RECURSOSMATERIAISEPATRIMONIAISAPOSTILAI

RECURSOS
MATERIAISE
PATRIMONIAIS
Apostiladesuporteasaulas

1.

AdministraodeRecursosMateriaisepatrimoniais
1. Conceitos
Atividadequeplaneja,executaecontrola,nascondiesmaiseficienteseeconmicas,

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ofluxodematerial,partindodasespecificaesdosartigosecomprarataentregado
produtoterminadoparaocliente.(FRANCISCHINI&GURGEL,2002).
um sistema integrado com a finalidade de prover a administrao, de forma
contnua,recursos,equipamentoseinformaesessenciaisparaaexecuodetodas
asatividadesdaOrganizao.

2.

EvoluodaAdministraodeRecursosMateriaisePatrimoniais
Segundo Francischini & Gurgel (2002), a evoluo da Administrao de Materiais
processouseemvriasfases:

AAtividadeexercidadiretamentepeloproprietriodaempresa,poiscomprar
eraaessnciadonegcio;

Atividades de compras como apoio s atividades produtivas se, portanto,

integradasreadeproduo;

Condenao dos servios envolvendo materiais, comeando com o

planejamentodasmatriasprimaseaentregadeprodutosacabados,emuma
organizaoindependentedareaprodutiva;

Agregaorealogsticadasatividadesdesuportereademarketing.

Com a mecanizao, racionalizao e automao, o excedente de produo se torna

cada vez menos necessrio, e nesse caso a Administrao de Materiais uma
ferramentafundamentalparamanteroequilbriodosestoques,paraquenofaltea
matriaprima,pormnohajaexcedentes.
EssaevoluodaAdministraodeMateriaisaolongodessasfasesprodutivasbaseou
se principalmente, pela necessidade de produzir mais, com custos mais baixos.
Atualmente a Administrao de Materiais tem como funo principal o controle de
produoeestoque,comotambmadistribuiodosmesmos.

3. AsTrsFasesdaAdministraodeRecursosMateriaisePatrimoniais
1Aumentaraprodutividade.Buscapelaeficincia.

2 Aumentar a qualidade sem preocupao em prejudicar outras reas da

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Organizao.Buscapelaeficcia.
3 Gerar a quantidade certa, no momento certo par atender bem o cliente, sem
desperdcio.Buscapelaefetividade.

4.

VisoOperacionaleVisoEstratgica

FBULADAFORMIGAEDACIGARRA
"Eraumavezumaformiguinhaeumacigarra,muitoamigas.
Durantetodoooutonoaformiguinhatrabalhousemparararmazenarcomidaparaoperodo
deinverno,noaproveitounadadosol,dabrisasuavedofimdatardeenemdobatepapo
comosamigosaofinaldoexpedientedetrabalhotomandoumacerveja,seunomeera
trabalhoeseusobrenome,sempre.
Enquantoissoacigarrasqueriasaberdecantarnasrodasdeamigosnosbaresdacidade,
nodesperdiouumminutosequer,cantoudurantetodoooutono,danou,aproveitouosol,
curtiuparavalersemsepreocuparcomoinvernoqueestavaporvir.
Ento,passadosalgunsdias,comeouaesfriar,eraoinvernoqueestavacomeando.A
formiguinhaexaustaentrouemsuasingelaeaconchegantetocarepletadecomida.
Masalgumchamavaporseunomedoladodeforadatocaequandoabriuaportaparaver
quemera,ficousurpresacomoqueviusuaamigacigarradentrodeumaFerraricomum
maravilhosocasacodevison.
Eacigarrafalouparaaformiguinha:Olamiga,voupassaroinvernoemParis,serquevoc
poderiacuidardeminhatoca?Eaformiguinharespondeu:Claro,semproblema,masoque
lheaconteceuquevocvaiparaPariseestcomestaFerrari?
Noqueacigarraresponde:Imaginevocqueeuestavacantandoemumbarnasemana
passadaeumprodutorgostoudaminhavozefecheiumcontratodeseismesesparafazer
showsemParis...Apropsito,aamigadesejaalgodel?
Respondeuaformiguinha:Desejosim,sevocencontrarporltaldeLaFontaine,mandeele
paraapqp!!!"
Linkcomvisooperacionalevisoestratgica
Navisooperacionalbuscaseamelhoriarelacionadaaatividadesespecficas.Melhoraralgo
quejexiste.
Na viso estratgica buscase o diferencial. Fazer as coisas de um modo novo. Aqui se
preocupa em garantir a alta performance de maneira sistmica. Ou seja, envolvendo toda a
organizaodemaneirainterrelacional.
Com relao Fbula de La Fontaine, a preocupao do autor era, conforme sua poca,
garantir a melhoria quantitativa das aes dos empregados. Aqueles q mantm uma
padronizaodetarefas(emtodososoutonosdevesedobraroesforoparasetercomida)
so recompensados pela Organizao (natureza). Na moderna interpretao da Fbula a
autorapassaaidiadequeprecisamosalmdetrabalharinvestirnonossotalentodemaneira
diferencial. Assim, poderemos no s garantir a sustentabilidade da Organizao para os

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diversosinvernoscomo,tambm,fazlosemParis.
Historicamente, a administrao de recursos materiais e patrimoniais tem seu foco na
eficinciadeprocessosvisooperacional.Hojeemdia,aadministraodemateriaispassaa
serchamadadereadelogsticadentrodasOrganizaesdevidonfasenamelhormaneira
defacilitarofluxodeprodutosentreprodutoreseconsumidores,deformaaobteromelhor
nvelderentabilidadeparaaorganizaoemaiorsatisfaodosclientes.
A Administrao de Materiais possui hoje uma Viso Estratgica. Ou seja, foco em ser a
melhorpormeiodaINOVAOenobaseadonamelhornoquejexiste.Apartirdaviso
estratgica a Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais passa ser conhecida por
LOGISTICA.

Sendoassim:
VISOOPERACIONAL
EFICIENCIA
ESPECIFICA
QUANTITATIVA
MELHORAROQUEJEXISTE
QUANTO
5.

VISOESTRATGICA
EFETIVIDADE
SISTEMICA
QUANTITATIVAEQUALTAITIVA
INOVAO
QUANDO

PrincpiosdaAdministraodeRecursosMateriaisePatrimoniais

1.
2.
3.
4.
5.

qualidadedomaterial;
quantidadenecessria;
prazodeentrega
preo;
condiesdepagamento.

QualidadedoMaterial
Omaterialdeverapresentarqualidadetalquepossibilitesuaaceitaodentroefora
daempresa(mercado).
Quantidade
Dever ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da produo e estoque,
evitandoafaltadematerialparaoabastecimentogeraldaempresabemcomooexcesso
emestoque.
PrazodeEntrega
Deverseromenorpossvel,afimdelevarummelhoratendimentoaosconsumidorese
evitarfaltadomaterial.

MenorPreo

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O preo do produto dever ser tal que possa situlo em posio da concorrncia no
mercado,proporcionandoempresaumlucromaior.
Condiesdepagamento
Devero ser as melhores possveis para que a empresa tenha maior flexibilidade na
transformaoouvendadoproduto.

6.

DiferenaBsicaentreAdministraodeMateriaiseAdministraoPatrimonial
A diferena bsica entre Administrao de Materiais e Administrao Patrimonial
queaprimeirasetemporprodutofinaladistribuioaoconsumidorexternoearea
patrimonialresponsvel,apenas,pelaparteinternadalogstica.Seuprodutofinala
conservaoemanutenodebens.
2.

Recursos
1. Conceito
aquelequegera,potencialmenteoudeformaefetiva,riqueza.

RECURSOS

TECNOLGICOS
HUMANOS
CAPITAL
PATRIMONIAIS
MATERIAIS

INSTALAES
ESTOQUE
EQUIPAMENTO

PRDIOS
TERRENOS

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PRODUTOACABADO

PRODUTOEM
PROCESSO

MATRIA
PRIMA

MATERIAIS
AUXILIARES

RECURSOS

COMPRAS
LOGSTICA
INTERNA
LOGSTICA
EXTERNA

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CLIENTES
FORNECEDORES

2.

Tiposderecursos
1Fatoresdeproduo

CAPITALemformadenumerrio.orecursoqueapresentamaiorliquidez,podendo
serutilizado,inclusive,naaquisiodeoutrosrecursos.
TERRAforneceinsumosnecessriosproduo(matriaprima)
TRABALHO fornece os recursos humanos responsveis pela modeobra que
transformaosinsumosemprodutosacabadosouserviosprestados.
2RecursosmateriaisSotodososrecursosquefornecemcondioparaoprocesso
produtivo.(ferramentas,materiaisauxiliares).
3RecursospatrimoniaisConjuntodebens,valores,direitoseobrigaesquepode
ser avaliado monetariamente e que tem relao direta com os objetivos
organizacionais.(prdio,instalaes,equipamentos).
4 Recursos humanos conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma
organizaoqueforneceoimputdeproduo.
5 Recursos tecnolgicos garantem o diferencial, por meio do conjunto de
conhecimentos da Organizao, em relao concorrncia transformando o menor
custoouainovaoemumavantagemeconmica(ferramentadeefetividade).

3.

Objetivodaadministraodemateriais
OgrandeobjetivodaAdministraodeMateriaiscommuitaestratgiaeliminarda
produo todos os itens que no tem rotatividade constante no estoque, ou seja,
retirardemovimentaoositensqueestoinertesnoestoque,semmuitademanda,
transferindo,portantooinvestimentoqueficariasemmovimentaoporumperodo
maislongo,pormateriaiscomaltarotatividade.
Reduzir custos com a globalizao atitude crucial para que as empresas consigam
mantersenomercado.

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4.

Desempenho
Todasasaesquelevamaoresultadoesperado.
1. Medidasdedesempenho
O objetivo de se mensurar o desempenho possibilitar uma tomada de deciso que
leveaaomaisefetiva.

2.

Medidasutilizveis
1atendimentoasnecessidadesdocliente.
2tempodeentrega.
3qualidadedaentregadosfornecedores.
4rentabilidadeelucratividadedalinhadeprodutosouserviosoferecidos.
5nmerodehorasdetreinamento/funcionrio
6absentesmo
5.

Enfoque
1. EnfoqueCartesiano
Os principais enfoques da administrao de materiais sero dirigidos administrao de
recursos,sistemasdecontroleedeinformaes,eprocessos.
2.

NovoEnfoqueAbordagemlogstica
A Logstica compese de dois subsistemas de atividades: administrao de materiais e
distribuio fsica, cada qual envolvendo o controle da movimentao e a coordenao
demandasuprimento.
6.

Atividadesdalogsticaemateriais

.compras
.programaodeentregaparafbrica
.transportes
.controledeestoquedematriasprimas
.controledeestoquedecomponentes
.armazenagemdematriasprimas
.armazenagemdecomponentes
.previsodenecessidadesdemateriais

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.controledeestoquenoscentrosdedistribuio
.processamentodepedidodeclientes
.administraodoscentrosdedistribuio

.planejamentodoscentrosdedistribuio
.planejamentodeatendimentoaclientes

7.

Razesdeinteressepelalogstica

Existe crescente interesse pela administrao logstica no Brasil, e esse interesse pode ser
explicadoporseisrazesprincipais:
1. rpido crescimento dos custos, particularmente dos relativos aos servios de transporte e
armazenagem;
2. desenvolvimento de tcnicas matemticas e do equipamento de computao capazes de
tratar eficientemente a massa de dados normalmente necessria para a anlise de um
problemalogstico;

3. complexidade crescente da administrao de materiais e da distribuio fsica, tornando

necessriossistemasmaiscomplexos;

4.disponibilidadedemaiorgamadeservioslogsticos;

5.mudanasdemercadoedecanaisdedistribuio,especialmenteparabensdeconsumo;

6.tendnciadeosvarejistaseatacadistastransferiremasresponsabilidadesdeadministrao
dosestoquesparaosfabricantes.

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8.

PrincipaisTcnicasdeAdministraodeMateriais
1.

JustinTime
Sistemaquegaranteaquantidadecerta,nahoraexataqueatendanecessidadesde
demandacomomnimoemestoque.
Buscaaeliminaodetudoquenoagreguevaloraoprodutoouservio.
BasesdoJIT
1.
OJITvisareduziroueliminarfunesousistemasdesnecessriosparaoprocesso
globaldeproduo.
Oquenoagregavaloraoprodutodesnecessrio,portanto,eliminvel.
Kaisen.OJITincentivaamelhoriacontnua.
Entendererespondersnecessidadesdocliente.
AsSetecategoriasdeDesperdciosemProduo:
2.

3.
a.
b.
c.
d.
e.
f.

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SuperproduoAntecipaodaDemanda
DeEsperaRefereseaomaterialqueesperaparaserprocessado.
DeTransporteotransporteeamovimentaonoagregamvalorao
produto.
DeProcessamentoFaltadeotimizao
DeMovimentoreferesesmovimentaesdooperadordemquinas
duranteoprocesso.
DeProduodeProdutosDefeituososgeradosporproblemasdequalidade.
DeEstoquesquandoesteutilizadodeformanoefetiva.

DiferenciaisdoJIT
Entregasparceladas
Linhadeproduosemgargalos
Inspeoeembalagemnaprprialinhadeproduo
Enviodiretoaoclientesemprequepossvel
Melhoriacontinuadaqualidade
Reduodocustodeproduo

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g.

Agilidadedoprazodeentrega.

2. FornecedorPreferencial
Seleciona fornecedores para garantir a qualidade eliminando testes de recebimento e
garantindoofeedbackecorreodedefeitosnafbricadofornecedor.

Podeevoluirparaparceriaseconsrciosdefornecedores
Ex:Em1996aGessyLevertinha180fornecedores,apenasemTransporte.Emmenosdetrs
anos,essenmerojera58;eondicedesolicitaodoclienteatendidanaqualidadecertae
prazocertohaviampassadode26%paramaisde80%.(fidelizaodefornecedores).
3. ProgramaodeFornecedores
Acaractersticaprincipalademanterumesquemadealimentaocontnuadaprogramao
econtroledeproduo(PCP)defornecedorcomasnecessidadesdeentrega,viaEDI(Eletronic
DataInterchange)
PROCESSOEMPAPEL

EDI

Entrarcomosdados
Gerardocumentos

Entrarcomosdados

Enviardocumento
ReceberdocumentoEnviareletronicamenteviatelefone
Digitardados
Ao

Ao

1. Kanban
umaferramentadecontroledefbricapelaqualasnecessidadesdeentregasdeterminamos
nveisdeestoquenodecorrerdoprocesso.Eleofereceostartdeproduo(umaalavanca).O
objetivo do Kanban minimizar os estoques dos materiais em processo, produzindo em
pequenoslotessomenteonecessrio.
2. QualidadeemTempoRealeSeisSigma
Utiliza o controle estatstico de processos (CEP) para detectar desvios de padro.
Estabelecendocausaseefetuandoaocorretiva.

2.

PrincipaistcnicasdeAdministraodePatrimniosBenseEquipamentos
1. RevisoAdministraoPatrimonial
Recursopatrimonialoconjuntoderiquezasdaempresa:instalaes,prdios,equipamentos
eveculosdaempresa.
BensTangveissoosquepodemsertrocados(edifcio,veculo)
BensIntangveisnopodemsertrocados(marcadaempresa,logotipo).
2. Tcnicasparagestodebenseequipamentos
Justificativadeinvestimentos
A justificativa de investimentos mais do que uma simples anlise de reduo de custos. A
automao da fabrica passa por sua qualidade total, reduo do ciclo de fabricao,
flexibilidadedeprogramao,melhoriadoambientedetrabalho.

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Simulao
Sosimulaesutilizadasnobalanceamentonecessrioparatestardecisesorganizacionais.
ConfiguraodeFluxo
O layout da fbrica dever ser projetado para tirar o Maximo proveito das simplificaes
inerentesaumfluxotimo.
Tecnologiadeagrupamentodeprocessos
Integrao das varias atividades automatizadas pelo controle das maquinas e fluxos de
recursospelafbrica.
ManufaturabilidadedoProduto
Facilitador,nafasedeprojeto,paraotimizaodefatoresdeproduotaiscomoqualidade,
entrega,custoeflexibilidade.
3. RevisoAdministraoPatrimonial
Recurso patrimonial o conjunto de riquezas da empresa: instalaes, prdios,
equipamentoseveculosdaempresa.
BensTangveissoosquepodemsertrocados(edifcio,veculo)
BensIntangveisnopodemsertrocados(marcadaempresa,logotipo).

2.4.Tcnicasparagestodebenseequipamentos
Justificativadeinvestimentos

Ajustificativadeinvestimentosmaisdoqueumasimplesanlisedereduodecustos.
A automao da fabrica passa por sua qualidade total, reduo do ciclo de fabricao,
flexibilidadedeprogramao,melhoriadoambientedetrabalho.
Simulao
So simulaes utilizadas no balanceamento necessrio para testar decises
organizacionais.
ConfiguraodeFluxo
O layout da fbrica dever ser projetado para tirar o Maximo proveito das simplificaes
inerentesaumfluxotimo.
Tecnologiadeagrupamentodeprocessos
Integrao das varias atividades automatizadas pelo controle das maquinas e fluxos de
recursospelafbrica.
ManufaturabilidadedoProduto
Facilitador, na fase de projeto, para otimizao de fatores de produo tais como
qualidade,entrega,custoeflexibilidade.

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2.

Aquisio

3.1.GestodeCompras
3.1.1.Histrico
AreadeMateriaisePatrimniojfoiconhecidanopassadocomoograndeconsumidorde
recursosfinanceiros.EravistacomoumCentrodeCustos.Agrandepreocupaodapocaera
ademanterestoquescheiosefococonstantenaaquisiodebensparaaempresa.
A partir da dcada de 70, com o evento da abertura de mercados, as empresas comeam a
observarquequantomaioraprodutividademaiorolucrofinaldoproduto.Portanto,investir
em pessoas, em treinamento e em melhoria contnua da rea de materiais passa a ser a
GARANTIAparaumamaiorlucratividade.Passamosaenxergaragora,areadecomprascomo
agrandecentraldelucro.
3.2.FunodeCompras
Hoje, comprar em uma empresa bem mais do que simplesmente suprir a organizao de
materiais. Compras adquire uma funo estratgica em logstica. A partir de uma viso
sistmica,comprasemlogsticapassaaserdenominadagerenciamentodesuprimentoseseu
principalfocopassaaseroprocessonacadeiadesuprimentosenomaisastransaescom
fornecedores. Hoje a rea de compras no trabalha sozinha. Ela influencia e influenciada
diretamenteportodasasreasdaorganizao.

3.2.1.QuadroComparativoentreoSistemaTradicionaleoSistemaModernodeCompras
SISTEMATRADICIONAL

SISTEMAMODERNO

FUNOBUROCRATICA

FUNOESTRATGICA

BASEADAEMPRAZO,PREO

BASEADAEMRELACIONAMENTOS

EQUALIDADE
PREOCUPAO EM MANTER ESTOQUES PREOCUPAOEMMANTERESTOQUESQUE
ALTOS
ATENDAMADEMANDA

OBJETIVOSDEPARTAMENTAIS

OBJETIVOSORGANIZACIONAIS

FOCONOCLIENTEEXTERNO

FOCONOCLIENTEINTERNOEEXTERNO

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RELAO DE DOMINANCIA SOBRE AS RELAO

DE
INTEGRAO
E
DEMAISREASORGANIZACIONAIS
INTERDEPENDENCIACOMASDEMAISAREAS
DAORGANIZAO

3.2.2SistemadeInformaesTradicional
Inputsdeinformaes

Nome,endereo,instruoderemessa

InformaodeControledeinventrio
Fichadofornecedor

ArquivodoMaterialcomprado

Computador
Paraasltimas510compras
Arquivodohistoricodepreos

Pedidos

ArquivodePedidosemaberto

Relatrios
Ordemdecompra

3.2.3.SistemadeInformaesModerno

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MATRIZ

LIGAESADISTNCIAFBRICAS

CLIENTES

VENDEDORFORNECEDOR

TRANSPORTADORAS

UNIDADESDEVENDASEREPRESENTANTES

3.3.ModelosdeCompras
3.3.1.EletronicDataInterchange(EDI)
Tecnologia para Transmisso de dados eletronicamente. O cliente diretamente ligado ao
computadordofornecedor.
Vantagens:
Rapidezeseguranadeinformaes;
Reduodecustos;
Facilidadedacolocaodepedidos;

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Desenvolvimentodeparceriaentreclienteefornecedor.
3.3.2.Internet
Passaaserumveculodecomrcio.
Vantagens:
Investimentotecnolgicoinicialbaixo;
Atingepraticamentetodaacadeiadesuprimentos;
Operadapraticamenteemtemporeal;
Transaesmquinamquinaehomemmquina;
Maiorflexibilidadenastransaes.
3.3.3.CartodeCrdito
Falamos aqui dos cartes empresariais que permitem efetuar compras, emitir relatrios
gerenciasviainternetbemcomoparcelarcompras.
Vantagens:
Diminuitempodetransao;
Maiorcontrolesobreascompras;
Reduodecustos.
3.3.4.Leiles
Realizadoviainternetpormeiodeseuseditais.
Vantagens:
Transparncianosprocessos;
Permiteentradadenovosfornecedores.

4.ticaeClassificaoABCemcompras;PapeldoEstoquenasempresas
4.1.ticaemCompras
A tica tem por origem a era de Scrates e Plato. Estes iniciam uma batalha no sentido de
modificar a Lei vigente, extremamente rigorosa, que, para todas as espcies de
questionamentos contra a ordem determinada, punia severamente com a morte o indivduo
queaestivessequestionando,comopodemosobservarnaspalavrasabaixocitadas:
Se imaginais que, matando homens, evitareis que algum vos repreenda a m vida, estais
enganados;essanoumaformadelibertao,neminteiramenteeficaz,nemhonrosa;esta
outra,sim,maishonrosaemaisfcil:emvezdetamparabocadosoutros,prepararsepara
seromelhorpossvel.(PalavrasatribudasaScratesporPlato,aofinaldoseujulgamento)
A partir deste momento, h uma preocupao em se estabelecer normas de conduta para
evitarainjustiasocial.
Scrates (470399 a.C). Baseiase na defesa de valores como o bem, a justia e o
conhecimento.ParaeleticaaprticadoBemComum.
Plato(427347a.C.).RefereseaoBemcomoovalormaisimportantedoserhumano.Para
que isso fosse possvel, em sua opinio, o ser humano devia guiarse unicamente pela razo

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abandonando as emoes e suas paixes. Da mesma forma, a organizao da sociedade

deveriaserrealizadapelosquedetinhamoconhecimento.
1.

Conceito
Otermoticaderivadogregoethos(carter,mododeserdeumapessoa).
Dolatimmos(ounopluralmores)(costumes,deondesederivouapalavramoral.)
A tica em sua essncia social, pois a partir de uma sociedade especfica que a tica
expressa sua histria e sua cultura. Sob a luz da Filosofia, tica uma cincia que estuda os
valoreseprincpiosmoraisdeumasociedadeeseusgrupos.
ticaCoorporativa
AticadeumaOrganizaoaformacomoeladeveprocederemsociedade,eoqueadefine
ouaconstriasomadasticaspessoaisqueacompe.
Sendo assim, a tica corporativa formada por indivduos unidos por um fim comum de
pensamentoseidias,quepossuemumamesmaconceponomododerealizIos,estando
sujeitos a regulamentos que vo fornecer procedimentos adequados a serem seguidos. A
busca pela tica nas empresas tambm impe limites na utilizao de procedimentos que
venhamaafetarasociedadedeumaformageral.

2.

Componentesdatica
Valorestudoaquiloqueimportante
Princpiosregrasdeaplicaogeral
Ideaiscomportamentosque,emboravalorizados,voalmdoqueestritamenteexigido
pelasregras.
ParaCampos,Greik&doVale(2002),todoserhumanodotadodeumaconscinciamoral,
queofazdistinguirentreocertoeoerrado,justoouinjusto,bomouruim,comissocapaz
deavaliarsuasaes;sendoportanto,capazdetica.Atica,portanto,acinciadodever,
daobrigatoriedade,aqualregeacondutahumana.Condutaestatoesperadaenecessria
aodepartamentodecompras.
2.

DiretrizesdaticaemCompras

As polticas praticadas no departamento de vendas devero ser as mesmas

praticaspelodecompras;
No aceitar presentes, material promocional, troca de servio de
fornecedores;
Caso a Organizao no aceite a troca de presentes por parte dos
fornecedores tambm no poder oferecer presentes ou material
promocional;

3.

ticanasComprasPesquisaCBEC(ComissoBrasileiradosExecutivosdeCompras)
interessante, tambm, mencionarmos neste artigo algumas concluses sobre a primeira
pesquisa brasileira sobre tica nas Compras, realizada por Fernando de F. Moura, Associado
FundadordoCBECeCoordenadordaComissodetica.
ConformeMoura,osparticipantesdestapesquisaforamosassociadosdaCBEC,maisalguns
profissionais da rea de compras indicados pela mesma. Tais profissionais em sua maioria

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trabalhamemempresasbrasileirasemultinacionais,exercendocargosdedireo,superviso
egerncia,possuindoamplavivncianosetordesuprimentos.
O questionrio foi entregue a 117 profissionais, sendo que 43 devolveram o mesmo
preenchido, perfazendo um ndice de 35% de respostas. Seguem abaixo pontos relevantes
destapesquisa:
1.

Emrelaoaorecebimentodebrindesepresentesfoiquestionadoaosprofissionaisos
seguintespontos:
a) Se os mesmos consideram normal tal prtica. A grande maioria respondeu que
brindespodemseraceitosnormalmentedesdequeovalornoultrapasseR$250,00e
que jamais o profissional de compras deve aceitar dinheiro e receber brindes ou
presentesemcasa.

b) Se na empresa onde eles trabalham normal permitir que os seus vendedores

ofeream brindes e presentes aos clientes. De modo geral, os profissionais
responderamqueasempresasmantmumacertacoernciaemvendas,refletindoa
mesma orientao do que acontece em compras. Porm, percebese que h alguma
permissonovalordobrindeoupresenteoferecidoaosclientes,quevariadeacordo
comoseugraudeimportncianosnegcios.

c)Seelesrecebessemumbrindenovalorsuperioraoqueelesresponderamnotpico
a,qualseriaoprocedimentoadotado.Unanimemente,elesresponderamqueeste
presenteserrecusado,polidamente,ouaceitoedoadoaentidadebeneficenteou
sorteado entre os funcionrios, comunicando ao fornecedor o que foi feito com o
presentedado.
2.

Em relao aos convites como almoos, jantares, viagens e entretenimento foi

questionadoaosprofissionaisosseguintespontos:
a)Senaempresaondetrabalhamexistealgumapolticaarespeitodaaceitaodestes
convites.Metadedosprofissionaisinformaramquesuasempresaspossuempolticaa
respeito e recomenda evitar ou dividir as despesas; na dvida, consultar o superior
imediato.Dentreametadequedissenoterpolticaarespeito,vriosinformamque,
quando aceitam, procuram ter mais de um funcionrio presente e alternam o
pagamentodosalmoosoujantares.

b)Seestetipodeconvitepodeseraceitocomoumgestodecortesiaegentilezado
fornecedor.Naquasetotalidade,osprofissionaisresponderamnoverproblemaem
aceitarestetipodeconvite,porm,unnimeaposiodenoaceitaroconviteseo
fornecedorestiverparticipandodealgumprocessodecompraemandamento.

c)Seoprofissionalinformariaparaosuperiorimediato,casoeleaceitasseumconvite

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para um jantar, por exemplo. Uma maioria expressiva aceitaria o convite mas
informariam o superior porque acreditam que, mesmo acontecendo fora do
expedientenormaldetrabalho,jantaresdestetiposacontecememdecorrnciadas
relaescomerciaisentreosparticipantes.
3.

Emrelaoaoapoioacomprasnosdilemasticosfoiquestionadoaosprofissionaisos
seguintespontos:
a)Senaempresaondeelestrabalham,humcdigodecondutaticaconhecidopor
todoseparatodososfuncionrios.Amaioriarespondeuqueexistesimestecdigo,
porm, menos da metade possui alguma reciclagem sobre os pontoschaves do
mesmo.

b) Se caso haja algum comportamento divergente ao cdigo de tica da empresa ,

alm da chefia imediata, se existe algum canal direto para reportar o problema. A
maioriarespondeuqueexistesim,podendoseroRH,oComitdetica,aOuvidoria,
AuditoresInternose,at,opresidentedaempresa.

6Concluso
Podeseconstatarque,porpartedasempresas,todososprofissionaisenvolvidosnoprocesso
decomprasconcordamcomaimportnciadaticaparaosucessodosnegcios.Mas,dentro
doprocessodenegociaoodepartamentodecomprasestsujeitocomfrequnciaareceber
propostas de suborno para favorecer vendedores sem tica. um setor muito visado pelas
outrasreasdaempresa,principalmentequandoessesprofissionaisrecebemalgumbrindeou
aceitamalgumconvitedeumfornecedor.Indagaessolevantadassobreestasquestes:O
quefazerquandovoc,profissionaldecompras,sedeparacomestasituao?ticoreceber
algumbrindedeumfornecedor?umaprticanormalaceitarconvitesparaalmoos,jantares
ouviagens?
VerificasequeaexistnciadeumCdigodeticanasempresasdefundamentalimportncia
para uma conduta correta dos funcionrios. Definindo claramente o que pode e o que no
pode ser feito nas empresas. Mas no basta apenas que o cdigo exista preciso que seja
colocado em prtica e sempre que necessrio o mesmo seja repassado e revisado aos
funcionrios.
ComapesquisarealizadapelaCBEC(ComissoBrasileiradosExecutivosdeCompras)verifica
sequeamaioriadosprofissionaisemcomprasconsideramnormalaprticadeaceitarbrindes
e convites para almoos, desde que isso seja feito de forma transparente e com o
conhecimentodeseussuperiores.CabeacadaempresadefiniremseuCdigodeticaovalor
eoteordosbrindesaseremaceitospelodepartamentodecompras.
Obviamente,casoemumaempresanoexistaumCdigodefinido,comnormasepadresa
serem seguidos, cabe ao comprador consultar seus superiores sobre alguma abordagem
estranhaporpartedosfornecedores.Lembrandosemprequeobomsensoeatransparncia
so fundamentais. Esta pesquisa piloto realizada pela CBEC sobre a tica na rea de

AULAI 19

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Suprimentospermiteestabelecerparmetrosdeatuaodosprofissionaisdecompras,diante
desituaescomunsdosetor.Servindoaindacomorefernciadeposturaecomportamento
nas negociaes comerciais, para muitas pessoas que queiram se ingressar na rea de
compras.
Compradoresprofissionaisquesabemconduzirumanegociaocomercialdemaneiraticae
transparente, sem se submeterem a qualquer tipo de suborno, tem que ter o seu valor
reconhecido tanto pela empresa como tambm pela sociedade, pois sem dvida, um
indivduo, de uma forma geral, uma pessoa melhor, servindo de exemplo para as geraes
futuras,queteroconscinciadequeserhonestoacimadetudoumaobrigao.
5ClassificaoABC
5.1.Conceito
A curva ABC um importante instrumento para o gestor. Permite identificar aqueles itens
que justificam ateno e tratamento adequados sua conforme a sua importncia relativa.
(MarcoAurlioDias)
AcurvaABCummtododeclassificaodeinformaes,paraqueseseparemositensde
maiorimportnciaouimpacto,osquaissonormalmenteemmenornmero(Carvalho,2002,
p.226).
AcurvaABCtemsuaorigemnogrficodeParetoeuminstrumentodeavaliaodeestoque
comfocoemvendasElaconsistenaverificao,emcertoespaodetempo(normalmente6
mesesou1ano),doconsumoemvalormonetrio,ouquantidadedositensdeestoque,para
queelespossamserclassificadosemordemdecrescentedeimportncia.
A curva ABC, no caso de administrao de estoques, apresenta resultados da demanda de
cadaitemnasseguintesreas:
gironoestoque;
proporosobreofaturamentonoperodo;
margemdelucroobtida.
Aos itens mais importantes de todos, segundo a tica do valor, ou da quantidade, dse a
denominao de itens da classe A, aos intermedirios, itens da classe B, e aos menos
importantes,itensdaclasseC.

Ositenssoclassificadoscomo(Carvalho,2002,p.227):
de Classe A: de maior importncia, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do
total(podemseritensdoestoquecomumademandade65%numdadoperodo);
de Classe B: com importncia, quantidade ou valor intermedirio, correspondendo a

AULAI 20

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30% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda de 25% num dado
perodo);
de Classe C: de menor importncia, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do
total(podemseritensdoestoquecomumademandade10%numdadoperodo).
VisoOperacionaldaCurvaABC
EnfasenaproduodeitensdotipoAquegarantemmaiorlucratividade.
VisoEstratgicadaCurvaABC
EnfasenaproduodeitensdotipoBquegarantemafidelizaodaclientela.
6PapeldoEstoquenaEmpresa
6.1.ConceitodeEstoque
.

Estoquessoquantidadesarmazenadasouemprocessodeproduocomafunoprincipal
decriarumaindependnciaentreosvriosestgiosdacadeiaprodutiva.
Os estoques so uma forma da organizao protegerse da imprevisibilidade dos processos
comosquaislidaouestenvolvida,afaltadequalidadedeseusprocessosinternosbemcomo
dos externos dos quais depende pressionam no sentido de elevar o volume de estoques.
Concluise que nveis elevados de estoques tendem a gerar conformidade com o erro e as
causasdosproblemasnosoatacadas.
O estoque bem administrado um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimento
criarvalorparaoconsumidorfinal.

6.2.PapeldoEstoque
GarantiraVantagemCompetitivanasOrganizaespormeiodaeficazadministraodeseus
estoques.
6.3.TiposdeEstoque
6.3.1.EstoquesdeMateriais
Armazenam todos os itens a serem utilizados nos processos de transformao em produtos
acabados.
6.3.2.EstoquesdeProdutosemProcessos
Armazenam todos os itens que j esto na linha de produo. Entretanto, ainda no podem
serconsideradosfinalizados.
6.3.3.EstoquesdeProdutosAcabados
Armazenamtodosositensfinalizadosprontosparaserementreguesaoclientefinal.
6.3.4.EstoquesemTransito

AULAI 21

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Soositensdespachadosdeumaunidadedaorganizaoparaasreasdedistribuio.
6.3.5.EstoquesemConsignao
So os itens que ainda so propriedade do fabricante ou fornecedor at o momento de sua
venda.
6.4.ItensdeEstoque

matriaprima,
materialauxiliar,
materialdemanuteno,
materialdeescritrio,
materialepeasemprocessoseprodutosacabados.

6.5.Afunodoestoque
Oarmazenamentodemercadoriasimportanteparaatenderumasriedefinalidades.
6.5.1.Finalidades
Melhoraonveldoservioaocliente.Osclientesvalorizamadisponibilidadeimediata
dosprodutos.
Permitemenorescustosnascomprasenotransporte.
Aoproduziremmaiorquantidadeaorganizaopodenegociarmenorespreosnasmatrias
primas.Oprodutoacabado,porsuavez,aoserenviadoemgrandequantidadediluiocustodo
frete, diminuindo seu impacto no custo. Menores custos significam que a organizao pode
vendermaisbaratooutermaiormargemderentabilidade.
Amorteceoimpactonaoscilaodedemanda.
Todosossetorespassamporperodosdevariaonaquantidadevendida.Aotrabalharcom
estoque, a organizao pode ter uma produo mais constante e dessa forma minimizar os
efeitosdeterperodosemquenoconsegueatenderospedidoseperodosdesubocupao
demodeobra,mquinaseinstalaes.
Permiteseanteciparaaumentos.
Ascompraspodemserantecipadasparaevitaraumentosprogramadosnosfornecedores.

Diminuioriscodedesabastecimento.
Dificilmenteseconseguepreverademandafuturaouotempoderessuprimento.Aotrabalhar
comestoquedesegurana,aorganizaoevitaoscustosdeperdadevendas.
Protegecontracontingncias.
Greves, inundaes, incndios so algumas contingncias que fogem do controle da
administrao.Aorganizao,porm,podeseanteciparaelas,fazendoestoqueeevitandoo
desabastecimento.
Uma das formas de medir a correta dimenso do estoque a razo entre as vendas e o
estoquemdio.Quantomaiorarotatividadedoestoquemaioralucratividadedaempresa.

6.6Justificativasparaosestoques

AULAI 22

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Internas:
quebrasdeequipamentos,
no cumprimento de prazos e condies de fornecimentos pelos
fornecedores, fragilidade dos processos gerenciais especialmente
planejamento;
Externas:
variaodademanda,
condiesclimticas,
scioeconmicas, entre outros, so eventos externos organizao e que
podemdemandarestoquesdeproteopararegularoprocessodeproduo
eentregadeprodutos.

6.7.Objetivosdoplanejamentodoestoques
Objetivodecusto:
Temcomoobjetivodeterminaropontotimodoscustosdearmazenagem,depedidosede
falta,paramelhoratenderdemandademercadoeaosacionistas.
ObjetivodeNveldeServio:
Visa atender as necessidades do cliente em relao a datas de entrega dos pedidos. Esse
modelo procura considerar os estoques para atender a qualquer solicitao do mercado,
atravs da definio de percentual de grau de atendimento. Quanto maior for o grau de
atendimento,maiorserocustodemanutenodeestoque.

ObjetivodeRetornodeCapital:
Este objetivo procura reduzir os volume financeiro empenhado em estoque e ao mesmo
tempo maximizar a relao lucro/estoque mdio. Alis, a relao entre o lucro das vendas
anuaiseocapitalinvestidoemestoquesutilizadacomoumdosindicadoresdoprocessode
gerenciamentodeestoques

7.TiposdeDemanda
Umfatorquedeterminaonvelidealdeestoqueademanda.Existembasicamente
cincotiposdedemanda.
Permanente
Muitos produtos tm ciclo de vida muito longo, como por exemplo o leite em p Nestl, e
outrosficamnomercadoporpelomenoscincoanos.
Estesprodutospodemserconsideradosdedemandapermanente.Paraelesnoexistempicos
devendaouquedabruscadeprocura.Dessaformapodesetrabalharcomumressuprimento
peridicoequantificarovolumedeestoque.
Irregular
Algunsprodutostmcomportamentoirregular,oquedificultaenormementeasprevisesde
venda. Um exemplo foi o lanamento de uma coleo de revista de culinria. A venda de
coleotemumacurvaconhecidaeprevisvelparaaseditoras.Osprimeirosnmerossempre
vendem mais e os ltimos vendem muito pouco. Desse modo, as editoras determinam as

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tiragens baseadas na venda do primeiro nmero. No caso desta revista, a venda superou as
expectativas e obrigou a editora a fazer uma nova impresso antes de lanar o nmero
seguinte.Lanadoosegundonmero,houveumencalhedaordemde80%.Omotivofoiquea
revista trazia receitas com ingredientes que no eram facilmente encontrados e isso
desmotivouamaioriadoscompradoresiniciaisdecontinuarcomprandoacoleo.
Derivada
Avendadeautomveisemumperodoindicacomoserademandaporpneus.Ademandade
pneus dita derivada. O estoque necessrio para atender a demanda derivada tambm
derivado.Quantoequandocomprareproduzirdeterminadopelademanda.
Emdeclnio
Todoprodutotemumciclodevida.Algunssomaislongos,outrosmaiscurtos.Masdemodo
geral, a queda na venda gradual e pode ser administrada. A exceo so os produtos com
vidatilplanejada,comochipsdecomputadoresesoftwares,queaoseremlanadosjtm
determinadoquantotempoduraronomercado.

Sazonal
Algunsprodutospraticamentestmprocuraemdeterminadaspocas,comoporexemploos
livrosdidticos,ovosdepscoa,rvoresdeNatal.Outrossoprodutosdemodaoudeciclode
vidamuitocurto,comoporexemplocamisasdaseleobrasileiradefutebolnapocadaCopa
doMundo.
Esses produtos podem ser tratados como tendo um nico pico de vendas. Se o ciclo , por
exemplo, anual, errar muito na previso da demanda significa assumir um grande nus
financeiro,sejapelocapitalparadooupelofatodoprazodevalidadesercurto.
7.1.Controledeestoque
Antes de estudarmos o controle de estoque, propriamente, vamos analisar as caractersticas
comunsaadministraodeestoques,sejadematriaprimaoudeprodutoacabado.
Custo.
Htrstiposdecustoparaosestoques:compra,manutenoefalta.
a) Manuteno. Manter estoque de produtos ou de matriasprimas imobiliza capital da
organizao, que poderia ser usado em outras atividades ou ser aplicado em bancos para
render juros. Tambm faz parte do custo o preo do espao fsico onde est ocorrendo o
armazenamento e o preo do seguro contra incndio ou roubo. Outro custo associado a
manutenodeestoqueoriscodeobsolescncia,deteriorao,furtooudano.
b) Compra. Os custos de aquisio incluem o processamento do pedido nos departamentos
internos,produo,manipulaoeenvio.Alm,claro,docustodamercadoriapropriamente.
c)Falta.Quandooclientefazumpedidoenohestoquedoproduto,podehaverdoistipos
de perda. Um o da venda perdida, que acontece quando o cliente cancela o pedido no
atendido.lucroperdidoecomprometimentoderelacionamentocomocliente,quebuscar
outrofornecedor.Ooutroocustodeatraso,queocorrequandooclientesedispeaesperar
achegadadoprodutoeaempresaincorreemgastosextrasdereprocessamentodopedido,
transporteemanipulao.

AULAI 24

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7.2.NveisdeEstoque
NveldeServioounveldeatendimento
um termmetro que mede a eficcia do estoque para atender s solicitaes dos
usurios. Quanto maior for a satisfao dos requisitos dos usurios com relao aos
produtoscomercializados(quantidade,qualidade,embalagem),maiorseroseunvelde
servioouatendimento.
Paratalverificaoutilizamosumafrmula:
NveldeServio(NS)=NmerodeRequisiesAtendidas(NRA)x100
NmerodeAquisiesEfetuadas(NAE)
Exemplo:

No estoque da empresa Dias Melhores Viro, durante 3 meses, foram atendidas 2200
requisiesdemateriais,comumnmeromdiode2itensporrequisio.Foramentregues
4200dositenssolicitados.Qualonveldeserviodoestoque?
NS=4200X100=4200X100=95,45%
(2200x2)4400

GirodeEstoque
Mensuraaquantidadedevezes,emumdeterminadoespaodetempo,queoestoquefoi
renovado.
1. ClculodoGirodeEstoque

a)Primeiraforma
utilizadaquandonomencionadooestoquemdio,ouquandonoformencionadoo
valorunitriodosprodutosemcadaperodo.

Giro=QuantidadeVendida
QuantidadedoEstoqueFinal

AULAI 25

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Exemplo:

AempresaDiasMelhoresViroobteveoseguintemovimento:

DATA

HISTRICO

QUANTIDADE
COMPRAS

VENDAS

200

SALDO

01/01

COMPRAS

200

15/01

VENDAS

01/02

COMPRAS

17/02

VENDAS

01/03

COMPRAS

08/03

VENDAS

200

400

30/03

VENDAS

200

200

100
100

200
100

500

GIRO=QV/QE=600/200=3vezes

AULAI 26

100
600

QuantidadeVendida(QV)=100+100+200+200=600
QuantidadedoEstoqueFinal(QE)=200

100

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b)SegundaForma

utilizadaquandofornecidooestoquemdiooupossvelcalcullo.

Giro=QuantidadeVendida
QuantidadedoEstoqueFinal

Exemplo:

AempresaDiasMelhoresViroobteveoseguintemovimentoanual:

ESTOQUE
MS

ESTOQUE
ENTRADAS

SADAS

INICIAL

FINAL

Janeiro

100,00

300,00

200,00

200,00

Fevereiro

200,00

400,00

100,00

500,00

Maro

500,00

100,00

300,00

300,00

Abril

300,00

200,00

100,00

400,00

Maio

400,00

600,00

500,00

500,00

Junho

500,00

200,00

100,00

600,00

Julho

600,00

100,00

200,00

500,00

AULAI 27

RECURSOSMATERIAISEPATRIMONIAISAPOSTILAI

Agosto

500,00

50,00

100,00

450,00

Setembro

450,00

100,00

50,00

500,00

Outubro

500,00

300,00

200,00

600,00

Novembro

600,00

50,00

500,00

150,00

Dezembro

150,00

100,00

150,00

100,00

TOTAL

2500

ESTOQUEMDIOMENSAL=(ESTOQUEINICIAL+ESTOQUEFINAL)
2

MS

ESTOQUE

ESTOQUE

ESTOQUE

INICIAL

FINAL

MDIO

Janeiro

100,00

200,00

150,00

Fevereiro

200,00

500,00

350,00

Maro

500,00

300,00

400,00

Abril

300,00

400,00

350,00

Maio

400,00

500,00

450,00

Junho

500,00

600,00

550,00

AULAI 28

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Julho

600,00

500,00

550,00

Agosto

500,00

450,00

475,00

Setembro

450,00

500,00

475,00

Outubro

500,00

600,00

550,00

Novembro

600,00

150,00

375,00

Dezembro

150,00

100,00

125,00

TOTAL

4800,00

ESTOQUEMDIO(EM)=SOMADOSESTOQUEMDIOSMENSAIS
12

EM=4800=400
12

QuantidadeVendida(QV)=2500
EstoqueMdio(EM)=400

GIRO=QV=2500=6,25vezes
EM200

AULAI 29

RECURSOSMATERIAISEPATRIMONIAISAPOSTILAI

1.

CoberturadeEstoques

Cobertura indica, em um determinado espao de tempo, que o estoque mdio ser

suficienteparacobrirademanda.
Cobertura(unidadedetempo)=unidadedetempo
Giro
Exemplo:
CalculeacoberturadaempresaLiso,LeveeSoltoemseismesessabendoqueseugiro
de20.
Coberturaemdias=(6x30)=180=9dias
2020

AULAI 30