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lGPEC : O en est mon tablissement ?

La GPEC, pourquoi ?
Les associations et tablissements du secteur social, mdico-social et sanitaire priv non lucratif
voient leur environnement voluer et se trouvent, de fait, confronts de nombreux enjeux :

COMPLMENTARIT ENTRE GPEC


ET EVALUATION INTERNE
Les concepts cls de la GPEC peuvent
enrichir la dmarche dvaluation interne notamment sur le champ de
lorganisation.
Le prsent guide propose galement

Economiques
La mise en place de la loi 2002 de modernisation sociale et de la loi de fvrier 2005
Une pluralit et une complexit des modes de financement avec des tensions sur les dotations

Qualit de service
Des exigences plus fortes de qualit, de transparence et de scurit
Une individualisation des prestations
Une htrognisation des publics et un alourdissement des pathologies
Lallongement de lesprance de vie et laugmentation de la demande de soins

Emplois

Des dparts la retraite massifs dans les prochaines annes (intgration des nouveaux,
gestion du turn-over, formation, parcours professionnels)
Des liens qualification / comptences / travail reconstruire
Des difficults trouver certaines qualifications

Conditions de travail

Une pnibilit physique et mentale (variable selon les secteurs)

Lensemble de ces volutions impacte lorganisation du travail et les comptences des quipes.
La GPEC, qui est la fois une mthode de conduite du changement et un mode de gestion de
ltablissement, peut aider les tablissements sadapter et accompagner ces mutations.

une palette de questions sur le champ


du projet et de linsertion de ltablissement dans son environnement.

UN ENJEU DE NGOCIATION POUR LES


ENTREPRISES DE PLUS DE 300 SALARIS
Dans le cadre de la prvention des
consquences des mutations conomiques, la loi de cohsion sociale du
18 janvier 2005 pose lobligation
lemployeur, dengager tous les 3 ans une

ngociation portantsur:

les modalits dinformation et de consultation du CE sur la stratgie de lentreprise


et ses effets prvisibles sur lemploi ainsi
que sur les salaires
la mise en place dun dispositif de
Gestion
Prvisionnelle des Emplois et des Comptences ainsi que des mesures daccompagnement associes.
Si le prsent guide naborde pas la
question de la ngociation, il propose
nanmoins un cadre qui peut tre utile
la rflexion

desacteurs.

lGPEC : O en est mon tablissement ?

La GPEC, cest quoi ?


La GPEC vise, en partant du projet de ltablissement, :
Analyser les besoins en dveloppement des comptences
de ltablissement
Ces actions permettent entre autres daider la conduite concerte du
changement et damliorer :

POUR LES TABLISSEMENTS


Un outil danticipation des besoins
en comptences pour prserver et
dvelopper leffi cacit du service et
assurer leur prennit

POUR LES SALARIS


Aborder de faon matrise et positive les volutions des mtiers et des
qualifi cations tout au long de leur
vie professionnelle, pour scuriser
leurs parcours professionnels

La gestion prvisionnelle des emplois et comptences permet une ada


tion aux changements mais surtout une anticipation des changeme

comment faire ltablissement de demain avec les salaris


daujourdhui ?

Le recrutement et lintgration des salaris


Les conditions de travail des salaris

STRATGIE PROJET
Enjeux conomiques et sociaux

Les actions engager le sont sur diffrents domaines :


Le projet
Lorganisation du travail (processus, indicateurs)
Le management (pratiques, outils)
La GRH (formation, recrutement)

GRH
Formation
Recrutement
Parcours
...

ORGANISATION
COMPETENCES

Processus
Procdures
Indicateurs
...

en tenant compte de lenvironnement et des caractristiques de leffectif.


La GPEC vise donner de la cohrence entre ces diffrentes dimensions et
dvelopper un dialogue social de qualit.

MANAGEMENT
Pratiques
Outils
...

bl

GPEC : O en est mon tablissement ?

La GPEC, comment ?

Quatre tapes peuvent tre identifi es dans la conduite


de ce projet :

ANALYSER SES BESOINS

Mesurer un cart entre une situation


souhaite et la situation relle, pour
apprcier lopportunit dune action
sur les comptences.

Lanalyse des besoins


Le diagnostic
La dfi nition dun plan daction
La mise en uvre

DIAGNOSTIQUER

Formaliser, avec le dirigeant et les salaris, les diffrentes dimensions de


lentreprise :
- son projet
- son organisation
- son management
- ses ressources humaines

Lanalyse des besoins et le diagnostic sont deux phases


importantes car elles permettent de dfi nir prcisment
le niveau et la nature des actions conduire.

Ce guide est un appui mthodologique la


ralisation des phases 1 et 2.

EN

ETTRE
OEUVRE

DFINIR

ET VALUER

LES ACTIONS

Piloter le plan dactions en sap-

puyant sur les salaris de lentreprise


au travers de groupes de travail.

Construire

un plan daction pour met-

Suivre dans le temps pour mesurer

tre en oeuvre les solutions dfi nies

lvolution du projet et ses rsultats.

ltape prcdente

dune dmarche adapte la taille

dans le

cadre

et la culture de lentreprise.

bl

GPEC : O en est mon tablissement ?

Les objectifs du guide


Ce guide qui est destination de lensemble des acteurs dun tablissement (directeur, encadrement, employs ainsi que
reprsentants du personnel) doit permettre de rpondre deux questions principales :
1
2

Est-il opportun de travailler sur lemploi et les comptences au sein de notre tablissement ?
Si oui, que devons-nous faire voluer ? Quelles actions conduire ?

Ce guide est compos de 49 items rpartis en 7 thmes


Projet / Stratgie / Dveloppement
Dveloppement des comptences
Organisation du travail Dialogue social
Management
Territoire, partenariat
Ressources Humaines et Conditions de travail
Pour chaque item, vous aurez vous prononcer sur son niveau de prise en compte au niveau de ltablissement. La
synthse de ce travail doit ensuite vous permettre de :
1
Identifier les points forts et les points amliorer au sein de votre tablissement partir du passage en revue des
diffrentes thmati-ques. Ce travail doit galement vous permettre dapprcier lopportunit de vous engager dans une
dmarche GPEC, et les implications dune telle dmarche.
2
Dfinir des premires pistes daction ou axes de travail. Grce une vision globale des points forts et des points amliorer de
votre ta-blissement, vous pourrez dduire ou identifier les lments de travail et construire un premier cahier des charges pour laction.

3
Communiquer en interne sur la GPEC dans le cadre de groupes de travail ou dun dialogue avec les instances
reprsentatives du personnel. Les points de convergence et de divergence, riches denseignements, pourront tre discuts
avec les partenaires sociaux pour co-construire les pistes daction et impliquer les salaris dans les actions conduire.

bl

GPEC : O en est mon tablissement ?

Comment utiliser ce guide ?


ETAPE 1 : CONSTITUER
UN GROUPE PROJET /
NOMMER UN PILOTE

ETAPE 3 : RECUEIL DINFORMATIONS (par chaque


membre du groupe projet)

Charg de contribuer la
ralisation du diagnostic
Veiller limplication de
reprsentants des diffrents
services et de diffrentes catgories de personnels (encadrement,
reprsentants
des salaris...)

ETAPE 5 : FINALISER LE
DIAGNOSTIC

Recueil de donnes quantitatives et


qualitatives
permettant de rpondre
aux diffrents items du
diagnostic (rassembler les
documents, raliser des observations...)

Faire la liste des points


forts et des axes de progrs
sur chaque grand champ du
diagnostic
laborer les pistes daction et dfi nir leur niveau
de priorit (prparer le plan
daction)

ETAPE 2 : PREPARER LES


ACTEURS

ETAPE 4 : RASSEMBLER
DES DONNEES

Poser le cadre du diagnostic et dfi nir les rles


Prsenter les objectifs et
les rsultats attendus
Saccorder sur le travail
raliser et les tapes

Mettre en commun les diffrentes donnes collectes


par les membres du groupe
projet (ajuster les reprsentations, raliser une premire synthse sur les point cls
du diagnostic)

UN GROUPE PROJET
Un groupe restreint (7-12 personnes) reprsentant diffrentes catgories de personnels (reprsentants du personnel, encadrement...)
et diffrents services pour prendre en compte le point de vue de dif-

ETAPE 7 : PREPARATION
SUITE

UN PILOTE
Une personne qui va suivre le diagnostic et faire en sorte que le

Hirarchiser et planifi er les


diffrentes actions
Mobiliser les ressources
(moyens humains, matriels...) pour conduire les
actions

ETAPE 6 : RESTITUER
Dfi nir
avec le groupe
projet les modalits de restitution du diagnostic aux
quipes
Restituer le diagnostic, faire partager les lments

UN OUTIL DE RECUEIL

Ce guide dautodiagnostic doit permettre daborder diffrents


planning et les contributions des uns et des autres puissent tre champs et de raliser une synthse
tenus

frents acteurs

bl

GPEC : O en est mon tablissement ?

Reprer et traduire les mutations de votre environnement


Le projet dtablissement est le ciment , la base de toute dmarche de GPEC. Les lignes directrices quil trace
conditionnent la fois le sens et les actions mener dans le cadre dune GPEC.
Mais lexistence dun projet dtablissement ne garantit pas elle toute seule son efficacit. Il est important dexpliciter les
liens qui peuvent exister entre le projet et le dveloppement des comptences des salaris.
La personnalisation des services ou la spcialisation sur des pathologies, par exemple, ncessitent souvent plus de
transversalit (coopration entre services et mtiers) voire la cration dunits de travail.
Ces nouveaux modes de travail impactent la fois les situations de travail et les comptences des quipes. Il peut en dcouler, ds lors, des
rorganisations, des actions de formation ou la refonte des rfrentiels mtiers. Avec en cascade, des enjeux en terme dintrt au travail et de
conditions de travail. Les quipes doivent donc comprendre les enjeux organisationnels et sociaux du projet pour trouver du sens la GPEC.

Ds lors, trois cueils sont viter :


1 Un projet construit en dehors de toute participation des quipes
2 Un projet insuffisamment dclin au sein des quipes
3 Un projet non pilot dans la dure
Cest grce un travail de construction collective, dappropriation et de pilotage que les impacts du projet dtablissement sur
lorgani-sation du travail, les comptences des quipes et des individus pourront tre identifis, anticips et mieux compris.

bl

GPEC : O en est mon tablissement ?

PROJET / STRATEGIE / developpement


0%

1
1

Ltablissement a un projet, une stratgie qui se dcline en actions clairement dfinies


court et moyen terme pour rpondre aux besoins des usagers

Le projet de ltablissement est en cohrence avec le projet de lassociation

Le projet dtablissement prend en compte les facteurs dvolution de lenvironnement

25% 50% 75% 100%

(valuation interne, loi de modernisation sociale, schma directeur, rforme de la formation...)

Le projet dtablissement est dclin en projets de services

Llaboration du projet dtablissement a t ralis avec


lappui des salaris (lencadrement et les employs)

Les impacts de ce projet sur lorganisation du travail ont t identifis,


notamment les besoins en comptences dont aura besoin ltablissement pour le
mener bien

Des indicateurs simples et lisibles par tous permettent de suivre la mise en place de ce projet

0%

Non, cette caractristique


(ou qualit) nest pas ou
trs peu prise en compte

25%

50%

Il y a un dbut
de prise en compte

75%

Oui, mais caractristique


(qualit) est encore
renforcer

100%

Oui, cette caractristique


(qualit) est fortement
marque

Commentaires :

10

bl

GPEC : O en est mon tablissement ?

Etablir les liens entre le projet de ltablissement,


les
processus de travail et les comptences des quipes
Il sagit l de travailler sur deux familles denjeux forts pour les tablissements et les
associations en lien avec le projet de ltablissement :

LA COMPLMENTARIT DE LA GPEC
ET DES DMARCHES QUALIT

Accompagner le travail collaboratif


Faire face lclatement gographique des quipes de travail (plus dinterventions hors
murs des quipes, plus de dplacements sur des sites loigns et nombreux)
Organiser le travail en quipe
Pousser aux apprentissages croiss
Articuler polyvalence / spcialisation des quipes et des salaris

Penser ou repenser les processus de travail


Organiser et enrichir les relations entre sige et tablissements
Fonctionnement et gouvernance associatifs (animer un CA, alimenter un CA...)
Favoriser la transversalit entre services et mtiers (interdisciplinarit)

La GPEC va sappuyer sur quelques outils des dmarches qualit


pour dfinir lorganisation du travail et les comptences collectives
(dmarche
processus).
Elle
permet donc de redynamiser des
dmar-ches qualit en cours, voire
dim-pulser leur mise en uvre.

La GPEC va apporter, en plus,


un regard sociologique en
sint-ressant au fonctionnement
des quipes, au comment a
mar-che rellement , au sens
des ac-tivits. La dmarche
comptences permet de mettre
en avant les comptences
collectives,
limpor-tance
du
travail collaboratif, des rseaux.

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bl

GPEC : O en est mon tablissement ?

organisation du travail
0%

25% 50% 75% 100%

Les missions de lassociation et de ltablissement sont clairement

dfinies (de mme que les missions du Conseil dAdministration et de la


direction)

Les processus cls de la prise en charge des usagers sont clairement dfinis

Il existe un organigramme permettant didentifier les primtres et responsabilits des quipes

La coordination et la coopration entre les fonctions, services ou quipes


sont organises (communication crite, runions interservices...)

Les missions et primtres dactivit de chaque mtier sont formaliss

Des tableaux de bord (critres, indicateurs...) permettent dvaluer le bon


fonctionnement de lactivit et la qualit de la prise en charge

Il existe une dmarche permettant didentifier, dvaluer et damliorer la qualit du


service rendu aux usagers, de corriger les ventuels dysfonctionnements

0%

Non, cette caractristique


(ou qualit) nest pas ou
trs peu prise en compte

25%

50%

Il y a un dbut
de prise en compte

75%

Oui, mais caractristique


(qualit) est encore
renforcer

100%

Oui, cette caractristique


(qualit) est fortement
marque

Commentaires :

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bl

GPEC : O en est mon tablissement ?

Faire voluer les rles et pratiques


Mettre en uvre des actions en faveur de ladaptation et du dveloppement des comptences des
salaris oblige rfl chir sur le rle et les pratiques de la direction et de lencadrement en termes de management.
Dans le cadre dune GPEC, ces deux acteurs doivent conduire des missions qui peuvent tre nouvelles
pour eux.
Grer des projets
Manager des transformations
valuer les comptences dun collaborateur
Favoriser le dveloppement des comptences des quipes et des individus

Il sagit l bien souvent dactivits nouvelles face auxquelles lencadrement peut se sentir dmuni,
voire fragilis. La question de laccompagnement (la formation) est ici essentielle, mais dautres facteurs doivent tre pris en compte :
la pertinence des outils mis leur disposition : leur caractre opratoire, et surtout leur facilit
dutilisation tant des critres essentiels ;
la disponibilit offerte pour absorber ces missions, ou autrement dit, la manire dont
lorganisation leur permet de les prendre en charge ;
la valorisation, et donc la reconnaissance de ces missions par les directions, ce qui renvoie pour
partie au soutien quelles apportent lencadrement ;
la perception de lintrt, de la valeur ajoute de ces pratiques pour la direction et
lencadrement, que ce soit en termes de conditions de travail ou de reconnaissance.

DES MTIERS D

LENCADREMENT EN FORT

MUTATIO

Les directions interviennent moin


sur le terrain au sein de leur t
blissement au profi t dun trav
sur la stratgie, lanticipation,
pilotage et le relationnel avec le
trieur. La ngociation budgtai
et le contrle de gestion devie
nent prdominants (gestion e
centre de cot). Ils doivent com
poser toutefois avec des attente
en interne qui sont fortes (reco
naissance, valuation, cadrag
organisation du dveloppeme
des comptences...)

Lencadrement intermdiaire, so
vent issu du terrain, devient coo
dinateur ou animateur/spci
liste avec plus dautonomie
de responsabilisation. Il doit gr
de nouvelles situations (intgr
du Moyen Terme dans sa gestio
dquipe et larticuler au quo
dien) et dvelopper de nouvelle

comptences : comptences e
organisation du travail, en gestio
budgtaire, en communication, e
gestion de projet.

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bl

GPEC : O en est mon tablissement ?

management
0%

Les encadrants sont responsabiliss sur le dveloppement professionnel des membres de leur quipe

Les encadrants confient aux salaris des missions pour quils dveloppent leurs comptences

Les encadrants participent lvaluation des besoins en comptence

25% 50% 75% 100%

Les encadrants ont des indicateurs, des outils (rfrentiel de comptences,


tableaux de bord...) pour valuer les comptences des membres de leur quipe

Les encadrants bnficient de temps dchanges entre eux sur le dveloppement des comptences

(laboration de plan de formation, organisation des entretiens, mise en place de projets interservices...)

Les encadrants organisent des temps collectifs dchanges sur le contenu


et lorganisation du travail (runion dquipe, debriefing, formation...)

Les encadrants ralisent au moins tous les deux ans, un entretien professionnel avec
chaque membre de leur quipe

0%

Non, cette caractristique


(ou qualit) nest pas ou
trs peu prise en compte
Commentaires :

25%

50%

Il y a un dbut
de prise en compte

75%

Oui, mais caractristique


(qualit) est encore
renforcer

100%

Oui, cette caractristique


(qualit) est fortement
marque

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bl

PEC :

O en

est

mon

tablis

sement

Attribuer du sens aux donnes ge et anciennet


Quelles donnes recueillir ?
Pour chaque personne, il convient de rcuprer les donnes suivantes
Personne
...

Age Anciennet dans lentreprise Anciennet au poste Qualifi cation Mtier Service Genre Rmunration
...

Ensuite, en fonction de la situation de ltablissement, on peut rcolter dautres donnes


qui serviront affi ner lanalyse
- Polyvalence
LGE, UNE DONNE RELATIVISER
- Absentisme
- Accidents du travail
Il convient de souligner que la
- Equipe de travail (horaires)
notion de travailleurs gs est
- Accs la formation

Comment les analyser ?


Le logiciel Excel permet aisment de raliser des reprsentations graphiques qui
facilitent la lecture des donnes. Classiquement, on retrouve :
- Pyramide des ges globale : actuelle et projection 2 et 5 ans
o Par service
o Par qualifi cation/mtier
o Par genre
- Pyramide des anciennets globale : actuelle et projection 2 et 5 ans
o Par service

toute relative. Cette perception


peut tre variable en fonction des
contraintes et de nos reprsentations la notion d ge nous
renvoyant notre propre ge.

o Par qualifi cation/mtier


o Par genre
Ensuite, ltablissement peut croiser ces diffrentes donnes

avec une troisime donne (schmas triangulaires)


- Age/anciennet/service
- Age/anciennet/polyvalence
- Age/anciennet/absentisme

Ce travail permet didentifi er sil est pertinent de prendre en compte les donnes ge et anciennet dans ltablissement.

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bl

GPEC : O en est mon tablissement ?

ressources humaines et conditions de travail


0%

25% 50% 75% 100%

Ltablissement dispose de tableaux de bord, dindicateurs sur les effectifs salaris :


rpartition par ge, anciennet, genre (homme / femme), type de contrat... par mtiers et/ou services

Les dparts la retraite sur les 5 prochaines annes sont identifis et il existe
un plan dactions pour accompagner ces changements

Le taux dabsentisme est mesur et des actions sont conduites pour le limiter

Le taux de turnover est mesur et des actions sont conduites pour le limiter

Le taux daccident du travail est mesur et des actions sont conduites pour le limiter

La mthodologie de prvention des risques est base sur la participation des quipes et de lencadrement

Le document unique de prvention des risques professionnels existe et est mis jour rgulirement

0%

Non, cette caractristique


(ou qualit) nest pas ou
trs peu prise en compte
Commentaires :

25%

50%

Il y a un dbut
de prise en compte

75%

Oui, mais caractristique


(qualit) est encore
renforcer

100%

Oui, cette caractristique


(qualit) est fortement
marque

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GPEC : O en est mon tablissement ?

Faire vivre des outils et des procdures en


lien avec le projet
Le dveloppement des comptences offre lopportunit de construire avec les salaris des rgles ou
des outils qui sinscrivent dans un double objectif :
permettre de structurer des parcours professionnels, cest--dire offrir des lments de lecture
des volutions professionnelles envisageables au sein de lentreprise, et des moyens mis
disposition des salaris pour dvelopper de nouvelles comptences
dvelopper les modalits de reconnaissance des comptences mises en uvre, ce qui
renvoie aux questions de dorganisation, dvaluation, de validation et bien entendu de
rmunration.
Les outils et moyens mis en uvre au service de ces objectifs sont gnralement les suivants :
Les outils de description des mtiers : on parlera de rfrentiels mtiers ou de comptences,
de fi ches de mission, ou encore de fi ches de poste. Il sagit l dun outil pivot au service de
lorganisation, de lvaluation, de la reconnaissance et des parcours professionnels.
Lvaluation des comptences qui porte en elle de forts enjeux dquit, et donc
dappropriation, tant par les valuateurs que par les valus, des outils qui vont servir sa mise
en uvre. Elle repose sur la construction et le partage de repres sur lactivit
(indicateurs de qualit) et les comptences (rfrentiels).
Elle conduit dvelopper la mise en place dentretiens professionnels.
La formation qui conduit interroger les diffrentes modalits dapprentissage mobilisables par
lorganisation. Une rfl exion sur les comptences doit permettre de mailler plus
effi cacement apprentissages en situation de travail et formations codifi es pour
dvelopper les comptences des salaris.
La politique de reconnaissance qui renvoie aux pratiques dvaluation et la
question de la rmunration. Un point qui savre bien souvent diffi cile expliciter
car chappant, en partie, aux directions.

ATTENTION LA
SDUCTION DES OUTILS

Si lenjeu dans les tablissements est bien souvent dlaborer de nouveaux repres
collectifs, des outils de management injecter des outils ou
procdures ralises en dehors
de la situation de ltablissement est le plus souvent source
de dconvenue. Cela peut gnrer de nouvelles contraintes
diffi cilement grables ou comprhensibles par les salaris. Ou
bien, loigns de la ralit et des
pratiques de ltablissement,
ces outils deviennent vite dun
usage pesant, et se trouvent relgus aux oubliettes

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bl

GPEC : O en est mon tablissement ?

developpement des competences


0%

25% 50% 75% 100%

Le plan de formation est labor en prenant en compte les objectifs de


dveloppement de ltablissement

Le plan de formation est labor en prenant en compte les aspirations des salaris

Ltablissement dveloppe des actions de formation


en interne (formation-action, formateurs internes,
tutorat...)

Tous les salaris ont suivi une formation au cours des trois dernires annes

Les salaris ont des occasions de transfrer et de mettre en uvre les acquis de la formation

Ltablissement favorise laccs la qualification (VAE, formation


diplmante) et/ou un parcours professionnel (mobilit interne ou externe)

Les processus de recrutement et dintgration sappuient sur des outils (fiches mtiers, tutorat)

0%

Non, cette caractristique


(ou qualit) nest pas ou
trs peu prise en compte
Commentaires :

25%

50%

Il y a un dbut
de prise en compte

75%

Oui, mais caractristique


(qualit) est encore
renforcer

100%

Oui, cette caractristique


(qualit) est fortement
marque

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bl

GPEC : O en est mon tablissement ?

Le dialogue social, une aide la conduite du changement


La GPEC doit tout la fois sappuyer sur et nourrir le dialogue social pour conduire le changement. Sengager dans un
tel projet suppose un investissement de lensemble des acteurs de ltablissement. Aussi est-il important de clarifier ds le
lancement les enjeux dune dmarche GPEC pour chacun : direction, IRP, salaris et bien sr pour lencadrement qui savre
un acteur pivot dans ce type de dmarche. Sauf risquer un essoufflement rapide de la dmarche, construire des compromis
et sinscrire dans une relation gagnant-gagnant apparat comme un lment cl de la russite de ce type de projet.
La manire de conduire le projet est donc essentielle. La place et le rle des IRP et des quipes est dfinir tout au long
du projet en diff-renciant les niveaux dintervention.

Direction

Organisation syndicales
Reprsentants du personnel

Encadrement

Employs

NGOCIATION
CONCERTATION

PARTICIPATION
EXPRESSION

Enfin, il convient de piloter lintervention avec un souci permanent dapprentissage des acteurs sur les questions de
comptences, dorganisa-tion et de ressources humaines. Une dmarche de conduite de changement cohrente implique
dassocier trs tt les acteurs afin de pouvoir prendre en compte leur avis dans le processus de rorganisation et les
former aux changements venir. Sur ce champ galement, le rle dun tiers accompagnateur est essentiel pour saisir les
opportunits dapprentissage : les moments dchange, les traces crites, les tra-vaux collectifs...

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bl

GPEC : O en est mon tablissement ?

dialogue social
0%

25% 50% 75% 100%

Les runions avec les instances reprsentatives du personnel (Dlgu du

Personnel, Dlgu Syndical, Comit dEntreprise, CHSCT) sont tenues rgulirement

Une veille sociale sappuyant sur des tableaux de bord et des indicateurs de suivi a
t mise en place avec les partenaires sociaux

Le thme de lgalit professionnelle (hommes/femmes) est abord et trait avec


les reprsentants du personnel

Le thme de la prvention des risques est abord et trait avec les reprsentants du personnel

Le thme du dveloppement des comptences est abord et trait avec les reprsentants du personnel

Le thme de lorganisation du travail est abord et trait avec les reprsentants du personnel

Le thme du projet dtablissement est abord et trait avec les reprsentants du personnel

0%

Non, cette caractristique


(ou qualit) nest pas ou
trs peu prise en compte
Commentaires :

25%

50%

Il y a un dbut
de prise en compte

75%

Oui, mais caractristique


(qualit) est encore
renforcer

100%

Oui, cette caractristique


(qualit) est fortement
marque

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bl

GPEC : O en est mon tablissement ?

Analyser les ressources de son territoire


Lanalyse des ressources dun territoire vise positionner ltablissement au sein de son
environnement et identifi er les opportunits locales dappui .
Ces opportunits peuvent prendre la forme de :
Complments de temps partiel avec dautres tablissements
Possibilit de mobilit inter-tablissements
Besoins similaires de formation
Echanges de salaris pour dvelopper leurs comptences

Lidentifi cation de ces besoins et opportunits peut dboucher sur des actions collectives
de coopration :
Association de directeurs
Groupement de coopration
Formation inter-tablissements
Partage de salaris
Groupes de travail thmatiques

DES ACTIONS RSEAU


Ex DIFFRENTES DUN TERRITOIRE
UN AUTRE

Ex 1 : aprs un an de travail en commun


sur la GPEC, 6 EHPAD du Gard dcident
de mener des actions en commun :
Formation inter-tablissements dans
un souci deffi cience des ressources et
de partage de savoir-faire
Echanges de salaris pour pallier les
remplacements, relancer la motivation
des salaris et largir leur cadre de rfrence professionnel

Ex 2 : Ces 7 tablissements du secteur sanitaire et social implants dans les Pyrnes-Orientales dcident aprs la phase
diagnostic de poursuivre leurs changes
grce la mise en place de groupes de
travail thmatiques :
Projet dtablissement et gouvernance
Formation
Groupement de coopration

21

bl

GPEC : O en est mon tablissement ?

territoire / partenariat
0%

25% 50% 75% 100%

Les opportunits et les faiblesses gographiques et


conomiques du territoire (concurrence, infrastructures) sont
analyses

Les caractristiques du march du travail sur le territoire


(nature des comptences disponibles, caractristiques de la population, attractivit) sont analyses

Ltablissement construit (ou a construit) des relations avec des partenaires actuels ou potentiels

(autres tablissements, acteurs du dveloppement conomique et de lemploi, collectivits locales)

Ltablissement mne des actions avec dautres structures du territoire ou du

secteur (mutualisation
demployeurs)

des

formations,

changes

de

salaris,

groupement

Ltablissement est membre actif dune organisation professionnelle au


sein de laquelle il partage des expriences et/ou dveloppe des partenariats

Ltablissement est membre actif dune organisation territoriale au


sein de laquelle il partage des expriences et/ou dveloppe des
partenariats

Les analyses, actions et partenariats voqus ci-dessus sont connus des collaborateurs de ltablissement

0%

25%

50%

75%

100%

Non, cette caractristique


(ou qualit) nest pas ou
trs peu prise en compte
Commentaires :

Il y a un dbut
de prise en compte

Oui, mais caractristique


(qualit) est encore
renforcer

Oui, cette caractristique


(qualit) est fortement
marque

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bl

GPEC : O en est mon tablissement ?

Synthse de lautodiagnostic
PROJET / STRATEGIE / DEVELOPPEMENT
Points forts

Axes de progrs

Pistes de travail

Priorits

ORGANISATION DU TRAVAIL
Points forts

Axes de progrs

Pistes de travail

Priorits

MANAGEMENT
Points forts

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Pistes de travail

Priorits

Pistes de travail

Priorits

DONNEES RESSOURCES HUMAINES ET CONDITIONS DE TRAVAIL


Points forts
Axes de progrs

23

lGPEC : O en est mon tablissement ?


DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
Points forts

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Pistes de travail

Priorits

DIALOGUE SOCIAL
Points forts

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Pistes de travail

Priorits

TERRITOIRE / PARTENARIAT
Points forts

Axes de progrs

Pistes de travail

Priorits

SYNTHESE GLOBALE
Actions engager

Dlais

Ressources

Priorits

23

bl
s

bl

UNIFAF Languedoc-Roussillon
420, alle Henri II de Montmorency

Tel : 04 67 92 07 64
Mail : languedoc-roussillon@unifaf.fr

34000 MONTPELLIER

Site web : www.unifaf.fr

ARACT Languedoc-Roussillon
1350, Avenue Albert Einstein - Le Phnix - Bt 9
34000 MONTPELLIER

Tel : 04 99 52 61 40
Mail : aract.lr@anact.fr
Site web : www.languedocroussillon.aract.fr

CO et SENS
11 rue pavillon
13001 MARSEILLE

Tel : 04 88 66 17 69
Mail : info@coetsens.com
Site web : www.coetsens.com

CAYHUELA Aline
25, Impasse du Gardon
30000 NIMES

Tel : 06 81 12 61 29
Mail : a.cayhuela@wanadoo.fr

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