista de
palabras, frases o afirmaciones
descriptivas de una persona.
Se usan con frecuencia en los
contextos clnicos, educativo,
industrial.
Seleccin forzada

Consiste evaluar el desempeo


de los individuos mediante
frases
descriptivas
de
determinadas alternativas de
tipos de desempeo individual.
Se forman bloques de dos
frases de significado positivo y
dos de significado negativo, al
juzgar
al
empleado,
el
supervisor o evaluador elige la
frase que ms se ajusta, y
luego, la que menos se ajusta al
desempeo del evaluado.
Se forman bloques de slo
cuatro fases de significado
positivo,
al
empleado,
el
supervisor o evaluador elige las
frases que ms se ajustan al

Proporciona resultados ms
confiables
y
exentos
de
influencias
subjetivas
y
personales, por cuanto elimina
el efecto de generalizacin.
Su aplicacin es simple y no
requiere preparacin intensa o
sofisticada de los evaluadores.
Es fcil de aplicar y se adapta
a una gran variedad de
puestos.

Su
elaboracin
e
implementacin
son
complejas, exigiendo un
planeamiento
muy
cuidadoso y demorado.
Es
un
mtodo
bsicamente comparativo
y
discriminativo
y
presenta,
representa
resultado
globales;
discrimina
slo
los
empleados buenos, medios
y dbiles, sin dar mayor
informacin.

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desempeo del evaluado.


360

180

Da a los a los empleados


una perspectiva de su
desempeo
lo
ms
adecuada
posible,
al
obtener aportes desde
todos
los
ngulos:
supervisores,
compaeros,
subordinados,
clientes
internos, etc.

*Es una herramienta para el


desarrollo del recurso humano.
*en la aplicacin se requiere un
compromiso con la empresa y el
personal.
*el proceso evaluacin no
concluye con la presentacin de
resultados.
*una persona es evaluada por
su jefe, sus pares o colegas.
Puede ser jefe- empleado o
supervisor-supervisado.

La Calidad de la informacin
es mejor (la calidad de quienes
responden es ms importante
que la cantidad).
Complementa las iniciativas
de administracin de calidad
total al hacer nfasis en los
clientes internos, externos, y
en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los
prejuicios,
ya
que
la
retroinformacin procede de
ms personas, no slo de una.
La retroalimentacin de los
compaeros y los dems podr
incentivar el desarrollo del
empleado.
El
evaluado
tiene
la
oportunidad de elegir a cuales
de sus pares o colegas
entregara los formularios de
108 grados.
permite identificar realmente
a los equipos y mejorar su
rendimiento.
le permite a los lderes tener
mayor informacin sobre la
organizacin y comprender

El
sistema
es
ms
complejo,
en
trminos
administrativos,
al
combinar
todas
las
respuestas.
La
retroalimentacin
puede ser intimidatoria y
provocar resentimientos si
el empleado siente que
quienes respondieron se
"confabularon".
Puede
presentarse
opiniones
en
conflicto,
aunque
puedan
ser
precisas
desde
los
respectivos
puntos
de
vista.
No puede disear el
esquema
a
su
voluntad
No podemos enviar
al participante los
resultados
por
escrito.
No es suficiente una
evaluacin completa
acompaada
por
una gua sobre el
mtodo.

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Objetivos

Es
una
formidable
herramienta
para
el
desarrollo
de
las
competencias
de
los
evaluados.

- 6 etapas:
-Formulacin de objetivos
consensuales.
-Objetivos establecidos
-Monitoreo de los resultados y
comparacin
con
objetivos
establecidos
*Ofrece
retroalimentacin
intensiva.

mejor
sus
fortalezas
y
debilidades, conocer detalles y
recibir sugerencias de otros
participantes.
Una empresa u organizacin
le proporciona a su personal
una
herramienta
de
autodesarrollo.
-Mejoras en la administracin
por
la
planeacin
de
resultados.
-El evaluador pasa de ser
entrenador a facilitador.
-Altos niveles de objetividad.
-Es personalizado, considera
funciones por puesto.
*Potencia la iniciativa en la
persona evaluada ya que
cuenta
progresos
y
deficiencias.

No reemplaza una
reunin explicativa.

-Dificultad para establecer


objetivos
concretos
y
medibles.
*Requiere una formacin
especfica en el evaluador.
-Riesgos de inflexibilidad.
-Dificultad de establecer
metas verificables.
-Abuso
de
metas
cuantificables.