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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM TECNOLOGIA

A INFLUNCIA DAS ESTRATGIAS DE CONVERSO DO CONHECIMENTO


SOBRE A APLICAO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO NA INDSTRIA
AUTOMOBILSTICA

EDSON NOBORU SHIGUEOKA

Dissertao apresentada como requisito parcial


para a obteno do grau de Mestre em
Tecnologia. Programa de Ps-Graduao em
Tecnologia, Universidade Tecnolgica Federal
do Paran.
Orientador: Prof. Dr. Kazuo Hatakeyama

CURITIBA
2005

EDSON NOBORU SHIGUEOKA

A INFLUNCIA DAS ESTRATGIAS DE CONVERSO DO CONHECIMENTO


SOBRE A APLICAO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO NA INDSTRIA
AUTOMOBILSTICA

Dissertao apresentada como requisito parcial


para a obteno do grau de Mestre em
Tecnologia. Programa de Ps-Graduao em
Tecnologia, Universidade Tecnolgica Federal
do Paran.
Orientador: Prof. Dr. Kazuo Hatakeyama

CURITIBA
2005

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca da UTFPR Campus Curitiba


S555i Edson Noboru Shigueoka
A Influncia das estratgias de converso do conhecimento sobre a aplicao do sistema Toyota de produo na indstria automobilstica / Edson Noboru Shigueoka.
Curitiba. UTFPR, 2005
xiv, 154 f. : il. ; 30 cm
Orientador: Prof. Dr. Kazuo Hatakeyama
Dissertao (Mestrado) Universidade Tecnolgica Federal do Paran. Programa de
Ps-Graduao em Tecnologia. Curitiba, 2005
Bibliografia: f. 134-136
1. Gesto do conhecimento. 2. Sistema Toyota de produo. 3. Sistemas de produo.
3. Tecnologia e trabalho. 4. Industria Brasileira administrao. 5. Inovao tecnolgica.. I. Kazuo, Hatakeyama. II. Universidade Tecnolgica Federal do Paran. Programa de Ps-Graduao em Tecnologia. III. Ttulo.
CDD : 658.4038

ii

minha esposa Silvia, pelo seu amor e compreenso.


s minhas filhas Camile, Las e Aline, pelo carinho e incentivo.
Aos meus pais, pelo exemplo de luta e persistncia dos pioneiros.

iii

AGRADECIMENTOS

Durante a preparao desta pesquisa, houve muita interao com diversas


pessoas de diversas reas do conhecimento. Portanto, esta obra , em grande
parte, produto de diversas opinies, vises, experincias e inteligncias. A estas
pessoas dedico os meus sinceros agradecimentos.
Ao professor Kazuo Hatakeyama, Ph.D, pela orientao acadmica recebida
no transcurso do desenvolvimento deste trabalho.
Ao sistema UTFPR/PPGTE, pelo apoio concedido esta pesquisa e pela
compreenso durante o perodo de convalescena do pesquisador.
Aos respondentes da pesquisa, supervisores, gerentes e diretores das
empresas pesquisadas, pela ateno e dedicao no auxlio pesquisa de campo.
Aos colegas do mestrado, pela amizade e contribuies.
Aos meus amigos, pela pacincia e apoio.
Denso do Brasil e seus funcionrios, pelo apoio tcnico e administrativo
concedido ao autor, sobretudo na fase de execuo da pesquisa.

iv

Por que to difcil para outras


montadoras de automveis copiar o
Sistema de Produo Toyota (TPS),
embora seus detalhes estejam sendo
escritos em livros e a prpria Toyota esteja
sempre permitindo visitas em suas
fbricas?

Jeffrey Pfeffer e Robert I. Sutton


The Knowing-Doing Gap (2000, p. 23).

SUMRIO
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................. ix
LISTA DE QUADROS ................................................................................................. x
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .................................................................... xii
RESUMO...................................................................................................................xiii
ABSTRACT .............................................................................................................. xiv
1

INTRODUO....................................................................................................15

1.1 APRESENTAO ............................................................................................15


1.2 CARACTERIZAO DO PROBLEMA .............................................................16
1.3 FORMULAO DO PROBLEMA .....................................................................17
1.4 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ......................................................................17
1.5 OBJETIVOS GERAIS E ESPECFICOS ..........................................................18
1.5.1 Objetivo Geral: ............................................................................................18
1.5.2 Objetivos Especficos: .................................................................................18
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO PROPOSTO....................................................18
1.7 FOCO DO TRABALHO.....................................................................................19
2

SISTEMAS DE PRODUO ..............................................................................20

2.1 DEFINIO DO SISTEMA DE PRODUO ...................................................20


2.2 HISTRICO DO SISTEMA DE PRODUO TOYOTA ...................................22
2.3 PRINCIPAIS MTODOS (FERRAMENTAS) UTILIZADOS PELO TPS ...........25
2.3.1 Prtica do 5S...............................................................................................25
2.3.2 Kaizen Melhoria Contnua e Incremental .................................................26
2.3.3 Pequenos Grupos / Atividades de Crculos (CQ/CCQ) ...............................26
2.3.4 Gesto da Qualidade Total (GQT) ..............................................................27
2.3.5 Manuteno Voluntria de Equipamentos (MVE) .......................................27
2.3.6 Sistemas de Produo Just-in-time (JIT) ....................................................28
2.3.7 Clulas de Produo - CP...........................................................................29
2.3.8 Trabalhadores Multifuncionais - TM............................................................29
2.3.9 Troca Rpida de Ferramentas - SMED.......................................................30
2.3.10 Co-Responsabilidade do Operrio pela Qualidade.....................................30
2.4 TRANSFERNCIA DOS MTODOS DE GESTO NO BRASIL .....................31
2.5 CONCLUSES DO CAPTULO .......................................................................32
3

A LACUNA ENTRE O CONHECIMENTO E AO ............................................34


vi

3.1 A LIGAO ENTRE O TPS E O CONHECIMENTO HUMANO .......................34


3.2 A IMPORTNCIA DO CONHECIMENTO CORPORATIVO .............................36
3.3 CONHECIMENTO EXPLCITO E TCITO .......................................................38
3.4 AS CONDIES PARA TRANSMISSO DO CONHECIMENTO SEGUNDO
DIVERSOS AUTORES ...................................................................................40
3.4.1 As Estratgias de Nonaka e Takeuchi ........................................................43
3.4.2 Os Fatores Controlveis de Pfeffer e Sutton ..............................................48
3.4.3 As Solues de Davenport e Prusak...........................................................54
3.5 MATRIZ DE SIMILARIDADES E RELACIONAMENTO ENTRE AUTORES ....59
4

ASPECTOS METODOLGICOS .......................................................................63

4.1 METODOLOGIA DA PESQUISA DE CAMPO..................................................63


4.2 INSTRUMENTOS DE PESQUISA E COLETA DE DADOS .............................65
4.2.1 Metodologia para Definio dos Nveis de Execuo das Estratgias da
Gesto do Conhecimento ...........................................................................66
4.2.2 Formulao das Questes Instigadoras......................................................68
4.2.3 Descrio e Classificao do Grau de Execuo .......................................71
4.3 UNIVERSO E POPULAO DA PESQUISA ...................................................79
4.4 DISPONIBILIZAO DO QUESTIONRIO .....................................................79
4.5 RECOLHIMENTO DE RESPOSTAS ................................................................79
4.6 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS .................................................79
4.7 LIMITAES DA PESQUISA DE CAMPO.......................................................80
4.8 CONCLUSES DO CAPTULO .......................................................................81
5

APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA ...............82

5.1 CARACTERSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS .................82


5.2 MAPEAMENTO DA ABSORO DOS MTODOS DO TPS...........................85
5.3 ANLISE DE ACORDO COM A EXECUO DAS ESTRATGIAS DA
GESTO DO CONHECIMENTO ....................................................................87
5.3.1 Principais Ocorrncias Classificadas de Acordo com o Grau de Execuo91
5.3.2 Principais Ocorrncias em Cada Nvel de Execuo ..................................91
5.4 ANLISE CRUZADA DOS FATORES ENVOLVIDOS NESTE ESTUDO. .......96
5.4.1 As Estratgias que Atuam no Mtodo Housekeeping ..............................97
5.4.2 As Estratgias que Atuam no Mtodo Eliminao de Desperdcios .......100
5.4.3 As Estratgias que Atuam no Mtodo Atividades de Pequenos Grupos 102
5.4.4 As Estratgias que Atuam no Mtodo Gesto pela Qualidade Total......104

vii

5.4.5 As Estratgias que Atuam no Mtodo Manuteno Voluntria de


Equipamentos (MVE)...............................................................................106
5.4.6 As Estratgias que Atuam no Mtodo Produo Just-in-time (Kanban).109
5.4.7 As Estratgias que Atuam no Mtodo Clulas de Produo - CP ..........111
5.4.8 As Estratgias que Atuam no Mtodo Trabalhadores Multifuncionais (TM)
113
5.4.9 As Estratgias que Atuam no Mtodo Set-up Rpido de Ferramentas
(SMED) .....................................................................................................115
5.4.10 As Estratgias que Atuam no Mtodo Co-responsabilidade do Operrio
pela Qualidade.........................................................................................117
5.4.11 Resumo das 10 Matrizes das Estratgias que Atuam no Mtodo TPS ....119
5.5 CONCLUSES DO CAPTULO .....................................................................122
5.5.1 Anlise Sobre Estratgias .........................................................................122
5.5.2 Anlise Sobre a Base Terica...................................................................126
6

CONSIDERAES FINAIS..............................................................................130

6.1 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS ..................................133


REFERNCIAS.......................................................................................................134
APNDICE A INSTRUMENTO DE PESQUISA CARTA DE APRESENTAO
..........................................................................................................................137
APNDICE B INSTRUMENTO DE PESQUISA-CADASTRO DO ENTREVISTADO
..........................................................................................................................138
APNDICE C INSTRUMENTO DE PESQUISA - QUESTIONRIO ....................139

viii

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 MODELO DE CINCO FASES DO PROCESSO DE CRIAO DO
CONHECIMENTO..............................................................................................42
FIGURA 2 TOTAL DE OCORRNCIAS DE ESTRATGIAS POR MTODO .....123
FIGURA 3 AS TRS CLASSES DE ESTRATGIAS...........................................126

ix

LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 PRINCIPAIS DIFERENAS ENTRE AS ABORDAGENS HARDSYSTEMS E SOFT-SYSTEMS..........................................................................21
QUADRO 2 DOIS TIPOS DE CONHECIMENTO...................................................40
QUADRO 3 CONDIES CAPACITADORAS E ESTRATGIAS DE NONAKA E
TAKEUCHI. ........................................................................................................47
QUADRO 4 FATORES CONTROLVEIS DA LACUNA ENTRE O
CONHECIMENTO E A AO............................................................................53
QUADRO 5 SOLUES POSSVEIS PARA SUPERAR OS ATRITOS
INIBIDORES ......................................................................................................58
QUADRO 6 VARIVEIS, ESTRATGIAS E PROPSITOS. ................................60
QUADRO 7 SIMILARIDADES ENTRE OS AUTORES ..........................................62
QUADRO 8 ESPECIALISTAS ENVOLVIDOS NA DISCUSSO EM GRUPO.......68
QUADRO 9 QUESTES INICIAIS PARA DEFINIO DO GRAU........................70
QUADRO 10 GRAU ADESO VISO ................................................................72
QUADRO 11 GRAU DE PREPARAO DAS PESSOAS .....................................73
QUADRO 12 GRAU DE ESTMULO INOVAO...............................................74
QUADRO 13 GRAU DE VALORIZAO DAS CAPACIDADES PESSOAIS.........75
QUADRO 14 GRAU DE COOPERAO ENTRE AS PESSOAS..........................76
QUADRO 15 GRAU DE ESTMULO S MELHORIAS ..........................................77
QUADRO 16 GRAU DISPONIBILIZAO DE MEIOS DE COMPARTILHAMENTO
DO CONHECIMENTO .......................................................................................78
QUADRO 17 ESCOLARIDADE DOS FUNCIONRIOS DIRETOS .......................84
QUADRO 18 PERCENTUAL DE ENGENHEIROS DE PROCESSO.....................84
QUADRO 19 PRINCIPAIS MTODOS (FERRAMENTAS) UTILIZADOS NA
GESTO DE PRODUO DO TPS ..................................................................85
QUADRO 20 NVEL DE ABSORO ENCONTRADA NESTA PESQUISA
COMPARADA COM A DO IBQP .......................................................................86
QUADRO 21 RESULTADO GERAL POR GRAU DE EXECUO .......................89
QUADRO 22 HOUSEKEEPING .............................................................................99
QUADRO 23 ELIMINAO DE DESPERDCIOS ...............................................101
QUADRO 24 ATIVIDADES DE PEQUENOS GRUPOS ......................................103
QUADRO 25 GESTO PELA QUALIDADE TOTAL ............................................105
QUADRO 26 MANUTENO VOLUNTRIA DE EQUIPAMENTOS (MVE) ......108
QUADRO 27 PRODUO JUST-IN-TIME (KANBAN) ........................................110

QUADRO 28 CLULAS DE PRODUO............................................................112


QUADRO 29 MULTIFUNCIONALIDADE - TM.....................................................114
QUADRO 30 SET-UP RPIDO DE FERRAMENTAS - SMED ............................116
QUADRO 31 CO-RESPONSABILIDADE DO OPERRIO PELA QUALIDADE...118
QUADRO 32 RESUMO DAS ESTRATGIAS RELEVANTES.............................120
QUADRO 33 COMPARAO DOS TRS AUTORES ........................................126
QUADRO 34 CONCORDNCIAS NA BASE TERICA ......................................128

xi

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS


CCQ

- Crculo de Controle da Qualidade

CP

- Clulas de Produo

FMS

- Ford Manufacturing System

GQT

- Gesto da Qualidade Total

IBQP

- Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Paran

JIT

- Just-in-time

KM

- Knowledge Management

LM

- Lean Manufacturing

MVE

- Manuteno Voluntria de Equipamentos

SMED

- Single Minute Exchange Die

TM

- Trabalhadores Multifuncionais

TPM

- Total Productive Maintenance

TPS

- Toyota Production System

TQC

- Total Quality Control

TQM

- Total Quality Management

TSSC

- Toyota Supplier Support Center

xii

RESUMO
Competitividade: as dificuldades impostas pelas constantes mudanas nos cenrios
mundial e local fazem com que a indstria brasileira de veculos e autopeas passe
por mudanas profundas na sua administrao em busca de flexibilidade,
produtividade, qualidade e custos. Dentre as novas formas de organizao da
produo, o sistema criado pela Toyota (TPS) vem conquistando adeptos. Neste
contexto, ocorrem casos de sucesso, insucesso e, no raro, desistncias aps
diversas tentativas de implantao, denunciando falhas estratgicas na absoro
dos mtodos utilizados pelo sistema. Por outro lado, em um cenrio mais amplo,
inovaes tecnolgicas so introduzidas na procura de uma crescente vantagem
competitiva, participao de mercado e reduo de custos. Por conseqncia surgiu
um novo conceito: Gesto Estratgica do Conhecimento (KM), que visa a
compreenso dos processos de criao, armazenagem e aplicao do
conhecimento. Este trabalho investiga as inter-relaes entre estes dois conceitos,
buscando identificar quais estratgias de gesto de recursos humanos citados na
Gesto do Conhecimento (KM) influenciam o sucesso na absoro do sistema
(TPS) criado pela Toyota. Apresenta como resultado o delineamento por cada um
dos dez mtodos mais conhecidos do TPS alm de um panorama geral para o
sistema.
Palavras-chave: Gesto do Conhecimento; Sistema Toyota de Produo;
Converso do Conhecimento; Absoro do Conhecimento.
reas de conhecimento: Planejamento; Projeto e Controle de Sist. de Produo;
Fatores Humanos no Trabalho; Multidisciplinar /
Tecnologia

xiii

ABSTRACT
Competitiveness: the difficulties imposed by continuous changes in the world-wide
and local scene makes the Brazilian industry of vehicles and autoparts goes through
deep changes in its administration system aiming for flexibility, productivity, quality
and costs. Amongst new production organization practices, the production system
created by Toyota (TPS) is conquering followers. In this context, success and fails
are happening and not rare - giving up after implantation trying - exposing strategic
fails over absorption of this systems methods. On the other hand, in a wide scene,
technological innovations are introduced in the search for competitive advantage
rising, market share and cost down. As a result, the sprouting of a new concept:
strategic Knowledges Management (KM), which aims the understanding of
knowledge creation, storage and application process. This project investigates the
relationships between these two concepts, seeking to identify which human
resources management strategies mentioned in the KM is influencing the success of
TPS absorption. As result, it reveals the most effective strategies by each one of ten
well-known TPS method, as well as general overview for all system.
Key words: Knowledge Management; Toyota Production System; Knowledge
Conversion; Knowledge Absorption.
Knowledge Areas: Production Systems Planning; Design and Control; Human
Factors on the Job; Multidisciplinary / Technology.

xiv

15

1.1

INTRODUO

APRESENTAO
Em um mundo sem fronteiras e de transformaes intensas, propiciadas pela

inovao tecnolgica, imperativo s empresas flexibilizarem suas operaes


implantando novas tcnicas gerenciais, mas preservando seus valores essenciais
ligados identidade. Neste contexto repleto de riscos e incertezas mundiais, as
indstrias esto procurando atender as necessidades dos consumidores atravs de
produtos de qualidade, custos adequados e entregues pontualmente. Para tanto, as
empresas procuram racionalizar seus sistemas de gesto da produo atravs da
implantao de novos mtodos de gesto, normalmente procurando orientao no
estudo dos maiores casos de sucesso. O sistema de produo utilizado pela Toyota,
montadora de automveis de origem japonesa, tem sido eficaz na eliminao de
desperdcios sendo, por conseqncia, amplamente estudada e explorada por
muitas indstrias e empresas de consultoria, inspirando at o surgimento de varias
verses por parte das empresas, como por exemplo, o mtodo da Produo Enxuta
LM (Lean Manufacturing). Dentro deste universo de empresas que esto
buscando adaptar os mtodos da Toyota em suas rotinas de produo, existem
aquelas que fracassaram e tambm as que foram bem sucedidas no seu intento.
Existem ainda outras que foram bem sucedidas na sua implantao inicial, porm
no obtiveram continuidade nos resultados. Diversos motivos tm sido alegados
para o seu fracasso, entre eles a falta de compatibilidade cultural das empresas e
indivduos com mtodos orientais de administrao. Por outro lado, as constantes
inovaes tecnolgicas deram origem expresso Sociedade do Conhecimento
onde as diversas formas de criao e absoro tm sido o foco de estudo da
Gesto do Conhecimento. A transformao, ou no, de um conhecimento em uma
execuo vem sendo explicada atravs de diversas teorias de diversos autores,
atravs de suas estratgias de absoro.
A presente dissertao pretende pesquisar as implicaes nas quais as
prticas de converso do conhecimento esto sendo bem sucedidas na introduo
de mtodos caractersticos do sistema de produo inspirado no TPS.

16

A anlise e o estabelecimento de ligaes entre os processos de gesto de


fbrica, relacionados converso do conhecimento em ao, e o grau de difuso
dos mtodos de gesto da produo constituem o desafio motivador deste trabalho
de pesquisa. Confirmar como as variveis que influenciam a converso do
conhecimento em ao (usualmente citadas pelos autores da Gesto do
Conhecimento) atuam na introduo e manuteno dos dez mtodos de gesto da
produo, aplicados pelas empresas nas suas unidades industriais. Estes dez
mtodos referenciam-se gesto de produo no estilo japons, conhecido como
TPS.
A converso do conhecimento em ao aplicada em sistemas de gesto de
fbrica um fenmeno muito complexo e pouco estudado no mbito de trabalhos
acadmicos. No entanto, a compreenso deste processo pode permitir sucesso na
adoo de estratgias empresariais que objetivam a introduo de novas prticas
para a reduo de desperdcios, com melhor uso de materiais, gesto eficaz de
recursos humanos e rapidez na resoluo de problemas. Este , portanto, o
propsito nico que inspira este trabalho, na medida em que busca respostas
atravs de anlises das diferenas na aplicao de estratgias pelas empresas,
sejam elas bem sucedidas ou no na introduo dos mtodos.
1.2

CARACTERIZAO DO PROBLEMA
A indstria mundial de veculos e autopeas, em geral, j vem h alguns anos

experimentando processos de mudanas profundas na sua administrao, visando


o aumento de produtividade, da qualidade e a reduo de custos. Estas mudanas
tm origem na globalizao da economia, revoluo na microeletrnica, avano das
telecomunicaes e nos seus meios, fuses de empresas e da miscigenao
cultural. So vrios os desafios presentes nas indstrias, principalmente quando se
trata de adotar uma estrutura flexvel o suficiente para absorver as constantes
mudanas no cenrio mundial e local.
Neste contexto de alta competitividade dos mercados mundiais, as indstrias
esto procurando se adaptar ao novo perfil exigido, eliminando desperdcios para
manter ou aumentar a margem de lucratividade, utilizando mtodos de gesto do
TPS. Para MATTAR e AQUINO (1997, p. 3), o objetivo principal do TPS atender

17

s necessidades dos consumidores atravs de produtos de qualidade adequada, de


custos reduzidos e entregues agilmente, atendendo assim s exigncias bsicas
para a continuidade no mercado.
1.3

FORMULAO DO PROBLEMA
A implantao deste modelo de gesto exige um grande esforo nas

atividades de eliminao de desperdcios atravs de um trabalho integrado de seus


funcionrios, principalmente os da classe operria. Existe atualmente uma literatura
detalhada a respeito de cada tcnica utilizada pela Toyota no treinamento e
consultorias em gesto, na tentativa de reproduzir as prticas originais do Japo.
Porm muitas organizaes no conseguem introduzir estes modelos e continuam a
obter resultados aqum do desejado, em termos de desempenho geral da
manufatura. Segundo PFEFFER e SUTTON (2000)
Por que to difcil para outras montadoras de automveis copiar o Sistema de
Produo Toyota (TPS), embora seus detalhes estejam sendo escritos em livros e
a prpria Toyota esteja sempre permitindo visitas em suas fbricas? (PFEFFER;
SUTTON, 2000, p. 23)

Isto demonstra que apesar do conhecimento tcnico estar disponvel para


todos (em termos de literatura, principalmente), a execuo deste enfrenta
problemas que podem estar relacionados com a cultura organizacional das
empresas, nas estratgias de administrao e de envolvimento das pessoas.
Poderia ento explicitar a indagao principal desta pesquisa, a qual seria Quais
so as estratgias administrativas que habilitam a execuo do conhecimento, na
aplicao do Sistema Toyota de Produo na indstria automobilstica?.
1.4

JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
A problemtica a ser explorada investiga quais so as estratgias de

converso de conhecimento em ao que esto relacionadas ao sucesso na


introduo dos mtodos do TPS na indstria automobilstica, incluindo-se o setor de
autopeas. As estratgias relacionadas neste trabalho se referem adeso viso,
preparao das pessoas, estmulo inovao, valorizao das capacidades
pessoais, cooperao entre as pessoas, estmulo s melhorias e meios de
compartilhamento do conhecimento. Pretende-se que o resultado obtido seja til na

18

criao de um contexto preliminar para posterior introduo dos mtodos TPS,


fornecendo estratgias especficas que podem ser includas na poltica de
administrao de recursos humanos, no quesito absoro ou converso do
conhecimento, obtido a partir da anlise das diferenas e similaridades entre as
empresas que foram bem ou mau sucedidas.
1.5

OBJETIVOS GERAIS E ESPECFICOS

1.5.1 Objetivo Geral:


Caracterizar os fatores ligados Gesto do Conhecimento, na implantao
de mtodos (ferramentas) do Sistema Toyota de Produo (TPS) na indstria
automobilstica. Visa encontrar respostas indagao principal da pesquisa, ou
seja, encontrar fatores no tcnicos ligados administrao das relaes humanas,
mencionados pelos estudiosos da Gesto do Conhecimento, que afetam a
efetividade da implantao do TPS nas indstrias.
1.5.2 Objetivos Especficos:
a) Identificar a situao de implantao dos mtodos (ferramentas) utilizados
pelo TPS para a gesto flexvel da produo.
b) Verificar o que h em comum entre os pensamentos de diversos
estudiosos da Gesto do Conhecimento, com relao aos fatores que influenciam a
execuo do conhecimento.
c) Identificar quais dos principais fatores, que influenciam a execuo do
conhecimento, esto atuando nestas empresas, evidenciando o grau de aplicao.
d) Caracterizar os fatores que estimulam a execuo do conhecimento nos
cenrios geral e estratificados por cada um dos mtodos (ferramentas) do TPS.
1.6

ESTRUTURA DO TRABALHO PROPOSTO


Este trabalho est estruturado em seis captulos, referncias bibliogrficas e

anexos.
Captulo 1 Introduo: tem por objetivo relatar o problema a ser discutido,
justificar o trabalho, indicar os objetivos, informar o roteiro utilizado e as limitaes
do mesmo.

19

Captulo 2 Sistemas de Produo: tem o propsito de apresentar o histrico


do sistema de produo da Toyota, suas principais prticas e o grau de difuso das
mesmas.
Captulo 3 Reviso de literatura sobre a lacuna existente entre o
conhecimento e a ao, em que so apresentados os conceitos da produo e
transferncia do conhecimento.
Captulo 4 Aspectos Metodolgicos: trata da aplicao da metodologia de
pesquisa de campo, da definio do questionrio contendo indicadores de aplicao
das estratgias, dos participantes da pesquisa e do processo de coleta de dados.
Captulo 5 Apresentao e anlise dos resultados verificados na pesquisa
de campo.
Captulo 6 Consideraes finais com a descrio sinttica dos resultados e
recomendaes para trabalhos futuros
1.7

FOCO DO TRABALHO
O primeiro foco se refere ao nmero de mtodos utilizados pelo TPS. Esta

dissertao tem como prerrogativa e limitao, a possibilidade de evidenciar a


implantao do TPS atravs da confirmao do uso dos seus mtodos, prescritos
aqui como 10 prticas, ou mtodos de flexibilizao dos sistemas da produo,
O segundo foco se refere base terica da Gesto do Conhecimento, que
somente faz referncia a trs obras, embora exista vasta literatura sobre o assunto,
com diversos autores e respectivas teorias. O primeiro critrio adotado na escolha
das teorias est relacionado ao local de origem do TPS. Este foi o motivo da
escolha de NONAKA e TAKEUCHI (1997), originrios do mesmo pas. A viso
ocidental foi agregada atravs da teoria de DAVENPORT e PRUSAK (1998), ao
buscar similaridades. PFEFFER e SUTTON (2000) foram agregados ao se buscar o
estudo especfico dos fatores que estimulam a execuo do conhecimento.
O terceiro foco a rea de abrangncia da pesquisa, concentrada na
indstria automobilstica incluindo o setor de autopeas.

20

2.1

SISTEMAS DE PRODUO

DEFINIO DO SISTEMA DE PRODUO


As recentes tecnologias avanadas de produo, bem como os inovadores

padres de gerenciamento da atividade fabril, assumem uma grande importncia na


atual globalizao da economia mundial. quase usual que a competio force as
indstrias busca de novos mtodos de produo ou, quando mesmo,
sistematizao de uma filosofia de manufatura, em que os sistemas operacionais se
ajustem nova configurao dos mercados. Portanto, necessrio definir o que
um sistema de produo.
Segundo PINHEIRO (2000) existem duas abordagens possveis para os
sistemas de produo sob o ponto de vista sistmico. A primeira, a abordagem fsica
(hard-systems), enfatiza o predomnio do controle de sistemas fsicos de produo
visando objetivos pr-determinados por agentes externos. A segunda, a abordagem
viva (soft-systems), enfatiza as relaes humanas caractersticas dos complexos
sistemas vivos.
Na concepo soft-systems, o foco de anlise muda de objetos (caractersticos de
sistemas fsicos de produo) para as relaes que caracterizam os sistemas vivos
(sobretudo os seres humanos) e as interaes destes sistemas (isto , as pessoas)
com o meio ambiente. O objetivo no o controle do sistema visando obter
resultados pr-determinados, como na abordagem hard (viso positivista). Na
perspectiva soft, a inteno principalmente entender as relaes humanas e
interagir (viso construtivista). O argumento de que, ao contrrio de sistemas
fsicos e no-vivos, o comportamento dos sistemas vivos no determinado por
fatores externos (ex. informao tcnica). (PINHEIRO, 2000, p. 1).

Exemplificando a abordagem fsica, segundo WILD (1981, p. 32), um sistema


de produo pode ser definido como a configurao de recursos combinados, para
a proviso de bens e/ou servios. A explicitao dos itens fsicos que compem
esses recursos combinados produz o que se denomina sistema fsico, cujas
principais categorias de recursos so as matrias-primas, os equipamentos, a mode-obra e os produtos associados ao sistema de produo. Neste sentido, a
satisfao do cliente, atravs da proviso de bens e servios, constitui a funo
bsica de um sistema operacional.

21

H a constatao, porm, de que se encontra diante de um novo paradigma


produtivo, em que os princpios que estiveram por trs da produo em massa, que
caracterizaram

paradigma

taylorista/fordista,

vm

sendo

continuamente

substitudos pela lgica da flexibilidade. Neste novo paradigma a produo no


tratada apenas no campo da racionalidade fsica, onde o que est em jogo so as
necessidades de produo, mas tambm como reflexo de relaes e interaes
sociais entre agentes com diferentes interesses, culturas e prticas sociais.
Portanto, muitos dos problemas no podem mais ser resolvidos atravs da
abordagem fsica somente, caracterstica do paradigma taylorista/fordista. O TPS,
ao inserir os paradigmas da flexibilidade da produo e do trabalho, traz uma
evoluo em direo aos sistemas vivos (soft-systems), trazendo mudanas no
mercado de trabalho e relaes industriais. As diferenas entre as duas abordagens
podem ser resumidas no QUADRO 1 de PINHEIRO (2000).
QUADRO 1 PRINCIPAIS DIFERENAS ENTRE AS ABORDAGENS HARDSYSTEMS E SOFT-SYSTEMS
Hard-systems (Sistemas duros)

Soft-systems (Sistemas macios)

Foco nas interaes de sistemas vivos e complexos


Foco em sistemas fsicos de produo (e em objetos mais
(sobretudo
humanos) e na construo social das decises e
simples) e no controle das entradas visando otimizar sadas.
aes.

Crena em uma nica e objetiva realidade (a qual a cincia


tem acesso privilegiado).

Acredita-se em mltiplas realidades (cada indivduo


interpreta a sua diferentemente).

nfase na identificao do problema, na soluo tcnica e no


produto a ser obtido.

nfase no processo de formulao dos problemas e suas


diversas interpretaes.

Busca-se uma soluo "tima" para o problema identificado.

Procura-se construir vrias solues satisfatrias


alternativas.

Maximizao de um nico objetivo (ex. desenvolvimento


tcnico e econmico).

Harmonizao de vrios objetivos (ex. desenvolvimento


econmico, social e ambiental).

Conflitos so em geral ignorados.

Considerao e manejo de conflitos.

Valoriza-se o conhecimento "local", mas prevalece a


superioridade do "cientfico".

Todas as formas de conhecimento so igualmente vlidas.

Comunicao como transmisso de conhecimentos e


informaes.

Comunicao como dilogo. Conhecimento construdo


socialmente.

Paradigma positivista.

Paradigma construtivista.

10

Multidisciplinaridade.

Interdisciplinaridade.

FONTE: PINHEIRO (2000, P. 1)


Este trabalho argumenta que os problemas de implantao do TPS, em sua
maioria, dificilmente sero resolvidos a partir do ponto de vista estritamente fsico
(econmico ou tcnico), uma vez que eles surgem como conseqncias de
complexas interaes entre os seres humanos e entre estes e o ambiente. Portanto,
antes de ser uma propriedade independente ou relacionada apenas a objetos e

22

sistemas fsicos, a sustentabilidade relacionada s caractersticas inerentes dos


seres humanos, e pressupe a possibilidade das pessoas escolherem as estratgias
para a implantao do TPS.
2.2

HISTRICO DO SISTEMA DE PRODUO TOYOTA


Durante o sculo XX, vrios sistemas de produo foram introduzidos em

vrias regies do mundo, podendo citar alguns exemplos, comeando pelo modelo
criado pela indstria de veculos Ford FMS (Ford Manufacturing System ou
fordismo), responsvel pela prosperidade americana e a democratizao do
automvel. Da, pode-se afirmar que o sistema fordista caracteriza-se pelo: padro
de produo em massa, objetivando reduzir os custos de produo, bem como
ampliar o mercado consumidor; produo homogeneizada e enormemente
verticalizada obedecendo uniformidade e padronizao, onde o trabalho
rotinizado, disciplinado e repetitivo; parcelamento das tarefas, o que conduzir o
trabalho operrio desqualificao. De acordo com ANTUNES (2002):
Esse padro produtivo estruturou-se com base no trabalho parcelar e
fragmentado, na decomposio das tarefas, que reduzia a ao operria a um
conjunto repetitivo de atividades [...]. [...] Esse processo produtivo caracterizou-se
portanto, pela mescla da produo em srie fordista com o cronmetro taylorista,
alm da vigncia de uma separao ntida entre elaborao e execuo. Para o
capital, tratava-se de apropriar-se do savoir-faire do trabalho, suprimindo a
dimenso intelectual do trabalho operrio, que era transferida para as esferas da
gerncia cientfica. A atividade do trabalho reduzia-se a uma ao mecnica e
repetitiva (ANTUNES, 2002, p. 37).

Portanto, a afirmao acima leva ao cenrio de que a mesma operao


repetida mecanicamente centenas de vezes por dia no incentivava qualquer
crescimento intelectual, no gerava qualquer identificao com o trabalho e trazia
pouca satisfao.
A partir de meados da dcada de 70, uma nova filosofia de administrao da
produo e dos materiais comea a formalizar-se. Essa nova filosofia criada no
Japo, conhecida como TPS, (ou toyotismo) procurava atender dinmica da
produo e ao mesmo tempo variada demanda do mercado, produzindo lotes de
pequena quantidade com foco na eliminao das perdas inerentes ao processo
produtivo.

23

O novo mtodo de gesto da produo, impulsionado, em sua transformao


scio-histrica pelo Sistema Toyota, tornou-se adequado nova base tcnica da
produo capitalista, vinculada a Terceira Revoluo Industrial que exige novas
condies de concorrncia e de valorizao do capital a partir da crise dos anos
1970. At o final dos anos 70 o sistema se limitava empresa Toyota e sua cadeia
de fornecedores chave. No entanto, desde 1976, o TPS tem se espalhado mais e
mais pelas atividades produtivas japonesas e se expandido pelos demais pases do
mundo. Este sistema obteve sucesso pleno no seu local de criao, o que tem
inspirado muitas das empresas espalhadas pelo mundo a copiarem estas tcnicas
com o objetivo de obter xito semelhante.
Porm, sobre a transio do fordismo para o toyotismo (TPS) devemos evitar
afirmaes que supem a idia de que as caractersticas do fordismo tenham sido
eliminadas nos dias atuais. Ao contrrio, elas afirmam a complexidade das
condies presentes que envolvem a contnua existncia de caractersticas bsicas
do fordismo. PEDROSO (2004) afirma que:
At mesmo Ohno e Krafcik, proponentes dos novos mtodos de produo,
reconheceram que mais importante insistir sobre as continuidades do que sobre
as rupturas do toyotismo com relao ao taylorismo/fordismo. De certo modo o
toyotismo conseguiu superar alguns aspectos predominantes da gesto de
produo da grande industria do sculo XX inspiradas no taylorismo e fordismo,
que instauraram a parcelizao e a repetitividade do trabalho. Mas, por trs da
intensificao do ritmo do trabalho que existe no toyotismo, persiste uma nova
repetitividade do trabalho.(PEDROSO, 2004)

Para CORIAT (1994) um dos entusiastas do TPS o objetivo central continua


sendo o de aumentar a intensidade do trabalho e, portanto, da extrao de valor.
Seu trao central e distintivo, em relao via taylorista norte-americana, que
em lugar de proceder atravs da destruio dos saberes operrios complexos e da
decomposio em gestos elementares, a via japonesa vai avanar pela
desespecializao dos profissionais para transform-los no em operrios
parcelares, mas em plurioperadores, em profissionais polivalentes, em
trabalhadores multifuncionais. [...]. [...] Este movimento de desespecializao dos
operrios profissionais e qualificados, para transform-los em trabalhadores
multifuncionais, de fato um movimento de racionalizao do trabalho no sentido
clssico do termo. Trata-se aqui, tambm como na via taylorista norte-americana,
de atacar o saber complexo do exerccio dos operrios qualificados, a fim de atingir
o objetivo de diminuir os seus poderes sobre a produo e de aumentar a
intensidade do trabalho (CORIAT, 1994, p.53).

Portanto, apesar de ainda conter caractersticas fordismo, o TPS ao introduzir


a flexibilizao do aparato produtivo e da organizao do trabalho trouxe consigo

24

uma reestruturao do sistema capitalista de produo, adaptando-a globalizao


da economia e utilizao massiva das novas tecnologias nos sistemas produtivos,
atravs da reestruturao organizacional e a renovao das tcnicas de
administrao das empresas, resultando em incrementos significativos na
produtividade do trabalho e que buscam nveis cada mais sofisticados da formao
da fora de trabalho.
Os estudos realizados sobre a aplicao operacional do TPS, mostram que
esse sistema pode permitir extraordinrios ganhos organizao, tais como
melhoramento da produtividade, reduo do tempo de ajuste de ferramentas (Single
Minute Exchange Dies - SMED), reduo dos estoques, melhoramento da
qualidade, economia de espao, reduo do ciclo de fabricao, entre outros. Os
dados apontados na sinopse a seguir, extrados de WOMACK e JONES (1998)
ilustram alguns dos benefcios que foram obtidos nas empresas estudadas.
FNGP (Freudenberg-NOK General Partnership), Ligonier, Indiana, Estados
Unidos em trs anos: melhoria da produtividade em 991%; reduo de 48% na
quantidade de espao fsico necessrio.
LANTECH Louisville, Kentucky, Estados Unidos reduo de tempo de
desenvolvimento de uma nova famlia de produtos: de 3 a 4 anos para 1 ano; Lead
time de entrega de produto: de 4 a 20 semanas para 1 a 4 semanas; defeitos por
mquina: de 8 para 0,8; valor em dlar do estoque de produtos semi-acabados e
acabados: de 2,6 para 1,9 milhes.
WIREMOLD, West Hartford, Connecticut, Estados Unidos tempo de
desenvolvimento de produtos: de 3 anos para 3 a 6 meses; giros do estoque: de 3,4
para 15; espao necessrio (ndice): de 100 para 50; lucro operacional (ndice): de
100 para 600.
UTC, Hartford, Connecticut, Estados Unidos reduo do espao ocupado
por clula de produto, de 6.430 m2 para 2.430 m2; distncia percorrida pelas peas,
de 1.640 m para 15 m; tempo de paralisao da mquina para mudana de
especificaes: de 480 minutos para 100 segundos.
A seguir alguns exemplos de sucesso que tambm ocorreram no Brasil,
divulgadas pela Agncia Autodata em 25 de Junho de 2002.
DELPHI Automotive Systems, Cotia, Grande So Paulo - realizou cerca de
100 eventos Kaizen em 4 anos. No perodo, a produtividade cresceu 28%, o giro do

25

estoque triplicou e o nmero de peas defeituosas em 1 milho de unidades reduziu


de 600 para 9.
DANA, Sorocaba, So Paulo - crescimento de 16% na produtividade da
fbrica e reduo de 7 mil para 500 no nmero de peas defeituosas em 1 milho
de unidades produzidas.
2.3

PRINCIPAIS MTODOS (FERRAMENTAS) UTILIZADOS PELO TPS


O TPS conhecido por trazer em seu bojo alguns mtodos de trabalho

atravs dos quais atinge os seus objetivos. uma srie de procedimentos e


sistemas que ordenam, organizam e padronizam os vrios recursos dos quais a
empresa faz uso, visando racionaliz-los principalmente atravs da eliminao de
desperdcios. A seguir sero descritos os 10 principais mtodos, que esto inseridos
no cerne da filosofia do TPS e que muitas vezes so confundidos como sendo o
prprio TPS.
2.3.1 Prtica do 5S
5S um programa, uma abordagem disciplinada, para tornar e manter o local
de trabalho organizado e limpo, adequado ao controle visual e permitindo a
formao de uma conscincia de disciplina e asseio. Segundo SILVA, J.M. (1996, p.
23): A experincia brasileira tem demonstrado que a essncia do 5S a
autodisciplina, entendido por este conceito a iniciativa, a busca do conhecimento de
si mesmo e do outro, o esprito de equipe, o autodidatismo e a melhoria contnua em
nvel pessoal e organizacional. Normalmente o primeiro dos mtodos a ser
colocado em prtica, considerado pr-requisito para a implantao das outras
ferramentas do TPS. O termo deriva de cinco palavras japonesas que no alfabeto
latino iniciam com a letra s.
Primeiro S: SEIRI - Separar as ferramentas, peas e instrues necessrias
dos materiais desnecessrios e descartar esses ltimos.
Segundo S: SEITON - Arrumar e identificar peas e ferramentas de tal
maneira que seja facilitado o acesso para uso.
Terceiro S: SEISO - Limpar o local de trabalho para eliminar desperdcios e a
sujeira.

26

Quarto S: SEIKETSU - Manter um alto nvel de arrumao e o local de


trabalho em ordem o tempo todo, atravs da realizao de Seiri, Seiton e Seiso em
intervalos freqentes.
Quinto S: SHITSUKE - promover o hbito para as pessoas seguirem de modo
autnomo a disciplina da boa arrumao e limpeza no local de trabalho.
2.3.2 Kaizen Melhoria Contnua e Incremental
A estratgia do Kaizen o conceito mais importante da administrao
japonesa a chave do sucesso competitivo. Kaizen o motor contnuo do TPS.
o que permite que o desenvolvimento do sistema recomece o ciclo toda vez que
ocorre um problema ou uma oportunidade. a melhoria contnua e incremental de
uma atividade a fim de criar mais valor com menos custos, atuando principalmente
nas atividades rotineiras do cho de fbrica. IMAI (1990) diz que;
As empresas bem sucedidas mostraram que possvel antecipar a mudana e
enfrentar os desafios enquanto eles ainda so controlveis. (IMAI, 1990, p. 21).

Via de regra, conta normalmente com a participao de todos os funcionrios,


independentemente da posio e funo que ocupem na organizao. Normalmente
pequenas melhorias so acumuladas com a meta da melhoria contnua. Idias para
melhorias em seu prprio trabalho e o local de trabalho so sugeridas pelos
funcionrios. Outro propsito promover um sentido de envolvimento entre as
pessoas para estimular uma atitude positiva em relao ao trabalho, atravs da
criao do senso de propriedade quando uma melhoria implantada, melhorando
todos os aspectos envolvidos com a produo.
2.3.3 Pequenos Grupos / Atividades de Crculos (CQ/CCQ)
os CCQ so a finalizao, o acabamento do TQC e parte inseparvel deste.
(ISHIKAWA, 1985, p. 47).

Equipes com vrios trabalhadores podem ser formadas em todos os locais de


trabalho da empresa com temas de melhoria definidos, normalmente algum
problema ou aspecto da empresa. O trabalho lana mo de mtodos estatsticos
para a anlise de causas da situao, determinam a soluo, implementam as
melhorias e padronizam o processo. Normalmente forma-se o ncleo das atividades
de GQT (Gesto da Qualidade Total) atravs dos Crculos de Controle da

27

Qualidade, ou nome similar. O CCQ consiste em pequenos grupos de funcionrios


voluntrios que se renem periodicamente para debater problemas industriais ou
administrativos da empresa, recomendando solues e implementando aes
corretivas, com o objetivo de melhoria dos aspectos gerais do trabalho, da
qualidade, aumento da produtividade, reduo de custos e melhoria do
relacionamento humano do trabalho.
2.3.4 Gesto da Qualidade Total (GQT)
O GQT um movimento que visa melhorar os produtos sob a tica da
satisfao do cliente. conhecida internacionalmente como TQC (Total Quality
Control). Segundo CAMPOS (1999)
TQC o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao das
necessidades de todas as pessoas. (CAMPOS, 1999, p. 15)

Portanto, imprescindvel a participao de todos os funcionrios, em todos


os nveis da organizao, desde a alta gerncia at os operrios em seus postos de
trabalho, estando a responsabilidade a cargo dos gerentes e equipes de produo e
no do gerente de qualidade e sua equipe, gerando sinergia entre as reas com
rapidez e eficcia no trato dos problemas.
2.3.5 Manuteno Voluntria de Equipamentos (MVE)
A Manuteno Voluntria de Equipamentos MVE visa criar um sistema que
maximiza o uso dos equipamentos de produo, realizando a Manuteno Produtiva
Total ou Total Productive Maintenance - TPM, como foi conhecido originalmente no
cho de fbrica, atravs da maior participao dos operrios na preveno e
correo de defeitos.
Segundo SLACK (1997, p. 483), a MVE visa eliminar a variabilidade em
processos de produo causada pelas quebras de mquinas, atravs do
envolvimento de todos os funcionrios na busca de aprimoramentos na
manuteno. Cada operador incentivado a assumir a responsabilidade por suas
mquinas e a executar atividades rotineiras de manuteno e reparo simples.
Como resultado, melhora a eficincia do sistema de produo, pois o tempo
de disponibilidade e utilizao dos recursos maximizado, pela execuo de tarefas
que permitam que o sistema produtivo no seja interrompido. Normalmente os

28

operrios recebem treinamento para a deteco, anlise e resoluo de pequenos


problemas nas mquinas por eles operados.
2.3.6 Sistemas de Produo Just-in-time (JIT)
um sistema estruturado de controle de produo e entrega das mercadorias
certas no momento certo e na quantidade certa. um conceito de produo
orientado para o cliente, em que a produo puxada pela demanda e no
empurrada para esta. De acordo com este conceito, a empresa produz e fornece
apenas os bens (ou servios) solicitados pelo seu cliente, na quantidade
demandada e no tempo determinado. Para realizar este conceito, a produo JIT
inclui vrias ferramentas e tcnicas gerenciais que permitem a operao
ininterrupta, comeando com a entrega de matria prima, passando pela fabricao,
montagem e manuseio de materiais e encerrando com a entrega das mercadorias.
A ferramenta e tcnica mais conhecida o sistema Kanban, um mtodo de controle
de linha de produo com o objetivo de eliminao dos 7 desperdcios (mud),
padronizao do processo de produo e programas de desenvolvimento de
fornecedores e de arquitetura da cadeia de suprimentos.
Muitas pessoas consideram o just-in-time a caracterstica proeminente do Sistema
Toyota de Produo. Porm, o just-in-time no mais que uma estratgia para
atingir a produo sem estoque... (SHINGO, 1989, p. 131).

Na literatura especializada comum confundir o sistema Kanban de gesto


dos fluxos, com o sistema JIT. Mas o Kanban um modo de gesto descentralizada
dos fluxos de informao e dos fluxos de produo atravs de cartes contendo
informaes de cdigo de produto, tamanho de lote, ordem na seqncia de
produo, entre outros, portanto apenas um dos componentes do JIT.
Na linguagem japonesa, o termo "Kanban" designa elementos de expresso
visual, tais como carto, placa, etc. Na abordagem gerencial dos sistemas de
produo, o termo designa um sistema para autorizar a operacionalizao da
produo, assim como a reduo dos estoques intermedirios e finais, atravs da
utilizao de sinais que informam, por exemplo, que a operao "B" est pronta para
receber o trabalho processado na operao "A. O nmero de Kanbans de uma
fbrica, alm de representar o nvel mximo dos estoques intermedirios
autorizados, nos diferentes estados do processo produtivo, tambm o nmero ou

29

a medida de rigidez da organizao. Em outras palavras, a existncia do nmero de


Kanbans revela as dificuldades de uma organizao, em direo tendncia ideal
de fluidez total da produo, bem como da harmonizao perfeita dos postos de
trabalho.
O JIT pode ser usado no apenas na manufatura de automveis, onde surgiu
com

Toyota,

mas

tambm

na

manufatura

de

aparelhos

eletrnicos,

eletrodomsticos, mquinas de preciso, etc. O JIT mostra resultados considerveis


na reduo do tempo de produo e ganhos de produtividade.
2.3.7 Clulas de Produo - CP
Segundo SLACK (1997, p. 214) a configurao celular onde todos os
recursos transformadores necessrios a atender as suas necessidades imediatas de
processamento se encontram. Neste mtodo um trabalhador ou grupo de
trabalhadores produz um artigo completo do incio ao fim, com a utilizao
normalmente limitada linhas de montagem ou processos simples. Neste caso, este
mtodo considerado como eficaz e adequado s necessidades onde os bens so
produzidos em pequenos lotes e grande diversidade, ou modelos e quantidades
muito variveis, configurando, portanto, um sistema flexvel de produo. Muitos
produtores de equipamentos eletrnicos e de autopeas foram bem sucedidos
depois de reformarem seus processos produtivos de acordo com este mtodo.
Porm para volumes maiores e com menos diversidade, as clulas de produo
podem contar com um nmero maior de pessoas, desde que seja observada a
padronizao de operaes e o nivelamento dos tempos entre eles baseado no
tempo takt, ou seja, produzir no mesmo ritmo em que os clientes compram os
produtos.
2.3.8 Trabalhadores Multifuncionais - TM
No sistema de produo em massa, bastava que o trabalhador fosse
responsvel por uma determinada tarefa com um tempo definido. Porm, mtodos
adequados produo flexvel exigem que o trabalhador tambm seja flexvel.
MARX (1998, p. 47) comenta que no Sistema Toyota a polivalncia dos operadores
garantida atravs de um quadro, onde esto todos os postos de trabalho que o

30

trabalhador deve saber operar em um determinado perodo, dominando vrias


tcnicas, alm de ser o responsvel pela qualidade, como exigido pelo TQM.
2.3.9 Troca Rpida de Ferramentas - SMED
uma tcnica de reduo do tempo de ajuste de equipamentos e
dispositivos, imprescindvel para a reduo do tamanho de estoques intermedirios
e de mercadorias, eliminando desperdcios e reduzindo o tempo em que uma
mercadoria entregue ao cliente. SHINGO (1989) comenta sobre um trabalho
realizado na Toyota
...apenas 3 meses foram necessrios para reduzir o tempo de set-up de 3 horas
para 3 minutos. E foi graas aos princpios do mtodo cientfico da TRF (troca
rpida de ferramenta) e no a habilidades de engenharia que se alcanou a
soluo... (SHINGO, 1989, p. 142).

A reduo do tempo necessrio para se preparar a mquina para o uso,


como por exemplo, a troca de molde ou ferramenta, obviamente torna possvel a
reduo do tamanho do lote e a diminuio do tempo de produo, tornando-a mais
flexvel. Tambm torna sistemas de produo JIT possveis, uma vez que fluxo
ininterrupto ser garantido, do processamento at a linha de montagem.
Normalmente exige investimento adicional para tornar possvel a rapidez das
operaes.
2.3.10 Co-Responsabilidade do Operrio pela Qualidade
Cada operador, desde a produo de peas at a montagem final
responsvel pela qualidade do produto resultante de sua parte no processo, e por
verificar a operao realizada pelo colega do processo imediatamente anterior.
Comenta CAMPOS (1999)
...em cada pequeno processo da empresa deve garantir a qualidade para o
processo seguinte, atravs da rotina... (CAMPOS, 1999, p. 101)

Esta garantia da qualidade e a confiabilidade se tornaram prticas comuns


nas indstrias automotiva e eletrnica, gerando o conceito de qualidade assegurada.
Isto est baseado no fato que cada processo subseqente cliente do precedente e
que produtos com defeitos no podem ser repassados para frente, ou seja, para o
seu cliente. Exige alto nvel de conscientizao dos operrios, treinamento tcnico
em medies e inspees, constante dilogo entre os integrantes da equipe e

31

obrigao de dar um retorno das providncias tomadas para evitar reincidncias de


problemas.
2.4

TRANSFERNCIA DOS MTODOS DE GESTO NO BRASIL


Os mtodos de gesto do TPS tm sido aplicados em vrios segmentos da

indstria de transformao brasileira. Os conceitos mencionados no capitulo 2.3, tais


como o 5S, Kaizen, CCQ (Crculos de Controle da Qualidade), GQT (Gesto
da Qualidade Total), "MVE (Manuteno Voluntria de Equipamentos), JIT CP
(Clulas de Produo), TM (Trabalhadores Multifuncionais), SMED (troca rpida
de ferramentas) e Co-responsabilidade do operrio pela qualidade, tm sido
amplamente

divulgados

nos

meios

industriais,

especialmente

na

indstria

automobilstica. A aplicao destes mtodos visa racionalizar o sistema produtivo


eliminando perdas (mud) e tornando-o mais produtivo.
Mud uma palavra japonesa que voc no pode deixar de conhecer. Soa
estranho, pois mud significa desperdcio (WOMACK; JONES, 1998, p. 3) .
O executivo da Toyota Taiichi Ohno (1912-1990), o mais feroz crtico do
desperdcio que a histria humana j conheceu, [...] identificou mud em toda
parte. (WOMACK; JONES, 1998,p. 3)

Em grande parte, as motivaes que induziram as empresas a adotarem


esses mtodos esto vinculadas busca de competitividade, mediante a introduo
de inovaes de processos. O Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade
(IBQP-PR) realizou no ano de 2000 o estudo Retratos da Produtividade no Brasil ,
verificando a efetividade na implantao destes mtodos em comparao com a
situao na ndia e Malsia. Dos dez mtodos contemplados neste estudo, cinco
mtodos registraram um nvel de absoro pelas empresas pouco superior a 50%;
os conceitos 5S, atividades de Kaizen, CCQ as atividades de pequenos crculos,
TQC ou TQM (Total Quality Management), e a co-responsabilidade do operrio pela
qualidade. E mais, o JIT e Clulas de Produo somente foram introduzidos por
30% e 22% das empresas pesquisadas, respectivamente, por se tratarem de
mtodos ainda mais sofisticados. A mesma pesquisa tambm revela que os
melhores resultados da difuso destes mtodos de gesto dependem de uma forte
articulao e participao dos trabalhadores nos processos de absoro destas
novas tecnologias. Eis ento a oportunidade que este trabalho explora, explicando o

32

sucesso na absoro atravs do estabelecimento de correlaes entre os mtodos


do TPS e estratgias de gesto do conhecimento.
2.5

CONCLUSES DO CAPTULO
O breve rastreamento histrico desenvolvido ao longo deste segundo captulo

coloca em evidncia os diversos mtodos (ferramentas) que caracterizam e definem


o TPS, alguns resultados tpicos obtidos pelas empresas na sua introduo e uma
referncia ao nvel de absoro deste no Brasil. Esse processo de rastreamento
bibliogrfico permitiu a formulao de algumas consideraes gerais que remetem
reflexo e introduo ao terceiro captulo deste trabalho.
Neste aspecto, pode-se afirmar que atualmente o modelo TPS, de
organizao e gesto de sistemas produtivos, possibilita uma melhoria nas variveis
de desempenho nas fbricas, inspirando verses e adaptaes em pases
industrializados. Muito mais que uma estratgia, e prximo de uma filosofia, a
abordagem TPS de manufatura se impe como prerrogativa das novas formas de
produo, desenvolvidos num contexto de mudanas e adaptaes cada vez mais
crescentes. Como LIKER (2005) apresenta
Quanto mais estudo o STP e o Modelo Toyota, mais percebo que so um sistema
criado para oferecer ferramentas para as pessoas continuamente melhorarem seu
trabalho. O Modelo Toyota significa mais dependncia das pessoas, no menos.
Trata-se de uma cultura, muito mais do que um conjunto de tcnicas para eficincia
e melhoria. (LIKER, 2005, p. 55).

De um modo geral este trabalho de pesquisa tem como prerrogativa e


limitao, a possibilidade de evidenciar a implantao do TPS atravs da
confirmao do uso dos seus mtodos, prescritos aqui como 10 prticas, ou
mtodos de flexibilizao dos sistemas da produo, baseado no estudo IBQP.
Portanto, investiga as causas das diferenas no nvel de absoro destes mtodos
pelas empresas de diversos locais onde esto ocorrendo as tentativas na sua
implantao.
Nesse

sentido,

cabe

investigar,

discutir

determinar

contexto

organizacional, mais especificamente o aspecto de administrao das pessoas, em


que ocorrem as mais altas taxas de absoro destes mtodos. Esta busca do
contexto ideal se dar no mbito da aprendizagem corporativa, ou Gesto do
Conhecimento, jargo mais conhecido atualmente.

33

Portanto, determinar e discutir o nvel de absoro do TPS em diversos


contextos organizacionais, com foco na procura de similaridades e diferenas na
aplicao das mais conhecidas estratgias da Gesto do Conhecimento, constitui o
grande objetivo deste trabalho, conforme estabelece o captulo um. Desse modo,
buscando identificar uma possvel relao direta entre estes dois aspectos, o
terceiro captulo sumariza uma reviso das diversas estratgias de absoro do
conhecimento, em busca de uma matriz nica contendo o consenso entre diversos
autores desta disciplina (Gesto do Conhecimento), na tentativa de encontrar o que
existe na lacuna entre o conhecimento e a ao na implantao do TPS.

34

A LACUNA ENTRE O CONHECIMENTO E AO


Investir em conhecimento o que rende os
melhores juros.
-Benjamin Franklin

3.1

A LIGAO ENTRE O TPS E O CONHECIMENTO HUMANO


Na literatura sobre o TPS pode-se encontrar diversas associaes que

revelam sua estreita relao com a gesto do conhecimento humano. Com o intuito
de esclarecer de que modo ocorrem estas ligaes, sero demonstrados dois
exemplos citados por especialistas no assunto. Um exemplo vem da prpria Toyota
e outro de WOMACK e JONES (1998), um dos mais aclamados autores de TPS na
atualidade.
Em 7 de maro de 2002 especialistas em TPS reuniram-se em um seminrio
intitulado Making Things 21C na cidade de Nagoya, Japo. Um dos palestrantes,
Hajime Ohba, gerente geral da TSSC Toyota Supplier Support Center empresa
localizada no Estado de Kentucky nos Estados Unidos, falou sobre os sucessos e
fracassos na transferncia deste sistema para outras empresas. Esta entidade,
fundada pela Toyota em 1992, auxilia fabricantes dos Estados Unidos a melhorar a
produtividade, a qualidade e fortalecer a competitividade atravs da implantao de
suas prprias verses do Sistema Toyota de Produo. Aps 10 anos de
experincia no trabalho de implantao esta empresa foi separada da Toyota,
formando uma nova empresa, a TSSC Inc. com o foco no trabalho junto empresas
que tenham interesse no TPS e tambm continuar a contribuio da Toyota para a
sociedade
Ohba observou que inicialmente muitas firmas tm duplicado a produtividade
em curto espao de tempo. Porm poucas tm sido hbeis na continuidade na
aplicao do TPS. Ele credita o fracasso na aplicao do TPS, na idia que este
seja somente um Sistema de Treinamento. Ele acredita que para sustentar o
processo necessrio mais que isso. Acredita principalmente que seja necessrio
investir no treinamento dos funcionrios de tal modo que se obtenha um ambiente
onde todos internalizam o conhecimento do TPS. Alm disso, todos devem se
esforar para que novos meios de produo e novos produtos sejam desenvolvidos,
trazendo melhorias operacionais na empresa atravs do uso eficiente de recursos.

35

Segue o comentrio colhido na pgina da internet da Toyota Motor Corporation


(2005) sobre a essncia do TPS:
Susumu Uchikawa, presidente da Kanto Auto Works, Ltd., percebeu que a
manufatura uma atividade que depende da interveno do conhecimento
humano. Acredita que o TPS um sistema que combina habilidades e aspectos
intelectuais, mas que intelectualmente difcil de internalizar a mudana do
paradigma bsico jusante puxando a montante. (Toyota Motor Corporation,
Special Reports, 2003, p. 2).

Este comentrio converge para o pensamento de WOMACK (1992) para


quem o TPS dota os trabalhadores de qualificaes necessrias para exercerem
controle sobre o ambiente de trabalho e enfrentarem o desafio contnuo de executar
as tarefas mais tranqilamente. Indo mais alm, cita a necessidade de manter os
trabalhadores sempre motivados atravs de metas agressivas, visando criar um
estado de crise que crie atmosfera propcia para o envolvimento na soluo do
problema, como segue:
...a produo enxuta oferece uma tenso criativa, fornecendo aos trabalhadores
vrios meios de abordarem os desafios. Esta tenso criativa na resoluo de
complexos problemas precisamente o que separava o trabalho manual do
mental especializado, na era da produo em massa. (WOMACK et al., 1992, p.
91).

Ainda segundo WOMACK et al., a forma mais eficiente de implementar o TPS


est na execuo de trabalhos em equipe para a transmisso do conhecimento
tcito. Apesar da vasta literatura existente sobre as tcnicas utilizadas pelo TPS,
necessrio vivenciar na prtica vrias situaes para que haja perfeito entendimento
do mesmo. Desta forma, normalmente o programa de implantao liderado por um
agente de mudana e um consultor (ou conselheiro) que j tenha experimentado
uma implantao em uma empresa e que seja capaz de transmitir o conhecimento a
outras pessoas da equipe. Esta pessoa dever estar disposta a persistir na tarefa
pelo menos por cinco anos, que em geral o tempo necessrio para completar
todas as etapas de implantao. Segundo o mesmo autor, este tempo necessrio
para que todos comecem a aplicar automaticamente o pensamento enxuto e levar a
organizao adiante, a partir dos nveis inferiores e mdios, dando visibilidade enfim
aos benefcios financeiros para a empresa. Sobre esta necessidade de mudana, o
autor declara,

36

O agente de mudana e todos os gerentes seniors de sua empresa precisam


dominar esse conhecimento a tal ponto que o pensamento enxuto se transforme
em sua segunda natureza. Alm disso, devem faz-lo o mais rapidamente
possvel. Se o agente de mudana no compreende totalmente o pensamento
enxuto, a campanha fracassar no primeiro obstculo (e, certamente, haver um
primeiro obstculo). Portanto, ele ou ela (ou voc) deve compreender
verdadeiramente as tcnicas de fluxo, produo puxada e perfeio, e a nica
forma de adquirir essa compreenso participar das atividades de melhoria, na
prtica, at que as tcnicas enxutas possam ser ensinadas com confiana aos
outros. Ao fazer isso, o agente de mudana precisa envolver os outros executivos
seniors at um nvel mnimo a fim de que captem o poder do pensamento
enxuto. (WOMACK; JONES, 1998, p. 280).

Com isto, WOMACK (1998) confirma a importncia do conhecimento


adquirido na prtica e sua transmisso, seja na figura do mentor que estar
liderando a campanha ou na figura de seus diretores, que devero participar das
atividades junto aos trabalhadores. A disciplina Gesto do Conhecimento explora
vrios aspectos relacionados ao conhecimento humano, principalmente com relao
aos mecanismos de criao e transmisso, sendo o estudo dos fenmenos do
aprendizado organizacional terico e prtico o seu principal foco de estudo.
3.2

A IMPORTNCIA DO CONHECIMENTO CORPORATIVO


importante salientar que este trabalho se dispe a tratar do tema de

transferncia de conhecimento em ambientes corporativos sob a tica de difuso de


sistemas de produo, e no se permite ao estudo aprofundado das definies de
conhecimento, detalhadamente estudado por diversos autores.
As empresas no podem mais esperar que os produtos e prticas que
fizeram seu sucesso no passado possam mant-las viveis no futuro. Presses de
preo no deixam espao para a produo ineficiente. O ciclo de desenvolvimento
de um produto e sua introduo no mercado dura cada vez menos tempo.
Atualmente, as empresas necessitam de qualidade, valor, atendimento adequado,
inovao e velocidade de chegada ao mercado para que possam ter sucesso, sendo
que estes fatores sero ainda mais crticos no futuro. Cada vez mais as empresas
sero diferenciadas com base naquilo que sabem ento poderia definir que as
empresas prsperas da prxima dcada sejam organizaes que sabem como
fazer bem e rpido as novas coisas. O que faz as organizaes funcionarem o
conhecimento. O conhecimento no algo novo. Novo reconhecer o

37

conhecimento como um ativo corporativo e entender a necessidade de ger-lo e


cerc-lo do mesmo cuidado dedicado obteno de valor de outros ativos mais
tangveis.
No mbito do universo que discute a gesto de corporaes, o tema
conhecimento tem sido explorado por vrios autores. Os mais conhecidos dentre
os inmeros so DAVENPORT e PRUSAK (1998), NONAKA e TAKEUCHI (1997),
PFEFFER e SUTTON (2000), GEUS (1998), SENGE (1998), BOSSIDY e CHARAN
(2002). Sendo os trs primeiros referenciados prioritariamente neste trabalho de
pesquisa e anlise da bibliografia.
Neste novo cenrio a nova sociedade que aprende denominada de
Sociedade do Conhecimento. GEUS (1998) defende a idia de que o capitalismo
moderno est migrando para a nova era da Sociedade do Conhecimento em que o
conhecimento tomou o lugar do capital como fator escasso de produo, a chave do
sucesso corporativo.
Confirmando esta tendncia, cada vez mais lderes e consultores de
empresas consideram o conhecimento como o principal ativo das organizaes e
como chave da vantagem competitiva sustentvel. Portanto, uma empresa bemsucedida aquela que pode efetivamente aprender continuamente, isto a criao
do conhecimento, sua execuo e transmisso so fundamentais para a empresa.
Neste contexto, as pessoas e o capital exercem um papel importante.
...o atual modo de pensar em empresas enquadra a questo em uma pergunta do
tipo uma coisa ou outra: se voc estiver promovendo o interesse das pessoas,
ento estar necessariamente prejudicando os interesses do capital. Da tica do
aprendizado, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento do capital se
reforam mutuamente. (GEUS, 1998, p. 7)

Esta afirmao de GEUS vem de encontro s observaes de ENGUITA


(1989, p. 199) em que o autor, ao analisar as possibilidades da relao dos modos
de produo social e educao, conclui que a histria mostra que as caractersticas
do velho modelo de organizao da produo poderiam ser sintetizadas na
produo em grandes sries, na maquinaria e no instrumental do tipo especfico, na
mo de obra pouco ou nada qualificada e num sistema de direo vertical; e as dos
novos modelos de produo mais flexveis poderiam s-lo exatamente em termos
inversos: a produo de pequenas sries ou a pedido, maquinaria universal, mo de

38

obra altamente qualificada e sistemas participativos de gesto. Exatamente como o


TPS se prope.
A partir da definio acima, DAVENPORT e PRUSAK (1998) analisam
diversas formas de aprendizado sendo colocadas algumas constataes com
relao valorizao do conhecimento e habilidade adquiridos atravs da prtica.
"Conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada, valores,
informao contextual e 'insight' experimentado, a qual proporciona uma estrutura
para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem
origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma
estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas,
processos, prticas e normas organizacionais". (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p.
6).

Segundo esta viso as empresas e as pessoas sempre procuraram, usaram


e valorizaram o conhecimento, pelo menos implicitamente. As empresas contratam
as pessoas mais pela experincia do que pela inteligncia ou escolaridade porque
elas entendem o valor do conhecimento desenvolvido e comprovado ao longo do
tempo. Ainda, os prprios gerentes diante de decises difceis tendem a recorrer a
pessoas que eles respeitem e lhe forneam conhecimento mais do que procurar
informaes em bancos de dados.
Estudos demonstram que gerentes adquirem dois teros de sua informao e
conhecimento em reunies face a face ou em conversas telefnicas. Apenas um
tero provm de documento. Nas organizaes, a maioria das pessoas, quando
precisa de aconselhamento em relao a determinado assunto, consulta outras
pessoas que consideram conhecedoras daquele assunto. DAVENPORT, PRUSAK
(1998, p. 14).

Conforme a afirmao de DAVENPORT e PRUSAK (1998), o conhecimento


obtido atravs da prtica um ativo intelectual e desta forma merece ser
administrado com o intuito de aumentar a competitividade da empresa criando
assim diferencial competitivo.
3.3

CONHECIMENTO EXPLCITO E TCITO


Para se compreender os mecanismos de transmisso faz-se necessrio

primeiramente conceituar Conhecimento Explcito e Conhecimento Tcito.


NONAKA e TAKEUCHI (1997) se adiantam dizendo, j na introduo, que seu "livro
trata da criao do conhecimento, no do conhecimento propriamente dito", embora
revelem que as empresas japonesas denominam conhecimento apenas o que se

39

caracteriza como tcito (intangvel, pessoal, subjetivo), vendo o conhecimento


explcito (palavras, nmeros) como a "ponta do iceberg". Para esses autores,
entretanto, o conhecimento tcito engloba know-how (sua dimenso tcnica) e
modelos da realidade (a dimenso cognitiva), corpo e mente sendo envolvidos na
atividade de aprender.
Utilizando a definio de NONAKA e TAKEUCHI (1997)
O conhecimento explcito pode ser em palavras e nmeros, e facilmente
comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, frmulas cientficas,
procedimentos codificados ou princpios universais. O conhecimento tcito
altamente pessoal e difcil de formalizar o que dificulta sua transmisso e
compartilhamento com outros. Concluses, insight, e palpites subjetivos incluem-se
nesta categoria de conhecimento. Alm disso, o conhecimento tcito est
profundamente enraizado nas aes e experincias de um indivduo, bem como em
suas emoes, valores ou ideais. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 7)

De acordo com NONAKA e TAKEUCHI (1997), as empresas ocidentais


trataram o conhecimento como sendo necessariamente explcito, formal e
sistemtico. Assim, a organizao vista como uma mquina para processamento
de informaes, e o conhecimento, como sinnimo de um cdigo de computador,
uma frmula qumica ou um conjunto de regras gerais. Trata-se de uma abordagem
que possui razes histricas na teoria administrativa de Taylor. Assim, o
conhecimento explcito apenas uma pequena parte visvel do conhecimento como
um todo.
Argumentam NONAKA e TAKEUCHI (1997) que o conhecimento tcito uma
fonte importante de competitividade, e sustentam que o principal fator que gerou a
competitividade e a inovao das empresas japonesas na dcada de 1980.
NONAKA e TAKEUCHI (1997) realizam uma crtica, fundamentada, sobre os
tericos ocidentais de gerenciamento que se preocupam apenas em processar as
informaes, em adquirir, acumular e utilizar os conhecimentos existentes, faltandolhes a viso da organizao como entidade que cria novos conhecimentos. Portanto,
afirmam que a ausncia de uma abordagem focada no processo de criao do
conhecimento torna o conhecimento tcito invisvel sob o ponto de vista da
organizao.

40

QUADRO 2 DOIS TIPOS DE CONHECIMENTO


Conhecimento Tcito (Subjetivo)

Conhecimento Explcito (Objetivo)

Conhecimento da experincia (corpo)

Conhecimento da racionalidade (mente)

Conhecimento simultneo (aqui e agora)

Conhecimento seqencial (l e ento)

Conhecimento anlogo (prtica)

Conhecimento digital (teoria)

FONTE: NONAKA; TAKEUCHI, (1997, p. 67)


O potencial de contribuio do conhecimento tcito ainda subestimado, e
isso decorre principalmente da estrutura ultrapassada que ainda est enraizada na
cultura organizacional. Os canais de transmisso do conhecimento existentes
privilegiam o lado explcito, formal e os processos lgicos de transmisso. Isso
provoca uma lacuna na criao de valor de um produto, o que mantm suas
deficincias at o final do projeto, impactando diretamente na qualidade do produto
desenvolvido.
A distino entre o conhecimento explcito e conhecimento tcito e a interrelao existente entre eles a chave para a compreenso dos mecanismos de
transmisso do conhecimento.
3.4

AS

CONDIES

PARA

TRANSMISSO

DO

CONHECIMENTO

SEGUNDO DIVERSOS AUTORES


Enfocando a Gesto do Conhecimento nas organizaes, DAVENPORT e
PRUSAK (1998) discorrem sobre as funes de gerao (por aquisio, recursos
dedicados, fuso, adaptao e redes pessoais), codificao e coordenao
(categorizao, descrio, mapeamento, modelagem, avaliao) e transferncia do
conhecimento (contatos, prepostos, treinamentos, workshops, relatrios tcnicos,
licenas para terceiros, rodzio de empregados).
Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998), existem vrios fatores de
transmisso que levam um projeto do conhecimento ao sucesso. Estes fatores so
descritos como nove variveis que estabelecem o sucesso. Embora os prprios
autores estabeleam que seja impossvel colocar esses itens em ordem de
prioridade, estabelecem intuitivamente as trs mais importantes: Cultura orientada
para o conhecimento, infra-estrutura humana e apoio da alta gerncia. No
transcorrer deste captulo as variveis propostas sero evidenciadas.

41

PFEFFER e SUTTON (2000) identificaram as causas da lacuna entre o


conhecer e a execuo e descreveu um conjunto de estratgias para a soluo, que
podem ser resumidas em oito orientaes para a ao, em que essencial que os
lideres entendam e consigam estabelecer inter-relaes entre elas.
Embora separadas na definio, os conhecimentos tcito e explcito no so
totalmente independentes entre si, complementam-se mutuamente. O modelo
dinmico de NONAKA e TAKEUCHI (1997) se baseia no pressuposto de que o
conhecimento humano criado e expandido atravs da interao social entre o
conhecimento tcito e o explcito, o que denominado converso do
conhecimento. NONAKA e TAKEUCHI (1997) definem esta interao social como:
No podemos deixar de observar que essa converso um processo social
entre indivduos, e no confinada dentro de um indivduo. Na viso racionalista, a
cognio humana um processo dedutivo de indivduos, mas um indivduo nunca
isolado da interao social quando percebe as coisas. Assim, atravs desse
processo de converso social, o conhecimento tcito e o conhecimento explcito
se expandem tanto em termos de qualidade quanto de quantidade. (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, p. 67).

Segundo os mesmos autores, no conceito japons a transformao do


conhecimento tcito em explcito envolve a comunicao por meio de metforas, a
existncia de redundncia e ambigidade, bem como o compartilhamento das idias
com o grupo. Desse modo, para os autores, a criao do conhecimento
organizacional seria dinmica e ocorreria em ciclos de espirais, desde a converso
de tcito individual em explcito compartilhado (ou compartilhvel com o grupo) e
novamente em tcito (internalizao), em um processo contnuo de inovao e
renovao/recriao dos indivduos e das organizaes. Portanto, existem quatro
modos de converso de conhecimento: Socializao, Externalizao, Combinao e
Internalizao. Estes modos de converso so influenciados por cinco condies
capacitadoras que promovem a criao do conhecimento organizacional dentro de
um contexto temporal de cinco fases, conforme ilustrada na FIGURA 1, a seguir.
.

42

FIGURA 1 MODELO DE CINCO FASES DO PROCESSO DE CRIAO DO CONHECIMENTO


Condies capacitadoras
Interao
Autonomia
Flutuao/Caos criativo
Redundncia
Variedade de requisitos

Conhecimento tcito na
organizao
Socializao

Compartilhamento do
conhecimento
tcito

Externalizao

Criao de
conhecimentos

Conhecimento explcito na
organizao
Combinao

Justificao
de conceitos

Construo de
um arqutipo

Difuso
interativa do
conhecimento

Internalizao

Mercado
De organizaes
colaboradoras

Conhecimento de usurios
tcito

FONTE: NONAKA, I.; TAKEUCHI, H.(1997, p. 96)

Internalizao pelos usurios

Conhecimento explcito como anncios,


patentes, produto e/ou servios

43

Como o objetivo deste trabalho a investigao da presena de condies


capacitadoras, propcias para que um conhecimento seja transformado em ao, a
ateno ser dirigida definio destas. A pesquisa se estender a vrios autores,
com o objetivo de se formular uma matriz comum com os pontos similares entre as
respectivas estratgias de converso do conhecimento, que ser utilizada para
dirigir a pesquisa de campo.
A seguir sero evidenciados os principais tpicos referentes ao contexto
necessrio para que ocorra a converso do conhecimento em ao, conforme
enumeradas pelos seguintes autores: NONAKA e TAKEUCHI (1997), PFEFFER e
SUTTON (2000) e DAVENPORT e PRUSAK (1998). Conhecidos autores que fazem
referncia Gesto do Conhecimento. Os Quadros apresentados trazem a base
conceitual de cada autor relacionando-as s variveis e estratgias organizacionais,
na tentativa de encontrar similaridades entre os conceitos dos mesmos.
3.4.1 As Estratgias de Nonaka e Takeuchi
Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997), as organizaes tm a funo de
fornecer o contexto apropriado para a facilitao das atividades em grupo e para a
criao e acmulo de conhecimento em nvel organizacional. So elas:
1- Inteno: aspirao de uma organizao s suas metas. Normalmente nas
organizaes essa inteno assume forma de estratgia, uma viso. Ela fornece o
critrio mais importante para o julgamento da veracidade de um conhecimento. A
inteno normalmente carregada de valor.
Para criar conhecimento, as organizaes devem estimular o compromisso dos
funcionrios, formulando uma inteno organizacional e propondo-lhes esta
inteno. (NONAKA; TAKEUCHI 1997, p. 84)

Como observam NONAKA e TAKEUCHI (1997), ao invs de confiar somente


no pensamento e no compromisso do prprio indivduo, a organizao pode
reorient-lo e promov-lo atravs do compromisso coletivo.
2- Autonomia: Todos os membros de uma organizao devem agir de forma
autnoma, conforme as circunstncias, para se criar maiores probabilidades de se
introduzir oportunidades inesperadas, e para que os indivduos se auto-motivem a
criar novos conhecimentos. Alm disso, NONAKA e TAKEUCHI (1997) citam a

44

estrutura hologrfica, na qual o todo e cada parte compartilham as mesmas


informaes.
Idias originais emanam de indivduos autnomos, difundem-se dentro da equipe,
transformando-se ento em idias organizacionais. Nesse aspecto o individuo que
se auto-organiza assume uma posio que pode ser considerada anloga
essncia do conjunto de bonecas russas, que se encaixam uma dentro da outra.
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 85)

Uma organizao criadora do conhecimento que garante a autonomia pode


tambm ser representada como um sistema auto-potico dos seres vivos, em que
cada unidade, como uma clula autnoma, controla todas as mudanas que
ocorrem continuamente dentro de si mesma, alm de cada unidade determinar suas
fronteiras de auto-reproduo.
3- Flutuao e caos criativo: condio que estimula a interao entre a
organizao e o ambiente externo, uma ordem cujo padro difcil de se prever
inicialmente. Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997) este contexto pode ser
definido como:
A flutuao diferente da desordem total e caracterizada pela ordem sem
recursividade. Trata-se de uma ordem cujo padro difcil de prever inicialmente.
Se as organizaes adotam uma atitude aberta em relao aos sinais ambientais,
podem explorar a ambigidade, a redundncia ou os rudos desses sinais para
aprimorar seu prprio sistema de conhecimento. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.
88)

Isto , a conseqncia da introduo da flutuao nas corporaes


geralmente colapso nas rotinas, hbitos ou estruturas cognitivas, ou seja, uma
interrupo do estado de ser habitual e confortvel, atravs da reconsiderao do
pensamento e perspectivas fundamentais para que o indivduo questione a validade
das atitudes bsicas em relao ao mundo.
O caos gerado quando a organizao enfrenta uma crise real. Tambm
pode ser gerado intencionalmente quando os lderes evocam um sentido de crise
entre os membros da organizao, propondo metas desafiadoras. Segundo
NONAKA e TAKEUCHI (1997):
Deve-se observar que os benefcios do caos criativo s podem ser percebidos
quando os membros da organizao tm a habilidade de refletir sobre as suas
aes. Sem reflexo, a flutuao tende a levar ao caos destrutivo. (NONAKA,
TAKEUCHI, 1997, p. 90).

45

Em suma, a flutuao pode precipitar o caos criativo que induz e fortalece o


compromisso subjetivo dos indivduos, aumentando o compromisso pessoal atravs
da mudana da forma de pensar, estimulando-o a externalizar o seu conhecimento
tcito.
4- Redundncia: existncia de informaes que transcendem as exigncias
operacionais imediatas dos membros da organizao. a condio que permite que
a espiral do conhecimento ocorra em nvel organizacional, portanto superposio
intencional de informaes sobre as atividades da empresa, responsabilidades da
gerncia e sobre a empresa como um todo.
Para que se crie conhecimento organizacional, preciso que um conceito criado
por um indivduo ou por um grupo seja compartilhado por outros indivduos que
talvez no precisem do conceito imediatamente. O compartilhamento de
informaes redundantes promove o compartilhamento do conhecimento tcito,
pois os indivduos conseguem sentir o que os outros esto tentando expressar.
(NONAKA, TAKEUCHI, 1997, p. 92)

Portanto,

redundncia

importante,

sobretudo

no

estgio

de

desenvolvimento de conceito, quando essencial expressar imagens baseadas no


conhecimento tcito, atravs da invaso mtua das fronteiras funcionais pelos
indivduos, oferecendo recomendaes ou fornecendo novas informaes de
diversas perspectivas.
5- Variedade de requisitos: diversidade interna da organizao deve
corresponder variedade e complexidade do ambiente para a empresa enfrentar
os desafios impostos por ele. Os membros da organizao podem enfrentar muitas
situaes se possurem uma variedade de requisitos, que pode ser aprimorada
atravs da combinao de informaes em todos os nveis da organizao.
Para maximizar a variedade, todos na organizao devem ter garantia do acesso
a mais ampla gama de informaes necessrias, percorrendo o menor nmero
possvel de etapas. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 94)

A possibilidade de intercmbio de informaes atravs da disponibilizao de


recursos informatizados, aquisio de conhecimentos multifuncional explcito e
terico, e mudanas freqentes de organograma estimulam a eliminao da
hierarquia e a criao do conhecimento organizacional.
Estas cinco condies esto presentes nas sete implicaes prticas
NONAKA e TAKEUCHI (1997, p. 265), roteiro com diretrizes que um profissional

46

pode adotar para implementar um programa de criao do conhecimento, descritas


e ilustradas com prticas utilizadas no mundo corporativo. O QUADRO 3, a seguir,
ilustra o resumo explicativo obtido atravs da anlise do livro destes autores. Nele
esto relacionadas as condies capacitadoras e as estratgias de converso do
conhecimento de NONAKA e TAKEUCHI (1997) contidas em todos os captulos do
livro, particularmente nos captulos que sugerem aes prticas para a implantao
da gesto do conhecimento. Tal operao teve a inteno de recolher exemplos de
atividades prticas do cotidiano das empresas complementando os exemplos
descritos na parte terica.

47

QUADRO 3 CONDIES CAPACITADORAS E ESTRATGIAS DE NONAKA E


TAKEUCHI.
Contexto

Inteno

Estratgias

Localizao

Atividades para extrair o compromisso coletivo em relao


viso

p. 266

Solidez da viso, poltica e diretrizes da produo

p. 266, middleup-down 272

Pessoas-chave assimilaram a tcnica ensinando e observando

Socializao p.
69, 70

Cultura que perdoa falhas dos integrantes

p. 268

Valorizao da ousadia

p. 271

Autonomia

Flutuao e
Caos Criativo

Redundncia

Equipes interfuncionais (ciberntico) com liberdade para


estabelecer a estratgia de implantao

Socializao p.
262, hipertexto
273

Metas ambguas e ou extremamente desafiadoras

Caos criativo p.
271

Construo de um prottipo ou modelo

p. 271

Valorizao da perseverana

p. 272

Interao interna entre diversos grupos

p. 268

Sistema para contratar pessoal de diferentes requisitos

p. 267

Encontros que incentivam a cooperao entre funcionrios e


seus superiores diretos

Externalizao p.
262

Encontros para delineamento e absoro das diferenas


culturais entre os integrantes

Externalizao p.
262

Atividade para analise dos resultados e ao para criar uma


nova situao melhor.

p. 269

Recurso "comunicao" - rede de comunicaes formais e


informais

p. 274

Proporcionar treinamento terico.

Variedade de
requisitos

Internalizao p.
262, 78

Proporcionar treinamento prtico (conhecimento tcito)

Socializao p.
69, 70

Sistema de premiao do trabalho individual e de grupo.

p. 267

Recurso "material - sala de exposio, salas temticas, local


para "bate-papo" sobre o tema

Fonte: NONAKA; TAKEUCHI (1997).

p. 262, 269

48

3.4.2 Os Fatores Controlveis de Pfeffer e Sutton


PFEFFER e SUTTON (2000) enumeram oito fatores controlveis existentes
na lacuna entre o conhecimento e a ao. Em sua opinio, esta lacuna no seria
provocada apenas pelas atividades paliativas relacionadas ao custo, liderana ou
por mudana em alguma prtica organizacional. A lacuna surgiria como resultado de
um conjunto de seis problemas referentes execuo do conhecimento. As
solues correspondentes so descritas em oito Fatores controlveis da lacuna
entre o conhecimento e a ao a seguir:
1- Por que antes de Como. Empresas como a Toyota, Honda, McDonalds
e 3M tm em comum um conjunto de princpios bsicos, como filosofia e estratgias
de ao, que guiam seus comportamentos. Elas operam sobre um modelo geral de
negcios ou um conceito, descrevendo metas futuras de desempenho apoiadas em
um conjunto de valores e vises. Isto permite a estas organizaes se concentrarem
prioritariamente na anlise da situao presente e aes futuras, evitando
problemas de fixao no passado, mirando formas ineficientes de se fazer as coisas
somente porque foram feitas desta forma anteriormente. Ainda sobre estas
empresas, PFEFFER e SUTTON (2000) concluram:
O que comum e fundamental so alguns princpios de negcios e de operao.
Conseqentemente, estas empresas so capazes de aprender e adaptar,
comunicar com novos funcionrios e extrapolar grandes distncias geogrficas, e
assim consistentemente em acordo com suas convices bsicas sobre o que
cria sucesso e alta performance em seus negcios. (PFEFFER; SUTTON, 2000,
p. 248)

Desta forma, a criao de uma viso compartilhada, desmembrada em


valores e metas claras propicia a execuo do conhecimento, na medida em que
conquista a motivao das pessoas.
2- Conhecimento obtido do "Ensinar fazendo junto" com os outros. "Como"
trabalhar, tentando coisas diferentes, experimentando, ensinando, ou seja, o
indivduo deve estar prximo ao local em que esto acontecendo as coisas ou
estar atento ao que est fazendo, aprendendo e usando experincias como
professor, portanto aprendendo as coisas fazendo e ensinando. As pessoas podem
aprender em um seminrio ou treinamento, idias e conceitos. Mas muitas outras

49

coisas sobre organizaes, operaes e pessoas podem ser aprendidas somente


atravs da experincia ao fazer, no ato de orientar e de ensinar.
Ns temos seminrios em que as pessoas sentam e ouvem idias e conceitos.
Ns seres humanos podemos aprender algumas coisas desta forma, a maioria
contedo cognitivo especfico. Mas muitas coisas, sobre organizaes, operaes e
pessoas somente podem ser aprendidas atravs da experincia direta. (PFEFFER;
SUTTON, 2000, p. 250)

Aprender fazendo, portanto, desenvolve o mais profundo e forte nvel de


conhecimento e elimina a lacuna entre o conhecer e executar, embora requeira
recurso material e de tempo maior que outras formas de aprendizado utilizados em
seminrios e aulas.
3- Aes valem mais do que planos elegantes e conceitos. Em um mundo
onde soar inteligente usado como um substituto para a ao inteligente, h uma
tendncia a valorizar planejamentos detalhados e bem apresentados, o uso da
retrica nas decises, longas reunies e discursos formais. Muitas pessoas
alcanam suas posies dentro das organizaes atravs das palavras no de suas
aes. Neste contexto, gerentes acreditam que s porque a deciso foi tomada
atravs de discusso e anlise, algo ser feito. PFEFFER e SUTTON (2000)
comentam as duas vantagens de se ter o foco do trabalho na ao:
Primeiro, cria oportunidades de aprender fazendo. Sem tomar nenhuma ao,
sem analisar a situao atual e enfrentar o problema, o aprendizado difcil e
menos eficiente porque ela no esta enraizada na experincia real. Segundo, a
idia de consolidar e ento visar, ou seja fazer e ento planejar, auxilia o
estabelecimento de um tom cultural em que a ao valorizada e que discursos e
anlises sem ao so inaceitveis. (PFEFFER, SUTTON, 2000, p. 251)

Agir logo aps um rpido planejamento exige prontido e uma boa atitude
psicolgica de viglia. O planejamento deve ser realizado de forma dinmica e
simples. Nas organizaes, o que realmente interessa a rapidez com que o
resultado dever surgir.
4- No h Fazer sem que aconteam erros. As falhas que ocorrem nas
atividades que envolvem risco e incerteza, em uma anlise mais extensa,
proporcionam a oportunidade de aprendizado. Portanto falhas tolerveis nunca
devem ser recebidas com hostilidade. PFEFFER e SUTTON (2000) ilustram com um
caso descrito por Thomas Watson, fundador da IBM:
Um promissor executivo Junior da IBM estava envolvido em um investimento de
risco pela companhia e perdeu mais de 10 milhes de dlares no negcio. Foi um

50

desastre. Quando o jovem executivo foi chamado a prestar esclarecimentos,


exclamou: eu acho que voc quer que eu pea a minha demisso, no ? E ento
respondi: voc no deve estar falando srio. Ns j gastamos 10 milhes de
dlares somente no seu treinamento! (PFEFFER; SUTTON, 2000, p. 253)

A cultura do risco, da tentativa e erro, se estiver em clara consonncia com


os princpios da empresa, tem papel importante na capacidade de criao de um
novo conhecimento, para que haja potencial de inovao tecnolgica das empresas.
5- Expulse o medo. O medo alimenta a lacuna entre o conhecimento e a
ao. O medo nas organizaes causa erro, inconsistncia e at atos irracionais. O
receio em errar cria a distncia entre o conhecimento e a prtica porque a
implementao de um conhecimento requer que a pessoa acredite que no ser
punida por faz-la, que ser recompensada se assumir riscos baseada na nova
informao.
Medo produz sentimentos como os seguintes que costumamos escutar quando
ensinamos gerentes a respeito de culturas de trabalho de alta performance, e
perguntamos por que a firma em que eles trabalham no implementa estas idias.
Ns podemos no estar fazendo muito bem, mas pelo menos nossa performance
previsvel. E, ningum foi demitido por fazer o que ns estamos fazendo. Portanto,
por que ns devemos tentar algo novo que tem riscos envolvidos? (PFEFFER;
SUTTON, 2000, p. 254)

possibilidade

de

que

um

conhecimento

gere

ao

reduzida

potencialmente se a recompensa em participar em quaisquer atividades que


envolvam ou no risco de insucesso for um desastre na carreira das pessoas. O
ideal ter uma cultura que perdoe os erros, encorajando que se assumam os riscos
e motive as pessoas a pensarem como lderes ao invs de agir passivamente.
6- Cuidado com falsas analogias: combata a competio e no uns aos
outros. Cooperao o resultado da existncia de um esforo comum entre as
pessoas envolvidas em metas igualmente comuns. O sucesso de cada membro
relacionado com as aes de todos. Idias e materiais so distribudos, trabalhos
so compartilhados e todos do grupo so recompensados pelo esforo. Embora a
competio tenha triunfado como modelo econmico, ela no deve ser considerada
como um modelo ideal e nico de gesto de pessoas.
A idia que o estresse da competio interna necessrio para obter altos nveis
de performance confunde motivao com competio. Esta a perspectiva
que evoca erroneamente competio interna e conflito, acompanhado por um
foco em vencer competies internas, para um interesse em melhorar a
performance organizacional e ganhar a batalha no mercado. (PFEFFER;

51

SUTTON, 2000, p. 259)

Pessoas com o mesmo propsito e metas tem alta expectativa, trocam


recursos e gerenciam conflitos. Interaes colaborativas melhoram o relacionamento
no trabalho, motivam as pessoas e estimulam a concluso das tarefas.
7- Mea o que importa e o que pode ajudar a transformar conhecimento em
ao. Reside na idia de limitar a poucos itens de monitoramento do desempenho,
escolhendo os que tem foco no negcio e nas expectativas do cliente. PFEFFER e
SUTTON (2000) apresentam o contexto atual de algumas empresas que possuem
indicadores em excesso:
O ditado que diz que monitoramento o que faz acontecer aparentemente levou
crena que quanto mais a empresa monitora, mais as coisas acontecem. Mas isto
no valido sempre.[...] Umas poucas medies e monitoramento que estejam
diretamente relacionadas ao modelo bsico do negcio so melhores que muitas
medies que produzem falta de foco e confuso acerca do que seja importante e
o que no . (PFEFFER; SUTTON, 2000, p. 260)

As organizaes tendem a monitorar indicadores do passado, como por


exemplo, informaes mostram as vendas realizadas no passado, seu custo e
tambm o investimento em equipamentos. Mas este sistema de monitoramento
raramente proporciona informaes teis que possibilitem determinar precisamente
as razes dos resultados e qual a tendncia para o futuro. Organizaes que
querem diminuir a lacuna entre o conhecimento e a ao devem monitor-la e fazer
algo para resolv-la.
8- O qu os lderes fazem, como eles alocam o tempo e como eles alocam
recursos, assuntos. O compartilhamento da ao surge quando o lder participa
ativamente na transferncia do conhecimento, seja em um treinamento ou uma
orientao durante o trabalho. Esta atitude tambm ajuda a criar um clima de
admirao e respeito mtuo que propiciam a implementao de melhorias.
PFEFFER e SUTTON (2000) descrevem as caractersticas desejveis nos lideres
das empresas:
Lideres das empresas que experimentam menores lacunas entre o que eles
sabem e o que eles fazem, entendem que a mais importante tarefa deles no
necessariamente fazer decises estratgicas ou, desta forma fazer muitas
decises para tudo. A tarefa deles auxiliar na construo de sistemas de prtica
que produzam a mais confivel transformao do conhecimento em ao
(PFEFFER; SUTTON, 2000, p. 261)

52

O trabalho de um gestor no o de saber tudo e decidir tudo, mas sim criar


um ambiente em que h muitas pessoas que sabem e fazem. Lderes criam
ambientes, reforam normas, e ajudam a fixar expectativas atravs do que fazem,
atravs de suas aes e no somente atravs de suas palavras.
Segundo PFEFFER e SUTTON (2000), estes so os oito fatores controlveis
que existem na lacuna existente o conhecimento e a ao. Mas no suficiente
somente conhecer o que deve ser feito. A ao de realizao ou transmisso do
conhecimento deve acontecer. Saber algo no o mesmo que fazer, realizar, fazer
o uso o do conhecimento nas organizaes.
O QUADRO 4 que se segue traz as oito variveis e as respectivas estratgias
descritas por PFEFFER e SUTTON (2000). Nesta fase, foi padronizada a descrio
das estratgias, visando futura formao da matriz de similaridades entre os trs
autores, tomando o cuidado de incluir novos itens, conforme o caso, para manter
todas as estratgias descritas em acordo com a teoria dos autores.

53

QUADRO 4 FATORES CONTROLVEIS DA LACUNA ENTRE O


CONHECIMENTO E A AO.
Fatores controlveis da lacuna
entre o conhecimento e a
ao
"Porqu" antes de "Como"

Estratgias

Localizao

Metas ambguas e ou extremamente desafiadoras

p. 246 a 248

Solidez da viso, poltica e diretrizes da produo

p. 246 a 248

Proporcionar treinamento terico.


Conhecimento obtido do
"Ensinar Fazendo Junto" os
outros "Como"

No h "Fazer" sem que


aconteam erros.

Expulse o medo

Proporcionar
tcito)

treinamento

prtico

p. 250
(conhecimento

Pessoas-chave assimilaram a tcnica ensinando e


observando

p. 250

Uso da linguagem e vocabulrio amigveis

p. 62

Cultura que perdoa falhas dos integrantes

p. 253

Construo de um prottipo ou modelo

p. 254

Valorizao da ousadia

p. 254

Valorizao da perseverana

p.254

Remover smbolos de status hierrquicos, atravs de


comunicao direta da direo com os demais.

p. 257

Recurso "comunicao" - rede de comunicaes


formais e informais

p. 133

Encontros que incentivam a cooperao entre


funcionrios e seus superiores diretos

p. 133

Sistema para
requisitos

p. 210

contratar

pessoal

de

diferentes

Sistema de premiao do trabalho individual e de


Cuidado com falsas analogias: grupo.
combata a competio, no
Equipes interfuncionais (ciberntico) com liberdade
um ao outro
para estabelecer a estratgia de implantao

Mea o que importa e o que


pode ajudar a transformar
Conhecimento em ao

p. 248

p. 258
p. 258

Encontros para delineamento e absoro das


diferenas culturais entre os integrantes

p. 258

Poucos indicadores relacionados diretamente com a


eficincia

p. 260

Atividade para analise dos resultados e ao para


criar uma nova situao melhor.

p. 260

O que os lderes fazem, como


eles alocam o tempo e como Atividades para extrair o compromisso coletivo em
eles alocam recursos,
relao viso
assuntos

Fonte: PFEFFER; SUTTON (2000)

p. 246 a 248

54

3.4.3 As Solues de Davenport e Prusak


Segundo estes autores, as organizaes devem ter estratgias para a
transferncia espontnea e no estruturada do conhecimento, pois o conhecimento
tcito e ambguo especialmente difcil de ser transferido de sua fonte de criao
para as outras partes da organizao. Portanto, segundo DAVENPORT e PRUSAK
(1998):
Quase sempre as organizaes contratam pessoas brilhantes e as isolam ou as
sobrecarregam de tarefas que lhes deixam pouco tempo para pensar e nenhum
para conversar. []. O conhecimento transferido nas organizaes, quer
gerenciemos ou no o processo. Quando um funcionrio pergunta a um colega da
sala ao lado como ele poderia elaborar um oramento que lhe foi pedido, ele est
solicitando uma transferncia de conhecimento. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p.
107)

Os mtodos de transferncia do conhecimento devem ser compatveis com a


cultura organizacional (e nacional). So seguintes as solues possveis para
superar as deficincias sobre os fatores culturais que inibem a transferncia de
conhecimento:
1- Construir relacionamentos e confiana mtua atravs de reunies face a
face. A efetiva transferncia do conhecimento se torna mais fcil quando os
participantes se encontram freqentemente e tambm possuem uma linguagem
comum que facilite a comunicao entre os integrantes. Estabelecida uma
comunicao com alto nvel de trocas de informaes, as pessoas se entendero e
haver transferncia produtiva do conhecimento. DAVENPORT e PRUSAK (1998)
descrevem as motivaes:
Quanto mais prximas as pessoas esto da cultura do conhecimento que est
sendo transferido, mais fcil o compartilhamento e a troca. []. A proximidade
fsica ajuda os participantes a compartilhar essa linguagem e a estabelecer as
bases para o respeito mtuo. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 121)

Portanto, o contato direto e o uso de uma linguagem comum facilitam o


estabelecimento de convvio entre os integrantes e eliminam um dos atritos bsicos
que impedem a efetiva transferncia de conhecimento a ausncia de confiana
mtua.
2- Estabelecer um consenso atravs de educao, publicaes, trabalho em
equipe e rodzio de funes.

55

A transferncia do conhecimento tcito entre as diversas partes da


organizao exige intenso contato pessoal alm da absoro do conhecimento
explcito embutido em procedimentos ou representado em documentos e bancos de
dados. Conforme DAVENPORT e PRUSAK, (1998) isto pode acontecer mais
facilmente se as relaes de trabalho na empresa so desenhadas para que estas
trocas ocorram da fonte criadora para a que vai absorver, buscando o consenso
entre a fonte criadora e a que absorvera o conhecimento.
O relacionamento de transferncia pode ser uma parceria, uma relao de
orientao ou uma relao de aprendizado, mas alguma relao de trabalho
costuma ser essencial. Tais relacionamentos tendem a envolver a transferncia de
vrios tipos de conhecimento, do explicito ao tcito. Nem todo o conhecimento ser
complexo e intuitivo, mas o conhecimento tcito que no podemos transferir
prontamente de qualquer outra forma. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 116)

Desta forma, o compartilhamento formal do conhecimento nas organizaes


deve ser baseado na discusso coletiva entre os indivduos, atravs das formas de
trabalho que garantam a participao das pessoas nas diversas etapas de criao e
transmisso do conhecimento.
3- Criar tempo e locais para transferncia do conhecimento: feiras, salas de
bate-papo, relatos de conferncias.
A transferncia de conhecimento atravs de conversas pessoais uma
oportunidade para encontros espontneos de mentes e tem o potencial de gerar
novas idias ou resolver antigos problemas de formas inesperadas. DAVENPORT,
PRUSAK, (1998) teorizam:
Na nova economia, conversar a mais importante forma de trabalho. Conversar
a maneira pela qual os trabalhadores do conhecimento descobrem aquilo que
sabem, compartilham esse conhecimento com seus colegas e, neste processo,
criam conhecimento novo na organizao (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 110)

Estas transferncias ocorrem em vrios locais, por exemplo, em bebedouros,


mesas de cafezinho, refeitrio, copiadora, enfim em locais que as pessoas possam
trocar idias de forma informal. DAVENPORT e PRUSAK, (1998) descrevem um
exemplo que ocorre no Japo:
Muitas empresas japonesas estabeleceram salas de bate-papo para incentivar
esse tipo de entrosamento e intercmbio criativo e improvisado. Conforme
mencionamos anteriormente, na Da-ichi Pharmaceuticals h salas que oferecem
ch e uma iluminao agradvel para que os pesquisadores as visitem durante
cerca de vinte minutos como parte normal de seu dia de trabalho nessas salas no
so realizadas reunies; as conversas no so organizadas. (DAVENPORT,

56

PRUSAK, 1998, p. 111).

A expectativa, portanto, de que as pessoas conversem sobre o atual


trabalho com o seu interlocutor e que essas conversas mais ou menos aleatrias
criem valor para a empresa, atravs da descoberta de novas idias que no
surgiriam numa discusso mais especificamente dirigida.
4-

Avaliar

desempenho

oferecer

incentivos

baseados

no

compartilhamento.
As pessoas devem ser avaliadas com base no conhecimento que ela
transmite. Mas os problemas neste aspecto so freqentes, considerando como as
empresas identificam estas pessoas. Muitas vezes, ocorrem erros, creditando esta
capacidade s pessoas de maior renome, em detrimento a outros, principalmente os
novos funcionrios. DAVENPORT e PRUSAK, (1998) ilustram este fato com o
comentrio a seguir:
comum, por exemplo, as organizaes enviarem engenheiros juniores para
seminrios porque a empresa pode abrir mo deles. Seu trabalho no
considerado to importante quanto o do pessoal snior, que no pode parar
projetos essenciais. Os engenheiros mais jovens costumam voltar dos seminrios e
dizer: Aprendemos isso e aquilo. Achamos que a companhia poder se beneficiar
se mudarmos nossos processos assim e assim. Porm, poucos os escutam,
estejam eles certos ou errados. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 122)

O conhecimento que eles trazem ser rejeitado e preterido pela mesma razo
que eles foram escolhidos para comparecer ao seminrio: eles so dispensveis e
no so percebidos como funcionrios respeitveis.
5- Educar funcionrios para a flexibilidade; propiciar tempo para o
aprendizado; basear as contrataes na abertura a idias.
O objetivo sanar a falta de capacidade de absoro das pessoas. comum
que as pessoas possam entender o conhecimento novo, mas no o colocam em
prtica. Um dos motivos de no se respeitar a fonte ou desconfiar dela. Outras
so o orgulho, teimosia, falta de tempo, falta de oportunidade e medo de assumir
riscos. DAVENPORT e PRUSAK (1998) descrevem as razes como tendo origem
na auto-estima:
Nossa auto-estima baseada naquilo que sabemos e em como fizemos as coisas
no passado. Se algum chega e diz: Meu jeito de fazer isso melhor que aquilo
que voc vem fazendo nos ltimos cinco anos, tendemos a resistir. (DAVENPORT;
PRUSAK, 1998, p. 123)

57

Assim, o ego das pessoas apia-se nas habilidades pessoais sendo que seu
senso de competncia e bem-estar no trabalho depende do seu uso.
6- Estimular a aproximao no hierrquica do conhecimento; a qualidade
das idias mais importante que o cargo da fonte.
Muitas vezes, uma resistncia transmisso do conhecimento baseia-se na
crena de que o conhecimento prerrogativa de determinados grupos, ou seja, que
no teve origem no meio em que dever ser executado. Portanto, uma aproximao
das pessoas afastadas pela hierarquia na organizao possibilita que a velocidade
da transmisso do conhecimento seja maior, alm de criar uma nova oportunidade
de surgimento de novas idias.
Ttulos ou posies so os sinais formais mais comuns de quem tem ou deveria
ter conhecimentos valiosos. Se precisarmos de informao sobre determinado
projeto de pesquisa, faz sentido procurar o gerente do projeto; se precisarmos
saber o que est acontecendo na rea de marketing, por que no perguntar ao
diretor de marketing? Esse sistema lgico pode funcionar, porm no de forma
consistente. De fato, o organograma no costuma ser um guia eficaz do
conhecimento da empresa. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 43)

As pessoas que detm o conhecimento podem no estar dispostas a


compartilhar com outras pessoas. As pessoas que esto dispostas a ensinar podem
estar em uma posio diferente no organograma, e no podem compartilhar.
Portanto, so necessrias aes para que a difuso ocorra.
7- Aceitar e recompensar erros criativos e colaborao; no h perda de
status por no se saber tudo.
A intolerncia com erros ou necessidade de ajuda das pessoas, provoca
medo e retrao nas idias. Mesmo que uma pessoa tenha boas idias, ela no a
transmitir se sentir que poder se prejudicar ao fazer isso. Para DAVENPORT e
PRUSAK (1998) o aspecto desejvel na cultura orientada para o conhecimento
seria:
Ausncia de inibidores do conhecimento na cultura: as pessoas no tm
ressentimentos em relao empresa e no temem que o compartilhamento do
conhecimento lhes custe o emprego. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 185)

As empresas deveriam ter, segundo esta viso, uma orientao positiva em


relao ao conhecimento em suas culturas. Assim sendo, os funcionrios seriam
motivados a criar, compartilhar e usar o conhecimento. As formas de motivao

58

devem ter incentivos duradouros, vinculadas ao restante da estrutura de avaliao e


promoo.
QUADRO 5 SOLUES POSSVEIS PARA SUPERAR OS ATRITOS
INIBIDORES
Solues possveis para superar as
deficincias sobre os fatores culturais
Construir relacionamentos e confiana
mtua atravs de reunies face a face.
Estabelecer um consenso atravs de
educao, publicaes, trabalho em
equipe e rodzio de funes.
Criar tempo e locais para transferncia
do conhecimento: feiras, salas de batepapo, relatos de conferncias.

Avaliar o desempenho e oferecer


incentivos baseados no
compartilhamento.
Educar funcionrios para a flexibilidade;
propiciar tempo para o aprendizado;
basear as contrataes na abertura a
idias.

Estratgias

Localizao

Uso da linguagem e vocabulrio amigveis

p. 119

Pessoas-chave assimilaram a tcnica


ensinando e observando

p. 116

Proporcionar treinamento prtico


(conhecimento tcito)

p. 116

Recurso "comunicao" - rede de


comunicaes formais e informais

p. 111

Recurso "material"- sala de exposio,


salas temticas, local para "bate-papo"
sobre o tema

p. 111

Sistema de premiao do trabalho


individual e de grupo.

p. 117

Atividade para analise dos resultados e


ao para criar uma nova situao melhor.

p. 117

Sistema para contratar pessoal de


diferentes requisitos

p. 118

Remover smbolos de status hierrquicos,


atravs de comunicao direta da direo
com os demais.

p. 112

Estimular a aproximao no hierrquica Encontros que incentivam a cooperao


do conhecimento; a qualidade das idias entre funcionrios e seus superiores
mais importante que o cargo da fonte. diretos
Encontros para delineamento e absoro
das diferenas culturais entre os
integrantes
Aceitar e recompensar erros criativos e Cultura que perdoa falhas dos integrantes
colaborao; no h perda de status por
no se saber tudo.
Valorizao da ousadia

Fonte: DAVENPORT; PRUSAK (1998).

p. 112
p. 119
p. 185
p. 117

59

3.5

MATRIZ DE SIMILARIDADES E RELACIONAMENTO ENTRE AUTORES


Descritas as teorias dos trs autores, o prximo passo foi encontrar

similaridades, convergncias que permitam identificar em cada teoria as prticas


mais significativas para a converso da transmisso do conhecimento. A matriz foi
elaborada reunindo-se os elementos das obras dos trs autores anteriormente
citados e guarda similaridades entre as diversas descries de contexto. Com
extremo cuidado, as estratgias foram agrupadas em sete grupos principais,
representativos da teoria de cada um dos autores:
1- Adeso viso, polticas e diretrizes.
2- Preparao das pessoas
3- Estimular a inovao
4- Valorizao das capacidades pessoais
5- Cooperao entre as pessoas
6- Estimular as melhorias
7- Meios de compartilhamento do conhecimento
A este grupo foi dado o nome de Variveis visto serem as premissas
bsicas da gesto do conhecimento descritas separadamente em cada obra.
Visando detalhar nvel de operao da gesto do conhecimento, em seguida
houve a descrio das Estratgias, baseada na leitura das obras dos atores em
referncia.
Visando explicar cada escolha, cada estratgia, cada uma delas foi
explicada na sua essncia, no propsito que ela guarda. A este novo grupo,
vinculado s Estratgias foi dado o nome Propsitos e explica o objetivo
organizacional a ser atingido pela respectiva Estratgia. O QUADRO 6 a seguir
sumariza e explica as Variveis obtidas, suas Estratgias e Propsitos.

60

QUADRO 6 VARIVEIS, ESTRATGIAS E PROPSITOS.


Variveis

1- Adeso viso,
polticas e
diretrizes.

2 - Preparao das
pessoas

3 - Estimular a
inovao

4 - Valorizao das
capacidades
pessoais

5 - Cooperao
entre as pessoas

6 - Estimular as
melhorias

7 - Meios de
compartilhamento
do conhecimento

Estratgias

Propsito

1.1

Atividades para extrair o compromisso coletivo


em relao viso

Obter metas nicas e o compromisso coletivo.

1.2

Metas ambguas e ou extremamente


desafiadoras

Focaliza a ateno dos membros da


organizao na definio do problema e
resoluo da situao de crise.

1.3

Solidez da viso, poltica e diretrizes da


produo

Obter solidez na concepo futura da planta e


plano de implantao de linhas de produo.

2.1

Proporcionar treinamento terico.

Transferncia de conhecimento explcito.


Despertar o interesse na implantao do
programa

2.2

Proporcionar treinamento prtico


(conhecimento tcito)

Consolida a criao, converso e transferncia


do conhecimento.

2.3

Pessoas-chave assimilaram a tcnica


ensinando e observando

Melhora o entendimento porque a pessoa


ensinou ou implementou o conhecimento

3.1

Interao interna entre diversos grupos

Encoraja a equipe a analisar um projeto em


perspectivas variadas

3.2

Construo de um prottipo ou modelo

Possibilita experimentar solues e inovaes

3.3

Sistema para contratar pessoal de diferentes


requisitos

Possibilita a aquisio rpida de conhecimentos

3.4

Cultura que perdoa falhas dos integrantes

Estimular aprendizado atravs de tentativa e


erro

4.1

Valorizao da ousadia

Estimular a criatividade e a tomada de riscos

4.2

Valorizao da perseverana
Remover smbolos de status hierrquicos,
atravs de comunicao direta da direo
com os demais.

Estimula a fidelidade s estratgias

4.3

Remover lembranas que tragam a tona o


receio e a submisso.

6.3

Sistema de premiao do trabalho individual e


de grupo.

Mantm o incentivo ao auto-desenvolvimento e


empenho profissional

5.1

Equipes interfuncionais (ciberntico) com


liberdade para estabelecer a estratgia de
implantao

Permite maiores chances para que as pessoas


diversifiquem suas habilidades e ento
introduzam idias originais.

5.2

Encontros que incentivam a cooperao entre


funcionrios e seus superiores diretos

Cria alta expectativa e reduz conflitos

5.3

Encontros para delineamento e absoro das


diferenas culturais entre os integrantes

Possibilita negociar renncias e conquistas


culturais.

5.4

Uso da linguagem e vocabulrio amigveis

Propicia entendimento atravs de relao direta.

6.1

Poucos indicadores relacionados diretamente


com a eficincia

Produz foco direcionado e simples nas metas


importantes

6.2

Atividade para analise dos resultados e ao


para criar uma nova situao melhor.

Possibilita a fixao e a busca de novos


conhecimentos.

7.1

Recurso "comunicao" - rede de


comunicaes formais e informais

Facilita a atualizao do conhecimento e a


disseminao rpida entre os integrantes.

7.2

Recurso "material"- sala de exposio, salas


temticas, local para "bate-papo" sobre o
tema

Incentiva o compartilhamento espontneo e


natural.

FONTE: Elaborado pelo autor.

61

Esta classificao foi realizada pelo autor da pesquisa em busca de uma


referncia

confivel,

baseada

em

variveis

fundamentais

da

Gesto

do

Conhecimento e respectivas estratgias que regem a transmisso do conhecimento


sob a tica da gesto cultural de uma organizao, inserida no contexto industrial,
modalidade indstria automobilstica. No tem a pretenso de criar uma nova teoria
e sim a estruturao de uma base inicial de quesitos para utilizao na pesquisa de
campo. Os Quadros elaborados tm tambm a limitao de terem sido
confeccionados, em parte, atravs da leitura de diversos captulos dos livros, em
que os autores descreveram de forma simples as estratgias, mas o detalhamento
destas estava contido em vrias partes dos livros. Portanto, um trabalho adicional foi
realizado na reviso de bibliografia, aglomerando estas motivaes dos autores.
Somente para efeito de referncia, o QUADRO 7 a seguir foi elaborado com
o intuito de mostrar explicitamente quais estratgias esto presentes na teoria de
cada autor. Percebem-se espaos em branco, no citados pelos autores. Isto vem
de encontro, talvez, a uma caracterstica da transmisso do conhecimento
comentada por todos eles, a necessidade de compartilhamento e o estabelecimento
de consenso entre os criadores do conhecimento. Pode ser tambm um indicativo
sobre o que existe ou falta na teoria de cada um deles. A pesquisa de campo ir
mostrar como resultado, quais estratgias atuam de forma consistente na
implantao do TPS nas indstrias, relacionados a cada mtodo usado para gesto
de fbrica (ferramentas).

62

QUADRO 7 SIMILARIDADES ENTRE OS AUTORES


Estratgias

Nonaka
Takeuchi

Pfeffer
Sutton

1.1

Atividades para extrair o compromisso


coletivo em relao viso

Presente

Presente

1.2

Metas ambguas e ou extremamente


desafiadoras

Presente

Presente

1.3

Solidez da viso, poltica e diretrizes da


produo

Presente

Presente

2.1

Proporcionar treinamento terico.

Presente

Presente

2.2

Proporcionar treinamento prtico


(conhecimento tcito)

Presente

Presente

Presente

2.3

Pessoas-chave assimilaram a tcnica


ensinando e observando

Presente

Presente

Presente

3.1

Interao interna entre diversos grupos

Presente

3.2

Construo de um prottipo ou modelo

Presente

Presente

3.3

Sistema para contratar pessoal de diferentes


requisitos

Presente

Presente

Presente

3.4

Cultura que perdoa falhas dos integrantes

Presente

Presente

Presente

4.1

Valorizao da ousadia

Presente

Presente

Presente

4.2

Valorizao da perseverana

Presente

Presente

4.3

Remover smbolos de status hierrquicos,


atravs de comunicao direta da direo
com os demais.

4.4

Sistema de premiao do trabalho individual e


de grupo.

5.1

Variveis

1- Adeso
viso, polticas e
diretrizes.

2 - Preparao
das pessoas

3 - Estimular a
inovao

4 - Valorizao
das capacidades
pessoais

5 - Cooperao
entre as pessoas

6 - Estimular as
melhorias

Davenport
Prusak

Presente

Presente

Presente

Presente

Presente

Equipes interfuncionais (ciberntico) com


liberdade para estabelecer a estratgia de
implantao

Presente

Presente

5.2

Encontros que incentivam a cooperao entre


funcionrios e seus superiores diretos

Presente

Presente

Presente

5.3

Encontros para delineamento e absoro das


diferenas culturais entre os integrantes

Presente

Presente

Presente

5.4

Uso da linguagem e vocabulrio amigveis

Presente

Presente

6.1

Poucos indicadores relacionados diretamente


com a eficincia

Presente

6.2

Atividade para analise dos resultados e ao


para criar uma nova situao melhor.

Presente

Presente

Presente

7.1

Recurso "comunicao" - rede de


comunicaes formais e informais

Presente

Presente

Presente

Recurso "material"- sala de exposio, salas


temticas, local para "bate-papo" sobre o
tema

Presente

7 - Meios de
compartilhamento
do conhecimento 7.2

FONTE: Elaborado pelo autor.

Presente

63

ASPECTOS METODOLGICOS
Os procedimentos e as operaes de pesquisa apresentados neste captulo

tm como objetivo o delineamento e a esquematizao do referencial metodolgico,


segundo o qual foi realizado este estudo. Trata-se de apresentar as diversas aes
operacionais relacionadas com a realizao da pesquisa, de modo a individualizar
os conceitos e as normas que lhe deram sustentao e validade cientfica.
Neste sentido, no existe aqui a pretenso de se estabelecer ou de definir um
mtodo especfico de investigao, mas apenas algumas normas de carter geral,
que apoiaram o desenvolvimento e execuo do presente trabalho. Na prtica, as
consideraes deste captulo constituem um conjunto heterogneo de mtodos,
composto de uma srie de mecanismos e procedimentos de pesquisa, cuja
coerncia respondeu, de forma satisfatria, s exigncias de exeqibilidade deste
estudo.
4.1

METODOLOGIA DA PESQUISA DE CAMPO


As consideraes iniciais apresentadas no primeiro captulo introduzem a

idia geral deste trabalho. A partir dos objetivos assim definidos, assume-se que a
discusso esteve apoiada em duas vertentes tericas que constituem as teorias de
base que orientaram o desenvolvimento da pesquisa.
A primeira vertente diz respeito ao "Sistema de Produo Toyota" e de seus
mtodos, entendendo-se por "mtodos", todas as prticas utilizadas para a
administrao de diversos recursos da unidade produtiva (ver captulo 2, seo 2.3).
A segunda vertente de discusso terica est relacionada com o conceito de Gesto
de Conhecimento alada aos Sistemas de Produo (ver captulo 3, seo 3.2),
complementando assim a contextualizao do problema de pesquisa.
Com base nessas duas vertentes do conhecimento cientfico, se produziu a
matriz de identificao do grau de implantao cruzada, para possibilitar a definio
e justificativa do problema investigado, o que requereu alguns procedimentos de
natureza metodolgica. Levando em considerao o objetivo geral deste trabalho,
uma reflexo acerca dos procedimentos metodolgicos revelou ser este um estudo
multi-caso.

64

A opo pelo estudo foi, sem dvida, o procedimento mais adequado para
garantir maior confiabilidade aplicao e teste do sistema de avaliao proposto.
De acordo com SKEFF (l977), em termos gerais, num estudo de caso apresentamse duas possibilidades:
1- Anlise histrica na qual se explica a estrutura atual pela gnese do
problema e;
2- Anlise em que o poder explicativo pode advir, principalmente, da anlise
comparativa de unidades de uma mesma estrutura global.
Neste sentido, o presente trabalho desenvolveu uma anlise do segundo tipo,
onde o grau de implantao dos mtodos de gesto do TPS e tambm das
estratgias de Gesto do Conhecimento em sistemas de produo foram medidas e
analisadas. Conforme analisa BUNGE (1967, p. 455), o estudo de caso, em sua
particularidade, s pode aspirar cientificidade, quando integrado num processo de
pesquisa global, onde o papel da teoria no deformado, nem a crtica
epistemolgica dos problemas e dos conceitos negligenciada.
Assim sendo, o estudo multi-caso em referncia apoiou-se em marcos
tericos seguros, ilustrados nos captulos anteriores do trabalho, cuja discusso e
anlise crticas serviram de sustentao aos postulados metodolgicos descritos
neste captulo. De uma maneira geral, no processo de pesquisa emprica constou de
um conjunto de procedimentos metodolgicos, os quais foram sistematicamente
ordenados, de acordo com os postulados tericos que orientaram e conduziram o
trabalho. No caso particular desse estudo, a pesquisa foi organizada da seguinte
forma:
- Definio e formulao do problema de pesquisa;
- Formulao e apresentao da proposta de trabalho;
- Definio e preparao dos instrumentos de coleta de dados;
- Coleta de dados, em duas fases distintas da pesquisa;
- Aplicao do sistema proposto;
- Sistematizao, anlise e discusso dos dados.

65

4.2

INSTRUMENTOS DE PESQUISA E COLETA DE DADOS


A fim de se alcanar os objetivos deste estudo, bem como permitir a

aplicao satisfatria do sistema de avaliao proposto, fez-se necessria a


construo de alguns instrumentos de pesquisa. Em geral, esses instrumentos so
definidos a partir da natureza e do tipo de dados que se precisa coletar, de modo
que a preciso desses dados constituiu um mecanismo importante nessa atividade.
O estudo multi-caso realizado foi do tipo "exploratrio", com investigao
acerca dos mtodos do sistema de produo TPS utilizados pelas indstrias e o
grau de presena das estratgias de Gesto do Conhecimento. Utilizou-se uma
amostra formada por 33 empresas, conforme explica a seo seguinte.
Os dados coletados podem ser classificados em duas categorias: os dados
de natureza primria e os de natureza secundria. Os primeiros referem-se aos
dados especficos das organizaes escolhidas, caracterizando mtodos utilizados
para controle do sistema de produo, e o grau de presena das estratgias de
Gesto do Conhecimento.
Os dados secundrios, por sua vez, esto relacionados com informaes, e
dados dessas empresas de carter geral tais como capital e localizao geogrfica
e os de carter administrativo relacionados mo de obra, tais como formao
educacional dos operrios, tempo de atuao na empresa e quantidade de nveis
hierrquicos.
A coleta de dados desta pesquisa envolveu quatro fases de acordo com a
natureza e especificidade das informaes desejadas.
O primeiro instrumento de coleta de dados foi o questionrio de pesquisa,
utilizado na primeira fase (caso exploratrio), com o objetivo de buscar informaes
junto alta administrao das empresas, mais especificamente junto aos gerentes
e/ou diretores de produo ou engenharia, com reconhecida atuao na
administrao dos sistemas de produo das mesmas. Em se tratando de um
questionrio de pesquisa, esse instrumento baseou-se na validade das descries
verbais dos respondentes. A organizao e montagem do questionrio de pesquisa
(ver Apndice A) observou alguns critrios de formulao e uniformidade das
questes, anonimato dos respondentes, operacionalidade, clareza das perguntas,
entre outros.

66

A entrevista estruturada somente foi realizada aps o recebimento dos


questionrios, bem como de uma anlise adequada das respostas ali registradas, de
modo que esse instrumento serviu, tambm, para o esclarecimento de alguns
pontos que pareceram obscuros no questionrio respondido. Esse instrumento foi
apoiado por um roteiro das principais questes abordadas (protocolo fixo), sendo
operacionalizado junto a informantes previamente selecionados, ou seja, elementos
aptos e dispostos a responder. As questes referentes ao questionrio programado,
assim como aquelas relativas entrevista estruturada, foram elaboradas de modo a
apresentar elevado nvel de objetividade e clareza, permitindo que a informao
desejada fosse facilmente compreendida e, por conseguinte, prontamente registrada
tanto pelo relator (no caso do questionrio), como pelo pesquisador, no caso da
entrevista.
A reviso sistemtica foi o terceiro instrumento de coleta de informaes, em
ordem de utilizao. Esse instrumento foi utilizado apenas para o caso de insero
de alguns dados ou informaes que no se encontravam registrados pela empresa
respondente, para o caso de informaes que mesmo estando registrados pela
empresa, no apresentavam coerncia com o restante dos dados j recolhidos.
A anlise documental constituiu assim, o ltimo instrumento de coleta de
informaes, caracterizando a nica fonte de dados secundrios utilizada na
pesquisa. A orientao estabelecida foi a de consultar arquivos, relatrios de
atividades, estatsticas levantadas e outras fontes de dados, direta ou indiretamente
pertinentes s organizaes estudadas.
4.2.1 Metodologia para Definio dos Nveis de Execuo das Estratgias da
Gesto do Conhecimento
Este captulo se destina definio de indicadores que demonstrem o grau
de utilizao de estratgias que levam converso de conhecimento, classificados
em diferentes nveis de acordo com o nvel de implantao no setor de produo
das indstrias. Tem por objetivo mapear as diversas possibilidades existentes,
desde a situao de no existncia at os graus mais elevados de utilizao das
estratgias da Gesto do Conhecimento. O Quadro gerado foi utilizado no
questionrio da pesquisa de campo para que os respondentes pudessem identificar,
compreender e justificar a atual situao das empresas.

67

O Quadro foi gerado atravs de discusso em grupo de diversos especialistas


da rea de sistemas de produo, baseado nas estratgias e propsitos
identificados na reviso de literatura, com a preocupao de identificar e descrever
as diversas situaes de implantao possveis nas organizaes industriais, setor
automobilstico. Todos os participantes do grupo de especialistas tm relao com
sistemas de produo estilo japons, principalmente no Sistema Toyota de
Produo. Esta habilidade foi determinada face ao objetivo deste trabalho em
correlacionar as estratgias da Gesto do Conhecimento com a utilizao de
prticas comuns do TPS.
A grande maioria dos participantes pertence ao quadro de funcionrios da
Empresa Denso do Brasil, empresa multinacional com matriz no Japo, fabricante
de autopeas localizada no Municpio de Curitiba, Estado do Paran. A relao
desta empresa no reside apenas na contnua aplicao das tcnicas do TPS.
Observando o histrico, esta empresa surgiu em 1949 atravs do desmembramento
de uma diviso da Toyota possuindo at hoje um estreito relacionamento com esta.
ANDERSON (2003) revela que o sucesso da Toyota est diretamente relacionado
com o cumprimento de reciprocidade e confiana com a Empresa Denso.
Denso developed ahead of Toyota in some areas. It took the prestigious Deming Prize
four years ahead of Toyota and paved the way for Toyotas own TQC program. Denso
worked closely with Toyota in product design; it was innovative and proactive in product
development and it provided Toyota with strategic and creative technological solutions,
notably the oxygen sensor and the microcomputer in the electronic fuel injection system.
Denso also helped Toyota to lower coordination costs, providing first-tier suppliers with
TQC training and, later, a single source information management system. As Denso
constitutes about 14 per cent of Toyotas outsourced value, any innovative cost reduction at
this level has a greater impact on Toyotas competitiveness than any other measure.
Indeed Denso must be an invaluable asset to Toyota. (ANDERSON, 2003, p. 29).

A origem histrica da Toyota e a Denso com o estreito relacionamento


tcnico e comercial existente entre estas duas empresas, o pr-requisito bsico
que avaliza a participao majoritria dos funcionrios desta empresa. oportuno
recordar que este trabalho pretende encontrar estratgias da Gesto do
Conhecimento que catalisam a execuo do TPS nas indstrias do ramo automotivo
no Brasil, transcendendo barreiras geogrficas, scio-culturais e mercadolgicas
existentes.

68

O QUADRO 8 identifica os especialistas participantes desta atividade. Foram


realizados quatro encontros semanais durante quatro semanas at a classificao
dos nveis.
QUADRO 8 ESPECIALISTAS ENVOLVIDOS NA DISCUSSO EM GRUPO.
Formao profissional

Atividade

Entidade

Administrador

Gerente Geral de PCP e


Sistemas

Denso do Brasil

Engenheiro de Produo

Coordenador da Introduo

Volvo do Brasil

Engenheiro de Produo

Supervisor de Engenharia de
Produo

Denso do Brasil

Administrador de Empresas

Supervisor do Sistema Toyota


de Produo

Denso do Brasil

Engenheiro Mecnico

Supervisor de Engenharia de
Produo

Denso do Brasil

Tcnico mecnico / Administrador

Especialista em TPS

Denso do Brasil

Engenheiro Eltrico

Especialista em TPS

Denso do Brasil

Fonte: Elaborado pelo autor.


O QUADRO 9 foi obtido devido contribuio da experincia acumulada dos
participantes. A descrio da situao ideal no foi realizada tendo como referncia
a realidade das operaes da empresa Denso do Brasil e sim da percepo acerca
das melhores prticas existentes na indstria automobilstica atual. Tambm foi
utilizado o mesmo procedimento para a definio das prticas com a menor
ocorrncia. Desta forma as maiores ocorrncias no refletem situaes utpicas, e
as menores situaes to crticas, ausentes em empresas do ramo automobilstico.
Se existisse uma empresa em tal nvel crtico, esta no seria fornecedora para a
indstria automobilstica, reconhecidamente uma das mais exigentes, com critrios
claros e rgidos para qualificar seus fornecedores.
4.2.2 Formulao das Questes Instigadoras.
O primeiro passo para se obter os diversos graus de execuo do
conhecimento foi a determinao das questes principais referentes s estratgias.
Estas questes tm como objetivo possibilitar ao grupo compreender cada uma das
estratgias e ento relacion-los com as prticas conhecidas nas empresas do ramo

69

automobilstico. Ao final das reunies foi elaborado o QUADRO 9 contendo


questes para cada uma das estratgias da Gesto do Conhecimento.

70

QUADRO 9 QUESTES INICIAIS PARA DEFINIO DO GRAU


Variveis

Estratgias
1.1

1- Adeso viso,
polticas e
1.2
diretrizes.

2 - Preparao
das pessoas

4 - Valorizao
das capacidades
pessoais

Proporcionar treinamento prtico


(conhecimento tcito)
Pessoas-chave assimilaram a
tcnica ensinando e observando

Como classificaria o planejamento e execuo do treinamento


nas reas de manufatura?
De que forma realizada o aprendizado prtico?
Como os responsveis pela manufatura aprendem e ensinam
a resoluo dos problemas?

3.1

Interao interna entre diversos


grupos

3.2

Construo de um prottipo ou
modelo

3.3

Sistema para contratar pessoal de


diferentes requisitos

3.4

Cultura que perdoa falhas dos


integrantes

A cultura interna tolera erros no trabalho?

4.1

Valorizao da ousadia

Qual o grau de liberdade para os que ousam solues


inesperadas ou quebram paradigmas, contribuindo com
melhorias e inovaes?

4.2

Valorizao da perseverana

Como classificaria a perseverana em relao continuidade


dos projetos iniciados?

4.3

Remover smbolos de status


hierrquicos, atravs de
comunicao direta da direo com
os demais.

Qual o nvel de comunicao no trabalho e acessibilidade


entre as pessoas dos diversos nveis?

4.4

Sistema de premiao do trabalho


individual e de grupo.

Existe premiao para colaboradores e grupos que se


destacam pela competncia, capacidade de inovao e de
realizao de forma extraordinria?

5.2

5.4
6.1

7 - Meios de
compartilhamento
do conhecimento

Em que atividades da rea da manufatura existem metas


ambguas e ou extremamente desafiadoras?
De que forma concebida o planejamento estratgico,
estudos de melhorias, redues de leiaute e do fluxo de
produo?

Proporcionar treinamento terico.

5.3

6 - Estimular as
melhorias

Metas ambguas e ou
extremamente desafiadoras

2.1

5.1

5 - Cooperao
entre as pessoas

De que forma conduzida a disseminao das vises de


longo prazo, poltica, diretrizes decises e metas da
produo?

Solidez da viso, poltica e


diretrizes da produo

2.3

3 - Estimular a
inovao

Atividades para extrair o


compromisso coletivo em relao
viso

1.3

2.2

Questes

6.2

Equipes interfuncionais
(ciberntico) com liberdade para
estabelecer a estratgia de
implantao
Encontros que incentivam a
cooperao entre funcionrios e
seus superiores diretos
Encontros para delineamento e
absoro das diferenas culturais
entre os integrantes
Uso da linguagem e vocabulrio
amigveis
Poucos indicadores relacionados
diretamente com a eficincia
Atividade para analise dos
resultados e ao para criar uma
nova situao melhor.

Existe interao e divulgao de idias entre equipes?


A simulao prvia de linhas de produo uma atividade
habitual?
Qual a medida adotada na sua empresa, durante uma
carncia de um profissional habilitado para uma funo
especfica?

As reas possuem autonomia em criar equipes interfuncionais


e sugerir rodzio das pessoas?
Existem formas de aproximao de integrantes de equipes e
seus superiores diretos?
Como se resolvem as divergncias culturais e conceituais?
Como realizada a padronizao da linguagem, dos termos
tcnicos e estrangeiros?
Quais so os indicadores voltados ao cliente diretamente
relacionados com a eficincia?
De que forma so tomadas as contramedidas em caso de
resultados fora da meta estipulada, e quais aes so
tomadas?

7.1

Recurso "comunicao" - rede de


comunicaes formais e informais

Como a sua empresa promove a comunicao entre as


reas?

7.2

Recurso "material"- sala de


exposio, salas temticas, local
para "bate-papo" sobre o tema

Como classificaria a situao dos recursos disponveis para o


compartilhamento do conhecimento?

FONTE: Elaborado pelo autor.

71

4.2.3 Descrio e Classificao do Grau de Execuo


Esta fase consumiu a maior parte do trabalho do grupo, pois exigiu um prvio
conhecimento das estratgias da Gesto do Conhecimento, sem o qual haveria
diferentes classificaes. Tendo em vista a diversidade do conhecimento tcito dos
integrantes especialistas em gesto de fbrica pelo TPS, a maioria com pouco
contato com aspectos da Gesto do Conhecimento, o resultado estaria
comprometido. Foi ento realizado um preparo terico prvio, atravs da explicao
da teoria dos diversos autores da Gesto do Conhecimento, suas semelhanas e
diferenas. A fim de melhorar o entendimento, utilizaram-se exemplos prticos
presentes nas rotinas dirias das empresas.
Com relao elaborao das questes dirigidas a cada nvel, os maiores
problemas encontrados foram as dicotomias e redundncias presentes em algumas
das questes. Isto enriqueceu o trabalho trazendo maiores oportunidades de
discusso dos aspectos relacionados com os mtodos de produo. E tambm da
sua inter-relao com as estratgias da Gesto do Conhecimento.
As questes foram elaboradas levando em considerao a caracterstica do
respondente da pesquisa de campo, muitas vezes profundo conhecedor das
questes de gesto de fbrica. Porm o respondente poderia ter dificuldade em
identificar estratgias e aspectos gerais da Gesto do Conhecimento com a rotina
de suas atividades. Portanto, o questionrio final associou cada nvel de execuo
com as atividades comumente encontradas nas indstrias do ramo automobilstico.
Como resultado deste trabalho de formulao, obteve-se o QUADRO 10, uma
matriz com 22 estratgias cada qual com opo de classificao em 5 nveis de
avaliao, totalizando 110 opes possveis de escolha. O Quadro foi utilizado para
a execuo da pesquisa de campo, objetivando verificar o nvel de execuo do
conhecimento em cada empresa.

72

QUADRO 10 GRAU ADESO VISO


Variveis

Questes

1.1

De que forma conduzida a


disseminao das vises de
longo prazo, poltica,
diretrizes decises e metas
da produo?

Avaliao nvel 5

Avaliao nvel 4

H consenso entre os
Existe um planejamento
diretores ou scios e as
anual de metas e
definies da alta
objetivos corporativos que
administrao so
so explanadas em
explanadas em mbito
mbito geral para as
geral para todas as reas
reas da produo. H
envolvidas, explicando os
monitoramento freqente
motivos e metas a serem
e tomada de aes em
alcanadas. Forte adeso
caso de no atendimento
devido a lderes prdas metas.
ativos.

Avaliao nvel 3

Avaliao nvel 2

Avaliao nvel 1

As definies da alta
administrao quase
sempre so explanadas
em mbito geral para as
reas. A conduo das
atividades no
monitorada
sistemicamente e o
resultado mensurado
aps o trmino do
perodo.

As definies da alta
direo so absorvidas e
conduzidas devido ao
forte relacionamento
entre chefe e
subordinado, com base
na confiana mtua.
Existem metas
especficas para algumas
reas.

As atividades so
divulgadas atravs de
informativos mensais ou
extraordinrios,
principalmente relativas a
custo e qualidade. No h
mecanismo de obteno
de comentrios do
pessoal da produo.

No h um plano
concreto porm existe
uma meta para
implantao da
manufatura enxuta.

No h meta de
implantao ou plano
para a manufatura
enxuta.

No existe uma
concepo futura para
toda a fbrica. As
melhorias necessrias
so implantadas.

Existe concepo futura


para algumas reas da
fbrica. As melhorias so
implantadas por
indicao do cliente.

Melhoria da
A melhoria da
produtividade, reduo de
O plano de implantao
estoques, reduo de
produtividade est
Em que atividades da rea
da manufatura enxuta
"Lead Time" so descritas descrita nas diretrizes e
da manufatura existem
1.2
planos. Existe um objetivo descrita nas diretrizes e
nas diretrizes e planos.
metas
ambguas
e
ou
1- Adeso viso,
concreto a ser atingido, e planos. Existe um objetivo
Existe um objetivo
extremamente desafiadoras?
polticas e
concreto a ser atingido.
autorizado dentro da
concreto a ser atingido, e
diretrizes.
fbrica.
autorizado dentro da
fbrica.
A concepo futura de
toda a fbrica est
projetada em um
A concepo futura de
diagrama de fluxo de
toda a fbrica est
No existe uma
projetada em um
informaes e material
concepo futura de toda
diagrama de fluxo de
autorizado pelo
a fbrica, mas sim, para
De que forma concebida o
informaes e material.
departamento
algumas partes dela. H
planejamento estratgico,
relacionado. Um
H um plano anual de
tambm um plano anual
estudos de melhorias,
1.3
executivo de projeto
melhorias na produo
de melhorias na
redues de leiaute e do
baseado em conceitos,
confere mensalmente a
produo. Um executivo
fluxo de produo?
conferido mensalmente
situao deste plano
confere a situao em
relatando direo da
por um executivo de
perodos irregulares.
empresa. H sinergia
projeto que reporta
entre as definies
direo da empresa.
corporativas e as metas
das reas.

FONTE: Elaborado pelo autor.

73

QUADRO 11 GRAU DE PREPARAO DAS PESSOAS


Variveis

Questes

2.1

2 - Preparao
das pessoas

2.2

2.3

Avaliao nvel 5

Avaliao nvel 4

Avaliao nvel 3

Avaliao nvel 2

Avaliao nvel 1

Como classificaria o
planejamento e execuo do
treinamento nas reas de
manufatura?

A grade curricular de
treinamento existe para
todos os nveis da
empresa e considera as
caractersticas dos
departamentos (reas) .
Existe um cronograma
anual de treinamento e
um sistema de
acompanhamento aps o
treinamento.

H uma grade curricular


de treinamento nico e
um plano anual de
Existe uma grade
treinamento igual para
todos os nveis. H
curricular de treinamento
padro para algumas
tambm um sistema de
reas O treinamento
acompanhamento aps o
realizado baseado em um
treinamento. As
plano anual de
habilidades do pessoal da
fabrica so obtidas
treinamento.
unicamente atravs de
treinamento prtico no
local.

No existe uma grade


curricular de treinamento
padro. O treinamento
realizado em intervalos
irregulares e de acordo
com a necessidade.

No existe uma grade


curricular nem um plano
de treinamento. O
treinamento realizado
quando indispensvel.

De que forma realizada o


aprendizado prtico?

As habilidades prticas
do pessoal da fabrica so
obtidas atravs de
treinamento prtico no
local (exemplo: O.J.T.On the Job Training) sob
a coordenao de
instrutores autorizados.
Os materiais de
treinamento so
especficos para cada
rea da fbrica.

As habilidades prticas
do pessoal da fabrica so
obtidas atravs de
treinamento prtico no
local (exemplo: O.J.T.On the Job Training) sob
a coordenao dos
veteranos. Existe um
conjunto de materiais de
treinamento geral igual
para todas as linhas de
produo.

Orientao geral no local


sob a coordenao do
instrutor. Existe um
conjunto de materiais de
treinamento geral para
algumas linhas de
produo. O instrutor
dedicado a esta tarefa uma proporo de 1 a
cada 600 operrios ou
mais.

Existe um conjunto de
materiais de treinamento
geral para algumas linhas
de produo. Ningum
est capacitado para ser
um instrutor.

No existem materiais de
treinamento nem
instrutor.

Como os responsveis pela


manufatura aprendem e
ensinam a resoluo dos
problemas?

Na ocorrncia de
problemas os gerentes,
supervisores e lderes de
produo se dirigem
rapidamente ao local e
definem as
contramedidas junto com
o operrio. Os postos de
trabalho na fbrica so
visitados pelos gerentes e
supervisores ao menos
duas vezes ao dia e as
atividades de melhoria
so conferidas
diretamente por eles.

Na ocorrncia de
problemas os
supervisores e lderes de
produo se dirigem
rapidamente ao local e
definem as
contramedidas junto com
o operrio.Os postos de
trabalho na fbrica so
visitados pelos gerentes
responsveis pela planta,
ao menos uma vez ao
dia. Novas atividades de
melhoria so explicadas
pelos supervisores e
lderes.

Na ocorrncia de
problemas os lderes de
produo se dirigem
rapidamente ao local e
definem as
contramedidas junto com
o operrio.Os postos de
trabalho na fbrica so
visitados pelos gerentes
responsveis pela planta,
ao menos uma vez por
semana. As atividades de
melhoria e novas
propostas em execuo
so conferidas.

Na ocorrncia de
problemas os lderes de
produo se dirigem
rapidamente ao local e
definem as
contramedidas, que so
explicadas aos operrios.
Os postos de trabalho na
fbrica so visitados
pelos gerentes
responsveis pela planta,
menos do que uma vez
por semana. As
atividades de melhoria
em execuo so
conferidas.

Na ocorrncia de
problemas os tcnicos e
engenheiros se dirigem
ao local e definem as
contramedidas, que so
explicadas aos lderes.
Os postos de trabalho na
fbrica so visitados
pelos gerentes
responsveis pela planta
somente quando ocorrem
problemas crticos
relacionados ao cliente.

FONTE: Elaborado pelo autor.

74

QUADRO 12 GRAU DE ESTMULO INOVAO


Variveis

Questes

3.1

3.2

Avaliao nvel 5

Avaliao nvel 4

Avaliao nvel 3

Avaliao nvel 2

Avaliao nvel 1

Existe interao e
divulgao de idias
entre equipes?

Existe uma metodologia de


divulgao das melhores
prticas desenvolvidas por
equipes, incentivadas pelos
nveis hierrquicos superiores.
Premiaes pelo
reconhecimento das equipes
so atribudas em momentos
definidos. Por exemplo:
evento de CCQ.

Existe uma ampla


disseminao das
melhores prticas
desenvolvidas por
equipes, incentivados
pelos nveis hierrquicos
superiores, porm no h
reconhecimento peridico
das equipes.

Existe divulgao das


melhores prticas
desenvolvidas por
equipes. Quando
oportuno, so discutidos
em fruns entre as
equipes.

H interao entre as
equipes de forma no
sistemtica quando
ocorrem fatos que geram
grande impacto na
corporao (positivas ou
negativas).

As equipes so
independentes, no
havendo trocas de
experincias positivas
ou negativas, podendo
haver problemas
decorrentes das
interaes no
mediadas.

A simulao prvia de
linhas de produo
uma atividade habitual?

H uma simulao constante


das inovaes em linhas de
produo existentes, bem
como a construo de linhasprottipo para estudo
cientfico de gesto de
produo, de equipamentos,
etc. As informaes provindas
so utilizadas no
planejamento de longo prazo
pela alta administrao.

Existem linhas ou partes


de linhas onde so
testadas tcnicas de
gesto ou novos
equipamentos,
monitorados pela
gerncia. No h plano
formalizado para
disseminar as tcnicas
para as demais reas da
corporao.

No existem linhas ou
partes de linhas onde
so testadas tcnicas
de gesto ou novos
equipamentos. Em
geral, a necessidade
da melhoria evocada
pela alta direo.

A alta administrao
mantm os profissionais
mesmo que falhem
repetidas vezes, desde
que tenham respaldo da
prpria equipe. Em casos
extremos, so subcontratados especialistas
ou consultores.

No h poltica para
cobrir uma carncia de
conhecimento atravs
de profissionais
especializados. A
contratao de
consultores
raramente adotada
pela alta
administrao.

A posio da empresa
no clara. O dilema
entre as conseqncias
entre o erro admissvel
(perdo) e o inadmissvel
(penalidade), leva a
equipe a abster-se nas
iniciativas mais ousadas.

Erros so
inadmissveis na
corporao.

3 - Estimular a
inovao

3.3

3.4

Qual a medida adotada


na sua empresa, durante
uma carncia de um
profissional habilitado
para uma funo
especfica?

A cultura interna tolera


erros no trabalho?

FONTE: Elaborado pelo autor.

A alta administrao busca


externamente, profissionais
que detm o conhecimento
necessrio para desenvolver
uma tarefa especfica. Em
sendo temporrio essa tarefa,
contrata-se profissionais da
matriz ou outra afiliada. As
decises so rpidas e
eficientes.
A alta administrao
compreende o fato de que
erros podem ocorrer para que
surjam idias e modelos mais
bem elaborados e ousados,
ao contrrio de solues sem
risco. A tolerncia est
claramente definida dentro da
corporao.

Existem linhas ou partes


de linhas transformadas
em modelos de gesto
produtiva ou de
equipamentos e a partir
destas so disseminadas
e adaptadas s demais
linhas de produo,
conforme o interesse de
cada rea, porm sem a
participao da Alta
Administrao.
A alta administrao
A alta administrao
observa o
observa o
desenvolvimento das
desenvolvimento das
atividades
atividades e reconhece as
periodicamente, porm
possveis potencias de
a mdia gerncia que
falhas ou deficincias,
solicita alta
aciona o RH para
administrao os
contratao de um
especialistas externos,
profissional externo.
temporrios ou no.
A tolerncia a erros
conhecida informalmente
A tolerncia a erros est
dentro da corporao.
claramente definida dentro
Restringem-se a limitar
da corporao. Mas
em funo da grandeza
restringem-se a limitar em
do dano causado. Existem
funo da grandeza do
no histrico alguns casos
dano causado.
que se contrapem a esta
orientao geral.
Existem linhas ou partes
de linhas transformadas
em modelos de gesto
produtiva ou de
equipamentos e a partir
destas so disseminadas
e adaptadas s demais
linhas de produo. A
aplicao nas demais
reas est includa no
plano estratgico da
corporao.

75

QUADRO 13 GRAU DE VALORIZAO DAS CAPACIDADES PESSOAIS


Variveis

Questes

4.1

Qual o grau de
liberdade para os
que ousam
solues
inesperadas ou
quebram
paradigmas,
contribuindo com
melhorias e
inovaes?

Avaliao nvel 5

A alta administrao
compartilha da liberdade de
ousadia individual e das
equipes, alimentando-os com
conhecimento e moral,
avaliando riscos, tomando
aes necessrias em busca do
atendimento do objetivo.

Avaliao nvel 4

Avaliao nvel 3

Avaliao nvel 2

Avaliao nvel 1

A alta administrao mantm


uma relao prxima e
participativa das atividades
das equipes, interferindo
somente em casos em que
so solicitadas decises
crticas pelos lideres dos
grupos.

A alta administrao
mantm uma relao
distante, porm
observadora das atividades
das equipes, interferindo
somente em casos em que
as
decises/desenvolvimento
estejam rumando a um
resultado indesejado.

A alta administrao no
acompanha as atividades
desenvolvidas pelas
equipes, porm h
momentos definidos onde
os responsveis pelas
equipes apresentam os
fatores determinantes e
que necessitam de
aprovao antes de se
prosseguir a execuo
das atividades.

A alta administrao no
acompanha as atividades
desenvolvidas pelas
equipes, somente em
casos em que tenham
ocorrido problemas durante
o desenvolvimento das
atividades, o responsvel
pela equipe justifica os
erros e apresenta as aes
de correo.

Existe um orientador
(gerente) que conduz
As estratgias so claras,
fidelidade s estratgias,
Como classificaria
porm tericas ou no
garantindo em boa parte o
a perseverana em
objetivas. Geralmente h
4.2
relao
foco e a produtividade da
um orientador que conduz
equipe. As atividades so
continuidade dos
as equipes a
concludas, porm no
projetos iniciados?
desenvolverem atividades.
geram planos de mdio e
4 - Valorizao
longo prazo.
das
A
relao
de confiana
capacidades
A postura da alta administrao
H meios de se comunicar
mtua, onde a alta
O sistema hierrquico
pessoais
Qual o nvel de
de facilitador das pessoas ou
do tipo autocrtico, a alta
com a alta administrao
administrao e seus
comunicao no
equipes. Existem eventos e
administrao no se
sem a participao do
subordinados imediatos
locais formais e no formais
trabalho e
posiciona de forma
superior imediato. A alta
(chefia) tem liberdade de
acessibilidade
para aproximao. Especialistas
4.3
exprimir suas idias, devido rigorosa, mas mantm o
administrao recebe as
entre as pessoas
analisam o comportamento da
status superior, s
ao bom relacionamento
crticas e sugestes de forma
dos diversos
alta administrao e os
rompido para resolver
construtiva como uma forma
pessoal entre eles. Isso
orientam, conforme as
nveis?
no se aplica aos nveis
questes complexas.
de resposta as suas aes.
necessidades de cada caso.
inferiores/bsicos.
H premiao (procedimentada)
No h tratativa especfica
H tratativa especfica para
peridica diferenciada do
Existe premiao
H tratativa especfica
adotada pela corporao,
toda a corporao. Para
desempenho aqueles que
para colaboradores
porm existem diversos
casos especiais a direo
adotada pela corporao
contriburam de forma
e grupos que se
especialistas com
define premiao
para algumas reas
destacam pela
excepcional (Gurus, Mestres ou
especficas, acionada
benefcios especiais que
diferenciada do desempenho
Multiplicadores). H tambm a
competncia,
foram motivadas pelos
aqueles que contriburam atravs da indicao de um
4.4
adoo de recursos especiais
capacidade de
de forma excepcional
dos diretores (treinamento
seus superiores. Para
que motivem a permanncia
inovao e de
equipes, a variedade de
(remunerao de
diferenciado, treinamento
realizao de
desses especialistas na
recompensas simples
habilidades/conhecimento;
cruzado, em vrias
forma
corporao (diviso de
carreiras).
(camisetas, canetas,
bonificaes para
lucros/ganhos; aes/opes de
extraordinria?
bolsas).
equipes/unidades).
aes).
As estratgias de produo so
slidos, conhecidas e claras.
Planos de conduo so
elaborados e cumpridas em
todos os nveis da corporao.
H um comprometimento da
alta administrao at o fim do
projeto.

FONTE: Elaborado pelo autor.

Em geral, os planos so bem


elaborados com prospeco
de viso futura e as
atividades exeqveis so
concludas pelas equipes,
apoiadas pela alta
administrao com base em
propsitos claros e definidos.

Cada equipe elabora suas


atividades, conforme uma
orientao geral. A
concluso depende da
capacidade do lder da
equipe.

A alta administrao
mantm as diretrizes
unilateralmente, no h
trocas de idias ou
melhorias no sentido
botton-up.

Os membros das equipes


ou reas so estimulados
atravs de elogios e
comemoraes coletivas
(reconhecimento ou
comemoraes
sistemticas das
realizaes).

76

QUADRO 14 GRAU DE COOPERAO ENTRE AS PESSOAS


Variveis

Questes

5.1

5.2
5 - Cooperao
entre as pessoas

5.3

5.4

As reas
possuem
autonomia em
criar equipes
interfuncionais
e sugerir rodzio
das pessoas?

Avaliao nvel 5
Um sistema estimula a
formao espontnea de
grupos de melhorias
autnomas interfuncionais.
Muitas conseguem redues
mdias de 50% nos tempos
de fluxo, preparao e
quantidade de peas em
estoques intermedirios. H
plano de rodzio para
formao de pessoas com
multi-conhecimentos para
todas as linhas curto,
mdio e longo prazo.

Avaliao nvel 4
Os grupos autnomos
interfuncionais se formam
aleatoriamente e a alta
administrao informada.
Estes conseguem redues
mdias de 40% nos tempos
de fluxo, preparao e
quantidade de peas em
estoques intermedirios na
linha de produo. Existe um
planejamento de rodzio para
algumas reas da produo,
a mdio e curto prazo.

Avaliao nvel 3

Avaliao nvel 2

Avaliao nvel 1
Grupos de operrios (taskNos principais processos
A gerncia define aos
forces) conseguem
as equipes formados
supervisores e lderes a
resultados no mensurados
pelos lderes conseguem
necessidade de formar um
nos tempos de fluxo,
redues mdias de 10%
grupo para implantao de
preparao e quantidade de
nos tempos de fluxo,
melhorias. Estes conseguem
peas em estoques
redues mdias de 25% nos preparao e quantidade
intermedirios na linha de
de peas em estoques
tempos de fluxo, preparao
produo, para resoluo
e quantidade de pecas em
intermedirios na linha de
de problemas imediatos.O
produo. Existe um
estoques intermedirios.
rodzio ocorre quando um
planejamento de rodzio,
Existe um planejamento de
profissional deixa a
porm aleatria em
rodzio, porm aleatria em
empresa e um outro j com
funo de necessidades
funo de necessidades
experincia em outra rea
imediatas.
imediatas.
assume a vaga.

Existem formas
de aproximao
de integrantes
de equipes e
seus superiores
diretos?

Existem diversas formas


oficialmente apoiadas pela
corporao para aproximar
os colaboradores e seus
superiores. H atividades
convencionais e extraconvencionais (ex: torneios
esportivos, happy hour).

Com certa freqncia,


existem momentos de lazer
entre os colaboradores e
seus superiores com o intuito
de estreitar o relacionamento.
Eventos corporativos anuais
tem objetivo de
confraternizao entre
colaboradores, superiores e
seus familiares.

Existe um psiclogo
mediador que analisa a
necessidade de interveno
no grupo ou individualmente.
Ocasionalmente os grupos
so estimulados a
promoverem encontros
mediados com seus
superiores.

Os conflitos entre
funcionrios e seus
superiores so mediados
conforme a criticidade do
caso, na maioria dos
casos h transferncia de
funcionrios para outra
rea.

No existem formas de
aproximao definidas. Os
problemas de
relacionamento humano
so, em parte,
desconhecidas pela
corporao que est com
foco em atingi mento de
metas palpveis.

Como se
resolvem as
divergncias
culturais e
conceituais?

Existem diversas formas


conduzidas periodicamente
para definir e trabalhar o
aspecto intercultural do
trabalho (exemplo: pesquisa
entre os expatriados, locais).
A alta administrao
coordena as atividades de
integrao cultural.

Existe sistemtica para


trabalhar o aspecto
intercultural do trabalho
(exemplo: pesquisa entre os
expatriados, locais). A alta
administrao coordena as
atividades de integrao
cultural quando estes so
necessrios.

O aspecto intercultural
tratado de forma sistmica
somente para atender os
requisitos dos expatriados
(preparao para viver no
Brasil ou no Estado). Existe
uma rea ligada a direo
que trata dos assuntos dos
expatriados.

No existe uma
metodologia ou
procedimento que
acionem atividades
voltadas administrao
de conflitos, no entanto
existem eventos
especficos onde o tema
abordado.

Choques culturais so
administradas de forma a
se obter o consenso a partir
de um mediador.

Como
realizada a
padronizao
da linguagem,
dos termos
tcnicos e
estrangeiros?

Padronizao formal do
idioma. Utilizao de
comunicao visual
(esquemas, desenhos,
gesto vista, comunicao
binria) em procedimentos
ou instrues, existe uma
padronizao e divulgao
dos termos tcnicos e
estrangeiros utilizados.

Padronizao somente para


a linguagem em reunies e
para comunicao interna.
Existem treinamentos ou
divulgao dos termos
especficos, dentro de um
programa de treinamento
para iniciantes, h uma
padronizao dos termos em
toda a corporao.

Existem treinamentos ou
divulgao dos termos
especficos, porm no h
uma padronizao dos
termos nem idioma em toda
a corporao.

Existe treinamentos ou
divulgao dos termos
especficos, porm de
forma no sistmica. No
h definio de idioma.

No h preocupao com o
entendimento de
terminologias especficas
nem idioma.

FONTE: Elaborado pelo autor.

77

QUADRO 15 GRAU DE ESTMULO S MELHORIAS


Variveis

Questes

6.1

Quais so os indicadores
voltados ao cliente
diretamente relacionados
com a eficincia?

6.2

De que forma so tomadas


contramedidas em caso de
resultados fora da meta
estipulada, e quais aes
so tomadas ?

6 - Estimular as
melhorias

FONTE: Elaborado pelo autor.

Avaliao nvel 5

Avaliao nvel 4

Avaliao nvel 3

Avaliao nvel 2

Velocidade. Flexibilidade.
Qualidade e Valor so
mtricas dominantes em
todos os processos.
Velocidade. Flexibilidade.
Velocidade. Flexibilidade.
Qualidade e Valor so
Indicadores de uso
Qualidade e Valor so
interno como, por
mtricas dominantes nas
mtricas dominantes nos
principais linhas de
exemplo a produtividade
principais processos.
ainda tem grande
produo.
importncia como
indicador de
desempenho.
Existem diversas
Diversas atividades
atividades de melhorias
So realizadas diversas onde as equipes buscam, espontneas (sugestes, Existe certa facilidade em
CCQ) so as maiores
se sugerir ou mostrar
dentro das suas
atividades que buscam
potenciais melhorias,
representaes de
competncias e
melhorias contnuas em
melhorias contnuas.
apesar de no haver uma
aspectos identificados e
atribuies, definindo
Outras, tambm
tratativa especfica para a
significativos, mantendo o
metas, responsveis e
foco das aes, dentro de prazos. So empregadas significativas, porm no tomada de aes. Muitas
vezes as boas iniciativas
ferramentas de
to intensas, so
um planejamento geral de
promovidas pelas equipes
sofrem atrasos na
identificao de
melhorias necessrias e
ou reas de acordo com
execuo.
desejadas.
problemas, e so
solucionados atravs de
a convenincia.
PDCA, TPM, Kaizen,
As mtricas voltadas ao
cliente em termos de
Velocidade, Flexibilidade,
Qualidade e Valor
assumem posio
preponderante sobre
todos os outros
indicadores de uso
interno.

Avaliao nvel 1

Velocidade. Flexibilidade.
Qualidade e Valor so
mtricas de presena
irregular nas linhas de
produo.

No existe uma
sistemtica definida
(espontnea do
colaborador ou no) na
tratativa de idias,
sugestes ou inovaes.

78

QUADRO 16 GRAU DISPONIBILIZAO DE MEIOS DE COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO


Variveis

7 - Meios de
compartilhamento
do conhecimento

Questes

Avaliao nvel 4

Avaliao nvel 3

H um meio, incentivado pela


alta administrao, da criao
de uma rede de relacionamento
Como a sua empresa
interno e externo corporao.
promove a
7.1
Instituies ou empresas
comunicao entre as
vizinhas participam de fruns e
reas?
promovem discusses
abordando temas polmicos ou
de soluo complexa.

Existem fruns internos


liderados pelo RH, do
compartilhamento da gesto
produtiva, seja atravs de
conhecimento tcito ou
absorvido externamente. Os
eventos so
interdepartamentais,
freqentes e h uma
programao/agenda
definida.

Ocasionalmente so
realizadas as
apresentaes das
melhorias testadas e
executadas com xito
nas linhas produtivas,
como por exemplo,
eventos de CCQ, onde o
conhecimento tcito
difundido e absorvido
pelas demais reas
competentes.

Em geral, o
conhecimento tcito
A divulgao de um novo
no difundido s
conhecimento restrita
outras equipes ou
prpria equipe, em
departamentos.
poucos momentos so
Somente em casos
levadas ao conhecimento
especiais, onde o efeito
da alta administrao
onde a partir de ento, ou a mudana foi muito
difundida s demais
relevante, a informao
repassada para outras
equipes ou
reas como modelo a
departamentos.
ser seguido.

H salas temticas (exemplo:


qualidade, produtividade) com
os mais modernos recursos
disponveis. H uma rede de
comunicao interna e externa
que proporciona rpida ao
(videoconferncias, e-mails,
Chat interno). H uma cota de
recursos disponibilizada
anualmente para este fim.

H salas com recursos


suficientes (projetor
multimdia, painis, quadros
eletrnicos). Alguns recursos
mais caros no so
disponibilizados
imediatamente
(videoconferncias, e-mails,
Chat interno) somente
atravs de locao.

Existem diversos
recursos suficientes para
que as equipes possam
desenvolver e discutir
idias novas at em
locais no convencionais
de trabalho, de acordo
com a necessidade do
grupo.

Existem diversos
recursos suficientes para
que as equipes possam
desenvolver e discutir
idias novas dentro do
local de trabalho.

Como classificaria a
situao dos recursos
7.2
disponveis para o
compartilhamento do
conhecimento?

FONTE: Elaborado pelo autor.

Avaliao nvel 5

Avaliao nvel 2

Avaliao nvel 1

Os recursos so
restritos e escassos,
usualmente havendo
emprstimo entre
unidades.

79

4.3

UNIVERSO E POPULAO DA PESQUISA


A faixa de abrangncia desta pesquisa a indstria automobilstica e sua

cadeia de fornecedores. conhecido que esta indstria, em seu sistema de


produo premida em sua necessidade de racionalizao constante devido
intensa concorrncia, utilize em maior ou menor escala os conceitos do TPS. Desta
maneira, o universo foi formado de diversos tipos de organizaes, entre as quais as
indstrias de automotivas e de autopeas em suas variantes.
Assim a definio da populao amostra dessa pesquisa teve por base a
listagem de empresas da SINDIPEAS e ANFAVEA de 2004, obtida atravs de
suas respectivas pginas da internet.
4.4

DISPONIBILIZAO DO QUESTIONRIO
O questionrio foi disponibilizado na Internet no seguinte endereo eletrnico

http://200.250.64.140/kmpesq.nsf/ especialmente criado para esta pesquisa, pois o


meio eletrnico possibilitou a anlise em tempo real dos dados possibilitando assim
uma interatividade maior com o respondente, elucidando dvidas que fossem
surgindo durante o seu preenchimento.
4.5

RECOLHIMENTO DE RESPOSTAS
Devido natureza eletrnica do meio utilizado, os dados foram recolhidos em

tempo real, dentro do intervalo de tempo de Maio a Outubro de 2004.


4.6

ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS


As informaes obtidas foram processadas atravs do ordenamento dos

dados para seu adequado tratamento, seguiu a orientao geral de SELLTIZ (1975),
segundo a qual os dados coletados devem ser agrupados em categorias, de acordo
com o interesse da pesquisa, de forma a permitir sua melhor anlise e interpretao.
Dois tipos de anlise foram desenvolvidas: uma anlise quantitativa e uma
anlise qualitativa. A anlise quantitativa dos dados baseou-se em alguns modelos
estatsticos pertinentes abordagem do trabalho. Entre os modelos estatsticos
utilizados, destacam-se;

80

1- comparao simples das ocorrncias e


2- a anlise de correlao simples.
A anlise qualitativa, por sua vez, assumiu a interpretao e expresso dos
significados lgicos dos dados coletados, tendo por base os marcos tericos do
trabalho. Assim sendo, os conceitos de base deste estudo, assim como todas as
informaes coletadas nas duas etapas operacionais da pesquisa, foram analisados
luz da abordagem terica, de modo a se obter uma interpretao adequada e
satisfatria de seus valores em duas dimenses: a dimenso qualitativa e a
quantitativa.
4.7

LIMITAES DA PESQUISA DE CAMPO


Esta pesquisa no objetiva resultados representativos sob o ponto de vista

estatstico e sim levantar situaes especficas onde ocorre o sucesso e o insucesso


do emprego das estratgias da Gesto do Conhecimento na gesto da produo.
Algumas

dificuldades

encontradas

no

decorrer

do

trabalho

que

influenciaram o seu desenvolvimento foram:


Embora o conceito do TPS seja amplamente conhecido neste meio, algumas
empresas somente o consideram como um conjunto de ferramentas de
racionalizao de processos.
Desinteresse de algumas empresas em participarem da pesquisa, sob a
alegao que isto no traria nenhum ganho real para a mesma.
Embora a maioria dos respondentes se declare conhecedor das estratgias
de Gesto do Conhecimento, normalmente se pensa que um tipo de teoria sobre o
treinamento terico ou sobre bancos de dados de normas destas empresas.
Devido aos respondentes ocuparem posies na direo executiva das
empresas, muitos deles estavam ocupados e demoravam muitos meses at
finalizarem o preenchimento.
Pelo mesmo fator mencionado acima, no caso de alguma dvida no
preenchimento, foram necessrias muitas tentativas at que se conseguisse o
contato, muitas das vezes algumas semanas.

81

4.8

CONCLUSES DO CAPTULO
O referencial metodolgico definido neste captulo constitui uma tentativa de

articulao e delineamento das operaes de pesquisa deste trabalho, baseado nas


abordagens sobre os mtodos cientficos disponveis. Assim colocado, ele
corresponde referncia operacional, tendo a funo de guia e condutor do
processo de execuo de suas diversas atividades.

82

APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA


Este captulo trata da apresentao e anlise dos resultados da pesquisa,

encontrando-se organizado em seis sees (incluindo esta introduo), com a


seguinte ordem de sistematizao.
A segunda seo contm os dados referentes s caractersticas gerais das
empresas pesquisadas, sob a tica do tempo, origem, nveis hierrquicos, e dados
sobre a escolaridade dos operrios.
A terceira seo apresenta o desempenho das empresas no tocante
aplicao dos mtodos do TPS, limitado aos mtodos j descritos nos captulos
anteriores.
A quarta seo apresenta o resultado de acordo com o desempenho na
aplicao das estratgias da Gesto do Conhecimento.
A quinta seo cruza as informaes obtidas nos itens anteriores buscando
identificar as estratgias da Gesto do Conhecimento que esto influindo
positivamente ou negativamente na implantao do TPS nas empresas
Finalmente a sexta seo contm algumas consideraes conclusivas do
captulo.
5.1

CARACTERSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS PESQUISADAS


Esta verificao foi efetuada atravs da aplicao de um questionrio

programado (apndice 1), e teve por objetivo a elaborao de um cenrio acerca


das caractersticas gerais das empresas respondentes.
Todos os 33 questionrios respondidos pertenceram a empresas que se
relacionam produo de veculos, desde montadoras, autopeas e fornecedores
de

sub-componentes

embalagens.

Todas

pertencem

ao

segmento

de

transformao e segundo a descrio realizada pelas mesmas, 4 so montadoras


de automveis, 14 so do setor de autopeas, 1 de compressores automotivos, 1 do
setor de embalagens, 1 do setor de equipamentos e acessrios, 1 de estamparia de
ao, 1 do setor madeireiro, 1 de materiais eltricos, 1 de parafusos, 1 de
petroqumica, 1 de resistores e cermicas e 6 de transformao geral.
Com relao ao nmero de funcionrios diretos foram categorizados em
cinco faixas estando as empresas assim distribudas: uma empresa na faixa at

83

25, uma na de 26 a 50, 6 empresas na de 51 a 100 funcionrios, 9 na de 101 a


250 funcionrios e 16 com mais de 250 funcionrios.
Com relao origem do capital das empresas, 18 das 33 empresas so de
capital internacional, 12 de capital nacional e 3 de capital misto.
Quanto localizao, 14 das empresas pesquisadas situam-se no Estado do
Paran, 18 do Estado de So Paulo e uma do Estado de Santa Catarina. Todas as
empresas localizadas no Estado do Paran esto instaladas na Regio
Metropolitana de Curitiba, enquanto as empresas localizadas no Estado de So
Paulo 11 esto situadas na Grande So Paulo e 7 nas suas imediaes como as
cidades de Campinas, Cerquilho, Itu, Jacare, Salto e Itapevi. A empresa localizada
em Santa Catarina situa-se no Municpio de Timb.
Das 33 empresas pesquisadas, 4 trabalham com at 3 nveis hierrquicos
desde o diretor presidente at o auxiliar de produo, 12 trabalham em 4 nveis, 9
trabalham em 5 nveis e 8 trabalham em mais de 5 nveis.
Apenas uma das empresas tem tempo de existncia de 3 a 5 anos, cinco de
6 a 7 anos, trs de 8 a 12 anos, cinco de 12 a 20 anos e dezenove acima de 20
anos.
Com relao ao tempo de contratao da mo-de-obra direta (anos) duas
empresas se situam entre 1 a 2 anos, dez entre 3 a 5, oito de 6 a 7, sete de 8 a 12,
cinco de 12 a 20 e uma empresa com mais de 20 anos. As empresas de capital
nacional apresentam ocorrncia maior na categoria de 3 a 5 anos (cinco empresas)
e as de capital internacional na categoria de 6 a 7 anos (seis empresas).
Os dados referentes escolaridade dos funcionrios que trabalham na
produo, ou diretos (denominao usual nas indstrias) demonstram que a
escolaridade usual encontrada o ensino fundamental completo (8 anos). Conforme
o QUADRO 17, 19 empresas responderam que de 90 a 100% dos funcionrios
diretos completaram o ensino fundamental. Em se tratando de ensino mdio
completo, somente 11 empresas responderam que 90 a 100% dos funcionrios
possuem este nvel de escolaridade.

84

QUADRO 17 ESCOLARIDADE DOS FUNCIONRIOS DIRETOS


Nmero de empresas em que a escolaridade dos funcionrios diretos
corresponde ao 1 grau completo (ensino fundamental) ou 2 grau
completo (ensino mdio).
Percentual

Com 1 grau completo (ensino


fundamental)

Com 2 grau completo (ensino


mdio)

0 a 10%
10 a 20%
20 a 30%
30 a 40%
40 a 50%
50 a 60%
60 a 70%
70 a 80%
80 a 90%
90 a 100%
Total

2
3
0
2
0
2
0
3
2
19
33

0
3
0
2
3
3
3
5
3
11
33

FONTE: Dados da pesquisa de campo


Outro aspecto analisado foi o percentual de engenheiros de processo
dedicados melhoria de sistema de produo em relao ao nmero de
funcionrios diretos. Este indicador importante, pois normalmente os engenheiros
de processo que trabalham prximos aos funcionrios diretos exercem papel
importante na transmisso e converso dos conhecimentos. A maior parte das
empresas possui um indicador de 0 a 10% (20 empresas). O maior percentual (30 a
40%) de engenheiros foi encontrado em duas empresas com elevado grau de
automao de processos.
QUADRO 18 PERCENTUAL DE ENGENHEIROS DE PROCESSO
Percentual de engenheiros e tcnicos da engenharia
de processo (produo) dedicados a melhoria de
sistema de produo, em relao ao total de
funcionrios diretos.

Nmero de
empresas

0 a 10%

20

10 a 20%

20 a 30%

30 a 40%

Total

33

FONTE: Dados da pesquisa de campo

85

5.2

MAPEAMENTO DA ABSORO DOS MTODOS DO TPS


A pesquisa tambm levantou informaes sobre os mtodos utilizados na

gesto do TPS implantados nestas unidades, com o objetivo de verificar o nvel de


absoro destes elementos tradicionalmente reconhecidos como de origem do TPS.
O resultado mostrado no QUADRO 19 que se segue:
QUADRO 19 PRINCIPAIS MTODOS (FERRAMENTAS) UTILIZADOS NA
GESTO DE PRODUO DO TPS
Mtodos TPS

Implantada

No implantada

Housekeeping, 5S

29

88

12

Eliminao de desperdcios

22

67

11

33

Atividades de pequenos grupos

25

76

24

Gesto pela qualidade total

22

67

11

33

Manuteno voluntria de equipamentos

16

48

17

52

Produo Just In Time (Kanban)

18

55

15

45

Clulas de produo

23

70

10

30

Trabalhadores multifuncionais

28

85

12

Set-up rpido de ferramentas

19

58

14

42

10

Co-responsabilidade do operrio pela qualidade

26

79

21

FONTE: Dados da pesquisa de campo.


Em geral, os resultados obtidos coincidem com os da pesquisa do IBQP
(2001), j mencionada anteriormente no captulo 2, item 2.4. Em 2001, a pesquisa
colheu dados de 156 empresas em trs pases: Brasil (50 empresas), ndia (52
empresas) e Malsia (54 empresas). Vrias questes so semelhantes e, portanto,
comparveis, a um estudo similar realizado em 2000 nas empresas do Chile,
Tailndia e Hungria. Segundo o Boletim IBQP, no artigo Difuso dos Mtodos de
Gesto da Produo de Estilo Japons no Brasil Comparaes Internacionais:
Dos dez mtodos contemplados neste estudo, cinco registraram um nvel de absoro
pelas empresas superior a 50%, com 5S, atividades de Kaizen, atividades de pequenos
crculos, TQC/TQM e a co-responsabilidade do operrio pela qualidade. Em contraste, o
JIT, Produo Enxuta e as Clulas de Produo somente foram introduzidas por 30% e
22% das empresas pesquisadas, respectivamente.(IBQP, 2001, p. 12)

86

A diferena maior nos resultados da pesquisa est no fator Clulas de


Produo, o que se explica que a pesquisa agora realizada concentrou-se em
empresas do segmento automotivo onde esta prtica mais difundida.
Segundo o mesmo artigo, as razes do insucesso na absoro de alguns dos
mtodos relacionam-se ao custo e a complexidade maior na implantao.
Deve ser lembrado que mtodos como os 5S e atividades de Kaizen so relativamente fceis de
serem adotados, pois enfatizam o fator humano, enquanto o JIT, mais sofisticado em termos de
requisitos operacionais e com maiores custos de implantao, no foi difundido significativamente
nas empresas industriais alm daquelas do segmento automotivo, mesmo no Japo. A difuso
destes dois mtodos relativamente baixa em todos os seis pases pesquisados.(IBQP, 2001, p.
12)

Em geral, os resultados desta pesquisa, no tocante absoro dos mtodos,


com os do IBQP podem ser comparados no QUADRO 20 que segue:
QUADRO 20 NVEL DE ABSORO ENCONTRADA NESTA PESQUISA
COMPARADA COM A DO IBQP
Mtodos TPS

Pesquisa de campo
33 empresas

Pesquisa IBQP em 2001


Brasil
ndia
Malsia
50 empresas
52 empresas
54 empresas

Housekeeping, 5S

88

74

67

67

Eliminao de desperdcios

67

72

73

56

Atividades de pequenos grupos

76

42

69

59

Gesto pela qualidade total

67

54

58

57

Manuteno voluntria de
equipamentos

48

44

40

37

Produo Just In Time (Kanban)

55

42

19

28

Clulas de produo

70

36

19

13

Trabalhadores multifuncionais

85

74

56

24

Set-up rpido de ferramentas

58

58

46

24

10

Co-responsabilidade do operrio pela


qualidade

79

80

56

39

Fonte: dados da pesquisa de campo e Boletim IBQP jul./set 2001


Alguns fatores podem explicar a diferena entre os valores encontrados nas
pesquisas no Brasil entre este estudo e o do IBQP. A populao da amostra
diferente, o ramo pesquisado neste trabalho o automotivo e o tamanho das
empresas pesquisadas em mdia maior que aquelas do IBQP. Outros fatores

87

podem explicar a diferena entre os nmeros encontrados no Brasil com os dos


outros pases. Segundo o mesmo Boletim IBQP:
Primeiro, as empresas levantadas pelo estudo na Malsia foram, principalmente, de
pequeno a mdio porte, com uma mdia de 214 empregados, quando comparada com a
mdia de 757 empregados no Brasil e de 2.499 empregados na ndia. Uma caracterstica
particular destas empresas, pequenas ou mdias, que elas geralmente tendem a ter um
baixo nvel de capacidade de gesto, enfrentando maiores problemas na introduo de
mtodos de gesto da produo de estilo Japons. O segundo fator a se considerar so as
fortes ligaes econmicas e culturais com o Japo. Devido a este fator, provvel que os
mtodos japoneses de gesto da produo tenham sido introduzidos, em grande parte, por
influncia externa, embora a estrutura empresarial no fosse madura o suficiente para
absorv-los. Terceiro, os mtodos de gesto com maiores problemas nas empresas da
Malsia so aqueles nos quais o fator humano tem um papel decisivo. Na Malsia h
fortes tenses que atrapalham as relaes de trabalho, tanto por parte do trabalhador
como pelo empregador. A caracterstica mais importante dos mtodos de gesto de estilo
japons que eles procuram kaizen (melhoria contnua) no local de produo, sem custo
ou com baixo custo, tentando mudar as prticas de trabalho e o modo como as coisas so
feitas, melhorando o equipamento existente, sem necessariamente substitu-lo por
equipamentos mais modernos e sem grandes investimentos de capital. Neste sentido,
parece que a alta gerncia e os escales mais altos do pessoal de engenharia, nas
empresas da Malsia, ignoraram a reao espontnea dos operrios no local de produo,
e meramente tentam consolidar o estilo de gesto japons de cima para baixo, o que
promove tenses e agrava os problemas de difuso.(IBQP, 2001, p. 13)

Pode-se verificar na citao acima que o fator humano mencionado como


um fator de sucesso na absoro, na medida em que os problemas ocorrem quando
ele imposto de cima para baixo, sem a cooperao entre as pessoas, uma das
variveis bsicas identificadas como pr-requisito da converso do conhecimento
em ao.
5.3

ANLISE DE ACORDO COM A EXECUO DAS ESTRATGIAS DA


GESTO DO CONHECIMENTO
A investigao do nvel de execuo das estratgias da Gesto do

Conhecimento nas trinta e trs empresas pesquisadas foi realizada atravs da


tabulao dos dados obtidos na pesquisa de campo. O questionrio solicitou
informaes sobre a utilizao de sete variveis da Gesto do Conhecimento, que
por sua vez, envolvem as vinte e duas estratgias (j mencionadas nos captulos
anteriores), a presena das quais o objeto deste estudo. Tem por objetivo verificar
a adequao (ou no) destas estratgias aos fatores de sucesso ou insucesso na

88

execuo na implantao das ferramentas de gesto TPS. Dessa forma, algumas


constataes importantes foram realizadas, conforme se observa no QUADRO 21
que se segue.
Aps responder quais mtodos do TPS so utilizados em sua empresa, cada
participante da pesquisa encontrou um conjunto de perguntas a respeito de cada
uma das vinte e duas estratgias da Gesto do Conhecimento com a possibilidade
de respond-las atravs de opes nas questes de mltipla escolha. Cada uma
das questes foi respondida atravs da escolha de uma das cinco situaes que
indicaram o grau de implantao de cada princpio, sendo o de grau um o de menor
nvel e o de grau cinco o de completa execuo.
As respostas obtidas neste questionrio foram agrupadas, para a anlise, em
uma matriz, buscando identificar quais as variveis e estratgias de maior e menor
ocorrncia, de tal modo a esclarecer a situao geral de aplicao e permitir uma
anlise crtica dos dados coletados a fim de compreender as situaes peculiares de
cada empresa.

89

QUADRO 21 RESULTADO GERAL POR GRAU DE EXECUO


Nvel 5
Variveis

Estratgias

Nvel 4

Nvel 3

Nvel 2

Nvel 1

Ocorrncia

Ocorrncia

Ocorrncia

Ocorrncia

Ocorrncia

21,2

18

54,5

15,2

9,1

0,0

1- Adeso
viso, polticas e 1,2
diretrizes.

Atividades para extrair o compromisso coletivo em


relao viso
Metas ambguas e ou extremamente desafiadoras

13

39,4

21,2

15,2

18,2

6,1

1,3

Solidez da viso, poltica e diretrizes da produo

15,2

11

33,3

12

36,4

15,2

0,0

2,1

Proporcionar treinamento terico.

12

36,4

24,2

18,2

21,2

0,0

10

30,3

14

42,4

15,2

12,1

0,0

1,1

2 - Preparao 2,2
das pessoas

3 - Estimular a
inovao

Proporcionar
tcito)

treinamento

prtico

(conhecimento

2,3

Pessoas-chave assimilaram a tcnica ensinando e


observando

10

30,3

12

36,4

21,2

6,1

6,1

3,1

Interao interna entre diversos grupos

24,2

6,1

10

30,3

10

30,3

9,1

3,2

Construo de um prottipo ou modelo

3,0

21,2

16

48,5

9,1

18,2

3,3

Sistema para
requisitos

3,0

12

36,4

14

42,4

12,1

6,1

3,4

Cultura que perdoa falhas dos integrantes

10

30,3

18,2

14

42,4

6,1

3,0

4,1

Valorizao da ousadia

24,2

13

39,4

27,3

3,0

6,1

4,2

Valorizao da perseverana

21,2

27,3

13

39,4

12,1

0,0

Remover smbolos de status hierrquicos, atravs de


comunicao direta da direo com os demais.

6,1

15

45,5

11

33,3

12,1

3,0

Sistema de premiao do trabalho individual e de


grupo.

12,1

27,3

24,2

15,2

21,2

4 - Valorizao
das capacidades
4,3
pessoais

4,4

contratar

pessoal

de

diferentes

90

QUADRO 21 RESULTADO GERAL POR GRAU DE EXECUO (CONTINUAO)


Nvel 5
Variveis

Estratgias

Nvel 4

Nvel 3

Nvel 2

Nvel 1

Ocorrncia

Ocorrncia

Ocorrncia

Ocorrncia

Ocorrncia

5,1

Equipes interfuncionais (ciberntico) com liberdade


para estabelecer a estratgia de implantao

6,1

21,2

24,2

13

39,4

9,1

5,2

Encontros que incentivam a cooperao entre


funcionrios e seus superiores diretos

12,1

19

57,6

3,0

15,2

12,1

5,3

Encontros para delineamento e absoro das


diferenas culturais entre os integrantes

3,0

15,2

21,2

10

30,3

10

30,3

5,4

Uso da linguagem e vocabulrio amigveis

18,2

12,1

24,2

10

30,3

15,2

6,1

Poucos indicadores relacionados diretamente com a


eficincia

27,3

14

42,4

24,2

3,0

3,0

6,2

Atividade para analise dos resultados e ao para


criar uma nova situao melhor.

24,2

12

36,4

21,2

9,1

9,1

Recurso "comunicao" - rede de comunicaes


formais e informais

6,1

18,2

16

48,5

12,1

15,2

Recurso "material"- sala de exposio, salas


temticas, local para "bate-papo" sobre o tema

12,1

12

36,4

10

30,3

9,1

12,1

134

18,5

222

30,6

200

27,5

109

15,0

61

8,4

5 - Cooperao
entre as pessoas

6 - Estimular as
melhorias

7 - Meios de 7,1
compartilhamento do
conhecimento
7,2

Total geral

FONTE: dados da pesquisa de campo

91

5.3.1 Principais Ocorrncias Classificadas de Acordo com o Grau de Execuo


Em uma primeira anlise, procurou-se buscar o nvel geral das empresas de
acordo com o grau de execuo das estratgias que regem a transmisso do
conhecimento, com o objetivo de mapear a situao atual em um contexto mais
abrangente e compreender as situaes de maior complexidade que surgiriam no
decorrer da anlise mais detalhada.
Desta forma, o resultado geral das ocorrncias, conforme o QUADRO 21
demonstra que a presena maior ocorreu no Nvel 4, com 30,6% de ocorrncia,
seguidas do Nvel 3 com 27,5%. Somados estes dois nveis foram responsveis por
58,1% do total, o que indica uma situao favorvel na aplicao das estratgias
pelas empresas. O Nvel 5, cujo significado o nvel mximo na execuo das
estratgias foi utilizado por 18,5% do total da amostra demonstrando uma
significativa presena destas nas empresas respondentes. Os itens classificados
como Nvel 2 equivalem 15% do total e os de Nvel 1 apenas 8,4%, o que
demonstra que ainda existem muitas empresas no segmento automobilstico com
prticas de menor relevncia em suas organizaes.
5.3.2 Principais Ocorrncias em Cada Nvel de Execuo
Esta anlise particularmente til para detectar em quais estratgias
encontram-se os maiores ndices de ocorrncia e assim conhecer quais delas esto
mais ativas nas organizaes. A seguir foram analisados os itens que tiveram a
maior ocorrncia no mbito de cada uma das estratgias, com os seguintes
cuidados:
As anlises dos nveis 5 e 4 se referem a prticas realmente de alto nvel e
portanto, indicam uma situao de aplicao muito eficiente das estratgias da
Gesto do Conhecimento.
O nvel 3 deve ser considerado como a mediana de toda a amostragem. H
de se considerar a ocorrncia em outros nveis neste mesmo quesito, com o risco de
no considerar aspectos importantes da distribuio.
Os nveis 2 e 1 devem ser considerados somente como de ocorrncia menor,
no sendo uma crtica s empresas pela baixa ocorrncia obtida neste quesito. Ser
til quando cruzar as informaes para detectar as diferenas entre as empresas

92

que conseguiram implementar alguma ferramenta do TPS e outras que no


conseguiram.
5.3.2.1 Nvel 5
Desta forma o Nvel 5 teve a maior ocorrncia (13 casos) sobre os itens 1.2 Metas ambguas e ou extremamente desafiadoras e 2.1 - Proporcionar
treinamento terico. A aplicao das metas desafiadoras se verificou em maior
parte em empresas de capital internacional (8 casos), seguidas das empresas
nacionais (3 casos) e de capital misto (2 casos). Em empresas com longo tempo de
permanncia no Brasil, j que 8 delas estavam estabelecidas h mais de 20 anos, 3
empresas de 12 a 20 anos e duas de 6 a 7 anos. Na anlise sobre o treinamento
terico, no houve diferenas significativas nos quesitos, por exemplo, ela
realizada igualmente em empresas nacionais ou internacionais, o que indica
ausncia de uma correlao importante determinante para a presena deste item.
5.3.2.2 Nvel 4
Foram constatadas dez ocorrncias nas estratgias tendo o Nvel 4 como o
de maior freqncia conforme o QUADRO 21. Sero mencionados somente os itens
cujos resultados deixaram transparecer uma diferena, algum fator que tenha
cooperado decisivamente ou algum fator em comum nas empresas respondentes.
Item 1.1 Atividades para extrair o compromisso coletivo em relao
viso prtica presente em 18 empresas que afirmaram ter Nvel 4 neste princpio.
Doze empresas (66%) destas so de capital internacional maior que a ocorrncia
geral (54%) o que indica uma ocorrncia especfica deste princpio.
Item 2.2 Proporcionar conhecimento tcito teve como caracterstica
peculiar o fato que 11 das 14 empresas (78%) estarem estabelecidas h mais de 20
anos.
Item 2.3 Pessoas-chave assimilaram a tcnica ensinando e observando
mostrou-se uma prtica localizada de empresas de capital nacional, pois 7 das 12
empresas (58%) pesquisadas a adotavam em contraposio com 36% encontrados
na avaliao geral.
Item 4.1 Valorizao da ousadia ocorreu em 13 empresas pesquisadas
sendo 10 (77%) das quais com mais de 250 funcionrios. Na avaliao geral, 48%
do total da populao tm esta quantidade de funcionrios diretos.

93

Item 4.3 Remover smbolos de status hierrquicos, atravs de


comunicao direta da direo com os demais ocorreu em 15 empresas sendo que
em 4 delas (26%) o percentual de engenheiros e tcnicos da engenharia de
processo (produo) dedicados a melhoria de sistema de produo, em relao ao
total de funcionrios diretos se encontra na faixa dos 10 a 20%. Este nmero
maior que a encontrada no resultado geral, ou seja, 18% das empresas tm o
percentual de engenheiros de processo na faixa de 10 a 20%.
Item 4.4 Sistema de premiao do trabalho individual e de grupo,
apresentou 9 ocorrncias, e destas 6 estavam estabelecidas h mais de 20 anos.
Item 5.2 Encontros que incentivam a cooperao entre funcionrios e seus
superiores diretos ocorreu em 19 empresas e em 12 delas a quantidade de nveis
hierrquicos foi 4 ou 5, indicando que quanto mais nveis hierrquicos, mais as
empresas procuram solues para a aproximao entre o topo e a base.
Item 6.1 Poucos indicadores relacionados diretamente com a eficincia
teve a presena detectada em 14 casos, sendo 10 delas (71%) empresas de capital
internacional.
Item 6.2 Atividade para anlise dos resultados e ao para criar uma nova
situao melhor ocorreu em 12 empresas, e em 4 delas (33%) o percentual de
engenheiros e tcnicos da engenharia de processo (produo) dedicados melhoria
de sistema de produo, em relao ao total de funcionrios diretos se encontra na
faixa dos 10 a 20%. Este nmero significativamente maior que o encontrado no
resultado geral, ou seja, 18%.
Item 7.2 Recurso "material" - sala de exposio, salas temticas, local para
"bate-papo" sobre o tema ocorreu em 12 empresas no encontrando nenhum fator
que indicasse uma diferena em comparao com a situao geral.
5.3.2.3 Nvel 3
Foram constatadas oito ocorrncias em que o maior nmero de respostas
indicava o nvel 3, de acordo com o QUADRO 21. Uma constatao interessante
que todas as estratgias da varivel Estimular a inovao tiveram o maior nmero
de ocorrncias neste nvel, o que sugere que as empresas so ainda conservadoras
quando se trata de inovao no cho de fbrica. O item 3.1 Interao interna
entre diversos grupos ocorreu em freqncia igual no nvel logo abaixo, ou seja,

94

nvel 2, o que sugere tambm que a situao real esteja na mediana entre a
situao nvel 3 e o nvel 2. De maneira geral, os indicadores deste grupo so:
Item 1.3 Solidez da viso, poltica e diretrizes da produo teve a
ocorrncia em 12 casos e 6 delas (50%) tm de 51 a 100 funcionrios diretos,
exatamente as 6 nicas empresas com este perfil de nmero de funcionrios,
considerando o contexto geral da pesquisa (em toda a pesquisa, houve 6 empresas
com nmero de funcionrios diretos na faixa entre 51 a 100 pessoas, em uma
amostragem de 33 empresas).
Item 3.1 Interao interna entre diversos grupos ocorreu em 10 casos,
sendo que em 6 delas (60%), as empresas com mais de 250 funcionrios diretos, o
percentual foi maior que o encontrada no contexto geral, ou seja, 48%. E ainda, 5
delas (50%) tm 5 nveis hierrquicos desde o Diretor Presidente at o Auxiliar de
Produo, proporo maior que a encontrada em toda a pesquisa, de 27%.
Item 3.2 Construo de um prottipo ou modelo. Foram encontrados 16
casos e 8 delas (50%) so de capital nacional, maior que a distribuio em toda a
pesquisa que foi de 36%. Isto pode sugerir que as empresas de capital nacional no
possuem modelos estruturados para experimentar novas solues antes de
introduz-las, correndo maiores riscos de insucesso e retardando a converso do
conhecimento.
Item 3.3 Sistema para contratar pessoal de diferentes requisitos. Neste
quesito foram encontradas 14 ocorrncias sendo que 7 delas ( 50%) tm o tempo de
atuao na empresa da mo de obra direta de 3 a 5 anos, resultado
expressivamente maior que na amostragem total da pesquisa (30%), podendo
indicar um giro maior das pessoas. Destas 7 empresas apenas uma tem o tempo de
existncia na faixa de 3 a 5 anos, o que pode confirmar esta tendncia.
Item 3.4 Cultura que perdoa as falhas dos integrantes ocorreu em 14
casos e 11 delas (78%) esto estabelecidas h mais de 20 anos, portanto maior que
a encontrada no contexto geral da pesquisa (57%). Isto indica que quanto mais
antiga for a empresa, esta cria uma tolerncia maior a erros, isto , pode ser um
conhecimento tcito da empresa, como corporao.
Item 4.2 Valorizao da perseverana. Teve 13 casos de ocorrncia e 8
destas (62%) foram empresas de capital internacional, maior que 54% da
amostragem global da pesquisa.

95

Item 7.1 Recurso "comunicao" - rede de comunicaes formais e


informais, tem relao direta com o tempo de atuao na empresa da mo de obra
direta, pois em 14 (88%) de um total de 16 casos, o tempo de atuao da mo de
obra direta estava situado entre a faixa de 6 anos ou mais, maior, portanto que na
pesquisa geral, onde foi constatado um ndice de 70%.
5.3.2.4 Nvel 2
O resultado encontrado mostra 4 ocorrncias, sendo que uma delas, o item
3.1 Solidez da viso, poltica e diretrizes da produo teve ocorrncia igual no
Nvel 3 (10 casos). Porm, neste caso, no se verificou nenhuma diferena sensvel
entre os resultados alcanados isoladamente e os resultados do contexto geral.
O item 5.1 Equipes interfuncionais (ciberntico) com liberdade para
estabelecer a estratgia de implantao teve ocorrncia em 13 casos sendo que
em 7 delas a quantidade de nveis hierrquicos, desde o diretor presidente at o
auxiliar de produo, era 4, ou seja, 53%, diferente de 36% obtidos na pesquisa
geral.
Item 5.3 Encontros para delineamento e absoro das diferenas culturais
entre os integrantes teve a ocorrncia constatada em 10 casos sendo que em 8
destes, as empresas estavam estabelecidas h mais de 20 anos. Pode-se notar no
detalhamento dos nveis acima deste mesmo quesito que quanto mais nova a
empresa, estas aplicam tcnicas mais atualizadas para promover a integrao
cultural.
Item 5.4 Uso da linguagem e vocabulrio amigveis teve a mesma
ocorrncia que o item anterior (5.3), porm surgiu tambm uma diferena no item
anos de estabelecimento da empresa no Brasil. Isto veio a confirmar a tendncia
observada no item anterior.
5.3.2.5 Nvel 1
Foi constatada apenas uma ocorrncia neste nvel, que, alis, teve a mesma
ocorrncia Nvel 2. Foi no item 5.3 Encontros para delineamento e absoro das
diferenas culturais entre os integrantes, com 10 ocorrncias. A diferena desta vez
surgiu no nmero de empresas de capital nacional, com 6 ocorrncias, constatao
que pode estar demonstrando a pouca ateno dada a este assunto por estas
empresas.

96

5.4

ANLISE CRUZADA DOS FATORES ENVOLVIDOS NESTE ESTUDO.


A anlise executada at o momento referiu-se s ocorrncias de cada uma

das estratgias da Gesto do Conhecimento na amostragem global de 33


empresas. Isto propiciou conhecer em que nvel especfico cada um deles era
praticada, permitindo a anlise localizada sobre a caracterstica das empresas, no
que tange ao nmero de funcionrios, quantidade de nveis hierrquicos, etc.
Neste captulo foi analisado separadamente cada um dos mtodos de gesto
da produo do TPS, cujo nvel de absoro j foi descrito no QUADRO 21. O
objetivo foi encontrar correlaes e diferenas que sugerissem quais estratgias da
Gesto do Conhecimento atuam de forma positiva para que o mtodo do TPS seja
implementado com sucesso na organizao. Para tanto os dados foram
disponibilizados em uma planilha Microsoft Excel e, com o auxlio de filtros, obtevese um Quadro com as ocorrncias das estratgias da Gesto do Conhecimento para
empresas que j tm implementado o mtodo. Para possibilitar a comparao, foi
confeccionado outro Quadro com as ocorrncias das empresas que no tem
implementado o mtodo TPS. Ao alinhar os Quadros, foi possvel visualizar em que
itens ocorreram as diferenas entre as empresas com o mtodo do TPS introduzido
e as que no.
No QUADRO 22 pode-se observar caixas em negrito. Elas indicam onde foi
registrado o maior nmero de ocorrncias. Na parte inferior do Quadro tem-se a
somatria de cada coluna, e as que esto em negrito indicam as que tiveram o
maior nmero, tanto das empresas que j implantaram a TPS e as que no. A
escolha das estratgias que mais atuaram na execuo dos mtodos TPS pode ser
explicada da seguinte forma:
Em primeiro lugar observando os totais, na parte inferior do Quadro, pode-se
verificar em qual nvel se deu a maior ocorrncia em cada um dos dois grupos:
Implantada e No Implantada.
Em segundo lugar, foram destacadas em negrito as estratgias nas quais so
maiores as diferenas entre o nvel de maior ocorrncia do grupo Implementado, e o
nvel de maior ocorrncia do grupo No Implementado. Nos casos em que as
ocorrncias foram iguais nos diversos nveis, estas no foram colocadas em negrito
a fim de facilitar a visualizao. Alm disso, na maior parte dos mtodos TPS, a

97

populao dos itens No Implementados significativamente menor. Neste caso,


verificou-se tendncia de variao em relao mediana e ento foi comparado
com a tendncia do mesmo item no grupo Implementado. Determinou-se assim a
lista contendo as estratgias com possibilidade maior de estarem influenciando a
implantao do TPS.
Quanto s limitaes da tcnica, ela se mostrou mais eficiente quando o
nmero de ocorrncias de empresas que tm o mtodo implementado era prximo
do nmero de ocorrncias das empresas que as no o tm. Nos casos em que o
tamanho da populao foi muito pequeno, a comparao se tornou apenas uma
referncia que pode ou no retratar a tendncia da amostragem. Isto poder ser
verificado mais facilmente visualizando os Quadros que se seguem.
5.4.1 As Estratgias que Atuam no Mtodo Housekeeping
Este mtodo teve a ocorrncia detectada em 88% da populao (29
empresas responderam que o tem implementado) restando ento apenas 4
empresas para verificar possveis correlaes. Ser descrito primeiramente os de
maior ocorrncia, portanto as provveis estratgias que atuam na converso do
Housekeeping em ao.
A primeira avaliao do resultado se refere ao resultado geral as empresas
que j tem o Housekeeping implementado. A somatria mostra que o grupo cujo
nvel teve maior ocorrncia foi o 4, seguido do nvel 3 e em seguida do nvel 5.
Diferente do resultado geral que obtiveram as empresas que no tem implantado o
Housekeeping, em que o grupo de maior ocorrncia ocorreu no nvel 3, seguido do
nvel 4 e ento do 2. Isto indica uma clara diferena no comportamento entre as
empresas que implementaram e no implementaram este mtodo TPS. A seguir
sero descritas as principais diferenas entre os dois grupos de empresas.
O Nvel 5 teve a maior freqncia de execuo nos itens 1.2; 2.1 e 3.4,
conforme o QUADRO 22. Analisando apenas este nvel, poder-se-ia concluir que o
diferencial das empresas que executam o Housekeeping residiria somente na alta
ocorrncia destes itens, mas isto pode no ser verdade. mais provvel que a
resposta esteja tambm nos itens cuja diferena de ocorrncia seja maior. Portanto,
seguiu-se o trabalho de identificao e anlise das estratgias da Gesto do

98

Conhecimento que apresentam as maiores diferenas entre os resultados das


empresas que implementaram e as que no a implementaram.
Como exemplo, pode-se utilizar o item 1.2 Metas ambguas e/ou
extremamente desafiadoras. Ela apresenta 12 ocorrncias nvel 5 no grupo das
empresas que executam o Housekeeping e as ocorrncias no grupo das que no
executam esto difusas em 4 nveis, com ocorrncia 1 cada. H de se salientar
novamente que esta comparao no completamente segura devido ao pequeno
nmero de ocorrncias das empresas que no executam Housekeeping.
Por esta tica de comparaes e busca pelas maiores diferenas de nvel
entre os dois grupos, encontrou-se uma listagem das provveis estratgias que
esto convertendo o conhecimento em ao.
1.2 Metas ambguas ou extremamente desafiadoras
2.1 Proporcionar treinamento terico
2.3 Pessoas-chave assimilaram a tcnica ensinando e aprendendo
3.4 Cultura que perdoa as falhas dos integrantes
4.4 Sistema de premiao do trabalho individual e de grupo
5.2 Encontros que incentivam a cooperao entre funcionrios e seus
superiores diretos.
6.1 - Poucos indicadores relacionados diretamente com a eficincia
7.1 Rede de comunicaes formais e informais.
7.2 Recurso "material" - sala de exposio, salas temticas, local para
"bate-papo" sobre o tema
Portanto, com base no resultado acima, poderamos afirmar que o
Housekeeping executado quando os administradores avaliam as fbricas
regularmente, comunicam-se diretamente, disponibilizam recursos, propem poucas
metas extremamente desafiadoras mesmo quando ocorrem falhas, que so
prontamente perdoadas. So oferecidas recompensas s melhores equipes.

99

QUADRO 22 HOUSEKEEPING
Variveis

IndicadoresCondies
capacitadoras
da
transferncia do conhecimento organizacional
1.1

1- Adeso
viso, polticas e 1.2
diretrizes.
1.3

Atividades para extrair o compromisso


coletivo em relao viso
Metas ambguas e ou extremamente
desafiadoras
Solidez da viso, poltica e diretrizes da
produo

Implantada

No implantada

17

12

10

11

2.1

Proporcionar treinamento terico.

11

2 - Preparao
2.2
das pessoas

Proporcionar treinamento prtico


(conhecimento tcito)

10

11

2.3

Pessoas-chave assimilaram a tcnica


ensinando e observando

11

3.1

Interao interna entre diversos grupos

3.2

Construo de um prottipo ou modelo

13

3.3

Sistema para contratar pessoal de


diferentes requisitos

13

3.4

Cultura que perdoa falhas dos integrantes

10

10

4.1

Valorizao da ousadia

11

Valorizao da perseverana

12

Remover smbolos de status hierrquicos,


atravs de comunicao direta da direo
com os demais.

13

4.4

Sistema de premiao do trabalho individual


e de grupo.

5.1

Equipes interfuncionais (ciberntico) com


liberdade para estabelecer a estratgia de
implantao

12

Encontros que incentivam a cooperao


entre funcionrios e seus superiores diretos

17

5.3

Encontros para delineamento e absoro


das diferenas culturais entre os integrantes

10

5.4

Uso da linguagem e vocabulrio amigveis

6.1

Poucos indicadores relacionados


diretamente com a eficincia

14

6.2

Atividade para analise dos resultados e


ao para criar uma nova situao melhor.

10

Recurso "comunicao" - rede de


comunicaes formais e informais

15

Recurso "material"- sala de exposio, salas


temticas, local para "bate-papo" sobre o
tema

11

124

196

168

92 58

13

24

31

17

3 - Estimular a
inovao

4.2
4 - Valorizao
das capacidades
4.3
pessoais

5 - Cooperao 5.2
entre as pessoas

6 - Estimular as
melhorias

7 - Meios de 7.1
compartilhamento do
conhecimento 7.2

Total

Fonte: dados da pesquisa de campo.

100

5.4.2 As Estratgias que Atuam no Mtodo Eliminao de Desperdcios


Teve a ocorrncia em 67% da populao (22 empresas responderam que o
executam) restando ento 11 casos no executantes para anlise de possveis
correlaes.
Inicialmente, na avaliao do resultado geral as empresas que j tm o
mtodo Eliminao de Desperdcios implementado, verifica-se que o grupo que
registrou maior ocorrncia foi o nvel 4, seguido do nvel 3 e em seguida do nvel 5.
Diferente do resultado geral que obtiveram as empresas que no o tem implantado,
em que o grupo de maior ocorrncia se deu no nvel 3, seguida do nvel 4 e ento
do 2. Situao similar a encontrada no caso anterior Housekeeping.
A listagem das estratgias em destaque, obtida atravs de anlise do
QUADRO 23 :
1.2 - Metas ambguas e ou extremamente desafiadoras
1.3 - Solidez da viso, poltica e diretrizes da produo
2.3 - Pessoas-chave assimilaram a tcnica ensinando e observando
3.1 - Interao interna entre diversos grupos
3.4 - Cultura que perdoa as falhas dos integrantes
4.2 - Valorizao da perseverana
6.1 - Poucos indicadores relacionados diretamente com a eficincia
7.2 - Recurso "material" - sala de exposio, salas temticas, local para
"bate-papo" sobre o tema
Isto sugere que uma empresa que elimina desperdcios tem metas
desafiadoras focalizadas na eficincia, retratadas em sua poltica e viso. As
pessoas da direo esto junto com o seu pessoal nos locais onde ocorrem as
perdas, aprendendo e ensinando, perseverando no objetivo, perdoando as falhas
que eventualmente ocorram e utilizando vrios locais para trocar as experincias.

101

QUADRO 23 ELIMINAO DE DESPERDCIOS


Variveis

Indicadores - Condies capacitadoras da


transferncia do conhecimento organizacional

Implantada

No implantada

Atividades para extrair o compromisso


coletivo em relao viso

13

Metas ambguas e ou extremamente


desafiadoras

10

1.3

Solidez da viso, poltica e diretrizes da


produo

2.1

Proporcionar treinamento terico.

2 - Preparao
2.2
das pessoas

Proporcionar treinamento prtico


(conhecimento tcito)

10

2.3

Pessoas-chave assimilaram a tcnica


ensinando e observando

3.1

Interao interna entre diversos grupos

3.2

Construo de um prottipo ou modelo

3.3

Sistema para contratar pessoal de


diferentes requisitos

10

3.4

Cultura que perdoa falhas dos integrantes

4.1

Valorizao da ousadia

Valorizao da perseverana

Remover smbolos de status hierrquicos,


atravs de comunicao direta da direo
com os demais.

10

4.4

Sistema de premiao do trabalho individual


e de grupo.

5.1

Equipes interfuncionais (ciberntico) com


liberdade para estabelecer a estratgia de
implantao

Encontros que incentivam a cooperao


entre funcionrios e seus superiores diretos

13

5.3

Encontros para delineamento e absoro


das diferenas culturais entre os integrantes

5.4

Uso da linguagem e vocabulrio amigveis

6.1

Poucos indicadores relacionados


diretamente com a eficincia

11

6.2

Atividade para analise dos resultados e


ao para criar uma nova situao melhor.

Recurso "comunicao" - rede de


comunicaes formais e informais

13

Recurso "material"- sala de exposio, salas


temticas, local para "bate-papo" sobre o
tema

101

155

130

69 29

33

67

70

40

32

1.1
1- Adeso
viso, polticas e 1.2
diretrizes.

3 - Estimular a
inovao

4.2
4 - Valorizao
das capacidades
4.3
pessoais

5 - Cooperao 5.2
entre as pessoas

6 - Estimular as
melhorias

7 - Meios de 7.1
compartilhamento do
conhecimento 7.2

Total

Fonte: dados da pesquisa de campo.

102

5.4.3

As Estratgias que Atuam no Mtodo Atividades de Pequenos Grupos


Foi encontrado um ndice de 76% da populao (25 empresas responderam

que o executam) restando ento 8 casos de no executantes para a anlise de


possveis correlaes.
A avaliao do resultado geral demonstra que em empresas que j tm o
mtodo Atividade de pequenos Grupos implementado, o grupo de maior ocorrncia
foi o nvel 4, seguido do nvel 3 e em seguida do nvel 5. Diferente do resultado geral
que obtiveram as empresas que no o tem implantado, em que o grupo de maior
ocorrncia foi no nvel 3, seguida do nvel 2 e ento houve um empate entre o nvel
1 e o nvel 4, situao peculiar encontrada neste caso.
A listagem das estratgias, obtida atravs da anlise do QUADRO 24 :
1.2 - Metas ambguas e ou extremamente desafiadoras
1.3 - Solidez da viso, poltica e diretrizes da produo
2.1 - Proporcionar treinamento terico
2.2 - Proporcionar treinamento prtico
3.1 - Interao interna entre diversos grupos
3.4 - Cultura que perdoa as falhas dos integrantes
4.3 - Remover smbolos de status hierrquicos, atravs de comunicao
direta da direo com os demais.
4.4 - Sistema de premiao do trabalho individual e de grupo.
6.2 - Atividade para anlise dos resultados e ao para criar uma nova
situao melhor.
7.1 - Recurso "comunicao" - rede de comunicaes formais e informais
7.2 - Recurso "material": sala de exposio, salas temticas e o local para
"bate-papo" sobre o tema.
Isto sugere uma empresa que incentiva atividades de pequenos grupos de
funcionrios que interagem entre si atravs de metas desafiadoras, descritas em
sua poltica e viso, perdoando falhas quando elas acontecem. Ela proporciona
oportunidades de treinamento terico e prtico, e a poltica de RH minimiza as
diferenas entre os diversos nveis hierrquicos atravs de uma comunicao
adequada realizada em locais especficos, promovendo melhorias contnuas.

103

QUADRO 24 ATIVIDADES DE PEQUENOS GRUPOS


Variveis

Indicadores - Condies capacitadoras da


transferncia do conhecimento organizacional
1.1

1- Adeso viso,
polticas e
1.2
diretrizes.
1.3

Atividades para extrair o compromisso


coletivo em relao viso
Metas ambguas e ou extremamente
desafiadoras
Solidez da viso, poltica e diretrizes da
produo

Implantada

No implantada

16

13

10

2.1

Proporcionar treinamento terico.

10

2 - Preparao das
2.2
pessoas

Proporcionar treinamento prtico


(conhecimento tcito)

13

2.3

Pessoas-chave assimilaram a tcnica


ensinando e observando

3.1

Interao interna entre diversos grupos

3.2

Construo de um prottipo ou modelo

13

3.3

Sistema para contratar pessoal de


diferentes requisitos

12

3.4 Cultura que perdoa falhas dos integrantes

4.1

10

12

16

10

3 - Estimular a
inovao

Valorizao da ousadia

4.2
Valorizao da perseverana
4 - Valorizao das
Remover smbolos de status hierrquicos,
capacidades
4.3 atravs de comunicao direta da direo
pessoais
com os demais.
4.4

Sistema de premiao do trabalho individual


e de grupo.

Equipes interfuncionais (ciberntico) com


5.1 liberdade para estabelecer a estratgia de
implantao
Encontros que incentivam a cooperao
5 - Cooperao 5.2
entre funcionrios e seus superiores diretos
entre as pessoas
Encontros para delineamento e absoro
5.3
das diferenas culturais entre os integrantes
5.4 Uso da linguagem e vocabulrio amigveis
6 - Estimular as
melhorias

6.1

Poucos indicadores relacionados


diretamente com a eficincia

11

6.2

Atividade para analise dos resultados e ao


para criar uma nova situao melhor.

11

14

11

117

190

148

66 29

17

32

52

43

32

Recurso "comunicao" - rede de


7.1
comunicaes formais e informais
7 - Meios de
compartilhamento
Recurso "material"- sala de exposio, salas
do conhecimento 7.2 temticas, local para "bate-papo" sobre o
tema
Total

Fonte: dados da pesquisa de campo.

104

5.4.4 As Estratgias que Atuam no Mtodo Gesto pela Qualidade Total


A ocorrncia foi de 67% da populao total da pesquisa (22 empresas o
executam), portanto em 11 casos este mtodo da gesto da produo TPS no
aplicado.
Na avaliao do resultado geral encontrou-se que em empresas que j tm o
mtodo implementado, o grupo de maior ocorrncia foi o nvel 4, seguido do nvel 3
e em seguida do nvel 5. Diferente do resultado geral que obtiveram as empresas
que no o tem implantado, em que o grupo de maior ocorrncia foi no nvel 3,
seguida do nvel 4 e ento nvel 2.
A listagem das estratgias, obtida atravs da anlise do QUADRO 25 :
1.1 - Atividades para extrair o compromisso coletivo em relao viso
1.2 - Metas ambguas e ou extremamente desafiadoras
2.1 - Proporcionar treinamento terico
2.3 - Pessoas-chave assimilaram a tcnica ensinando e observando
3.1 - Interao interna entre diversos grupos
3.3 - Sistema para contratar pessoal de diferentes requisitos
3.4 - Cultura que perdoa as falhas dos integrantes
4.4 - Sistema de premiao do trabalho individual e de grupo.
6.2 - Atividade para anlise dos resultados e ao para criar uma nova
situao melhor.
7.1 - Recurso "comunicao" - rede de comunicaes formais e informais
A imagem sugerida de uma empresa com metas agressivas em termos de
qualidade, em que as pessoas de diversos requisitos fazem melhorias nos
processos, so munidas de treinamento terico, aprendendo e ensinando com a
experincia adquirida (inclusive nos erros) e atravs de intensa comunicao, e so
incentivadas atravs de uma premiao dos resultados.

105

QUADRO 25 GESTO PELA QUALIDADE TOTAL


Indicadores - Condies capacitadoras da
transferncia do conhecimento organizacional

Variveis

Implantada

No implantada

5
1- Adeso viso,
polticas e
1.2Metas ambguas e ou extremamente desafiadoras 12
diretrizes.

13

1.1

Atividades para extrair o compromisso coletivo


em relao viso

1.3 Solidez da viso, poltica e diretrizes da produo

2.1

2 - Preparao das 2.2 Proporcionar treinamento prtico (conhecimento


tcito)
pessoas

10

2.3

Pessoas-chave assimilaram a tcnica ensinando


e observando

3.1

Interao interna entre diversos grupos

3.2

Construo de um prottipo ou modelo

12

3.3

Sistema para contratar pessoal de diferentes


requisitos

11

3.4

Cultura que perdoa falhas dos integrantes

4.1

Valorizao da ousadia

11

3 - Estimular a
inovao

Proporcionar treinamento terico.

4.2
Valorizao da perseverana
4 - Valorizao das
Remover smbolos de status hierrquicos, atravs
capacidades
4.3
de comunicao direta da direo com os
pessoais
demais.
4.4

Sistema de premiao do trabalho individual e de


grupo.

5.1

Equipes interfuncionais (ciberntico) com


liberdade para estabelecer a estratgia de
implantao

Encontros que incentivam a cooperao entre


funcionrios e seus superiores diretos

14

5.3

Encontros para delineamento e absoro das


diferenas culturais entre os integrantes

5.4

Uso da linguagem e vocabulrio amigveis

6.1

Poucos indicadores relacionados diretamente


com a eficincia

6.2

Atividade para analise dos resultados e ao para


criar uma nova situao melhor.

Recurso "comunicao" - rede de comunicaes


formais e informais

13

Recurso "material"- sala de exposio, salas


temticas, local para "bate-papo" sobre o tema

113

161

135 53 22

21

61

65

56

39

5 - Cooperao 5.2
entre as pessoas

6 - Estimular as
melhorias

7.1
7 - Meios de
compartilhamento
do conhecimento 7.2

Total

Fonte: dados da pesquisa de campo.

106

5.4.5 As

Estratgias

que

Atuam

no

Mtodo

Manuteno

Voluntria

de

Equipamentos (MVE)
Este foi o nico item entre as estratgias da Gesto do Conhecimento em
que o nmero de empresas que o executa menor que os que no executam. De
acordo com os dados a ocorrncia foi de 48% do total da populao da pesquisa (16
empresas o executam), portanto em 17 casos este mtodo da gesto da produo
TPS no aplicado.
Na avaliao do resultado geral constatou-se que em empresas que j
possuem o mtodo MVE implementado, o grupo de maior ocorrncia foi o 4,
seguido do nvel 3 e em seguida do nvel 5. Diferente do resultado geral que
obtiveram as empresas que no o tem implantado, em que o grupo de maior
ocorrncia foi no nvel 3, seguida do nvel 4 e ento nvel 2.
A listagem das estratgias, obtida atravs da anlise do QUADRO 26 :
1.2 - Metas ambguas e ou extremamente desafiadoras
1.3 - Solidez da viso, poltica e diretrizes da produo
2.1 - Proporcionar treinamento terico
2.2 - Proporcionar treinamento prtico
2.3 - Pessoas-chave assimilaram a tcnica ensinando e observando
3.1 - Interao interna entre diversos grupos
3.3 - Sistema para contratar pessoal de diferentes requisitos
3.4 - Cultura que perdoa as falhas dos integrantes
4.2 - Valorizao da perseverana
4.3 - Remover smbolos de status hierrquicos, atravs de comunicao
direta da direo com os demais.
4.4 - Sistema de premiao do trabalho individual e de grupo.
5.1 - Equipes interfuncionais (ciberntico) com liberdade para estabelecer a
estratgia de implantao
5.3 - Encontros para delineamento e absoro das diferenas culturais entre
os integrantes
6.1 - Poucos indicadores relacionados diretamente com a eficincia
O resultado mostra que dentre 22 estratgias, houve 7 pontuadas como nvel
5, no grupo das empresas que tem o MVE implementado. Mas no so somente

107

estas que tem relevncia nesta anlise. Por exemplo, pode-se observar as
diferenas significativas no resultado entre alguns itens nvel 4 das empresas que
implementaram o MVE e os respectivos resultados das outras que no o
implementaram.
A manuteno voluntria ocorre em uma empresa onde as pessoas
decididamente comprometidas com a viso da empresa so submetidas a
constantes atividades com metas agressivas, que oferece treinamento constante no
aspecto terico e prtico, e cujos resultados vm atravs da perseverana e
comunicao intensa de grupos autnomos, que so premiados pelos resultados
obtidos.

108

QUADRO 26 MANUTENO VOLUNTRIA DE EQUIPAMENTOS (MVE).


Indicadores - Condies capacitadoras da
transferncia do conhecimento organizacional

Variveis

1.1

Atividades para extrair o compromisso coletivo


em relao viso

Implantada

No implantada

11

1- Adeso
viso, polticas e 1.2 Metas ambguas e ou extremamente desafiadoras
diretrizes.

1.3 Solidez da viso, poltica e diretrizes da produo

2.1

Proporcionar treinamento terico.

2 - Preparao 2.2
das pessoas

Proporcionar treinamento prtico (conhecimento


tcito)

2.3

Pessoas-chave assimilaram a tcnica ensinando


e observando

3.1

Interao interna entre diversos grupos

3.2

Construo de um prottipo ou modelo

10

3.3

Sistema para contratar pessoal de diferentes


requisitos

3.4

Cultura que perdoa falhas dos integrantes

11

4.1

Valorizao da ousadia

3 - Estimular a
inovao

4.2
Valorizao da perseverana
4 - Valorizao
Remover smbolos de status hierrquicos, atravs
das capacidades
4.3
de comunicao direta da direo com os
pessoais
demais.
4.4

Sistema de premiao do trabalho individual e de


grupo.

5.1

Equipes interfuncionais (ciberntico) com


liberdade para estabelecer a estratgia de
implantao

Encontros que incentivam a cooperao entre


funcionrios e seus superiores diretos

10

5.3

Encontros para delineamento e absoro das


diferenas culturais entre os integrantes

5.4

Uso da linguagem e vocabulrio amigveis

6.1

Poucos indicadores relacionados diretamente


com a eficincia

10

6.2

Atividade para analise dos resultados e ao para


criar uma nova situao melhor.

Recurso "comunicao" - rede de comunicaes


formais e informais

11

Recurso "material"- sala de exposio, salas


temticas, local para "bate-papo" sobre o tema

89

129

98

27 9 45

93

102

82

52

5 - Cooperao 5.2
entre as pessoas

6 - Estimular as
melhorias

7 - Meios de 7.1
compartilhamento do
conhecimento 7.2

Total

Fonte: dados da pesquisa de campo.

109

5.4.6 As Estratgias que Atuam no Mtodo Produo Just-in-time (Kanban)


O resultado da anlise geral mostra um ndice de 55% da populao (18
empresas responderam que o executam) restando ento 15 casos no executantes
para anlise de possveis correlaes.
A avaliao geral demonstra que nas empresas que j possuem o mtodo
Produo Just-in-time (Kanban) implementado, o grupo de maior ocorrncia foi o
nvel 4, seguido do nvel 5 e em seguida do nvel 3. Diferente do resultado geral que
obtiveram as empresas que no o tem implantado, em que o grupo de maior
ocorrncia foi no nvel 3, seguida do nvel 4 e nvel 2.
A listagem das estratgias, obtida atravs da anlise do QUADRO 27 :
1.2 - Metas ambguas e ou extremamente desafiadoras
1.3 - Solidez da viso, poltica e diretrizes da produo
2.2 - Proporcionar treinamento prtico
2.3 - Pessoas-chave assimilaram a tcnica ensinando e observando
3.1 - Interao interna entre diversos grupos
3.3 - Sistema para contratar pessoal de diferentes requisitos
3.4 - Cultura que perdoa as falhas dos integrantes
4.2 - Valorizao da perseverana
4.4 - Sistema de premiao do trabalho individual e de grupo.
5.1 - Equipes interfuncionais (ciberntico) com liberdade para estabelecer a
estratgia de implantao
5.4 - Uso da linguagem e vocabulrio amigveis
6.2 - Atividade para anlise dos resultados e ao para criar uma nova
situao melhor.
Isto remete a uma empresa que melhora continuamente o seu fluxo de
informaes e material utilizando kanban, incentivando atividades de grupos, que
interagem entre si, motivadas atravs de metas desafiadoras j descritas em sua
poltica e viso, persistindo mesmo quando falhas acontecem. Oportunidades de
treinamento terico e prtico facilitadas pelas pessoas-chave, em que a linguagem e
vocabulrio so amigveis, tendo os bons resultados premiados.

110

QUADRO 27 PRODUO JUST-IN-TIME (KANBAN)


Indicadores - Condies capacitadoras da
transferncia do conhecimento organizacional

Variveis

Implantada

No implantada

5
1- Adeso
viso, polticas e 1.2 Metas ambguas e ou extremamente desafiadoras 9
diretrizes.

1.1

Atividades para extrair o compromisso coletivo


em relao viso

1.3 Solidez da viso, poltica e diretrizes da produo

2.1

Proporcionar treinamento terico.

2 - Preparao 2.2
das pessoas

Proporcionar treinamento prtico (conhecimento


tcito)

2.3

Pessoas-chave assimilaram a tcnica ensinando


e observando

3.1

Interao interna entre diversos grupos

3.2

Construo de um prottipo ou modelo

10

3.3

Sistema para contratar pessoal de diferentes


requisitos

3.4

Cultura que perdoa falhas dos integrantes

4.1

Valorizao da ousadia

4.2
Valorizao da perseverana
6
4 - Valorizao
Remover smbolos de status hierrquicos, atravs
das capacidades
4.3
de comunicao direta da direo com os
2
pessoais
demais.

3 - Estimular a
inovao

4.4

Sistema de premiao do trabalho individual e de


grupo.

5.1

Equipes interfuncionais (ciberntico) com


liberdade para estabelecer a estratgia de
implantao

Encontros que incentivam a cooperao entre


funcionrios e seus superiores diretos

10

5.3

Encontros para delineamento e absoro das


diferenas culturais entre os integrantes

5.4

Uso da linguagem e vocabulrio amigveis

6.1

Poucos indicadores relacionados diretamente


com a eficincia

Atividade para analise dos resultados e ao para


7
criar uma nova situao melhor.

Recurso "comunicao" - rede de comunicaes


formais e informais

Recurso "material"- sala de exposio, salas


temticas, local para "bate-papo" sobre o tema

97

127

95

52

25

37

95

105

57

36

5 - Cooperao 5.2
entre as pessoas

6 - Estimular as
melhorias

6.2

7 - Meios de 7.1
compartilhamento do
conhecimento 7.2

Total

Fonte: dados da pesquisa de campo.

111

5.4.7 As Estratgias que Atuam no Mtodo Clulas de Produo - CP


Teve a ocorrncia em 70% da populao (23 empresas responderam que o
executam) restando ento 10 casos no executantes para anlise de possveis
correlaes.
A avaliao do resultado geral das empresas que j tem o mtodo CP
implementado, indica que o grupo que teve maior ocorrncia foi o nvel 4, seguido
do nvel 3 e em seguida do nvel 5. Diferente do resultado geral que obtiveram as
empresas que no o tem implantado, em que o grupo de maior ocorrncia foi o nvel
3, seguido do nvel 4 e ento do nvel 2.
Listagem das estratgias diferenciadas obtidas atravs de anlise dos dados
do QUADRO 28:
1.2 - Metas ambguas e ou extremamente desafiadoras
1.3 - Solidez da viso, poltica e diretrizes da produo
2.1 - Proporcionar treinamento terico
2.2 - Proporcionar treinamento prtico
3.1 - Interao interna entre diversos grupos
3.3 - Sistema para contratar pessoal de diferentes requisitos
4.4 - Sistema de premiao do trabalho individual e de grupo.
O modelo sugerido para implantao de CP seja constituir vrias equipes
que interagem entre si, cada qual com pessoal de diferentes requisitos (tcnico e
operacional), incentivados por metas claras e audaciosas. A direo deve
proporcionar-lhes treinamento terico e prtico. Todo resultado atingido deve ser
premiado.

112

QUADRO 28 CLULAS DE PRODUO


Indicadores - Condies capacitadoras da
transferncia do conhecimento organizacional

Variveis

Implantada

No implantada

5
1- Adeso
viso, polticas e 1.2 Metas ambguas e ou extremamente desafiadoras 12
diretrizes.

13

1.1

Atividades para extrair o compromisso coletivo


em relao viso

1.3 Solidez da viso, poltica e diretrizes da produo

10

2.1

Proporcionar treinamento terico.

2 - Preparao 2.2
das pessoas

Proporcionar treinamento prtico (conhecimento


tcito)

2.3

Pessoas-chave assimilaram a tcnica ensinando


e observando

3.1

Interao interna entre diversos grupos

3.2

Construo de um prottipo ou modelo

11

3.3

Sistema para contratar pessoal de diferentes


requisitos

12

3.4

Cultura que perdoa falhas dos integrantes

4.1

Valorizao da ousadia

11

3 - Estimular a
inovao

4.2
Valorizao da perseverana
4 - Valorizao
Remover smbolos de status hierrquicos, atravs
das capacidades
4.3
de comunicao direta da direo com os
pessoais
demais.
4.4

Sistema de premiao do trabalho individual e de


grupo.

5.1

Equipes interfuncionais (ciberntico) com


liberdade para estabelecer a estratgia de
implantao

Encontros que incentivam a cooperao entre


funcionrios e seus superiores diretos

13

5.3

Encontros para delineamento e absoro das


diferenas culturais entre os integrantes

5.4

Uso da linguagem e vocabulrio amigveis

6.1

Poucos indicadores relacionados diretamente


com a eficincia

6.2

Atividade para analise dos resultados e ao para


criar uma nova situao melhor.

Recurso "comunicao" - rede de comunicaes


formais e informais

12

Recurso "material"- sala de exposio, salas


temticas, local para "bate-papo" sobre o tema

113

169

127 65 32

21

53

73

44

29

5 - Cooperao 5.2
entre as pessoas

6 - Estimular as
melhorias

7 - Meios de 7.1
compartilhamento do
conhecimento 7.2

Total

Fonte: dados da pesquisa de campo.

113

5.4.8 As Estratgias que Atuam no Mtodo Trabalhadores Multifuncionais (TM)


De acordo com os dados a ocorrncia da execuo foi alta, sendo 85% do
total da populao da pesquisa (28 empresas o executam), portanto somente em 5
casos este mtodo da gesto da produo TPS no aplicado. A pouca ocorrncia
de empresas que no aplicam aumenta o risco de comparaes diretas. Portanto
somente sero feitas no caso em que elas so muito aparentes.
Na avaliao do resultado geral constatou-se que em empresas que j
possuem o mtodo TM implementado, o grupo de maior ocorrncia foi o nvel 4,
seguido do nvel 3 e em seguida do nvel 5. Diferente do resultado geral que
obtiveram as empresas que no o tem implantado, em que o grupo de maior
ocorrncia foi no nvel 3, seguido do nvel 4 e ento nvel 2.
A listagem das estratgias, obtida atravs da anlise do QUADRO 29
composta por:
1.2 - Metas ambguas e ou extremamente desafiadoras
1.3 - Solidez da viso, poltica e diretrizes da produo
2.1 - Proporcionar treinamento terico
4.2 - Valorizao da perseverana
4.4 - Sistema de premiao do trabalho individual e de grupo.
6.1 - Poucos indicadores relacionados diretamente com a eficincia
6.2 - Atividade para anlise dos resultados e ao para criar uma nova
situao melhor.
O mtodo TM necessita de um ambiente onde as pessoas sejam preparadas,
visando possuir a polivalncia do conhecimento, sejam motivadas por metas
agressivas atravs de uma slida viso, com poucos indicadores a orient-los a
conseguir melhorias contnuas e quando estas se concretizam que recebam
premiao do grupo e individual.

114

QUADRO 29 MULTIFUNCIONALIDADE - TM
Indicadores - Condies capacitadoras da
transferncia do conhecimento organizacional

Variveis

Implantada

No implantada

7
1- Adeso
viso, polticas e 1.2 Metas ambguas e ou extremamente desafiadoras 12
diretrizes.

15

1.1

Atividades para extrair o compromisso coletivo


em relao viso

1.3 Solidez da viso, poltica e diretrizes da produo

11

10

2.1

Proporcionar treinamento terico.

11

2 - Preparao 2.2
das pessoas

Proporcionar treinamento prtico (conhecimento


tcito)

10

11

2.3

Pessoas-chave assimilaram a tcnica ensinando


e observando

10

3.1

Interao interna entre diversos grupos

10

3.2

Construo de um prottipo ou modelo

15

3.3

Sistema para contratar pessoal de diferentes


requisitos

11

13

3.4

Cultura que perdoa falhas dos integrantes

12

4.1

Valorizao da ousadia

12

13

10

3 - Estimular a
inovao

4.2
Valorizao da perseverana
4 - Valorizao
Remover smbolos de status hierrquicos, atravs
das capacidades
4.3
de comunicao direta da direo com os
pessoais
demais.
4.4

Sistema de premiao do trabalho individual e de


grupo.

5.1

Equipes interfuncionais (ciberntico) com


liberdade para estabelecer a estratgia de
implantao

10

Encontros que incentivam a cooperao entre


funcionrios e seus superiores diretos

17

5.3

Encontros para delineamento e absoro das


diferenas culturais entre os integrantes

5.4

Uso da linguagem e vocabulrio amigveis

6.1

Poucos indicadores relacionados diretamente


com a eficincia

13

6.2

Atividade para analise dos resultados e ao para


criar uma nova situao melhor.

11

Recurso "comunicao" - rede de comunicaes


formais e informais

13

Recurso "material"- sala de exposio, salas


temticas, local para "bate-papo" sobre o tema

10

125

203

171 88 51 9

19

29

21

10

5 - Cooperao 5.2
entre as pessoas

6 - Estimular as
melhorias

7 - Meios de 7.1
compartilhamento do
conhecimento 7.2

Total

Fonte: dados da pesquisa de campo.

115

5.4.9 As Estratgias que Atuam no Mtodo Set-up Rpido de Ferramentas


(SMED)
O resultado da anlise geral indica um ndice de 58% da populao (19
empresas responderam que o executam) restando ento 14 casos no executantes
para anlise de possveis correlaes.
A avaliao geral indica que nas empresas que j possuem o mtodo SMED
implementado, o grupo de maior ocorrncia foi o nvel 4, seguido do nvel 3 e em
ento do nvel 5. Houve um empate entre as empresas que no o tem
implementado. O grupo de maior ocorrncia foram os nveis 3 e 4, seguido do nvel
2.
A listagem das estratgias, obtida atravs da anlise do QUADRO 30 :
1.2 - Metas ambguas e ou extremamente desafiadoras
1.3 - Solidez da viso, poltica e diretrizes da produo.
2.2 - Proporcionar treinamento prtico
2.3 - Pessoas-chave assimilaram a tcnica ensinando e observando
3.1 - Interao interna entre diversos grupos
3.4 - Cultura que perdoa as falhas dos integrantes
4.4 - Sistema de premiao do trabalho individual e de grupo.
5.1 - Equipes interfuncionais (ciberntico) com liberdade para estabelecer a
estratgia de implantao
5.3 - Encontros para delineamento e absoro das diferenas culturais entre
os integrantes
6.1 - Poucos indicadores relacionados diretamente com a eficincia.
O Set-up rpido de ferramentas exige pessoal com treinamento prtico,
motivado por uma viso slida e com pessoas-chave com muito conhecimento
prtico que trabalham para o cumprimento de metas agressivas. Os grupos
interagem entre si e com freqncia so avaliados e premiados, sendo as falhas
perdoadas, num ambiente de absoro de diferenas culturais entre os diversos
integrantes.

116

QUADRO 30 SET-UP RPIDO DE FERRAMENTAS - SMED


Indicadores - Condies capacitadoras da
transferncia do conhecimento organizacional

Variveis

1.1

Implantada

No implantada

Atividades para extrair o compromisso coletivo em


5
relao viso

11

1- Adeso
viso, polticas e 1.2 Metas ambguas e ou extremamente desafiadoras 9
diretrizes.

1.3 Solidez da viso, poltica e diretrizes da produo 3

2.1

2 - Preparao 2.2 Proporcionar treinamento prtico (conhecimento


tcito)
das pessoas

2.3

Pessoas-chave assimilaram a tcnica ensinando


e observando

3.1

Interao interna entre diversos grupos

3.2

Construo de um prottipo ou modelo

3.3

Sistema para contratar pessoal de diferentes


requisitos

3.4

Cultura que perdoa falhas dos integrantes

4.1

Valorizao da ousadia

4.2
Valorizao da perseverana
4
4 - Valorizao
Remover smbolos de status hierrquicos, atravs
das capacidades
2
4.3
de comunicao direta da direo com os demais.
pessoais

3 - Estimular a
inovao

4.4

Sistema de premiao do trabalho individual e de


2
grupo.
Equipes interfuncionais (ciberntico) com
liberdade para estabelecer a estratgia de
implantao

Encontros que incentivam a cooperao entre


funcionrios e seus superiores diretos

11

5.3

Encontros para delineamento e absoro das


diferenas culturais entre os integrantes

5.4

Uso da linguagem e vocabulrio amigveis

6.1

Poucos indicadores relacionados diretamente


com a eficincia

12

Atividade para analise dos resultados e ao para


5
criar uma nova situao melhor.

11

92

140

118

49 19

42

82

82

61

41

5.1

5 - Cooperao 5.2
entre as pessoas

6 - Estimular as
melhorias

Proporcionar treinamento terico.

6.2

7 - Meios de 7.1 Recurso "comunicao" - rede de comunicaes


formais e informais
compartilhamento do
Recurso "material"- sala de exposio, salas
conhecimento 7.2 temticas, local para "bate-papo" sobre o tema
Total

Fonte: dados da pesquisa de campo.

117

5.4.10 As Estratgias que Atuam no Mtodo Co-responsabilidade do Operrio pela


Qualidade.
Ocorreu em um ndice de 79% da populao (26 empresas responderam que
o executam) restando ento 7 casos no executantes para anlise de possveis
correlaes.
O resultado geral demonstra que em empresas que j tem o mtodo Coresponsabilidade do operrio pela qualidade implementado, o grupo de maior
ocorrncia foi o nvel 4, seguido do nvel 3 e em seguida do nvel 5. Diferente do
resultado geral que obtiveram as empresas que no o tem implantado, em que o
grupo de maior ocorrncia foi o nvel 4, seguido do nvel 3 e ento pelo nvel 2.
A listagem das estratgias, obtida atravs da anlise do QUADRO 31 :
1.2 - Metas ambguas e ou extremamente desafiadoras.
1.3 - Solidez da viso, poltica e diretrizes da produo.
2.3 - Pessoas-chave assimilaram a tcnica ensinando e observando.
3.1 - Interao interna entre diversos grupos.
3.2 - Construo de um prottipo ou modelo.
6.1 - Poucos indicadores relacionados diretamente com a eficincia.
6.2 - Atividade para anlise dos resultados e ao para criar uma nova
situao melhor.
7.1 - Recurso "comunicao" - rede de comunicaes formais e informais.
7.2 - Recurso "material" - sala de exposio, salas temticas, local para
"bate-papo" sobre o tema.
A co-responsabilidade do operrio pela qualidade possvel atravs da
transmisso do conhecimento das pessoas-chave aos operrios, estes altamente
motivados por uma slida viso e dirigidos por metas ambiciosas. Os grupos
interagem e podem se comunicar formalmente e informalmente, existindo locais que
proporcionam trocas de conhecimento espontaneamente. As aes mais complexas
so testadas em linhas modelo, como parte de um processo de melhoria contnua.

118

QUADRO 31 CO-RESPONSABILIDADE DO OPERRIO PELA QUALIDADE


Indicadores - Condies capacitadoras da
transferncia do conhecimento organizacional

Variveis

Implantada

No implantada

Atividades para extrair o compromisso coletivo


em relao viso

14

Metas ambguas e ou extremamente


desafiadoras

12

1.3 Solidez da viso, poltica e diretrizes da produo

10

10

2.1

Proporcionar treinamento terico.

2 - Preparao 2.2
das pessoas

Proporcionar treinamento prtico (conhecimento


tcito)

10

2.3

Pessoas-chave assimilaram a tcnica ensinando


e observando

3.1

Interao interna entre diversos grupos

3.2

Construo de um prottipo ou modelo

14

3.3

Sistema para contratar pessoal de diferentes


requisitos

10

11

3.4

Cultura que perdoa falhas dos integrantes

10

4.1

Valorizao da ousadia

10

Valorizao da perseverana

10

Remover smbolos de status hierrquicos,


atravs de comunicao direta da direo com
os demais.

12

4.4

Sistema de premiao do trabalho individual e de


grupo.

5.1

Equipes interfuncionais (ciberntico) com


liberdade para estabelecer a estratgia de
implantao

10

Encontros que incentivam a cooperao entre


funcionrios e seus superiores diretos

15

5.3

Encontros para delineamento e absoro das


diferenas culturais entre os integrantes

5.4

Uso da linguagem e vocabulrio amigveis

6.1

Poucos indicadores relacionados diretamente


com a eficincia

13

6.2

Atividade para analise dos resultados e ao


para criar uma nova situao melhor.

10

13

119

182

164 76 32

16

41

36

34

26

1.1
1- Adeso
viso, polticas e 1.2
diretrizes.

3 - Estimular a
inovao

4.2
4 - Valorizao
das capacidades
4.3
pessoais

5 - Cooperao 5.2
entre as pessoas

6 - Estimular as
melhorias

7 - Meios de 7.1 Recurso "comunicao" - rede de comunicaes


formais e informais
compartilhamento do
Recurso "material"- sala de exposio, salas
conhecimento 7.2 temticas, local para "bate-papo" sobre o tema
Total

Fonte: dados da pesquisa de campo.

119

5.4.11 Resumo das 10 Matrizes das Estratgias que Atuam no Mtodo TPS
No QUADRO 32 apresentado o que pode ser definido como o resumo das
concluses de cada anlise desde o captulo 6.5.1 at o captulo 6.5.10. Nos dados
podem-se observar quais itens se destacam e podem ser usados como um conjunto
mnimo de estratgias que deve estar sendo aplicado para se conseguir sucesso na
implantao do TPS. Sero mencionadas as 8 que tiveram as maiores ocorrncias.
O item que apresentou o maior nmero de ocorrncias (10), foi o item 1.2
Metas ambguas e ou extremamente desafiadoras (varivel Adeso viso,
polticas e diretrizes) que teve a presena confirmada em todos os mtodos. Isto
indica a importncia de incentivar continuamente a equipe atravs de um conjunto
de metas desafiadoras ou ambguas, de tal forma que se crie um foco concentrado
na ao e assim haja converso do conhecimento em ao (execuo).
Foi seguido por trs itens - um item relativo adeso a viso, ou seja, item
1.3 Solidez da viso, poltica e diretrizes da produo, outro relativo inovao,
ou seja, 3.1- Interao interna entre diversos grupos e 4.4 Sistema de
premiao do trabalho individual e de grupo, todos com 8 ocorrncias cada. Este
conjunto de itens indica a necessidade de ter claramente definida e conhecida por
todos a viso futura da fbrica, para que as pessoas possam ento competir entre
as equipes de trabalho e serem premiadas quando atingem as metas.
Com 7 ocorrncias encontram-se os itens 2.3 Pessoas-chave assimilaram
a tcnica ensinando e aprendendo (varivel Preparao das pessoas) e 3.4
Cultura que perdoa as falhas dos integrantes (varivel Estimular a inovao).
Estes dois itens vm confirmar uma importante atividade de transmisso de
conhecimento de que os detentores do conhecimento ensinam e aprendem no cho
de fbrica, perdoando e se perdoando nas falhas.
Apresentaram 6 ocorrncias os itens 2.1 - Proporcionar treinamento terico
(varivel Preparao das pessoas) e o item 6.1 Poucos indicadores
relacionados diretamente com o sucesso (varivel Estimular as melhorias). O
conhecimento explcito fundamental, principalmente na transmisso inicial do
conhecimento tcnico. Poucos indicadores concentram a ateno no que
realmente importante.

120

1.1
1Adeso

viso, polticas e 1.2


diretrizes.
1.3

Atividades para extrair o compromisso coletivo


em relao viso
Metas ambguas e ou extremamente
desafiadoras
Solidez da viso, poltica e diretrizes da
produo

2.1

Proporcionar treinamento terico.

2 - Preparao 2.2
das pessoas

Proporcionar treinamento prtico


(conhecimento tcito)

3 - Estimular a
inovao

2.3

Pessoas-chave assimilaram a tcnica


ensinando e observando

3.1

Interao interna entre diversos grupos

3.2

Construo de um prottipo ou modelo

3.3

Sistema para contratar pessoal de diferentes


requisitos

3.4

Cultura que perdoa falhas dos integrantes

4.1

Valorizao da ousadia

4.4

Sistema de premiao do trabalho individual e


de grupo.

5.1

Equipes interfuncionais (ciberntico) com


liberdade para estabelecer a estratgia de
implantao

6 - Estimular as
melhorias

Encontros que incentivam a cooperao entre


funcionrios e seus superiores diretos

5.3

Encontros para delineamento e absoro das


diferenas culturais entre os integrantes

5.4

Uso da linguagem e vocabulrio amigveis

6.1

Poucos indicadores relacionados diretamente


com a eficincia

6.2

Atividade para analise dos resultados e ao


para criar uma nova situao melhor.

Recurso "comunicao" - rede de


7 - Meios de 7.1
comunicaes formais e informais
compartilhamento
do
Recurso "material"- sala de exposio, salas
7.2
conhecimento
temticas, local para "bate-papo" sobre o tema

Fonte: dados da pesquisa de campo.

1
1

1
1

1
1

10

1
1

1
1
1

6
1

5
1

1
1

1
1

1
1

1
1

Total

Co-respons. Qualidade

Set-up rpido

Trab Multifuncionais

Clulas Produo

kanban

TPM

Qualidade Total

Ativ. Pequenos Grupos


1

4.2
Valorizao da perseverana
4 - Valorizao
Remover smbolos de status hierrquicos,
das capacidades
4.3 atravs de comunicao direta da direo com
pessoais
os demais.

5 - Cooperao 5.2
entre as pessoas

Elim. Desperdcios

Indicadores - Condies capacitadoras da


transferncia do conhecimento organizacional

Variveis

Housekeeping

QUADRO 32 RESUMO DAS ESTRATGIAS RELEVANTES

1
1

1
1

121

Outrossim, no se pode deixar de citar outros fatores que, apesar de baixa


ocorrncia, so igualmente importantes. O grupo de estratgias que teve maior
ocorrncia importante, mas ele no o conjunto nico de medidas, visto que foi
obtido atravs da anlise das diferenas entre o nvel de utilizao das estratgias.
H outro conjunto oculto de estratgias igualmente importantes que esto sendo
utilizadas e que podem representar o pr-requisito na implantao. Estas estratgias
apresentam altos nveis de execuo, tanto nas empresas que j as tem
implantadas quanto nas que ainda no tem implantadas alguns dos mtodos de
gesto, e por este motivo no transparecem nesta anlise realizada observando as
diferenas.
Pode-se tomar como exemplo o item 1.1, Atividades para extrair o
compromisso coletivo em relao viso. Este item foi encontrado pela anlise de
diferenas somente no mtodo Atividade de Pequenos Grupos mas teve maior
ocorrncia em todos os mtodos, sejam eles do grupo Implantados ou No
Implantados isto indica que este quesito pode ser considerado como um item prrequisito para que as demais sejam ativadas.
Pertencem a este segundo grupo as seguintes estratgias:
1.1 - Atividades para extrair o compromisso coletivo em relao viso.
2.2 - Proporcionar treinamento prtico (conhecimento tcito).
3.3 - Sistema para contratar pessoal de diferentes requisitos.
4.1 - Valorizao da ousadia.
4.2 - Valorizao da perseverana.
4.3 - Remover smbolos de status hierrquicos, atravs de comunicao
direta da direo com os demais.
5.2 - Encontros que incentivam a cooperao entre funcionrios e seus
superiores diretos
6.2 - Atividade para anlise dos resultados e ao para criar uma nova
situao melhor.
7.2 - Recurso "material" - sala de exposio, salas temticas, local para
"bate-papo" sobre o tema
Todos eles, com ocorrncia quase total no nvel 4, ou na 3 e 4 com
pontuaes prximas, tanto nas empresas que j os tem Implantados quanto nas
empresas que ainda no os tem.

122

Faz-se necessrio uma observao a parte do item 4.1- Valorizao da


ousadia. Este item, com ocorrncia geral maior no Nvel 4 no transpareceu quando
aplicado o critrio de analise das diferenas. Isto pode estar relacionado a
interpretao da palavra ousadia: por parte de alguns dos respondentes. Esta
palavra pode estar sendo relacionada a um comportamento imprudente ou a
sensaes de temeridade, e por conseqncia influindo na escolha do Nvel por
parte do respondente.
5.5

CONCLUSES DO CAPTULO
Com o objetivo de sintetizar os resultados da pesquisa de campo, as

constataes foram divididas em dois grupos: a primeira a respeito do modo como


as estratgias influenciam os mtodos do TPS e a segunda sobre a base terica da
Gesto do Conhecimento.
5.5.1 Anlise Sobre Estratgias
A primeira constatao a respeito do nicho de estratgias mais importantes
nos mtodos do TPS menos implantados. Um dos resultados que a pesquisa
revelou e j explicitou no QUADRO 19, a existncia de mtodos menos
implantados, sendo os trs, na seqncia MVE com 48%, Kanban com 55% e
SMED com 58%. O que eles teriam de comum? Observando o QUADRO 32,
podemos encontrar algumas similaridades.
A primeira similaridade entre estes mtodos encontrada ao realizar a
somatria das colunas do QUADRO 32 de tal modo a obter os totais de estratgias
por mtodo TPS. As somatrias podem ser observadas na FIGURA 2, a seguir.

123

FIGURA 2 TOTAL DE OCORRNCIAS DE ESTRATGIAS POR MTODO


16

Ocorrncias

14

Ativ. Pequenos
Grupos

MVE
Kanban

12

SMED
10

Housekeeping
Elim.
Desperdcios
8

Qualidade Total
Trab
Multifuncionais
Clulas
Produo

Co-respons.
Qualidade

Mtodos TPS

Fonte: dados da pesquisa de campo.


Foi verificado que trs entre as quatro maiores ocorrncias foram justamente
as de menor ndice de implantao sugerindo a necessidade da aplicao de mais
estratgias da Gesto do Conhecimento para possibilitar a realizao dos mtodos
de maior complexidade. A nica que tem alto grau de implantao e um grande
nmero de estratgias sendo executadas Atividade de Pequenos Grupos, que,
como sugere o nome, exige recursos materiais e de comunicao ( 7.1 e 7.2) alm
de uma forte adeso viso (1.1), buscando motivar as pessoas que integram os
grupos. Portanto, por se tratar de um mtodo que est fortemente vinculado ao
relacionamento entre as pessoas, exige intensa execuo destas estratgias.
A segunda similaridade encontrada a partir da constatao de que estes
mtodos de menor percentual de implantao (QUADRO 19), exigem maior nmero
de estratgias. A partir do QUADRO 32, passa-se ento observao dos
QUADROS 26, 27 e 30 quando se observa pontuaes maiores das variveis
nmero 5 (Cooperao entre as Pessoas) e nmero 4 (Valorizao das
Capacidades Pessoais) nos mtodos de menor ndice de implantao. Isto sugere
serem estes os que tm valor fundamental para a realizao destes trs mtodos.
Portanto, o foco na introduo de estratgias visando motivar as pessoas para que

124

cooperem sinergicamente, e a valorizao das capacidades pessoais empregadas


para tal, sugerem ser as contribuies para a realizao destes e tambm dos
demais mtodos TPS. Cabe comentar que as estratgias relacionadas varivel 4
(Valorizao das Capacidades Pessoais) j haviam sido descritas umas como Prrequisitos e outras como Relevantes, porm esta similaridade traz tona uma nova
categoria de estratgias, mais ampla, decisiva. As estratgias relacionadas
varivel 5 (Cooperao entre as Pessoas) no estavam visveis nem na anlise que
detectou o grupo de pr-requisitos, nem na que definiu o grupo dos relevantes para
a implantao. Elas se revelaram nesta ltima anlise de similaridades e constituem
tambm, a exemplo das estratgias da varivel 4 (Valorizao das Capacidades
Pessoais) a classe impulsora, presente nas empresas que conseguiram implantar os
mtodos TPS de maior complexidade de realizao.
Assim, diante da segunda similaridade, pode-se afirmar que os resultados
apontam para a existncia de trs classes de estratgias para converso do
conhecimento e que possibilitam a implantao do TPS, a saber:
a) A primeira, que poderia ser definida como Introdutria, um conjunto de
estratgias que promovem o comprometimento com a viso, preparam as pessoas
atravs de treinamento prtico, novas contrataes, trabalham em conjunto em
atividades investigativas na procura de causas dos problemas para realizar
melhorias, provm suficientes recursos materiais e locais para estimular a
comunicao espontnea, amigvel entre as pessoas. So elas:
1.1 - Atividades para extrair o compromisso coletivo em relao viso.
2.2 - Proporcionar treinamento prtico (conhecimento tcito).
3.3 - Sistema para contratar pessoal de diferentes requisitos.
6.2 - Atividade para anlise dos resultados e ao para criar uma nova
situao melhor.
7.2 - Recurso "material" - sala de exposio, salas temticas, local para
"bate-papo" sobre o tema
b) A segunda, definida como Impulsora, um conjunto de estratgias que
definem metas extremamente audaciosas e planos consistentes para o pleno
atendimento, proporcionam treinamento terico em disciplinas pertinentes ao
atendimento das metas, promovem interao entre os diversos grupos, nas suas

125

atividades, perdoam falhas que eventualmente ocorram e premiando as pessoas e


grupos pelos resultados obtidos. So elas:
1.2 - Metas ambguas e ou extremamente desafiadoras.
1.3 - Solidez da viso, poltica e diretrizes da produo.
2.1 - Proporcionar treinamento terico.
2.3 - Pessoas-chave assimilaram a tcnica ensinando e observando.
3.1 - Interao interna entre diversos grupos.
3.4 - Cultura que perdoa falhas dos integrantes
6.1 - Poucos indicadores relacionados diretamente com a eficincia.
c) A terceira, denominada Articuladora aglutina as duas anteriores, um
conjunto de estratgias que promovem a aproximao entre administradores e
funcionrios diretos, motivam as pessoas atravs da valorizao da ousadia e
perseverana, formam equipes interfuncionais autnomas, propiciam comunicao
amigvel, possibilitando a absoro das diferenas culturais entre os integrantes.
Importante salientar que alguns dos itens abaixo foram descritos (5.4.11) como
sendo de uma ou outra classe. Esta nova classificao foi realizada para facilitar a
compreenso da funo de cada uma delas.
4.1 - Valorizao da ousadia.
4.2 - Valorizao da perseverana.
4.3 - Remover smbolos de status hierrquicos, atravs de comunicao
direta da direo com os demais.
4.4 - Sistema de premiao do trabalho individual e de grupo.
5.1 - Equipes interfuncionais (ciberntico) com liberdade para estabelecer a
estratgia de implementao
5.2 - Encontros que incentivam a cooperao entre funcionrios e seus
superiores diretos.
5.3 - Encontros para delineamento e absoro das diferenas culturais entre
os integrantes.
Assim as trs classes se relacionam de forma sinrgica. A Introdutria com
presena forte em todos os mtodos TPS, a Impulsora atuando como adicional
necessrio para a execuo, e a Articuladora, onipresente, atuando como uma fora
que possibilita a motivao cclica para as melhorias, proporcionando melhorias
contnuas.

126

FIGURA 3 AS TRS CLASSES DE ESTRATGIAS

Impulsora

Introdutria

Articuladora

Fonte: Elaborado pelo autor.


5.5.2 Anlise Sobre a Base Terica
A segunda constatao foi realizada sobre a validade e aplicao da teoria
dos trs autores da Gesto do Conhecimento. Os grupos das estratgias
considerados pr-requisitos e o grupo dos relevantes para implantao foram
dispostos lado a lado com a matriz de similaridades entre as teorias dos autores,
procurando relacionar quantitativamente com a base terica de cada um. O
resultado pode ser resumido no QUADRO 33. As informaes detalhadas esto
representadas no QUADRO 34.
QUADRO 33 COMPARAO DOS TRS AUTORES
Classe

Nonaka
Takeuchi

Pfeffer
Sutton

Davenport
Prusak

Introdutria
(9 possveis)

Impulsora
(8 possveis)

Articuladora
(7 possveis)

Fonte: dados da pesquisa de campo

127

Verifica-se que o nvel de concordncias dos autores NONAKA e TAKEUCHI


(1997) e tambm PFEFFER e SUTTON (2000) foi relativamente alto em
comparao com DAVENPORT e PRUSAK (1998), principalmente no que se refere
ao segundo grupo, o de estratgias relevantes na implantao. Isto pode ser
explicado pelo objetivo do livro de DAVENPORT e PRUSAK (1998) que serviu de
referncia, focado em descrever o gerenciamento dos alicerces do capital
intelectual.
Neste livro, nosso principal objetivo desenvolver um entendimento preliminar do
significado do conhecimento dentro das organizaes. [...] Nosso segundo objetivo
determinar o que fazer com relao ao conhecimento. (DAVENPORT, PRUSAK,
1998, p. xi).

128

QUADRO 34 CONCORDNCIAS NA BASE TERICA


Variveis

Princpios
1.1

Introdutria

Atividades para extrair o compromisso


coletivo em relao viso

1- Adeso
viso, polticas e 1.2 Metas ambguas e ou extremamente
desafiadoras
diretrizes.
Solidez da viso, poltica e diretrizes da
1.3
produo

Impulsora

Articula- Nonaka
dora
Takeuchi

Pfeffer
Sutton

Presente

Presente

Presente

Presente

Presente

Presente

Davenport
Prusak

2.1

Proporcionar treinamento terico.

Presente

Presente

2 - Preparao 2.2
das pessoas

Proporcionar treinamento prtico


(conhecimento tcito)

Presente

Presente

Presente

Pessoas-chave assimilaram a tcnica


ensinando e observando

Presente

Presente

Presente

2.3

3 - Estimular a
inovao

3.1 Interao interna entre diversos grupos

Presente

3.2 Construo de um prottipo ou modelo

Presente

Presente

3.3

Sistema para contratar pessoal de


diferentes requisitos

Presente

Presente

Presente

3.4

Cultura que perdoa falhas dos


integrantes

Presente

Presente

Presente

4.1

Valorizao da ousadia

Presente

Presente

Presente

Presente

Presente

4.2
Valorizao da perseverana
4 - Valorizao
Remover smbolos de status
das capacidades
4.3 hierrquicos, atravs de comunicao
pessoais
direta da direo com os demais.
4.4

Sistema de premiao do trabalho


individual e de grupo.

Equipes interfuncionais (ciberntico)


com liberdade para estabelecer a
estratgia de implementao
Encontros que incentivam a cooperao
5.2 entre funcionrios e seus superiores
5 - Cooperao
diretos
entre as pessoas
Encontros para delineamento e
5.3 absoro das diferenas culturais entre
os integrantes
Uso da linguagem e vocabulrio
5.4
amigveis
5.1

6.1

Poucos indicadores relacionados


diretamente com a eficincia

6.2

Atividade para analise dos resultados e


ao para criar uma nova situao
melhor.

6 - Estimular as
melhorias

Recurso "comunicao" - rede de


7 - Meios de 7.1 comunicaes formais e informais
compartilhament
o do
Recurso "material"- sala de exposio,
conhecimento 7.2 salas temticas, local para "bate-papo"
sobre o tema

Fonte: dados da pesquisa de campo

Presente

Presente

Presente

Presente

Presente

Presente

Presente

Presente

Presente

Presente

Presente

Presente

Presente

Presente

Presente

Presente
Presente

Presente

Presente

Presente

Presente

Presente

Presente

Presente

129

Outra situao que pode ter infludo no baixo nvel de concordncia de


DAVENPORT e PRUSAK (1998) diz respeito s empresas estudadas para a
confeco do livro. Quarenta empresas foram estudadas, sendo elas de diversos
ramos, tais como petroqumicas, bancos, software, laboratrios, Foras Armadas
dos Estados Unidos, empresas de consultoria, entre outros. Porm apenas
dezessete delas aparentam ter relao com atividades industriais e, destas,
somente quatro conhecidamente atuando com unidades fabris prprias e com
produo em larga escala. Sugere ento que a obra cumpre o objetivo para o qual
foi criado, ou seja, servir como referncia bsica para um amplo leque de
utilizaes, no somente industrial, mas tambm para outras reas de atuao
humana.
Ao contrrio, na obra de NONAKA e TAKEUCHI (1997), foram referenciadas
dezesseis empresas, sendo treze delas atuando no ramo industrial na produo de
bens de consumo em larga escala. PFEFFER e SUTTON (2000) citam cerca de
vinte empresas, oito delas atuando no ramo industrial, sendo que grande parte do
livro se dedica ao estudo da NUMMI, empresa resultante de cooperao entre a
TOYOTA e a General Motors e tambm da Saturn, diviso da GM para fabricao
de veculos compactos.
necessrio comentar, porm, que a obra de DAVENPORT e PRUSAK
(1998) forneceu subsdios sobre a base terica importantes no que se refere
consolidao das estratgias tipo Pr-requisito, para as teorias de NONAKA e
TAKEUCHI (1997) e PFEFFER E SUTTON (2000), na medida em que funcionou
como um elemento de adeso quando uma das teorias de um dos autores no fazia
referncia a um importante quesito e vice-versa.

130

CONSIDERAES FINAIS
Esta pesquisa foi realizada tendo em mente responder seguinte indagao:

Quais

so

as estratgias administrativas que habilitam a execuo do

conhecimento, na aplicao do Sistema Toyota de Produo na indstria


automobilstica?, pois apesar do conhecimento tcnico estar disponvel a execuo
deste enfrenta problemas os quais podem ter origem nas estratgias de
administrao e de motivao das pessoas realizao do conhecimento.
Portanto foi definido como objetivo geral, caracterizar os fatores relacionados
Gesto do Conhecimento, na implantao de mtodos (ferramentas) do Sistema
Toyota de Produo (TPS) na indstria automobilstica. Para possibilitar o
atendimento, foram estabelecidos os seguintes objetivos especficos: identificar a
situao de implantao dos mtodos (ferramentas) utilizados pelo TPS para gesto
flexvel da produo; verificar o que h em comum entre os pensamentos de
diversos estudiosos da Gesto do Conhecimento, com relao a fatores que
influenciam a execuo do conhecimento; identificar quais dos principais fatores que
influenciam a execuo do conhecimento esto atuando nestas empresas,
evidenciando o grau de aplicao; e enfim, caracterizar os fatores que estimulam a
execuo do conhecimento nos cenrios geral e estratificados por cada um dos
mtodos (ferramentas) do TPS.
Durante todo o transcurso desta pesquisa, foi realizada ampla investigao
sobre os relacionamentos entre os dois assuntos principais: Gesto do
Conhecimento e Sistema Toyota de Produo. Pode-se tirar varias concluses que
podem ser sintetizadas como segue:
As similaridades e diferenas entre as estratgias de converso descritas na
base terica de cada um dos autores estudados existe, mas provavelmente esto
relacionadas ao tipo de organizaes que serviram de base para a sua construo.
Aparentemente, o ramo de atuao das empresas que serviram de referncia para
os estudos de casos realizados pelos autores NONAKA e TAKEUCHI (1997),
PFEFFER e SUTTON (2000), e DAVENPORT e PRUSAK (1998) influenciaram na
definio de suas teorias. A utilizao do estudo de similaridades permitiu ter uma
referncia mais completa para a pesquisa que se seguiu.

131

A discusso em grupo realizada para a definio dos graus de execuo da


Gesto do Conhecimento teve como objetivo principal obter o questionrio de
pesquisa. Porm, ao possibilitar uma intensa troca de idias entre os integrantes
interagindo de forma real, possibilitou a realizao da socializao do conhecimento
trazendo vantagens inegveis aos participantes na medida em que foi possvel a
sua aplicao em suas atividades profissionais, em direo a uma abordagem viva
do sistema de produo.
Os resultados do nvel de implantao foram os esperados para o ramo da
indstria automobilstica, reconhecidamente uma das que mais recebem o efeito da
alta competitividade dos mercados, onde necessrio um progresso constante nos
critrios qualidade, custos e prazo de entrega. Este ramo da indstria sofreu
transformaes importantes, provocados em grande parte pelo advento dos
fabricantes asiticos nas duas ltimas dcadas, sendo obrigada a adotar novos
sistemas de gesto da produo. Para outros ramos de atividade, imagina-se que o
resultado seja diferente, com menor nvel de implantao na maioria dos casos.
O panorama geral das estratgias em execuo demonstra que ocorreu um
alto grau de execuo nas variveis 1- Adeso Viso, Polticas e Diretrizes, 2Preparao das pessoas, 4-Valorizao das Capacidades Pessoais, 6- Estimular as
Melhorias, 7- Meios de Compartilhamento de Conhecimento. Porm demonstrou um
desempenho mediano na varivel 3- Estimular a Inovao, e um resultado fraco na
varivel 5- Cooperao entre as pessoas, justamente o que faz com que as
melhorias sejam constantes e cclicas, pois aproxima os vrios nveis hierrquicos
em busca de novas idias visando solucionar um problema, socializando o
conhecimento. Este fato coloca em dvida a continuidade dos programas de
melhoria atualmente implantados.
Nas anlises cruzadas (QUADRO 32), em que se relaciona a estratgia de
converso em cada mtodo aplicado do TPS, a pesquisa mostrou que, em geral, os
mtodos TPS que tm o nvel de implantao mais elevado so os que no exigem
forte cooperao entre as pessoas e a valorizao das capacidades pessoais como
diferencial para implantao. Em contraposio, os mtodos que tm o menor nvel
de implantao so os que apresentam este como sendo um diferencial para
implantao. Outra situao interessante apresentada nos resultados da varivel
7- meios de compartilhamento do conhecimento, onde a situao inversa, em que

132

os que tm maior proporo de implantao so os que apresentam este indicador


como um diferencial para a implantao, em contraposio aos mtodos menos
implantados. Isto sugere que o sucesso dos itens mais implantados depende da
existncia de recursos fsicos e dos menos implantados, exige maior cooperao
das pessoas e valorizao das capacidades pessoais. Isto de certa forma confirma a
teoria dos sistemas hard-systems e soft-systems na medida em que apia o
conceito do envolvimento e participao maior das pessoas e conseqentemente
uma necessidade de mudana nas relaes de trabalho com o capital.
A anlise detalhada do modo de ocorrncia das estratgias levou a
classificao destas em trs classes: Introdutora, Impulsora e Articuladora que
interagem realizando funes diferentes. De maneira geral, poderia afirmar de forma
sinttica que a Introdutria tem a funo de alicerar, pois apresenta forte presena
em todos os mtodos TPS, a Impulsora atua como adicional necessrio para a
execuo de determinadas aes customizadas por mtodo, e a Articuladora,
onipresente, atuando como uma fora que possibilita a motivao cclica para as
melhorias, proporcionando melhorias contnuas, principalmente nos mtodos de
implantao mais complexos. Importante notar, esta classificao serve somente
para que se compreenda melhor a atuao de cada uma das estratgias verificadas
nesta pesquisa.
Enfim, a pesquisa atingiu todos os objetivos especficos, e, alm disso,
revelou aspectos inesperados, como foi o caso da classificao das estratgias e a
confirmao da tendncia para os sistemas vivos de produo. No incio dos
trabalhos, nem mesmo estava claro quais estratgias seriam as que estavam
influenciando a implantao do TPS, o que foi plenamente realizado.
Os dados desta pesquisa podem ser teis para planejar um conjunto de
critrios com o objetivo de criar o contexto que possibilite a transferncia e
converso do conhecimento necessrio para a aplicao dos mtodos do TPS nas
empresas. O envolvimento direto e a participao ativa do representante da rea de
manufatura da direo da empresa exerce um papel fundamental nesta questo,
alm do comprometimento da direo com as novas relaes de trabalho geradas.
A direo deve liderar o processo transmitindo a viso, ajudando a definir as metas
e, caso ela seja uma detentora do conhecimento, deve inclusive estar presente nos
problemas, ajudando na sua resoluo. Caso necessite de conhecimento, poder

133

obt-lo atravs de contratao de pessoal especializado ou consultorias de gesto,


mas neste caso, certificando que eles estejam envolvidos tambm nos processos de
converso de conhecimento, tanto sob o aspecto tcnico quanto cultural. Uma
sugesto realizar um inventrio das estratgias da Gesto do Conhecimento j
existentes no contexto da empresa, em seguida verificar que tipo de resultado se
deseja obter, definir os mtodos do TPS que podem ser a soluo para o problema
e ento escolher novas estratgias que devem ser implementadas. Escolhidas as
estratgias, segue-se a elaborao do plano estratgico de implantao destas.
Aps, monitorar os resultados obtidos e os novos problemas surgidos e ento
evoluir, sempre realizando melhorias contnuas atravs do envolvimento das
pessoas.
6.1

RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS


Tendo como ponto de partida os resultados encontrados neste trabalho de

pesquisa, so sugeridos temas para o desenvolvimento de novos trabalhos:


Aprofundamento de estudos relativos influncia das estratgias de
converso do conhecimento nos mtodos de complexidade maior, com menor
percentual de implantao.
Ampliao do estudo de similaridades entre autores da Gesto do
Conhecimento, incluindo novos autores.
Confirmar o modo de atuao conjunta das classes de estratgias nomeadas
como Introdutria, Impulsora e Articuladora, reveladas neste estudo.
Aprofundamento dos estudos do comportamento tipo hard-system em
estratgias que movem os mtodos mais implantados do TPS e o comportamento
soft-system das estratgias crticas na implantao dos mtodos TPS mais
implantados (de maior complexidade, como MVE e Kanban).
Detalhamento do modo como as estratgias esto inseridas nos processos
de Socializao, Externalizao, Internalizaro e Combinao.

134

REFERNCIAS

ANDERSON, E. The enigma of Toyotas competitive advantage: is Denso the


missing link in the academic literature? Pacific Economic Papers nmero 339,
Camberra: Australian National University, 2003
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BOSSIDY, L. e CHARAN, R. Desafio: fazer acontecer, Rio de Janeiro: Campus,
2002.
BUNGE, M. Scientific Research, Berlim: Springer, 1967.
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York: McGraw Hill, 1993

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disciplina "Globalizao e Poltica", no curso de especializao em Pensamento
Poltico Brasileiro da UFSM, no 2 semestre de 2004, Disponvel em:
http://www.angelfire.com/sk/holgonsi/marcia.html, Acesso em 1 nov 2005.
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30 de julho a 05 de agosto de 2000, Rio de Janeiro, Brasil, tema 23 - "Movimentos
Rurais Alternativos Disponvel em: http://www.emater.tche.br/docs/agroeco/
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136

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WILSON, L.T. et al. Putting Quality in Knowledge Management. Milwaukee: ASQAmerican Society for Quality, 1999
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Janeiro: Campus, 1992.
WOMACK, J. P. e JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o
desperdcio e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

137

APNDICE A INSTRUMENTO DE PESQUISA CARTA DE APRESENTAO

Curitiba,22/3/2004.

Pesquisa para Identificao de Elementos da Gesto do Conhecimento


em Sistemas de Produo
Estamos apresentando o questionrio referente "Pesquisa para Identificao de
Elementos da Gesto do Conhecimento em Sistemas de Produo".
Este questionrio foi elaborado com o intuito de despender o menor tempo possvel do participante
para o preenchimento. Assim, solicito a gentileza de investir 30 minutos, no mximo, de seu tempo
para o preenchimento da mesma.
O objetivo desta pesquisa verificar como os componentes essenciais da gesto do conhecimento
esto atuando na implantao de mtodos da produo. Estes componentes essenciais so os
diretamente relacionados que explicam a conversibilidade do conhecimento em ao. Alm de
contribuir na elaborao de uma dissertao de mestrado do Programa de Ps-Graduao em
Tecnologia do CEFET-PR. A amostra a ser pesquisada pertence ao ramo das indstrias metalmecnico e eltrica de diferentes regies do Pas.
Para melhor entendimento e facilitar o preenchimento do questionrio, pode-se dizer que Gesto do
Conhecimento uma disciplina que promove, com viso integrada, o gerenciamento e o
compartilhamento de todo o ativo de informao possudo pela empresa. Esta informao pode estar
em um banco de dados, documentos, procedimentos, bem como em pessoas, atravs de suas
experincias e habilidades.
As informaes declaradas nesta pesquisa sero mantidas em sigilo absoluto. Aps anlise, os
resultados consolidados sero disponibilizados aos participantes, permitindo a todos utilizar as
informaes conforme a necessidade.
Portanto guarde sua senha de acesso ela a sua chave de acesso aos resultados da
pesquisa.
Solicito a gentileza de preencher esta pesquisa at 22 de Abril de 2004.
Conto com sua ateno e colaborao.
Obrigado,
Edson Shigueoka
Mestrando
(Cefet-PR, Brasil)

Eur. Ing.Dr. Kazuo Hatakeyama


PhD, CEng,MIEE,MASME
Professor of PPGTE/DACOC
Ps-Doutorado em Administrao
(University of Manchester,England)
Doutorado em Engenharia Mecnica
(University of Wales, Gales)
Mestrado em Educao Tcnica
(Oklahoma State University, USA)

Profa. Dra. Sonia Ana Charchut Leszczynski


Coordenadora do PPGTE

138

APNDICE B INSTRUMENTO DE PESQUISA-CADASTRO DO ENTREVISTADO

Cadastro do Entrevistado
Nome
R.G.

* Favor preencher com cuidado, este campo ser


utilizado como cdigo de acesso

E-Mail
Telefone
Empresa
Endereo
Bairro
Cidade
UF

PR

Pas

Brasil

Cargo
Nvel
atuao
Empresa

de
na

Estratgico
Ttico
Operacional

Nvel
instruo

de

1Grau
2Grau
Graduao
Especializao
Mestrado
Doutorado

Senha
Acesso

de

Confirmar
Senha

Solicitao
Curitiba,22/3/2004.

139

Eu, EDSON NOBORU SHIGUEOKA, aluno do Mestrado em Tecnologia do Programa de


Ps-Graduao em Tecnologia (PPGTE) do Centro Federal de Educao Tecnolgica do
Paran (CEFETPR), sob orientao do Prof. Dr. Kazuo Hatakeyama, solicito permisso
para obter voluntariamente de sua empresa informaes que sero utilizadas, aps
tratamento, na forma de estudo de caso a ser inserido na pesquisa em andamento sobre
"Identificao de Elementos da Gesto do Conhecimento em Sistemas de Produo".
As informaes declaradas nesta pesquisa sero mantidas em sigilo, como tambm o
anonimato da empresa e do respondente.
Agradecemos a ateno dispensada.

(VERSO PARA IMPRESSO)

Eu no aceito

APNDICE C INSTRUMENTO DE PESQUISA - QUESTIONRIO

Dados do Entrevistado
Nome do Entrevistado
Identidade

I Caracterizao da empresa
1- Segmento do setor de Atividade:
Veculos
Autopeas
Transformao
Material eltrico
Fundio e forjaria
Equipamentos e acessrios
Informtica
Outros
Se sua opo for "Outros", favor especificar:
2- Nmero de funcionrios diretos:
At 25

140

26 a 50
51 a 100
101 a 250
Mais de 250
3- Capital:
Nacional
Internacional
Misto
4- Localizao Geogrfica:
Cidade
Estado
Pas
5- Quantidade de nveis hierrquicos desde o diretor presidente at o auxiliar de
produo:
3
4
5
Mais de 5
6- Tempo que a empresa est estabelecida no Brasil: (anos)
1a2
3a5
6a7
8 a 12
12 a 20
mais de 20
7- Tempo de casa da mo-de-obra direta (anos)
0a1
1a2
3a5
6a7
8 a 12
12 a 20
mais de 20

141

8- Percentual de funcionrios diretos com 1 grau completo (ensino fundamental) em


relao ao total de funcionrios diretos.
0% a 10%
10% a 20%
20% a 30%
30% a 40%
40% a 50%
50% a 60%
60% a 70%
70% a 80%
80% a 90%
90% a 100%
9- Percentual de funcionrios diretos com 2 grau completo (ensino mdio) em
relao ao total de funcionrios diretos.
0% a 10%
10% a 20%
20% a 30%
30% a 40%
40% a 50%
50% a 60%
60% a 70%
70% a 80%
80% a 90%
90% a 100%
10- Percentual de engenheiros e tcnicos da engenharia de processo (produo)
dedicados a melhoria de sistema de produo, em relao ao total de funcionrios
diretos.
0% a 10%
10% a 20%
20% a 30%
30% a 40%
40% a 50%
50% a 60%
60% a 70%

142

70% a 80%
80% a 90%
90% a 100%

II Presena de ferramentas nas atividades da gesto de produo


As ferramentas nas atividades da gesto de produo:
1-Housekeeping, 5S

Implantada
No implantada

2-Eliminao de desperdcios

Implantada
No implantada

3-Atividades de pequenos grupos

Implantada
No implantada

4-Gesto pela Qualidade Total

Implantada
No implantada

5-Manuteno voluntria de equipamentos

Implantada
No implantada

6-Produo Just in Time (Kanban)

Implantada
No implantada

7-Clulas de Produo

Implantada
No implantada

8-Trabalhadores multifuncionais

Implantada
No implantada

9- Set-up rpido de ferramentas

Implantada
No implantada

10-Co-responsabilidade do operrio pela


qualidade

Implantada
No implantada

III - Elementos da Gesto do Conhecimento em Sistemas de Produo


III A - Adeso viso, polticas e diretrizes.
1- Como so disseminadas a Viso, Poltica, Diretrizes e Metas da produo ?
Nivel 5

Nivel 4

Nivel 3

Nivel 2

- Nivel 1

143

Nvel 5
H consenso
entre os
diretores ou
scios e as
definies da
alta
administrao
so explanadas
em mbito geral
para todas as
reas
envolvidas,
explicando os
motivos e metas
a serem
alcanadas.
Forte adeso
devido a lderes
pr-ativos.

Nvel 4
Existe um
planejamento
anual de metas
e objetivos
corporativos que
so explanadas
em mbito geral
para as reas da
produo. H
monitoramento
freqente e
tomada de
aes em caso
de no
atendimento das
metas.

Nvel 3
As definies da
alta
administrao
quase sempre
so explanadas
em mbito geral
para as reas. A
conduo das
atividades no
monitorada
sistemicamente
e o resultado
mensurado aps
o trmino do
perodo.

Nvel 2
As definies da
alta direo so
absorvidas e
conduzidas
devido ao forte
relacionamento
entre chefe e
subordinado,
com base na
confiana mtua.
Existem metas
especficas para
algumas reas.

Nvel 1
As atividades
so divulgadas
atravs de
informativos
mensais ou
extraordinrios,
principalmente
relativas a custo
e qualidade. No
h mecanismo
de obteno de
comentrios do
pessoal da
produo.

2- Existem metas ambguas e ou extremamente desafiadoras nas reas de


manufatura?
Nivel 5

Nivel 4

Nvel 5
Melhoria da
produtividade,
reduo de
estoques,
reduo de
"Lead Time" so
descritas nas
diretrizes e
planos. Existe
um objetivo
concreto a ser
atingido, e
autorizado dentro
da fbrica.

Nivel 3

Nvel 4
A melhoria da
produtividade
est descrita nas
diretrizes e
planos. Existe
um objetivo
concreto a ser
atingido, e
autorizado
dentro da
fbrica.

Nivel 2

- Nivel 1

Nvel 3
O plano de
implantao da
manufatura
enxuta
descrita nas
diretrizes e
planos. Existe
um objetivo
concreto a ser
atingido.

Nvel 2
No h um
plano concreto,
mas existe uma
meta para
implantao da
manufatura
enxuta.

Nvel 1
No h meta de
implantao ou
plano para a
manufatura
enxuta

3- Existe planejamento estratgico, estudos de melhorias, redues de layout e do


fluxo das linhas de produo?
Nivel 5

Nivel 4

Nvel 5
A concepo
futura de toda a
fbrica est
projetada em um

Nivel 3

Nvel 4
A concepo
futura de toda a
fbrica est
projetada em um

Nivel 2

- Nivel 1

Nvel 3
No existe uma
concepo
futura de toda a
fbrica, mas sim

Nvel 2
Existe
concepo
futura para
algumas reas

Nvel 1
No existe uma
concepo
futura para toda
a fbrica. As

144

diagrama de
fluxo de
informaes e
material. Um
executivo
confere
mensalmente a
situao deste
plano relatando
direo da
empresa. H
sinergia entre as
definies
corporativas e as
metas das reas.

diagrama de
fluxo de
informaes e
material. H um
plano anual de
melhorias na
produo
baseado em
conceitos,
conferido
mensalmente
por um executivo
de projeto que
reporta direo
da empresa.

para algumas
partes dela. H
tambm um
plano anual de
melhorias na
produo. Um
executivo
confere a
situao em
perodos
irregulares.

da fbrica. As
melhorias
melhorias so
necessrias so
implantadas por implantadas.
indicao do
cliente.

III B - Preparao das pessoas


1- Como classificaria o planejamento e execuo do treinamento nas reas de
manufatura?
Nivel 5

Nivel 4

Nvel 5
A grade curricular
de treinamento
existe para todos
os nveis da
empresa e
considera as
caractersticas
dos
departamentos
(reas). Existe um
cronograma anual
de treinamento e
um sistema de
acompanhamento
aps o
treinamento.

Nivel 3

Nvel 4
H grade
curricular de
treinamento nica
e plano anual de
treinamento igual
para todos os
nveis. H
tambm um
sistema de
acompanhamento
aps o
treinamento. As
habilidades do
pessoal da fabrica
so obtidas
unicamente
atravs de
treinamento
prtico no local.

Nivel 2

- Nivel 1

Nvel 3
Existe uma
grade
curricular de
treinamento
padro para
algumas reas
O treinamento
realizado
baseado em
um plano anual
de
treinamento.

Nvel 2
No existe uma
grade curricular
de treinamento
padro. O
treinamento
realizado em
intervalos
irregulares e de
acordo com a
necessidade.

Nvel 1
No existe uma
grade curricular
nem um plano
de treinamento.
O treinamento
realizado
quando
indispensvel.

2- De que forma realizado o aprendizado prtico?


Nivel 5
Nvel 5
As habilidades
prticas do
pessoal da
fabrica so

Nivel 4

Nivel 3

Nvel 4
As habilidades
prticas do pessoal
da fbrica so
obtidas atravs de

Nivel 2

- Nivel 1

Nvel 3
Orientaes gerais
no local sob a
coordenao do
instrutor. Existe um

Nvel 2
Existe um
conjunto de
materiais de
treinamento

Nvel 1
No existem
materiais de
treinamento
nem

145

obtidas atravs
de treinamento
prtico no local
(exemplo: O.J.T.
- On the Job
Training) sob a
coordenao de
instrutores
autorizados, com
materiais
especficos para
cada rea da
fbrica.

treinamento prtico
no local (exemplo:
O.J.T. - On the Job
Training) sob a
coordenao dos
veteranos. Existe um
conjunto de materiais
de treinamento igual
para todas as linhas
de produo.

conjunto de
materiais de
treinamento geral
para algumas
linhas de
produo. O
instrutor dedicado
a esta tarefa uma
proporo de um a
cada 600 operrios
ou mais.

geral para
algumas
linhas de
produo.
Ningum
est
capacitado
para ser um
instrutor.

instrutor.

3- Os responsveis pela manufatura aprendem e ensinam a resoluo dos


problemas?
Nivel 5

Nivel 4

Nvel 5
Na ocorrncia
de problemas os
gerentes,
supervisores e
lderes de
produo se
dirigem
rapidamente ao
local e definem
as
contramedidas
junto com o
operrio. Os
postos de
trabalho na
fbrica so
visitados pelos
gerentes e
supervisores ao
menos duas
vezes ao dia e
as atividades de
melhoria so
conferidos
diretamente por
eles.

Nivel 3

Nvel 4
Na ocorrncia
de problemas os
supervisores e
lderes de
produo se
dirigem
rapidamente ao
local e definem
as
contramedidas
junto com o
operrio. Os
postos de
trabalho na
fbrica so
visitados pelos
gerentes
responsveis
pela planta, ao
menos uma vez
ao dia. Novas
atividades de
melhoria so
explicadas pelos
supervisores e
lderes.

Nivel 2

- Nivel 1

Nvel 3
Na ocorrncia
de problemas os
lderes de
produo se
dirigem
rapidamente ao
local e definem
as
contramedidas
junto com o
operrio. Os
postos de
trabalho na
fbrica so
visitados pelos
gerentes
responsveis
pela planta, ao
menos uma vez
por semana. As
atividades de
melhoria e
novas propostas
em execuo
so conferidas.

Nvel 2
Na ocorrncia de
problemas os
lderes de
produo se
dirigem
rapidamente ao
local e definem
as
contramedidas,
que so
explicadas aos
operrios. Os
postos de
trabalho na
fbrica so
visitados pelos
gerentes
responsveis
pela planta,
menos do que
uma vez por
semana. As
atividades de
melhoria em
execuo so
conferidas.

III C - Estimular a inovao


1- Existe interao e divulgao de idias entre equipes?

Nvel 1
Na ocorrncia de
problemas os
tcnicos e
engenheiros se
dirigem ao local
e definem as
contramedidas,
que so
explicadas aos
lderes. Os
postos de
trabalho na
fbrica so
visitados pelos
gerentes
responsveis
pela planta
somente quando
ocorrem
problemas
crticos
relacionados ao
cliente.

146

Nivel 5

Nivel 4

Nvel 5
Existe uma forma
de divulgao
das melhores
prticas
desenvolvidas
por equipes,
incentivadas
pelos nveis
hierrquicos
superiores.
Premiaes e
reconhecimento
das equipes so
atribudas em
momentos
definidos. Por
exemplo: evento
de CCQ

Nivel 3

Nvel 4
Existe uma ampla
disseminao
das melhores
prticas
desenvolvidas
por equipes,
incentivada pelos
nveis
hierrquicos
superiores,
porm no h
reconhecimento
peridico das
equipes.

Nivel 2

- Nivel 1

Nvel 3
Existe
divulgao das
melhores
prticas
desenvolvidas
por equipes.
Quando
oportuno, so
discutidos em
fruns entre as
equipes.

Nvel 2
H interao
entre as
equipes de
forma no
sistemtica
quando
ocorrem fatos
que geram
grande impacto
na corporao
(positivas ou
negativas).

Nvel 1
As equipes so
independentes,
no havendo
trocas de
experincias,
podendo haver
problemas
decorrentes das
interaes no
mediadas.

2- A simulao prvia de linhas de produo uma atividade habitual?


Nivel 5

Nivel 4

Nvel 5
H uma simulao
constante das
inovaes em linhas
de produo
existentes, bem
como a construo
de linhas-prottipo
para estudo
cientfico de gesto
de produo e de
equipamentos. As
informaes obtidas
so utilizadas no
planejamento de
longo prazo.

Nivel 3

Nvel 4
Existem linhas
ou partes de
linhas
transformadas
em modelos
de gesto
produtiva ou
de
equipamentos
. A aplicao
nas demais
reas est
includa no
plano
estratgico da
corporao.

Nivel 2

- Nivel 1

Nvel 3
Existem linhas
ou partes de
linhas
transformadas
em modelos de
gesto produtiva
e a partir destas
so adaptadas
s demais linhas
de produo,
conforme o
interesse de
cada rea.

Nvel 2
Existem linhas
ou partes de
linhas onde so
testadas
tcnicas de
gesto ou novos
equipamentos,
monitorados pela
gerncia. No h
plano para
disseminao.

Nvel 1
No existem
linhas ou partes
de linhas onde
so testadas
tcnicas de
gesto. Em
geral, a
necessidade da
melhoria
evocada pela
alta direo.

3- Qual a medida adotada na carncia de um profissional para uma funo


especfica?

147

Nivel 5

Nivel 4

Nvel 5
A alta
administrao
busca
externamente,
profissionais que
detm o
conhecimento
necessrio para
desenvolver uma
tarefa especfica.
Em sendo
temporrio essa
tarefa, contrata-se
profissionais da
matriz ou outra
afiliada. As
decises so
rpidas e eficientes.

Nivel 3

Nivel 2

Nvel 4
A alta
administrao
observa o
desenvolvimento
das atividades e
reconhecem
possveis
potenciais de
falhas ou
deficincias,
aciona o RH
para
contratao de
um profissional
externo.

- Nivel 1

Nvel 3
A alta
administrao
observa o
desenvolvimento
das atividades
periodicamente,
mas a mdia
gerncia que
solicita alta
administrao
especialistas
externos.

Nvel 2
A alta
administrao
mantm os
profissionais
mesmo que
falhem
repetidas
vezes, desde
que tenham
respaldo da
prpria equipe.
Em casos
extremos, so
subcontratados
especialistas
ou
consultores.

Nvel 1
No h poltica
para cobrir
uma carncia
de
conhecimento
atravs de
profissionais
especializados.
A contratao
de consultores
raramente
adotada.

4- A cultura interna tolera erros no trabalho?


Nivel 5

Nivel 4

Nvel 5
A alta
administrao
compreende o
fato de que erros
podem ocorrer
para que surjam
idias e modelos
mais bem
elaborados e
ousados. A
tolerncia est
claramente
definida dentro
da corporao.

Nivel 3

Nvel 4
A tolerncia a
erros est
claramente
definida dentro
da corporao.
Mas restringese a limitar em
funo da
grandeza do
dano causado.

Nivel 2

- Nivel 1

Nvel 3
A tolerncia a
erros
conhecida
informalmente
dentro da
corporao, mas
restringe-se a
limitar em funo
da grandeza do
dano causado.

Nvel 2
O critrio que
define o erro
admissvel
(perdo) e o
inadmissvel
(penalidade),
no so claros.

Nvel 1
Erros so
inadmissveis na
corporao.

III D - Valorizao das capacidades pessoais


1- Qual o grau de liberdade e ousadia permitida s equipes e indivduos?
Nivel 5

Nivel 4

Nivel 3

Nivel 2

- Nivel 1

148

Nvel 5
A alta
administrao
compartilha da
liberdade de
ousadia
individual e das
equipes,
alimentando-os
com
conhecimento e
moral, avaliando
riscos, tomando
aes
necessrias em
busca do
atendimento do
objetivo.

Nvel 4
A alta
administra
o mantm
uma relao
prxima e
participativa
das
atividades
das equipes,
interferindo
somente em
casos em
que so
solicitadas
decises
crticas pelos
lideres dos
grupos.

Nvel 3
A alta
administrao
mantm uma
relao distante,
porm
observativa das
atividades das
equipes,
interferindo
somente em
casos em que
as decises /
desenvolvimento
estejam
rumando a um
resultado
indesejado.

Nvel 2
A alta
administrao no
acompanha as
atividades
desenvolvidas pelas
equipes, porm h
momentos definidos
onde os
responsveis pelas
equipes solicitam
aprovao antes de
seguir a execuo
das atividades.

Nvel 1
A alta
administrao
no acompanha
as atividades
desenvolvidas
pelas equipes.
Quando
problemas
ocorrem durante
o
desenvolvimento,
o responsvel
pela equipe
apresenta as
aes de
correo.

2- Como classificaria a perseverana em relao continuidade dos projetos iniciados?


Nivel 5

Nivel 4

Nvel 5
As estratgias de
produo so
slidas,
conhecidas e
claras. Planos so
elaborados e
cumpridos. H um
comprometimento
da alta
administrao at
o fim do projeto.

Nivel 3

Nvel 4
Em geral, os
planos so bem
elaborados e as
atividades
exeqveis so
concludas pelas
equipes,
apoiadas pela
alta
administrao.

Nivel 2

- Nivel 1

Nvel 3
Existe um
orientador
(gerente) que
conduz a
equipe a ter
foco ao plano.
As atividades
so concludas,
porm no
geram planos
de mdio e
longo prazo.

Nvel 2
Ocasionalmente
h um orientador
que cobra o
cumprimento dos
prazos das
atividades, mas
algumas no so
concludas.

Nvel 1
Cada equipe
elabora suas
atividades,
conforme uma
orientao
geral. A
concluso
depende muito
da capacidade
do lder da
equipe.

3- Como a comunicao e a acessibilidade entre as pessoas de diversos nveis?


Nivel 5

Nivel 4

Nvel 5
A postura da alta
administrao
de facilitador das
pessoas ou
equipes. Existem
eventos e locais

Nivel 3

Nvel 4
H meios de se
comunicar com
a alta
administrao
sem a
participao do

Nivel 2

- Nivel 1

Nvel 3
A relao de
confiana mtua,
onde a alta
administrao e
seus
subordinados

Nvel 2
O sistema
hierrquico do
tipo autocrtico,
a alta
administrao
no se posiciona

Nvel 1
A alta
administrao
define as
diretrizes, mas
no h trocas de
idias ou

149

formais e no
formais para
aproximao.
Especialistas
analisam o
comportamento
da alta
administrao e
os orientam,
conforme as
necessidades de
cada caso.

superior
imediato. A alta
administrao
recebe as
crticas e
sugestes de
forma
construtiva
como uma forma
de resposta as
suas aes.

imediatos
(chefia) tem
liberdade de
exprimir suas
idias, devido ao
bom
relacionamento
pessoal entre
eles.

de forma
melhorias no
rigorosa, mas h sentido bottonuma lacuna s up.
rompida para
resolver
questes
complexas.

4- Existe premiao para colaboradores e grupos que se destacam pela competncia,


capacidade de inovao e de realizao extraordinrias?
Nivel 5

Nivel 4

Nvel 5
H premiao
(procedimentada)
peridica
diferenciada do
desempenho a
aqueles que
contriburam de
forma excepcional
(Gurus, Mestres ou
Multiplicadores). H
tambm a adoo
de recursos
especais que
motivem a
permanncia
desses
especialistas na
corporao (diviso
de lucros/ganhos;
aes/opes de
aes).

Nivel 3

Nivel 2

Nvel 4
H tratativa
especfica para
toda a
corporao.
Para casos
especiais a
direo define
premiao
diferenciada do
desempenho a
aqueles que
contriburam de
forma
excepcional
(remunerao
de habilidades /
conhecimento;
bonificaes
para equipes /
unidades).

- Nivel 1

Nvel 3
H tratativa
especfica
adotada pela
corporao
para algumas
reas
especficas,
acionada
atravs da
indicao de
um dos
diretores
(treinamento
diferenciado,
treinamento
cruzado, em
vrias
carreiras).

Nvel 2
No h tratativa
especfica
adotada pela
corporao,
porm existem
diversos
especialistas
com benefcios
especiais que
foram
motivadas
pelos seus
superiores.
Para equipes, a
variedade de
recompensas
simples
(camisetas,
canetas,
bolsas).

Nvel 1
Os membros das
equipes ou reas
so estimulados
atravs de
elogios e
comemoraes
coletivas
(reconhecimento
/comemoraes
sistemticas das
realizaes).

III E - Cooperao entre as pessoas


1- H autonomia para criao de equipes interfuncionais e sugerir rodzio de
pessoas?
Nivel 5
Nvel 5
Um sistema
estimula a
formao

Nivel 4

Nivel 3

Nvel 4
Os grupos
autnomos
interfuncionais

Nivel 2

- Nivel 1

Nvel 3
A gerncia
define aos
supervisores e

Nvel 2
Nos principais
processos,
equipes

Nvel 1
Grupos de
operrios (taskforces)

150

espontnea de
grupos de
melhorias
autnomas
interfuncionais.
Muitas
conseguem
redues mdias
de 50% nos
tempos de fluxo,
preparao e
quantidade de
peas em
estoques
intermedirios.
H plano de
rodzio para
formao de
pessoas com
multiconhecimentos
para todas as
linhas a curto,
mdio e longo
prazo.

se formam
aleatoriamente e
a alta
administrao
informada. Estes
conseguem
redues mdias
de 40% nos
tempos de fluxo,
preparao e
quantidade de
peas em
estoques
intermedirios na
linha de
produo. Existe
um planejamento
de rodzio para
algumas reas
da produo, a
mdio e curto
prazo.

lderes a
necessidade de
formar um grupo
para implantao
de melhorias.
Estes
conseguem
redues mdias
de 25% nos
tempos de fluxo,
preparao e
quantidade de
peas em
estoques
intermedirios.
Existe um
planejamento de
rodzio, porm
aleatria em
funo de
necessidades
imediatas.

formadas pelos
lderes
conseguem
redues
mdias de 10%
nos tempos de
fluxo,
preparao e
quantidade de
peas em
estoques
intermedirios
na linha de
produo. Existe
um
planejamento de
rodzio, porm
aleatria em
funo de
necessidades
imediatas.

conseguem
resultados no
mensurados nos
tempos de fluxo,
preparao e
quantidade de
peas em
estoques
intermedirios
na linha de
produo, para
resoluo de
problemas
imediatos. O
rodzio ocorre
quando um
profissional
deixa a empresa
e um outro j
com experincia
em outra rea
assume a vaga.

2- Existem formas de aproximao de integrantes de equipes e seus superiores


diretos?
Nivel 5

Nivel 4

Nvel 5
Existem
diversas formas
oficialmente
apoiadas pela
corporao para
aproximar os
colaboradores e
seus superiores.
H atividades
convencionais e
extraconvencionais
(ex.: torneios
esportivos,
happy hour).

Nivel 3

Nvel 4
Com certa
freqncia,
existem
momentos de
lazer entre os
colaboradores e
seus superiores
com o intuito de
estreitar o
relacionamento.
Eventos
corporativos
anuais tm
objetivo de
confraternizao
entre
colaboradores,
superiores e seus
familiares.

Nivel 2

- Nivel 1

Nvel 3
Existe um
psiclogo
mediador que
analisa a
necessidade de
interveno no
grupo ou
individualmente.
Ocasionalmente
os grupos so
estimulados a
promoverem
encontros
mediados com
seus superiores.

Nvel 2
Os conflitos
entre
funcionrios e
seus superiores
so mediados
conforme a
criticidade do
caso, na
maioria dos
casos h
transferncia
de funcionrios
para outra rea.

3- Como se resolvem as divergncias culturais e conceituais?

Nvel 1
No existem
formas de
aproximao
definidas. Os
problemas de
relacionamento
humano so em
parte
desconhecidas
pela corporao
que est com
foco em
atendimento de
metas palpveis.

151

Nivel 5

Nivel 4

Nvel 5
Existem diversas
formas
conduzidas
periodicamente
para definir e
trabalhar o
aspecto
intercultural do
trabalho (ex:
pesquisa entre os
expatriados,
locais). A alta
administrao
coordena as
atividades de
integrao
cultural.

Nivel 3

Nvel 4
Existe tratativa
para o aspecto
intercultural do
trabalho (ex:
pesquisa entre
os expatriados,
locais). A alta
administrao
coordena as
atividades de
integrao
cultural, quando
necessrias.

Nivel 2

- Nivel 1

Nvel 3
O aspecto
intercultural
tratado de
forma sistmica
somente para
atender os
requisitos dos
expatriados
(adaptao ao
Brasil ou ao
Estado). Existe
uma rea ligada
direo
relativa aos
expatriados.

Nvel 2
No existe uma
metodologia ou
procedimento
que acionem
atividades
voltadas
administrao de
conflitos, no
entanto existem
eventos
especficos onde
o tema
abordado.

Nvel 1
Choques
culturais so
administradas de
forma a se obter
o consenso a
partir de um
mediador.

4- Como realizada a padronizao da linguagem, dos termos tcnicos e


estrangeiros?
Nivel 5

Nivel 4

Nvel 5
Padronizao
formal do idioma.
Utilizao de ,
comunicao
visual
(esquemas,
desenhos,
gesto vista,
comunicao
binria) em
procedimentos
ou instrues,
existe uma
padronizao e
divulgao dos
termos tcnicos e
estrangeiros
utilizados.

Nivel 3

Nvel 4
Padronizao da
linguagem para
reunies e
comunicao
interna. Existem
treinamentos ou
divulgao dos
termos
especficos,
dentro de um
programa de
treinamento para
iniciantes, h
uma
padronizao
dos termos em
toda a
corporao.

Nivel 2

- Nivel 1

Nvel 3
Existem
treinamentos ou
divulgao dos
termos
especficos,
porm no h
uma
padronizao
dos termos nem
idioma em toda
a corporao.

Nvel 2
Existe
treinamentos ou
divulgao dos
termos
especficos,
porm de forma
no sistmica.
No h definio
de idioma.

Nvel 1
No h
preocupao
com o
entendimento de
terminologias
especficas nem
idioma.

III F- Estimular as melhorias


1- Quais so os indicadores voltados ao cliente diretamente relacionados com a

152

eficincia?
Nivel 5

Nivel 4

Nvel 5
As mtricas
voltadas ao
cliente em
termos de
Velocidade,
Flexibilidade,
Qualidade e
Valor assumem
posio
preponderante
sobre todos os
outros
indicadores de
uso interno.

Nivel 3

Nivel 2

Nvel 4
Velocidade.
Flexibilidade.
Qualidade e Valor
so mtricas
dominantes em
todos os
processos.
Indicadores de uso
interno como, por
exemplo, a
produtividade
ainda tem grande
importncia como
indicador de
desempenho.

- Nivel 1

Nvel 3
Velocidade,
Flexibilidade,
Qualidade e
Valor so
mtricas
dominantes
nas principais
linhas de
produo.

Nvel 2
Velocidade.
Flexibilidade.
Qualidade e
Valor so
mtricas
dominantes nos
principais
processos.

Nvel 1
Velocidade.
Flexibilidade.
Qualidade e
Valor so
mtricas de
presena
irregular nas
linhas de
produo.

2- De que forma so promovidas as melhorias?


Nivel 5

Nivel 4

Nvel
5
So realizadas
diversas
atividades
que
buscam
melhorias
contnuas
em
aspectos
identificados
e
significativos,
mantendo o foco
das
aes,
dentro de um
planejamento
geral
de
melhorias
necessrias
e
desejadas.

Nivel 3

Nvel
4
Existem diversas
atividades
de
melhorias.
As
equipes definem
metas,
atividades
e
prazos.
So
empregadas
ferramentas de
identificao de
problemas, e so
solucionados
atravs
de
PDCA,
TPM,
Kaizen, etc..

Nivel 2

- Nivel 1

Nvel
3
Diversas
atividades
espontneas
(sugestes, CCQ)
so as maiores
representaes
de
melhorias
contnuas.
Outras, tambm
significativas,
porm no to
intensas,
so
promovidas pelas
equipes.

Nvel
2
Existe facilidade
em
sugerir
potenciais
melhorias,
apesar de no
haver
uma
tratativa
especfica para
a tomada de
aes. Algumas
iniciativas
sofrem atrasos
na execuo.

Nvel
1
No existe uma
sistemtica
definida
(espontnea do
colaborador ou
no) na tratativa
de
idias,
sugestes
ou
inovaes.

III G - Meios de compartilhamento do conhecimento


1- Como a sua empresa promove a comunicao entre as reas?
Nivel 5

Nivel 4

Nivel 3

Nvel 5
Nvel 4
H um meio,
Existem fruns
incentivado pela internos

Nivel 2
Nvel 3
Ocasional
mente so

- Nivel 1
Nvel 2
Nvel 1
A divulgao de Em geral, o
um novo
conhecimento

153

alta
administrao,
da criao de
uma rede de
relacionamento
interno e externo
corporao.
Instituies ou
empresas
vizinhas
participam de
fruns e
promovem
discusses
abordando
temas polmicos
ou de soluo
complexa.

liderados pelo
RH, do
compartilha
mento da gesto
produtiva, seja
atravs de
conhecimento
tcito ou
absorvido
externamente.
Os eventos so
interdepartamentais,
freqentes e h
uma
programao /
agenda definida.

realizados
apresentaes
das melhorias
testadas e
executadas com
xito nas linhas
produtivas,
como por
exemplo,
eventos de
CCQ, onde o
conheci
mento tcito
difundido e
absorvido pelas
demais reas
competentes.

conhecimento
restrita prpria
equipe, em
poucos
momentos so
levadas ao
conheci
mento da alta
administrao
onde a partir de
ento,
difundida s
demais equipes
ou
departamentos.

tcito no
difundido s
outras equipes
ou
departamentos.
Somente em
casos especiais,
onde o efeito ou
a mudana foi
muito relevante,
a informao
repassada para
outras reas
como modelo a
ser seguido.

2- Como classificaria a situao dos recursos disponveis para o compartilhamento


do conhecimento?
Nivel 5

Nivel 4

Nvel 5
H salas temticas
(ex: qualidade,
produtividade) com
os mais modernos
recursos
disponveis. H
uma rede de
comunicao
interna e externa
que proporciona
rpida ao
(videoconferncias,
e-mails, chat
interno). H uma
cota de recursos
disponibilizada
anualmente para
este fim.

Nivel 3

Nivel 2

Nvel 4
H salas com
recursos
suficientes
(projetor
multimdia, painis,
quadros
eletrnicos).
Alguns recursos
mais caros no so
disponibilizados
imediatamente
(videoconferncias,
e-mails, chat
interno) somente
atravs de locao.

- Nivel 1

Nvel 3
Existem
diversos
recursos
suficientes para
que as equipes
possam
desenvolver e
discutir idias
novas at em
locais no
convencionais
de trabalho, de
acordo com a
necessidade do
grupo.

Nvel 2
Existem
diversos
recursos
suficientes
para que as
equipes
possam
desenvolver e
discutir idias
novas dentro
do local de
trabalho.

Nvel 1
Os recursos
so restritos e
escassos,
usualmente
havendo
emprstimo
entre
unidades.

154

IV- Comentrios
No espao abaixo, voc pode escrever considerao e contribuies que considere relevante para
esta pesquisa:

Obrigado pela participao na pesquisa.


Aguarde, logo aps o trmino desta pesquisa voc ter acesso ao resultado geral.
Informaes adicionais podero ser obtidas pelo e-mail shigueoka@ppgte.cefetpr.br .

Edson Shigueoka
Mestrando
(Cefet-PR, Brasil)

Eur. Ing.Dr. Kazuo Hatakeyama


PhD, CEng,MIEE,MASME
Professor of PPGTE/DACOC
Ps-Doutorado em Administrao
(University of Manchester, England)
Doutorado em Engenharia Mecnica
(University of Wales, Wales)
Mestrado em Educao Tcnica
(Oklahoma State University, USA)

Profa. Dra. Sonia Ana Charchut Leszczynski


Coordenadora do PPGTE