INTRODUCCIN

Hoy en da, la sociedad guatemalteca en general se ve cada vez ms y

ms dependiente del empleo que pueda proporcionar el estado hacia
todos sus ciudadanos; esto se debe en gran parte a la falta de cultura
emprededurista en las personas, que debido a mltiples factores, no
conocen la importancia de sta misma. Todo esto da como resultado un
gran ndice de desempleo, mientras que si se dieran mejores
condiciones de educacin podra traer un gran progreso para nuestro
pas, siempre y cuando existan emprendedores con: deseo de
superacin y con un entorno apto para el desenvolvimiento de las
actividades emprendedoras.
A continuacin se presenta una investigacin sobre todos estos y
algunos otros temas de importancia que giran alrededor del mundo
emprendedor, resaltando el papel que el proceso administrativo
empresarial realiza en el desarrollo de todas las ideas futuras y en la
determinacin del xito de las mismas.

OBJETIVOS
Presentar, la importancia de la actitud emprendedora en las personas
desde diferentes enfoques que muestran los diferentes beneficios
que sta conlleva y los pasos importantes para el correcto desarrollo
de

una

actividad

emprendedora

de

forma

sistemtica

administrativamente correcta.

24

Definir las cualidades que una persona emprendedora necesita

para adentrarse en el mundo empresarial.

Establecer la relevancia que adquieren todos los conocimientos

administrativos

para

el

correcto

funcionamiento

de

las

actividades emprendedoras.

Informar sobre, la actual condicin del pas con respecto al

estatus de empresas actuales y las estadsticas basadas en el
aumento de la actividad emprendedora nacional.

JUSTIFICACIN
Debido al gran ndice de desempleo en el cual la sociedad guatemalteca
se encuentra actualmente, las autoridades y otras organizaciones en
favor del desarrollo del pas se han dado a la tarea de buscar planes de
accin para empezar a fomentar en las personas la cultura
emprendedurista a travs de diferentes vas, en la cual se encuentran
los cursos como el actual de administracin de empresas con el que se
pretende desarrollar en los estudiantes: Las habilidades necesarias para
llevar a cualquier actividad administrativa y emprendedora. As como
tambin transmitir los conocimientos tericos de estos, es all donde
surge la necesidad de llevar a cabo la siguiente investigacin para
seguir el proceso de educacin emprendedurista en las personas de
nuestra sociedad.

24

1.) Emprendedurismo
La palabra emprendedor deriva de la palabra francesa Entreprenur
utilizada en el siglo XVI para describir a las personas que realizaban
expediciones militares. Para el siglo XVIII se extendi la palabra a todos
los aventureros que realizaban caminos y puentes y el francs Cantilln
la utiliz por primera vez en 1755 en un contexto econmico. Es a
principios de este siglo cuando el alemn emigrado en Estados Unidos
reconoce al emprendedor como centro del sistema econmico, debido a
que la ganancia proviene del cambio y el emprendedor es el centro del
cambio, el desarrollo y la innovacin.
El

emprendedor

es

aquella

persona

que

tiene

capacidad

de

transformacin y cambio. Y esto aplica no solamente a aquellos perfiles

que son capaces de generar una empresa nueva, sino a aquellos que
son

capaces

de

aplicar

transformaciones

en

donde

estn.

El

emprendedor tambin es aquel profesional que crea un negocio con el

propsito de hacerlo crecer satisfaciendo tanto las necesidades de sus
clientes como las propias, este ltimo emprendedor se le llama
empresario y establece planes y estrategias buscando la innovacin,
nuevos

productos

servicios,

mercados

mejores

formas

de

administrar. Se ha reconocido cada vez que los emprendedores juegan

un papel fundamental en el xito de las economas y como dicen
(Aghion y Howitt, 1997) el emprendedurismo es la clave para la
innovacin y el crecimiento.

2.) Desarrollo de una actividad

emprendedora
24

A lo largo de todo el mundo han estudiado qu es lo que determina el

desarrollo de una actividad emprendedora y despus de algunas
investigaciones han llegado a enfatizar en tres diferentes perspectivas.
2.1.) El rol de las instituciones en el entorno.
2.2.) Variables sociales del emprendedor
2.3.) Caractersticas individuales del emprendedor

2.1.) El rol de las instituciones polticas, legales y econmicas que

pueden alentar o restringir al emprendedor, estos problemas estn
relacionados con la obtencin de crditos financieros, inseguridad de
propiedad y de derechos de autor y normas legales que facilitan o
dificultan la apertura o el emprendimiento de un negocio.
2.2.) La segunda perspectiva se enfoca en las variables sociales y de
valores

que

rodean

al

emprendedor,

estas

variables

trabajan

directamente a travs de algunos canales como la familia, amigos o

grupos tnicos. Influencias personales o colectivas que pueden terminar
afectando para bien o para mal la toma de decisiones del emprendedor.
2.3.) La ltima perspectiva subraya las caractersticas individuales
de los emprendedores, tales como la necesidad de logro, motivacin
ms grande al dinero y al xito profesional, son ms ambiciosos, poseen
una mejor comodidad personal y sobre todo su actitud al riesgo y
confianza en uno mismo. El trabajo tambin es mucho ms importante
para los emprendedores que para aquellos que no lo son, los
emprendedores tambin tienen ms confianza en otras personas como
lo seran otros inversionistas o sus subordinados. Finalmente las
instituciones son mejor vistas por los emprendedores y consideran
siempre un clima de negocios ms favorable y estable que los que no lo

24

son. As como los emprendedores siempre tienen mejor punto de vista

del gobierno y tienen mejor actitud ante cualquier suceso

3.) La Planeacin Estratgica para los

Emprendedores
Un emprendedor se distingue, por su capacidad de poder visualizar
oportunidades y soluciones donde otros solo ven problemas, como
resultado surge una serie de ideas, que tiempo despus se podrn ver
materializadas. Ahora bien, el hecho de que surja una idea, una
oportunidad y sta se logre desarrollar, no siempre es sinnimo de que
el plan o idea funcionar y marchar como se pretende. Esto depender
en su totalidad de la buena planeacin que se haya efectuado
previamente por parte del emprendedor; y por ende la correcta
ejecucin de cada una de las etapas subsiguientes de administracin.
Por estas razones, la planeacin estratgica se vuelve un pilar
fundamental en el desarrollo de nuevas ideas por parte de los
emprendedores.

24

A continuacin se describen los elementos que se deben tener en cuenta

para una correcta planeacin empresarial. Siendo entre los ms
importantes:

3.1.) La Misin
3.2.) La visin
3.3.) Los Valores Estratgicos

3.1.) La Misin
G. Morrisey (1995) afirma: "Sin temor a equivocarme, considero que la
elaboracin de la declaracin de misin de su empresa es el paso ms
importante que usted puede tomar en todo el proceso de planeacin"
Una empresa sin misin no tiene identidad ni rumbo. En la declaracin
de misin se asimila todo el pensamiento estratgico, toda nuestra
capacidad de anlisis y diagnstico, y la intuicin clara de cul puede
ser el futuro. Esta declaracin es una afirmacin que describe el
concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, el por qu estamos
en l, a quien servimos y los principios y valores bajo los cuales
pretendemos funcionar. Por qu necesitamos una declaracin de
misin? Porque nos ayudar a mantener claridad y consistencia de
propsito, porque proporciona un marco de referencia para todas las
decisiones importantes que se tendrn que tomar. Posibilitar obtener el
compromiso de todos a travs de una comunicacin clara del concepto
de negocio de la empresa. Tambin puede servir como documento de
relaciones pblicas si ha sido preparada adecuadamente ganndonos la
comprensin y el apoyo de personas externas que sean importantes
para el xito de la organizacin.

24

Una buena misin huye de las frases trilladas que la privan de crdito.
Una buena misin no se define por lo que seremos o en lo que nos
convertiremos (esta es la visin)
Una misin bien diseada no se debe confundir con las metas de
la empresa, la misin habla del beneficio que ofrecemos al
cliente, se enfoca desde su perspectiva. Es el cliente y solo l
quien decide lo que es una organizacin. Por esta misma razn
la misin ha de ser explcita respecto a lo que ofrecer. No es lo
mismo decir: satisfacer la demanda del cliente, que ofrecerle
costos bajos, entrega en tiempo, garantas, etc. ahora s
conozco lo que necesita mi cliente! y l lo sabe. No vamos a
enfrentarnos

al

desafo

de

repensar

nuestra

misin

sin

armas

adecuadas. Por lo general se utiliza una serie de preguntas genricas

que Ayudan a identificar los aspectos a incluir en la declaracin de
misin. Todas estas preguntas podran resumirse sin dificultad en tres
cuestiones bsicas que luego se enriquecen:
Qu hacemos? Para quin lo hacemos? Cmo lo hacemos?
Con ms detalle:
1) En qu negocio(s) estamos?
2) En qu negocios podramos estar?
3) Por qu existimos, cul es nuestro propsito bsico?
4) Qu es lo distintivo u original de la empresa?
5) Quines son o deberan ser nuestros clientes?
6) Cules son, o deberan ser, nuestros productos y servicios
principales, presentes y futuros?
La primera cuestin, "En qu negocio(s) estamos?", es la ms
importante de todas. Parece una pregunta sencilla pero, es casi siempre

24

una cuestin tortuosa que slo se puede contestar luego de pensar y

estudiar mucho el tema. Tenemos dificultad para responder a esta
cuestin por dos razones; - Primero, nuestra actividad cotidiana nos
hace insensibles y acrticos respecto al da a da, no vamos por ah
preguntndonos lo "obvio". - Segundo, cuando pensamos en el negocio o
actividad de la empresa lo hacemos desde nuestros intereses y no desde
el cliente. Se ha repetido hasta el cansancio que no vendemos productos
sino beneficios, soluciones, incluso un estilo de vida. Que establecemos
con el cliente u vnculo emocional, le vendemos significado. "Los
productos que tendrn xito en el futuro no sern los que se presenten
como artculos de consumo, sino como conceptos: la marca como
experiencia, como estilo de vida. Si definimos mal nuestro negocio
provocaremos un descarrilamiento violento en la concepcin de misin
de la empresa@ y perderemos muchas oportunidades. Cul es nuestro
negocio es una pregunta que solamente se puede contestar mirando al
negocio desde afuera, desde el punto de vista del consumidor y del
mercado.
Cmo preparamos nuestra declaracin de misin? Este es el lado
tcnico del asunto. Para empezar es importante la presencia de un
facilitador con experiencia, alguien sin un inters personal en el
resultado sera ideal, que sea capaz de permanecer neutral mientras
recoge puntos de vistas distintos asegurando que ningn individuo
domine la discusin, y que el grupo alcance un consenso, al menos de lo
que valoran aceptable, respecto a los factores clave que debern ser
incluidos en la declaracin de misin. Para esta reunin el equipo debe
haber llegado a un acuerdo sobre sus valores estratgicos. Es decisivo
que cada integrante del equipo de trabajo (seis a diez personas sera el
ptimo) traiga escritas sus respuestas a las preguntas anteriores. Para
esto se puede confeccionar una hoja de trabajo estndar. Tengamos
presente que estas preguntas estn diseadas para hacer que cada uno

24

observe el panorama de toda la empresa ms que concentrarse en sus

propias reas de responsabilidad. Las respuestas sern rescritas de
modo tal que sean visibles para todos y, de nuevo, las nicas preguntas
y comentarios permitidos correspondern a la aclaracin de significados
de las respuestas dadas, y no para juzgar la validez de las afirmaciones.
Tras

un

primer

debate

los

participantes

pueden

reelaborar

sus

respuestas a las preguntas 1 y 2. La discusin que siga debe llevar al

realce de ciertas palabras o frases que necesitan aparecer en algn
punto de la declaracin de la misin.
Este mismo proceso continuar con cada una de las siguientes
preguntas.
Con todo este resultado podr confeccionarse un borrador para ser
examinado en esta u otra sesin de trabajo.

3.2) La Visin
La declaracin de Visin es el gran hito del pensamiento
estratgico, es una representacin de lo que creemos que el
futuro debe ser para nuestra empresa a los ojos de nuestros
clientes, trabajadores, proveedores, etc.
Peter Senge, en su libro "La Quinta Disciplina" (1994) se refiere a la
visin compartida como una de las "asignaturas obligatorias" de las
organizaciones inteligentes. Cmo ha de ser una declaracin de visin
bien formulada?
_ Breve, de preferencia con menos de diez palabras
_ Fcil de captar y recordar
_ Inspiradora, planteando retos para su logro

24

_ Creble y consistente con los valores estratgicos y la misin

_ Clara respecto a lo que debe llegar a ser la empresa
El punto de partida para definir la declaracin de la visin es la
evaluacin de los valores estratgicos. Debemos comenzar por revisar
las prioridades que establecimos para estos valores y determinar cules
necesitan ser tratados en la visin. Tambin existen algunas preguntas
diseadas para hacer que pensemos mejor acerca de cmo debera ser
el futuro de la empresa:

1. Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra empresa?

2. Qu contribucin nica debemos hacer en el futuro?
3. Qu me emocionara acerca de ser parte de esta empresa en el
futuro?
4. Qu valores necesitan ser acentuados?
5. Cules deberan ser nuestras posiciones en cuestiones como los
clientes, los mercados, la productividad, el crecimiento, la tecnologa, los
empleados y dems?
6. Cul veo como la mayor oportunidad de crecimiento de nuestra
empresa?
Para que el empeo sea efectivo el equipo de trabajo necesita liberar
sus sentimientos. Se requiere al igual que en la misin la presencia de
un

facilitador

experto,

que

los

integrantes

respondan

independientemente a estas interrogantes previo a la sesin, abordarlas

una a la vez haciendo posible que todos veamos las alternativas que
generamos, buscar el consenso sobre palabras y frases clave que
reflejan perspectivas de futuro, reexaminar las respuestas a la luz de la
reflexin que hicimos para obtener un acuerdo sobre las pocas palabras

24

o frases que debieran conformar la declaracin de visin, y finalmente

trazar la declaracin.
La

Visin

es

una

declaracin

pensada

para

comunicarse

ampliamente.
"Una declaracin de visin se plantea para inspirar y motivar a
quienes tienen un inters marcado en el futuro de la empresa"
Con ella debemos inspirar a toda la organizacin y a nuestros clientes.
Tarjetas de presentacin, placas en la pared, boletines internos, informes
anuales, orientacin a nuevos trabajadores, manuales, pisapapeles,
criterios para la determinacin de nuevos proyectos, etc., son algunas
de las vas y momentos para comunicar nuestra visin.
3.3.) Los Valores Estratgicos
La gestin cotidiana de empresas no apela, como debiera esperarse, a
sus valores estratgicos. Estos no estn siquiera definidos la mayora de
las veces.
Quizs alguien los confunda con los valores plasmados en el cdigo tico
o de conducta de la organizacin, aquellos modos de conducta deseados
que vienen a moldear la cultura empresarial pero, no se trata
estrictamente de esto.
Los Valores Estratgicos representan las convicciones o filosofa
de la
Alta

Direccin

respecto

qu

nos

conducir

al

xito,

considerando tanto el presente como el futuro.

Estos valores, es fcil descubrirlo, traslucen los rasgos fundamentales de
lo que es la estrategia empresarial, parten de esta reflexin. Todo lo que
pueda aportarnos una ventaja competitiva consistente podra traducirse
en un valor estratgico de la empresa. Tener un acuerdo claro y abierto

24

sobre estos valores ayudar a establecer las prioridades significativas de

la organizacin, sus campos de esfuerzo y niveles de tolerancia respecto
a las desviaciones; permitir fijar expectativas y cmo comunicarlas a
los dems, en qu negocios intervenir y cmo administrar. Una lista de
valores estratgicos es un material de consulta al alcance de la mano al
poner en marcha la estrategia. Algunos o todos los valores identificados
sern formulados directa o indirectamente en la declaracin de misin.
Una misin sin valores incorporados pierde poder de convocatoria y
credibilidad ante el Cliente. Tambin la declaracin de visin es posible
se base enteramente en los valores e incluso, la propia planeacin
tctica y a largo plazo utilizar la lista de valores como un recurso de
consulta til.
Existe un nmero casi infinito de factores que podran considerarse
valores estratgicos. Unos son ms estables y universales mientras otros
tienen un carcter ms bien situacional. Para su buen uso la
organizacin debe concentrarse en ocho a diez valores centrales y que
estos sean los que ostenten el mayor impacto sobre su futuro. Veamos
un conjunto de distintos valores que se consideran tiles:
Excelencia operacional: El concepto de eficacia de los procesos ocupa
en el presente un lugar de primera fila dentro de la gestin empresarial.
Reingeniera,

Normas

ISO,

Informe

COSO,

Perfeccionamiento

Empresarial@, todos estos modelos y ms exigen una amplia y racional

capacidad de respuesta por parte de la organizacin. Ser excelente, gil
y confiable en sus procesos se constituye en un valor estratgico para la
mayora de las instituciones.
Capacidad de aprendizaje: La capacidad de aprender, pasar de la
Solucin de Problemas al Aprendizaje Organizacional, donde toda la
empresa y en especial la Alta Direccin logra cuestionarse y replantear
sus supuestos, es una de las cualidades ms destacadas, necesarias e

24

insistidas por toda la comunidad empresarial. Probablemente estamos

hablando de un valor estratgico universal.
Recursos Humanos: Cuando entendemos que las personas son el
activo ms importante y asumimos su desarrollo y bienestar total. Para
aquellas organizaciones que operan fundamentalmente con el capital
intelectual

de

su

gente,

este

valor

puede

tener

un

carcter

marcadamente estratgico.
Compromiso con el cliente: Este valor implica una posicin de
compromiso total con el cliente. Nada es ms importante y todo puede
esperar si se trata de atenderlo. Compromiso Total puede ser el
distintivo de muchas actividades.
tica: Es uno de esos valores universalmente determinados. Todos
esperamos y necesitamos confiar en que estamos frente a alguien que
opera ticamente su empresa, entindase con transparencia, sinceridad,
compromiso con la palabra empeada, etc.
Calidad: Igual que la tica, este tambin es un valor determinado de
antemano. No cabe pensar su ausencia en el mercado contemporneo.

Innovacin: Es un valor que tiene asociados altos costos y riesgos.

Estar en el "punto crtico" implica que nos adelantaremos a la
competencia y que estamos dispuestos a experimentar con ideas no
comprobadas. Esta es la caracterstica de muchas industrias pioneras en
el terreno de la Informtica.
Imagen: Cuando es importante para la empresa ser identificada por sus
rasgos distintivos o liderazgo. Es lo contrario de permanecer en el
anonimato abrindose slo a aquellos con quien se hace negocios. El
valor Imagen conlleva normalmente importantes gastos por concepto de
publicidad, promociones y relaciones pblicas.

24

Seguridad: Este es un valor fundamental dentro de la industria

qumica, la minera, el transporte. En una empresa donde los accidentes
son raros, quizs este no sea un valor estratgico.
Ambiente: Como la Seguridad, este valor ser de extrema importancia
para las industrias con fuerte impacto en el medio ambiente, ya sea a
travs de sus productos o procesos.
Diversin: Cada vez ms organizaciones encuentran productivo que sus
lugares de trabajo sean vistos por los clientes, empleados o ambos como
lugares divertidos.
Estructura organizativa: La valoracin de una estructura abierta,
descentralizada, con un mnimo de control; o la centralizacin con la
mayora de las decisiones importantes tomadas a los niveles superiores
de la jerarqua, son opciones que pueden tener en algunas empresas un
verdadero peso estratgico. Cada valor recogido en la lista resultante del
anlisis

que hagamos

necesita

concretarse en una

frase breve

(declaracin de valor) que establezca la posicin de la empresa respecto

a este. Asimismo debe ser estimulante la manera de expresarlo. Muchos
slogans de empresas no son otra cosa que la declaracin de un valor
estratgico muy especial con el que esperan posicionarse en la mente
de los consumidores.
Se entiende la relevancia de los valores estratgicos, estos nos dicen lo
que es importante para nosotros en trminos de obtener ventaja
competitiva. Si vamos a buscar una definicin lo ms comprensible
posible diremos que son el respaldo cultural de todas nuestras
decisiones y acciones estratgicas, el molde ptimo de nuestra
conducta. En este sentido, los Valores Estratgicos constituyen un
subconjunto muy peculiar y distintivo, por cuanto tejen la Cultura de la
empresa, de Factores Crticos de xito.

24

Cmo llegamos a definir el listado de Valores Estratgicos? Seguiremos

el principio de trabajo en equipo, la bsqueda de consenso, y una buena
manera es utilizar los hallazgos que hicimos durante el Diagnstico
Estratgico, as como emplear la relacin anterior de valores a modo de
lista de verificacin.
Siempre ser posible y necesario enriquecer la propuesta previa al
anlisis con tantos valores como se entienda.

4.) Emprendedurismo en Guatemala

El emprendedurismo y la creacin de nuevas empresas en Guatemala es
un

factor

importante

para

dinamizar

la

economa

reducir

desigualdades.
En Guatemala, emprendedores han contribuido significativamente a la
diversificacin de la economa en los ltimos aos.
Por ejemplo:
DESCRIPCIN

IMPACTO

Nombre: Transactel
Inicio de actividad en 1995
Ms grande proveedor de
servicios BPO en
Centroamrica
Empleo para jvenes con
ingresos superiores al salario
mnimo
Operaciones en Guatemala,
El
Salvador y Panam
5.400 empleados total

Reclutan y entrenan +150

personas bilinges al mes.
Pioneros en BPC en
Guatemala.
Empleo para jvenes bilinges
con ingresos de $ 600 al mes.
Lderes de la regin.
Operaciones en Guatemala, El
Salvador y Panam.
5.400 empleados total (3.400
empleados en Guatemala).

Guatemala cuenta con una alta tasa de empresarialidad,

pero la mayora de las empresas sobreviven poco tiempo.
24

Fuente: GlobalEntrepreneurship Monitor Guatemala

Guatemala cuenta un diverso grupo de programas para

apoyar emprendedores, pero con potencial de fortalecer el
apoyo tcnico y de aprovechar ms las sinergias entre los
diferentes programa

24

 En Guatemala existen varios programas de encadenamiento que

apuntan a crear ms proveedores.

Existen varios programas de apoyo a PYMES para el

encadenamiento productivo por ejemplo dentro del
Ministerio de Economa, AGEXPORT, ONGs como
Share y Technoserve y algunas empresas como
Walmart

El programa del Ministerio de Economa es parte de

Un prstamo del BID y apunta al encadenamiento
productivo orientado a la exportacin

24

 Provisin de matching grants y capacitacin

Todos los sectores, aunque enfoque ha sido en

artesana, agricultura, turismo de salud

CONCLUSIN
Los emprendedores son necesarios para el desarrollo de una comunidad
y fundamentales para el correcto desempeo de la economa de un pas.
Los empresarios emprendedores tienen que dedicar parte de la inversin
total en investigacin y desarrollo e innovacin que da como resultado la
acumulacin

del

conocimiento

para

crear

desarrollar

ventajas

comparativas en sus empresas. Los emprendedores tienen una visin

ambiciosa y un carcter que la complementa y hace posible la eficiencia
en la toma de riesgos para crear un patrimonio y el crecimiento del
medio que lo rodea. Los emprendedores en Guatemala son muchos pero
un porcentaje pequeo es el que tiene xito despus del primer ao.
En nuestro pas como en todo el mundo los emprendedores tienen
motivaciones muy grandes y trabajan para alcanzarlas, aunque en
pases como el nuestro ha sido histricamente ms complicado debido a
la falta de apoyos de las instituciones y el ambiente social o a la
corrupcin

tradicionalmente

existente,

pero

en

este

momento,

Guatemala necesita una gran cantidad de emprendedores visionarios

para crecer econmicamente y desarrollarse como un gran pas. Como
motivacin y ayuda a estos personajes nacen las aceleradoras de
empresas que ayudan a la pequea

y mediana empresa con

24

financiamiento y capacitacin

para un mejor desarrollo de

estas

organizaciones y para que puedan crecer de una manera ms fcil y

segura.

Emprendedores de Cambio Soledad Betel, Fabricio Campion,

Maximiliano Massart, Carlos Narvaez, Carlos Raunich, Lautaro
Rodrguez

"Diagnostico de emprendedurismo en el pas". 09 2012. 2012. 09 2012

<http://www.buenastareas.com/ensayos/Diagnostico-De-Las-CausasDel-Mal/5210638.html>.

La dinmica de los grupos pequeos. Anzieu, Didier (1997). Nueva,

Editorial. p. 286. ISBN 9788470305030.

Quin decide? Quin es responsable? Quin gana? Anlisis de las

dificultades para la implementacin de equipos de trabajo Aritzeta, A.
y Alcover, C. M. (2006).. Revista de Psicologa del Trabajo y de las
Organizaciones, 22,151-178.

Padre Rico, Padre Pobre. Robert Kiyosaki New York 2002 Edicin
Revisada 2013

BIBLIOGRAFA

24

24