Facult des Sciences Juridiques conomiques et Sociales
Dpartement de Gestion Master Management et Stratgies des Organisations ( Semestre 1 ) Matire : Management Stratgique Professeur : Abdenbi LOUITRI
THEME 1 LE PROCESSUS DE MANAGEMENT STRATEGIQUE
Les challenges du 21e sicle
Mondialisation Flexibilit Vitesse dexcution sur le march Innovation Intgration Hypercompetition
Les facteurs d influence sur le management des
entreprises Extension de la mondialisation Intensification de la concurrence
Dveloppement technoscientifique
Le concept de stratgie "un large consensus existe dsormais pour considrer le management stratgique comme l'organisateur, sur la dure, des ncessaires adquations entre les exigences de l'environnement et les capacits de l'entreprise." A-Ch. Martinet. Management stratgique : organisation et politique. "La stratgie est la dtermination des buts et objectifs long terme de l'entreprise, l'adoption de politiques dtermines et l'allocation de ressources pour atteindre ces buts." A. D. Chandler Jr. Stratgies et structures de l'entreprise. La stratgie d'entreprise est l'ensemble des missions et des objectifs principaux, ou des buts et des politiques et plans essentiels l'accomplissement de ces buts , prsent de manire dfinir le genre d'activits auxquelles l'entreprise se consacre ou va se consacrer et le type d'entreprise qu'elle constitue ou qu'elle va constituer . K. Andrews " The concept of corporate strategy "
La mission et la vocation de lentreprise
Cest la faon dont lentreprise rpond des questions du type :
Que sommes-nous ? Quel est notre mtier ? Que devrait-il tre ? Dans quelle activit nous situons -nous ? Que voulons-nous tre ? La mission et la vocation peuvent se rdiger sous forme de charte qui inclut souvent 6 composantes : philosophie, image externe, dfinition de soi-mme, champ daction, technologie et condition de survie .
La mission et la vocation de lentreprise
Samsung Nous dvouons nos employs et notre technologie afin de crer de meilleurs produits et services, contribuant ainsi une meilleure socit plantaire Danone partout dans le monde, faire grandir, mieux vivre et spanouir les hommes en leur apportant chaque jour une alimentation meilleure, de gots plus varis, des plaisirs plus sains Leclerc engagement dfendre le pouvoir dachat, informer le consommateur, protger lenvironnement, simpliquer dans la vie locale, dfendre le commerce quitable Microsoft mettre son expertise, sa capacit dinnovation et la passion qui lanime au service des projets, des ambitions et de la crativit de ses clients, afin de faire de la technologie leur meilleure allie dans lexpression de leur potentiel
La mission et la vocation de lentreprise
Notre ambition est doffrir
au plus grand nombre des services de communication facilitant la vie quotidienne et contribuant au dveloppement conomique local. Notre stratgie dinnovation vise servir au mieux nos clients et plus largement la socit. En tmoignent nos solutions dans le domaine de la sant, de lducation ou du handicap.
Le concept de stratgie La stratgie couvre trois aspects en boucle : FORMULATION STRATGIQUE MISE EN OEUVRE DE LA STRATGIE FORMULE EVALUATION DE LA STRATEGIE La formulation stratgique : Les opportunits du march Les comptences et les ressources de l'entreprise Les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants La responsabilit sociale de l'entreprise Quatre composantes qui doivent non seulement tre identifies mais pouvoir converger vers un choix final cohrent .
Le contexte de la dmarche stratgique
Les principaux domaines couverts par les
objectifs dune stratgie
Marketing Innovation Productivit Profitabilit Performance et dveloppement managrial Performance et attitude au travail Responsabilit sociale
Types dobjectifs
Profitabilit Croissance Part de march Responsabilit sociale Bien tre des employs Qualit des produits Service
R&D Diversification Efficience Stabilit financire Cration de valeur
Diagnostic et choix de stratgie
Une bonne analyse contribue de bons choix stratgiques
Evaluer les conditions industrielles et concurrentielles
1. Caractristiques et tendances conomiques majeures du secteur 2. Nature de la concurrence & impact des pressions concurrentielles 3 . Tendances lourdes du secteur 4. Position concurrentielle des comptiteurs 5. Manuvres stratgiques des des comptiteurs 6. Facteurs cls de succs 7. Conclusions sur l attrait du secteur
Evaluer la situation de l entreprise
Identifier les options stratgiques pour l entreprise
Choisir la meilleure stratgie pour l entreprise
1. Evaluation de la stratgie actuelle de l entreprise
2. Les forces, faiblesses , menaces et opportunits 3. Les cots de l entreprise par rapport a ceux des concurrents 4. Impact de la position concurrentielle de l entreprise 5. Les problmes stratgiques a rsoudre
La stratgie comme processus sociopolitique
La stratgie mergente
Les fonctions de la stratgie
permet de dpasser le raisonnement fond sur le seul critre du profit permet d'viter l'improvisation souvent hasardeuse ou rductrice . permet de modifier ou d'interrompre des volutions susceptibles de mettre en danger la survie ou la prennit d'une entreprise . permet de mobiliser les membres d'une organisation autour d'objectifs communs, facilitant ainsi une action commune envers la ralisation de ces objectifs .
Les contraintes de la stratgie
Le rythme lev des changements , la complexit croissante de
l'environnement rendent plus difficile une planification stratgique ( CONTRAINTE DE RACTIVIT ) Un suivi trop troit et trop strict d'une stratgie prdfinie risque d'occulter des opportunits intressantes mais imprvues ( CONTRAINTE DE FLEXIBILIT) Lacceptation de la stratgie au sein de l'entreprise se heurte invitablement a une distorsion entre les objectifs organisationnels et les objectifs individuels. ( CONTRAINTE DADHESION )
Les niveaux stratgiques
Corporate strategy : dfinir et construire un portefeuille
d'activits (businesses), en apprhender les synergies et lui attribuer les ressources ncessaires. Business strategy : les responsables de divisions dfinissent les bases de dveloppement d'un avantage comptitif dans leur activit Functional strategy : Les responsables de fonctions cls proposent les voies d'une contribution la business strategy laquelle ils participent
Operating strategy : les responsables de niveaux
intermdiaires prcisent leur propre contribution tant dans le cadre stratgie fonctionnelle que dans celui d'une stratgie d'activit (business)
Contrle et stratgie Des attributions classiques Diagnostic les besoins de contrle de gestion Supervision du fonctionnement technique des outils prvisionnels Explication de la formation du rsultat prise en charge du reporting
. au rle novateur du contrle de gestion
Conseil et assistance auprs de la direction gnrale Conception d'indicateurs non financiers pertinents Rflexion sur l'amlioration du processus de fixation des objectifs Communication et formation des oprationnels aux processus et aux outils de gestion .
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Critres dvaluation dune stratgie
La stratgie est -elle identifiable et a -t-elle t explicite clairement ? La stratgie exploite -t- elle au mieux les opportunits de l'environnement national et international ? La stratgie est -elle compatible avec les ressources et les comptences actuelles de l'entreprise ? Les implications de la stratgie sont - elles compatibles avec les choix politiques de l'entreprise ? Le niveau de risque choisi est-il raliste en termes conomiques et personnels ?
Critres dvaluation dune stratgie
( suite )
la stratgie correspond-t-elle aux valeurs personnelles et
aux aspirations des dirigeants ? la stratgie correspond-elle la contribution que l'on voudrait que l'entreprise fournisse la socit ? la stratgie stimule-t-elle l'effort et la participation de chacun au sein de l'organisation ? peut-on imaginer a l'avance la raction des marchs et des segments de march face la stratgie choisie ?
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Le Tableau de Bord Prospectif
( The Balanced Scorecard ) ( Dvelopp en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton.) Utilis par les managers afin de s'assurer que l'action de leur entreprise est conforme aux objectifs fixs sur le long terme. Plutt que de se focaliser uniquement sur des enjeux financiers, il permet de grer la performance globale d'une socit en s'appuyant sur quatre grandes perspectives : Perspective financire (analyse des bnfices financiers et des pertes), Perspective client (analyse de l'impact de l'entreprise auprs de la clientle), Perspective processus interne (analyse de l'efficacit des processus internes l'entreprise) Perspective apprentissage et dveloppement (analyse de la politique RH de l'entreprise) 7-23
