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los procesos buscando mejorar la empresa como un todo. El objetivo general del mapeo de la
cadena de valor es mover el trabajo de produccin por lotes a produccin de flujo de una pieza.
(Lovelle, 2001).
Dankoll Motor tiene centros de excelencia de ingeniera y servicio al cliente en todas las
regiones importantes del mundo para apoyar las necesidades de sus clientes globales. Ofreciendo
bajos costos de manufactura en las empresas de Norte Amrica, Europa y Asia, asegurando el
costo-eficiencia, continuidad y oportunidad de oferta. Su cadena de suministro global, con
mltiples fuentes, proporciona una mayor flexibilidad y reduce el riesgo en esta poca financiera
turbulenta.
En la ciudad de Tijuana Baja California, el
corporativo
Dankoll
Motor
(proveedor
de
de
equipos
originales
nivel
su
rentabilidad
con
diferentes
empresas del corporativo y ha destacado por ofrecer mejores precios de manufactura, buena
Calidad y entregas a tiempo, llegando as, a ser el complemento esencial.
31
En
1991,
un
corporativo
estadounidense
(Sierrecin/Magnetic)
decide formar un
centro de bajo costo
en Tijuana B.C., al
cual
denomin
Motor Baja S.A. de
C.V.
En
1997,
El
corporativo DanKoll
Motor compra a la
division de motores
Magnetic y decide
conservar a Motor
Baja S.A. de C.V,
considerandola una
ventaja
como
manufactura de bajo
costo.
En el 2001, la
division
(Sierrecin/Magnetic)
cierra operaciones y
el
corporativo
DanKoll
Motor
convierte a "Motor
Baja" no solamente
a la insercin de
motores sino a la
manufactura de sus
mismos.
En el 2008, "Motor
Baja" , toma ventaja
de la crisis financiera
que iniciaba en ese
ao
y
absorve
productos de otras
empresas
del
corporativo
por
demostrar ser una
empresa rentable.
En el 2009, el
corporativo decide
cerrar empresas sin
perder clientes, hace
una estudio
de
ventajas y "Motor
Baja"
es elegido
para absorver a una
empresa.
En el 2012, la
competencia global
de los tiempos
actuales, nos
impulsa a mejorar,
teniendo como
principal objetivo la
certificacin ISO
9001:2008 ..
Motor Baja S.A de C.V., cuenta con diferentes lneas de ensamble para diferentes modelos y
aplicaciones, entre ellas estn Gremote (aplicaciones mdicas), Brushmot (militares e
industriales), PackMotor, (Industriales), entre otras.
Los productos que son desarrollados en estas lneas de produccin son denominadas armaduras
que son el corazn del motor.
32
Entre otros.
estresando el proceso (pagos de tiempos extras, incremento en costos de envos, costos por baja
calidad, costos de inventarios no requeridos, etc.).
33
Competitividad Manufacturera
Motor Baja S.A. de C.V., ubicada en Tijuana B.C., como
Dankoll Motor Mundial
34
y adopcin de tecnologa; sin embargo, por su cercana con Mxico (Baja California), estas
atributos se transfieren a las empresas mexicanas de tal manera que no afecte en gran manera el
no ser dueo de propiedad intelectual, tecnologa, etc.
Referente a India, ste presenta globalmente mayores ventajas sobre Mxico en tecnologa,
costos, propiedad intelectual, etc. (Renero, 2010); sin embargo, de acuerdo a la distribucin
global (figura 13), sta no es favorable, ya que no tiene cerca ningn centro de Diseo en donde
se puedan hacer muestras de manufactura confiables ya que estas son desarrolladas en Estados
Unidos. La empresa de Tijuana tiene a Centros de Diseo en Santa Brbara y Virginia,
significando esto, una posicin geogrfica favorable.
35
En la siguiente grfica
(figura 14), se analizan las
tendencias de Calidad a
travs del ao 2012 en las
diferentes
reas
de
produccin.
El total de envos en el periodo del 2012 fueron 102, los cuales se estuvieron monitoreando para
determinar qu lnea o rea de produccin cumpla satisfactoriamente con el tiempo de entrega.
Los resultados se muestran en la figura 15.
36
Figura 15. Grafica de Envos a Tiempo, Motor Baja S.A. de C.V 2012.
Con el anlisis anterior se puede observar claramente que la lnea o rea que presenta mayores
problemas en el cumplimiento con la Calidad y Envos a tiempo que es conocido que estas
variables inciden en los costos, es Brushmot, lo cual nos impulsa a determinar qu modelo o
familia es la adecuada para empezar con la mejora y eliminacin del problema.
Como primer punto se analiza la demanda de las diferentes familias de la lnea Brushmot
(Figura 16).
La siguiente prueba para la mejor eleccin de la familia de productos fue la realizacin de una
tabla con los pasos de ensamble y equipo de cada familia (figura 17).
De acuerdo a la demanda (figura 16), la familia de modelos ideal para el desarrollo de este caso
es Industrial Drive, ya que la demanda de los diferentes modelos es similar y aunado a esto es la
que tiene mejor pronstico de produccin (forecast).
37
Figura 16. Demanda Semanal por Modelo, Motor Baja S.A. de C.V 2012.
En la figura 17 se observa (con referencia a la teora de la eleccin del rea adecuada), que la
familia de productos Industrial Drive cuenta con operaciones ms comunes entre sus modelos
de produccin, as como tambin equipo en comn.
Con el resultado de la figura 16 y 17 se concluye que la familia de modelos ideal para la
desarrollo de este proyecto es Industrial Drive, el modelo base para la realizacin del Mapeo
de la Cadena de Valor (VSM) ser el que con la solucin de su problemtica alcance a cubrir a
los dems.
38
OPERACION
EQUIPO
HT
7-1
HT
7-2
Prensado
De Stack
Encartona
do/
insulador
Prensa
neumtica
maquina
Insulador
Manual
Embobina
do
semiauto
mat
Embobina
do
automtic
o
Ensamble
Tablilla
Insercin
Tejido
Desfo. De
alamb.
Conexione
s
Insp. en
proc
Formado
Ins. En
proc.
Barnizado
Desf. con
sal
Cruzar
alamb.
Encapsula
do
Soldar
bars
Colocar
tape
Insp.Final
Empaque
FAMILIA
Industrial
Drive
FAMILIA
HT 7
HT
7-3
ID
-4
cautin
x
x
KD
R-3
KD
R-4
MC
1
MC
2
MC
3
QB
T-1
QB
T-2
QB
T-3
x x
x x x x
x x x x
x
x
x
x
x
x
Visualprensa
x
x
KD
R-2
FAMILIA
QBT 01
x x x x
Crisol
KD
R-1
x
x x x x
Manual
ID
-3
Maq.
Automati.
Eq.
Elctrico
ID
-2
FAMILIA
Motor Core
Maq.
Embobin.
Fixturas
manual
Aguja,
manual
Desforrad
ora
ID
-1
FAMILIA KDR
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Crisol
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Manual
Fixturas
Cautin
Manual
Eq.
Elctrico
manual
x
x
x
x
x
x
x x x x
x x x x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
40
INDUSTRIAL DRIVE
ENVIOS AL CLIENTE
9.5 hrs.
34,200 Seg.
80 pzas diarias
Takt Time
427 Seg.
(7.12 min.)
Para reunir la demanda del Cliente, Industrial Drive debe de producir una pieza terminada cada
6.70 minutos durante tiempo disponible de trabajo.
Despus del clculo de la necesidad del Cliente, el equipo VSM procede al recorrido por la
lnea de Industrial Drive, la cual se comienza a mapear a lpiz de forma preliminar a travs de
observacin para realizar la primera vista del estado Actual del VSM; en este punto solo se
anotan los procesos y se detecta donde existe inventario (Figura 19).
41
42
Siguiendo con el desarrollo del VSM actual, fue necesario determinar los tiempos de operacin
para los modelos de Industrial Drive (figura 20).
Figura 20. Tabla de Tiempo de Operacin de los modelos Industrial Drive.
# OP.
OPERACIONES
TIEMPO EN
MINUTOS
11.000
10
Insercin
20
Conexiones
12.000
30
Inspeccin en proceso
6.000
40
Formado
4.000
50
Inspeccin en proceso
4.000
60
Barniz
8.500
70
Inspeccin Final
3.000
80
Empaque
1.000
Nota: En la informacin anterior (Figura 20) se observa e incluyen en los tiempos operaciones o
actividades que agregan y no agregan valor al proceso; algunas actividades que se analizaron
fueron tiempos de espera, recorridos, entre otros.
En la figura 21, los iconos de inventario, fueron colocados por observacin visual en la lnea de
produccin y posteriormente se describen los inventarios en das con la utilizacin de la siguiente
formula:
Inventario = Cantidad de inventario = das
Demanda diaria
El tiempo de Ciclo por estacin de trabajo para el estado actual, fue recabado de informacin
proporcionada de los estndares existentes y supervisin cronometrada.
Con la informacin recabada de estas actividades, se procede a llenar la informacin en la parte
inferior del VSM actual. Las actividades que no agregan valor son identificadas con una lnea
superior y las actividades que agregan valor con una lnea inferior.
La suma de la informacin anteriormente mencionada, fue requerida para completar el mapeo del
estado actual (ver figura 21).
43
44
45
como
(figura
Cuando
se
23).
realiza
para
esto
se
muestra en un diagrama de
espagueti (figura 24).
46
Figura 24. Diagrama de Espagueti del proceso de Maquinado a Envos. Modelos Industrial Drive.
47
Al observar este desperdicio (figura 24), se trabaja en propuesta de reorganizacin de las reas
para propuesta de estado futuro. (Figura 25).
Figura 25. Propuesta de Layout para estado futuro. Modelos Industrial Drive.
MAQUINADO
BOBINAS
IND. DRIVE
ENVIO
Esta propuesta incluye un mejor flujo de materiales desde que inicia el proceso en el rea de
maquinado y bobinas, hasta envos.
48
Siguiendo con el anlisis se puedo observar tambin los desperdicios de espera y procesos
inadecuados mostrados en las figuras 26, 27 y 28.
Figura 26. Tiempos de Clico desglosados, Modelos Industrial Drive.
Paso
Descripcion de Operacion
05
Embobinado
10
Insercin
20
Conexiones
30
Inspeccin en Proceso 1
40
Formado
50
Inspeccin en Proceso 2
60
Barniz
70
80
Empaque
MANUAL
149
642
488
150
100
196
100
200
60
Tiempo (seg.)
MAQUINA CAMINAR
300
60
77
372
90
36
18
232
60
63
43
38
10
entre
procesos,
se
Tiempo en Segundos
27).
Figura 28. Valor Agregado Vs Valor no agregado de Industrial Drive.
ACTIVIDADES O PROCEOSOS
"Industrial Drive"
Agregando
el
desperdicio
de
del
proceso
de
49
El desperdicio ms notable en el recorrido de la creacin del Mapeo del estado actual y que fue
razn de anlisis fue la falta de flujo de proceso y la sobreproduccin, esto se presenta en las
siguientes fotografas:
Figura 29. Flujo de proceso Industrial Drive.
50
Como se puede observar en los datos anteriores, en el rea de Industrial Drive estn involucrados
algunos de los siete desperdicios explicados en este anlisis, en los cuales se observ la
intervencin de variables como Mano de obra, Maquinaria, Materiales, Mtodos de trabajo,
Mediciones y
Medio Ambiente (Metodologa de las 5Ms +1) las cuales pueden afectar
prdida de competitividad de la
empresa, es el no cumplir con entregas a tiempo, por lo cual, al coincidir con este anlisis, nos
obliga a hacer una propuesta de mejora para un estado futuro.
51
se identifican las
herramientas de Manufactura Esbelta utilizadas para mejorar o eliminar los problemas detectados
en el mapeo de la cadena actual y se seleccionan la ms apropiadas para el cumplimiento del
objetivo.
La metodologa de Manufactura Esbelta se consider ptima para aplicar en este caso, ya que su
elevada competitividad se basa en la unin de diversos objetivos como lo son: el logro de un
elevado nivel de productividad, la rapidez en entrega de productos, la minimizacin de costos, la
entrega de productos con calidad, entre otros (Patxy Ruiz, 2007).
El objetivo de este caso en particular, se centra en la reduccin de costos como consecuencia de
la eliminacin de desperdicios y en general, de todo consumo innecesario de recursos.
El Mapeo de la Cadena de Valor (VSM) como herramienta de la Manufactura Esbelta busca dar
visin a todas esas variables que muchas veces como parte de una empresa no alcanzamos a ver
y por consiguiente no podemos solucionar o mejorar, es por eso que en este caso se elige el
VSM como mejor alternativa para llegar eficazmente a la raz del problema.
En los puntos anteriores hemos desarrollado el Mapa Actual de la Cadena de Valor del presente
caso, la cual fue analizada para detectar algunas anomalas o puntos de mejora; A continuacin,
se desarrolla el Mapa del estado Futuro de la cadena de Valor, la cual es considerada como una
importante herramienta de la Manufactura Esbelta. El propsito del Mapa del Estado futuro, es
crear una visin de lo que la cadena de valor podra llegar a ser, as como crear un Plan para
llegar a ello.
Para desarrollar el VSM futuro, es utilizado un instrumento (Figura 32) en el cual se destacan
diferentes herramientas de Manufactura Esbelta que intervendrn en la solucin del problema.
Este instrumento fue utilizado a manera lluvia de ideas por el grupo de VSM creado para el
evento de mejora Continua de los modelos Industrial Drive, el cual se conforma por ingeniera,
supervisin de produccin y el lder del rea.
52
Figura 32. Instrumento para desarrollo del VSM Futuro Industrial Drive.
Cadena de Valor:
Industrial Drive
Fecha:
Enero, 2013
2) La Cadena de Valor o proceso ser diseado para almacenar antes del envo o para producir
directamente al Cliente?
4) Qu Sistema de Jaln (Pull System) ser utilizado entre los procesos desconectados?
5) Cules son los eventos Kaizen (mejora), proyectos o herramientas de Manufactura Esbelta que
son necesarios para implementar el estado futuro?
53
10.5
Hrs
Seg /parte =
567
Hrs /parte =
0.16
Partes /Turno =
60
.--
25
Minuto Desayuno
.--
20
Minutos de Comida
.--
15
Descanso Intermedio
Total =
9.5
Hrs Disponible
9.5
34200
Takt =
428
# Operators =
1.3
Forecast
2013
Demanda diaria
Demanda Semanal
80
400
80
34200
Pz./Dia =
0.12
428
El clculo del takt time es igual que el del Mapeo del Estado Actual. Una vez procesada la
primera unidad se debe de producir otra cada 428 segundos para satisfacer la demanda del
Cliente.
2) La cadena de valor o proceso ser diseado para almacenar antes del envo o para
producir directamente al cliente?
Los productos de la familia de Industrial Drive son catalogados a diferencia de los dems,
como productos con demanda fija y constante; estos son enviadas a un solo cliente razn
ms, por la cual se considera disear un Sistema de produccin directamente al Cliente.
54
KANBAN
SUB-ENSAMBLES
MAQUINADO
ENVIO
400 PZS.
SEMANAL
# OPERACION
10
20
30
40
50
60
70
80
Insercin
Conexiones
Inspeccion en proceso
Formado
Inspeccion en proceso
Barniz
Inspeccion Final
Empaque
660
720
270
240
240
510
300
60
52
48
127
143
143
67
114
570
55
Embobinado
Insercin
Conexiones
Inspeccin en Proceso 1
Formado
Inspeccin en Proceso 2
Barniz
Inspeccin Final 100%
Empaque
SITUACION INICIAL
SITUACION FUTURA
1
1
1
1
1
1
1
Insp.
1
449
642
488
90
177
136
352
290
60
Pull Syst
2
05
10
20
30
40
Insp.
50
39.984
66.5
60.13%
"Takt time"
7.12 min
PRODUCTIVIDAD
0.621
90
6
9.5
55.89
57
98.05%
Tiempos
de Ciclo
Operaciones
Fuente: (Elaboracin propia, 2013).
57
Hablando en trminos Generales podemos analizar las mejoras que se pueden hacer en los
procesos de proveedores y clientes internos, trayendo como consecuencia la mejora del takt
time aumentando la capacidad de proceso, lo cual nos permite estar preparados para el
incremento de la demanda.
Debido a que el tiempo de maquinado es inferior a los diferentes procesos ( riesgo a
sobreproduccin), se propone incluir la inspeccin maquinado a la misma estacin debido a que
esta es una operacin tcnica que consiste procesar e inspeccionar a la vez.
En el rea de bobinas con la restructuracin de la distribucin del rea se logra una mejora del
takt time de 453 segundos a 339; en el proceso de ensamble final, con el balanceo de lnea
presentado en la figura 37, el takt time mejora de 720 segundos a 349 segundos (figura 38).
Balance de proceso proveedor interno- sub ensamble y ensamble final
Takt Time
Maquinado / Inspeccin
Sub-ens. bobinas
Ensamble Final
Antes
180 / 120
453.18
720.00
Despus
300.00
339.00
349.20
Figura 38. Takt time Situacin Futura de modelos Industrial Drive.
58
5s: Como se pudo observar en el anlisis del rea de trabajo existen reas de oportunidad
referentes a organizacin y Estandarizacin de Controles con el fin de minimizar tiempos de
recorridos; en este evento tambin se implementarn el layout propuesto (esquema de
distribucin) del rea de Industrial Drive.
Layout
5s
Evento de Trabajo estndar en el rea de ensamble final para reducir tiempos de Ciclo y
optimizacin de operarios (en este evento se aplicaran los balanceos de lnea).
STW
Un evento para implementar el sistema Heijunka o Just in time (Justo a tiempo: Solo lo que el
cliente necesita y cuando lo necesita) en el rea de maquinado ya que en este caso se plantea
como proveedor, siendo su cliente el rea de ensamble final de Industrial Drive.
J in T
Evento de Flujo Continuo: en este evento de mejora entran los sub-ensambles mencionados
(Bobinas y Maquinados) para crear un Sistema de Jaln o Kanban de procesos. Otro tipo de
mejora en este evento podr ser la implementacin del one piece flow (flujo de una pieza) en
los procesos que apliquen con el fin de impactar de manera positiva en los tiempos de ciclo.
One PF
Pull System
TPM.
El VSM fue la principal herramienta de Manufactura Esbelta que utilizamos para ver y entender
el flujo de material.
60
61
62
Al mismo tiempo que el Estado futuro es creado, un plan de accin Kaizen debe de ser creado
para el alcance del estado futuro propuesto. La figura 41 representa como debe desarrollarse la
implementacin de las mejoras, as como el costo que estas implican.
Figura 41. Propuesta de Plan de Accin Kaizen para alcance de VSM futuro Industrial Drive,
Accin
Equipo
E. R
Fecha Limite
May-2013
Costo
$700 dlls.
Movimiento de
ductos y
Electricidad
Papelera y
herramientas de
organizacin
A.C.
May-2013
$200 dlls.
B.L.
Jun-2013
$0
Evento
para
implementacin
de
J.G.
Jun-2013
$50 dlls.
R.C.
Jun-2013
$50 dlls.
H.L.
Jul-2013
$0
H.L.
Jul-2013
$0
63
como herramienta de la
presentan a continuacin:
Reduccin de tiempos de proceso en un 26%. Con el anlisis del VSM se detectan cules
son los procesos u operaciones de la Cadena de Valor que requieren una mejora (que no
agregan valor) ya sea eliminando tiempos muertos, optimizando los tiempos de set-up
o reduciendo movimientos innecesarios.
Con el anlisis del takt time requerido (primer pregunta para la creacin del VSM
futuro) se estudia la capacidad de la lnea y se detectan recursos innecesarios lo que nos
da la oportunidad de reducir el personal designado del rea en un 14%.
En el anlisis del VSM se visualiza tambin que los tiempos no estn distribuidos de
manera equitativa, por lo cual con los datos proporcionados del mapa actual, se propone
un balanceo de lnea, obteniendo una mejora del 63% en productividad (38 puntos
porcentuales).
64
El producir de manera eficiente en la Cadena de Valor optimiza los costos de Manufactura del
producto; ejemplificando los
implementacin de la mejora del balanceo de lnea, se obtiene una reduccin del 40% en pago
de mano de obra en proceso, ya que con el balanceo propuesto, se redujeron 4 operarios
alcanzando la misma Demanda.
Otra mejora de gran impacto, es la reduccin del 72% de costos de inventarios en procesos ya
que de $20 272 dlares en inventarios se redujo a $ 5 600 dlares de inventarios por da.
Otro costo que se evitara con la implementacin del VSM futuro, es el costo por fletes de envo
($5000 dlares por envo) ya que con todas las mejoras de Manufactura analizadas, se minimiza
el riesgo de que el material no fluya eficientemente y no se alcancen las metas de envo pero lo
ms importante, evita el costo de perder a un cliente por el incumplimiento de sus
requerimientos.
El motor que nos impulsa a mover los eslabones que forman nuestra Cadena de Valor
est enfocado a la satisfaccin de nuestros clientes, creando as, una cadena que tenga la
capacidad de reaccionar satisfactoriamente a la demanda y variacin de productos en el mercado
cuando esto sea requerido.
Muchas empresas han aplicado las estrategias de Manufactura esbelta sin tener en cuenta la
Cadena de Valor, los resultados pueden ser buenos pero no tan eficientes como cuando se toma
en cuenta el VSM.
65
Es recomendable que la empresa adopte la herramienta del VSM como un visor de oportunidades
de mejora y una forma de medir el desempeo del proceso para la solucin de mejoras de forma
eficiente.
Una vez que la empresa adopte esta herramienta como parte de su metodologa, se recomienda
dar seguimiento a las acciones derivadas de las salidas de un VSM (Plan de Accin Kaizen) para
la obtencin de resultados comprobables, tomando en cuenta que la herramienta te ensea a ver
dnde se encuentra el desperdicio y los desperdicios se transforman en costos.
Por ltimo, es recomendable que cuando sea necesario tomar decisiones estratgicas en la cadena
de valor y se necesite saber con certeza si se puede cumplir con el objetivo, se utilice el VSM
como visin general, pudindose mencionar como ejemplo que en la cotizacin de un nuevo
negocio o producto, este puede proveer informacin de capacidad, tiempos de entrega, nmero
de operadores, tiempos de tarea, etc.
Es importante recalcar que el uso del VSM es algo sencillo pero extremadamente potente, este es
una herramienta de lpiz y papel que ayuda a ver y comprender el flujo de materiales y de
informacin a medida que el producto se est transformando y que es esta informacin, la que
nos ayuda a detectar las oportunidad de mejora que nos hacen permanecer en la competencia.
66