Introduccin a la teora general de la administracin

Parte 1: Introduccin a la teora general de la administracin

El mundo en el que vivimos es una sociedad institucionalizada y compuesta de organizaciones.
En la sociedad moderna, las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y mueren
dentro de organizaciones. Existen organizaciones lucrativas, llamadas empresas, y otras no lucrativas como el ejrcito, la
Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. La Teora
de las Organizaciones (TO) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en
general. La administracin no es otra cosa que la direccin racional de las actividades de una organizacin, con o sin
fines de lucro. Ella implica planeacin, organizacin (estructura), direccin y control de las actividades realizadas en una
organizacin, diferenciadas por la divisin del trabajo. Por tanto, la administracin es imprescindible para la existencia,
la supervivencia y el xito de las organizaciones. Sin la administracin, las organizaciones jams tendran condiciones
que les permitan existir y crecer. La Teora General de la Administracin (TGA) es el campo del conocimiento humano
que se ocupa del estudio de la Administracin en general, sin importar dnde se aplique, ya sea en organizaciones
lucrativas (empresas) o no lucrativas. La TGA estudia la Administracin de las organizaciones.
En funcin de los aspectos exclusivos de cada organizacin, el administrador define estrategias, diagnostica situaciones,
mide los recursos, planea su integracin, soluciona problemas y genera innovaciones y competitividad. Un administrador
que tiene xito en una organizacin, puede no tenerlo en otra. Empleabilidad es la capacidad de una persona para
conquistar y mantener un empleo. Conquistar un empleo puede ser fcil, lo difcil es mantenerlo a largo plazo.
La TGA pretende desarrollar la capacidad de pensar, de definir situaciones organizacionales complejas, y de diagnosticar
y plantear soluciones' e innovaciones en la organizacin.
Todo esto es necesario porque el ejecutivo difcilmente puede pasar de una organizacin a otra sin que experimente algn
problema de adaptacin. Aunque el ejecutivo tenga profundos conocimientos de administracin y su currcula
profesional sea excelente, slo se le juzgar por lo que sabe sobre las funciones de su especialidad, pero principalmente
por la manera en que realiza su trabajo y por los resultados que obtiene con los recursos disponibles. Las organizaciones
no slo evalan sus conocimientos tcnicos de Administracin, sino principalmente tambin su modo de actuar, sus
actitudes, conocimientos, habilidades, competencias, personalidad y filosofa de trabajo.
Segn Katz, existen tres habilidades importantes para el desempeo administrativo exitoso: tcnica, humana y
conceptual.
HABILIDADES TCNICAS: incluyen el uso de conocimientos especializados y la facilidad para aplicar tcnicas
relacionadas con el trabajo y los procedimientos Las habilidades tcnicas se relacionan con el trabajo con "objetos", ya
sean fsicos, concretos o procesos materiales.
HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a la facilidad de relacin
interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos
personales o grupales. Las habilidades humanas se relacionan con la interaccin personal.
HABILIDADES CONCEPTUALES: implican la visin de la organizacin o de la unidad organizacional en conjunto,
la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teoras y abstracciones. Un administrador con habilidades conceptuales es
apto para comprender las diversas funciones de la organizacin y complementarlas entre si; para entender cmo se
relaciona la organizacin con el ambiente y cmo afectan los cambios en una parte de ella a las dems. Las habilidades
conceptuales se relacionan con el pensamiento, el razonamiento, el diagnstico de las situaciones y la formulacin de
alternativas para la solucin de problemas.
La combinacin de esas habilidades es importante para el administrador.' A medida que un individuo asciende en los
niveles de la organizacin, disminuye su necesidad de habilidades tcnicas y aumenta la de habilidades conceptuales. En
los niveles inferiores, los supervisores requieren considerable habilidad tcnica para enfrentar los problemas
operacionales concretos y cotidianos de la organizacin.

Sin embargo, esas tres habilidades exigen otras competencias personales para tener xito en la prctica. Las
competencias son el mayor patrimonio del administrador, su capital intelectual, su mayor riqueza. Ante estos desafos, el
administrador (para tener xito profesionalmente) debe desarrollar tres competencias durables:
CONOCIMIENTO es todo el acervo de informaciones, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el
administrador tiene sobre su especialidad. Dado que el conocimiento cambia a cada instante en virtud de las
trasformaciones y las innovaciones que ocurren con intensidad cada vez mayor, el administrador debe actualizarlo y
renovarlo constantemente
El conocimiento es necesario y fundamental, peo no es suficiente para el xito profesional. Para alcanzar ste, es
necesario aadirle perspectiva y actitud, otras dos competencias durables.
PERSPECTIVA es la capacidad de poner el conocimiento en accin, de saber trasformar la teora en prctica, aplicar el
conocimiento al anlisis de situaciones y a la solucin de problemas y la direccin del negocio. No basta tener el
conocimiento porque ste puede permanecer en estado potencial. Es necesario saber utilizarlo y aplicarlo en diversas
situaciones y en la solucin de problemas. La perspectiva es la capacidad de poner en prctica las ideas y conceptos
abstractos que estn en la mente del administrador, as como de ver las oportunidades (no siempre percibidas por las
personas comunes) y transformarlas en productos nuevos, servicios o acciones personales
ACTITUD significa el comportamiento personal del administrador frente a las situaciones de trabajo; re presenta el
estilo personal de hacer que las cosas sucedan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar adelante las cosas.
Incluye el impulso y la determinacin de innovar, la conviccin de mejorar continuamente, el espritu emprendedor, la
inconformidad frente a los problemas actuales y, en especial, la capacidad de trabajar con otras personas y confiar en
ellas.
Mintzberg prefiere identificar diez papeles especficos del administrador, distribuidos en tres categoras: interpersonal,
informativa y decisoria. Un papel es el conjunto de expectativas de la organizacin respecto al comportamiento de una
persona. Cada papel representa actividades que realiza el administrador para cumplir las funciones de planear, organizar,
dirigir y controlar.

En verdad, administrar es mucho ms que una mera funcin de supervisar personas, recursos y actividades. Cuando todo
cambia y las reglas del cambio son complicadas, no slo se trata de mantener la situacin, sino de innovar y renovar
continuamente la organizacin. El papel del administrador en pocas de cambio e inestabilidad se centra ms en la
innovacin que en la conservacin del status qua organizacional.

Captulo 1: La administracin y sus perspectivas

La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia),
y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro.
La TGA (Teora general de la administracin) estudia la Administracin de las organizaciones y empresas desde el punto
de vista de la interaccin e interdependencia de las seis variables principales (tareas, estructura, personas, tecnologa,
ambiente y competitividad). Estas son las principales componentes en el estudio de la Administracin de las
organizaciones y empresas.
El comportamiento de esos componentes es sistmico y complejo: cada uno influye en los otros, y experimenta la
influencia de stos.
Las modificaciones en un componente provocan cambios en los dems en mayor o menor grado.
La administracin en la sociedad moderna
La Administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno.
El administrador es un profesional cuya formacin es amplia y variada: necesita conocer disciplinas heterogneas (como
matemticas, derecho, psicologa, sociologa, estadstica, etctera), necesita tratar con personas que ejecutan tareas o que
planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etctera y estn en posiciones subordinadas, iguales o superiores a la
suya. l necesita estar atento a los eventos pasados y presentes, as como a las previsiones futuras, pues su horizonte
debe ser ms amplio, ya que l es el responsable de la direccin de otras personas que siguen sus rdenes y orientaciones
Perspectivas futuras de la administracin
En los prximos aos la tarea administrativa ser incierta y desafiante, pues se ver afectada por un sinnmero de
variables, cambios y trasformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre. El administrador se enfrentar con
problemas multifacticos y cada vez ms complejos que los anteriores; su atencin se disputar entre eventos y grupos

dentro y fuera de la empresa. stos le suministrarn informacin contradictoria que complicar su diagnstico perceptivo
y su visin de los problemas por resolver o de las situaciones por enfrentar: las exigencias de la sociedad, de los clientes,
de los proveedores, de las agencias reguladoras, los desafos de los competidores, las expectativas de la alta direccin, de
los subordinados, de los accionistas, etctera. Estas exigencias, desafos y expectativas sufren cambios que sobrepasan la
capacidad de comprensin del administrador. Estos cambios tienden a aumentar con la inclusin de nuevas variables a
medida que se desarrolla el proceso, y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear,
organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar cada vez ms esa realidad. Varios
factores provocarn impactos profundos en organizaciones y empresas, como:
1. El crecimiento de las organizaciones. Las organizaciones exitosas tienden al crecimiento y a la ampliacin de sus
actividades. El crecimiento es una consecuencia inevitable del xito organizacional. A medida que una organizacin
crece los administradores "generales", dotados de habilidades genricas y variadas, tendrn perspectivas ms promisorias
que los administradores "especialistas" y concentrados en pocas habilidades gerenciales.
2. Competencia ms aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios, crecen tambin tos riesgos en la
actividad empresarial. El desarrollo de productos o servicios exigir ms inversiones en investigacin y desarrollo,
perfeccionamiento de la tecnologa, disolucin de viejos departamentos y creacin de nuevos, bsqueda incesante de
nuevos mercados y necesidad de competir con otras organizaciones para sobrevivir y crecer.
3. Sofisticacin de la tecnologa. Con el progreso de las telecomunicaciones, de la computadora y del transporte, las
organizaciones y las empresas han hecho internacionales sus operaciones y actividades. La tecnologa proporciona ms
eficiencia y precisin, y permite dedicar ms tiempo a tareas ms complejas que exijan planeacin y creatividad. La
tecnologa introducir procesos e instrumentos nuevos que causarn impactos en las organizaciones.
4. Tasas de inflacin elevadas. Los costos de la energa, de las materias primas, de la fuerza laboral y del dinero
aumentan continuamente. La inflacin impondr, de modo inevitable, nuevas presiones y amenazas sobre las
organizaciones, que debern luchar por el lucro y por la supervivencia por medio de mayor productividad.
5. Globalizacin de la economa e internacionalizacin de los negocios. La competencia se torna mundial debido a la
globalizacin y el intercambio planetario.
6. Mayor visibilidad de las organizaciones. A medida que crecen las organizaciones se vuelven competitivas,
sofisticadas, se internacionalizan y, en consecuencia, aumenta su influencia ambiental. La visibilidad de la organizacin
(su capacidad de llamar la atencin de otros) puede ser positiva (imagen positiva ante el pblico) o negativa (imagen
negativa). De cualquier forma, la organizacin jams ser ignorada por consumidores, proveedores, prensa, sindicatos,
gobierno, etctera, hecho que influir en su comportamiento.
En consecuencia, se necesitarn nuevas formas y modelos de organizacin, y ser imprescindible el cambio de
mentalidad de los administradores en los nuevos tiempos.
El futuro parece complicar ms esa realidad. La sociedad experimenta grandes trasformaciones (llamadas mega
tendencias), que producen gran impacto en la vida de las organizaciones ya que constituyen parte integrante e inseparable
de la sociedad. Estas mega tendencias son:"
De
Sociedad industrial
Tecnologa sencilla
Economa nacional
Corto plazo
Democracia representativa
Jerarqua
Opcin dual o binaria
Centralizacin
Ayuda institucional

Para
Sociedad de la informacin
Tecnologa sofisticada
Economa mundial
Largo plazo
Democracia participativa
Comunicacin lateral
Opcin mltiple
Descentralizacin
Autoayuda

Modificacin
Innovacin y cambio
Mayor eficiencia
Globalizacin y competividad
Visin del negocio y del futuro
Pluralismo y participacin
Democratizacin y empowerment
Visin sistemtica y contingencial
Incertidumbre e imprevisibilidad
Autonoma y servicios
diferenciados

Parte 2: Los orgenes de la administracin

La historia de la administracin es reciente. Es un producto caracterstico del siglo xx. En realidad, la Administracin
tiene poco ms de cien aos, y es el resultado histrico e integrado de la contribucin acumulada de diversos precursores,
filsofos, fsicos, economistas, estadistas y empresarios que, con el paso del tiempo, fueron desarrollando y divulgando,
cada uno, obras y teoras en su campo de actividades.

Captulo 2: Antecedentes histricos de la administracin

Influencia de la revolucin industrial
La primera Revolucin Industrial pas por cuatro fases distintas:
Primera fase: Mecanizacin de la industria y de la agricultura. A finales del siglo XVIII la aparicin de la. mquina de
hilar, del telar hidrulico , del telar mecnico y de la mquina desmotadora de algodn , sustituyeron el trabajo y su
fuerza muscular, el trabajo del animal de la rueda hidrulica. La desmotadora de algodn procesaba mil libras de
algodn, mientras que un esclavo procesaba cinco en el mismo tiempo.
Segunda fase: Aplicacin de la fuerza motriz a la industria. Con la aplicacin del vapor a las mquinas se iniciaron las
grandes transformaciones en los talleres (que se convirtieron en fbricas), en los transportes, en las comunicaciones y en
la agricultura
Tercera fase: Desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeo taller desaparecieron para dar lugar al operario, a
las pequeas y grandes fbricas basadas en la divisin del trabajo. La migracin de masas humanas de las reas agrcolas
hacia las proximidades de las fbricas provoc la urbanizacin.
Cuarta fase: Una espectacular aceleracin de los transportes y de las comunicaciones. La navegacin de vapor logr
despus que las ruedas propulsoras se sustituyeran con hlices. La locomotora de vapor fue perfeccionada. Este nuevo
medio de transporte se populariz de manera vertiginosa. En seguida aparecieron otros medios de comunicacin con
rapidez sorprendente: Morse invent el telgrafo elctrico, surgi el sello postal en Inglaterra, Graham Bell invent el
telfono.
Las caractersticas de la Segunda Revolucin Industrial son:
1. Sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico.
2. Sustitucin del vapor por la electricidad y por los derivados del petrleo como principales fuentes de energa.
3. Desarrollo de las mquinas automticas y especializacin del trabajador.
4. Creciente dominio de la industria por la ciencia.
5. Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Se amplan las vas frreas., se fabrican
automviles en Alemania, se perfeccion el neumtico y Henry Ford inici la produccin de su modelo T en Estados
Unidos. Santos Dumont experiment con un avin por primera vez.
6. Desarrollo de nuevas formas de organizacin capitalista, que tiene cuatro caractersticas principales:
a) Dominio de la industria por las inversiones bancarias e instituciones financieras y de crdito
b) Inmensa acumulacin de capital, proveniente de monopolios y fusiones de empresas.
e) Separacin entre la propiedad particular y la direccin de las empresas.
d) .Desarrollo de las holding companies (casas matrices) para coordinar e integrar los negocios.
7. Expansin de la industrializacin desde Europa hasta el extremo Oriente.
La tranquila produccin artesanal, se sustituy por el rgimen de produccin con mquinas dentro de grandes fbricas.
En funcin de eso hubo una trasformacin sbita provocada por dos aspectos, a saber:
1. Transferencia de la habilidad del artesano a la mquina, para producir mayor cantidad con mayor rapidez y calidad, lo
cual permiti una fuerte reduccin en los costos de produccin.
2. Sustitucin de la fuerza del animal o del hombre por la potencia de la mquina de vapor (y posteriormente, del motor),
lo que permita mayor produccin y economa.

El hombre slo fue sustituido por la mquina en aquellas tareas que se podan automatizar y acelerar por la repeticin. La
mecanizacin del trabajo condujo a la divisin del trabajo y a la simplificacin de las operaciones, e hizo que los oficios
tradicionales fueran sustituidos por tareas semiautomatizadas y repetitivas, que podan ser ejecutadas con facilidad por
personas sin ninguna calificacin y con una enorme simplicidad en el control.

Parte 3: Enfoque clsico de la administracin

A comienzos del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre administracin. Uno, el estadounidense
Frederick Winslow. Taylor, inici la llamada escuela de la administracin cientfica, que busca aumentar la eficiencia de
la empresa mediante la racionalizacin del trabajo del obrero. El otro, el europeo Henri Fayol, desarroll la llamada
teora clsica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organizacin y aplicacin de
principios cientficos generales de administracin.
Por una parte, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en Estados Unidos a partir de los trabajos de
Taylor. Su preocupacin bsica se centraba en incrementar la productividad de la empresa aumentando la eficiencia del
nivel operacional o nivel de los obreros. La administracin cientfica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del
obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organizacin empresarial). La
atencin se centra en el mtodo de trabajo. Esta orientacin analtica y detallada permite la especializacin del obrero y
la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada Organizacin Racional
del Trabajo (ORT).
Por otra parte, la corriente de los anatomistas y fisilogos de la organizacin (teora clsica), desarrollada en Francia
con base en los trabajos pioneros de Fayol. La preocupacin bsica de esta corriente es aumentar la eficiencia de la
empresa mediante la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus
interrelaciones estructurales. De ah el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la
organizacin. La corriente anatmica y fisiloga desarrolla un enfoque opuesto al de la administracin cientfica: de
arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) y del todo (organizacin) hacia las partes (departamentos). La
atencin se fija en la estructura organizacional. Esa orientacin hacia la sntesis y la visin global permita subdividir
mejor la empresa, centralizando la direccin en un jefe principal.

Captulo 3: La administracin cientfica

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica se basa en el nfasis puesto en las tareas. La escuela de la
administracin cientfica fue iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor, a
quien se considera fundador de la moderna TGA. Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson,
Ford, Barth y otros) y provoc una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de
su poca. Al comienzo esta escuela se propuso eliminar el desperdicio y las prdidas sufridas por las empresas y elevar
los niveles de productividad mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial.
Primer perodo de Taylor
El primer periodo de Taylor corresponde a la poca publicacin de su libro Shop Management
(Administracin de talleres), en 1903, sobre tcnicas de racionalizacin del trabajo del operario mediante el estudio
tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor comenz desde abajo, con los operarios del nivel de ejecucin,
efectuando un paciente trabajo de anlisis las tareas de cada operario, descomponiendo sus movimientos y procesos de
trabajo para perfeccionarlos racionalizarlos.
En esencia, Taylor expresa en Shop Management:
1. El objetivo de la administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin.
2. Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin para
formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin.
3. Los empleados deben ser seleccionados cientficamente y nevados a puestos de trabajo donde las condiciones
laborales sean adecuadas, para, que puedan cumplir las normas.

4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente en la ejecucin de la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de
modo que cumplan la produccin normal.
5. La administracin debe establecer una atmsfera de ntima y cordial cooperacin con los trabajadores para garantizar
la continuidad de este ambiente psicolgico que posibilite la aplicacin de los otros principios enunciados por l.
Segundo perodo de Taylor
Corresponde a la poca de la publicacin de su libro de administracin cientfica, cuando concluy que la racionalizacin
del trabajo operativo debera estar apoyada por una estructura general de la que diera coherencia a la aplicacin de sus
principios.
Taylor aseguraba que las empresas de su poca padecan males que podran agruparse en tres factores:
1 Holgazanera sistemtica de los operarios, que reducan la produccin a casi un tercio de la normal para evitar que la
gerencia redujese los salarios.
2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.
3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.
Para remediar estos males, Taylor ide la administracin cientfica, Segn Taylor, la administracin cientfica es una
evolucin ms que una teora, cuyos ingredientes son 75% de anlisis y 25% de sentido comn. Para Taylor, la
implantacin de la administracin cientfica debe ser gradual y requiere un periodo de cuatro a cinco aos para evitar
alteraciones bruscas que causen descontento entre los empleados y perjuicios a los patronos.
La administracin como ciencia
Para Taylor la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse como ciencia, no empricamente.
Los elementos de aplicacin de la administracin cientfica en los estndares de produccin son: estandarizacin de
mquinas y herramientas, mtodos y rutinas para ejecucin de tareas y premios de produccin para incentivar la
productividad.
La organizacin racional del trabajo
Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y
un instrumento ms adecuado que los dems, es posible encontrar estos ltimos y perfeccionarlos mediante un anlisis
cientfico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese
intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de
Organizacin Racional del Trabajo (ORT). Con la administracin cientfica se da una reparticin de responsabilidades: la
administracin (gerencia) se queda con el planeamiento y la supervisin, y el trabajador se queda, solamente, con la
ejecucin del trabajo.
La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos:
1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos: El trabajo puede efectuarse mejor y ms econmicamente
mediante el anlisis del trabajo, esto es, mediante la divisin y subdivisin de los movimientos necesarios para la
ejecucin de las diversas operaciones de una tarea.
2. Estudio de la fatiga humana: El estudio de los movimientos humanos tiene una triple finalidad:
1. Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea.
2. Ejecutarlos con la mayor economa posible, desde el punto de vista fisiolgico.
3. Dar la secuencia apropiada a los movimientos (principios de economa de movimientos).
El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humana. En este sentido, Gilbreth estudi los
efectos de la fatiga en la productividad del operario, y comprob que la fatiga lleva al trabajador a disminuir la
productividad y la calidad del trabajo, y a la prdida de tiempo. Tambin contribuye al aumento de la rotacin de
personal, de enfermedades y accidentes, y a la disminucin de la capacidad de esfuerzo. En sntesis, la fatiga reduce la
eficiencia.
3. Divisin del trabajo y especializacin del operario: Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos
fue la divisin del trabajo y la especializacin del operario con el fin de elevar su productividad. As cada operario se

especializ en la ejecucin de una sola tarea para ajustarse a los estndares descritos y a las normas de desempeo
establecidas por el mtodo.
4. Diseo de cargos y tareas: Tarea es la actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo en la organizacin.
La tarea es la menor unidad posible de la divisin del trabajo en una organizacin. Cargo es el conjunto de tareas
ejecutadas: de manera cclica o repetitiva. La simplificacin del diseo de cargos otorga las siguientes ventajas:
1. Admisin de empleados con calificacin mnima y salarios menores, lo cual reduce los costos de produccin,
2. Minimizacin de los costos de entrenamiento.
3. Reduccin de errores en la ejecucin del trabajo, lo que disminuye desperdicios y devoluciones.
4. Facilidad de supervisin, lo cual permite que cada supervisor controle un nmero mayor de subordinados.
5. Aumento de la eficiencia del trabajador y, por tanto, de su productividad.
5. Incentivos salariales y premios por produccin: Para lograr la colaboracin del operario, Taylor y sus seguidores
desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por produccin. La idea fundamental era que la
remuneracin basada en el tiempo (empleados pagados por mes, por da o por hora) no estimulaba a trabajar ms, y que
debera ser sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada operario (salario por pieza, por ejemplo):
quien produce poco gana poco, y quien produce mucho gana en proporcin a su produccin.
6. Concepto de homo economicus: Con la administracin cientfica se implant el concepto homo economicus, esto es,
el hombre econmico. El hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio para ganar se la vida. El hombre
est motivado a trabajar exclusivamente por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. En consecuencia,
las recompensas salariales y los premios por produccin influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el
trabajo y logran que el operario llegue al mximo de su capacidad de produccin para obtener mayor ganancia.
7. Condiciones ambientales de trabajo: Las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas como elementos
importantes en el incremento de la eficiencia. La comodidad del obrero y el mejoramiento del ambiente fsico
(iluminacin, ventilacin, aspectos visuales de la fbrica, eliminacin del ruido, etc.) son entonces muy valorados, no
porque las personas lo merecieran, sino porque eran esenciales para la obtencin de la eficiencia del trabajador.
8. Estandarizacin de mtodos y de mquinas: La organizacin racional del trabajo empez a preocuparse por la
estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo, la estandarizacin de mquinas y equipos, herramientas e
instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el
proceso productivo y; por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.
9. Supervisin funcional: Es la existencia de diversos supervisores especializados en determinada rea, con autoridad
funcional (relativa slo a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y parcial.
Para Taylor, el tipo de organizacin por excelencia es la organizacin funcional. "La administracin funcional consiste en
dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor
variedad posible de funciones.

Principios de la administracin cientfica

Principios de la administracin cientfica, segn Taylor
1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual, la improvisacin y la actuacin emprico prctica del operario
en el trabajo por los mtodos basados en procedimientos cientficos.
Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo de trabajo.
2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y
entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo planeado.
Disponer y distribuir racionalmente las mquinas y los equipos de produccin.
3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo con las normas
establecidas y segn el plan previsto.
La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecucin sea la mejor posible.
4. Principio de ejecucin: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina.
2. Principios de eficiencia, segn Emerson
1. Trazar un plan bien definido, de acuerdo con objetivos.
2. Establecer el predominio del sentido comn.
3. Ofrecer orientacin y supervisin competentes.
4. Mantener la disciplina.

5. Imponer honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo.

6. Llevar registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Fijar la remuneracin proporcional al trabajo.
8. Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9. Determinar normas estandarizadas para el trabajo.
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11. Dar instrucciones precisas.
12. Establecer incentivos atractivos para aumentar el rendimiento y la eficiencia.
Principios bsicos de Ford
La condicin clave de la produccin en masa es la simplicidad. El sistema se apoya en tres aspectos:
1. La progresin del producto a travs del proceso productivo es planeada, ordenada y continua.
2. El trabajo se entrega al trabajador en lugar de que ste lo busque.
3. Las operaciones se analizan en sus elementos constituyentes.
Ford adopt tres principios bsicos para establecer un esquema acelerado de produccin caracterizado por el trabajo
rtmico, coordinado y econmico:
1. Principio de intensificacin: disminuir el tiempo de produccin utilizando de inmediato los equipos y la materia
prima, y llevando el producto al mercado con rapidez.
2. Principio de economa: consiste en reducir al mnimo el volumen de existencias de la materia prima en
transformacin. El ritmo de produccin debe ser rpido: "El mineral sale de la mina el sbado y se entrega al
consumidor, en forma de automvil, el martes por la tarde"
3. Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo periodo
(productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje. As, el operario gana ms y el empresario logra mayor
produccin.
Ford fue uno de los iniciadores de la produccin en serie, a travs de la estandarizacin de la maquinaria y del equipo, de
la mano de obra y de las materias primas y, por consiguiente, de los productos.
Principios de excepcin
Las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegarse a los subordinados, dejando los problemas ms
serios e importantes a los mandos superiores. El principio de excepcin es un sistema de informacin que presenta sus
datos solamente cuando los resultados son divergentes o se distancian de los resultados previstos en algn programa.
Evaluacin crtica de la teora de la administracin cientfica
Se pueden formular innumerables crticas a esta escuela: el mecanicismo de su enfoque (de donde se deriva el nombre de
teora de la mquina): la superespecializacin (que robotiza al operario); la visin microscpica del hombre (tomado
aisladamente como apndice de la maquinaria industrial); la ausencia de comprobacin cientfica de sus afirmaciones y
principios; el enfoque incompleto (que involucra slo la organizacin formal); la limitacin del campo de aplicacin a la
fbrica (que dejan a un lado el resto de la vida de una empresa), y el enfoque eminentemente prescriptivo y normativo
caracterstico del sistema cerrado. Sin embargo, estas limitaciones y restricciones no desvirtan el hecho de que la
administracin cientfica fue el primer paso en la bsqueda de una' teora administrativa, un paso fundamental y decisivo.

Captulo 4: Teora clsica de la administracin

Mientras en Estados Unidos, Taylor desarrollaba la Administracin cientfica, en 1916 surgi en Francia la Teora clsica
de la administracin, que se difundi con rapidez por Europa. Si la Administracin cientfica se caracterizaba por hacer
nfasis en la tarea que realiza el operario, la Teora clsica se distingua por el nfasis en la estructura que debe tener una
organizacin para lograr la eficiencia. Ambas teoras perseguan el mismo objetivo: la, bsqueda de la eficiencia de las
organizaciones. Segn la Administracin Cientfica, esa eficiencia se lograba mediante la racionalizacin del trabajo del
operario y la sumatoria de la eficiencia individual.

Concepto de administracin
Fayol define el acto de administrar corno planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas
abarcan los elementos de la administracin, es decir, las funciones del administrador:
1. Planeacin: avizorar el futuro y trazar el programa de accin.
2. Organizacin: construir las estructuras material y social de la empresa.
3. Direccin: guiar y orientar al personal.
4. Coordinacin: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.
Diferencia entre administracin y organizacin
Segn Fayol, la administracin constituye un todo, del cual la organizacin es una de las partes. La organizacin se
refiere slo a la definicin de la estructura y la forma. A partir de esta diferenciacin, la palabra organizacin tendr dos
significados:
1. Organizacin como entidad social, en la cual las personas interactan para alcanzar objetivos especficos. En esta
acepcin, la palabra organizacin indica cualquier iniciativa humana intencional, emprendida para alcanzar determinados
objetivos.
2. Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo (planeacin, direccin,
coordinacin y control). En este sentido, organizacin significa el acto de organizar, estructurar y destinar los recursos,
definir los rganos encargados de la administracin y fijar sus atribuciones e interrelaciones.
Principios generales de la administracin, segn Fayol
Como toda ciencia, la administracin se debe basar en leyes o en principios. Fayol defini 14 principios generales de
administracin:
1. Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; [a
responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar
equilibradas entre s.
3. Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de las normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad nica.
5. Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los
intereses particulares.
7. Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto retribucin) satisfaccin justa y garantizada para los empleados y
para la organizacin.
8. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la organizacin.
9. Cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin.

Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito.
14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organizacin.
Teora de la organizacin
La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarqua, es decir, una lnea de autoridad que articula las
posiciones de la organizacin y especifica quin est subordinado a quin. La jerarqua (tambin denominada cadena
escalar) se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportarse a un solo
superior.
Para la Teora clsica, la estructura organizacional se analiza de arriba hacia abajo (en la direccin a la ejecucin) y del
todo a las partes (de la sntesis al anlisis), al contrario del enfoque de la Administracin cientfica.
Concepto de lnea y de staff
Fayol se interes por la llamada organizacin lineal, uno de los tipos ms sencillos de organizacin, la cual se basa en los
principios de:
a. Unidad de mando o supervisin nica: cada individuo tiene un jefe nico y exclusivo.
b. Unidad de direccin: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la
organizacin.
c. Centralizacin de la autoridad: la autoridad mxima de una organizacin debe estar concentrada en su cima.
d. Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerrquicos, de manera que un nivel
inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando).
Elementos de la administracin
Al determinar qu es la administracin, Fayol defini los elementos que la componen: planeacin, organizacin,
direccin, coordinacin y control. No obstante, los seguidores de Fayol no aceptaron la definicin que propuso el viejo
maestro acerca de los elementos de la administracin.
1. Elementos de la administracin, segn Urwick
Para Urwick los elementos de la administracin, es decir, las funciones del administrador, son siete:
Investigacin
Previsin
Planeacin
Organizacin
Coordinacin
Direccin
Control
En el fondo, Urwick desdobl el primer elemento de Fayol, la planeacin, en tres fases distintas (investigacin, previsin
y planeacin), para darle una mayor claridad.
2. Elementos de la administracin, segn Gulick
Luther Gulick, considerado el autor que conoce mejor la Teora clsica, propone siete elementos de la administracin
como las principales funciones del administrador:
a. Planeacin: actividad de trazar las lneas generales de lo que debe hacerse y fijar los mtodos de hacerlo, con el fin de
alcanzar los objetivos de la empresa.
b. Organizacin: establecimiento de la estructura formal de autoridad, que integre, defina y coordine las subdivisiones de
trabajo, en pos del objetivo buscado.
c. Asesora: funcin de preparar y entrenar al personal, y .mantener condiciones adecuadas de trabajo. .
d. Direccin: actividad continua de tomar decisiones y traducirlas en rdenes e instrucciones especficas y generales;
asimismo, asumir el liderazgo de la empresa.
e. Coordinacin: deber de establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo.
f. Informacin: actividad de mantener in formados de lo que pasa a aquellos ante quienes el jefe es responsable; esta
actividad presupone la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones.

g. Presupuestacin: funcin que incluye lo relacionado con la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestales, o sea
el plan fiscal, la contabilidad y el control.
Varias crticas pueden formularse a la Teora clsica: el enfoque extremadamente simplificado de la organizacin formal,
que ignora la organizacin informal; la ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base cientfica a sus
afirmaciones y principios; el mecanicismo de su enfoque, que le vali el nombre de teora de la mquina; el enfoque
incompleto de la organizacin y la visualizacin de la organizacin como si sta fuera un sistema cerrado. Sin embargo,
las crticas hechas a la Teora clsica no empaan el hecho de que a ella debemos las bases de la teora administrativa
moderna.

Parte 4: Enfoque humanstico de la administracin

Captulo 5: Teora de las relaciones humanas
La Teora de las Relaciones Humanas surgi en Estados Unidos, como consecuencia de las conclusiones del experimento
de Hawthorne, y fue desarrollada por Elton Mayo. Fue un movimiento de reaccin y oposicin a la Teora Clsica de la
Administracin.
Orgenes de la teora de las relaciones humanas
La Teora de las Relaciones Humanas tiene sus orgenes en los siguientes hechos:
1) La necesidad de humanizar y democratizar la Administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de
la Teora Clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense.
2) El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicologa.
El experimento de Hawthorne
En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos hizo una investigacin para verificar la correlacin
entre productividad e iluminacin del lugar de trabajo.
Elton Mayo coordin el experimento, y se ampli al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin de
personal (turnover) y del efecto de las condiciones de trabajo sobre la productividad del personal. Los investigadores se
dieron cuenta de que los resultados del experimento eran afectados por variables de naturaleza psicolgica. La empresa
que se prest al experimento no estaba interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus empleados.
Primera fase del experimento de Hawthorne
La primera etapa del experimento se escogieron dos grupos de operarios para hacer el mismo trabajo y en idnticas
condiciones: el grupo de observacin trabajaba bajo intensidad de luz variable, mientras que el de control tena una
intensidad constante. Se trataba de investigar el efecto de la iluminacin sobre el rendimiento de los operarios.
Uno de los factores descubiertos fue el psicolgico: los operarios reaccionaban de acuerdo con una suposicin personal,
es decir, consideraban que teman la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la iluminacin aumentaba, y de
producir menos cuando disminua.
Se comprob la preponderancia del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre las condiciones fsicas y la
eficiencia de las obreras puede ser afectada por condiciones psicolgicas.
Segunda fase del experimento de Hawthorne
Se cre un grupo de observacin (el grupo experimental): cinco mujeres jvenes montaban los interruptores mientras una
sexta operaria proporcionaba las piezas para realizar el trabajo.
El equipo experimental tena, igual que el equipo de control, un supervisor, adems de un observador que permaneca en
la sala, observaba el trabajo y se aseguraba del espritu de cooperacin de las empleadas. Se sometan a su aprobacin, se
insista en que trabajaran de manera normal y que estuvieran cmodas con el trabajo.
El experimento de montaje en la sala de interruptores trajo las siguientes conclusiones:
a. A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido y la supervisin no era estricta (a
diferencia de la supervisin de control rgido en la sala de montaje), y permita trabajar con libertad y menor ansiedad.
b. Haba un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permita la conversacin, lo que aumentaba la satisfaccin en
el trabajo.

c. No haba temor al supervisor, pues ste funcionaba como orientador.

d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las empleadas hacan amistad entre ellas y se convertan en un
equipo.
e. El grupo desarroll objetivos comunes, como el de aumentar el ritmo de produccin, aun cuando se les pidiera trabajar
normalmente.
Tercera tase del experimento de Hawthorne
Preocupados por la diferencia entre las acritudes del grupo experimental y del grupo control, los investigadores se
apartaron del objetivo inicial de verificar las condiciones fsicas del trabajo y se interesaron por el estudio de las
relaciones humanas en el trabajo.
Por esto, se inici el Programa de Entrevistas con los empleados para conocer sus actitudes y sentimientos, or sus
opiniones respecto al trabajo y al trato que reciban, as como para or sugerencias respecto al trato de los supervisores.
El programa fue bien recibido por los operarios y por los supervisores y los resultados fueron alentadores. En funcin de
esto se cre la Divisin de Investigaciones Industriales para ampliar el programa de entrevistas y entrevistar anualmente
a todos los empleados.
Cuarta tase del experimento de Hawthorne
Se escogi un grupo experimental para trabajar en una sala especial con condiciones de trabajo idnticas a las del
departamento.
El sistema de pago estaba basado en la produccin del grupo, haba un salario por hora con base en factores y un salario
de horario mnimo, en el caso de interrupcin de la produccin. Los salarios podan ser mayores si la produccin total
aumentaba. El observador, una vez familiarizado con el grupo experimental; pudo constatar que dentro de la sala los
operarios usaban varias artimaas (una vez que los operarios haban montado lo que juzgaban ser su produccin normal,
reducan su ritmo de trabajo). Los operarios desarrollaron cierta uniformidad sentimientos y uniformidad grupal.
Conclusiones de la experiencia de Hawthorne
El experimento de Hawthome proporcion un esbozo los principios bsicos de la Escuela de Relaciones Humanas. Sus
conclusiones son las siguientes:
a) El nivel de produccin es resultante de la integracin social
El nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del empleado, sino por normas sociales y
expectativas grupales. La capacidad social del trabajador es la que determina su nivel de competencia y eficiencia, mas
no su capacidad de ejecutar movimientos eficientes dentro del tiempo establecido. Entre mayor sea la integracin social
en grupo de trabajo, mayor ser la disposicin a producir. Si el empleado presenta excelentes condiciones fsicas y
fisiolgicas para el trabajo pero no est integrado socialmente, su eficiencia sufrir la influencia del desajuste social.
b) Comportamiento social de los empleados
El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo. Los trabajadores no actan o reaccionan aisladamente
como individuos, sino como miembros grupos.
c) Recompensas y sanciones sociales
El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y patrones sociales. Los operarios que producen
ms o menos de lo que establece la norma socialmente determinada pierden el respeto y la consideracin de sus colegas.
Los operarios prefieren producir menos (y ganar menos) a poner en riesgo sus relaciones amistosas con los operarios
Para la mayora de los autores clsicos, predominaba el concepto del hombre econmico, segn el cual el hombre es
motivado e incentivado por estmulos salariales (hombre economicus). Para Mayo y sus seguidores crean que esa
motivacin econmica era secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador. Para la teora de las relaciones
humanas, las personas son motivadas por la necesidad de reconocimiento de aprobacin social y de participacin
en las actividades de los grupos sociales en los cuales conviven. De all surge el concepto de Hombre Social.
d) Grupos informales
Mientras los clsicos se preocupaban por los aspectos formales de la organizacin (como autoridad, responsabilidad,
especializacin, estudies de tiempos y movimientos, etc.), los autores humanistas se concentraron en los aspectos
informales de la organizacin (como grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes y
expectativas, motivacin, etctera). La empresa se visualiz como una organizacin social compuesta por grupos sociales
informales, cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal de la empresa; es decir, con los propsitos

definidos por la empresa. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, formas de recompensa o
sanciones sociales, objetivos, escala de valores sociales, creencias y expectativas que cada uno de sus miembros va
asimilando e integrando a sus actitudes y a su comportamiento.
e) Las relaciones humanas
Las relaciones humanas son las acciones y actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupos.
Las personas tratan de adaptarse a las dems personas y grupos: quieren ser comprendidas, aceptadas y participar, con
objeto de atender a sus intereses y aspiraciones personales. El comportamiento humano se ve influenciado por las
actitudes y normas informales que existen en los grupos de los que forman parte.
f) Importancia del contenido del cargo
Mayo y sus colaboradores encontraron que la especializacin propuesta por la Teora Clsica no produce una
organizacin ms eficiente. Observaron que los operarios cambiaban de posicin para evitar la monotona, lo que iba en
contra de la poltica de la empresa. Esos cambios producan efectos negativos en la produccin, pero elevaban la moral
del grupo. Los trabajos simples y repetitivos se vuelven montonos y aburridos, lo que afecta de manera negativa la
actitud del trabajador y reduce su satisfaccin y eficiencia.
Diferencias entre:

Captulo 6: Implicaciones de la teora de las relaciones humanas

El surgimiento de la teora de las relaciones humanas aporta un nuevo lenguaje al repertorio administrativo se habla
ahora de motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, dinmica de grupo, etctera, y se critican y se
dejan a un lado los antiguos conceptos clsicos de autoridad, jerarqua, racionalizacin del trabajo, departamentalizacin,
principios generales de administracin, etc. Tambin el ingeniero y el tcnico ceden el paso al psiclogo y al socilogo, y
el horno economicus cede el lugar al hombre social. Esta revolucin en la administracin ocurri en los fines de la
Segunda Guerra Mundial.
Con la Teora de las relaciones humanas surgi otra concepcin sobre la naturaleza del hombre: el hombre social, basado
en los aspectos siguientes.
1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos, deseos y temores. El comportamiento en el
trabajo, como en cualquier lugar, es consecuencia de muchos factores motivacionales.
2. Las personas estn motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer en los grupos sociales en que interactan.
Si hay dificultades en la participacin y las relaciones con el grupo, aumenta la rotacin de personal (turnover), baja la
moral, aumenta la fatiga psicolgica, y se reducen los niveles de desempeo.
3. El comportamiento de los grupos depende del estilo de supervisin y liderazgo. El supervisor eficaz influye en sus
subordinados para lograr lealtad, estndares elevados de desempeo y compromiso con los objetivos de la organizacin.
4. Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros y controlan de modo
informal los niveles de produccin. Este control social puede adoptar sanciones positivas (estmulos, aceptacin social,
etc.) o negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simblicas, etctera).

Influencia de la motivacin humana

El experimento realizado en Hawthorne demostr que la recompensa salarial (aun cuando se efecte sobre bases justas o
generosas) no es el nico factor decisivo para la satisfaccin del trabajador en la situacin laboral. El ser humano es
motivado no slo por estmulos econmicos y salariales, sino tambin por recompensas sociales y simblicas.
Las necesidades humanas bsicas
Los tres niveles o estados de motivacin corresponden a:
a. Necesidades fisiolgicas
Corresponden a las necesidades primaras, vitales o vegetativas; estn relacionadas con la supervivencia de la persona, y
son innatas e instintivas. Tambin se hallan en los animales. Estas son: alimentacin, sueo, actividad fsica, satisfaccin
sexual, abrigo y proteccin contra los elementos, y seguridad fsica contra los peligros.
b. Necesidades psicolgicas
Son necesidades secundarias (exclusivas del hombre) adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida: necesidad de
seguridad ntima; necesidad de participacin; necesidad de autoconfianza; y necesidad de afecto.
C. Necesidades de autorrealizacin
Son las necesidades ms elevadas, producto de la educacin y la cultura. Al igual que las necesidades psicolgicas, rara
vez son satisfechas a plenitud.
Frustracin y compensacin
Existen ocasiones en que las necesidades no se satisfacen debido a cierta barrera u obstculo que lo impide. Cuando esto
ocurre, surge la frustracin, que impide liberar la tensin y mantiene el estado de desequilibrio y tensin.
El ciclo motivacional puede tener una tercera solucin: la compensacin o transferencia. La compensacin se presenta
cuando la persona intenta satisfacer alguna necesidad mediante la satisfaccin de otra. En las necesidades fisiolgicas,
los objetivos son relativamente fijos: el hambre slo se satisface con alimentacin. En las necesidades psicolgicas y de
autorrealizacin los objetivos son ms flexibles y posibilitan compensaciones.
La frustracin puede llevar a la alteracin del comportamiento, a la agresividad, a reacciones emocionales y/o alienacin
y apata.
Moral y clima organizacional
La moral est ntimamente ligada al estado motivacional. Cuando la organizacin satisface las necesidades de los
individuos, se produce una elevacin de la moral, mientras que sta disminuye cuando la organizacin frustra la
satisfaccin de tales necesidades.
Liderazgo
La teora clsica no se preocup por el liderazgo y sus implicaciones. El liderazgo es necesario en todos los tipos de
organizacin humana, ya sea en las empresas o en cada uno de sus departamentos. Tambin es esencial en las funciones
de la administracin porque el administrador necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas,
esto es, ser lder. Las teoras sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grupos, cada uno de los cuales tiene sus propias
caractersticas:
a. Teoras de rasgos de personalidad
Un rasgo es una cualidad o caracterstica distintiva de la personalidad. El lder posee rasgos especficos de personalidad
que lo distinguen de las dems personas, es decir, tiene caractersticas de personalidad que le permiten influir en el
comportamiento de sus semejantes. El lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisin para
liderar con xito.
b. Teoras sobre estilos de liderazgo
La principal teora seala tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrtico.

La principal dificultad en el ejercicio del liderazgo es saber cundo aplicar cul proceso, con quin y en qu
circunstancias y actividades.
c. Teoras situacionales del liderazgo
Estas teoras parten del principio de que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido para toda y
cualquier situacin. El lder debe adaptarse a un grupo de personas en condiciones variadas.
Comunicacin
La comunicacin es una actividad administrativa tiene dos propsitos fundamentales:
a. Proporcionar la informacin y la explicacin necesarias para que las personas puedan desempear sus tareas.
b. Adoptar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los cargos.
En la teora de las relaciones humanas, la comunicacin es importante para la relacin entre las partes y para explicar con
claridad, a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas.
La organizacin informal
El conjunto de interacciones y relaciones establecido entre las personas se denomina organizacin informal, en
contraposicin a la organizacin formal, constituida por la estructura de rganos, cargos, relaciones funcionales, niveles
jerrquicos, etc., de la organizacin. El comportamiento de los grupos sociales de una empresa est condicionado por dos
tipos de organizacin: la organizacin formal (o racional) y la organizacin informal (o natural).
La organizacin informal se origina en la necesidad de convivir con otras personas. stas; al asociarse con otras en la
empresa, crean relaciones sociales y se integran grupos informales en que cada persona adquiere cierta posicin o
estatus.
Existen cuatro factores que condicionan a los grupos informales (grupos de amistad):
a) Los "intereses comunes renen a las personas. b) La interaccin provocada por la organizacin formal (el cargo de las
personas en la empresa exige contactos y relaciones con otras personas). c) La fluctuacin del personal en la empresa
altera la composicin de los grupos sociales informales (la rotacin). d) Los periodos de descanso (permiten la
interaccin de las personas).

Parte 5: Enfoque neoclsico de la administracin

El enfoque neoclsico es la reivindicacin de la teora clsica actualizada y adaptada a los problemas administrativos
actuales y al tamao de las organizaciones de hoy.
El enfoque neoclsico "consiste en identificar las funciones de los administradores y, enseguida, deducir de ellas los
principios fundamentales de la prctica de la administracin.

Captulo 7: Teora neoclsica de la administracin

Los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogneo.
Las principales caractersticas de la teora neoclsica son:
1. nfasis en la prctica de la administracin
La teora neoclsica se caracteriza por destacar los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la
bsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos tericos de la administracin.
2. Reafirmacin de los postulados clsicos
El enfoque neoclsico utiliza la mayor parte de los conceptos clsicos: estructura de la organizacin lineal, funcional y
lnea-staff, relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalizacin.
3. nfasis en los principios generales de administracin
Los autores neoclsicos establecen normas de comportamiento administrativo. El estudio de la administracin para
algunos autores corresponde a la presentacin y discusin de principios generales sobre como planear, organizar, dirigir,
controlar, etc.
4. nfasis en los objetivos y en los resultados
Toda organizacin existe para alcanzar objetivos y producir resultados. La organizacin debe estar determinada,
estructurada y orientada en funcin de estos. De all nace el nfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados
a ser alcanzados, como medio de evaluar el desempeo de las organizaciones. Los objetivos son los valores visualizados
o resultados deseados por la organizacin. La organizacin espera alcanzarlos a travs de la eficiencia su operacin. Son
exactamente los objetivos los que justifican la existencia y operacin de una organizacin.
5. Eclecticismo en la teora neoclsica
Los autores neoclsicos a pesar de basarse en la teora clsica, son bastante eclcticos y recogen el contenido de otras
teoras administrativas recientes. Por este eclecticismo la teora neoclsica parece una teora clsica actualizada y se sita
en el modelo eclctico que define la formacin del administrador en la segunda mitad del siglo XX.
La administracin
Para los autores neoclsicos, la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de
individuos para lograr un objetivo comn.
Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensin administrativa comn:
En cuanto a los objetivos. Las organizaciones no viven para s mismas; slo son medios u rganos sociales que
pretenden la realizacin de una tarea social. No existe un proceso cientfico para establecer los objetivos de una
organizacin.
En cuanto a la administracin. Las grandes organizaciones difieren en sus objetivos y propsitos, pero son
esencialmente semejantes en el rea administrativa. Todas exigen la reunin de muchas personas que deben actuar en
conjunto e integrarse en un esfuerzo comn. Todas las organizaciones deben adecuar los objetivos de la organizacin a la
necesidad de flexibilidad y libertad individual.
En cuanto al desempeo individual. En este campo existe la menor diferencia entre las organizaciones. El desempeo
individual indica la eficacia del personal que trabaja en las organizaciones. Los individuos ejecutan, deciden y planean,
puesto que las organizaciones son ficciones legales que nada hacen, deciden o planean por s mismas; las organizaciones
slo actan en la medida en que sus administradores actan. La eficacia es necesaria para la organizacin (para poder
funcionar) y para el propio individuo (para poder alcanzar su satisfaccin).
Eficiencia y eficacia
Cada empresa debe considerarse desde el punto vista de la eficacia y la eficiencia simultneamente. La eficacia es una
medida del logro de resultados, mientras que la eficiencia es una medida de la utilizacin de los recursos en ese proceso.
En trminos econmicos, la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad satisfacer una necesidad de la sociedad, a
travs de proveerle productos (bienes o servicios), mientras que la eficacia es una relacin entre insumos y productos;
Desde este punto de vista, es una relacin entre costos y beneficio.
Si el administrador se preocupa por hacer correctamente las cosas, estar dirigindose hacia la eficiencia (la mejor
utilizacin de los recursos disponibles). Para evaluar el alcance de los resultados, esto es, para verificar bien hechas son
las que realmente deberan hacerse, entonces estar orientndose hacia la eficacia (el alcance de los objetivos a travs de
los recursos disponibles).

Principios bsicos de la organizacin

Los principios fundamentales de la organizacin formal son:
1. Divisin del trabajo
Para ser eficiente, la produccin debe basarse en la divisin del trabajo, que consiste en descomponer un proceso
complejo en una serie de pequeas tareas.
A corto plazo, las consecuencias de la divisin del trabajo fueron:
a. Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.
b. Mayor eficiencia de la organizacin
c. Reduccin de los costos de produccin, en especial las de materias primas y fuerza laboral.
2. Especializacin
La especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada rgano o cargo tiene funciones y tareas especficas y
especializadas.
3. Jerarqua
Es otra consecuencia de la divisin del trabajo y de la diversificacin funcional en la organizacin. Cuya misin es dirigir
las actividades para que cumplan en armona sus respectivas misiones. La organizacin necesita una estructura jerrquica
para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. Est compuesto por la Autoridad, la Responsabilidad y la
Delegacin.
4. Amplitud administrativa
Como consecuencia del principio de la distribucin de autoridad y responsabilidad, los autores neoclsicos analizan la
amplitud administrativa (amplitud de mando o amplitud de control), que indica el nmero de subordinados que un
administrador puede supervisar.
Centralizacin versus Descentralizacin
1. Centralizacin
La centralizacin enfatiza en las relaciones jerrquicas, es decir, en la cadena de mando. La organizacin se disea segn
la premisa de que el individuo situado en la cpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los dems
individuos se halla escalonada hacia abajo, segn la posicin que ocupen en el organigrama. La cadena jerrquica o
cadena de mando est ntimamente relacionada con la unidad de mando.
Ventajas de la centralizacin
La centralizacin tuvo mucho auge en el pasado debido a las siguientes ventajas:
1. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa.
2. Quienes toman decisiones en las altas posiciones estn mejor entrenados y preparados que quienes estn en los niveles
inferiores.
3. Las decisiones tomadas son ms coherentes con los objetivos empresariales globales.
4. La centralizacin elimina la duplicacin de esfuerzos de quienes toman decisiones, y reduce los costos de operacin.
5. Ciertas funciones, como compras y tesorera, permiten mayor especializacin y otras ventajas.

Desventajas de la centralizacin
1. Las decisiones son tomadas por la cpula, lejos de los hechos y las circunstancias.
2. Quienes toman decisiones en la cpula tienen poco contacto con las personas y situaciones involucradas.
3. Las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica o escalar ocasionan demoras y mayor costo operacional.
4. Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar e involucrar a muchas personas del nivel intermedio, es
posible que haya distorsiones y errores personales en el proceso de comunicacin de las decisiones.
2. Descentralizacin
Permite que los niveles inferiores de la organizacin analicen en detalle las decisiones. En las ltimas dcadas ha
predominado la tendencia a descentralizar para utilizar mejor los recursos humanos. Este principio se define: la autoridad
para emprender o iniciar una accin debe ser delegada lo ms cerca posible del escenario de la accin.
Ventajas de la descentralizacin
1. Los gerentes estn ms cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones.
2. Permite aumentar la eficiencia y la motivacin, aprovechar mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios.
3. Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y complejidad, y disminuye la toma de
decisiones de los jefes principales.
4. Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, as como los gastos respectivos.
5. Pueden reducirse los gastos .de coordinacin debido a la mayor autonoma en la toma de decisiones.
6. Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes de sus resultados.
Desventajas de la descentralizacin
1. Falta de uniformidad en las decisiones.
2. Insuficiente aprovechamiento de los especialistas.
3. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades.
Funciones del administracin
Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administracin que Fayol
defini en su momento (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar).
Proceso administrativo:

Captulo 8: Resurgimiento de la teora neoclsica: tipos de organizacin.

Podemos distinguir tres tipos tradicionales de organizacin:
Organizacin lineal
La organizacin del tipo lineal constituye la forma estructural ms simple y antigua. Existen lneas directas y nicas de
autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite
todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una
forma de organizacin, tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones. Presenta las siguientes
caractersticas: Autoridad lineal o nica; lneas formales de comunicacin; centralizacin de las decisiones;
configuracin piramidal.
Las ventajas de la organizacin lineal son: a. Estructura simple y de fcil comprensin. b. Clara delimitacin de las
responsabilidades de los rganos y notable precisin de jurisdiccin. e. Facilidad de implantacin. d. Estabilidad.
Permite el funcionamiento de la organizacin. e. Tipo de organizacin indicado para pequeas empresa.

Desventajas: a. Estabilidad y constancia de las relaciones formales. b. Autoridad lineal basada en el mando nico y
directo. c. La organizacin lineal exagera la funcin de jefatura y de mando, presupone la existencia de jefes capaces de
hacer todo y saber todo. d. La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede especializarse en nada.
e. A medida que la empresa crece, la organizacin lineal provoca el congestionamiento de las lneas formales de
comunicacin. f. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven indirectas, sujetas a intermediarios y a distorsiones.
La organizacin lineal es aplicable cuando la organizacin es pequea y no requiere especialistas en tareas altamente
tcnicas, cuando la organizacin est recin empezando, cuando tiene poco tiempo de funcionamiento y rapidez en la
ejecucin.
Organizacin funcional (Taylor)
Aplica el principio de la especializacin de las funciones para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y
especializa.
Taylor verific que, adems del tiempo gastado en la comunicacin, haba necesidad de involucrar al jefe de produccin,
al jefe general y al jefe de reparaciones en un problema simple de rutina. En consecuencia, sustituy la supervisin lineal
de los jefes de produccin por una supervisin funcional. Sus caractersticas son: a. Autoridad funcional o dividida (se
basa en la especializacin); b. Lneas directas de comunicacin (sin necesidad de mediacin)c. Descentralizacin de las
decisiones (las decisiones se delegan cargos especializados que poseen conocimiento necesario para implementarlas
mejor.); d. nfasis en la especializacin. Sus ventajas: a. Proporciona el mximo de especializacin en los diversos
rganos o cargos de la organizacin; b. Permite la mejor supervisin tcnica posible, con la especializacin en todos los
niveles; c. Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediaciones; d. Separa las funciones de la planeacin y de
control de las funciones de ejecucin. Sus desventajas: a. Dilucin y consecuente prdida de autoridad; b. Subordinacin
mltiple; c. Tendencia a la competencia entre los especialistas; d. Tendencia a la tensin y conflictos dentro de la
organizacin.
Esta organizacin es aplicable cuando: a. La organizacin, por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien
relacionados reportndose a un dirigente eficaz y orientado hacia objetivos comunes muy bien definidos y colocados.
Organizacin lnea-staff
El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional,
buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lneastaff conviven rganos de lnea y rganos de staff. Los rganos de lnea son los responsables por el alcance de los
objetivos bsicos de la organizacin; producen resultados para la organizacin. Los rganos de staff son rganos de
apoyo y ayuda que asesoran los rganos de lnea.
La organizacin lnea-staff es la ms aplicada y utilizada. La organizacin permite incorporar especialistas a la
organizacin a un costo razonable, mientras sus servicios son indispensables.
Comits (juntas, consejos, grupos de trabajo, etc.)
Para algunos autores, el comit es un "tipo distinto de organizacin de asesora", que no posee caractersticas de lnea.
Otros conciben al comit como un "grupo de personas designadas para desempear un acto administrativo". En esencia,
el comit "es un grupo de personas a quienes, como grupo, se da un tema para estudiar.
El comit no constituye un rgano de la estructura organizacional. Estos comits se utilizan cuando es necesario obtener
la opinin de varias personas calificadas, para tomar una decisin importante; o cuando una conclusin adecuada
demanda una informacin muy variada.

Implicaciones de la teora neoclsica: departamentalizacin

Para el enfoque clsico, la base fundamental de la organizacin es la divisin del trabajo.
Concepto de departamentalizacin
Para los autores clsicos, la especializacin en la organizacin puede ocurrir en dos sentidos: vertical y horizontal. La
especializacin vertical ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la calidad de la supervisin o direccin,
agregando ms niveles jerrquicos en la estructura.
Por otro lado, la especializacin horizontal (departamentalizacin) ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la
pericia, la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en s mismo. Corresponde a una especializacin de la actividad y de
los conocimientos. La especializacin horizontal se hace a costa de una cantidad mayor de rganos especializados, en el
mismo nivel jerrquico, cada uno en su tarea.

Rara vez ocurre la especializacin vertical sin que se presente la horizontal, y viceversa. Ambas se complementan y
difcilmente caminan separadas.
La especializacin vertical es una divisin del trabajo en trminos de autoridad y responsabilidad, mientras que la
departamentalizacin es una divisin del trabajo en trminos de diferenciacin entre los diversos tipos de tareas
ejecutadas por los rganos.
Tipos de departamentalizacin (Gulick)

Administracin por objetivos (APO) (Peter Drucker)

A partir de la dcada de los 50, la Teora Neoclsica movi la atencin que antes estaba en las llamadas "actividadesmedio" hacia los objetivos o finalidades de la organizacin. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupacin mayor
en las actividades (medios) se sustituyeron por un enfoque en los resultados y objetivos alcanzados (fines). El enfoque en
el "cmo" administrar pas a un "por qu" o "para qu" administrar. El trabajo pas de un fin en s mismo a un medio de
obtener resultados.
La APO presenta las siguientes caractersticas:
1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior (tanto el gerente como su subordinado
participan activamente en el proceso de definir y establecer objetivos).
2. El establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
3. Interrelacin entre los objetivos departamentales
4. nfasis en la medicin y en control de los resultados.
5. Contina evaluacin, revisin y modificacin de los planes.
6. Participacin activa de la gerencia y los subordinados.
7. Apoyo intensivo del personal.
Fijacin de objetivos
La administracin por objetivos es un modelo de administracin por medio del cual las gerencias de una organizacin
establecen metas para sus administraciones.
Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que sern alcanzados en un determinado periodo. El
objetivo debe ser cuantificable, difcil, relevante y compatible. Lo ms posible en nmeros.
Existen tres niveles de objetivos:
a. Objetivos estratgicos. Son objetivos amplios que abarcan la organizacin como una totalidad. Sus caractersticas
bsicas son: globalidad y plazo.
b. Objetivos tcticos. Son objetivos referentes a cada departamento de la organizacin. Sus caractersticas son: conexin
con cada departamento y mediano plazo.
c. Objetivos operacionales: Son objetivos referentes a cada actividad o tarea. Sus caractersticas son: desglose y corto
plazo.
Conceptos de estrategia y de tctica
Estrategia como la movilizacin de todos los recursos de la empresa en el mbito global con el propsito de alcanzar los
objetivos en el largo plazo. Tctica es un esquema especfico de empleo de recursos dentro de una estrategia general.

Parte 6: Enfoque estructuralista de la administracin

Captulo 11: Modelo burocrtico de organizacin
A partir dela dcada de 1940, las crticas hechas tanto a la Teora clsica (por su mecanicismo) como a la Teora delas
relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teora de la organizacin slida y abarcadora
y que sirviera de orientacin para el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron en la obra de un economista
y socilogo ya fallecido, Max Weber, la inspiracin para esa nueva teora de la organizacin. Surgi as la Teora de la
burocracia en la administracin.
La burocracia es una forma de organizacin que se basa en la racionalidad, es decir, en la adecuacin de los medios a los
objetivos (fines) pretendidos, con la finalidad de garantizar la mxima eficiencia posible en el alcance de esos objetivos.

Segn el concepto popular actual, la burocracia se entiende como una organizacin en donde el papeleo se multiplica y
se incrementa, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. El concepto de burocracia para Max Weber es exactamente lo
contrario. Para l la burocracia es la organizacin eficiente por excelencia.
Segn Max Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas:
1. Carcter legal de las normas y reglamentos (la burocracia es una organizacin basada en una legislacin propia, que
define anticipadamente cmo deber funcionar la organizacin burocrtica).
2. Carcter formal de las comunicaciones (la burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Las
reglas, decisiones y acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito).
3. Carcter racional y divisin del trabajo (cada participante debe saber cul es su tarea, cul es su capacidad de mando
sobre los otros, y sobre todo, cules son los lmites de su tarea, derecho y poder).
4. Impersonalidad en las relaciones (la administracin de la burocracia se realiza sin considerar las personas como
personas, sino como ocupantes de cargos y de funciones).
5. Jerarqua de la autoridad (cada cargo inferior debe estar bajo el control y supervisin de un puesto superior).
6. Rutinas y procedimientos estandarizados (el ocupante de un cargo no hace lo que quiere, sino lo que la burocracia
impone que l haga).
7. Competencia tcnica y meritocrtica (La burocracia es una organizacin en la cual la eleccin de las personas se basa
en el mrito y en la competencia tcnica y no en preferencias personales).
8. Especializacin de la administracin (el dirigente no es necesariamente el dueo del negocio o grande accionista de la
organizacin; es ms un profesional especializado en su administracin).
9. Profesionalizacin de los participantes (Cada empleado de la burocracia es un profesional)
10. Completa previsin del funcionamiento (todos los empleados debern comportarse de acuerdo con las normas y
reglamentos de la organizacin, con la finalidad de que sta alcance la mxima eficiencia posible).

Racionalidad burocrtica
Un concepto muy ligado al de burocracia es el de racionalidad. En el sentido weberiano, la racionalidad implica
adecuacin de los medios a los fines. En el contexto burocrtico, eso significa eficiencia. Una organizacin es racional si
se seleccionan los medios ms eficientes para la implantacin de las metas.
Dilemas de la burocracia
Weber observ la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: de un lado, existen presiones de
fuerzas exteriores para motivar al burcrata a seguir otras normas diferentes de las de la organizacin y, de otro lado, el
compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tiende a debilitarse gradualmente. La organizacin, para ser
eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina y limitaciones de alcance.
Disfunciones de la burocracia
Para Weber, la burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsibilidad de su
funcionamiento para obtener la mayor eficiencia de la organizacin. Todava, al estudiar las consecuencias previstas (o
deseadas) de la burocracia que la llevan hacia la mxima eficiencia, Merton observ tambin las consecuencias
imprevistas, y us el nombre de disfunciones de la burocracia para designar las anomalas de funcionamiento. Estas
disfunciones son: 1. internalizacin de las reglas y apego a los reglamentos; 2. Exceso de formalismo y de papeleo; 3.
Resistencia a los cambios; 4. Despersonalizacin de la relacin; 5. Categorizacin como base del proceso decisorio; 6.
Superconformidad a las rutinas y a los procedimientos; 7. Exhibicin de seales de autoridad; B. Dificultad en la
atencin a clientes y conflictos con el pblico.
Selznick presenta la interaccin entre la burocracia y su ambiente, funcionando como un sistema tambin enfocado a las
transacciones ambientales.
Para Gouldner existen grados de burocratizacin en las organizaciones formales. El modelo propuesto por Weber
constituy el modelo ideal de burocracia y no el nico modelo absoluto.
Una cuidadosa apreciacin crtica de la burocracia nos lleva a la conclusin de que, a pesar de todas las limitaciones y
restricciones, la burocracia es tal vez una de las mejores alternativas de organizacin, superior a varias otras alternativas
intentadas en el transcurso del siglo XX. Lo ms importante es que la Teora de la burocracia puso de lado el enfoque
normativo y prescriptivo para dedicarse a un enfoque descriptivo y explicativo.

Captulo 12: Teora estructuralista de la administracin

Al final de la dcada de 1950, la Teora de las relaciones humanas entr en decadencia. La oposicin entre la-Teora
clsica y la Teora de las relaciones humanas cre una situacin sin salida en la administracin que la Teora de la
burocracia no tuvo condiciones para superar. La Teora estructuralista significa un desdoblamiento de la Teora de la
burocracia y una ligera aproximacin a la Teora de las relaciones humanas; representa una visin crtica de la
organizacin formal.
Entre sus orgenes, se da un nuevo concepto de estructura: Estructura es el conjunto formal de dos o ms elementos y que
permanece inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la estructurase mantiene incluso con
alteracin de uno de sus elementos o relaciones.
Una sociedad de organizaciones
Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones de las cuales el hombre
depende para nacer, vivir y morir.
Las organizaciones suavizan todos los aspectos de la vida moderna e involucran la participacin de innumerables
personas. La eficiencia se obtiene cuando una organizacin aplica sus recursos en aquella alternativa que produce el
mejor resultado. La organizacin formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la variabilidad humana
(diferencias individuales entre las personas), sacar ventajas de los beneficios de la especializacin, facilitar el proceso
decisorio y asegurar la implementacin de las decisiones tomadas.
El hombre organizacional
Mientras la Teora clsica caracteriza el homo economicus y la Teora de las relaciones humanas "el hombre social", la
Teora estructuralista enfoca al "hombre organizacional el hombre que desempea diferentes papeles en varias
organizaciones. Sus caractersticas son: flexibilidad (frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna);
tolerancia a las frustraciones; capacidad de posponer las recompensas; y permanente deseo de realizacin.

No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre s y presentan enorme variabilidad.

Parte 7: Enfoque del comportamiento en la administracin

Captulo 13: Teora del comportamiento en la administracin
La Teora del comportamiento se fundamenta en la conducta individual de las personas. Para poder explicar cmo las
personas se comportan, se hace necesario el estudio de la motivacin humana.
Jerarqua de las necesidades de Maslow
Maslow present una teora de la motivacin segn la cual las necesidades humanas se encuentran organizadas y
dispuestas en niveles, en una jerarqua de importancia y de influencia:
1. Necesidades fisiolgicas: Constituyen el nivel primario de todas las necesidades humanas, pero de vital importancia.
Las necesidades fisiolgicas estn relacionadas con la supervivencia del individuo y con la preservacin de la especie.
Son necesidades instintivas y que nacen con el individuo.
2. Necesidades de seguridad: Son necesidades de seguridad, estabilidad, bsqueda de proteccin contra amenaza o
privacin y huida del peligro.
3. Necesidades sociales: estn la necesidad de asociacin, de participacin, de aceptacin por parte de los compaeros,
de intercambio de amistad, de afecto y de amor.
4. Necesidad de estima: Son las necesidades relacionadas con la forma por la cual el individuo se ve y se evala.
Involucra la autoapreciacin, la autoconfianza, la necesidad de aprobacin social y respeto, de estatus, de prestigio y de
consideracin.
5. Necesidades de autorrealizacin: Se relacionan con la realizacin del propio potencial y superacin continua. Esa
tendencia se expresa por medio 'del impulso que la persona tiene para crecer ms de lo que es y de ser todo lo que puede
ser.
Las necesidades humanas asumen formas y expresiones que varan segn el individuo.
Teora de los dos factores de Herzberg
Para Herzberg existen des factores que orientan la conducta de las personas:
1. Factores higinicos o factores extrnsecos: encuentran en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las
condiciones dentro de las cuales ellas desempean su trabajo. Los factores higinicos se encuentran fuera del control de
las personas. Los principales factores higinicos son: sueldo, beneficios sociales, etc.
2. Factores motivacionales, o factores intrnsecos: Los factores motivacionales se encuentran bajo control del individuo,
pues se relacionan con aquello que l hace y desempea. Involucran sentimientos de crecimiento individual,
reconocimiento profesional y autorrealizacin, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.
Cuando los factores motivacionales son ptimos, stos provocan la satisfaccin en las personas.
La teora de los dos factores de Herzberg presupone los siguientes aspectos:
La satisfaccin en el cargo depende de los factores motivacionales o satisfacientes. El contenido o actividades
desafiantes y estimulantes del cargo desempeado por la persona.
La insatisfaccin en el cargo depende de los factores higinicos o no satisfacientes. El ambiente de trabajo, salario,
beneficios recibidos, supervisin, compaeros y contexto general que involucra el cargo ocupado.
Las teoras de motivacin de Maslow y Herzberg presentan puntos de concordancia. Los factores higinicos de Herzberg
se relacionan con las necesidades primarias de Mazlow (necesidades fisiolgicas y de seguridad, inclusive algunas
necesidades sociales), mientras que los factores motivacional es se relacionan con las necesidades secundarias
(necesidades de estima y autorrealizacin).
Teora X y Teora Y
McGregor compara dos estilos opuestos y antagnicos de administrar: de un lado, un estilo que se basa en la teora
tradicional, mecanicista y pragmtica (a la cual la denomin Teora X) y, de otro, un estilo basado en las concepciones
modernas en relacin con la conducta humana (a la cual le dio el nombre de Teora Y).
a. Teora X

Es la concepcin tradicional de administracin y se basa en las convicciones errneas e incorrectas sobre la conducta
humana, que son:
Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo o trabajan lo mnimo posible.
Les falta ambicin: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas y sentirse en esa dependencia.
Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios, pues buscan su seguridad y pretenden no asumir riesgos que las
pongan en peligro.
Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: las personas necesitan ser dirigidas y controladas
por la administracin.
b. Teora Y
Es la moderna concepcin de administracin segn la Teora conductista. La Teora Y se basa en concepciones y
premisas actuales y sin preconceptos sobre la naturaleza humana, que son:
Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar. Dependiendo de ciertas condiciones, el trabajo puede ser una
fuente de satisfaccin y recompensa.
Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa.
Las personas tienen motivacin, potencial de desarrollo, patrones de conducta adecuados y capacidad para asumir
responsabilidades.
El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar, pero tambin a procurar responsabilidades.
La capacidad de alto grado de imaginacin y de creatividad en la solucin de problemas empresariales es ampliamente
(y no escasamente) distribuida entre las personas.
Sistemas de administracin
Lkert, un exponente de la Teora del comportamiento, considera a la administracin un proceso relativo, en el cual no
existen normas y principios universales vlidos para todas las circunstancias y situaciones. La administracin nunca es
igual en todas las organizaciones y puede asumir caractersticas diferentes, dependiendo de las condiciones internas y
externas existentes. A partir de sus investigaciones, Likert propone una clasificacin de sistemas de administracin. Los
sistemas administrativos se caracterizan en relacin con cuatro variables:
A. SISTEMA 1: "Autoritario coercitivo". Es un sistema administrativo autocrtico y fuerte, coercitivo y arbitrario, que
controla rgidamente todo lo que ocurre dentro de la organizacin.
B. SISTEMA 2: "Autoritario benevolente", Es un sistema administrativo autoritario que consiste de una variacin
atenuada del Sistema 1. En esencia, es un Sistema 1 ms condescendiente y menos estricto.
C. SISTEMA 3: "Consultivo". Se trata de un sistema que tiende ms para el lado participativo que para el lado
autocrtico e impositivo, como en los dos sistemas anteriores. Representa un ablandamiento gradual de la arbitrariedad
organizacional.
D. Sistema 4: "Participativo". Es el sistema administrativo democrtico por excelencia. Es el ms abierto de todos los
sistemas.
Los cuatro sistemas no tienen lmites definidos entre s. Una empresa puede encontrarse situada arriba del Sistema 2 y
abajo del Sistema 3, o sea, alrededor de 2.5. Puede tambin clasificarse corno Sistema 2 en el proceso decisorio y 3 en el
sistema de recompensas.
Teora de las decisiones
Decisin es el proceso de anlisis y eleccin entre las alternativas disponibles de cursos de accin que la persona deber
seguir.
El que toma las decisiones se encuentra en una situacin, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y
sigue estrategias (cursos de accin). Para alcanzar resultados. La decisin implica una opcin.
La racionalidad reside en la eleccin de los medios adecuados para alcanzar determinados fines, con la finalidad de
obtener los mejores resultados.

Captulo 14: Teora del desarrollo organizacional (DO)

A partir de la Teora del comportamiento, un grupo de cientficos sociales y consultores de empresas desarroll un
enfoque moderno, democrtico y variado al desarrollo planeado de las organizaciones, que recibi el nombre de
Desarrollo organizacional (DO).

El movimiento del DO surgi a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organizacin y el ambiente,
con el propsito de facilitar el crecimiento y e! desarrollo de las organizaciones.
El concepto de DO est relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptacin de la organizacin al
cambio que ocurre en el ambiente.
E punto principal del DO est en cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad de sus relaciones de trabajo. Su
nfasis est en el cambio de la cultura de la organizacin. En principio, el DO es un cambio organizacional planeado.
Los objetivos comunes de un programa de DO son:
1. Creacin de un sentido de identificacin de las personas en relacin con la organizacin. Se busca la motivacin en
conjunto con el compromiso, el compartir objetivos comunes y el incremento de lealtad.
2. Desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin y de la interaccin de las personas.
3. Perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptacin de toda
la organizacin.

Captulo 15: Tecnologa y administracin

La tecnologa siempre influy con fuerza en el funcionamiento de las organizaciones a partir de la Revolucin Industrial.
El desarrollo tecnolgico siempre constituye la plataforma bsica que impulsa el desarrollo de las organizaciones y
permite la consolidacin de la globalizacin.
La ciberntica surgi como una ciencia interdisciplinaria para relacionar todas las ciencias.
Ciberntica es la ciencia de la comunicacin y el control, sea en el animal (hombre, seres vivos), sea en la mquina. La
comunicacin hace que los sistemas se integren y sean coherentes y el control regula su conducta.
El sistema recibe entrada (inputs) o insumos para poder operar. La entrada del sistema es todo lo que el sistema importa
o recibe de su mundo externo. Puede constituirse de informacin, energa y materiales.
Salida (output); es el resultado final de la operacin de un sistema. Todo sistema produce una o varias salidas.
.Por medio de la salida, el sistema exporta el resultado de sus operaciones para el ambiente. Es el caso de organizaciones
que producen salidas como bienes o servicios y una infinidad de otras salidas (informacin, utilidades, personas jubiladas
o que se retiran, contaminacin y detritos, etctera).
El concepto de caja negra se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser revelado, cuyos elementos internos se
desconocen y que slo pueden ser conocidos "por fuera", a travs de manipulaciones externas o de observacin externa.
La retroalimentacin es un mecanismo segn el cual una parte de la energa de salida de un sistema o de una mquina
regresa a la entrada.
La homeostasis es un equilibrio dinmico obtenido por la autorregulacin, o sea, por el autocontrol. Es la capacidad que
tiene el sistema de mantener ciertas variables dentro de lmites, inclusive cuando los estimulas del medio externo fuerzan
esas variables a asumir valores que rebasan los lmites de la normalidad.
El concepto de informacin, tanto desde el punto de vista popular como del cientfico, involucra un proceso de
reduccin de incertidumbre. En el lenguaje diario, la idea de informacin se encuentra relacionada a la de novedad y
utilidad.
Redundancia es la repeticin del mensaje para que su recepcin correcta se garantice. La redundancia introduce en el
sistema de comunicacin una cierta capacidad de eliminar el ruido y prevenir distorsiones y engaos en la recepcin del
mensaje.
La entropa significa que partes del sistema pierden su integracin y comunicacin entre s, haciendo que el sistema se
descomponga, pierda energa e informacin y se degenere.
Sinergia significa literalmente "trabajo conjunto". El concepto de sinergia tambin es controvertido. Existe sinergia
cuando dos o ms causas producen, actuando conjuntamente, un efecto mayor que la suma de los efectos que produjeron
actuando individualmente.

Captulo 17: Teora de sistemas

La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, sino producir teoras y formulaciones
conceptuales para aplicaciones en la realidad emprica.
El aspecto ms importante del concepto de sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar
un todo. El todo presenta propiedades y caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de los elementos
aislados.
El sistema abierto se caracteriza por un intercambio de transacciones con el ambiente y se conserva constantemente en
el mismo estado (autorregulacin) a pesar de que la materia y la energa que lo integran se renuevan constantemente
(equilibrio dinmico u homeostasis).