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UNIVE RSITE SIDI MOHAMMED BEN ABDEL LAH ECO E LE NATIONALE DE COMMERCE ET D
UNIVE RSITE SIDI MOHAMMED BEN ABDEL LAH ECO E LE NATIONALE DE COMMERCE ET D

UNIVE RSITE SIDI MOHAMMED BEN ABDEL LAH

ECO

E

LE NATIONALE DE COMMERCE ET D GESTION

FES

Management stratégique Semestre 8

I- Introduction à la stratégie

1-1 Stratégie d’entreprise-Généra lités

1-1-1 Définitions

-

Le concept de la stratégie e st d’origine militaire: Stratos = Armée et A gos = Je conduis: l’art de

commander l’armée en prése nce de l’ennemi (Sun Tzu, Von Clausewitz).

-

En Mangement, le concept prend une signification large que dans le do maine militaire: définition

des buts, et des objectifs par rapport auxquels on planifie l’emploi des res sources:

Dans l’art de la guerre, Von Clausewitz définit la stratégie autour de troi s idées:

- La concentration des forces : m obiliser ses forces sur les points faibles de l' adversaire.

- L’économie des moyens : mobi liser uniquement les ressources nécessaires.

- Choix du lieu et du moment : m obilité, liberté d'action.

La stratégie est l’ensemble

des actions décidées par une entreprise en

particulière (Von Neumann et Morgenstern);

fonction d’une situation

La stratégie est l’analyse

de la situation actuelle et son changement

si nécessaire. Cela inclut

l’inventaire de ce que sont le s ressources et de ce qu’elles devraient être ( Peter Drucker);

La stratégie est la détermin ation des buts à long terme de l’entreprise et le choix des actions et de

l’allocation des ressources n écessaires à leur atteinte (Alfred Chandler);

 

La stratégie est une règle po ur prendre les décisions, déterminée par l’ét endue Produit/Marché, le

vecteur de croissance, l’avan tage concurrentiel, et la synergie (Igor Anso ff);

La stratégie est l’ensemble des desseins, des buts et des objectifs d’une

organisation, ainsi que les

principales politiques et les plans pour atteindre ces buts, établis de fa çon à définir ce qu’est le

domaine de l’activité de l’e ntreprise ou ce qu’il devrait être et le type d ’entreprise qu’elle est ou qu’elle devrait être (Learned , Christensen, Andrews et Guth);

La stratégie donne à la fois

direction et cohésion à l’entreprise et est com posée de plusieurs étapes

: établissement du profil str atégique, prévision stratégique, audit des re ssources, exploration des alternatives stratégiques, t est de cohérence, et finalement choix st ratégique (Uyterhoeven, Ackerman et Rosenblum);

Les stratégies sont les prin cipales actions ou ensemble d’actions pour atteindre les objectifs de l’entreprise (Paines et Naum es).

1-1-2 Les éléments essentiels de la définition

- La stratégie est un choix d’o rientation: « vison longtermiste » de l’avenir de l’entreprise;

- La stratégie fixe des objec tifs pour l’entreprise pour une durée plus au

moins longue;

La stratégie prévoit l’allocation des ressources nécessaires pour atteindre les obj ectifs définis

Choix/décisions

l’allocation des ressources nécessaires pour atteindre les obj ectifs définis Choix/décisions M. Larbi TAMININE 2
l’allocation des ressources nécessaires pour atteindre les obj ectifs définis Choix/décisions M. Larbi TAMININE 2
l’allocation des ressources nécessaires pour atteindre les obj ectifs définis Choix/décisions M. Larbi TAMININE 2
l’allocation des ressources nécessaires pour atteindre les obj ectifs définis Choix/décisions M. Larbi TAMININE 2
l’allocation des ressources nécessaires pour atteindre les obj ectifs définis Choix/décisions M. Larbi TAMININE 2

Pourquoi la Stratégie?

Pourquoi la Stratégie? 1-1-3 Les concepts associés La politique : c’est la man ière d’agir et

1-1-3 Les concepts associés

La politique : c’est la man ière d’agir et de conduire une affaire ; elle correspond à la mise en œuvre des moyens indiqué s par la stratégie (c’est ainsi qu’en fonctio n de la stratégie suivie, l’entreprise définit sa pol itique financière, commerciale de manièr e plus précise et plus ponctuelle);

La tactique : c’est l’art de diriger une action, et non pas l’ensemble d’u n domaine ; la période et l’espace sont donc limités ; p lusieurs tactiques sont possibles au sein d’un e stratégie;

La finalité : elle correspon d à l’idée philosophique et/ou politique que

l’organisation se fait de

son existence. Elle a donc

un caractère de permanence pour l’entre prise (Exemple : finalité

économique, ou finalité soci ale, ou écologique, etc.);

Le but : c’est l’expression concrète de la finalité exprimée de manièr e qualitative ; (Exemple :

être leader d’un marché peut être le but d’une finalité économique);

L’objectif : c’est l’express ion quantifiée d’un but, directement opér ationnel pour la gestion (Exemple : détenir 25 % du marché dans trois ans correspond au but d’êtr e le leader).

Le métier : Ensemble des s avoirs, savoir-faire et de compétences mises en jeu par une entreprise lui permettant de proposer d es produits adaptés à la demande;

La Compétence distincti ve: au sein d’un métier, une entreprise peut maitriser mieux que ses concurrents et partenaires u ne technique, une dimension de gestion, u n savoir-faire; Ou encore Ressources procédées et apti tudes qui permettent d’obtenir un avantage c oncurrentiel.

La ressource clé : actif spécifique, de valeur, rare, difficilement imitable, non substituable et

difficilement transférable.

L’Avantage concurrentiel: constitué des facteurs ou compétences qui permettent à l’entreprise

d’être plus profitable que ses concurrents et de lui garantir une position concurrentielle sur son

secteur d’activité.

1-1-4 Délimitation du champs de la stratégie

 

Gestion courante

Gestion stratégique

Finalité

Exploiter de la meilleure manière possible le potentiel existant.

Recréer le potentiel de la firme.

 

Efficience

Efficacité Adaptabilité - pérennité

But

Productivité

Attitude

Gérer à l’intérieur des règles existantes

Créer, modifier les règles du jeu

Mot d’ordre

OPTIMISER

INNOVER

Problématique

Fait-on les choses comme il faut ?

Fait –on les choses qu’il faut ?

Niveau dans l’organisation

Ligne hiérarchique

Sommet stratégique

Nature des décisions Horizon Réversibilité Fréquence Décideurs Formalisation

Court terme, moyen terme Possible Elevée Multiple Possible

Long terme Difficile, voir impossible Faible Peu nombreux Impossible

Exemples

Compagne publicitaire Embauche de deux ingénieurs R&D

Changement de métier Implantation à l’étranger

1-1-5 Stratégie et contexte

Le contexte peut être un élément déterminant dans les conditions de l’établissement d’une stratégie,

G.Koenig, dans le management stratégique – NATHAN, présente un schéma pour illustrer l’interaction

entre la stratégie et le contexte :

1-1-6 L’historique de la stratégie E volution de la pensée stratégique     1965- 1975

1-1-6 L’historique de la stratégie

E volution de la pensée stratégique

   

1965- 1975

 

1975-1980

 

De puis les années 80

 

- Rigidité

- Vision globale

 

- Vision globale et projet

Cadre de la réflexion

- Déterminisme

- Intégration

de

la

- Stratégi e et organisation

- Optimisation

dimension sociale

 

- Mange ment du changement

 

- Eléments

-

période

de

crise

à

quantifiés

gérer

 
 

-

Prévision à lo ng

- Courbe de l’expérience

 

- An alyse de la compétitivité

Outils

terme

- Matrices stratégiques

- Q ualité totale

utilisés

- Plans-Budgets

 

- S ystème d’informations

- Analyse des écart s

- A nalyse des technologies

Les gran des tendances des pratiques stratégiques

Les années 1910 à 1930

Les grandes entreprises optent pou r des stratégies de spécialisation. Elles se

produit ou une seule activité (Pro duction standardisée + Economies d’échell e, demande supérieure à

l’offre);

développent sur un seul

Les années 1930 à 1950

Les entreprises ont privilégié des st ratégies d’intégration verticale (intégration d e la filière) pour maitriser

l’ensemble des étapes de production , les coûts et les délais.

Les années 1950 à 1980

Les entreprises ont choisi des stratégies de diversification (Big is beautiful) sur plusieurs produits et/plusieurs marchés pour un meilleur partage des risques et pour une meilleure gestion du portefeuille des produits (mais complexité des procédures et fonctionnement).

Les années 1980 à 1990

Les choix stratégiques de cette période correspondent à des combinaisons des stratégies précédentes avec appariation des stratégies de réseaux associant un recentrage sur le métier et les compétences de base (spécialisation/focalisation) et une externalisation des activités peu maitrisées. (influence de la chaine de Valeur de Porter et la théorie des coûts de transaction de Williamson/Coase)

La fin des années 1990

Pour faire face à la mondialisation des marchés et pour répondre aux exigences des actionnaires en terme de création de la valeur, les entreprises continuent à opter pour le recentrage sur le cœur du métier.

Les stratégie de recentrage, de concentration et d’externalisation ont donné naissance à des méga-fusions à la recherche de taille critique et en raison de l’importance des capitaux à engager.

1-2 Les processus stratégiques

Deux visions s’affrontent : celle de la stratégie délibérée issue d’un processus rationnel et réfléchi, résultat des décisions prises par les dirigeants, et celle de la stratégie émergente, mélange du contexte, d’expérience et de complexité.

1-2-1 Les stratégies délibérées ou émergentes

Des stratégies délibérées: l’intention

C’est l’expression de l’orientation intentionnellement formulée ou planifiée par les mangers. Elle se construit grâce aux outils, techniques et modèles stratégiques et peut résulter de différents processus.

Leaders

stratégiques:

ils

peuvent

êtres

des

fondateurs,

les

propriétaires

ou

les

leaders

charismatiques à qui les décisions stratégiques incombent.

La planification stratégique : c’est l’élaboration et la coordination systématique, ordonnée et séquentielle de la stratégie. La planification suit plusieurs étapes, plus au moins mise en valeur selon les entreprises : les directives initiales, les plans locaux, la traduction en objectifs.

La stratégie imposée par les parties prenantes

Les actionnaires majoritaires, les gouvernements, ou même le contexte de développement international peuvent orienter la stratégie de l’entreprise.

Des stratégies émergentes: l’évolution

Les stratégies peuvent être le fruit d’un processus incrémental et donc se modifier au cours du temps.

L’incrémentalisme logique

C’est l’élaboration d’une stratégie au travers d’expérimentations et d’engagements ponctuels (rachat de Dacia par Renault);

Les routines d’allocation des ressources:

La stratégie émerge à partir de la manière dont sont utilisées et allouées les ressources dans l’organisation ( Nokia : des bottes en caoutchouc, des pneus et tuyaux des années 80 au fabriquant de la téléphonie en

2000).

Les processus politiques et culturels:

La stratégie résulte souvent de marchandages et de jeux politiques au sein des organisations .

La stratégie peut aussi résulter de la culture (Toyota, malgré la crise asiatique en 1997, n’a pas licencié aucun salarié et le slogan de la direction « coupez tous les coûts, mais pas un seul emploi).

1-2-2 L’organisation apprenante

Une organisation apprenante est capable de se renouveler grâce à la mise en valeur de ses connaissances, de ses expériences et de ses compétences individuelles. Les connaissances communes excèdent souvent la somme des connaissances individuelles et la tâche des managers doit être de faciliter la mutualisation des connaissances.

La mémoire organisationnelle

Grâce à un Knowledge manager (manger de connaissance) ou à des outils comme l’Intranet, les organisations peuvent être dotées d’une mémoire, d’une capacité de transmettre à leurs filiales et à leurs employés des connaissances développés par les autres.

La gestion des connaissances:

Ensembles des initiatives destinées à identifier , analyser, organiser et partager des connaissances entre les membres d’une organisation. Quatre mode de conversion de la connaissance existent au sein d’une organisation:

- La socialisation: ou la transformation du tacite en tacite (partage d’expériences et création de savoir- faire ou de schémas mentaux);

- L’externalisation: ou la transformation du tacite en explicite (exprimer ses connaissances en une forme compréhensible pour les autres);

- La combinaison: ou la transformation de l’explicite en explicite (les individus échangent et combinent leurs connaissances au travers de mécanismes comme des réunions, les conversations téléphoniques et les réunions, rôle des TIC);

- L’intériorisation: ou la transformation de l’explicite en implicite (visant à l’adoption de certains règles et de comportements nouveaux dans l’organisation : les retours d’expériences, les cas, les anecdotes, les best practices, des outils pour faciliter l’intériorisation des connaissances.)

1-3 Les écoles de la pensée stratégique

1-3-1 La stratégie: entre le déterminisme et le volontarisme

L’évolution de l’environnement impose aux entreprises d’introduire de nouvelles variables dans la démarche de l’élaboration de la stratégie;

Ainsi

on

distingue

deux

grandes

approches:

l’approche

de

l’adaptation

stratégique

(le

positionnement stratégique) et l’approche de l’intention stratégique (le mouvement).

 

L’adaptation stratégique (années 50) :

 

Il s’agit du déterminisme stratégique où la stratégie est considérée comme une variable contingente à l’environnement;

En effet, la stratégie suppose une adaptation permanente à l’environnement pour acquérir une position dominante sur le secteur et la défendre. Donc, elle ne peut qu’être imposée par l’environnement de l’entreprise (Le modèle SWOT, travaux de M. Porter,…);

La stratégie est considérée doit permettre à l’entreprise d’atteindre la position meilleure sur le marché (dans l’industrie) par rapport à ses concurrents, position incontournable et créatrice de valeur.

L’intention stratégique (années 80) :

Ici, la stratégie est centré sur l’intention et le mouvement, donc une vision volontariste où l’entreprise peut agir sur son environnement en mobilisant ses ressources, ses compétences et ses connaissances;

Elle vise la transformation permanente du jeu concurrentiel et de ses capacités en faveur de l’entreprise;

Il s’agit d’une conception différente à l’adaptation stratégique : une entreprise, à partir de ses propres ressources et compétences centrales, peut transformer les conditions de l’environnement en identifiant les ressources et compétences clés (stratégie basée sur les ressources internes de l’entreprise/théorie des ressources et des compétences), les évaluer dans le contexte environnemental de l’entreprise, ensuite les développer et valoriser dans le cadre d’un apprentissage individuel et collectif.

1-3-2 Les écoles stratégique selon H. Mintzberg

Mintzberg distingue dix écoles de la pensée stratégique :

L’école de la conception

La stratégie est conçue sur la base de la rationalité du dirigeant (ses intuitions) et sur la base d’un diagnostic préalable des forces et des faiblesses de l’entreprise et les opportunités et les menaces de l’environnement.

L’école de la planification

L'élaboration de la stratégie est un procédé délibéré de réflexion consciente sur une situation qu'il faut modifier: processus formel décomposable en étapes distinctes, délimité par des check-lists (liste de vérification) et étayé par des techniques (objectifs, budgets, programmes et plans opérationnels);

L’école de positionnement

Elle met l’accent sur les différentes interactions entre l’entreprise et son environnement (étude préalable à l’action);

La stratégie vise à déterminer un positionnement, c’est-à-dire choisir un endroit où le potentiel de développement est le plus élevé. De ce fait, le positionnement est principalement vu en terme de produits / marchés.

L’école entrepreneuriale

C’est un courant qui met l'accent sur le leadership personnalisé et insiste sur l’importance de la prise en compte des mécanismes mentaux : l’intuition, le jugement, la sagesse, l’expérience, etc. dans le processus de décision stratégique.

L’école cognitive

Cette école considère que la formation de la stratégie est un processus mental;

Le courant cognitif sert à construire des stratégies sous forme d'interprétations créatives, plutôt qu'à retracer la réalité de façon plus ou moins objective (le formalisme).

L'école de l'apprentissage

L'élaboration de la stratégie est pensée comme processus émergent «L’incrémentation» basé sur un processus d’apprentissage;

Pour que le processus d'apprentissage se développe au sein d’une organisation, il faut faire circuler des apprentissages, des expérimentations, "les bonnes pratiques", il faut rechercher des savoirs extérieurs, faire circuler les savoirs d'un secteur à l'autre (esprit de mutualisation/organisation apprenante).

L'école du pouvoir

 

Cette école considère que le stratégie est un processus de négociation: les organisations sont des coalitions entre des individus et des groupes d'intérêts;

Les décisions et objectifs émergent du marchandage, de la négociation ou de l'intrigue (aventure).

L’école culturelle

 

La stratégie est un processus collectif: L'élaboration d'une stratégie est un processus d'interaction basé sur les croyances, les convictions partagées par les membres de l'entreprise;

La stratégie est donc déterminée par une perspective ayant ses racines dans des intentions collectives (culture = élément central de la stratégie).

L'école environnementale

 

Selon cette école, l'environnement est l'acteur principal du processus d'élaboration de la stratégie;

C’est l’environnement qui oblige l’entreprise à choisir une stratégie plutôt qu’une autre, ce sont les forces extérieures à l’entreprise qui constituent le vérifiable acteur de la stratégie.

La

stratégie

est

alors

une

réponse

aux

défis

imposés

par

l'environnement

externe.

L'environnement n’est plus considéré un facteur, il est considéré comme un acteur.

École de la configuration

 

La stratégie comme processus de transformation;

 

L'entreprise est perçue comme une configuration (des groupes cohérents de caractéristiques et de comportements);

La clef du management stratégique est de maintenir la stabilité ou du moins une évolution stratégique adaptative le plus longtemps possible reconnaître aussi la nécessité de transformation et savoir gérer ce processus sans détruire l'entreprise.