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LaOrganizacinEducacionalylaDireccinEstratgica.

JORGEARDILESNIADA1,

1.Elmundocambiacadavezconmayorvelocidad

Sisemiracondetencin,lasociedadchilenacontempornea
cambia. Algunos ejemplos: Treinta aos atrs las
expectativas de vida al nacer de un chileno medio era de 56
aos,hoydaencambio,esde76paraelhombrey81parala
mujer.Latasademortalidadinfantilhadisminuidode70por
mil a menos de 10 por mil. La poblacin chilena envejece.
Las tasas de nacimiento tienden a disminuir; si se hubiesen
mantenido las tendencias mostradas hasta el censo de 1992,
hoytendraquehaber300.000niosmsdelosquehay.Esto
est indicando que la familia sigue reduciendo su tamao y
queesmuyposiblequeenelfuturolapoblacinseestabilice.
La poblacin envejece. Disminuyen las tasas de
analfabetismo. En otras palabras, la sociedad chilena es
diferente.

La tecnologa se ha masificado, lo que permite muchas

utilizacionesdomsticascomoloscomputadorespersonales,
lossistemasdeproyeccinqueseestnusando,loscelulares,
los microondas, el TV cable, la internet, los sistemas de
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Licenciado en Ciencias Econmicas de la Pontificia Universidad Catlica de

Valparaso, Master en Psicologa Aplicada a la Empresa, EAE Barcelona Espaa,
Doctor en Direccin de Empresas de la Universidad de Navarra. Profesor de
Universidades nacionales y extranjeras, Consultor y Director de instituciones de
empresas.

seguridad. Esto nos permite pensar que vivimos en una

sociedad con acceso a la tecnologa y que adems permite
instantaneidadcomunicacional.

Otra caracterstica contempornea es la variedad. Cualquier

demandaquesemanifieste,generaunaofertaterriblemente
variada.Estaofertaademsesglobal.Vivimosenunmundo
global.

Estos pocos ejemplos permiten dar cuenta que el mundo es

absolutamente cambiante. Lo que depara el futuro no se
podrapoderproyectarconmuchafacilidad.

2.LaOrganizacinEducacional

Enestemundoviveunsersocial,sobreelcualpocosepiensa
ycuyoverdaderosentidomuchasvecessepierde.Aesteser
vivoselellama:OrganizacinEducacional.Seentiendepor
OrganizacinEducacionalaungrupodepersonasquetiene
un objetivo comn, que es satisfacer necesidades vinculadas
altraspasodeconocimientos,potenciamientodehabilidades,
formacin de valores y creacin de actitudes positivas de
personas,loquehabitualmentesedenominaeducacin.
UnaespecialvisindeOrganizacineducacionalesladesu
Santidad Juan Pablo II que puede contribuir a entender su
sentidoysiseanalizaenprofundidad,asombra:

OrganizacinEducacional:principio,sujetoyfin,persona
humana.

Qu significa esto? En trminos simples, significa que no

hay ninguna Organizacin Educacional, que no se haya
iniciado en la cabeza de personas. Personas llamadas
emprendedores, que son capaces de asumir riesgo, luego de
haber observado alguna oportunidad (entendiendo por
oportunidadalasatisfaccindenecesidadesinsatisfechasoa
lasatisfaccindenecesidadesmalsatisfechas).Personasque
puedenperteneceralmundopblico,oalmundoprivado.

Segundo, no hay actividad en la Organizacin Educacional

quenosearealizadaatravsdepersonas(sujeto).Lapalabra
puederesultardura,perosuantnimoesobjeto.Laidease
refierebsicamente,aquelaaccinesrealizadaporpersonas
al interior de la organizacin, y no por objetos, nmeros, o
recursos(hablardelrecursohumanoesponeralaspersonas
a la altura de las piedras). Entonces, la importancia de sta
definicin es que las acciones dentro de las organizaciones
referidas a: informacin, toma de decisiones, desarrollo de
actividades y control, es realizada por personas, por cierto,
queconelapoyoderecursos.

Y, por ltimo, indica finalidad, algo que se tiene

absolutamente olvidado. Se habla de Organizacin
Educacional como un sistema, se habla de Organizacin
Educacional como un cajn vaco. La finalidad de toda
organizacin humana, es la satisfaccin de necesidades de
otras personas. Entonces, si se ve a la Organizacin

Educacional en esa dimensin, se tendra un gran paso

ganadoenelmundocontemporneo.

Considerando su finalidad u objetivo como: satisfacer

personas, nos debemos preguntar: Quines son las
personas que habitualmente se vinculan a la Organizacin
Educacional, en la bsqueda de satisfacer sus propias
necesidades? Bsicamente, los actores involucrados o los
grupos de inters, y estos son: los propietarios, los
trabajadores, los compradores, (consumidores, usuarios o
beneficiarios),losproveedores,quesiemprequedanunpoco
olvidados y la sociedad en donde est inserta dicha
organizacin.

Serainteresantequeunoseplantearaquocurrecuandoen
una Organizacin Educacional no satisface en forma
integradaacadaunodeestoscincoactoresinvolucrados.Lo
quevaaocurriresqueseponeenpeligrolasubsistenciade
esta Organizacin Educacional. Se debe pensar brevemente
qu pasa con los propietarios de una Organizacin
Educacional insatisfechos, o con la sociedad estructurada
(como duea de los bienes y organizaciones pblicas)
insatisfecha con alguna de sus organizaciones. Lo que
suceder es que la sociedad va a terminar con dicha
organizacin.Porlotanto,nosepuedeolvidarlasatisfaccin
de los dueos o de quienes los representen, pues en caso
contrario, debido a dicha insatisfaccin sostenida, se pondr
enpeligrolasubsistenciadeesasorganizaciones.

Los trabajadores, (entendiendo por trabajador a todo aquel

que trabaja), requieren estar satisfechos. Si no es as, el que
se pueda ir se ir, y el que puede es quin tiene capacidad,
quien tiene habilidades, aptitudes que habitualmente son
requeridas por los competidores de la organizacin. En el
fondo, organizacin que no vela por la satisfaccin de sus
trabajadores subsidia a la competencia desde un punto de
vista estratgico pues le proporciona personal muy
preparado a las otras Instituciones de salud del sector, dada
supropiaincapacidadpararetenerlos.

Los compradores insatisfechos, dejan de comprar, y esto

implica que las organizaciones dejan de generar ingresos, y
sin estos quedan imposibilitados de cumplir con los
compromisos pactados con los otros actores involucrados
(trabajadores,proveedoresysociedad).Cabehacernotarque
nosiempreelmismousuarioesquienpagaporlaprestacin
oelproducto,yaquehaymuchoscasosenqueotroesquien
pagaporelserviciooelbien,peroestepagadornoseguir
destinando recursos si observa insatisfaccin sostenida en el
usuario.

Losproveedoresinsatisfechosdejandeproporcionarinsumos
y una Organizacin Educacional sin entradas queda
materialmenteimposibilitadadeproporcionarservicios.

Por ltimo, la sociedad, el medio donde est inserta la

organizacin, tambin necesita ser satisfecha. Si no es

satisfecha, la sociedad va a abortar cualquier posibilidad de

continuidaddedichaorganizacin.

Todo lo anterior implica que una Organizacin Educacional

necesariamentesiquieresubsistireneltiempodebesatisfacer
enformaequilibradaatodossusactoresinvolucrados.

3.LaOrganizacinEducacionalenestemundocambiante

Qu tienen que ver los cambios del mundo comentados en

sntesisalinicio?Habitualmentealasorganizacionesseles
veenunsentidoabsolutamenteesttico.Noseconsideraque
las organizaciones estn insertas dentro de un medio
absolutamente cambiante y que dichos cambios del mundo
afectan la manera de percibir la realidad de sus integrantes,
sus actitudes, sus conductas y sus maneras de pensar.
Entonces, ninguna persona es la misma de ayer, los
propietariosdelasOrganizacionesEdcucacionalesnosonlos
mismos, tambin han cambiado los trabajadores, los
compradores, los proveedores y la sociedad. Los ltimos
acontecimientosdelmundo,losvaincorporandocadagrupo
de actores involucrados como informacin vlida, que
muchas veces genera cambios en sus comportamientos, en
susvaloracionesafectivas,ensusgustosypreferencias,etc.

Porlotanto,nodebeobservarsealasorganizacionescomosi
estuvieran muertas, como si estuvieran disecadas. Las
organizaciones cambian continuamente influidas por los
cambiosdelmundo.Porlotanto,sisequieresubsistirenel

tiempo como organizacin, no slo se debe pensar en

satisfacer a los actores involucrados, sino que se debe
satisfacerlos sin olvidar que son personas en continuo
cambio. En otras palabras, si una organizacin quiere
subsistireneltiempo,lolograrenlamedidaqueseacapaz
deadaptarseequilibradamentealoscambiosquemanifiesten
susactoresinvolucrados.

De lo anterior se puede adicionalmente concluir que: los

cambios son buenos en la medida que permiten adaptarse a
lasnuevasnecesidadesdenuestrosactoresinvolucrados.Los
cambiosnosonbuenossinotienenesadireccionalidad.

4.ModeloconceptualdeGestin

Para poder entender el sentido de gestin, se analizar

brevemente la idea de tiempo. Dentro de la abstraccin ms
simplequehaceelserhumano,seencuentraunavisinlineal
detiempo,endondeselograestablecer:
Unaquyahoraquesedenominapresente,
Loyatranscurrido,quesellamapasado,
Undevenirqueseidentificacomofuturo

Si en esta lnea se mira en direccin al pasado, se encuentra

certeza de lo transcurrido. A nivel individual esta certeza se
establece en directa relacin a dos elementos. El primero de
ellosdicerelacinalacapacidaddeevocar,yelsegundoala
importanciadelhechoquetengaparaelobservador.
Ahora bien, en las organizaciones existen amplificadores de
latemporalidaddecerteza,aloscualesselesllamaregistros.
Estos registros proporcionan dos grandes beneficios, uno de
elloseselquepermitecontarconinformacinquesepuede
proyectar con el fin de predecir dentro de niveles de
confianza altos el comportamiento futuro de las variables
registradas y, por tanto, minimizar el riesgo de los procesos
decisionales y el otro beneficio es que la presencia de
registros de accin, permite, facilita y objetiviza el control.
Todoestosepuedeobservarenlalminasiguiente:

Pasado
Presente
Futuro

Certeza

Siseinvierteladireccindelamiradayseobservaenelotro
sentidodelejedetiempo,estoes,haciaelfuturo,seencuentra
que el ser humano no tiene certeza como en el caso anterior
(visin hacia el pasado). En este caso lo que se genera es
incertidumbre. Indudablemente que ningn ser humano ni
organizacinsocialviveconincertidumbre.

Pasado

Presente

Futuro

Certeza
Incertidumbre
La transformamos en:
RIESGO

Lasorganizacionessocialestransformanesaincertidumbreen
riesgo,atravsdelatomadedecisiones.Enotraspalabraslo
que se hace en relacin al futuro es establecer una lnea de
accin,laqueseeligedeentreunconjuntodealternativas.Se
debeentender comoalternativasa un conjunto deacciones
que son excluyentes entre s. Esta exclusin se deriva de la
escasez de recursos, dentro de los cuales se encuentra el
tiempo.

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Pasado

Presente

Futuro

Optamos por una

lnea de accin

Toma de decisiones

Cuando se escoge una alternativa (la que se transformar en

lneadeaccin),significaquenoseesteligiendoalasotras;
en otras palabras, se han dejado fuera. Dado que cada
alternativatieneprobabilidadesdeocurrenciaasociadas,cada
vezquesetomadecisionesyseeligeunaysedejafueraalas
otras, se est asumiendo riesgo que es la sumatoria de las
probabilidadesdeocurrenciadelasalternativasnoelegidaso
lo que es lo mismo, el riesgo es igual a 1 menos la
probabilidaddeocurrenciadelaalternativaelegida.

De lo anterior se desprende que toda decisin implica un

riesgo asociado a ella; en otras palabras, implica asumir
riesgo.Ntesequecuandonosetomadecisiones(quenoeslo
mismo que decidir no hacer nada) se est corriendo riesgo
total.

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Esimportantedestacarquetodapersonaquetomadecisiones
desea minimizar el riesgo asociado, y esto se logra en la
medida que se obtenga, procese e interprete informacin
relevante (al hablar de informacin se debe entender que es
unconjuntodedatosconsentidoparaeldecisoryquedichos
datos con sentido son de calidad). Esta informacin, por
tanto, se obtiene procesa e interpreta antes de la toma de
decisiones y si se dijo que decidir es un acto presente, la
informacin ocurre necesariamente en el pasado de la toma
dedecisiones.

Informacin
Decisin

Presente
Futuro
Pasado

No se debe olvidar que la informacin genera una relacin

inversa con el riesgo; esto significa que mientras ms
informacin inherente a la decisin se tenga, menor ser el
riesgo asumido. Esta relacin tiene un lmite en donde por
msinformacinqueseagregueelriegonobaja,ylopeores
que el exceso de informacin, por el fenmeno de
redundancia, hace que el riesgo incluso se incremente. Lo
anteriorsepuedevisualizarenlasiguientefigura:
Riesgo

1,0

0
Q de Informacin

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Sisesigueconlamismalgicadepensamiento,esnecesario
indicar que toda decisin implica el desarrollo de accin
posterior a la toma de decisiones. En otras palabras, las
acciones se desarrollan s y slo s, ha habido una decisin
que las origine. Cunto tiempo debe transcurrir entre la
decisin y la accin? Eso depende sobre lo que se est
decidiendo; hay acciones que se realizan de inmediato se ha
decidido, otras despus de haber trascurrido algunas
unidadesdetiempoyotrasquetienenefectomuchodespus.
El ser humano ha tratado de clasificar las decisiones de
acuerdoaltiempotranscurridoentreellaylaaccinderivada
ylaconvencingeneradapermitehablarde:corto,medioy
largoplazo,sinexistirdemasiadaclaridadenelperodoque
abarcacadaunadeellas.Sisintetizamosloexpresadoenuna
imagen,setiene:

Informacin
Decisin
Accin

Presente
Futuro
Pasado

Es posible que haya muchas organizaciones que se queden

slo en estas tres actividades bsicas. Si uno se detiene a
pensar, llegar a la conclusin que le falta un elemento
esencial,queesloquepermiteelaprendizajeorganizacionaly
muy importante, lo que falta es lo que hace que la
organizacinsevayaadaptandoaloscontinuoscambiosque

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se van manifestando en el entorno directo, en el macro

entorno y en el supra entorno de las organizaciones. Bien
sabidoesqueorganizacinquenoseadaptaponeenpeligro
su propia subsistencia. Lo que falta es el control. En
definitiva, el proceso completo se puede visualizar en la
siguienteimagen:

Informacin
Decisin
Accin
Control

Presente
Futuro
Pasado

Ntesequedesdeelcontrolsaleunaflechaquevuelvehacia
atrsyentracomoinformacin.

La conceptualizacin adecuada de control, entonces, consiste

encomparardecisinyaccin,conelobjetodeverificarquela
accin se haya desarrollado de acuerdo a la decisin tomada.
Indudablemente que esto requiere comparar en trminos
homlogos(igualsistemademedida)laaccinconladecisin,
y esta verificacin se debe hacer slo con la finalidad de
detectar desviaciones, para luego de su respectivo anlisis,
corregir.Estodebedesterrarlaabsurdaideamuyarraigadaen
lasculturasorganizacionalesdelsectorpblico,quecontroles
unconjuntodesistemasquetieneporfinalidadlabsquedade
culpables.

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Aesteconjuntodecuatroactividadessecuencialesseleconoce
comoGestin.

En trminos sencillos, se entiende por gestin al conjunto de

actividadesde:

Informacin

Decisin

Accin

Control

Estas actividades se configuran en cada nivel y mbito de la

OrganizacinEducacional,creandosuconjuntounaverdadera
red.

En esta perspectiva, se puede indicar que gestin es la

seleccin de lneas de accin, que requieren de informacin
relevante que permita minimizar el riesgo decisional y con el
fin de generar adecuados niveles de adaptacin, se debe
continuamenteverificarquelaaccinsehayadesarrolladode
acuerdoaladecisintomada,detalformadeanalizarycorre
girlasdesviacionesdetectadas.

Sin duda que cada una de las cadenas de informacin, deci

sin, accin y control que constituyen esta red son muy
diversasalinteriordelaorganizacin.Ladiferenciaentrecada
una,estdadaporsudistintonivel,naturaleza,mbito,alcan
ce,magnitudyconsecuencias.Debidoasto,nosepuededar
el mismo tratamiento a todas las cadenas. Slo a va de

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ejemplo, se puede decir que existen distintos niveles de

acuerdoalosgradosdelibertad,oniveldeestructuracinque
puedetenerladecisin,enotraspalabras,mientrasmsaltoes
el nivel decisional, menos estructurado es el proceso y, en
forma inversa, mientras ms bajo es el nivel decisional, ms
estructuradoesste.

A partir de lo anterior, se debe destacar que el fenmeno de

gestin se da en todo nivel dentro de la Organizacin
Educacional y no como habitualmente suele inferirse, en el
sentidoqueesunaactividadexclusivadelosnivelesaltos.

Loquepermiteestablecernivelesdegestinestdirectamente
correlacionado con los niveles decisionales. En trminos
simplessepuedenestableceralmenoscuatronivelesdetoma
dedecisiones:
Nivelestratgicocorporativo
Nivelestratgicocompetitivo
Niveltcticoopoltico
Niveloperativo

5.DePlanificacinEstratgicaaDireccinEstratgica.

Sin duda que por varias dcadas se ha venido acuando el

trmino estrategia al lenguaje de las organizaciones, sin
olvidar que el trmino ha tenido un extenso uso por ms de
dos mil seiscientos aos en otras esferas del quehacer
humano.

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En gestin, quien populariza el trmino es M. E. Porter,

aunquenofueelprimeroensuutilizacin.

En sus inicios se habl de planificacin estratgica, que

consista, despus de un detallado anlisis y diagnstico, en
formular una estrategia competitiva genrica. El anlisis y
diagnstico, hasta el da de hoy, tiene por finalidad la
determinacin de la(s) ventaja(s) competitiva(s), que en
trminossimplesesaquelloquepermiteaunnegocioobtener
rentabilidades superiores (sobre el promedio) en un sector
determinado. Luego de conocida dicha ventaja se est en
condiciones de formular una posicin futura deseada en la
cual se potencie o al menos se sostenga la ventaja
previamentedetectada.

La primera limitacin del concepto era que estaba referida

sloparaelsectorprivado,soloaniveldenegocioylatercera
limitacin, no por eso menos importante, es que luego de
formulada la estrategia, habitualmente se manifestaba un
fracasoalquererconseguirdichaposicinfuturadeseada.

Por estos dos motivos se empieza a identificar la necesidad

de:
Desarrollar conceptualmente algunos ajustes que permita
su aplicacin a instituciones sin fines de lucro y a
organizacionespblicas.

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Lograr los ajustes necesarios en el diseo de sistemas y

estructura y conducir el proceso de cambio que requiere
todaestrategiaformulada.
Establecer mecanismos que permitieran verificar el nivel
de avance hacia esa posicin futura deseada, (lo que
posteriormentesellamControldeGestin).
Generar coherencia entre las diferentes estrategias
competitivas de los diferentes negocios de una misma
Organizacin Educacional o de los diferentes mbitos de
actividad dentro de las organizaciones del sector pblico,
dedondesurgelodeestrategiascorporativas.
Generar soporte en las diferentes reas funcionales de las
organizaciones en el potenciamiento de la ventaja
competitiva, de donde surge lo de estrategias funcionales
(dentrodelniveloperativo).

Por lo tanto, cuando se habla de estrategia hay que ser

cuidadosopuesestamosrefirindonosa:
Un proceso de bsqueda, procesamiento e interpretacin
de informacin, toma de decisiones, implementacin y
controldegestin.
Una actividad dentro de las organizaciones que abarca a
tres niveles, los que podramos denominar: nivel
corporativo,niveldenegocioynivelfuncional.

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6.Nivelesestratgicos

6.1.NivelCorporativo

Elaspectocentralanivelcorporativo,consisteenunconjunto
dedefinicionesdelprimerniveldecisionaldelaorganizacin,
que contribuyan principalmente a: fijar los grandes
lineamientos que permitan claridad y adhesin de sus
ejecutivosytrabajadores,proporcionandounaconcepcinde
organizacindelargoplazo.

Este conjunto de decisiones no es un asunto meramente

descriptivo,msbiensetratadehacerunesfuerzoconsciente
de generar definiciones que permitan aprovechar y explotar
economas de escala y sinergias a travs de los mbitos de
actividad o negocios de la institucin. En otras palabras, se
tratadequeeltodoseamayorquelasumadesuspartes.En
definitiva, se trata de constatar si los mbitos de actividad o
negociosdelaInstitucinsebeneficianporelhechodeestar
juntos o si es mejor su funcionamiento como unidades
separadasyautnomas.

6.2.Estrategiacompetitiva

Lasestrategiascompetitivasestnasociadasaniveldembito
de actividad o negocio y su decisin le corresponde al
Gerente(lacabezamximadentrodecadambitoonegocio)
a cargo de cada mbito o negocio siendo aconsejable la

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aprobacin definitiva por el primer nivel con el fin de

asegurarcoherenciadecisional.

Debeserentendidacomounpatrndedecisionescoherente,
unificador, e integrativo al interior de cada mbito. Su
finalidadconsisteenmaximizarrentabilidad.Enlaactualidad
se pueden establecer cuatro actividades secuenciales que en
suconjuntotipificanloquesedenominadireccinestratgica.
Estasactividadesson:

Anlisisydiagnsticoestratgico
Formulacindeunaestrategiacompetitiva
Implementacin
Controldegestin

6.3.EstrategiasFuncionales

En trminos simples las estrategias funcionales consisten en

decidirdentrodembito,cmodesdecadafuncinsepuede
contribuir a la formacin de la ventaja competitiva y
posteriormente a su potenciamiento o al menos a su
sostenimiento. En trminos muy directos las estrategias
funcionales estn directamente relacionadas a los bloques
genricosdeformacindelaventajacompetitivayestosson:
Logrodeeficienciasuperior,logrodecalidadsuperior,logro
de innovacin superior y logro de capacidad superior de
satisfacerlasnecesidadesdelbeneficiario.

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7.Brevesconclusiones

Seguramente la gestin puede ser vista como un proceso

natural (hay varios autores contemporneos que as lo
afirman), esto es, un proceso que todo ser humano puede
desarrollar con relativa facilidad. En la actualidad
observamos la facilidad con que muchas personas gestionan
pequeos negocios, cmo somos capaces de gestionar
relativamente bien a nuestras familias, a pequeos grupos
humanos,peroQusucedeenlaactualidadenrelacinalas
Organizaciones Educacionales que son enormemente
complejas?

Al parecer la complejidad de dichas organizaciones y las

fuertes influencias de sus respectivos entornos (directo,
macro y supra) muy variados, complejos y de rpidos
cambios,nopermitenquelasorganizacionescontemporneas
puedan ser dirigidas slo con el conjunto de habilidades
naturales de cada persona. Se hace necesario potenciar las
habilidades con el conocimiento de modelos y estructuras
conceptuales que permitan la comprensin de nuestra
realidad, con el fin de minimizar el riesgo de nuestras
decisiones.