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Estratgias de Captao e Seleo de Talentos Humanos

Alessandra Okabayashi
Aluna do Programa de Ps Graduao em Gesto de Pessoas e
Finanas - Faculdades Integradas Rui Barbosa.
E-mail: alecrb@hotmail.com

Daniel Abrao Pando

Bibliotecrio e Mestre em Cincia da Informao pela UNESP Marlia
E-mail: danielpando@bol.com.br

Resumo
O objetivo deste artigo analisar atravs de uma reviso literria as Estratgias de Seleo e
Captao de Talentos Humanos como sendo um diferencial competitivo entre as
organizaes, mostrando que as aceitaes de novos ambientes de negcio e a integrao do
homem a estes novos ambientes, exigem elevada criatividade e relaes interpessoais
saudveis. Atravs desta anlise possvel auxiliar as organizaes a maximizar suas
competncias organizacionais.
Palavras- chave: Estratgias de Captao. Seleo. Talentos Humanos.
Abstract
This article aims to analyse, through a literature review, the collection and capitation of
human talents as being a competitive differential among organizations, showing that the
acceptance of new business environments and the integration of men to these new
environments demand high creativity and healthy interpersonal relations. Through this
analysis, it is possible to help the organizations to maximise their organizational
competences.
Keywords: Strategies for capitation. Selection. Human Talents.
1 Introduo
Em uma economia cada vez mais globalizada e com as mudanas no mundo
organizacional, as tcnicas tornam-se cada vez mais parecidas e os produtos cada vez mais
similares, portanto, o fator humano torna-se cada vez mais decisivo no sucesso de uma
corporao, que depende essencialmente de um processo chamado seleo, pois atravs
deste mtodo que as organizaes podem identificar seus talentos. As organizaes de
diversos setores da economia tem procurado captar no mercado pessoas de talento que
garantem um time de alta performance.
Porm, a busca e a reteno de tais talentos no funo somente dos Recursos
Humanos (RH), o grande desafio atualmente em um processo de contratao e que muitas
vezes se torna falho a falta de critrios e instrumentos adequados gerando grande perda de
tempo, de clientes e principalmente de dinheiro.
Para tanto, os profissionais de RH devem se tornar capacitados para defenderem as
suas empresas dentro dessa nova realidade. Segundo Ulrich (1998), as empresas bem-

sucedidas sero aquelas mais experientes em atrair, desenvolver e reter indivduos com
habilidades, perspectivas e experincias suficientes para conduzir um negcio global.
Por isso preciso bem mais do que intenes, aes efetivas devem ser desenvolvidas
por todos os lderes da organizao, mantendo assim talentos que representam vantagem
competitiva sustentvel.
Desta forma, desenvolver estudos que visem hoje alm da competncia tcnica, a
competncia humana, tem se tornado condio importantssima para que surjam estratgias
para captar e selecionar talentos humanos, buscando assim pessoas equilibradas
emocionalmente, que valorizam a qualidade de vida, que expressam seus sentimentos com
naturalidade, sabendo administr-los; que buscam trabalho em equipe, que apreciam a
cooperao no lugar da competio, que tenham capacidade de gerenciar conflitos; que sejam
criativas; ousadas e motivadas.
Todos ns sabemos da importncia do conhecimento e do talento humano como
diferencial competitivo entre as organizaes. Existem alguns modos peculiares de como as
pessoas executam suas tarefas, incluindo: organizao de equipes, relacionamento entre elas e
principalmente, como transformam hoje o conhecimento individual numa obra coletiva.
O objetivo desse trabalho mostrar que as inquietaes das companhias vo alm da
remunerao e segurana no emprego e se concentram na concepo de condies e ambiente
de trabalho que favorea o desenvolvimento de potenciais, o crescimento pessoal e
profissional de seus colaboradores.
O trabalho mostra-se importante ainda, quando nos faz verificar que a
responsabilidade pela captao de talentos no exclusiva do RH e sim de toda a gerncia e
diretoria, que deve preocupar-se diariamente com planos e aes que possibilitem no apenas
captao como tambm a reteno de talentos. Por fim, o trabalho se justifica em
proporcionar vantagens competitivas para a organizao, pois as empresas que ignorarem isso
ou permanecerem com as tradicionais polticas de Recursos Humanos estaro caminhando na
contramo da evoluo, na sociedade do conhecimento.
2 O Surgimento da Sociedade do Conhecimento
Em meados dos anos 60 as evolues tecnolgicas, econmicas e sociais vivenciaram
um perodo de mudanas. Pequenas empresas se transformaram em grandes corporaes,
pases emergiram ou mesmo decaram, corporaes construdas atravs dos anos pereceram,
tais mudanas surgiram em decorrncia de uma transformao na economia global. De acordo
com Crawford (1994, p.15) so atravs dessas mudanas que:

As economias desenvolvidas da Europa Ocidental, Amrica do Norte e

Japo foram rapidamente transformadas em economia ps-industriais,
baseadas em conhecimentos. Nesta nova economia, informao e
conhecimento substituem, capital fsico e financeiro, tornando-se uma das
maiores vantagens competitivas nos negcios; e a inteligncia criadora
constitui-se na riqueza da nova sociedade.

Na sociedade industrial a economia era baseada no capital, hoje a economia est

baseada em informaes e denomina-se sociedade do conhecimento. Crawford (1994, p.1920) ressalta que o desenvolvimento econmico passou por 3 fases:
1 fase - Pr-Industrial ou sociedade agrria, teve incio na sociedade primitiva
quando os homens passaram de uma economia tribal de caa e coleta para uma economia
agrcola;
2 fase - industrial, a qual teve incio na Gr-Bretanha h aproximadamente 250
anos;
3 fase - conhecimento, que comeou nos Estados Unidos h aproximadamente 25
anos e atualmente est disseminando tanto nos Estados Unidos, como nos pases
industrializados desenvolvidos do mundo. a economia onde computadores e
telecomunicao so elementos fundamentais, economia de processamento de informaes. A
pesquisa cientfica e educao so bases da riqueza.
A economia do conhecimento proporciona sua populao um padro de vida mais
elevado do que a economia industrial e esta permite um padro melhor do que a economia
agrcola. Esses trs tipos de economia permitem a populao obter um padro de vida melhor.
3 Gesto Estratgica de Recursos Humanos
Os Recursos Humanos devem estar adequados s polticas estratgicas da empresa e
ser um sujeito desse processo e no mero cumpridor de tarefas especficas a ele destinadas,
anteriormente, Era do Conhecimento.
O cenrio competitivo no mercado atual exige das empresas novos modelos de gesto
que atendam a essas demandas.
Os Recursos Humanos ou RH, assim chamado por muitos, engloba os processo de
cargos, recrutamento e seleo de pessoal, comunicao interna, remunerao e treinamento.
Esses processos precisam ser reavaliados pelo prprio RH de forma a contribuir para o
aumento da competitividade da empresa.
necessrio aprender a medir resultados atravs da competitividade e produzir a
transformao cultural da empresa.
Os Recursos Humanos passaram mais tempo professando regras e normas, ou seja,
atendendo a uma perspectiva mais administrativa do que estratgica.
Para conseguirem melhores resultados, profissionais de RH necessitam estar atentos s
metas organizacionais, as que garantem os resultados de seu trabalho e no, simplesmente, ter
o foco nas atividades e processos dirios. O que no quer dizer que os processos operacionais
devam ser negligenciados. Tanto papis estratgicos quanto operacionais precisam estar em
constante sintonia.
Atravs da maximizao da eficcia do RH pretende-se aumentar a eficincia
empresarial, atravs da reviso dos processos de RH, objetivando maior agilidade, Isso ser
estratgico, isso atender agilidade e competitividade do mercado. Ulrich (1998) cita o
caso de uma empresa que necessitava de 6 meses para preencher vagas estratgicas na
empresa e com a reviso dos processos administrativos de seleo, o Recurso Humanos
conseguiu reduzir para um ms este tempo.

Alm disso, preciso que o RH esteja em plena sintonia com as gerncias de linha. A
contratao e reteno de talentos na empresa so de responsabilidade de todos os envolvidos.
4 Guerra do Talento
De acordo com Michaels et al. (2002, p.16) em seu significado geral, talento o
conjunto das habilidades de uma pessoa seus dons, habilidades, conhecimento, experincia,
inteligncia, discernimento, atitude, carter e impulso inatos, e que tambm inclui sua
capacidade de aprender e desenvolver-se. A evoluo da sociedade do conhecimento
oportunizou as organizaes investirem e manterem seus melhores talentos.
Diversas organizaes so unnimes em afirmar a preocupao com a reteno de seus
talentos, entretanto, existe um gap (desvios) entre a teoria e prtica. Aes efetivas precisam
ser adotadas, buscando conservar estes talentos nas organizaes. Mas quais so essas aes?
Est claro que contratar pessoas mais capazes no a nica medida que as empresas
devem tomar [...] elas tambm devem fixar objetivos representativos e definir as
estratgias e iniciativas de desempenho corretas. Elas devem energizar e alinhar seu
pessoal de modo que ele apresente o melhor resultado. Lderes talentosos, porm,
so necessrios para estimular esses outros fatores que servem para dinamizar o
desempenho (MICHAELS et al., 2002, p.32).

A administrao deve ter como princpio que a responsabilidade pelos talentos na

organizao, sua. A organizao deve ter a convico de que dispondo dos melhores
profissionais, os melhores talentos, em todos os nveis, estaro contribuindo para obter um
desempenho superior ao dos concorrentes.
Apostar nos talentos existentes motivando estes para a realizao daquilo que supera e
transcende o dia-a-dia dos processos, relacionamentos e resultados devem ser o objetivo
primordial nas organizaes.
Assim, a organizao para obter vantagem competitiva deve ter como preocupao a
elaborao de uma proposta de valor atraente para seus funcionrios, estimulando-os a
aprender novas habilidades e a assumir riscos.
Do mesmo modo que as organizaes esperam que os funcionrios satisfaam suas
necessidades e superem suas expectativas, os funcionrios esperam que as organizaes
tambm satisfaam suas necessidades e superem suas expectativas.
A poltica de valorizao deve vir acompanhada tambm de uma estratgia de
recrutamento, de outra forma incorre-se no risco de no acompanhar a concorrncia na guerra
pelo talento. As organizaes necessitam de polticas efetivas para atrarem talentos e, neste
sentido, o setor de RH exercer papel importante.
Promovendo o setor de RH como importante elo no planejamento estratgico, na
guerra pelo talento, as organizaes tambm contribuiro de forma efetiva e sero foradas a
quebrar paradigmas, objetivando tornar o desenvolvimento partes integrantes de sua
organizao.
Assim, ser necessrio: ousar, propiciar experincias, orientar, dar feedback. Tambm
importante lembrar da necessidade de reconhecer os talentos em cada organizao, at
porque caso contrrio, a organizao certamente acabar perdendo este talento. Por outro
lado, o reconhecimento dos talentos, evidenciar os de desempenho insatisfatrio, e neste
sentido, medidas devero ser adotadas.

5 Tendncias e Processos Estratgicos na Captao e Seleo de Talentos Humanos

A informtica virou uma ferramenta auxiliar para muitos profissionais e, para o RH,
esta realidade no poderia ser diferente. Junto s constantes transformaes, o mercado
comea a se convencer de que tais recursos no surgiram apenas para beneficiar grandes
organizaes, uma vez que tambm so acessveis s pequenas e mdias empresas.
Baixo custo, otimizao dos processos de recrutamento e economia de tempo, so
apenas algumas das grandes vantagens conquistadas por empresas que adotam a internet
como ferramenta auxiliar para a captao de novos talentos.
Segundo DeCenzo e Robbins (2001), observam-se, cinco grandes tendncias para o
futuro do recrutamento on-line:
* as organizaes focaro os seus esforos de recrutamento por meio da internet;
* para utilizar a internet eficazmente, os recrutadores tero que obter competncias
especficas e complementares, designadamente nas reas de pesquisa, de contedos e de
marketing;
* os processos de filtragem de candidaturas on-line melhoraro, enriquecendo o
prprio processo de seleo;
* sem valor acrescentado, as empresas de seleo tendero a perder mercado;
* as organizaes devero passar a utilizar a internet como uma rede privada virtual de
gesto e armazenamento de informaes sobre candidatos.
Reflexo da evoluo mundial neste domnio, o mercado de servios de recrutamento
on-line tem vivido, nos ltimos dois anos, uma franca expanso, de que prova o aumento
dos sites de recrutamento (headhunters) via internet.
Ainda assim, muitas pessoas continuam a utilizar os meios tradicionais de
recrutamento atravs da regular candidatura por resposta a um anncio de oferta de emprego
publicado na imprensa.
Outra tendncia o recrutamento de uma fora de trabalho mais diversificada, no
apenas como uma questo de responsabilidade social, mas uma necessidade, esta composio
feita pela fora de trabalho branca, a fora de trabalho negra, alm das mulheres, que nesses
anos vem aumentando seu crescimento liquido da fora de seu trabalho, entre elas esto as
mes solteiras que precisam trabalhar para ganhar o sustento, e as com filhos at trs anos.
Segundo Bolson (2003) crescente o nmero de mulheres que buscam capacitao
profissional, e elas j disputam vagas no mercado em igualdade de condies com os homens.
O censo da educao superior, realizado pelo Ministrio da Educao (MEC) em 2008,
mostra que 57% das vagas nas universidades brasileiras so ocupadas por mulheres.
Assim, empregadores inteligentes devem recrutar ativamente uma fora de trabalho
diversificada, o que significa tomar importantes atitudes para recrutar pessoas mais idosas,
mulheres e minorias.
As universidades e escolas so tambm consideradas boas fonte de captao de
talentos. Elas proporcionam aos empregadores uma oportunidade de testemunhar o
desempenho de um empregado potencial, atravs de acordos de cooperao e estgios. Uma
forma de divulgao por meio das conferncias e palestras em universidades e escolas,
buscando promover a empresa e criar uma atitude favorvel, relatando o que a organizao,

quais so seus objetivos, sua estrutura e as oportunidades de trabalho que oferece

(CHIAVENATO, 2002).
6 Seleo de Talentos Humanos
Vivemos numa sociedade imediatista, intolerante e virtual, que cultua a falta de tempo,
o estresse e as manipulaes. At pouco tempo atrs, a mentalidade empresarial rendia-se
basicamente ao significado de duas palavras: competitividade e produtividade. As
organizaes escolhiam os profissionais que melhor atendiam s exigncias profissionais de
vestir a camisa da empresa a qualquer custo.
A meta da hora ser vencedor, porm o ser humano muito complexo e encontrar
talentos no fcil, selecionar os funcionrios certos importante por trs razes:
Primeiro: o desempenho de tornar a empresa competitiva e lucrativa depende a maior
parte dos seus funcionrios;
Segundo: com boas habilidades e atributos tais funcionrios faro um trabalho melhor
para a empresa;
Terceiro: sem essas habilidades e atributos, que causem atritos ou criem dificuldades,
os funcionrios no tero um desempenho efetivo e prejudicaro o seu prprio desempenho e
o da empresa.
Mais do que nunca, o processo de contratar e reter talentos, hoje, exige muito
profissionalismo. Se ele for entrevistado por um recrutador despreparado, que no esteja
comprometido com a filosofia da empresa e que esteja mais preocupado em oferecer
quantidade do que qualidade, certamente, o candidato ir captar e divulgar esta imagem
distorcida.
Entretanto, os processos seletivos atuais vm, quase sempre, acompanhados de duas
demandas:
* agilidade de resposta - preenchimento da vaga em tempo hbil;
* qualidade no atendimento - indicao de candidatos que atendam ao perfil
desenhado pelo detentor da vaga.
O grande desafio dos selecionadores traduzir as expectativas do cliente em um perfil
passvel de ser avaliado, mensurado, descrito em competncias e que mostre a direo e
assertividade nas escolhas.
Assim, tem-se como tendncia a Seleo por Competncias, que permite ao
profissional planejar as etapas do processo com base em informaes objetivas, facilitando a
avaliao dos pontos de excelncia e insuficincia de cada candidato.
Dessa forma, na seleo, consegue-se identificar, atravs de testes de aptides, de
personalidade e de entrevistas, no s informaes que vo nos dizer se o candidato preenche
os requisitos da vaga mas, principalmente, se ele se enquadra na cultura da organizao.
Conforme relata Chiavenato (2002), a variabilidade humana enorme: as diferenas
individuais, tanto no plano fsico (estatura, peso, compleio fsica, fora, acuidade visual e
auditiva, resistncia fadiga etc.) como no plano psicolgico (temperamento, carter,
inteligncia, aptides, habilidades mentais etc.), levam as pessoas a se comportarem
diferentemente com maior ou menor sucesso nas organizaes. As pessoas diferem entre si

tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de realiz-la aps a
aprendizagem. A estimao apriorstica dessas duas variveis tempo de aprendizagem e
nvel de execuo tarefa da seleo de pessoal.
Partindo do princpio de que os profissionais esto ficando muito parecidos do ponto
de vista tcnico: formao superior, falar ingls, possuir uma ps-graduao etc., o que ir
diferenci-los de outros candidatos so fatores como: que tipo de pessoa ele e quais so suas
atitudes, uma vez que poucas empresas esto dispostas a manter algum super qualificado se o
seu comportamento reativo, por exemplo.
Quando tm o poder de contratar seus colegas de trabalho, os trabalhadores levam para
o processo de seleo as experincias e os histricos mais variados. Isso lhes permite avaliar
melhor as habilidades dos candidatos em sua rea de especialidade. Nesse caso, pode-se
obter uma avaliao mais objetiva. Mas isso no significa que no haja problemas com as
equipes de trabalho auto gerenciadas. Se esses trabalhadores desconhecem as tcnicas de
entrevistas apropriadas, eles tambm podem passar por muitas das dificuldades
frequentemente associadas s entrevistas.
Interessante, tambm, saber que cada candidato adquire, durante o processo de
seleo, um conjunto de expectativas sobre a organizao e sobre o cargo especfico que
deseja obter. Em termos mais especficos, as pesquisas nos levam a concluir que os
candidatos que recebem uma prvia realista do cargo (assim como uma prvia realista da
organizao) mantm expectativas mais baixas e mais realistas sobre o cargo que vo assumir
e ficam mais preparados para lidar com seus elementos frustrantes.
Outro aspecto importante a terceirizao do servio de recrutamento e seleo, pois,
nem sempre a organizao tem em seu staff uma equipe disponvel para desenvolver tal
trabalho, com isso a empresa deve buscar um parceiro que esteja sempre atualizando seus
servios, empregando em seus processos as mais recentes tcnicas e metodologias, alm de
oferecer laudos que contenham os principais aspectos da personalidade do candidato, o que
assegura a transparncia do trabalho
7 Entrevista de Seleo e sua Eficcia
Alm de utilizadas em larga escala, as entrevistas parecem ter grande peso nas
decises. Seus resultados tendem a influenciar desproporcionalmente o processo de seleo.
Um exame das descobertas e pesquisas relacionadas s entrevistas de acordo com
DeCenzo e Robbins (2001, p.118) mostra que:
1. O conhecimento anterior sobre o candidato pode distorcer a avaliao do entrevistador;
2. O entrevistador muitas vezes mantm um esteretipo do que representa um bom
candidato;
3. O entrevistador muitas vezes tende a favorecer candidatos que partilham sua atitude;
4. A ordem em que os candidatos so avaliados muitas vezes influencia as avaliaes;
5. A ordem em que as informaes so obtidas influencia as avaliaes;
6. As informaes negativas recebem um peso indevidamente alto;
7. O entrevistador pode tomar uma deciso sobre a adequabilidade do candidato nos minutos
iniciais da entrevista;
8. O entrevistador pode esquecer grande parte do contedo da entrevista minutos
depois de sua concluso;

9. As entrevistas estruturadas e bem organizadas so mais confiveis;

10. A entrevista mais vlida para determinar o ajuste do candidato organizao, o
nvel de motivao e as habilidades interpessoais.
Alm dessas concluses de tendenciosidade do entrevistador, h algo que se relaciona
diretamente com as aes do candidato. a chamada administrao da impresso ou
gerenciamento de impresso (GI), definida como as vrias maneiras pelas quais os indivduos
buscam controlar as impresses que os outros tm a seu respeito, visando atingir um objetivo.
Percebe-se, atualmente, que os processos seletivos das organizaes tornaram-se um
funil pelo qual poucos profissionais conseguem passar, devido ao fato do mercado de
trabalho ter se tornado mais restrito. A perspectiva atual a de que o sujeito deve tornar-se
gestor de sua carreira, utilizando estratgias para se constituir em um profissional atraente, em
um mercado de trabalho extremamente restrito e competitivo.
Nessa perspectiva, a entrevista de seleo constitui-se uma situao propcia na qual o
gerenciamento de impresso mais evidente. Todos os candidatos o utilizam durante a
entrevista de seleo, embora alguns tenham maior conscincia de seu comportamento e
tentem manter um maior controle sobre as impresses que projetam, nem sempre sendo
sinceros. Sem dvida, na entrevista de seleo, h um processo de interferncia mtua, na
qual o candidato busca transmitir uma imagem positiva, apresentando seus conhecimentos,
habilidades, experincia; enquanto o entrevistador tenta passar a imagem de um ouvidor
atento, questionar alguns aspectos, colocar o candidato, sutilmente, em situaes de avaliao,
e no permitir que crie expectativas antecipadas sobre o resultado da seleo.
O selecionador, por sua vez, tambm gerencia as impresses diante do candidato,
representando um papel complementar para seguir as convenes sociais e criar uma espcie
de consenso baseado ma supresso de desejos. Cria-se, assim, uma espcie de consenso
baseado na supresso de desejos e emoes.
Sob o enfoque da comunicao, Chiavenato (2002, p.235) afirma que como todo
processo de comunicao, a entrevista sofre de todos os males como rudo, omisso,
distores, sobrecarga e, sobretudo, barreiras que abordamos quando tratamos da
comunicao humana. Para reduzir todas essas limitaes o autor sugere duas providncias
que podem melhorar o grau de confiana e de validade da entrevista, que so o treinamento
adequado dos entrevistadores e melhor construo do processo de entrevista.
A entrevista pode ser til, portanto, quando enfatiza a capacidade da pessoa se ajustar
organizao, em vez de se concentrar nas habilidades tcnica, sendo indicada tambm para
avaliar o nvel de motivao e habilidades interpessoais (ROBBINS, 2004; DECENZO e
ROBBINS 2001 e CHIAVENATO, 2002).
Dessa forma, os testes psicomtricos e de personalidade apresentam duas importantes
caractersticas, que as entrevistas no conseguem alcanar, a saber:
a) Validade: a capacidade do teste de prognosticar corretamente a
varivel que se pretende medir. Um teste de seleo vlido quando
capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa no cargo;
b) Preciso: a capacidade do teste de apresentar resultados
semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa, apresenta o menor
desvio-padro ao redor da mdia dos vrios resultados obtidos. Um teste
apresenta pouca preciso quando os vrios resultados obtidos em uma
mesma
pessoa
so
diferentes
e
dispersos.

(CHIAVENATO, 2002, p.247)

Os testes so usados na seleo de pessoal para medir um amplo conjunto de atributos

dos candidatos, incluindo habilidades cognitivas (mentais), motoras e fsicas. Os testes ou
provas psicolgicas compreendem cinco grandes categorias:
1 - testes de conhecimentos gerais;
2 - provas de conhecimentos especiais (mecnica, eletricidade, desenho, etc.);
3- testes de aptides gerais e especiais (inteligncia geral, inteligncia verbal,
habilidade numrica, destreza manual, coordenao motora, rapidez de percepo, etc.);
4 - provas prticas de capacidade profissional (execuo pratica de uma tarefa);
5 - testes de personalidade e adaptabilidade (persistncia, extroverso, autoconfiana,
liderana, estabilidade emocional, energia vital, maturidade social, etc.).
A escolha dos testes mais adequados no fcil. necessrio avaliar o estudo
cientfico por trs de cada um, as habilidades e as atitudes que estes recursos medem e o tipo
de pessoa em que podem ser aplicados, de acordo com idade, cultura e perfil profissional.
Com o conjunto formado por entrevistas, testes e dinmica de grupo um processo seletivo
pode ser considerado completo e vlido.
Entretanto, em algumas empresas, ainda perdura uma seleo rudimentar, baseado
apenas em uma entrevista e em um mnimo de requisitos que, muitas vezes, nada tem a ver
com a funo a ser preenchida. Nessa fase de to adiantado desenvolvimento humano e
tecnolgico, preciso que os empresrios se conscientizem de que, a boa seleo de pessoal
um investimento til para a empresa, ao colocar, de vrias maneiras, a pessoa certa no lugar
certo.

CONCLUSO
Nesse universo globalizado, os Recursos Humanos devem se adequar
estrategicamente, revendo todos os seus processos de trabalho atendendo a demanda de
agilidade e competitividade da organizao.
Empresas vencedoras sero aquelas que conseguirem despertar talentos potenciais,
onde o sentido tico do respeito as pessoas, a autoconfiana, a confiana mtua, o
reconhecimento positivo nos membros, o sentido de realizao existencial remetem a um
sentimento de pertencer organizao.
Recrutar (encontrar, identificar e captar) talentos e principalmente selecionar o melhor
entre os identificados so atividades muito complexas, que deveriam ser includa em toda e
qualquer organizao e ser tratada com extremo profissionalismo, oferecendo possibilidade de
crescimento profissional a seus funcionrios e buscando alm da competncia tcnica, a
competncia humana; pessoas equilibradas emocionalmente, que valorizam a qualidade de
vida.
Para tanto se pode concluir que um processo de estratgias de captao e seleo bem
conduzido por profissionais competentes e qualificados proporciona vantagens competitivas
para as organizaes como: aumento de produtividade e qualidade, menores investimentos e
esforos em treinamento, maior facilidade em aprender as tarefas do cargo, rapidez no
ajustamento e integrao do novo empregado s novas funes e cultura da empresa,

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melhoria gradativa do potencial humano diante da escolha como melhores talentos e melhor
nvel das relaes humanas que elevam a moral.
Referncias
BOLSON, E.L. Tchau patro! Como construir uma empresa vencedora e ser feliz
conduzindo seu prprio negcio. Belo Horizonte: SENAC/MG, 2003.
CHIAVENATO I. Recursos Humanos. Ed. Compacta, 7.ed. So Paulo: Atlas, 2002
CRAWFORD, Richard. Na era no Capital Humano. So Paulo: Atlas, 1994.
DECENZO D. A. ; ROBBINS S. P. Administrao de recursos humanos. 6. ed. Rio de
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MICHAELS, Ed.; HANDFIELD-JONES, Helen; AXELROD, Beth. A guerra pelo talento:
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ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Prentice
Hall, 2004
ULRICH, David. Os campees de recursos humanos para obter os melhores resultados.
So Paulo: Futura, 1998.