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RESUMO Gesto de Processos

Introduo
O presente trabalho trata de apresentar um breve e conciso resumo do contedo estudado ao
longo das aulas de Gesto de Processos e tem como objetivo massificar os principais pontos
abordados nesta disciplina.

Aula 1- Viso Geral sobre Processos de Negcios

Conceitos Iniciais sobre Processos

Diferenciais da Gesto de Processos

Viso Funcional x Viso por Processos

Os Processos na Cadeia de Valor

A importncia dos Processos


Algumas vezes se d pouca importncia para a identificao dos processos, mas ela uma
etapa importante. Porm, devemos refletir, pois esse procedimento exige cuidados e rigor
especial para que no sejam cometidos erros, e que sejam identificados os verdadeiros
processos.

Conceitos Iniciais
Processos: Atividades realizadas numa sequncia lgica, com o objetivo de produzir um bem ou
servio que tem valor para um grupo especfico de clientes.
Gesto de Processos: Estilo de organizao e gerenciamento das operaes de uma empresa.
Passa pela seleo dos insumos, das operaes, dos fluxos de trabalho e dos mtodos que
transformam os insumos em resultados.
Gesto por Processos: Abordagem administrativa adotada por uma organizao com o objetivo
de alcanar mais facilmente metas estabelecidas.

Caractersticas de Aplicao
A viso por Processos ou horizontal, representa uma perspectiva diferente.

Ele apresenta quem o meu fornecedor;


Ele apresenta o produto que desenvolvo e devo entregar;
Ele apresenta quem o meu cliente (interno e externo);
Ele apresenta o fluxo de trabalho (relacionamentos internos)

Diferenciais da Gesto por Processos


Alocao de pessoas: Times de processos envolvendo diferentes perfis e habilidades.
Autonomia operacional: Fortalece a individualidade dando autoridade para tomada de
decises.
Avaliao de desempenho: centrada nos resultados do processo de negcio.
Cadeia de comando: Fundamenta na negociao e colaborao.
Capacitao dos Indivduos: Dirigido s mltiplas competncias da multifuncionalidade
requerida.
Escala de valores da organizao: Comunicao e transparncia no trabalho gerando clima de
colaborao mtua.
Estrutura organizacional: Fundamentada em equipes de processos/horizontal
Medidas de desempenho: Viso integrada do processo de forma a manter uma linha de
agregao constante de valor.
Natureza do Trabalho: Bastante diversificado, voltado ao conhecimento; evolutivo e adaptativo.
Organizao do trabalho: Por meio de processos multifuncionais; Sistmico.
Relacionamento externo: Forte incentivo por meio de processos colaborativos de parcerias.
Utilizao de tecnologia: Integrao e orquestrao dos sistemas de informao.

Tipos de Processos
Processos Meio: So processos que do suporte, apoio a atividade final.
Processos Fim: So processos que esto diretamente relacionados ao produto final.
Processos Gerenciais: Os processos gerenciais esto inseridos tanto no processo meio, quanto
no processo fim. Incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao.

Os Processos dentro da Cadeia de Valor


A Cadeia de Valor descreve as estruturas e processos com os quais as organizaes se preparam
estrategicamente para projetar, produzir, comercializar, entregar e apoiar seu produto ou
servio.
A cadeia de valor se divide em dois grandes grupos de atividades (Processos):

Atividades Primrias: Atividades ligadas a criao de valor


Atividades Secundrias: Atividades ligadas ao apoio da criao de valor

O Valor representado pelas caractersticas e atributos que as organizaes proporcionam sob


a forma de produtos ou servios pelos quais o cliente est disposto a pagar.

Cadeia de Valor Atividades Primrias


Logstica Interna: Atividades relacionadas com manuseio de materiais, armazenagem e controle
de estoque utilizadas para receber e disseminar os insumos de um produto.
Operaes: Atividades necessrias para converter os insumos fornecidos pela logstica interna
na forma de produto final.
Logstica Externa: Atividades relacionadas com a coleta, armazenagem e distribuio fsica do
produto final ao cliente.
Marketing e Vendas: Atividades concludas para fornecer os meios que permitam que os
clientes adquiram os produtos e os induzam a adquiri-los. Ex.: escolha de canais de distribuio,
seleo e desenvolvimento da fora de vendas
Servios: Atividades destinadas a realar ou manter o valor de um produto. Ex.: instalao,
reparo, treinamento.

Cadeia de Valor Atividades de Apoio

Suprimentos de servios e materiais: Atividades realizadas visando compra de insumos


necessrios fabricao dos produtos, bem como ativos fixos maquinrio, material de
escritrio.
Desenvolvimento tecnolgico: Atividades realizadas com o objetivo de melhorar o produto e os
processos na sua fabricao.
Gesto de Recursos Humanos: Atividades relacionadas com recrutamento, seleo, admisso,
treinamento, desenvolvimento e remunerao de pessoal.
Infraestrutura da organizao: Inclui atividades necessrias ao apoio de toda a cadeia de valor,
como direo geral da organizao, planejamento, finanas, apoio legal.

Aula 2 Processos de Negcios

Processos: Classificao, Aplicaes e Exemplos

Observao
Os processos tm um desenvolvimento muito mais dinmico e natural do que a hierarquia,
obtendo melhores resultados para os clientes.
A hierarquia oferece barreiras naturais, enquanto o processo atravessa toda a organizao, ou
seja, eles so catalisadores para agregar valores.
Em razo da estrutura ordenada de atividades sequenciadas de trabalho suas entradas e sadas
so facilmente identificadas, gerando produtos e/ou servios.

Identificao dos Processos


Todos precisam reconhecer os processos da empresa, ter a capacidade de nome-los e ter
clareza de suas entradas e sadas.
O relacionamento entre os processos, o simples fato de mudarmos o foco no processo no muda
as tarefas realizadas pelos colaboradores, o que muda sua forma de pensar.

Bases para a identificao


Envolvimento da Liderana: Liderar bater metas consistentemente, com o time e fazendo
certo.
Conhecimento do Processo: o conhecimento relacionado com o processo no qual o indivduo
trabalha.
Mtodo: Sequncia de aes necessrias para atingir certo resultado desejado.
Observemos abaixo um quadro que apresenta a Classificao dos Processos

Os Processos de Negcios esto diretamente relacionados com a produo de bens e servios,


ou seja, com a gerao de valor para o cliente.
Podem ser encontrados nas atividades primrias da cadeia de valor.

Logstica de Entrada: Controle de estoque e insumos


Operaes: Transformao de insumos
Logstica de Sada: Armazenagem e distribuio do produto final
Marketing e Comercializao: Escolha dos canais de distribuio
Assistncia tcnica e servios: Manuteno do valor ao cliente

Processos Organizacionais
So os responsveis pelo funcionamento dos vrios subsistemas da organizao em busca de
um desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negcio (Gonalves,
2000a).
Podem ser encontrados nas atividades de apoio da cadeia de valor.

Suprimento de servios e materiais


Desenvolvimento tecnolgico
Gesto de recursos humanos
Infraestrutura da informao

Processos Gerenciais
Incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao e tm foco nos gerentes
e nas suas relaes. Podem ser ligados a definio de metas, preos com fornecedores e de
monitorao do planejamento e oramento.
Tambm do suporte aos processos produtivos, e por isso podem ser encontrados nas
atividades de apoio da cadeia de valor.

Unidades de Negcio
A unidade de negcios uma unidade organizacional, com definio de autoridade sobre
processos afins e responsabilidades sobre os resultados operacionais, que contribui para a
realizao da misso da empresa
A segmentao visa ao melhor gerenciamento dos negcios, alm de simplificar anlise e
desenvolvimento de aes de mercado.
A diviso pode ser feita das seguintes maneiras:

Por Produto ou linha de produtos: Exemplo Unilever: Alimentos, Cuidados Pessoais e


Limpeza
Por Clientes: Exemplo Coca-Cola: Hipermercados, Cadeia de Restaurantes, Bares.
Por Distribuio Geogrfica: Exemplo rgos governamentais: SRF/RJ, SRF/SP

Aula 3 Viso Estratgica

O funcionamento da estratgia das organizaes

Como os processos podem contribuir na implementao da estratgia.

Conceito de Estratgia
Estratgia segundo (Mintzberg) trata-se da " Forma de pensar no futuro, integrada no processo
decisrio, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.

Formas de Entender a Estratgia


A estratgia no deve ser entendida como um termo nico e acabado, ou seja, com uma
colocao definitiva.
importante ter conhecimento do contexto empresarial para que o uso do termo Estratgia
possa ser melhor compreendido e consequentemente aplicado.

Estratgia como um plano


A estratgia adotada como plano, significa que existe um caminho a ser conscientemente
seguido, ou seja, h uma linha guia (ou vrias delas) que conduz determinada situao. Estes
planos podem ser estabelecidos de forma explicita em documentos formais ou no, ainda
podem ser gerais ou especficos e as estratgias so deliberadas.

Estratgia como pretexto


Este tipo de estratgia significa uma manobra intencional para enganar um oponente ou
competidor. uma estratgia do tipo deliberada.

Estratgia como um padro


Este tipo de estratgia a ocorrida, encontrada ou realizada independente dela ter sido
pretendida ou no. Esta estratgia, portanto possui um comportamento ocorrido emergente.

Estratgia como posio


Este tipo de estratgia aquela que interage ou faz a mediao entre a empresa e o ambiente.
Um conjunto entre organizaes e meio, isto , um conjunto entre o contexto interno e externo.

Estratgia como perspectiva


Este tipo de estratgia um modo muito particular de viso do mundo. Esta concepo de
mundo, ou seja, esta forma de enxergar as coisas est presente no interior da organizao.
uma perspectiva conceitual, partilhada pelos membros (agrupados ou no) de uma organizao
atravs de suas intenes e/ou por suas aes. a intuio coletiva sobre como o mundo
funciona, englobando aspectos como culturas, ideologias, paradigmas.

Gesto Estratgica
O conjunto de decises e aes estratgicas que determinam o desempenho de uma corporao
a longo prazo.

Formulao Estratgica
A essncia da formulao da estratgia lidar com a concorrncia. Uma indstria deve ser
analisada por sua estrutura a qual em ltima instncia influencia na determinao das regras
competitivas.

Gesto de Processos e Estratgia


Possuindo estratgias definidas a organizao pode agrupar seus processos para obter
vantagem competitiva.
O gerenciamento de processos pode identificar atividades no requeridas pelos clientes e outras
que no precisariam existir.

Vantagem da Gesto de Processos

Cria condies para prever, promover e controlar mudanas organizacionais.

Aperfeioa e maximiza o uso dos recursos disponveis

Cria agilidade nas mudanas operacionais

Cria condies para uma gesto mais eficiente das equipes de trabalho

Define e aplica indicadores de desempenho do processamento e da agregao de valor

Contribuio da Gesto de Processos


Os Processos e a Gesto de Processos possuem grande importncia na implementao da
estratgia.
A viso de processos permite que a organizao seja observada continuamente desde seu
planejamento estratgico at seus processos no ps-venda, possvel definir com objetividade
em que cada um contribui com o valor agregado.

Aula 4 Modelagem dos Processos de Negcio

Modelagem de Processos

Elementos da Modelagem

Levantamento de Processos
Para obtermos o resultado mximo com eficincia, fundamental identificarmos quais so os
tipos de processos existentes em uma organizao, e entre estes identificar quais so os mais
importantes para o negcio.
Esses processos devem:
Estar ligados essncia do negcio (core business)
Ser capazes de proporcionar valor significativo para o cliente

Modelagem dos Processos


Modelar processos ajuda a entender como funciona uma organizao. Modelar um processo
pode ser bastante difcil na prtica, principalmente quando a primeira vez, e lembrando, que
um processo pode permear diversas reas funcionais, o que requer um trabalho conjunto de
elementos destas reas funcionais. Durante este trabalho, os participantes apresentam um
aumento do entendimento do negcio.
Orientaes de Modelagem
A modelagem de processos pode ser executada com base em quatro orientaes distintas:

Modelagem Orientada Atividade


Modelagem Orientada a Objeto
Modelagem Orientada funo ou ao papel
Modelagem orientada ao discurso

Modelagem Orientada Atividade


Tende a definir um processo de negcio como uma ordenao especfica de atividades. Elas
geralmente oferecem um bom suporte na redefinio de modelos de negcio.
Ateno: Esta viso mecanicista e pode falhar na verdadeira representao da complexidade
do trabalho.
Modelagem orientada a Objeto
um paradima de anlise, projeto e programao de sistemas baseado na composio e
interao entre diversas unidades chamadas de objetos.

Tem bases conceituais e origem no campo de estudo da cognio, que influenciou a rea de
inteligncia artificial e da lingustica, no campo da abstrao de conceitos do mundo real.

Modelagem orientada funo ou papel


Refere-se a um papel a ser desempenhado e uma responsabilidade em particular num conjunto
de atividades.
Um grupo de atividades bsicas pode ser designado a um papel em particular. Entretanto, estas
atividades podem no ser apropriadas para expressar uma intrincada sequncia lgica.

Modelagem Orientada ao Discurso


Aqui o processo visto com a perspectiva de comunicao composto de quatro fases: Propsito,
Acordo, Desempenho e Satisfao.
Embora, modelos de negcio possam ser vistos como uma comunicao entre clientes internos
e externos, esta viso no contribui muito na anlise de processos existentes ou na criao de
novos processos de negcios.
Elementos da Modelagem
A modelagem de Processos feita
usando-se um conjunto varivel de
elementos ou componentes.
Dentre estes elementos esto a prpria
Gesto por processos, os processos de
negcio e os processos de apoio
De forma mais direta temos os seguintes
elementos de modelagem de processo:
Ferramentas tecnolgicas: Softwares de apoio a gesto por processos.
Tcnicas: Referem-se ao conhecimento prtico ou o conjunto de mtodos de anlise e
modelagem de processos (AMOP) oferecidas pelas ferramentas tecnolgicas.
Mtodos: Referem-se aos procedimentos ou a maneira escolhida para realizar as atividades de
anlise e modelagem de processos (AMOP).
Modelos: So formas de representao da realidade, ou de fatos reais (figuras, grficos,
desenhos e prottipos).
Metodologias: Referem-se aos passos ou as etapas e aos critrios (conjunto de procedimentos)
a serem seguidos, bem como escolha das ferramentas, das tcnicas e dos modelos para a
realizao das atividades de AMOP.

Aula 5 Ferramentas de Modelagem

Ferramentas de Modelagem de Processos

Metodologia de Modelagem de Processos


Metodologia a forma de direcionar os esforos de anlise partindo do levantamento do estado
atual como est passando pela idealizao do melhor cenrio como deveria ser at a
proposio da implementao mais adequada como ser.

Etapas da Modelagem de Processos


1. Anlise de Requisitos
2. Construo do Modelo
3. Anlise de Processos
4. Simulao
5. Reengenharia
6. Documentao dos Resultados/produtos parciais e finais
7. Divulgao
8. Gesto dos Processos - Monitoramento

1. Anlise de Requisitos
Estudo inicial e caracterizao do negcio
Piloto para escolha da tcnica e ferramenta a serem utilizadas
Identificao da engenharia do negcio
Elaborar o plano de trabalho

2. Construo do Modelo
Mapeamento dos processos
Documentao de processo
Refinamento do modelo
Reviso do modelo global

3. Anlise de Processos
Anlise funcional avaliar se cada processo cumpre seus objetivos
Anlise qualitativa avaliar o desempenho de cada processo (indicadores)
Avaliao dos requisitos dos usurios do processo
Anlise dos processos selecionados
Formulao da proposta de melhoria (melhores prticas e indicadores)

4. Simulao
Avaliar o comportamento e desempenho dos processos, existentes ou novos

5. Reengenharia
Criao de Novos processos, fuso, eliminao

6. Documentao dos Resultados/produtos parciais e finais


Documentar tudo

7. Divulgao
8. Gesto dos Processos Monitoramento, avaliao e ajuste
Ferramentas de Modelagem
Ferramentas de modelagem so softwares para mapear processos de negcio criando modelos
que retratam a atividade produtiva da empresa ou rgo estudado.
Servem para automatizar as aes de gesto de processos compreendendo modelagem, anlise,
simulao, manuteno e disseminao da estrutura do negcio.

Ferramentas de Modelagem - UML


Diagrama UML (Unified Modeling Language Linguagem de Modelagem Unificada): A traduo
a caracteriza como uma Linguagem de Modelagem, o que a difere de uma metodologia de
desenvolvimento; ou seja, ela no diz o que fazer em primeiro ou segundo lugar, ou como
projetar seu sistema. Ela serve para ajudar a visualizar seu desenho e a comunicao entre os
objetos.
Usamos os diagramas de UML para ajudar a conceber nossas ideias em relao ao sistema que
estamos desenvolvendo e/ou planejando, ou para apresent-las a um grupo de forma que todos
a visualizem, facilitando a interao e a discusso. uma forma de documentar nossas ideias
quando estiverem bem definidas e consolidadas, para facilitar a compreenso de todos.

Tipos de Ferramentas de Modelagem Mapeamento de Processos


O MAPEAMENTO DE PROCESSOS uma das ferramentas de modelagem que possui
caractersticas gerenciais e analticas e de comunicao objetiva. Tem a finalidade de implantar
uma estrutura para melhorar os processos existentes. Facilita a comparao da situao atual,
de forma a gerar a tenso estrutural que impulsionar a mudana organizacional, e torna-se
necessrio mape-la para a identificao de possveis problemas, permitindo a modelagem da
soluo.
Para o Mapeamento de Processos precisamos:
Sistema de Gesto da Qualidade
Exige um conhecimento profundo das atividades que constituem os processos
essenciais de uma organizao.
Entender a necessidade do cliente final
Definio de oportunidades para simulaes de processos (ou de rotinas)

Tipos de Ferramentas de Modelagem SIPOC


Consiste em descrever os elementos dos processos, dentre os quais citamos: fornecedores,
entradas, sadas, indicadores de desempenho, clientes dos processos.

Tipos de Ferramentas de Modelagem IDEFO


IDEFO uma tcnica usada para produzir
uma modelagem funcional que uma
representao estruturada do sistema de
objetos analisados. Ela modela um sistema
de objetos em Top-down (de cima para baixo)
e possui cinco elementos bsicos para
representao: funes, entradas, sadas,
controle e mecanismo.

Os modelos de grfico de processo IDEFO servem para criar diagramas hierrquicos para
gerenciamento de configurao de modelos, anlises de necessidades e benefcios, definies
de requisitos e modelos de aperfeioamento contnuo (somente no Visio Professional).

Aula 6 Ferramentas de Modelagem Fluxogramas de Processo

Listar as vantagens do Fluxograma

Identificar os smbolos usados em um Fluxograma.

Modelar um processo utilizando Fluxograma.

Fluxogramas de Processo
O Fluxograma uma representao grfica mostrando todos os passos de um processo.
Ferramenta til para verificar como os vrios passos do processo esto relacionados entre si.
Tambm utilizada para identificao de possveis problemas no fluxo de produo.
Utiliza uma srie de smbolos reconhecidos facilmente para representar cada etapa do processo.
Pelo estudo desses grficos podemos identificar eventuais lapsos, que so uma potencial fonte
de problemas.

Fluxogramas de Processo Aplicao


Aplicar quando precisamos identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal de acompanhamento de
qualquer produto ou servio, no sentido de identificar desvios.
Pode ser aplicado a qualquer caso, como o percurso de uma fatura, um fluxo de materiais, as
fases da operao de venda ou fornecimento de um produto.
Amplamente utilizado na identificao de problemas no processo conhecido como
IMAGINEERING. Neste processo as pessoas com o maior volume de conhecimentos sobre o
processo se renem para:
1. Desenhar o fluxograma atual do processo
2. Desenhar o fluxograma das etapas que o processo deveria seguir se tudo ocorresse bem
3. Comparar os dois grficos para verificar onde diferem entre si, pois a estar a raiz do
problema.
Vantagens do Fluxograma
1. Facilita a organizao a organizao do raciocnio, das atividades e das tarefas.
2. Possibilita identificar pendncias, relacionamentos, pontos de estrangulamento e atividades
que no agregam valor.
3. Possibilita localizar elos e elementos desconexos ou perdidos e o controle de processos.

4. Possibilita criar pontos de verificao, deciso, reviso, registro e arquivamento.

Anlise a partir do Fluxograma


Algumas perguntas que permitem analisar o processo:

POR QUE esta fase necessria? Tem influncia no resultado final da rotina analisada?
O QUE feito nesta fase?
PARA QUE serve esta fase?
ONDE esta fase deve ser feita? Uma mudana de/no local permitiria maior simplificao?
QUANDO esta fase deve ser feita? A sequncia est na ordem correta?
QUANTO tempo dura a execuo desta fase?
QUEM deve executar esta fase? H algum mais bem qualificado para execut-la? Seria mais
lgico que outra pessoa a executasse?
COMO esta fase est sendo executada?

Veja os smbolos mais usados na construo de fluxogramas:

Tipos de Fluxogramas de Processos

Fluxogramas Sintticos
Fluxogramas de Blocos
Fluxogramas de Esqueleto
Fluxogramas de Procedimento
Fluxogramas Verticais
Fluxogramas Horizontais

Fluxogramas Sintticos
Representao da sequncia dos vrios passos (ou grupos de passos) de um determinado
processo
Representa genericamente o processo. No h preocupao em identificar cargos, unidades ou
localizao de cada atividade
Indicado quando necessrio o esboo do processo a ser estudado
O propsito fazer apenas uma anlise superficial do processo para decidir se vale a pena
detalh-lo.

Fluxograma de Blocos
Parecido com o Fluxograma Sinttico, porm permite maior detalhamento
capaz de exibir os fluxos alternativos e permite estabelecer se o processo positivo ou
negativo.
o mais utilizado pelas empresas no levantamento de processos existentes ou na descrio de
novos processos.

Fluxograma de Esqueleto
Recomendado quando h consultas s informaes indiretamente relacionadas aos processos.
Permite visualizar de forma detalhada qual tipo de documento deve ser consultado, e o que ser
obtido na consulta.

Fluxograma de Procedimento
Apresenta maior detalhamento das aes das atividades que devero ser realizadas.
Exige boa capacitao para sua elaborao, alm de exigir o mesmo grau de entendimento por
parte de quem interpreta o fluxograma.

Fluxogramas Verticais/Horizontais
O fluxograma vertical/horizontal conta com uma tabela de smbolos a serem preenchidos, que
indicam as aes/fluxos, bem como conta com uma tabela a ser preenchida que indica o
caminho percorrido para a realizao das aes/fluxos.

Aula 7 Planejamento do Levantamento

A importncia de uma metodologia para implementar a gesto por processos.

Planejamento do Levantamento
Consiste no planejamento de aes a serem desenvolvidas para formalizar e acompanhar o
processo de implementao do processo.
Documento nico que deve refletir o que ser realizado e que direcionar todas as aes do
projeto.

Ferramentas

Brainstorming: Tcnica utilizada para auxiliar ao grupo de trabalho a criar tantas ideias
quanto possvel. Busca a identificao de problemas.

Lista de verificao: Utilizada quando h a necessidade de colher dados baseados em


observaes. Busca a identificao de problemas.

Diagrama de Ishikawa: Utilizado quando for necessrio identificar e explorar todas as


causas possveis de um problema ou condio especficas.

Passos para Modelagem 1


Identifique os processos-chave de seu negcio
Defina os objetivos e as metas que devem ser alcanados com base na gesto por processos
Desenvolva um plano de ao contendo os objetivos, as atividades e os resultados de cada fase,
os prazos de entrega e a equipe de trabalho
Obtenha junto direo aprovao, apoio e os recursos necessrios

Passos para Modelagem 2


Faa anlises crticas peridicas e procure dar feedback a todos os responsveis
Lembre-se que o mapeamento de processos um meio e no um fim: o que deve ser atingido
de fato so os objetivos e as metas estabelecidas
Observe que no preciso mapear todos os processos, nem todos os nveis de processos.

Executando o Levantamento 1

Identificar o processo em detalhes, verificando o seu passo a passo.


Analisar o ambiente em que ele ocorre; apresentamos um relatrio completo de suas
principais deficincias com suas causas e consequncias.
Definir toda a documentao e possveis relatrios utilizados no processo
Identificar o cliente do processo e fazer as consideraes finais.

Executando o Levantamento 2

Rena todos os elementos relativos a cada processo.


Selecione e trabalhe um processo de cada vez.
Verifique a aplicabilidade dos requisitos da norma ISO.
Reavalie processos j descritos.
Descreva em detalhes as etapas do processo (script).
Escolha a ferramenta de modelagem mais apropriada para o seu objetivo.
Quadro do Fluxo de Execuo

Anlise e simplificao dos processos crticos

Qual o Objetivo
Qual o novo desenho do processo
Quais os pontos de melhoria implementados
Quais as sugestes de melhoria para encaminhamento
Quais os benefcios da implementao do novo desenho do processo

Devido ao novo desenho do processo devemos:

Elaborar o Manual de Procedimentos.


Treinar dos envolvidos no novo processo de trabalho.
Ampliar divulgao do novo funcionamento e dos benefcios gerados.

Escopo da Simplificao

Verificar as vantagens em alterar a sequncia das operaes


Adequar as operaes s pessoas que as executam
Identificar a necessidade de treinamento especfico.

Consideraes sobre a anlise do Processo

Por que essa fase necessria?


O que feito nesta fase?
Para que serve essa fase?
Onde deve ser realizada?
Quando deve ser feita essa fase?
Quem deve executar essa fase?
Como essa fase est sendo executada?

Pontos de Ateno 1

Ter em mente que os objetivos da organizao


Fazer a anlise sequencial dos processos internos
A simples utilizao de medidas financeiras e no financeiras de desempenho para os
processos existentes no leva as organizaes a melhorar seu desempenho econmico

Pontos de Ateno 2

Observe o comportamento da Cadeia de valor genrica dos processos internos


Inovao
Operaes
Servios de Ps-venda

Aula 8 - Modelagem dos Processos/Indicadores de Desempenho de


Processos

Indicadores de Desempenho de Processo

Processos
Processos so atividades realizadas numa sequncia lgica, com o objetivo de produzir um bem
ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes. Na viso de qualidade, temos a
seguinte definio: qualquer conceito ou conjunto de atividades que usam recursos para
transformar entradas em sadas, ou seja, as organizaes tm que identificar e gerenciar
processos inter-relacionados e interativos para funcionar de forma eficaz.

Indicadores de Desempenho
Uma forma de representao quantificada das caractersticas de um processo e de um produto
utilizado para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo
Os indicadores surgem a partir de duas necessidades:

Aferir resultados (indicadores de resultados).

Avaliar se as aes e atividades em curso esto conduzindo a organizao aos resultados


(indicadores de desempenho).

Objetivo dos Indicadores


Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes, viabilizando o desdobramento das
metas, dando suporte anlise crtica dos resultados do negcio. Para facilitar a tomada de
deciso e o planejamento, eles contribuem de forma especial para melhoria dos processos e
produtos.
Medir ainda no algo aceito de forma natural pelas organizaes, pois seu resultado conduz
de forma objetiva para o desenvolvimento.

Indicador de Qualidade
um medidor que distingue o produto do ponto de vista do cliente e est relacionado ao
julgamento realizado por ele, mediante a apreciao das caractersticas do produto satisfao
ou insatisfao (eficcia - relao entre a qualidade do produto e o padro de qualidade exigido).
Indicador de Desempenho do Produto
um medidor que distingue o produto para atender s necessidades e expectativas do cliente,
satisfazendo-o.
Indicador de Desempenho do Processo
um medidor que distingue o processo para atender s caractersticas de desempenho do
produto envolve as pessoas, os fornecedores, os parceiros, a comunidade. (Eficincia relao
entre o desempenho do processo e do padro que corresponde).

Indicador Estratgico
Mede o quanto a organizao est distante de suas metas futuras, refletem seu desempenho
em relao aos fatores crticos de sucesso.

Indicador de Produtividade
Mede a proporo de recursos consumidos com relao sada dos processos. (Ligado
eficincia).

Indicador da Capacidade
Mede a capacidade de resposta de um processo, por meio da relao entre as sadas produzidas
por unidade de tempo.

Requisitos para escolha de Indicadores

Ser importante o que medir


Simples e claro fcil compreenso
Baixo custo de mensurao vivel
Representativo e abrangente passvel de inferncia
Rastrevel e acessvel permite identificar a origem
Confivel oferece segurana
Comparvel permite referncia

Fatores que afetam a gerao de indicadores e metas:

O ambiente interno (pontos fortes e fracos) e externo (oportunidades e ameaas)


O mercado (necessidades e expectativas dos clientes)
A organizao (necessidades e expectativas)
Os referenciais de comparao.
Exemplos de Indicadores

Formulao do sistema de medio

Atentar para a quantidade de indicadores estabelecer prioridade e hierarquia

Alinhar os indicadores estratgia corporativa


Enfocar a melhoria (no limitar-se ao acompanhamento ou apenas reduo de custos)
Evitar medir previsto e realizado
Usar a medio para identificar o erro e no para punir quem errou
Considerar, na medio, a satisfao das pessoas (cliente interno)
Utilizar os conceitos estatsticos na medio
Integrar os indicadores da organizao
Atentar para confiabilidade dos dados. Onde devem estar os indicadores
Financeiro desempenho econmico e financeiro global
Clientes e mercado satisfao/insatisfao, participao no mercado
Fornecedores desempenho e desenvolvimento;
Processos e produto desempenhos de produto, operacional, de sistema e de processo
Pessoas desempenho, desenvolvimento e satisfao.

Padronizao
A padronizao almeja o desempenho mximo dos colaboradores em suas atividades ou
operaes atravs da repetio dos movimentos e das operaes. A inconstncia das operaes
ou falta de padronizao escondem as falhas e leva ao desperdcio.
Permite tambm a padronizao das sadas.

Gerenciamento da Rotina do Dia-a-dia


o gerenciamento das tarefas dirias, a nvel operacional, realizado por todos os funcionrios
de uma organizao, tendo como base o Ciclo PDCA. Atravs do gerenciamento da rotina podem
ser obtidos confiabilidade, padronizao e delegao. Os prprios funcionrios, quando
possuem certa autonomia, podem introduzir, atravs do planejamento, pequenas melhorias em
suas atividades gerando um processo de melhoria contnua na organizao.

Aula 9 Conceito de Conformidade

Conhecer os padres de qualidade dos processos.

Definir as tcnicas de melhoria contnua dos processos.

Qualidade e Requisitos
QUALIDADE o grau com que um conjunto de caractersticas inerentes atende aos requisitos.
REQUISITO uma condio ou capacidade que deve ser atendida ou possuda por um sistema,
produto, servio, resultado ou componente para satisfazer necessidades, desejos e expectativa
quantificados e documentados pelo patrocinador do projeto, pelo cliente ou outras partes
interessadas.

Avaliao da Conformidade
Processo sistematizado, com regras preestabelecidas, devidamente acompanhado e avaliado,
de forma a propiciar adequado grau de confiana de que um produto, processo ou servio, ou
ainda um profissional, atende a requisitos preestabelecidos por normas ou regulamentos, com
o menor custo possvel para a sociedade.

Objetivos da Avaliao da Conformidade


Atender preocupaes sociais, estabelecendo com o consumidor uma relao de confiana de
que o produto, processo ou servio est em conformidade com requisitos especificados.
No pode tornar-se um nus para a produo, isto , no deve envolver recursos maiores do
que aqueles que a sociedade est disposta a investir.

Certido de Conformidade
Conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente da relao comercial
com o objetivo de atestar publicamente, por escrito, que determinado produto, processo ou
servio est em conformidade com os requisitos especificados.

Vantagens da Certificao de Conformidade

Proteo do consumidor
Proteo do fabricante contra concorrncia desleal (certificao de materiais e
insumos)
Elimina do mercado produtos, servios e processos que no atendam s
especificaes
Aumenta a confiabilidade dos produtos, servios e processos
Avalia se um produto, servio ou processos esto em conformidade com as normas
tcnicas

Conceito de Grau
GRAU a Categoria ou classificao utilizada para diferenciar itens que possuem a mesma
utilidade funcional (por exemplo, um Martelo), mas que no tm os mesmos requisitos de
qualidade (por exemplo, podem ser necessrios tipos diferentes de martelos para resistir a
diferentes graus de fora).

O grau aquilo que faz um produto ser considerado de primeira linha, alto padro, ou
conceitos similares so diferenciaes de caractersticas tcnicas entre produtos de uso
similares.

Sistema de Gesto para Melhoria Contnua


Sistema para estabelecer polticas e objetivos e para atingir estes objetivos.
O gerenciamento da melhoria vem como o nvel estratgico de obteno de objetivos.
Normalmente atravs do desdobramento de diretrizes.

Melhoria Contnua (Kaizen)


A melhoria contnua a atividade recorrente para aumentar a capacidade de satisfazer os
requisitos.
O processo de estabelecimento de objetivos e identificao de oportunidades para melhoria
deve ser contnuo, atravs do uso das constataes e concluses de auditoria, alm dos
indicadores de desempenho.
Indicador de Qualidade
um medidor que distingue o produto do ponto de vista do cliente e est relacionado ao
julgamento realizado por ele, mediante a apreciao das caractersticas do produto satisfao
ou insatisfao (eficcia - relao entre a qualidade do produto e o padro de qualidade exigido).

A organizao como um Sistema


De forma direta uma organizao pode ser entendida como um conjunto de elementos interrelacionados ou interativos composto por Hardware (HW), Software (SW) e Pessoas
(peopleware PW).

Componentes da Melhoria Contnua


A melhoria da qualidade, pela remoo das causas de problemas nos sistemas, leva
inevitavelmente a aumentar a produtividade.
As pessoas que executam as tarefas tm mais conhecimento sobre as mesmas
Para melhorar um sistema, podem ser alcanados resultados melhores trabalhando-se em
conjunto do que fazendo esforos isolados.
Um processo estruturado para soluo de problemas, usando tcnicas grficas, produz melhores
solues que um processo desordenado.
As tcnicas grficas de soluo de problemas TGSP levam voc a saber onde est, onde esto
as variaes, qual a importncia relativa do problema a ser resolvido e se as mudanas efetuadas
tm tido o impacto desejado.

Tcnicas Grficas de Soluo de Problemas


O Foco das ferramentas deve estar nos seguintes elementos:

Processos
Abordagem Sistmica
Trabalho em Equipe
Atendimento s necessidades
Monitorao constante

Os Objetivos das ferramentas so:

Proporcionar Visualizao rpida


Proporcionar Entendimento do problema
Sintetizar concluses
Gerar Criatividade
Gerar conhecimento

Para Identificao de Problemas as seguintes ferramentas podem ser usadas:

Fluxograma de Processo
Folha de Verificao
Brainstorming

Para Anlise de Problemas as seguintes ferramentas podem ser usadas:

Histograma
Diagrama de Disperso
Carta de Controle

Para Identificao e Anlise de Problemas as seguintes ferramentas podem ser usadas:

Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito

Aula 10 Padres para Gesto por Processos

Implantao da gesto e aspectos da hierarquia por processos.

Hierarquia dos Processos


O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e fisicamente
estruturados (hierarquia) contribui para sua melhor compreenso facilitando,
consequentemente, a gesto da organizao por processos.
Permite tambm melhorar o entendimento do processo dentro de uma viso sistmica, e
estabelecer um paralelismo entre o conceito de sistema e de processos.

Sistema
Um Sistema a disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e
que funcionam como uma estrutura organizada.
Um Sistema uma rede lgica destinada a atingir objetivos.
Um Sistema (Gerencial) um conjunto de Processos decisrios para o gerenciamento de um
sistema, com um ou vrios Processos, para a consecuo de uma misso, previamente
estabelecida.
Relao entre Sistema e Processo

Macroprocesso

um processo que geralmente envolve mais de uma funo da organizao e cuja operao tem
impacto significativo nas demais funes. Dependendo da complexidade do processo ele pode
ser dividido em subprocessos.

Subprocessos
Divises do macroprocesso com objetivos especficos, organizado segundo linhas funcionais. Os
subprocessos recebem entradas e geram suas sadas em um nico departamento. Finalmente,
os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compem e, em um nvel
mais detalhado, nas tarefas. Para fins deste estudo, os processos so desmembrados apenas at
o nvel de atividades.

Controle Integrado de Mudanas


Criar um Comit de Anlise e Controle dos Processos que dever se reunir com frequncia e
conforme a necessidade para assegurar que as propostas de mudana sejam revisadas e
organizadas de forma oportuna. (Controle Integrado de Mudanas).
As reunies de controle devero convocar a participao dos vrios atores dos processos, com
o fim de obter todos os dados necessrios para a construo do sistema desejado ou mesmo
das melhorias contnuas.

Capacitao
Dedicar uma ateno especial no treinamento e capacitao de toda a equipe para lidar com as
diversas etapas da gesto por processos principalmente pela mudana de caractersticas em
relao aos modelos tradicionais.
O objetivo da capacitao das pessoas garantir a correta a utilizao da metodologia.
uma das etapas que oferece um grande desafio, pois a resistncia para o que novo bloqueia
um melhor entendimento e os benefcios que o novo pode trazer para todos.

Como estruturar a Capacitao

Apresentao do conceito ou da metodologia


Execuo Prtica
Avaliao
Manuteno do Conhecimento

Apresentao do conceito ou da metodologia


Contextualizar a prtica do sistema (apresentao dos novos processos, polticas,
procedimentos e conceitos).

Execuo Prtica
Simular uma situao real no novo sistema com o suporte de multiplicadores.

Avaliao
Garantir o nvel mnimo exigido de conhecimento do novo processo e sistema.

Manuteno do Conhecimento
Possibilitar o reforo do contedo aprendido ps-treinamento atravs de ferramentas de
suporte e reforo de treinamento.
Pontos de Ateno