Habilidades avanzadas del liderazgo

Miguel Angel Morales Mata

Dentro de las habilidades que debe practicar y desarrollar un lder, L.
Hughes et al. (2007) las divide en dos categoras: Las habilidades bsicas y
las avanzadas.
En este documento hablaremos de las habilidades avanzadas que en
complemento con las habilidades bsicas tales como aprender de la
experiencia, comunicacin, saber escuchar, asertividad, manejo de estrs y
otras ms, aumentan la probabilidad de un liderazgo exitoso.
La primer habilidad avanzada de liderazgo es delegar. Delegar es una
forma de descentralizacin practicada por un directivo que concede
autoridad para actuar, dentro de lmites determinados, a un colaborador de
rango inferior (Acosta Vera, Delegar, 2009).
Delegar es importante ya que sta brinda el tiempo para hacer otras
actividades, ya que no todas las responsabilidades recaen en una persona
sino en un equipo. Delegar desarrolla a los seguidores, les da mayor
trascendencia, satisfaccin, experiencia, competencia y vitalidad, Entre
mayor sea la importancia y la perspectiva de una tarea delegada, mayor
ser la ganancia potencial de desarrollo para el subordinado (L. Hughes, C.
Ginnett, & J. Curphy, 2007), adems de estimular la innovacin e ideas
frescas dentro de la organizacin. Para una delegacin de responsabilidades
se debe entender que se necesitar tiempo para capacitar preparar al
personal, y que siempre se correr un riesgo profesional ya que se depende
de la motivacin, habilidad y desempeo de los dems. Tambin se debe
tener en cuenta que tal vez el trabajo no se har como si lo hubiese hecho el
lder que normalmente es quien tiene mas experiencia en esa actividad, sin
embargo es bueno para el lder recordar cules solan ser sus propios niveles
de habilidad y no el que se tiene en este momento. Es responsabilidad del
lder revisar la prioridad de las tareas, as como detectar si alguna de ellas
pudiera eliminarse, modificarse o reasignarse para balancear las cargas de
trabajo en los subordinados.
Cmo delegar de una manera efectiva? L. Hughes et al. (2007)
expone algunos criterios que se pueden cumplir para asegurar su
efectividad. Primero se requiere decidir que se va a delegar, conocer todas
las actividades actuales y las decisiones que se toman regularmente y el
tiempo real que toman estas actividades con el fin de delegar aquellas que
toman ms tiempo y que podran hacerse con mayor eficiencia por otros, as
como eliminar las que son de poco beneficio. Despus es necesario decidir a
quien se le va a delegar cuidando de no exceder la carga de trabajo de
alguien, aunque sea quien mejor trabaje; es necesario balancear las
oportunidades de desarrollo de todos los subordinados, asegurar que el
subordinado entienda la tarea, lo que sta implica y lo que se espera de l,
explicar claramente y de manera muy especfica la tarea. Es importante

indicar lo que se debe lograr, el objetivo de la tarea ms no la manera en

que deba realizarse. Es de gran ayuda mostrar los procedimientos que han
funcionado antes no deben considerar que su forma de trabajar siempre
fue y ser la mejor (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007). El lder debe
dar a los subordinados un grado de autonoma y ser conscientes de que se
cometern ciertos errores que deben considerarse constructivos, sin
embargo no debe de deslindarse la revisin peridica del desempeo. Si la
cosas salen mal, los lderes debe aceptar la responsabilidad del fracaso en su
totalidad y no culpar nunca a los subordinados; si las cosas salen bien
debern dar todo el crdito pblico a los subordinados. Existen algunas
funciones que no deben ser delegadas (Acosta Vera, Dirigir: Liderar, motivar,
comunicar, delegar, dirigir reuniones?, 2011) aquellas que definen las
polticas, los objetivos y la asignacin de funciones. No debe delegarse el
liderazgo del grupo, los aspectos motivacionales y disciplinarios el control, el
grado de informacin que se obtiene directamente con los clientes y todo
aquello que afecte al clima laboral del equipo.
La segunda habilidad consiste en administrar el conflicto, el cul es
inevitable en la vida. Por ejemplo, los supervisores pueden invertir mas de
25% de su tiempo en resolver el conflicto (Thomas y Schmidt, 1976 citado en
L. Hughes et al. 2007). El conflicto es considerado por Robbins (1986, citado
en L. Hughes et al. 2007) como los intereses o metas que en apariencia no
son compatibles, siendo la comunicacin la fuente ms importante de
conflicto. Existe algunos tipos de conflicto que resultan tiles, el conflicto que
fomenta la productividad, la innovacin y el desempeo.
Cmo solucionar los conflictos? Thomas (1976, citado en L. Hughes et
al. 2007) describe cinco metodologas generales para administrar el
conflicto: La competencia, como el deseo de conseguir los propios fines a
costa de alguien; La complacencia que es el reflejo de la competencia; La
negociacin, en la que ambas partes ceden algo, y obtienen algo; La
colaboracin como el esfuerzo para satisfacer por completo a las dos partes
y la evasin como la indiferencia de las preocupaciones de ambas partes.
La tercer habilidad, ya descrito lo que es el conflicto y las metodologas
para solucionarlos, es la negociacin. Siguiendo las recomendaciones de
Fisher y Ury (1981, citado en L. Hughes et al. 2007) tomarse el tiempo para
realizar una sesin de negociacin; en donde se separan los problemas de
las personas; se tiene un enfoque hacia las cuestiones, y no hacia los
puestos; y se buscan resultados donde las dos partes obtengan beneficios.
La cuarta habilidad es la solucin de problemas. Para solucionar
problemas es necesario identificar los problemas u oportunidades de
mejorar, se recomiendan metodologas para identificar los problemas. Es
necesario diferenciar los problemas de la toma de decisiones. Un problema
es la diferencia entre lo deseado o esperado y la realidad. La tcnica ODEI
(objeto, defecto, extensin e impacto) es una ayuda para describir los
problemas. Analizar las causas nos sirve para identificar elementos

fundamentales que afectan a la situacin de un problema. El diagrama

causa-efecto tambin conocido por diagrama Ishikawa o de pescado nos
da lneas para detectar la causa raz y desarrollar una solucin o una
solucin alterna.
La quinta habilidad es mejorar la creatividad, ver las cosas en formas
nuevas, utilizar la autoridad de manera constructiva para fomentar la
expresin de ideas y suprimir las poco cooperativas o agresivas adems
formar grupos para la solucin de problemas.
La sexta habilidad consiste en diagnosticar los problemas de
desempeo en los individuos, los grupos y las organizaciones. Existe el
Modelo DPDI que nos brinda una gua; Desempeo = f (Expectativas x
Capacidades x Oportunidades x Motivacin); que sostiene que el desempeo
est en funcin de las expectativas, las capacidades, las oportunidades y la
motivacin. Este modelo es una modificacin de modelos anteriores
desarrollados por J. P. Campbell (1977), Campbell, McCloy, Oppler y Sager
(1993) y Ramstad y Boudreau (2000) (citados en L. Hughes et al. 2007).
La sptima habilidad es la formacin de equipos de trabajo, muchas
empresas no estn dispuestas a crear las condiciones necesarias para que se
formen equipos de trabajo efectivos, sin embargo en un ambiente hostil, los
lderes parecen estar ms dispuestos a aportar enormes cantidades de
dinero a las intervenciones de formacin de equipos para arreglar los
problemas.
La octava habilidad se desarrolla durante la misma lnea de formacin
de equipos de trabajo en donde lo ideal sera formar equipos de alto
desempeo. Una tcnica para formar estos equipos es el modelo del cohete
que consiste en etapas que nos llevan a obtener resultados. Misin, aptitud,
normas, aceptacin, potencia, moral, resultados.
La novena habilidad consiste en la formacin de un equipo en la cima
(de ejecutivos). Existe una variante al formar equipos de ejecutivos ya que
son distintos a todos los dems donde segn L. Hughes (2007) el truco
consiste en tener la capacidad de aplicar las habilidades individuales y
tcnicas para realizar un trabajo de equipo de alto desempeo cuando se
presente la situacin.
La planeacin del desarrollo es la dcima habilidad, que consta de 5
fases: Identificar las necesidades de la planeacin, analizar datos para
identificar y establecer prioridades en cuanto a las necesidades de
desarrollo, crear un plan de desarrollo, revisar con regularidad el plan y
transferir el aprendizaje a nuevos entornos.
La onceava habilidad es la credibilidad que puede definirse como la
habilidad para inspirar confianza en los dems (L. Hughes, C. Ginnett, & J.
Curphy, 2007) . Es sta la que hace que un lder sea considerado confiable,

La ltima habilidad es la de delegar el liderazgo y la toma de

decisiones a los subordinados. Los empleados facultados tiene un sentido de
autodeterminacin; y pueden seleccionar lo que desean hacer, la manera en
que lo hacen y cundo necesitar tenerlo hecho. Tambin tienen un fuerte
sentido de significado; creen que lo que hacen es importante para ellos y
para el xito de la compaa. Tienen un alto nivel de competencia, saben lo
que hacen, y tienen la confianza de poder realizar el trabajo. Por ltimo los
empleados facultados tienen un impacto en los dems y creen poder influir
en los equipos de trabajo adems de ser escuchados en sus propuestas e
ideas.
stas habilidades en complemento con las habilidades bsicas del
liderazgo finalmente pueden formar un liderazgo exitoso. Estos
conocimientos, estrategias y herramientas apoyan nuestro labor diaria, y nos
hace entender la manera de actuar de los lideres actuantes en los diferentes
niveles jerrquicos de la empresa. Es un reto desarrollar estas habilidades y
llevarla a la prctica, no solamente en el mbito laboral sino tambin en el
personal.
Obras consultadas
L. Hughes, R., C. Ginnett, R., & J. Curphy, G. (2007). Liderazgo. Cmo
aprovechar las lecciones de la experiencia (Quinta ed.). Mxico, D.F., Mxico:
McGraw-Hill.
Acosta Vera, J. M. (2009). Delegar. Pozuelo de Alarcn, Madrid, Espaa: ESIC.
Acosta Vera, J. M. (2011). Dirigir: Liderar, motivar, comunicar, delegar, dirigir
reuniones? Pozuelo de Alarcn, Madrid, Espaa: ESIC.
11 de Septiembre de 2014