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Mapear la cadena de valor es una tcnica que dibuja una gran fotografa y toma en consideracin

los procesos buscando mejorar la empresa como un todo. El objetivo general del mapeo de la
cadena de valor es mover el trabajo de produccin por lotes a produccin de flujo de una pieza.
(Lovelle, 2001).

Capitulo III. Desarrollo del caso


3.1 Situacin actual de la empresa
3.1.1 Antecedentes de la empresa

Dankoll Motor: Marca global

Dankoll Motor tiene centros de excelencia de ingeniera y servicio al cliente en todas las
regiones importantes del mundo para apoyar las necesidades de sus clientes globales. Ofreciendo
bajos costos de manufactura en las empresas de Norte Amrica, Europa y Asia, asegurando el
costo-eficiencia, continuidad y oportunidad de oferta. Su cadena de suministro global, con
mltiples fuentes, proporciona una mayor flexibilidad y reduce el riesgo en esta poca financiera
turbulenta.
En la ciudad de Tijuana Baja California, el
corporativo

Dankoll

Motor

(proveedor

de

sistemas de movimiento y componentes para


fabricantes

de

equipos

originales

nivel

mundial.) tiene a una empresa llamada Motor


Baja S.A de C.V. Esta empresa se encarga de la
manufactura del corazn del motor conocido como
armatures (armaduras). Siendo este el principal
impulsor del movimiento.
Motor Baja S.A de C.V., es una importante
manufacturera para Dankoll Motor, debido a que
demostrado

su

rentabilidad

con

diferentes

empresas del corporativo y ha destacado por ofrecer mejores precios de manufactura, buena
Calidad y entregas a tiempo, llegando as, a ser el complemento esencial.
31

Cronologia Motor Baja S.A De C.V.

En
1991,
un
corporativo
estadounidense
(Sierrecin/Magnetic)
decide formar un
centro de bajo costo
en Tijuana B.C., al
cual
denomin
Motor Baja S.A. de
C.V.

En
1997,
El
corporativo DanKoll
Motor compra a la
division de motores
Magnetic y decide
conservar a Motor
Baja S.A. de C.V,
considerandola una
ventaja
como
manufactura de bajo
costo.

En el 2001, la
division
(Sierrecin/Magnetic)
cierra operaciones y
el
corporativo
DanKoll
Motor
convierte a "Motor
Baja" no solamente
a la insercin de
motores sino a la
manufactura de sus
mismos.

En el 2008, "Motor
Baja" , toma ventaja
de la crisis financiera
que iniciaba en ese
ao
y
absorve
productos de otras
empresas
del
corporativo
por
demostrar ser una
empresa rentable.

En el 2009, el
corporativo decide
cerrar empresas sin
perder clientes, hace
una estudio
de
ventajas y "Motor
Baja"
es elegido
para absorver a una
empresa.

En el 2012, la
competencia global
de los tiempos
actuales, nos
impulsa a mejorar,
teniendo como
principal objetivo la
certificacin ISO
9001:2008 ..

Figura 12. Cronologa Motor Baja S.A. de C.V.

Fuente: (Elaboracin propia, 2012).

Definicin y campo de aplicacin

Motor Baja S.A de C.V., cuenta con diferentes lneas de ensamble para diferentes modelos y
aplicaciones, entre ellas estn Gremote (aplicaciones mdicas), Brushmot (militares e
industriales), PackMotor, (Industriales), entre otras.
Los productos que son desarrollados en estas lneas de produccin son denominadas armaduras
que son el corazn del motor.

32

3.1.2 Problemtica actual o situacin de mejora


DanKoll Motors es un corporativo con presencia global al que pertenece Motor Baja S.A de
C.V., el cual no est exento de verse afectado por los factores de la crisis; es por esto, que para
mantener ventajas competitivas ante el mercado, aplica la estrategia de transferencias de lneas
de produccin a sus empresas que demuestren ser ms rentables.
Como se explica en la justificacin de este caso, Motor Baja S.A de C.V ha tenido problemas
para mantenerse competente dentro de su corporativo, ya que ha perdido credibilidad de que
sigue siendo principal opcin para la transferencia de lneas de produccin y el logro de mayores
rendimientos.
En el presente caso, se analizan diferentes situaciones de mejora para poder contrarrestar la falta
de credibilidad que se ha generado; Realizando un anlisis, se observan diferentes reas de
oportunidad que se consideran de mejora, de las cuales se eligen las que se consideran que
pueden ser de mayor impacto para la obtencin de los objetivos y solucin del problema.
3.2 Diagnstico de la empresa
3.2.1 Anlisis Interno
La empresa Motor Baja S.A de C.V., con veinte aos de permanecer al corporativo Dankoll
Motor forma parte esencial para ste y ha logrado mantenerse por sus fortalezas como:
-

Calidad: Registros y credibilidad por veinte aos.

Costos : Mano de obra, transportacin y overhead(edificio, departamentos de soporte)

Equipos multifuncionales: Equipos administrativos y de soporte tcnico pequeos cubriendo


las diferentes reas o necesidades.

Entre otros.

Sin embargo, la tendencia en

las entregas a tiempo se muestra en forma descendente

convirtindola en una debilidad

latente e incluso, puede llegar a generar mayores costos

estresando el proceso (pagos de tiempos extras, incremento en costos de envos, costos por baja
calidad, costos de inventarios no requeridos, etc.).

33

3.2.2 Anlisis externo (Anlisis del entorno y anlisis de la Industria)


El corporativo Dankoll Motor es un proveedor lder mundial de sistemas de movimiento y
componentes como lo son los motores elctricos y es dueo de empresas categorizadas en
manufactureras, de diseo y centros de aplicaciones.
Figura 13. Dankoll Motor- Impresin Global.

Fuente: (Dankoll Motor, 2012)

Competitividad Manufacturera
Motor Baja S.A. de C.V., ubicada en Tijuana B.C., como
Dankoll Motor Mundial

parte de este corporativo ha demostrado capacidad para


vencer retos de competitividad en el pasado; sin embargo,

Dankoll Motor E.U.

por disposicin de Dankoll Motor, se ve obligada a


competir con dos empresas manufactureras ubicadas en
India y en Estados Unidos.

Dankoll Motor India


De acuerdo al ndice de competitividad Manufacturero
Dankoll Motor Tijuana

(Renero, 2010), las ventajas que tiene Estados Unidos


sobre Mxico, son la propiedad intelectual, la trasferencia

34

y adopcin de tecnologa; sin embargo, por su cercana con Mxico (Baja California), estas
atributos se transfieren a las empresas mexicanas de tal manera que no afecte en gran manera el
no ser dueo de propiedad intelectual, tecnologa, etc.

Referente a India, ste presenta globalmente mayores ventajas sobre Mxico en tecnologa,
costos, propiedad intelectual, etc. (Renero, 2010); sin embargo, de acuerdo a la distribucin
global (figura 13), sta no es favorable, ya que no tiene cerca ningn centro de Diseo en donde
se puedan hacer muestras de manufactura confiables ya que estas son desarrolladas en Estados
Unidos. La empresa de Tijuana tiene a Centros de Diseo en Santa Brbara y Virginia,
significando esto, una posicin geogrfica favorable.

3.2.3 Diagnstico de la empresa y definicin del problema


Haciendo un anlisis de la empresa tanto interno como externo, se
puede diagnosticar que la empresa tiene muchas fortalezas que le han
permitido mantenerse competente a travs de los aos, sin embargo,
las circunstancias han cambiado por la globalizacin de los ltimos
tiempos, y si como se muestra en el anlisis interno una de las
debilidades es el no poder enviar el producto a tiempo y en el anlisis
externo la ventaja que presenta ante su competencia de India es la
ubicacin geogrfica estratgica, sta ventaja puede perderse y con este resultado India superara
a Mxico (Tijuana) teniendo mayores oportunidades de ganar el negocio.
Con la aplicacin de este diagnstico empresarial se conoce la situacin actual de la empresa, lo
cual nos permite darnos cuenta de la necesidad de crear un plan para superar sta debilidad y
poder convertirla en fortaleza.
Por datos proporcionados por la empresa, el problema principal que pone en riesgo la prdida de
la ventaja competitiva son envos tardos por razones an desconocidas, es por eso que el
objetivo principal ser analizar cules son las variables que inciden en este problema.

35

3.3. Anlisis del problema e identificacin de la causa raz del problema.


Para analizar el problema se utiliza la herramienta del Mapeo de la cadena de Valor (VSM)
que tiene como principal ventaja el permitir visualizar claramente la situacin real en la que se
encuentra un rea determinada, permitindote con esto detectar donde se encuentran los
problemas u oportunidades de mejora y poder llegar a ellos para resolverlos de una manera
eficiente.
El tipo de metodologa presentada en este caso se denomina Descriptiva ya que se basa sobre
realidades de los hechos para hacer la propuesta, la Metodologa del VSM se desarrolla a
continuacin:
(1) Determinacin de los sujetos de investigacin o seleccin del rea crtica.
Para determinar el rea crtica que con su mejora aporte el mayor impacto para el logro del
objetivo, se toman en cuenta factores de gran importancia para el corporativo como lo son
Calidad, Entrega y Costo.
Figura 14. Grafica de Defectos Motor Baja S.A. de C.V 2012.

En la siguiente grfica
(figura 14), se analizan las
tendencias de Calidad a
travs del ao 2012 en las
diferentes

reas

de

produccin.

Fuente: (Elaboracin propia, 2012).

El total de envos en el periodo del 2012 fueron 102, los cuales se estuvieron monitoreando para
determinar qu lnea o rea de produccin cumpla satisfactoriamente con el tiempo de entrega.
Los resultados se muestran en la figura 15.
36

Figura 15. Grafica de Envos a Tiempo, Motor Baja S.A. de C.V 2012.

Fuente: (Elaboracin propia, 2012).

Con el anlisis anterior se puede observar claramente que la lnea o rea que presenta mayores
problemas en el cumplimiento con la Calidad y Envos a tiempo que es conocido que estas
variables inciden en los costos, es Brushmot, lo cual nos impulsa a determinar qu modelo o
familia es la adecuada para empezar con la mejora y eliminacin del problema.
Como primer punto se analiza la demanda de las diferentes familias de la lnea Brushmot
(Figura 16).
La siguiente prueba para la mejor eleccin de la familia de productos fue la realizacin de una
tabla con los pasos de ensamble y equipo de cada familia (figura 17).
De acuerdo a la demanda (figura 16), la familia de modelos ideal para el desarrollo de este caso
es Industrial Drive, ya que la demanda de los diferentes modelos es similar y aunado a esto es la
que tiene mejor pronstico de produccin (forecast).

37

Figura 16. Demanda Semanal por Modelo, Motor Baja S.A. de C.V 2012.

Fuente: (Elaboracin propia, 2012).

En la figura 17 se observa (con referencia a la teora de la eleccin del rea adecuada), que la
familia de productos Industrial Drive cuenta con operaciones ms comunes entre sus modelos
de produccin, as como tambin equipo en comn.
Con el resultado de la figura 16 y 17 se concluye que la familia de modelos ideal para la
desarrollo de este proyecto es Industrial Drive, el modelo base para la realizacin del Mapeo
de la Cadena de Valor (VSM) ser el que con la solucin de su problemtica alcance a cubrir a
los dems.

38

Figura 17. Matriz de modelos de Motor Baja S.A. de C.V.

OPERACION

EQUIPO

HT
7-1

HT
7-2

Prensado
De Stack
Encartona
do/
insulador

Prensa
neumtica

maquina

Insulador

Manual

Embobina
do
semiauto
mat
Embobina
do
automtic
o
Ensamble
Tablilla
Insercin
Tejido
Desfo. De
alamb.
Conexione
s
Insp. en
proc
Formado
Ins. En
proc.
Barnizado
Desf. con
sal
Cruzar
alamb.
Encapsula
do
Soldar
bars
Colocar
tape
Insp.Final
Empaque

FAMILIA
Industrial
Drive

FAMILIA
HT 7
HT
7-3

ID
-4

cautin

x
x

KD
R-3

KD
R-4

MC
1

MC
2

MC
3

QB
T-1

QB
T-2

QB
T-3

x x

x x x x

x x x x

x
x

x
x
x
x

Visualprensa

x
x

KD
R-2

FAMILIA
QBT 01

x x x x

Crisol

KD
R-1

x
x x x x

Manual

ID
-3

Maq.
Automati.

Eq.
Elctrico

ID
-2

FAMILIA
Motor Core

Maq.
Embobin.

Fixturas
manual
Aguja,
manual
Desforrad
ora

ID
-1

FAMILIA KDR

x
x
x
x

x
x
x
x

x
x
x
x

x
x
x
x

Crisol

x
x
x

x
x

x
x

x
x

Manual

Fixturas

Cautin

Manual

Eq.
Elctrico
manual

x
x

x
x

x
x

x x x x
x x x x

x
x

x
x

x
x

x
x

x
x

x
x

x
x

x
x

x
x

x
x

Fuente: (Elaboracin propia, 2012).


Nota: La cantidad de modelos por familia es un muestreo de los modelos que se consideraron ms viables para el
estudio.
39

(2) Realizacin del mapa del estado actual


Como principal instrumento o herramienta para obtener la informacin del sujeto de estudio se
utiliza el mapeo de la Cadena de Valor (VSM), ya que es una herramienta esencial de la
Manufactura esbelta para mostrar las principales fuentes de desperdicio, provee un lenguaje
comn, entre otras ventajas.
Ventajas y desventajas del diseo de la investigacin (Realizacin de mapeo de la cadena de
valor).
Las ventajas para el desarrollo de este caso, es la aceptacin y apoyo de la empresa para las
propuestas de mejoras, as como el apoyo e involucramiento de algunos empleados para la
obtencin de datos para el anlisis. Una vez cumplido el objetivo, los datos quedarn
documentados para la posible aplicacin a otras reas de produccin, pero la mayor ventaja, es
que con el logro de esto, Motor Baja S.A. de C.V., podr demostrar que es capaz de mantener o
mejorar sus costos de produccin logrando ser catalogada como una empresa rentable para el
corporativo, con opcin al recibimiento de nuevas lneas de produccin.
Las desventajas son que no se cuenta con la informacin actual para el anlisis y tendr que ser
desarrollada; algunas limitantes son la privacidad para algunos datos de la empresa, el tiempo
para la implementacin en diferentes reas de produccin.
Industrial Drive es una familia de productos estndar de las que ms frecuentemente presenta
mayor demanda de produccin en la empresa Motor Baja S.A de C.V, el diseo de sus
productos diferencia en tamao pero sus procesos son similares.
El alcance de la Cadena de Valor de Industrial Drive abarca del envo de producto Maquinado
(considerado como proveedor) y termina en el rea de envo de Producto Terminado. Este tipo
de mapeo es considerado de puerta a puerta (ver figura 18).

40

Figura 18. Alcance Puerta a Puerta del VSM.

ALCANCE DEL VSM


MAQUINADO

INDUSTRIAL DRIVE

ENVIOS AL CLIENTE

PUERTA A PUERTA - CADENA DE VALOR

Fuente: (Elaboracin propia, 2012).

En esta seccin se procede a aplicar los conocimientos empricos para la obtencin de la


informacin o mostrar la estructura de los instrumentos que se necesitan para poder procesarla.
El Mapeo del Estado Actual, comienza definiendo el requerimiento del cliente, por lo cual se
procede a determinar el takt time (Rapidez a la cual debe de fabricarse un producto para
satisfacer la demanda del cliente (Abert, Francisico, & Arcusa, 2004)).
Tiempo diario disponible

9.5 hrs.

34,200 Seg.

Demanda del Cliente

400 pzas. x semana

80 pzas diarias

Takt Time

34,200 seg. /80 pzas.

427 Seg.

(7.12 min.)

Para reunir la demanda del Cliente, Industrial Drive debe de producir una pieza terminada cada
6.70 minutos durante tiempo disponible de trabajo.
Despus del clculo de la necesidad del Cliente, el equipo VSM procede al recorrido por la
lnea de Industrial Drive, la cual se comienza a mapear a lpiz de forma preliminar a travs de
observacin para realizar la primera vista del estado Actual del VSM; en este punto solo se
anotan los procesos y se detecta donde existe inventario (Figura 19).
41

Figura 19. Vista Inicial del VSM actual de Industrial Drive.

Fuente: (Elaboracin propia, 2012).

42

Siguiendo con el desarrollo del VSM actual, fue necesario determinar los tiempos de operacin
para los modelos de Industrial Drive (figura 20).
Figura 20. Tabla de Tiempo de Operacin de los modelos Industrial Drive.
# OP.

OPERACIONES

TIEMPO EN
MINUTOS
11.000

10

Insercin

20

Conexiones

12.000

30

Inspeccin en proceso

6.000

40

Formado

4.000

50

Inspeccin en proceso

4.000

60

Barniz

8.500

70

Inspeccin Final

3.000

80

Empaque

1.000

FUENTE: (Elaboracin propia, 2012).

Nota: En la informacin anterior (Figura 20) se observa e incluyen en los tiempos operaciones o
actividades que agregan y no agregan valor al proceso; algunas actividades que se analizaron
fueron tiempos de espera, recorridos, entre otros.
En la figura 21, los iconos de inventario, fueron colocados por observacin visual en la lnea de
produccin y posteriormente se describen los inventarios en das con la utilizacin de la siguiente
formula:
Inventario = Cantidad de inventario = das
Demanda diaria

El tiempo de Ciclo por estacin de trabajo para el estado actual, fue recabado de informacin
proporcionada de los estndares existentes y supervisin cronometrada.
Con la informacin recabada de estas actividades, se procede a llenar la informacin en la parte
inferior del VSM actual. Las actividades que no agregan valor son identificadas con una lnea
superior y las actividades que agregan valor con una lnea inferior.
La suma de la informacin anteriormente mencionada, fue requerida para completar el mapeo del
estado actual (ver figura 21).
43

Figura 21. VSM Actual de la familia de Industrial Drive.

FUENTE: (Elaboracin propia, 2012).

44

(3) Anlisis del mapa del estado actual


El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta que clasifica las actividades en Primarias
o secuenciales (entre ellas produccin) y Secundarias o Transversales (entre ellas el
almacenamiento). (Pereira, 2008). Aunque se utilizaran diferentes herramientas de manufactura
para ejemplificar el anlisis, con la herramienta del VSM, se tiene la capacidad de visualizacin
de los desperdicios y oportunidades de mejora de forma ms sencilla y concreta (figura 22).
Figura 22. Anlisis del VSM Actual de la familia de Industrial Drive.

FUENTE: (Elaboracin propia, 2013).

45

Como lo hemos mencionado anteriormente el Mapeo de la Cadena de Valor es una herramienta


que ayuda a ver y entender un proceso y a identificar desperdicios; reducir o eliminar
desperdicios ayuda a las empresas a ser ms competitivas, los desperdicios ms comunes en
numerosas ocasiones aceptados por las empresas son la sobreproduccin, espera, transporte,
procesos inadecuados, inventarios, defectos y movimientos, algunos de estos desperdicios se
pudieron observar en la realizacin del Mapeo del Estado Actual de Industrial Drive.
Figura 23. Diagrama de Flujo de Proceso Industrial Drive.

Una herramienta que se


requiri

como

complemento para dibujar


el mapa del Estado Actual,
fue el diagrama de flujo de
proceso

(figura

Cuando

se

23).
realiza

recorrido para dibujar el


VSM actual se observan
los primeros desperdicios
que fueron movimiento y
transporte,
ejemplificar

para
esto

se

muestra en un diagrama de
espagueti (figura 24).

FUENTE: (Elaboracin propia, 2009).

46

Figura 24. Diagrama de Espagueti del proceso de Maquinado a Envos. Modelos Industrial Drive.

FUENTE: (Elaboracin propia, 2012).

47

Al observar este desperdicio (figura 24), se trabaja en propuesta de reorganizacin de las reas
para propuesta de estado futuro. (Figura 25).
Figura 25. Propuesta de Layout para estado futuro. Modelos Industrial Drive.

MAQUINADO

BOBINAS

IND. DRIVE

ENVIO

FUENTE:(Elaboracin propia, 2012).

Esta propuesta incluye un mejor flujo de materiales desde que inicia el proceso en el rea de
maquinado y bobinas, hasta envos.

48

Siguiendo con el anlisis se puedo observar tambin los desperdicios de espera y procesos
inadecuados mostrados en las figuras 26, 27 y 28.
Figura 26. Tiempos de Clico desglosados, Modelos Industrial Drive.
Paso

Descripcion de Operacion

05

Embobinado

10

Insercin

20

Conexiones

30

Inspeccin en Proceso 1

40

Formado

50

Inspeccin en Proceso 2

60

Barniz

70

Inspeccin Final 100%

80

Empaque

MANUAL

149
642
488
150
100
196
100
200
60

Tiempo (seg.)
MAQUINA CAMINAR

300

60
77
372
90

36
18
232
60
63
43
38
10

Para entender el tiempo de


espera

entre

procesos,

se

desglosan los tiempos requeridos


de mquina, manual y cuales son
solo recorridos (Figura 26).

FUENTE: (Elaboracin propia, 2013).


Figura 27. Actividades Generales del proceso de Industrial Drive.

PROCESO DE ENSAMBLE FINAL


"Industrial Drive"

En trminos generales se observa


que el proceso es en un 60%
manual, posteriormente un 25% en
tiempo de mquina y un 15 % de
tiempo de recorrido. Con esta
informacin se destaca que gran
parte de las operaciones dependen
del operario por lo cual se debe de
contar con un buen balanceo para

Tiempo en Segundos

evitar tiempos de espera (Figura

FUENTE: (Elaboracin propia, 2013).

27).
Figura 28. Valor Agregado Vs Valor no agregado de Industrial Drive.

ACTIVIDADES O PROCEOSOS
"Industrial Drive"

Agregando

el

desperdicio

de

procesos innecesarios, se puede


observar que el 30% de las
actividades

del

proceso

de

industrial Drive se consideran que


no agregan valor, lo cual tiene
oportunidad de mejora (Figura 28).

FUENTE: (Elaboracin propia, 2013).

49

El desperdicio ms notable en el recorrido de la creacin del Mapeo del estado actual y que fue
razn de anlisis fue la falta de flujo de proceso y la sobreproduccin, esto se presenta en las
siguientes fotografas:
Figura 29. Flujo de proceso Industrial Drive.

FUENTE: (Elaboracin propia, 2013).


Figura 30. Muestra de sobreproduccin de proceso Industrial Drive.

FUENTE: (Elaboracin propia, 2013).

50

Figura 31. Muestra de Inventario Innecesario de sub-ensambles.

FUENTE: (Elaboracin propia, 2013).

Como se puede observar en los datos anteriores, en el rea de Industrial Drive estn involucrados
algunos de los siete desperdicios explicados en este anlisis, en los cuales se observ la
intervencin de variables como Mano de obra, Maquinaria, Materiales, Mtodos de trabajo,
Mediciones y

Medio Ambiente (Metodologa de las 5Ms +1) las cuales pueden afectar

directamente los costos de produccin.


Como resumen de este anlisis, se puede ver que el desperdicio de recorrido, sobreproduccin,
mal balanceo, inventario no necesario, etc., afecta directamente al flujo del proceso el cual se
convierte en el mayor desperdicio de la cadena de valor. Una de las principales consecuencias de
no tener un buen flujo de proceso es que los envos no se cumplan en tiempo, provocando un
cliente insatisfecho y prdida de competitividad ya que las principales exigencias de los clientes
actuales son calidad, tiempos de entrega y costo.
En la identificacin de la causa raz del problema del presente caso, se concluy que uno de los
factores ms importantes que infieren en el riesgo de la

prdida de competitividad de la

empresa, es el no cumplir con entregas a tiempo, por lo cual, al coincidir con este anlisis, nos
obliga a hacer una propuesta de mejora para un estado futuro.

51

3.4. Definicin de alternativas de solucin y seleccin de la mejor alternativa


Despus de determinada la metodologa a seguir en el presente caso,

se identifican las

herramientas de Manufactura Esbelta utilizadas para mejorar o eliminar los problemas detectados
en el mapeo de la cadena actual y se seleccionan la ms apropiadas para el cumplimiento del
objetivo.
La metodologa de Manufactura Esbelta se consider ptima para aplicar en este caso, ya que su
elevada competitividad se basa en la unin de diversos objetivos como lo son: el logro de un
elevado nivel de productividad, la rapidez en entrega de productos, la minimizacin de costos, la
entrega de productos con calidad, entre otros (Patxy Ruiz, 2007).
El objetivo de este caso en particular, se centra en la reduccin de costos como consecuencia de
la eliminacin de desperdicios y en general, de todo consumo innecesario de recursos.
El Mapeo de la Cadena de Valor (VSM) como herramienta de la Manufactura Esbelta busca dar
visin a todas esas variables que muchas veces como parte de una empresa no alcanzamos a ver
y por consiguiente no podemos solucionar o mejorar, es por eso que en este caso se elige el
VSM como mejor alternativa para llegar eficazmente a la raz del problema.
En los puntos anteriores hemos desarrollado el Mapa Actual de la Cadena de Valor del presente
caso, la cual fue analizada para detectar algunas anomalas o puntos de mejora; A continuacin,
se desarrolla el Mapa del estado Futuro de la cadena de Valor, la cual es considerada como una
importante herramienta de la Manufactura Esbelta. El propsito del Mapa del Estado futuro, es
crear una visin de lo que la cadena de valor podra llegar a ser, as como crear un Plan para
llegar a ello.
Para desarrollar el VSM futuro, es utilizado un instrumento (Figura 32) en el cual se destacan
diferentes herramientas de Manufactura Esbelta que intervendrn en la solucin del problema.
Este instrumento fue utilizado a manera lluvia de ideas por el grupo de VSM creado para el
evento de mejora Continua de los modelos Industrial Drive, el cual se conforma por ingeniera,
supervisin de produccin y el lder del rea.

52

Figura 32. Instrumento para desarrollo del VSM Futuro Industrial Drive.

Instrumento de Desarrollo de Mapeo de Estado Futuro


Integrantes: A.A, J.G (Sup. de Prod.), A.S (Lder de
lnea) B.L, A.C, H.L,E.R, R.C.(Ingeniera)

Cadena de Valor:

Industrial Drive

Fecha:

Enero, 2013

1) Cul es el Takt Time para la familia de Productos Elegida?

2) La Cadena de Valor o proceso ser diseado para almacenar antes del envo o para producir
directamente al Cliente?

3) Dnde se puede implementar Flujo de una pieza (One piece flow)?

4) Qu Sistema de Jaln (Pull System) ser utilizado entre los procesos desconectados?

5) Cules son los eventos Kaizen (mejora), proyectos o herramientas de Manufactura Esbelta que
son necesarios para implementar el estado futuro?

Fuente: (Elaboracin propia, 2013) / Base: (Patxy Ruiz, 2007).

53

El instrumento se desarrolla a continuacin:


1) Cul es el Takt Time para la familia de productos elegida?

Modelos "Industrial Drive"


Calculo de Takt Time (1 Turno, 1 Familia)
Horas =

10.5

Hrs
Seg /parte =

567

Hrs /parte =

0.16

Partes /Turno =

60

.--

25

Minuto Desayuno

.--

20

Minutos de Comida

.--

15

Descanso Intermedio

Total =

9.5

Hrs Disponible

9.5

Horas Disponible x 3600 Seg. =

34200

Seg. Divididos por

Takt =

428

# Operators =

1.3

Forecast
2013
Demanda diaria
Demanda Semanal

80
400

80

Segundos por Pz. o

34200
Pz./Dia =
0.12

428

Seg. por Dia


Seg. (Takt Time)

Horas por Pz.

El clculo del takt time es igual que el del Mapeo del Estado Actual. Una vez procesada la
primera unidad se debe de producir otra cada 428 segundos para satisfacer la demanda del
Cliente.
2) La cadena de valor o proceso ser diseado para almacenar antes del envo o para
producir directamente al cliente?
Los productos de la familia de Industrial Drive son catalogados a diferencia de los dems,
como productos con demanda fija y constante; estos son enviadas a un solo cliente razn
ms, por la cual se considera disear un Sistema de produccin directamente al Cliente.

54

Complementando esto, el proceso de Industrial Drive tendr la necesidad de tener Kanban


dentro de este por los sub-ensambles de Maquinado y Bobinas. Estos se representan en la
siguiente figura:
Figura 33. Tipo de Produccin de los modelos Industrial Drive.
Modelos "Industrial Drive"

PRODUCIR DIRECTAMENTE AL CLIENTE


DEMANDA DEL
CLIENTE

KANBAN
SUB-ENSAMBLES

MAQUINADO

ENVIO
400 PZS.
SEMANAL

Fuente: (Elaboracin propia, 2012).

3) Dnde se puede implementar flujo de una pieza (One piece flow)?


El estudio de Capacidad (figura 34) fue desarrollada con el Mapeo del Estado actual, en
la cual se puede observar que hay una gran discrepancia entre los tiempos de ciclo y el
takt time requerido de algunas operaciones, lo cual trae como consecuencia Sobre
inventario, tiempos de espera (que forman parte de los 7 desperdicios hablados en el
anlisis del estado actual) y la necesidad de implementar un sistema de flujo de una
pieza a la vez.
Figura 34. Estudio de Capacidad de modelos Industrial Drive.
HOJA DE CAPACIDAD DE PROCESO DEL VSM
80 pzas.
Demanda Diaria:
Seg. De Operacin por turno: 34,200 Seg.

Fecha de Preparacin: Dic,2012.


Cadena de Valor: Industrial Drive
Completado Por: Equipo VSM.
OCT (Seg.)

# OPERACION

10
20
30
40
50
60
70
80

DESCRIPCION DEL PROCESO

Insercin
Conexiones
Inspeccion en proceso
Formado
Inspeccion en proceso
Barniz
Inspeccion Final
Empaque

(Tiempo de Ciclo del


Operado r)

CAPACIDAD POR DIA (Pzas.)

660
720
270
240
240
510
300
60

52
48
127
143
143
67
114
570

Fuente: (Elaboracin propia, 2013).

55

Figura 35. Tiempo de Ciclo Actual contra Tiempo de Ciclo Futuro.

#OP Descripcion de Operacion


05
10
20
30
40
50
60
70
80

Embobinado
Insercin
Conexiones
Inspeccin en Proceso 1
Formado
Inspeccin en Proceso 2
Barniz
Inspeccin Final 100%
Empaque

SITUACION INICIAL

SITUACION FUTURA

T Ciclo (seg.) Operarios T Ciclo (Seg.) Operarios #OP


485
660
720
270
240
239
510
300
60

1
1
1
1
1
1
1
Insp.
1

449
642
488
90
177
136
352
290
60

Pull Syst
2

05
10

20

30

40

Insp.

50

Fuente: (Elaboracin propia, 2013).

En la situacin nueva se ha mejorado; se han reducido 710 segundos de Tiempo de Ciclo y un


operario.
Para alcanzar las metas de ciclo futuro, es necesarios por tiempos del proceso de embobinado
(y debido a que son tiempos de mquina), manejarlo como un sistema de Jaln o Kanban ya
que este se maneja como sub-ensamble, En el rea de Insercin es necesario el mejoramiento de
la distribucin del rea para eliminar los tiempos de recorrido y traslado, as como tambin es
necesario colocar a otro operario para mantener un flujo continuo y alcanzar la demanda del
cliente (figura 34). En la estacin de Conexiones con la distribucin propuesta se evitan tiempos
de recorridos y se agrega un proceso indispensable de la inspeccin 1 para que la inspeccin
restante pueda ser eliminada, ya que se observa una falla de sobre inspeccin (valor no
agregado). La estacin de formado e inspeccin de procesos 2, se unen para formar una sola
operacin, el alcance de esto ser la creacin de fixturas de barnizado para aumentar la capacidad
del horno, as como la creacin de fixturas o herramientas poka-yoke para las mediciones de
formado. Como la inspeccin final es requerido en un 100% y no por muestreo, se sugiere que la
misma inspectora coloque la pieza en la caja previamente formada para evitar defectos de calidad
por manejo y optimizacin de tiempos de ciclo (figura 35).
En las siguientes graficas se puede observar la diferencia entre el balanceo de la situacin inicial
y la Situacin futura propuesta:
56

Figura 36. Balanceo de Lnea Industrial Drive, Situacin Actual.


PRODUCTIVIDAD
0.833
48
7
9.5

39.984
66.5
60.13%

Fuente: (Elaboracin propia, 2013).

Figura 37. Balanceo de Lnea Industrial Drive, Situacin Futura.

"Takt time"
7.12 min

PRODUCTIVIDAD
0.621
90
6
9.5

55.89
57
98.05%

Tiempos
de Ciclo

Operaciones
Fuente: (Elaboracin propia, 2013).

57

Hablando en trminos Generales podemos analizar las mejoras que se pueden hacer en los
procesos de proveedores y clientes internos, trayendo como consecuencia la mejora del takt
time aumentando la capacidad de proceso, lo cual nos permite estar preparados para el
incremento de la demanda.
Debido a que el tiempo de maquinado es inferior a los diferentes procesos ( riesgo a
sobreproduccin), se propone incluir la inspeccin maquinado a la misma estacin debido a que
esta es una operacin tcnica que consiste procesar e inspeccionar a la vez.
En el rea de bobinas con la restructuracin de la distribucin del rea se logra una mejora del
takt time de 453 segundos a 339; en el proceso de ensamble final, con el balanceo de lnea
presentado en la figura 37, el takt time mejora de 720 segundos a 349 segundos (figura 38).
Balance de proceso proveedor interno- sub ensamble y ensamble final
Takt Time
Maquinado / Inspeccin
Sub-ens. bobinas
Ensamble Final
Antes
180 / 120
453.18
720.00
Despus
300.00
339.00
349.20
Figura 38. Takt time Situacin Futura de modelos Industrial Drive.

Fuente: (Elaboracin propia, 2013).

58

4) Qu Sistema de jaln (Pull System) ser utilizado entre los procesos


desconectados?
Los sistemas de jaln sern implementados donde el proceso de una pieza a la vez es
interrumpido. En este caso los procesos que presentan interrupcin son los sub-ensambles de
embobinado y maquinado, para lo cual se necesitar implementar los sistemas Kanban.
Partes del proceso de maquinado
Por ser un rea compartida para diferentes cadenas de valor, y el costo que significara la compra
de equipo especfico para cada rea, en un Evento Kaizen (Mejora Continua), el equipo VSM
definir la cantidad de das de inventario necesario para no interrumpir el flujo de proceso de
industrial Drive y ste pueda cubrir con la demanda.
Partes del proceso de embobinado
En esta rea, a diferencia de Maquinado, se puede hacer una distribucin de equipo y maquinaria
para cada cadena de valor, trayendo como beneficio menos tiempo de transportacin del
material; sin embargo, por el tiempo de ciclo, es necesario colocar un Sistema Kanban en el cual
los das de inventario sern definidos por el equipo VSM en un evento Kaizen.
5) Cules son los eventos kaizen (mejora), proyectos o herramientas de manufactura
esbelta que son necesarios para implementar el estado futuro?
Kaizen es la herramienta principal de la Manufactura esbelta despus de aplicar el VSM, ya que
las actividades de mejoramiento se desarrollan de manera sistemtica. Existen tipos de Kaizen
Formales e Informales, en este caso, se plantear un Kaizen formal, ya que este se planea y
programa indicando la situacin actual y futura as como el impacto sobre algunos indicadores de
rentabilidad.
Mientras se desarrollaba el Estado Futuro, varias reas fueron identificadas con necesidad de
cambios significantes a fin de implementar el nuevo flujo de material e informacin.
Las herramientas de Manufactura Esbelta recomendadas para alcanzar estos cambios son las
siguientes:
59

5s: Como se pudo observar en el anlisis del rea de trabajo existen reas de oportunidad
referentes a organizacin y Estandarizacin de Controles con el fin de minimizar tiempos de
recorridos; en este evento tambin se implementarn el layout propuesto (esquema de
distribucin) del rea de Industrial Drive.
Layout

5s

Evento de Trabajo estndar en el rea de ensamble final para reducir tiempos de Ciclo y
optimizacin de operarios (en este evento se aplicaran los balanceos de lnea).
STW

Un evento para implementar el sistema Heijunka o Just in time (Justo a tiempo: Solo lo que el
cliente necesita y cuando lo necesita) en el rea de maquinado ya que en este caso se plantea
como proveedor, siendo su cliente el rea de ensamble final de Industrial Drive.
J in T

Evento de Flujo Continuo: en este evento de mejora entran los sub-ensambles mencionados
(Bobinas y Maquinados) para crear un Sistema de Jaln o Kanban de procesos. Otro tipo de
mejora en este evento podr ser la implementacin del one piece flow (flujo de una pieza) en
los procesos que apliquen con el fin de impactar de manera positiva en los tiempos de ciclo.

One PF

Pull System

Para aportar al flujo de proceso se propone eventos de reduccin de tiempos de Set-up de


maquinaria en las reas de Embobinado y Maquinado. En la lnea o rea de proceso final se
complementar con TPM puesto que es en su mayora ensamble manual.
SMED.

TPM.

El VSM fue la principal herramienta de Manufactura Esbelta que utilizamos para ver y entender
el flujo de material.

60

3.5 Desarrollo de la estrategia de implementacin y su costo


(4) Mapa del estado futuro
Despus de haber establecido las caractersticas bsicas de una cadena de valor esbelta, se realiza
un VSM futuro para el desarrollo de la estrategia de la Manufactura esbelta.
Lo que buscamos con el VSM futuro, es el establecimiento de lo que necesita ocurrir en el
momento que necesita ocurrir.
La construccin del estado futuro, parte del anlisis del estado actual, en el cual se establecen las
acciones o eventos requeridos para el alcance de los objetivos (figura 39 y 40).
Figura 39. Primera Vista, VSM Futuro de modelos Industrial Drive.

Fuente: (Elaboracin propia, 2013).

61

Figura 40. VSM Futuro de modelos Industrial Drive.

Fuente: (Elaboracin propia, 2013).

62

Al mismo tiempo que el Estado futuro es creado, un plan de accin Kaizen debe de ser creado
para el alcance del estado futuro propuesto. La figura 41 representa como debe desarrollarse la
implementacin de las mejoras, as como el costo que estas implican.
Figura 41. Propuesta de Plan de Accin Kaizen para alcance de VSM futuro Industrial Drive,

Plan de Accin Kaizen


Lder De

Accin

Equipo

Implementacin de layout propuesto en

E. R

Fecha Limite

May-2013

Costo

$700 dlls.

Movimiento de
ductos y
Electricidad

rea de ensamble final, embobinado y


envos.

Papelera y
herramientas de
organizacin

Evento 5s en reas involucradas

A.C.

May-2013

$200 dlls.

Implementacin del Balanceo de Lnea

B.L.

Jun-2013

$0

propuesto y one piece flow en el rea


de ensamble final
Tarjetas

Evento

para

implementacin

de

J.G.

Jun-2013

$50 dlls.

Heijunka en el rea de Maquinado


Tarjetas

Evento para implementacin de Kanban

R.C.

Jun-2013

$50 dlls.

H.L.

Jul-2013

$0

H.L.

Jul-2013

$0

(Sistema de Jaln) en las reas de


maquinado y Embobinado.

Evento SMED en las reas de Maquinado


y Embobinado
Evento TPM en rea de Ensamble Final
Fuente: (Elaboracin propia, 2013).

63

Capitulo IV. Conclusiones y Recomendaciones


Es importante concluir con el papel esencial que juega el VSM

como herramienta de la

metodologa de Manufactura Esbelta, ya que ayuda a mostrar las fuentes de desperdicio en la


cadena de valor, provee un lenguaje comn para que este sea entendible para los involucrados,
forma la base de un plan de accin para mejora (Kaizen), forma el enlace entre el flujo de
informacin y el flujo de material y uno de los aspectos ms importantes, describe a detalle cmo
est operando tu cadena de valor hoy y como esta debera de operar en el futuro.
Los resultados de la aplicacin de este caso en trminos generales seran de gran impacto ya que
se visualizan grandes mejoras que intervienen directamente en el problema presentado (riesgo de
prdida de competitividad por tiempos de envo y costo).

Los resultados ms factibles se

presentan a continuacin:

Reduccin de tiempos de proceso en un 26%. Con el anlisis del VSM se detectan cules
son los procesos u operaciones de la Cadena de Valor que requieren una mejora (que no
agregan valor) ya sea eliminando tiempos muertos, optimizando los tiempos de set-up
o reduciendo movimientos innecesarios.

Con el anlisis del takt time requerido (primer pregunta para la creacin del VSM
futuro) se estudia la capacidad de la lnea y se detectan recursos innecesarios lo que nos
da la oportunidad de reducir el personal designado del rea en un 14%.

En el anlisis del VSM se visualiza tambin que los tiempos no estn distribuidos de
manera equitativa, por lo cual con los datos proporcionados del mapa actual, se propone
un balanceo de lnea, obteniendo una mejora del 63% en productividad (38 puntos
porcentuales).

El lead time de la cadena de valor, representa el flujo de materiales o inventarios


innecesarios que se encuentran dentro de sta , lo cual es razn de enfoque en el anlisis
del VSM, ya que como anteriormente se ha mencionado, un flujo de materiales sin
control, representa una probabilidad cercana a no cumplir con la meta de entrega de
producto a tiempo; en este caso, con la propuesta en el Mapeo de la Cadena de Valor del
Estado Futuro se logra reducir el lead time de 3.62 das a 1 da.

64

Como se menciona en el caso, la demanda requerida es de 80 piezas diarias, sin embargo,


una vez implementada la propuesta del VSM futuro, la capacidad de lnea aumenta de 48
piezas a 98 piezas, lo que nos genera oportunidades para incrementos de demanda,
adquisicin de nuevos negocios e incluso mantenimientos preventivos para mantener los
equipos en ptimas condiciones.

Aunado a estos datos comprobables, con la implementacin de la propuesta futura, otras


mejores factibles son mayor organizacin de la planta que nos permite tener lo que se
necesita donde se necesita, reduccin de movimientos innecesarios, reduccin de tiempos
de set-up y maquinas cadas, todo esto con el objetivo de aumentar la eficiencia en
general, que nos permitir mantenernos rentables y competitivos.

El producir de manera eficiente en la Cadena de Valor optimiza los costos de Manufactura del
producto; ejemplificando los

de mayor impacto en este caso en particular, con la

implementacin de la mejora del balanceo de lnea, se obtiene una reduccin del 40% en pago
de mano de obra en proceso, ya que con el balanceo propuesto, se redujeron 4 operarios
alcanzando la misma Demanda.
Otra mejora de gran impacto, es la reduccin del 72% de costos de inventarios en procesos ya
que de $20 272 dlares en inventarios se redujo a $ 5 600 dlares de inventarios por da.
Otro costo que se evitara con la implementacin del VSM futuro, es el costo por fletes de envo
($5000 dlares por envo) ya que con todas las mejoras de Manufactura analizadas, se minimiza
el riesgo de que el material no fluya eficientemente y no se alcancen las metas de envo pero lo
ms importante, evita el costo de perder a un cliente por el incumplimiento de sus
requerimientos.
El motor que nos impulsa a mover los eslabones que forman nuestra Cadena de Valor
est enfocado a la satisfaccin de nuestros clientes, creando as, una cadena que tenga la
capacidad de reaccionar satisfactoriamente a la demanda y variacin de productos en el mercado
cuando esto sea requerido.
Muchas empresas han aplicado las estrategias de Manufactura esbelta sin tener en cuenta la
Cadena de Valor, los resultados pueden ser buenos pero no tan eficientes como cuando se toma
en cuenta el VSM.
65

Es recomendable que la empresa adopte la herramienta del VSM como un visor de oportunidades
de mejora y una forma de medir el desempeo del proceso para la solucin de mejoras de forma
eficiente.
Una vez que la empresa adopte esta herramienta como parte de su metodologa, se recomienda
dar seguimiento a las acciones derivadas de las salidas de un VSM (Plan de Accin Kaizen) para
la obtencin de resultados comprobables, tomando en cuenta que la herramienta te ensea a ver
dnde se encuentra el desperdicio y los desperdicios se transforman en costos.
Por ltimo, es recomendable que cuando sea necesario tomar decisiones estratgicas en la cadena
de valor y se necesite saber con certeza si se puede cumplir con el objetivo, se utilice el VSM
como visin general, pudindose mencionar como ejemplo que en la cotizacin de un nuevo
negocio o producto, este puede proveer informacin de capacidad, tiempos de entrega, nmero
de operadores, tiempos de tarea, etc.
Es importante recalcar que el uso del VSM es algo sencillo pero extremadamente potente, este es
una herramienta de lpiz y papel que ayuda a ver y comprender el flujo de materiales y de
informacin a medida que el producto se est transformando y que es esta informacin, la que
nos ayuda a detectar las oportunidad de mejora que nos hacen permanecer en la competencia.

66

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