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LA GERENCIA POR OBJETIVOS

Todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar


sus metas, para ello es muy necesario que se incluya la "administración", el
éxito que puede tener la organización depende, del desempeño gerencial de
la organización. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o
no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia.

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una


organización se llaman "gerentes" La base fundamental de un buen gerente
es la eficiencia y la eficacia para lograr las metas de la organización. La
capacidad de reducir al mínimo los recursos para alcanzar los objetivos de
la organización y determinar los objetivos apropiados.

Ningún grado de eficiencia compensa la falta de eficacia, y no puede


alcanzar las metas de la organización, ser gerente también implica ser un
buen líder ya que el gerente debe usar el poder para influir en la conducta
de sus seguidores sin olvidar que se quiere lograr y hacia donde va.

La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso


gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la
organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen
como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica además que los
objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y
subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecia o mide en
término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.

La gerencia por objetivos es el punto final (o meta) hacia el cual la


gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en
efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una
organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de
su existencia.

CARACTERÍSTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVO

La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta


a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:

Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia


por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de
unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es
necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la
realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos
que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener
un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:

- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.
- quién debe realizarlas
- cuándo deben acometerse,
- y cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos
Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un
sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:

- detectar las desviaciones


- analizarlas
- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del
proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización,
para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean
necesarias.

Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos


se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como
elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los
de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un
instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente
participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula
idónea de la nueva cultura organizacional.

Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un


sistema flexible y continuo de evaluación que permite analizar el proceso de
ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los
resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en
la definición de indicadores, que, en cuantos instrumentos de medida,
permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de
consecución de los resultados previstos.

REINGENIERÍA

“Reingeniería es el proceso mediante el cual una empresa rediseña la


operación de su negocio para maximizar su competitividad”

“Es un rediseño y un replanteamiento fundamental de los procesos


operacionales y la estructura organizacional, enfocados a mejorar la
competitividad de la empresa por medio de mejoras dramáticas en su
desempeño”. Lowenthal (1994)

En términos generales, la Reingeniería es una metodología apropiada


para revisar y rediseñar procesos, así como para implementarlos
enfocándose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y
eliminar aquellos que no den o no puedan dar ningún valor agregado,
siendo muy apropiada para generar organizaciones horizontales y
organizaciones por procesos, así como para reducir costos, tiempos de
procesos, mejorar el servicio y los productos, mejorar la motivación y la
participación del personal.

La Reingeniería de Procesos es una herramienta gerencial moderna,


orientada al mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicación seguida
de innovación y mejoramientos continuos nos permitirá mantenernos
competitivos, pero en ningún momento puede por sí sola ser la solución a
los males, problemas o falencias de la organización; su aplicación no
garantiza tampoco el éxito de la empresa.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las
compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que
para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas
fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

1. Clientes

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él


cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está
dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los
clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente
tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las


propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace
usted como yo quiero o lo hago yo mismo".

Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el


acceso a mayor información.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado


masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en
cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece
otro para reemplazarlo.

2. Competencia

Antes era sencilla, la compañía que lograba salir al mercado con un


producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora
hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.

La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y


ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia
extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia
en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una
porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas
las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las
nuevas compañías del mercado.

Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas


reglas para manejar sus negocios.

3. El Cambio

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también


es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la
innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses.

Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos


e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o
pronto quedarán totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares
eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta,
lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que
pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus
expectativas.

ASPECTOS A CONSIDERAR EN SU DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN

La reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que


requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:

- Sensibilización al cambio
- Planeación estratégica
- Automatización
- Gestión de Calidad Total
- Reestructuración Organizacional
- Mejoramiento Continuo

Para tener éxito en un estudio de reingeniería deben considerarse


cuatro aspectos:

- Propósito y razón de ser de la organización


- Cambio en la cultura organizacional
- Creación de nuevos procedimientos, normas y estándares, así como la
determinación de objetivos mas retadores y el establecimiento del liderazgo
para alcanzarlos
- Definición del tipo de personal que se requiere para el cambio

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA REINGENIERÍA

Ventajas:

- Se optimizan los procesos de la empresa.


- Se eleva la productividad.
- Es ideal para aquellas empresas que necesitan bajar costos para competir
con sus similares.
- Se pasa de Departamentos funcionales a equipos de trabajo.
- Se pasa de no tener solo compromiso con los jefes, si no con los clientes
- Se pasa de organizaciones jerárquicas a organizaciones planas.
- Se logra mejoras en: Calidad, Costo, Servicio, Velocidad, Satisfacción del
cliente.

Desventajas:

- Los cambios drásticos no siempre son bien aceptados.


- Los empleados se sienten amenazados y sobrecargados de trabajo.
- Da lugar a problemas de personal.

ROLES DE LA REINGENIERÍA

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los


siguientes roles:
• Líder.
• Dueño o responsable del proceso.
• Equipo de reingeniería.
• Comité directivo.
• "Zar" de reingeniería.

El Líder

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total


de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la
gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este
líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a
culminarse como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para


reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene
comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como
los avances logrados.

Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la


responsabilidad de los avances en el rendimiento.

Dueño del proceso

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo


de ingeniería correspondiente.

En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se


departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras
organizacionales a los procesos.

Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un


líder y este a los dueños de los procesos.

Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los


compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que
trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización
de la reingeniería.

El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de


reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos,
cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su
ejecución.

Equipo de reingeniería.

Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un


proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual,
supervisar su reingeniería y su ejecución.

Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas,


planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a
la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que
se está trabajando.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales


una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para
que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con
personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que
lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

Comité directivo.

Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores


que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su
progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.

Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad,


opinan sobre cuestiones que van mas allá de los procesos y proyectos en
particular.

"Zar" de la reingeniería.

Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de


reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

Se encarga de la administración directa coordinando todas las


actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita
a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.

ANÁLISIS DE MATRIZ DOFA

La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en


inglés) es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar
decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el
acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los
encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar
la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o
idea.

El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en


el formato DOFA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a
comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en
cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar
pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.
Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de
Pro y Contra.

La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una


matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos:
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo
incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la
sección correspondiente. Las preguntas son sólo ejemplos, o puntos de
discusión, que pueden ser obviamente modificados según el tema del
análisis. Note que muchas de las preguntas son también puntos de
discusión para otras secciones – utilícelas de la forma como le resulten más
útiles, o cree las suyas propias.

Es importante identificar y describir claramente el tema analizado


mediante DOFA, de forma que las personas que participen entiendan el
propósito y sus implicaciones.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES / OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL


DOFA

fortalezas debilidades

• ¿Ventajas de la propuesta? • ¿Desventajas de la propuesta?


• ¿Capacidades? • ¿Brechas en la capacidad?
• ¿Ventajas competitivas? • ¿Falta de fuerza competitiva?
• ¿PUV's (propuesta única de • ¿Reputación, presencia y
vetas)? alcance?
• ¿Recursos, activos, gente? • ¿Aspectos Financieros?
• ¿Experiencia, conocimiento, • ¿Vulnerabilidades propias
datos? conocidas?
• ¿Reservas financieras, retorno • ¿Escala de tiempo, fechas tope
probable? y presiones?
• ¿Marketing – alcance, • ¿Flujo de caja, drenaje de
distribución, awareness? efectivo?
• ¿Aspectos innovadores? • ¿Continuidad, robustez de la
• ¿Ubicación geográfica? cadena de suministros?
• ¿Precio, valor, calidad? • ¿Efectos sobre las actividades
• ¿Acreditaciones, calificaciones, principales, distracción?
certificaciones? • ¿Confiabilidad de los datos,
• ¿Procesos, sistemas, TI, predictibilidad del plan?
comunicaciones? • ¿Motivación, compromiso,
• ¿Cultural, actitudinal, de liderazgo?
comportamiento? • ¿Acreditación, etc?
• ¿Cobertura gerencial, sucesión? • ¿Procesos y sistemas, etc?
• ¿Cobertura gerencial, sucesión?

oportunidades amenazas

• ¿Desarrollos del mercado? • ¿Efectos políticos?


• ¿Vulnerabilidades de los • ¿Efectos legislativos?
competidores? • ¿Efectos ambientales?
• ¿Tendencias de la industria o • ¿Desarrollos de TI?
de estilo de vida? • ¿Intenciones de los
• ¿Desarrollos tecnológicos e competidores?
innovaciones? • ¿Demanda del mercado?
• ¿Influencias globales? • ¿Nuevas tecnologías, servicios,
• ¿Nuevos mercados, verticales, ideas?
horizontales? • ¿Contratos y alianzas vitales?
• ¿Mercados objetivo nicho? • ¿Mantener las capacidades
• ¿Geografía, exportación, internas?
importación? • ¿Obstáculos enfrentados?
• ¿Nuevas propuestas únicas de • ¿Debilidades no superables?
venta? • ¿Pérdida de personal clave?
• ¿Tácticas - sorpresa, grandes • ¿Respaldo financiero
contratos, etc.? sostenible?
• ¿Desarrollo de negocios o de • ¿Economía – local o extranjera?
productos? • ¿Influencias estacionales, del
• ¿Información e investigación? clima, o de la moda?
• ¿Sociedades, agencias,
distribución?
• ¿Volúmenes, producción,
economías?
• ¿Influencias estacionales, del
clima, o de la moda?

EL OUTSOURCING

El término outsourcing , también conocido como tercerización, refiere


al proceso que ocurre cuando una organización contrata a otra para que
realice parte de su producción, preste sus servicios o se encargue de
algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al
outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en
aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su
negocio.

El outsourcing abarca una amplia gama de áreas pero actualmente es


mas en común en recursos humanos (manejo de nóminas), atención al
cliente, contabilidad, telemarketing, diseño gráfico, generación de
contenido, manufactura e ingeniería. Por lo general, involucra
especialidades ajenas a las funciones fundamentales de la organización
contratante.

En el outsourcing la organización cede al proveedor el control de los


procesos necesarios para la prestación del servicio. En cambio, cuando una
empresa se relaciona con otra bajo la figura de la contratación externa,
mantiene injerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad
requerida.

TIPOS DE OUTSOURCING
Deslocalización: También conocido como Off-shoring, Implica la
contratación de servicios a terceros radicados en países que ofrecen costos
menores a causa de la legislación laboral, entre otros factores.

In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la


organización contratante del servicio.

Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones


de la propia empresa que lo presta.

Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing


ofrece algún tipo de valor añadido a su cliente, como compartir los riesgos.

Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las


operaciones para producir artículos o prestar servicios a un tercero. El
término enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que
tradicionalmente no se había pensado.

EVOLUCIÓN DEL OUTSOURCING

Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas


excepciones, las compañías concentraban la mayor cantidad de actividades
con la intención de garantizar la eficiencia. Al pasar el tiempo, la estrategia
se hizo obsoleta. La atención a una demanda creciente, entre otros factores,
hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades
para mantenerse tan afinados como las organizaciones especializadas.

El concepto de Outsourcing se afianzó cuando en la década de los 70,


grandes compañías lo aplicaron con éxito. Tras al acuñación del término a
principios de los 80, la práctica muestra cifras importantes y un alcance
global.

Beneficios del Outsourcing

La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación


de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad
mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría
de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las
compañías contratadas.

En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la


funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la
empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo
de proyecto, Implementación, administración y operación de la
infraestructura.

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del


proceso:

• Abarata los costos de producción.


• Facilita la obtención de productos de mejor calidad.
• Reduce el número de tareas rutinarias.
• Permite a la organización dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.

Desventajas del Outsourcing

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte


integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.

Se pueden mencionar las siguientes desventajas:

• Genera poca lealtad hacia la organización a la cual se presta el


servicio.
• Fomenta irregularidades en la contratación de los trabajadores.
• Elimina puestos de trabajo en el país de origen de la organización
contratante, especialmente cuando se aplica la deslocalización.

¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio


para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser
una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones
tales como:

o Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.


o Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los
fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en
funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.
o Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de
los activos del cliente al proveedor.
o Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
o Disposición de personal altamente capacitado.
o Mayor eficiencia.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos


empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial,
acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar
recursos para otros propósitos.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas


organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus
funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo
que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.

El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de


producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A
continuación se muestran los tipos más comunes.

o Outsourcing de los sistemas financieros.


o Outsourcing de los sistemas contables.
o Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
o Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
o Outsourcing de los sistemas administrativos.
o Outsourcing de actividades secundarias.

Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no


forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este
tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la
misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de
eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.

o Outsourcing de la producción.
o Outsourcing del sistema de transporte.
o Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y
distribución.
o Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

o Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos,


personal, redes, operaciones y responsabilidades
administrativas al contratista.
o Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los
elementos anteriores.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:

La Administración de la planeación estratégica.


La tesorería
El control de proveedores
Administración de calidad
Servicio al cliente
Distribución y Ventas

PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que


considerar tres aspectos principales: La revisión de la estructura de la
empresa, la determinación de las actividades a outsource y la
selección de los proveedores.

1. Revisar la estructura de la empresa.

Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa


cuente con la estructura adecuada.
o Contar con una buena administración del proceso de
abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar


el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de
la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al
máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y
subcontratar todo lo demás.

• Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un
proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que
realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente
son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea
mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.

• Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que


los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta
separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los
beneficios que puede traer para la compañía.

• Contar con la tecnología de información adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es
importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder
mantener una relación de este tipo.

2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles


no.

Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que


dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de
Outsourcing.

Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades


estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la
última es recomendable que se subcontrate.

Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a


subcontratar, estos son:

1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.


Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo
mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones
considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar
su eficiencia y reducir los costos.

2. Actividades que usan servicios especializados.


La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus
sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado
que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.

3. Actividades relativamente independientes.

Una forma de identificar actividades que no formen parte de las


habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que
tienen una relativa independencia con respecto a las demás funciones del as
compañía.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la


Administración de la planeación estratégica, la tesorería, el control de
proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción
del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad,
regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad
pública.

3. Seleccionar al proveedor

Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de


un proveedor.

• Analizar la relación costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede


realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad,
quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no
forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo,
es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el
que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:

 La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de


sus habilidades centrales y/o
 La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las
capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la
actividad no forma parte de sus habilidades principales.
 Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores


que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos
deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.

• Elaborar un contrato escrito y estricto


Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe
olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando actividades
importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar
los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por
esto, que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con
un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos
necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o
servicio así como con las características requeridas por la empresa. Una vez
escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe
establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser


riesgos operacionales a riesgos estratégicos.

Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa.

Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su


cultura, la información compartida, entre otras.

Los principales riesgos de Outsourcing son:

 No negociar el contrato adecuado.


 No adecuada selección del contratista.
 Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el
contratista.
 Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
 Inexistente control sobre el personal del contratista.
 Incremento en el costo de la negociación y monitoreo
del contrato.
 Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están


permitiendo que éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se
quede con las ganancias.

Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el


proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los
objetivos y estándares que la empresa requiere.

INTRODUCCIÓN
El presente informe, tiene como objetivo, dar una breve explicación
acerca de la Gerencia por Objetivo, la cual esta basada en un programa o
método para alcanzar sus metas, para ello es muy necesario que se incluya
la "administración", el éxito que puede tener la organización depende, del
desempeño gerencial de la organización. La afirmación de que la gerencia
es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es
necesaria la gerencia. Así como la Reingeniería que no es mas que el
proceso mediante el cual una empresa rediseña la operación de su negocio
para maximizar su competitividad”.

De igual manera se da a conocer mediante un ejemplo, el análisis de


la matriz DOFA, lo cual nos muestra la manera de identificar las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas que una empresa presenta.
Concluimos con la conceptualización del OUTSOURCING, importancia,
ventajas, y riesgos de esta modalidad.

CONCLUSIONES

Concluyendo, una empresa puede tomar decisiones que logren mantener


resultados favorables de riesgo; es decir, niveles aceptables por parte de los
directivos. Así mismo también se pueden combinar estos resultados para
lograr altos niveles de rentabilidad de sus recursos.

En consecuencia, las empresas deben tener presente todos los factores


involucrados para garantizar la buena gestión, análisis de costos,
planificación estratégicamente cada decisión a tomar midiendo los riesgos,
ventajas y desventajas, basados en los objetivos de la Gerencia.

República Bolivariana de Venezuela


Ministerio del Poder Popular de la Educación Superior

Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”

Cátedra: Modelos Administrativos

Facilitador: Yelitze Quintero

Sección: “C”

Participantes:

Garcia Irene, C.I. 7.948.480

Robledo Daley, C.I. 12.387.320

Caracas, Enero 2010

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