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EmprEsarial
Angela Salvadori
cones de interatividade
Afirmao
Assista
Curiosidade
Dicas
Biografia
Conceito
Contexto
Esclarecimento
Exemplo
Sumrio
Apresentao ................................................................................................................... 5
A autora ........................................................................................................................... 6
Captulo 1
A histria dos conceitos de estratgia e sua incorporao
administrao de empresas .......................................................................................... 7
1.1 Noo de administrao e sua relao com planejamento ...................................... 7
1.2 Conceitos de estratgia e planejamento estratgico .............................................. 19
1.3 Evoluo dos desafios da administrao ................................................................ 27
Referncias ..................................................................................................................... 35
Captulo 2
Principais abordagens das estratgias empresariais .................................................... 37
2.1 Escola de design, planejamento, posicionamento, empreendedora,
cognitiva, de aprendizado, poder, cultura, ambiental e de configurao .................... 37
2.2 Escola do design ...................................................................................................... 39
2.3 A escola do planejamento ...................................................................................... 40
2.4 A escola do posicionamento ................................................................................... 40
2.5 Escola empreendedora ............................................................................................ 41
2.6 A escola cognitiva ................................................................................................... 42
2.7 A escola do aprendizado ......................................................................................... 43
2.8 A escola do poder ................................................................................................... 44
2.9 A escola cultural ...................................................................................................... 45
Apresentao
Conhecer nveis e tipos de estratgias e suas formulaes, bem como discutir sua
utilizao visando competitividade empresarial, um dos objetivos da administrao
nos tempos atuais. Diante disso, o presente livro apresenta um dos temas mais atraentes e importantes da administrao moderna: estratgia empresarial. Este texto foi
escrito de forma instigante e trabalha, de modo breve, conceitos tericos. Alm disso,
traz diversos exemplos prticos que ilustram, com clareza, estratgias abordadas por
empresas importantes e representativas no cenrio nacional e internacional.
A autora
Angela Salvadori Mestre em Educao pela Universidade Tuiuti do Paran
UTP (2007) e Graduada em Administrao pela Universidade Tecnolgica Federal do
Paran UTFPR (2002). Atua como professora de ensino superior e trabalha na rea de
administrao de condomnios.
Currculo Lattes:
<lattes.cnpq.br/8188688964295460>
Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada
vitria ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo
nem a si mesmo, perder todas as batalhas...
Sun Tzu, em A arte da guerra
Apesar de nosso foco central ser o Planejamento Estratgico, no podemos iniciar uma explicao sobre conceitos sem analisarmos o que est acima desse item: a
Administrao. Por isso, importante compreender, por meio de uma breve organizao histrica, como e quando essas duas disciplinas surgem e em que aspectos elas se
inter-relacionam, tanto conceitualmente quanto na prtica.
Nos livros de histria que retratam e relatam a forma como a humanidade vivia,
possvel perceber que os princpios administrativos, mesmo que caseiros e amadores,
permitiram ao homem a construo de sua identidade durante os tempos. Conceitos
como planejamento, organizao e controle esto presentes em pocas e locais distintos, como nas antigas civilizaes, nas guerras, nas religies e na filosofia. As teorias
que foram escritas a respeito levaram em considerao a forma com que os homens,
historicamente, organizaram-se e evoluram.
O estudo da administrao como mtodo cientfico recente. Os primeiros debates tericos surgiram com Frederick Taylor,
entre o final do sculo XIX e incio do sculo XX. Nessa poca,
foram publicados os primeiros livros sobre administrao, de autoria de Taylor: Administrao de oficinas (1903) e Os princpios da
administrao cientfica (1911). Esses trabalhos divulgaram a aplicao de princpios e tcnicas de administrao na gesto das fbricas. Essa a fase da chamada Revoluo Industrial.
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Essas obras ainda hoje permanecem no cenrio terico da administrao. Continuam sendo muito estudadas, analisadas e criticadas e, por isso, so consideradas um
marco para a administrao, pois representam um divisor entre a antiguidade e a modernidade nessa cincia.
Alm de Taylor, outros especialistas se destacaram nesse perodo, especialmente
na rea de processos e tcnicas de produo, como Ford, Fayol e Gantt. Os trabalhos
gerados por eles foram marcantes e influenciaram o desenvolvimento dos processos
industriais na primeira metade do sculo XX.
Por outro lado, outro precursor de relevncia acadmica, mas com um enfoque distinto da proposta de Taylor, foi Henri Fayol, que publicou o livro Administrao industrial
(1916). A sua obra defende a ideia de que, com previso cientfica e mtodos adequados de
gerncia, inevitvel conseguir resultados satisfatrios nas organizaes.
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Prever
Organizar
Comandar
Alm disso, Fayol tambm apresentou 14 princpios gerais da administrao, que representaram orientaes para o
comportamento do administrador. Entre eles, esto o respeito
disciplina, a adoo da ideia da unidade de comando, a centralizao e a cadeia escalar. O que diferencia o trabalho de
Fayol do de Taylor, no que se refere noo de gesto, o enfoque em ambientes distintos na organizao para propor uma
definio de administrao. Enquanto Taylor centralizou sua
anlise nas operaes do cho de fbrica, Fayol props um mtodo cientfico de trabalho com base nas operaes centrais de
uma empresa.
Coordenar
Provavelmente, os diferentes pontos de partida dos debates levantados por tais autores justificam suas escolhas por
melhores mtodos de administrao. Para Taylor, uma adControlar
ministrao descentralizada seria mais eficiente. Essa viso
contrria de Fayol, que defendia a administrao centralizada, expressa nos princpios da cadeia escalar, da centralizao
e da unidade de comando, para evitar a dupla subordinao. O trabalho desses autores
relevante porque eles foram os pioneiros em definir planejamento como elemento
central da administrao.
Nessa poca, a noo de planejamento, de acordo com Fayol, era visualizar o futuro e traar um programa de ao. Posteriormente, essa noo ser questionada por
outros tericos, principalmente no que se refere aos mtodos e s tcnicas propostas
para melhores resultados. Tais questionamentos incorporaram as dimenses humana,
ambiental (do ambiente externo) e tecnolgica em outras perspectivas decorrentes da
necessidade de responder aos desafios impostos por mudanas polticas, econmicas,
tecnolgicas, sociais e culturais.
A dimenso humana foi incorporada no conceito de administrao durante as dcadas de 1930 e 1950, nos Estados Unidos. O primeiro perodo se fundamentou nos estudos da psicologia do trabalho. Havia uma preocupao, nessa rea, com a anlise do
trabalho e com a adaptao do trabalhador ao trabalho e vice-versa.
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A psicologia industrial possibilitou o questionamento do tratamento dado ao papel do homem e a sua participao para o alcance de melhores resultados pela administrao cientfica e pela teoria clssica. Esse questionamento tambm decorreu dos
problemas econmicos (crise da Bolsa de Valores, em 1929), das mudanas nos focos
polticos (maior interao do Estado na economia), alm de alteraes sociais e tecnolgicas, que contriburam para novas abordagens do estudo da administrao.
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Todos esses fatores fizeram com que a exigncia por maior eficcia nas indstrias
crescesse. Nesse cenrio, as pesquisas acadmicas e empresariais (a principal denominada experincia de Hawthorne, de 1927-1932) foram expressivas para trazer novas
concepes sobre a administrao. As principais concluses dessa experincia resultaram nas seguintes ideias:
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Para compreender a mudana dos enfoques dados administrao, leia A histria da administrao, de Joo Bosco Lodi (Pioneira: So Paulo, 1971), e tambm Os bruxos da administrao, de John
Micklethwait e Adrian Woodldridge (Campus: Rio de Janeiro, 1998).
A empresa brasileira So Paulo Alpargatas, detentora da marca Havaianas, mostrou ser capaz de modificar a imagem de seu produto para se manter no mercado. Na
dcada de 1990, a organizao implementou vrias aes para modificar a imagem
das sandlias Havaianas: de produto popular, as sandlias passaram a ser tendncia.
Nesse caso, a empresa mostra a importncia de se ajustar constantemente s especificidades do mercado. Alm disso, revelou-se o papel ativo da organizao ao ser capaz
de modificar sua tecnologia, o que mostra seu carter endgeno.
O caso das sandlias Havaianas mostra como uma empresa pode modificar a
imagem de seu produto para melhorar os resultados financeiros. O produto fabricado pela empresa So Paulo Alpargatas, que tem como maior acionista, desde 1982, o
Grupo Camargo Correa.
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Design Grfico:
Bernardo Beghetto
Design Grfico:
Bernardo Beghetto
Em 1998, houve mudanas na cultura e na estratgia da empresa. O foco foi manter atividades que agregassem valor marca.
Para tanto, foram desfeitos contratos de licenciamento com as marcas internacionais (Polo Ralph Lauren, Fido Dido e Arrow), foi fechada a cadeia de lojas Jeaneration e foram encerradas as operaes
na Argentina e no Chile. Alm disso, foram demitidos funcionrios
administrativos e fbricas deficitrias tambm tiveram suas operaes finalizadas. Efetuaram-se modificaes nos processos industriais que focalizavam a gesto da qualidade, a produo enxuta e o
incentivo s inovaes.
1994
investimento em design.
1998
mudana na cultura e na
estratgia da empresa.
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Parte do desempenho que a companhia tem hoje se deve s estratgias comerciais. Alm dos pontos de vendas em supermercados e em lojas prprias, os gestores
tm apostado na expanso das vendas por meio de franquias. At o ano de 2012, eram
contabilizadas 219 franquias; dentre elas, 77 foram abertas em um ano. H tambm
uma crescente expectativa no ramo de vendas pela internet. Alm disso, foram estabelecidas metas de expanso nos mercados estrangeiros, vendo como oportunidades
a ndia, a China e o Mxico.
MH / / Fotolia. (Adaptado).
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Planejamento estratgico
Planejamento ttico
Planejamento operacional
Ao nvel organizacional
Ao nvel funcional
Ao nvel operacional
Objetivo
Estratgia
Objetivo
Estratgia
Metas
Estratgia
(Para os
merchandiseers)
Visitar 15
varejistas por
semana e
programar oito
promoes nas
lojas por ms.
Como?
Contratao
de 350
merchandiseers,
que foram
treinados para
divulgar o
produto e visitar
constantemente
os vendedores.
O quadro a seguir apresenta os objetivos e as estratgias adotadas pela CocaCola nesse perodo, segundo seus nveis de abrangncia.
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ados
Result
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possvel afirmar que a APO tambm representa um sistema de medio de desempenho e constitui uma forma de implementao do planejamento estratgico.
Segundo Marinho e Selig (2009), os primeiros relatos sobre sistemas de medio de
desempenho (SMDs) ocorreram no sculo XX, na Frana, com a adoo do Tableaux de
Bord. Esse mtodo servia como forma de as organizaes entenderem as relaes entre aes e resultados e teve sua utilizao ampliada com a crise de 1929.
Peter Drucker lanou, em 1954, a ideia da administrao por objetivos (APO),
que, por meio de uma srie de passos, permitia organizao conferir os resultados
das metas estabelecidas. Na dcada de 1970, vrios sistemas de medio surgiram
com o objetivo de vincular estratgias de mercado e retorno financeiro. Nos anos de
1980, destacou-se a obra de Michael Porter sobre planejamento estratgico. Nela, o
autor fala sobre como as organizaes deveriam posicionar-se no mercado e desvincular estratgia de eficincia operacional.
Analisando os artigos publicados nas dcadas de 1980 e 1990, percebemos vrios
acontecimentos. Aps a publicao do primeiro artigo sobre balanced scorecard (BSC)
por Kaplan e Norton, em 1992, observa-se um aumento significativo nas pesquisas sobre SMDs. Outro ponto que merece destaque o acrscimo de artigos e teses publicados com o objetivo de quantificar o nmero de SMDs existentes na literatura. Kaplan e
Norton, em 1992, incorporaram o conceito de sistema de gesto estratgica por meio
da obra Balanced scorecard. Apesar da dificuldade de acesso a todas as obras relacionadas revista Gesto Industrial Sistemas de Medio de Desempenho, percebe-se a
evoluo decorrente das necessidades de mercado impostas pelas evolues do mundo dos negcios (KAPLAN; NORTON, 1997).
Figueiredo et al. (2005), com base nos resultados da reviso da literatura, definem o conceito de sistema de medio de desempenho (SMD) como o conjunto de
pessoas, processos, mtodos, ferramentas e indicadores estruturados para coletar,
descrever e representar dados, com a finalidade de gerar informaes sobre mltiplas
dimenses de desempenho para seus usurios dos diferentes nveis hierrquicos. Com
base nas informaes geradas, os usurios podem avaliar o desempenho de equipes,
atividades, processos e da prpria organizao, para tomar decises e executar aes
para a melhoria do desempenho.
O Balanced Scorecard (BSC) um dos vrios SMDs. Ele procura traduzir a viso e
a estratgia da organizao em objetivos, medidas (ou indicadores), metas e iniciativas sob a ptica de quatro perspectivas distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. A prtica do BSC pelas organizaes e a
necessidade do desdobramento da estratgia na definio de objetivos, indicadores,
metas e iniciativas mostrou que essa etapa superou as expectativas do roteiro de implementao da estratgia. Sendo assim, esse processo tornou-se um valioso instrumento para assegurar a aprendizagem estratgica por todos na organizao.
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A preocupao em definir estratgias comeou a acontecer na poca da Antiguidade. Sua origem se deu no generalato e sua utilizao se estende aos dias atuais. A prpria
palavra estratgia, originada do grego strategos, uma
composio de stratos, que significa exrcito, e
agein, que significa liderar. O verbo stratego passou a ser utilizado no perodo de Alexandre Magno
e significa planejar a destruio dos inimigos, por
meio do uso efetivo de recursos. Assim, o significado
original da palavra correspondia prpria noo do
generalato, ou seja, o comando do exrcito.
Segundo Vizeu e Gonalves (2010), na Antiguidade a
estratgia era compreendida como um meio de obter xito
na empreitada militar. Todavia, ao longo do tempo, as funes do generalato tambm
foram evoluindo, aprimorando-se e se expandindo para alm das funes militares.
Com isso, a ideia de estratgia passa a configurar a ao humana em diversas esferas,
de modo a guiar a ao voltada para a conquista, para a busca do xito em qualquer
situao.
Assim sendo, para a poltica, o resultado o poder; para a economia, a riqueza;
para a ao militar, a vitria sobre o inimigo; e, para a as empresas, o resultado depende dos objetivos traados (podem ser objetivos que visam a fins lucrativos ou a melhorias sociais, para as organizaes estatais e sem fins lucrativos).
O legado do termo estratgia pode tambm ser encontrado nas escritas antigas.
Cita-se aqui a importante obra de Sun Tzu, general chins que escreveu A arte da guerra
(por volta de 500 a.C.). O livro dividido em 13 captulos e ultrapassou o Oriente, sendo
reconhecido at hoje pelos executivos como um dos primeiros e memorvies registros
escritos de estratgias militares que podem ser adaptadas e aplicadas administrao
atual. Para Sun Tzu, a vitria depende da sorte, no que diz respeito aos erros que seu
oponente cometa, mas a derrota depende, exclusivamente, de suas prprias aes.
Em sua obra, em nenhum momento aparece qualquer referncia ao planejamento
estratgico e estratgia empresarial. Entretanto, os conceitos apresentados sobre a
guerra poderiam constar nas obras de administrao de empresas da atualidade, caso
as palavras fossem mudadas. Para Festinalli, Tibola e Canopf (2011), a transferncia do
contexto militar para o empresarial justificada porque a estratgia militar e a empresarial se caracterizam como atividades pragmticas, fundamentadas na premissa essencial do clculo utilitrio de consequncias.
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O trabalho de Peter Drucker, em 1952, tambm foi relevante ao aproximar a noo de estratgia ao ambiente empresarial. Esse autor apresentou os conceitos de
misso e viso coorporativas. Ele props o questionamento O que o nosso negcio? e caracterizou a noo de planejamento por meio da definio da seguinte lgica: as decises de hoje traro os resultados de amanh.
Drucker (1998) foi o precursor da formalizao do modelo de administrao por
objetivos. Nessa poca, inicia-se um esforo por conceituar o planejamento estratgico
com base em uma abordagem formal. Essa tentativa de normatizao buscava a formalizao de objetivos e de processos estratgicos. Nesse perodo, busca-se um modelo de
estratgia empresarial amplamente aplicvel, com foco no planejamento e no controle
financeiro e de oramento. Essa situao retrata uma viso estratgica de curto prazo.
Bower (1966) afirma que a metodologia do planejamento de longo prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos durante a dcada de 1950. Ela foi fundamentada na
tecnologia de planejamento dos pases com economia planificada para longos prazos.
Por conseguinte, esses planos de longo prazo tornaram-se projees de lucro de longo
prazo, porm, eles no eram muito teis e acabavam se transformando em uma enorme quantidade de papel. Alm disso, os planos tinham uma capacidade estratgica limitada, pois no conseguiam prever mudanas ambientais futuras.
Por outro lado, Vizeu e Gonalves (2010) atribuem ao grupo de professores de
Harvard o ponto de partida das pesquisas e do ensino na rea de estratgia empresarial, com o apoio de pensadores como Igor Ansoff (1965) e Alfred Chandler (1962).
Os professores reformularam a disciplina Business Policy e enfatizaram o trabalho de
Kenneth R. Andrews sobre concepo do modelo de anlise SWOT. O foco da estratgia empresarial, nessa poca, recaa no processo formal do planejamento e do processo estratgico, destacando as foras e fraquezas das organizaes. Nesse perodo,
houve a ascenso das empresas de consultoria norte-americanas, como a Boston
Consulting Group e a McKinsey & Company, na rea de estratgia.
Segundo pesquisa feita pelo Instituto de Pesquisa de Stanford, em 1963, praticamente todas as grandes empresas americanas tinham um setor dedicado ao planejamento empresarial. Um dos modelos de anlise de portflio, desenvolvido nessa
abordagem, a matriz BCG, que foi fundada por Bruce Henderson na firma de consultoria de mesmo nome (BCG).
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Matriz BCG
Baixa
Estrela
Em questionamento
Vaca
Abacaxi
Alto
Alta
Baixo
Crescimento do mercado
Para saber mais sobre o assunto, pesquise sobre a Matriz BCG na internet!
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Antecipar as aes
e reaes dos
competidores
Escolher entre
alternativas
estratgicas
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Frmulas
estratgicas
dinmicas
Fonte: COSTA, 2012.
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Atualmente, os conceitos de planejamento estratgico seguem a linha e os termos usualmente conhecidos no meio organizacional. Segundo o Dicionrio de administrao, o planejamento estratgico um planejamento sistmico das metas de
longo prazo e dos meios disponveis para alcan-las (LACOMBE, 2004, p. 241). Para
Oliveira (2004, p. 190), planejar estrategicamente estabelecer quais sero os caminhos, os cursos, os programas de ao que devem ser seguidos para serem alcanados
os objetivos e desafios estabelecidos.
Lembrando que seu significado inicial se situa na fora militar, a estratgia est
relacionada arte de utilizar os recursos fsicos, humanos e financeiros adequadamente. O que na teoria simples, na prtica nem sempre o .
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Pressupostos
tericos
Referncias
Eventos
Estratgias militares
A estratgia um meio
para controlar as foras
de mercado e modelar o
ambiente externo.
Maquiavel
Miyamoto
Musashi
Alfred Sloan
A noo de estratgia
usada no ambiente de
negcios.
Ronald Coase
(1937)
Chester Barnard
(1938)
Joseph Schumpeter
(1942)
Keynes
Otto Bauer e outros
Dcada de
1950
Modelo de estratgia
amplamente aplicvel a nvel
organizacional.
Foco no planejamento
financeiro, no oramento e
controle financeiro. Viso de
curto prazo.
Kenneth Andrews
Peter Drucker
Theodore Levitt
John Von Neumann
Dcada de
1960
Dcada de
1970
Auge do planejamento
estratgico.
Anlise ambiental externa e
interna.
O objetivo definir a
estratgia que antecede a
estrutura.
Critrio de eficcia
organizacional.
Foco no crescimento
por meio da expanso e
diversificao.
Antecedentes
histricos
Sc. XIX
Primeira
metade do sc.
XX
Ferramentas
e modelos
Administrao
por objetivos
APO.
Ascenso de consultorias
em estratgia nos Estados
Unidos.
Existncia de um setor
de planejamento
estratgico na maioria das
grandes empresas norteamericanas.
Mintzberg (1973)
Kenneth Andrews
Alvin Tofler
John Naisbitt
Criao do Strategic
Management Journal e
da Strategic Management
Society nos Estados
Unidos.
Crescimento da indstria
brasileira.
Anlise SWOT.
Matriz BCG.
Curva de
experincia.
UEN.
Matriz de
atratividade da
indstria.
PIMS
Teoria dos
jogos.
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Dcada de
1980
Dcada de
1990
Tendncias
Pressupostos
tericos
Referncias
Eventos
Ferramentas
e modelos
Estudo sistemtico do
ambiente industrial e
definio de estratgias.
Foco na administrao
estratgica e na
competitividade a partir da
atratividade da indstria.
Estratgia compartilhada
com todas as funes e
operaes.
Michael Porter
(1980; 1985)
Thomas Peter e
Robert Waterman
(1983)
Jack Welch Taiichi
Ohno
Richard J.
Schonberger James
P. Womack
Daniel T. Jones e
Daniel Roos
Modelo das
cinco foras.
Modelo das
estratgias
genricas.
ISO 9000.
Prmios de
qualidade.
Modelo de
qualidade
sistmica.
Cadeia de
Valor.
Robert S. Kaplan e
David P. Norton
Jordan D. Lewis
Michael Y. Yoshino
Robert Porter Lynch
John Kay
Gregory Bateson
James F. Moore
Charles H. Fine
Warren Bennis
John Kotter
Richard C. Whiteley
Adrian J. Slywotzky
David J. Morrison
Stephen H.
Rhines Moth e Al
Ries
ECO 1992
ISO 14000
Whittington (1996)
Jarzabkowski (2005)
BSC.
Kaplan e
Norton.
UENs.
Teoria da
complexidade
e do caos
aplicada s
estratgias.
Teoria de redes.
Tecnologia da
informao.
Existem, portanto, diversas definies para estratgia empresarial. Elas so formuladas conforme a viso dos autores sobre o funcionamento das organizaes. Por
essa razo, esse conceito multidimensional e situacional. Multidimensional porque a
estratgia empresarial pode ser elaborada para vrios nveis da organizao, desde a
escolha de um negcio mais rentvel ou aes mais adequadas para concorrer em um
dado mercado at a seleo de tcnicas mais efetivas para atrair o consumidor. Por outro lado, situacional porque no existe uma estratgia universal e ideal para todas as
organizaes. Ela deve ser adequada segundo as condies externas e internas da organizao. Ela pode ainda ser estabelecida em nvel organizacional ou em atividades
Perodo
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especficas, podendo, nesse caso, incluir unidades de negcios ou funes. Toda organizao tem estratgia, explcita ou implcita.
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A produo em massa do modelo T ficou conhecida como fordismo. Seu lanamento no mercado foi
em 1908, a um preo de aproximadamente U$ 800,00
e, em 1915, o preo j alcanava a cifra de U$ 490,00.
A produo do modelo durou 19 anos (de 1908 a 1927).
Durante todo o perodo, era vendido na cor preta e foi
lder de mercado por dez anos (CHIAVENATO, 2011).
Para ver um breve relato sobre a histria de Ford, veja o vdeo Histria de Ford (breve documentrio), disponvel no YouTube.
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A Ford, que tanto sucesso teve com o modelo T, tambm foi obrigada a se adaptar aos novos tempos. As empresas passaram a realizar modificaes incrementais,
criando conceitos como o de obsoletismo planejado. A finalidade dessa medida era promover pequenas modificaes incrementais nos produtos. Com isso, os artigos existentes se tornavam obsoletos todos os anos e precisavam ser substitudos por novas
peas disponveis no mercado.
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As marcas Sony e Kraft, por exemplo, cobrem diferentes produtos. Nesse caso, existem economias de escopo no desenvolvimento e na manuteno dessas marcas. Em outras palavras, novos produtos podem ser facilmente introduzidos no mercado quando a
marca do produto j est estabelecida e associada com uma imagem desejada. o que
acontece com a introduo de cmeras digitais da Sony em um mercado no qual a marca
em questo j era conhecida pela produo de diversos produtos eletrnicos. No entanto,
marcas conflitantes podem gerar deseconomias de escopo. Na pesquisa e no desenvolvimento, as ideias de um projeto de pesquisa podem ajudar outro projeto. Segundo o jornal
Nikkei (apud REUTERS, 2012), em 2012 as empresas Sony e Panasonic anunciaram que
esto em processo de negociaes para produzir conjuntamente televises de tecnologia
de eletroluminescncia orgnica (OEL, na sigla em ingls) de grandes dimenses. A colaborao marcaria a primeira ocasio em que os dois rivais se unem num negcio do escopo delas. As companhias, que tm como meta comercializar TVs OEL at o ano fiscal de
2015, esto colaborando com a esperana de reduzir o perodo de desenvolvimento por
meio do compartilhamento de tecnologias. [...] A Samsung e a LG planejam lanar televisores OEL de 55 polegadas em 2012.
Uma empresa que vem aumentando suas vendas no mercado brasileiro a Netshoes. Segundo Vieira e Felitti (2012), ela
comeou em 2000 como uma lojinha fsica localizada no estacionamento vizinho da faculdade Mackenzie, na cidade de So
Paulo. O negcio surgiu a partir da ideia dada pelo tio de
um dos scios, que visualizou uma oportunidade de
estar prximo faculdade. Inclusive, foi ele quem arrendou o local no incio. A lojinha vendia sapatos femininos e tnis a preos baixos. Com os anos, as vendas
cresceram e foram abertas filiais em academias e
shopping centers. Mas, de repente, os scios decidiram mudar de negcio fsico para virtual. Eles venderam todos os pontos de vendas e criaram a Netshoes.
Nos ltimos anos, a empresa vem dobrando de tamanho. Em 2009, ela faturou
R$ 155 milhes e, em 2012, a previso de faturamento foi de R$ 1 bilho. Todo esse sucesso foi resultado de fortes investimentos em marketing e diversificao, incluindo a
entrada no mercado internacional e o aumento do nmero de itens em sua prateleira eletrnica, at aqui restrita a tnis, jaquetas e mais. Analistas avaliam que a companhia, ao alcanar o faturamento de R$ 1 bilho, equipara-se a importantes grupos
de empresas pontocom brasileiras, tais como a B2W, que dona do Submarino e da
Americanas.com, e a Nova Pontocom, que responsvel pelos sites do Po de Acar
e das Casas Bahia.
Analisando a concorrncia da Netshoes, encontramos empresas generalistas, que
vendem desde protetor solar a foges. Alm disso, elas esto apoiadas pelas maiores
empresas do varejo brasileiro. A Netshoes, ao contrrio, independente e especialista em artigos esportivos. O dono do negcio Mrcio Kumruian, um paulistano de 38
anos que resolveu empreender quando trabalhava como gerente de uma loja de calados em So Paulo. Em 2000, ele juntou as economias, convenceu um primo a apostar
em seu projeto e partiu para a loja prpria.
O nome do negcio surgiu em um almoo de famlia. Foi sugesto de uma tia antenada com os assuntos da internet. Mrcio adotou o prefixo Net, mesmo operando
uma loja de rua e sem ter nenhum plano de vender sapato pela web. A primeira verso do site Netshoes foi em 2002. J em 2007, o dono do negcio decidiu investir mais
na web, que representava 70% das vendas na ocasio. Para aumentar seu poder investidor, desfez-se dos negcios no varejo de cimento e tijolo, o que possibilitou que ele
elevasse seu faturamento em pouco tempo. Hoje, a Netshoes smbolo de crescimento de empresas comerciais brasileiras na web. Outras duas disputam constantemente o
topo do varejo on-line: B2W e Nova Pontocom.
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Atualmente, j possvel comprar na web desde itens para bebs at sapatos, roupas femininas (Roupas.com, OQVestir e GlossyBox), mveis (Mobly e Oppa) e moda
unissex (Divamos e TheLuxnet). Todos esses sites foram fundados para aproveitar os
benefcios da verticalizao. Esse fenmeno se espalhou em empresas que atuam h
mais de uma dcada no mercado web: a Sacks, loja de cosmticos, que foi comprada
pelo conglomerado de luxo LVMH, em 2010, e a Netshoes, por exemplo.
A Netshoes conhecida por ser uma empresa virtual que vende produtos esportivos e que possui
um marketing diferenciado: constantemente divulga novidades para seus clientes.
O quadro a seguir apresenta uma sntese dos desafios empresariais nos sculos
XX e XXI, das dimenses de produtos e mercados, na perspectiva geogrfica e nos ambientes interno e externo. uma sntese adaptada do livro Implantando a administrao estratgica, de Ansoff e Mc Donnell (1993).
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Talvez, futuramente, os pases contem com uma nova arquitetura social. Ser
iniciado um processo de evoluo que vislumbre mais o desenvolvimento do que o
crescimento. Podemos esperar tambm a criao e o uso de novas matrizes energticas que sustentem um consumo e uma transformao de produtos em expanso. H
como prever, igualmente, a exausto de recursos naturais, os problemas ambientais
no limite do suportvel, a tentativa de distribuio mais harmoniosa das riquezas, a
incluso dos grupos sociais excludos e o maior conhecimento da natureza humana e
de seu comportamento.
Diante de tantas contradies, muitas empresas esto encontrando nos estudos e nas aplicaes das tcnicas do planejamento estratgico um ponto de partida
para buscar solues que possibilitem a manuteno da competitividade. Independentemente de seu porte, de sua localizao ou tipo de produto produzido ou servio
oferecido, necessrio ter em vista esse fator.
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Referncias
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Paulo: Atlas,1993.
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5Ps do
marketing
Promoo
Pblico
Preo
Produto
Posicionamento
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As 10 escolas de estratgia
O poeta americano John Godfrey Saxe (1816-1887) escreveu o poema Os homens cegos e o elefante
com base em uma fbula criada na ndia h muitos anos. O texto serve para refletir sobre como nossas percepes podem conduzir a incorretas interpretaes.
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S W
O T
Opportunities
(Oportunidades)
Weaknesses
(Fraquezas)
Threats
(Ameaas)
Strengths
(Fora)
Essa escola tem por objetivo propor um modelo de formulao de estratgia com
base na adequao entre as potencialidades internas e externas da empresa. Para que
se possa aplicar essa tcnica, faz-se necessrio analisar as seguintes premissas:
a formao da estratgia deve ser um processo deliberado de pensamento
consciente, ou seja, a ao deve fluir da razo;
a responsabilidade e o controle desse processo devem ser do executivo principal,
que, nessa escola, o estrategista do processo. Existe apenas um estrategista,
que o executivo, no topo do organograma;
o modelo da formao de estratgia deve ser simples e informal para que o
controle possa ser realizado por apenas uma pessoa;
as estratgias devem ser nicas e sob medida, visto que so apenas para ao
de um estrategista;
o processo de design est completo quando as estratgias parecem plenamente formuladas como perspectiva. Assim, elas parecem, em algum ponto do
tempo, plenamente formuladas, prontas para serem implementadas;
essas estratgias devem ser explcitas para que os demais membros da em
presa possam compreend-las;
finalmente, somente depois que essas estratgias nicas, explcitas e simples
so totalmente formuladas que elas podem ser implementadas.
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Essa escola no considera certos aspectos importantes da formao da estratgia. Alguns exemplos so o desenvolvimento incremental, a estratgia emergente, a
influncia da estrutura existente sobre a estratgia e a plena participao de outras
pessoas alm do executivo principal.
nessa escola que se caracteriza a obra de Sun Tzu, a Arte da guerra, pois a estratgia utilizada por esse chins baseada em clculos estticos que permitem um
melhor aproveitamento e ordenamento dos soldados durante as batalhas. Ao mesmo
tempo, essa escola bastante criticada justamente pelo fato de enfatizar anlises e
clculos. De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 96), a estratgia
[...] a escola de posicionamento no se afastou radicalmente das premissas da escola de planejamento, ou mesmo daquelas da escola do design, com uma exceo-chave. [...] a escola
do posicionamento, ao contrrio, afirmou que poucas estratgias-chave como posies de
mercado so desejveis em uma determinada indstria: as que podem ser defendidas contra concorrentes atuais e futuros. Facilidade de defesa significa que as empresas que ocupam essas posies tm lucros maiores que as outras empresas na indstria. E isso, por sua
vez, oferece um reservatrio de recursos com os quais elas podem expandir-se e, com isso,
ampliar e consolidar suas posies.
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um processo muito mais rico, confuso e dinmico do que aquele ordenado e esttico,
descrito nesta escola. Assim, o desafio da utilizao dos conceitos e das prticas dessa escola est no uso de sua base para ampliar a viso estratgica, e no simplesmente
restringi-la conforme as teorias propostas.
Em resumo, as principais premissas dessa escola so:
Os analistas
desempenham um papel
importante nesse processo,
passando os resultados
dos seus clculos aos
gerentes, que, oficialmente,
controlam as
opes.
Assim, as
estratgias saem desse
processo totalmente
desenvolvidas para serem
articuladas e implementadas.
E, de fato, a estrutura do
mercado dirige as estratgias
posicionais deliberadas, as
quais dirigem a estrutura
organizacional.
O processo de
formao de
estratgia envolve,
portanto, a seleo
dessas posies
genricas com
base em clculos
analticos.
Estratgias so
posies genricas,
especificamente
comuns e
identificveis no
mercado.
O mercado (o
contexto)
econmico e
competitivo.
Escola do
posicionamento
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A viso tende, com frequncia, a ser mais uma espcie de imagem do que um plano plenamente articulado, tanto em palavras quanto em nmeros. Essa abordagem
torna a viso mais flexvel e adaptvel a diversas circunstncias ambientais, mantendo
a essncia.
Como de praxe, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 111) resumem em seu livro as premissas de cada escola, sendo as da escola empreendedora as listadas a seguir:
a estratgia existe na mente do lder como perspectiva; trata-se de um senso
de direo a longo prazo, uma viso do futuro da organizao;
o processo de formao da estratgia , na melhor das hipteses, semiconsciente. Seu enraizamento est na experincia e na intuio do lder, quer
ele conceba a estratgia ou a adote de outros e a interiorize em seu prprio
comportamento;
o lder promove a realizao de sua viso de forma decidida, at mesmo obsessiva. Ele mantm o controle da implementao para ser capaz de reformular
aspectos especficos, caso seja necessrio;
portanto, a viso estratgica malevel e, assim, a estratgia empreendedora
tende a ser deliberada e emergente. Deliberada na viso global e emergente na
maneira pela qual os detalhes da viso se desdobram;
a organizao igualmente malevel: uma estrutura simples, sensvel s diretivas do lder. Pode tratar-se de uma nova empresa, uma empresa de propriedade de uma s pessoa ou uma reformulao em uma grande organizao j
estabelecida. Muitos procedimentos e relacionamentos de poder so suspensos para conceder ao lder visionrio uma ampla liberdade de manobra;
a estratgia empreendedora tende a assumir a forma de nicho: um ou mais bolses de posio no mercado protegidos contra as foras de concorrncia direta.
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Como anlise dessa escola, pode-se ver que h perodos de concepo da estratgia, de reconcepo e at de apego s estratgias definidas, devido s fixaes
cognitivas.
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Nem sempre fcil encontrar visionrios. Por isso, a preparao das pessoas que
assumem cargos superiores nas empresas depende de como as empresas lidam com as
constantes modificaes, que necessitam de atualizaes constantes. O que a escola
do aprendizado refora o aprendizado individual e coletivo.
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Na teoria contingencial, busca-se entender a relao dentro dos subsistemas e entre cada um
deles, bem como entre a organizao e seu ambiente. Com isso, procura-se definir padres de
relaes. Busca-se entender como as organizaes operam sob condies variveis e em circunstncias especficas.
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Ao longo do livro, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam a evoluo do pensamento estratgico com base nas teorias da administrao. Na concluso
da obra, os estudantes e profissionais da administrao so convidados a conhecer o
animal inteiro. No caso do livro, o animal inteiro representado pelo elefante:
precisamos fazer perguntas melhores e
gerar menos hipteses [...] precisamos
ser abrangentes [...]; alm de sondar
suas partes, devemos dar mais ateno ao animal inteiro da formao estratgica (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p. 274).
Assim, nos perodos de estabilidade organizacional, por exemplo, adotam-se determinados comportamentos que originam um conjunto de estratgias. Em outros
momentos, chamados de transformao, a empresa busca outras estratgias. Dessa
forma, pode-se dizer que a estratgia tanto dever servir para sustentar a estabilidade
como para auxiliar nos momentos de transformao e adaptaes das empresas.
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Diferentemente do curso da ao deliberadamente planejado, a estratgia enquanto padro emerge de pequenas aes, que, por darem resultado, vo formando um padro
consistente de comportamento organizacional. O interessante nessa concepo de estratgia que ela no configura uma ao intencionalmente pretendida, j que tal padro
global de comportamento organizacional emerge de forma incremental e de pequenas
aes feitas ao acaso (VIZEU; GONALVES, 2010, p. 73).
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segmentao;
estabilidade;
crescimento.
de concentrao;
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Nessa obra, os autores apresentam ferramentas eficazes para avaliar a consistncia e a robustez da inovao de valor, uma vez que ela j tenha sido criada. Avanar na
cadeia de valor e conversar diretamente com o cliente, a fim de convenc-lo a trabalhar de modo diferente, , muitas vezes, o caminho a ser seguido. Eles ensinam: no
concorra com os rivais, mas os torne irrelevantes. Ao invs da luta sangrenta no oceano vermelho da competio, nos moldes conhecidos, devem-se criar estratgias inovadoras para desbravar os oceanos azuis de espaos inexplorados de mercado.
Para iniciar esse processo, preciso, primeiramente, quebrar paradigmas, ou
seja, ampliar seu ngulo de viso mercadolgica e enxergar no mercado aquilo que
seus concorrentes no esto acostumados a observar. A pergunta Que oportunidades
de mercado existem para alavancar nossas tecnologias e nos ajudar a alcanar os objetivos de mdio e longo prazos? pode trazer uma resposta capaz de abrir caminho para
vrios oceanos azuis.
A inovao e a quebra de paradigmas so os grandes aliados da estratgia do
oceano azul, mas preciso no confundir inovao de valor com inovao tecnolgica ou
de tecnologia de ltima gerao. Esses termos no so sinnimos. A estratgia do oceano azul deriva da inovao de valor, ou seja, da associao da inovao a fatores valorizados pela maioria dos consumidores, e no apenas da inovao tecnolgica em si.
Para formular a estratgia do oceano azul, preciso raciocinar alm das fronteiras convencionais da concorrncia, empreendendo movimentos estratgicos capazes
de revolucionar as convenes e reconstruir os limites do mercado. Existem alguns padres ntidos para a criao de oceanos azuis.
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Para reformular as fronteiras do mercado, apontam-se seis condies bsicas denominadas, nesse trabalho, de seis fronteiras. So elas:
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fornecer amanh. E, apesar de esse exame ser mais difcil, ele permite aos gerentes mais
proatividade na formulao de estratgias azuis.
O Cirque du Soleil, em vez de tentar superar a concorrncia, identificou a possibilidade de explorar um novo negcio. O circo tradicional consiste em trs fatores-chave:
a tenda, os palhaos e as acrobacias clssicas. J o novo circo definiu os preos de seus
ingressos em comparao aos do teatro, em nvel superior ao dos circos tradicionais.
Hoje, o empreendimento uma das principais empresas exportadoras do Canad.
Cabe chamar a ateno para o fato de que esse crescimento no se deu em um setor atraente; pelo contrrio, o pblico do circo era cada vez menor e o sentimento contra o uso de animais em espetculos cada vez maior. Para tanto, atraiu-se um grupo
totalmente novo de frequentadores adultos e clientes empresariais , dispostos a pagar preos vrias vezes superiores aos praticados pelos circos tradicionais, por uma experincia de entretenimento sem precedentes (KIM; MAUBORGNE, 2005, p. 16).
A estratgia do Cirque du Soleil foi a de parar de competir com os concorrentes.
Um caso de empresa que explorou o oceano azul o Cirque du Soleil. Esse novo empreendimento foi criado em 1984 e seu objetivo oferecer diverso por meio da transmisso da vibrao circense combinada sofisticao intelectual e riqueza artstica do teatro.
Inovao
de valor
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A inovao de valor ocorre apenas quando empresas alinham inovao com utilidade, com preo
e com ganhos de custo. Se no conseguirem associar inovao e valor, os inovadores de tecnologias e os pioneiros de mercado geralmente pem os ovos, que acabam sendo chocados por outras
empresas.
Vencer os concorrentes.
A expresso trade-off pode ser traduzida livremente como relao de compromisso ou perde e ganha. Um trade-off se refere, geralmente, perda de uma qualidade ou aspecto de
algo, mas ao ganho em troca de outra qualidade ou aspecto. Isso implica que uma deciso
seja feita com completa compreenso tanto do lado bom quanto do lado ruim de uma escolha
em particular.
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Qualidade
Criar
Nova Curva
de Valor
Facilidade
Atendimento
Elevar
Proximidade
Fonte: KIM; MAUBORGNE, 2005, p. 29.
Autosservio
Entretenimento e
interatividade
rea de convivncia
Design Grfico: Sabrina Bugnhaki
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Como escapar da competio sangrenta do oceano vermelho e tornar os concorrentes irrelevantes? Como desbravar e explorar o oceano azul do mercado inexplorado? A matriz de avaliao de valor um instrumento de diagnstico e um modelo de
desenvolvimento de estratgia consistente para o oceano azul. Nesse modelo, h dois
propsitos: 1) captar a situao atual no espao do mercado conhecido e 2) mudar fundamentalmente a matriz de avaliao de valor do setor. No momento da reelaborao
dos elementos de valor inseridos em uma nova curva de valor, utiliza-se o instrumento
analtico bsico: o modelo das quatro aes.
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Vejamos algumas tcnicas aplicadas pelo Cirque du Soleil que podem ser aplicadas por outras empresas.
Uma nova curva de valor
A empresa desenvolve novas ideias sobre como otimizar sua estrutura de custos,
em comparao a seus concorrentes, mediante eliminao e reduo de atributos.
Por meio da elevao e da criao, surgem insights sobre como aumentar o valor para
compradores e como criar uma nova demanda.
O resultado da aplicao do modelo das quatro aes matriz de avaliao de valor do setor a descoberta de novos aspectos na leitura de velhas verdades.
A matriz eliminar-reduzir-elevar-criar
Essa outra ferramenta para criao de oceanos azuis. Ela induz a empresa a
responder s quatro perguntas do modelo das quatro aes e leva a empresa a agir
embasada nelas.
No caso do Cirque du Soleil, foram eliminados vrios atributos circenses tradicionais.
Elementos como o uso de animais durante os espetculos, as performances de artistas famosos e as apresentaes em vrios picadeiros foram substitudos por um formato completamente repaginado.
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Astros circenses
Espetculos com animais
Descontos para grupos
Espetculos em vrios picadeiros
Elevar
Picadeiro nico
Reduzir
Diverso e humor
Vibrao e perigo
Criar
Tema
Ambiente refinado
Vrias produes
Msicas e danas artsticas
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Matriz de avaliao de valor do Cirque du Soleil
Alto
Curva de valor do
Cirque du Soleil
Baixo
Preos
Espetculos
Vibrao e
Tema
Vrias
em vrios
perigo
produes
picadeiros
Msicas
Ambiente
Picadeiro
Descontos
Diverso e
e
danas
refinado
para
nico
para grupos
humor
artsticas
os espectadores
Espetculos
com animais
Astros
circences
Circos regionais
menores
A leitura das curvas de valor possibilita a avaliao do futuro a partir do presente. Para tanto, necessrio saber ler essas curvas. Elas apresentam conhecimentos especficos das estratgias presentes e futuras das empresas. Para compreend-las,
preciso questionar se o negcio tem potencial para vencer. Se percebermos que a estratgia da empresa tem os trs critrios de uma boa estratgia, ou seja, se tem foco,
singularidade e mensagem consistente, ter viabilidade comercial para explorar o
oceano azul.
Por outro lado, se a curva de valor da empresa for semelhante das rivais, confundindo-se no grfico, a estratgia est inserida em um ambiente de oceano vermelho. Isso ocorre porque detectada uma competio com os concorrentes a partir das
estruturas de custos e de qualidade de seus produtos e/ou servios. Essa situao traz
um baixo crescimento para a empresa, exceto quando se tratar da dinmica especfica
do setor, que pode estar em ascenso. Nesse caso, a empresa crescer tanto quanto a
indstria, mas esse crescimento no decorre de estratgia, e sim do potencial comercial de mercado.
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mais vantajoso diante das demais empresas em um ambiente como o chins, a estratgia do oceano azul pode ser til.
Algumas questes que podem ser levantadas para identificar estratgias que tragam posicionamento vantajoso no mercado so: como ser mais produtivo em termos
de vendas? Existem novas oportunidades que no esto sendo exploradas? Por que alguns de nossos produtos tm dificuldade de penetrao no mercado? Como convencer
os clientes de que nossos produtos so mais vantajosos que os da concorrncia? Ser
que a concorrncia tem intenes e/ou estratgias para dominar nosso mercado?
O quadro a seguir apresenta o caso de algumas empresas nacionais e seu diferencial para competir no mercado. Ateno para as atitudes estratgicas associadas
concepo de oceano azul.
Empresa
Diferencial estratgico
Gol
Explorou um segmento negligenciado pelas grandes concorrncias na poca (2001): Varig, Vasp e Tam. Ofereceu
tarifas mais baixas, adotando a estratgia preo baixo e nenhum custo, por meio de uma estrutura operacional
60% mais barata que a da concorrncia. Em cinco anos, a participao de mercado cresceu 17 vezes: de 5% (em
2001) para 37% (em 2006).
Conseguiu transformar a imagem das sandlias Havaianas: de produto popular e decadente, as sandlias se
So Paulo
tornaram um cone de moda mundial. O seu diferencial foi comercializar um produto com marca nacional de
Alpargatas
consumo em massa no mercado mundial.
Fazenda
Ipanema
nica fornecedora brasileira da Starbucks, empresa grife de caf em nvel internacional. A rede de cafeterias
dessa empresa tem 13 mil lojas em 40 pases. Ela atua no segmento de cafs especiais, ramo representado por
apenas 0,1% dos produtores nacionais, apesar de o Brasil ser lder na produo desse tipo de caf, com um tero
da produo mundial. Sem contar que o mercado tradicional cresce a uma taxa de 4% ao ano, enquanto os cafs
especiais crescem 20% ao ano.
Desfez-se de vrios medicamentos com margens de lucro baixas, inclusive os tradicionais, como o cicatrizante
Laboratrio
Merthiolate. O objetivo era investir em pesquisa e em novos medicamentos. Um dos lanamentos foi o Cialis,
Eli Lilly
principal concorrente do Viagra. A medida surtiu efeitos, nos ltimos cinco anos, as vendas do Cialis dobraram.
O termo oceano azul uma metfora relacionada explorao marinha e que ilustra a criao de
estratgias capazes de focar novas utilidades para bens e servios, em vez de tomar atitudes tradicionais, focadas apenas em aes da concorrncia como paradigma.
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Referncias
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratgia do oceano azul: como criar novos mercados e
tornar a concorrncia irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
LACOMBE, F. Dicionrio de administrao. So Paulo: Saraiva, 2004.
LIMA, A. A estratgia do oceano azul na empresa nacional. Disponvel em: <ambitojuridico.com.br/site/?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=2745&revista_caderno
=18>. Acesso em: 24/06/2013.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia: um roteiro pela selva
do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MINTZBERG, H. Ascenso e queda do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman,
2004.
PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
VIZEU, F.; GONALVES, S. A. Pensamento estratgico: origens, princpios e perspectivas.
So Paulo: Atlas, 2010.
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O objetivo deste captulo compreender as etapas da metodologia do planejamento estratgico. O primeiro passo realizar o
diagnstico estratgico, que consiste em analisar os ambientes externo e interno da organizao. O objetivo dessa anlise identificar
as oportunidades e ameaas, assim como as
foras e as fraquezas da empresa. A partir de
ento, definem-se a viso e a misso, baseadas nos valores empresariais. Com todos esses
posicionamentos so estabelecidos os objetivos estratgicos.
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Em uma economia global, a anlise dos recursos internos deve utilizar uma mentalidade globalizada. Por mentalidade globalizada entendemos a no limitao s premissas de um nico pas, de uma nica cultura ou de um nico contexto. Nesse caso, as
empresas devem ter recursos e capacidades que possibilitem entender e reagir diante
de situaes competitivas influenciadas por variveis especficas ou no de um determinado pas.
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O carter global e internacional deve ser observado pelas empresas de qualquer tipo. Mesmo
as que no lidam com comrcio internacional dependem, de alguma forma, do exterior, pois alguns produtos que elas utilizam ou vendem
provm do mercado estrangeiro. Alm disso, o
mercado no deve se restringir unicamente dimenso local, pois existem muitas oportunidades
na dimenso global.
Para saber mais sobre como as empresas esto se internacionalizando e enxergando o mundo e seus mercados, leia o livro O mundo plano: uma breve histria do sculo XXI, de Thomas
Friedman, publicado pela Actual Editora em 2005.
Ativos que
podem ser vistos
e quantificveis
Ativos imateriais
que esto
enraizados no
histrico da
empresa e foram
acumulados ao
longo do tempo
Capacitaes
Financeiros
Organizacionais
Fsicos
Tecnolgicos
Humanos
Recursos de
inovao
Recursos
relacionados
reputao
Intangveis
Tangveis
Recursos
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reas funcionais
Capacitaes
Empresas
Distribuio
Recursos
Humanos
Sistema de
gerenciamento
de informao
Marketing
Gerenciamento
PepsiCo
Sony
Gap Inc.
Tecnologias inovadoras.
Caterpillar
Fabricao
Pesquisa e
desenvolvimento
O seguinte quadro apresenta alguns exemplos de capacitaes por reas funcionais das empresas.
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O ambiente geral composto por elementos que influenciam as empresas, independentemente do setor em que elas atuam. As empresas no podem controlar diretamente essas variveis, mas relevante coletar informaes necessrias para
entender cada varivel e suas especificidades para selecionar e implantar estratgias
adequadas. O quadro a seguir apresenta as especificidades das variveis do ambiente
externo geral e de seus respectivos elementos.
Os ambientes da organizao
Econmico
Ambiente
Setorial / Mercadolgico
Legal
Tecnolgico
Organizacional, marketing,
finanas, RH, produo, TI.
* Fornecedores, compradores,
produtos e servios, concorrncia,
mercado de trabalho etc.
Poltico
Social
Ambiente geral
Variveis
Especificidades
Elementos
Econmica
Tecnolgica
Social/
cultural/
demogrfica
Poltica/
legal
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O ambiente especfico, setorial ou mercadolgico abrange um conjunto de variveis que afeta, especificamente, empresas de um determinado setor da economia. Essas variveis tambm podem ser tecnolgicas, polticas ou econmicas, mas
se diferenciam das caracterizadas no ambiente geral porque, nesse contexto, elas so
especficas e afetam apenas determinadas empresas. Elas tambm abrangem as especificidades dos agentes econmicos que atuam particularmente no setor especfico da
empresa em anlise, tais como fornecedores, compradores, governo, instituies sem
fins lucrativos, associaes (de produtores e/ou de distribuidores), sindicatos (de trabalhadores) etc. O setor automotivo, por exemplo, formado por empresas multinacionais que controlam a maior parcela de produo e vendas nesse segmento.
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Uma fbrica de automveis deve mapear coerentemente seus ambientes interno e externo.
Como na maioria das vezes tem caracterstica de multinacional, h fatores que extrapolam
fronteiras geogrficas. Nesse caso, os cenrios interno e externo mudam sempre.
O sistema financeiro tambm representa um setor que sofre rapidamente os impactos gerados nos ambientes internos e externos. A interligao dos bancos e o processo de fluxos de informaes fazem com que alteraes em qualquer cenrio sejam
sentidas imediatamente.
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Foi o que aconteceu, por exemplo, com o banco americano Lehman Brothers, em
2008. Quando a crise americana de ttulos imobilirios eclodiu, o banco foi o primeiro a
quebrar. No foi somente o ambiente externo (principalmente o econmico) que o afetou; o ambiente interno exerceu maior influncia. Isso porque foi deciso do banco assumir ttulos que, sabidamente, eram supervalorizados e que, em algum momento, seriam
liquidados. Os dirigentes do banco tinham noo das ameaas trazidas pela manuteno
dessa posio. O resultado foi a quebra do banco, fato que deu incio a uma onda mundial de quebras de bancos e prejuzos s economias em que essas instituies atuavam.
Para saber um pouco mais dos bastidores da crise americana e dos dias que antecederam a quebra do Lehman Brothers, assista ao filme Margin call o dia antes do fim (EUA, 2011), do diretor
J. Candor.
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Variveis exgenas
Clima
Cmbio
Crise
financeira
Juros
Desemprego
Qualificao
da mo de obra
Design Grfico: Willian Batista
Concorrncia
Variveis endgenas
Inovao
Concorrncia
Economias
de escala
Tomada
de decises
Produtividade Diversificao
Qualificao
da mo de obra
Design Grfico: Willian Batista
do produto
Como mostra a figura anterior, algumas variveis aparecem em ambos os lados (endgeno e exgeno). o caso de fatores como qualificao de mo de obra.
A qualificao da mo de obra depende de polticas de educao tcnica e superior,
maiormente comandadas pelo Estado, mas tambm pode depender das polticas de
qualificao da prpria empresa, assim como depende do que o mercado de trabalho
tem a oferecer.
Outro exemplo de varivel que pode estar em ambos os lados a inovao tecnolgica. Uma empresa pode inventar ou inovar em algum produto ou servio e, assim,
influenciar seu setor (varivel endgena), mas tambm pode ser afetada pela inovao da concorrncia. Se uma empresa do mesmo ramo inventar um novo produto, com
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inovao tecnolgica superior fabricada pela empresa analisada, essa inovao ser
uma varivel exgena, pois afetar diretamente o modo do negcio praticado.
Em 2008, quando a Apple lanou no mercado o iPod, dispositivo revolucionrio de
armazenamento e reproduo de msicas e vdeos, todo o setor sofreu o impacto dessa inovao. Mesmo existindo produtos que j cumpriam essas funes, o iPod se tornou
um cone de gadget e, at hoje, dita tendncia a cada lanamento. Com o iPod, a Apple
aproveitou para oferecer a venda de msicas, livros e filmes por meio de seu portal de
multimdia chamado iTunes.
O iTunes foi outra grande renovao no setor de multimdia, uma vez que permitia vender msicas, filmes e livros de forma digital. Essa inovao complementaria o
iPod e os dois, produto e servio, mudaram de forma consistente o modo de fazer negcios na internet.
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Essa prtica ilegal tenta roubar ou antecipar informaes de empresas concorrentes. Para evitar esse risco, a prtica de
patentes e de segurana ao patrimnio
intelectual exercida pelas empresas.
Viso
Misso
Valores no se decoram,
praticam-se, e isso deve
tambm estar claro em todos os que fazem parte da
empresa.
Valores da empresa
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3.2.1 Viso
A viso geralmente definida antes da misso. Ela apresenta o que a alta administrao considera como o futuro da organizao e os benefcios trazidos futuramente para o mercado. Se uma empresa tem uma viso de onde quer chegar, todos os
percalos sero considerados como temporrios, pois existe um ponto que se deseja
alcanar no futuro e que determina todo o seu curso de ao.
Normalmente, a viso deve ser positiva e inspiradora. Ela serve de guia para a empresa e faz com que ela no perca de vista seus objetivos maiores. Quase todos os grandes negcios comearam com uma viso. Geralmente, a viso responde aos seguintes
questionamentos:
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A viso organizacional alinha as partculas e serve como um norteador dos objetivos de longo prazo da organizao. Normalmente, isso traz uma melhoria na qualidade
das decises, pois as pessoas e as equipes sabem dos objetivos da organizao.
A diferena da misso e da viso que, enquanto a misso est focada na situao atual da empresa, a viso est focada no futuro.
Empresa
Viso
Vale do Rio
Doce
Ser uma empresa brasileira com atuao global, posicionada entre as trs maiores empresas de
minerao diversificada do mundo, e, at 2010, atingir a excelncia em pesquisa, desenvolvimento,
implantao de projetos e operao de seus negcios.
Petrobras
A Petrobras ser uma empresa integrada de energia, com forte presena internacional e lder
na Amrica Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental.
Lojas
Americanas
3.2.2 Misso
A misso tem diversas finalidades. A primeira delas no permitir que a empresa
perca o foco. Um dos problemas enfrentados que sempre se diz no para determinados negcios. Se no existir uma definio da misso, negar qualquer negcio sempre ser traumtico.
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Existem diversos processos para a criao de uma misso. Alguns dos princpios
centrais a serem definidos, de forma clara, so:
os clientes que fazem parte de seu mercado;
os produtos ou servios a que se dedica;
seu mercado de atuao;
as tecnologias que utilizar;
a imagem que deseja ter na sociedade;
seu compromisso com os empregados e colaboradores;
seus objetivos em relao aos acionistas.
A seguir, vamos entender o que misso por meio de dois casos.
Para iniciar a mudana, alterou sua misso, redefinindo seus clientes-alvo, que passaram da indstria caladista para empresas transformadoras. Dessa maneira, somaram-se s empresas caladistas as empresas de confeces e a indstria do couro. Houve
uma ampliao da linha de produtos comercializada e foram criadas filiais em outras praas, onde houvesse empresas que poderiam ser consumidoras de seus produtos.
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Misso
Contribuio
Mercado-alvo
Distino
Loja de
alimentos
dietticos
Fornecer
alimentos
dietticos.
Pessoas com
necessidades
alimentares
especiais.
Os produtos seguem,
rigorosamente, as
prescries das
nutricionistas, mas tm
tal qualidade que fazem
o cliente esquecer
que est consumindo
alimentos prescritos.
Clnica
odontolgica
Atender s
necessidades
de tratamento
odontolgico.
Pacientes com
renda mdia
alta e alta, no
usurios de
planos de sade.
Dar um atendimento
altamente
especializado,
a fim de atender s
necessidades dos
pacientes.
Mecnica de
automveis
Fornecer socorro
mecnico
por meio de
contratos de
manuteno.
Automveis
fabricados no
pas.
No extrapolar o
tempo de espera de
15 minutos, em todo
o pas.
Qualquer
veculo
Volkswagen.
Proporcionar
um ambiente
excepcionalmente
limpo.
Restaurante
Fast-food
Fornecer
almoos.
As pessoas
que necessitem
se alimentar
rapidamente.
Preos compatveis
com o mercado, mas
fazendo com que cada
refeio seja uma nova
e estimulante
experincia.
Prestadora
de servios
esportivos
Fornecimento
de transporte,
aquisio de
ingressos e
informaes
privilegiadas
para jogos de
futebol.
Torcedores de
futebol.
Transformar o ato de
assistir a uma partida
em uma experincia de
lazer total.
Note que a misso de cada uma dessas empresas serve de estmulo para que elas
definam sua forma de operar de modo diferenciado em relao a seus concorrentes.
Todas as outras decises estratgicas e operacionais derivaro dessas misses criativas e inovadoras.
No caso da clnica odontolgica, h uma inverso do processo tradicional de atendimento odontolgico. Comumente, o paciente vai a diversos consultrios de especialistas. J nessa clnica, ele tem todo o atendimento em um s local. Isso porque a
misso da empresa estipula que os especialistas venham ao encontro do cliente.
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Por outro lado, convm destacar que a misso necessita ser efetivamente praticada. No caso da mecnica de automveis, ela deve manter os 15 minutos como espera
mxima. Para isso, conta com empresas conveniadas em todo o pas e um sistema de
acionamento rpido para as chamadas.
O restaurante que promete experincias nicas precisa estar constantemente mudando o cardpio e sempre oferecendo novos e saborosos pratos. A clnica odontolgica
necessita ter em seus quadros todas as especialidades da odontologia, mesmo que a demanda seja baixa. A empresa que fornece refeies dietticas deve ter um conjunto de
receitas deliciosas, mesmo para pacientes com severos problemas alimentares.
Os mtodos de tomada de deciso que o consultor oferece devem efetivamente
aumentar a eficincia das pessoas e das empresas. A empresa que realiza manuteno
de mecnica em automveis da marca Volkswagen considera que a percepo da qualidade da manuteno de um veculo comea pelo estado das instalaes da oficina;
logo, ela se esfora para manter tais locais sempre limpos.
No caso da empresa que oferece lazer total ligado ao futebol, h a oferta de servios de transporte, compra de ingresso, localizao privilegiada dentro dos estdios
em camarotes especiais, televiso com replay dos lances principais, bebidas e salgadinhos. Com todos esses diferenciais, o ato de assistir a uma partida de futebol realmente se transforma em um espetculo de lazer total. Segundo o dirigente da empresa, a
grande ameaa competitiva enfrentada que no se pode garantir que o time de simpatia do torcedor ganhe a partida, o que pe por terra toda a qualidade de seu servio.
Os casos apresentados possibilitam observar que a misso deve abranger a natureza e a delimitao do negcio, o papel social da organizao e as atividades nas
quais os esforos devem ser concentrados. Ela pode ser definida, ento, a partir dos
produtos e/ou servios a serem ofertados (misso fechada) ou, ainda, a partir das necessidades dos consumidores (misso aberta) (OLIVEIRA, 2002).
Um formato mais amplo da misso aberta possibilita a manuteno da organizao por um perodo maior de tempo no mercado, de forma que seja possvel ajustar-se
s mudanas tecnolgicas. O quadro a seguir apresenta algumas misses:
Empresa
Nike
Sony
Walmart
Walt
Disney
Ford
Dar s pessoas simples a oportunidade de comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas.
Fazer as pessoas felizes.
Ser a empresa de consumo lder mundial no fornecimento de servios e produtos
automobilsticos.
3M
Misso
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No quadro anterior, exceo da empresa Ford, que definiu sua misso com base
no produto e/ou servio a ser ofertado (misso fechada), as demais empresas definiram sua misso com base nas necessidades que pretendem satisfazer.
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organizaes. Ao estabelec-los publicamente, exposta a imagem que deve ser passada ao mercado, bem como so delimitadas as expectativas em relao ao que se espera da empresa.
O ideal que os funcionrios compartilhem dos mesmos valores empresariais ou,
pelo menos, que os valores pessoais e organizacionais no sejam antagnicos. Quando
as pessoas so admitidas para trabalhar em uma empresa, elas implicitamente devem
aderir ao seu sistema de valores e, nesse caso, elas se tornam as zeladoras e as propagadoras dos valores organizacionais. O comportamento pessoal nas organizaes sempre
testado, s vezes por presses internas (de colegas, gestores, processos formais), s vezes por presses externas (exigncias dos clientes, fornecedores, sindicatos).
Por outro lado, cada um possui seu prprio sistema de valores pessoais, que explica nossas crenas e nossas aes. A credibilidade em relao veracidade daquele
valor depende de como a pessoa age em determinadas situaes. Em geral, as condutas pessoais so avaliadas em situaes-limite.
Imagine que o profissional declare que suas condutas se pautam sobre valores
ticos. Em uma dada transao comercial, solicita-se que ele fornea alguma vantagem escrupulosa. Nesse momento, ceder ou no mostrar se o valor realmente slido e consistente. Desse modo, o valor expresso por comportamentos, pois so as
pessoas que garantem a efetividade dos valores das empresas.
Eles so produtos da educao e da cultura das pessoas; por isso, no so formados pelas empresas. Porm, podem ser reforados por ela por meio de propostas de
ao que fundamentem suas capacitaes. Os valores so repassados ao longo da formao pessoal de cada um, a cada dia, por meio do sistema de educao formal (escolas e treinamentos). Ou tambm podem ser transmitidos a partir da educao informal
ou tcita, que ocorre quando h interao entre as pessoas (COMPAGNOLI, 2013).
O caso da empresa Disney muito didtico para se entender a importncia dos valores. Seu criador, o ator, empreendedor e produtor Walter Elias Disney, sempre acreditou que a arte dos contos de fadas e o entretenimento da famlia seriam um grande
negcio. Apostou fortemente nisso, mesmo tendo como base uma misso bastante abstrata: dar felicidade s pessoas. Como isso seria possvel? Afinal, felicidade um estado
passageiro e espordico e depende de elementos internos aos seres humanos.
Disney conseguiu transformar uma misso abstrata em negcio. Os valores de
sua empresa se pautaram na busca por provocar tal sentimento de felicidade. Essa felicidade no estava restrita s crianas. Os jovens e adultos tambm estavam inclusos
em seus valores. Afinal, todos foram um dia crianas, afirmava ele.
Em 1955, Disney inaugurou seu primeiro parque de diverses, lugar onde colocaria em prtica todos seus negcios ligados felicidade. Para isso, usou contos de
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fadas, personagens simpticos e finais felizes, tudo com uma preocupao muito grande na qualidade de seus produtos e servios, assim como em seu maior valor: acreditar
que todas as pessoas podem ser felizes. Infelizmente, Disney no viveu a plenitude de
sua obra, pois morreu em 1966, quando seu empreendimento ainda estava em crescimento. Hoje, a marca Disney est no mundo todo e sua misso est evidenciada no
somente em seus funcionrios, mas tambm em seus consumidores.
O auge para uma empresa conseguir, assim como a Disney conseguiu, que seus
clientes entendam e absorvam seus valores, sua misso e sua viso.
A misso da Disney de "fazer as pessoas felizes" reflete o pensamento de seu criador, Walt Disney, e essa
simplicidade que inspira todos os funcionrios da empresa. Se o negcio ser feliz, nada mais lgico do
que perseguir esse sentimento com a inspirao nos contos, nas histrias, na magia etc. Essa misso um
exemplo concreto de como a empresa deve buscar alcanar seu objetivo (ALBUQUERQUE, 2010).
H empresas que detm valores to claramente definidos que eles representam
pontos de diferenciao em relao a suas concorrentes. Por exemplo, empresas que
decidem apoiar a causa da sustentabilidade do meio ambiente. A imagem passada
a de que essas organizaes so defensoras do meio onde se desenvolvem. Embora
essas aes sejam de longo prazo, se o consumidor identificar que os valores so srios e houver comprometimento de sua parte, ele consumir produtos dessa empresa.
Nesse sentido, os valores tambm podem ser importantes para estabelecer estratgias empresariais.
Um caso interessante que refora a importncia da filosofia da empresa o da
empresa Philips. A Royal Philips, com sede na Holanda, uma empresa diversificada
de sade e bem-estar, concentrada em melhorar a qualidade de vida das pessoas por
meio de inovaes oportunas.
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Ao pesquisar no site do Sebrae, voc pode encontrar uma simplificao da construo dos
passos de um planejamento estratgico.
Misso
Melhorar a qualidade de vida das pessoas por meio da introduo, no tempo
certo, de inovaes tecnologicamente significativas.
Viso
Em um mundo em que a tecnologia toca cada vez mais todos os aspectos de
nosso cotidiano, somos um fornecedor lder de solues nas reas de sade, estilo e vida e tecnologia, ambicionando ser a companhia industrial mais admirada
por todos os nossos parceiros.
Valores
Encantar os consumidores;
cumprir os nossos compromissos;
desenvolver nossos funcionrios;
estimular a interdependncia.
O compromisso de marca
Nosso compromisso sense and simplicity. Esse conceito resume nosso
comprometimento em oferecer produtos e solues que sejam avanadas, fceis
de usar e criadas para atender s necessidades de todos os consumidores, em
qualquer lugar do mundo em que eles estiverem.
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A estratgia
Melhorar a rentabilidade por meio da realocao de capital para oportunidades
de negcio que ofeream retorno mais consistente e maior.
Alinhar a marca Philips e as nossas competncias-chave em cuidados de sade,
estilo de vida e tecnologia, visando ao crescimento em categorias e zonas geogrficas selecionadas.
Constituir parcerias com clientes-chave nas reas B2B e B2C.
Continuar a investir na manuteno de pesquisa e no desenvolvimento de classe mundial, fortalecer o nosso portflio de propriedade intelectual e fortalecer
as nossas competncias de liderana.
Misso
Viso
Valores
Outro ponto importante notar que a delimitao dos elementos viso, misso e
valores independe do tamanho da empresa. Comete-se o erro de pensar que eles determinam a filosofia da firma e se aplicam somente a empresas de grande porte. Essa
viso equivocada. Mdias e pequenas empresas tambm devem ter uma ideologia,
que ser vital para guiar os passos de seus funcionrios e gestores.
Filosofia da
empresa
O carter democrtico e participativo tambm importante para fixar essa filosofia. Na tentativa de passar esses elementos para os componentes da empresa, procurar a participao dos agentes fundamental.
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Referncias
ALBUQUERQUE, F. Qual a sua misso? Administradores, 7 mar. 2010. Disponvel em:
<administradores.com.br/artigos/carreira/qual-a-sua-missao/43031/>. Acesso em: 13/01/2014.
COMPAGNOLI, S. Os valores no planejamento estratgico. Disponvel em: <tjrj.jus.br/
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24/06/2013.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administrao estratgica. 2. ed. So
Paulo: Thomson Learning, 2008.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 18. ed.
So Paulo: Atlas, 2002.
PHILIPS. Perfil da empresa. Disponvel em: <philips.com.br/about/company/index.page>.
Acesso em: 14/10/2013.
TAMOYO, A. Contribuies ao estudo dos valores pessoais, laborais e organizacionais.
Psicologia: Teoria e Prtica, Braslia, v. 23, nmero especial, p. 17-24, 2007. Disponvel em:
<scielo.br/pdf/ptp/v23nspe/03>. Acesso em: 24/06/2013.
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4 Anlise de cenrios:
ambiente externo e ambiente interno
O objetivo deste captulo identificar o ambiente estratgico da empresa, por
meio da anlise dos pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaas que podem
surgir. Essa anlise conhecida como matriz SWOT. Para realiz-la, necessrio compreender as fontes e os tipos de competncias organizacionais para identificar suas
foras e fraquezas. A realizao dessa anlise tambm exige que se esteja a par das
vantagens competitivas de um dado setor econmico e de suas foras de atratividade,
para identificar as oportunidades e fraquezas.
O lema da estratgia
competitiva ser diferente.
Significa escolher, de forma deliberada, um conjunto diferente
de atividades para proporcionar
um mix nico de valores.
Michael Porter
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As competncias essenciais so capacitaes que constituem fontes de vantagens competitivas de uma organizao em comparao aos seus concorrentes. Elas
so desenvolvidas ao longo do tempo por meio da habilidade da organizao em acumular e aprender como distribuir diferentes recursos e capacitaes.
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Alm desses testes, a competncia essencial deve ser dinmica e proporcionar uma
vantagem competitiva para a empresa. Por esse motivo, ela est relacionada a processos de aprendizagem organizacional, inovao e desenvolvimento de tecnologia.
Para que uma organizao tenha um ambiente de aprendizagem direcionado
para o desenvolvimento de tecnologias, necessrio que haja uma abordagem sistmica baseada na construo e aplicao de competncias essenciais. Estas, por sua
vez, quando dinmicas, proporcionam alternativas diferenciadas de crescimento, denominadas diversificao global (LEI; HITT; BETTIS, 2001).
Nas organizaes, existe uma hierarquia de competncias. A definio das competncias essenciais considerada como o primeiro nvel de anlise. A forma como a organizao alavanca e explora seus recursos constitui o segundo nvel de anlise das
competncias. Esse nvel est relacionado a uma srie de processos de negcios e de rotinas, que gerenciam a interao entre os recursos organizacionais. Esses recursos so as
bases das competncias e os inputs da cadeia de valor da organizao.
O terceiro nvel das competncias a funo que integra e coordena as capacidades funcionais das unidades estratgicas de negcios (UENs). No ltimo nvel, encontram-se as competncias essenciais. Elas ultrapassam as fronteiras das UENs e
resultam na interao entre as diferentes competncias dessas unidades, gerando um
conjunto de competncias disseminadas pela empresa.
Algumas empresas apresentam as seguintes competncias essenciais: excelncia no desenvolvimento de produtos inovadores, excelncia no domnio de tecnologias avanadas (miniaturizao, nanotecnologia e biotecnologia) e excelncia em produtos com design moderno
(moda, joias).
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No caso especfico do setor pblico brasileiro, a abordagem da competncia se caracteriza pelo downsizing e pela descentralizao. Trata-se de um modelo de gesto no qual
a flexibilidade a regra. Por um lado, procura-se um menor grau de padronizao, a descentralizao das responsabilidades estratgica e oramentria e a separao entre um
pequeno ncleo estratgico. Busca-se aproximar o servidor pblico do cidado e, assim,
melhorar a eficincia do servio pblico. Por outro lado, esse modelo pressupe a reduo
de pessoal, tanto nos escales mais altos quanto na base das organizaes pblicas.
Assim, possvel observar que a gesto baseada nas competncias pode ser um modelo empreendedor de gesto de organizaes pblicas. No entanto, essa abordagem
tambm implica excluso.
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O desafio imposto aos formuladores de polticas pblicas e aos gestores de organizaes governamentais descobrir como seria possvel prestar um servio com qualidade e
eficincia e, ao mesmo tempo, proporcionar condies para haver mais emprego e qualidade de vida no trabalho. Associada a tudo isso, est a tentativa de gerenciar uma sustentabilidade baseada no desenvolvimento da cidadania e na proteo dos recursos naturais.
No entanto, a transformao de uma organizao s se efetiva quando se consegue mudar seus padres de comportamento. Assim sendo, a modificao deve abranger o subsistema social. Com isso, a mudana se transforma em um processo muito
mais cultural do que tecnolgico ou mecnico.
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Alm disso, a gesto baseada nas competncias implica o atendimento de algumas condicionantes. So elas: a existncia de uma estratgia corporativa, de um ambiente organizacional inovador/criativo e de polticas e diretrizes de gesto coerentes e
consistentes entre si. Atender a essas condies no tarefa fcil em organizaes pblicas. Portanto, o uso da abordagem da competncia no setor pblico implicaria um
processo de transformao das organizaes que compem esse setor. Transformar
subsistemas organizacionais tcnicos requer, fundamentalmente, um planejamento
adequado de modernizao tecnolgica e disponibilidade financeira.
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Muitos polticos, quando fazem mudanas em sua gesto, desejam popularidade ou tratam de privilegiar seus patrocinadores nas campanhas eleitorais. Nesse caso, as aes de empreendedorismo
na gesto pblica tm carter privado, no sentido de serem individualistas, com foco em fins pessoais ou grupais.
Dessa forma, a mudana somente ser efetivada se os valores gerenciais e a cultura organizacional forem preparados para isso. Caso contrrio, inserir novos recursos
tecnolgicos e padres de planejamento no ser suficiente para promover novas
competncias essenciais nas organizaes pblicas. Para mudar a cultura da organizao, os sistemas administrativos tambm devem ser repensados, de forma que sejam
coerentes com as mudanas comportamentais propostas.
A abordagem da competncia pode apresentar duas consequncias: 1) promover
a prestao de um servio pblico com qualidade e tornar os padres de gesto pblica mais flexveis e empreendedores ou 2) reforar a excluso social. Seus efeitos excludentes poderiam ser minimizados, por exemplo, por meio de aes envolvendo a
requalificao e a redistribuio da mo de obra, dentro do prprio setor pblico ou
deste para o setor privado (GUIMARES, 2000).
Segundo Meza (2012), no Brasil as organizaes pblicas passaram por uma srie
de mudanas estruturais e comportamentais, em funo da dinmica das polticas e da
economia no pas. A mais recente foi na dcada de 1990, com a Reforma do Estado. A
partir de ento, foi estabelecido um novo enfoque no gerenciamento das organizaes
pblicas, tendo como base as tcnicas gerenciais aplicadas na iniciativa privada. So
exemplos dessas tcnicas a administrao por resultados, a gesto de qualidade, as tcnicas de controle estratgico (como o balanced scorecard) e a gesto por competncias.
Essas mudanas ocorreram no apenas no Brasil, mas tambm no mundo. O movimento do empreendedorismo pblico mundial surgiu na dcada de 1980, capitaneado pelos Estados Unidos e pela Inglaterra. No Brasil, essas modificaes ocorreram na
dcada de 1990, tendo em vista a Reforma do Estado, acontecida em 1995.
O empreendedorismo pblico pode ser entendido como o repensar do papel do
Estado, levando-se em considerao suas formas de gerenciar os recursos pblicos e
as estruturas organizacionais para fins sociais. O novo Estado, em consonncia com o
repensar do modelo de desenvolvimento econmico, refere-se a um Estado mais regulador e coadjuvante do crescimento e desenvolvimento econmico, ao compartilhar
as aes com a iniciativa privada. E, nesse caso, alm de enxugar o aparato estatal e
compartilhar suas funes com a iniciativa privada, tambm necessrio pensar em
como gerenciar menos recursos prprios, mas com mais qualidade. Da a necessidade
de se implantar tcnicas gerenciais que promovam maior eficincia na gerao de valor agregado aos servios sociais.
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No ltimo item, as organizaes pblicas, ao adotarem um modelo de gesto mais empreendedor, mesmo com sua base estrutural burocrtica, esto procurando aumentar o valor de
seus servios sociais para a sociedade civil.
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Para criar vantagens competitivas, existem inmeros mtodos. Um deles se baseia em quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel:
capacitaes valiosas;
capacitaes raras;
capacitaes caras de serem imitadas;
capacitaes insubstituveis.
Caracterstica
da capacitao
Descrio
Exemplo
Valiosa
Possibilita explorar
oportunidades ou
neutralizar ameaas.
Rara
Poucos concorrentes
possuem.
Outras organizaes
no podem criar com
facilidade.
Insubstituvel
No existe equivalente
estratgico.
A frmula da Coca-Cola.
Outro mtodo til para criar competncias essenciais a anlise da cadeia de valor (PORTER, 1980). A cadeia de valor um modelo que as organizaes utilizam para
entender sua posio de custo e identificar os vrios recursos que poderiam ser utilizados para facilitar a implantao de uma estratgia de negcio. Para tanto, a organizao precisa, primeiramente, diferenciar as atividades primrias (vinculadas criao
fsica dos produtos, venda e distribuio aos consumidores e aos servios de ps-venda, como assistncia tcnica) das secundrias ou de apoio (que do suporte para
que as atividades primrias sejam realizadas). Essa cadeia analisa, de forma integral, o
processo realizado por uma organizao, desde a fase de compra de matria-prima at
a entrega do bem ou do servio ao consumidor final.
O objetivo dessa anlise criar valor para o cliente sem aumentar os custos das
operaes. Uma organizao cria valor para seu cliente quando suas rivais no so capazes de realizar atividades da mesma forma. Nesse contexto, a terceirizao representa uma alternativa estratgica usada para reduzir custos operacionais e manter a
qualidade do processo.
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Por meio do estudo desse caso, observamos que a Apple tem sua estrutura operacional toda terceirizada. Esse um modo de compartilhar com parceiras estratgicas
os riscos de seu negcio para, principalmente, reduzir seus custos operacionais.
Por outro lado, a empresa sempre esteve associada a produtos de alta qualidade e
de preos superiores no mercado. Agora, com a estratgia de desenvolver um aparelho
popular, mais barato, ela mostra que procura diversificar a oferta de seus produtos para
atender a novos mercados. No entanto, h uma preocupao em manter o valor que a
marca tem: qualidade em seus produtos, ainda que com preos populares.
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As competncias individuais podem ser definidas com base nas abordagens discutidas por Zarifian (2001). A primeira abordagem define a competncia como a capacidade que um indivduo tem de tomar iniciativas, de ir alm do que est escrito,
de compreender e dominar novas situaes. Uma competncia definida nesses moldes
poder ser utilizada no local de trabalho, uma vez que um indivduo assim capaz de
assumir responsabilidades e, consequentemente, obter reconhecimento por suas atitudes. Nesse sentido, a descrio dos cargos restritiva para propor um ambiente onde
o trabalhador pode agir com competncias, pois sua autonomia limitada. Dessa forma, essa concepo traz mudanas significativas na organizao do trabalho.
Uma segunda abordagem define as competncias como a aplicao de conhecimentos que foram adquiridos pela pessoa e que so testados em situaes incertas. Nessa
abordagem, o autor coloca a dinmica da aprendizagem como fator essencial ao desenvolvimento das competncias.
Na terceira abordagem, a competncia refere-se capacidade do indivduo de
mobilizar uma rede de atores para fazer com que todos compartilhem aes e responsabilidades em uma dada situao. Destaca-se o conceito de corresponsabilidades.
Com base nessas definies, Fleury (2002, p. 55) define a competncia como o
saber agir de forma responsvel e reconhecida, o que implica em saber mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam valor econmico
organizao e valor social ao indivduo.
Outro autor que trata das competncias individuais Le Boterf (2003). Para ele,
competncia uma abstrao, no tem existncia material. Ela depende da capacidade da pessoa de realizar um projeto a partir da combinao de recursos pessoais (conhecimentos, habilidades e atitudes) e recursos ambientais (tecnologia, banco de
dados, livros, redes de relacionamento etc.). Nesse caso, ela uma ao e no um estado. O indivduo pode buscar, nos recursos ambientais, fontes complementares para
desenvolver seus recursos pessoais na ausncia de determinados saberes para realizar
suas aes. A competncia individual profissional consiste em combinar os recursos
pessoais e ambientais para produzir uma ao competente no mbito da organizao.
O autor ainda afirma que o saber combinatrio o elemento central do desenvolvimento das competncias, sejam elas individuais ou organizacionais.
Essa viso tambm compartilhada por Prahalad e Hamel (1990). Eles concebem
as competncias organizacionais, denominadas por eles de essenciais, como decorrentes do conjunto das competncias individuais. Os autores destacam ainda a relevncia dos gestores para identificar as competncias importantes para as organizaes e
como elas devem ser identificadas, mapeadas, desenvolvidas e aplicadas nas fronteiras
de suas organizaes.
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Dutra (2001) compartilha essa ideia, acrescentando que as competncias individuais e organizacionais se processam como em um crculo virtuoso. Nele, as organizaes emprestam s pessoas seu patrimnio de competncias, dando-lhes condies
para enfrentar situaes incertas e diversas. As pessoas, por sua vez, devolvem para
a organizao seu aprendizado, oportunizando s organizaes condies de sobrevivncia e desenvolvimento.
Nesse sentido, h uma estreita interdependncia e retroalimentao entre essas
duas competncias. Com base nas estratgias organizacionais, so definidas as competncias necessrias para sua implementao. Por meio de um processo de aprendizagem contnua, as competncias essenciais ou organizacionais e as individuais se
alimentam mutuamente em um crculo virtuoso (ver figura a seguir).
Viabilizam
Competncias
organizacionais
Competncias
individuais
Desenvolvem
Retroalimentam
Estratgias
organizacionais
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Dessa forma, para Gallouj (1996) as competncias advm de diversas fontes: educao, educao continuada, experincia e interao. O quadro a seguir mostra as fontes de competncias e os respectivos meios de aquisio.
Fontes de competncias
Tipo de fontes
Educao
Conhecimento
Educao
continuada
Experincia
Interao
Experincia
A matriz SWOT recebe esse nome devido aos componentes que a constituem. Em ingls, esses componentes so chamados de strengths (foras), weaknesses (fraquezas), opportunities
(oportunidades) e threats (ameaas).
Base
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Fatores
internos
Ameaas
e oportunidades
Estratgia
competitiva
Valores pessoais
Fatores
externos
Sociedade
Pontos fortes
e fracos
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Oportunidades
Ameaas
Foras
1. Capacidade de ao ofensiva
2. Capacidade defensiva
Fraquezas
3. Debilidades
4. Vulnerabilidade
pontos fracos para combat-lo, avalia-se a organizao como vulnervel em seu mercado, situao denominada por Kotler (1996) de vulnerabilidade. Nessa situao, a
empresa deve optar por uma estratgia defensiva, com possveis modificaes para
se proteger. O quadro a seguir mostra essas combinaes.
Tecnologias
Mercados
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Esse item tambm pode ser entendido como a ocorrncia de nveis de performance
econmica acima da mdia do mercado, em decorrncia das estratgias organizacionais.
O valor criado pela empresa superior a seus custos de produo e/ou operacionais. E,
nesse contexto, o valor entendido como aquilo que os clientes esto dispostos a pagar
pelo produto e/ou servio, que possui caractersticas semelhantes ao da concorrncia, e
que oferecem um preo inferior. Porter (1990) ainda analisa que existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva: a vantagem baseada na liderana do custo e a vantagem
baseada na diferenciao.
Para uma empresa ter liderana no custo, ela estrategicamente procura atender
a um mercado amplo, sendo a prpria amplitude de atuao um importante fator de
vantagem de custos. Por outro lado, em geral, uma empresa que adota a estratgia de
liderana de custos oferece um produto e/ou servio padro ao mercado. Sua preocupao, nesse caso, est em oferecer um produto que tem vantagens de custo absoluto
(ou de produtividade) e de escala.
Segundo Pankaj e Rivkin (2000), para que uma empresa obtenha vantagens por
meio da liderana de custos, preciso:
Curva de experincia
Curva de experincia
Tempo
Aprendizagem
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Efeitos de escala
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A teoria baseada nos recursos ou resources based view of the firm (PRAHALAD;
HAMEL, 1990; KROGH; ROSS, 1995) considera que toda empresa possui um portflio
de recursos fsicos, financeiros, intangveis (marca, imagem), organizacionais (cultura
organizacional, sistemas administrativos) e pessoais. Esses recursos permitem a criao de vantagens competitivas. Essa teoria focaliza a anlise do ambiente interno.
Para explicar esse desempenho, algumas teorias foram utilizadas: teoria dos recursos e teorias de competncias dinmicas.
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Porter e Hall (apud, GHEMAWAT et al. 2000) verificaram que as empresas competiam no mercado base dos custos ou base do diferencial. Essa ideia foi popularizada
por Porter por meio das estratgias genricas, que so de liderana de custo, de diferenciao e de foco.
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Pode-se dizer que essas proposies so empricas e partem de pesquisas e reflexes, que buscam explicar os aspectos que impactam na conquista de vantagens competitivas em relao concorrncia. Trata-se de observar como algumas empresas,
independentemente do setor da economia ou do papel que desempenham na indstria, so capazes de promover um desempenho superior a outras.
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Identificar a ameaa de novos entrantes muito relevante. Isso porque a possibilidade de entrada de novas empresas no setor ameaa a participao de mercado das empresas j existentes. A nica exceo possvel a ocorrncia de aumento de demanda de
um bem ou servio em uma proporo maior do que o aumento da oferta. Do contrrio,
o aumento da produo (ou da capacidade) baixa os custos para o consumidor, o que resulta em menores receitas e retorno mais baixo para as empresas concorrentes.
Consequentemente, novos entrantes podem gerar foras para as empresas existentes, o que aumenta a eficincia e lhes d a oportunidade de aprender a competir com
base em novas dimenses, como o uso de canais de distribuio pela internet para empresas tradicionais. A deciso por tornar-se uma nova entrante depende das barreiras
entrada existentes e das possibilidades de retaliao das empresas j fixadas no mercado. As barreiras entrada decorrem de economias de escala, diferenciao de produtos,
requisitos de capital, cursos de mudanas, acesso a canais de distribuio, desvantagens
de custos independentes da escala e poltica governamental.
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medida que as grandes empresas multinacionais na rea de telefonia (AT&T) e de TV a cabo (MCI)
se consolidam no mercado, com as aquisies e fuses, os clientes comerciais tero menos poder
para assegurar descontos, uma vez que encontraro menos prestadores de servios.
O poder de negociao dos compradores tem ligao direta com a busca de reduo de custos operacionais das empresas, por meio da estipulao de um valor de insumos e matrias-primas de modo praticvel. Desse modo, para baixar seus custos, as
empresas compradoras negociam melhor qualidade, preos inferiores e melhores nveis de atendimento. As empresas compradoras tm poder quando:
compram um volume significativo de seus fornecedores;
as compras das empresas representam volume significativo das receitas das
empresas vendedoras;
as empresas compradoras poderiam substituir a compra facilmente em funo
de custo menor ou sem nenhum custo de mudana;
os bens e/ou servios das empresas vendedoras so diferenciados, o que poderia
incentivar a integrao das empresas compradoras, a fim de reduzir seus custos.
O poder de negociao dos clientes em vrias indstrias tem aumentado graas a
dois fatores principais: o acesso que os compradores tm sobre informaes dos produtores e a disponibilidade de informaes na internet. Esse poder decorre dos custos
nulos ou insignificantes para substituir produtos e/ou servios em funo dos preos
inferiores e/ou de ausncias de custos de transferncias.
Os produtos substitutos so bens e/ou servios que tm funes semelhantes a
outros bens e/ou servios, independentemente do setor ao qual pertencem. A ameaa
dos produtos substitutos pode existir quando os clientes no percebem vantagem em
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Raramente as empresas de um determinado setor so homogneas. Elas se diferem em recursos e capacidades, assim como em produtos e/ou servios. As principais dimenses nas quais as empresas procuram se diferenciar so preos, qualidade
de seus produtos e/ou servios e inovaes. Entre os inmeros fatores que justificam o
aumento da rivalidade entre empresas concorrentes, pode-se destacar:
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Fora Motriz
Determinantes
Ameaa de novos
entrantes
Ameaa de produtos
e/ou servios
substitutos
Poder de barganha
dos fornecedores
Poder de barganha
dos consumidores
Rivalidade interna da
indstria
Nas ltimas dcadas, no entanto, as fronteiras industriais se tornaram mais tnues. O resultado foi o aumento da competio das organizaes pelos mesmos clientes. A partir dessa configurao, a valorizao das organizaes passou a depender da
percepo dos clientes, segundo a localidade e as capacidades organizacionais. Nesse
caso, os limites especficos da indstria no so suficientes para compreender o mercado, pois se requer o foco nos clientes.
Por outro lado, as fronteiras geogrficas tambm so importantes. H evidncias
de que mercados geogrficos diferentes para um mesmo produto podem apresentar
condies de concorrncia muito distintas.
Porter (1980) destacou cinco fatores que ampliam o escopo da anlise da concorrncia. O autor denominou esses fatores de foras motrizes. Isso porque, historicamente, as empresas se concentravam na concorrncia direta para analisar o ambiente
competitivo, como pode ser visto no quadro a seguir:
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