Lectura 4 - Estrategias Competitivas Genéricas. La

Mdulo 4: Estrategias competitivas genricas.
La
competencia en distintos mercados
El mdulo 4 de la asignatura comprende el captulo 6 del programa.
Unidad 6: Estrategias competitivas genricas

6.1. Las estrategias competitivas genricas
Las estrategias competitivas genricas surgen de los conceptos de competencia y
diferenciacin y estn formadas por un conjunto de estrategias que sern definidas a
continuacin:
a)
b)
c)
d)
Estrategia de liderazgo de bajo costo

Estrategia de amplia diferenciacin
Estrategia de mejor costo
Estrategia de enfoque y nicho de mercado
6.2. Estrategia de liderazgo de bajo costo

La estrategia de liderazgo de bajo costo es aplicable a productos en los cuales el atributo
ms importante para el cliente en la decisin de compra es el precio. Al mismo tiempo, que
los volmenes hacen posible la unificacin de los mercados y la consolidacin de los
mismos en una o pocas empresas dominantes con estrategia de bajo costo.
6.3. Estrategia de amplia diferenciacin
Por otra parte, la estrategia de amplia diferenciacin es aplicable a productos cuyos
atributos ms importantes en la decisin de compra difieren del precio, y los clientes
seleccionan la opcin y combinacin de atributos que mejor satisface sus expectativas.
Frente a esta caracterstica de los gustos de los consumidores, surgen infinitas
combinaciones de elementos de diferenciacin o atributos distintivos que las empresas
combinan para lograr su ventaja competitiva.
6.4 Estrategia de mejor costo
La estrategia de mejor costo es una combinacin de las dos estrategias genricas
anteriores, que vincula el precio con otros atributos del producto o servicio, por lo cual el
cliente se inclina a favor de una u otra opcin en base a la relacin entre las prestaciones y
el costo de cada opcin. La decisin se inclina hacia los productos o servicios que brindan la
mejor relacin.
6.5. Estrategia de enfoque y nicho de mercado
Esta estrategia, por lo general, se refiere a la eleccin de un segmento de mercado,
geogrfico o definido en funcin de otra variable, que la empresa utiliza como centro para la
aplicacin de todos sus recursos en la procura de establecer alguna ventaja competitiva
dentro de ese sector, basada en costos o en alguna combinacin de atributos de
diferenciacin.
Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomn
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Como pauta final de esta combinacin de atributos, la competitividad para las empresas de
distintos sectores y tamaos, surge de la adecuacin de sus estrategias a los cambios en el
entorno, a partir de las decisiones en todos los niveles estratgicos.
Esto se refleja en un material de mi autora que adjunto como lectura desde la reflexin
acerca de la durabilidad e imitabilidad de la ventaja competitiva de las empresas:
Primera lectura:
La ventaja competitiva en la estrategia de Operaciones, durabilidad e

imitabilidad1
...El fracaso de muchas estrategias de empresas surge

de la incapacidad de traducir una estrategia competitiva amplia en pasos
especficos requeridos para lograr una ventaja competitiva
Michael E. Porter
Introduccin:
Las operaciones representan las formas en que se llevan a cabo los procesos y las tareas
en las organizaciones. Ellas ponen de manifiesto las habilidades distintivas de las personas
y de los equipos para conseguir aumentar el valor en los compradores y usuarios.
La estrategia funcional, tambin denominada de operaciones, traduce en las actividades
concretas, en toda la cadena de valor, los criterios de competitividad definidos en la
estrategia de la unidad de negocio.
El objetivo de las empresas en los ambientes actuales, con las presiones competitivas y las
condiciones que impone la globalizacin, exige el desarrollo y sostenimiento de elementos
de diferenciacin, en trminos de ventaja competitiva.
La ventaja competitiva es el valor que una empresa es capaz de crear para sus
compradores, aquellos criterios que definen la eleccin de un producto o servicio, quin lo
provee y por qu.
Una herramienta que permite desde los proveedores hasta los clientes, desagregar en
actividades discretas u operaciones; y evaluar la incidencia de cada una de ellas en los
resultados obtenidos, es la cadena de valor. De ella, surgen cursos de accin para mejorar
la eficiencia, eficacia, productividad, y otros indicadores de desempeo vinculados a una
ventaja de diferenciacin.
Sostienen a la cadena de valor:
Un sistema de informacin adecuado para la toma de decisiones que posibilite las

comparaciones y medicin del avance estratgico.
Salomn Regina Bibiana. La ventaja competitiva en estrategia de operaciones, durabilidad e imitabilidad. U.N.C
2001
Materia: Estrategia
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Un sistema de planeamiento y control de la produccin y/o de las operaciones, que

elimine las esperas, la inmovilizacin de los inventarios, los cuellos de botella,
disminuya costos y tiempos en los ciclos de produccin y financieros de los
procesos. Este requiere la implementacin de planes de distinta jerarqua, que
coordinen las necesidades de todos los elementos del proceso (materiales,
herramientas y disponibilidad de los equipos y operadores), con los tiempos de
ejecucin.
Del ambiente / entorno en el que se desarrollan las actividades, surgen factores

externos vinculados con las regulaciones estatales, las tasas de inters, la paridad
cambiaria, los derechos aduaneros, la tasa de inflacin, etc., a considerar al
establecer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, importantes para
la estrategia global, pero que no constituyen una habilidad distintiva de origen
interno como las que producen las operaciones.
El tratamiento de los temas vinculados a la ventaja competitiva y la estrategia, as como las

condiciones para implementar las propuestas en las empresas argentinas, no es uniforme.
Estando ms difundidos en las empresas grandes, y multinacionales, que en las empresas
chicas. Sin embargo, dada la situacin econmica por la que atraviesa el pas es de mxima
importancia la concientizacin empresarial, que facilitara la identificacin de los obstculos
para su crecimiento, y la resolucin de problemas internos vinculados con las operaciones.
Objetivos y estructura
Objetivos:

Resaltar el impacto de las operaciones en la cadena de valor.

Destacar la importancia de las pequeas cosas en la consecucin del xito
empresarial.
Exponer los requerimientos que los sistemas de informacin deben cumplir en este
enfoque de las operaciones.
Estructura:
En la primera parte vincular las operaciones a la estrategia de negocios, siguiendo el
proceso diseado por Miltemburg, complementado por el enfoque de Hill y Jones. Luego,
describir las relaciones entre las operaciones y los indicadores que se utilizan para
cuantificar la ventaja competitiva en trminos de su durabilidad e imitabilidad. Finalmente,
incorporar conceptos de las nuevas filosofas de gestin de los distintos recursos, y su
contribucin al sostenimiento y la inimitabilidad de las condiciones de diferenciacin
obtenidas.
1. El proceso de integracin estratgica
Segn Miltemburg2, el proceso de integracin desde la estrategia corporativa se desarrolla
en seis pasos:
Mintzberg, Henry (1999): El Proceso Estratgico, Ed. Prentice Hall, Madrid
Materia: Estrategia
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1. Formular la estrategia corporativa.

2. Formular la(s) estrategia(s) de la(s) unidad(es) de negocio(s).
3. Formular la(s) estrategia(s) funcional(es).
4. Consolidar la estrategia funcional y la estrategia de la unidad de negocio.
5. Consolidar la estrategia de la unidad de negocio y la estrategia corporativa.
6. Implementar la estrategia de la unidad de negocio y la estrategia funcional.
Para cualquier tamao de empresa se necesitan mnimamente dos estrategias:
1. La de la unidad de negocio
2. La funcional denominada tambin de operaciones.
Las prioridades competitivas surgen de la estrategia de negocio para obtener
diferenciacin, en trminos econmicos cmo los costos, o intangibles cmo los gustos,
fidelidad y satisfaccin de los clientes.
Las empresas persiguen mayores ventas, mejores resultados por valor agregado, y
beneficios por mejorar la imagen y el prestigio de marca. Los criterios aplicables se originan
en la estrategia funcional, estn referidos a los procesos, la capacidad instalada, los
inventarios, los recursos humanos y la calidad.
Las operaciones y la estrategia de negocio:
Las operaciones constituyen las formas en que se materializan las decisiones estratgicas y
tcticas vinculadas con los sistemas de produccin, las capacidades, los procesos, los
productos y las entregas. Representan las tareas y la forma de organizacin de estas para
cumplir con los lineamientos estratgicos de modo que apoyen de la mejor manera posible
la estrategia competitiva de la firma en el largo plazo.
Prioridades
Las prioridades, se refieren a los atributos de los productos/ servicios y de los procesos,
requeridos por los clientes, que son utilizados como variables, en el proceso de seleccin de
producto o servicio y proveedor.
Las prioridades se refieren a costo, calidad y confiabilidad del producto/ servicio, velocidad
de entrega, confiabilidad de la entrega, capacidad para afrontar cambios en la demanda,
flexibilidad y velocidad de introduccin de nuevos productos, y otros criterios especficos de
seleccin que varan entre sectores industriales, plazas, productos, clientes y pocas.
La estrategia de operaciones en manufactura debe traducir esas prioridades en
requerimientos especficos para operaciones, y disear los planes necesarios para asegurar
que las capacidades operacionales y empresariales sean suficientes para cumplir con ellos.
1.2 Los pilares de la estrategia de operaciones
La estrategia de operaciones necesita el desarrollo de algunos elementos que le sirven de
apoyo. stos son:
-
un planeamiento estratgico efectivo

una adecuada estructura organizacional
un buen sistema de control estratgico
un sistema de informacin para gestin estratgica
Materia: Estrategia
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Para visualizar las operaciones, vincularlas con sus costos y resultados, y mostrar la
eficacia y eficiencia de las mismas se puede utilizar la cadena de valor y otras herramientas
de anlisis, construidas en base a los sistemas de informacin, y al sistema de planificacin
y control, para efectuar el seguimiento de los procesos desde los proveedores y hasta los
clientes, con la cual se pueden identificar tareas superpuestas e innecesarias, mejorar las
secuencia y coordinar mejor las actividades.
Los sistemas de planificacin y control estratgico, y el sistema de informacin, brindan los
elementos a considerar para las mediciones y comparaciones de los avances estratgicos.
Las operaciones cumplen una misin en el establecimiento de una mejora sistemtica,
permanente y contina de los procesos, las capacidades, las instalaciones, los procesos de
integracin, las comunicaciones y la infraestructura.
El gerenciamiento de los recursos: Financieros, humanos, tecnolgicos, de informacin, y
de las actividades de investigacin y desarrollo, juntamente con los modelos de distribucin
o logstica externa e interna constituyen las operaciones; en las cuales se busca
disminuciones de costos e ineficiencias, o valor agregado. Este nuevo enfoque, modifica los
criterios de agrupamiento funcional de las actividades, hacia la formacin de equipos
interdisciplinarios, que conjuguen los intereses de cada rea, y aporten los beneficios de la
sinergia.
1.3 Imitabilidad y durabilidad de la ventaja competitiva
Las condiciones de competitividad deben desarrollarse a partir de elementos de
diferenciacin provenientes de algunas acciones y decisiones en torno a:
1.
2.
3.
4.
Innovacin tecnolgica.
Sistemas de logstica y distribucin.
Estructura de la organizacin, polticas de recursos humanos y cultura.
Sistemas de informacin.
1.3.1. Innovacin tecnolgica

Los beneficios de la innovacin tecnolgica, forman parte de las fuentes de ventaja
competitiva. Es una fuente imitable en el corto o mediano plazo por competidores fuertes, o
potenciales ingresantes, si perciben atractivo el sector industrial. El origen de esa ventaja
est basado en un elemento tangible, consecuentemente se puede comprar o copiar sin
demasiada dificultad.
Lo expuesto puede revertirse, si se genera un liderazgo del sector, cmo consecuencia de la
sistematizacin de las innovaciones exitosas, rpidas y cmo habilidad distintiva de know
how ms que en innovacin tecnolgica pura sobre un cambio de equipamiento solamente.
1.3.2. Sistema de logstica y distribucin
La mejora en los servicios de entrega y distribucin, originan una diferenciacin de difcil
imitacin en lo que se denomina logstica interna y externa.
La clave de su inimitabilidad se basa en las caractersticas que cada red posee, y la
implementacin de mejoras sobre la base de las necesidades de clientes a los cuales
queremos retener.
Materia: Estrategia
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Un avance en materia de logstica es impulsado por las uniones de eslabones sucesivos en

la cadena de abastecimiento para mejorar los tiempos totales, y eliminar procesos de control
repetitivos entre ellos.
Es importante destacar, que habitualmente los sectores masivos estn sobreatendidos,
mientras que clientes con necesidades especiales estn subatendidos, esto puede mejorar
significativamente la imagen de la empresa y sus resultados, si logra servir a esos clientes,
con un costo no demasiado superior al de los servicios masivos.
Una importante reduccin de costos puede obtenerse en la disminucin de: las paradas, las
inmovilizaciones, y las ineficiencias, as como de la eliminacin de movimientos
innecesarios de personas y materiales, dentro y fuera de la empresa, (en los procesos de
los proveedores y clientes).
1.3.3. La estructura, los recursos humanos y la cultura
La supresin de los niveles intermedios en las estructuras organizacionales, remplazados
por la responsabilidad individual y la conciencia de contribucin. Los sistemas de
remuneracin en funcin de los resultados estratgicos, la capacitacin permanente, y las
mejoras en las comunicaciones; producen importantes efectos en la ventaja competitiva.
En el largo plazo una cultura participativa y del conocimiento, que valorice capacidad,
formacin intelectual, iniciativa y criterio de contribucin individual y colectiva favorece el
sostenimiento de las diferenciaciones obtenidas.
La cultura de la organizacin es de vital importancia como impulsora de los procesos de
mejora en la competitividad de los servicios, entre la etapa de disponibilidad de los servicios,
hasta la entrega de un servicio de clase mundial.
Las habilidades distintivas de los recursos humanos, constituyen el factor diferenciador por
excelencia, por su inimitabilidad y por su repercusin en el largo plazo.
1.3.4. Sistemas de Informacin

Los sistemas de informacin que acompaan la implementacin de las estrategias, con
datos que permitan el control de las operaciones y el seguimiento efectivo de los planes
estratgicos, son una importante fuente de: ahorros y ventajas comparativas. Al mismo
tiempo la agilidad en la deteccin de los problemas y su pronta correccin tambin reducen
costos.
En algunos casos, los sistemas de informacin y control constituyen el servicio a ofrecer,
consecuentemente su importancia crece al convertirse en su objeto de diferenciacin,
comparable a los productos en la industria.
2. Las nuevas filosofas

La competitividad es un objetivo en todos los sectores de la economa. De este modo,
surgen las nuevas filosofas de gestin que hacen referencia a un enfoque integrado de
administracin estratgica.
Materia: Estrategia
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Estas nuevas concepciones surgen a comienzo de la dcada del 80, como consecuencia de
los avances tecnolgicos en los sistemas y en las comunicaciones.
La globalizacin y la apertura de los mercados actuaron como impulsoras de las ideas
originaras de Oriente u Occidente, y cada espacio le confiere caractersticas que le son
propias.
El cliente se traslada al centro de los escenarios de todas y cada una de las actividades de
la organizacin, y consecuentemente los nuevos planteos para las operaciones se basan en:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Las necesidades de los clientes.

La velocidad de cambio del entorno.
La contribucin individual y colectiva de los recursos humanos.
La integracin vertical y horizontal de los procesos.
La agilidad estratgica y la fbrica de conocimientos.
La optimizacin de los recursos.
Para cada elemento del proceso productivo surgen modelos o propuestas:

Cadena Integrada de manufactura. CIM. Para la produccin.
Just in time. Justo a tiempo JIT: Para los inventarios.
Total quality managment. Gestin de la calidad total. TQM Para la Administracin de los
recursos humanos RRHH.
Cada uno de ellos muestra la mejor utilizacin de los recursos a los que se aplican.
Es importante conocer la tendencia de las nuevas concepciones y avanzar en el sentido que
ellas sealan, en un proceso de mejora sistemtica y continua para no quedar excluido en
trminos de competitividad. Sin perder de vista que la empresa no es un conjunto de
tcnicas de optimizacin sino una unidad, que como tal, debe funcionar sistemticamente en
bsqueda de sus objetivos.
3. Conclusiones
La transformacin de las organizaciones y los nuevos paradigmas exigen una actitud
receptiva por parte de: propietarios, gerentes, administradores y operarios, la que permitira
el desarrollo y la implementacin de otras formas de interrelaciones ms efectivas.
La inercia organizacional sugiere la incapacidad para superar dificultades o imponer
mejoras, es un obstculo para el crecimiento. La solucin requiere su admisin, la decisin
de salir de ese entorno de inaccin, y la observacin e imitacin de las acciones exitosas de
los innovadores o emprendedores.
No es posible generalizar las reformas a implementar a partir de las operaciones hacia una
ventaja competitiva duradera.
Las herramientas, la forma y el modelo dependen de las mediciones de distancias entre
una posicin deseada o ideal, y la situacin actual. Asimismo, existen distintas posibilidades
en sectores fragmentados, esto es dnde no existe un competidor dominante, que en
sectores consolidados, dnde las formas de competitividad requieren esfuerzos diferentes
para desplazar al competidor lder actual.
Materia: Estrategia
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Es vlido recalcar que toda mejora en las operaciones, que signifique un ahorro en los
costos o un aumento en el valor que perciben los clientes, significa un acercamiento a la
ventaja competitiva.
Las pequeas cosas bien hechas desde el primer momento, constituyen un avance hacia un
desempeo superior y los cambios exitosos deben ser gradualmente implementados en el
mediano y largo plazo.
Un gerenciamiento ms efectivo, menos burocrtico y ms gil exige eliminar los
impedimentos para las comunicaciones, ascendentes y descendentes, y la simplificacin de
los procesos en todas las reas de la organizacin, desde el diseo de los procesos y
productos hasta las formas de llegar a los clientes.
Mejorar los servicios y los puntos de contacto con el cliente mejoran nuestra condicin de
competidores, ms all de s nuestra posicin competitiva es dbil o fuerte.
La mejora en la productividad, de cada factor, debe ir acompaada por un proceso de
seguimiento de las condiciones de competencia en todos los aspectos mencionados, en
forma individual y colectiva.
Entre los autores que tratan la ventaja competitiva existe una corriente que enfatiza los
factores externos del ambiente competitivo del sector al que pertenece la empresa, y otra
que prioriza los aspectos vinculados con las operaciones.
En mi opinin son igualmente importantes y la complementacin de ambos permite la
construccin de escenarios presentes y alguna proyeccin de las condiciones de
competitividad de la empresa para el mediano y largo plazo.
Finalmente, las operaciones representan la posibilidad ms cercana y controlable de
producir cambios y condiciones que nos acerquen a una situacin de ventaja competitiva, de
ms difcil imitabilidad y mayor durabilidad.
6.6 Estrategia de integracin y Ventaja competitiva

Las estrategias de integracin responden bsicamente a la pregunta: cmo se puede
mejorar la cadena de valor de la empresa y fortalecer su posicionamiento hacia la obtencin
de mayores ventajas competitivas?
Estrategias de integracin3
La integracin hacia delante, la integracin hacia atrs y la integracin horizontal se
conocen a menudo como estrategias de integracin.
Las estrategias de integracin permiten a una empresa obtener el control sobre
distribuidores, proveedores y competidores.
Integracin hacia delante

La integracin hacia delante implica la obtencin de la propiedad sobre distribuidores o
vendedores a minoristas. La integracin vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una
3
Disponible en: www.mitecnologico.com/Main/EstrategiaDeIntegracion
Materia: Estrategia
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direccin opuesta en la integracin, es decir, se produce cuando una empresa

manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista
realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integracin es alcanzar un
mayor grado de eficiencia y un mayor control.
La Estrategia de Integracin hacia delante es aplicable cuando:
Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco

confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa.
Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja
competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se espera
que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integracin hacia adelante
disminuye la capacidad de la organizacin para diversificarse si su industria bsica
falla.
Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios

para administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos.
Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una
consideracin porque la organizacin puede mejorar los pronsticos de la demanda
de sus productos por medio de la integracin hacia adelante.
Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de

utilidad; esta situacin sugiere que una organizacin podra distribuir en forma
rentable sus propios productos y ponerles precios ms competitivos si se integra
hacia adelante.
Integracin hacia atrs

Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organizacin actividades
mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organizacin mayorista introduce
actividades de fabricacin.
Este tipo de integracin se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la
calidad de los productos comprados, para coordinar ms efectiva y eficientemente las
funciones de distribucin o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de
entrada.
Un ejemplo de integracin vertical hacia atrs seran las cadenas sucursalitas. De esta
manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente
al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricacin de los productos que
vende.
Integracin horizontal
La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios
relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la seleccin de
nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los
Materia: Estrategia
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grupos existentes. Su definicin es la bsqueda de la propiedad o del aumento del control

sobre los competidores.
Segunda Lectura:
Esta lectura se seleccion por la simplicidad y claridad con la que explica mediante ejemplos
de la actualidad, los conceptos incluidos en la unidad seis.
Es importante que el alumno logre la aplicacin a los espacios de actuacin personal y
profesional de los conceptos tericos que incorpora.
Los Tipos de Estrategias4
Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad
agrupada de la siguiente manera:
Las Estrategias de Integracin,
Las Estrategias Intensivas,
Las Estrategias de Diversificacin; y
Las Estrategias Defensivas
A.1 Las Estrategias de Integracin

Estas incluyen la integracin hacia adelante, la integracin hacia atrs y la integracin
horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integracin
l. Las estrategias para la integracin permiten que la empresa controle a los distribuidores,
a los proveedores y a la competencia.
A.1.1 Integracin hacia delante
Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compaa est
apostando gran parte de su futuro a la integracin hacia delante es Coca-Cola. Coca-Cola
sigue comprando embotelladores nacionales y extranjera, la ms reciente de ellas, la
segunda empresa embotelladores de EEUU, Johnson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga,
por 450 millones de dlares. Johnson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos
de Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la
eficiencia de la produccin y la distribucin de las embotelladoras adquiridas.
Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia delante consiste en otorgar franquicias.
Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y
las oportunidades se reparten entre muchas personas.
Disponible en: tp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/planestorg.htm-. Autor: Carlos

Barthelmess Vargas
Materia: Estrategia
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A.1.2 Integracin hacia atrs

Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que
necesitan. La integracin hacia atrs es una estrategia para aumentar el control sobres los
proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy
conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o
no satisfacen las necesidades de la empresa.
Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basndose en
consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. As pues,
algunas empresas estn usando la integracin hacia atrs para tener mayor control sobre
los proveedores de empaques.
A.1.3 La Integracin horizontal
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones
de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias ms notorias de la
administracin estratgica es que usa cada vez ms la integracin horizontal como
estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los
competidores permiten aumentar las economas de escala y mejoran la transferencia de
recursos y competencias.
Esta fue la razn principal por la que Renault adquiri Volvo recientemente, para convertirse
en el tercer fabricante de autos de Europa, despus de Volkswagen y Volvo.
A.2 Las Estrategias Intensivas
La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se
conocen con el nombre de estrategias intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso
para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos existentes.
A.2.1 Penetracin en el Mercado
Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios
presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la
comercializacin. Esta estrategia muchas veces se usa sola o tambin en combinacin con
otras.
La penetracin en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto
publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades
publicitarias. Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchsimo en
publicidad para aumentar la participacin de Venezia, su perfume mejor posicionado en el
mercado. Su campaa publicitaria comprende anuncios de pgina entera, con tiras
aromticas, en revistas de lujosas presentacin.
A.2.2 El Desarrollo del Mercado
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras
zonas geogrficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez
ms favorable. Muchas industrias tendrn grandes dificultades para conservar una ventaja
competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sera el caso de Pepsi cuando invirti 500
millones de dlares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de
participacin en los mercados de Europa Oriental.
Materia: Estrategia
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La expansin en los mercados mundiales no garantiza el xito porque a veces se pierde el

control de la calidad y del servicio al cliente.
A.2.3 El Desarrollo del Producto
La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una
modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del
producto se requiere un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo. Por ejemplo, las
empresas de la industria de las pastas dentales estn invirtiendo constantemente grandes
cantidades de dinero para el desarrollo de productos. As podemos encontrar en el mercado
una variedad de marcas y con caractersticas diversas; como en los sabores, colores,
olores, beneficios (ms blancura, con calcio, etc.) y tamaos.
A.3 Las Estrategias de Diversificacin
Hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin: concntrica, horizontal y
conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn perdiendo su
popularidad porque las organizaciones tienen cada vez ms problemas para administrar las
actividades de negocios diversos. En la actualidad, la diversificacin est en retirada.
Michael Porter dice: Los gerentes descubrieron que no podan manejar a la bestia. De ah
que las empresas estn vendiendo o cerrando las divisiones menos rentables a efecto de
concentrarse en los negocios nucleares.
Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se cian a la trama y que no divaguen
alejndose demasiado de las competencias bsicas de la empresa.
No obstante, la diversificacin sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos
casos.
A.3.1 La Diversificacin Concntrica
La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de
diversificacin concntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefnica, una
compaa de telfono, a dar servicio de televisin por cable e Internet.
A.3.2 La Diversificacin Horizontal
La adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes
actuales se llama diversificacin horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la
diversificacin del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes
actuales. Un ejemplo es la adquisicin de Columbia Pictures Entertainment Company, por
parte de Sony Corporation. Esta compra sum 3.4 mil millones de dlares y representa la
adquisicin ms grande que haya hecho Japn en la industria estadounidense del
entretenimiento.
A.3.3 La Diversificacin en conglomerado
Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se
diversifican en forma de conglomerado, basndose, en parte, en las utilidades que esperan
obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.
General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica
locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.
Materia: Estrategia
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A.4 Las Estrategias Defensivas

Adems de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las organizaciones
pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversin o la
liquidacin.
A.4.1 La Empresa de Riesgo Compartido (joint venture)
La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos
compaas o ms constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de
aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo puede considerarse defensiva, porque la
empresa no est abarcando sola el proyecto.
Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o ms constituyen una organizacin
independiente, pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad. Las empresas
en participacin y los contratos de cooperacin se usan cada vez ms porque permiten que
las compaas mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y
disminuyan sus riesgos. Por ejemplo, Canon suministra fotocopias a Kodak, General Motors
y Toyota ensamblan automviles. Para que la colaboracin entre competidores tenga xito,
las dos empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnologa, distribucin,
investigacin bsica o capacidad de produccin.
A.4.2 El encogimiento
Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a
efecto de revertir la cada de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado
estrategia para reorganizar o dar un giro, se disea con miras a fortalecer la competencia
distintiva bsica de la organizacin.
Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las
presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicacin.
El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el
dinero que se necesita, la eliminacin de lneas de productos, el cierre de negocios
marginales, el cierre de fbricas obsoletas, la automatizacin de procesos, el recorte de
empleados y la institucin de sistemas para el control de gastos. En algunos casos, la
quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse.
A.4.3 Desinversin
La desinversin implica vender una divisin o parte de una organizacin. Un ejemplo lo
tenemos en Ryder System, compaa arrendadora de camiones, la cual se deshace de su
negocio aeronutico.
A.4.4 Liquidacin
Implica vender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangible.
Materia: Estrategia
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6.7. Estrategias de cooperacin y ventaja competitiva

Este punto tiene estrecha vinculacin con las formas de asociatividad, a partir de las
estrategias de cooperacin. De all se desprende el trmino coopetir y la coopetencia como
concepto resultante de un conjunto de situaciones de cooperacin, en procura de objetivos
compartidos, tema que se desarrolla en el punto 6.14 del presente mdulo.
Tercera lectura:
Las distintas formas de asociatividad que se fueron desarrollando en el proceso de

globalizacin de la economa desembocaron en un concepto de cooperacin y coopetencia,
como modelo de asociacin vinculado a la cooperacin empresaria y a nuevas capacidades
distintivas de las organizaciones, provenientes de las relaciones con otras empresas.
El siguiente material ilustra esas formas de asociatividad, y complementan las lecturas de la
bibliografa obligatoria.
Coopetencia5
Los pases ms desarrollados del mundo han sido y son altamente asociativos, es decir que
la mayora de sus habitantes tienen capacidad asociativa (habilidad para establecer
relaciones con desconocidos, de hacer cosas con extraos en funcin de objetivos
comunes). El abogado francs Alexis de Tocqueville, fue el primero en acuar la palabra
asociatividad al describir en su libro "Democracia en Amrica" (1835) la habilidad asociativa
de los norteamericanos de la siguiente manera:
"Los norteamericanos se asocian para dar fiestas, fundar seminarios, establecer
albergues, levantar iglesias, enviar misioneros a las antpodas y tambin crean
hospitales, prisiones y escuelas"
Tocqueville seala que en las prcticas asociativas que se dan en Norte Amrica en
ese momento (1835), los individuos son por un lado independientes entre s, o sea
que no estn ligados por lazos de afecto, consideracin o dominio, y por el otro que
sean dbiles, es decir que se requieran mutuamente.
"La capacidad asociativa exige que nadie est en condiciones de obligar a otro, ni de
ser obligado por otro, pero al mismo tiempo requiere que nadie est en condiciones
de valerse completamente por s mismo y que sea muy necesario la participacin de
los dems"
El ingeniero venezolano Ramn Rosales del SELA (expositor del Sistema Econmico
Latinoamericano) define asociatividad de la siguiente forma:
"Es un mecanismo de cooperacin entre empresas pequeas y medianas, en donde
cada empresa participante, mantiene su independencia jurdica y autonoma
gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con otros
participantes para la bsqueda de un objetivo comn". A continuacin algunos
modelos asociativos puntualizados por Mariela Iguera de Buenos Argentina en
Asociatividad en PYMES y ejemplos de posibles aplicaciones en Honduras
planteados por el investigador:
5
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales7/eco/asociatividad-como-via-de-desarrollo-economico.htm.

Job Alvarenga Amador; Ingeniero electricista industrial. Honduras c.a.
Materia: Estrategia
- 14 -
a) Modalidad de subcontratacin
Micro y pequeas empresas que enfocan su participacin productiva hacia clientes
grandes; por ejemplo: un grupo de empresas productoras de algodn que se asocian
voluntariamente, sin perder su independencia jurdica y autonoma gerencial para fortalecer
el poder de negociacin ante los compradores de este producto. Cuando se habla de
independencia jurdica quiere decir, que cada participante es responsable de la calidad del
producto y de las condiciones de entrega del mismo ante su cliente; autonoma gerencial
significa que cada participante toma las decisiones que mejor le convenga sobre el uso de
sus recursos ms valiosos, sin tener que dar cuenta a sus compaeros con quien participa
para lograr un objetivo de beneficio comn.
b) Modalidad de ncleos empresariales
Son equipos de empresarios que del mismo rubro o rubros diferentes con problemas a
superar en comn, que se unen para compartir experiencias y buscar soluciones en
conjunto, por ejemplo: fabricantes de calzado de Comayaguela que se unen para incorporar
nuevas tecnologas a su industria, gestionar la apertura de nuevos mercados, luchar contra
la competencia desleal por la proliferacin de venta de calzado usado en Honduras,
fortalecer el poder de negociacin ante el gobierno en la gestin de financiamientos flexibles
ya que el micro-crdito a nivel privado es muy caro y estar siempre alerta ante cualquier
amenaza. Haciendo hincapi en todas las modalidades asociativas al igual que en a), en la
independencia jurdica y autonoma gerencial de los participantes.
c) Modalidad de redes de servicio
Son grupos de personas de una misma profesin pero con diferentes especialidades, o un
grupo de instituciones que organizan un equipo de trabajo interdisciplinario para cubrir las
necesidades de potenciales clientes, por ejemplo: servicio a domicilio de atencin mdica
por parte de mdicos especialistas; asociacin de talleres de diferentes ramas tcnicas para
brindar servicio de pintura de viviendas, servicio de reparaciones elctricas de viviendas,
fontanera o tapicera, organizadas en equipo para atender estas necesidades de acuerdo al
tipo de servicio solicitado.
d) Modalidad de compras en comn
Son grupos de empresas que necesitan la adquisicin de materia prima o servicios similares
(estudios de mercado, asesoras, etc.), que se renen para aumentar el poder de
negociacin ante los proveedores, por ejemplo: empresarios de la transformacin del cuero,
se renen para hacer compras en comn de materia prima y suministros en grandes
volmenes, o contratar servicios de consultora para implantar estrategias efectivas de
ventas, con la finalidad de disminuir costos y hacer ms competitiva su industria.
e) Modalidad de grupos de exportacin
Varias empresas en un mismo sector se agrupan para emprender juntas un proyecto de
exportacin, y cuentan con un asesor o coordinador que les da los lineamientos a seguir
para vender sus productos mancomunadamente en el exterior. Mediante esta estrategia se
logran reducir costos de gestin, de acceso a informacin sobre mercados, de promocin y
comercializacin, se logra mayor poder de negociacin y una imagen comercial consolidada
ante sus clientes, por ejemplo: Los empresarios artesanales del camarn de la zona Sur de
Honduras, podran agruparse para exportar este producto en forma conjunta a Japn, USA,
Materia: Estrategia
- 15 -
Europa u otros mercados; los grupos de mujeres productoras de papel ecolgico del
Departamento del Paraso podran hacer lo mismo.
De acuerdo expositores suramericanos sobre el tema, plantean que asociatividad en pocas
palabras es: COOPETENCIA, es decir que entre los participantes de un grupo asociativo,
existe cooperacin pero a la vez competencia. Hay paz y guerra a la vez. Si yo no puedo
atender la totalidad de un pedido otro miembro del grupo me lo complementa y viceversa. Lo
anterior es ampliamente observable en Japn entre fabricantes de piezas de automviles
(modalidad de subcontratacin) para firmas como la Toyota, Mitsubishi, etc. Entre los pases
ms asociativos del mundo estn Suecia, Finlandia, Dinamarca, Inglaterra, USA entre otros
pases desarrollados; en Amrica Latina es Uruguay. De acuerdo al Banco Mundial los
pases antes mencionados, tienen las tasas de confianza social ms alta del mundo.
Los Chilenos Eduardo Valenzuela y Carlos Causio de la Direccin de Estudios
Sociolgicos de la Universidad Catlica de Chile en su estudio Asociatividad y
Sociabilidad, definen confianza social de la forma siguiente:
La confianza es una actitud que se valida en las relaciones con los desconocidos, se
fundamenta y se garantiza principalmente en una tica de responsabilidad individual, y que
a su vez descansa en el hecho de que toda persona cumple y respeta las promesas y
compromisos que han declarados frente a otros.
Sino existe un nivel aceptable de confianza social entre los miembros de un grupo de
empresarios, difcilmente habr asociatividad, por lo que es necesario que sea inducida por
algn promotor, ya sea este de carcter gubernamental o privado (ONGs).
De acuerdo a Jos Stalin Rojas de la Universidad de Colombia, la asociatividad ha sido la
estrategia ms poderosa encontrada por las empresas de menor tamao, para enfrentar los
cambios generados por la globalizacin y poder sobrevivir en una competencia desigual.
La micro, pequea y mediana empresa en la mayora de los pases latinoamericanos son
las mayores generadoras de empleo, y son el motor de crecimiento de cualquier pas. En
Per representan el 98% del total de las empresas y el 80.7% de la poblacin
econmicamente activa ocupada. Por lo anterior los gobiernos latinoamericanos deben
prestar especial atencin a este sector importante de la economa de sus respectivos
pases, promoviendo o induciendo la asociatividad para desarrollar en ellos una cultura de
cooperacin en redes industriales ya sean horizontales o verticales, logrando as los
objetivos torales de la asociatividad: 1.compartir riesgo y 2.disminuir costos. Con lo anterior
(1 y 2) se busca una economa de escala para los micro y pequeos empresarios logrando
con ello mejorar la competitividad, ya que el problema actual en stos es que no son
competitivos y en cada uno de los pases latinoamericanos el principal problema es el
desempleo.
6.8. Estrategias ofensivas y defensivas para asegurar la ventaja competitiva

Las estrategias debern actuar sobre los cuatro componentes de la matriz FODA de la
organizacin, segn sobre qu elemento de la misma acten, pueden ser: Ofensivas (F vs.
O), Defensivas (F vs. A), Adaptativas (D vs. O), y De supervivencia (D vs. A).
Este tema no se volver a desarrollar detalladamente, dado que las distintas combinaciones
estratgicas y cursos de accin se desprenden del anlisis FODA y la matriz FODA, que fue
desarrollado en forma intensiva en los mdulos anteriores. Consecuentemente, en la
siguiente lectura se explican slo como consecuencia de las decisiones correspondientes.
Materia: Estrategia
- 16 -
Estrategias ofensivas y defensivas para asegurar la ventaja competitiva6

Las estrategias ofensivas y defensivas, son combinaciones de decisiones para la obtencin
de ventajas competitivas en distintos escenarios, al mismo tiempo que formas de
implementacin de las estrategias tendientes a la preservacin de la empresa y de los
recursos de la misma, frente a distintas posibilidades de actuacin en funcin de la
intensidad de la rivalidad, el tipo de mercado, y las condiciones de madurez del sector.
Responden a las preguntas A quin atacar y de qu forma repeler los ataques?
Las empresas agresoras necesitan analizar a cules de sus rivales debe atacar, as como la
forma de superar su competencia.
Cualquiera de los 4 tipos de empresas pueden ser objetivos apropiados:
1. Los lderes del mercado, tienen ms sentido cuando este, en trminos de volumen y
de participacin de mercado no es un verdadero lder en el servicio de excelencia.
2. Empresas que ocupan el segundo lugar, son un objetivo especialmente atractivo
cuando las fortalezas de los recursos y las capacidades competitivas de un retador
son adecuadas para explotar sus puntos dbiles.
3. Empresas que luchan y que estn a punto de hundirse, la decisin de atacar a un
rival muy presionado en formas que minen todava ms su fortaleza financiera y su
posicin competitiva pueden debilitar su determinacin y apresurar su salida del
mercado.
4. Pequeas empresas locales y regionales, debido a que estas empresas por lo
comn tienen experiencia y recursos limitados, un rival con amplias capacidades
est bien posicionados para atraer a sus clientes ms grandes y mejores, en
particular aquellos que estn creciendo rpidamente, que tienen requerimientos cada
vez ms complejos y que talvez ya estn pensando en contratar a un proveedor de
servicio completo.
Empleo de las Estrategias Defensivas para proteger la Ventaja Competitiva

Las lecturas que se desarrollan a continuacin responden a los cmo de las estrategias de
defensa de la posicin competitiva en distintos escenarios, tanto por la velocidad, como por
el ciclo de vida de ese sector de la industria, y las caractersticas de cada sector y mercado.
De la continuidad de los textos que se desarrollaron precedentemente, surge la pregunta:
qu son estrategias ofensivas y defensivas?
En un mercado competitivo todas las empresas estn sujetas a los ataques de los rivales.
Las ofensivas del mercado pueden prevenir tanto de los nuevos integrantes de la industria
como de las empresas establecidas que tratan de mejorar sus posiciones de mercado. El
propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de un ataque, debilitar su efecto e
influir en los rivales para que dirijan sus esfuerzos hacia otros contrincantes.
An cuando la estrategia defensiva por lo comn no mejora la ventaja competitiva de una
empresa, si la ayuda a reforzar su posicin la protege de la imitacin de sus recursos y
capacidades ms valiosos y preserva cualquiera de sus ventajas competitivas.
Disponible en: www.utpl.edu.ec/eva/descargas/material/98/ECOAEC14/G2191005.pdf UTPL La Universidad

Catlica de Loja. Gua de Gerencia Estratgica
Materia: Estrategia
- 17 -
Una compaa puede proteger su ventaja competitiva en varias formas.

Una de ellas consiste en tratar de bloquear las rutas que puedan seguir los rivales cuando
preparan una ofensiva.
Las opciones incluyen:
Contratar empleados adicionales para ampliar o profundizar las competencias o
capacidades de la compaa en las reas clave.

Mejorar la flexibilidad de los activos de recursos y las competencias.
Ampliar la lnea de productos de la empresa para cerrar los nichos y las brechas
vacantes a los posibles retadores.

Introducir modelos o marcas que igualen las caractersticas que ya tienen o que podran
tener los modelos de la competencia.

Mantener bajos los precios de los modelos similares a las ofertas de los competidores.
Firmar contratos de exclusividad con comerciantes y distribuidores para impedir que los
competidores trabajen con ellos.

Otorgar a comerciantes y distribuidores descuentos por volumen.
Ofrecer a los usuarios del producto una capacitacin gratuita o a un costo bajo.
Tratar de desalentar a los compradores a que prueben las marcas de los competidores.
Aumentar la capacidad de financiamiento a comerciantes y distribuidores.
Reducir los tiempos de entrega de refacciones.
Prolongar la cobertura de las garantas.
Participar en tecnologas opcionales.
Proteger los conocimientos patentados en el diseo del producto.
Contratar toda o la mayor parte de la produccin de los mayores proveedores.
Evitar a proveedores que trabajen con los competidores.
Comprar reservas de recursos naturales anticipndose a las necesidades actuales.
Atacar los productos o las prcticas de los rivales en procedimientos reguladores.
Un segundo enfoque a la estrategia defensiva implica enviar seales a los competidores de

que existe la verdadera amenaza de una poderosa represalia si atacan. La meta es disuadir
del ataque a los retadores, o por lo menos, desviarlos hacia opciones que representen
menos peligro para el defensor, es posible enviar seales a los competidores de las
siguientes maneras:
Anunciar pblicamente el compromiso de la administracin de mantener la participacin
del mercado actual de la empresa.

Anunciar pblicamente los planes para sostener una capacidad de produccin adecuada
con el fin de satisfacer y sobrepasar el crecimiento pronosticado para el volumen de la

industria.
Divulgar con anticipacin la salida de un nuevo producto.
Comprometer pblicamente a la compaa con la poltica de igualar los trminos o
precios de la competencia
Mantener una reserva de efectivo y valores comerciales
Responder ocasionalmente y con firmeza a las medidas de los competidores dbiles con
el propsito de exaltar la imagen de la empresa como una defensora enrgica
Otra forma de disuadir a los rivales es tratar de disminuir el aliciente de utilidades para los
rivales que inician una ofensiva. Cuando la rentabilidad de una empresa o una industria es
tentadoramente elevada, los rivales estn ms dispuestos a enfrentar las elevadas barreras
defensivas y combatir con poderosas represalias.
Materia: Estrategia
- 18 -
El propsito principal de una estrategia defensiva es proteger la ventaja competitiva y

reforzar la posicin competitiva de la empresa.
6.9. Estrategias para competir en mercados emergentes

Previamente al abordaje de las estrategias para competir en mercados emergentes, es
importante tener claro qu son mercados emergentes, cules son los mercados emergentes
de la actualidad para cada sector, y cul es la importancia de los mismos al formular la
estrategia competitiva. Por este motivo se incluye la siguiente lectura al respecto:
Tercera Lectura:
Mercados Emergentes7
Muy difcil ignorar la relevancia el alcance que en los ltimos aos ha generado los
mercados emergentes, su rol, repercusiones que generan y todos aquellos aspectos que
encierran.
El trmino mercados emergentes ya ha cumplido 25 aos y hace referencia a la parte del
mundo que se encuentra en fase de rpida expansin econmica. Decenas de pases
pueden ser considerados emergentes, aunque se estn desarrollando a su propio ritmo y
sufran sus particulares reveses en el proceso. Ahora, como muchos de esos mercados dan
muestras de contar con una clase media fuerte y en crecimiento, los analistas se preguntan
si el trmino no habr perdido parte de su significado.
Al principio, la expresin se aplicaba a las economas asiticas con un ritmo rpido de
crecimiento, lo mismo que a los pases del Este europeo despus de la cada del Muro de
Berln. A medida que creca el inters por las economas de mercado, los inversores
comenzaron a mirar a Amrica Latina en bsqueda de mercados emergentes y, por ltimo,
hacia pases como Indonesia, Tailandia, China, India y Rusia.
Para Gerald McDermott, profesor de Gestin de Wharton el trmino contina expresando
una realidad que no nos permite referirnos al mundo desarrollado, por un lado, y al mundo
en desarrollo por otro.
Tenemos en mente pases que son grandes promesas y que representan un gran potencial.
Estn creciendo, pero an no han alcanzado al mundo desarrollado.
Van Agtmae agrega, que al principio, la definicin se aplicaba a los mercados de valores de
pases con una renta per cpita mxima de 10.000 dlares. Esos parmetros numricos
especficos inmediatamente desaparecieron. La expresin mercados emergentes se hizo
sinnima de economas emergentes y ya no se refera a la renta o las otras medidas
estadsticas.
Disponible en: www.gestiopolis.com/dirgp/mar/tiposmdo.htm. Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas. Profesor Titular
en el rea de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela)
Materia: Estrategia
- 19 -
Lo cierto que para los profesores de Wharton, el elemento ms importante de la definicin

de economa emergente es la fuerza de sus instituciones econmicas y polticas, como el
estado de derecho, la existencia de controles regulatorios y la ejecucin de los contratos.
Por su parte se seala, que McDermott observa que despus del colapso de la Unin
Sovitica, el grado y la velocidad de la transferencia de activos del gobierno al sector
privado fue crtico para la definicin de las caractersticas de los mercados emergentes.
Pero, eso gener problemas en ambos lados del espectro de la privatizacin. Muchas de
las medidas tenan que ver con el volumen de la economa en manos de la iniciativa privada.
Tales parmetros no ayudaban mucho, dice. Aquellos que no mostraban cambio alguno
eran malos, y los que cambiaban demasiado deprisa tambin acababan sindolo.
McDermott investig los patrones de desarrollo en el Este de Europa y en Amrica Latina y
constat que las diferencias en el adelanto econmico pueden ser atribuidas a lo que llama
regmenes de integracin transnacional, tales como la admisin a la Unin Europea o la
participacin en el Nafta. Sistemas de ese tipo presentan caractersticas diferentes y pueden
proporcionar un mejor conocimiento del potencial econmico de pases que podrn sumarse
al club de las naciones desarrolladas. La organizacin que viene a la mente en tales casos
es casi siempre la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico.
Lo cierto, que Witold Henisz, profesor de Gestin de Wharton, que las economas
emergentes comenzaron a revisar recientemente su visin de la economa global,
principalmente despus de que las naciones ricas en recursos comenzaron a ganar
influencia en los mercados de commodities, actualmente en franca expansin. Esas
naciones desean integrarse en los mercados internacionales y, por lo tanto, estn abiertas a
extranjeros dispuestos a construir su infraestructura econmica, pero para eso exigen una
contrapartida mayor de beneficios. A diferencia de lo que suceda en los inicios del
colonialismo, esos pases no se consideran explorados. El enfoque ahora es ms
sofisticado, dice Henisz.
Es como si estuvieran diciendo: Queremos continuar trabajando con vosotros, pero bajo
nuestras condiciones. Es una forma de enfoque ms parecido al de los EEUU, dice Henisz.
El objetivo de esos pases es jugar con las mismas reglas que nosotros jugamos.
Henisz advierte, que no existe un momento especfico en el que los pases emergen. No
es un cambio que ocurra de pronto. Las fuerzas de las que estamos hablando, y que hacen
un pas diferente, no estn claramente definidas, dice. No hay fuerza alguna en Rusia o en
Brasil que no est presente tambin en EEUU. Es simplemente una cuestin del impacto
que esas fuerzas tienen y del modo en que las instituciones del pas gestionan las
incertidumbres.
Marshall Meyer, profesor de Gestin de Wharton, dice, que muchas ciudades chinas son
aparentemente tan sofisticadas como cualquier ciudad europea o norteamericana, pero las
reas rurales de China siguen siendo terriblemente pobres. La renta de las familias es diez
veces mayor en los centros urbanos costeros, como Shangai, en comparacin con las
provincias del interior del pas, observa. China dej de ser emergente?, se pregunta
Meyer. Si observramos la formacin de capital y las inversiones en activos fijos, todo
indica que s. Si mirramos a la renta disponible de las familias, la respuesta ser negativa.
Por ltimo elblogsalmon.com nos agrega, que Los mercados emergentes no parecen ser
una mala opcin, con China a la cabeza. Sin embargo no es fcil acudir directamente a
estos mercados, ya que la informacin disponible sobre las empresas chinas que cotizan en
Materia: Estrategia
- 20 -
Hong Kong o Nueva York no es especialmente clara. En estas condiciones, posiblemente la

mejor opcin para los inversionistas individuales sea acudir a fondos gestionados.
Precisamente en estos das se anuncia que IBM y Lehman Brothers han creado un fondo
conjunto para invertir en la transformacin financiera y empresarial de empresas chinas. Lo
que no me queda claro con la nota de prensa que ha circulado es si se trata de un fondo
abierto a inversores privados o una iniciativa cerrada de estas dos compaas.
En paralelo, IBM y Citigroup se hacen con el 85% del banco Guangdong Development Bank
(GDB), otro paso para acercarse financieramente a este mercado. La operacin podra tener
ciertas trabas ya que la regulacin china no permite ms del 25% de participacin de
empresas extranjera, pero esta limitacin debera desaparecer con la entrada de China en
la organizacin mundial del comercio (OMC).
Cuarta Lectura:
Sobre los mercados emergentes8

Los pases que se han identificado con la importancia, el alcance de desarrollarse en busca
de perspectivas que consoliden sus economas, garanticen una mejor calidad de vida, han
dado paso a activar los mercados emergentes.
Qu involucran estos mercados? Al respecto se puede sealar como se comenta, son
mercados de los pases en vas de desarrollo. Se caracterizan comnmente por ser
economas con crecimiento acelerado pero con el riesgo de una situacin poltica inestable.
Se agrega, que los mercados de pases en vas de desarrollo reciben el nombre de
emergentes. Actualmente se consideran emergentes los mercados del sudeste asitico, de
Latinoamrica y de los pases europeos del antiguo bloque comunista.
Se seala tambin que reciben este nombre los mercados financieros de pases no
industrializados, que estn experimentando un gran crecimiento de su economa. Existen
diferentes ndices para medir la evolucin de estos mercados financieros.
Andrea Fabiana Mac Donald comenta, que en cuanto a las caractersticas esenciales de los
mercados emergentes, los mismos cuentan con un gran crecimiento de su economa en
forma acelerada pero con un riesgo de situacin poltica y financiera inestable.
El funcionamiento de los mercados emergentes se describen por padecer de ciclos
econmicos irregulares y variables donde su poltica monetaria amerita de ciertas variables
teniendo como indicadores esenciales a la inflacin, la balanza de pagos y la evolucin del
PBI, siendo sensibles ante la existencia de crisis o inestabilidades econmicas que se
reflejan a largo plazo.
Otra de las caractersticas de los mercados emergentes es su volatibilidad en materia
monetaria, lo cual hace en muchos casos que estn afectadas por su carencia de liquidez
en sus activos, provocando desaceleraciones y cambios bruscos en su funcionamiento. Uno
8
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/economia/mercados-emergentes-y-globalizacion.htm. Autor: Ing.

Carlos Mora Vanegas
Materia: Estrategia
- 21 -
de los indicadores claves de los mercados emergentes es la inversin seguida del consumo,
reflejando el comportamiento de los inversores y consumidores en la economa domstica
de la demanda agregada.
Nos comenta adems, que durante la dcada de los noventa, muchos pases en vas de
desarrollo sufrieron colapsos de las crisis tales como el caso de Mxico en el ao 1994;
Rusia en 1998, Brasil en 1999, siendo luego Argentina a fines del 2001.
La volatibilidad es uno de los rasgos caractersticos de los mercados emergentes de los
pases en vas de desarrollo, siendo cada vez frecuentes crisis financieras y sociales que
suelen ser profundas y marcadas en dichos mercados.
La recuperacin de toda crisis para los pases en vas de desarrollo no es sencilla, pero en
la prctica indican su pronta recuperacin, a veces ms inesperadas de lo que se
pronostican en los informes econmicos.
Uno de los sectores dbiles de los mercados emergentes es la poltica monetaria siendo
dbil y compleja capaz de finalizar con una poca de auge y experimentar una cada
inesperada y profunda.
Una de las medidas efectivas a los fines de evitar la crisis en los mercados emergentes son
los controles de capital, siendo uno de los casos es Tailandia que experiment una rpida
recuperacin con menores cadas en el empleo, en los salarios reales y en los mercados
burstiles.
En cuanto a las perspectivas actuales, la crisis global azota a todos los mercados
mundiales, surtiendo efectos negativos en los pases en vas de desarrollo, siendo los
pronsticos poco alentadores en el largo plazo, es decir, que el ao 2009 ser difcil y crtico
para todas las economas mundiales, siendo uno de los signos elocuentes el desempleo en
el mundo.
Por su parte Carlos Nahuel Orddone nos seala, que el trmino "Mercados emergentes", en
principio, parece ser pasivo y reflejar la oportunidad que el capital financiero internacional
tiene de invertir en los pases en vas de desarrollo, debido a que stos no cuentan con
capacidad y recursos disponibles propios. "Mercados emergentes" era la nueva categora o
conjunto de pases que vendan su deuda y los distintos tipos de bonos en los mercados
financieros siempre que aplicaran las reformas exigidas por los inversores.
Ninguno de los pases emergentes puede declararse a salvo de las consecuencias
potenciales de la inestabilidad que caracteriza a las corrientes internacionales de capital
financiero y de sus efectos en los eslabones ms dbiles del sistema. Estos pases tendrn
que dirigir sus polticas a reducir su vulnerabilidad frente a las crisis financieras. En la
medida que uno tras otro, los mercados emergentes opten por encontrar soluciones de
manera unilateral, no se podr lograr un cambio en el sistema financiero internacional.
Decenas de pases pueden ser considerados emergentes, aunque se estn desarrollando a
su propio ritmo y sufran sus particulares reveses en el proceso.
Ahora, como muchos de esos mercados dan muestras de contar con una clase media fuerte
y en crecimiento, los analistas se preguntan si el trmino no habr perdido parte de su
significado.
Al principio, la expresin se aplicaba a las economas asiticas con un ritmo rpido de
crecimiento, lo mismo que a los pases del Este europeo despus de la cada del Muro de
Materia: Estrategia
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Berln. A medida que creca el inters por las economas de mercado, los inversores
comenzaron a mirar a Amrica Latina en bsqueda de mercados emergentes y, por ltimo,
hacia pases como Indonesia, Tailandia, China, India y Rusia.
Para Gerald McDermott, profesor de Gestin de Wharton el trmino contina expresando
una realidad que no nos permite referirnos al mundo desarrollado, por un lado, y al mundo
en desarrollo por otro.
Tenemos en mente pases que son grandes promesas y que representan un gran potencial.
Estn creciendo, pero an no han alcanzado al mundo desarrollado.
Van Agtmae agrega, que al principio, la definicin se aplicaba a los mercados de valores de
pases con una renta per cpita mxima de 10.000 dlares. Esos parmetros numricos
especficos inmediatamente desaparecieron. La expresin "mercados emergentes" se hizo
sinnima de economas "emergentes" y ya no se refera a la renta o las otras medidas
estadsticas.
elblogsalmon.com nos comenta, que los mercados emergentes no parecen ser una mala
opcin, con China a la cabeza. Sin embargo no es fcil acudir directamente a estos
mercados, ya que la informacin disponible sobre las empresas chinas que cotizan en Hong
Kong o Nueva York no es especialmente clara. En estas condiciones, posiblemente la mejor
opcin para los inversionistas individuales sea acudir a fondos gestionados. Precisamente
en estos das se anuncia que IBM y Lehman Brothers han creado un fondo conjunto para
invertir en la "transformacin financiera y empresarial de empresas chinas". Lo que no me
queda claro con la nota de prensa que ha circulado es si se trata de un fondo abierto a
inversores privados o una iniciativa cerrada de estas dos compaas.
1-Los mercados emergentes de los pases en vas de desarrollo tienen un elevado

crecimiento pero con altos riesgos en el sector monetario y financiero.
2-Los indicadores econmicos de los mercados emergentes son el PBI, la inflacin y
las inversiones extranjeras directas (IED) descriptos en el presente anlisis.
3-En cuanto a la situacin actual de los mercados emergentes, afectados por la crisis
global, enfrentan los efectos macroeconmicos de dicha crisis, siendo una de las
seales el desempleo que crece da a da en el contexto mundial.
4-Por ltimo, los pronsticos son poco alentadores como consecuencia de la crisis
global siendo uno de los desafos que debern enfrentar las economas de los
mercados emergentes de los pases en vas de desarrollo.
Quinta Lectura
Esta lectura describe la tarea de ajuste de la estrategia con las situaciones interna y externa
de una empresa, considerado seis tipos clsicos de ambientes de la industria:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
La competencia en industrias emergentes y de rpido crecimiento

La competencia en mercados de alta velocidad.
La competencia en industrias que estn madurando.
La competencia en industrias paralizadas o en declive.
La competencia en industrias fragmentadas.
La competencia en mercados internacionales.
Materia: Estrategia
- 23 -
La importancia de esta lectura y sus reflexiones acerca de la evaluacin de la estrategia,

radica en permitir determinar la consistencia de la estrategia con la situacin de la
compaa.
El material fue extrado de la Gua de Gerencia estratgica9, con la introduccin de una serie
de preguntas que vinculan los contenidos con los aprendizajes, incorporados para esta
auto evaluacin.
Es necesario responder a la pregunta Cmo competir en mercados emergentes? Y
Cules son las condiciones de esos mercados?
Estrategias para Competir en Industrias Emergentes
Una industria emergente es la que se encuentra en la primera etapa de formacin por lo
que stas les plantean ciertos retos a los administradores al momento de disear la
estrategia:
Debido a que el mercado es nuevo, existe cierta incertidumbre de cmo funcionar, la
rapidez de su crecimiento y las dimensiones que tendr. Las empresas tendrn que
luchar por tener acceso a la informacin a cerca de los competidores, la aceptacin del
consumidor por sus productos; debido a que la industria es nueva, no existen
organizaciones, ni asociaciones comerciales que recopilen y distribuyan la informacin
entre los miembros. Los pocos datos disponibles no ayudan para realizar proyecciones
de venta y utilidades, debido a que el pasado es poco confiable para el futuro.
Gran parte de los conocimientos tecnologas tienden a estar patentados y muy bien
protegidos.
A menudo existen criterios en conflicto acerca de cul de varias tecnologas en
competencia ganar o de cules atributos tendrn la preferencia del comprador.

Las barreras para el ingreso tienden a ser relativamente bajas.
Los poderosos efectos de la curva de la experiencia frecuentemente resultan en
significativas reducciones de costo, a mediada que aumenta el volumen.

Debido a que los compradores son usuarios por primera vez, la tarea del marketing es
inducir la compra inicial y superar las preocupaciones del cliente sobre las caractersticas
del producto, la confiabilidad en su desempeo y la publicidad negativa de las empresas
rivales.
Muchos compradores potenciales esperan que mejoren rpidamente los productos de la
primera generacin, de manera que demoran la compra hasta que maduren la

tecnologa y el diseo del producto.
En ocasiones las empresas tienen problemas para encontrar el suministro necesario de
materia prima y componentes

Muchas compaas, al encontrase escasas de fondos para respaldar las actividades de
investigacin y desarrollo y salir adelante durante los aos difciles, hasta que el
9
Universidad Catlica de Loja. Gua de gerencia estratgica op cit
Materia: Estrategia
- 24 -
producto logre la aceptacin, acaban por fusionarse con competidores o son adquiridas
por compaas externas mas poderosas que quieren invertir en un mercado en
crecimiento.
El xito estratgico en una industria emergente requiere una osada actitud emprendedora,
una buena disposicin para ser el pionero y correr riesgos, una idea intuitiva de lo que le
agrada a los compradores, una respuesta rpida a las nuevas tendencias y un oportuno
diseo de estrategias.
Los dos problemas estratgicos crticos a los que se enfrentan las empresas en una
industria emergente son: 1) como financiar las operaciones de arranque e iniciales hasta
que empiecen las ventas y 2) que segmentos de mercado y qu ventajas deben buscar al
tratar de lograr una posicin de lder.
El xito estratgico en una industria emergente requiere una osada actitud
emprendedora, una buena disposicin para ser pionero y correr riesgos, una idea
intuitiva de lo que le agrada a los compradores, una respuesta rpida a las nuevas
tendencias y un oportuno diseo de estrategias.
6.10. Estrategias para competir en Mercados de alta velocidad

Algunas compaas se encuentran en mercados que se caracterizan por un cambio
tecnolgico muy rpido, ciclos de vida breve del producto, el ingreso de rivales importantes,
las frecuentes incursiones de nuevas medidas competitivas de los rivales y los
requerimientos y expectativas rpidamente cambiantes del cliente, especialmente cuando
todo esto ocurre al mismo tiempo.
El xito competitivo en los mercados de cambio rpido tiende a depender de la
incorporacin de los siguientes elementos en las estrategias de la compaa:
1. Invertir en forma agresiva en la investigacin y desarrollo con el fin de mantenerse al
da en los conocimientos tecnolgicos.
2. Desarrollar la capacidad organizacional para responder rpidamente a los nuevos
acontecimientos importantes.
3. Confiar en asociaciones estratgicas con proveedores externos y compaas que
fabrican productos relacionados para desempear aquellas actividades en la cadena
de valor total de la industria en donde tengan experiencias y capacidades
especializadas.
6.11. Estrategias para competir en Industrias que estn madurando

A medida que el nuevo carcter competitivo de la madurez de la industria empieza a tomar
fuerza, surgen varias mediadas estratgicas que pueden iniciar la empresa con el fin de
reforzar sus posiciones competitivas:
1. Recorte en la lnea de productos.
2. Un mayor nfasis en las innovaciones del proceso.
3. Enfoque ms poderoso en la reduccin del costo.
Materia: Estrategia
- 25 -
4.
5.
6.
7.
Incrementar las ventas a los clientes actuales.

La compra de empresas rivales a precios de ganga.
Expansin internacional.
Desarrollo de capacidades nuevas o flexibles.
Uno de los mayores errores que puede cometer una empresa en una industria que est
madurando es buscar una avenencia entre el bajo costo, la diferenciacin y el enfoque, de
manera que acaba con una estrategia confusa, una identidad de mercado al definida,
ninguna ventaja competitiva y muy pocos prospectos para convertirse en lder.
En los mercados de ritmo rpido, la experiencia a fondo, la rapidez, la agilidad, la
innovacin, el oportunismo y la flexibilidad de recursos son capacidades organizacionales
crticas.
En una industria que est madurando, el nfasis estratgico debe darse en medidas que
incrementan la eficiencia y preserven las utilidades.
6.12. Estrategias para las Empresas en Industrias estancadas o en declive

El logro de una venta a competitiva en industrias estancadas o en decadencia por lo comn
requiere buscar uno de tres enfoques competitivos.
Muchas empresas operan en industrias en donde la demanda apenas crece, se mantiene
fija o incluso disminuye. Aun cuando la explotacin del negocio para obtener el mayor flujo
de efectivo, vender o preparar el cierre de las operaciones son estrategias obvias de final del
juego para los competidores con escasos prospectos a largo plazo, los competidores
poderosos pueden lograr un buen desempeo en un ambiente de mercado estancando. La
demanda estancada en s no basta para hacer que una industria deje de ser atractiva. La
veta de la empresa puede o no ser prctica y el cierre de operaciones siempre es un ltimo
recurso.
Las compaas estancadas pueden utilizar alguno de los tres enfoques
siguientes:
estratgicos
1. Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando los segmentos

en crecimiento dentro de la industria
2. Hacer hincapi en la diferenciacin con base en el mejoramiento de la calidad y la
innovacin del producto
3. Trabajar con diligencia y persistencia para bajas los costos. Las acciones potenciales
que ahorran costos incluyen:
a) recurrir a fuentes externas para las funciones y actividades que pueden
desempear en una forma ms econmica;
b) redisear totalmente los procesos internos del negocio;
c) consolidar las instalaciones de produccin utilizadas en un nivel inferior a su
capacidad;
d) aadir canales de distribucin con le fin de asegurar el volumen de unidades
necesario para una produccin de bajo costo;
e) eliminar las agencias de distribucin de volumen bajo y costo elevado, y
f) suprimir de la cadena de valor las actividades que slo tienen un beneficio
marginal
Materia: Estrategia
- 26 -
Estos tres temas estratgicos no se excluyen mutuamente. Las industrias en declive ms

atractivas son aquellas en las cuales las ventas se erosionan lentamente, existe una gran
demanda inherente y quedan muchos nichos atractivos.
Los errores estratgicos ms comunes que se cometen en estos mercados son: 1)
encontrase atrapados en una guerra de fricciones que no es rentable, 2) desviar con
demasiada rapidez demasiado efectivo fuera del negocio y 3) ser demasiado optimista sobre
le futuro de la industria e invertir mucho en mejoras, en espera de que la situacin se corrija.
6.13. Estrategias para competir en mercados fragmentados

Varias industrias estn pobladas por cientos, incluso miles de compaas pequeas y
medianas, muchas de ellas de propiedad privada y ninguna con una considerable
participacin de las ventas totales de la industria.
La caracterstica competitiva sobresaliente de una industria fragmentada es la ausencia de
lderes de mercado con participaciones muy grandes o con un amplio reconocimiento del
comprador. Algunos ejemplos de industrias fragmentadas incluyen edicin de libros,
invernaderos, desarrollo de bienes races, banca, catlogos de ventas por correo, transporte
de mercanca, restaurantes y cadenas de alimentos de preparacin rpida, fabricacin y
venta al menudeo de prendas de vestir, cajas de cartn, hoteles y moteles, cabaas y
muebles.
Estas son algunas de las razones que pueden explicar por qu el lado de la oferta de una
industria est fragmentado:
Las barreras de ingreso bajas permiten que las pequeas empresas lo hagan con
rapidez y en forma econmica.

Las tecnologas incorporadas en la cadena de valor de la industria se expanden haca
tantas nuevas reas y a lo largo de tantas rutas diferentes, que la especializacin es

esencial tan slo para mantenerse al parejo en cualquier rea de la experiencia.
Las ausencias de grandes economas de escala en la produccin permite que las
pequeas compaas compitan sobre una base de costo igual con las grandes
empresas.
Los compradores requieren cantidades relativamente pequeas de productos ajustados
a sus necesidades; debido a que la demanda de cualquier versin particular de un

producto es pequea, los volmenes de venta no son adecuados para respaldar la
produccin, la distribucin o el marketing en una escala que ofrezca ventajas a una
empresa grande.
El mercado para el producto/servicio de la industria se est volviendo global, lo que
permite que los competidores en un nmero de pases cada vez mayor se sientan
atrados hacia un mismo terreno competitivo del mercado.
La demanda del mercado es tan grande y tan diversa que se necesita un gran nmero
de empresas para ajustarse a los requerimientos del comprador.
Materia: Estrategia
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La industria es tan nueva que ninguna empresa ha desarrollado todava su base de
recursos y sus capacidades competitivas como para lograr una participacin de mercado
participativa.
Algunas empresas fragmentadas se consolidan de una manera natural a medida que
maduran. La rivalidad competitiva en una industria fragmentada puede variar desde
moderada hasta intensa, las barreras bajas provocan que el ingreso nuevos competidores
sea una amenaza constante. La competencia de los sustitutos puede o no ser un factor
importante. El tamao relativamente pequeo de las compaas en industrias fragmentadas
las coloca en posicin dbil para negociar con los proveedores y compradores poderosos,
aun cuando en ocasiones se puedan convertir en miembros de una cooperativa, utilizando
su apalancamiento combinado para negociar mejores trminos de ventas y compras.
En un ambiente as lo mejor es cultivar una base de clientes leales y un crecimiento un poco
ms rpido que el promedio de la industria. Las estrategias competitivas con base en el bajo
costo o la diferenciacin del producto son viables, a menos que el producto de la industria
sea altamente estandarizado. Las opciones adecuadas en una industria fragmentada
incluyen:
Construccin y operacin de instalaciones de frmula, implica la construccin en
ubicaciones favorables de sucursales estandarizadas a un costo mnimo para despus

pulir la forma de operar todas las sucursales de una manera eficiente
Convertirse en un operador de bajo costo
Incrementar el valor para el cliente mediante la integracin.
Especializacin por tipo de producto.
Especializacin por tipo de cliente.
Enfoque en un rea geogrfica limitada.
En industrias fragmentadas, los competidores por lo comn disfrutan de una amplia libertad
estratgica para: 1) competir ampliamente o enfocarse, y 2) buscar una ventaja competitiva
basada en el bajo costo o en la diferenciacin.
6.14. Estrategias para Competir en Mercados Internacionales

Cmo es la competencia en los mercados internacionales, y cmo se realiza la expansin
hacia esos mercados?
Las compaas se sienten motivadas para expandirse hacia los mercados internacionales
por las siguientes razones:
Buscar nuevos clientes para sus productos o servicios.
Una necesidad competitiva de lograr costos ms bajos, la ubicacin de plantas o de otras
operaciones en pases en donde los costos de mano de obra, materiales, tecnologa son
ms bajos, a menudo puede mejorar la competitividad de costo de una empresa.
Aprovechar las fortalezas de sus competencias y recursos.
Obtener depsitos valiosos de recursos naturales en otros pases.
Repartir su riego de negocios a lo largo de una base de mercado ms amplia.
Adems de las diferencias de mercado bsicas (hbitos, necesidades del comprador, los
canales de distribucin) de un pas a otro, existen otras cuatro consideraciones que son
nicas de las operaciones internacionales:
Materia: Estrategia
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Variaciones de costo de un pas a otro.- las diferencias en ndices de salarios,

productividad, tasas de inflacin, costos de energa, impuestos, regulaciones
gubernamentales y otros aspectos semejantes, crean considerables variaciones en los
costos de fabricacin de un pas a otro.
Tasas de cambio fluctuantes
Polticas comerciales del gobierno anfitrin.
Patrn de la competencia internacional.
Existen diferencias importantes en los patrones de la competencia internacional de una
industria a otra. En un extremo se encuentran la competencia de mltiples pases o
competencia multidomstica la misma que existe cuando la competencia en un mercado
nacional es independiente de la de otro mercado nacional, es decir cuando no existe un
mercado internacionalsino solo una coleccin de mercados nacionales auto contenidos.
Mientras que en el otro extremo est la competencia global la que existe cuando las
condiciones competitivas en todos los mercados nacionales estn vinculados con la fuerza
suficiente para constituir un verdadero mercado internacional y cuando los principales
competidores intervienen directamente en muchos pases diferentes.
Tipos de estrategias internacionales
Una compaa que participa en los mercados internacionales tiene siete opciones
estratgicas:
1. Otorgar una concesin a empresas extranjeras para que utilicen la tecnologa o los
productos de la compaa y los distribuyan.
2. Mantener una base de produccin nacional y exportar los bienes a los mercados
extranjeros, utilizando canales de distribucin que ya sean propiedad de la compaa
o integrados hacia delante, propiedad de extranjeros
3. Seguir una estrategia de mltiples pases.
4. Seguir una estrategia global de bajo costo.
5. Seguir una estrategia de diferenciacin global.
6. Seguir una estrategia de enfoque global.
7. Seguir una estrategia global de proveedor del mejor costo y esforzarse por igualar a
los rivales en los mismos atributos del producto y de derrotarlos en el costo el precio
a nivel mundial.
En la competencia en mltiples pases, las empresas rivales lo hacen por el liderazgo en el
mercado nacional. En las industrias competitivas a nivel global, las empresas compiten por
el liderazgo mundial.
La competencia en los mercados internacionales plantea un mayor reto para el diseo de la
estrategia que la competencia nicamente en el mercado domstico de la compaa.
Para poder evaluar los niveles estratgicos analizados precedentemente resta incluir la
expansin geogrfica y la internacionalizacin de la competitividad en el anlisis de la
intensidad competitiva de los mercados, para lo cual es necesario conocer la estrategia
global de la empresa y responder al siguiente interrogante acerca de la forma de introducirse
en los mercados de otros pases.
Materia: Estrategia
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Una estrategia de mltiples pases o una estrategia global?

Una estrategia de mltiples pases es apropiada para las industrias en la que domina la
competencia entre varios pases, pero una estrategia global funciona mejor en los mercados
que son globalmente competitivos o que se empiezan a globalizar.
Una estrategia global permite que una empresa busque una ventaja competitiva sostenible
ubicando sus actividades en los pases que ofrecen mas ventajas y coordinado sus acciones
estratgicas en todo el mundo; un competidor nicamente domestico no tiene esas
oportunidades.
Las alianzas estratgicas pueden ayudar a la compaas en las industrias competitivas a
nivel global a reforzar sus posiciones competitivas, al mismo tiempo que conservan su
independencia, las alianzas estratgicas son ms efectivas para combatir la desventaja
competitiva que para obtener una ventaja competitiva.
Las compaas pueden obtener lo mximo de una alianza estratgica si se observan cinco
pautas:
1. Elegir un socio compatible; tomarse el tiempo para construir poderoso puentes de
comunicacin y confianza y nos esperar resultados inmediatos.
2. Elegir un aliado cuyos productos y fortalezas de mercado complementen los propios
productos y la base de clientes de la compaa, en vez de competir directamente con
ellos.
3. Aprender con rapidez y a fondo la tecnologa y la administracin de un socio;
transferir con prontitud las ideas y prcticas valiosas hacia las propias operaciones
4. No compartir con un socio la informacin sensible desde el punto de vista
competitivo.
5. Considerar la alianza como algo temporal (de 5 a 10 aos); prolongarla ms tiempo
si es benfica, y terminarla cuando ya no da resultados.
6. Intencin estratgica, santuarios de utilidades y subsidios cruzados
Es posible distinguir a los competidores en los mercados internacionales no slo por sus
estrategias sino tambin por sus objetivos a largo plazo y por su intencin estratgica.
Sobresalen cuatro tipos de competidores:

Las empresas cuya intencin estratgica es el domino global o, por lo menos, de un
rango elevado entre los lideres del mercado global.

Empresas cuyo objetivo estratgico principal es lograr o mantener el domino domestico
en su mercado local, pero que buscan ventas internacionales en varios o en muchos

mercados extranjeros como un negocio adicional para fomentar el crecimiento
corporativo; las ventas internacionales de esas empresas por lo comn son inferiores al
20 por ciento de las ventas corporativas totales.
Empresas multinacionales que emplean estrategias de mltiples pases para incrementar
sus ingresos de ventas internacionales; la intencin estratgica de estas empresas por lo

comn es ampliar las ventas en los mercados extranjeros a un ritmo lo bastante rpido
como para producir un ingreso respetable y un aumento de utilidades.
Materia: Estrategia
- 30 -
Empresas exclusivamente domsticas cuya intencin estratgica no va ms all de crear
una poderosa posicin competitiva en el mercado de su pas; esas empresas basan sus
estrategias competitivas en las condiciones del mercado domstico y observan los
acontecimientos en el mercado internacional slo para conocer su efecto sobre la
situacin domstica.
Santuarios de utilidades y mercados crticos:

Un pas determinado es el santuario de utilidades de una compaa cuando sta, debido a
su poderosa posicin competitiva o a las polticas comerciales gubernamentales
proteccionistas, deriva una parte considerable de sus utilidades totales de las ventas en ese
pas.
Para defenderse de la fortaleza de los competidores globales con mltiples santuarios de
utilidades, las compaas no necesitan competir en todos los mercados extranjeros, ni
siquiera en la mayor parte de ellos, pero s en todos los mercados crticos.
Materia: Estrategia
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Mdulo 4: Estrategias competitivas genricas.

Unidad 6: Estrategias competitivas genricas

Estrategia de liderazgo de bajo costo

6.2. Estrategia de liderazgo de bajo costo

La ventaja competitiva en la estrategia de Operaciones, durabilidad e

...El fracaso de muchas estrategias de empresas surge

Un sistema de informacin adecuado para la toma de decisiones que posibilite las

Un sistema de planeamiento y control de la produccin y/o de las operaciones, que

Del ambiente / entorno en el que se desarrollan las actividades, surgen factores

El tratamiento de los temas vinculados a la ventaja competitiva y la estrategia, as como las

Resaltar el impacto de las operaciones en la cadena de valor.

Mintzberg, Henry (1999): El Proceso Estratgico, Ed. Prentice Hall, Madrid

1. Formular la estrategia corporativa.

un planeamiento estratgico efectivo

1.3.1. Innovacin tecnolgica

Un avance en materia de logstica es impulsado por las uniones de eslabones sucesivos en

1.3.4. Sistemas de Informacin

2. Las nuevas filosofas

Las necesidades de los clientes.

Para cada elemento del proceso productivo surgen modelos o propuestas:

6.6 Estrategia de integracin y Ventaja competitiva

Integracin hacia delante

Disponible en: www.mitecnologico.com/Main/EstrategiaDeIntegracion

direccin opuesta en la integracin, es decir, se produce cuando una empresa

Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco

Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios

Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de

Integracin hacia atrs

grupos existentes. Su definicin es la bsqueda de la propiedad o del aumento del control

Los Tipos de Estrategias4

A.1 Las Estrategias de Integracin

Disponible en: tp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/planestorg.htm-. Autor: Carlos

A.1.2 Integracin hacia atrs

La expansin en los mercados mundiales no garantiza el xito porque a veces se pierde el

A.4 Las Estrategias Defensivas

6.7. Estrategias de cooperacin y ventaja competitiva

Las distintas formas de asociatividad que se fueron desarrollando en el proceso de

Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales7/eco/asociatividad-como-via-de-desarrollo-economico.htm.

6.8. Estrategias ofensivas y defensivas para asegurar la ventaja competitiva

Estrategias ofensivas y defensivas para asegurar la ventaja competitiva6

Empleo de las Estrategias Defensivas para proteger la Ventaja Competitiva

Disponible en: www.utpl.edu.ec/eva/descargas/material/98/ECOAEC14/G2191005.pdf UTPL La Universidad

Una compaa puede proteger su ventaja competitiva en varias formas.

capacidades de la compaa en las reas clave.

vacantes a los posibles retadores.

tener los modelos de la competencia.

competidores trabajen con ellos.

Un segundo enfoque a la estrategia defensiva implica enviar seales a los competidores de

del mercado actual de la empresa.

con el fin de satisfacer y sobrepasar el crecimiento pronosticado para el volumen de la

El propsito principal de una estrategia defensiva es proteger la ventaja competitiva y

6.9. Estrategias para competir en mercados emergentes

Lo cierto que para los profesores de Wharton, el elemento ms importante de la definicin

Hong Kong o Nueva York no es especialmente clara. En estas condiciones, posiblemente la

Sobre los mercados emergentes8

Disponible en: http://www.gestiopolis.com/economia/mercados-emergentes-y-globalizacion.htm. Autor: Ing.

1-Los mercados emergentes de los pases en vas de desarrollo tienen un elevado

La competencia en industrias emergentes y de rpido crecimiento

La importancia de esta lectura y sus reflexiones acerca de la evaluacin de la estrategia,

competencia ganar o de cules atributos tendrn la preferencia del comprador.

significativas reducciones de costo, a mediada que aumenta el volumen.

primera generacin, de manera que demoran la compra hasta que maduren la

materia prima y componentes

Universidad Catlica de Loja. Gua de gerencia estratgica op cit