Puesto que tal colisin es un problema unidireccional, el

resultado es una total frustracin. La mayora de las

organizaciones, especialmente en los niveles ms
bajos, estn conformadas por hombres que dejan poca
libertad de escoger, usar el albedro o adaptar reglas
para que se ajusten a las circunstancias y esperan
hacer con exactitud lo que se les diga y dejar que sea
el supervisor o jefe el que piense y decida.
Chris Argyris y otros, criticaron el modelo de las
Relaciones humanas, por considerarlo simplemente un
enfoque ms refinado de la manipulacin del personal.
Sealaban que los empleados tambin se satisfacen
por la obtencin de logros y trabajo significativo. En su
opinin los empleados tienden a tener un buen
desempeo logrando su satisfaccin; de ah que se les
pueda dar mayor responsabilidad en la toma de
decisiones y ejecucin de sus tareas.
A Argyris no le interesa crear ni una organizacin
manipuladora y prepotente, ni organizaciones del tipo
que tienen contenta a la gente los criterios
primordialessern la competencia individual, el
compromiso con el propio trabajo, la responsabilidad
personal, la plena actualizacin individual, y la
actividad, viabilidad y vitalidad de las organizaciones
(Argyris 1979, p16)
Argyris sigue de cerca a Maslow, en el sentido que
identifica en trminos psicolgicos el conflicto entre el
individuo y la organizacin. Su modelo, como el de
Maslow, es el modelo del desarrollo de la personalidad.
Argyris sostiene que el individuo al pasar de la
condicin de infante a la de adulto, se desplaza de un
estado inicial de pasividad y dependencia a un estado
de actividad e independencia. Este desarrollo es
normal. Sin embargo, cuando el joven adulto que se

inclina a la actividad y la independencia se incorpora a

una organizacin, sta suele esperar de l que se
comporte de un modo pasivo y dependiente. En otras
palabras, la burocracia obliga a los adultos a retomar
un comportamiento infantil.
Por supuesto, Argyris considera que esta actitud es
anormal, y que obliga al individuo maduro a actuar
disfuncionalmente, en oposicin a sus inclinaciones
normales. Por consiguiente, en cierto sentido, las
huelgas, la restriccin de la produccin, los accidentes
y las peleas en el trabajo pueden interpretarse como
estallidos de clera adulta" que implican una protesta
ante el ambiente anormal creado por la burocracia.
Conforme a lo anterior los individuos que tienen
grandes necesidades de crecimiento se sentirn ms
satisfechos en trabajos expandidos e interesantes que
aquellos con poca necesidad de crecimiento
el poder centralizado resulta poco saludable para la
misma organizacin, puesto que conduce a la apata e
inflexibilidad (Argyris 1979, p53-66). En la medida en
que exista una mayor rigidez, especializacin, control
estricto y liderato directivo experimente el trabajador,
tanto ms tender a desarrollar actividades hostiles de
adaptacin (Argyris 1979, p83)
Con respecto a los trabajos de Chris Argyris, se destaca
el supuesto de que las necesidades de crecimiento
individual y las necesidades de la organizacin estn, a
menudo, en conflicto. Descubri que cuanto ms
madura es la gente se desarrollaban con mayor
independencia y queran tomar ms decisiones por s
mismos. Preferan asumir mayor responsabilidad,
aumentar su competencia. Hall tambin que algunas
organizaciones ejercen presiones radicalmente opuesta
a estas pautas de autorrealizacin (Halloran, 1982,
p130)

La ineficacia organizacional implica un desorden que,

a pesar de las respuestas del conjunto conduce a
ulteriores desrdenesCierto stress puede aumentar la
eficacia (Argyris 1979, p165).
Argyris, propone entonces un diseo organizacional que
satisfaga mejor las necesidades humanas y mejore la
satisfaccin de los empleados. A semejanza de
McGregor, recomienda dar mucha mayor
independencia a los subordinados y poder de toma de
decisiones, creando as una cultura organizacional ms
informal.
Argyris recomienda Aumentar la probabilidad de que
los individuos experimenten con ms frecuencia la
oportunidad, del xito psicolgico que fortalezca su
autoestima (Argyris 1979, p250).
Argyris propone, en otras palabras, satisfacer tanto las
necesidades de la organizacin (mediante la
versatilidad en los estilos de operacin), como las
necesidades del individuo (al conferirle voz para
seleccionar el estilo que deba usarse).
DATOS DEL LIBRO
16.0x25.0cm.
N de pginas: 416 pgs.
Editorial: HERDER
Lengua: CASTELLANO
Encuadernacin: Tapa blanda
ISBN: 9788425410628
Ao edicin: 1979
Plaza de edicin: BARCELONA