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MODULO

CAPACITACIN PARA EL CAMBIO


OBJETIVOS GENERALES
Conocer, analizar y discutir las nuevas tendencias de la
capacitacin en Chile como herramienta contribuyente al
desarrollo econmico, poltico y social del pas.
Conocern, analizar y discutir la contribucin de la
capacitacin al cambio organizacional en el contexto de
la estrategia y cultura organizacional.
Conocer algunos modelos de gestin de la capacitacin,
de evaluacin de las actividades y de proceso.

Temario

Por qu capacitar
La capacitacin y su contribucin al desarrollo
econmico, poltico y social.
La capacitacin en el contexto de la gestin
estratgica de los Recursos Humanos
Tendencias de la capacitacin
La capacitacin y el cambio organizacional.
La capacitacin como proceso
Evaluacin de las acciones de capacitacin.

Bibliografa

Principios y fundamentos de la capacitacin.

Luis Cerna. Editorial

Evolucin.

La quinta disciplina, el arte y la prctica de la organizacin


abierta al aprendizaje. Peter Senge
Documentos y publicaciones de ASTD (American Society for Training &
Development

The ROI of Human Capital, Measuring the Economic Value of


Employee Performance. Jac Fitz.Enz
Evaluacin de Programas de Capacitacin. Los cuatro niveles.
Donald Kirkpatrick

Unas cuestiones importantes para


discutir

Por qu capacitacin?
Aporta la capacitacin al desarrollo poltico,
econmico y social del pas? Cmo?
Y estos nmeros: Nueva Zelandia, Japn, Estados
Unidos la inversin en capacitacin por trabajador es
de $USS 700. En Chile es de USS 162. (cifras aproximadas)
Y estos otros nmeros: En Nueva Zelandia, Japn,
Estados Unidos el 70% de la fuera laboral se
capacitacin. En Chile este guarismo es un 14% (cifras
aproximadas)

Unas cuestiones importantes para


discutir

Polticas de educacin, formacin,


capacitacin Convergencias o divergencias?
A dnde va la capacitacin en Chile
Cul es el rol de la capacitacin y el
desarrollo de las personas en el cambio
organizacional?
Frente a una situacin de cambio
organizacional, desde la capacitacin, cmo
sta aporta al cambio?

Tema de Discusin
A fines de mayo de 2010, Ignacio, fue contratado como
Gerente de Recursos Humanos de una importante Clnica.
El Gerente General de la empresa le manifiesta a Ignacio
que su misin es alinear los intereses de la organizacin con
los de los trabajadores y le comenta que a Diciembre de
2010 la clnica dispondra de cerca 180 camas, once
pabellones y cerca de 1000 trabajadores.
Esta clnica, a mayo de 2010, dispona de 90 camas, 4
pabellones, y alrededor de 550 personas y no haba una
Gerencia de Recursos Humanos la que deba crear Ignacio.
En esa poca el tema de recursos humanos era visto por
la Gerencia de Administracin y Finanzas.
Desde el punto de vista del Desarrollo Organizacional, que
habran hecho ustedes para enfrentar el cambio que tena
en ciernes la empresa sin que se provocaran problemas en
este proceso?.

Cambio organizacional

La gente no se resiste al cambio, se resiste a ser cambiada Peter


Senge
Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio
porque no saben lo que va a pasar.
Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn
comprometidos con l.
Cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy
integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos.

Cambio Organizacional

Cambio Organizacional se define como: la


capacidad de adaptacin de las organizaciones a
las diferentes transformaciones que sufra el
medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.
Otra definicin sera: el conjunto de variaciones
de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.

Fuerzas que generan cambios

LA FUERZA DE TRABAJO

DIVERSIDAD CULTURAL.
AUMENTO DE PROFESIONALES.
INMIGRANTES NO PREPARADOS.

TECNOLOGA

AUTOMATIZACIN DE PROCESOS
REIGENIERIAS

Fuerzas que generan cambios

MERCADOS
MERCADOS GLOBALES
FUSIONES
ALIANZAS ESTRATGICAS
NICHOS DE MERCADO
TENDENCIAS SOCIALES
CAMBIOS EN LAS COSTUMBRES
CAMBIOS VALRICOS
POLTICA MUNDIAL
CAMBIO EN EL ORDEN MUNDIAL
ECONOMA - POLTICA

Innovacin y creatividad

PARA TENER COMPETITIVIDAD HAY


QUE INNOVAR
PARA CREAR HAY QUE TENER UNA
MENTE INNOVADORA
PARA SER MEJORES NO PODEMOS SER
COMO SIEMPRE

Innovacin y creatividad

LA INNOVACIN Y LA CREATIVIDAD SON


ESENCIALES PARA LA GENERACIN DE UN
CAMBIO DECIDIDO
LA GENTE ES LA QUE INNOVA Y CREA
HAY QUE PREPARAR A LAS PERSONAS PARA
QUE SEAN INNOVADORAS Y CREATIVAS
ESTO PASA POR CAMBIAR LOS PARADIGMAS
DE COMO HACEMOS LA CAPACITACIN

Tcnicas de innovacin
1.

2.

QUIEBRES. (Pensar en un camino que se aleja del


sentido comn)
a.

Televiso y queso

b.

Piano silencioso (Yamaha)

SUEOS POR REALIZAR. (Fantasear que es lo que se puede


llegar hacer)
a.

Hacer un televisor pegado en la pared (hace 30 aos)

b.

Computadores antiguos versus los nuevos

Tcnicas de innovacin
1.

ENCONTRAR FALENCIAS O DEFECTOS.


a.

2.

Mejorar servicios en super mercado (Filas largas, qu y hacer para


resolver el tema: lectura de cdigos, ya pasado o conteo
directamente en el carro, en desarrollo)

EXAGERACIN O SOBREVALORIZACIN (Expandir o reducir un


proyecto, un producto o hacerlo crecer)
a.

Computadores vs note book

b.

Telfonos

c.

Aviones

d.

Incentivar y obligar presionando para que salgan las ideas ms


innovadoras

Tcnicas de innovacin
1.

REVIRTIENDO. (Pensar en los opuestos. Se


construyen ideas en abstractos y modificarlas por
sus opuestos)
a.

2.

Secador de bao hacer de un bao hmedo uno seco

VINCULANDO. Conectando ideas dispares


a.

Revisar

b.

Armar algo nuevo de las ideas dispares

Paradigmas

SON MODELOS O PATRONES QUE NOS


DICEN CMO SON O CMO SE HACEN
LAS COSAS.
SON MODELOS DE CONDUCTAS

Parlisis paradigmtica

ES AFERRARSE A CMO SE HAN HECHO


SIEMPRE LAS COSAS EN EL PASADO

Efecto paradigma

ES LA DISONANCIA QUE SE PRODUCE


ENTRE LA INFORMACIN QUE VALIDA UN
PATRN Y LA NUEVA INFORMACIN DE
UN NUEVO PATRN.

Ventaja competitiva

La ventaja competitiva es el eje de una


gestin estratgica.
La ventaja competitiva es hacer algo como
empresa que nos diferencie de nuestros
competidores.

Ventaja competitiva

Presupone que la direccin estratgica


analiza en primer lugar con qu recursos
cuenta la empresa y qu capacidades
pueden crear esos recursos, para, a partir
de all, buscar aquella estrategia que mejor
explote dichas capacidades.

Ventaja competitiva

Basadas en el mercado (enfoque externo)


Basadas en el capital humano (enfoque
interno)

Ventaja competitiva

Los activos y las habilidades del negocio


son la base de la competencia y
proporcionan una fuente de ventaja
competitiva sostenible en el largo plazo.
Esto es un tema de personas.

Nuevos parmetros para la


competitividad de las empresas

Incrementar la calidad en todas las


lneas de procesos.
Entregar los productos a tiempos.
Alianzas estratgicas con proveedores y
clientes.
Desarrollo de los recursos humanos.

En consecuencia

La capacitacin y el desarrollo son unas de


las herramientas ms poderosas para
ayudar al cambio y al desarrollo
organizacional.
Sin embargo, stas no resuelven todos los
problemas de la organizacin (como muchos creen)

Una condicin necesaria...

Las acciones de capacitacin y de


desarrollo, deben estar,
necesariamente, insertas en la
estrategia de la cualquier organizacin.

VISION
MISION
ESTRATEGIA

ESTRATEGIA
PLANES
rea 1

PLANES
rea 2

PLANES
rea 3

PLANES
rea 4

RECURSOS
HUMANOS
DISEO Y ESTRUCTURA
DE LA ORGANIZACION

ESTRUCTURA

DESCRIPCION Y
RESPONSABILIDADES
DE CARGOS

ESTRATEGIA DE
RECLUTAMIENTO Y
SELECCION

EVALUACION
DEL DESEMPEO

PERSONAL
CAPACITACION
Y DESARROLLO
SISTEMA DE
RECOMPENSAS
REMUNERACION
EN EFECTIVO

PROCESOS

SUELDO
BASE

PRESTACIONES
(BENEFICIOS)

INCENTIVOS

CLIMA
ORGANIZACIONAL

SATSFACCION
EN EL PUESTO

MEDIO AMBIENTE
LABORAL

PLANES
rea 5

La capacitacin en el contexto de la
Gestin Estratgica de RR.HH.

Visin ms global
Participa en las decisiones estratgicas.
Participa en el diseo de las lneas estratgicas.
Crea el diseo organizacional
Entiende el contexto del negocio y las estrategias
competitivas.
Identifica las funciones de RR.HH. que apoyen a los
objetivos estratgico.

La Gestin Estratgica de RR.HH. se


centra en:

Anlisis de las caractersticas del capital humano


desarrollado en la empresa para sostener
ventajas competitivas.
Anlisis de las prcticas propias de RR.HH. ms
adecuadas a la estrategia de la empresa que
conduzcan a la creacin de competencias
distintivas.

Caractersticas de los RR.HH. y


ventaja competitiva sostenible.

Alto valor para la empresa por su escasez y


heterogeneidad.
Durabilidad: evitar la depreciacin va capacitacin y
desarrollo.
Insustituibles: evitar que innovaciones tecnolgicas
sustituyan a las personas.
Inimitabilidad: su formacin esta en la historia y cultura
de la organizacin.
Movilidad imperfecta: evitar el xodo; especificidad de
conocimientos y habilidades de las personas

Por lo tanto

La necesidad de diferenciarse y lograr


ventajas competitivas ha obligado a mirar a
las personas de las organizaciones como la
fuente de diferenciacin.
Y sobre esto, surge el enfoque de
competencias.

La importancia de este
enfoque radica en:

Enfatiza en la relacin de desarrollo socio


econmico y la capacidad de las personas
para lograrlo.
Se produce una convergencia entre
capacitacin y empleo.
Permite la flexibilidad necesaria para
enfrentar los cambios.

Beneficios del empleo de


competencias

La formacin basada en competencias favorece


procesos de aprendizaje y formacin continuos.
Favorece la implementacin de programas de
capacitacin pertinentes, flexibles y de calidad.
Permite una adaptacin ms rpida a los cambios
tecnolgicos y productivos

MODELO DE
GESTION POR COMPETENCIAS
COMPETENCIAS

MISIONES
(DESCRIPCION
O CARGO)

DESEADAS

COMPETENCIAS
EN LAS PERSONAS

EVALUACION
DESEMPEO

COMPETENCIAS
DE LA ORGANIZACION

MATRIZ
DE COMPETENCIAS
(SELECCIN)

MATRIZ
DE COMPETENCIAS
Y ACTIVIDAD DE
CAPACITACION

e1 e2 e3 ... ... en pt1

x1 x2 x3 ... ... ... xn

t1
t2
t3
...
...
...
tn

y1
y2
y3
...
...
...
yn

MATRIZ
DE ACTIVIDADES
DE CAPACITACION
Y MISIONES (NIVELES)
N1 N2
x1 R R
x2
x3 O N2
...
...
...
xn

N3
R
N3
R

...
R
R
R

...
R
R
R

...
R
R
R

Nn
R
R
R

O N

A tener en cuenta

La vida til de los conocimientos y


habilidades del los trabajadores es cada
vez menor y, en consecuencia, es
necesario realizar permanentemente
polticas que permitan la durabilidad del
capital humano.

Necesidades de
perfeccionamiento

La necesidad de perfeccionamiento es la falta o


carencia de competencias que tienen los
trabajadores y que necesitan para tener un
desempeo eficaz y eficiente, en su trabajo
actual o en el futuro prximo, que le permitan
obtener resultados exitosos en su gestin y
contribuyan as al logro de los resultados de la
organizacin.

Las acciones de perfeccionamiento


de los trabajadores

Se orientan a desarrollar las competencias


de los trabajadores y son:
El desarrollo y
La capacitacin

Desarrollo

Son un conjunto de acciones organizadas,


estructuradas y secuenciales, orientadas a
potenciar los conocimientos y desarrollar las
habilidades y destrezas de los trabajadores a los
cuales se les est preparando para asumir cargos
de mayores responsabilidades en la organizacin.

Desarrollo

Contribuye a preparar al trabajador para


cargos futuros
Es formativo
Privilegia el qu y el por qu por sobre el
cmo
Obliga a pensar en el futuro

El desarrollo de recursos
humanos
El desarrollo de los Recursos Humanos
en una organizacin de trabajo puede
ser definido como el crecimiento
positivo de las personas, en lo laboral
y lo personal, considerando sus
potenciales y las expectativas
organizacionales. (Aguilera)

Desarrollo de recursos humanos


El desarrollo de los Recursos Humanos

en una organizacin puede tomar la


forma de enriquecimiento en el cargo,
movilidad hacia otros puestos,
crecimiento personal o sencillamente,
aprendizaje para una mejor calidad
de vida.
(Aguilera)

Una cuestin esencial para el


desarrollo de los RR.HH.
En virtud de las consideraciones ticas aplicables a
la gestin de Recursos Humanos, para definir que
un conjunto de acciones pueda efectivamente ser
considerada un proceso de desarrollo, tiene que
aportar al logro de los objetivos de eficiencia
(organizacional) y satisfaccin (personal).
(Aguilera)

Desarrollo

Dada la dinmica de las organizaciones,


una cuestin esencial hoy da es:
Para que prepara a usted a la gente?

El desarrollo implica

Comprender las necesidades de los


procesos empresariales desde la
perspectiva estratgica.
Potenciar las competencias de aptitudes
interpersonales.
Potenciar la capacidad analtica
(Fitz-enz)

Mtodos o vas de
desarrollo

AUTODESARROLLO. Se basa en incrementar el


desempeo a partir del propio esfuerzo del trabajador.
VA SUPERVISIN. Se basa en el apoyo del jefe.
CAPACITACIN. Se basa en el apoyo de actividades
estructuradas por la organizacin.

Capacitacin

La capacitacin, respondiendo a necesidades


institucionales, potencia a los trabajadores de
ella, a travs de un conjunto de acciones
orientadas a entregar conocimientos y a
desarrollar habilidades en stos de manera que
los ayuda para que tengan un mejor desempeo
y, consecuentemente, la organizacin tambin lo
tenga.

Misin de la capacitacin

Promover el mejoramiento de la calidad de los


recursos humanos valindose de todos los medios
que conduzcan al incremento del conocimiento, al
desarrollo de habilidades y al cambio de actitudes
en cada una de las personas que conforman la
empresa.

Capacitacin

Es un proceso destinado a promover, facilitar,


fomentar y desarrollar las aptitudes, habilidades y
conocimientos de los trabajadores, con el fin de
permitirles mejores oportunidades y condiciones de
vida y de trabajo y de incrementar la productividad
nacional, procurando la necesaria adaptacin de los
trabajadores a los procesos tecnolgicos y a las
modificaciones estructurales de la economa.

Capacitacin

Apunta a desarrollar habilidades y destrezas


Apunta a la tarea
Tiene aplicacin inmediata
Privilegia el cmo por sobre el qu y el por qu

Rol de la capacitacin

Es uno de los medios ms importantes que


tienen las organizaciones que les permiten
generar cambios para incrementar la
productividad.

Una reflexin

La vida y el trabajo ensean que las cosas se


aprenden cuando uno las necesita, no antes. La
disponibilidad actual de informacin y la tecnologa
hace menos relevante el aprendizaje de los
contenidos y ms determinante la capacidad para
manejar los procesos y tambin las emociones Charles
Handy. The hungry spirit-

Una advertencia
importante
La capacitacin y el desarrollo son agentes
importantes de motivacin, pero no deben
usarse como una herramienta de motivacin

La cultura y las actividades de


perfeccionamiento

LAS ACTIVIDADES DE
PERFECCIONAMIENTO SE DEBEN,
NECESARIAMENTE CONTEXTUALIZAR EN
LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN

La cultura organizacional
permite:

Comprender y predecir el efecto de la


implementacin de las estrategias
Una correcta valorizacin y adecuada respuesta
ante cambios interno
Una adecuada percepcin del ambiente social
interno para una gestin exitosa

Lo que no hace la capacitacin

No cambia a las personas ni las convierte, si stas no


estn motivadas para generar su propio cambio.
No produce buenos resultados, si no se involucran a
los gerentes y supervisores en su diseo y contenidos.
No genera resultados de inmediato, por s sola.
No da resultados sin una adecuacin de la estructura,
sistema, filosofa, estilos de direccin y normas de
trabajo.
No es la nica variable usada para influir en los
trabajadores.
No logra los objetivos si se capacita por capacitar.

Lo que s hace la
capacitacin

Contribuye a incrementar la productividad


de la empresa.
Contribuye a mejorar procesos.
Contribuye a mejorar la comunicacin y los
climas laborales.
Da empleabilidad a los trabajadores

Algunas cuestiones bsicas en


relacin al proceso de capacitacin

El enfoque al cliente es parte inherente a l.


Permite el mejoramiento
Reduce costos y tiempos
Permite el mejor uso de los recursos
Genera ventajas estratgicas
Transversalidad
Facilita la le gestin de las organizaciones

El proceso debe ser:

Eficientes
Eficaces
Adaptables en funcin de las necesidades
del cliente interno

Importancia de los procesos

Permite focalizarse en los clientes


Permite visualizar el cambio y adaptarse con facilidad
Aumenta la competitividad
Muestra en forma rpida donde introducir cambios para
actividades ms complejas
Ayuda mejorar las relaciones en la organizacin
Se ve a la organizacin como un todo sistmico
Previene errores
Se detectan con facilidad los errores
Las evaluaciones son pensando en el cliente

Caracterstica del proceso

Existe un responsable del proceso


Tienen lmites bien definidos
Tienen interacciones bien definidas
Tienen responsabilidades bien definidas
Tienen procedimientos documentas y obligaciones de
trabajo
Tienen requisitos de capacitacin
Tienen controles de evaluacin y retroalimentacin al lado
de quin ejecuta la actividad
Tienen medidas de evaluacin y objetivos en funcin del
cliente
Tiempos de ciclos conocidos

Plan de capacitacin

Debe estar referido al plan estratgico de la organizacin


Proceso de deteccin de necesidades
Diseo de los programas de las acciones
Validacin de los programas
Calendarizacin de las actividades
Confeccin de los presupuestos de las actividades.
Ejecucin de las actividades
Evaluacin y seguimiento de las acciones

Deteccin de necesidades

Conocimiento de la industria y del mercado


Conocimiento de la estrategia de la
organizacin.
Entrevistas dirigidas a directivos o jefes de
primer nivel
Encuestas masivas dirigidas a los jefes
Encuestas a los propios trabajadores
Evaluaciones de desempeo
Cierre de brechas de competencias
Informes de auditoria

Preguntas claves a niveles


estratgicos, tcticos y operativos.

En funcin de los impulsos estratgicos, cules son los


aspectos de desempeo que se deben potenciar a sus
colaboradores?
En funcin de los planes y objetivos de su rea cules
son los aspectos de las competencias de sus trabajadores
que se deben potenciar?
En funcin de su trabajo, qu necesita saber o potenciar
para un desempeo exitoso?

Diseo de los programas


El nombre de la actividad

Debe ser auto explicativo por s mismo.


Indica las brechas que se pretenden ayudar
a cerrar.

Diseo de los programas


La validacin de los programas

Con los Jefes de los posibles


destinatarios.
Con una muestra de destinatarios.
Con un grupo de expertos.
Con un grupo de personas (Jefes y
destinatarios)

Diseo de los programas


Los destinatarios

Hay actividades de carcter general.


Otras, las ms de las veces, son para
grupos especficos de personas que ocupan
cargos similares.

Diseo de los programas


Los objetivos generales de la
actividad

Se expresan en trminos de cambios


conductuales esperados.
Deben ser precisos.
Deben ser claros.
Deben ser cuantificables.
Deben tener temporalidad.

Diseo de los programas


Los temas que se tratarn

Seale los temas ordenados en forma


secuencial que se desarrollarn.
Para cada tema, precise los objetivos
especficos, los que deben ser conducentes
a los objetivos generales.

Diseo de los programas


Las metodologas

Entrenamiento en el puesto de trabajo.


Relacin entre expertos y aprendices.
Conferencias, charlas y seminarios.
Simulaciones
Estudios de casos.
Auto instruccin.
Talleres

A tener en cuenta

Los adultos aprenden por:

Experiencia concreta
Observacin reflexiva.
Conceptualizacin abstracta
Experimentacin activa.

Diseo de los programas


Los relatores

Internos
Conocen la cultura de la organizacin
Son ms econmicos
Puede que no sepan relatar
Externos
Saben manejar dinmicas
Suelen tener expertizaje
Son ms caros
Suelen no conocer la cultura de la organizacin.

Alguna competencias
deseadas de los relatores

Capacidad de autos aprendizajes


Perceptividad
Creatividad
Negociacin
Motivador
Comunicador
Con sentido del humor
Capacidad de anlisis y sntesis
Capacidad para disear.

Calendarizacin de las
actividades

Deben ser oportunas


Deben considerar el ciclo del negocio
Deben considerar las actividades normales
de la organizacin
Deben considerar dos o ms oportunidades
de ejecucin

Presupuestos de
capacitacin

Costos de la unidad de capacitacin (distribucin)


Costos de materiales
Costos de relatores
Costos de salas y equipos
Costos de traslados, manutencin y viticos.
Financiamiento (SENCE y recursos propios)
Sistemas de distribucin de costos

La evaluacin de las
acciones de capacitacin
La capacitacin es una actividad demasiado
importante para la organizacin y demanda
muchos recursos humanos, tcnicos y
financieros, como para que no sean
evaluados sus resultados.

Pasos para un proceso de


evaluacin

Evaluacin inicial.
Durante el proceso.
Al finalizar la actividad.
Evaluacin de la actividad
Evaluacin de los cambios conductuales.
Evaluacin de impacto
Con el jefe del participante
Con el participante.
Evaluacin del desempeo.

Evaluacin inicial

Se evalan las conductas de entrada de


los participantes.
Se pueden hacer pruebas tericas,
prcticas, simulaciones, rol play

Evaluacin durante el proceso

Son poco comunes


Pueden ser pruebas escritas, por
participacin, simulaciones, rol play en
funcin de los objetivos especficos en
funcin del tema en desarrollo.
El relator debe corregir de inmediato las
desviaciones.

Evaluacin al finalizar la
actividad

Se evala la organizacin del curso,


calidad de los materiales, comodidad,
etc.
Evaluacin al resultado del proceso
enseanza - aprendizaje.

Evaluacin de la capacitacin
segn Kirkpatrick

1: REACCIN.
2: APRENDIZAJE.
3: CONDUCTA.
4: RESULTADOS.

Evaluacin de la capacitacin:
ROI

Retorno sobre la inversin realizada en


la actividad de capacitacin. Se busca
el beneficio neto del programa
((beneficios-costos)/costos del
programa)*100

Evaluacin de impacto
Se busca saber, tanto con el Jefe del
participante como con ste mismo, cmo
ha sido la aplicacin de lo estudiado o
practicado en la actividad de capacitacin,
en el trabajo.

La Evaluacin del Desempeo

Un problema de desempeo es la
diferencia entre lo que queremos que
suceda y lo que realmente sucede.

(Ron Willingham)

La Evaluacin del Desempeo

La informacin que emane de los procesos de


Evaluacin de Desempeo, como carencias
de competencias, suelen ser la basa de un
Proceso de Deteccin de Necesidades de
Capacitacin.

La Evaluacin del Desempeo

Existe una relacin directa entre los procesos de


capacitacin y los procesos de evaluacin de desempeo.
Una persona capacitada, debera dar como resultado un
mejor desempeo.
Las carencias de competencias que tenga el trabajador y
que se detecten a partir de la Evaluacin de Desempeo,
se corrigen con la capacitacin.

Responsabilidades
Compartidas
Los Procesos de Capacitacin son de
responsabilidades compartidas entre:
Las Unidades de Capacitacin
Los relatores
Los participantes
Los jefes de los participantes.

Importante

Los reforzamientos de las acciones de


capacitacin es de responsabilidad de los
Jefes va el entrenamiento en el puesto de
trabajo y en los procesos de Evaluacin de
Desempeo.
Los Jefes tienen un rol formativo que
deben cumplir con sus colaboradores.

Importante recordar
La capacitacin, respondiendo a necesidades
institucionales, potencia a los trabajadores
al interior de ellas.

Coaching como herramienta


de capacitacin

Es un trabajo tutorial
Lo puede hacer un directivo o un externo.

Coaching

Busca ayudar al empleado a tener claro que es lo


que quiere cambiar y cmo hacerlo.
Se ayuda al empleado a evaluar sus debilidades y
fortalezas.
Identifica las necesidades de los empleados en su
desarrollo.
Generalmente el tutor acompaa al empleado en
su trabajo diario.

Los desafos del futuro


La ejecucin de las acciones de
capacitacin y la evaluacin de sus
resultados son un insumo estratgico para
la gestin institucional.

Indicadores de la gestin de la
capacitacin

Permite hacer mediciones sistemticas


Permite comparar los resultados con el
plan.
Efectividad de las acciones
Qu indicadores?

Para recordar:
Los Jefes que no cumplen su rol formativo
en el desempeo de sus funciones, son
dainos para las organizaciones.

Evaluacin Grupal
(5 a 6 personas)

Elijan una empresa del grupo


Describa en detalle un proceso de cambio
que est en desarrollo o prximo a
desarrollarse en la empresa.
Prepare una estrategia y un programa
detallado de capacitacin que contribuyan
a la generacin del cambio. Fundamenten
cada paso.

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