USTED Y LOS MEDIOS

60 PAUTAS PRCTICAS PARA DESENVOLVERSE CON XITO EN LAS

ENTREVISTAS
Alejandro Hernndez
Ediciones Septn, 2003

NDICE
Introduccin: por qu y para qu11
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.

Pautas de aplicacin general .17

Antes de la entrevista39
Durante la entrevista.55
Expresin verbal y expresin corporal..89
Preguntas de alto y gratuito riesgo..103
Tipologa de entrevistadores111
Despus de la entrevista.121
Situaciones crticas..129
Mesas redondas y debates.137
Relacin con medios147
Las 60 pautas en sntesis159

PRESENTACIN
Este libro tiene el propsito de proporcionarle las recomendaciones ms
importantes para desempearse con xito en las entrevistas
periodsticas.
Has muchos libros acerca de cmo realizar entrevistas, pero ninguno
que analice esta experiencia desde el punto de vista del entrevistador.
sta es la carencia que quiere subsanar Usted y los medios, cuyas
pautas pueden ser de gran utilidad si, por sus aspiraciones, el cargo que
ocupa o su compromiso con una causa social, usted tiene la necesidad o

la obligacin de promover o aceptar entrevistas con los representantes

de los medios.
Debido a que la difusin de estas entrevistas necesariamente tiene un
impacto en la opinin pblica en cuanto a la imagen de los entrevistados
y la organizacin que representan, saber proporcionar la atencin
adecuada a los periodistas y fortalecer de manera sustancial la
capacidad para detectar las oportunidades y resolver los riesgos
inherentes a una conversacin que se divulgar en los medios, significa
para todo personaje pblico una habilidad de la mayor importancia.
En ocasiones, la forma de desenvolverse frente a los medios es tan
trascendente, que de ello puede depender su carrera o el xito o fracaso
de la causa que encabeza.
Lo felicito por su inters en el tema y espero que este libro le ayude a
atender exitosamente los requerimientos de la prensa, lo que incidir
directa y positivamente en la proyeccin o el fortalecimiento de su
liderazgo.
Alejandro Hernndez
ahernandez@septien.edu.mx

Por qu y para qu
La pasin del periodismo y la emocin de la vida pblica encuentran una
de sus expresiones ms altas e intensas en la entrevista periodstica.
Dilogo y encuentro, elegante esgrima o rstico duelo, informacin y
opinin, maneras de ser que se descubren afines o antagnicas,
pensamientos que emergen o se ocultan, intenciones que aspiran al
favor de la preferencia pblica, indagacin y aprendizaje, fenmeno
humano de eco colectivo.
Gracias a la entrevista usted puede difundir hechos, conocimientos,
ideas, propsitos, compromisospero tambin la entrevista y desafo, la
entrevista periodstica es una experiencia incomparable que lo pude
llevar a la sima o a la cima.
Usted elige.

Desde otra perspectiva, la entrevista le permite al gran pblico

obtener informacin, conocer opiniones y descubrir personalidades. Por
eso se dice que bsicamente hay tres tipos de entrevistas: la de
informacin, la de opinin y la de semblanza.
El periodismo moderno a veces los mezcla y en ocasiones abre la
clasificacin hasta encontrar preguntas que no encajaran en ese
esquema y que hacen que en la prctica existan, adems de los tres
tipos tradicionales, entrevistas de lucimiento, didcticas, de divulgacin,
de enjuiciamiento, de vacuidad, de linchamiento, de vanidad, de
intromisin en la vida privada, de campaa, de promocin, de debate,
de anlisis, de testimonio. Agregue usted las que desee. La entrevista ha
rebosado su primera clasificacin, aunque para efectos de enseanza se
conserve la bsica. La academia hace bien en ensear a los aspirantes a
ejercer el periodismo que la entrevista puede ser, bsicamente, de
informacin, de opinin o de semblanza. Pero hay que reconocer que
como entrevistado usted se enfrenta a una extensa variedad de retos
porque habr quien lo entreviste porque quiere ponerlo en aprietos o
porque busca que aclare una actitud aparentemente contradictoria o
porque pretende hacer de su vida privada un motivo de escndalo.
Hace ocho aos conduje por primera vez un Entrenamiento en
medios o de preparacin para entrevistas periodsticas. En gran parte
del mundo, la demanda de cursos sobre esta materia ha sido no slo
constante sino creciente. Funcionarios pblicos, empresarios, directivos,
candidatos, lideres de sectores empresariales u organizaciones sociales,
deportistas, actores, en fin, una amplia gama de personajes pblicos se
est preparando cada vez mas en este mbito, conscientes de que saber
atender adecuadamente los requerimientos de los medios de
informacin constituye una parte fundamental de su actividad y de sus
aspiraciones.
Los cambios en la sociedad han impulsado esta tendencia.
Ahora quien desempea una responsabilidad de inters pblico sabe
que tendr que estar presente en lo medios. Aspirar a tener influencia
social y al mismo tiempo recluirse en un cubo de acero es una
contradiccin o cuando menos una desventaja. Actualmente es difcil
sustraerse a la demanda de entrevistas, ya sea porque hay que
promoverse a s mismo, difundir una idea, posicionar un producto, dar a
conocer un servicio, anunciar un proyecto, o ya para defenderse de un
rumor, desmentir a un adversario, aclarar una duda, informar sobre una

tragedia, ganar adeptos, cumplir con la obligacin de dar cuenta de la

dependencia que se dirige, apoyar una iniciativa, definir una postura
frente a un hecho de trascendencialas situaciones pueden ser
inimaginables. Y all est la sociedad, que quiere saber sobre aquello
que le atae.
Antes nicamente se entrevistaba a los polticos, a los funcionarios
pblicos y a los protagonistas del deporte y del espectculo. Y eso slo a
los habitantes de la cumbre. Ahora los mbitos de actividad que le
interesan al periodismo se han multiplicado y, adems, ya no es
necesario estar en la cima para ser requerido para una entrevista.
Otras circunstancias han cambiado: antes las personalidades que
podan ser entrevistadas tenan la opcin de negarse siempre y no
pasaba nada. O bien, una vez que aceptaban se comportaban como
quien hace un favor y miraban al periodista hacia abajo. As como se
dice que a veces el mercado es de los vendedores y a veces de los
compradores, permtame usar la expresin de que antes el mercado era
de los entrevistados: ahora lo es de los entrevistadores. Si usted es o
quiere ser un personaje pblico tendr que atender entrevistas.
Hasta hace un par de dcadas, cuando menos en Mxico, un alto
funcionario era algo as como un elegido de Dios y desde su trono en el
Olimpo vea pasar al mundo, de manera que cuando tena la bondad de
conceder una entrevista, el reportero procuraba hacer slo preguntas
que no incomodaran al seor. A veces el periodista se nutria de valor o
pretenda que as pareciera, y preguntaba, oh atrevimiento!: Cmo es
que usted, con tantas responsabilidades, sigue siendo tan sencillo, cmo
lo logra? Y ya poda el todopoderoso contestar con vanidosa modestia
cmo lograba semejante hazaa.
Los que se tomaban mayores libertades eran los representantes de
los medios escritos, en tanto que los de radio y televisin optaban por
las entrevistas suaves, terciopelo para el lucimiento del entrevistado. No
pretendo generalizar: en ambos casos haba excepciones.
Por fortuna, ya no es as. Los altos funcionarios han bajado de su
pedestal, o los han bajado, y ya deben cumplir con su obligacin de dar
cuenta de sus actos. La apertura en todos los mbitos ha proporcionado
que hasta el lenguaje cambie: de intocables a servidores. Esto no es ms
que la aproximacin a lo que debe ser. La democracia en busca de su
sentido.

Como sucede con muchos cambios, algunos periodistas han

reaccionado a esta nueva realidad de manera desbordada: se sientan en
el trono que han desocupado los funcionarios en el Olimpo y en plan de
dioses agreden y enjuician al entrevistado. De temerosos subordinados a
la luz de su interlocutor, han pasado a querer cegar a ste con su propia
luz. Tentaciones de la vida.
Afortunadamente, son muchos los periodistas que han comprendido
el cambio cabalmente y ejercen su oficio con profesionalismo y respeto y
a la vez aprovechando legtimamente su libertad y su derecho. Ojal que
pronto sean mayora y que los que no han entendido el cambio se
sumen al propsito de informar y preguntar sobre bases de convivencia
sana y de apertura. No necesita el entrevistador erigirse en ente
superior para preguntar con inteligencia, sensible a las inquietudes del
pblico y firme ante el entrevistado, como tampoco ste requiere
introducirse en una burbuja de divinidad para salvaguardar su verdad,
sus derechos y su intimidad.
La entrevista se caracteriza por ser una conversacin pblica, aun
cuando entrevistador y entrevistado se comporten como si creyeran que
es privada. Esta actitud forma parte del juego. Saber que esa
conversacin se difundir en el diario de maana, radio o la televisin,
es lo que hace que la entrevista produzca tensin en el entrevistado.
Sabe que otros se formaran un juicio sobre su persona o sobre el tema
que se trata, sabe que puede ser censurado o reconocido, que puede
impulsar su trayectoria o daarla. Hay un gran riesgo y una gran
oportunidad. Enfrente el riesgo, aproveche la oportunidad.
Este libro propone a los entrevistados sesenta pautas de
comportamiento, identificas luego de un prolongado estudio sobre el
fenmeno y despus de numerosas sesiones de entrenamiento con
personalidades de la poltica, la empresa, el deporte, el espectculo. Es
posible que usted no est de acuerdo con algunas de estas pautas. Mi
certidumbre de que este libro le ser de utilidad se basa en que con tres,
diez, veinte o treinta recomendaciones que le sirvan ya habr obtenido
provecho de su inversin de tiempo. Adems, aun cuando usted no est
de acuerdo con algunas de mis sugerencias, haber meditado sobre el
punto especfico de que se trate le ayudara a aclarar su postura al
respecto.
Permtame una recomendacin para la lectura de este libro: lea con
detenimiento y de acuerdo al orden de los captulos. En la primera

entrevista que conceda usted despus de leer estas pginas, escoja dos
o tres pautas a poner en prctica. Cuando usted vea los resultados, se
sentir mas motivado a ir agregando el resto de las pautas que lo hayan
convencido de su aplicacin. Mi aspiracin es que pronto integre usted
las recomendaciones a su comportamiento, de manera que ste sea
natural y espontaneo, y que realmente le ayuden a contestar con
responsabilidad, eficacia y libertad.
Al final de este libro se presenta la relacin de las pautas explicadas
a lo largo de los captulos. De preferencia, no lea ese listado hasta no
haber ledo el texto. La relacin de las pautas esta all para que usted
pueda consultarlas rpidamente cuando lo necesite, pero no con el
propsito de sintetizar el libro. Algunas de las pautas no se entienden, o
pueden malinterpretarse, si se leen sin conocer el texto que las
sustenta.
Lejos de presentar a la entrevista periodstica como un combate, lo
que me he propuesto es hacerla comprensible como una experiencia
llena de oportunidades y de satisfacciones, aun cuando a veces, al
subrayar los riesgos, pareciera que le describo al periodista como un
adversario. En realidad no es as. Como periodista y formador de
periodistas, siento un profundo respeto por el periodismo, noble
vocacin y oficio apasionante, y por los periodistas, voz y fuerza cuyo fin
es, debe ser, contribuir a la edificacin y al sostenimiento de una
convivencia basada en la transparencia de la actuacin pblica y,
especialmente, en la paz y la justicia.
Por ello, este libro no trata de ensearle a usted cmo vencer al
periodista,
(aun en el supuesto de que existiera tal secreto, dejara de ser efectivo
cuando los entrevistadores lo conocieran.) Tampoco pretendo ensearle
cmo mentir ni ofrecerle recetas para escapar de la verdad. Si usted
trata de huir de la verdad es que algo anda mal, lo que no es tema de
este texto.
Parto de la base de la honestidad como norma de conducta y aspiro a
que cada persona, a partir de su propio estilo, desarrolle habilidades
para aprovechar legtimamente el foro que representa una entrevistar
para exponer con claridad y seguridad, informacin, conocimientos y
opiniones, eliminando la inhibicin de las capacidades que a veces
genera el escenario de los medios.

Una entrevista no es un combate porque de ser as estaramos

hablando de vencedores y vencidos, al amparo del dicho que acompaa
a la guerra bajo la premisa de que todo se vale. Aunque algunos
periodistas lo interpretan as, usted valla siempre con su bandera
blanca, no de rendicin si no de paz, y desenvulvase con certidumbre y
talento con fin de salvaguardar e incrementar su prestigio, decir lo que
piensa, representarse a si mismo u su organizacin con acierto y, sobre
todo, conservar su libertad y proyectar su personalidad sin temores ni
desventajas.
Una ves que una persona valora la oportunidad y conoce los riesgos
que implica su presencia en los medios, no slo deja de sentir el
sobresalto de la exposicin, si no que aprende a disfrutar de esta
incomparable experiencia.
Usted y los medios ha sido escrito para todos los hombres y mujeres
que deben o quieren participar en la entrevista periodstica, con el fin de
ayudarlos a desenvolverse en ellas con toda la carga de firmeza,
seguridad y serenidad que se requiere al exponerse en los medios. En
buena hora que usted encuentre en estas pginas este respaldo para su
desempeo. Le deseo el mayor de los xitos. }
1. Pautas de aplicacin general.
1. La comunicacin
En el marco de las relaciones con medios, y especficamente en materia
de entrevistas periodsticas el concepto clave es el de la comunicacin,
trmino citado actualmente con excesiva frecuencia y mal comprendido
en muchos casos. La palabra comunicacin est de moda, lo que no es
una buena noticia, porque cuando es un fenmeno de tanta
trascendencia es tomado, explotado y percibido como moda, se trivializa
y termina siendo una referencia superficial a la que hay que aludir para
sentirse actual. Debido a ello, se hace imprescindible empezar por
determinar qu entendemos por comunicacin y cuales son los factores
que la hacen posible. No trata de un prembulo terico para sentar un
precedente indirecto, en absoluto. Crame que ese tema es crucial para
dar soporto a las recomendaciones que se hacen en este volumen.
La descripcin ms simple, pero suficiente para los efectos de este
libro, de los elementos que integran la comunicacin, seala que en este
proceso intervienen un emisor, un mensaje, u medio y un receptor.

Resulta claro que a este esquema le falta un elemento fundamental: el

mensaje de retorno, la retroalimentacin, feedback, o como usted
quisiera llamarle. El caso es que si no existe retroalimentacin, podr
hablarse de informacin, pero no de comunicacin. Completemos el
esquema.

Esta grfica, sin embargo, a doloce de una deficencia particular: si

grficaramos la manipulacin tendramos que recurrir al mismo
esquema. Y si comunicacin y manipulacion se representan igual, cul
es entonces la diferencia?
Todos intuimos que debe de haber una diferencia, y seguimos puesto
que comunicacin nos suena a ir y venir de las ideas, nos suena a
termino sano, en tanto que manipulacion nos hace pensar en un proceso
viciado, en algo que oculta un misterio y acaso asta una intecion de
dudosa tica
Desde luego, estamos hablando aqu de manipulacion como fenomeno
de las relaciones humanas. Porque si tomamos la acepcin de un
diccionario de significados generales seguramente encontraremos un
definicion parecida a moldear algo con las manos . dejamos entonces
claro que no nos referimos a ese significado, si no al que tiene que ver
con el proceso de condicionar respuestas o actitudes.
Regresemos al punto, cual es la diferencia entre comunicacin y
manipulacion si se grafican igual? Permitame un ejemplo: una persona le
pone a otra una pistola en la sien y le dice : dame tu cartera. El
aludido le da la cartera. Ahora imaginemos a ambos personajes frente al
ministerio pblico. soy inocente, dira el primero : solo participe en el
proceso de la comunicacin : le pedi su cartera ( mensaje de ida ) y l
me la dio, (mensaje de respuesta ) es delito ejercer la comunicacin? ,

rematara socarronamente, que es lo que esta omitiendo el personaje

en su declaracion?, ovbiamente, esta dejando de mensionar la pistola.
Ms an esta omitiendo el factor miedo.
Por que sin la pistola, sin el miedo, el segundo personaje seguramente
no le habria dado la cartera, es decir, no le habria dado este mensaje de
respuesta, en conclucion , el asaltado actuo asi por que su libertad
enfrentaba uno de los obstaculos que ms inhiben su ejercicio; el miedo.
Este es el valor clave de la comunicacin: la libertad. Y es tambien la
diferencia vital entre comunicacin y manipulacion.
De manera que la representacion grafica de estos dos procesos podra
ser igual, pero el primero se distigue del segundo por requerir que los
polos que en el participan, tengan un denominador comn: la libertad ,
entendida en su ms amplia acepcin y sin introducirnos en discuciones
filosoficas, es decir, comprendidad como la capacidad del ser humano de
decidir sus actos.
Aunque hay muchas limitantes de la libertad nos referimos a las que
provienen de afuera de la persona, no a las que estn eceptando
explicita o tacitamente. Por ejemplo, quien juega tenis acepta sus reglas
con lo que acota voluntariamente su libertad.
Pero hay otras limitantes que se nos imponen, no por la via de la ley o
de la cultura si no por que cuartan nuestra capacidad para dicernir y
para decidir nuestras acciones.
Como ya vimos, una de las grandes limitantes de la libertad es el
miedo. Quien tiene miedo no actua libremente. Abria que hacer una
distincin ms: existe el miedo que alerta y prepara, y el miedo que
paralica el cuerpo o nubla la capacidada de dicernimiento. El primero
puede concierarse una amigo , el segundo un fantasma. Aqu estamos
haciendo alusin al miedo que paraliza.
y qu es lo que nos da miedo? Generalmente lo sabemos o creemos
que hace dao y lo que desconocemos. En muchos casos, los
entrevistados sienten miedo, o cuando menos un sobresalto, en la
vispera o al momento de enfrentar una entrevista periodstica. Hay,
parece, la idea de un avismo, cuyo riesgo nos puede hacer pasar un
trago amargo o incluso terminar con nuestras aspiraciones.

Antes de coocluir la refleccion sobre el miedo, permitame citar otra de

las limitantes de la libertad: la ignorancia. Todos somos fuertes en
algunos mbitos del conocimiento y dviles en otros. Desde el punto de
vista de la comunicacin, cuanto menos sabemos sobre un tema, somos
ms vulnerables a ser manipulados. A menor conocimiento, mayor
credulidad; a mayor conocimiento, menor credulidad, decia el maestro
Jess Paulo Tenorio.
Quien no sabe, puede ser facilmente engaado o manipulado, cuando
usted est en una ciudad que no conoce, seguir sin desconfiar
cualquier orientacin que le d un lugareo. Aunque lo est enviando a
la direccin opuesta, al sitio que usted busca.
La segunda gran limitacin de la libertad es, pues, la ignorancia.
Traslademos estas bases al terreno de la entrevista. El conductor de un
programa de radio o de televicin pase en ese estudio o cabina dos o
tres, cuantro horas diarias, y puede que lo haya ellos as durante aos.
quin sentir ms sobresalto en ese ecenario de micrfonos, luces,
cmaras, vidrios, cables: el entrevistador o el entrevistado? Resulta claro
que el entrevistado, puesto que se encuentra en un ambiente que le es
ajeno, a diferencia del conductor, que ali se siente no solamente comodo
si no probablemente feliz. El entrevistado en este aspecto est en
desventaja.
En cuanto al conocimiento del tema, quin es mas fuerte, el
entrevistador o el entrevistado? Seguramente usted. Los entrevistados
olvidan frecuentemente esta ventaja, usted debe recordarla.
Aunque no del todo, la relacin se equilibra cuando usted acepta que
el entrevistador est ms comodo, pero tambin cuando se da cuenta
usded sabe seguramente ms que quein lo entrevista a lo que se refiera
al tema que abra que abordarse.
Usted puede interrumpirme y decir :si, puede ser, pero l slo
preguntar y yo tebgo que contestar. No tengo respuesta a esa
objecin, por que estoy de acuerdo. Sin embargo es en esta realidad en
la que debemos desembolvernos. Que l pregunte. Es su trabajo y esta
bien. El de usted es contestar. Hgalo con libertad.
Este libro tiene el propcito de ayudarle a enfrentar este desafio en
dos vertientes complementarias. Por una parte, se trata de darle
elementos para sentirse ms cmodo, esto es reducir el sobresalto y

permitirle ejercer su libertad; por otra, de propocionarle a usted las

tcnicas adecuadas para que el conocimiento y el dominio que tiene del
tema afloren a plenitud, permitiendole ser ms libre, y ms eficaz..
Hay muchos entrevistados que en el momento de la conversacion son
los primeros en maniatar su libertad, y repentinamente se descubren asi
mismos atendiendo a la voluntad del entrevistador y dejandose llevar
por su agudeza o mala fe y no .
Ambos son libres y ambos tienes derecho a ajercer su libertad.
Ganar el medio, ganar usted, ganar la opinin pblica. No se trata de
vencer a nadie. Respetemos la libertad del entrevistador, respetemos la
nuestra.
De manera que la primera pauta que le pido que recuerde para que se
desembuelava con xito en una entrevista periodistica es esta;
Pauta N.1
Conserve y ejerza su libertad.
Es ms fcil decirlo que hacerlo. A lo largo de este libro, sin embargo,
usted encontrar la pauta para lograrlo.

2. El proceso intrapersonal de la comunicacin.

Sigamos con algunos aspectos funamentales de la teora de la
comunicacin Wilbur Schramm sostiene que toda la persona lleva acabo
diversas etapas en el proceso interno de comunicacin. Las etapas son
cinco: todos, en cuento vemos venir o empezamos a ver o escuchar un
mensaje(una sombra, un discurso, una actitud) primero persibimos,
despues deciframos, luego interpretamos, posteriormente, ciframos y
fianelmente transmitimos, dndole salida al mensaje que emos recivido,
para enviarlo de nuevo.
La primera etapa es la ms objetiva, si esto es posible, puesto que
todos persivimos lo mismo, o casi lo mismo. Pero al momento de decifrar
ya interviene nuestro filtros subjetivos:
La sombra es la misma y todos la persibimos. Al decifrarla, sin embargo,
ya no estamos viendo lo mismo: alguiens e reir y otro se aterrorizar,

en tanto que aun tercero le puede resultar indiferente la precencia de tal

sombra.
Cuando seguimos el proceso y llegamos a su tercera etapa la carga
subjetiva es mayor por que al interpretar ponemos en juego toda
nuestra individualidad: amores, angustias, prejuicios,Tendencias,
conocimientos, experiencias, anhelos, creencias, marcos de referencia.
Por ejemplo, si usted esta en la oficina del jefe de una organizacin y la
persona que visita llama a uno de sus subordinados y le dice la hora,
usted escuchar qu hora es y probablemente permanezca indiferente.
El empleado, tal vez, sabr que est despedido. Hay docenas o quizs
cientos de cdigos en esa relacin que usted desconoce. Por lo tanto,
usted y el empleado percibirn lo mismo (la hora), pero mientras usted
descifra que es hora de comer e interpreta que el jefe de la oficina le
esta diciendo al subordinado que es momento de que ponga su saco
para irse juntos al restaurante, el empleando descifrar e interpretar el
mensaje en su nivel psicolgico de acuerdo a antecedentes, acuerdo,
circunstancias. Y sabr que se ha quedado sin trabajo.
La calidad de la interpretacin, es decir, la fidelidad de la interpretacin
respecto de la intencin del mensaje, depende de lo que uno sepa de los
mensajes, depende de lo que uno sepa de los mensajes evidentes o
subyacentes que tiene toda la comunicacin. En una ocasin escuch
accidentalmente por la televisin que un jugador de futbol americano
haba logrado treinta pases completos en una temporada. Mi ignorancia
sobre el asunto me hizo preguntarme: Lo estn halagando o criticando?
Son muchos o pocos? Esa cifra es motivo de orgullo o vergenza para
el jugador? Evidentemente, no me encontraba en situacin de
interpretar.
Aunque a veces somos capaces de darnos cuenta de que no estamos en
posicin de interpretar una frase, un dato, una ancdota, la mayora de
las ocasiones todos interpretamos, con o sin autoridad para hacerlo.
Usted debe estar atento a este riesgo durante la entrevista, y en general
en todos los procesos de comunicacin de los que participe. En la
entrevista, debe cuidar tanto la interpretacin del entrevistador como la
de los cientos, miles o millones que estn viendo u oyendo la entrevista
o la leern al da siguiente.
Las personas que escuchen o lean la entrevista con potenciales
divulgadores de lo dicho en ella. Si los receptores directos son dos mil,

es probable que los indirectos sean, por ejemplo, ocho mil. Y una vez
que el mensaje ha tomado su rumbo, usted ya no tendr ningn control.
No hay que angustiarse por este fenmeno de telfono descompuesto,
pero s hay que poner nfasis en la claridad de los mensajes para reducir
al mnimo sus posibilidades de que su interpretacin arribe a un puerto
no deseado.
Por ello, la segunda pauta que le sugiero es la siguiente:
Pauta No. 2
Reduzca al mnimo la posibilidad de interpretaciones errneas
Cmo? Recuerde que estamos sentando las bases y que ms adelante
le ofrecer una respuesta a estas preguntas a travs de diversas pautas.
3. Responsabilidad y precisin
Una vez que un mensaje se ha divulgado, se requiere un gran esfuerzo
para corregirlo, y normalmente no se logra erradicar sus efectos del
todo. Las aclaraciones o rectificaciones generalmente reciben menos
acogida que la primera versin. Reconocer usted la imposibilidad de
recorrer casa por casa preguntando si leyeron o vieron tal entrevista y
que si as dure mucho agradecera que le dieran oportunidad de haces
una aclaracin sobre tal punto porque lo que quiso fue que le gusta el
gris, no que odia el morado.
Es cierto que en ocasiones es el medio de informacin el que distorsiona
una declaracin o la saca de contexto o la publica distorsiona una
declaracin o la saca de contexto o la pblica o parcialmente. Pero
tambin es cierto que a veces los entrevistados saben lo que quiere
decir, pero dicen algo diferente. Despus se extraan: de dnde sacaron
eso, se preguntaran. Nadie escucha lo que piensa una perdona pero s lo
que dice. La fidelidad entre su pensamiento y su palabra es
absolutamente fundamental.
Una persona que grita Fuego! Es un atestado, y provoca lo que usted ya
esta imaginando, no podr defenderse despus argumentando: Yo solo
dije fuego. Ellos, por credos. Es decir debe tomar en cuenta el contexto
y las circunstancias, pero sobre toda la coincidencia entre lo que se
quiere decir y lo que se dice. La responsabilidad u la precisin son
obligaciones inherentes a la oportunidad de expresarse en pblico.

Pauta No. 3
Usted es responsable de lo que dice, no de lo que quiso decir.
4. Campos de experiencia y campo de experiencia comn.
Cada uno de nosotros tiene un campo de experiencia en el que habitan
fusionando, mezclados, confundidos- conocimientos, experiencias,
sentimientos, prejuicios, convicciones y todo lo que usted quiera agregar
y que constituye a la vez el origen y el resultado de lo que somos.
Al iniciarse un proceso de comunicacin, los campos de experiencia de
las dos o ms personas participantes se acercan. De acuerdo con
WilburScheramm, para que los dos campos de experiencia se invadan,
de esta manera que pueda crearse una zona llamada campo de
experiencia comn.
En la medida en que este campo de experiencia comn sea
suficientemente amplio, habr mayores posibilidades de lograr una
comunicacin plena.
No tengo nada contra los mdicos, pero muchos de ellos son el ejemplo
perfecto de cmo no comunicarse. Les hablan a sus pacientes con un
lenguaje tan especializado, que los supuestamente destinatarios del
mensaje quedan an ms confundidos. No s por qu lo harn, pero
sospecho que es por tener una satisfaccin personal. Casi gozando que
no se les entienda. Y el paciente, que tendra todo el derecho de decir
que no saldr del consultorio hasta que le explique claramente su
padecimiento, generalmente prefiere asentir, poner cara de que ha
comprendido y salir con el doble sentimiento de no solamente estar
enfermo sino de ser un ignorante atroz.
Usted no puede, no debe, caer en ese error. Seguramente usted sabe
mucho ms o un poco ms de lo que sabe el entrevistador y la inmensa
mayora de los destinatarios del entrevistador y la inmensa mayora de
los destinatarios de la entrevista acerca del tema que se este tratando.
No caiga en la tentacin de exhibir su sabidura por encima de su
propsito de lograr una comunicacin plena.
Tampoco puede caer en el error de bajar tanto su lenguaje que termin
por trivializar sus ideas. Recuerde que adems del pblico en general, lo
estn escuchando sus competidores, sus proveedores, sus clientes o sus

seguidores, y que tiene que dejar en claro que usted sabe lo que dice y
que uti8liza los trminos adecuados.
Cuando realmente se domina un tema o una disciplina del conocimiento,
siempre hay forma de expresarse con claridad. Quien slo habla con
tecnicismos podra dejar pasmado a algn ingenuo, pero la mayora de
los que los que escuchen terminar por concluir que sabe tan poco del
asunto, que prefiere refugiarse en un lenguaje inaccesible.
Qu hacer entonces, si no debemos utilizar un lenguaje sofisticado y
tampoco parecer desconocedores?
Pauta No. 4
Utilice un lenguaje
5. La palabra.
Ha asistido alguna vez a una conferencia cuyo sustntate es un
reconocido especialista del tema que expone y sin embargo usted a
salido del auditorio con una impresin desfavorable y, lo peor, sin nada
nuevo en su acervo de conocimiento?
Conoce a alguien que en la charla cotidiana lo deslumbre con muchos
que sabe y con su capacidad de anlisis, pero que cuando asiste a una
cabina de radio se torna confuso, dubitativo o superficial?
Tuvo o usted tiene un profesor que ha recogido muchos laureles
acadmicos y que sin embargo en la clase lo aburre o termina por hacer
polvo sus buenas intensiones de escucharlo?
Los ejemplos podran ir al infinito. Y es que el conocimiento no
necesariamente garantiza la capacidad de transmitirlo con eficacia.
Aunque no es el propsito de este libro profundizarse en el desarrollo de
tcnicas y habilidades para lograr una expresin afectiva, en este
apartado de recomendaciones generales debo insistir en la necesitad
que tenemos todos de mejorar nuestra capacidad de comunicarnos,
mejorar nuestro lenguaje y nuestras actitudes. Si usted o sus asesores lo
consideran necesario, le sugiero tomar un curso de expresin oral o
documentarse sobre el tema para que tenga ms herramientas que lo
conduzcan al xito en materia de comunicacin. Mientras tanto, en el
captulo IV le ofrezco una serie de pautas prcticas para mejorar su
comunicacin oral.

Pauta No. 5
No basta saber; hay que saber decir.
6. Ms que un instante.
Alguna vez observ una escena bastante abrumadora didctica: un
director de rea de una empresa estatal, al que yo estaba para efecto9s
de un proyecto de comunicacin interna, pareca no encontrar un
espacio de paz mientras conversbamos. Finalmente, me confi: Tengo
que recibir a la prensa por lo del choque (Dejemos a un lado los
detalles al hecho al que se estaba refiriendo.) No habituando a la
relacin con los medios, el reto le molestaba sin duda, pero tena que
enfrentarlo porque su jefe lo haba designado debido a que los
responsables de hacerlo estaban en una gira. Le suger que atendiera a
la prensa y que yo podra regresar despus. No, me contest, y trat de
concentrarse en nuestro asunto. Me dijo que quera que viera unos
organigramas que tena en la sala de juntas. Cuando abri la puerta se
encontr con alguien, sin avisarle haba decidido pasar los reportes
precisamente a la sala de juntas. Llevado por la sorpresa, y tal vez por el
terror de ver una veintena de cmaras, grabadoras y libretas, dijo
precipitada y nerviosamente que se escucho violento: Seores: estoy
ocupado. Salgan. Yo les dir cuando pasen.. Inslitamente, los
reporteros salieron, dejando detrs un amenazador rumor de enfado. De
nuevo, intent convencerlo de que era mejor que primera atendiera a la
prensa. Otra vez dijo que no, pero a los 10 minutos interrumpi nuestra
conversacin. Voy a decirles que pasen. Cuando los reporteros
entraron, ya no eran veinte, sino doce. El funcionario se sent a la
cabecera, se puso en el rostro la mejor de sus sonrisas y pronuncio las
palabras de amabilidad tarda: Estoy a sus rdenes. La entrevista fue
un fusilamiento, del que apenas alcanzaron a sobrevivir los restos del
directivo. Todo por no saber que la entrevista no se inicia con la primera
pregunta ni termina con la ltima.
En realidad, la relacin con los medios demanda una atencin adecuada
y oportuna. No se puede menospreciar el trato cotidiano y permanente
en la creencia en que al empezar la entrevista una cara amable har que
se empiece de cero.
Este o no es una entrevista, si encuentra por la calle a un reportero de
su fuente en un restaurante o en cualquier parte, el saludo y el
encuentro deben ser sinceramente cordiales. Le estoy diciendo que los

compre con cortesas? No. No quiero ofende a los periodistas ni a usted

con semejante recomendacin. Se trata solo de poner en primer trmino
la relacin humana, que nunca sobra y siempre se necesita. En el relato
anterior, el funcionario pudo, en cuanto se dio cuenta en que su sala de
juntas estaba llena de reporteros, haber cambiado a vuelos sus planes,
saludar, sentarse y dar por comenzada la entrevista. O bien, si no se
senta todava preparado, pudo simular que haba abierto la puerta para
pedirles un minuto ms. Pero nunca jams, hacerlos salir de la sala de
juntas. Ya estaba ah, desde luego no perdonar la descortesa. Y no se
trata de la supuesta prepotencia de la prensa sino de una reaccin
humana justificada o no, pero comprensible.
En todo momento usted puede ir construyendo condiciones favorables
para cuando se presente el momento de la conversacin periodstica.
Pretendo un desempeo exitoso en una entrevista sin poner cuidado en
la permanencia de la relacin, es cuando menos ingenuo. Por ello, la
sexta pauta que le sugiera es la siguiente.
Pauta No. 6
Recuerde que la entrevista no empieza con la primera pregunta
ni termina con la ltima

7. Personas y personajes.
Todos estamos representando constantemente diversos roles durante el
da, un hombre sale de su casa, donde es padre y en cuanto checa su
tarjeta es empleado, y cuando se coloca detrs de la ventanilla de
boletos es taquillero y sale de su trabajo y es peatn; usted sale de su
casa y es automovilista, se pasa un alto y es infractor; usted es esposo
en su casa y cuando va de gira es candidato, y pronuncia un discurso y
es el orador, va a una estacin de radio y es el entrevistado; usted es
mam y esposa y en cuanto va a su trabajo es reportera, y la mandan a
cubrir un hecho al extranjero y es enviada. Todo vamos acumulando
personajes a cada instante, careta de por medio. Y esta bien. No voy a
pedirle que se comporte igual siempre ni que siempre se vista igual si
las ocasiones son diferentes. Lo que s voy a pedirle es que recuerde que
ms all del personaje esta la persona.
Porque lo olvidamos frecuentemente, las grandes ciudades, en especial
se caracterizan por romper, casi de manera permanente, sus

posibilidades de lograr una comunicacin plena. Mientras en una

poblacin pequea, el que da lustre a los zapatos en la plaza, es don
Ramiro, mientras en la gran ciudad, es el bolero. En la primera, el que
vende peridicos es Luis y en la segunda el voceador. Cuando
dependemos de un taxi no vemos a una persona ante el volante, sino a
un taxista y el taxista no ve a una persona sino a un pasajero. Pasajeros
todos, viajamos por la vida con docenas de caretas bajo el brazo atentos
siem0pre a la ocasin que impone un rol. Le parecer a usted una
perogrullada decirlo, pero debo hacerlo: el periodista, antes que
periodista, es una persona, lo mismo que usted, antes que candidato,
gobernador, presidente de un banco, directora de una empresa,
coordinador de comunicacin social, es una persona. Si no fuera porque
nos hemos empaado en olvidarlo esto sera en efecto, un prrafo intil.
No lo es porque a lude a prisas y angustias, de ficcin y espejismos, nos
han conducido a una especie de inmensa carpa, en donde nos interesa
ms la funcionalidad de cada uno antes que su naturaleza humana. Nos
relacionamos ms con las funciones que con los seres, ms con los
personajes que con las personas.
Desde luego, la relacin entre personajes conduce a participar en los
juegos de la incomunicacin para mantenerla vigente, temerosos como
estamos de adquirir el compromiso de comunicarnos de verdad. De
entre los juegos, sobresale el ritual, esa manera de preguntarle a los
amigo y a los semiconocidoscmo estas, con la esperanza de que nos
digan bien y se marchen. Se ha fijado usted que en los elevadores todo
el mundo esta de maravilla? Escuche las conversaciones: Cmo
ests? Bien, t que tal. Bien gracias. La familia? Bien, los tuyos? Bien,
qu tal el trabajo. All vamos. Bendito elevador que se detiene y rompe
esa cadena de mensajes sin sustancia. Los amigos o conocidos se
despiden. Todo y todos bien. Un mundo perfecto. No le estoy
recomendando ahora que cambie su manera de saludar en el elevador,
porque no es materia de este libro; lo que quiero es destacar que
vivimos en un mundo incomunicado de persona a persona. Ironas de la
modernidad, que eleva la cabeza por encima del hombro y contempla
otros tiempos con desprecio. S, podemos comunicarnos al otro lado del
mundo apretando un teclado; pero no sabemos lo que ocurre en el
corazn de nuestros hijos, o de nuestros colaboradores, o con los
indgenas de nuestro pas.
Solos en medio de la multitud.

Si logrramos rescatar a la persona, sepultada bajo tantas caretas, no

slo recuperaramos en gran parte nuestra capacidad de comunicarnos,
sino que, adems, rescataramos la inmensa riqueza de la relacin
humana, ms all de intereses y de dogmas, de caretas y de personajes.
El tema, sin duda, slo ha sido enunciado y requeriramos otro espacio
para su anlisis, pero lo fundamental est a la vista:
Pauta no. 7
Recuerde que la comunicacin ms efectiva es la que se da entre
personas.
8. La preparacin permanente.
Alguna vez le preguntaron a Franz Beckenbauer, el eficaz y elegante
defensor alemn, cmo era que lograba jugar de una manera tan
segura: siempre saba que hacer en cuanto reciba el baln: se lanzaba
al ataque como saeta, o lo inmovilizaba durante segundos, o daba un
pase lateral, o trazaba uno largo y profundo de primera intencin. Lo
que pasa es que no importa qu tan lejos est el baln, yo siempre estoy
pensando qu hara si yo lo tuviera, contesto el futbolista.
Este mismo principio debe aplicar usted, que tiene la seguridad de que
de un momento a otro alguien le solicitar una entrevista. La mejor
manera de hacerlo es preparar y definir sus mensajes clave.
Hay en esencia dos tipos de mensajes clave: los institucionales o
bsicos, y los especficos. Si usted est frente de una campaa poltica,
de una empresa, de un gobierno, o al frente de si mismo como personaje
del arte o del espectculo, defina sus mensajes clave permanentes.
En mis sesiones de Entrenamiento para entrevistas, suelo preguntarle,
durante una de las prcticas, a cada uno de los participantes: Qu es (y
aqu pronuncio el nombre de la empresa).Los mismos directivos, todos
integrantes de un equipo que trabaja unido cotidianamente, se
sorprenden al ver las diferencias, a veces profundas, de las respuestas.
Ms aun cuando se trata de responder sobre objetivos, polticas o
proyecciones a futuro.
El ejercicio permite descubrir que tan claro tienen los miembros de un
equipo sus mensajes clave y qu tantas imgenes se sugieren en las
respuestas. A veces porque se supone obvio, los miembros de un equipo

no se bajan durante un instante del carrusel de su actividad, para pensar

un momento, juntos, acerca de lo que es la filosofa de la empresa, del
gobierno, del proyecto en el que trabajan.
As es fcil que un entrevistado se muestre dubitativo cuando le
preguntan algo que debiera tener muy claro, y que tal vez tenga, pero
que no se ha estructurado como mensaje breve y consistente. No se
trata de memorizar y repetir, sino de comprender la esencia del mensaje
clave. Al definirlo oportunamente, se logra rapidez en la palabra,
seguridad en la respuesta y credibilidad ante el pblico. Desde luego,
tambin se gana, y no es menos importante, homogeneidad en el
equipo. No siempre se entrevista al titular, de manera que hay que
procurar que todo el equipo desarrolle sus respuestas a partir de los
mismos principios, que deberan de ser solidos e invariables, hasta en
tanto no se modifiquen por decisin del lder o, mejor an, por acuerdo
del equipo.
Usted podra ahora mismo darse un tiempo para pensar en ello. Trate de
definir sus mensajes clave, respecto de los temas ms importantes y
recurrentes que suelen interesarle a la prensa. O bien, haga que su
equipo trabaje en ello. Reunase despus y discutan las posibles
diferencias. Todos debern aportar sinceramente lo que piensan, pero
una vez definidos los mensajes clave, todos debern respetar su
vigencia.
Este preocedimiento, que vale para los mensajes de carcter
permanente, es aplicable tambin para los mensajes clave sobre temas
especficos o que se presentan una sola vez, en ocasiones en situacin
de crisis. En cuanto un asunto se presente, ponga a trabajar a su equipo,
revise sus conclusiones, disctalas, llegue a una definicin. Bien, podr
decir con satisfaccin, esto es lo que vamos a decir. He de insistir en que
no estoy sugiriendo mentir, ocultar, distorsionar. Mi propsito es slo
destacar que en la medida en que se tengan claros los mensajes
bsicos, ser ms probable enfrentar con xito una entrevista o, de ser
el caso, un terremoto de entrevistas.
Hasy situaciones que son as: le llaman de todos los programas de radio
y televisin y de todos los peridicos: todos quieren recoger su punto de
vista sobre lo que dijo su adversario poltico o un grupo ecologista o una
dependencia pblica o el gobierno norteamericano.

Puede que usted est pensando: no siempre tengo tiempo de reunir a

mis colaboradores y de estudiar el punto. Es verdad. Por ello lo que le
sugiero es la creacin de una cultura de prevencin, capaz de responder
con acierto y oportunidad a este reto de una manera eficaz y solida.
Bien entrenado, en su proceso mental se pondr en marcha
automticamente, o bien, sus colaboradores, sin indicacin expresa, le
harn llegar sus sugerencias , no importa que tan lejos este el baln.
La definicin clara y oportuna de los mensajes clave, tanto generales
como especficos, le ahorrar muchas dudas y le brindar una gran
seguridad. Uno acepta con cierto estoicismo cuando repentinamente el
automvil sufre una descompostura o cuando una ponchadura enva el
precioso aire de una llanta al infinito aire de la carretera. Pero se molesta
consigo mismo cuando se queda sin gasolina. Hay una razn elemental:
quedarse sin gasolina es evitable. Y cuando uno no atiende lo previsible,
multiplica artificialmente sus dificultades. Definir los mensajes clave
ayuda a reducir el riesgo de trastabillar o equivocarse y deja ese riesgo
slo a lo verdaderamente impredecible. Y este aspecto impredecible es
el que le agrega a su desempeo la feliz y emocionante tensin de la
vida.
Pauta No. 8
Defina oportunamente sus mensajes clave.

9. Una entrevista es un eslabn.

Quiz usted sea un lder de opinin desde hace treinta aos o un
candidato presidencial, en cuyo caso seguramente tendr una larga
experiencia respecto a la relacin con los medios. Tal vez, por el
contrario, usted est leyendo este libro porque la semana pasada lo
enviaron de emergente a una entrevista y se enter abruptamente de
toda la complejidad que es inherente a esta vivencia. En realidad, para
efectos de esta pauta no importa, porque lo que quiero recomendarle es
que recuerde que cada entrevista periodstica, as como cada paso que
usted d en su carrera, es un eslabn en su trayectoria. Puede ser que
usted tenga en este momento el cargo del jefe de departamento de una
empresa paraestatal o privada y quiz tenga arriba de usted una cadena
jerarquica de 5 niveles; nadie puede decir, sin embargo, que no estar
en la cumbre alguna vez, de manera que procure guiar sus criterios de

desempeo atendiendo tanto las circunstancias actuales como aquellas

a las que usted aspira enfrentar en unos aos. La congruencia siempre
ser bienvenida porque es un valor de alto aprecio en la vida pblica.
Otra variante de esta afirmacin es cuando usted decide cambiar de
partido poltico o irse a dirigir una empresa de la competencia. De ser el
caso, deber definir oportunamente sus mensajes clave para dar
congruencia a su decisin y, en lugar de demeritas su carrera, renovarla
y fortalecerla en un marco de congruencia intelectual, moral y personal.
Deben ser muy claras y convincentes las razones que usted esgrima
porque probablemente se lo estarn cantando toda su vida. No quiero
caer en una intromisin en su vida, y sin embargo debo subrayar que
ms vale que esas razones sean consientes y verdaderas porque el
mayor riesgo de una mentira es que se puede escapar de la memoria
del que la ha pronunciado. Por otra parte, es absolutamente legtimo que
alguien cambie de rumbo o d un giro radical en su vida, as es que no
asuma el papel de culpable en cuanto alguien le pregunte sobre el tema.
Seguramente las razones de su decisin de cambio estn plenamente
justificadas. Aproveche esa fortaleza y demustrela en plenitud.
Afortunadamente, los cambios en su vida no lo llevan a nacer de nuevo.
En materia de fe, un converso no oculta su pasado sino que lo aprovecha
incluso para robustecer su nueva conviccin a partir del contraste. Si es
vlido en el mbito ms intimo de la vida, lo es tambin en la poltica, la
empresa, el deporte, el espectculo. El cambio, sin embargo, debe estar
sustentado en argumentos slidos, respetables hasta para sus crticos,
sobre todo si parte de la congruencia como respaldo. Ser congruente no
es necesariamente, ser el mismo siempre. Los principios no son rejas
sino guas. Usted puede cambiar una camista por principios, en tanto
que otro puede continuar con la misma camiseta aun a costa de sus
principios quin es ms congruente?
Pauta No. 9
No importa en qu nivel de reconocimiento pblico o de
experiencia se encuentre usted. Conquiste cotidianamente el
valor de la imagen y de opinin pblica que exige y ofrece esta
virtud: ser congruente.

10. Serenidad

Cuando mi hijo Daniel fue por primera vez al knder, le pregunt que era
lo que ms le haba gustado del colegio. Que en la parte de atrs del
jardn encontremos lagartijas muertas. Y se las aventamos a las nias.
Tres das despus le pregunt si todava le lanzaba lagartijas a las nias,
y me dio una respuesta que alumbra: Nada ms a las que gritan.
En efecto, qu chiste tiene aventarle lagartijas a las nias que no
gritan? Los periodistas tienen a veces las mismas motivaciones que los
nios. Qu chiste tiene poner en aprietos al entrevistado que no grita,
es decir, que no se alarma ni palidece, que no se enoja ni trastabilla?
Si su entrevistador lo percibe firme, sereno, seguro, dejar de aventarle
lagartijas. No siempre funciona, pero le puedo garantizar que
abandonara muchos momentos difciles si mantiene una actitud firme,
no retadora, no autosuficiente, solo firme y corts.
Pauta No. 10
Proyecte serenidad en todo momento, especialmente en las
entrevistas ms incmodas.

II. Antes de la entrevista.

11. Actitud mental.
Repentinamente convocado a la oficina de un funcionario pblico, me
encontr, al llegar, con un hombre tenso. Lata el nerviosismo en sus
sienes y pareca navegar en ideas sin identificacin posible. Me dijo que
siempre haba considerado a las entrevistas como un mal menor pero
que, lanzado al borde de una situacin crtica, en ese momento le
parecan un precipicio Qu son, me pregunto de pronto. En mi definicin,
le dije, no caben las palabras mal ni menor. Y agregu lo ms general y
bsico: son un riesgo y una oportunidad. De camino a las instalaciones
de la televisora, el hombre se perda en la ventanilla del automvil,
arrojando su silencio a travs de los cristales. De cuadro en cuadro,
apretaba los puos y deca: Se me va a olvidar lo esencial. La
entrevista no me pareci una catstrofe, pero el hombre, de vuelta al
auto, tenia el semblante de la derrota: Te lo dije; se me olvido lo
esencial.

Para qu se haba preparado? Le lanc la pregunta dos veces de

regreso a su oficina y no me contest. Al da siguiente hacia las siete de
la maana, me llamo: Por supuesto, me dijo; Me prepare para olvidar lo
esencial!
Quiz no de manera tan clara, pero casi siempre se da el mismo
fenmeno; nos sucede aquello que nos repetimos. Si funciona para mal,
funcionara para bien. No es cuestin de magia ni de supersticin. El
poder de la mente es real.
Si hasta ahora ha dejado que sus sentimientos vayan detrs de los
hechos, lo invito a invertir la relacin: haga que sus sentimientos
produzcan los hechos. Normalmente, si nos va bien estamos contentos,
si nos va mal, estamos enojados o tristes. Al invertir la relacin usted
crearla ms posibilidades de que los hechos respondan al sentimiento
con el que se prepar en la vspera.
En lugar de pensar y expresar frases como espero que no salga tan mal;
si no me destrozan ya es ganancia; a ver como salgo de sta; con que
no haga el ridculo ya la hice. En lugar de semejantes frases, insisto,
preprense para el xito. Ser la mejor revista, convencer a todos de la
solidez de mi opinin; mi desempeo ser impecable; conseguir el
respaldo a mi propuesta, en fin, frases de conviccin profunda, frases
que lo hagan sentirse seguro y entusiasmado con la entrevista. No vaya
como se va al caldaso si no como se va a la cima para el caldaso hace
falta resignacin; para la cima voluntad, energa, seguridad. Apunte alto
y sus palabras, actitudes y resultados alcanzarn la cumbre.
No es cuestin de voluntarismo esto es de insinuarle que solo con repetir
lo que va a lograr ocurrir el milagro, no, solo se trata de un principio:
orientar los sentimientos hacia el xito el estado de animo se renueva,
se levanta y avanza de pie. Actu como si lo hubiera logrado. Desde
nuevo nada servir si se deja todo a la voluntad o a la autosugestin .No
solo hay que preparase mentalmente si no tambin intelectualmente y,
vale decir hasta fsicamente .Por lo pronto, sin embrago, me interesa
insistir en la preparacin mental, esa fuerza poderosa que, tal vez sin
que usted sea consciente de ello lo a llevado al xito y puede llevarlo
tambin al optimo desempeo de las entrevistas periodsticas.
La vida, usted como triunfador lo sabe no sucede: hay que construirla. Y
el primer paso es la conviccin, la seguridad la certeza de que
lograremos aquello que anhelamos.

No importa cuantas veces lo hayan entrevistado ni cuanta experiencia

all al respecto. Tampoco importara si en esta materia ha vivido
experiencias de fracaso o xito siempre, en cada entrevista deber
prepararse para el xito.
Pauta No.11
Preprese mentalmente para el xito.
12. El plan.
El mismo que un directivo me contrato para asesorarlo en materia de
medios, me llamo para pedirme que lo acompaara a una entrevista
radiofnica. Llegamos juntos a la estacin en su automvil. Un momento
antes de bajar interrump su entusiasmo por los autos de carreras de los
que me hablo sin parar desde el saludo, para pregntale cual era su plan
para la entrevista, De que plan por que, cual plan , me contesto
textualmente. El plan, le dije, un esbozo cuando menos de lo que vas a
decir y de lo que no vas a decir. No, no respondio ellos me invitaron.
Cual plan lo tendran ellos . No se equivocaba. El medio y el
entrevistador seguramente tendran un plan. La palabra, si usted quiere
puede estar siendo utilizada de manera inadecuada. Porque en cuanto
de oye plan la mayora imagina un detallado desarrollo conceptual, con
capotillos y subcaptulos, antecedentes y conclusiones. No es que el
medio tenga paginas y paginas de estrategia, pero un si un por que y un
para que, hace como lneas generales, o especificas, sobre que
preguntas formulara el entrevistados. Tenias razn mi amigo cuando
dijo; ellos tendrn un plan: no la tenan cundo supona que ello lo
liberaba (mas bien lo comprometa mas) de tener el mismo un plan.
Si la palabra les sigue haciendo ruido llmele como quiera, pero esa
preparacin debe contener cuando menos las siguientes definiciones:
De que no voy a hablar.
De que si y en que temimos.
Cuales sern mis mensajes clave, especialmente el de salida.
Habr usted una o muchas entrevistas, en las que el conductor pregunta
al final: algo mas que quiera agregar? y el entrevistado contesta:
pues que no, nadasolamente que le agradezco siempre es
interesante comunicarse con su auditorio muchas gracias. A perdido

una magnifica oportunidad. Y adems se ha mostrado confundido. As

como se ha hablado mucho de la primera impresin, habr que insistirle
de la importancia de la ltima. Por ello le recomiendo que siempre lleve
algo preparado, adems de los bsicos un mensaje final, de sierre, que
le permite decir lo que le parezca de importancia, y, desde luego, decirlo
con la amor fuerza posible, sin sobre actuacin, pero si con energa y
entusiasmo, no sierre con frases obvias a menos que el tema sea tan
espinoso que ms valga una frase echa que la generacin de otra
pregunta. Cuando de concluir una entrevista se trate, use frases de
cierre, no de prolongacin de la entrevista,
Tener claro el primer punto, de que no voy a hablar, es absolutamente
indispensable puede que usted lo tenga claro, pero deber repasar los
temas o aspecto del tema que no quiere tocar ya sea porque no es
conveniente, porque no es oportuno, por que no a decidido la lnea a
seguir o por que tal decisin esta agotada y no quiere prolongarla o por
que piensa ofrecer una conferencia de prensa al siguiente da en la que
abordara ese punto, y prefiere acero ah frente a toda la presa que
ofrecerlo en exclusiva a un solo medio.
Con esta recomendacin no estoy atentando contra el derecho de la
informacin. Los periodistas y el pblico saben reconocer que usted
tambin tiene limitantes. Por ejemplo, si como funcionario de un rgano
electoral le preguntan si esta de acuerdo con una decisin del tribunal
electoral usted puede precisar con toda cortesa que prefiere porque su
responsabilidad oficial es incompatible con la expresin de puntos de
vista sobre las decisiones del tribunal electoral. Si este s procurador,
puede explicar que no puede dar detalles sobre una investigacin por
que podra afectar el desarrollo de esta. Usted tambin puede declinar
opina sobre una declaracin de un adversario poltico, si su estrategia le
indica que diga lo que diga puede contribuir a seguirle el juego a su
contrincante. Los casos en los que negase a responde es absolutamente
aludido son muchos, pero en todos ellos usted deber decir en frio que
no hablara de tal asunto. Digo en frio, porque si no esta suficientemente
alerta a los calos de la conversacin puede responder lo que no quiere
responder.
Una vez que haya decidido que no va hablar, defina que si y,
especialmente, en que trminos.
Siempre existe la posibilidad de que el periodista pregunte sobre algo
que no previmos. No obstante en lugar de dejar el campo abierto

totalmente con la elaboracin de un plan reducir a un espacio de lo

imprevisto.
Como seguramente ya se habr dado cuenta, la definicin del plan no
requiere mucho tiempo ni de largas sesiones de trabajo con sus
colaborados. En la medida que pueda dedicarle mas tiempo ser mejor,
pero como su trabajo se exige dedicar su atencin y esfuerzo a otras
actividades, bastara con que se de unos cuentos minutos para
proponerse las lneas generales de actuacin en la entrevista que ya
acepto para mas tarde o en la que todava no se solicita, pero que ya
sabe usted que no tardaran en pedirle.
Pauta No.12
Antes de la entrevista defina un plan bsico que contenga
cuando menos:

De que no voy a hablar.

De que si y en que temimos.
Mensajes clave sin olvidar el de entrada y el de salida.

13. El complemento del pan.

Como responsable o alto cargo de una organizacin usted tiene la
informacin que necesita para tomar decisiones, lo que obsta para que
en ocasiones le haga falta reunir datos para adicionarles y satisfacer las
requerimientos de una entrevista .Valore y atienda la importancia de
preparar informacin que le permita manejar el tema con soltura y
fundamentar y probar sus afirmaciones con estadsticas, referencias,
comparaciones, antecedentes, proyecciones.
Dos o tres tarjetas dependiendo de la complejidad del tema, le ayudaran
a tener presentes los datos relevante s y de mayor peso para darles
solidez a sus argumentos y punto de vista.
Recuerde que posiblemente el conductor y /o una gran mayora delos
oyentes necesitaran de comparaciones o evaluaciones medibles para
poder interpretar adecuadamente los datos. Si usted no proporciona
estos elementos de todas maneras casi automticamente, se harn un
juicio de valor sobre lo que usted esta diciendo. Pero probablemente lo
hagan sin tomar Factores que son esenciales para medir un desempeo
o calificar la magnitud de un desastre o de un logro. Lleve en la memoria
o en unas tarjetas, esos datos. Lo mas seguro es que ya los tenga,

puesto que constituyen sus pilares para que sus quehacer diario, pero
no por ello deje de preguntarse que le hace falta para ir con el mayor
acervo posible de conociendo. Si la empresa que dirige usted o
representa s muy grande, es posible que necesite recopilar datos de
cuanto personal tiene en la planta Javira, cuantas mas personas
dependen de esta fuente de trabajo, el promedio de produccin, las
medidas ecolgicas que se tienen el numero y condicin de las colonias
de los alrededores e incluso informaciones del plan local de desarrollo
urbano, dependiendo el tema y la circunstancia que propiciado la
entrevista. Aunque es valido decir alguna vez en este momento no tengo
el dato no podr pasarse le entrevista contestando hacia. Deje esta
opcin para las respuesta religiosas, o no verificadas., lo dems, ser
mejor que lo conteste para informar con claridad y ganar credibilidad.
A dems de hacerse de los datos de mayor importancia, debe definir el
objetivo que se ha propuesto conseguir con la entrevista. Nadie puede
dar el primer paso si no se sabe donde va. Conocer el objetivo da
seguridad y permite avanzar serenamente en una direccin, evitando
comportamientos errticos y peligrosos .El objetivo puede ser ganar
adeptos a su programa de gobierno generar ventas demostrar que la
empres, cuentas con las medidas de seguridad adecuadas, destacar su
lucha contra la contaminacin u obtener dotantes para su orfanato. En
cada caso, el objeto deber ser lo ms claro posible y, desde luego,
realizarse.
Por otra parte, debe tener una idea general del entrevistador y muy
especfica, si se trata de una situacin delicada. El entrevistador
acostumbra repreguntar o es de los que plantean temas diferentes en
cada pregunta? Le gusta preguntar poco de mucho y mucho de poco?
Es agresivo o sereno? (Tambin puede ser serenamente o
agresivamente sereno) En el capitulo VI e trata con mayor detalle
algunas de la tipologas e los entrevistadores. Lo importante aqu es
recomendarle, que de ser posible, tenga una idea de la personalidad del
entrevistador y perfil de recepciones.
Otro aspecto importante es decir la actitud que va a sostener a lo largo
de la entrevista para evitar sorpresas consigo mismo Ser agresivo
cuando le pregunten que opina de lo que dijo ayer su competidor o se
mostrara relajado e incluso humorstico? Trasmitir tranquilidad una
preocupacin en torno al accidente que sufri ayer una de sus plantas
industriales? Recurrir a conmover a convencer, es decir, se orientara

a las emocione o las raciones, cuando se trata de promover una

campaa filantrpica? Las respuestas y a docenas de similares deber
resolver usted, no el azar. Y, desde luego, deben formar parte de la
estrategia de opinin pblica.
As, usted quiere estar preparado intelectualmente y mentalmente al
enfrentar una entrevista, completamente el plan surgir de la pauta
anterior con la siguiente:
Pauta No. 13
Acudir preparado en cuanto a l tema, objetivo, conocimiento del
entrevistado y actitud a sostener.
14. Promocin de una entrevista u organizacin de una conferencia de
prensa.
En ocasiones, tendr usted la necesidad o advertir, la conveniencia de
convocar a una conferencia de prensa o de promover la entrevista. Estos
son los casos, por ejemplo, en que requiere promocionar un nuevo
producto, definir una posicin frente al conflicto, aclarar rumores o dar a
conocer su plataforma de campaa o arranque de un programa o
proyecto.
La decisin
bsicamente
de poner en
ante un echo

de organizar una conferencia de prensa depende

de partir de una extregia general de comunicacin, bien
marcha de manera oportuna la capacidad de respuesta
inesperado o repentinamente sobre saliente.

Definido en el que va informar y para que, debe considerar el momento

oportuno. Es conveniente en ser el primero o el ultimo en ofrecer una
conferencia de prensa cuando surge un tema en el que hay varios
protagonistas y existe la probabilidad de que se den conferencias en
cadena la respuesta a esta pregunta es diferente en cada caso aunque
puede tomarse en cuenta las siguientes sugerencias?
Al ser el primero en ofrecer una conferencia consigue normalmente
mayor efecto y penetracin.
Si usted es el ultimo o el primero en organizar su conferencia respecto
de un tema de cadena tendr la ventaja de haber percibido ya la
reaccin de la opinin publica y de identificar que puntos de que el otro

o los otros dijeron tienen respaldo y cuales no de manera que para

orientar sus declaraciones sobre un escenario ya conocido.
Si es el primero mostrara su capacidad de respuesta (que de todos
modos interpretaran como precipitacin).
Si no es el primero tendr mas bases solidas para definir su postura (lo
que de todos modos interpretar como lentitud).
Si es el primero evitara verse acosado por llamadas de los medios para
que defina su postura en cuyo casos su posicin ser reactiva, no
proactiva. Siempre existir la posibilidad sin embargo, de contestar
diciendo pronto ofrecer una conferencia de prensa para fijar su
posicin.
Si no es primero evitara entrar en frio sal escenario, sin tener toda la
visin de la corriente de opinin publica mas favorable.
De tratarse de un conflicto social beligerancia poltica o crisis de
marcado, me parece que el criterio para ser el primero depender de
que tan seguro se sienta de su posicin si no lo eta, es preferible esperar
de que alguien mas se aventure y despus convocar usted.
Ase algunos aos, un lector le pregunto a Federico Lamont como podra
saber si estaba enamorado. A travs s de su columna sin maquillaje,
Lamont contesto.: (Si, o duda, no lo esta).Este mismo principio puede
aplicarse para saber si usted esta preparado para ser el primero o si
mejor debe esperar, a veces, sin embargo no existe opcin. En el caso
de un accidente en una planta de la empresa que usted dirige o
representa, o bien de un problema de la campaa poltica que usted
encabeza, o de un conflicto en un sector del que usted es el principal
representante o el lder mas reconocido. En estos casos deber de ser el
primero en convocar una conferencia de prensa esta obligado a ello. Si
no lo hace, en cuanto alguien lo haga se notara la ausencia de usted y
empezaran a divulgarse rumores o criticas de que usted esta escondido.
No lo permita planee su conferencia y hable.
La decisin de no hacer nada ser tambin una decisin, pero en estos
casos de mayor costo del que puede tener un error en el camino
conserve su liderazgo.

Otro caso es cuando usted desea lanzar un producto o servicio o iniciar

de manera notoria una campaa poltica o un programa de gobierno. En
esta circunstancia tiene ms tiempo para llevar a cabo una planeacin
adecuada.
No lo deje para cuando sea posible. Ponga una fecha y trabaje para estar
listo.
para entonces.
Cualquiera que sea el caso, tome en cuenta la hora y la fecha. No se
encime con otro conferencia o cualquier otro acontecimiento que pueda
robarle los mejores espacios en los medios, a menos que este seguro de
que su conferencia es de mayor importancia para la opinin publica que
cualquier otra u otro hecho.
En verdad que usted no tiene por que saber lo que se est tejiendo
en otros telares, pero es importante hacer un esfuerzo para evitar que
su gran anuncio, para el que ha estado trabajando durante meses o
aos, pase a paginas secundarias o a las noticias de quince segundos en
los medios electrnicos. En la medida de lo posible, hgalo.
La seleccin del lugar tambin constituye parte de la estrategia: no
es lo mismo ofrecer una conferencia de prensa en sus instalaciones que
en un hotel, en su casa de campaa, en el aeropuerto o en una planta
de la empresa. Si usted es secretario de Estado y se ve precisado a
aclarar algn punto de una demanda judicial de carcter personal, tal
vez convenga sacar a la Secretaria del asunto y convocar la reunin en
un hotel. Si usted quiere mostrar los equipos de seguridad o de
proteccin ecolgica que tienen sus plantas industriales, resultara ms
adecuado invitar a los periodistas a una de las plantas ubicadas en
provincia a sus oficinas centrales en Paseo de la Reforma.

Pauta No. 14
Para organizar una conferencia de prensa, analice
cuidadosamente el caso y defina: La convivencia de ser el
primero o no, as como todos los detalles de lugar, fecha y hora.
Tambin estos detalles tienen significado y forman parte de la
estrategia.

15. Propsito y argumentos para una conferencia de prensa

Si atender una entrevista que se le solicite requiere un plan, en el

caso de que usted sea el que promueva la entrevista o la conferencia de
prensa es indispensable que usted elabore su estrategia y determine
claramente su propsito e identifique todas las ventajas y desventajas,
as como que conozca todos los argumentos de cada afirmacin o
postura.
La pregunta favorita de los nios, de las personas realmente
interesadas en algo y de los periodistas, es por qu. Por ello es que debe
tener muy claras las razones y los fundamentos de sus afirmaciones o
comentarios. No es una definicin opcional; es una obligacin.
Como usted ha decidido la fecha y la hora, seguramente tendr
tiempo de pensar serenamente, e incluso asesorado por su equipo, en
que preguntas pueden surgir. Identificarlas y ensayar las respuestas le
ser de gran utilidad. Nunca pens que me fueran a preguntar del
problema de la UNAM, me dijo, atribulado, un director de empresa que
haba reunido a cuarenta periodistas para anunciar un producto basado
en un desarrollos tecnolgico de vanguardia. As es que ese
interrogatorio de ese ensayo debe incluir no solo las preguntas
relacionadas directamente con el tema central sino aquellas que pueden
presentarse por ser parte candente del entorno.

Pauta No. 15

Antes de promover una entrevista o una conferencia de prensa,

defina el objetivo, identifique los argumentos de cada
afirmacin o postura, previa a preguntas y esboce las
respuestas. Considere tambin los temas candentes del
entorno.
16. Puntualidad.

Usted seguramente conoce el valor de la puntualidad. Solo me

corresponde mencionar al respecto que, por alguna razn inescrutable,
la mayora de las conferencias de prensa dan inicio quince o treinta
minutos despus de la hora anunciada. A veces se debe a la premura,
que obliga a estar terminando de redactar el conjunto justo en el
momento que ya los reporteros se encuentran en la sala de prensa. A
veces, menos explicable, se debe solamente a que nadie en la
organizacin a reparado en le importancia de la puntualidad o porque
est en espera de que lleguen ms periodistas.
Si hay pocos, no importa. Justamente hay pocos porque muchos
saben que las conferencias empiezan tardamente. Y entonces seguir
girando el circulo vicioso; llego tarde por que empiezan tarde; empiezo
tarde por que llegan tarde. En cuanto se sepa que las conferencias que
usted ofrece dan inicio puntualmente los periodistas estarn ah,
transmitirn sus informaciones oportunamente y saldrn satisfechos, a
continuar su jornada de trabajo o a disfrutar de su descanso.
Con la puntualidad usted dar respuesta a una norma elemental de
cortesa y profesionalismo y les estar diciendo a los reporteros que
respete su tiempo y su trabajo, ya que sabe que ellos tienen varias
rdenes de cobertura que deben cumplir. Adems, usted beneficiara de
inteligencia y aptitudes bien dispuestas a escucharlo y la reunin se
desarrollara en un clima ms favorable.
Compromtase y esfurcese por cumplir real y conscientemente
este principio: reciba al periodista puntualmente presntese a la cita
puntualmente, inicie la conferencia de prensa puntualmente. La
puntualidad es una expresin de cortesa y respeto, y es adems una
ventaja. El que llega tarde siempre empieza un poco abajo en la
puntualidad. Si es el periodista el que llega tarde, sea benvolo. Ya
bastante tiene el en contra como para subrayar su tardanza. Y adems,
no hay porque molestarse: le han dado una ventaja psicolgica, tan sutil
como concreta. No d usted esta ventaja.
Si acude a una entrevista de radio, llegue a las instalaciones quince
minutos antes de la entrevista; a un estudio de televisin, treinta
minutos antes.

Pauta No. 16
Sea puntual
17. Padre, Nio, Adulto

El anlisis transaccional nos remite a la existencia de tres estados

del ego, el padre, el nio, y el adulto.
Dice Eric Berne: Cada individuo parece tener a su disposicin un
repertorio limitado de estados del yo, que no son presentaciones sino
realidades psicolgicas. Este repertorio puede ser clasificado en las
siguientes categoras: 1) estados del yo que semejan los de las figuras
paternales, 2) estados del yo que estn dirigidos a la apreciacin
objetiva de la realidad y 3) aquellos que representan reliquias arcaicas,
estados del yo todava activos, los cuales fueron fijados desde la primera
infancia. Tcnicamente se les llama, respectivamente, exterosiquicos,
neosiquicos y arqueosiquicos. El lenguaje mas accesible, sus
manifestaciones son llamadas padre, adulto y nio, y, excepto en las
discusiones mas formales, estos trminos son los que se emplean
Explica el autor de Gamespeopleplay:
En el nio residen la intuicin, y el impulso creativo y el placer
El adulto es necesario para la supervivencia. Es el que piensa
objetivamente y computa las probabilidades que son esenciales para
tratar efectivamente con un mundo adverso. El tambin experimenta
sus propias contrariedades y satisfacciones. Por ejemplo, al cruzar una
carretera, requiere una compleja serie de conocimientos y clculos
acerca de la velocidad; la accin queda suspendida hasta que las
computaciones nos indican un alto grado de seguridad de alcanzar el
otro lado, a salvo. Las satisfacciones obtenidas por el dominio de estas
computaciones, las debemos al adulto. Este dominio debemos algunos
de los placeres de esquiar, volar, navegar, y otros deportes mviles.
Otra tarea del adulto es la de regular las actividades del padre y del
nio, y de servir de intermediario objetivo entre los dos.
El padre tiene dos funciones principales. Primero, capacita al
individuo para actuar efectivamente como padre de sus hijos,
fomentando asi la supervivencia de la especie humana. Su

(FALTA EL PUNTO 18)

19. Tentaciones y especialidades.

Hay cierto tipo de preguntas que usted se sentira tentado a
responder porque tiene una opinion personal sobre el tema y se siente
halagado de que le pregunten sobre un topico que es ajeno a su
especialidad, porque eso puede hacercele creer que esta rebasando la
superficie de su territorio y que esta saliendo requerido para iluminar
sobre otros ambitos.
Debe tener mucho cuidado, si lo que quiere es representar bien a
su empresa o a su partido politico o si quiere conservar el puesto que
tiene.
Si es usted el secretario de Hacienda y le preguntan sobre el
proceso electoral; si es directora de una empresa productorade jugos y
le preguntan sobre la politica economica gubernamental ; si es
presidente de una organizacin filantropica y le preguntan sobre las
posibles opciones que existen para el control de la natividad; si es el
director de recursos humanos de una empresa privada y le preguntan
sobre un recorte de la burocracia Cuidado. Cuando menos, cuidado.
Recuerda usted la imagen del portero que tiene el balon fuera de
su area y que cuando ve venr a un delantero rival, conduce el balon
hasta la zona donde puede tomarlo con las manos y lo levanta, seguro y
confiado? Vale la pena que recuerde esta estampa.
Las consecuancias de hablar sobre aquello de lo que no somos
expertos o sobre aquello de lo que no tenemos por qu hablar pueden
ser intranscendentes o muy graves. Una ofocina ubernamental cerrada
para usted, un competidor molesto, un jefe furioso, un especialista
diviertiendose. Al momento debe valorar si se mete o no en otros
terrenos. Si tiene duda, mejor no lo haga. En su especialidad es usted
uno de los que mas sabe. Quedese alli. Sera mas fuerte y, por lo tanto,
menos vulnerable.
Regrese el balon a su area.
Pauta No. 19

No deje que lo aparten de su especialidad.

20. Le dije lo que se mereca.
Dice Mark H. McKormack:Los miembros de la profesin
periodstica son como los de cualquier otra profesin. Los hay honestos y
brillantes, y los hay deshonestos y estpidos. Pero esgrimen un arma
exclusiva,
desconocida
para
los
dems
profesionales:
desgraciadamente, siempre tienen la ltima palabra. Y contra eso no se
puede discutir.
Me parece que tiene razn. Cuando la conversacin,
especialmente la transmitida en vivo, adquiere tonos altos y el
entrevistado reacciona a la defensiva y a la ofensiva, esta polemizando
con el periodista. Y tal vez gane. Pero perder.
Una discusin debera ser para poner en juego las ideas, y lo
optimo seria que quienes participan en ella no estn tratando de ganar
la discusin sino de ganar con ella. Pero desafortunadamente la mayora
de las discusiones dejan de pone en juego las ideas para poner en juego
las ideas para poner los orgullos. Una vez sintonizado en un duelo de
orgullos. El canal de comunicacin se bloquea y en lugar de ir y venir de
las ideas se da un choque de vanidades. Si esto es cierto para las
discusiones privadas, imagnese como se acenta en las discusiones
pblicas, Nadie quiere verse derrotado en un escenario.
Pocas experiencias tan incmodas como viajar en el asiento
trasero de un automvil, mientras la pareja que va adelante discute.
Usted sabe que si la discusin empez por intercambiar entre ellos un
puno de vista o con el propsito de imponer o rechazar una decisin, el
hecho de que est all un tercero hace que la discusin ya no sea entre
ellos, sino para usted. Sin darse cuenta, ellos empiezan a practicar el
juego de Tribunales. Y usted es el juez., aunque nada diga, aunque se
esfuerce por ir tarareando una cancin o arroje la mirada por la
ventanilla para expresar que de nada se est enterando. Y lo peor es
que uno puede presentir que quiz la discusin se habra acabado en
tres minutos si no fuera porque los protagonistas tienen pblico. Los
orgullos queriendo poner la bandera del triunfo en el corazn del
derrotado.
Alguna vez le suger a un muy querido amigo para el que trabajaba
en materia de asesora de medios que escuchara o que hiciera que le

registraran lo que el conductor deca despus de la entrevista, de

manera que podra darse cuenta cul era la verdadera impresin que
haba causado en el entrevistador, as como saber qu eco produca en
la audiencia. Esos segundos posteriores al trmino de la entrevista son
valiosos porque el conductor puede echar por tierra parte o todo lo que
uno dijo, o bien, reforzarlo positivamente.
Una tarde, mi amigo me llam despus de una entrevista y me dijo
que haba seguido mi recomendacin. En esa ocasin, el entrevistador
expres conceptos de gran refuerzo a la imagen del entrevistado,
destacando el valor que tena para la opinin pblica que alguien de su
talla hubiera contestado de manera tan directa y clara preguntas que
pocos se hubieran atrevido a enfrentar con tanta naturalidad.
No todas las entrevistas, sin embargo, tienen final feliz. Un lunes
por la maana, uno de mis asesorados me pidi que fuera a su oficina,
Como s que no te avisaron, supongo que no oste la entrevista de las
seis. Le dije que no. Se acomod en su amplio silln, levant la mirada
al techo y suspir: Le dije lo que se mereca. No habamos quedado
en eso, le contest. Ya s, pero me dej ir,. Fui agresivo, lo reconozco,
pero lo venc objetivamente. Y luego me explic detalladamente la
conversacin: el periodista quera que aceptara un hecho que l de
ninguna manera poda aceptar; sobre el ncleo del tema bsico se
enredaron otros temas. El periodista quera vencerlo aunque fuera una
sola vez. El caso es que le gan. Habr qu escuchar la entrevista
para aprender y meditar que haremos., le dije. El hombre extendi los
brazos por encima de su cabeza y luego cruz los dedos detrs de la
nuca, Despus. Por lo pronto slo quiero reflexionar sobre este punto:
sal de la estacin y cuando sub al auto escuch un despiadado ataque
unilateral. Yo ya no estaba all. Y el conductor se tom cinco o seis
minutos slo para destrozar mis argumentos. Y a m. Se vale? .No es
el caso analizar ahora si se vale o no, sino si se hace. Y s: se hace.No
es justo.
Puede que no lo fuera, pero un delantero que brinca para rematar
un centro no puede ponerse a hacer pucheros porque el portero se le
adelant tom el baln con las manos. La realidad es as: el portero usa
las manos, el reportero sus ventajas.
En lugar de la confrontacin, usted puede optar por respuestas
firmes y cordiales que no sugieran que est discutiendo y menos que
quiere poner en evidencia al entrevistador. Ante preguntas que pueden

generar confrontacin, le sugiero respuestas como: Desde mi punto de

vista Desde luego, alguien puede pensar as. Yo. Por mi parte, lo veo
de esta forma. Esta pregunta me permite aclarar que
Es ms importante expresar sus ideas u opiniones,, que obtener
una efmera victoria, que adems termina siendo prrica.
Luego de que transmitiera por televisin una pelea decidida por
computadora entre Mohammed Al y Rocky Marciano los Polivoces
grabaron un sketch en el que apareca un boxeador salvajemente
golpeado. Un supuesto periodista le preguntaba cmo le haba ido en la
pelea. Bien. Deca el peleador con el rostro desfigurado: gan. Oiga.
Si usted fue el que gan, cmo quedara el otro!. No, si la pelea fue
por computadora . Por computadora? Entonces cmo fue que qued
tan golpeado?. Lo que pasa es que cuando el otro se enter de que yo
haba ganado, fue a la casa y me dej as.

Pauta No. 20
Evite polemizar con el entrevistador
21. El silencio en los medios electrnicos.
Usted est donde est por algo. Y puede que, entre otra de sus
virtudes, est el manejo del silencio. Esas pausas largas y llenas de
intencin con las que usted precede el inicio de su intervencin, esa
mirada que hace que su equipo de campaa o los miembros de consejo
de administracin se hundan en el asiento, esa forma de cambiar el
tema sbitamente cuando no tiene el dominio del asunto que est
tratando Usted seguramente tiene muchos recursos para ejercer el
poder y acrecentar su liderazgo.
Qu bueno que domina esos recursos. Pero en una entrevista de
radio o de televisin no le servirn. Si en una reunin de trabajo usted
permanece callado diez segundos antes de responder una pregunta
incmoda o antes de debatir un comentario con el que difiere, ese
espacio de silencio puede ser muy eficaz en la privacidad de su sala de
juntas. En radio o en televisin puede ser catastrfico.

El tiempo en los medios electrnicos es otro. Diez segundos,

quince, son una eternidad. Si usted permanece callado despus de
escuchar una pregunta, cuando finalmente la conteste partir de una
puntuacin negativa: dos puntos, cinco puntos bajo cero. No importa
qu tan acertadamente responda, la audiencia se quedar con la
impresin de que no sabe, de que lo atraparon, de que no tiene idea, O
bien el entrevistador se lanzar a abundar en la pregunta atraparon, de
que no tiene idea. O bien el entrevistador se lanzar a abundar en la
pregunta para no dejar ese silencio en el aire. Y tal vez la interrogante se
complique.
Gnele al silencio, pero no se precipite. Un recurso es repetir la
pregunta, lo que incluso puede aprovechar para acomodar la mejor a lo
que usted quiere decir; otro es tambin repetir la pregunta, pero no a
manera de interrogante sino como si fuera el principio de su respuesta;
tambin puede exponer un mnimo antecedente que domine. Todo ello
le servir para ganar tiempo y meditar su respuesta.
Desde luego, estos recursos son aconsejables cuando se trate de
preguntas delicadas. No debe abusar de ellos, sino usarlos
exclusivamente para casos especiales. Si el entrevistado repite cada
pregunta que se le hace, parecer de entendimiento corto o har tediosa
la entrevista.
De preferencia, gnele al silencio de manera limpia, es decir, con
respuestas certeras y sin expresar obviedades. Siempre ser mejor, sin
embargo, ganar un poco de tiempo que decir lo que luego puede
lamentarse.
Pauta No. 21
Sin precipitarse, gnele al silencio
22. Respuestas largas y respuestas breves.
Nuestra mente trabaja mediante un proceso de asociacin de
ideas. Todos lo hacemos. Por eso una charla de caf puede tocar treinta
temas en veinte minutos. En dnde son las conferencias? En e. Hotel
Amrica. Ah, s, el que est en Reforma! Oye, por cierto, Reforma sigue
siendo uno de los lugares ms seguros. Por suerte, porque la inseguridad
est como para irse de aqu. T te iras? Si pudiera s:Lo malo es el
centralismo. Lo que pasa es que el gobierno no ha promovido una
descentralizacin real. Puras mentiras. A m me gustara irme a

Guadalajara. Ya tambin es una ciudad muy grande. S, pero le voy a las

Chivas. Oye, qu bien andan. No tanto, pero a comparacin del ao
pasado. Qu mal ao, el pasado. La economa se nos hizo polvo. Y mi
casa. Todava no arreglas lo del crdito? Y as, hasta el infinito.
La asociacin de ideas resulta til para mejorar la memoria y para
improvisar, Pero tambin para desbarrancarse en una respuesta . Cada
persona tiene su estilo de responder en una entrevista periodstica y
habr de aprovechar sus fortalezas en ese sentido. Sin embargo, en
trminos generales las respuestas breves son menos riesgosas que las
largas. Estas slo funcionan cuando el entrevistador no es de los que se
impacientan, cuando se est pensando en cmo responder la parte
central mientras se habla o cuando es necesario exponer antecedentes
o profundizar en el anlisis.
Cuando se presenta una pregunta que parece traer la posibilidad
de una secuela conflictiva lo ms recomendable es responder de
manera breve para no caer en mencionar ideas que puedan darle ms
elementos al periodista para poner al entrevistado en aprietos. Tambin
son tiles para evitar tomar terracera no deseada. Una respuesta es
como un viaje: tiene un origen y un destino. Hay que irse por la
autopista, no por la terracera, a menos que esta ltima opcin forme
parte de su estrategia y este muy bien meditada.
La prxima vez que lo entrevisten, quiz valga la pena que usted
se proponga dar respuestas de, por ejemplo, no ms de treinta
segundos. Escoja un entrevistador cmodo o una circunstancia
favorable para hacer la prueba. Despus analice como se sinti. Ello le
ayudara a tener a la mano siempre el recurso de las respuestas breves
para cuando lo estime necesario.
Proporcionar respuestas cortas, desde luego, no significa ser
contante o abandonar la cortesa ni parecer desinformado ni parco.
Significa solamente encerrar un pensamiento completo en dos o tres
frases y expresarlo con seguridad y cordialidad.

Pauta No. 22
Cuando no se sienta cmodo, de preferencia a las respuestas
breves.

23. Contestar lo que se pregunta.

Un reportero me platic alguna vez, luego de haber logrado una
investigacin de gran resonancia periodstica y poltica, que l jams se
hubiera imaginado que tena aquella veta de indagacin a la mano si no
hubiera sido por un entrevistado. Le pregunto sobre el problema de
Michoacn y el entrevistado, vocero de una dependencia de alcance
nacional, sonri como lamentando la ingenuidad del reportero y dijo:
Deje usted Michoacn; el verdadero problema est en Jalisco! Pero de
eso no voy a hablar.
No hizo falta. Tres das le bastaron al periodista para investigar el
asunto y publicar el escndalo.
Quiz usted piense que nunca le ocurrir semejante historia. Que
bueno que as sea. Pero este atento. El extremo de este ejemplo permite
recordarlo claramente. En general, pero especficamente en situaciones
delicadas, conteste solo lo que se le pregunte. Permanezca atento a las
entrevistas que ve o escucha y observe con qu facilidad es el
entrevistado el que da la pauta al periodista para abordar aspectos
conflictivos que en un principio no formaban parte del propsito del
entrevistado. De manera que no le estoy hablando de situaciones
remotas, por ms que ahora se lo parezcan.
Pauta No. 23
De preferencia, conteste solo lo que le pregunten.
24. No contestar lo que se pregunta.
Un estandarte que ondea en la prctica del periodismo es que el
reportero tiene el sagrado derecho de preguntar lo que quiera.
(FALTA LA CONTINUACION DEL PUNTO 24)

Declararse incompetente.
En todos los dems casos, usted puede decir no se o cualquier otra
expresin similar, siempre que reserve esta respuesta solo para una o
dos preguntas. Recuerdo el caso de un director de empresa que,
enfrentado a una situacin irregular, acept una entrevista telefnica
calculando que para la hora en que se realizara la conversacin, su

equipo ya le habra suministrado los datos. Como no fue as, mi

recomendacin fue que tratara de contestar todas las preguntas de la
mejor manera
(esbozamos como) e identificamos dos probables
preguntas que, siendo delicadas, permitiran contestar por el momento
no tenga la informacin. De no haberse preparado mentalmente para
ello, el entrevistado, segn me dijo, se habra sentido tentado a
contestar a todo no s.
Este tema tiene una variante: cundo le preguntan no sobre un dato
o un hecho sino su opinin sobre un tema o sobre la declaracin de otro
personaje. En este caso es aun ms fcil y comprensible contestar que
no va a contestar. No comments, dicen los norteamericanos, si usted
quiere reservar su respuesta para una conferencia de prensa que esta
por ofrecer o realmente no quiere opinar o no siente que ha madurado
suficientemente el tema como para estar seguro de lo que va a decir
,diga claramente que no va a hacer comentarios por el momento. Y
crame, no pasa nada. Mejor ver la cara de desilusin de los reporteros y
no ver su propia cara de arrepentimiento o de disgusto al da siguiente
cuando lea los diarios.

Pauta No.25
No tema decir no tengo esa informacin por el momento
(En caso de que le pidan informacin)
O no hare comentarios sobre este tema por ahora
(Cuando le pidan su opinin sobre lo que usted no quiere, o
todava no quiere opinar).
26. Todo tiene contexto.
Uno de los riesgos mas presentes en toda entrevista es el de extraer de
su contexto un hecho o una declaracin. A veces lo hace el periodista
y a veces, sin darse cuenta, el propio entrevistado.
Si es usted el responsable del proceso electoral en un estado y el
periodista le dice que tiene conocimiento de que en tres casillas no llego
la papelera, y usted sabe que es cierto, de nada valdra negarlo.
(Adems, recuerde que este libro no tiene la intencin de ensearle a
usted como mentir.) Lo mejor ser poner el dato sobre un contexto. Si

de tres mil cuatrocientas casillas, en efectivo, en tres no llego la

papelera. La proporcin, por si misma, le dar aliados a usted. Despus
de todo, si una de cada mil casillas no dispuso de la papelera es
comprensible. Despus de responder, usted puede agregar que lamenta
esos casos, por supuesto. No puede alegrarse de que trescientos o
quinientos ciudadanos no hayan podido votar. Desde luego que lo
lamenta; la proporcin sin embargo, le da a usted una salida digna, sin
necesidad de negar el hecho, tratar de minimizarlo dogmticamente o
ponerse a tartamudear
La mayora de las preguntas difciles se pueden superar mejor si les
damos un contexto, ya sea de comparacin histrica. (En los procesos
electorales anteriores, el numero de casillas sin papelera era diez veces
mayor); comparacin de circunstancias(es la primera vez que se instalan
ms de tres mil casillas), o por otra medida de comparacin o
contextualizacin. Si su entrevistador es de los que se desesperan
cuando usted empieza a responder con antecedentes, abrvielos pero
no se niegue la oportunidad, y la libertad, de contextualizar.
As usted puede explicar un cambio de actitud, una respuesta
aparentemente contradictoria, una reduccin en la produccin, la
aceptacin de una clausula que usted se haba negado a aceptar, o
cualquier otra circunstancia a la que apele el reportero para hacerlo
parecer, o para descubrirlo, incongruente.
Pauta No.26
Contextualice.
27. El uso del pero
Imaginemos que usted me pide que entreviste al aspirante a un
puesto dentro de su empresa u oficina y luego, cuando me solicita mi
opinin, le contesto; me parece talentoso, pero voluble lo ms
probable es que usted decida no contratarlo; la caracterstica de voluble
pesa demasiado, pero no por si misma sino porque yo, al dar mi opinin
he puesto este adjetivo despus del pero. Si, en cambio, le digo; me
parece voluble pero talentoso, probablemente usted lo contrate, y quiz
hasta le comente a un amigo o colaborador;decid contratarlo aunque
sea voluble porque es muy talentoso.
El uso de la preposicin adversativa pero es muy delicada. Usted
puede echar por la borda una buena respuesta o una postura ante un

conflicto si deja lo malo para el final. Pngalo primero y luego diga pero
y exprese lo bueno. De manera que si tiene que decir lo bueno y lo
malo, diga primero lo malo y luego la bueno, a menos que
conscientemente decida hacerlo a la inversa porque as le convenga o
as exprese mejor su opinin.
Si usted quiere reconocer una faceta positiva de un opositor
aprobar otra, en qu orden colocara sus comentarios?

Pauta No.27
Utilice conscientemente, y de acuerdo a lo que quiera destacar,
la preposicin adversativa pero
28. La tentacin de corregir al conductor
Un 27 de abril, un conductor de un programa radiofnico matutino
inicio as una entrevista; hoy 27 de marzo, Cmo ve usted? Y el
entrevistado inicio as su respuesta;hoy no es 27 de marzo sino 27 de
abril. El conductor bromeo respecto de su equivocacin y la entrevista
continuo, pero, permtame utilizar una expresin de telenovela, ya nada
era igual. La entrevista no resulto catastrfica, pero si ligeramente
tensa, incomoda, cuando por el tema y el personaje entrevistado debi
ser una conversacin relajada y agradable.
Humanos, y a pesar de su experiencia, los entrevistadores se
equivocan. Nos equivocamos todos. Y a nadie nos gusta que nos
corrijan en pblico. Deca Confucio:A tus amigos elgialos en pblico
y aconsjalos en privado.
A menos que sea imprescindible, no corrija al conductor de la
entrevista. en el caso que acabemos de recordar, la parte del pblico
que se dio cuenta del error seguramente lo escucho como algo
incidental , meramente anecdtico y no por ello
descalifico
al
conductor ni a la entrevista . El entrevistado, por su parte, debi dejar
pasar la equivocacin como quien no se da cuenta y responder porque,
se lo aseguro, la fecha no era importante. Y en caso de que lo hubiera
sido , por ejemplo por que se tratara de un tema en el que estuviera
implicado un periodo legal , el entrevistado hubiera podido optar por
empezar su respuesta diciendo que para el 30 de abril faltaba tres
das y que esperaba que el documento estara listo para entonces.
Una correccin. Sin animo correctivo y, sobre todo, sin censura.

Hay personas tan ansiosas de obtener un punto a su favor en la

vida, que corrigen a la primera oportunidad. Los matrimonios que
tienden a desvanecerse o que revela una escisin, gustan de corregir
en las reuniones sociales aun cuando la correccin nada agregue. No
fue el jueves, Luis, fue el viernes. A nadie benefician, pero esa
tentacin esa tentacin no, no podrn dejarla ir aunque el costo a
mediano o largo plazo sea muy alto.
En la mayora de las ocasiones es posible deja pasar un error de
entrevistador mientas no sea fundamental. Si un conductor llama al IFE
Instituto Electoral Federal y el entrevistado lo corrige aclarando que se
trata del Instituto Federal Electoral, la correccin es inocua, en cuanto no
agrega nada a la informacin que se est tratando, pero es
inconveniente en cuanto puede despertar un sentimiento de malestar en
el conductor, que se ve corregido sin que venga a cuento.
Si es necesario, corrija cortsmente y nunca con un nimo de
censurar. Evite pretender parecer mas listo o mas informado. Sea
generoso. Corrija con suavidad, como le gustara que, si fuera necesario,
lo corrigieran a usted.

Pauta No. 28.

En una transmisin en vivo, no corrija al conductor a menos que
sea imprescindible. Y hgalo sin nimo de censurar o exhibir.

29. Grabar la entrevista.

Cuando un entrevistado aclara que no dijo lo que se public en la
prensa, el o los reporteros dicen tener la grabacin. Estn en su derecho
si e cierto. No le voy a recomendar ahora que grabe todas sus
entrevistas, pero s que lo haga cuando se trate de circunstancias o
temas delicados o cuando conceda usted una entrevista a un periodista
que ya haya volado una o varias veces una declaracin suya.
Si ese es el caso, asegrese de contar con un registro de entrevista.
Y no lo haga de manera subrepticia, emulando a un detective, con una
grabadora en el bolsillo interior del saco. No, de lo que se trata es de
que el periodista sea que usted tambin grabara la entrevista. Si es un

reportero honesto y capaz, de cualquier manera no alterar sus palabras

intencionalmente. Y si no lo es, se cuidara de no hacerlo. La grabacin lo
puede disuadir. Grabe tambin sus conferencias de prensa. Suele
suceder que en la vorgine de las preguntas y respuestas usted llegue a
dudar de si dijo o no lo que alguien public. Ser conveniente y practico
poder volver a la grabacin de la entrevista o conferencia antes de
enviar un comunicado solicitando o exigiendo una correccin.
Quiz tenga usted sus dudas respecto de si el hecho de poner una
grabadora a un lado de la del reportero durante una entrevista que se
desarrolla en su oficina puede llegar a ofender al periodista. Si usted
sabe que se trata de un periodista serio, no lo haga. Pero si cree que no
lo es, entonces ponga su grabadora sin temores.
Pauta No. 29
Cuando se trate de una circunstancia o tema delicado, o cuando
conceda una entrevista a un reportero o a un medio que
acostumbre volar notas, asegrese de contar con un registro de
la entrevista. Y no grabe a escondidas sino a plena luz.

30. En televisin.
Ver a la cmara o ver al entrevistador? Mi sugerencia es que vea al
entrevistador. Mantenga un contacto visual cordial y converse con quien
lo entrevista. Las razones son varias.
Al pblico le gusta presenciar una conversacin, no verse sometido a
discursos. Usted logra mayor credibilidad si se dedica a platicar, como si
no supiera que se trata de un dialogo publico. Obviamente, todo el
mundo sabe que lo sabe. Pero no caiga en la tentacin de mirar la
cmara. Alguien me dijo alguna vez: A m ni me gusta ver a la cmara y
he llegado a aprender que la cmara que tiene un foco encendido
(piloto) es la que esta al
aire. No se trata de eso, sino de darle mayor naturalidad a la
conversacin.
Algunos entrevistadores se sienten incmodos cuando el
entrevistado parece querer arrebatarles el micrfono o conducir la
charla. Que l voltee a la cmara y hable con el pblico Usted no.

Adems, no se complique. Ya bastante tiene uno con estar atento

a las preguntas y respuestas como para andar adivinando qu cmara
estar al aire. Deje que los responsables de la produccin lo busquen a
usted y resuelvan los detalles tcnicos.
Por otra parte, le sugiero que acepte el maquillaje. Si quiere,
indique que prefiere un maquillaje discreto, pero acptelo. Se ver
mejor. No le d la ventaja al conductor de parecer sano y rozagante
frente a la plida imagen suya. Por cierto, si est usted delgado mejor:
recuerde que la televisin le da a usted normalmente cinco kilos ms y
cinco kilos ms. Si es posible, aydese(y no olvide quitarse el
maquillaje antes de salir de la estacin de televisin).
Al sentarse decida su postura (probablemente el floor manager le
har alguna indicacin y lo mejor ser aceptarla). En lo posible, evite
sentirse incmodo. Una vez que empiece la entrevista permanezca en la
postura inicial. Si no logr estar cmo de todo, hay que aguantar. Usted
no dirige las cmaras, as es que no sabe en qu momento lo mandarn
al aire. Cuide con sus ademanes no sean bruscos. Se puede ser enftico
y suave a la vez. Especialmente, evite tener algo en las manos porque
puede incurrir en movimientos involuntarios, como jugar con la pluma
mover sin sentido una carpeta. Recuerde que usted est siendo
observado: no puede afirmar que est tranquilo y estar moviendo un pie
o cruzando y descruzando las piernas a cada instante. Usted puede
tener las manos hmedas o sentir un golpeteo en el pecho o un vaco en
el estmago. Est bien. Nadie lo sabe a menos que usted se delate. Se
preferencia procure mover ligeramente las manos para acentuar lo que
dice, pero no se desplace en su asiento ni se mueva excesivamente.
Es importante que evite tocarse a s mismo: no se acomode la
corbata, ni se arregle el sujetador, si se peine (se supone que lo hizo
antes) ni se acaricie la cara. A menos que usted quiera proyectar una
imagen especial, vstase de oscuro, se es hombre (si es moreno, evite el
caf), y el color que ms le favorezca, si es mujer, cuidando en rodo
caso la congruencia de su atuendo con las circunstancias o con su cardo
actual o al que aspira.
Parecer un aspecto nimio, pero lleve calcetines tan o ms oscuros
que el pantaln. Y que sean largos. El espectculo de un troco de
espinilla reclamando la inmortalidad de la televisin es deplorable.

Pauta No. 30
En televisin

Vea al entrevistador
Acepte el maquillaje
Muvase discretamente
No se toque as mismo
Elija su ropa con cuidado.
31. Entrevistas por telfono.
Aunque hay excepciones, normalmente el productor de un
programa de radio o televisin, le llamar con tiempo para coordinar una
entrevista que se realizar por la va telefnica y se transmitir en vico.
Acuerde la fecha y la hora directamente o a travs de un asistente, y
cercirese de que alguien de su equipo grabe la conversacin.
Posiblemente sus actividades le impidan verla o escucharla ms tarde,
pero all estar la grabacin por si se requiere. De cualquier manera, si
puede, vala o escchela. Usted puede ser su propio laboratorio de
aprendizaje. Qu dijo, qu le falto, que no debi haber dicho, en fin, su
anlisis le aportar valiosas reflexiones.
Si no puede o no quiere conceder la entrevista, disclpese,
perfectamente en el momento de la invitacin. Por ningn motivo acepte
una entrevista sabiendo que no atender la llamada.
Para la entrevista pngase cmodo. A veces no es posible: la hora
que le solicitan coincide con el trmino de un acto y usted tendr que
atender la conversacin en el auditorio. Digamos entonces que debe
sentirse lo ms cmodo que le sea posible. A solas, o acompaado slo
por una o varias personas de su absoluta confianza, atienda la llamada.
Usted se preguntar por qu le sugiero que sus acompaantes sean de
su confianza si de todos modos hay miles o millones que estn
escuchando la entrevista. La recomendacin no se refiere a la
confidencialidad sino a la comodidad mental. Hay colaboradores que no
causan un inexplicable sobresalto. No los tenga cerca en ese momento.
Por supuesto, la persona que graba la entrevista no debe estar en la
misma oficina: el sonido puede viciarse. Cuando una persona llama a los
programas de peticin de canciones o de concurso, lo de menos es que
el locutor le diga que le baje al radio para no crear interferencia. Pero

cuando se trata de un entrevistado, si el periodista tiene necesidad de

hacerle esta recomendacin, el interrogado parecer un principiante. Tal
vez lo sea, pero no debe parecerlo.
Procure no hablar en secreto sino con firmeza y claridad, con un
volumen ligeramente ms alto que el que acostumbra en sus charlas
telefnicas. Sus respuestas debes ser precisas y sin prisas. Esta es una
cacofona intencional para ayudarle a recordar esta sugerencia:
respuestas precisas y sin prisas. Si usted est nervioso, su respiracin lo
delatar. Respire profundamente varias veces antes de su entrevista. Si
su cuerpo est suficientemente oxigenado, su respiracin se tornar
serena y se sentir ms relajado.
Concntrese. Quiz algo que ve a travs de la ventana lo distraiga
o tal vez se sus colaboradores est jugando con un papel o caminando
de un ladro a otro. Olvdese de lo que le rodea, o corrija lo que pueda
distraerlo antes de empezar la entrevista, pero una vez iniciada sta,
concntrese.
No salude ni despida con mensajes largos. En un programa de
radio de tres horas, los radioescuchas y el conductor estn cansados de
saludos, y en televisin el tiempo es an ms escaso, como para saludar
con excesivas muestras de cortesa. De preferencia no salude
preguntndole al conductor Cmo est?, a menos que se sepa que
est enfermo o que acaba de sufrir un accidente. Esta pregunta es
incmoda. Obligar al conductor a contestar un Bien fro y sin sustancia
o, bien, a tratar de ser ingenioso en la respuesta. Ya tambin se est
gastando aquello de A sus rdenes. No, usted no est a las rdenes del
periodista. Suena a subordinacin o a embuste. Lo mejor ser un buenos
das, buenas noches, o quiz, agregar un saludo a usted y a su auditorio
(aunque, a decir verdad, este saludo se est desgastando a gran
velocidad por la inmensa cantidad de entrevistados que lo estn
usando). Usted puede crear una o varias frases de saludo, que sean
cordiales y a la vez breves. El entrevistador, el entrevistado y el pblico
saben que esa conversacin se realiza para tratar un asunto de inters
general, no para intercambiar saludos familiares o exhibir amistades.
Hasta el periodista le agradecer que le facilite ir directamente al
asunto. De la misma manera, Despdase breve y cortsmente. Si le es
posible, prepare un mensaje final, lo que no quiere decir un discurso,
simplemente una expresin fresca, rotunda, sugestiva, segn sea el
caso.

Evite arrastrar las vocales iniciales o finales, aclararse la garganta

(tome un poco de agua antes de la entrevista) o permanecer en silencio
despus de or la pregunta.
Aunque usted decide a quin le habla de usted y a quien de t, le
sugiero que le deje la iniciativa al periodista, sin importar sin son amigos
o desconocidos. En todo siga al conductor: si le habla por su nombre,
hblele por su nombre; si lo tutea, tutelo; si le dice seor secretario,
dgale seor y su apellido, o su ttulo profesional. Esta recomendacin no
es tajante. Usted decide. Hay quienes le hablan de t a todo el mundo y
les funciona. Pero le aseguro que si sigue al conductor en este aspecto,
tendr menos riesgo de equivocarse. Esto es aplicable, desde luego, a
las entrevistas en estudio o en cualquier lugar.
Pauta No. 31
En las entrevistas telefnicas:

pngase lo ms cmodo que sea posible

grabe la entrevista
d respuestas precisas y sin prisas
concntrese
no abrume con saludos o despedida largas
siga al conductor en cuanto a las formalidades

32. Entrevistas diferidas.

En una entrevista que se transmite en vivo, usted puede decir
frases como esta: Estoy a favor de la guerra en Chiapas. De la nica
guerra que me parece vlida: la de la paz y la justicia. Chiapas no es un
escenario de guerra, es un escenario de pobreza y marginacin. All est
la verdadera batalla que todos debemos dar. Pero si se trata de una
entrevista que se editar y se transmitir de manera diferida, puede
llevarse una sorpresa cuando se vea a cuadro diciendo: Estoy a favor
de la guerra en Chiapas. Y ya. El reportero agrega un par de frases y se
acaba la nota.
En una entrevista que usted sabe que se editar, no juegue con el
lenguaje, Diga slo lo que quiere decir, sin arriesgarse a frases que
puedan aislarse. Ensaye cuales podran se estas respuestas y vulvase

experto en entrevistas editadas! Este reto puede motivarlo a poner la

claridad y la precisin por encima de cualquier tentacin de lucimiento.

Pauta No. 32
En las entrevistas que se transmitirn de manera diferida,
esmrese es la precisin y evite expresiones que puedan
aislarse.
Declararse incompetente.
En todos los dems casos, usted puede decir no se o cualquier otra
expresin similar, siempre que reserve esta respuesta solo para una o
dos preguntas. Recuerdo el caso de un director de empresa que,
enfrentado a una situacin irregular, acept una entrevista telefnica
calculando que para la hora en que se realizara la conversacin, su
equipo ya le habra suministrado los datos. Como no fue as, mi
recomendacin fue que tratara de contestar todas las preguntas de la
mejor manera
(esbozamos como) e identificamos dos probables
preguntas que, siendo delicadas, permitiran contestar por el momento
no tenga la informacin. De no haberse preparado mentalmente para
ello, el entrevistado, segn me dijo, se habra sentido tentado a
contestar a todo no s.
Este tema tiene una variante: cundo le preguntan no sobre un dato
o un hecho sino su opinin sobre un tema o sobre la declaracin de otro
personaje. En este caso es aun ms fcil y comprensible contestar que
no va a contestar. No comments, dicen los norteamericanos, si usted
quiere reservar su respuesta para una conferencia de prensa que esta
por ofrecer o realmente no quiere opinar o no siente que ha madurado
suficientemente el tema como para estar seguro de lo que va a decir
,diga claramente que no va a hacer comentarios por el momento. Y
crame, no pasa nada. Mejor ver la cara de desilusin de los reporteros y
no ver su propia cara de arrepentimiento o de disgusto al da siguiente
cuando lea los
diarios.

IV. Expresin verbal y expresin corporal.

La entrevista es un proceso de ida y vuelta: van y vienen las ideas,
pasajeras de su medio de transporte: las palabras. No solo se trata de la
palabra sino de la palabra hablada, es decir, aquella que est
ntimamente vinculada a la expresin corporal, o ms exactamente, al
lenguaje actividad.
El tema de la palabra hablada, por s mismo, requiere de un amplio
tratamiento tanto para comprender su complejidad y riqueza como para
aprender sus tcnicas a fin de complementar la interaccin del
conocimiento con el desarrollo de habilidades. Aun cuando en este libro
no podemos hacer una exposicin extensa, si debemos proporcionar las
pautas que podrn incidir positivamente en su desenvolvimiento en una
entrevista periodstica. Ese es el propsito de este captulo.
33. para mejorar la calidad de su comunicacin.
Cada vez que una persona habla en pblico se comunica por diversas
vas, no solo atreves de la palabra. Somos informacin. Nuestra actitud,
el tono de la voz, el matiz, la manera de vestir, la forma de sentarnos,
nuestra intencin, las circunstancias, constituyen elementos igualmente
importantes al transmitir una idea, que implica a su vez la transmisin
de sentimientos, estados de nimo, temores, convicciones y todo cuanto
forma parte del acervo informativo, y de comunicacin del ser humano.
Tanto para una pieza oratoria como para una entrevista, hay que estar
atento cuando menos a cuatro aspectos bsicos: Qu digo, para qu lo
digo, cmo lo digo, qu transmito.
Qu digo: no basta tener que decir algo, es necesario tener algo que
decir, afirmaba el maestro Jess Pavio Tenorio. La sugerencia es tan
completa y proporciona tanta luz que voy a repetirla varindola un poco:
las posibilidades de comunicacin eficaz no empiezan cuando usted
tiene algo qu decir.
Por supuesto que no es lo mismo. Incluso para la preparacin mental es
bueno recordar esta sentencia. Cuando uno sustituye la obligacin de

decir algo, por la oportunidad de expresar lo que tiene que decir, su

estado de nimo mejora y se prepara para el xito.
Defina siempre que va decir, lo que no significa escribir un discurso y
aprenderlo de memoria. Saber qu va a decir significa claridad mental,
primer requisito para lograr claridad verbal. Usted puede hacer un
ejercicio, en la mente o en el papel, de enunciar en una sola frase cada
idea relevante que pretenda expresar. Si puede condensar cada una de
ellas en unas cuantas palabras, querr decir que usted tiene claras sus
ideas.
Pero podr definir qu va a decir si antes no define para qu? Creo
que no. Usted ha logrado una posicin en su mbito de trabajo o
vocacin porque alguna vez se lanz tras un objetivo. Puede que en el
camino lo haya matizado, enriquecido o transformado, pero empez a
caminar porque tena un objetivo. No puede dar el primer paso quien no
sabe a dnde va. En la vspera de cada entrevista, fjese un objetivo,
que puede ser el mismo en varias de ellas. No se trata de cambiarlo por
cambiarlo, pero s de que en cada circunstancia, en cada tema, en cada
oportunidad, usted tenga claro su objetivo. Recuerde que hay verbos
que no pueden indicar un objetivo. No es recomendable, por ejemplo,
ponerse como objetivo: hablar de mi empresa. Hablar es una funcin no
un objetivo. La pregunta es para qu: para que el pblico tenga buena
imagen de la empresa. Mejor, pero hay que precisar an ms: Para que
el pblico tenga una buena imagen de la empresa, al conocer y
comprender los esfuerzos que estamos realizando y los resultados que
estamos obteniendo en materia de conservacin del ambiente. Contine
preguntndose para qu hasta que la respuesta le parezca un objetivo
suficientemente alto y concreto.
Una vez que tenga claro el objetivo, decidir que va a decir le resultar
ms fcil y, sobre todo, ms beneficioso porque todo cuanto diga estar
encaminado a conseguir ese propsito.
Como recomendacin fundamental para mejorar su expresin verbal y
su lenguaje actividad, le sugiero que:
Pauta No. 33
Defina su objetivo y las ideas intermedias que manejara para lograrlo:
que digo y para que lo digo.

34. La forma es fondo.

El cmo lo digo es tan importante como el qu digo. Y puede serlo aun
ms. Hasta frente al ministerio pblico se escucha decir a una de las
participantes de la trifulca entre vecinas: si no es lo que me dijo, sino
como me lo dijo.
Lo que uno hace habla tan fuerte que a veces no permite or lo que uno
dice. Si usted afirma estar entusiasmado, debe parecerlo; si est
concentrado, tambin. No le sugiero que finja, slo que mantenga la
congruencia entre lo que se dice y la forma en que lo dice.
De manera que antes y durante la entrevista usted debe estar atento al
fondo y a la forma, aspectos que, sumados, determinan lo que usted
transmite. Usted debe agregar a la definicin de su objetivo, el estado
de nimo o el sentimiento que quiere transmitir: seguridad, entusiasmo,
tristeza, compromiso, jbilo.
Pauta No. 34
Ponga especial cuidado en cmo habla y qu transmite.
35. Los vicios del lenguaje.
En la palabra hablada es fcil caer en pequeas deficiencias que
acumuladas pueden oscurecer e incluso tergiversar las mejores ideas.
En las entrevistas es frecuente escuchar muletillas, sonidos puente,
frases hechas, repeticin de palabras y palabras vagas o mal aplicadas.
Hay que evitar estos vicios del lenguaje. NO hay exposicin que pueda
brillar si adolece de ellos.
Las muletillas son expresiones, de una o varias palabras, que tienen
sentido por si mismas, pero que usadas con exceso lo pierden, restan
claridad y fluidez a las ideas y revelan incapacidad expresiva y carencia
de un lenguaje adecuado.
En el uso de muletillas hay modas. Algunas de ellas son: sin duda,
definitivamente, en un momento dado, igual, increble, no?, djeme
decirle, la verdad es que y bueno al final del da, entonces, con todo
respeto Si usted usa una o dos veces estas expresiones en una
entrevista de tres minutos no pasa nada. Pero si abusa de alguna de
ellas, su exposicin se ver seriamente mermada, incluso para la

percepcin de los menos exigentes quienes, sin darse cuenta

exactamente por qu, vislumbran que quien habla no sabe expresarse.
Los sonidos puente son parientes muy cercanos de las muletillas, slo
que, a diferencia de stas, no tienen sentido. Tal es el caso del
lamentable este, o de esa mmmmmh o eeeeh que algunas personas
arrastran cuando ms pueden para darse tiempo de pensar. Hay
quienes se divierten contando los este de un orador o de un
entrevistado. Y hay quienes no lo perciben conscientemente, pero se
hacen a la idea de que quien est hablando est nervioso o inseguro o
es incompetente.
Evite tambin las frases hechas, llamadas tambin lugares comunes que
empobrecen la expresin y le quitan brillo y originalidad. Han sido tan
repetidas, tan usadas, que ya no dicen, ya no significan. El receptor
capta lo que quiere usted decir, pero no se convence. Son trazos sobre
la superficie. Son huellas de hielo en la memoria. Son la mejor
invitacin al olvido. Y revelan escasa capacidad de frescura y sagacidad.
Recordemos algunas: para nadie es un secreto, para no ir ms lejos,
tomar cartas en el asunto, no estoy descubriendo el hilo negro, pondr
mi granito de arena
La repeticin excesiva de palabras tambin puede daar una entrevista.
La mejor manera de evitarla es recurriendo a sinnimos. Otro vicio es la
utilizacin de palabras vagas, como cosa, algo, onda. Hay que buscar
las palabras precisas. En lugar de decir que estn pasando muchas
cosas, tilice la palabra adecuada dependiendo el caso.
Otro fenmeno frecuente es la utilizacin equivocada de algunas
palabras o expresiones, por ejemplo: lgido es fro, no caliente; adolecer
es padecer, no carecer; no se dice me recuerdo que, si no recuerdo que
o me acuerdo que; no se dice con base a ni en base en, sino con base
en; no es transgiversar sino tergiversar; no se dice habemos porque el
verbo haber no se conjuga; no se dice hubieron, sino hubo; el verbo
haber slo se pluraliza cuando es auxiliar; han tenido; no se puede usar
en plural cuando es auxiliar de s mismo: no se dice: han habido
presidentes, sino ha habido presidentes Los pequeos pero
importantes yerros son muchos. Le sugiero que consulte un buen libro
que trate estas dudas a fondo y poco a poco se vaya familiarizando con
una actitud de mejora constante, lo que le resultar sorprendentemente
benfico.

Para ejercitarse, en sus conversaciones cotidianas detecte sus

deficiencias o sus pequeos vicios y sin avisarle a nadie procure estar
atento para corregirlas, de manera que su lenguaje vaya adquiriendo
precisin, propiedad y fluidez. No espera a corregir sus deficiencias en
el momento estelar; en ese momento tendr muchos otros aspectos qu
cuidar. Ejerctese en su vida diaria.
Pauta No. 35
Evite las muletillas, los sonidos puente, las frases hechas, la repeticin
de palabras y la utilizacin de palabras vagas y expresiones
inadecuadas.
36. Los tecnicismos.
Cuando en el primer captulo nos referimos a utilizar un lenguaje
intermedio, lo hicimos pensando en ampliar nuestras posibilidades de
comunicacin. Hay ocasiones, sin embargo, en que es imprescindible
utilizar los trminos precisos o especializados. Hgalo y explquelos.
Con ello les estar proporcionando un doble servicio al entrevistador y al
pblico; por una parte, es fiel a lo que quiere decir; por otra, le aporta
algo a sus receptores.
Al decidir explicar un trmino deber poner a prueba su sensibilidad
para decidir cmo lo hace: si se trata de una palabra que no es de uso
comn, pero que usted percibe que hay muchas personas que conocen
su significado, explquela a manera de parntesis, sin detenerse mucho
en ello; si se trata de un trmino claramente especializado, su tono y
actitud pueden ser ms didcticos y no ofender a nadie. Por el
contrario, todos se lo agradecern. Y reconocern que usted sabe lo
suficiente como para poder explicarlo con la claridad incluso a los que
distan de ser expertos.
Durante algn tiempo se privilegi el lenguaje especializado para
mostrar una apariencia de conocimiento sin importar si el pblico lo
comprenda. Y quien haca esto se senta habitante de las nubes. Por
fortuna ya no es as. Incluso se dice que quien habla con tecnicismos no
sabe. Ahora se privilegia la comunicacin por encima de la pedantera.
En buena hora.
Pauta No. 36

Slo use tecnicismos cuando sea imprescindible y, si lo hace,

explquelos.
37. Veracidad y verosimilitud.
No basta ser veraz; hay que ser verosmil. No basta hablar con la
verdad, hace falta que lo parezca.
Gabriel Garca Mrquez hace subir al cielo a Remedios la Bella con unas
sbanas, mientras Jos Saramago convierte en ciegos a todos los
habitantes de un pas y Patrick Suskind hace del olor el protagonista de
su novela El perfume; Kafka transforma a Gregoria Samsa en un
escarabajo, y MilanKundera hace conversar a Goethe con Hemmingway;
Stefan Zweig nos lleva por lo ocanos con Magallanes como si hubiera
sido testigo de todos los minutos del navegante, y William Goldingnos
aterroriza con la isla de la crueldad infantil. Todos ellos son genios de la
verosimilitud.
El problema de la verosimilitud consiste en que quien miente sabe que
miente, de manera que se esfuerza por parecer verosmil, en tanto que
quien habla con la verdad puede creer que, puesto que es verdad lo que
dice, se le debe creer. Y no es as. Hablar con la verdad no garantiza
ser credo. Adems de ser veraz, hay que ser verosmil.
Sus dichos deben estar respaldados por fechas, datos, nombres,
detalles. No dejes su credibilidad a la deriva ni al capricho de
expresiones que parecieran ser dogmticas. Y acompae sus
afirmaciones o negaciones con una actitud congruente y slida.
Afortunada o infortunadamente no basta ser: hay que parecer.
Pauta No. 37
No basta ser veraz; hay que ser verosmil.

que existe un fenmeno que podramos llamar manejo de la conciencia

colectiva, que se basa en la premisa de que los estados de nimo son
contagiosos. Ha sentido usted alguna vez vergenza ajena? Un orador
que trastabilla, duda, tartamudea, puede lograr que todo el auditorio se
ponga nervioso. Uno entusiasta, puede, si no hay sobreactuacin, hacer
que todos sus oyentes se sientan entusiasmados. Es difcil explicarse por

qu hay candidatos, por ejemplo, que parecen no darse cuenta de este

principio. Quieren entusiasmar y ellos mismos no se entusiasman.
Transmita, contagie y convenza.
Pauta No. 39
Transmita con su actitud valores de seguridad, conocimiento, serenidad.
V: Preguntas de alto y gratuito riesgo.
Hay un grupo de preguntas a las que hay que estar muy atento no slo
porque implican un alto riesgo sino porque, adems, ese riesgo es
gratuito. Ya estamos de acuerdo en que una entrevista es un riesgo y
una oportunidad, y que hay preguntas que se formulen como se
formulen nos llevan a terreno de riesgo. Y est bien: la entrevista
periodstica se caracteriza por ser un dilogo pblico que aborda temas
de inters general, y que demanda del entrevistador su mayor
informacin posible, o bien, para generar un vigoroso intercambio de
opiniones. Las pautas que hemos dado hasta este momento reconocen
esa realidad y aspiran a proporcionarle a usted elementos para
desenvolverse con xito.
Analicemos las preguntas de alto y gratuito riesgo ms frecuentes.
40. Concentracin y dominio
Si usted es director o vocero de una empresa de aviacin que acaba de
sufrir un accidente, el hecho mismo de exponerse en los medios implica
una dificultad. Ya bastante problemas tiene como para recoger guantes
adicionales. Por ello es importante identificar las preguntas que usted no
debe contestar o que, si decide hacerlo, reclaman de usted una plena
consciencia de lo que se le est preguntando y cmo manejarlo.
a) Preguntas hipotticas.
A veces con intencin en otras por ingenuidad y algunas ms por dolo,
los entrevistadores planten un escenario hipottico a partir de qu
pasara si...? Cuando uno piensa en ello cmodamente, lejos del carrusel
de la entrevista, es obvio que
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Pauta No. 43

En cada caso , analice la conveniencia de reforzar

una conferencia de prensa con un comunicado.

44. Evite flagelarse .

Como nadie puede garantizarle que todas sus entrevistas sern
exitosas , hay que estar preparado , no condicionado para el fracaso en
alguna de ellas . Lo principal , es que no se flagele. Casi todos tenemos
la experiencia de haber pasado una o varias malas noches a causa de un
fracaso en pblico , ya sea en un discurso o en una exposicin ante los
medios.
Cuando todos los que no han visto en estas situaciones , duermen
plcidamente , uno est all, recreando todo , acentuando el ridculo , el
tropezn , la solapa levantada , la frase torpe . Y se lacera como monje
medieval . La correa golpea una y otra vez la espalda , corre la sangre. A
diferencia del monje , uno no se flagela por la expiacin del mundo sino
por una especie de masoquismo fatal.
Por ms importante que usted sea para los dems, no es el centro
del mundo . Cada quien seguir con sus prisas y sus angustias , sus
ilusiones y su vida ; nadie piensa en usted 24 horas al da . Reljese ,
aprenda y contine.
Jorge Valdano y Juan Mateo dicen en su libro Liderazgo que un
futbolista juega tres partidos: el imaginario , el real y el repasado.
En el primero , el jugador pone en marcha su imaginacin y crea
ilusin. Tal vez hasta visualice con detalle una o varias jugadas. Se ve
as mismo anotando un gol espectacular o evitando uno en su portera .
A travs de estos sueos crea la tensin justa. Est listo para el
segundo. Quin no juega el primer partido , pone en peligro el xito del
segundo y lo lamentar en el tercero dicen los autores. Y algo ms: Si
este partido no se juega es porque algo ha desactivado la alarma de la
ilusin .Fatiga , hartazgo, descreimiento. Algo falla. En sntesis este
primer partido equivale a la preparacin mental del xito , de la que
hemos hablado en la pauta No. 11.
En el segundo partido es el real, Eje conceptual y razn de ser de
los tres partidos , all hay que seguir pensando , pero sobre todo actuar.
Pensar sentado es difcil, pensar corriendo es ms difcil todava dice
Valdano. Y as es como hay que pensar en una entrevista. Para hacerlo
con xito le ayudarn las pautas de este libro , desarrolladas
especialmente en el captulo de Antes de la entrevista.

El tercer partido es el repasado. El partido autntico le sirve (al

futbolista o al entrevistado) como materia prima para el anlisis al
partido repasado. Este partido tambin se juega en el terreno de la
imaginacin . Es una visualizacin de las cosas que ya ocurrieron para
fortalecer aciertos y corregir errores. Juegue este partido con actitud
serena. Si es necesario tenga su pequeo duelo , aprenda lo ms que
pueda , y levntese para seguir desarrollando sus actividades con xito
y , cuando llegue el momento , para acudir sereno y optimista al
siguiente encuentro con la prensa.
Pauta No. 44
No se flagele despus de un real o aparente fracaso.
Juegue el partido repasado, aprenda de sus aciertos, y errores
y acuda con serenidad a su prxima entrevista.
45. No hay malas ni buenas experiencias.
La razn de que muchas personas no se den una segunda
oportunidad y abandonen lo que podra ser un camino lleno de
satisfacciones y expectativas de crecimiento, es porque le conceden
demasiada importancia a una mal experiencia.
No hay buenas ni malas experiencias en materia de entrevista )y
podra decirse lo mismo de la vida). Lo que hay son buenas o malas
actitudes frente a las entrevistas. Y se sabe que es ms importante lo
que pensamos de lo que nos pasa que lo que nos pasa.
Es posible que una buena experiencia nos haga ms dao que
una mala, dependiendo de la actitud que se asuma en cada caso . Si una
buena experiencia es interpretada por alguien como certificado de
garanta de que siempre tendr xito , marginar la importancia de la
preparacin y la responsabilidad frente a una entrevista periodstica y tal
vez sufra un fracaso verdaderamente trascendente .
Recuerde que cada partido , cada entrevista , es nueva por s
misma , de manera que hay que enriquecerse con todas las experiencias
para estar ms y mejor preparado en cada una de ellas . Es mejor una
mal experiencia bien digerida , que una buena mal digerida. Esta
afirmacin no es una apologa de las malas experiencias , ni un
menosprecio de las buenas. Lo que pretende subrayar es que de usted
depende qu tanto crece a travs de su experiencias . Desde luego , lo
mejor ser vivir buenas experiencias y digerirlas bien para que se
conviertan en herramientas de superacin y no en trampa,
sobrestimacin o falta de preparacin. Su camino es largo , su
trayectoria exige paso firme, sus aspiraciones demandan a su mejor
actitud . No le d paso al desnimo.

Pauta No. 45
Recuerde que es mejor una mala experiencia bien digerida
que una mal digerida