1900-1993

El ltimo Mensaje del Dr. Deming

Entrevista Realizada por Tim Stevens para Industry Week, el 23 de Octubre de 1993.
Compilacin y Desarrollo:

Rogelio Carrillo Penso

Quizs nadie trabaj ms duro o disfrut tanto de su

trabajo como el Dr. W. Edwards Deming. Menos de
dos semanas antes de su muerte, ocurrida el 20 de
diciembre de 1993, a los 93 aos, se encontraba
realizando uno de sus Seminarios de Cuatro Das en
Los ngeles. Siempre aprendiendo, el Dr. Deming
continu integrando nuevas ideas a sus inspiradoras
presentaciones. En la maana de un sbado soleado
el 23 de octubre, en el intermedio de un Seminario en
Detroit y otro en Richmond, tuvimos la oportunidad
de reunirnos por unas pocas horas en su hogar, en
Washington. Sentado frente a una pequea mesa
circular en su modesta cocina, charlamos mientras
tombamos el desayuno con Granola de Quaker, leche
y crema, tostadas y t. Aunque el legado del Dr.
Deming ser el del hombre que transform a Japn
en un competidor formidable, un director de orquesta
testarudo que no aceptaba visitar a una empresa a
menos que tuviera la oportunidad de hablar con la
gente de arriba, fui cautivado por su paciencia, su
calor, su naturaleza protectora como el abuelo sabio
que era. Mientras tanto, se enfocaba intensamente en
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Dr. DEM

los tpicos a lo largo de nuestra discusin, despus

hablamos de la gente y de sus viajes, y hasta se
ofreci para encontrar un poco de tiempo en el futuro
para reunirnos otra vez. Su muerte hace nuestro
encuentro ms significativo y sus profundo mensaje
mucho ms valioso.

Industry Week
Las cosas han cambiado mucho desde que
Ud. formul sus 14 puntos para la
transformacin de la gerencia. Difiere su
posicin hoy de su posicin de entonces?

No. Los 14 puntos son tan buenos hoy como ayer.

Qu le puede Ud. decir a nuestros lectores que
les pudiera ser de beneficio en la forma como
estn manejando sus empresas?

La Gerencia de hoy no sabe cul es su trabajo. En otras palabras, la gerencia

no comprende sus responsabilidades. No conocen el potencial de sus cargos. Y
si lo supieran, no tienen ni el conocimiento ni las habilidades requeridas. No
hay sustituto para el Conocimiento.
Cul es el trabajo de la Gerencia?

Cul debera ser la meta de la gerencia? Cual es su trabajo? La Calidad es la

responsabilidad de la gente en los ms altos niveles. La Calidad se origina en
la sala de direccin. Ellos son los que deciden. Calidad significa qu es lo que
se va a vender y beneficiar a un consumidor ...o por lo menos eso intentar.
El consumidor es quien nos mantiene. Tenemos que ofrecerle algo que
verdaderamente necesite, de una forma que le permita usarlo. Estudie sus
necesidades, est a la vanguardia de l. El consumidor no inventa nada. El
consumidor no contribuye al diseo del producto ni al diseo del servicio, solo
toma lo que recibe. Expectativas del consumidor? Eso no tiene sentido.
Ningn consumidor pidi la luz elctrica, ni los cauchos neumticos, ni el
VHS, ni el Disco Compacto. Todas las expectativas que un cliente tiene son
aquellas que Ud. o su competencia lo han llevado a esperar. Hasta all llega su
conocimiento.

Entonces, Cual es la fuente de la

Innovacin?

La fuente de la innovacin es la libertad. Todo lo que tenemos: nuevos

conocimientos, inventos, son producto de la libertad. La mayor
responsabilidad la siente quien es responsable ante s mismo. Irving Langmuir
dijo Hacer un descubrimiento no puede ser planificado. Los
descubrimientos y los nuevos conocimientos son producto de la libertad.
Cuando alguien es principalmente responsable ante s mismo es a si mismo a
quien tiene que satisfacer, y es entonces que aparece la invencin, las nuevas
formas de pensar, los nuevos diseos, las nuevas ideas.
Cmo puede hacer una empresa, un gerente
de investigacin, o un gerente de la gente
para crear un clima donde exista la libertad?

Dele a la gente la oportunidad de usar sus habilidades, su capacidad, la

experiencia de su vida familiar, su educacin, sus esperanzas. Aydelos a
lograr sus metas.
Una de sus ideas que han causado mayor
controversia es la de eliminar la evaluacin
del desempeo.

Es cierto porque Ud. no puede medir el desempeo. Evaluar a la gente es algo

ruinoso. Lo que en realidad causa es humillacin, destruir el amor por
aprender, la innovacin y la alegra en el trabajo. La mayora de las cosas que
la gente hace estn determinadas por el sistema en el cual trabaja. Ud. no lo
est evaluando a l, lo que Ud. est evaluando es la interaccin entre l y el
sistema, las reglas, las restricciones y las limitaciones entre las cuales la
persona trabaja.
Me gusta una de sus citas en la que Ud. dice:
Premiar el buen desempeo es lo mismo que
premiar al hombre que pronostica el tiempo
por tener un lindo da

Es correcto.
Cul es la alternativa?

La alternativa es la alegra en el trabajo. Para tenerla, la gente debe

comprender cules son sus trabajos, y como su trabajo encaja y contribuye a
lograr las metas de la organizacin. Por qu estoy haciendo esto o aquello?
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De quin dependo? Quin depende de m? Muy poca gente tiene el

privilegio de entender esas cosas. Los gerentes no las dan a conocer. Sus jefes
no se las dicen. Los trabajadores no saben cul es su trabajo. Cmo pueden
saberlo? Es una pregunta triste, pero es una pregunta muy importante. Cmo
lo pueden saber? Cuando la gente entiende lo que significa su trabajo, es
entonces que puede disfrutar de l, tener alegra. De otra forma no creo que
sea posible
En su libro, The New Economics Ud. dice:
Ud. puede aprender mucho sobre el hielo
pero no saber nada sobre el agua Qu
significa eso?

Significa que Ud. puede comprender el trabajo que realiza actualmente y

entenderlo verdaderamente bien, pero Cul es el resultado de trabajar duro y
ponerle los mejores esfuerzos? A lo mejor lo que hace es hundirnos ms y ms
en el hoyo en que nos encontramos. Pero esa comprensin no nos va a sacar
del hoyo, a lo mejor lo que hace es hundirnos an ms, a hacernos ms difcil
la salida.
Para salir del hoyo necesitamos una visin externa. No es posible hacerlo
viendo las cosas desde adentro. Un sistema no puede comprenderse a si
mismo. La comprensin viene de afuera. Una visin externa nos provee con
un lente para examinar nuestra situacin presente, nuestras acciones, nuestras
polticas. La visin externa en el objeto del captulo 4 de The New
Economics que trata del sistema de Conocimiento Profundo. Necesitamos el
conocimiento externo. El conocimiento externo nos brinda una visin de lo
que estamos haciendo, de lo que podemos hacer, un camino al mejoramiento,
al mejoramiento continuo.
Gente distinta puede proporcionar esta
visin?

Es una excelente idea. El conocimiento no va a llegar de un comit dentro de

la empresa. Cmo puede un comit generar nuevo conocimiento? La visin
debe venir desde afuera. Un comit interno difcilmente se topara con l. Ud.
puede hacer el comit ms y ms grande y no lo lograr. Agrandar a un comit
hace a todo el mundo el comit. Voto popular? Es posible que el voto
popular sea la respuesta? Es posible, pero seguramente ser por accidente. Es
aterrador, el voto popular no va a resolver nuestros problemas, sino que hace a
todo el mundo responsable por los resultados: Trabajemos en esto,
hagmoslo lo mejor posible pero todo dentro de un marco conocido.
Podemos hacerlo mucho mejor y ms confiablemente con una visin externa.
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Una forma distinta de ver las cosas. Solo con una visin de afuera es que
podemos avanzar, por lo menos yo tengo esa conviccin.
Est Ud. refirindose a su Sistema de
Conocimiento Profundo?

S. Por Conocimiento Profundo quiero decir conocimiento desde afuera.

Su Sistema de Conocimiento Profundo tiene
cuatro componentes Comprender el Sistema,
Conocimiento de la Variacin, la Teora del
Conocimiento y la Sicologa. Pudiera Ud.
desarrollarlos un poco para nosotros?

Bien. La Teora de la Sicologa. Cmo puede alguien aprender sobre la

sicologa de la gente, de los individuos, sin Conocimiento de la Variacin?
Que significa la variacin entre personas, o entre grupos? Cmo podemos
capitalizar sobre esas diferencias? Cmo podemos ayudar a la gente ya que
ellos tienen esas diferencias? Un buen Gerente de la Gente capitaliza sobre la
historia familiar de los individuos, sus habilidades, sus destrezas, y sobre sus
esperanzas. El debe tratar de dar a cada uno la oportunidad de lograr el orgullo
por su trabajo, a disfrutar de su trabajo. Cul es la razn por la que una
empresa nunca es tan buena como la gente que la integra? Porque su gerencia
puede que no sea tan buena encontrando el trabajo apropiado para cada
persona, o porque las interacciones entre los individuos no son buenas. Una
empresa puede poner a un trabajador estrella en cada posicin y no evitara ser
engullido por un competidor con gente que no sea ni la mitad de estrella, pero
que sepa trabajar junta.
Uno de los componentes de su Sistema de
Conocimiento Profundo es la Teora del
Conocimiento. Comntenos un poco sobre este
aspecto

Cada decisin que toma la gerencia, que cualquier persona toma para si
mismo o para otras personas es prediccin. El plan ms sencillo es prediccin,
con una posibilidad de estar equivocado. Cmo me ir a mi casa esta noche?
Predigo que mi automvil prender y andar, o que el autobs o el tren
vendrn. Hago planes y esos planes son predicciones. Gerencia es prediccin;
nuestras vidas son prediccin. Predecimos lo que va a pasar y tratamos de

escoger una lnea de accin que nos favorezca. Esa es nuestra meta; predecir
las consecuencias de nuestras acciones.
Por qu no nos comenta qu es Comprender
un Sistema, otro de los cuatro componentes
de su Sistema de Conocimiento Profundo?

Sicologa y accin. Qu les pasa a los mensajeros de malas noticias? Hay una
tendencia sicolgica tras de esto no me traigas malas noticias; treme slo
las buenas. Alrededor de 1934, Harold F. Dodge de Bell Laboratories nos
ense que el nmero de piezas defectuosas en un lote depende del tamao de
la muestra que se le entrega a un inspector. Dele una cantidad grande y
encontrar algunas piezas defectuosas. Pero si la muestras son pequeas,
encontrar ms piezas defectuosas. Esa es la maraa entre la sicologa y los
resultados del sistema.
La Teora de la Variacin; Ud. la mencion
en trminos de la sicologa. Un gerente debe
comprender que hay diferencias entre la
gente. Pero es eso lo que Ud. quiere dar a
entender cuando Ud. la define como uno de
los componentes del Conocimiento Profundo?
Dnde entonces ubicamos a la variacin
estadstica?

Es extremadamente importante comprender que hay dos tipos de variacin. La

variacin que proviene de causas comunes y la variacin producida por algo
especial.
Cmo puede reconocer la diferencia entre
las dos?

Esa es una funcin del Grfico de Control. Los grficos de control son un
obsequio del Dr. Walter A. Shewhart, quien los invent mientras trabajaba en
los laboratorios de Bell Telephone por all por 1924. Lo que sucede dentro de
los lmites de control pertenece al sistema, es una causa comn. Un punto
fuera de los lmites de control indicara una causa especial.
Lo que generalmente sucede es que cuando algo pasa, suponemos que alguien
lo hizo. Quin lo hizo? Agrrelo y pngale una marca! l es el culpable, ese
fue el que lo hizo! Eso es errneo, totalmente equivocado. Hay una gran
posibilidad, una tremenda posibilidad que lo que pas, pas como una
consecuencia del Sistema en el cual esa persona est trabajando y no por causa
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de sus esfuerzos. En otras palabras, el desempeo no puede ser medido. Lo

nico que Ud. mide es el efecto combinado del sistema y de los esfuerzos de
la persona. No es posible desenmaraarlos uno del otro. Pienso que es muy
importante entender que el desempeo no puede ser medido.
Podramos considerar que un error bsico
que la Industria comete es confundir una
causa especial de variacin con una causa
comn de variacin?

S. Atribuir la falta de uniformidad a una causa especial, cuando en realidad

vino de una causa comn, y viceversa. Lo que intentamos es hacer la
frecuencia de ambos errores igual a cero. Es no es posible. Nuestra meta debe
ser minimizar la prdida econmica derivada de ambos errores.
Hay dos palabras muy populares hoy en da
cuando describimos los procesos de cambio;
una es Downsizing (Redimensionamiento) y
la otra es Reingeniera. Qu significan ellas
para Ud.?

Desesperacin! La gerencia no sabe qu otra cosa hacer. Carece del

conocimiento con el cual gerenciar. Lo nico que saben hacer es botar gente.
Aberrante, esta es una forma muy cruda de hacerlo. Lo nico que estamos
haciendo es hundirnos en otro hoyo.
Cul es el Rol del Gobierno?

La responsabilidad del Gobierno es la equidad. Si no mantenemos la equidad

como primera prioridad destruiremos la sociedad. Eso de: De la gente, por la
gente, para la gente Suena bien pero no significa nada!. La primera prioridad
del Gobierno es la Equidad. Tanto el acusado como el acusador tienen
derecho a ser odos. Esto es algo muy ineficiente, un gran desperdicio
pudiramos decir; pero no nos atrevemos a hacer algo diferente.
Cmo se aplica esto con el Rol del Gobierno y
su interaccin con las empresas?

La funcin primordial del Gobierno es la equidad y las empresas deben

trabajar bajo esa premisa.
ISO 9000 parece ser el ticket de entrada a la
economa mundial. Hacia dnde va ISO
9000?
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ISO 9000, 9001, 9002 es ajustarse a las especificaciones, ajustarse a los

requerimientos. Por supuesto que debemos ajustarnos a los requerimientos,
pero eso no es suficiente; eso no har la Calidad. Uno debe buscar el valor
nominal de cada cosa, cual es la mejor forma, no solo pasar el examen.
Cumplir especificaciones, hacer lo que se requiere eso no es suficiente. Uno
tiene que hacer algo ms, algo mejor: lograr uniformidad alrededor del valor
nominal, de lo que agrega mayor valor. Reducir, reducir, y volver a reducir la
variacin alrededor de ese valor nominal. All es que logramos nuestra
recompensa; es all donde progresamos.
Cul es su opinin acerca del Premio
Nacional de Calidad Malcom Baldridge y ese
deseo de las empresas para competir por el
premio? Podemos equiparar eso a una
misin para mejorar la calidad?

No. No hay nada peor. El efecto pernicioso de las bases del Baldridge sobre
las empresas nunca podr ser medido. Si Ud. tuviera las bases del Baldridge
frente suyo en este momento las vera pedir data, cifras que no pueden ser
medidas. El efecto del entrenamiento, por ejemplo. Ud. puede invertir $ 20.000,00
en entrenar a seis personas en una habilidad especfica. Su beneficio vendr en
el futuro. Jams podremos medir ese beneficio, nunca. Entonces, porqu
invertimos todo ese dinero en entrenamiento? Las respuestas sern guiadas por
la teora. Creemos que ese entrenamiento tendr sus resultados en
producciones futuras; y aunque no podamos medir sus efectos, pensamos que
es positivo. En otras palabras, manejamos nuestras acciones, nuestra vida
gracias a la teora. Eso es bueno. Sin teora, no hay aprendizaje. La teora tiene
una vigencia temporal. Eso significa que aquella teora en que nos apoyamos
debe encajar con los eventos fracasados del pasado y permitirnos predecir
eventos en el futuro.
Dnde estn fallando las Escuelas de
Negocio de las Universidades cuando disean
su currculo, lo que ensean?

Temo que lo que estn enseando no es otra cosa que la continuacin de

nuestros mtodos actuales de gerencia, que han probado ser un fracaso. Las
universidades ensean como fracasar, como continuar fracasando.
Qu debieran estar enseando?

Creo que la enseanza debiera concentrarse en cmo mejorar. Mejoramiento,

entender a la gente, comprender los productos. En otras palabras, requiere lo
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que yo llamo Conocimiento Profundo, con nfasis en ver las cosas desde
afuera.
Hay algo ms que Ud. quisiera decir a la
Gerencia Mundial?

S. Calidad. Calidad es la caracterstica de un producto o servicio que ayuda a

alguien y que goza de un mercado. Sin el mercado no podemos continuar en el
negocio. A veces el mercado debe ser creado, pero el mercado por si solo no
es suficiente.
Por ejemplo, dnde est el mercado de carburadores hoy? Desapareci. Cada
motor tena un carburador. Cmo poda funcionar sin uno? Los fabricantes de
carburadores hicieron mejores carburadores, bajaron y volvieron a bajar los
costos, y desaparecieron del mercado. Qu pas? Llegaron los inyectores de
combustible que cuestan ms que un carburador pero hacen algunas otras
cosas ms. Por una parte llegaron los inyectores y por otra salieron los
carburadores.
Los fabricantes de carburadores tenan un buen producto, mejores y mejores
carburadores, continuas reducciones de costo, clientes felices. Pero esa no es
una base slida para perdurar. Ud. debe considerar los posibles cambios. Todo
el mundo sabe que la funcin de un carburador es poner una mezcla
estoiquiomtrica de combustible y aire en una cmara de combustin. Esa es
su funcin. Ahora, Cul es la mejor forma de hacer eso? Quizs sea el
carburador, pero quizs no. La inyeccin directa lo hace mejor. Los inyectores
de combustible se apoderaron del mercado. Los carburadores desaparecieron
sin importar cuan buenos fueran. Dentro de un tiempo, los inyectores de
combustible desaparecern cuando aparezcan nuevos motores. No me
pregunte qu motores, yo no s. Uno debe pensar en la funcin, no en
productos en particular.
Ud. es una persona sorprendente. Que lo
mantiene activo? Cul es su secreto?

Yo adoro a mi trabajo, continuo aprendiendo, introduciendo mejoras en mis

presentaciones, mejorando mi comprensin.

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