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ABBOU & ELGANNAB

Maghreb

Gestion des capacits dEntrept Particulier Priv SJL

Rsum
SJLMAGHREB est un prestataire logistique du groupe SJL leader du transport international.
Son entrept, utilis comme Magasin Avanc Fournisseur, est sous la pression continue
d'amliorer son efficacit et son efficience afin de pouvoir rpondre aux exigences de ses
clients et faire face laugmentation prvue de son activit dans les annes futures. Le prsent
travail, est le rsultat de 6 mois de stage au sein de lentreprise SJLMAGHREB. Nous tions
chargs de loptimisation et la gestion des capacits de lentrept de la socit, tant sur le
niveau despace et donc des capacits de stockage que celui des capacits humaines et
matrielles. Lobjectif de notre travail tait doptimiser les capacits de lentrept en
respectant les contraintes du minimum de capacit exig, rduction des cots, organisation
despace, etc. Pour ce faire, nous avons adopt des mthodes de recherche oprationnelle et de
modlisation mathmatique de problmes, ainsi que des mthodes denregistrement et de
pondration des oprations que nous avons adaptes notre cas. Le rsultat de notre travail
tait lapport dun changement sur la disposition et le plan des zones de stockage, en ajoutant
une alle centrale, permettant une augmentation de lefficacit de lentrept, un traage et une
organisation de la zone du stockage au sol, a travers la mise en place dun zoning permettant
une meilleure fluidit des flux entrants et sortants ainsi que la mise en place dune gestion
efficace des moyens matriels et humains de faon accompagner laugmentation de
lactivit tout en diminuant les cots.

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Introduction Gnrale
Au cur des flux dchanges de marchandises et d'informations, les entrepts jouent un rle
stratgique dans la Supply Chain, en termes de rgulations des flux et matrise des dlais.
Cest un passage qui est devenu presque oblig pour chaque flux de la marchandise.
Toutefois, lentrept comme maillon de la Supply Chain a longtemps t absent des choix
stratgiques et tactiques des dcideurs conomiques. Pourtant, cest un outil qui doit tre en
perptuelle adaptation face lvolution constante des organisations productives et
distributives. Ainsi, depuis quelques annes et avec le dveloppement de la logistique dans les
grandes entreprises, lentrept ne se limite plus la simple fonction de stockage mais
concentrent de plus en plus des activits valeur ajoute. Au Maroc, la demande en matire
dentreposage couple un besoin de prestations priphriques complmentaires est en
croissance depuis quelques annes. Cette volution est lie principalement linstallation des
grandes multinationales Pour rpondre cette volution, des entrepts de type plates-formes
logistiques (Magasins Avanc Fournisseurs) ont t conus. Ces entrepts peuvent tre
exploits par des socits (Les 3PL) dont le mtier dorigine est le plus souvent le transport
routier. Elles fonctionnent en tant que prestataires de services auprs des clients, qui assurent
la gestion, la distribution, le stockage, etc. de leurs produits en permettant ainsi aux clients de
se concentrer sur leurs domaines de comptence et de rduire les cots oprationnels.
Pour accompagner la mutation progressive des socits de transport vers des prestataires
logistiques, SJLMAGHREB groupe San Jos & Lopez a volu vers la logistique
dentreposage, en construisant en 2007 un centre logistique comprenant deux entrepts : le
MEAD (Magasin, Entrept et Aire sous Douane) et lEPP (Entrept Priv et Particulier). Ce
dernier est une sorte de magasin avanc fournisseur qui propose des services logistiques
divers pour le compte de ses clients savoir : le stockage sous douane, le ddouanement,
la manutention, la gestion de stock, etc.
Nanmoins, lentrept enregistre un faible volume de transaction d principalement la crise
financire mondiale. Cette mutation met SJLMAGHREB devant des nouveaux enjeux,
notamment en termes doptimisation des flux, de flexibilit, de rductions des cots et de

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dlais de livraison. Pour satisfaire ces critres, lorganisation et lingnierie doivent tre conu
de la manire la plus efficace et la plus efficiente possible.
En effet, La conception de lentrept ou lamnagement dun entrept existant soulve toute
sorte de problmes ressortissant un grand nombre denjeux. La conception ou
lamnagement dun entrept doivent rpondre aux principales questions relatives au
dimensionnement des diffrentes zones de lentrept, de moyens techniques mettre en
uvre et son mode de gestion.
Dans cette optique, et vu la conception non rflchie de son entrept, SJLMAGHREB
dcider de mettre le point sur la gestion des capacits de ce dernier aussi bien au niveau des
capacits de stockage et donc despace, que de celle humaines et matrielles pour
accompagner laugmentation prvue de son activit afin de pouvoir proposer un service de
qualit et une flexibilit suprieure ses clients.
Afin dapporter des lments de rponses aux attentes de SJLMAGHREB, Nous nous avons,
en collaboration avec la direction logistique, pos des questions telles que :
LEPP, rpond t-il aux attentes en terme de capacits de stockage ?
Le Plan de lentrept permet-il une libre circulation des moyens de manutention et de
personnes ? et donc une optimisation au niveau du temps de prparation de commandes ?
La partie ddie au stockage au sol est elle exploite de la manire la plus optimale ?
Lentrept dispose-t-il toutes les zones fonctionnelles lui permettant une bonne marche ?
et sont-elles bien situes et bien dimensionnes?
Les capacits humaines sont-elles suffisantes pour laccomplissement des diffrentes
oprations ? Seront-elles suffisantes lors de laugmentation de lactivit ?
Telles sont les problmatiques que nous allons traiter, au niveau de ce mmoire, dont
lobjectif est de proposer des solutions permettant datteindre un bon niveau defficacit et
defficience.

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PARTIE 1 : LENTREPOSAGE
Chapitre 1. Les fondements thoriques de lentreposage.
Toute activit conomique quelle soit s'exerce dans des installations et des sites spcifiques,
cest le cas pour les activits logistiques. Les entrepts et les plates-formes logistiques, pour la
logistique de distribution sont le lieu des oprations statiques qui, ajoutes aux oprations
mobiles, reprsentent une part importante de la valeur ajoute de la logistique totale. Do
limportance de lentrept ou la plate forme dans la chane logistique. Le rle de lentrept ou
de la plate-forme varie selon sa nature, le type des produits qui y transitent, lorganisation de
lentreprise, etc. Du fait, on pourra donc citer une multitude de formes dentrepts savoir
des entrepts ddis au stockage, des entrepts de distributions, des plates-formes et hubs de
transit (des transporteurs et des prestataires logistiques par exemple). Les magasins entrepts
et airs sous douane (MEAD) ainsi que les magasins avancs fournisseur (MAF), qui font
lobjet de notre tude de cas, sont des nouvelles formes dmergence des organisations
logistiques de lentrept classique. Nous nous en intresserons dans ce qui suit. Ce chapitre
sera consacr la prsentation des diffrents concepts logistiques relatifs lentrept. Ainsi,
nous allons prsenter dans un premier temps les dfinitions des ces concepts logistiques (I),
puis dans un second temps, on examinera le rle des entrepts et des plates- formes dans la
Supply Chain(II).

I.1. Dfinitions des concepts relatifs lentreposage.


Entrept, plate forme ; deux vocabulaires souvent confondus. La distinction entre les deux
nest pas aussi tranche car beaucoup utilisent les deux termes indiffremment alors que
chaque unit a une finalit propre. Cependant on trouve plusieurs situations mixtes o
lentrept et la plate forme jouent le mme rle. Nous allons alors dans un premier temps
donner les dfinitions relatives lentrept et la plate forme afin dclaircir la diffrence
entre les deux, puis dans un deuxime temps on donnera un aperu gnral sur les MEAD et
les MAF.

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I.1.1 Les notions dentrept et de plate forme.


a. Lentrept :
Lentrept est une des pierres angulaires du rseau logistique. En amont de la production: du
fournisseur au fabricant (matires premires, produits semi-finis, consommables), en aval,
du fabricant au client (distribution des produits finis), en aprs-vente, du fabricant au client
(pices de rechanges). Par dfinition cest un lieu de passage o l'entreprise va grer un
nombre important de flux logistiques diffrents, crer de la valeur ajoute (massification et
aiguillage des flux, premballage, synchronisation pour fabriquant), raliser des oprations
physiques et administratives. La comptitivit conomique est donc un leitmotiv pour un
entrept. Les besoins de gestion efficace y sont prpondrants.
b. Les Plate- formes logistiques :
Une plate-forme logistique est ainsi une zone d'activit spcialise dans la logistique et les
activits lies. C'est un site amnag et autonome, c'est--dire comprenant ses installations
propres et ses branchements sur les rseaux d'infrastructures qui le desservent. Lutilisation de
la plate-forme est dterminante dans les actions doptimisation de la chane logistique, car elle
permet de massifier des flux, quelles que soit la distance et la diversit des fournisseurs et des
clients, et donc de raliser des conomies de transport. Ces outils logistiques sont surtout
utiliss dans le cas de matrise des flux lchelle internationale.
c. Les Magasins Entrepts et Airs sous Douane (MEAD).
Pour plus de clrit dans le processus de ddouanement des marchandises, ladministration
des douanes marocaine a autoris de crer des magasins et aires de ddouanement (MEAD)
tant lintrieur qu lextrieur des enceintes douanires portuaires ou aroportuaires.
Vritables zones dorganisation de la logistique, les MEAD permettent aux socits le
stockage provisoire, limportation et lexportation, des marchandises mises en douane
dans des locaux agrs en attendant de leur assigner un rgime douanier dfinitif. Les MEAD
revtent un intrt particulier dans la mesure o ils assurent une plus grande fluidit dans la
circulation des marchandises et la dcongestion des ports et des aroports. De mme, La
cration des MEAD a pour objectif la rduction des cots des transactions des entreprises et
amliorer, en consquence, leur comptitivit.
d. Cration et exploitation :

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Toute personne physique ou morale qui en formule la demande et qui remplit les conditions
requises peut tre autorise exploiter un MEAD. La demande de cration et dexploitation
des MEAD est subordonne la ralisation des dmarches suivantes :
Dpt dune demande dexploitation dun MEAD auprs de lAdministration Centrale
(Service des Procdures et des Mthodes) appuye dun plan dterminant la situation et la
consistance des locaux affects cet effet.
Souscription par lexploitant aprs agrment par les services douaniers du local amnag ;
Soumission gnrale cautionne en garantie des droits et taxes, pnalits et autres montants
dus ;
Avenant dassurance renouvelable annuellement qui doit stipuler que toutes les sommes

dues pour cause de sinistre, devront tre verses par la compagnie, mme hors de la prsence
et sans le consentement de lassur, entre les mains de lAdministration des douanes aux fins
de rglement des droits et taxes, pnalits et autres montants dus.1****

e. LEntrepts Privs et Particuliers (EPP) sous Douane :


Le terme entrept recouvre dans ce cadre non pas un lieu mais un rgime douanier. Durant
l'entreposage, la douane suspend l'application de ses prrogatives, non pas dans l'espace
comme c'est le cas dans le cadre du rgime transit, mais sur un laps de temps dtermin. Le
rgime est apur par une mise en libre pratique ou l'affectation d'un autre rgime douanier.

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Figure 1: Rgime de l'Entrept sous douane


L'entrept est un rgime dit suspensif. En plaant leurs marchandises entrantes ou sortantes
du Maroc sous rgime d'entrept priv et particulier, les entreprises bnficient de la
suspension des droits et des taxes pour une priode qui peut tre longue. De plus, sur le plan
logistique, l'entreposage permet l'entreprise de dterminer la destination dfinitive d'une
marchandise en choisissant au mieux le rgime douanier sous lequel la dclarer. Il reprsente
aussi une solution transitoire aux mesures de contrle du commerce extrieur, notamment
lorsque les marchandises arrivent aprs fermeture d'un contingent. La dclaration de mise en
entrept peut se faire sans connatre la destination future des marchandises. En outre,
marchandise, bien qu'elle ne puisse subir de transformation substantielle, peut tre sujette
des manipulations usuelles telles des oprations de conservation, d'entretien, de nettoyage, de
tri, d'assortiment, d'emballage, d'tiquetage et de conditionnement pour la vente du produit.
Les oprations d'assemblage sont autorises pour autant qu'elles soient "accessoires" au
processus de fabrication.

I.2 Positionnement et rle des entrepts et des plates formes dans la chaine
logistique.
Dans ce chapitre, nous aborderons les notions de matrise des dlais tout au long de la chane
logistique, pour aboutir aux notions de schmas de flux, aux stratgies de stockage et aux
positions des entrepts et des plates-formes tout au long de cette chane. Une trs grande

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diffrence existe entre le fait de stocker simplement des produits et celui de construire une
stratgie de stockage au cur dun schma de flux organis. Dans un cas, les alas sont grs
le mieux possible au fur et mesure de leur apparition, avec bien entendu des phnomnes de
pertes de performance tant en terme de satisfaction des clients que de performance
conomique. Dans un autre, les alas font partie du systme et ce dernier reste sous contrle
car les anticipations ncessaires ont t effectues temps.
I.2.1. Dfinition et mots cls
Avant de prsenter les schmas des flux et les notions de stratgies de stockage, maillon
structurant la chane logistique, il est important de faire le point sur le vocabulaire utilis. En
effet, on parle dentrept, de magasin, de plate forme sans tre toujours capable de distinguer
prcisment ces notions. Nous allons ainsi voir quentrept et magasin peuvent tre associs,
alors que la plate-forme possde une tout autre finalit. Si la confusion est souvent faite, cest
parce quil est trs rare en pratique de disposer dune surface de stockage ddie une seule
typologie dactivit. Au contraire, la majorit des zones de stockage jouent la fois le rle de
plates-formes et dentrepts.
a. Lentrept (ou magasin) :
Lentrept (ou dpt) dsigne habituellement le lieu o sont stockes des marchandises dans
des buts prcis :
utilisation diffre en production de matires premires (voir flux amont) ;
groupage ou fractionnement de conditionnements de produits finis avant rexpdition ;
dconditionnement ou reconditionnement ;
attente spculative pour les marchandises lies des fluctuations de prix importantes en
fonction des marchs.
La plupart du temps, la distinction entrept et magasin sexplique par les notions daffectation
ou de banalisation. En effet, lentrept est souvent une zone banalise de stockage de masse,
o les palettes sont entreposes en ltat (sans dconditionnement), en fonction de rgles
dimplantation prcises, et attendent un ordre de transfert pour tre utilises.2*****

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Figure 2: Emplacement des entrepts par rapport au flux de marchandises

Le magasin, lui, est souvent une zone de picking (les emplacements de palettes sont affects
et les oprateurs viennent se servir dans le conditionnement en fonction de leur besoin),
utilise pour prparer des commandes dexpdition ou dalimentation de la fabrication en
matires premires.
b. Les plates formes logistiques :
Dans le dveloppement gnral de la logistique, les plates-formes occupent en effet une place
singulire. Elles sont les lments prennes d'un dispositif changeant, elles relient le "hard"
(les quipements) et le "soft" (la gestion), les intrts publics (les collectivits) et privs (les
entreprises), le long terme (l'amnagement de l'espace) et le court terme (la flexibilit du
march)3. Les plates-formes logistiques ont t conues pour rpondre :

laugmentation de la frquence de livraison vers la grande distribution ;


laccroissement des frquences dapprovisionnement des entrepts li au transfert

des stocks de production ;


au dveloppement du commerce lectronique.

Les plates-formes ne se limitent plus des activits dentreposage mais ont galement des
activits de sous-traitance doprations de fabrication tel que la co-fabrication ; le
conditionnement ; le marquage, etc. Les plates-formes logistiques peuvent tre exploites par
des socits dont le mtier dorigine est le plus souvent le transport routier, ou par des socits
financires. Elles fonctionnent en tant que prestataires de services auprs de clients,
qui louent la gestion, la distribution, le reconditionnement, etc. de leurs produits. Les
plates formes logistiques assurent plusieurs fonctions :
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Fonction dentreposage : cette fonction est effectue gnralement au moyen de palettes


normalises en bois (ou plastiques plus rarement) entreposes sur des palletiers mtalliques
comportant plusieurs hauteurs.
Fonction de distribution : cette fonction regroupe la prparation, le conditionnement et
lentreposage des commandes, ainsi que le reconditionnement et les oprations de chargement
et dchargement des camions.
Fonction de transport : cette fonction engendre une rotation dune centaine de palettes par
quai. Elle gnre ainsi un trafic de poids lourds importants (plusieurs centaines de camions
par jour en entre et en sortie), et peut tre ralise galement par rail ou voie navigable
lorsque cest prvu.

II. La prestation logistique.


Louverture des frontires provoque, dans lindustrie et dans les services, une dfinition de
nouvelles stratgies, une mise en place de nouvelles mthodes et procdures pour faire face
aux dfis de la mondialisation. Depuis maintenant plus dune dcennie, sous linfluence de
lintensification des domaines de services ou fonctions, les entreprises ont dmarr un vaste
mouvement de recentrage sur leur mtier . Il sagit de rationaliser la gestion des entreprises
en diminuant leur taille et en limitant le panel de leurs activits, tout en bnficiant dune
division accrue du travail qui permet daugmenter la productivit. Au cours des deux
dernires dcennies, les entreprises ont rduit leurs activits, se concentrant sur le cur de
leurs mtiers ; et elles ont eu tendance confier des tiers toutes les fonctions qui
nappartiennent pas leur raison dtre. Cette orientation a t lorigine dun phnomne qui
a fortement marqu lvolution de plusieurs fonctions de lentreprise et notamment des
transports et de la logistique. On assiste ainsi, lexternalisation de la fonction logistique
des prestataires logistiques Une premire tape sest caractrise par le recours massif des
tiers permettant de rendre variables des cots fixes. Ensuite, laffirmation du service aux
clients comme facteur clef de la comptition des annes 1990 a amplifi le phnomne du
recours des prestataires logistiques professionnels. Cest dans ce contexte que le phnomne
dexternalisation notamment de la fonction logistique sest alors dvelopp et multipli. Elle
sest accompagne par lmergence des prestataires logistiques qui plusieurs entreprises
industrielles et commerciales ont confi une partie ou lensemble de la chane logistique, ceci
dans le but de se concentrer sur leur mtier de base.

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Le march de la prestation logistique se caractrise donc par une croissance rapide (allant du
simple transporteur jusqu les 5PL) et par une augmentation trs sensible de la dimension
conomique des affaires externalises. Ces affaires portent plus uniquement sur la prise en
charge d'oprations de base, mais de plus en plus sur la production de services relatifs des
sous-systmes complexes.
Dans ce chapitre nous nous intressons dans un premier temps analyser lvolution que
connait le march des prestataires logistiques particulirement les Third-party logistics 3PL et
les Fourth party logistics 4PL. Ensuite nous attacherons dans un deuxime temps cerner
avec prcision les principales motivations qui conduisent lentreprise externaliser, pour
comprendre le choix de lexternalisation (I) puis on examinera ses avantages et ses
inconvnients (II). Dans un deuxime temps, nous prsenterons lvolution du march des
prestataires logistiques.

II.1 Lexternalisation de la fonction logistique :


La matrise des processus logistique est une relle comptence du point de vue stratgique.
Crer une telle comptence et la matriser sont parfois des objectifs difficilement atteignables,
notamment pour les acteurs de petite taille. Ainsi lexternalisation constitue une solution assez
retenue par les grandes et moyennes entreprises. Ainsi, les activits dexternalisation
traversent une priode de mutation rapide. Au dbut des annes 1990, elles se limitaient en
effet aux activits physiques de transport et dentreposage ou aux moyens de traitement de
linformation. prsent, ce phnomne se situe souvent au cur de la concurrence
interentreprises et le virage vers lexternalisation dactivits forte valeur ajoute sannonce
dj dans un contexte qui semble privilgier ce choix de politique.
Pour dfinir ce phnomne, la littrature a voque plusieurs dfinitions. De mme,
Externalisation peut tre dfinit comme fonction ou dun service de lentreprise un
prestataire spcialis, pour une dure pluriannuelle. Celui-ci assume alors totalement le
management de lactivit et sengage sur la performance. Ce contrat de service sinscrit dans
une perspective stratgique et implique un engagement contractuel clair et quilibr, un
partenariat : les deux entits travaillent ensemble dans le cadre dun accord gagnant/ gagnant.
En outre, elle sous-entend une culture partage entre les acteurs.
Cependant, lexternalisation se distingue de la sous-traitance, notamment parce quelle
modifie de manire durable (en soustraction de la firme vers le march) les frontires de la

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firme et la configuration structurelle de ses ressources. Ceci se traduit notamment par le biais
du transfert technique et financier dactifs matriels et ou immatriels inclus dans le primtre
externalis 4***. Par externalisation logistique, on exprime donc lexternalisation de certaines
activits qui ne font pas partie du cur de mtier ou de lactivit premire de lentreprise.
Dans la ralit, la prise de dcision dexternaliser peut tre dfinie comme un temps danalyse
de la stratgie de lentreprise. Pour mieux comprendre le choix de la solution
dexternalisation, il convient de cerner avec prcision les principales motivations qui
conduisent lentreprise externaliser pour comprendre le choix de lexternalisation (I) puis on
examinera ses avantages et ses inconvnients (II).

A. La dcision de lexternalisation des fonctions logistiques :


Comme nous lavons voqu, lexternalisation logistique est le fait de confier tout ou partie
d'une chane logistique, assure pralablement l'interne, avec transfert ventuel de
ressources, sur une dure de long terme, un prestataire extrieur, dans un objectif de
performance. Les fonctions logistiques les plus externalises sont : le transport, la gestion de
stock, lentreposage, le traitement des commandes et service client. La dcision
dexternalisation devient ainsi un acte stratgique, se traduisant comme la volont des firmes
de se recentrer sur leur cur de mtier ou de rechercher des savoir-faire manquants
lexterne.
En effet, lexternalisation de la logistique peut apporter des gains importants en termes de
qualit de service et doptimisation des cots. Mais elle a aussi un prix car elle implique de
confier la matrise des oprations et contient des enjeux sociaux et patrimoniaux. Choisie ou
non bon escient, elle engage durablement lentreprise.5***
Le choix de lexternalisation relve, donc, de trois logiques distinctes 6*** :

Logique de recentrage du mtier ;


Logique de cot ;
Logique de cration de valeur.

1. Logique de recentrage du mtier :


Lentreprise externalise ce qui est hors de son cur de mtier, ou de ses mtiers historiques
avec lobjectif de gagner en comptitivit. Mais encore faut-il dfinir son cur de mtier, ce
qui nest pas simple. En effet, cibler le primtre de son cur de mtier demande une
connaissance fine de lapport de chaque fonction et service la comptitivit de lentreprise et
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sa recherche de cration de valeur. Consquence du logique service rendu au client, le


recentrage ne devrait pas sinscrire dans une politique mcanique de rduction du primtre
de lentreprise par effet de mode ou de recherche de la seule valorisation financire. Ce qui
prime est bien la cration de valeur pour le client, elle seule pourra induire la cration de
valeur financire. En revanche, le recentrage sur le cur de mtier peut sappuyer sur une
connaissance des valeurs et de ses savoirs internes pour mieux cibler et rechercher les savoirs
externes.

2. Logique de cot
Le passage dune logique de cots fixes celle de cots variables est un lment
rgulirement mis en avant par les entreprises qui souhaitent externaliser. Il lest moins chez
les prestataires. Lexternalisation dun magasin dentreposage qui libre de lespace pour la
production industrielle, par exemple, cumule deux atouts, absolu (investissements minimum)
et relatifs (augmentation de la partie des cots variables) 7***.
La variabilit des cots la hausse en situation de dveloppement dactivit ou la baisse
dans le cas contraire sans blocage interne doit apporter une souplesse financire lentreprise.
De mme, une structure qui voit linflation rcurrente de postes budgtaires clairement
identifis peut trouver dans lexternalisation une marge de manuvre budgtaire accrue.
condition de connatre avec prcision la structure des cots concerns par le projet
dexternalisation.
Certes, lexternalisation peut favoriser la matrise des cots directs grce au lissage des
investissements dans la dure mieux adapts aux volutions dactivit, la mutualisation de
cots sur plusieurs clients, voire mme une rpartition des investissements entre le prestataire
et son client. Un audit des cots directs et indirects sera alors ncessaire avant toute dcision
pour identifier avec clart lensemble des cots affects au service externalis. Ainsi, quand
les cots de transactions sont faibles, il est plutt recommand dexternaliser une activit,
alors que quand ils sont levs, la ralisation de lactivit linterne est prfrable.

3. Logique de cration de valeur


La recherche dun meilleur niveau de service sappuie sur la personnalisation de la relation de
service en B2B. Il est naturel de transfrer la totalit dun service ou dune fonction de son
entreprise dans un souci dobtenir du prestataire spcialis un service meilleur. La richesse
des rfrences et des savoirs du prestataire doit directement bnficier au client. Le prestataire
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est au fait de toute innovation technologique, avec du personnel intgr dans le cur de
mtier de lentreprise. Lengagement de services est un critre de choix dans la ngociation
davant contrat, en termes de conseil, dassistance, de suivi complet de la prestation. Le
service se mesure souvent la manire de rpondre aux attentes insatisfaites des clients.
Nanmoins, tout nest pas idyllique et la qualit du service global requiert tout instant une
attention particulire qui dpasse les logiques de standardisation du service observes parfois.

B. Les avantages et les risques de lexternalisation logistique


B.1. Avantages de lexternalisation logistique
Les bnfices peuvent tre multiples et plus ou moins prononcs pour lentreprise, mais ils
dpendent de la logique dexternalisation retenue au dpart.
Parmi les motifs dexternalisation les plus frquemment cits, on trouve en premier lieu les
conomies de comptences et dchelle supposes aller dans lintrt des donneurs dordres
souhaitant se recentrer sur leur cur de mtier. Dautres arguments sont galement avancs
pour justifier la dcision dexternaliser les oprations logistiques :
La rduction de linvestissement dans les actifs physiques et des cots de la main duvre.
Cet avantage est cit comme un des arguments principaux dans les cas dexternalisation
entranant aussi une cession de moyens et de ressources humaines.
Ouverture de lentreprise sur lextrieur, en dveloppant des liens avec des partenaires
dexprience, capables de remonter les attentes des clients. La perception de lactivit
externalise comme un cot rel entranant une meilleure connaissance des frais logistiques.
La connaissance spcialise du prestataire. Quelle que soit la prestation logistique concerne,
latout des prestataires est prcisment quils disposent dune comptence qui est leur mtier
et quil leur est plus facile de valoriser en ralisant des conomies dchelle.
Laccroissement de la flexibilit, drivant de la connaissance des marchs et des produits et de
leur matrise.
Les principaux avantages de lexternalisation que nous venons dnoncer permettent de
dgager deux dimensions thoriques. Une premire dimension concerne laspect purement
conomique de la dcision de faire ou de faire faire , les enjeux tant principalement

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des enjeux de cot. Une seconde dimension est plutt dordre stratgique : recentrage sur le
cur dactivit de lentreprise, limination des activits problmatiques, haute
professionnalisation du prestataire 8****.

B.2. Les risques de lexternalisation


Lexternalisation dune fonction ou dun service nest pas une opration simple raliser. Les
risques lis lexternalisation stratgique sont nombreux. Ils sont frquemment sous-estims
par les managers, aveugls par limportance des bnfices potentiels associs la cession de
lactivit et par les bnfices immdiats en termes de rentabilit.
Lorsquune entreprise externalise ses fonctions logistiques son besoin en la matire ne
disparat pas pour autant. On se trouve donc dans le cas o une entreprise serait dpendante
dune prestation quelle a choisie de ne plus raliser en interne.
La question de la perte du savoir-faire est cruciale pour les entreprises externalisatrices. Le
transfert dquipements spcifiques et surtout dune grande partie du personnel vers le
prestataire implique une perte de comptences individuelles et organisationnelles. Le risque
associ est que cette perte de comptences revte un caractre irrparable.
Les risques lis lexternalisation sont nombreux. Par consquent, lentreprise
externalisatrice doit se prparer minutieusement cette dcision et en analyser tous les tenants
et les aboutissants.

II.2. Le march des prestataires logistiques :


Les entreprises du secteur de la prestation logistique sont lune des ressources nouvelles qui
soffrent aux logisticiens pour trouver les solutions les plus adaptables. Et donc si, plus que
jamais, le logisticien dentreprise voit voluer ses mtiers qui se recentrent vers conception et
pilotage, la dimension oprationnelle est confie aux prestataires logistiques. Ce mouvement
suscite chez eux une professionnalisation accrue de leur mtier afin de prendre en charge de
manire accrue la dimension associe lexploitation oprationnelle et ce quelle que soit
lchelle gographique et la complexit opratoire. Si certaines fonctions telles que le
transport sont depuis longtemps externalises ou sous-traites, dautres maillons de la chane
logistique sont plus jeunes en la matire. On constate donc des fonctions traditionnellement
externalises quand dautres restent en interne. Une tude mene par lInstitut Suprieur de

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Logistique Industrielle (ISLI) montre trs clairement que les fonctions fortement et
anciennement externalises sont les diffrentes formes de transports.
Les fonctions dentreposage et de stockage se retrouvent des stades dexternalisation
diffrents. Le stockage de produits finis a t tout dabord externalis, suivi par la gestion des
plates-formes de distribution et le stockage amont. En revanche, la prparation des
commandes qui peut tre considre comme un levier de contrle du taux de service client a
subi un retard dans lexternalisation. On observe le mme phnomne pour la fonction
emballage- conditionnement qui apparat de plus en plus comme un moyen privilgi de
diffrenciation des produits. Le service aprs vente, quant lui, est une source de valeur
ajoute dans certains secteurs dactivits. Les fonctions de production (fabrication et
assemblage) sont peu externalises mais depuis assez longtemps, notamment en ce qui
concerne les secteurs de laronautique. Les fonctions les moins externalises et depuis peu
sont les fonctions de contrle : achats, approvisionnement et ordonnancement. Au niveau des
fonctions propres la logistique comme au niveau des grandes fonctions, le constat est le
mme : les degrs dexternalisation sont varis dune fonction lautre. prsent, on peut
sintresser lvolution de la relation, aprs celle de lactivit, qui caractrise les changes
entre le prestataire et son client.

II.2.A. Dveloppement de la prestation logistique


Le dveloppement du march de la prestation logistique vient accompagner la croissance du
recours des entreprises lexternalisation des fonctions logistiques afin de se recentrer sur
leur cur de mtier. Lvolution progressive de leur professionnalisme et de leur mtier, leur
convergence au sein de ce qui peut dj apparatre comme un secteur conomique, qui plus est
en forte croissance, sont une manifestation macro-conomique visible et observable par tous,
au-del de la seule famille des spcialistes des flux, des enjeux et des missions de la logistique
dans les entreprises et dans l'conomie.

II.2.A.1.Rappel historique de lvolution des prestataires logistiques


On prsentera dans ce paragraphe, les tapes du dveloppement des prestataires logistiques
ainsi que les changements qui ont subi dans leur type de prestations. La prsente figure
montre les diffrentes tapes caractrisant le dveloppement des prestataires logistiques.
Ainsi, depuis le dbut des annes 1970, le march mondial des prestataires des activits

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logistiques samplifient en enregistrant des changements importants dans le contenu de leurs


prestations (voir figure).

Figure 7 : Les 5 grandes priodes du dveloppement des prestataires logistiques ***9


Les annes 1970 :

Les grands groupes ont leur logistique en interne ;


Consommation de masse ;
La logistique doit juste permettre de livrer le client final ;
Pas ou peu de notion de rduction des cots.

Les annes 1980 :

Dveloppement des grandes entreprises ;


Cration des filiales logistiques ;
Crise conomique conduisait les entreprises externaliser (fonction loin du cur du
mtier).

Dbut des annes 1990 jusquau dbut des annes 2000 :

La logistique croit de prs de 60% par an (externalisation croissante) ;


Les prestataires prennent en charge de plus en plus des fonctions (pr et post
manufacturing).

Dbut des annes 2000 jusqu 2005 :

Apparition des concepts des 3PL et 4PL ;

Secteur pas encore prt ;

Avance dans le High Tech.

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De 2005 nos jours :

Croissance des 4PL par rapport au 3PL.


Dveloppement de lexternalisation logistique.

II.2.A.2. Classification des prestataires logistiques :


Les prestataires logistiques et les entreprises clientes peuvent aussi tre arbitrairement classs
en fonction du taux d'externalisation ou de prise en charge de la fonction logistique par un
tiers :

Les 1PL (First party logistics) : le producteur soccupe de sa propre logistique ;


Les 2PL (Second party logistics) : externalisation du transport et de

l'entreposage ;
Les 3PL (Third party logistics) : externalisation classique, qui consiste confier
un spcialiste la ralisation des oprations logistiques et la mise en place des outils,
comptences et systmes ncessaires, avec l'objectif d'amliorer la performance

(ralisation de tches de plus en plus varies) ;


Les 4PL (Fourth party logistics) : formule d'externalisation plus pousse ; le
prestataire n'a plus en charge la distribution d'un produit sur une rgion donne, mais

l'optimisation d'une chane intgrant son client, les clients du client et les fournisseurs ;
Les 5PL (Fifth Party Logistics) : formule d'externalisation attribue des
prestataires de services logistiques qui conoivent, organisent et ralisent pour le
compte d'un donneur d'ordre, des solutions logistiques (notamment en matire de
systme d'information) en mobilisant les technologies adaptes.

Cette volution dans la structure et lorganisation des prestataires logistiques impliquait une
mutation des services rendus ainsi que le niveau de lintgration dans la Supply Chain.

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Figure 8 : Evolution des prestataires logistiques ***10

II.2.B. Lvolution du march des prestataires logistiques :


Dans un contexte mondialis et de plus en plus concurrentiel, lentreprise cherche optimiser
ses processus (on parle de flexibilit) et rduire ses cots. Pour ce faire, elle applique souvent
la stratgie, devenue dsormais classique, du recentrage sur son coeur de mtier . Cette
tendance de lexternalisation des fonctions logistiques a conduit les prestataires logistiques
se dvelopper pour apporter des solutions sur lensemble des mtiers de la Supply Chain. De
mme, les prestataires sont de plus en plus associs la dfinition des solutions ce qui exige
de leur part des capacits financires importantes afin de pouvoir intervenir et prendre des
risques aux cts des donneurs dordre.
Cette demande de prestations logistiques globales sest par une mutation importante dans leur
structure, organisation et comptence en enregistrant lmergence des nouveaux prestataires
notamment les 3PL et les 4PL.
Les prestataires 3PL (troisime partie logistique) et 4PL (quatrime partie logistique), sont des
intervenants qui exercent notamment une activit de coordination entre le chargeur (1PL), le
client final (2PL).

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B.1. Les prestataires 3PL :


Un prestataire 3PL (Troisime Partie Logistique) ou en anglais (Third-Party Logistics
provider) est un prestataire de la chane logistique qui a la responsabilit dexcuter une partie
plus ou moins importante de la logistique de ses clients. Cest une forme dexternalisation qui
concerne en particulier la gestion d'entrept et du transport (et tous les services associs et
lis). Ce sont l deux activits qui ncessitent un cot dinvestissement norme et dont un
grand nombre dentreprises prfre se passer. Le concept de Third Party Logistics ou 3PL
sest progressivement impos ds le dbut des annes 90. Cette progression est fonction de la
complexit de la chane logistique, des rseaux plus ou moins sophistiqus de chaque march
et se dveloppent autour des producteurs et plus rcemment des distributeurs. Malgr ces
changements, les attentes des clients comme des prestataires industriels tendent se
rapprocher en termes de performance oprationnelle. La matrise des cots et lamlioration
des taux de service sont les deux leviers dvolution de ce mtier. Ceci tant, le gap entre les
attentes clients et le service dlivr est toujours sensible et les 3PL sont amens se
concentrer sur des objectifs bien prcis qui sont :

Limplmentation des dernires technologies et lvolution de leur systme de


pilotage ;

Lvolution du management et lamnagement des organisations en rapport avec les


processus ncessaires ;

Lintgration globale des systmes et services ;

Ltude et la fourniture de solutions adaptes aux attentes clients et de leur supply


chain.

B.2. Les 4PL : Dfinition et enjeux :


Le phnomne de 4PL est encore trop nouveau et trop peu oprationnel pour qu'on en mesure
bien toute la porte. Sans doute faut-il relativiser sa possible gnralisation.
Ce type de prestation permet un chargeur, producteur ou distributeur, de bnficier dune
prestation globale et intgre des flux de marchandises et dinformations. Il sagit donc de
proposer un service complet organis par un interlocuteur unique. Les prestataires 4 PL
peuvent tre soit des prestataires 3 PL diversifiant leur offre, soit des cabinets de conseil en
management ou spcialiss en Supply Chain (gestion de la chane logistique globale).

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Le cabinet de conseil Arthur Andersen (devenu Accenture) a propos en 1996 la dfinition


suivante : Le 4 PL est un intgrateur qui assemble ses propres ressources, capacits et
technologies et celles dautres prestataires pour concevoir et piloter des Supply-Chain
complexes .11 Le 4PL implique de nouvelles formes de collaboration et donc de
contractualisation liant chargeurs, prestataires 3PL et clients avec une obligation de rsultat
(notamment en matire de rduction des cots, dinnovation et dorganisation). Les 4PL
peuvent la fois jouer un rle de conseil permettant une optimisation de la chane logistique
mais aussi de matre douvrage en pilotant la mise en uvre des prconisations aussi bien
oprationnelles que stratgiques. Les 4PL prsentent des avantages multiples savoir :

Un interlocuteur unique avec une gestion globale et totalement intgre des flux de

marchandises ;
Une expertise mtier et une veille technologique permettant de nombreuses

optimisations ;
Une responsabilit globale face au client travers un rseau tendu et de dimension

mondiale ;
Des rductions de cots : les 4 PL sont souvent rmunrs en prenant un pourcentage
des gains raliss ;

En revanche, le recours ce type de prestations peut tre limit par quelques risques :

Le contenu de loffre nest pas toujours bien dfini et le secteur manque de maturit

(seuls les 3PL offrant du 4PL ont une bonne connaissance des flux physiques) ;
La re-conception dune supply-chain ncessite des investissements lourds et donc des

risques ;
Les prestataires logistiques sous-traitants nont quune vision partielle de la demande

du client ;
Lexternalisation pour le client implique une perte de savoir-faire avec des impacts

sociaux ;
Le 4PL intresse une cible rduite : il sagit de clients de taille mondiale avec des
produits ncessitant des logistiques complexes forts cots et/ou recherchant une
qualit de service optimale.

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III. Gestion des flux dans lentrept


L'entrept n'est plus aujourd'hui un simple lieu de stockage. Au cur de l'organisation des
flux de l'entreprise (en amont par l'approvisionnement des usines, en aval par la livraison des
commandes), il joue un rle stratgique de rgulateur de la Supply-Chain. Lanalyse des
processus, des flux, des cots, des stocks, des dlais et du niveau de service en fonction des
caractristiques produits est ltape pralable ne pas rater dans le cas dun entrept en
fonctionnement. Les gains de productivit sont chercher dans les quatre fonctions de
lentrept : la rception, le stockage, la prparation de commandes et lexpdition. Ce flux
physique est accompagn par un flux dinformations afin dassurer une bonne gestion de
lentrept.

Figure 9: Processus des flux dans un entrept


Dans ce chapitre, nous allons traits la gestion des flux physiques (I) de lentrept en mettant
laccent sur ces diffrentes activits logistiques savoir la rception, le stockage, la
prparation des commandes et lexpdition. On sattachera ensuite la gestion de flux
dinformations (II).

III.1. Gestion des flux physique :


Dans un entrept ou une plate-forme, la marchandise peut donner lieu aux oprations
suivantes :

Dchargement dun camion ou dune voie ferr ;


Contrle de conformit entre les colis reus et le bon de livraison avec mission
ventuelle de rserve selon ltat apparent de la marchandise ;

Contrle livraison-commande et contrle approfondi si ncessaire avec rclamation


auprs du fournisseur et/ou du transporteur ;

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Entre en inventaire ;
Attribution dun lieu de stockage provisoire ou dfinit et manutention jusqu ce lieu

de stockage, marquage ventuel du lieu de stockage ;


Stockage plus ou moins long ; clatement ventuel des palettes ou colis pour le
picking (action de rassembler les matriels ncessaires la prparation dune

commande) ;
Picking de colis ou darticles lmentaires en quantits conformes la commande ;
Chargement, enregistrement des sorties dentrept.

Figure 10 : fonctions et flux d'un entrept ***12


La figure 10 montre les diffrentes zones fonctionnelles ainsi que les flux au sein d'entrepts.
Les principales activits de l'entrept comprennent: la rception, transfert et stockage, la
prparation de commandes/ slection, le regroupement/tri, Cross-Docking, et expdition. La
fonction rception consiste dcharger les marchandises arrives lentrept, contrler et
vrifier la quantit et la qualit des produits, puis les acheminer vers les lieux de stockage.
Elle comprend galement, selon les cas, le reconditionnement (par exemple, le magasin qui
rceptionne des produits livrs en vrac est charg deffectuer des conditionnements unitaires).
Une fois ces produits rceptionns, ils seront transfrs vers les lieux de stockage aprs avoir
dtermin leurs emplacements au sein de lentrept. La prparation des commandes est, sans
nul doute, l'activit principale de lentrept. Cest un processus qui vise chercher et prlever
la bonne quantit des bons produits, trier les articles et les regrouper par client. Aprs le
prlvement, la commande sera prpare afin dtre expdie, cette prparation dpend de la
nature de la marchandise et le choix demballage de livraison se fait selon cette nature et en
fonction des attentes de chaque client. Une fois les marchandises prpares, elles seront
charges directement sur les camions dexpdition. Le Cross-Docking par contre est effectu
lorsque les produits rceptionns sont transfrs directement aux quais dexpdition. Le
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principal objectif du Cross-Docking consiste liminer les stocks non productifs dtenus par
les entrepts ou les centres de distribution. Les commandes sont constitues partir de colis
regroups sur une plate-forme o ils ne font que transiter, littralement "traversent le quai".
Normalement les expditions y passent moins de 24h, et parfois moins mme dune heure.
Ces diffrentes activits logistiques de lentrept reprsentent une grande partie des cots de
lentreprise. Ces cots se rpartissent entre la rception (18%), le stockage (14%),
lexpdition (18%) et la prparation des commandes (50%)***13. Ces cots dpendent
essentiellement des moyens de stockage ainsi que ses politiques. En rgle gnrale, la
rception des marchandises et lexpdition, sont des oprations qui sont difficiles
d'automatiser et, souvent, s'avrent tre des tches qui demande une main duvre abondante.
Les couts de la prparation des commandes (lactivit la plus couteuse 50% et plus)
dpendent essentiellement des systmes de stockage et du picking qui peuvent tre un systme
manuel ou entirement automatis. La figure 2 illustre ces diffrents couts.

Figure 11 : Rpartition des cots dans un entrept

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III.1. A. La fonction Rception dans lentrept :


La rception des marchandises est une des fonctions les plus importantes dune plate forme
dun grand distributeur ou de lentrept dune usine importante. Nous allons essayer
danalyser cette fonction, en donnant dabord une vue densemble sur limportance de cette
fonction dans la Supply Chain, nous procderons ensuite lorganisation de la rception dans
lentrept et nous verrons enfin le processus de rception.

III.1.A.1. La fonction rception dans la chane logistique :


La fonction "rception des marchandises" est un maillon essentiel de la chane logistique, c'est
une opration fondamentale dans tout type dentreprises quelle que soit leur nature, leur taille
et leur activit. La rception est subite aussi aux effets de la technologie et de la
mondialisation surtout dans les grandes entreprises disposant dun entrept, cest pour cela
quon lui apportait des outils de comptage, de manutention et dorganisation qui facilitent le
droulement de lopration pour quelle soit rapide et efficace.
La fonction rception est une des fonctions critiques de la chane logistique car elle
conditionne directement la fiabilit du stock et des livraisons (notamment en cas de CrossDocking, processus durant lequel les produits ne sont pas stocks mais directement expdis)
et peut gnrer de nombreuses situations de litiges avec les fournisseurs.

III.1.A .2. Lorganisation de la rception


Lorganisation de la rception dpend de la frquence et de limportance des rceptions qui
sont effectuer dans une entreprise, de la manire dont elle est gre, du nombre des portes de
rceptions, etc. Nous verrons dans ce qui suit lorganisation de celle-ci.
a. Lorganisation physique de la rception :
Lorganisation physique de la rception dpend bien entendu de lamnagement et du
dimensionnement de la zone de rception, ainsi que les matriels qui sont utiliss dans la
manutention des produits reus. Afin d'assurer le meilleur service en limitant les pertes de
productivit, il est intressant de mettre en place une planification de l'activit en fonction de
ressources humaines ainsi quen matriel de manutention.

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La zone de rception :
La zone de traitement des entres marchandises est un espace spcialement rserv la
gestion des flux entrants de marchandises dans le magasin. Cest une zone dimensionne et
quipe en fonction du volume dactivit du magasin et de la nature des marchandises gres
dans le stock. Elle est matrialise par des alls de circulation allant du quai de dchargement
et rejoignant les alles de la zone de stockage. A cet gard, une bonne organisation de la zone
rception implique :

De dfinir les livraisons de matriel qui peuvent tre reues dans lentreprise et qui
elles sont destines (lieu de stockage, responsable du lieu de stockage etc.) ;

De dfinir les matriels qui peuvent tre repris par un transporteur (reprise de palettes
ou de Rolls par exemple) et selon quelle procdure ;

De dfinir le lieu o le matriel doit tre dcharg des camions de livraison et les
prcautions prendre pour lemballage et la manutention (par exemple, dpt en sas
pour des livraisons avant louverture si le camionneur en a la clef ou encore pour
protection contre la pluie et/ou les vols pour les marchandises qui peuvent rester

quelque temps sur le trottoir avant louverture du magasin.


De dfinir ventuellement lorganisation des rendez vous ou des plages, soit rendez
vous fixes soit rendez vous au cas par cas, et de grer les grer les imprvus le cas
chant (retards, embouteillages des postes de dchargement, etc.) ;

De dsigner un agent charg de rceptionner le matriel dans chaque lieu de rception


de matriel correspondant ladresse indique sur le bon de Livraison. Cet agent n'est
pas ncessairement un spcialiste. Ca peut tre une rceptionniste ou une secrtaire
condition qu'elle soit dsigne cet effet et ait reu une formation approprie).
Lorsqu'il (ou elle) n'est pas l, un remplaant ayant reu la mme formation doit tre
prvu. Cette tche exige la constatation de l'tat des colis au dchargement et l'agent
dsign doit pouvoir se rendre sur le lieu de dchargement.

De dfinir comment et par qui le matriel va tre transport dans son lieu dfinitif de
stockage : ce problme ne se pose pas si le lieu de dchargement est aussi le lieu de
stockage. En revanche si le matriel est sur palette et que les palettes ne peuvent tre

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transportes dans les ascenseurs, il faut prvoir la d-palettisation, le transport, le lieu


de stockage des palettes en retour, etc.14
b. Lorganisation administrative de la rception :
Lorganisation administrative de la rception implique lintervention de plusieurs acteurs
logistiques ainsi que ltablissement des documents de la rception.

Les acteurs de la rception :

Le service rception : Le service rception de l'entrept, soit le client de la livraison


ou bien le prestataire logistique, est reprsent par le rceptionnaire. Il est responsable
de la rception physique des marchandises dans le respect des dlais lgaux et du
contrle de la conformit qualitative et quantitative des produits livrs.

Le transporteur : Le transporteur est reprsent par son chauffeur. Il est responsable


des avaries et manquants survenus au cours du transport (en cas de dtection de non
conformit l'arrive de la marchandise et en sa prsence).

Le fournisseur : Il est responsable de la conformit des produits livrs et de la


documentation par rapport la commande du client en termes de qualit et de quantit.

Le service approvisionnements : Selon les organisations, il peut s'assurer de la


conformit de la rception, en notamment, assistant le rceptionnaire en cas de litige
de livraison portant sur une commande dont il est l'metteur.

Le service qualit le service achat : Selon les organisations, il peut s'assurer de la


conformit qualitative du produit par rapport aux caractristiques tablies dans le
cahier des charges d'achat (essais pratiques, tests laboratoire...).

La douane : il assure le ddouanement des marchandises reues au sein de lentrept,


cest le cas des MEAD.

Les documents de la rception : Lors de la rception des produits, le responsable


magasin ou le rceptionnaire procde aux vrifications ncessaires des documents

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accompagnants les produits et puis il tablit des nouveaux documents de la rception.


Ces documents sont les suivants :
Le Bon de Livraison (BL) : Le Bon de Livraison est un document produit
par le fournisseur prsentant la marchandise livre. Il dtaille les rfrences
et les quantits des produits livrs, le numro de la commande
correspondante, les identifiants du fournisseur et du client.
Le Bon de Transport : Dans tous les cas le bon de Transport, mis par le
transporteur, est marg par le rceptionnaire (date, heure de libration du
vhicule, cachet de l'entreprise, nom et signature du rceptionnaire,
mission des rserves)

Le Bon de Rception : Il permet au rceptionnaire de contrler la conformit d'une


rception avec les marchandises en attente dans le systme de gestion de l'entreprise
(commandes fournisseurs en cours). C'est sur la base du bon de rception que sera
faite l'intgration dans le stock.

A.3. Le processus de rception :


Le processus de rception dmarre avec la mise quai des vhicules de transport de
marchandises et il est fini quand la marchandise est enregistre dans le systme informatique.
Il comprend les tapes suivantes :
a. Mise quai des vhicules de transport de marchandises
La mise quai des vhicules de transport de marchandises consiste placer sur la zone de
dchargement les camions ou vhicules dcharger, tout en respectant les rgles de scurit et
la planification de rception.
b. Vrification des documents
Le service rception vrifie la conformit des documents de livraison remis par le chauffeur
(bon de Transport et bon de livraison) par rapport la commande passe dont le numro
identifiant est port par le bon de livraison (numro de commande, dtail des lignes du BL,
date de livraison et sites de livraison).

c. Dchargement de la marchandise

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Le dchargement de la marchandise est une tche qui doit tre ralise par le transporteur si la
charge est infrieure 3 tonnes ; en cas contraire cest au magasinier de raliser les
dchargements15. En suite le personnel de lentrept place la charge sur la zone de contrle
des marchandises. Puis afin de ne pas encombrer les quais de dchargement, la marchandise
est place dans une zone de rception isole de la zone de stockage (pour ne pas risquer de
mlanger les produits en stock avec ceux en attente de rception).
d. Contrle quantitatif et qualitatif
Le rceptionnaire ralise un contrle quantitatif complet en s'assurant que le nombre (ou
poids, volume....) des pices physiquement livrs est conforme celui annonc sur le bon de
livraison et le bon de rception. Puis il ralise un contrle qualitatif permettant de s'assurer de
la conformit des produits livrs avec le cahier des charges valid au moment de l'achat et
dmettre des rserves au cas de non conformit. Ce contrle pourra solliciter des ressources
externes au service rception (service qualit...) Le contrle qualit est une tape
consommatrice de dlais mais essentielle pour garantir la qualit du produit final. La
marchandise , en provenance de fournisseurs de produits stratgiques, ou de fournisseurs
ayant eu des prcdents de mauvaise qualit, doit tre lobjet de vrifications et contrles
ncessaires pour assurer quelle satisfait les exigences dachat spcifies ; il est impratif
dexercer cette activit dans les plus brefs dlais, si on veut matriser les flux de la chane
logistique.
e. Rception Informatique :
Cette opration valide la rception et gnre l'intgration en stock disponible les marchandises
conformment reues. A noter que dans les cas de Cross-Docking il n'y a pas de mise en stock
mais directement une expdition. La remonte des informations de la rception informatique
vers les services centraux en charge du contrle et rglement des factures fournisseurs
dclenche le processus de paiement des fournisseurs.

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III.1.B. La fonction stockage dans lentrept :


La fonction classique et essentielle dun entrept est le stockage. Il sagit, notamment de
transfrer les marchandises rceptionnes dans une zone spcifique de magasin pour tre
stockes. Pour pouvoir stocker, lentrept doit disposer dun certain nombre de moyens. Le
stockage ncessite en premier lieu de lespace, en second lieu, la main duvre, et enfin les
matriels de manutention. Lespace dans un entrept de stockage est un lment crucial. Ainsi
loptimisation de lutilisation de cet espace reprsente un bnfice certain pour lentreprise. A
ce propos, plusieurs gestionnaires dentrept cherchent y maximiser la capacit de stockage
en assurant une exploitation efficace de la surface disponible. De mme, les marchandises, les
produits et les articles situs aux zones de stockages constituent ce quon appelle le stock. Les
cots qui lui sont lis sont nombreux et divers.

III.1.B.1. Organisation de la fonction stockage dans lentrept :


Une organisation efficace de stockage dpend de laffectation du stock au sein de lentrept.
Le problme de l'affectation de stockage consiste dcider o et comment stocker un
ensemble d'articles afin d'en assurer un fonctionnement optimal du systme logistique.
Le choix dune stratgie daffectation de stock adquate un entrept ou une plate forme
logistique est gnralement subordonn aux plusieurs critres savoir la nature et la
frquence des demandes des clients, ainsi que la faon de regrouper et denchainer les
produits dans lentrept. Lapproche traditionnelle aux problmes de choix dune politique de
stockage au sein dun entrept ignore la nature et la frquence de la demande des clients. La
demande varie toujours considrablement avec les saisons. Lorsque on considre la frquence
des demandes, le gestionnaire dun entrept est cens de revoir priodiquement les
caractristiques de la demande et de modifier l'emplacement des stocks en consquence, cela
afin doptimiser la capacit de stockage et de rduire le nombre des dplacements lors de
prlvement des articles ou des produits.16 Il sagit, pour chaque entrept ou plate forme, de
dfinir la politique de stockage correspondante la plus efficace. La dfinition du mode de
stockage se fera alors en relation avec les techniques de prparation des commandes.
a. Les politiques de stockage :
Il existe plusieurs faons dattribuer les emplacements de stockage des produits aux zones de
stockage. Parmi les politiques dallocation de stockage, on trouve quatre mthodes
frquemment utiliss : le stockage alatoire ou au hasard (Random Storage), le stockage ddi

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(Dedicated Storage), le stockage Full Turnover, le stockage par catgorie ou classe (based
class Storage).
i. Le stockage alatoire :
Apres chaque rception, les palettes (ou autres units de stockage) sont attribues un
emplacement choisi alatoirement parmi tous les emplacements libres qui existent au sein de
lentrept avec une probabilit gale. Cette forme de stockage est utilise dans un systme de
stockage lourd et ncessite moins despace que le stockage emplacement fixe, mais il
requiert lutilisation dun systme informatis afin de permettre la localisation des matires,
des pices ou des articles. Ce systme de stockage qui permet aux prparateurs de choisir
lemplacement libre pour stocker les produits peut conduire un entrept ou les palettiers qui
existe tout prs de zone de dpt seront pleins que les autres palettiers situs au fond de
lentrept. La politique de stockage alatoire permet que diffrents produits de pouvoir se
succder aux mmes emplacements ce qui le rend plus pratique lorsque les stocks se changent
au fil du temps.
ii. Le stockage ddi :
Cest une mthode claire qui consiste stocker chaque produit dans un endroit fixe et rgulier
et les produits sont plus faciles trouver physiquement. De mme, cette forme de stockage
permet aux prparateurs de se familiariser avec les espaces rservs chaque article et facilite
la gestion et le reprage des matires, des pices et des articles puisque ils sont regroups
logiquement. Le stockage ddi soppose au stockage alatoire ; il requiert davantage de place
et lemplacement de stockage reste rserv mme si les produits se trouvent en rupture de
stock. En outre, pour chaque produit, un espace suffisant doit tre rserv. Enfin, le stockage
ddi peut tre utile si les produits ont des poids diffrents. Les produits lourds doivent tre
stocks au sol alors que les produits lgers sont stocks sur des niveaux suprieurs des
palettiers. En stockant les produits en fonction de leur poids ainsi que leur ordre de
prlvement, une bonne squence d'empilement est obtenue sans aucun effort supplmentaire.
Le stockage ddi peut tre appliqu dans les zones de picking avec une zone de stockage en
vrac pour le rapprovisionnement. Enfin, les avantages du stockage ddi sont multiples mais
le recours ce type de stockage est limit parce quil est appliqu dans des petites zones.

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iii. Le stockage en fonction de la rotation de stocks


La troisime politique de stockage est le stockage en fonction de la rotation des stocks (full
turnover). Cette politique permet de distribuer les produits sur la zone de stockage en fonction
de leur rotation. Les produits avec un taux lev de vente sont situs dans les endroits
facilement accessibles, gnralement proximit de dpt. Les produits faible rotation sont
placs nimporte quel endroit de lentrept (gnralement vers les arrires de lentrept).
Une mise en place de la politique de stockage en fonction de la rotation des stocks serait plus
facile si elle est combine au stockage ddi. Nanmoins, Le principal inconvnient est que le
taux de la demande varie constamment et lassortiment de produit se change frquemment.
Chaque changement ncessitera un nouveau rangement des produits dans l'entrept rsultant
du grand nombre de remaniements de stocks.
iv. Le Stockage par catgorie
Le concept du stockage par classe ou catgorie combine les mthodes mentionnes ci-dessus.
Dans la gestion des stocks, la mthode classique du rangement des articles par catgories est
la loi de Pareto. Son principe de base repose sur le fait quun petit nombre darticles (~20%)
reprsente souvent lessentiel de la valeur stocke (~80%). Lide est de regrouper les articles
dans des classes selon la frquence de leur utilisation. Ainsi, les articles qui ont une forte
rotation ne reprsentent que 15% des articles stocks mais qui constituent souvent 85% de
lactivit du magasin. Chaque classe des articles est affecte une zone spcifique de
lentrept. Le stockage au sein de chaque zone se fait dune manire alatoire. Le classement
est effectu en choisissant un critre dtermin (la valeur des articles, leur taux dutilisation
annuel, la frquence de leur rotation etc.). En effet, les produits qui reprsentent une forte
rotation sont classs dans la classe A reprsentant 10% des produits (les plus utiliss), la
classe B regroupe les articles qui ont une rotation moyenne alors que la classe C est rserve
pour les articles faible rotation. Cest ce quon appelle le classement ABC quon traitera
plus tard. Gnralement, le nombre des classes est limit trois, alors que dans certains cas,
plusieurs classes (D et E et ainsi de suite) pourraient engendrer des gains supplmentaires en
matire du temps de dplacement.
b. La gestion des emplacements de stockage :
Aprs avoir dfini la mthode de stockage des articles, on devrait paramtrer les
emplacements physiques afin doptimiser l'utilisation des emplacements de stockage

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disponibles. Les emplacements physiques, galement appels emplacements des articles,


correspondent aux lieux de stockage des articles. Les articles sont entrs en entrept. Ils
constituent ce quon appelle le stock. Il est indispensable de savoir combien ils sont et o les
retrouver. Do laffectation ou lallocation des emplacements de stockage.
La gestion des emplacements est une tache importante puisque elle influence la productivit
des autres processus de lentrept. Son intrt consiste faciliter la tache pour les
gestionnaires des entrepts lors de la prparation de commandes ainsi que pour loptimisation
des capacits de stockage de leurs entrepts. Les produits doivent tre placs dans les lieux de
stockage avant dtre prlev pour prparer les commandes des clients. La mthode
dallocation des stocks est compose dun ensemble des rgles utilises pour affecter les
produits aux emplacements de stockage. Cependant, avant deffectuer une telle allocation, une
dcision devrait tre prise pour dterminer quelles seront les activits de prlvement qui
auront lieux dans tel systme de stockage.
La gestion des emplacements est gnralement assure par un logiciel de gestion
dentrept.17 Chaque emplacement de stockage doit tre identifi par un code qui permet de
le retrouver facilement et de communiquer avec le systme informatique de gestion
dentrept. Il importe donc de dfinir un systme de codification prcis tel que celui du
schma propos (figure 3). Ce systme doit tre ensuite visualis par des pancartes en tte
dalles. Des numros avec leur traduction en codes barres peuvent tre colls sur les lisses
chaque emplacement.

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Figure 12 : Exemple de systme dadressage des emplacements de stockage


Laffectation de ladresse de stockage la plus pertinente possible un produit se fait en
fonction de plusieurs critres :

La famille logistique des produits : telle famille de produits peut tre affecte un
btiment particulier ou une zone de stockage donne. Cela se vaut pour les produits,
par exemple, dangereux qui ncessitent des conditions de stockage particulires. La
famille des articles peut dpendre aussi de leurs caractristiques physiques, poids ou
volume, qui les destinent des emplacements bien prcis.

La classe de rotation : le choix dun emplacement dpendra de la classe de rotation de


larticle ; la classe A sera range le plus prs possible de la sortie pour minimiser les
temps totaux de dplacement18.

Les articles voisins : loptimisation des prlvements peut conduire stocker certains
produits, les uns cot des autres, ou au contraire les loigner. Dans le premier cas, il
peut tre intressant de grouper des articles qui vont souvent par paire ou qui sont des
options facultatives de la rfrence principale. Dans le second cas, on peut vouloir
sparer des articles qui se ressemblent ou dont la rfrence ne change que par un
suffixe, pour viter un risque de confusion lors du prlvement.

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La livraison immdiate (Cross-Docking) : une rupture de stock qui a engendr un


retard de livraison ou une commande particulirement urgente peut dicter la dcision
de seulement faire transiter les articles concerns sans quils entrent physiquement en
stock.

La gestion des emplacements de stockage permet une organisation efficace du stockage des
articles et des produits au sein de lentrept, ainsi il dtermine de faon scientifique le profil
de prlvement optimal pour lentrept dans la mesure o les articles et les produits qui y sont
entreposs sont connus pralablement par le systme de gestion de magasin, et par consquent
il minimise le temps de dplacement et recherches des articles et assure ainsi une bonne
gestion de stocks.

III.1.B.2. La gestion des stocks :


Une saine gestion de stocks doit tre profitable l'entreprise, tout en permettant la satisfaction
maximale de ses clients et fournisseurs. Mais cela ne s'improvise pas : les contraintes sont
nombreuses, les demandes futures mal connues, les valeurs des paramtres difficiles
dterminer et l'estimation des cots est sujette lerreur. La gestion des stocks est la base
mme de la Supply Chain .Les stocks en constituent la base. Le terme de stocks, qui peut tre
trs large, est utilis pour dfinir les articles distincts quon peut manipuler tout au long de la
Supply Chain.
En effet, un stock est une quantit darticles (produits finis, composants, matires premires,
pices, etc.) garde en rserve pour un usage ultrieur. Ce peut tre pour faciliter la production
ou encore pour satisfaire soit une demande interne formule par un des divers services dune
entreprise, soit une demande externe provenant des clients. La gestion des stocks consistera
organiser au mieux un sous ensemble de lentreprise compos de trois lment : les flux
dentres, les articles en attentes, et les flux de sorties.
a. Les mthodes de gestion des stocks :
Quand le nombre des articles devient trop nombreux, lentreprise ne peut concentrer avec la
mme prcision sur lensemble des donns. Il est donc ncessaire de donner un classement
afin de mieux grer les stocks puisque toute action de gestion implique un cot. Pour rduire
ses cots de gestion, lentreprise peut mettre en place des mthodes globales de suivi
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administratif des stocks, en classant les articles stocks selon les quantits et les chiffres
daffaires concerns pour chaque article. A cet gard on distingue les deux mthodes les plus
utilises pour grer les stocks : la mthode 20/80 connue sous le nom de la loi de Pareto et la
classification ABC inspire de la dite loi. Le but de ces mthodes est danalyser les stocks
selon leurs quantits / valeur et de faire ensuite une classification qui ressortira dune part un
segment darticles forte valeur et dautre part un ou plusieurs segments valeur plus faible.
On pourra par la suite appliquer des mthodes de gestion diffrentes chacun des segments
ou classes.
i. La loi Pareto ou la mthode 20/80 :
La Loi de Pareto, aussi appele aussi loi des 20/80, est une loi empirique inspire par les
observations de Vilfredo Pareto, conomiste et sociologue italien et qui prvoit que 80 % des
richesses sont dtenues par 20 % des personnes conomiques. Daprs cette mthode,
lanalyse des stocks consiste rechercher les 20% des articles en nombre reprsentant 80% de
la valeur totale du stock. A ces derniers, il sera appliqu un suivi rigoureux car, lengagement
financier support est assez lev. Le reste des articles, de moindre valeur, seront quant eux
grs avec un peu plus de souplesse. Cette loi trouve de nombreuses applications pratiques
mme si, elle nest pas absolument universelle. Elle encourage traiter les 20% des cas qui
psent 80% de la valeur de l'ensemble, et cela pour tre efficace et conomique. l'inverse,
les 80% des cas qui ne psent que 20% exigeraient beaucoup defforts pour peu de rsultat.
ii. La mthode ABC danalyse des stocks :
Cette mthode est aussi simple que son nom lindique. Elle est galement connue sous le nom
danalyse de Pareto. Le principe de lanalyse ABC est de consacrer une grande attention aux
units les plus importantes sans ngliger les moins importantes. La mthode consiste classer
les units en ordre dcroissant dimportance suivant un critre donn, puis dcouper des
catgories que lon dsigne par A, B, C, si dautres classes peuvent tre dfinies :

Classe A : lments de forte importance


Classe B : lments de moyenne importance
Classe C : lments de faible importance

Puisque les articles de catgorie A ont une valeur suprieure aux autres, leur contrle est plus
serr. Si seulement trois catgories ont t dfinies, la catgorie C comprend les articles
considrs par les gestionnaires comme les moins importants. Lorsque le critre de

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classification est le cot, il est possible que certains articles importants mais peu coteux
soient classs dans cette catgorie. Plus souvent quautrement, la catgorie B regroupe les
articles qui ne sont pas assez importants pour faire partie de la catgorie A, mais qui sont
quand mme plus importants que ceux de la catgorie C.

Alors, comment stablit une classification ABC ? Considrons le cas o lentreprise retient
lutilisation annuelle des articles comme critre de leur importance. Les tapes sont alors les
suivantes :

Etablir la liste de tous les articles utiliss lanne prcdente ;


Classer les articles par ordre dcroissant de valeur annuelle dutilisation ;
Calculer le pourcentage cumulatif des valeurs et celui du nombre des articles ;
Dterminer quelle classe appartiennent les articles.

Bien quon utilise souvent trois classes (A, B, C) pour prsenter la mthode, ce nombre peut
varier entre trois et cinq ou mme plus.
Cest une question de jugement pratique, tout comme la dlimitation des frontires des
classes19.
En effet, le but managrial de ces mthodes danalyse tant doptimiser les cots ou les
bnfices de lentreprise, Il convient, pour chacun des maillons de la chane logistique de faire
une segmentation par classe et d'assurer une gestion d'autant plus minutieuse que les valeurs
sont importantes (les produits/clients/fournisseurs/ateliers de la classe A seront suivis avec
plus de rigueur, puis ceux de la classe B, enfin ceux de la classe C). Lavantage de ces
mthodes danalyse dans la gestion des stocks est donc quelles permettent de porter une
attention particulire aux articles dont une moyenne de stockage inadapte peut avoir des
consquences financires significatives et dappliquer des rgles de gestion appropries
chacune des classes A, B et C.

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b. Les inventaires :
Un des principes de base du contrle interne des entrepts se base sur le fait de sassurer de
l'exactitude entre les stocks physiques des produits entreposs et de leurs les donnes
enregistres dans le systme dinformation ou le systme administratif. Pour faciliter le
dnombrement, chaque rfrence doit tre situe dans un seul et spcifique endroit dans
l'entrept. L'inventaire consiste en un dnombrement prcis de ce que contient lentrept. .
Cest une opration indispensable pour les socits qui doivent savoir avec prcision ce dont
elles disposent. Cest galement une obligation lgale impose par le code de commerce selon
laquelle chaque rfrence d'un entrept / magasin / parc / etc. doit tre compt au moins une
fois dans l'anne .L'inventaire permet de corriger les carts entre niveaux de stocks
informatiques et rels et de valoriser comptablement les stocks.

i. Linventaire physique :
On entend par linventaire physique, linventaire effectu en comptant rellement les articles
en stock pour :

Vrifier que le nombre des articles est bien gal celui connu de lordinateur,
Rechercher lorigine de lerreur
Corriger ventuellement le stock en ordinateur

Une telle procdure est obligatoire pour pouvoir certifier le bilan de lentreprise. Pratiquement
linventaire physique peut se faire de deux faons :

Soit pour la totalit des articles une fois par an ; une telle procdure prend le plus
souvent plusieurs jours pendant lesquels il nest pas possible deffectuer des
entres et des sorties car les rapprochements entre stock compt et stock en

ordinateur deviennent alors difficiles ; cest mthode tend disparatre ;


Soit priodiquement pour une partie du stock seulement (inventaire tournant) de
telle sorte que la totalit du stock ait t compte au moins une fois dans lanne.

ii. Linventaire permanent :


La mthode de l'inventaire permanent que lon appelle aussi inventaire informatique
ncessite d'enregistrer les mouvements d'entre et de sortie au fur et mesure qu'ils se
prsentent et arrter chaque fois le nouveau solde afin d'avoir un inventaire comptable

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constamment jour. Tous les stocks sont grs de cette faon aujourdhui ; mais bien sur cela
nexclut pas les carts car il sagit de valeurs calcules, donc thoriques. Lors de linventaire
permanent, les stocks sont valus par application dun mode de calcul sur la base du cot
moyen pondr calcul chaque entre ou sur une priode nexcdant pas la dure moyenne
de stockage ou en prsumant que les articles existant en stocks sont les derniers entrs.
- La mthode FIFO (PEPS - premier entr, premier sorti) :
Le premier achat sort le premier du stock .si besoin est on utilisera tout ou partie des achats
suivants. Pour valuer le prix d'un produit en stock, le calcul multiplie le prix du produit avec
la quantit en stock. Un mme produit peut rentrer en stock suivant diffrents prix. Cette
mthode calcule le montant de l'inventaire suivant les dernires pices rentres. C'est la plus
courante Cette mthode permet de valoriser le stock un cot proche de celui de
remplacement. Cependant, Les cots des sorties sont sous-valoriss en priode de hausse des
prix, et survaloriss en priode de baisse des prix. Ainsi en priode de hausse des prix, la
mthode augmente les bnfices fiscaux.
- La mthode LIFO (DEPS - dernier entr, premier sorti) :
Cette expression est galement trs utilise les techniques de gestion des stocks. En pratique
le produit qui est arriv le premier dans le stock sera le premier sortir du stock (pour tre
vendu, utilis ou comptabilis). La mthode DEPS est trs utilise notamment pour les
produits prissables. Dans lindustrie, elle permet galement une gestion des stocks de petites
pices (boites de rondelles par exemple) optimise par rapport au temps demand pour sen
procurer. En outre, Les sorties de stock sont valorises un cot rcent. En priode de hausse,
la mthode diminue les bnfices fiscaux. Pourtant, Les stocks sont sous-valoriss en priode
dinflation et survaloriss en priode de baisse.
- La mthode CUMP (cot unitaire moyen pondr) :
Cette mthode permet de valoriser le stock et les sorties de stock au cot moyen. Elle exige
que ce cot moyen soit recalcul chaque entre en stock. Le cot moyen unitaire pondr est
calcul aprs chaque entre en divisant la valeur du stock restant, major du montant de
lentre, et divis par la quantit du stock restant major de la quantit entre. Toutes les
sorties sont effectues cette valeur unitaire jusqu lentre suivante. La formule de calcul
est la suivante :
Valeur stock + Valeur de lentre
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CMP =
Quantit totale
Cette mthode permet une gestion simple qui vite de conserver un historique. De mme, elle
lisse les variations de prix. Nanmoins, cette mthode ncessite le calcul chaque entre
en stock. Elle pose problme si le prix nest pas connu la rception.
Ces mthodes produisent diffrents rsultats parce que leurs valuations sont bases sur
diffrentes hypothses.

iii. Linventaire tournant :


Un inventaire tournant est une mthode de comptage base sur les articles. Il consiste
slectionner des articles compter diffrents intervalles au cours d'une anne. L'inventaire
par tiquette est une mthode de comptage base sur l'emplacement des articles. Il est destin
l'excution d'un comptage intgral en fin d'exercice. Chaque jour le magasin va
comptabiliser un certain nombre de rfrences en attribuant une zone du magasin chaque
magasinier et lui donner une liste tablie par lordinateur des articles qui doivent se trouver
dans cette zone. Il compte alors les quantits et lon procde selon la mthode classique.
iv. Le contrle permanent du stock :
Ce type dinventaire ne se substitue pas aux inventaires obligatoires. Or, il permet de rectifier
dventuelles erreurs ds quon peut constater. Ainsi, chaque fois que le magasinier constate
quun article prlever na pas en casier la quantit prvue par lordinateur, il doit signaler,
soit quil y a en ait moins que prvu pour la sortie, soit quil ne devrait plus y en avoir et quil
en reste encore. De mme, le systme informatique peut indiquer systmatiquement la
quantit dun article qui reste un emplacement lors de chaque prlvement, ce qui permet au
magasinier deffectuer ventuellement un contrle.

III.1.C. Picking et prparation des commandes :


Plusieurs entreprises cherchent rduire leurs cots et amliorer la productivit au sein de
leurs entrepts et de leurs centres de distribution, et par consquent la prparation des

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commandes suscitent de plus en plus une attention particulire. La prparation de commandes


peut tre dfinit comme tant le processus de rcupration des produits en provenance des
lieux de stockage en rponse une demande du client. Pour ces raisons, les professionnels
considrent la prparation de commandes comme une opration dune haute priorit pour
l'amlioration de la productivit.
La prparation de commandes a longtemps t identifie comme lactivit la plus difficile et
la plus coteuse pour les entrepts, le cot de la prparation de commandes est estime plus
que 55% du total des frais d'exploitation d'un entrept 20. Toute insuffisance dans la
prparation de commandes peut conduire un mauvais service et un cot d'exploitation
lev pour lentrept, et par consquent pour l'ensemble de la chane logistique. Ainsi, la
prparation de commande constitue sans aucun doute lactivit de lentrept qui a la plus
grande valeur ajoute, tant donn quelle est le reflet physique des souhaits des clients. Ce
qui la rend en fait le processus cls de lentrept logistique. Nous allons traiter dabord le rle
de la prparation des commandes dans le processus de gestion de flux dentrept, ensuite on
sattachera lorganisation de cette fonction en mettant en valeur les modes de picking et les
organisations de la prparation des commandes.

III.1.C.1. Rle et objectives de la prparation des commandes dans le


processus des flux de lentrept
Lobjectif essentiel du systme de prparation des commandes est damliorer le niveau de
service de lentrept. Le niveau de service est une notion complexe qui intgre de nombreux
paramtres qui tous ne dpendent pas exclusivement de cette fonction mais qui sidentifient
elle. Ces paramtres sont le temps de dplacement pour prlever les articles, le trajet parcouru,
la moyenne et la variation des dlais de livraison et la prcision pour viter toute erreur de
prparation et par consquent gagner en productivit. Afin dassurer une haute qualit de
service, de nombreuses contraintes doivent tre prise en considration telles que la qualit de
la main duvre, les quipements et matriels ainsi que les frais dexploitation de lentrept.
Loptimisation de la prparation de commandes implique une grande flexibilit dans le
prlvement et par consquent la minimisation du temps de dplacement.

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Figure 13 : Pourcentage du temps de la prparation des commandes ***21


La figure montre les diffrents composants du temps de la prparation de commande pour le
type de prparation Prparateur vers produit . On remarque que plusieurs activits
contribuent plus au moins au temps de la prparation de commandes, cependant le
dplacement demeure le composant le plus dominant (50% du temps de la prparation des
commandes). Or, le dplacement constitue une perte du temps, il ncessite plusieurs heures de
travail mais reste sans valeur ajoute. En consquent, le temps de dplacement ainsi que la
distance parcourue pendant lopration du prlvement sont souvent considr comme des
critres essentiels prendre en considration lors de la conception et loptimisation des
capacits de lentrept.

III.1.C.2. Lorganisation de la fonction prparation de commande :


Pour prparer une commande, il faut aller chercher dans le stock les diffrents articles qui
constituent la commande raison dun article en quantit variable par ligne de commande.
Cest ce quon appelle le picking.
Une fois les articles sont prlevs, ils seront tris et regrouper pour tre prparer et expdier
au client final. Cette tape est une phase cruciale du processus logistique. Sa gestion vise
optimiser le cot de traitement de la commande, qui ncessite souvent une main duvre
abondante. La tendance actuelle tend vers des entrepts de plus en plus automatiss, mais
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cette solution est difficilement envisageable pour de nombreux produits 22. Lorganisation de
cette fonction dpend bien entendu de plusieurs facteurs (la taille des articles, le nombre
darticles par commandes, leurs frquences de sortie, leurs destinations). Ainsi, le choix dun
mode dorganisation de cette fonction est subordonn ces facteurs.
a. Lorganisation des prlvements :
Les quatre types de solutions suivants sont envisageables. Il est possible, et souvent mme
recommand, den mettre plusieurs en place simultanment pour des familles et/ou des clases
de rotation distinctes. Le choix entre ces diffrentes organisations nest pas, bien sur, toujours
indpendant du mode de stockage qui aura t retenu. Le choix de la mthode de picking se
fait en fonction du nombre darticles, de la taille moyenne de la liste de picking et du nombre
darticles moyen par ligne de la liste.

Figure 14 : Classification des systmes du Picking


i. Prparateurs vers les articles :
Le prparateur peut se dplacer par ses propres moyens de manutention (transpalette) ou
laide dun engin appropri pour aller chercher les articles prparer. Les critres de ce choix
seront ltendue du magasin, les dbits et les caractristiques des articles.

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Ce mode de prlvements est gnralement conseill pour les rfrences qui tournent peu et
ne justifient pas des investissements levs.
Le dplacement pied du prparateur devant les casiers est un mode lmentaire qui ne
ncessite aucun quipement, sauf un chariot pousser ou un transpalette tirer, lectrique ou
non. Cependant, le prparateur peut aussi se dplacer laide dengins. Ces solutions sont
adaptes tous les cas o le volume des lignes est trs sensiblement infrieur la taille du
conditionnement de rentre en stock pour les rfrences de la classe C.23. Ce type
dorganisation est adapt des commandes concernant peut darticles, de dimensions et de
poids modestes, stockes dans des meubles de rangement de taille convenable. Il est souvent
conseiller pour des articles de la classe C, dans une zone dfinie du magasin.
ii. Les Articles vers prparateurs :
Le prparateur na pas de dplacements effectuer, il prlve les articles sortis de
transtockeur ou amens par chariots filoguids (industrie automobile), il les conditionne dans
une nouvelle unit de stockage (colis, palette, boite plastique) et la renvoie laide du
chariot filoguid ou du transtockeur.
Ce type dorganisation convient bien des stockages trs denses pour des rfrences des
classes A et B et de petites tailles. Dans ce cas, ce sont les palettes, les conteneurs ou les
tiroirs qui se dplacent automatiquement. Il se prsente devant le prparateur qui est poste
fixe, et retournent leur position de stockage pour laisser la place de nouveaux articles, une
fois les prlvements effectus. Les quipements conus pour ce type dactivit sont adapts
la taille et au poids des articles24. Les prlvements poste fixe facilitent grandement
linstallation de priphrique du systme informatique de gestion de magasin. Ces
priphriques peuvent tre : cran, clavier liminant les listings de prparation, systme
didentification et bascule destins aux contrles, etc. Ladoption de ce type dorganisation
implique que le temps de prsentation des articles au prparateur soit compatible avec une
activit normale de ce dernier.
iii. Les solutions mixtes
Le choix de ce mode dorganisation mixte implique des dplacements limits. Dans ce type
dorganisation, chaque prparateur oprera dans une zone de trois six mtres appele poste
de prparation ou gare ou station .

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iv. Les solutions automatiques


Ces organisations font appel des automates de prparations de commandes et/ou des robots
Dpalettiseurs. Ils suppriment totalement les prparateurs et donc leurs dplacements. De
mme, cette solution permet une rduction significative de lactivit manuelle de prparation
des commandes, et par consquent une baisse supplmentaire des couts de prparations, gain
de temps, etc.
b. Les principaux modes de prparations des commandes
On citera ci-dessous les principaux modes de prparations des commandes.
i. La prparation de dtail
La prparation de dtail se dcompose en deux grands types dorganisations :
Pick then Pack & Pick and Pack.

Pick then Pack :

Dans ces organisations qui s'appliquent la prparation de dtail, le Pick then pack
implique que la taille du colis client soit dj pr-colise . Connaissant le nombre d'articles
que doit contenir ce colis et connaissant les dimensions de ces articles, l'on est capable (un
logiciel semble quasiment indispensable) de dfinir le volume du contenant voir le nombre de
contenants. Ces contenants, dment tiquets et identifis, sont envoys vers les zones de
prparation o les magasiniers placeront les articles attendus 25. Cette solution sapplique
des centres de prparation devant faire face une forte activit, faute de quoi linvestissement
ne serait pas rentable. En outre, ce mode de prparation convient particulirement bien aux
flux de dtail important des classes A et B de dimensions modestes.

Pick and Pack :

Dans cette organisation Pick and pack , les magasiniers prlvent dabord les articles puis
les placent dans une unit de conditionnement quelconque (palette, carton,...) et les dirigent
vers un poste de conditionnement o l'oprateur juge, vue d'il, la taille et procde au
conditionnement. Cette option implique donc une double manutention : prise puis dpt dans
un bac intermdiaire puis reprise et dpt, de nouveau, dans le carton ou palette dexpdition.
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La premire option implique l'investissement d'un logiciel de pr-colisage mais vite la


reprise des articles. La seconde option permet un contrle des articles en quantit et en
qualit.
ii. La prparation des commandes assiste par ordinateur ou " Pick to light " :
Cette organisation complte particulirement bien une solution de type Pick and pack
mais peut aussi convenir dans l'autre option. Elle consiste, ds l'identification du colis,
activer un micro terminal qui indique quel article doit tre prlev et en quelle quantit. Cette
organisation peut tre prvue dans le cas dun prparateur qui se dplace peu. Cette
disposition implique, bien sr, une certaine automatisation et l'utilisation d'une identification
sur les colis ( la rigueur sur les Pick List ) le plus souvent de type code barres mais aussi
de plus en plus frquemment de types transpondeurs (RFID). Cet investissement se justifie
par une augmentation certaine de la productivit (20% 30%) et une diminution sensible du
taux d'erreurs. En premire approche, l'on peut dire que si le magasin distribue une bonne
centaine de rfrences avec une cinquantaine d'accs quotidiens par rfrence, c'est une
solution qui doit tre regarde.
iii. La prparation par drainage ou Pick to Belt :
Cette organisation, trs performante, sapplique aux ateliers de prparation des cartons
complets (PCB). Les oprateurs se dplacent dans des alles spcialises. Un cot de ces
alles est rserv aux palettes sur lesquelles on effectuera les prlvements. Ces palettes sont
souvent places sur des dynamiques deux places de telle faon quune seconde palette soit
immdiatement disponible ds que la premire sera puise. Lautre cot de lalle est puis
dun convoyeur de drainage sur lequel les cartons prlevs sont dposs aprs que ltiquette
dexpdition y ait t appose. Ces convoyeurs aboutissent une zone de tri et de
consolidation ventuelle.
iv. La prparation en Pick and Sort :
Cette organisation est une extension de la prcdente. Dans les versions les plus
sophistiques, les cartons dune mme rfrence sont prlevs en une seule fois pour toutes
les commandes, ce qui limite singulirement les dplacements. Les prparateurs reoivent
leurs instructions via un terminal et ne posent pas dtiquettes ce qui augmente la productivit
denviron 20%, sans parler de la limitation des erreurs. Cette organisation est minemment
productive mais laisse videmment peu de place au laxisme et limprovisation.
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Pour conclure, la prparation des commandes est une opration qui implique le plus grande
nombre des ressources (humains ou matriels) utilises dans lentrept alors que lefficacit
de ce processus cherche atteindre deux objectifs essentiels savoir la rduction des
ressources et la rapidit des livraisons.

III.1.D. LExpdition et les oprations valeur ajoute


Que larticle soit livr sur stock ou quil provienne des lignes de production, il va passer
physiquement en air dexpdition et sous lautorit du service expdition. Les oprations
valeur ajoute que peuvent subir les marchandises places dans un entrept de stockage
comprennent :
qui va soccuper de lemballage final, dorganiser le transport et ventuellement doptimiser
les itinraires ou les groupements par destinataires.

III.1.D.1. Les oprations valeur ajoute

l'emballage et le conditionnement;

l'tiquetage et le marquage.

Ces oprations peuvent tre une occasion pour lentreprise daugmenter simultanment le
chiffre daffaires et la marge de son profit. Il est noter que le dlai ncessaire leur
excution diminue souvent dautant le temps accord la prparation des commandes.
a. Lemballage et conditionnement :
Il sagit de deux notions bien distinctes qui prtent souvent confusion. Si le conditionnement
est toujours solidaire et indissociable du produit, lemballage est ajout autour du produit
conditionn pour assurer sa protection pendant le stockage ou le transport.

Le conditionnement :

Le conditionnement assure une double fonction :


Dune part, soigner la prsentation du produit, et ce titre, il constitue un
support commercial
Et dautre part, contribuer la protection physique du produit en facilitant les
oprations de manutention et les conditions de vente pour le consommateur
final.
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Conu pour valoriser le produit, le conditionnement exerce un effet moteur sur les ventes. Il
constitue un instrument de communication pour amliorer la pntration du produit sur les
marchs extrieurs. Le conditionnement peut tre demands par le client final. Ce besoin se
trouve notamment dans les magasins de pices de rechange. Ces dernires sont livres en vrac
et le magasin est charg deffectuer des conditionnements unitaires. Il peut encore tre ralis
la propre initiative de lentrept.

Lemballage :

Le choix dun emballage adquat est adapt au moyen de transport est primordial, car non
seulement la qualit de lemballage affecte larrive en bon tat des produits, mais 50% des
pertes en cours de transport sont dues des emballages dfectueux. De plus, un emballage
bien conu permet lentreprise de bnficier de primes dassurance plus avantageuses. La
conception de lemballage doit prendre en considration trois impratifs :
Les caractristiques du produit : fragilit, possibilits de dmontages, sensibilit aux
conditions climatiques, caractre prissable
Le mode de transport : le nombre de rupture de charges et les manipulations lies,
Les contraintes rglementaires : rglementation sur les produits alimentaires, les explosifs et
les matires dangereuses,
b. Ltiquetage et le marquage :

Le marquage :

Le premier but du marquage est lidentification de lexpdition, pour que le transporteur


puisse la faire parvenir au destinataire final.
Les marques doivent tre portes directement sur le colis, ou sur une tiquette colle sur celuici. Pour viter le vol, le marquage doit tre lisible, suffisant, bien plac et discret sur le
contenu des colis. De mme, le marquage permettra dassurer la traabilit des produits et
facilitera leur contrle.

Ltiquetage :

Pour assurer le transport et le stockage, le produit doit tre tiquet en plus des
conditionnements soit par carton soit par palette. Des tiquettes avec codes barres ont t
dveloppes avec formats personnaliss pour faciliter le transport et la manutention des
produits. De mme, ces tiquettes doivent rpondre aux exigences du client final. Elles sont
dites par le systme de gestion dentrept.

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III.1.D.2. La fonction Expdition :


L'expdition qui est la phase finale de l'activit d'un magasin ou d'un entrept, elle consiste
faire parvenir au destinataire des produits demands (en quantit et qualit), dans des dlais
impartis, dans le meilleur tat possible, de manire ce que la marchandise puisse tre
facilement dcharge, identifie et contrle. Le service expdition doit porter une attention
toute particulire concernant le chargement des vhicules, afin d'viter la surcharge en terme
de poids (qui est une infraction au regard du code de la route et qui peut engager la
responsabilit de l'expditeur en cas de fausse dclaration) et afin d'quilibrer le chargement
du vhicule.
La prparation des expditions par colis et par envoi est un ensemble de taches complexes qui
demandent une organisation datelier, des horaires, des matriels et de personnel. Il est
indispensable que ces taches soient parfaitement dcrites de telle sorte que toute modification
dans les procdures puisse tre values et organise.***26 . Cette dernire tape sassure
dtablir les oprations de tarification afin doptimiser le cot des livraisons. Elle ncessite par
ailleurs de prvoir les processus logistiques en cas de retour des produits par le client.

III.2. La gestion des flux dinformation dans lentrept


La matrise des flux physiques est indissociable de la matrise des flux d'informations. Ainsi,
Une bonne matrise des flux d'informations au sein de lentrept permettra lentreprise
d'obtenir un avantage concurrentiel certain et durable, sous certaines contraintes telles que : la
complexit des flux et la rduction des dlais des clients. De mme, le souci pour les
entreprises de matriser et d'acclrer la rgulation des flux conduit ces dernires amliorer
constamment leurs systmes d'informations. Elles passent donc progressivement des systmes
manuels aux systmes mcaniss, puis aux systmes partiellement ou quasi totalement
automatiss. De ce fait, Le recours une gestion informatique de lentrept a pour objectif
dapporter une meilleure connaissance en quantit et en qualit, dviter les erreurs de
prparation, damliorer lexploitation des moyens et des surfaces ou encore damliorer la
traabilit. Nous allons prsenter tout dabord les progiciels de gestion dentrept, leur
fonctionnement et leurs apports (A), par la suite on verra le concept de traabilit comme
moyen de gestion des flux dinformations dans lentrept (B). Et enfin on donnera une ide
gnrale sur les EDI (C).

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III.2.A. Les logiciels de gestion dentrept : AWMS (Avantages Warehouse


Management System) :
Les progiciels de gestion des entrepts font partie de la famille des outils de Supply Chain
Excution. Ceux-ci ont pour vocation de rationaliser la totalit des cycles de traitement des
commandes (ds la rception jusqu fabrication). Pour ce faire, ils fdrent trois grandes
fonctions : la gestion avance des commandes (AOM pour Advanced Order Management), de
lentreposage (AWMS) et du transport (TMS pour Transport Management Systems). Ces
outils ont pour objectifs dassurer une bonne gestion de stock et de permettre la
communication en temps rel.

III.2.A.1. Prsentation du logiciel AWMS :


Le AWMS gnralement traduit en franais par Systme ou Logiciel de Gestion dentrept
ou SGE / LGE dsigne une catgorie de progiciels destins grer les oprations d'un
entrept de stockage. Le logiciel de gestion dentrept est une application informatique
charge dautomatiser un grand nombre de tches habituelles sur un site logistique. Il sagit de
saisies, de mmorisations, de calculs divers, doptimisation, de contrles, dtablissement de
statistiques, dchange de donnes, etc. En outre, le AWMS peut sinscrire en complment
dun ERP car il correspond un maillon de la Supply Chain. Il offre une approche spcialise
de la gestion, de lorganisation et de la ralisation des oprations physiques au sein de la
Supply Chain, Le AWMS peut tre considr comme le systme matre de la gestion
oprationnelle des stocks physiques et de la ralisation des inventaires

III.2.A.2. Les fonctionnalits dun WMS :


Lobjectif en matire dentreposage est en priorit de rduire les dlais de prparation des
commandes et des livraisons et assurer une bonne gestion de stock. Pour ce faire, le systme
WMS va chercher optimiser les rceptions (anticipation des rceptions via des avis de
rception envoys par les fournisseurs, attribution en quais en fonction de lendroit o vont
tre rangs les produits). Il va aussi optimiser les capacits de stockage (rotations plus
rapides, optimisation du choix des emplacements) et les trajets des caristes (optimisation de
lordre de prparation des commandes). Ensuite, il va satteler optimiser les livraisons
(prparation des produits en fonction des de lheure de dpart prvue). Enfin le systme va
permettre de grer le retour dinformation en provenance des points livrs et de marchandises.

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De plus, le progiciel AWMS cherche optimiser les ressources humaines et matrielles pour
gagner en temps, en cot et en efficacit.
Ainsi, une solution AWMS couvre gnralement plusieurs fonctionnalits ***27 :

La fonction gnrale de gestion de lentrept :

Cette fonction doit permettre pour lentrept de dfinir et de grer les diffrentes activits qui
sy droulent (stockage, mouvements et prparation). Dans lentrept, des emplacements sont
dfinis de manire pouvoir accueillir les palettes et colis.

La fonction gestion du stockage :

La fonction gestion du stockage est une fonction trs riche qui comporte plusieurs tapes.
Lentre en stock seffectue automatiquement au moment de la rception. Le mode de
stockage doit tre dfini (masse, dynamique ou rack) ainsi que les fonctions logistiques
dpendantes (gestion demplacements, le stockage par famille, optimisation). Cette
fonction assure en gnral, la gestion des inventaires et la gestion administrative des stocks.

La gestion du stockage dtermine :


Les articles en stock

La quantit disponible
Les modes de rapprovisionnement
Le choix des dates de rapprovisionnement
Le lancement des commandes

Pour assurer une gestion optimale des espaces de stockage, cette fonction permet daffecter
une adresse aux palettes chaque demande de mouvements. Il permet galement doptimiser
la gestion des mouvements, cest--dire laction consistant dplacer une palette dun
emplacement vers un autre. Chaque mouvement est dfini par une adresse de dpart et une
adresse darrive.
La fonction rception :
Cest une fonction relativement standardise qui se diffrencie plus travers les modes de
saisie des articles dans le systme (manuel, codes barres) que par le traitement de
linformation. Il existe des modules de gestion des attendus et des inattendus de rception
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ainsi quune fonction de retour des clients qui peut tre utile dans le cadre de la gestion de
produits en SAV.
Cette fonction permet donc de grer la rception des marchandises partir de fichiers
imports. Ces fichiers sont produits par le systme de gestion des achats ou le systme de
GPAO. Les caractristiques des marchandises entres et des commandes dachat
correspondantes (numro de commande dachat, numro de ligne, rfrences, quantits,
lots) sont consignes dans un fichier. Ces fichiers peuvent tre lus par la gestion des achats
ou GPAO pour la mise jour en temps rel des quantits disponibles dans lentrept. Dans le
cas dune rception incomplte, il faut prvoir un module laissant trace de la rception et
permettant le suivi des reliquats par le service commercial.

La fonction prparation de commandes :

Cette fonction permet dassurer la gestion des manquants ou encore des emplacements de
stockage. Les fonctions de colisage et de palettisation sont aujourdhui beaucoup plus
dveloppes car elles correspondent un besoin croissant des entrepts qui traitent un plus
grand nombre de commandes de dtail. Les commandes peuvent tre prpares de diffrentes
manires pour le picking :
Prparation pick and pack
Prparation pick then pack
Prparation pick to light
Cette fonction permet de piloter lensemble des oprations aboutissant lexpdition des
marchandises :
Limport ou la saisie des commandes
Le colisage
La constitution des rafales
Le suivi des commandes et des colis
Il est important de disposer dun suivi et dun contrle des commandes. Les tableaux de bords
sont des outils efficaces, car ils permettent de suivre et de contrler le droulement de la
prparation rafale par rafale.
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La fonction expdition :
La fonction expdition complte la fonction prparation de commandes. Elle permet de
contrler les marchandises avant lexpdition et leur affectation au camion. Elle travaille
partir des donnes des rafales. Lexpdition comporte :
Un identificateur dexpdition
Lidentificateur du camion associ
La liste des commandes et des colis.
Le contrle et laffectation des colis peuvent seffectuer par lecture du code barres figurant
sur chaque colis. Lorsquune expdition est valide:
Les informations doivent tre archives
Les documents de transport sont dits avec un bordereau dexpdition
Une liste des commandes est expdie pour facturation.

La fonction synthse et contrle :

Cette fonction est loutil du gestionnaire de lentrept. Elle permet de dfinir et de suivre les
indicateurs de marche de lentrept et dobtenir les statistiques de fonctionnement et des
inventaires. La synthse permet dobtenir le cumul des donnes comme le nombre de pices,
de lignes, le poids, le volume, aussi bien pour les entres que pour les sorties, sans oublier le
stockage. Ces informations sont essentielles la mise en place de tableaux de bord et doutils
de contrle.

III.2.A.3. Les apports dun AWMS :


Le but de ce progiciel de gestion dentrept est donc doptimiser lensemble des flux
physiques et dinformations ainsi que les ressources au sein de lentrept, tout en permettant
un suivi trs fin des dlais et des cots. Ainsi, Les apports dun AWMS sont multiples. Il va
notamment permettre :

la connaissance enfin prcise du stock ;


la gestion optimise des adresses de stockage ;
la gestion optimise des adresses de sortie ;
loptimisation des sorties ;
la vrification de toutes les tches ;
laffectation des moyens la plus efficace ;
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les fonctions de pr-colisage et de post-colisage ;


le contrle acclr des inventaires ;
ldition de toutes les tiquettes utiles ;
la pr-facturation transport ;
la gnration automatique des tableaux de bord ;
ventuellement, la gestion des oprations valeur ajoute, spcialisation retarde,
kitting, co-packing.

Lactivit logistique au sein de lentrept peut voluer, ce qui aurait pour consquence de
modifier les contraintes logistiques pour les gestionnaires dentrepts. Par consquent, il est
impratif que lAWMS puisse suivre cette dynamique en tant facilement paramtrable, sans
ncessairement faire appel un expert de la programmation. Par ailleurs, si des solutions
informatiques ont dj t dployes dans lentreprise, alors quelle sera la compatibilit de
lAWMS avec celles-ci. Enfin, il faut porter une grande attention lvolution ventuelle de
lAWMS : la possibilit dintgrer de nouvelles technologies est un critre primordial.

III.2.B. La traabilit dans lentrept :


La circulation efficiente des produits tout au long de la chane logistique dpend de la capacit
de contrler les flux au sein de lentrept, de leur fiabilit et leur flexibilit ainsi que
lassociation efficiente des flux dinformation au flux physique, notamment dans un but de
traabilit. La traabilit est, donc, un outil de gestion au service de la performance de
lentreprise quel que soit son secteur dactivit et par consquent cest un outil pour la gestion
des informations au sein dun entrept.

III.2.B.1. Le concept de traabilit :


La traabilit peut tre donc, dfinit, selon la norme ISO 8402 comme : "laptitude retrouver
l'historique, l'utilisation ou la localisation d'un article ou d'une activit ou d'articles ou
d'activits semblables, au moyen d'une identification enregistre." C'est une prescription selon
les normes ISO 9001-ISO 9002 (section 4.8) : - Lorsque cela est appropri, le fournisseur doit
tablir et tenir jour des procdures d'identification du produit au cours de toutes les phases
de la production, de la livraison et de l'installation. - Lorsque la traabilit est une exigence
spcifie et dans les limites de cette exigence, le produit isol ou les lots doivent avoir une
identification unique. Cette identification doit tre enregistre. En effet, la traabilit se rfre
au recueil dinformations chaque tape dun processus afin den tracer les vnements tels
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que : suivi d'activit, phases de production etc. Les besoins de traabilit peuvent tre
variables selon le secteur dactivit (scurit des marchandises, avantage concurrentiel ou
obligation rglementaire). En effet, la traabilit est une pratique de plus en plus prsente et
indispensable en entrept. Sa mise en place dans lentrept vise a assurer une meilleure
gestion des stocks et des flux et de soffrir un meilleur service aux clients.

III.2.B.2 Les outils de la traabilit :


Le recours la traabilit au sein de lentrept permet la coordination entre les flux
dinformation et les flux physiques. Pour ce faire, des outils ont t dvelopps dans le but de
rpondre ce besoin de traabilit. Il sagit notamment de deux grandes technologies : Les
codes barres et ltiquette radio frquence appel aussi RFID.

a. Les codes barres


Les codes barres sont des moyens de suivi et didentification dobjets. Ce sont des
graphismes composs de barres larges et de barres troites qui peuvent tre crites et lues par
des dispositifs automatiques. Ces codes peuvent servir vhiculer des informations seulement
Numriques ou alphanumriques. Ils font lobjet de normalisations gnrales (par exemple les
normes AFNOR, normes GALIA pour lautomobile, EAN pour la grande distribution). Les
codes barres peuvent tre crits correctement par les procds dimprimerie et sur site par
nimporte quelle imprimante, laser ou thermique. Les codes barres sont donc
particulirement conomiques et c'est certainement l l'une des principales raisons de leur
gnralisation. Cependant, lun des points faibles de lutilisation de ces codes est le peu
dinformations quils permettent de stocker. Pour pallier cet inconvnient, une nouvelle
technologie a t dveloppe. Il sagit des RFID.
b. Ltiquette radio frquence :
Comme nous avons dj signal, le codage barres est une technologie prcurseur dans le
domaine de lidentification. Cependant, elle ne permet pas le stockage dun grand nombre de
donnes. C'est pourquoi les tiquettes RFID se sont dveloppes.
Les tiquettes RFID signifie (Radio Frequency Identification). Elles sont aussi appeles
tiquettes intelligentes, tiquettes puces, tag, transpondeur. Cest une technologie dj
largement utilise pour reconnatre ou identifier plus ou moins grande distance et dans un

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minimum de temps, un objet, un animal ou une personne porteuse dune tiquette capable
dmettre des donnes en utilisant des ondes radio. Elle permet alors la lecture sans contact et
la saisie simultane de plusieurs informations (l'ensemble des colis d'une palette). Le volume
de stockage des informations dans un e tiquette RFID peut aller de quelque octets plus de
8000.***28
Schmatiquement cette technologie permet dinsrer dans un objet ou dans une tiquette
(palette ou carton) une puce capable de stocker et dmettre des donnes en fonction des
vnements physiques ou logiques. Lensemble de ltiquette est activ par un signal radio
frquence variable, mis par un lecteur compos lui-mme dune carte lectronique et dune
antenne. Le lecteur transmet un signal selon une frquence donne vers une ou plusieurs
tiquettes radio situes dans son champ de lecture.

Figure 15 : Lecture dune tiquette RFID29


Les nomes concernant les tiquettes lectroniques sont toujours en cours dlaboration, ce qui
rend encore difficile leur exploitation sur des sites diffrents. De ce qui prcde, on peut
constater que la RFID et les codes barres sont tout fait semblables, tous les deux sont
prvus pour fournir l'identification rapide et faible d'articles. La diffrence principale entre ces
deux technologies, est que le codage barres se lit avec un laser optique et que le lecteur
RFID balaye ou interroge une tiquette en utilisant des signaux de frquence radio. Le choix
dune technologie ou de lautre dpend des besoins satisfaire.
Lutilisation des ces deux technologie dans les entrepts est de plus en plus rpondue. Elle
permet lidentification des diffrentes units logistiques UL (cartons et palettes) et leur
positionnement dans lair de stockage30, comme elle permet ainsi la saisie automatique des

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entrs et sorties. De plus, des ceux technologies facilitent les inventaires physiques, assure
une prparation de commandes en temps rel en rduisant le temps et le risque derreurs.

Partie 2 : GESTION DES CAPACITES DENTREPT


PRTICULIER PRIVE, CAS SJL Maghreb
Chapitre 4 : Mthodologie

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Chapitre 5 : Prsentation de lentreprise et de lEPP


I. Prsentation du Groupe San Jos & Lopez :

I.1-Historiques :
Le groupe SJL a t cre en 2002. Il est le rsultat de la fusion de deux des principales
compagnies espagnoles consacres au transport international de marchandises : Transportes
Internationales San Jos S.A., entreprise fonde en 1948, et Transportes Lpez S.A., fonde
en 1949. Lactivit principale de SJL, dont le sige central se trouve Oyarzun (Espagne), est
le transport routier international de marchandises en Lot Complet. Toutefois, le groupe touche
dautres activits comme :

Le transport routier pleine charge ;


Magasinage ;
Transport spcial ;
Transport frigorifique ;
Transport textile (Vtements sur cintres) ;
Service transit ;
Fret arien et maritime.

I.2.Le Groupe :
Le groupe SJL est constitu dun rseau de filiales qui permettent une meilleure couverture
sur toute lEurope et le Maroc.
Organigramme du Groupe:

SJL (Oiartzun) ;
SJL GRUPAJE (Oiartzun) ;
ALOKALAN (Oiartzun) ;
C.L.I. (Madrid) ;
SJL MAGHREB (A propos de nous Tanger Zone Franche -TangerMed - Casablanca) ;
Le CA du groupe en 2012 a t 94M ;
410 Employs en 2012.

I.3. Le secteur dactivits :


Prs de la moiti du volume de service de SJL est en relation (directe ou indirecte) avec le
secteur de lindustrie automobile, ce qui implique une importance spcialisation en matire de
flux de type Just in Time ainsi quune conscience inculque des enjeux de cette industrie.
Dautre part, SJL diversifie son activit pour ainsi toucher aux secteurs les plus porteurs dans
le domaine du transport international.

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Principaux secteurs dactivit :

Industrie automobile ;
Electroniques et HI FI ;
Papier et Industrie de lacier ;
Textile ;
A propos de nous ;
Autres.

Chart Title
3% 15%
15%
52%
15%

Figure 16 : Secteurs dactivit de SJLMAGHREB

II. Prsentation de la socit SJL MAGHREB


II.1.Fiche technique de la socit SJL MAGHREB
Raison sociale
Date de cration
Adresse

SJLMAGHREB S.A.R.L.
1994
Zone logistique de Gzenaya, llot 100 A TFZ, TANGER (MAROC)

Sige social

Administration et Trafic parque logistique Lanbarren Araaburu,

Secteurs dactivits
Produits

1 20180 OYARZUN (ESPAGNE)


Transport international routier des marchandises et la logistique

- Transport des Lots complets, Frigorifique, Textile


- Entreposage sous douane, stock consign.

Tableau 1 : Fiche technique de la socit SJLMAGHREB

II.2.Historique
SJLMAGHREB est la filiale Marocaine du groupe SJL, cre en 1994, elle a connue une
ascension fulgurante pour voir son C.A tripler au terme de 2003 grce plus de 5300 voyages

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Europe/Maroc, et en 2006 le volume a t de plus de 6900 voyages rpartis entre diffrentes


activits industrielles et commerciales.

Figure 17 :lemplacement SJL Maghreb au niveau de rgion du Tanger


A limage du groupe, SJLMAGHREB diversifie son activit, mais dispose dune exprience
incontournable en flux tendus ralisant les continuits depuis le port en acheminant les
remorques vers les clients au Maroc, en les transportant du client vers le port dans le cas de
lexport, tout ceci dans les dlais minimaux et en toute scurit.

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II.3.LOrganigramme de SJL Maghreb

Figure 18 : Organigramme de SJL Maghreb

II.4.Les Services SJL MAGHREB


SJLMAGHREB a investit plus de 10 millions de DH dans parc automobile. Bien quelle soit
une filiale, elle dispose de son propre parc compos de 12 tracteurs. SJL met la disposition
de SJLMAGHREB, une flotte de 500 camions (tracteurs et semi-remorques) dote dun
systme de communication et localisation, soutenu par des technologies GPRS et GPS.
SJLMAGHREB propose un service divers pour ses clients : le transport de vtements
suspendus, le groupage, outre les lots complets et le transport international. De mme, elle
offre des services annexes tels que magasinage et consolidation, formalits et douanes, etc

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SERVICES SJLMAGHREB OFFERTS :

Entreposage et distribution ;
Rception de composants l'ADC de l'Europe ;
Ddouanement ;
Partielle de ddouanement sur demande finale du client ;
Contrle de la qualit ;
Stockage de composants l'ADC ;
Selection (Faire sortir le materiel des palettes) ;
Prparation des commandes ;
Inventaire des stocks ;
Livraison Squentielles aux usines de production au Maroc ;
Connexion EDI ODETT ;
Gestion dtiquetage ;
Gestion dempaquetage restituable.

II.5 .Les Clients des SJL Maghreb


Parmi Les principaux clients de SJLMAGHREB :

Figure 19 : les clients de SJL Maghreb

II.6. SJLMAGHREB Logistique :


Cre en tant que socit de transport, assurant le transport international routier des
marchandises, SJLMAGHREB a volu vers la logistique dentreposage, en construisant en
2007 lun des grands centres logistiques au Maroc tal sur 50000 m rpartis comme suit :

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12000 m de parking pour les vhicules TIR.


4000 m divise en deux aires de douanes : le MEAD (entrept sous douane) qui
permettrait une grande flexibilit administrative, et le premier EPP (entrept priv

particulier) au Maroc.
5000 m pour les installations annexes (restaurant ; caf ; administration)

26000 m non encore construite et qui servirait comme extension


Cette nouvelle organisation propose des services divers : stockage, manutention, entreposage
sous douane (MEAD), stock avanc (EPP), gestion de stock, cross docking.

Figure20 : Entrept logistique SJL MAGHREB


a. MEAD
Afin de rduire les dlais de ddouanement pour ses clients, SJL Maghreb a cre un entrept
sous douane dune surface de 2000 m, permettant un ddouanement domicile des
marchandises provenant en groupage et rceptionne dans lentrept. Le MEAD dispose de 4
quais permettant de traiter les flux entrants et sortants, il est divis en deux zones : une zone
dimport et une zone dExport. La conduite des marchandises du bureau au MEAD est
effectue sous couvert dun acquit caution de transit ou tout autre document en tenant lieu.
b. EPP
SJL Maghreb a ouvert le premier magasin avanc fournisseur sur la rgion de Tanger. Il sagit
dun entrept sous douane qui met la disposition de plusieurs entreprises travaillant avec un
systme JAT un stock de marchandises afin de rduire leurs dlais dapprovisionnement.
Actuellement lEPP sous la direction logistique de SJL Maghreb soccupe de lorganisation
complte de stockage, de manutention et des expditions de leurs propres marchandises, ainsi
que la gestion de ces flux physiques et dinformations y affrant au profit de son client
principal oprant dans le secteur de cblage.

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Figure 21 : les deux zones MEAD et EPP


Dans un futur trs proche, SJL Maghreb va construire les 21.000 m restants pour implanter
davantage de surface de stockage libre ou sous douane selon le besoin de ses clients afin
datteindre son objectif de 25.000 m couverts pour tre le plus grand groupe de transport et
logistique au Maroc.

III. Prsentation de lentrept priv et particuliers : (EPP)


III.1-Structure interne et oprations
La structure de lentrept ainsi que ses oprations sont lies un certain nombre de facteurs :
les caractristiques physiques des produits qui y transitent : actuellement lEPP accueille
diffrents types de produits (bobine de fils pour cble automobiles, rouleaux de tissus pour
industrie textile, des emballages pour produits alimentaires, etc.). La grande majorit de ces
articles sont des produits palettiss ce qui a pouss lentreprise opter pour des palettiers
(racks).

Le nombre de produits qui y transitent : le nombre de produits passant par lEPP est
actuellement faible (10% de la capacit totale), mais lentreprise prvoit une forte
augmentation du niveau dactivit dans les annes qui viennent et, par consquent, une
augmentation du nombre de produits, do la ncessit de procder une gestion des

capacits.
Le nombre de produits manutentionns dans lentrept : vu lactivit basse de ce
dernier, le nombre de produits manutentionns est faible. De ce fait lentreprise na
besoin actuellement que dun seul prparateur de commande et un chariot lvateur
pour les oprations de manutention dans lEPP. Mais compte tenu de laugmentation
prvue de lactivit, les activits de manutention seront la hausse, ce qui ncessitera
plus de moyens, tant humains que matriels.
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La nature logistique des produis stocks (les SKU) : les produits stocks dans lEPP
sont gnralement palettiss, mais les palettes ne sont pas toutes grables et nont pas
toutes une hauteur qui permet le stockage dans un palettier, ce qui a ncessit
lallocation dun espace de stockage au sol.

La figure 22 prsente un plan de lEPP et MEAD :

Figure 22 : Plan de lEPP et du MEAD

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LEPP dispose dune large zone de stockage divise en une zone de stockage sur palettier et
une zone de stockage au sol en plus de deux zones qui servent la fois de zone de rception et
dexpdition. La figure 8 illustre le flux des produits dans lEPP de la rception jusqu
lexpdition en passant par la zone de stockage.

Figure 23 : Flux des produits dans lEPP

III.2-Support et mcanisme de stockage :


Comme ce que nous lavons mentionn au dbut du chapitre, les produits entreposs lEPP
sont gnralement palettiss, lexception de quelques articles comme les rouleaux de carton
dont on leurs a ddi un emplacement spcifique de stockage sur les palettiss.
Les palettes utilises pour lentreposage sont des palettes simples de 0,8*1,2 m et de 3
semelles. Celles-ci sont entreposes de faon ce que les entres des fourchettes du chariot
soient diriges vers les alles, et raison de 3 palettes par alvole. LEPP dispose de 4
palettiers double faade (8 palettiers simples) parallles, spares par des alles de 3,6 de
largeur permettant au chariot de se dplacer librement, en plus de trois palettiers une seule
faade installe sur les trois faades intrieures (nord, sud et ouest) de lentrept.

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Figure 24 : Zone de stockage palettiers


Les palettes dont la hauteur dpasse celle des alvoles, ou dont le dlai de sjour lEPP est
court, sont automatiquement stockes au sol, pour facilit leur rcupration. Ce dernier, dune
surface de 25m*36m situ en face des portes de rception et dexpdition, est utilis
provisoirement, en plus du stockage, comme zone de prparation de commande.

Figure 25 : Zone de stockage au sol

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III.3-Politiques de stockage
La marchandise reue lEPP, aprs ddouanement au MEAD, est dcharge la porte de
rception puis contrle par le responsable magasins (EPP) qui se charge de lindentification
de celle-ci et puis de son introduction au systme de gestion de lentrept (WMS) par le biais
dun terminal codes barres, connect la base de donnes centrale par rseau sans fil (Wifi).

Figure 26 : Terminal de lecture codes barres


Une fois cette marchandise est reue introduite au systme le responsable du magasin se
charge de la dtermination des emplacements pour entreposer les palettes reues. Vu la
disponibilit de lespace de stockage lEPP, et pour se limiter sur un transpalette et un seul
magasinier, la marchandise reue est stocke au niveau bas des palettiers (niveau sol).

Chapitre 6 : Gestion des capacits dentrept : cas de lEPP de SJL Maghreb


La conception ou lamnagement dun entrept existant soulve toute sorte de problmes
ressortissant un grand nombre denjeux. Ils doivent rpondre aux principales questions
relatives au dimensionnement des diffrentes zones de lentrept, de moyens techniques
mettre en uvre et son mode de gestion. Dans cette optique, et vu la conception non
rflchie de lEPP de SJL Maghreb nous avons dcid de mettre le point sur la gestion des
capacits de ce dernier aussi bien au niveau de capacits de stockage et donc despace, que de
celle humaines et matrielles pour accompagner laugmentation prvue de son activit afin de
pouvoir proposer un service de qualit et une flexibilit suprieure ses clients.

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Figure 27 : Stockage gnralis au niveau sol


Les produits reus sont stocks par DUM (Dclaration Unique de Marchandise). Les produits
reus dans un mme arrivage sont stocks les un prs des autres, chose qui facilite une gestion
du stock par la mthode FIFO. Aprs avoir t entreposs sur les emplacements allous, le
responsable magasin effectue une autre lecture des codes barres des emplacements allous
pour les associer aux produits entreposs afin de faciliter la procdure de recherche de ceuxci. Lorsque une commande arrive lEPP, ou le jour de livraison planifi arrive (cas des
clients qui utilise lEPP comme magasin avanc fournisseur (MAF)), le responsable recherche
les positions des produits demands sur le systme, tablie une liste de prparation et
demande au magasinier de les recueillir de leurs positions. Ce dernier se dplace accompagn
du transpalette (vu quon utilise que le niveau sol) rcupre toute la palette et la dplace la
zone de prparation, recueille le produit ou le colis demand, le met sur une autre palette et
puis remet la palette initiale sa position et ainsi de suite pour toute la commande.

I. Gestion des Capacits despace :


I.1.Optimisation de la longueur, la largeur et hauteur des palettiers :
Dans cette section nous prsentons une mthode permettant de dterminer la longueur, la
largeur et la hauteur de la zone de stockage de lEPP de TREMSA. La hauteur maximale des
palettiers est dtermine par la technologie de stockage utilise. Par consquent, la dcision
revient calculer le dimensionnement de la longueur et la largeur.
a. Modlisation du problme :

Soit :
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m le nombre requis de positions de stockage;


x et y l'occupation d'une unit de charge, une palette dans notre cas, le long des

directions x et y, respectivement;
wx et wy la largeur des alles latrales et des alles centrales, respectivement

nz le nombre de zones de stockage le long de la direction z permise par la technologie

de stockage;
v la vitesse moyenne d'un prparateur de commande.

Les variables de dcision sont nx, le nombre d'emplacements de stockage le long de la


direction x, et ny, le nombre d'emplacements de stockage le long de la direction y. Lextension
Lx de la zone de stockage selon la direction x est donne par la relation suivante :

Or, pour des raisons de simplicit, nx est suppos tre un nombre pair vu lutilisation
gnralise des palettiers double face. De mme, l'extension Ly est donne par la relation
suivante :

Par consquent, dans l'hypothse o une opration de manutention consiste stocker ou/et
rcuprer une charge unique, et que tous les points de stockage ont la mme probabilit d'tre
consults, la distance moyenne parcourue par un prparateur de commande est :
2 (Lx/2 + Ly/2) = Lx + Ly
Donc, le problme de dimensionnement de la zone de stockage peut tre formul de la
manire suivante :
Minimiser

Sujet :

O la fonction objective est la dure moyenne d'un voyage du prparateur de commandes,


tandis que lingalit, formant la contrainte de cette programmation, exige que le nombre
demplacements de stockage soit au moins gal m. Le problme peut tre facilement rsolu
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par un assouplissement intgral des contraintes sur les variables nx et ny. Ensuite, l'ingalit
sera satisfaite comme suit :

Par consquent, nx peut tre retire du problme relax de la manire suivante :

Minimiser :

Sujet :

Comme la fonction objective est convexe, le minimiseur ny peut tre trouv par la relation
suivante :

On trouve donc,

Enfin, en remplaant ny dans l'quation de relaxation par la valeur ny donne par l'quation
prcdente, nx est dtermin:

Par consquent, une solution admissible (

x,

) est :

Alternativement, une meilleure solution pourrait tre trouve en mettant :

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condition que la contrainte suivante soit satisfaite :

b. Calcul du nombre de positions de stockage :


Les donnes relatives lEPP sont les suivantes :

le nombre requis minimum (exigence de la direction) de positions de stockage sur les

palettiers est de m= 1000 palettes;


l'occupation d'une palette, le long des directions x et y, est respectivement x = 1,2 m

et y = 0,8 m ;
la largeur des alles centrales et des alles latrales des palettiers, est respectivement

wx = 3,6 et wy = 3,6 m ;
le nombre de zones de stockage le long de la direction z permise par la technologie de

stockage est nz = 5 ;
la vitesse moyenne d'un prparateur de commande est de v = 14000 m/h.

En appliquant directement les relations :

On trouve nx = 27,38 et ny = 7,33 ; donc les solutions admissibles sont :

Les solutions 1 et 3 sont automatiquement limines, vu quelles ne satisfassent pas la


contrainte du nombre pair des palettiers. La solution 4 ne sera pas applique en raison de
limpossibilit dinstaller une alvole pour une seule position de stockage (une alvole
contient 3 positions). De ce fait la solution optimale sera donc la deuxime
( x,

y) = (27,8) avec 27 positions ce qui revient 9 alvoles aux lieux de 10 actuelles et

8 palettiers donc le mme nombre de palettiers installs actuellement. Llimination dune


alvole de chaque palettiers nous a men penser la possibilit de transformer celle-ci en
une alle, parallle au alles latrales et sise au centre des palettiers, permettant de faciliter la
circulation des personnes et des moyens de manutention dans les diffrentes alles. Cette alle

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ne sera pas utilise pour les activits de picking, et puisque les alvoles des palettiers sont
dune longueur de 2,7 m, il suffira dliminer une des alvoles centrales et la transformer en
alle. Le plan de lentrept sera, ainsi, comme suit :

Figure 28: Plan de lentrept aprs transformation de lalvole en alle.

I.2.Organisation de la zone du stockage au sol :


Comme nous lavons dj mentionn, la zone de stockage au sol est ddie aux produits et
palettes dont la hauteur dpasse celle des emplacements de stockage sur les palettiers et aux
produits forte rotation. Le stockage dans cette zone est actuellement alatoire et nest sujet
aucune organisation. De ce fait, nous avons pens lorganisation de cette zone, aussi bien au
niveau du traage qu celui de lentreposage des marchandises et units de charge.
Pour faciliter la circulation, des personnes et des moyens de manutention, optimiser la
capacit de stockage dans cette zone, faciliter lindexation des emplacements et donc rendre
simple lallocation des emplacements et la recherche ultrieure des palettes et units de charge
; nous avons trouv comme meilleure solution le fait de faire une extension du plan des

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palettiers sur la zone du stockage au sol, ainsi nous aurons la possibilit de procder une
mme logique dindexation et de garder la mme organisation des tournes du prparateur de
commandes. Lallocation dun espace pour les deux zones de rceptions et dexpdition a
aussi t sujette notre rflexion ainsi quune zone de dpt pour la prparation des
expditions et le contrle des rceptions.
Ainsi nous avons propos le traage suivant :

Figure 25 : Plan de traage de la zone de stockage au sol


La figure prcdente prsente notre proposition de traage de la zone du stockage au sol. A
travers ce plan nous avons allou aux zones de rception et dexpdition deux surfaces gales
de 30m (soit 6m*5m) chacune, spcialement ddies au chargement et dchargement des
camions et permettant une libre circulation des moyens de manutention. Une zone de dpt a
aussi t prise en considration en raison de la ncessit dallouer un espace aux oprations de
contrle et dintroduction au systme des produits reus ainsi que la prparation et le
conditionnement des produits expdier.
La conception de cette zone est a ncessit de tenir en compte la proximit de celle-ci aux
portes de chargement et de dchargement, ainsi que lallocation dun espace suffisant,
permettant de manipuler un grand nombre de palettes ou autre units de charge pour les cas ou
une rception concide avec une expdition. La surface alloue a cette zone est de 54m (soit

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8,4m*6,4m) la largeur de cette zone (6,4m) permettra de dposer 8 palettes (0,8m) lune prs
de lautre alors que la longueur (8,4m) permettra le dpt de 4 lignes de palettes 4,8m
(4*1,2m) en plus 3,6m pour les mouvements du chariot. La capacit de cette zone est donc de
32 palettes ce qui fait la moiti de la charge dune remorque.

II. Gestion des capacits humaines et matrielles


II.1. Encadrement des quipes
SJL Maghreb dispose d'un nombre rduit des oprateurs, un magasinier, deux aide
magasiniers, et un responsable, qui est charg de la gestion d'exploitation de l'entrept. Au
cours de son labeur:

Il value la charge de travail en fonction des oprations traiter, et dtermine les


besoins par opration et globalement, selon les ratios de productivit et l'effectif

disponible pour le lendemain.


Il s'assure que les engins en ordre de marche et prend les mesures ncessaires en cas

d'indisponibilit.
L'ordonnance l'activit, distribue les bons de travail (ou les ordres+ aux diffrents
oprateurs et veille l'quilibre des charges entre les oprateurs. Il s'assure le bon
droulement des oprations, en veillant au bon respect du planning, il dcide les
priorits en fonction de l'arrive des vhicules, intervient en cas de panne du matriel
et en cas de litige ou encore si il y a non- conformit de la commande.

Pourtant, il peut suivre un certain nombre d'indicateurs de performance qu'il tablit lui mme
ou qu'il fait raliser par le service d'exploitation. Par exemple les indicateurs gnrateurs
d'activit telle que le nombre de vhicules, poids ou colis chargs/ou dcharg par jour.

II.2. L'affectation des tches et des quipements


Ces fonctions sont des actions ralises lors du transfert des marchandises depuis le vhicule
de transport vers un lieu de stockage ou l'inverse. En effet, ils ont des objectifs atteindre.

Qualit de service:

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A savoir: qualit de traitement administratif des oprations, temps de ralisation de celles-ci;


prservation de l'intgrit des caractristiques des produits manutentionns.

Cout des oprations :


Pour la socit il s'agit de choisir des moyens adapts aux manutentions raliser, d'tre

efficace afin de rduire les temps opratoires, d'ajuster les moyens en fonction des objectifs
recherchs et de prserver la marchandise et le matriel. Pour le transporteur, il s'agit de
rduire le temps d'immobilisation de son vhicule et de le prserver. La prise en compte et
l'analyse de ces lments permettent de choisir la mthode de chargement/dchargement
appliquer et les matriels et quipements ncessaires.
a. Les lments caractristiques des oprations :
On distingue trois caractristiques des oprations de chargement/dchargement :
Les marchandises :
Caractrises par la composition des charges transportes: charges palettises ou regroupes

sur un support de manutention, les charges en vrac manutentionnables manuellement.


Les moyens physiques disponibles :
Ils concernent le type de vhicule, les dispositifs d'accs celui-ci et les quipements de

manutention.
La mthode employe pour les oprations :
Cette mthode en uvre un mode de chargement/ dchargement global ou l'unit et un

nombre dtermin d'oprateurs intervenant lors des oprations.


b. Les matriels de manutention et les quipements :
L'activit de chargement /dchargement des vhicules suppose l'utilisation de matriels et des
quipent adapts au transfert des charges. L'EPP dispose de :
i. Moyens de manutention :

Des transpalettes manuels en total il y a une, elle sert dplacer des palettes vides ou
charges, dun lieu (ou vhicule) un autre.

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Figure 26 : Magasinier se servant d'un transpalette pour le dplacement d'une palette


Un chariot lvateur lectrique gerbeur fourche, permet la prise, llvation et le dpt de la
charge une certaine hauteur, sur des piles ou dans des casiers prvus pour ce mode de
stockage.

Figure 27 : Magasinier cariste conduisant un chariot lvateur lectrique antidrapant

Les palettes sont des plateaux de chargement qui permettent de rassembler des
emballages et de constituer une unit de chargement. Elle est conue pour tre
manipule par des chariots lvateurs ou transpalettes. La palette supporte la

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marchandise et assure toutes les oprations de la chane de distribution. Son rle est
important puisqu'elle facilite les oprations de manutention, faciliter le dnombrement
des marchandises, et de protger et d'assurer la stabilit de ces derniers.

Figure 28 : La palette de marchandise


ii. Les quipements de liaison :
Les quipent qui lient entre l'entrept et le camion sont :

Les ponts de liaison et les dispositifs de mise niveau: sont des dispositifs conus
pour des rattrapages de niveaux importants et pour un service intensif; ils sont intgrs
au quai et permettent l'ajustement de la largeur du pont celle du vhicule, la mise
niveau est ralise lectriquement.

Figure 29 : Le pont de liaison

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Les quais, portes de chargement dchargement : ont des plates forme surleves au
bord d'une voie d'accs et amnages pour les oprations de manutentions.

3. Raliser la planification :
a. Optimiser l'utilisation des ressources :
L'objectif gnrale de la planification est d'amliorer l'efficacit, c'est--dire: ordonnancer,
allouer le temps avec ralisme, anticiper crer des standards de mesure et de comparaison. La
recherche de cette efficacit est un processus continu et non une action ponctuelle: elle doit
donc constituer une proccupation constante du chef d'quipe ou (chef de magasin). Cette
planification se construit avant l'action, sur la base des informations prvisionnelles recueillies
par ce chef. Les lments de la planification sont les suivants:

Les objectifs atteindre,


Les ressources dont on dispose,
L'activit raliser,
Les mcanismes de suivi et de contrle.

Afin de maitriser la planification, le chef de magasin doit disposer de ces lments:

Le nombre de vhicules qui doivent arriver pour le chargement ou le dchargement.


La rpartition horaire dans la journe.
Le temps de chargement/ dchargement du vhicule.
Les objectifs de l'entreprise: il s'agit alors d'identifier le facteur critique : soit un
nombre de postes quai trop faible qui oblige acclrer le temps de chargement/
dchargement afin de pouvoir traiter tous les vhicules; soit des ressources en
personnel trop faibles qui conduisent privilgier l'engagement des personnels.

La planification consiste combiner l'ensemble de ces lments afin d'tre capable


d'optimiser l'utilisation des ressources et d'atteindre les objectifs.

Cas pratique:
Chargement, d'un vhicule, avec 20 palettes contenant un nombre de colis de 500, avec un
poids total de 13309 Kg, l'aide un chariot lvateur thermique de capacit de 3 tonnes.

Etape 1:
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Mise quai et ralisations des oprations administratives: Vrification d'tat du


plombage, et l'tat de chargement. Soit un temps de 5 min.

Etape 2 :
Chargement des palettes: prise de la palette dans le stock, prparer la palette, lacheminer
vers le vhicule et chargement, soit un temps unitaire de 2 min.
Pour la ralisation de ces oprations, le responsable a deux solutions: 1 seul oprateur traite
l'ensemble, ou bien 2 oprateurs assurent le chargement.
1. Avec un seul oprateur

2. Avec deux oprateurs

3. Rsultats selon les deux mthodes

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Le fait d'affecter une quipe l'excution d'une tache conduit rduire les temps d'excution
de celle-ci, mais pour un prix de revient plus lev. Aprs avoir qualifi les temps relatifs aux
diffrentes oprations, et pour que la gestion de l'activit passe par une planification aux
meilleurs conditions, il doit s'appuyer sur la connaissance au plus tt du nombre de vhicules
traiter chaque jour. A cet effet le responsable du magasin tablit un simple constat en se
basant sur des hypothses de volume d'activit identique de l'entrept pour chaque mois et
mme pour chaque jour, en se basant sur un simple calcul, un formulaire de statistique et un
peu de pratique qui claire l'avenir et permet de faire des pronostics sans tre pris au
dpourvu.
b. Planification des ressources en fonction du nombre de vhicules :
Au cours des 4 mois quon a pass lentreprise on a essay denregistrer le nombre moyen
des rceptions et expditions par jour. En effet, chacun des trois principaux clients (quon a
nomm Bobines , Carton , et Emballage Alimentaire en fonction de leurs produits)
un programme fixe des dates des rceptions et expditions. Les quantits reues changent
dune rception une autre ainsi que celles des expditions qui sont envoyes SJL Maghreb
par EDI sous forme de DELINS au dbut de chaque semaine. A partir de lenregistrement de
ces donnes, nous avons pu calculer la moyenne des palettes reues et expdies par client. Le
tableau suivant prsente la moyenne des palettes reues et envoyes par client et par jour de
semaine :

Tableau 2 : moyenne des palettes reues et envoyes par client et par jour
A partir du tableau prcdent, et en se basant sur les temps de chargement et dchargement
calculs prcdemment, on a pu calculer le temps approximatif de chargement et
dchargement des diffrents vhicules. Le tableau suivant prsente le temps ncessaire, en
minutes, au chargement/dchargement de chaque vhicule :
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Un seul oprateur :
Le temps relatif aux oprations administratives est de 5 minutes en plus de 2 minutes pour la
manutention dune palette.

Tableau 3 : Temps des oprations de chargement/dchargement par un seul oprateur

Figure 28 :
cumul du temps des oprations de chargement/dchargement par un seul oprateur
Deux oprateurs :
Le temps des oprations administrative reste le mme, 5 minutes, en plus de 2 minutes par
palettes et par oprateur ce qui revient la moiti du temps de chargement ou dchargement
par un seul oprateur.

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Tableau 4: Temps des oprations de chargement/dchargement par deux oprateurs

Figure 29 : Cumul du temps des oprations de chargement/dchargement par un deux


oprateurs
Sur les deux graphiques on peut remarquer que les jours de pique sont le lundi et le jeudi. Le
maximum de temps de chargement et dchargement par jour actuellement est de presque 151
minutes pour le jour du lundi en utilisant un seul operateur. Donc la capacit de lentrept en
moyens humains et matriels est suffisante, voir suprieure au besoin actuelle, donc pour les
oprations de lEPP un seul oprateur est suffisant. En prenant en considration les prvisions
de la direction de SJL Maghreb, qui prvoit atteindre 50% des capacits de lentrept la fin
de lanne prochaine 2013, donc 5 fois la capacit actuelle, le temps total des oprations sera
aussi multipli par 5 ; lentreprise sera dans lobligation daugmenter ses capacits matrielles
et humaines pour pouvoir accompagner laugmentation de son activit et donc rpondre aux
exigences des clients en terme de temps et de qualit de service.

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CONCLUSION GENERALE
Ainsi nous arrivons au terme de ce mmoire aprs avoir apporter des lments de rponse la
problmatique souleve au niveau de ce mmoire savoir : la gestion des capacits de
lentrept particulier priv de SJL Maghreb en recherchant daugmenter ses capacits
travers loptimisation des capacits despaces dune part, et des capacits humaines et
matrielle dautre part. Sur la base des orientations qui nous ont t traces par la direction
logistique de SJL Maghreb, notre mission consistait, non donner un modle universel en
matire de gestion des capacits des entrepts, mais dapporter une solution innovatrice,
adapte notre cas et permettant de rpondre aux besoins de lentreprise ce niveau.
A lissue de cette mission, nous avons pu mettre en pratique les connaissances acquises au
cours de notre cursus dtudes en matire de la gestion des entrepts et plate formes
logistiques, de la gestion de stock et la recherche oprationnelle, les comptences dveloppes
durant nos stages antrieurs ainsi que notre sens danalyse et notre esprit dinnovation et de
synthse. Au cours de laccomplissement de notre projet nous avons rencontr quelques
difficults, dont nous citons les plus importantes :

Lentrept est nouvellement cre, et lactivit est faible, chose qui nous permettait pas

de faire de prvisions fiables


Les prvisions en termes de nature des clients potentiels ntaient pas certaines,
La direction tait trs exigeante, ce qui a limit la profondeur de notre travail,
La documentation relative loptimisation des layouts ntait pas disponible vu la
confidentialit des mthodes et des modles.

Les heuristiques et les formules de modlisation traitent gnralement les cas du stockage
automatique.
Toutefois, nous avons effectu notre mission dans un cadre professionnel agrable ou rgne
lharmonie, la comprhension et lesprit dquipe. Et cest ainsi que nous avons eu loccasion
dapporter modestement notre pierre ldifice et de participer un chantier parmi dautre qui
met contribution toute la hirarchie de lentreprise et dont les implications se feront
certainement sentir dans lavenir de lorganisation.

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