MATAS CARDENAS (*)

Matas Crdenas era uno de los encargados de obra ms prometedores de la empresa

constructora Itracsa. El mes de marzo cumpli los 35 anos y haba recorrido toda la escala de
categoras profesionales de albailera, desde pen hasta su puesto actual, alcanzado haca tres
anos y pico (vanse Anexos 1 y 2). Sus comienzos fueron con su padre, oficial de albail, en
un pueblo de mediana importancia en la provincia de Salamanca. Ms tarde pas a formar
parte de una cuadrilla que haca trabajos por su cuenta en varias localidades prximas a su
casa. Entonces no le iban mal las cosas, haba bastante trabajo y ganaba sus buenas pesetas,
pero siempre tras muchas horas de labor y de desplazamientos.
Cuando se cas, hace casi once anos, empez a pensar, al igual que su mujer, que
poda ser ms conveniente encontrar un buen empleo fijo en una de las principales empresas
constructoras. As podran vivir en una gran ciudad, tener un piso confortable y ofrecer en el
futuro, a los hijos que tuvieran, mejores oportunidades de educacin que en su pueblo natal.
Pronto encontr respuestas a sus aplicaciones. Por medio de un conocido suyo consigui un
empleo eventual (vase Anexo 2) de oficial albail en una obra importante que la empresa
Itracsa, de Madrid, estaba realizando en Len. Fue contratado solo para esa obra, pero se gan
la confianza del encargado, Juan Roldn, que prometi contratarle en la siguiente obra que
tuvieran en la zona.
Efectivamente, tres meses despus de terminar la de Len, lo contrat para una obra,
tambin grande, en Valladolid. Ms tarde, en una obra en Palencia, y luego en otra en vila.
Con estas obras, ms las realizadas recientemente, lleva casi diez anos trabajando con Itracsa
y cambiando de residencia de un sitio a otro.

______________________
(*) Caso de la divisin de Investigacin del IESE.
Preparado por el profesor Germn Gmez-Llera, supervisado por el profesor Juan A. Prez Lpez,
como base de
discusin y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una
situacin determinada.
Febrero de 1986.
Copyright 1987, IESE.
Prohibida la reproduccin, total o parcial, sin autorizacin escrita del IESE.
ltima edicin: 2/3/99

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A la vez, fue aumentando su familia. Ahora tena dos nias, de 9 y 7 anos, y un nov de
3. Su mujer aoraba volver a su pueblo, pero, por otro lado, quera tener un hogar definitivo
en una gran ciudad. Deseaba adquirir un piso propio, con los muebles a su gusto. Como se
mudaban con tanta frecuencia, no haban comprado nada bueno, pues pensaban que se podra
deteriorar en los traslados. En cambio, haban reunido unos ahorros respetables que, con el
consejo de un ingeniero de la empresa, haban colocado en una buena inversin, en un banco.
Adems, las hijas empezaban a presentar problemas de estudios con los cambios de colegios.
Matas haba entrado a formar parte de la plantilla, como fijo de la empresa, haca
cuatro anos. El encargado, Juan Roldn, con el que haba estado trabajando desde el principio
en Itracsa, haba sido trasladado a las oficinas centrales, al departamento de estudios, un ano
despus de que Matas se incorporara de fijo de empresa. Este tipo de movimientos no se
solan dar en Itracsa, pero Juan Roldn era un gran conocedor de los rendimientos de
produccin y de todas las habilidades y trucos de la construccin. El crecimiento que
ltimamente haba tenido Itracsa haba llevado a la direccin a decidir reforzar el equipo de
estudios con buenos auxiliares tcnicos, que conociendo a fondo las prcticas de la
construccin pudieran prestar a los responsables de las obras el apoyo necesario para estudiar
costes, presentar nuevas ofertas, concertar los suministros y las compras importantes, ver los
posibles cambios de los proyectos y hacer planes y programas de las obras ms complejas.
Matas tena un hermano, Roque, algo ms joven que l, que pudo estudiar en una
escuela de formacin profesional y consigui un empleo en una de las principales compaas
de seguros del pas. Por su indudable vala y laboriosidad fue ascendiendo en la escala
administrativa, hasta ocupar un puesto de cierta categora en las oficinas centrales de Madrid.
Matas senta una gran estima y admiracin por su hermano. En parte representaba el modelo
de lo que l hubiera deseado ser. Se vean bastante a menudo, pues los dos eran aficionados a
la pesca y se solan encontrar en algn ro de la sierra de Gredos, a medio camino entre
Madrid y Salamanca, donde Matas tena ltimamente su residencia.
Unos meses antes de que Roldn fuese trasladado a Madrid, Matas recibi del jefe de
construccin de Itracsa en la zona de Castilla-Len, la oferta de ascender a la categora de
encargado de obra, lo cual era una muestra de confianza de sus jefes en su competencia
profesional y una meta que muchos hubieran deseado, pero que para Matas significaba, con
bastante seguridad, no poder disponer de un lugar fijo de residencia en muchos anos. Ante tal
propuesta tena sensaciones contradictorias. De momento, y a falta de otra alternativa, acept
la oferta que inclua el reto de desempear el puesto, a prueba, en una obra pequea, de diez
meses de duracin en Zamora.
La prueba fue satisfactoria para todos. Matas haba hecho en ocasiones anteriores las
veces de capataz, bajo el mando de Juan Roldn, pero ahora era distinto. Sentirse el responsable
directo de la ejecucin material de la obra y tratar con los tcnicos le produca una gran
satisfaccin. Tanto que empez a dedicar mucho ms tiempo a su trabajo, con las consiguientes
protestas de su mujer y de sus hijas. Realmente se senta absorbido por los problemas que de
forma continua se le presentaban. No meda el tiempo del mismo modo que antes. Notaba
tambin que aprenda ms cosas y mucho ms deprisa. As mismo, por parte de los directivos de

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Itracsa, se valoro muy positivamente esta prueba. Vieron en Matas un hombre responsable y
trabajador que pronto iba adquirir la soltura necesaria para ser un destacado encargado de obra de
la empresa. Especialmente el jefe de la obra, Emilio Cifuentes, que era un ingeniero joven del que
se deca que tendra una promocin muy rpida por su inteligencia y empuje. Cifuentes consigui
para Matas una gratificacin econmica muy sustanciosa al finalizar la obra. En la siguiente obra
a la que Emiliano Cifuentes fue designado como jefe, reclam a Matas para su equipo y all fue
donde ste se consagr como encargado de calidad. Era una obra en Salamanca, mucho ms
grande y compleja que la anterior, con una duracin de poco ms de un ao y medio que, sin
embargo, representaba un tiempo rcord para su envergadura. El equipo formado entre Matas y
Emilio demostr una gran potencia en nuevas realizaciones de Itracsa. Ambos recibieron una
felicitacin muy calurosa de los clientes por la rapidez, limpieza y calidad en la construccin.
Tambin recibieron una cuantiosa gratificacin econmica de la empresa, en reconocimiento por
el xito obtenido ante los clientes y por los beneficios tan elevados que aport esa obra.
Estas experiencias acrecentaban el inters que Matas pona en su trabajo. Pero al mismo
tiempo le inquietaba el futuro de su familia. Los aos pasaban ms deprisa y l aoraba el hogar
definitivo, que cada vez pareca ms lejano. Las hijas teman que su padre llegara a casa con otro
cambio de domicilio, de colegio y de amigos.
Por fortuna, la siguiente obra a la que fueron asignados Emilio Cifuentes y Matas
Crdenas estaba en las proximidades de Salamanca con lo que no hubo necesidad de trasladarse.
La nueva obra no tena para Matas los clientes de las anteriores, por el tipo de construccin que
implicaba y por no ser ya su funcin una novedad. No obstante, haba unos plazos de ejecucin
muy justos que exiga una pericia profesional slida por parte del jefe de obra y el encargado.
Tena que estar concluida en catorce meses, cuando lo normal hubiera sido un plazo mnimo de
ao y medio.
A los tres meses de iniciarse esta obra, Juan Roldn fue a Salamanca para colaborar con el
estudio de una nueva obra que se pretenda contratar all para el prximo ao. Con tal motivo
Juan tena que permanecer all ms de una semana, as que Matas le invit el domingo, que no
regresaba a Madrid, le acompaara a pescar a l y su hermano, que tenan planeado ir a un
embalse cercano a la ciudad.
Fueron los tres en el coche de Roque, el hermano de Matas, que la noche anterior haba
llegado de Madrid. En el trayecto, Juan Roldn dijo a Matas que haba mucho trabajo en el
departamento de estudios y que sin duda necesitaban ms personal, dndole a entender que
Matas podra ser un buen candidato si contaba con el apoyo de algn jefe. Su hermano Roque
pareci interesarse por esa oportunidad que se le presentaba a Matas de trasladarse a Madrid,
obtener un puesto de residencia ms estable y en una oficina limpia, muy distinta de las
incomodidades de las obras, con la suciedad y los rigores del clima, an cuando el sueldo fuera
prcticamente el mismo.
Matas estuvo todo el tiempo con el tema dando vueltas en su cabeza. Cuanto ms lo
pensaba, ms ventajas vea en esa oportunidad. Incluso pens que no deba comentarlo con su
esposa por si levantaba en ella expectativas que no pudieran cumplirse. Con lo cual decidi
proponrselo directamente a Emilio Cifuentes la misma maana del lunes.
El lunes por la maana, Emilio no fue a la obra por encontrase enfermo en su casa. Matas
comprendi que sus inquietudes eran muy fuertes, pero que no justificaban molestar a Emilio en
su casa, estando enfermo, para comunicarle no saba exactamente que. En realidad, solo se trataba

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de contarle que estaba intranquilo y que le pareca que quizs hubiera una oportunidad de irse a
Madrid, por una informacin lateral imparcial que haba recibido.
Hasta el jueves Emilio no fue a la obra, y se present a eso de las once de la maana, con
aspecto de no estar del todo repuesto. An as, Matas no pudo contener sus impulsos y con toda
sinceridad le dijo a Emilio lo que pensaba de su trabajo, del futuro de su familia y de lo que esa
aparente oportunidad representaba para l. Emilio le escuch con atencin y se sorprendi del
nfasis que Matas pona en sus expresiones de intranquilidad. Sin asegurarle nada, Emilio le dijo
a Matas que se concentrara en su trabajo, pero que por su parte averiguara que posibilidades
reales haba que ocupara ese hipottico puesto y qu se poda hacer al respecto. Matas le
agradeci su inters y se retiro visiblemente alterado.
Esa misma tarde Matas llam al jefe de construccin de su zona y le dijeron que estaba
en Madrid, con su director de divisin. Sin ms, Emilio llam a su director a Madrid y le
pregunt que saba de lo que Matas le haba hablado. En efecto, se pensaba ampliar el
departamento de estudios con auxiliares tcnicos, pero no vea con agrado que un encargado de
obra tan prometedor abandonara la lnea de ejecucin de obra para pasarse a un staff en las
oficinas centrales. Justific el caso de Juan Roldn como muy especial, basndose en ciertos
problemas de salud de su mujer que haba alegado entonces. Emilio defendi con gran empeo la
idea que Matas fuera admitido en uno de los puestos que se ampliaban, por la dedicacin que
haba mostrado siempre en su trabajo y lo importante que pareca ser para l irse a Madrid.
Adems dijo que senta profundamente perderlo. Pero, por otra parte, que tambin tema que se
resintiera su extraordinario entusiasmo y su gran dedicacin al trabajo si permaneca as.
El director record a Emilio que la responsabilidad de la obra estaba precisamente en sus
manos, y le pregunt si asuma los riesgos que comportaba cambiar a Matas por otro encargado
de la obra. Emilio le asegur que ese problema, aun siendo muy delicado, crea tenerlo resuelto
con otro encargado de la zona. Ante tal insistencia, el director qued en contestar a Emilio al da
siguiente.
El viernes por la tarde, Emilio recibi la llamada por parte del director confirmando que
Matas poda incorporarse al nuevo puesto, como ayudante de Juan Roldn, y que por
necesidades del departamento era urgente. Tan pronto como pudiera hacerse el relevo de la obra,
Matas deba trasladarse a la central. Acto seguido, Emilio llam a Matas a la oficina de obras y
le hizo saber el resultado de sus gestiones. Muy nervioso, Matas dio precipitadamente las gracias
y pidi que su traslado pudiera efectuarse en la prxima semana. Emilio le emplaz a que en
cuanto pusiera al corriente al nuevo encargado, l podra marcharse. Con un movimiento
reiterado de cabeza, Matas dio la media vuelta y sali de la oficina.
Al lunes siguiente, por la maana, estaban en la obra los dos encargados, Matas y Justo
Jimnez, que iba a sustituirle. Matas le explicaba con evidente rapidez todo cuanto crea que su
sucesor deba conocer.
El nuevo encargado pareca muy contento de hacerse cargo de esa obra, en la que
aseguraba que cumplira por encima de todo objetivo de aquel plazo tan corto que tenan y con
unos costes demasiado ajustados.
Al cabo de tres das, Matas y Justo se presentaron ante Emilio y le comunicaron que ya
poda hacerse la situacin. Emilio asinti y al da siguiente Matas ya no fue a la obra; Justo
ocupaba su puesto.

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Como sus hijas estaban en pleno curso escolar, de momento Matas decidi irse a Madrid
solo, a casa de su hermano. Buscara viviendo y hara traslado cuando se terminara el curso, en el
mes de junio. Mientras tanto, ira con frecuencia a Salamanca durante los fines de semana,
aunque deba aprovechar los das festivos para dedicarse a buscar alojamiento en Madrid.
Dos meses ms tarde, en uno de los fines de semana que Matas fue a Salamanca, se
acerc a ver la obra. Estaba inactiva por ser da de fiesta. Pero de todos modos pudo comprobar
que el ritmo de produccin no haba sido el que l haba planeado para cumplir los plazos.
Tambin le pareci que la obra estaba desordenada y sucia. Todo esto le produjo una singular
tristeza.
La mujer y las hijas de Matas estaban deseando que llegara el mes de junio para
trasladarse definitivamente a Madrid.
Emilio Cifuentes tuvo que ir a Madrid un mircoles, pocas semanas despus de que
Matas visitara la obra. A primera hora de la tarde, despus de haber estado toda la maana en una
agotadora reunin con los de la oficina tcnica, Emilio fue a saludar a su ex colaborador al
departamento d estudios. Ah vio a Matas en una mesa muy pequea, con muchos papeles
encima y otros tantos repartidos por los alrededores sobre sillas y cajas de cartn. Un poco en
broma, le dijo que haba cambiado los ladrillos por los papeles y que stos eran ms duros y
desagradables que aqullos; con una expresin en la cara francamente triste. Matas contest a
Emilio que trabajar con papeles en una oficina era mucho ms molesto que trabajar al aire libre
con los ladrillos. An algo desconcertado, Emilio continu l broma, invitando a Matas a volver a
los ladrillos.
No haban pasado ni diez minutos, en los que Emilio haba estado recorriendo algunos
despachos mientras saludaba a diferentes personas de la central de la empresa, cuando vio que
Matas le esperaba para hablar con l. Se acerc y le dijo:
-

Matas, le veo poco contento aqu

Me equivoqu, esto no es para m. He visto lo atrasada que va la obra y quiero

volver. An estamos a tiempo de acabarla en le plazo y con ms calidad.

Yo ahora no puedo colocar a Justo en otra obra. No la tengo. A los dos no les
puedo mantener. Por el coste y p0orque uno de los dos sobrara mandando. La
verdad es que con usted estoy ms seguro de cumplir bien, pero tampoco lo tengo
todo perdido con Justo.

Matas dio media vuelta y se dirigi hacia su oficina. Poco ms tarde, Juan Roldn se
cruz con Emilio en un pasillo y le pregunt si no estaba Matas con l, porque haca rato que se
haba marchado diciendo que iba a ver a Cifuentes y no se haba reincorporado a su trabajo.
Emilio se extra, pero no le dio mayor importancia.
Al da siguiente Emilio regres a Salamanca. Cuando llegaba a su casa por la noche,
encontr a Matas que le estaba esperando en el portal. Muy alterado le dijo a Emilio:
-

Seor Cifuentes, si no me reclama nuevamente en su obra, me voy de la empresa.

Pido la baja ya mismo.

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Pero Matas, ayer hablamos de esto. Crame que no puedo hacerlo. Al menos
ahora. Espere a ver si contratamos otra obra por aqu y puedo hacer algo. Pero
mientras tanto tiene que permanecer en su puesto del departamento de estudios.
Dnde se meti usted ayer?

Despus de hablar con usted me vine a Salamanca. Yo no puedo estar encerrado en

una oficina con papeles por todos lados. Me entra la angustia y no puedo. As que
me vine y an no he vuelto.

Y Juan Roldn, sabe que usted est aqu?, sabe algo de usted desde ayer?

S, anoche le llame y le dije que me haba puesto malo de repente y me haba

tenido que marchar sin poder decirle nada. Por favor, don Emilio, dme otra vez mi
puesto de encargado. A mi mujer y a mi hermano les he dicho que usted me ha
estado reclamando porque la obra no iba bien y me necesitaban. Si no me lo da, no
s que les voy a contar. Cuanto ms tiempo pasa, ms difcil arreglo tiene. Mi
familia no se puede venir a Madrid; me quedara para siempre viendo papeles.
Aydeme, don Emilio.

Emilio Cifuentes trat de tranquilizar a Matas dicindole que no era el momento ni el lugar
de seguir hablando, que tena que pensar la solucin a todo ese problema y que al da siguiente,
antes de comer, se pasara por la obra a ver si le deca algo ms.

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Anexo 1
Director General

MATIAS CARDENAS
Organigrama parcial de Itracsa

Director
Administrativo
y
Financiero

Director de
Servicios
Centrales

Director
De
Personal

Asesora
Jurdica

Departamento
De
Estudios

Oficina
Tcnica

Director de
Construccin
Divisin (A)

Jefe de
Construccin
Zona (1)

Jefe de Obra

Departamento
De control y
Planes de obra

Director de
Construccin
(*) Divisin edificacin (B)

Director de
Construccin
Divisin (C)

Jefe de
Construccin
Zona (3)

Jefe de Construccin
Zona de
Castilla Len

Jefe de Obra
Emilio Cifuentes

Jefe de
Construccin
Zona (4)

Jefe de Obra

Encargado de Obra

(**)

_________________
(*) Departamento en el que ha venido trabajando Matas Crdenas en los ltimos dos meses y medio
(**) Puesto ocupado hace tres meses por Matas Crdenas y actualmente por Justo Jimnez

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Anexo 2
MATIAS CARDENAS
Descripcin de algunas funciones que figuran en el caso
Encargado
Su funcin consiste en supervisar, coordinar y dirigir la ejecucin directa de las obras. Es
propiamente el primer escaln de mando.
Ha de tener unos conocimientos tcnicos elementales de aplicacin muy prctica. Esto le da
una especializacin, por ejemplo: de edificacin, de obra civil, de ferrocarriles, etc. Adems tiene
que poseer unos dotes personales que le capaciten como directivo intermedio. Su calificacin
profesional se adquiere a lo largo de varios aos de experiencia, partiendo de alguno e los oficios
de la construccin. Los encargados de obra de edificacin suelen provenir de la albailera.
Tienen que estar casi permanentemente en la obra, coordinando a nivel operativo los
diversos tajos de construccin. En las obras ms complejas puede haber un encargado general y
varios encargados que se ocupen cada uno de una parte. En las obras medianas hay solo un
encargado responsable de la ejecucin de toda la obra, auxilindose si es necesario de algn capataz
o jefe de equipo.
Se espera que el encargado colabore en la confeccin de los planes de obra, puesto que es el
responsable directo de su puesta en prctica. Suelen ser contratados como fijos de obra y no se les
incorpora a las plantillas hasta constatar sus capacidades. El xito o fracaso de una obra en cuanto a
costes, plazos y calidades se debe en gran medida a la actuacin del encargado.
De hecho, el puesto de encargado es el nivel mximo al que un operario de construccin
puede llegar por promocin directa.
Jefe de obra
Es el responsable inmediato del negocio de cada obra. Tiene que conocer a fondo el
proyecto y el contrato de la obra para poder dirigir su ejecucin en cuanto a la forma,
especificaciones tcnicas, plazos, precios, costes, recursos a emplear, personal, organizacin
interna, etc. Mantiene las relaciones a su nivel con los representantes de la propiedad, los directores
tcnicos (ingenieros, arquitectos, etc.), los proveedores y las autoridades locales. Lo ms frecuente
es que tenga una preparacin universitaria de base y varios aos de experiencia a pie de obra. Suele
ser insuficiente una formacin exclusivamente prctica, por lo que el paso de encargado a jefe de
obra es bastante raro.
Tiene que responder de su gestin a la direccin de la empresa a travs de la lnea ejecutiva.
Tambin ha de responder a temas especficos y funcionales ante el departamento de central que
corresponda (por ejemplo, los asuntos de personal con el departamento de personal, los cobros de
certificaciones de obra con el departamento administrativo y financiero, etc.).

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Anexo 2 (continuacin)
Como el jefe de obra es el responsable econmico y tcnico de cada obra, los
departamentos de central tienen que actuar como unidades de apoyo a la gestin del jefe de obra.
Es decir, han de contribuir al logro de los objetivos de la obra tanto como al de los propios del
departamento. La ltima decisin suele estar en el jefe de obra o en sus superiores directos.
Es bueno que el jefe de obra est presente en la misma, pero no es una exigencia tan
ineludible como en el caso del encargado. Muchas de sus gestiones se realizan fuera de la obra.
Incluso puede llegar a aceptarse que un jefe de obra resida n un punto distante. Si las obras no son
muy complejas, un jefe de obras puede llevar varias a la vez.
El trabajo en equipo entre el jefe de obra y el encargado es muy importante. Se puede
potenciar mutuamente y un buen entendimiento entre ellos se traduce generalmente en mayor
efectividad.
Departamento de estudios y oficinas tcnicas
Desde este departamento se trata de prestar un servicio a las direcciones de construccin y a
los jefes de obra, para facilitarles los trabajos de planificacin y control de sus obras contratadas y
de ofertas de nuevas obras. Adems, en muchas empresas constructoras, sobre todo las ms
importantes, disponen de una oficina tcnica para asesora en temas tales como: firmes de
carreteras, estructuras, materiales, geotcnica, instalaciones elctricas y de aire acondicionado, etc.
la coordinacin entre el departamento de estudios y la oficina tcnica es muy necesaria. En algunas
empresas estn incluidas en una misma unidad de organizacin.
Los jefes de obra suelen mantener buenas relaciones con el personal de la oficina tcnica,
pero en otras unidades del departamento de estudios tienden a ver una fiscalizacin, que
contrarresta en parte las ayudas que puedan recibir para ofertar, planificar, Hacer modificaciones,
presentar documentacin bien confeccionada a los clientes y directores facultativos, etc. de todos
modos, la necesidad de etos sevicios se impone a los recelos.
El departamento de estudios de Itracsa
El volumen de trabajo de este departamento se ha venido incrementando como
consecuencia del crecimiento de Itracsa y tambin por la complicacin de la Administracin
pblica.
La seccin de control y planes de obra del departamento de estudios est encabezada por
un ingeniero de unos cincuenta aos. Recientemente se han incorporado cuatro personas, con lo
que cuenta ya con diez empleados adems del jefe.
El trabajo que aqu se desarrolla consiste en:
-

Estudiar obras para ofertarlas

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Anexo 2 (continuacin)
-

Ayudar a las obras para concertar compras, pidiendo ofertas, haciendo cuadros
comparativos, estudiando calendarios de suministros, etc.

Estudiar las obras ms importantes para prever costes y establecer la estrategia

de su ejecucin.

Recopilar todos los datos de produccin y coste de obras.

Preparar junto con el personal de obra los planes de construccin de las obras
mayores (obras as calificadas por la direccin)

Analizar la informacin tratada por el ordenador de seguimiento de costes y

plazos de las obras.

Confeccionar una serie de informes peridicos y sistemticos que se presentan

a la direccin y a los jefes de obra.

Confeccionar estudios especficos para algn fin concreto. Por ejemplo:

presentacin de propuestas de modificaciones de proyectos, informes para
estudios de soluciones alternativas a los clientes o a otras unidades del
departamento de estudios, etc.

En general, se necesita que esta seccin trabaje estrechamente en equipo con el

personal de obra, con la oficina tcnica, con la seccin de ofertas y con el departamento
financiero.
Todo el personal afecto a esta seccin trata constantemente con casi todos los jefes de
obra, jefes de zona y altos directivos de la empresa. Normalmente gravita sobre ellos la
exigencia de emitir informes a la mayor brevedad, pero se les facilitan datos con poca fluidez.
Los conocimientos prcticos de obra son interesantes para confeccionar planes,
presentar alternativas (muy frecuentemente en colaboracin con los de la oficina tcnica),
estudiar rendimientos e interpretar los resultados de la informacin de control de costes. Pero
tambin es preciso disponer de soltura en el manejo de informacin escrita y cuantificada.
Con estas dos condiciones no es fcil hallar personal adecuado para dotar a esta seccin, pues
es raro encontrar personas que se adapten bien a los dos aspectos. Actualmente se toma
personal con caractersticas preponderantes en uno de los sentidos, esperando que en el propio
puesto de trabajo vaya adquiriendo la formacin necesaria en el otro.
La promocin dentro del departamento es lenta y est muy condicionada por el
desarrollo de las cualidades profesionales especficas.
Los sueldos son, en su parte fija, equiparables a los dems departamentos de central y
ligeramente superiores a los del personal de obra. Pero si se tienen en cuenta las primas, los
ingresos del personal son aqu, como media, aproximadamente un 10% menos.

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Anexo 3
MATIAS CARDENAS
Algunos datos sobre prcticas de personal
En las empresas constructoras

Tipos de contratos laborales

Segn la legislacin laboral, los tipos de contratos de personal en las empresas
constructoras pueden resumirse en los siguientes:

Fijos de obra: Es conocido tambin como contrato de eventual. El trabajador es

contratado para un tipo de trabajo concreto dentro de una obra determinada. La
terminacin del contrato se produce cuando las actividades de la obra propias
de la especialidad del trabajador han concluido. Por ejemplo: un electricista
cuando acaban los trabajos de electricidad; un encofrador, cuando no hay ms
hormigones en la obra que precisen encofrado, etc.

Por tiempo cierto: En este caso el trabajador es contratado por un tiempo

determinado de tiempo. La duracin del contrato esta determinada por lo
mximo y por lo mnimo en las disposiciones legales. Durante la vigencia de
este contrato el trabajador puede ser asignado a otros contratos de trabajo,
siempre que no impliquen cambios de residencia.

Fijo de empresa: Tambin se le suele llamar fijo de plantilla o simplemente

de plantilla. El contrato del trabajador es por tiempo indefinido. Se inicia en
un tipo de trabajo, con un pequeo plazo de prueba, y luego puede evolucionar
con la promocin profesional del empleado. La expiracin del contrato slo es
admitida legalmente si se hace con el consentimiento expreso del trabajador.

Cuando no se especifica nada en contra, se entiende que la relacin laboral del

trabajador con la empresa es la del empleado fijo de plantilla.
Traslados de personal
Como en las empresas constructoras las obras suelen estar geogrficamente dispersas
y tienen una duracin limitada, los empleados de plantilla estn expuestos a cambios de
centros de trabajo y de residencia, segn las necesidades de las empresas en cada momento.
No obstante, estos traslados no pueden efectuarse de modo arbitrario ni
unilateralmente por parte de la empresa. En todo caso el trabajador tiene derecho a reclamar
ante la Administracin Laboral o los tribunales de trabajo. De hecho, es muy difcil llevar a
cabo un traslado si el trabajador se opone a l.
Pero si un trabajador ofrece resistencia a ser asignado donde la direccin de la
empresa crea conveniente, su progreso profesional puede verse seriamente afectado.

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Anexo 3 (continuacin)
Despidos de personal
Cuando la empresa despide a un trabajador durante la vigencia de su contrato, sin que
pueda probar la existencia de causas que lo justifiquen, segn lo dispuesto en la ordenacin
jurdica, ste puede reclamar ante los tribunales y conseguir de la empresa una indemnizacin
econmica.
En caso de empleados con varios aos de antigedad, el monto de la indemnizacin
puede llegar a ser importante.
Para que la empresa pueda demostrar que el despido estaba justificado (despido
procedente), es preciso que aporte pruebas. En la prctica, es muy difcil obtener esas
pruebas, y las desavenencias suelen zanjarse con una negociacin de indemnizacin.
Por otra parte, cuando un trabajador est a disgusto, le resulta relativamente fcil
provocar incomodidad a la direccin de la empresa, sin llegar a una situacin en la que se
pudiera demostrar con pruebas un despido procedente. Por eso puede resultar ms sencillo y
econmico llegar a un acuerdo con el trabajador para hacer un despido improcedente
pactando previamente la indemnizacin.
Retribucin del personal
Es prctica habitual en el sector de la construccin que las personas bajo cuya
responsabilidad se encuentran unos resultados econmicos directos, como las obras, tengan
una parte de su retribucin vinculada al mayor o menor acierto en su actuacin. Suele ser una
cantidad que se percibe de una vez, al terminar una obra o al final de cada ao.
Frecuentemente, es una especie de prima graciable a juicio de la direccin, sin que est
establecido el sistema formal de valoracin del desempeo. Estas primas pueden constituir
una proporcin muy importante de los ingresos totales (normalmente entre un 10 y un 30%,
pero pueden llegar hasta el 50%).
En su gran mayora, los trabajos de ejecucin directa de las obras son subcontratados a
empresas especialistas, pero el resto se realiza con personal propio (de plantilla o eventual)
suele retribuirse a destajo o a tarea. Es decir, por un tanto pactado por unidad de obra (por
ejemplo: a X Ptas. /m de tabique de rasilla), o por un tiempo estndar fijado para una
actividad (por ejemplo: a Y das para pintar cada vivienda). En el primer caso hay que superar,
con los rendimientos que se obtengan, el lmite mnimo de lo establecido en los convenios
colectivos para cada categora. En el segundo, el tiempo estndar no puede ser nunca
superado en condiciones normales, porque siempre debe estar garantizado el pago de cada da
de trabajo por el jornal correspondiente aprobado en convenio colectivo.
Los niveles de ingresos de jefe de obra hacia arriba suelen tener unas primas anuales
en las que se recoge la actuacin de todo el ao. Los encargados suelen tener unas primas por
obra. Si sta es de una duracin mayor de un ao, generalmente se fraccionan en
gratificaciones parciales, de modo que puedan cobrarlas en perodos inferiores a doce meses.

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Anexo 3 (continuacin)
Los niveles de ingresos de los encargados y jefes de obra dependen mucho de la
calidad profesional que cada uno tenga. El abanico de variacin es muy amplio, con una
relacin entre los mximos y los mnimos de 4 a 1, que incluso pueden superarse en obras
especiales. Esto significa que aunque haya diferencias entre los sueldos de encargado y jefe de
obra, es normal que un buen encargado gane bastante ms que un jefe de obra no tan bueno, o
que de ser un buen profesional a ser mediocre la diferencia de ingresos sea muy grande.
Por otra parte, como los ingresos de los encargados y jefes de obra dependen en gran
proporcin de las primas, los sueldos que tienen por lo que van cobrando mes a mes
pueden ser inferiores a los pagos que se estn haciendo en un determinado momento a los
operarios de la obra con trabajos a destajo o a tarea. Lo cual se ve compensado con las primas,
si todo va bien, pero tambin puede quedarse definitivamente por debajo en caso contrario.
Los ingresos del personal que trabajan en los departamentos de central son mucho ms
estables. Los sueldos fijos son ligeramente superiores a los del personal de obra en categoras
anlogas. En cambio, no suelen tener primas, sobre todo los de staff. Como mucho,
perciben al final de cada ao un pequeo complemento, que de hecho forma parte de la
retribucin fija. Los ingresos totales de un empleado que trabaja en obra suelen ser mayores
que los de sus homlogos en central. Sin embargo, estn expuestos al riesgo de tener o no
xito.
En realidad, el personal responsable de obra est sometido a una constante presin de
tener xito. Si no lo consigue, ello se ver reflejado en el importe de la prima que cobre, o
incluso puede que no cobre ninguna prima. Adems, el logro de los objetivos condiciona
sustancialmente su apreciacin profesional, de modo que pueden ponerse en peligro su propia
continuidad en la empresa y la facilidad de encontrar empleo de este tipo en otra parte.