Vous êtes sur la page 1sur 54

INTRODUCTION GENERALE

Les micro-entrepreneurs nont traditionnellement pas accs aux prts


bancaires. La plupart des banques les considrent comme une clientle beaucoup
trop risque, en raison de leur incapacit produire des garanties matrielles, de
la faon dont ils grent leurs comptes, et de leur statut informel.
Ainsi, la crise du systme bancaire dans la zone UEMOA et les
rflexions quelle a suscites au tournant des annes 80 nont fait que favoriser
le dveloppement de la microfinance. Il sagissait principalement des
organisations but non lucratif et vocation sociale qui ont nanmoins
dvelopp des mthodes qui leur permettaient daccorder aux microentrepreneurs et aux populations dmunies des crdits adapts leur situation
tout en parvenant maintenir un taux de remboursement lev. Lune des
catgories dinstitutions ayant contribu cette croissance regroupe les
coopratives dpargne et de crdit. Les coopratives dpargne et de crdit sont
un acteur important dans le secteur de la microfinance et de lconomie sociale
dans les pays du sud. Davantage prsentes en milieu rural, elles reprsentent
gnralement

la

seule

possibilit

daccs

des

services

financiers

plus formels pour les populations. Les coopratives dpargne et de crdit se


multiplient et se dveloppent au travers de structures de rseaux de plus en plus
importantes en loccurrence les CLCAM. Cependant, tant donn leur
fonctionnement dmocratique et les spcificits qui en dcoulent, ces
organisations font face dimportants problmes de gouvernance. Ces
problmes se complexifient davantage en priode de croissance. Dans ce cas,
les IMF et en particulier les CLCAM nont-elles pas un grand intrt faire de
la gouvernance un facteur cl du succs de leur performance ?
Le prsent travail qui a pour but dtudier leffet de la gouvernance sur
la performance des CLCAM est prsent en trois chapitres :
Le premier chapitre aborde le cadre thorique et mthodologique de
ltude. Dans ce chapitre il est question de poser la problmatique de leffet de
1

la gouvernance sur la performance des IMF et de traiter du cadre


environnemental de ltude.
Le deuxime prsente lvaluation des niveaux de gouvernance et de
performance conomique des CLCAM. Cette partie traite du fonctionnement
interne et de lanalyse du mode de gouvernance des CLCAM, de lefficacit
institutionnelle, de lanalyse des indicateurs de performance conomique, et du
lien entre gouvernance et performance conomique.
Le troisime chapitre sera consacr aux conditions de russite des
mcanismes de gouvernance et aux suggestions pour lamlioration du niveau de
gouvernance dans les CLCAM.

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE


LETUDE

SECTION I : Problmatique, objectifs et hypothses de recherche

Paragraphe 1 : Problmatique
La microfinance dsigne loffre de services financiers aux mnages
faibles revenus. Durant les deux dernires dcennies, les oprateurs de la
microfinance ont mis en place un cadre favorisant loffre de services financiers
de manire durable. La microfinance devient aussi un outil dassistance aux
pauvres dans la mesure o on considre gnralement quelle permet
damliorer leurs moyens dexistence, de rduire leur vulnrabilit et de stimuler
lautonomie sociale et conomique.
Plusieurs tudes se sont intresses la performance des IMF. Mais celles
sur la gouvernance de ces IMF, destines orienter la vision des institutions sont
peu abordes.
Les praticiens de la microfinance ont reconnu que la bonne gouvernance
est importante dans le succs des IMF, mais seulement peu dtudes portant sur
les rgulations en matire de microfinance ont abord les problmes de
gouvernance (Campion, 1998 ; Rock, Botero and Saltzman, 1998). En
microfinance, la gouvernance se rfre aux mcanismes par lesquels les
investisseurs, les bailleurs de fond et dautres financiers sassurent que les fonds
seront utiliss selon les buts viss (Shleifer and Vishny ; 1997). De tels
mcanismes de contrles sont ncessaires puisque les managers et les financiers
peuvent avoir des prfrences et des buts divergents. Par exemple, les managers
des IMF peuvent uvrer en vue daccomplir la mission des IMF, mais ils
peuvent aussi avoir des prfrences pour des rmunrations non pcuniaires.
Dans la littrature de gouvernance collective, ce problme est connu sous le nom
de problme dagence. Cette littrature se rfre au manager qui est comme un
3

Agent qui contrairement au Patron ne possde pas les ressources de la firme. Le


patron supporte le risque rsiduel et il est le demandeur rsiduel de la richesse de
la firme (Jensen and Meckling ; 1976). Les cots associs ce problme sont
appels cots dagence et reprsentent les cots que les patrons supportent en
vue de bnficier des services professionnels des managers. Le but de beaucoup
de mcanismes de gouvernance est de minimiser les cots dagence en alignant
les objectifs du propritaire (Patron) sur ceux du manager (Agent). Ltude
rigoureuse du rle des divers mcanismes de gouvernance savre importante
puisque les managers des IMF contrlent dimportantes ressources. Les rcentes
vagues de scandales des IMF dans les pays dvelopps et sous-dvelopps
indiquent quil y a beaucoup de poches damlioration des pratiques de
gouvernance mme dans les pays dont les marchs fonctionnent bien avec les
industries, avec des mcanismes de contrles tablis.
Le manque dtudes sur leffet de la gouvernance des IMF sur leur
performance est dans une certaine mesure d la raret des donnes. Les
donnes sur la performance sont considres comme prioritaires et sont difficiles
obtenir. Malgr que la majorit des IMF soit fonde avec des fonds publics
octroys par le biais des agences de dveloppement internationales, les rcentes
pratiques doivent abandonner cette vieille manire de procder la mesure de la
performance sur la base des informations provenant du public. De plus, il ny a
aucun mcanisme de march qui favorise la transparence comme lexamen
minutieux du systme de contrle qui nest ni lintrt des investisseurs ni des
managers des IMF, et ainsi les pratiques de gouvernance ne sont pas trs
transparentes.
De plus, les IMF sont tout fait diverses en terme de types
organisationnels, avec des IMF organises comme des ONG, des banques, les
coopratives de crdit ou des institutions (financires non bancaires). Cette
diversit complique les analyses parce quelle rend difficile le choix des
structures conceptuelles appropries. La littrature sur la gouvernance se base
4

principalement sur les problmes des compagnies publiques modernes pendant


que les sources de gouvernance dans les banques et les organisations but non
lucratif sont beaucoup moins comprises et les tudes empiriques de ces types
dorganisations sont rares. Cependant, une tude de 1998 sur les IMF montre
quil y a trs peu de diffrence dans les objectifs et la performance des IMF
organises sous diffrentes formes lgales.
Depuis que les IMF sefforcent de raliser leur mission doctroi de
crdit et de prennit, certains mcanismes de gouvernance peuvent avoir deffet
principalement sur la mission doctroi de crdit et dautres peuvent affecter
principalement la prennit dpendant des droits de qui ces mcanismes sont
supposs protger. Par exemple les donateurs peuvent prfrer atteindre les
groupes cibles pendant que les investisseurs privs prfrent la prennit la
mission doctroi de crdit.
La FECECAM-Bnin sest investie dans la cration des caisses
coopratives de crdit en vue dapprocher la masse de la population faibles
revenus la base et de leur faciliter laccs au crdit. Ces caisses fonctionnent
en grande partie avec lpargne des socitaires entendus comme associs. Ainsi
cette population pourra par le crdit accrotre leurs activits et pouvoir sassurer
un dveloppement personnel et rural.
Mais aujourdhui, le nombre important des IMF favorise la concurrence
dans le secteur. Cette concurrence impose elle-mme la caisse dtre
performante vis--vis de ses objectifs. Il convient ce moment dapprcier la
performance des caisses. Pour ce faire, on prvoit la mise en place dun
management efficace. En effet, parlant de management, on entend la manire ou
lart de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son dveloppement
et de la contrler. Les Directions adoptent pour leur viabilit et leur prennit,
un ensemble de principes ou de normes. Ceci passe ncessairement par une
gestion efficace et efficiente des moyens aussi bien financiers, humains que
matriels. Il sagit maintenant de sassurer que ces principes ainsi dfinis sont
5

effectivement suivis et respects. Et l, il est plus vident que cette assurance ne


puisse tre obtenue qu travers un systme de gouvernance adapt.
Cependant, la crise qua connu les CLCAM ces dernires annes les a
amen remettre les machines zro et repartir sur de nouvelles bases par
ladoption dun nouveau plan de fonctionnement et qui a plus port sur la
gouvernance. Mais force est de constater quelles connaissent toujours des
problmes de gestion. Les rsultats quelles prsentent ne sont pas les moins
satisfaisants pouvant entraner des consquences leurs performances. A cet
effet :
- quelle est de nos jours la qualit de la gouvernance des CLCAM ?
- quels sont les indicateurs de performance conomique au niveau des
CLCAM ?
Face ces problmes auxquels sont confronts les CLCAM, peut-on relier
les pratiques de gouvernance et les performances conomiques des CLCAM ?
Cest en rponse ces questions que ce mmoire se propose dtudier le
thme EFFET DE LA GOUVERNANCE SUR LA PERFORMANCE DES
IMF : cas des CLCAM

Paragraphe 2 : Objectifs et hypothses de ltude


A- Objectifs de recherche
Nous avons un objectif gnral et des objectifs spcifiques
1-Objectif Gnral
Lobjectif gnral de notre tude est de montrer linfluence des pratiques
de gouvernance sur la performance des CLCAM.
2-Objectifs spcifiques
Cet objectif gnral

sera atteint par lintermdiaire des objectifs

spcifiques qui sont :


- Evaluer les niveaux de gouvernance des CLCAM.
6

- Mesurer les performances conomiques des CLCAM.


- Etudier le lien entre la gouvernance et la performance conomique des
CLCAM.

B- Hypothses de recherche
Nous avons mis une hypothse gnrale et des hypothses spcifiques.
1- Hypothse gnrale
Les CLCAM les plus performantes sont celles dont les pratiques de
gouvernance sont les meilleures.
2- Hypothses spcifiques
Dans le cadre de notre tude, nous avons formul les hypothses
spcifiques suivantes :
- Les niveaux de gouvernance des CLCAM sont fortement dgrads du fait
dun fonctionnement inadquat du cadre institutionnel.
- Les CLCAM ne sont pas conomiquement performantes.
- Les CLCAM ayant de bons niveaux de gouvernance produisent de
meilleures performances conomiques.

SECTION II : REVUE DE LITTERATURE


Paragraphe 1 : Concept de gouvernance
Le thme de gouvernance est dun usage rcent dans le monde du
dveloppement. Au-del des effets de mode ou dapparence de nouveaut 1 , la
gouvernance est devenue depuis le dbut des annes 90 un concept souvent
incontournable pour traiter des problmes de dveloppement conomique et
social.

Les arts de gouverner ont t tudis de longue date (Confucius, Machiavel, Foucault, etc.) avant que le thme de
gouvernance ne soit utilis.

A- La gouvernance lchelle dun pays et dune entreprise


A lchelle dun pays, une bonne gouvernance conduisant une gestion
efficace des organisations et des activits, repose sur des principes de droit, de
participation directe (par le biais dinstitutions lgitimes et dmocratiques), de
transparence (libre circulation de linformation et possibilit dy accder pour le
grand nombre), dquit, de responsabilisation, de dcentralisation et de
lgitimit.
Employe au sujet dune entreprise, la notion de gouvernance est centre
sur la relation entre les dirigeants et les dtenteurs des ressources de lentreprise.
Les diffrents acteurs de lentreprise ont gnralement des intrts divergents. Il
sagit de protger les droits des actionnaires et dencourager une coopration
active entre les parties prenantes afin de crer de la richesse, des emplois et la
durabilit dentreprise saine financirement.
La plupart des travaux rcents se sont concentrs sur le conseil
dadministration et sur lefficacit relative de tel ou tel type de gouvernement
dentreprise. Cependant, les dfis auxquels font face les entreprises aujourdhui
(spirale de la dfiance, dgringolade des Bourses, faillites et scandales au sein de
grosses socits) montrent quune vision plus large doit tre adopte
(transparence de linformation, systmes comptables adapts, gestion des
conflits dintrts, contrle, etc.) (De Boissieu, 2002).
Les aspects thoriques de la gouvernance sappuient essentiellement sur
les notions de la thorie de lagence : la sparation de la gestion de lentreprise
et sa proprit cre une relation dagence et des conflits dintrts possibles
entre les dirigeants et un actionnariat dispers ou entre actionnaires minoritaires
et actionnaires exerant le contrle. Il sagit alors didentifier les risques de
comportements opportunistes (moral hasard), de favoriser les mcanismes de
rgulation (march, contrle interne exerc par diffrentes parties prenantes),
de rduire les asymtries dinformation dont bnficient les managers internes,
de favoriser la mise en place de systmes dincitations et de rmunrations
8

amenant ces derniers poursuivre lobjectif prioritaire de lentreprise (cration


de valeur actionnariale par exemple), etc. (Revue dconomie financire, 2001).

B- La gouvernance dans les IMF


Dans les crits de la microfinance, le thme de gouvernance se dfinit
comme le processus utilis par le conseil dadministration pour aider une
institution remplir sa mission et protger lactif de cette institution au fil des
annes (Rock et al, 1998) . Or le bon fonctionnement du conseil
dadministration nest pas lui seul le garant de la mission et des actifs dune
IMF. L encore, le travail sur la gouvernance ncessite dlargir le cadre dtude
pour prendre en compte lensemble des acteurs en jeu (salaris, dirigeants,
clients, bailleurs, banques partenaires, Etat, etc.) et des formes dorganisations
destines gouverner (systmes comptables et dinformation, mode de prise
de dcision et modes de coordination, capacit dexcution, systmes de
contrle, etc.). Par ailleurs, il sagit de comprendre comment ces lments
peuvent sadapter dans des contextes socio-conomiques diffrents. Les critres
de performance de la gouvernance jugent alors des capacits dfinir les
grandes orientations, tenir le cap (notamment pour la microfinance le public
concern, les produits financs et le type dinstitution), sadapter rapidement
aux modifications de lenvironnement et prvenir et surmonter les crises.

Paragraphe 2 : Apports thoriques sur la gouvernance des coopratives


dpargne et de crdit
Il sera prsent dans ce paragraphe les problmes de gouvernance
(conflits dintrts, ala moral, problmes dagence) existant gnralement au
sein des coopratives dpargne et de crdit (COOPEC). Nous prsenterons
galement les diffrents mcanismes qui influencent la gouvernance des
coopratives dpargne et de crdit en utilisant la grille de Charreaux.

A- Principaux

problmes

de

gouvernance

rencontrs

par

les

coopratives dpargne et de crdit


La gouvernance peut tre comprise comme lensemble des mcanismes
qui vont assurer quune organisation et ses dirigeants prennent bien des mesures
qui sont conformes la mission quils se sont donns (Anas Prilleux et Marc
Labie, 2008). Cependant, la gouvernance des coopratives peut savrer plus
complexe que celle des socits classiques cause notamment de leur
fonctionnement dmocratique et de leur socitariat gnralement plus diffus. La
question de la bonne gouvernance est un enjeu essentiel pour les coopratives
dpargne et de crdit. Cette question devient dautant plus critique lorsque ces
dernires entrent dans des dynamiques de croissance.
En parcourant la littrature sur la question, nous avons relev quatre
principaux conflits dintrts pouvant survenir au sein des coopratives
dpargne et de crdit. On peut noter que les trois premiers semblent plus
cruciaux en termes de bonne gouvernance que le dernier. Nous les prsentons cidessous successivement un peu plus en dtail.
Le premier type de conflit dintrts identifi (li la prsence dala
moral) est celui existant entre membres emprunteurs nets et pargnants nets. Au
sein du socitariat, certains membres ont des crdits de montants plus importants
que ce quils possdent en pargne dans la cooprative, dautres sont par contre
en situation inverse. Les intrts des membres peuvent diffrer, en fonction de
leur position demprunteurs nets ou dpargnants nets. En effet, les emprunteurs
nets poussent gnralement la cooprative adopter des politiques plus risques
qui peuvent affecter sa viabilit financire (telles quune pression la baisse du
taux dintrts) (CGAP, 2005). A linverse, les pargnants nets ont gnralement
une vision plus long terme et sont davantage vigilants quant au degr de
solvabilit et de liquidit de la cooprative dont dpend la scurit de leur
pargne. Cependant, ils peuvent avoir des positions trop conservatrices et prner
une politique de crdit trop restrictive. Les conflits dintrts entre emprunteurs
10

nets et pargnants nets sont dune importance capitale pour les coopratives car
tous les membres ont les mmes droits et le mme pouvoir dinfluence. La
situation optimale est sans doute lorsquil existe un quilibre entre ces deux
catgories.
Le deuxime type de conflit dintrts prsent au sein des coopratives
dpargne et de crdit est celui existant entre les membres-propritaires et les
techniciens-managers. Ce conflit est typique du conflit identifi par la thorie de
lagence. La sparation entre la proprit et la gestion quotidienne dune
institution entrane un conflit du type principal-agent . Lobjectif est alors
didentifier comment le propritaire (le principal) peut sassurer que le manager
(lagent) prendra les dcisions qui serviront au mieux ses intrts. Les dirigeants
peuvent avoir deux types de comportements opportunistes : premirement, ils
peuvent orienter les dpenses en fonction de leurs prfrences (thorie des
expense preferences ), deuximement, ils peuvent grer la socit en vue de
sassurer une place sur le long terme (thorie de lenracinement des
dirigeants ). Fischer K. et Desrochers M. (2002) montrent que ces deux
comportements ont des effets opposs sur les risques de faillite de la
cooprative. En effet, le premier type de comportement entrane une gestion
moins efficace de la cooprative et augmente ainsi les risques de faillite. A
linverse, le second type de comportement rend les dirigeants adverses au risque
et engendre une gestion peu risque de la cooprative.
Les risques d expense preferences sont gnralement plus levs au
sein des coopratives quau sein des socits par actions. Fischer K. et
Desrochers M. et Gueyie j-p (2003) relvent trois lments explicatifs :
premirement, le caractre dmocratique de la cooprative imposant la rgle
un membre une voix , entrane souvent des comportements de passager
clandestin et donc un contrle limit des activits des managers par les
membres. Deuximement, les parts sociales ne sont pas changeables sur un
march secondaire (ce dernier dans le cas des socits par actions reflte la
11

qualit de management de la socit, il conditionne ses possibilits de


financement futur et agit donc comme mcanisme de pression). Troisimement,
il nexiste pas de risque doffre publique dachat (OPA).
Les

dirigeants

peuvent

galement

concevoir

des

stratgies

denracinement . Ces stratgies ont pour but de leur assurer une place dans
linstitution long terme. Ce type de comportement nest, bien sr, pas
caractristique des coopratives dpargne et de crdit mais ces dernires
manquent souvent de personnes ressources et les problmes de cumuls de
fonctions sont frquents. Dans le cas de ces organisations, il serait intressant
dtudier plus amplement la problmatique de la succession des principaux
dirigeants.
Le troisime conflit dintrt identifi est celui existant entre les lus et le
socitariat. En effet, les objectifs des lus peuvent diffrer de ceux de lensemble
du socitariat, les lus peuvent saccaparer le pouvoir pour servir leurs intrts
personnels ou celui de certains membres. Le caractre diffus de la proprit de la
cooprative (rpartie sur lensemble des membres) favorise ce type de problme
de gouvernance. Ces phnomnes sont galement davantage prsents lorsquil y
a des phnomnes de communications et circulation de linformation entre les
lus et les membres.
Enfin, le dernier conflit dintrt que nous avons relev est celui pouvant
exister entre les bnvoles et les salaris. Ce type de conflit est courant au sein
des organisations appartenant au secteur de lconomie sociale. Dans leur phase
de dmarrage, les coopratives sappuient souvent sur des membres- bnvoles
qui considrent leur travail comme un accomplissement personnel au sein dun
projet commun qui fait sens pour la collectivit. Le recourt au bnvolat permet
notamment aux coopratives de limiter leurs cots. Par la suite, pour assurer leur
croissance, les coopratives doivent engager des gestionnaires professionnels
plus qualifis. Il est alors ncessaire de bien dfinir les tches de chacun pour
viter les conflits et des drives en matire de gouvernance.
12

Notons cependant que, lorsque les coopratives dpargne et de crdits


entrent dans des dynamiques de croissance, les problmes de gouvernance
deviennent dautant complexes. Lun des principaux enjeux consiste sassurer
que la cooprative dpargne et de crdit ne scarte pas de sa mission initiale et
de ces principes fondamentaux. Aussi, la croissance entrane de nouveaux dfis
en termes de gouvernance savoir :
- lvolution de la nature du socitariat qui risque dentraner une
modification de la mission initiale de la cooprative et un risque accru de
comportements de passager clandestin .
- le recrutement dun personnel plus qualifi qui peut engendrer des conflits
de visions avec le personnel historique et accrotre le foss existant entre les
membres et techniciens-managers.
- la complexification des produits, de la gestion et de la structure du rseau.

B- Mcanismes ayant une influence en termes de gouvernance sur les


coopratives dpargne et de crdit
Nous pouvons dfinir les mcanismes de gouvernance comme lensemble
des moyens permettant de sassurer que linstitution poursuit bien la mission
quelle sest donne. Dans le cas des coopratives, dont lorganisation est par
nature dmocratique, la mission est dfinie par le socitariat et le contrle de
linstitution est assur par les membres. Ces caractristiques propres au statut
coopratif impliquent des spcificits en termes de mcanismes de gouvernance.
Dans le cas du secteur bancaire classique, lattention est gnralement porte sur
deux grands types de mcanismes internes de gouvernance : les mcanismes de
contrle principalement assurs par le conseil dadministration et les
mcanismes incitatifs essentiellement bass sur les modes de rmunration des
dirigeants (Marsal C. et Bouaiss K., 2007).
Charreaux a notamment identifi de nombreux mcanismes de
gouvernance. Il classifie ces mcanismes en quatre groupes distincts selon quils
13

sont spontans ou intentionnels, spcifiques une organisation ou non


spcifiques (cest--dire sappliquant toutes les organisations dun mme
secteur) (Charreaux, 1997). Nous allons nous servir de la grille de Charreaux
afin de structurer la prsentation des mcanismes de gouvernance qui nous ont
sembl pertinents dans le cas des coopratives dpargne et de crdit.
Premirement, les mcanismes intentionnels spcifiques : ces mcanismes
sont mis sur pieds par chaque organisation en interne dans le but dassurer sa
bonne gouvernance. Ces mcanismes font lobjet de nombreuses tudes. Les
deux plus courants sont le conseil dadministration (CA) et les mcanismes
dincitants. Concernant le CA, beaucoup dauteurs insistent sur la faon dont il
doit fonctionner en vue dassurer une bonne gouvernance. Cependant, il existe
deux grandes problmatiques relatives au Conseil dAdministration des
coopratives dpargne et de crdit. Premirement, les membres du CA,
gnralement bnvoles, issus du socitariat et lus par ce dernier, nont pas
toujours les comptences adquates pour exercer leur fonction. Deuximement,
la rotation rgulire des membres du CA est rarement assure. Ce manque de
changement rgulier des lus favorise les risques de prise de pouvoir sur
lorganisation par un petit nombre dindividus et les pratiques denracinement.
Le second type de mcanisme intentionnel spcifique mentionn
prcdemment reprend les mcanismes dincitants. Ces mcanismes ont fait
lobjet dune abondante littrature dans le domaine de la gouvernance
dentreprise. Cependant, dans le cas des coopratives, ces mcanismes semblent
moins pertinents. Certains auteurs pensent quils peuvent difficilement
fonctionner au sein de ces organisations notamment parce que leur mission est
plus large que juste faire du profit (elle est donc difficilement quantifiable) et le
systme de stock option nest pas applicable (Pellervo, 2000). Mais, dautres
auteurs mentionnent des cas de succs dutilisation de mcanismes dincitants
par les organisations de type coopratif (Ouattara, Gonzalez-Vega, Graham,
1999).
14

La seconde catgorie de mcanismes identifie par Charreaux comprend


les mcanismes spontans spcifiques. Ces mcanismes sont entre autres la
culture dentreprise, la surveillance mutuelle des dirigeants assimile dans le cas
de notre tude au Conseil de Surveillance (CS), la sensibilit des employs
leur rputation ou les rseaux de confiance informels. Dans le cas des
coopratives, ils semblent jouer un rle important particulirement leur dbut.
En effet, lorsquelles sont petites, les liens sociaux sont davantage prsents entre
les membres et le recours au bnvolat est courant. A ce stade, le contrle par
les pairs est un mcanisme de gouvernance important. Par la suite, lorsque les
coopratives dpargne et de crdit grossissent, ces mcanismes deviennent plus
faibles. Le recours des financements externes, peut galement affecter
ngativement le contrle par les pairs.
Les

mcanismes

de

gouvernance

intentionnels

non

spcifiques

reprsentent la troisime catgorie dfinie par Charreaux. Elle comprend


notamment lenvironnement lgal, les unions syndicales, les autorits lgales et
les associations des consommateurs. Dans le cas des coopratives dpargne et
de crdit, les principaux mcanismes de gouvernance intentionnels non
spcifiques sont la rglementation et la supervision par lEtat. Concernant la
rgulation, il est souhaitable quune loi spcifique (diffrent du code bancaire)
soit tablie pour les coopratives dpargne et de crdit afin de tenir compte de
leurs spcificits par rapport aux autres institutions financires. Concernant la
supervision, il est recommand quune instance publique autonome soit cre en
vue dassurer la supervision des coopratives et quelle ait les moyens
techniques et humains ncessaires pour raliser un contrle efficace.
Malheureusement, cette situation est loin dtre effective dans de nombreux
pays principalement en matire de supervision.
La dernire catgorie, les mcanismes de gouvernance spontans non
spcifiques, reprend tous les lments appartenant lenvironnement externe de
lorganisation et qui peuvent avoir un impact sur la gouvernance de cette
15

dernire. Ces lments peuvent tre les marchs (tels que le march des biens et
services, le march financier, le march de travail, le march de la formation),
lenvironnement politique, social ou mdiatique ou encore la culture des
affaires. Dans le cas des coopratives dpargne et de crdit, ces mcanismes de
gouvernance semblent jouer un rle marginal.

SECTION III : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE


Paragraphe 1 : Le choix de la population et la collecte des donnes
A- Le choix de la population dtude et lchantillonnage
1- Choix de la population
Dans la mesure o lchantillon est une partie dun tout, il ne peut tre
reprsentatif que si toutes les institutions de microfinance (CLCAM) aient la
mme chance dtre choisies.
Dans le cadre de ce travail, nous allons nous appesantir sur les CLCAM
des dpartements de lAtlantique et du Littoral au nombre de dix-huit (18), qui
constituent la population mre.

2- Choix de lchantillon
Lenqute porte sur les CLCAM situes dans les dpartements de
lAtlantique et du Littoral. Ces deux (02) dpartements comptent dix huit (18)
CLCAM. Ne pouvant pas sillonner toutes les CLCAM et compte tenu des
contraintes financires, notre enqute a t ralise auprs de sept (07) CLCAM
situes Cotonou et ses environs. Ce qui reprsente 39%.

B- Donnes collectes et les outils de collecte utiliss


1- Les donnes collectes
Les donnes collectes sont relatives aux diffrentes CLCAM concernes.
Elles sont collectes au niveau des CLCAM et de cellule de microfinance. Ces
16

donnes portent sur les pratiques de gouvernance et la performance conomique.


Les donnes recueillies sur les pratiques de gouvernance concernent les
caractristiques du conseil dadministration (CA), le systme de contrle et la
politique de rmunration. Celles recueillies sur la performance conomique
portent sur les lments de la gestion financire.

2. Les outils de collecte des donnes


La collecte des informations fiables et pertinentes nous a amen utiliser
des outils bien dfinis.
a- La recherche documentaire
Elle a t trs utile dans la partie thorique de notre tude. Elle constitue
galement loutil le plus utilis du dbut jusqu la fin de ltude. La recherche
documentaire a permis dexaminer en profondeur les connaissances sur les
pratiques de gouvernance. Mais tant donn quelle nest quun outil
prliminaire de collecte de donnes, elle a t complte par un questionnaire
denqute.
b- Le questionnaire
Notre objectif tant de complter nos recherches documentaires par lavis
des uns et des autres, il a paru ncessaire de mettre au point un questionnaire
(voir annexe). Le questionnaire est scind en deux (02) parties. La premire
partie concerne les indicateurs de gouvernance dans le but dvaluer les niveaux
de gouvernance des CLCAM. Le second volet concerne les lments de gestion
financire au sein des CLCAM pour mesurer leur performance conomique. Au
niveau de chaque volet, il a t procd un classement par ordre dimportance
des indicateurs par les CLCAM. A lissu du dpouillement de ce questionnaire,
nous avons procd la pondration des indicateurs. Ce qui nous a permis de
calculer les niveaux de gouvernance et de performance (voir annexe).

17

Paragraphe 2 : Les techniques danalyse des donnes et les problmes


rencontrs.
A- Les techniques danalyse des donnes collectes
1- La statistique descriptive
A ce niveau, la prsentation et lanalyse des donnes sont faites laide
des outils statistiques comme les tableaux, les graphiques et le coefficient de
corrlation etc.
2- Indicateurs de gouvernance et de performance
Afin de montrer leffet des pratiques de gouvernance sur la performance
des CLCAM, nous avons utilis les indicateurs de gouvernance et de
performance conomique.
a- Indicateurs de gouvernance
Pour valuer les niveaux de gouvernance des CLCAM, nous nous sommes
bass sur trois (03) dimensions que nous jugeons pertinentes savoir : les
caractristiques du conseil dadministration (CA), le systme de contrle et la
politique de rmunration. A cet effet, nous avons propos quelques indicateurs
oprationnels pour mesurer diffrentes dimensions. La frquence (en
pourcentage) de chaque indicateur est obtenue en faisant le rapport entre valeur
ralise (Vr) et valeur attendue (Va) base des mesures retenues pour ces
indicateurs (voir annexe).
Les indicateurs se prsentent comme suit :
a1- Dimension1 : Les caractristiques du CA
Le conseil dadministration (CA) endosse une responsabilit fiduciaire
lgard de linstitution c'est--dire exerce cette fonction au nom du tiers. Pour
cela, il doit sassurer que linstitution respecte ses statuts constitutifs, les
rglements locaux, les politiques et les procdures internes. De plus, il doit
veiller ce que linstitution agisse conformment aux lois et rglementations
publiques. Pour cette dimension un (01), nous avons utilis les indicateurs
suivants :
18

- Taille du CA : Lorsque la taille respecte les normes exiges, les dbats


seront plus riches et il faudra suffisamment darguments solides pour faire
passer une dcision parce quil faut convaincre lensemble des lus de la
pertinence des prises de position.
- Existence de membres en impays : La prsence dun membre en impay
dans un organe est source de dysfonctionnement.
- Nombre de runions : La frquence des runions favorise lefficacit de
lorgane, ce qui permet de suivre lvolution de linstitution de plus prs afin de
ragir temps aux modifications susceptibles dintervenir.
- Non cumul de mandats : Le cumul de mandats entrane lusure du pouvoir.
Ceci a pour consquence le non respect des procdures, le contournement des
rgles comptables, labsence de transparence de la gestion et un fonctionnement
non dmocratique.
- Implication de la grance dans les prises de dcisions stratgiques : La
grance a pour objectif de pallier les difficults lies la gestion de la caisse.
Ces indicateurs nous semblent pertinents puisquils influencent lefficacit du
CA.

a2-Le systme de contrle


Le systme de contrle est devenu aujourdhui une pierre charnire de la
gestion de toute organisation. Il permet de sassurer que tout est conforme aux
procdures et de veiller de faon permanente leur respect et bonne excution.
Il permet aussi danalyser les carts entre objectifs et ralisations, et de matriser
les diffrents processus de gestion par des mesures correctives.
Au niveau de cette dimension deux (02), nous avons retenu cinq (05)
indicateurs pouvant influencer la gouvernance :
- Taille du conseil de surveillance (CS) : Lorsque la taille respecte les
normes, les contrles seront plus efficaces et les dbats plus riches.

19

- Membres en impays dans le CS : La prsence dun membre en impay est


source de dysfonctionnement.
- Nombre de contrles faits par le CS : Les vrifications (contrles)
permettent de minimiser les risques lis aux activits de linstitution.
- Nombre de recommandations prises en compte : La prise en compte des
recommandations permet de corriger les dysfonctionnements relevs lors des
contrles afin de rendre linstitution plus performante.

a3- La politique de rmunration


La politique de rmunration constitue un axe stratgique de pilotage de
lentreprise. La rmunration comme levier de management des ressources
humaines et un lment central de la motivation, permet lorganisation de
privilgier la recherche de la fidlisation des lus et des salaris et leur
implication dans le devenir de lorganisation sur le long terme. Elle permet aussi
de rechercher la cohsion des quipes et leur implication dans le travail collectif.
Dans cette dimension trois (3), nous avons trois (03) indicateurs :
- Satisfaction des lus par rapport aux jetons de prsence
- Satisfaction des salaris par rapport leur rmunration
- Existence des primes de motivation

b- Indicateurs de performance conomique


Nous avons prsent dans le tableau A1 en annexe une srie de ratios.
Cependant, notre travail na pas pour vocation dtre complet et dtaill, il
prsente seulement les indicateurs les plus pertinents qui, pris ensemble, donnent
une vue densemble raisonnable sur les performances.
Ainsi, pour reprsenter de faon efficace chaque domaine de performance
et compte tenu de la pertinence des informations recueillies, nous avons choisi
six (06) ratios.

20

b1- Les indicateurs de rentabilit


La rentabilit est analyse travers trois (03) ratios caractristiques : la
rentabilit des actifs, la rentabilit des fonds propres et lautosuffisance
oprationnelle.
- Ratio de rentabilit des actifs
La rentabilit des actifs mesure la capacit de linstitution utiliser son
actif de faon rentable. Il sexprime par :
Rsultat Net dExploitation / Montant Moyen Actif
Il traduit ce que rapporte un (01) franc dactif engag dans lexploitation
de la caisse. Ce ratio subtil donne des informations pertinentes au conseil
dadministration, en particulier lorsque la direction prsente un programme
dinvestissement qui devra tre approuv. Il est galement important pour tout
investisseur externe qui souhaite sassocier au programme dinvestissement de
linstitution.
- Ratio de rentabilit des fonds propres
La rentabilit des fonds propres exprime combien rapporte la fin de
chaque exercice un franc de ressources personnelles engages par linstitution. Il
se traduit par :
Rsultat Net dExploitation / Montant Moyen des Fonds Propres
Ce ratio traduit combien rapporte un franc (01) engag en terme de
capital dans lexploitation de la caisse. Il trs important pour les investisseurs
potentiels qui souhaitent rentrer dans le capital de la caisse en terme de
placement. Pour ces investisseurs, ce ratio est dune importance primordiale,
puisquil mesure le retour sur leur investissement effectu dans linstitution.

- Ratio dAutosuffisance Oprationnelle


Lautosuffisance oprationnelle est un ratio important pour toutes les
parties prenantes de linstitution qui veulent sassurer que linstitution
continuera servir sa clientle cible. Sa formule est :
21

Montant total des produits dexploitation / Montant total des charges


dexploitation
Ce ratio traduit la capacit de la caisse gnrer suffisamment de revenus
pour couvrir les cots ncessaires son exploitation de manire continuer
offrir des services financiers sa clientle et ce, de manire durable.

b2- Les indicateurs de qualit de portefeuille


La source de risque la plus importante pour une institution financire
rside dans son portefeuille de crdits. Le portefeuille risque est le principal
ratio qui traduit la qualit de portefeuille dune institution. Il est le reflet de la
qualit des procdures qui rgissent la gestion du portefeuille et le niveau de
professionnalisme dont fait preuve les agents de crdits et les responsables du
portefeuille dans la mise en place, le suivi et le recouvrement des crdits.
Encours de crdits comportant au moins une chance impaye de x
jours / Encours de crdits
Ce ratio reprsente la mesure de qualit de portefeuille la plus largement
accepte. Il montre la partie du portefeuille de crdit contamine par des
impays et prsentant donc un risque de ne pas tre rembourse. Plus la dure du
retard de paiement est grande, moins le prt a des chances dtre rembours.

b3- Les indicateurs defficacit


Ces indicateurs sont des mesures de performance qui montrent la manire
dont les institutions rationalisent le traitement de leurs oprations. Les
indicateurs defficacit prennent en compte en plus le cot des input et/ou le prix
des output. A ce niveau nous avons retenu le ratio charges dexploitation
rapportes au portefeuille de crdits.
Montant des charges dexploitation / Encours moyen du portefeuille
de

22

crdits

Ce ratio fournit le meilleur indicateur defficacit dune institution de


crdit. Il mesure les cots ncessaires linstitution pour fournir ses services de
crdit. Plus le ratio est faible, meilleur est lefficacit de linstitution.

b4- Les indicateurs de gestion du bilan


La gestion financire semploie garantir un niveau de liquidit suffisant
fin de couvrir les obligations dune caisse en termes de dcaissements des
crdits ses emprunteurs et de remboursement des emprunts ses cranciers. La
gestion du risque de change et de maturit des actifs et des emprunts est du
ressort de la gestion du bilan. Le ratio que nous allons utiliser ce niveau est le
ratio de rendement du portefeuille.
Revenu financier encaiss / Encours moyen de crdit
Ce ratio mesure la quantit de revenus (intrts et commissions)
effectivement perus durant la priode. Il traduit le revenu gnr par lactif le
plus productif dans lensemble des actifs de la caisse. Il doit couvrir en terme
financier tous les cots oprationnels de manire permettre la caisse dtre
oprationnellement autosuffisante. Il fournit galement une indication sur la
qualit de son portefeuille tant donn que, pour la plus part des institutions, la
mesure de rendement du portefeuille ninclut pas les prorata dintrts dus sur
les crdits impays.

B- Seuil de validation des hypothses


1- Seuil de validation des hypothses 1 et 2
Chacune des hypothses sera valide si environ 57% des CLCAM (soit 4
CLCAM sur 7) ralisent des performances suprieures 65% dans chaque
hypothse. Dans le cas contraire, lhypothse sera rejete.

23

2- Seuil de validation de lhypothse 3


Pour montrer linfluence de la gouvernance sur la performance
conomique des CLCAM, nous utiliserons le coefficient de corrlation linaire.
Le coefficient de corrlation linaire permet dapprcier le degr de liaison
linaire existant entre deux variables.
Pour notre analyse, considrons les variables :
X= Niveaux de gouvernance
Y= Niveaux de performance conomique
r= Le coefficient de corrlation entre X et Y
N= Nombre de CLCAM

(x

r=

x )( yi y )
N x y

r [-1 ; 1]

Selon Armand COLIN (1985) :


- Si /r/<0,50 il ny a pratiquement pas de lien entre les deux variables
- Si 0,50/r/<0,8 alors il y a un lien remarquable entre les deux variables
- Si 0,8/r/<0,9 alors il y a une forte relation entre les deux variables
- Si /r/0,9 alors il y a une trs forte relation entre les deux variables
- Si /r/=1 alors il y a une parfaite relation entre les deux variables
- Si r=0 il y a absence de corrlation
Lhypothse n3 sera valide si 0,50 r<1 et 0,25 r<1 . Dans le cas contraire
lhypothse sera rejete.

C- Les problmes rencontrs et les limites de ltude


1- Les problmes rencontrs
Les difficults rencontres lors de cette enqute sont multiples. Le premier
problme a t celui relatif au rendez-vous pour procder lenqute
proprement dite. Malgr laccomplissement des formalits dusage (prsentation

24

de la lettre de recommandation du Dlgu Technique Rgional) et des coups de


fil de relance et de rappel, il a fallu par exemple aller plusieurs fois dans
certaines CLCAM avant dtre reu.

2-Limites
Le prsent travail nest pas exhaustif et comporte certainement des
insuffisances parce que toutes les informations souhaites nont pas t obtenues
au niveau des CLCAM concernes.
Cette tude aurait t plus complte si les diffrentes CLCAM enqutes
avaient peru le sens de ce travail. A cela sajoute la taille de lchantillon qui
constitue aussi une limite pour notre tude.

25

CHAPITRE II : EVALUATION DES NIVEAUX DE GOUVERNANCE


ET DE PERFORMANCE ECONOMIQUE DES CLCAM
SECTION I : DESCRIPTION DU MODE DE GOUVERNANCE DANS
LES CLCAM
Paragraphe 1 : Fonctionnement interne des CLCAM
A- Les acteurs internes
Les CLCAM sont diriges par les organes (lAG, le CA, le CS et le CC) et
la Grance. Les organes sont composs des personnes qui sont socitaires des
CLCAM. La Grance est constitue dun comptable, dun agent de crdit, dun
caissier et dun agent de recouvrement. Elle est dirige par un grant nomm par
le CA qui dlgue ses pouvoirs en la matire au Secrtaire Excutif de la
Fatire.

B- Lorganisation interne des CLCAM


La structure des CLCAM se prsente comme le montre lorganigramme
(voir annexe). On distingue lAG, le CA, le CS, le CC et la Grance. Chaque
organe a des responsabilits bien dfinies. De manire gnrale, nous pouvons
retenir les attributions suivantes pour ce qui est de chacun des organes.
1- LAssemble Gnrale
LAssemble Gnrale (AG) est lorgane suprme. Elle veille la saine
administration et au bon fonctionnement de la CLCAM. Dans ce cadre, lAG a
pour comptence de dfinir la politique de crdit conformment la politique
gnrale du crdit du rseau, dapprouver les comptes et de statuer sur
laffectation des rsultats. Elle doit lire et dmettre les membres des organes.
Elle doit aussi traiter de toutes autres questions relatives ladministration et au
fonctionnement des CLCAM pour autant que la loi, les statuts, la politique et
lorientation gnrale de la Fatire nen disposent autrement.

26

2- Le Conseil dAdministration
Le conseil dadministration (CA) est constitu de sept (07) neuf (09)
socitaires. Il est investi des pouvoirs les plus tendus pour agir nom de la
CLCAM et autoriser tous actes y affrents. Il veille au fonctionnement et la
bonne gestion de la CLCAM. Dans ce cadre, il exerce un certain nombre
dattributions dont le recrutement du grant et des autres salaris de la CLCAM.
En matire dacquisition des ressources humaines, les administrateurs prennent
donc une part active la phase dcisive de slection parmi les candidats qui lui
sont soumis par la structure fatire aprs la phase de slection sur test.
3- Le Conseil de Surveillance
Le conseil de surveillance (CS) est constitu de cinq (05) membres qui
savent au moins lire et crire le franais. Il est charg de la surveillance, de la
rgularit des oprations de la CLCAM et du contrle de sa gestion. Dans ce
cadre, le CS est habilit entreprendre toute vrification ou inspection des
comptes, des livres et oprations de la CLCAM. Pour lexercice de cette
mission, il peut se faire assister par nimporte quel expert.
4- Le Comit de Crdit
Le comit de crdit (CC) a la responsabilit doctroyer et de grer le crdit
aux membres conformment aux procdures et politiques dfinies en la matire.
Il est compos de cinq (05) membres lus en Assemble Gnrale.

5- La Grance
La grance est place sous lautorit directe du conseil dadministration.
Elle est charge de la gestion courante de la CLCAM. Dans ce cadre, il
coordonne et contrle dans un souci defficacit et defficience les activits de
tout le personnel de la CLCAM. Elle doit tenir rigoureusement, mensuellement
une runion de travail avec ses collaborateurs afin de faire le point des activits
27

menes, des difficults rencontres et le planning des nouvelles tches ; cette


runion devra tre sanctionne par un protocole de dcision dont le grant suivra
lexcution. Elle doit aussi mettre en application les rsolutions de lAssemble
Gnrale et les directives du conseil dadministration auquel il sert de conseiller
technique.

C- Lexercice de pouvoir
La CLCAM appartient aux socitaires. Ils en sont propritaires. Ils
procdent dans sa gestion par dlgation de pouvoirs

aux organes qui les

reprsentent. Les pouvoirs les plus tendus sont confis au conseil


dadministration (CA). Le CA veille au fonctionnement et la bonne gestion de la
caisse. En ce qui concerne la surveillance, la rgularit des oprations et le
contrle de la gestion, ils sont assurs par le conseil de surveillance (CS). Mais
le CS a lobligation daviser le CA de tout dysfonctionnement constat lors du
contrle et dans le fonctionnement de la caisse. Le comit de crdit (CC) quant
lui a la responsabilit doctroyer et de grer le crdit aux membres. Toutes
dcisions doctroi de crdit sont soumises au CA avant excution. Pour ce qui
est de la gestion quotidienne de la CLCAM, elle est assure par un grant
nomm par le CA qui dlgue son pouvoir en la matire au Secrtaire Excutif
de la Fatire. Les dcisions et les propositions formules par le grant sont
toutefois soumises au CA. Le grant dicte ses collaborateurs les dcisions
prises et leur fait comprendre quils ont obligation de rsultats. Chaque
collaborateur interpell rend compte de son travail au grant aprs une priode
convenue par ce dernier.
Le CS, le CC et le grant nont pas une certaine autonomie parce quils
sont limits dans les prises de dcisions. Leurs pouvoirs de dcision sont
restreints.

28

Paragraphe 2 : Analyse du mode de gouvernance dans les CLCAM


Dans ce paragraphe, notre analyse portera dans un premier temps sur les
oprations doctroi de crdit, ensuite nous parlerons des services dpargne et
leurs avantages et enfin des services non financiers.

A- Les oprations doctroi de crdit


Lorsquun client manifeste le dsir dobtenir un crdit, un dossier est
constitu en son nom et ce dossier suit un processus dapprobation jusqu
lobtention du crdit. Lors de lenregistrement de la demande lagent de crdit
(AC) informe le bnficiaire sur les conditions lies ce dernier et lactivit
pour lobtention de crdit. LAC reoit donc la demande du client et lui fixe un
rendez-vous pour la visite sur le terrain. Lors du rendez-vous, lAC visite
lentreprise et faire une enqute de moralit sur le client. Aprs la visite du
terrain, lAC effectue un entretien avec lui. Cet entretien constitue le gage du
remboursement dun bon crdit car cest lors de lentretien quon dcouvre la
qualit de lentrepreneur, leffectivit de lentreprise et lopportunit de la mise
en place du crdit. Toutes les informations recueillies par lAC lors de
lentretien lui permettent de confirmer ou dinfirmer la dcision doctroi de
crdit. LAC monte ensuite le dossier sur la base des informations qui lui sont
fournies par le client. Le dossier ainsi constitu est transmis au Grant pour
lapprobation. Le Grant aprs lapprobation, transmet le dossier au comit de
crdit (CC). Le CC procde lanalyse et ltude des crdits sollicits en
tenant compte ventuellement des normes fixes pour les crdits, fixe de faon
dfinitive les termes et les conditions du contrat et approuve ou non les
demandes du crdit. Le CA son tour donne un accord dfinitif qui aboutit au
dboursement du crdit.
Cependant, les relations entre chaque acteur impliqu dans le processus
doctroi de crdit permettent dapprhender lefficacit du systme mis en place
dans les CLCAM. Malgr lefficacit de ce systme, certains bnficiaires
29

arrivent dtourner lobjet du crdit. Aussi, certains membres du CC nont pas


la culture dentreprise et un niveau qualifi pouvant apprcier la possibilit
doctroi ou non de crdit, approuve les dcisions prises par les autres membres
sans donner leur avis. De plus, labsence du CC au niveau de certaines CLCAM
fait que le CA cumul sa fonction et celle du CC. Ce cumul de fonctions peut
entraner une lenteur dans le processus de crdit et la mise en place des crdits
fictifs.
Notifions aussi quau niveau de certaines CLCAM, un bnficiaire qui
sige dans un organe a la facilit de crdit. Lappartenance dun bnficiaire
un organe ne permet pas parfois de respecter le processus doctroi de crdit
cause des pressions exerces sur les agents en charge du portefeuille de crdit et
la connivence entre les membres qui sigent dans les organes.

B- Services dpargne
Les avantages de la mobilisation de lpargne sont forts nombreux pour
les CLCAM. Elle permet, en effet, aux CLCAM de se dvelopper et dlargir
leurs rayons daction. La mobilisation de la petite et micro-pargne assure aux
CLCAM une certaine autonomie financire en leur procurant des ressources
moins coteuses que sur le march interbancaire. Elle permet en outre de
diversifier les services offerts et de mieux les adapter la demande des
bnficiaires et devenir plus efficace. Ceci contribuera aussi renforcer la
confiance du public qui comme les pargnants acquirent des intrts importants
dans les institutions qui reoivent des dpts, celles-ci sont obliges dlargir la
gamme de leurs produits et damliorer lefficacit de leurs services.
Lexprience montre que les mnages faible revenus confieraient leurs
conomies des tablissements financiers (surtout les CLCAM) parce quil y
existe des mcanismes dpargne appropris (CGAP, 1998). Les acteurs des
CLCAM mnagent leur effort pour offrir de bons produits financiers aux

30

mnages pour favoriser cette mobilisation. Ceci requiert que ces produits aient
certaines caractristiques :
- la somme globale est facile retirer ;
- des dpts tout moment sont autoriss ;
- toute srie de stratgie de conversion est possible ;
-

le droit de regard de lpargnant qui est en mme temps membre.

C- Services non financiers


La formation et le recyclage tant en amont de toute activit, toute
entreprise qui ne met pas en considration ces facteurs est invitablement voue
lchec. Lvolution rapide et permanente de la technologie dans tous les
secteurs dactivit exige que les entreprises sadaptent aux appareils et mthodes
modernes travers les formations et recyclages. Comme toute entreprise, les
CLCAM adhrent de pareils principes.

SECTION II : INDICATEURS DE GOUVERNANCE ET DE


PERFORMANCE ECONOMIQUE
Paragraphe 1 : Examen de lefficacit institutionnelle
Nous allons prsenter les trois dimensions dfinies pour apprcier le
niveau de gouvernance des caisses. Les frquences calcules des indicateurs
sont arrondies aux pourcentages entiers les plus proches pour faciliter la
lecture et lanalyse des indicateurs.

A-Dimension 1 : Caractristiques du CA
Le conseil dadministration (CA) est fond contrler et orienter lquipe
de direction de lorganisation et exerce cette fonction au nom dun tiers. Il veille
au fonctionnement et la bonne gestion de lorganisation. Pour cette dimension
un (01), nous avons utilis les indicateurs suivants :
- Taille du CA
31

- Existence de membres en impays


- Nombre de runions
- Non cumul de mandats
- Implication de la grance dans les prises de dcisions stratgiques
Tableau n1 : Indicateurs de fonctionnement du CA (%)
Taille du CA

Akpakpa
Calavi
Dantokpa
Godomey
Jardins
Mnontin
Sik

100
100
55
100
78
100
55

Existence
de
membres
en
impays
100
100
100
100
100
0
0

Nombre
de
runions

Non
Implication de la Moyenne
cumul de Grance dans les pour
la
mandats
prises
de dimension 1
dcisions

100
100
100
100
100
100
100

0
0
100
0
0
100
100

100
100
100
100
100
100
100

80
80
91
80
76
80
71

Source : Donnes denqute (2008)

La dernire colonne du tableau montre que toutes les CLCAM ont ralis
une bonne performance. Pour lindicateur taille du CA , les CLCAM
Akpakpa, Calavi, Godomey, Jardins et Mnontin ralisent une bonne
performance. Ce qui signifie que ces CLCAM ont respect la taille exige par le
statut. Pour les indicateurs nombre de runions tenues et implication de la
Grance dans les prises de dcisions stratgiques , toutes les CLCAM ont
ralis des performances de 100%. Cela signifie quau niveau des CLCAM
enqutes, les runions se tiennent rgulirement et la Grance intervient dans
les prises de dcisions stratgiques. Les CLCAM Mnontin et Sik ne respectent
pas le statut quant lindicateur existence de membres en impays . Enfin
pour lindicateur non cumul de mandats , seules les CLCAM Dantokpa,
Mnontin et Sik lont respect.

32

B-Dimension 2 : Systme de contrle


Le systme de contrle qui est devenu aujourdhui une pierre charnire de
la gestion de toute organisation, permet de :
. Sassurer que tout est conforme aux procdures et de veiller de faon
permanente leur respect et bonne excution ;
. Analyser les carts entre objectifs et ralisation ;
. Matriser les diffrents processus de gestion par des mesures correctives.
Au niveau de cette dimension deux (02), les indicateurs utiliss sont :
- Taille du conseil de surveillance (CS)
- Membres en impays dans le CS
- Nombre de contrles faits par le CS
- Nombre de recommandations du CS prises en compte
- Nombre de recommandations des contrleurs prises en compte
Tableau n2 : Indicateurs de systme de contrle (%)

Akpakpa
Calavi
Dantokpa
Godomey
Jardins
Mnontin
Sik

Membre
Taille du en
CS
impays

Nombres de Nombre
de
contrles
recommandations
faits par le du CS prises en
CS
compte

Nombre
de
recommandations
des
contrleurs
prises en compte

Moyenne
pour
la
dimension
2

100
100
40
100
40
100
40

100
100
100
100
100
100
100

90
80
75
90
80
85
70

94
91
75
96
78
72
58

100
100
100
100
100
0
0

80
75
60
90
70
75
80

Source : Donnes denqute (2008)

En matire du systme de contrle, les CLCAM Akpakpa, Calavi et


Godomey ont ralis les plus grandes performances. Pour la taille du conseil de
surveillance (CS), les CLCAM Akpakpa, Calavi, Godomey et Mnontin ont
respect la norme exige par les statuts qui est cinq (05) membres. Ce qui
33

signifie quelles se conforment aux statuts. Pour lindicateur existence de


membres en impays , les CLCAM Mnontin et Sik ralisent une trs
mauvaise performance. Pour les contrles faits par le CS, toutes les CLCAM ont
ralis la mme performance. Au niveau de toutes les CLCAM, les
recommandations formules par le CS et les contrleurs ne sont pas entirement
prises en compte. Les rsultats escompts sont moins satisfaisants donc
beaucoup defforts restent faire dans ce domaine.

C- Dimension 3 : Politique de rmunration


La politique de rmunration constitue un axe stratgique de pilotage de
lentreprise. La rmunration comme levier de management des ressources
humaines et un lment central de la motivation, permet lorganisation de
privilgier la recherche de la fidlisation des lus et des salaris et leur
implication dans le devenir de lorganisation sur le long terme. Elle permet aussi
de rechercher la cohsion des quipes et leur implication dans le travail collectif.
Dans cette dimension trois (03), nous avons trois (03) indicateurs :
- Satisfaction des lus par rapport aux jetons de prsence
- Satisfaction des salaris par rapport leur rmunration
- Existence des primes de motivation
Tableau n3 : Indicateurs de politique de rmunration (%)

Akpakpa
Calavi
Dantokpa
Godomey
Jardins
Mnontin
Sik

Satisfaction des
lus par rapport
aux jetons de
prsence
75
25
25
50
25
0
0

Satisfaction des
salaris
par
rapport la
rmunration
67
33
33
67
33
67
33

Source : Donnes denqute (2008)

34

Existence
primes
motivation
100
67
33
67
33
100
33

des Moyenne pour


de la dimension 3
81
42
30
61
30
56
22

La lecture du tableau montre que pour la dimension 3, la CLCAM


Akpakpa vient en tte avec 81% de rsultat de performance. Cela signifie que
les lus et les salaris sont motivs au travail. Il faut aussi remarquer que les
CLCAM Godomey et Mnontin ont atteint au moins 50% pour la moyenne des
critres de la dimension 3. Pour lindicateur satisfaction des lus par rapport
aux jetons de prsence les lus des CLCAM Mnontin et Sik ne trouvent
aucune satisfaction. Ce qui signifie que les jetons de prsence quils peroivent
ne sont pas significatifs. Hormis les lus de la CLCAM Akpakpa, ceux des
CLCAM Calavi, Dantokpa, Godomey et Jardins ne sont pas aussi satisfaits. Pour
lindicateur satisfaction des salaris les CLCAM Akpakpa, Godomey et
Mnontin ont ralis des performances de 67%. Ce qui signifie que les salaris
sont plus ou moins satisfaits par rapport leur rmunration. Quant lexistence
des primes de motivation, les CLCAM Calavi et Godomey viennent aprs les
CLCAM Akpakpa et Mnontin en ralisant des performances de 67%. Ce qui
signifie quau niveau de ces CLCAM, plus de 50% des salaris peroivent des
primes de motivation.

Paragraphe 2 : Analyse des indicateurs de performance


conomique
Nous avons utilis les quatre sries de ratios que nous avions dfinies
pour valuer les performances conomiques des CLCAM savoir : les
indicateurs de rentabilit, les indicateurs defficacit, les indicateurs de qualit
du portefeuille et les indicateurs de gestion du bilan (voir calcul en annexe).

A- Les indicateurs de rentabilit


La rentabilit sera analyse ici travers trois ratios caractristiques : la
rentabilit des actifs, la rentabilit des fonds propres et lautosuffisance
oprationnelle.

35

1-Ratio de rentabilit des actifs


Rappelons-le, ce ratio mesure la capacit de la CLCAM utiliser son actif
de faon rentable. Il traduit ce que rapporte un franc dactif engag dans
lexploitation de la CLCAM. Il reflte aussi bien la marge de profit que
lefficacit de la CLCAM. Le tableau suivant prsente ce ratio pour les
CLCAM. (Norme BCEAO : ratio>3%)
Tableau n4 : Evolution du ratio de rentabilit des actifs (%)
Anne
CLCAM
Akpakpa
Calavi
Dantokpa
Godomey
Jardins
Mnontin
Sik

2005

2006

-1,15
-5,29
-4,58
2,66
-8,01
-4,58
-7,44

-10,85
-6,01
-10,12
-2,35
-27,52
-18,17
-17,35

2007
-3,10
-1,02
-2,22
-2,43
-9,34
-5,34
-3,89

Source : Donnes denqute (2008)

Sur les trois annes considres, les CLCAM ont affich des taux
ngatifs cause des mauvais rsultats dgags sauf en 2005 o seule la CLCAM
Godomey a enrgistr un taux positif infrieur la norme BCEAO qui fixe ce
taux au moins 3%. Donc beaucoup defforts restent faire dans ce domaine
pour les CLCAM.
2- Ratio de rentabilit des fonds propres
La rentabilit des fonds propres exprime combien rapporte, la fin de
chaque exercice, un franc de ressources personnelles de la CLCAM engag. Ce
ratio se prsente ainsi pour les CLCAM. (Norme BCEAO : ratio>15%)

36

Tableau n5 : Evolution de la rentabilit des fonds propres (%)


Anne
CLCAM
Akpakpa
Calavi
Dantokpa
Godomey
Jardins
Mnontin
Sik

2005

2006

29,42
-21,96
72,03
13,29
37,94
16,69
-71,97

217,55
-27,40
102,56
-11,93
88,05
36,55
115,15

2007
32,30
-4,95
16,75
-13,20
20,40
11,04
15,81

Source : Donnes denqute (2008)

La lecture du tableau montre que seule la CLCAM Calavi a enrgistr


des taux de rentabilit des fonds propres ngatifs sur les trois annes cause des
mauvais rsultats dgags chaque anne. Les CLCAM Akpakpa, Dantokpa et
Jardins ont des taux suprieur la norme BCEAO qui fixe ce taux au moins
15%. Pour la CLCAM Akpakpa, ce taux est en moyenne de 93% tandis quil est
de 63% et 48% pour les CLCAM Dantokpa et Jardins. Ces rsultats montrent
que sur 100 francs de fonds propres, ces CLCAM gagnent respectivement 93%,
63% et 48%. Ceci tmoigne la capacit de ces CLCAM faire face leurs
charges dexploitation. La CLCAM Sik a connu une rentabilit ngative en
2005. Elle a fait un effort entre 2006 et 2007 pour dgager un taux qui est en
moyenne de 65,45%. Cela signifie que, sur 100 francs de fonds propres engags,
elle gagne en moyenne 65 francs. La CLCAM Mnontin a connu des taux
voluant en dent de scie sur les trois annes. La CLCAM Godomey a affich un
taux positif en 2005 qui est infrieur la norme fixe par la BCEAO. En 2006 et
2007, ce taux est ngatif.
3- Ratio dautosuffisance oprationnelle
Ce ratio traduit la capacit de la CLCAM gnrer suffisamment de
revenus pour couvrir les cots ncessaires son exploitation de manire
continuer offrir des services financiers sa clientle cible et ce, de manire
durable. (Norme BCEAO : ratio>130%)

37

Tableau n6 : Evolution du ratio dautosuffisance oprationnelle (%)


Anne 2005
CLCAM
Akpakpa
Calavi
Dantokpa
Godomey
Jardins
Mnontin
Sik

94,67
83,81
86,41
118,06
85,77
88,03
79,68

2006

2007

59,12
68,57
66,69
86,67
43,54
46,78
43,61

81,33
94,08
88,24
92,42
65,57
74,99
78,64

Source : Donnes denqute (2008)

La lecture du tableau montre que, sur les trois annes, toutes les
CLCAM arrivent couvrir leurs cots oprationnels avec des taux infrieurs la
norme dau moins 130%. Donc beaucoup defforts restent faire dans ce
domaine.

B Les indicateurs de qualit de portefeuille et de gestion du bilan


A ce niveau, nous allons prsenter lindicateur de qualit de portefeuille
et ensuite celui de la gestion du bilan.
1- Indicateur de qualit de portefeuille
Le portefeuille risque (PAR) est le principal ratio qui traduit la qualit
du portefeuille de la CLCAM. Il est le reflet de la qualit des procdures qui
rgissent la gestion du portefeuille et le niveau de professionnalisme dont font
preuve les agents de crdits et les responsables du portefeuille dans la mise en
place, le suivi et recouvrement des crdits. A dfaut des donnes relatives aux
impays de moins de 90 jours, nous apprcierons lvolution des crances en
souffrance de plus de 90 jours. (Norme BCEAO : ratio<3%)

38

Tableau n7 : Evolution du ratio de crances en souffrance (%)


Anne
CLCAM
Akpakpa
Calavi
Dantokpa
Godomey
Jardins
Mnontin
Sik

2005

2006

12,19
10,82
16,83
12,76
19,72
7,90
5,03

9,90
19,94
11,80
11,33
18,69
19,63
14,13

2007
7,20
6,89
10,57
4,41
8,98
4,02
3,78

Source : Donnes denqute (2008)

Les CLCAM ont ralis des taux de portefeuille risque anormalement


levs pour toutes les trois annes. Cela tmoigne les difficults que les
CLCAM ont recouvrer leurs crances.

2- Indicateur de gestion du bilan


Compte tenu des informations dont nous disposons, nous allons utiliser le
ratio du rendement des actifs (ratio du rendement de portefeuille). Ce ratio
traduit le revenu gnr par lactif le plus productif dans lensemble des actifs de
la CLCAM. Il doit couvrir en terme financier tous les cots oprationnels de
manire permettre la CLCAM dtre oprationnellement autosuffisante.
(Norme BCEAO : ratio>15%)
Tableau n8 : Evolution du ratio de gestion du bilan (%)
Anne 2005

2006

2007

16,55
15,67
18,16
16,46
24,20
17,58
18,15

13,68
11,74
15,42
14,19
15,76
18,94
14,94

11,37
9,83
13,17
11,72
13,37
13,09
12,23

CLCAM
Akpakpa
Calavi
Dantokpa
Godomey
Jardins
Mnontin
Sik
Source : Donnes denqute (2008

Le ratio de rendement du portefeuille sera analys conjointement au ratio des


charges dexploitation rapportes au portefeuille de crdits et au ratio
dautosuffisance oprationnelle.

39

Les CLCAM Dantokpa, Jardins, Mnontin et Sik ont un ratio moyen de


rendement du portefeuille respectif de 15,58% ; 17,77% ; 16,54% et 15,17%. Ce
ratio suprieur la norme BCEAO reste aussi en-dessous du ratio moyen des
charges

dexploitation

rapportes

au

portefeuille

de

crdits

qui

est

respectivement de 53,63% ; 106,10% ; 77,67% et 77,52%. Ces CLCAM nont


donc pas un portefeuille de crdits rentables et ne peuvent donc se garantir une
autosuffisance oprationnelle.
Les CLCAM Akpakpa, Calavi et Godomey nont pas atteint leur
autosuffisance oprationnelle car le ratio moyen de rendement du portefeuille
infrieur la norme BCEAO reste aussi infrieur au ratio moyen des charges
dexploitation rapportes au portefeuille de crdits. Donc, ces CLCAM nont pas
aussi un portefeuille de crdits rentables.
C Indicateurs defficacit
A ce niveau, compte tenu des donnes dont nous disposons, nous allons
prsenter uniquement le ratio des charges dexploitation rapportes au
portefeuille de crdits. Rappelons que ce ratio mesure le cot moyen de gestion
dun franc de crdit accord. (Norme BCEAO : ratio35%)
Tableau n9 : Evolution du ratio des charges dexploitation rapportes au
portefeuille de crdits (%)
Anne 2005
CLCAM
Akpakpa
Calavi
Dantokpa
Godomey
Jardins
Mnontin
Sik

58,01
128,25
59,21
49,39
110,87
14,98
45,13

2006

2007

80,76
82,01
60,96
64,90
117,84
129,48
114,30

62,23
46,87
43,71
59,18
88,59
88,56
73,12

Source : Donnes denqute (2008)

La lecture du tableau montre que toutes les CLCAM ont enregistr une
mauvaise efficacit oprationnelle sur toute la priode considre sauf en 2005

40

o la CLCAM Mnontin a enregistr une meilleure efficacit en matire de


gestion des cots oprationnels lis aux crdits.

SECTION III : ANALYSE DU LIEN ENTRE GOUVERNANCE ET


PERFORMANCE ECONOMIQUE
Paragraphe 1 : Dtermination des niveaux de gouvernance et de
performance conomique
Aprs le dpouillement du questionnaire pour le classement, nous avons
procd la dtermination des coefficients de pondration des diffrents
indicateurs de gouvernance et de performance conomique. Les tableaux de
classement, de coefficient de pondration et de calculs des niveaux de
gouvernance et de performance conomique sont prsents en annexe.

A- Niveaux de gouvernance
De lvaluation des niveaux de gouvernance, il ressort ce qui suit :
La majorit des CLCAM se conforment aux statuts en ce qui concerne la
taille du conseil dadministration (CA). De plus, dans les CA aucun membre
nest en impay et les runions se tiennent rgulirement. Mais le cumul de
mandats par les membres a t relev pour la plupart des CLCAM. Ceci est d
une crise survenue au niveau du rseau o les CA nont pas t renouvels. La
mise en place et le suivi des dcisions montrent que les grants sont
effectivement impliqus dans les prises de dcisions stratgiques des CA.
De mme que le CA, le conseil de surveillance(CS) de la plupart des
CLCAM se conforment aux statuts. Ce qui nous fait dire que les statuts ce
niveau sont respects. On note galement la rgularit des contrles. Cela
explique quun systme de contrle a t mis en place. Toutefois, les
recommandations issues des contrles des CS et celles des contrleurs ne sont
pas totalement prises en compte par les grants et la prsence de membres en
impays est constate dans le CS au niveau de certaines CLCAM.
41

Pour les lus, les jetons de prsence ne sont pas satisfaisants. Quant aux
salaris, la rmunration ne leur procure pas une meilleure satisfaction et la
plupart ne reoivent pas des primes de motivation.

B- Niveaux de performance conomique


Des outils et techniques danalyse conomique, nous ont permis
dapprhender les proccupations ayant constitu le pilier de ltude. Nous
avons abord la performance conomique en quatre (04) groupes dindicateurs :
la rentabilit, la qualit du portefeuille, lefficacit et la gestion du bilan.
- Pour le ratio de rentabilit des actifs, aucune CLCAM na prsent de bon
rsultat. Quant au ratio de rentabilit de fonds propres, les CLCAM ont
prsent dans lordre de 57%, soit quatre (04) sur sept (07) de bons
rsultats. Les meilleures performances dans ce domaine ont t ralises
dans les CLCAM Akpakpa et jardins. Pour le ratio dautosuffisance
oprationnelle, aucune CLCAM na franchi le plancher de 130%. Ce qui
signifie que beaucoup defforts restent fournir dans ce domaine par les
CLCAM pour se rendre autosuffisantes. De plus, aucune CLCAM na pu
couvrir hauteur de 100% leurs charges dexploitation par des produits de
mme nature.
- Dans les CLCAM, le ratio de crances en souffrances a dpass le plafond
impos par la norme. Ainsi, ce ratio qui mesure le risque complet de la
CLCAM et pas seulement le risque immdiat doit tre revu par les
CLCAM. Ces CLCAM courent le risque de perdre le contrle de leur
portefeuille.
- Toutes les CLCAM ont enregistr de mauvaises performances pour le
rapport de leurs charges dexploitation leur portefeuille de crdits.
- Enfin pour le rendement du portefeuille de crdits, aucune CLCAM na
dpass le plancher de 15%. Il en dcoule que les CLCAM narrivent pas

42

couvrir en terme financier tous les cots oprationnels de manire leur


permettre dtre oprationnellement autosuffisantes.
En dpit de tout ce qui prcde, nous notons quaucune CLCAM na
ralis de bonnes performances surtout par rapport aux normes imposes dans ce
secteur par la BCEAO.

C- Lien entre gouvernance et performance conomique


Les CLCAM ont fait lobjet de notre tude. Cette tude sest srieusement
intresse lvaluation des niveaux de gouvernance et de performance
conomique de ces CLCAM partir des expriences quelles ont acquises (voir
calcul en annexe).
Ainsi, les niveaux de gouvernance et de performance conomique pour les
CLCAM se prsentent comme suit :
Tableau n10 : Niveaux de gouvernance et de performance conomique pour les
CLCAM (%)
Akpakpa
Calavi
Dantokpa
Godomey
Jardins
Mnontin
Sik

Niveaux de gouvernance
84
71
68
79
63
70
53

Niveaux de performance conomique


31
25
28
25
32
31
30

Source : Donnes denqute (2008)

A partir du tableau ci-dessus, nous allons montrer le lien entre la


gouvernance et la performance conomique en dterminant le coefficient de
corrlation (voir tableau A9 en annexe).
Il ressort du calcul que le coefficient de corrlation est : r=-0,27
Donc, nous pouvons conclure que la liaison entre la gouvernance et la
performance conomique est faible mais en sens inverse avec un r autour de
7,29%.

43

Paragraphe 2 : Illustration graphique de leffet de la gouvernance sur


la performance conomique des CLCAM
Dans ce paragraphe, nous apprcierons les niveaux de gouvernance, de
performance conomique et leffet de la gouvernance sur la performance
conomique par des graphiques.

A- Commentaire et analyse des niveaux de gouvernance observs


Pour permettre une meilleure apprciation des niveaux de gouvernance, nous
proposons le graphique suivant :

Graphique 1 :Histogramme des niveaux de gouvernance (%)

Lanalyse du graphe montre que, les CLCAM Akpakpa et Godomey ont


ralis les plus grands niveaux de gouvernance qui sont respectivement de 84%
et 79%. Les CLCAM Calavi, Mnontin et Dantokpa viennent ensuite en
ralisant des niveaux de gouvernance respectifs de 71%, 70% et 68%. Ces
performances ralises expliquent que les critres retenues au niveau du conseil
dadministration, du systme de contrle et de la politique de rmunration sont
respects pour la plupart. Toutefois, des efforts restent faire.

44

Quant aux CLCAM Jardins et Sik, elles ralisent des niveaux de


gouvernance respectifs de 63% et 53%. Ces performances sont moins
satisfaisants. Ce qui signifient que beaucoup defforts restent faire certains
niveaux des critres retenus par exemple leffectif du conseil dadministration
(CA) et du conseil de surveillance (CS).
B- Analyse des niveaux de performance conomique
Le graphique suivant permet dapprcier les niveaux de performance
conomique.

Graphique 2 : Histogramme des niveaux de performance conomique (%)

Le graphe montre que les CLCAM Jardins, Akpakpa et Mnontin ont


fourni deffort que les CLCAM Calavi, Dantokpa Godomey et Sik. Mais ces
performance conomique ralises sont trs mauvaises. Ce qui signifie quelles
sont fragiles conomiquement. Ces performaces expliquent que les rsultats
obtenus pour les indicateurs de rentabilit, de qualit du portefeuille, defficacit
et de la gestion du bilan sont largement en-dessous des normes imposes par la
BCEAO.
45

C- Analyse graphique de leffet de la gouvernance sur la performance


conomique des CLCAM
Le tableau n10 nous permet de tracer le graphique montrant leffet de la
gouvernance des CLCAM sur leur performance conomique.

Mnontin

Niveau de performance conomique (%)

Jardins

Godomey

Dantokpa

Calavi

Akpakpa

Sik

Y=X

90
80
70
60
50
40
30
20
10

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Niveau de gouvernance (%)


Graphique 3 : Relation entre la gouvernance et la performance conomique

46

Lobservation du graphique montre que toutes les CLCAM qui sont en


dessous de la premire bissectrice ont ralis des niveaux de gouvernance
suprieurs 50% et des performances conomiques infrieures 40%. Ainsi, les
niveaux de gouvernance surpassent les performances conomiques. Le
coefficient de corrlation dtermin montre que la liaison entre la gouvernance
et la performance conomique des CLCAM est faible mais en sens inverse avec
un r autour de 7,29%.
Bien que les niveaux de gouvernance soient satisfaisants, les
performances conomiques sont en dessous des normes fixes par la BCEAO
dans ce domaine. Les coefficients de dtermination calculs (voir annexe)
montrent quil y a une faible liaison entre la gouvernance et chaque indicateur
de performance conomique. La faible liaison est trs remarque au niveau des
indicateurs des charges dexploitation rapportes au portefeuille de crdits et de
rentabilit des fonds propres. Ce qui montre que la gouvernance affecte les
charges dexploitation et gnre des cots sur la rentabilit des fonds propres et
les crances, et par consquent affecte le rendement du portefeuille. Ce qui a
conduit notre rsultat r=-0,27. Ce rsultat peut tre expliqu par des problmes
au niveau de la gestion de crdits savoir : le dtournement de lobjet de crdits
par les clients, loctroi de crdits fictifs par ceux qui sont chargs de grer le
portefeuille de crdits, etc.

47

CHAPITRE III : SUGGESTIONS ET CONCLUSION


Le prsent chapitre qui est le dernier de notre travail prsente la validation
des hypothses, la synthse sur les mcanismes de gouvernance et les
propositions.

SECTION I : VALIDATION DES HYPOTHESES


Lexamen des rsultats de nos recherches nous permet de procder la
vrification des hypothses que nous avons mises.
Paragraphe

1:

Revue

des

niveaux

de

gouvernance

et

de

performance conomique
Lvaluation des niveaux de gouvernance travers les outils dont nous
nous sommes servis montre que 71,43% des CLCAM, soit cinq (05) CLCAM
sur sept (07) ont ralis de bons niveaux de gouvernance.
De lvaluation des niveaux de performance conomique, il ressort
quaucune CLCAM na ralis de bonne performance conomique surtout par
rapport aux normes imposes dans ce secteur par la BCEAO.

Paragraphe 2 : Vrification des hypothses


vrification de lhypothse 1
Lhypothse selon laquelle les niveaux de gouvernance dans les CLCAM
sont fortement dgrads du fait dun fonctionnement inadquat du cadre
institutionnel nest pas vrifie car 71,43% des CLCAM (soit 5 CLCAM sur 7)
ont ralis des niveaux de gouvernance suprieurs 65%.
vrification de lhypothse 2
Lhypothse selon laquelle les CLCAM ne sont pas conomiquement
performantes est vrifie car aucune des caisses na ralis un niveau de
performance suprieur 65%.

48

vrification de lhypothse 3
Lhypothse selon laquelle les CLCAM ayant de bons niveaux de
gouvernance produisent de meilleures performances conomiques nest pas
vrifie car le coefficient de corrlation est ngatif. Cela implique quil existe
un effet inverse mais dimportance moindre.

SECTION II : SYNTHESE DES MECANISMES DE


GOUVERNANCE
Paragraphe I : Canaux dinfluence de la gouvernance sur la
performance conomique
Les mcanismes par lesquels la gouvernance affecte la performance
conomique reposent sur six (06) axes :
1- Une vision stratgique partage :
La vision stratgique dune institution lui permet de fixer un cap et de
sorganiser pour le suivre. La gouvernance dune institution est au service de la
mission, celle-ci doit tre connue et partage par tous.
2- Un systme dinformation fiable et rapide pour prparer les dcisions
et alimenter le contrle :
Laccs une information fiable et rcente est une condition importante
pour la bonne gouvernance dune institution. Le systme dinformation permet
dalimenter le contrle pour vrifier la mise en uvre des dcisions et sassurer
de la situation relle de linstitution.
3- Un mode de prise de dcision clair adapt la structure et prservant la
cohrence densemble :
Lanalyse des acteurs mais aussi des mcanismes de prises de dcisions et
du rle des diffrentes instances permet de mettre en vidence la cohrence
densemble dans la prise de dcision. Ces mcanismes doivent tre clairs et
permettent une rpartition des rles. De plus, en fonction du profil des acteurs
impliqus dans la dcision, des conflits dintrts peuvent apparatre quil est
49

important de reprer. Les mcanismes de prise de dcision et de gestion des


conflits sont au cur de lanalyse de la gouvernance.
4- Des niveaux de formations et de comptences permettant la mise en
uvre des dcisions :
Une bonne gouvernance met en cohrence les dcisions prises et les
moyens humains pour les mettre en uvre. Lexcution des dcisions amne
traiter des questions de formation, de motivation et dincitation.
5- Un systme de contrle efficace :
La capacit de linstitution se doter dun systme de contrle performant
avec un systme dalerte rapide en cas de dysfonctionnements fait partie des
lments cls constituant le socle commun dune bonne gouvernance.
6- Capacit prvenir et surmonter les crises :
La capacit prendre les bonnes dcisions des moments cruciaux pour
prvenir et surmonter les crises et dysfonctionnements est un indicateur de la
maturit dune structure de gouvernance.

Paragraphe II : Cadres defficacit de linstrument gouvernance


Les conditions pour que ces mcanismes marchent :
1- Les dirigeants doivent tre motivs par un enjeu. Le plus important
est leur engagement envers la mission institutionnelle. Les
dirigeants doivent investir leur nergie et leur temps personnel, en
raison de leur pleine participation la mission de linstitution.
2- Les dirigeants doivent dvelopper les qualits de leadership.
Le leadership est lart de transformer des individus en des
disciplines afin dobtenir deux tout ce que lon veut. Le leadership
suit souvent un processus rigoureux qui requiert perspicacit,
planification

et

compromis.

fondamentaux :
- La crdibilit ;
50

Il

repose

sur

trois

lments

- Les preuves ;
- La gestion des motions.
3- Dfinition claire de la rpartition des responsabilits entre le CA et
la direction. Cela se traduit par la reconnaissance fondamentale de
la part du conseil et de la direction que le rle du conseil se situe
davantage au niveau stratgique quoprationnel.
4- Mesure de la performance de la grance (et du conseil) bien dfinie
et rgulirement applique, base sur le mrite et par consquent
labri des influences personnelles ou politiques.
5- Existence

de

systmes

dinformations

et

de

circuits

de

communication solides lintrieur de linstitution afin dobtenir en


temps voulu les informations ncessaires pour mesurer la
performance de linstitution dans des domaines varis : qualit du
portefeuille, la rentabilit, gestion des ressources humaines et
objectifs programms.
6- Prsident comptent capable de grer les runions en centrant
lordre du jour sur les questions et politiques larges. Le prsident
doit galement tre capable de diriger des actions et de crer un
consensus parmi les membres en rduisant les frquentes
divergences dopinion.
7- Mcanismes prvoyant la participation de chaque membre. Cette
approche cherche lutter contre la tendance des membres
lengagement passif et dcourager la tendance la mentalit
pense du groupe .
8- Un climat et une structure permettant lvaluation critique. Cela
passe par une relation de confiance entre le grant et les membres.
Le conseil doit tenir priodiquement une sance huis clos (sans le
grant) et raliser une brve valuation des performances pour
fournir

aux

membres

loccasion
51

de

faire

part

de

leurs

proccupations avant datteindre un stade de crise. Le prsident doit


galement de temps en temps rechercher la contribution de ses pairs
et du personnel de direction pour accrotre lefficacit du conseil.

SECTION III : SUGGESTIONS


Aux termes de nos recherches, il nous est paru raisonnable de faire des
propositions ne serait-ce que quelques unes afin damener les CLCAM
amliorer tant la gouvernance que la performance conomique.

Paragraphe 1 : De lamlioration du niveau de gouvernance dans les


CLCAM
Bien que les niveaux de gouvernance soient globalement satisfaisants, il
serait encore mieux si ces propositions sont prises en compte.
Crer le comit de crdit dans certaines CLCAM afin de pallier les
problmes de lenteur dans le processus doctroi de crdit et favoriser
lacclration des dossiers.
Le renforcement de la ressource humaine en quantit et en qualit
contribuerait dune part renforcer le conseil de surveillance (CS) en le dotant
de ressources qualifies et dautre part palier au cumul de fonctions dans les
CLCAM.
Une fois la ressource humaine mobilise, il faut donc disposer dune
bonne politique de motivation travers linstauration des primes de portefeuille
surtout aux agents de crdits et aussi tous ceux qui doivent veiller lexcution
des dcisions travers les tches. Garantir une formation adquate aux agents de
crdit et aux responsables des organes et de manire priodique. Tout ceci
participerait dune part lamlioration de la performance conomique.

52

Paragraphe 2 : De lamlioration de la performance conomique des


CLCAM
Largement en dessous de la norme, les propositions de solutions nous
paraissent ici trs importantes et ne doivent donc pas tre prises la lgre.
Evoluant dans un environnement de microfinance trs dynamique et qui
connat une volution

rapide, la concurrence obligerait les CLCAM

multiplier et diversifier les produits qui doivent tre non seulement accessibles
mais aussi adapts aux besoins de la clientle.
La lutte contre laugmentation des impays passera surtout par
linstauration dune bonne politique de recouvrement des crdits non pas par des
mesures drastiques allant du coup larrestation mais lutilisation dune
approche moins contraignante qui constituera une mesure incitative.
Outre toutes ces mesures, il faut veiller au respect scrupuleux des
recommandations des contrleurs qui surtout ne sont pas prises en compte dans
la gestion quotidienne des CLCAM.

53

CONCLUSION
La gouvernance des institutions de microfinance est un domaine trs vaste
qui nest que partiellement dfrich au Bnin. Cependant, au regard de
lvolution des activits des IMF, de leur extension gographique et de leurs
rsultats sur les bnficiaires, nous pouvons affirmer que diverses actions
menes par ces IMF ne sont pas vaines : les services de prts, dpargne,
dassurance ou services de transfert.
Malgr tous ces efforts, les IMF sont confrontes des difficults
normes dordre financier et organisationnel.
La recherche

montre

quaucun rsultat apprciable ne saurait

tre

obtenu sur le plan conomique si les dirigeants naccordent pas une grande
importance la gouvernance.
Pour cela, il est important, pour toute IMF dsireuse dtre performante,
dappliquer les meilleures pratiques en matire de gouvernance pour amliorer
la performance conomique. Les canaux deffet de la gouvernance sur la
performance conomique sont : un mode de prise de dcision clair adapt la
structure et prservant la cohrence densemble, un systme de contrle efficace
et la capacit prvenir et surmonter les crises.
Tel est leffort que doivent fournir les dirigeants des CLCAM pour
favoriser et amliorer la performance conomique de leurs institutions travers
les meilleures pratiques de gouvernance.
Cette tude prsente comme toute autre recherche un certain nombre de
limites concernant les composantes de loutil dapprciation de la gouvernance.
Le prolongement de ce travail pourrait prendre en compte linfluence de
la gouvernance sur la performance sociale des IMF.

54

Vous aimerez peut-être aussi