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UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
RECTOR
SECRETARIA GENERAL
SECRETARIO
DIRECTOR
UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR
FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Trabajo de Graduacin previo a la opcin al Grado de:
INGENIERO INDUSTRIAL
Ttulo
Docente Director
NDICE
I. INTRODUCCIN ............................................................................................ i
II. OBJETIVOS ................................................................................................... ii
2.1 General. ..................................................................................................... ii
2.2 Especficos. ................................................................................................. ii
III. IMPORTANCIA .......................................................................................... iii
IV. JUSTIFICACIN.......................................................................................... iv
V. ALCANCE Y LIMITACIONES .....................................................................vi
5.1 Alcances. ....................................................................................................vi
5.2 Limitaciones. .............................................................................................. vi
VI. GENERALIDADES.......................................................................................1
6.1 Instituciones Pblicas ...................................................................................1
6.2 Las instituciones pblicas en El Salvador. .....................................................1
6.2.1 Las instituciones Pblicas y su Contribucin a la Economa ...................4
6.2.2 La Modernizacin del Estado Salvadoreo ............................................5
6.2.3 Marco Legal ..........................................................................................8
6.3 Mantenimiento ............................................................................................8
6.3.1 Qu es mantenimiento ...........................................................................8
6.3.2 Organizacin del mantenimiento ...........................................................9
6.3.3 Objetivos del mantenimiento ............................................................... 12
6.3.4 Finalidad del mantenimiento ............................................................... 12
6.3.5 Costos de mantenimiento..................................................................... 13
6.3.6 Breve Historia del Mantenimiento ........................................................ 14
6.3.7 Tipos de mantenimiento ...................................................................... 19
9.4.2.2 Tabla Resumen del costo Total Fase de Iniciacin ....................... 550
9.4.2.3 Tabla Resumen del costo Total de la Implantacin Preliminar ...... 557
9.4.2.4 Tabla Resumen del Costo de Implantacin TPM: Insumos .......... 558
9.4.2.5 Resumen del Costos de inversin del Sistema de TPM ................. 558
9.5 Anlisis de Costo Total del Sistema de Mantenimiento ............................. 564
9.5.1 Tabla de Costos Totales Reales .......................................................... 568
9.5.2 Beneficios del Proyecto. ..................................................................... 568
9.5.3 Clculo de Tasa Mnima Atractiva de Rendimiento (TMAR). ............ 570
9.5.4 VAN y Beneficio Costo ..................................................................... 571
9.5.5 Anlisis de los resultados de la Evaluacin Econmica. ...................... 577
9.6 Valoracin Ambiental .............................................................................. 578
9.7 Evaluacin Social .................................................................................... 591
9.8 Evaluacin Econmica - Social del Sistema de Mantenimiento ................. 595
X. PLAN DE IMPLEMENTACIN ................................................................ 608
10.1 Generalidades de la Implantacin. .......................................................... 608
10.1.1 Plan de Implantacin ....................................................................... 610
10.1.2 Desglose Analtico. .......................................................................... 610
10.1.3 Descripcin de las actividades componentes de paquetes de trabajo... 614
10.1.4 Estrategias de Implantacin ............................................................. 617
10.1.5 Programacin De Actividades .......................................................... 618
10.1.6 Red y ruta critica ............................................................................. 619
10.1.7 Costo de propuesta de implantacin ................................................. 620
10.1.8 Cronograma de actividades de implantacin del proyecto. ................ 622
10.2 Organizacin de la implantacin ............................................................ 625
ndice de tablas
Tabla 1. Tareas de Mantenimiento. ............................................................................................. 10
Tabla 2. Evolucin del Mantenimiento ........................................................................................ 15
Tabla 3. Valoracin de riesgo ....................................................................................................... 54
Tabla 4. Matriz Morfolgica ......................................................................................................... 68
Tabla 5. Tipos de Investigacin .................................................................................................... 98
Tabla 6. Ventajas e Inconvenientes de los mtodos probabilsticos ......................................... 104
Tabla 7. Listado de instituciones de la muestra calculada ......................................................... 110
Tabla 8. Relacin pilares con el enfoque tcnico....................................................................... 115
Tabla 9. Pilar vs. Enfoque seleccionado ..................................................................................... 116
Tabla 10. Matriz Anlisis morfolgico del pilar Mejoras Enfocadas .......................................... 118
Tabla 11. Matriz Anlisis morfolgico del pilar Mantenimiento Autnomo ............................. 120
Tabla 12. Matriz Anlisis morfolgico del pilar Mantenimiento Planificado ............................. 122
Tabla 13. Habilidades Administrativas ....................................................................................... 123
Tabla 14. Matriz Anlisis morfolgico del pilar Capacitacin .................................................... 124
Tabla 15. Matriz Anlisis Morfolgico del Pilar Control Inicial .................................................. 127
Tabla 16. Matriz Anlisis Morfolgico del Pilar Mejora Continua ............................................. 129
Tabla 17. Matriz Anlisis Morfolgico del Mantenimiento en las reas de Apoyo. .................. 132
Tabla 18. Matriz de anlisis morfolgico. .................................................................................. 134
Tabla 19. Matriz de congruencia para cuestionario TPM .......................................................... 136
Tabla 20. Matriz de Relacin de Criterios para ponderar pilares del TPM ................................ 146
Tabla 21. Metodologa de Evaluacin ........................................................................................ 149
Tabla 22 Pasos del TPM ............................................................................................................. 234
Tabla 23 Matriz de Valoracin de Alternativas .......................................................................... 237
Tabla 24 asignacin de puntaje a criterios de evaluacin de la zona TPM................................ 306
Tabla 25 Evaluacin de Criterios para cada zona TPM .............................................................. 307
Tabla 26 Problemtica encontrada en etapa de diagnostico .................................................... 312
Tabla 27 Nivel actual de cumplimiento global TPM implementado en las entidades
gubernamentales. ...................................................................................................................... 312
Tabla 28 Ficha descriptiva de zona TPM .................................................................................... 314
Tabla 29 Proceso de recepcin de vehculo ............................................................................... 317
Tabla 30 Flujo grama del proceso Revisin y Reparacin del vehculo ..................................... 319
Tabla 31 Flujo grama del proceso Solicitud de repuestos y materiales a almacn ................... 323
Tabla 32 Flujo grama del proceso Solicitar insumos generales ................................................. 324
Tabla 33 Flujo grama del proceso Solicitar combustible para vehculo del taller ..................... 325
Tabla 34 Programa General de Implantacin TPM .................................................................... 328
Tabla 35 Descripcin del proceso .............................................................................................. 334
Tabla 36 Relacin Falla Solucin ............................................................................................. 338
Tabla 37 Gamas de mantenimiento ........................................................................................... 345
ndice de figuras
Figura 1. Posicin de Mantenimiento en la Estructura Organizativa .......................................... 11
Figura 2. Etapas del desarrollo industrial..................................................................................... 16
Figura 3. Etapas en el desarrollo del mantenimiento .................................................................. 18
Figura 4. Evolucin del Mantenimiento ....................................................................................... 19
Figura 5. Curva de falla................................................................................................................. 23
Figura 6. Los 8 pilares del Mantenimiento Productivo Total. ...................................................... 25
Figura 7. Ejemplo de un diagrama causa - efecto ........................................................................ 42
Figura 8. Tabla Por qu - por qu................................................................................................. 49
Figura 9. Matriz de Relacin ........................................................................................................ 70
Figura 10. Diagrama de aplicacin de la bola de nieve ................................................................ 76
Figura 11. Metodologa de investigacin ..................................................................................... 89
Figura 12. La poblacin y la Muestra para el estudio de campo. .............................................. 101
Figura 13. Tipos de Mtodos de Muestreo ................................................................................ 101
Figura 14. Metodologa de Evaluacin....................................................................................... 165
Figura 15. Metodologa de Evaluacin....................................................................................... 167
Figura 16. Matriz Multicriterio para priorizar Procesos ............................................................. 191
Figura 17. Diagrama de Pareto para priorizar Procesos ............................................................ 192
Figura 18. Anlisis Causa y Efecto .............................................................................................. 194
Figura 19. Metodologa de Evaluacin de Riesgos..................................................................... 196
Figura 20. Mapa de Riesgos ....................................................................................................... 203
Figura 21. Metodologa conceptualizacin del diseo .............................................................. 205
Figura 22. Esquema de la Conceptualizacin del diseo ........................................................... 209
Figura 23 Planeacin del Despliegue de mantenimiento .......................................................... 242
Figura 24 Modelo de Aplicacin de las 5 S................................................................................. 251
Figura 25 Formato 5s01 Carta compromiso .............................................................................. 255
Figura 26 Formato 5S02 seleccin y clasificacin de elementos innecesarios. ......................... 257
Figura 27 Formato 5S03 Seleccin y clasificacin de elementos necesarios ............................. 258
Figura 28 Tarjeta Color Rojo. ..................................................................................................... 259
Figura 29 Plan de Accin para Retirar los Elementos. ............................................................... 261
Figura 30 Formato 5s05 Control de Informe. ............................................................................ 262
Figura 31 Formato 5S06 Control de informe ............................................................................. 264
Figura 32 Formato 5S07 Asignacin de responsabilidades........................................................ 269
Figura 33 Pirmide Controles Visuales....................................................................................... 274
Figura 34 Diagrama de Flujo Ayudas Visuales. .......................................................................... 276
Figura 35 Tarjeta Color Rojo ...................................................................................................... 277
Figura 36 Tarjeta Color Verde. ................................................................................................... 278
Figura 37 Indicadores ubicacin de reas .................................................................................. 281
Figura 75 Flujo grama del proceso adquisiciones de equipos, maquinaria y herramientas...... 437
Figura 76 Mapa de procesos ...................................................................................................... 446
Figura 77. Formato Speedy Kaizen............................................................................................. 452
Figura 78. Formato Trazabilidad ................................................................................................ 453
Figura 79. Formato Matriz de Registro de Defectos .................................................................. 454
Figura 80. Formato Lista de Acciones de Progreso .................................................................... 455
Figura 81 Propuesta para la proteccin individual .................................................................... 458
Figura 82 Cdigo de potencial de extincin ............................................................................... 463
Figura. 83 Flujo grama del proceso adquisiciones de equipos, maquinaria y herramientas..... 476
Figura 84 Flujo grama de TPM en reas de apoyo ..................................................................... 486
Figura 85. Esquema Bsico del Diseo de un Sistema de Informacin ..................................... 495
Figura 86 Requerimientos de datos del sistema de informacin de mantenimiento productivo
total ............................................................................................................................................ 497
Figura 87 Flujo de Datos para el Sistema de Informacin de Mantenimiento Productivo Total
................................................................................................................................................... 500
Figura 88 Diagrama de contexto TPM ....................................................................................... 507
Figura 89 Diagrama de detalle o expansin............................................................................... 508
Figura 90 Flujo de informacin del sistema TPM ....................................................................... 509
Figura 91. Desglose Analtico para la Implantacin del Sistema de Mantenimiento Productivo
Total. .......................................................................................................................................... 611
Figura 92. Diagrame PERT-CPM para la Implantacin del Sistema de Mantenimiento Productivo
Total. .......................................................................................................................................... 619
I. INTRODUCCIN
Cada vez ms, los ciudadanos y las empresas reclaman de las Instituciones
Pblicas que la prestacin de sus servicios sea con calidad. Para ello se hace
necesario introducir en las Instituciones pblicas sistemas de calidad, incorporar la
metodologa de la mejora continua y adoptar los principios de esa filosofa de
gestin de la calidad.
Dentro de estos sistemas se destaca el Sistema de Gestin Mantenimiento
Productivo Total (del ingls de Total Productive Maintenance, TPM) la cual es una
filosofa originaria de Japn que se enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas
con paros, calidad y costes en los procesos de produccin industrial.
TPM, es un concepto relativamente nuevo en cuanto que incluye al personal
de mantenimiento y al resto del personal de una organizacin; desde el nivel
operativo hasta la alta direccin. La meta del TPM es incrementar la productividad
y lograr tener cero averas y cero defectos, levantar la moral de los trabajadores y su
satisfaccin por el trabajo realizado, la documentacin de los procesos para su
mejoramiento y optimizacin.
Una de las reas que las instituciones pblicas no toman en cuenta a la hora
de buscar centros de ahorro de dinero, es el rea de mantenimiento, dentro de los
diferentes departamentos que las forman, ya que lo consideran como un trabajo
necesario, aunque sin importancia. Es por ello dichas instituciones, necesitan la
aplicacin de tcnicas, herramientas, e incluso, un cambio de paradigma total en lo
que respecta a la forma de prestar sus servicios.
Por lo que la presente propuesta de trabajo de graduacin se enfoca hacia la
mejora de la situacin actual del mantenimiento de la flota vehicular de las
instituciones de gobierno, por medio de un sistema de gestin como el TPM, ya que
la importancia de las flota vehicular proviene del hecho que estas pueden llegar a
representar el principal activo de la entidad pblica.
i
II. OBJETIVOS
2.1 General.
2.2 Especficos.
ii
III. IMPORTANCIA
Las instituciones de carcter pblico, deben de estar en sintona con las
corrientes de mejora continua, dejando de lado la idea de que estos sistemas de
gestin, se aplican solo a las empresas manufactureras, y no necesariamente a la
prestacin de servicios, A esto se ana la crtica comn en la gestin del sector
pblico, la cual se refiere a la ineficiencia de las grandes estructuras jerrquicas de
la Administracin a la hora de intentar adaptarse a un mundo en plena
transformacin tecnolgica y econmica"1. Es decir, tradicionalmente las
organizaciones se estructuran sobre la base de departamentos funcionales, lo que a
la larga trae como consecuencia que sea difcil que estas se adapten a los
requerimientos del usuario.
En funcin de lo antes mencionado es necesario que las instituciones pblicas:
Ante las necesidades de los usuarios internos y externos, que logren una
gestin que est en la capacidad de responder a las expectativas particulares
de tales usuarios.
D. Salvador Parrado. D. Csar Colino. Mdulo XI. La participacin ciudadana en los servicios pblicos. De
Mster de Gerencia Pblica. FIIAPP. Pg. 15.
iii
IV. JUSTIFICACIN
La realizacin del estudio se justifica por lo siguiente:
En El Salvador, segn el directorio de entidades gubernamentales existen 49
instituciones pblicas, cada una con una flota vehicular considerable, las cuales sin
un sistema de gestin de mantenimiento, incurren en costos elevados, fallas
constantes en los vehculos, sub utilizacin de unidades, etc.
Segn el estudio de El nuevo sistema de transporte publico de El Salvador
realizado por la Universidad Jos Simen Caas UCA para el ao de 2010 se
encontraban registrados en El Salvador 580,000 vehculos de los cuales 118,000 son
propiedad del gobierno, los cuales seran los beneficiados directos, lo cual segn
registros de las instituciones consultadas cada una posee los siguientes vehculos:
574
unidades.2
Al aplicar un sistema de gestin de mantenimiento a determinada flota
vehicular se alcanza lo siguiente:
2
3
www.comprasla.gob.sv
www.marshallinstitute.com
iv
Ver la productividad total del equipo y pensar en el ciclo de vida til total del
equipo5.
Comit Econmico y Social Europeo para el conductor al momento de utilizar el vehculo designado.
Conceptos y reglas de Lean Manufacturing, Alberto Villaseor, Edber Galindo Tecnolgico de Monterrey
6
Entrevista con la Direccin de Adquisiciones y Contrataciones Institucional de la Corte de Cuentas.
7
Diseo de un sistema de mantenimiento autnomo aplicado a las flotas de distribucin de productos de las
empresas medianas en el salvador.
5
V. ALCANCE Y LIMITACIONES
5.1 Alcances.
5.2 Limitaciones.
Actualmente
no
se
conoce
de
instituciones
pblicas
que
hayan
vii
VI. GENERALIDADES
6.1 Instituciones Pblicas
Las instituciones importan. Desde que March y Olsen (1984) reivindicaran
ms autonoma para el papel de las instituciones como objeto acadmico de estudio,
la mayora de los politlogos en la actualidad no dudan de la relevancia de la
eleccin institucional para las perspectivas a largo plazo de la consolidacin y
perdurabilidad de las democracias. La afirmacin de que las instituciones importan
se ha convertido en el eslogan fundamental de todas las corrientes del denominado
nuevo institucionalismo.
Las instituciones gubernamentales sientan las reglas del juego, crean
incentivos que estructuran el comportamiento de los actores en democracia,
conforman las elecciones disponibles y afectan la elaboracin de polticas pblicas,
estructurando la eleccin poltica y determinando el funcionamiento democrtico.
Las instituciones polticas afectan cuestiones tan importantes como el nmero de
actores relevantes, cuntos partidos obtienen en representacin, qu grupos tienen
acceso privilegiado al poder, quines son los actores legtimos, la secuencia y
ordenacin de la accin poltica, la informacin de que dispone cada actor poltico
sobre las intenciones de sus homlogos, cun estables son los gobiernos e incluso el
rendimiento de stos.
Las instituciones juegan un papel fundamental, adems, en los niveles de
desarrollo de un pas, desde el momento en que el funcionamiento del sistema
poltico determina la capacidad de los gobiernos para llevar a cabo las reformas
econmicas, sociales y polticas necesarias.
El
Salvador
existen
13
Ministerios,
17
Autnomas,
9. PROESA
10. Vice ministerio de Vivienda y Desarrollo Urbano
11. Fondo de Inversin Social para el Desarrollo Local (FISDL)
En este sentido, las propuestas orientadas a la mejora de los procesos pueden
ser cruciales para mejorar la capacidad de gobierno en un marco de mayor
responsabilidad, eficiencia y legitimidad de la accin gubernamental.
Partiendo de la premisa de que para alcanzar el progreso econmico y social,
dentro de un autntico estado de derecho, es requisito esencial que la
institucionalidad del pas funcione y se consolide, de forma tal que las instituciones,
especialmente las polticas, respondan a las aspiraciones que demanda la sociedad,
la Fundacin Salvadorea para el Desarrollo Econmico y Social, FUSADES, a
travs del Departamento de Estudios Legales, ha incluido dentro de sus actividades,
el tema del fortalecimiento de la institucionalidad en El Salvador.
Para lograr lo anterior, antes de hablar de "fortalecimiento institucional", es
necesario conocer el estado actual de las principales instituciones democrticas y
valorar su rendimiento, esto segn FUSADES.
Dentro de lo mencionado anteriormente cabe destacar, todo lo relacionado
al manejo de los recursos destinados a mantener la operatividad de la institucin de
manera eficiente. Para ello, es necesario establecer una serie de acciones que ayuden
a mitigar los despilfarros o malos manejos, lo cual ser el objetivo principal de la
propuesta a elaborar. Uno de los recursos que tienen como factor comn las
entidades gubernamentales, son las flotas vehiculares institucionales y su mal
funcionamiento debido a la deficiente gestin de mantenimiento.
6.2.1 Las instituciones Pblicas y su Contribucin a la Economa
Dentro del actual contexto de poltica econmica del pas, se destacan la
orientacin, caractersticas e importancia que el gobierno le esta asignando a la
4
inversin pblica como variable que puede contribuir al mediano plazo, a fomentar
el desarrollo econmico y social.
El impacto de la inversin pblica sobre la economa se traslada a los
sectores a travs de diversas vas, como el fomento de empleo, los incentivos para
una mayor participacin de la inversin privada, entre otros aspectos.
Las caractersticas generales del gasto de inversiones pblicas, segn su
destino puede evidenciar un mayor nfasis en el apoyo de los sectores econmicos
por medio de proyectos de inversin en diferentes reas como:
Energa
6.3 Mantenimiento
6.3.1 Qu es mantenimiento
El mantenimiento no es una funcin miscelnea, produce un bien real, que
puede resumirse en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad. Es
un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecucin permite alcanzar un
mayor grado de confiabilidad en los equipos, mquinas, construcciones civiles,
instalaciones y otros.
La labor del departamento de mantenimiento, est relacionada muy
estrechamente en la prevencin de accidentes y lesiones en el trabajador ya que
tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y
8
rea Mecnica
rea Elctrica
rea
de
Mantenimiento
General
Instalacin de maquinaria
Mantenimiento general de
la maquinaria
Localizacin de fallas
Localizacin de fallas
Revisin y reparacin
Motores elctricos
Iluminacin
Revisin y reparacin de
techos
Revisin y reparacin de
paredes
Carpintera
Albailera
Reparacin de la
maquinaria
Compresores
Plomera
Lubricacin
Soldadura, etc.
Lneas elctricas
Intercomunicacin
Cajas de conexin
Interruptores
Cajas de corte y fusibles,
etc.
Pintura
Ventilacin
Puertas y ventanas
Limpieza
Jardinera, etc.
Como puede notarse, toda empresa debe dar atencin a las reas anteriores,
pero de acuerdo a su tamao. Es posible que una empresa grande pueda tener
equipos de especialistas para cada rea anteriormente mencionada, pero para una
empresa pequea no es factible. Generalmente la mayor parte del tiempo de
mantenimiento es dedicado a la reparacin de la maquinaria productiva, en su parte
mecnica, as como elctrica. El esfuerzo se concentra en "reparar" rpido la
maquinaria para que contine produciendo.
Este accionar de urgencia es muy importante y debe ser efectivo, Pero ser
esto lo mejor? Cunto nos cuesta hacer reparaciones de emergencia, en trminos de
repuestos, daos a la maquinaria, tiempo perdido muy frecuentemente, productos
de mala calidad, horas extra. El costo es enorme, muchas veces incontrolable. Por
consiguiente una parte clave del mantenimiento es disminuir las reparaciones
accidentales y esto se logra a travs de un mantenimiento preventivo.
10
4) Evitar accidentes.
5) Evitar daos ambientales.
6) Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
7) Conservar los bienes producidos en condiciones seguras y prestablecidas de
operacin.
8) Balancear el costo del mantenimiento con el correspondiente al lucro
cesante.
9) Lograr un uso eficiente y racional de la energa.
10) Mejorar las funciones y la vida til de los bienes.
adecuados, ya sea por trabajo realizado que implique un reporte, que contenga lo
siguiente:
Horas-hombre utilizadas
Periodo de reparacin
Repuestos utilizados
13
tiempo de paro de la produccin, para diagnosticar las fallas, era mayor, que la
ejecucin de la reparacin; esto da lugar a seleccionar un equipo de especialistas
para componer un rgano de asesoramiento a la produccin que se llam
Ingeniera de Mantenimiento y recibi los cargos de planear y controlar el
mantenimiento preventivo y analizar causas y efectos de las averas.
A partir de 1966 con el fortalecimiento de las asociaciones nacionales de
mantenimiento, creadas al final del periodo anterior, y la sofisticacin de los
instrumentos de proteccin y medicin, la ingeniera de mantenimiento, pasa a
desarrollar criterios de prediccin o previsin de fallas, procurando la optimizacin
de la actuacin de los equipos de ejecucin de mantenimiento.
Esos criterios, conocidos como mantenimiento predictivo o previsivo, fueron
asociados a mtodos de planeamiento y control de mantenimiento. Como as
tambin hay otros tipos de mantenimiento, de precisin, mantenimiento clase
mundial, (pro activo) y hoy mejora continua.
Antes de 1914
Iniciacin
Entre 1914 1930
Gestin de mantenimiento hacia la maquina
Primera Generacin
Entre 1930 1950
Gestin de mantenimiento hacia la produccin
Segunda Generacin
Entre 1950 1960 (Aproximadamente)
Gestin
de
mantenimiento
hacia
la
Tercera Generacin
productividad
Entre 1960 1980
Gestin
de
mantenimiento
hacia
la
Cuarta Generacin
competitividad.
Entre 1980 1999
Gestin de mantenimiento hacia la organizacin
Quinta Generacin
e innovacin tecnolgica industrial
Entre 2000 2003
Gestin del mantenimiento en busca de la
Sexta Generacin
mejora continua
Entre 2003
Tabla 2. Evolucin del Mantenimiento
Fuente: Organizacin del Mantenimiento en el siglo XXI
15
seno de General Electric Co. este concepto haca referencia a que el objetivo del
mantenimiento no era nicamente reparar los equipos sino tambin planificarle y
mejorar la productividad mediante adecuadas acciones de mejora en los mismos.
De esta manera, el PM engloba el Mantenimiento Correctivo-Preventivo-Predictivo
y la mejora (vase figura 3).
A partir de 1964 se introduce el PM en Japn, no sin antes haberle dotado
del toque caracterstico japons: mientras en la mayora de las empresas americanas
el Mantenimiento y la Produccin se mantenan separados, los japoneses consiguen
que todos los operadores participen en el mantenimiento de los equipos de
produccin.
El Mantenimiento Preventivo al que nos hemos referido consiste en
revisiones peridicas de las instalaciones buscando anticiparse a las posibles averas.
Se trataba, por tanto, de una serie de actuaciones Sistemticas en las que se
desmontaban las mquinas, y se observaban para reparar o sustituir los elementos
sometidos a desgaste.
El elevado coste de estas revisiones (de mano de obra, de tiempo de parada,
etc.) hizo que el Mantenimiento Preventivo fuese remplazado, all donde fue
posible, por el Mantenimiento Predictivo. En este caso, las intervenciones sobre los
equipos
productivos
no
dependen
de
un
programa
prestablecido,
de
funcionamiento de dichos equipos. Son estas las que anuncian que alguna de sus
partes est llegando a un punto en el que va a ser necesaria una intervencin que
podemos planificar.
El Mantenimiento Predictivo consiste, por tanto, en un conjunto de tcnicas
y mtodos que aplicados sobre las mquinas y equipos, permiten conocer su estado
para poder as intervenir con anterioridad a que pueda producirse el fallo.
17
18
21
perspectiva del significado del TPM hay que entender que este se sustenta en 8
pilares los cuales se describen a continuacin.9
1. Mejora Focalizada
Son actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes reas
comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad
Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a travs de un trabajo organizado
en equipos funcionales e interfuncionales.
25
Reduccin de Velocidad
Defectos en el proceso
Arranque
2. Mantenimiento autnomo
Una de las actividades del sistema TPM es la participacin del personal de
produccin en las actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesos de
mayor impacto en la mejora de la productividad. Su Propsito es involucrar al
operador en el cuidado del equipamiento a travs de un alto grado de formacin y
preparacin profesional, respecto de las condiciones de operacin, conservacin de
las reas de trabajo libres de contaminacin, suciedad y desorden.
Objetivo: Conservar y mejorar el equipo con la participacin del usuario u
operador
Concepto: Los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus
equipos, lo mantienen y desarrollan la capacidad para detectar a tiempo fallas
potenciales
La idea del mantenimiento autnomo es que cada operario sepa diagnosticar
y prevenir las fallas eventuales de su equipo y de este modo prolongar la vida til del
mismo. No se trata de que cada operario cumpla el rol de un mecnico, sino de que
cada operario conozca y cuide su equipo adems Quin puede reconocer de forma
26
Desplazamientos
Errores en la manipulacin
Limpiar
Lubricar
Revisar
3. Mantenimiento planeado
El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del
equipamiento a travs de acciones de mejora, prevencin y prediccin. Para una
correcta gestin de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases
de informacin, obtencin de conocimiento a partir de los datos, capacidad de
programacin de recursos, gestin de tecnologas de mantenimiento y un poder de
motivacin y coordinacin del equipo humano encargado de estas actividades.
Para no confundir este concepto (mantenimiento planeado) con el trmino
de mantenimiento preventivo, veamos que los diferencia. El concepto de
mantenimiento preventivo est dirigido a la prevencin en el aparecimiento de
fallas, detectndolas antes de que ocurran para corregirlas en el debido tiempo sin
que se desarrollen como un dao al equipo. Este tipo de mantenimiento est regido
27
por los manuales del fabricante y la experiencia, ya que los manuales indican la
periodicidad de cambio de partes segn caractersticas de funcionamiento estndar.
En cambio el mantenimiento planeado va ms all de solamente el uso
adecuado de los manuales y la programacin de actividades necesarias para
prevenir las fallas, este tipo de mantenimiento es mas auto dirigido, es decir, se
auxilia de todo un conjunto de actividades sistemticas y metdicas, las cuales
tienen por objetivo el construir y mejorar continuamente el proceso, lo que significa
que el mantenimiento planeado apunta hacia un anlisis paulatino de las causas y
resultados, ocupando un mtodo cientfico de bsqueda de la situacin que dio
origen a las fallas.
Objetivo: Lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones ptimas.
Concepto: Un conjunto de actividades sistemticas y metdicas para
construir y mejorar continuamente el proceso
La idea del mantenimiento planeado es la de que el operario diagnostique la
falla y la indique con etiquetas con formas, nmeros y colores especficos dentro de
la mquina de forma que cuando el mecnico venga a reparar la mquina va directo
a la falla y la elimina. Este sistema de etiquetas con formas, colores y nmeros es
bastante eficaz ya que al mecnico y al operario le es ms fcil ubicar y visualizar la
falla.
4. Capacitacin
Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar
de acuerdo a las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los
procesos. Es el conocimiento adquirido a travs de la reflexin y experiencia
acumulada en el trabajo diario durante un tiempo.
28
29
30
31
32
10
Diseo de un sistema de mantenimiento autnomo aplicado a las flotas de distribucin de productos de las
empresas medianas en el salvador.
33
Diseo de un sistema de mantenimiento autnomo aplicado a las flotas de distribucin de productos de las
empresas medianas en el salvador.
34
12
35
Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seiton)
Limpieza. (Seiso)
36
Disciplina. (Shitsuke)
37
Eje horizontal:
Se divide este eje en un nmero de intervalos de acuerdo al nmero de
clasificaciones que se pretende realizar. Es all donde se escribir el tipo de avera
que se ha presentado en el equipo que se estudia.
Paso 5: Construir el diagrama de barras.
Paso 6: Marcar con un punto los porcentajes acumulados y unir
comenzando desde cero cada uno de estos puntos con lneas rectas obteniendo
como resultado la curva acumulada. A esta curva se le conoce como La Curva de
Lorentz.
Paso 7: Escribir notas de informacin del diagrama como ttulo, unidades,
nombre de la persona que elabor el diagrama, perodo comprendido y nmero
total de los datos.
Un diagrama de Pareto es el primer paso para eliminar las averas
importantes del equipo. En todo estudio los siguientes aspectos se deben tener en
cuenta:
39
40
41
El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje
horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectngulo. Es frecuente que
este rectngulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central.
Lneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los
grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema
en estudio.
A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamao que
representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se
conocen como causas secundarias.
43
44
Diagnstico cuantitativo
Cuando el Diagrama de Causa y Efecto contiene causas que son
cuantificables y para las cuales se tiene facilidad de recoleccin de datos, se
recomienda realizar una evaluacin del grado de contribucin de cada una de las
posibles causas al efecto. Esta clase de estudios se realizan empleando
procedimientos estadsticos simples como el Diagrama de Dispersin y empleando
el Papel Binomial como complemento.
Estas tcnicas permiten evaluar en una forma fcil el grado en de
contribucin de cada causa al efecto. Con cada uno de los grados de contribucin
45
47
48
49
identificar y definir las fallas. No significa que un modelo sea superior a otro.
Ambos pueden ser eficientes, precisos y correctos si se realizan adecuadamente.
Para efectos de esta tesis no se estudiar el segundo camino, ya que se
pretende ofrecer una serie de metodologas que sean tiles para todas las personas
de una empresa; mientras que las tcnicas especializadas poseen algunos
fundamentos matemticos tediosos y su empleo queda restringido a aquellas
personas que poseen buenas bases de estadstica avanzada.
El mtodo anlisis modal de fallas y efectos es una de las ms importantes
tcnicas para prevenir situaciones anormales, ya sea en el diseo, operacin o
servicio. Esta tcnica parte del supuesto que se va a realizar un trabajo preventivo
para evitar la avera, mientras que las tcnicas estudiadas hasta el momento, se
orientan a evaluar la situacin anormal ya ocurrida. Este es el factor diferencial del
proceso del mtodo anlisis modal de fallas y efectos. Esta tcnica naci en el
dominio de la ingeniera de fiabilidad y se ha aplicado especialmente para la
evaluacin de diseos de productos nuevos.
El mtodo anlisis modal de fallas y efectos se ha introducido en las
actividades de mantenimiento industrial gracias al desarrollo del Mantenimiento
Centrado en la Fiabilidad o RCM -Reliability Center Maintenance- que lo utiliza
como una de sus herramientas bsicas. En un principio se aplic en el
mantenimiento en el sector de aviacin (Plan de mantenimiento en el Jumbo 747) y
debido a su xito, se difundi en el mantenimiento de plantas trmicas y centrales
elctricas.
Hoy en da, el mtodo anlisis modal de fallas y efectos se utiliza en
numerosos sectores industriales y se ha asumido como una herramienta clave en
varios de los pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM).
50
Ocurrencia (O)
Severidad (S)
Deteccin (D)
51
frecuencia de aparicin, muy grave donde de por medio est la vida de una persona
y existe una gran dificultad para su identificacin.
La prioridad del problema o avera para nuestro caso, se obtiene a travs del
ndice conocido como Nmero Prioritario de Riesgo (NPR).
Este nmero es el producto de los valores de ocurrencia, severidad y
deteccin. El valor NPR no tiene ningn sentido simplemente sirve para clasificar
en un orden cada uno de los modos de falla que existen en un sistema. Una vez el
NPR se ha determinado, se inicia la evaluacin sobre la base de definicin de
riesgo. Usualmente este riesgo es definido por el equipo que realiza el estudio,
teniendo como referencia criterios como: menor, moderado, alto y crtico. En el
mundo del automvil se ha interpretado de la siguiente forma el criterio de riesgo:
52
Clasificacin
a) Varias muertes; daos superiores a 50 millones
de pesetas.
b) Muerte: daos de 10 a 50 millones de pesetas.
c) Lesiones extremadamente graves (amputacin,
incapacidad permanente) daos de 100.000 a
10.000.000 de pesetas
d) Lesiones con baja, daos hasta 100.000
pesetas.
e) Heridas leves, contusiones, golpes, pequeos
danos.
La situacin de riesgo ocurre:
Cdigo numrico
(50)
(25)
(15)
(5)
(1)
(10)
(6)
53
riesgo).
Probabilidad
(P)
(Probabilidad
de que la
secuencia de
accidente se
complete).
G.P. 200
(3)
(1)
(0,5)
(10)
(6)
(3)
200 G.P.
85
85 < G.P.
El riesgo debe ser eliminado sin demora pero la situacin no es una emergencia.
Tabla 3. Valoracin de riesgo
Implantar una estrategia de direccin que unifique y oriente los esfuerzos hacia la
calidad.
Beneficios
No obstante que un proceso de mejoramiento es un plan a largo plazo.
Implantarlo significa que se obtienen mejoras desde el primer momento ya que se
traduce en un mejoramiento continuo en todo el que hacer organizacional. Los
beneficios que pueden esperarse son:
1. Cuantitativos:
2. Cualitativos:
56
57
58
59
e. Finalidad: Es el propsito del proceso. Hay que preguntarse cul es la razn de ser
del proceso? para qu existe el proceso?
f.
g. Lmites del proceso: Los lmites estn marcados por las entradas y las salidas, as
como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben
las salidas).
h. Relacin existente: Esto permite reforzar las interrelaciones que existen con el resto
de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el mapa
de procesos.
60
formulario contine suministrando a los usuarios los datos e informacin que vena
obtenindose con los formularios en uso, como influye el nuevo formulario en los
procedimientos en los cuales estaban inmersos los formularios fusionados. Debe
elaborarse el formulario necesario para revisar grficamente como circulara el
nuevo formulario.
Nivel de organizacin.
El control de formularios se debe centrar en un lugar suficientemente alto
dentro de la organizacin como para dar una visin amplia, necesaria para la
revisin, coordinacin y mejora de la instalacin de los formularios. Se debe tomar
en cuenta la opinin del analista y de los usuarios, ya que el analista es quien decide
cmo deben ir distribuidos los datos y el usuario decide cules son los datos
necesarios.
62
Control de formularios.
En la etapa del control de formularios se incluye el establecimiento de un
programa de control como poltica de la empresa y la comprensin de los factores
que componen el problema. Debe existir relacin entre el control y, los sistemas y
procedimientos. Los componentes bsicos de este programa deben ser la funcin
que efecta la forma, el tema principal de la forma y el tema secundario.
El ndice funcional
Es la principal herramienta en la unidad de control, contiene los formularios
agrupados de acuerdo con el propsito a que sirven. El ndice funcional es para uso
exclusivo de quienes son responsables del control de formularios. Los formularios
destinados a propsitos similares pueden ser analizados para determinar cul puede
ser eliminado y cul puede ser ms ampliamente usado. Para las necesidades de
nuestras empresas, es suficiente con los propsitos de acordar autorizar, facturar,
instruir, notificar, registrar, reportar y requerir.
6.4.1.14 Lista de Chequeo
Definicin: Las listas de chequeo (check-list) es un listado de preguntas, en
forma de cuestionario que sirve para verificar el grado de cumplimiento de
determinadas reglas establecidas para el logro de un fin y detectar as desviaciones
de manera rpida y certera, reduciendo los costos posteriores de una correccin
inoportuna.
La lista de chequeo enumera una serie de tems (muchos o pocos depender
de la exhaustividad que se pretenda) que deberan verificarse uno a uno para
asegurarnos de lograr el producto final con un nivel de calidad previamente
aceptado.
Cmo se utiliza?
Para utilizar la tcnica de Lluvia de Ideas:
1. Escoger a un miembro del equipo para que sea el facilitador y apunte las
ideas.
2. Escribir en una pizarra una frase que represente el problema y el asunto de
discusin.
3. Escribir cada idea en el menor nmero de palabras posible. Verificar con la
persona que hizo la contribucin cuando se est repitiendo la idea. No
interpretar o cambiar las ideas.
4. Establecer un tiempo lmite aproximadamente 25 minutos.
5. Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los miembros
del grupo de Lluvia de Ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas.
6. Revisar la lista para verificar su comprensin.
7. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no
negociables. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen
redundantes o no importantes.
6.4.1.16 Observacin Directa
Definicin: Consiste en enfocar la vista cuando las personas efectan su
trabajo o alguna actividad en particular.
Otra tcnica til para recolectar datos, es la observacin directa la cual tiene
una amplia aceptacin cientfica. Los socilogos, siclogos e ingenieros industriales
65
utilizan extensamente sta tcnica con el fin de estudiar a las personas en sus
actividades de grupo y como miembros de la organizacin.
El propsito de la organizacin es mltiple: permite al analista determinar
que se est haciendo, como se est haciendo, quien lo hace, cuando se lleva a cabo,
cunto tiempo toma, dnde se hace y por qu se hace.
Observar las operaciones le proporciona al investigador hechos que no
podra obtener de otra forma. Es de mucha utilidad realizar observaciones que
proporcionen informacin adicional sobre las caractersticas de los procesos, las
mismas deben realizarse para aquellos aspectos inherentes al proceso, as como
todos aquellos aspectos que se interrelacionan con l y que son parte de su entorno y
evitar en lo posible que su presencia interfiera o perturbe de algn modo las
actividades cotidianas del grupo.
Tipos de Observacin
Primero: observar a una persona o actitud sin que el observado se d cuenta.
Quiz esta alternativa no sea muy utilizada, puesto que resulta casi imposible reunir
las condiciones necesarias para llevar a cabo la observacin.
Segundo: observar una operacin sin intervenir para nada, pero estando la
persona observada enteramente consciente de la observacin.
Tercero: observar y a la vez estar en contacto con las personas observas. La
interaccin puede consistir simplemente en preguntar respecto a una tarea
especfica, pedir una explicacin, etc.
Realizacin de la observacin
1. Determinar y definir aquella actividad o proceso que se va a observarse.
2. Obtener la autorizacin de la gerencia para llevar a cabo la observacin.
66
3. Explicar a las personas que van a ser observadas lo que se va a hacer y las
razones para ello.
4. Familiarizarse con los componentes fsicos del rea inmediata de
observacin.
5. Mientras se observa, medir el tiempo en forma peridica.
6. Anotar lo que se observa lo ms especficamente posible, evitando las
generalidades y las descripciones vagas.
7. Documentar y organizar formalmente las notas.
8. Revisar los resultados y conclusiones junto con la persona observada.
6.4.1.17 Anlisis Morfolgico
Definicin: Consiste en descomponer o desagregar un sistema en sus partes,
funciones o procesos hasta el nivel de detalle que se requiera, y contrastarlo, en un
arreglo matricial, con otras partes, funciones o procesos segn convenga y de
acuerdo con el potencial creativo del grupo participante.
Es una de las tcnicas clsicas utilizadas para apoyar la identificacin de
soluciones, la tcnica invita a mirar de manera diferente, en cuanto a su estructura y
su forma, el sistema que ser analizado. De hecho, la tcnica es una excelente
opcin para estimular la produccin de actos creativos.
Un acto creativo es el resultado de relacionar de una manera dos o ms ideas
o conceptos existentes, pero que anteriormente no estaban relacionados, al menos
de esa manera, generando as un nuevo concepto o idea. Reconociendo entonces
que el anlisis morfolgico es efectivo empleando un arreglo matricial, dos formas
de relacionar las columnas y los renglones de la matriz morfolgica son:
67
ELEMENTOS REQUERIDOS
X-X-X
Solucin Mltiple
68
69
Uso
71
Desventajas
Tipos de Sesgos
73
siguientes:
el
74
Entrevista.
Se procedi a llamar a cada una de las instituciones anteriores, en donde
efectivamente se nos confirm la existencia de un taller automotriz, adems se les
solicito refirieran otro taller que tuvieran conocimiento por lo que se nos inform de
tres talleres ms:
Repitiendo el procedimiento.
Al repetir el proceso se identificaron 5 talleres ms los cuales se detallan a
continuacin:
Ministerio de Hacienda
Las instituciones con talleres propios, a las cuales se les consulto fueron las
siguientes:
77
78
14
79
Informacin
FGR
Requerida
Operatividad
Corte
Corte de
Suprema
Cuentas
75% taller
75% taller
institucion
institucion
al
25%
25%
90%
taller
Maestranza
45%
taller
PNC
20%
taller
MINED
60%
taller
instituciona
institucional
instituciona
instituciona
l 10% taller
55%
l 80% taller
l 40% taller
subcontrata
subcontrata
subcontrata
subcontrata
taller
taller
taller
subcontrata
subcontrata
No se tiene
No se tiene
No se tiene
No se tiene
No se tiene
No se tiene
Preventivo
Preventivo
Preventivo/
Preventivo/
Preventivo
Preventivo
/correctivo
/correctivo
correctivo
correctivo
/correctivo
/correctivo
5%
10%
6%
4.16%
6%
asignado
asignado
asignado
No
asignado
asignado
del
del
del
presentaron
del
del
datos
sobregiro
sobregiro
1.16%
de 5%
Plan de
Capacitacione
s
Tipo de
Mantenimient
o
Presupuesto
total,
total,
total,
sobregiro
sobregiro
sobregiro
1%
4%
1%
se
total,
total,
15
80
16
81
Control de
Gastos vs
presupuesto
Comparativ
os de
Gastos
entre
periodos
Control de
Gastos por
rubros
Tiempo de
Mantenimi
ento
ndice
Correctivo
Cumplimie
nto del
programa
de
Mantenimi
ento
%
Variabilida
d del Gasto
FGR
Corte
Suprema
Corte de
Cuentas
Maestranz
a
PNC
MINED
Se dispone de
expediente
donde se llevan
las facturas que
son entregadas
por trabajos
realizados y
repuestos
comprados.
Se
dispone
de
expedient
e donde se
llevan las
facturas
que son
entregada
s por
trabajos
realizados
y
repuestos
comprado
s.
Se dispone
de
expediente
donde se
llevan las
facturas que
son
entregadas
por trabajos
realizados y
repuestos
comprados.
Se dispone
de
expediente
donde se
llevan las
facturas
que son
entregadas
por
trabajos
realizados
y repuestos
comprados
.
Se dispone
de
expediente
donde se
llevan las
facturas
que son
entregadas
por
trabajos
realizados
y
repuestos
comprado
s.
Se dispone
de
expediente
donde se
llevan las
facturas que
son
entregadas
por trabajos
realizados y
repuestos
comprados.
No se dispone
No se
dispone
No se
dispone
No se
dispone
No se
dispone
No se
dispone
Se registra
Se
registra
Se registra
Se registra
Se
registra
No se
registra
Se registra
Se
registra
No se
dispone
No se
dispone
No se
dispone
No se
dispone
No se dispone
No se
dispone
No se
dispone
No se
dispone
No se
dispone
No se
dispone
No se dispone
No se
dispone
No se
dispone
No se
dispone
No se
dispone
No se
dispone
Se registra
No se
dispone
No se
dispone
No se
dispone
No se
dispone
No se
dispone
Sr Edgardo Batres
Ministerio de Educacin
Lic. Mata
Polica nacional civil
18
83
19
84
Estado A
Proceso
Estado B
Instituciones pblicas en El
Instituciones pblicas en
sistema de mantenimiento
propuesta de un sistema
de
gestin
de
mantenimiento para la
flota vehicular.
Definicin del problema.
Qu hacer para que la flota vehicular de las instituciones pblicas garanticen
confiabilidad en su funcionamiento, en el momento en que sean requeridos para su
uso?
Anlisis del problema.
El anlisis del problema consiste en describir de forma detallada lo que se
encuentra en cada elemento de la formulacin del problema, definiendo sus
caractersticas de manera que permitan el desarrollo de la conceptualizacin del
diseo.
Descripcin del estado A.
Describe de manera concreta las caractersticas que contemplan el estado A.
86
Elementos de solucin.
Estos forman parte de la propuesta de solucin y son elementos que
caracterizan la propuesta.
Restricciones.
Como restriccin para el desarrollo del estudio y de los elementos de
solucin, se encuentra el cumplimiento de aspectos legales o de carcter interno de
las instituciones gubernamentales, como las leyes de aplicacin general en la
repblica de El Salvador, LACAP20 y reglamentos internos que no permiten
divulgar informacin que es usada cotidianamente en la realizacin del trabajo de
las instituciones
A pesar de ser a probada recientemente la Ley de Transparencia y Acceso a
la Informacin, las instituciones no estn proporcionando informacin o el
procedimiento es demasiado tardado para obtener la informacin pero de una
manera parcial.
Criterios.
20
87
Que la solucin pueda ser entendida y aplicada en todos los niveles laborales
a los que va dirigida.
La propuesta debe de ser una respuesta que disminuya los costos en los que
incurren actualmente las instituciones pblicas que cuentan con talleres para
su flota vehicular.
88
VII. DIAGNOSTICO
7.1 Metodologa de Investigacin del Diagnostico
89
21
As se investiga, Eladio Zacaras Ortes, Editorial clsicos Rosxil, segunda edicin 2001
90
Ministerio de Hacienda.
Corte de Cuentas
COMPRASAL.
Peridicos nacionales.
91
secuencia lgica evitando que el entrevistado sienta que ya respondi ese punto
anteriormente.
Como se mencion anteriormente los instrumentos de investigacin que se
desarrollaran sern:
Cuestionario
El cuestionario es una tcnica de recoleccin de datos y est conformado por
un conjunto de preguntas escritas que el investigador administra o aplica a las
personas o unidades de anlisis, a fin de obtener la informacin necesaria para
determinar los valores o respuestas de las variables que son motivo de estudio. Se
diseara pues un cuestionario a travs del cual se pretende conocer los diferentes
elementos que conforman cada una de las reas de inters sobre mantenimiento en
los talleres del sector pblico en El Salvador.
Entrevista
Este es un mtodo de investigacin que sigue los mismos pasos de la
investigacin cientfica; slo que en su fase de recoleccin de datos, stos se obtiene
mediante un conjunto de preguntas, orales o escritos, que se les hace a las personas
involucradas en el problema motivo de estudio.
Observacin
Se define como una tcnica de recoleccin de datos que permite acumular y
sistematizar informacin sobre un hecho o fenmeno que tiene relacin con el
problema que motiva la investigacin. En la aplicacin de esta tcnica, el
investigador registra lo observado, mas no interroga a los individuos involucrados
en el hecho o fenmeno; es decir, no hace preguntas, orales o escrita, que le
permitan obtener los datos necesarios para el estudio del problema. Como
92
Lista de verificacin
Esta herramienta se utilizara para determinar la existencia o no de los
elementos bsicos que deben existir en los departamentos de mantenimiento de los
talleres automotrices del sector pblico.
93
Las declaraciones basadas en hechos reales por ejemplo se pueden utilizar los
resultados de un estudio realizado recientemente.
Tipos de
Caractersticas
investigacin
22
97
Investigacin
experimental
Investigacin
explicativa
Investigacin de
laboratorio
Investigacin de
campo
23
99
Muestreo no
probabilistico
Muestreo
probabilitico
Por juicio
Aleatorio
Simple
Por
conveniencia
Sistematico
Por cuota
Estratificado
Por referidos
Por
Conglomerado
101
La muestra por cuota inicia como la muestra por conveniencia, es decir que los
elementos se seleccionan segn la oportunidad de contacto. Sin embargo,
durante el proceso de interceptacin, se establecen unas caractersticas de
control, principalmente demogrficas, fcilmente identificables durante la
observacin, que mejoran la posibilidad de aceptar o descartar algunos de los
elementos.
102
poblacin objetivo para hacerles la prueba; este a su vez refiere a otro grupo
nuevo, y as sucesivamente hasta completar el nmero de pruebas requerida.
El muestreo probabilstico.
Un muestreo probabilstico quiere decir que cada elemento de la poblacin tiene
la misma probabilidad de ser seleccionado para participar en el estudio. Este tipo de
muestreo favorece el anlisis estadstico porque permite calcular el margen de error
y el intervalo de confianza, y representa con mayor precisin a la poblacin, por lo
que se considera una muestra heterognea. Entre las variantes del muestreo
probabilstico, se presentan los utilizados con mayor frecuencia en la investigacin
concluyente:
aleatoria
Muestra sistemtica
Muestra
estratificada
Muestra
conglomerado
por
Ventajas
Sencillo y de fcil comprensin.
Clculo rpido de medias y
varianzas.
Se basa en la teora estadstica, y por
tanto existen paquetes informticos
para analizar los datos.
Fcil de aplicar.
No siempre es necesario tener un
listado de toda la poblacin.
Cuando la poblacin est ordenada
siguiendo una tendencia conocida,
segura una cobertura de unidades de
todos los tipos.
Tiende a asegurar que la muestra
represente adecuadamente a la
poblacin en funcin de unas
variables seleccionadas.
Se obtienen estimaciones ms
precisa. Su objetivo es conseguir una
muestra lo ms semejante posible a
la poblacin en lo que a la o las
variables estratificadoras se refiere.
Es muy eficiente cuando la
poblacin es muy grande y dispersa.
No es preciso tener un listado de
toda la poblacin, slo de las
unidades primarias de muestreo.
Desventajas
Requiere que se posea de antemano
un listado completo de toda la
poblacin.
Cuando se trabaja con muestras
pequeas es posible que no
represente
a
la
poblacin
adecuadamente.
Si la constante de muestreo est
asociada con el fenmeno de inters,
las estimaciones obtenidas a partir de
la muestra pueden contener sesgo de
seleccin.
Se ha de conocer la distribucin en la
poblacin de las variables utilizadas
para la estratificacin.
104
105
Determinacin de la muestra24
Segn los registros de las siete auditorias de la Corte de Cuentas que se
encargan de la fiscalizacin del presupuesto de las diferentes entidades pblicas,
existen 64 instituciones (Ver anexo de instituciones), este ser para nosotros nuestro
universo de investigacin. Como puede verse supondremos que en cada institucin
habr un posible taller a abordar y tomaremos algunas consideraciones para el
clculo la muestra que sern:
Confiabilidad: Se refiere a que si los resultados son representativos de la
poblacin en estudio y la magnitud de este acercamiento. Por ejemplo: el porcentaje
ms comn es de 95% de Confianza, lo cual indica que si investigamos 100
muestras un 95% nos brindaran resultados similares a los obtenidos.
El error mximo admisible (d o e): determina la precisin de los
resultados. Es la mxima diferencia que podemos tolerar entre el valor de la variable
obtenido en la muestra y el verdadero valor de sta en el universo. Para establecer el
valor de e debemos preguntarnos cun precisos deseamos que sean los resultados
de la investigacin, es decir, qu tan exactamente deseamos conocer el valor de la
variable.
El error mximo admisible est inversamente relacionado con el tamao de la
muestra (a mayor error, muestras ms pequeas, a menor error muestras ms
grandes). Se tomara un valor de 10%, ya que este es el porcentaje de error que se
est dispuesto a admitir en este estudio.
El margen de error promedio en un estudio de investigacin es de ms o
menos 5%, el cual influir directamente en el tamao de la muestra. El mximo
aceptado es de 10%.
Coeficiente de confianza de la estimacin: para hacer la afirmacin anterior
sobre los lmites dentro de los cuales se encuentra el verdadero valor poblacional,
debe conocerse la probabilidad de que estos resultados sean ciertos y esto lo da el
24
Estadstica aplicada a los negocios y la economa, Mac Graw Hill 12 edicin, Douglas Lind, William Marchal
106
Dnde:
N= tamao de la muestra, para este caso se utilizo un total de 64 instituciones
tomadas de los registros de la Corte de Cuentas del ao 2012.
Z = nivel de confianza, el valor crtico del coeficiente de confianza de la
investigacin permite formular juicios debidamente sustentado de la confianza de la
aceptacin de la encuesta, para el caso el valor de Z es de 1.65 que corresponde a
90%, las opciones ms comunes de intervalos de confianza son 90% y 95% ya que
estas muestran un buen balance entre precisin y confiabilidad de la tasa de xitos
del proceso para estimar la proporcin de la poblacin25.
P= probabilidad de xito o esperada de ocurrencia de un evento, , segn la
entrevista en la escuela de Matemticas y Estadstica de la Universidad de El
Salvador y la metodologa de Muestreo expuesta por William Conchrad, debido a
que no existe el dato oficial de instituciones que posean taller se considerara el
valor del peor caso prctico de ocurrencia que equivale a 70%, el cual se ubica entre
el caso ms desfavorable de ocurrencia y el caso ms favorable de ocurrencia (50% -
25
107
90%). por lo que dentro la poblacin al menos el 70% del universo de la muestra, de
las entidades pblicas, poseen talleres propios para su flota vehicular.
Q= probabilidad de fracaso, la probabilidad de fracaso est condicionado con la
probabilidad de xito, por lo que estar relacionada con P, as que el valor de la
probabilidad de fracaso ser de 30% representando a las entidades pblicas que no
poseen talleres propios, para atender su flota de vehculos.
E= error mximo admisible, es el porcentaje de error que se puede tener al
momento de pasar la encuesta, para efectos de facilitar el anlisis se ha definido un
porcentaje de error del 10%, porcentaje altamente aceptado en muestras de
universos finitos.
De tablas estadsticas se obtiene:
Considerando Z= 1.65 con un nivel de confianza de 90% se procede a calcular la
muestra:
(
))
108
valores
del
menor
mayor
numero
as:
=ALEATORIO.ENTRE($B$2;$B$65)
4. Ahora solo se copia la formula en el nmero de elementos que se deben
seleccionar, teniendo cuidado de no repetir nmeros, en nuestro caso la lista
que se gnero es la siguiente:
Institucin
Ministerio de Gobernacin
MAG
3
4
Fiscala
General
Repblica
MINED
Contacto
Ing. Jorge Lpez
No
Si
No
ngel Martnez
MARN
No
Ministerio de Turismo
No
ANSP
Si
CIFCO
No
Si
Cnel. Ayala
de
la
109
10
MINEC
No
Orlando ngel
11
Asamblea Legislativa
No
12
FONAVIPO
No
Sal Flores
13
Si
Sergio Shical
Si
Jorge Arias
15
No
16
MOP
Si
17
Casa Presidencial
Si
18
CEL
No
Ivn Lpez
19
CEPA
SI
Ing. Rodrguez
20
No
Carlos portillo
21
Ministerio
de
Exteriores
BANDESAL
No
22
ISTA
Si
Wilber Roberto
Vargas
Carlos Caas
23
ANDA
No
24
Si
25
Procuradura General de la
Republica
Ministerio de Salud
No
26
SIGET
No
27
CENTA
Si
28
Migracin
No
29
Si
30
Direccin
General
Estadsticas y Censos
INDES
Si
Sr.
Jos
Israel
Hernndez
Sr. Daniel Jacinto Lpez
No
Fernando Velasco
14
31
Relaciones
de
Luna
111
26
Tcnicas Participativas para la Planeacin, Gabriel de las Nieves Snchez Guerrero, Fundacin ICA, 2003.
112
114
Enfoque
Tcnico
Pilares
Mejora
focalizada
Mantenimiento
autnomo
Mantenimiento
planeado
Capacitacin
Control inicial
Mejoramiento
continuo de
calidad
Mantenimiento
en
departamento
de apoyo
Seguridad,
higiene y
medioambiente
ISO
9001:2008
OSHAS
18001:2007
Ley de
prevencin
de riesgos
Mantenimiento
SMED
Kaizen
5s
Criterio
7
EFQM
Kanban
X
X
X
X
X
X
115
PILAR
Mejora Focalizada
Mantenimiento Autnomo
Tcnica de las 5 S
Mantenimiento Planeado
Kanban
Capacitacin
Control Inicial
Mantenimiento SMED
Departamento de Apoyo
Seguridad,
Higiene
Medioambiente
De igual forma que la matriz general desarrollada para todos los pilares,
tambin se realizara el mismo anlisis a cada subsistema con el objetivo de
profundizar y corroborar la relacin antes sealada. Esto se logra cuando las
palabras claves de lo que trata el enfoque seleccionado (previamente analizado),
ataca todos los elementos esenciales que conforman el pilar.
116
x
x
Objetivo de
reuniones de
Trabajo
x
Tcnica de las 5 S
Es una metodologa que tiene su origen en Japn, la cual est orientada a
desarrollar lugares de trabajo donde "se respire" la calidad. Las 5s estn sustentadas
en principios universales de aplicacin prctica, los cuales debemos fomentar para
lograr ser una organizacin ms prspera.
Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por
su sencillez y efectividad.
118
119
Parmetro: 5 S
Importancia de
inspecciones
preventivas
Detectar
anormalidades en los
equipos y restaurarlas.
Limpieza
Organizar
Clasificacin
Estandarizar
Disciplina
X
X
X
X
X
Participacin en los
anlisis de
problemas
X
X
X
X
120
Mejor productividad
Parmetro: Kanban
Proceso simple y
comprensible
Mejora de Calidad y
Servicio
Mejor Productividad
Reduccin
en
los
intervalos de fallo
Informacin rpida y
exacta
Eliminacin de lo
intil e innecesario
X
X
X
122
NIVELES ADMINISTRATIVOS
Alta Direccin
Gerencia Media
Gerencia Operativa
HABILIDADES NECESARIAS
Habilidad Conceptual
Habilidad Humana
Habilidad tcnica
Habilidad Conceptual
Habilidad Humana
Habilidad tcnica
PORCENTAJE
60%
30%
10%
20%
60%
20%
Habilidad Conceptual
Habilidad Humana
Habilidad tcnica
10%
30%
60%
123
Parmetros: ISO
9000:2008
Captulo 6: Gestin de
RR.HH.
Comprensin del
funcionamiento de
equipos.
Conservacin del
conocimiento para
ser transmitido
Desarrollar habilidades de
cooperacin
(administrativas y tcnicas)
con otras reas.
Determinar la
competencia necesaria
X
X
del empleado
Proporcionar
formacin de mejora
X
X
de las competencias
del empleado
Evaluar la formacin
X
del empleado
Tabla 14. Matriz Anlisis morfolgico del pilar Capacitacin
Elaboracin: grupo
construccin y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costos de
mantenimiento durante su explotacin. Se puede hacer uso del historial del
comportamiento de la maquinaria que se posee, con el objeto de identificar posibles
mejoras en el diseo y reducir drsticamente las causas de averas desde el mismo
momento en que se negocia un nuevo equipo. Este control nace despus de ya
implantado el sistema cuando se adquieren mquinas nuevas.
Objetivo: Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos
de su mantenimiento.
Lo que se pretende alcanzar con este pilar es reconocer de forma anticipada
las posibles fallas, de forma tal que se adquieren maquinarias econmicas, eficaces y
fciles de utilizar, desde la etapa de diseo, fabricacin e instalacin y puesta en
marcha. Hasta lograr fiabilidad y produccin cero defectos.
MANTENIMIENTO SMED
SMED (single minute Exchange of die) significa: cambio de utillaje en
menos de diez minutos. Es una tcnica desarrollada para acortar los tiempos de
cambios de herramental o utillaje en las mquinas durante el mantenimiento del
malacate para equipos de perforacin; esto se logra mediante la simplificacin de las
actividades realizadas durante los cambios, involucrando al factor humano para
trabajar de una manera ms inteligente con el menor esfuerzo posible. Aunque
dichos tiempos no necesariamente son acortados a diez minutos, si se logra una
reduccin significativa respecto a los tiempos antes de aplicarla. Fue una de las
primeras tcnicas que se divulgaron como parte del sistema Justo a Tiempo.
Justo a Tiempo es una filosofa industrial que considera la eliminacin o
reduccin de todo lo que implique desperdicio en actividades de compras,
fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina). No es un
125
medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta
puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la
demanda: se produce lo que el cliente realmente quiere.
El creador fue un Ingeniero Mecnico llamado Shigeo Shingo. La misma fue
desarrollada a lo largo de 19 aos; en el ao 1969 redujo drsticamente el tiempo de
cambio en una prensa de 1000T en Toyota Motors Company (Japn) de 3 horas a
tres minutos.
Esta tcnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las mquinas e
instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para dar el mantenimiento
adecuado.
Anlisis Morfolgico del Pilar Control Inicial
Parmetros a cumplir del pilar:
126
Reducir el
tiempo de
preparacin
Inventario ptimo
de herramientas,
equipo y mobiliario
Eliminar
bsquedas
innecesarias de
herramientas y
equipo.
Materiales y repuestos
Mtodos y procesos
127
ISO 9000:2000
Anlisis Morfolgico del pilar Mejora Continua de la Calidad
Parmetros a cumplir del pilar:
Mejora de la calidad
Mayor productividad
Reduccin de Costos
Liderazgo
ISO 9000:2008
Mayor aceptacin
del cliente
Enfoque al
cliente(interno y
X
externo)
Liderazgo
X
Participacin del
X
X
X
personal
Tabla 16. Matriz Anlisis Morfolgico del Pilar Mejora Continua
Elaboracin: grupo
X
X
X
129
Modelo EFQM
El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental
es la autoevaluacin basada en un anlisis detallado del funcionamiento del sistema
de gestin de la organizacin usando como gua los criterios del modelo.
Esto no supone una contraposicin a otros enfoques (aplicacin de
determinadas tcnicas de gestin, normativa ISO, normas industriales especficas,
etc.), sino ms bien la integracin de los mismos en un esquema ms amplio y
completo de gestin.
La utilizacin sistemtica y peridica del Modelo EFQM por parte del
equipo directivo permite a ste el establecimiento de planes de mejora basados en
hechos objetivos y la consecucin de una visin comn sobre las metas a alcanzar y
las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicacin se basa en:
La comprensin profunda del modelo por parte de todos los niveles de
direccin de la empresa.
La evaluacin de la situacin de la misma en cada una de las reas.
130
Involucramiento de la gente
Clima
Organizaci
onal
Percepcin de
la
Organizacin
X
Indicadores de
Rendimiento por
rea
X
X
X
X
X
X
X
Tabla 17. Matriz Anlisis Morfolgico del Mantenimiento en las reas de Apoyo.
Elaboracin: grupo
132
Control Operacional
133
cumplir
del
pilar:
Seguridad
Higiene
Industrial,
Seguridad
Higiene
Medio Ambiente
28
134
Variables
Indicadores
Documentacin y
Anlisis de
Problemas
cultura
de
mantenimiento
autnomo
Conocer
si las entidades
gubernamentales,
han establecido mecanismos que
ayuden a hacer ms eficiente el
mantenimiento,
identificando los problemas ms
comunes, rutinas de inspeccin
bsicas y enfoque de fallas ms
comunes
Priorizacin
y
documentacin
de
actividades
para hacer ms
eficiente
el
mantenimiento
Tecnificacin del
personal del rea
135
Enfoque o visin de
mejoramiento de la
calidad
Interaccin
entre
reas
administrativas
y
reas de apoyo
Cumplimiento de la
Ley de Prevencin
de Riesgos
136
137
138
139
PESO (%)
40
30
30
100
29
PESO (%)
40
30
141
30
Total
100
PILAR 3
REQUERIMIENTOS ESENCIALES
Visin sistemtica de la planeacin de las actividades de mantenimiento
Definicin de objetivos y metas claras para el mantenimiento
Planificacin clara de lo que se pretende realizar
Total
PILAR 4
PESO (%)
40
40
20
100
REQUERIMIENTOS ESENCIALES
PESO (%)
40
Velar por crear habilidad para trabajar y cooperar en equipo con reas
relacionadas
Total
20
40
100
PILAR 5
REQUERIMIENTOS ESENCIALES
PESO (%)
30
30
40
100
PILAR 6
REQUERIMIENTOS ESENCIALES
PESO (%)
30
40
20
10
prestado
Total
100
142
PILAR 7
REQUERIMIENTO ESENCIALES
PESO
40
30
PILAR 8
REQUERIMIENTO ESENCIALES
Garantizar un ambiente de trabajo confortable y ergonmico
Establecimiento de medidas que contribuyan a la reduccin de accidentes,
donde la seguridad sea el eje central de satisfaccin.
Garantizar un ambiente en el cual no se produzca la fatiga, sino que
genere una contribucin en la mejora de la productividad.
Total
30
100
PESO
20
40
40
100
30
143
Diseo de un Sistema de Mantenimiento Autnomo Aplicado a las Flotas de Distribucin de Productos de las
Empresas Medianas en El Salvador, Diagnostico de la situacin Actual.
32
Ver Marco Metodolgico
144
Favorable (F)
Desfavorable (D)
A continuacin se presenta en un cuadro resumen los diferentes criterios con
145
1
Pilar
MF F
Mejora Enfocada
3
Mantenimiento Autonomo
5
Mantenimiento Planeado
3
Formacion y Capacitacion
Control Inicial
Mantenimiento de Calidad
3
Mantenimiento en Areas de Apoyo
Higiene Seguridad y Medio Ambiente
2
D MF F
3
5
3
1
1
3
1
1
5
3
D MF F
5
5
1
1
1
4
D MF F
1
5
5
1
3
3
3
5
D MF F
1
5
5
1
1
1
3
3
3
6
D MF F
1
3
3
1
1
3
3
5
7
D MF F
1
3
5
3
1
3
1
1
3
1
3
1
5
TOTAL
13
33
27
11
9
19
13
21
Tabla 20. Matriz de Relacin de Criterios para ponderar pilares del TPM
Elaboracin: grupo
146
Puede observarse que a partir de este anlisis los pilares que obtienen mayor
puntaje son:
148
149
PESO
%
(%) ALCANZADO
40
0.00
30
3.80
30
30.00
100
33.80
150
40
10.8
30
19.2
30
100
10.8
40.8
21.8
40
7.2
20
7.3
100
36.3
152
40
40
30
18.2
100
58.2
153
10
20
16.3
100
16.3
PESO
% ALCANZADO
40
30
30
25.3
100
25.3
154
PESO % % ALCANZADO
20
10.2
40
33.7
40
22.8
100
66.7
155
PILARES TPM
% PESO
10
Mejora focalizada
20
Mantenimiento autnomo
20
Mantenimiento planeado
10
Formacin y capacitacin
10
Control inicial
10
Mantenimiento de Calidad
10
TPM en departamentos de apoyo
10
Seguridad e Higiene
PORCENTAJE TPM GLOBAL ALCANZADO
% ABSOLUTO
%RELATIVO
33.81
40.80
35.33
36.27
58.22
16.31
25.28
66.73
3.38
8.16
7.07
3.63
5.82
1.63
2.53
6.67
38.89
156
OTROS RESULTADOS
En referencia a las entidades gubernamentales que no cuentan con talleres
institucionales,
proveedores seleccionados.
157
3. Cules son las causas por las que usted cree que este tipo de servicios se
gestionan
de
manera
externa?________________________________________________________________
4. Cules son las ventajas que usted ha identificado en referencia al servicio
subcontratado
de
mantenimiento
vs
taller
institucional
propio?______________________________________
5. Cules son las desventajas que usted ha identificado en referencia al servicio
subcontratado
de
mantenimiento
vs
taller
institucional
propio?
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
NO
18
158
60.00%
50.00%
41.94%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
SI
NO
83.33%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
16.67%
20.00%
10.00%
0.00%
3. Cules son las causas por las que usted cree que este tipo de servicios se gestionan de
manera externa?
Decisiones de la
Administraciones anteriores
Generacin de retraso en el flujo
direccin
deficientes
de actividades
98%
80%
55%
159
Cules son las causas por las que usted cree que este tipo de servicios se
gestionan de manera externa?
120%
98%
100%
80%
80%
55%
60%
40%
20%
0%
Decisiones de la
direccion
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
98%
80%
55%
Servicio es confiable
Reduccion de retrasos en
procesos con otras areas
Disminucion de Costos de
personal y otros asociados
Se desconoce el gasto de
mantenimiento es excesivo o
adecuado
Ninguna
90%
50%
10%
160
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
90%
50%
10%
No se cuentan con los
Se desconoce el gasto de
historiales al detalles de los mantenimiento es excesivo o
vehiculos , cuando se cambia
adecuado
de proveedor
Ninguna
Nombre
Descripcin
Indica la entrada o inicio del proceso, cuando se coloca
Inicio/Final
Proceso
Proceso
predefinido
Decisin
situaciones.
Representa una conexin o enlace de una parte del
Conector
162
Nombre
Descripcin
La operacin Indica las principales fases del proceso,
mtodo o procedimiento y consiste en preparar
Operacin
Transporte
Inspeccin
Demora
permanente
Actividades
combinadas
Divisin
de
operaciones
Nota: ambas simbologas han sido propuestas por la Asociacin de Ingenieros Mecnicos de
Estados Unidos y adoptados en el British Standard glossary of terms in Work Study.
Posteriormente a las entrevistas se analiz la informacin relacionada a los procesos
que se desarrollan en los talleres.
163
Cargo
Cantidad
Especialidad
Jefe administrativo
Bachillerato en mecnica
Jefe de Electricidad
Bachillerato en electricidad
Bachillerato en mecnica
Bachillerato en electricidad
Ayudante
Mecnica
General
Ayudante Electricidad
164
Direccin
Administrativa
Intendencia
Administracin de
Taller
Mecnica general
Vigilancia
Elctrica
Descripcin de la unidad.
Direccin administrativa
Intendencia
Unidad inmediata por medio del cual se reciben instrucciones giradas por la
direccin, realiza requerimientos para solicitar repuestos a almacn, gestiona las
compras de la unidad, buscando los mejores proveedores para lograr obtener
mrgenes de ahorro aceptables.
Administracin de Taller
Mecnica General
Elctrica
Vigilancia
Procesos claves:
Instalaciones
El rea de taller automotriz de las instituciones pblicas, vara de acuerdo al
tamao de la institucin pero de manera general la distribucin fsica que se observo
fue la siguiente:
166
CASILLEROS DE
TRABAJADORES
ALMACENAMIENTO DE
REPUESTOS USADOS
BAO
OFICINA
ADMINISTRATIVA
ALMACENAMIENTO DE
HERRAMIENTAS
REA DE TRABAJO
FOSA
REA LIBRE
MESA DE TRABAJO
ACEITE USADO
7.9.3 Procesos.
1. Recepcin del vehculo.
Objetivo: realizar un inventario general del vehculo al momento de ingresar a las
instalaciones del taller.
Entradas: las entradas para este proceso son las rdenes de trabajo que son giradas
por la unidad de transporte, para realizar la revisin o reparacin de la unidad.
Recursos. Los recursos fsicos para realizar el proceso son:
Equipo y material empleado en el proceso
Fotocopiadora
Computadoras
Impresor
167
Escritorio
Silla
Ordenes de trabajo
Engrapadoras
Carpetas
Software utilizado
Para este proceso se hace uso del Software de Microsoft Office Windows
2007.
Medio de transporte
Desplazamiento Humano: cuando se recibe las ordenes de trabajo y se debe
de verificar el estado del vehculo.
Desplazamiento Vehicular: en este proceso no se utiliza ningn tipo de transporte
vehicular.
Flujograma.
Unidad: Taller Institucional
Proceso: Recepcin de Vehculo
Elaboracin: Grupo.
168
Etapa
Verificar la legalizacin de la
orden de trabajo
Realizar
inspeccin
inventario de vehculo
Descripcin
El jefe administrativo del taller recibe la orden de
trabajo que es entregada por el motorista para realizar
revisin o reparacin del vehculo.
Se verifica que la orden de trabajo este legalizada con
firma de encargado y sello de la unidad de transporte,
de lo contrario se regresa orden hasta que cumpla con
requisitos.
Con la orden de trabajo legalizada, se inspecciona la
unidad y se contabilizan los accesorios con los que
ingresa a las instalaciones.
Luego de la inspeccin se realiza el formato que
garantiza la revisin inicial de la unidad.
Luego el jefe administrativo solicita firma al motorista
del vehculo para hacer constar la recepcin del
vehculo
Se entrega la orden de trabajo al mecnico, para que
comience la revisin vehicular y se archiva copia del
documento
2 minutos
Verificar la legalizacin de la
orden de trabajo
3 minutos
15 minutos
Realizar inspeccin e
inventario del vehculo
1 minutos
5 minutos
Elaboracin: grupo
169
Descripcin
Operacin
22
Transporte
Inspeccin
Demora
Almacenamiento
Combinacin
Total
27
Calculo de eficiencia.
170
Salidas.
Salida 1. Formato de recepcin de vehculo para su reparacin o revisin.
Salida 2. Rechazo de la orden de trabajo, cuando no se aprueba la solicitud.
Fotocopiadora
Computadoras
Impresor
Escritorio
Silla
Ordenes de trabajo
Engrapadoras
Carpetas
Software utilizado
Para este proceso se hace uso del Software de Microsoft Office Windows
2007.
171
Medio de transporte
Desplazamiento Humano: cuando se recibe las ordenes de trabajo y se debe
de verificar el estado del vehculo.
Desplazamiento Vehicular: en este proceso se utiliza el transporte vehicular del
taller para realizar las compras de repuestos con los proveedores de no existir en
almacn.
Flujograma.
Unidad: Taller Institucional
Proceso: Revisin y Reparacin del vehculo
Elaboracin: grupo.
172
Etapa
Mecnico recibe orden de
trabajo de vehculo
Verificar
el
tipo
de
mantenimiento correctivo o
preventivo
Si es correctivo Diagnosticar
falla de vehculo
Descripcin
El jefe administrativo del taller entrega al
mecnico, la orden de trabajo luego que se ha
autorizado recibir el vehculo.
Se verifica el tipo de mantenimiento que se debe
de realizar al vehculo si es mantenimiento
correctivo o preventivo.
Si el tipo de mantenimiento es correctivo el
mecnico diagnostica la falla del vehculo.
Luego de la inspeccin se informa al jefe de
taller cual es el problema y se solicita los
repuestos y materiales especficos para realizar el
mantenimiento.
Si el mantenimiento es preventivo, se revisa el
vehculo segn el kilometraje estipulado se revisa
estado de los frenos, amortiguadores, direccin,
etc.
Una vez realizada la inspeccin se informa al
jefe de taller sobre los materiales a utilizar para
terminar el mantenimiento preventivo.
Este es un proceso predefinido, el cual se
explicara ms adelante.
Si es preventivo, revisar
vehculo segn kilometraje
Solicitud
de
repuestos
materiales a almacn
Reparar vehculo
10
11
Solicitar
firma
entregado/archivar
documento
de
Elaboracin: Grupo
173
Flujograma.
Unidad: Taller Institucional
Proceso: Solicitud de repuestos y materiales a almacn (1 de 2)
Elaboracin: grupo.
174
Elaboracin: grupo
175
Etapa
Solicitar
almacn
repuestos/materiales
Posee almacn?
Si
almacn
posee
repuestos,
desplazarse a recoger repuestos y
materiales
Descripcin
El jefe administrativo del taller solicita los
repuestos y materiales que debe utilizar
segn el tipo de mantenimiento correctivo
o preventivo
Si almacn posee en existencias se
traslada a almacn a retirar los repuestos e
insumos
El jefe administrativo se desplaza hacia
almacn a retirar los repuestos y
materiales a utilizar
Ya que almacn no posee repuestos, el
jefe administrativo del taller, realiza una
cotizacin de los repuestos y materiales a
utilizar.
Si el requerimiento de los repuestos y
materiales a utilizar es menor de $200 se
gestiona en Fondo Circulante
Ya que el requerimiento es menor de $200
se solicita a Fondo Circulante la entrega
del dinero
El jefe administrativo se traslada a retirar
el dinero para la compra en la unidad de
Fondo Circulante
Ya en la unidad se procede a retirar un
vale de caja chica para ser legalizado el
retiro del dinero
Se solicita a la direccin administrativa la
firma del encargado y el sello de la
unidad, para legalizar el vale.
Posteriormente se entrega el vale ya
legalizado de nuevo en fondo circulante y
se recibe la cantidad solicitada de dinero
10
11
12
13
176
14
15
16
17
18
de
repuestos
Elaboracin: Grupo
Diagrama de anlisis del proceso
Unidad: Taller Institucional
Proceso: Revisin y Reparacin del vehculo (1 de 2)
Solicitud de repuestos y materiales (Almacn)
15 minutos
10 minutos
5 minutos
5 minutos
60 minutos
5 minutos
300 minutos
13
Reparar vehculo
3 minutos
14
15 minutos
Realizar inspeccin de
vehculo junto con motorista
1 minutos
15
Archivar documento
Elaboracin: Grupo
177
minutos
minutos
minutos
10
minutos
minutos
Trasladarse a entregar
requerimiento en la DACI
minutos
minutos
minutos
minutos
11
Recibir repuesto
minutos
minutos
12
minutos
minutos
minutos
minutos
Elaboracin: Grupo
Clasificacin
Descripcin
Operacin
389
Transporte
15
Inspeccin
Demora
Almacenamiento
Combinacin
15
Total
419
Calculo de eficiencia.
Clasificacin
Descripcin
Operacin
498
179
Transporte
35
Inspeccin
Demora
Almacenamiento
Combinacin
15
Total
553
Calculo de eficiencia.
Clasificacin
Descripcin
Operacin
392
Transporte
Inspeccin
15
180
Demora
7,200
Almacenamiento
Combinacin
15
Total
7,629
Calculo de eficiencia.
Salidas.
Salida 1. Reparacin del vehculo segn el tipo de mantenimiento que se reporta
especficamente para la unidad vehicular.
Salida 2. Generacin del reporte o registro de mantenimiento de la unidad.
181
Computadoras
Impresor
Escritorio
Silla
Engrapadoras
Carpetas
Software utilizado
Para este proceso se hace uso del Software de Microsoft Office Windows 2007.
Medio de transporte
Desplazamiento Humano: cuando se debe de verificar las existencias de los
materiales e insumos generales del taller ir a la unidad de almacn para retirar los
insumos solicitados.
Desplazamiento Vehicular: se realiza cuando hay que desplazarse al almacn a
retirar los insumos solicitados.
182
Flujograma.
Unidad: Taller Institucional
Proceso: Solicitar insumos generales
Elaboracin: grupo
Descripcin del Flujograma
N
Etapa
Revisin de insumos
oficina y generales
de
Realizar requerimiento de
insumos a almacn
Desplazarse a almacn a
retirar insumos
Descripcin
El jefe administrativo del taller revisa las
existencias de los insumos de oficina y generales
del taller.
Luego de la inspeccin de los insumos, se realiza
requerimiento de los faltantes y se solicitan a
almacn.
Se espera la respuesta del rea de almacn para
poder ir a retirar los insumos o se debe de esperar
ya que no hay existencias.
Si hay existencias en almacn, se desplaza el jefe
del taller al almacn a retirarlos.
183
Regresar
al
taller
almacenar insumos
Elaboracin: grupo
Diagrama de anlisis del proceso
Unidad: Taller Institucional
Proceso: Solicitar insumos generales
5 minutos
Realizar requerimiento de
insumos a almacn
30 minutos
15 minutos
Desplazarse a almacn a
retirar insumos
15 minutos
10 minutos
10 minutos
Elaboracin: grupo
Descripcin
Operacin
15
Transporte
30
Inspeccin
184
Demora
30
Almacenamiento
Combinacin
10
Total
85
Calculo de eficiencia.
Escritorio
Silla
Engrapadoras
Carpetas
Software utilizado
Para este proceso no se hace uso de ningn Software.
Medio de transporte
Desplazamiento Vehicular: se realiza cuando hay que desplazarse a la gasolinera a
llenar el tanque del vehculo asignado al taller.
Flujograma.
Unidad: Taller Institucional
Proceso: Solicitar combustible para vehculo del taller
Elaboracin: grupo.
186
Etapa
Descripcin
El jefe administrativo del taller se dirige con el
Desplazarse con encargado
encargado de combustible para recibir los vales de
de combustible
gasolina.
Se procede a recibir los vales de gasolina para el
Recibir vales de combustible
vehculo del taller.
Se lleva el vehculo a la gasolinera para llenar el
Llevar vehculo a gasolinera
tanque de la unidad.
Una vez llenado el tanque del vehculo se regresa
Regresar al taller
al taller.
Elaboracin: Grupo
10 minutos
6 minutos
20 minutos
8 minutos
20 minutos
Regresar al taller
Elaboracin: Grupo
187
Descripcin
Operacin
14
Transporte
50
Inspeccin
Demora
Almacenamiento
Combinacin
Total
64
Calculo de eficiencia.
EFICIENCIA
81.48%
96.42%
92.76%
8.80%
29.41%
21.87%
Favorable (F)
Desfavorable (D)
A continuacin se presenta en un cuadro resumen los diferentes criterios con
190
MF F D MF F
5
2
D MF F
Revisin y Reparacin del Vehculo (Sin existencias en almacn y requerimiento menor a $200)
Revisin y Reparacin del Vehculo (Sin existencias en almacn y requerimiento mayor a $200)
3
5
5
1
4
D MF F D
1
5
TOTAL
PORCENTAJE
13
14.61%
18
20.22%
20
22.47%
3
5
1
3
20
22.47%
6.74%
12
13.48%
191
192
193
194
Costos de materiales
$ 4,661.84
Costos de repuestos
$ 11, 549.31
$ 6,400
$ 1,600
TOTAL
$ 24,211.15
195
Elaboracin: grupo
Probabilidad de ocurrencia.
Vulnerabilidad.
196
concentracin
producen
mayoritariamente
enfermedades
ocupacionales. Los principales factores de riesgo fsico son los siguientes: Ruido,
vibracin, presin atmosfrica anormal, radiaciones (ionizante y no ionizante),
electricidad, iluminacin inadecuada, temperatura, humedad relativa, explosin,
incendio.
199
200
GRAVEDAD DEL
DAO
VULNERABILIDAD
MECNICA AUTOMOTRIZ
BAJA
MEDIA
ALTA
POCO
DAINO
DAINO
MUY
DAINO
MEDIANA
GESTIN
INSIPIENTE
GESTIN
NINGUNA
GESTIN
FACTOR RIESGO
1
2
3
1-4
5-6
RIESGO INTOLERABLE
7-9
2
3
1
OBSERVACIONES:
2
3
PROBABILIDAD
1
GRAVEDAD
DEL DAO
1
2
3
VULNERABILIDAD
1
VALOR
Temperatura
baja
Temperatura
elevada
FSICOS
Iluminacin
insuficiente
Vibracin
Incendios
X
X
X
6
Desorden
X
X
X
7
Manejo de
herramientas
X
X
X
7
cortantes
Cada de
objetos en
MECNICOS
manipulacin
Sistema
electrnico
defectuoso
Proteccin de
slidos o
X
X
X
7
lquidos
Levantamiento
manual de
X
X
X
7
objetos
ERGONMICOS
Confort
trmico
Confort
lumnico
Manipulacin
X
X
X
6
de qumicos
QUMICOS
Polvo
X
X
X
5
inorgnico
Vapores
Emisiones
gaseosas
MEDIO
Vertidos
X
X
X
6
AMBIENTALES
lquidos
Desechos
X
X
X
6
Slidos
EVALUACIN: Como se puede observar en la tabla los riesgos esta presenta una calificacin que da a conocer que
existe un riesgo importante a intolerable y hay que tomar medidas que corrijan esta situacin.
201
SIGNIFICADO
CONTRASTE
ROJO
PROHIBICIN
BLANCO
AMARILLO
PELIGRO
NEGRO
VERDE
SEGURIDAD
BLANCO
AZUL
OBLIGACIN
BLANCO
SEAL
NEGRO
BLANCO
OBLIGACIN
BLANCO
AZUL
ATENCIN
NEGRO
AMARILLO
SEGURIDAD
BLANCO
VERDE
202
ALMACENAMIENTO DE
REPUESTOS USADOS
BAO
OFICINA
ADMINISTRATIVA
ALMACENAMIENTO DE
HERRAMIENTAS
REA DE TRABAJO
FOSA
REA LIBRE
MESA DE TRABAJO
ACEITE USADO
204
Descripcin de la
metodologa
Aplicacin del
proceso de diseo
Formulacin del
problema
Anlisis del
problema
Bsqueda de
alternativas de
solucin
Evaluacin de las
alternativas de
solucin
Especificacin de la
solucin
Figura 21. Metodologa conceptualizacin del diseo
Elaboracin: Grupo
206
4. Evaluacin de alternativas
Todas las alternativas se evalan, comparan hasta que se obtiene la solucin
ptima.
207
Criterios:
Los criterios son factores decisivos al determinar si una solucin en particular
resuelve el problema, Los criterios empleados para la seleccin de la solucin son
aquellos que permiten diferenciar entre las alternativas planteadas, aquella que sea
la ms indicada para solucionar el problema con xito. Las alternativas de solucin
que no cumplan con la mayora de los criterios sern eliminadas.
208
209
Entradas.
Se refiere a todo que aquello que sirva de insumo para el funcionamiento del
sistema, en donde se van a tomar todos aquellos recursos que se necesiten para el
desarrollo de las actividades as como tambin a aquellos equipos que representan la
razn de ser del sistema, en donde estos aspectos mencionados van a entrar a la
parte de proceso para que sean involucradas en las diferentes actividades de
mantenimiento.
Procesos.
En esta parte es donde se van a encontrar todos los subsistemas que
componen al sistema total, en donde estarn relacionados de manera tal que se
facilite el flujo de recursos as como de informacin.
Para comenzar a detallar sobre los subsistemas, se tiene los procesos
fundamentales del Mantenimiento Productivo Total, que como se dijeron
anteriormente son: Mejoras Enfocadas, Mantenimiento Autnomo, Mantenimiento
Planeado, Formacin y Capacitacin, Mantenimiento de Calidad, Control Inicial,
Mantenimiento de reas de Apoyo, Higiene Seguridad y Medio Ambiente.
Cada uno de ellos representa una parte esencial dentro del sistema total, ya
que se toma en cuenta desde la definicin de la estructura bsica en cuanto al
personal hasta los mecanismos de control que se van a tener. Esta parte central es la
210
que permitir ordenar la forma en que se va a llevar a cabo las actividades del
sistema, a fin de que se logre la conservacin y mejora del sistema de
manteamiento.
Tomando como referencia el libro Productivity Press34 para poder
implementar el sistema TPM, se tomara en cuenta la metodologa de implantacin
Los doce pasos del desarrollo TPM, la cual permite desarrollar en una secuencia
ordenada el TPM, sin embargo es de aclarar que el tiempo de implementacin
depender en gran medida de las condiciones propias de cada taller y de los recursos
que este destine. Dentro de esta metodologa se puede identificar una interrelacin
la cual se puede esquematizar as:
Formacion y
Capacitacion
Mantenimiento
Autonomo
Mantenimiento
de Calidad
Mantenimiento
Planeado
Mejoras
Enfocadas
34
Productivity Press, originalmente publicado como TPM Nyumon por el JIPM en 1984.
211
Nivel de servicio
Costos de mantenimiento
Salidas.
Como consecuencia de lo anteriormente expuesto se tienen las salidas del
sistema, la cuales van a representar los resultados que se van a obtener a partir de las
diferentes actividades y recursos involucrados.
Entre las salidas del sistema se pueden mencionar: Trabajo en equipo,
Utilizacin de registro AMEF, Normalizacin de procedimientos, Planeacin del
mantenimiento, Polticas y objetivos de mantenimiento, Tecnificacin del personal, Fiabilidad
del equipo, Mejora continua, Mejora de la comunicacin entre reas, Cumplimiento de leyes
de higiene y seguridad.
Sin embargo en la etapa de Diseo se especificaran con ms detalle cada uno
de los resultados o salidas del sistema. Los cuales pueden incluir otros resultados
ms especficos. Tambin como parte de las salidas estarn la informacin que se
genere a travs de informes y datos que van a ser entregados a diferentes sujetos
involucrados.
Ambiente Interno
En este aspecto se refiere a aquellas unidades con las que se relacionan cada
uno los talleres del sector pblico, donde se analiza desde la propia estructura
organizativa del rea de mantenimiento, la direccin de la entidad pblica, as como
el resto de unidades que de alguna manera estn relacionadas con el departamento
de mantenimiento, ya sea por el flujo de informacin o por dependencia directa.
213
Ambiente Externo
Con relacin a esto se hace referencia a aquellas instituciones que se
encuentran fuera de los talleres del sector pblico, y que de alguna manera afectan a
cada institucin, adems de las leyes y normativas que se generan y de los servicios
de mantenimiento de talleres privados que prestan apoyo al mantenimiento de la
flota vehicular.
Talleres
Automotrices
Estado B
de
las
deficiente
en
la
Talleres
Automotrices
de
las
35
214
215
Variables de Salida
Variables de Solucin
Restriccin de Solucin
Criterios.
Los criterios contribuyen en la seleccin de la propuesta de solucin, para el
problema planteado los criterios de seleccin deben ir encaminados a:
Permitir la aplicacin en cualquier taller automotriz institucional.
Que la propuesta contribuya a mejorar la eficiencia y optimizacin de los
recursos del estado en la prestacin de servicios.
Que la propuesta est dentro del marco legal permitido.
216
3. Bsqueda de soluciones
Para llevar a cabo la implementacin de la solucin se plantea para cada
pilar las siguientes soluciones:
217
Status
Consecuencias de
la no
conformidad
Propuesta
nfasis
en
organizacin
del trabajo a No existe
travs
de
equipos
Utilizacin
de tcnicas,
metodologa
s,
herramientas
para
propuestas
de solucin
Indiferencia hacia
los
procesos
claves
Existe a
nivel
Prdida de tiempo
bsico no por diagnsticos
conscient equivocados
e
Registro de
las
Uso de espacios y
soluciones o
mobiliario para su
Existe de
almacenamiento
mejoras con
forma
as como tiempo
una visin y
fsica
para
consolidar
utilizacin
informacin
clara
Se recomienda la conformacin
de grupos con personal de las
diferentes reas involucradas al
proceso de mantenimiento, con el
propsito
de
mostrar
las
necesidades de fortalecer el
trabajo en equipo para el logro
eficiente de las actividades.
Establecer
programacin
de
reuniones de rea, orientadas a
los problemas o resultados
presentados en un periodo
determinado para que el personal
perciba la importancia de su
trabajo en los resultados de la
institucin.
Se recomienda el diseo de un
sistema
que
permita
el
almacenamiento por fallas que
cuente con lineamientos de la
tcnica AMEF
(Anlisis de Modo y Efecto de
Falla)
218
Status
Consecuencias de
la no conformidad
Propuesta
Implementaci
n de cultura de
compromiso en
los usuarios de No existe
los equipos y
vehculos.
Indiferencia por el
cuido
de
las
unidades.
Establecimiento
formal
de
procedimientos
de atencin a Existe
lo
equipos
o bsico pero
maquinas por deficiente
parte
del
usuario
Desconocimiento
parcial o total de la
importancia
del
mantenimiento
Se
recomienda,
redisear el manual de
funciones
de
los
motoristas (usuarios),
con el objetivo de
trasladar
ciertas
responsabilidades
relacionadas al cuido
de la flota.
Establecer
una
programacin
de
capacitaciones
relacionadas
a
operaciones bsicas de
mantenimiento
para
los usuarios y rea de
mantenimiento.
Establecer
capacitaciones
simultneas,
en
relacin a la tcnica de
5 s, esto con el
objetivo de generar la
cultura
sistemtica
japonesa.
Se
recomienda
el
diseo de listas de
inspeccin basado en
la tcnica de las 5 s y
aportes de usuarios y
encargados
de
mantenimiento con el
objetivo de cubrir con
todos los aspectos
requeridos
tanto
operativos
como
administrativos.
Definir y divulgar de
manera formal, los
procedimientos
mencionados
anteriormente, con su
219
respectiva frecuencia,
metodologa, objetivo
y almacenamiento.
Supervisin,
evaluacin
y
retroalimentaci
n
de
las
inspecciones o No existe
tratamientos a
aplicar en los
equipos
o
maquinarias
No
existen
garantas de que los
procedimientos
establecidos
se
cumplan.
Se
recomienda
establecer
un
instrumento
que
permita verificar que
las listas de inspeccin
se han realizado de
manera correcta, en el
definir responsable y
frecuencia de revisin.
Status
Visin
sistemtica de
la planeacin
de las
actividades de
mantenimiento
Existe
de
manera
avanza
da
(nivel
inconsci
ente)
Definicin de
objetivos y
metas claras
para el
mantenimiento
Se tiene
docume
ntado
pero no
se
utiliza
para
otros
fines
Planificacin
clara de lo que
se pretende
realizar
No
existe
Consecuencias
de la no
conformidad
Propuesta
Variabilidad en
los procesos de
mantenimiento
para la misma
falla
Se recomienda la identificacin,
clasificacin, diseo de rutinas
o procedimientos de
mantenimiento correctivo,
preventivo y predictivo as
como su implementacin
formal con el apoyo del
personal del rea y reas de
apoyo.
Posee
informacin a la
que no se le da
ningn uso
No se tienen
estandarizados
los
procedimientos
de
mantenimiento
220
Status
Consecuencias
de la no
conformidad
Propuesta
Desarrollar
capacidades
y
acrecentar
habilidades en el No existe
personal
de
mantenimiento
Desconocimiento
total o parcial de
las habilidades
del personal
Recurso humano
Conservacin del
con
conocimiento
conocimientos
para resolucin No existe
empricos
y
de problemas
tcnicos
desfasados.
Desconocimiento
del estado actual
del
clima
organizacional.
221
Status
Consecuencias de
la no conformidad
Propuesta
Bsqueda
recurrente
de
equipos,
maquinaria
y
herramientas de
No existe
alta
fiabilidad
para
evitar
retrasos durante
las
actividades
claves del rea.
Incremento
de
costos
por
obsolescencia
y
retraso
en
la
actividad en que se
requiere su uso
Maximizacin
contina de la
disponibilidad del
equipo,
Existe pero
maquinaria
y
en forma
herramientas
fsica.
reduciendo
los
tiempos de parada
por falta de las
mismas.
Prdidas de tiempo
por
bsquedas,
seleccin
y
clasificacin
Desconocimiento
parcial o total de
las caractersticas
de los equipos y
herramientas
utilizadas en el
mantenimiento
Disear,
proponer,
aprobar e implementar
una poltica de retiro y
remplazo para el equipo,
herramientas,
maquinaria que posee el
taller institucional.
Buscar en el mercado
equipos, herramientas y
maquinaria
de alta
fiabilidad para evitar los
retrasos o impedimento
de realizacin en las
actividades
de
mantenimiento.
Por
medio de la presentacin
del
rendimiento
y
beneficio econmico que
esta genera.
Revisin y rediseo de
los
procedimientos
establecidos
para
la
clasificacin
y
ordenamiento de las
herramientas y equipo a
utilizar
durante
el
mantenimiento. A la vez
desarrollar mdulo de
almacenamiento de esta
informacin en forma
digital en diseo de
sistema de informacin.
Disear lineamientos de
informacin necesarios
para la adquisicin de
maquinaria,
herramientas y equipos
en
los
talleres
institucionales y pos
compra de las mismas.
222
Consecuencias
de la no
conformidad
Status
Planeacin de los
procesos claves
basado en la No existe
visin
de
la
calidad
Inexistencia
enfoque en
resultados
toda
organizacin.
de
los
de
la
Propuesta
Mejora continua
de la calidad
involucrando a No existe
todo el personal
de la institucin.
No
existen
iniciativas
de
mejora en los
procesos.
Desconocimiento
parcial o total del
Mantenimiento
desempeo
o
de los ms altos
No existe logros
en
estndares
de
relacin a la
calidad.
gestin
de
mantenimiento.
Medicin de la
percepcin
del
cliente interno y No existe
externo
del
servicio prestado
Indiferencia por
garantizar
un
nivel de servicio
adecuado
Status
Consecuencias
de la no
conformidad
No
existe
Generacin de
un servicio de
mantenimiento
deficiente.
Propuesta
Se recomienda la conformacin de
grupos con personal de las
diferentes reas involucradas al
proceso de mantenimiento, con el
propsito de solucionar los cuellos
de botella generados, esto con la
223
operaciones de
mantenimiento
de la empresa
Enfoque en
garantizar el
flujo continuo
de
comunicacin
entre reas que
se
interrelacionan.
Enfoque en
garantizar el
flujo continuo
de los procesos
entre reas que
se
interrelacionan
No
existe
Generacin de
cuellos de
botella por
informacin
tarda o
divulgacin con
baja cobertura.
Existe
de
maner
a
avanz
ada
No existe
claridad en
relacin a
ciertas
funciones y
responsabilidad
es establecidas.
Status
Consecuenci
as de la no
conformidad
Propuesta
Gestin de un
programa que
garantice un
ambiente de
trabajo
confortable y
ergonmico.
Establecimien
to de medidas
que
contribuyan a
la reduccin
de accidentes,
donde
la
seguridad sea
Existe
de
manera
avanzad
a
Multas
por
parte de los
inspectores
del Ministerio
de Trabajo.
Existe
de
manera
avanzad
a
Multas
por
parte de los
inspectores
del Ministerio
de Trabajo.
224
el eje central
de
satisfaccin.
Garantizar un
ambiente en el
cual no se
produzca
la
fatiga
,sino
que
genere
una
contribucin
en la mejora
de
la
productividad
Existe
de
manera
avanzad
a
Multas
por
parte de los
inspectores
del Ministerio
de Trabajo.
225
Estructura administrativa
El diseo est dirigido a talleres con un tipo de organizacin funcional 36,
cuya estructura se muestra en el siguiente organigrama
36
226
acuerdo
la
investigacin
realizada
dentro
de
los
talleres
Cantidad de Personal
Mecnicos
3 a 21 mecnicos
Motoristas (Usuarios)
30 en promedio
Ordenanzas
1 a 3 personas
227
rea de Apoyo
228
de
preparacin,
las
herramientas
tcnicas
necesarias
para
la
implementacin, con las que puedan enfrentar tanto las exigencias de la demanda
vehicular de la institucin.
Sin embargo, es necesario plantear algunas condiciones que deben cumplir las
instituciones gubernamentales, que desee llevar a cabo la implementacin del
Sistema de Gestin de Mantenimiento basado en TPM:
Debe poseer una infraestructura fsica bsica sobre la cual llevar a cabo los
lineamientos planteados.
231
Una orientacin a aquellos sistemas que deben ser mejorados para el logro de
los objetivos estratgicos. Por ejemplo, la eliminacin sistemtica de todo tipo
de despilfarros que se presentan en el proceso productivo.
37
232
Se puede asumir que la DPP es la infraestructura que asegura que las actividades
clave son realizadas correctamente y en el momento adecuado.
El tipo de actividad.
233
Mantenimiento Productivo
Total.
Como base de partida, el desarrollo del programa TPM puede basarse en las
siguientes 13 etapas (Tabla 22) aceptadas casi universalmente:
PASOS
FASE
Iniciacin
Implantacin preliminar
Implementacin TPM
1. Decisin de la Direccin
2. Informacin y Formacin
3. Implantacin de la Estructura de
Pilotaje
4. Diagnstico Inicial (zona TPM,
actores, deficiencias, retos)
5. Elaboracin de un Programa TPM
6. Lanzamiento
7. Mejoras Enfocadas (anlisis y
eliminacin Causas de Perdidas)
8. Desarrollo del Mantenimiento
Autnomo
9. Desarrollo del Mantenimiento
Planeado
10. Formacin y Capacitacin
11. Mantenimiento de Calidad
12. Higiene Seguridad y Medio
Ambiente
13. Certificacin TPM y Fijacin
Nuevos Objetivos
234
38
235
236
(-)
13
IMPORTANCIA
19
2
20
7
23
11
24
16
1
4
12
(+)
3
8
14
18
5
9
15
22
6
10
17
21
U
R
G
E
N
C
I
A
(-)
Tabla 23 Matriz de Valoracin de Alternativas
237
Velar por crear habilidad para trabajar y cooperar en equipo con reas
relacionadas
Entrenamiento de induccin
Entrenamientos especiales
Pancartas
Murales
Reuniones generales
Buzones de sugerencia
Reuniones generales
Va telefnica
239
240
organizativos,
productivos
de
seguridad.
Para
representar
242
El despliegue del TPM, pasa por la implicacin de todos los actores (Jefe de
taller, Jefe de motoristas, Mecnicos, Electricistas, Motoristas, reas de apoyo,
etc.)
243
El despliegue en la zona TPM deber respetar los pasos del referencial TPM:
Inicializacin:
Ocho fases correspondientes a la puesta en marcha que son los ocho pilares
El Comit TPM, precedido en las personas Nombre de las personas que conforman el Comit TPM
velara por el desarrollo del despliegue en la zona seleccionada para que este se asegure
rpidamente una consolidacin de los resultados a obtener.
Coordinador de Despliegue TPM
244
Las 5 S
245
El Auto mantenimiento
La transmisin de experiencia
Qu es el TPM?
Cmo se va a trabajar
Para lograr una mejor formacin todos los trabajadores deben de sentirse
involucrados en el despliegue TPM, es necesario pues en esta etapa hacer del
conocimiento del personal sobre dos aspectos importantes.
A. Qu es el TPM?
YO TENGO MI
EQUIPO EN ESTADO
YO PRODUZCO
DE PRODUCIR CON
CALIDAD Y EN
CANTIDAD
246
Inicializacin
Despliegue
Repentizacin
248
39
249
APLICACIN DE LA TCNICA 5 S
OBJETIVO.
Establecer la secuencia de pasos necesarios para que el desarrollo en los
talleres del sector pblico y que estos logren implementar satisfactoriamente la
tcnica 5 S.
ALCANCE.
La estrategia de las 5 S a menudo no es considerada como muy importante
en muchas organizaciones, principalmente por la diferencia cultural de los creadores
de las mismas, sin embargo, una empresa limpia y segura nos permite administrar
adecuadamente el trabajo hacia el cumplimiento de las metas.
La implementacin de las 5 S es importante para mantener adecuados
estndares de trabajo y limpieza en las instalaciones.
La tcnica 5 S pretende lograr:
Facilitar las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a
la inspeccin permanente por parte de la persona quien los opera.
POLTICAS.
Dar a conocer la
metodologia al
personal
Crear equipos de
trabajo
Formacin de
los equipos en
metodologa 5Ss
SEIRI SELECCIONAR
Listado de
elementos
innecesarios
Elaborar tarjetas
de color
Eliminacin de
elementos
Control
SEITON ORGANIZAR
Controles
Visuales
(Ayudas
Visuales)
Marcacin de la
Ubicacin
Mapa 5 Ss
SEISO LIMPIEZA
Determinar
objetivos de la
limpieza
Elaborar el
manual de
limpieza
Preparacin del
equipo de
limpieza
Campaa de
limpieza
SEIKETZU ESTANDARIZAR.
Establecer los estandares de orden y
limpieza a partir de las 3Ss anteriores.
Asignacion de trabajo y responsabilidades
SHITSUKE DISCIPLINA.
La administracion
establece normas,
informa al personal y
controla.
251
DESCRIPCIN DE PASOS.
Fase I. Preparacin.
Antes de poner en marcha la metodologa de las 5 S, es necesario realizar
una preparacin previa para poder establecer las pautas del plan de implantacin, ya
que tanto el personal de la empresa como la administracin deben conocer la
temtica de la metodologa, y tener claramente establecidos los objetivos y
beneficios que se pueden lograr en la empresa.
Paradigmas de la administracin:
Es un problema comn que las personas se resistan al cambio, para ello utilizan
excusas como esta, en la que aseguran tener la situacin bajo control.
Cuando se tiene un proceso que fluya suavemente de una actividad a otra
siempre es posible mejorar cada vez, por lo que si se considera con procesos y orden
adecuados, siempre es posible mejorar un poco.
253
Concepto de 5 S
Beneficios.
Compromiso a adquirir.
El compromiso se formaliza mediante la utilizacin del Formato 5S01. Carta
de compromiso 5 S.
Carta compromiso 5 S
Formato 5S01
Fecha ______________
El personal administrativo y operativo se compromete en apoyar y participar en las
actividades necesarias para lograr aplicar la tcnica 5Ss en la institucin. Este
compromiso se establece con el objetivo de sentar las bases con los cuales funcionara el
sistema de administracin visual. Tal sistema visual se compone de controles, seales,
tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que
intervienen en el proceso de la institucin para dar respuesta a la necesidad de mejorar
el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarros producidos por el desorden o falta
de aseo en algn momento dado.
Los involucrados para la aplicacin de esta tcnica ser el recurso humano que
participa en cada una de las reas de la institucin ya sean reas operativas como
administrativas, puesto que se busca tener una institucin limpia y segura; y una
institucin limpia y segura nos permite administrar adecuadamente el trabajo hacia el
254
cumplimiento de metas.
Es por ello que luego de un pleno acuerdo, el personal administrativo y operativo que
participaran en la aplicacin de las 5 S firma como muestra de compromiso que
adquiere en la aplicacin de la tcnica.
Nombre
_____________________________________
_
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________
_________
Firma
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
_______________________________
Instrucciones de Uso:
El formato 5S01 cosiste en la carta de compromiso, como su nombre lo
indica permite establecer la responsabilidad del personal administrativo y operativo
en la participacin de la puesta en marcha de las 5 S en la empresa. Este formato
debe llenarse de la siguiente manera:
1. Se coloca la fecha en que se realiza la carta de compromiso.
2. En el campo llamado [Nombre de la empresa] se escribe el nombre con que
se conoce la empresa donde se implantar la metodologa.
3. Para garantizar el compromiso, cada persona participante coloca su nombre
y firma en la parte inferior del formato.
Paso 2: Preparar la Capacitacin.
La administracin de la empresa es la encargada de que todo el personal
conozca sobre los nuevos cambios a establecerse a partir de la implementacin de
las 5 S. Este paso de la preparacin no es equivalente a la formacin del personal,
consiste en elaborar el programa que ser utilizado para presentar la metodologa al
personal de la empresa.
Para dar a conocer la metodologa se necesita presentar el contenido siguiente en un
inicio:
255
Concepto de las 5 S
Beneficios de la metodologa
Tiempo de aplicacin
Formato 5S02
Seleccin y clasificacin de elementos innecesarios
Fecha _______________
Seleccin y clasificacin de elementos innecesarios
(maquinaria, equipo, herramientas, documentos)
Cantidad
Justificacin
Firma __________________
257
Instrucciones de Uso:
Este formato corresponde a la seleccin y clasificacin de los elementos
innecesarios que se encuentran en la empresa.
1. En primer lugar se coloca la fecha en que se encuentra la actividad de
seleccin y clasificacin.
2. Se describe el artculo innecesario.
3. En caso de que el artculo se encuentre en ms de una ocasin se coloca en
cantidad, el valor encontrado.
4. Luego se justifica porque es considerado como innecesario.
5. Quien llena el formato lo identifica con su nombre y firma de haberlo
realizado.
Formato 5S03
Seleccin y clasificacin de elementos necesarios
Fecha _______________
Seleccin y clasificacin de elementos necesarios
(maquinaria, equipo, herramientas, documentos)
Cantidad
Justificacin
Firma __________________
258
Instrucciones de Uso:
Este formato corresponde a la seleccin y clasificacin de los elementos
necesarios que se encuentran en la empresa.
1. En primer lugar se coloca la fecha en que se encuentra la actividad de
seleccin y clasificacin.
2. Se describe el artculo necesario.
3. En caso de que el artculo se encuentre en ms de una ocasin se coloca en
cantidad, el valor encontrado.
4. Luego se justifica porque es considerado como necesario.
5. Quien llena el formato lo identifica con su nombre y firma de haberlo
realizado.
Nombre:
Fecha:
Localizacion
Formato 5S04
259
Instrucciones de Uso:
Mediante esta tarjeta de identificacin roja, se identifican los elementos
considerados como innecesarios y que por alguna razn no pueden ser retirados
inmediatamente del lugar donde se encuentran.
1. En primer lugar se coloca el nombre del artculo considerado como
innecesario.
2. Se indica la fecha cuando fue etiquetado como innecesario.
3. Luego se coloca la localizacin del elemento, lo que permite archivar tal
informacin luego de retirar el artculo, para facilidades de inventario si es
necesario.
4. La razn de etiqueta roja, se refiere a la misma justificacin colocada en el
formato 5S03, donde se explica la razn por la que se considera un elemento
innecesario.
Eliminar el elemento
260
Control e informe.
Para llevar un control de todos los elementos encontrados y la decisin
tomada, puede establecerse un lugar donde se publicarn para los empleados los
resultados que se van teniendo a medida se van realizando la discriminacin de
elementos, de tal forma que se conozcan todas las decisiones tomadas. Un ejemplo
de control de informe es el Formato 5S05. Listado de elementos encontrados.
261
Formato 5S05
Control de informe
Fecha ________________
Elementos encontrados
N
donde Tipo
se encontr
de Decisin
articulo
Instrucciones de Uso:
Este formato permite llevar un control de los artculos encontrados durante la
etapa de seleccin, para contar con un formulario de acumulados de los artculos
innecesarios que se han encontrado, adems de mostrar la decisin que se ha
tomado para cada artculo.
1. En primer lugar, se coloca la fecha de llenado del formato.
2. Se coloca el correlativo del artculo.
3. Luego se coloca la descripcin o el nombre del mismo.
262
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar
en un equipo o proceso de trabajo.
Formato 5S06
Control de informe
Fecha ________________
Asignacin de un control visual
Descripcin del articulo
Ubicacin
Instrucciones de Uso:
264
Mediante este formato se logra elaborar un archivo que indica los lugares
donde es necesario colocar controles visuales.
1. En primer lugar se coloca la fecha de registro.
2. Se describe el artculo que necesita el control visual.
3. Se escribe la ubicacin donde se encuentra el artculo.
4. Se describe el tipo de control visual que se requiere, puede ser indicacin,
rotulo, una seal de seguridad, etc.
5. Se escribe el nombre de la persona q elaboro el formato y su firma.
Paso 7. Mapa 5 S.
Para el desarrollo del mapa 5 S tambin es necesario apoyarse en la
metodologa de Ayudas Visuales. Con el Mapa 5 S se puede asignar reas de trabajo
para grupos establecidos, de tal forma que logren identificar por rea los elementos
considerados como innecesarios, que agrupen artculos similares o de uso frecuente
como aparece en las ayudas visuales.
Indicadores de ubicacin
Letreros y tarjetas
Localizacin de Stocks.
265
266
Propsito de la limpieza
267
Manual de limpieza.
Programa de trabajo.
Con base a los pasos y resultados obtenidos en las primeras 3 Ss se
268
Formato 5S07
Asignacin de responsabilidades
Fecha ________________
Asignacin de un control visual
Nombre del puesto
Pertenece al rea
Jefe inmediato
_______________________
_____________________
______________________
Descripcin de actividades de
limpieza
Frecuencia semanal
Firma: _____________________________
Instrucciones de Uso:
El formato permite asignar las tareas y responsabilidades a los empleados de
la empresa para poder contar con estndares de trabajo que permitan llegar a
implementar una disciplina.
1. El primer paso es colocar la fecha de registro del formulario.
2. Se escribe el nombre del puesto que se va a asignar.
3. Se define el rea de la empresa donde se encuentra.
4. Se coloca el jefe inmediato.
5. En la tabla se describen cules son las actividades de limpieza que el puesto
en cuestin deber realizar.
269
los
procedimientos,
estndares
controles
previamente
El papel de la administracin.
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la implantacin de la
disciplina, la administracin tiene las ciertas responsabilidades. A medida la
administracin de la empresa y los empleados se involucren de esta forma se puede
lograr la disciplina, como se mencion anteriormente no existe una forma de
medirla, pero si se puede inducir.
270
Slogans sobre 5 S
Mapas de 5 S.
Antecedentes.
La administracin visual no cuenta con un origen definido oficialmente,
aunque puede vincularse con la creacin de las 5 S puesto que su finalidad es la de
generar un ambiente de trabajo agradable, fomentando as la productividad y
calidad de las actividades que se desarrollan. En la actualidad, las ayudas visuales
son utilizadas en mltiples reas de la industria. Se tienen en reas de produccin y
de prestacin de servicios as como sus respectivas reas administrativas.
Como ayudas visuales se pueden tener mapas, rtulos, fichas y formatos que
se pueden utilizar en mltiples reas. En este caso, las ayudas visuales estn
fuertemente relacionadas con las 5 S ya que requieren del desarrollo del Mapa 5 S
as como de indicadores.
271
Conceptualizacin.
Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de
estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un
elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La
estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles visuales.
Cuando sucede esto, solo hay un sitio para cada cosa y podemos decir de modo
inmediato si una operacin particular est procediendo normal o anormalmente. Un
control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros, los siguientes
temas como ejemplos:
Produccin:
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar
en un equipo o proceso de trabajo.
Conexiones elctricas
Administracin y Servicios:
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar
en un equipo o proceso de trabajo.
272
Tarjetas de Color.
Las tarjetas de color pueden tener una infinidad de usos en las empresas, ya
que se pueden establecer diferentes cdigos para diferentes situaciones. Por ejemplo
una codificacin en una empresa de produccin puede ser establecido para conocer
el estado de la fabricacin de un producto, el rojo puede ser una parada crtica de
produccin, el amarillo una inspeccin, etc. Depende de la empresa, otro ejemplo
puede ser en los servicios y la administracin se puede manejar cdigos de tarjetas
para procesos, documentos, clientes, etc.
Sealizacin.
Los controles visuales se refieren tambin a las seales que se pueden utilizar
en las empresas, por ejemplo de higiene y seguridad industrial. Todas las seales y
carteles de precaucin se refieren a ayudas visuales como tal para evitar un
accidente; otro uso de las seales es para conocer la ubicacin de diferentes
elementos como herramientas, equipos y materiales. La sealizacin contiene
tambin a letreros y tarjetas de cualquier naturaleza, indicadores de cantidad, etc.
273
Mapa 5 S.
El mapa de las 5 S consiste en un croquis de la empresa donde se est
Objetivo.
Establecer la secuencia de actividades que los talleres del sector pblico
deben realizar para poder aplicar las Ayudas Visuales en las instalaciones de la
empresa.
Alcance.
Mediante la aplicacin de los controles o ayudas visuales se logra completar
un sistema de administracin visual, fundamentndose en los resultados de las 5 S
como puede observarse en la siguiente figura:
274
Compartir informacin.
Compartir Estndares.
Indicar Alarmas.
Detener defectos.
Eliminar defectos.
POLTICAS.
275
DIAGRAMA DE FLUJO.
Figura 34 Diagrama
DESCRIPCIN DE PASOS.
Elemento innecesario.
En la tarjeta se resalta el color rojo, que va ser utilizado para expresar
urgencia o preocupacin. Esta tarjeta ser utilizada para marcar todos los elementos
innecesarios pero no pueden ser retirados de su lugar inmediatamente, sino hasta
despus de realizar una consulta.
Diseo de la tarjeta de color rojo:
Elemento necesario.
277
70 mm
17 mm
10 mm
Nombre:
50 mm
17 mm
Fecha:
Localizacion
278
PRODUCCION
MANTENIMIENTO
TALLER
BODEGA DE PRODUCTO
TERMINADO
BODEGA DE MATERIA
ENTRADA
PRIMA
GERENCIA
SALIDA
DESPACHO
SALIDA
DE EMERGENCIA
279
MANTENIMIENTO
TALLER
BODEGA DE PRODUCTO
TERMINADO
BODEGA DE MATERIA
PRIMA
GERENCIA
DESPACHO
LIMPIEZA Y EMPAQUE DE
PRODUCTO
CONTABILIDAD
CARGA DE PEDIDOS
DESCARGA DE
MATERIA PRIMA
TRASLADO DE
280
CARGA DE PEDIDOS
DESCARGA DE
MATERIA PRIMA
TRASLADO DE
PRODUCTO TERMINADO
Figura 37 Indicadores ubicacin de reas
Para que pueda ser visible a una distancia de 20 metros, los indicadores de
ubicacin de reas tendrn que tener las siguientes medidas: 54.8 cm. de largo x
36.5 cm. de alto, segn la norma NOM-003-SEGOB/200240.
a. Seales.
Seales de prohibicin:
Prohibido
Fumar
Prohibido el
paso a peatones
No tocar
Prohibido el
paso a personas
no autorizadas
Prohibido el paso
a montacargas
40
Anexo 17. Normas oficiales Mexicanas: Seales y avisos para proteccin civil.
281
Seales de advertencia:
Materiales
inflamables
Riesgo
elctrico
Materias
txicas
Materias
corrosivas
Peligro en
general
Riesgo de
tropezar
Montacargas
Cada a distinto
nivel
Para que puedan ser visibles a 10 metros, las seales de advertencia deben
tener 34 cm. por lado segn la norma NOM-003-SEGOB/2002.
Seales de obligatoriedad:
Proteccin
obligatoria de vista
Proteccin
obligatoria de cabeza
Proteccin
obligatoria de oido
Proteccin obligatoria
de vas respiratorias
Proteccin
obligatoria de pies
Proteccin obligatoria
de manos
Proteccin
obligatoria de cara
Va obligatoria
para peatones
Figura 40 Seales de
Obligatoriedad.
282
Seales informativas:
Salida de socorro
Primeros
auxilios
Para que puedan ser visibles a 10 metros, las seales de informativas deben
tener 22.4 cm. por lado segn la norma NOM-003-SEGOB/2002.
Seales de seguridad:
Extintor
Pulsador de Alarma
283
Para que puedan ser visibles a 10 metros, las seales de seguridad deben
tener 27.4 cm. de largo x 18.3 cm. de ancho segn la norma NOM-003SEGOB/2002.
Mapa 5 S.
El mapa 5 S es un grfico que muestra la ubicacin de los elementos que
pretendemos ordenar en un rea del taller. Los criterios o principios para encontrar
las mejores localizaciones de equipos, herramientas, etc., son:
Los elementos usados con ms frecuencia se colocan cerca del lugar de uso.
284
Maquina Inyectora
Area de bodega
Area de bodega
Area de bodega
Arriba
Arriba
Maquina Inyectora
Despacho
MONTACARGAS ELCTRICO
TOYOTA FORKLIFT
Area de Produccin
Maquina Inyectora
Maquina Inyectora
Maquina Peletizadora
Maquina Inyectora
Gerencia
Maquina Inyectora
Arriba
Molino
Elemento mal ubicado
Contabilidad
MONTACARGAS MECNICO
Area de limpieza y
empacado de
producto
Arriba
Area de Produccin
Maquina Sopladora
Mantenimiento
Maquina Inyectora
Maquina Mezcladora
Produccion
27
Grupo de limpieza A
Responsable: ______________
Maquina Inyectora
Grupo de limpieza D
Responsable: ___________________
Area de bodega
Area de bodega
Grupo de limpieza C
Responsable: __________________________
Area de bodega
Arriba
Arriba
Maquina Inyectora
Despacho
MONTACARGAS ELCTRICO
TOYOTA FORKLIFT
Area de Produccin
Maquina Inyectora
Maquina Inyectora
Maquina Peletizadora
Maquina Inyectora
Gerencia
Maquina Inyectora
Arriba
Grupo de limpieza B
Responsable: ______________________
Grupo de limpieza E
Responsable: __________________
Molino
Bodega de materia prima
Contabilidad
MONTACARGAS MECNICO
Area de limpieza y
empacado de
producto
Arriba
Area de Produccin
Maquina Sopladora
Mantenimiento
Maquina Inyectora
Produccion
Maquina Mezcladora
27
285
Por ltimo, el TPM requiere la implicacin diaria de todos los actores. Los
actores son, simplemente, las personas que hacen posible el TPM: los operarios, los
mandos, los tcnicos de produccin, el personal de mantenimiento e incluso
servicios generales.
Estructura del Pilotaje TPM
Organizacin de la Estructura de Pilotaje
En esta fase del despliegue del TPM se definen y concretan la estructura
organizativa en la animacin y desarrollo del TPM. Se trata de establecer las figuras
caractersticas que sern las personas responsables de la implantacin del TPM a
distintos niveles. Esta organizacin se basa en la figura del Piloto o Coordinador
TPM; una persona que tiene sus funciones determinadas, al que se le asigna la
coordinacin y animacin dentro de su crculo de accin. As, debe de existir un
Coordinador TPM para cada taller, y quien ser el mximo responsable de la
organizacin TPM en el rea de mantenimiento o taller, con dos asistentes para
coordinar las distintas reas donde se implanta el TPM. A todo el conjunto
organizativo se le conocer como Comit TPM, el cual tendr una jerarqua que se
puede observar en el siguiente diagrama.
286
DIRECTOR
Es el responsable de dirigir la unidad de mantenimiento automotriz para
lograr un funcionamiento ptimo, supervisa el buen funcionamiento del desarrollo
de la parte financiera de la unidad es responsable de autorizar todo tramite con las
dems unidades como direccin financiera, DACI y otras unidades que lo
requieran, jefatura superior de la cual se reciben rdenes directas. Es crucial su
participacin en el desarrollo del despliegue TPM, es quien comunica, acompaa y
oficializa el despliegue del desarrollo TPM.
INTENDENTE
Responsable de la unidad inmediata superior del taller es a travs de l que se
reciben instrucciones giradas por la direccin, se encarga de realizar requerimientos
para solicitar repuestos a almacn, gestiona las compras de la unidad, buscando los
mejores proveedores para lograr obtener mrgenes de ahorro aceptables, para el
desarrollo TPM, ser encargado de comunicar avances, resultados, o cualquier
problema o atraso en el desarrollo TPM.
PILOTO TPM
Responsable de llevar a cabo todas las funciones administrativas del taller
(contabilidad, recursos humanos) y presentar la informacin oportuna cuando la
gerencia lo requiera. Adems de mantener a las personas en la organizacin,
trabajando y dando el mximo de si, con una actitud positiva y favorable,
asegurando la seguridad de los operarios y la calidad del servicio.
ASISTENTE TPM
Para este puesto o puestos depender del nmero de zonas TPM en las que
este se desarrollara, adems tambin del nmero de reas de trabajo del taller por
287
ejemplo las reas de Mecnica General, Elctrica, Pintura, Motoristas, etc. por lo
que el nmero de asistentes TPM est relacionado con las reas antes mencionadas,
los asistentes TPM son responsables de cumplir con el ritmo de produccin
establecido para satisfacer la demanda del servicio de mantenimiento vehicular
relacionado a la reparacin y conservacin mecnica y elctrica, o como en el caso
de los motoristas que son los operarios directos de los vehculos.
Como se dijo anteriormente toda la estructura organizativa mostrada anteriormente,
se le conocer como Comit TPM, dentro de este se formaran dos comits ms los
cuales sern:
288
MISIONES
Proponer
inversiones
necesarias
como
consecuencia
del
diagnostico
289
290
Actores Directos
Director
Intendente
Jefe de Electricidad
Ayudante Electricidad
Jefe de motoristas
Motoristas
Actores Indirectos
Vigilantes
Ordenanzas
291
OBJETIVOS ESPECFICOS:
ESTRUCTURA ORGNICA
La estructura orgnica presenta los diversos puestos a nivel organizacionales con
que contara el proyecto de despliegue TPM.
En el nivel ms alto estar el Director, que corresponde a la autoridad superior.
El nivel superior comprende la gerencia de proyecto, quien ser la mxima
autoridad durante el desarrollo del proyecto
En el segundo nivel estar el puesto del Intendente segundo al mando del
desarrollo del despliegue TPM
El tercer se ubica el coordinador del proyecto o Piloto TPM.
En el cuarto nivel estar conformada por los Asistentes TPM.
292
INSTRUCCIONES DE USO.
El manual de puesto ha sido diseado para que el personal involucrado en la
ejecucin del proyecto pueda comprenderlo, es por ello que se ha utilizado un
lenguaje acorde al usuario del mismo.
293
FECHA DE ELABORACIN
Octubre de 2012
DEPENDENCIA JERRQUICA
Ninguna
PAGINA 1 DE 1
SUPERVISAR A
Toda el rea de Mantenimiento
PROPSITO
Planificar, coordinar, dirigir y
evaluar el desarrollo de todas las
actividades de la empresa
FUNCIONES
294
CDIGO
Octubre de 2012
DEPENDENCIA JERRQUICA
Director
PAGINA 1 DE 1
PROPSITO
SUPERVISAR AL
rea de taller
FUNCIONES
295
FECHA DE ELABORACIN
Octubre de 2012
DEPENDENCIA JERRQUICA
Intendente
PAGINA 1 DE 1
SUPERVISAR A
rea de taller
PROPSITO
Velar porque el taller de mantenimiento
cuente con personal idneo en los puestos
descritos para el despliegue TPM
FUNCIONES
Valora la dinmica.
296
FECHA DE ELABORACIN
Octubre de 2012
DEPENDENCIA JERRQUICA
Piloto TPM
PAGINA 1 DE 2
SUPERVISAR A
Mecnicos, Electricistas, Motoristas
PROPSITO
Velar
porque
el
taller
de
mantenimiento se desarrllenle las
herramientas de despliegue TPM
FUNCIONES
Ofrece una formacin especfica a los que van a intervenir para la utilizacin de las
herramientas de los pilares TPM.
Se cerciora del tratamiento correcto de las etiquetas (pilota y reactiva las tareas si
fuera necesario).
297
FECHA DE ELABORACIN
Octubre de 2012
DEPENDENCIA JERRQUICA
Piloto TPM
PAGINA 2 DE 2
FUNCIONES
Tiene en cuenta las propuestas para que evolucionen las check-list y las
gamas de inspeccin / limpieza.
298
N:
FECHA: __________________
__________________
LUGAR
HORA
DE
INICIO:
____________
DE
REUNIN:
___________________________________
HORA
DE
FINAL:
____________
1. ASISTENTES
2. ASUNTOS A DISCUTIR
299
1. Establecimiento de metas.
300
Ejemplo.
El siguiente es un ejemplo de meta que se pretenden alcanzar ejecutando las
capacitaciones.
En el rea de produccin el plan de capacitaciones establece capacitar al
personal en programas de mantenimiento. La meta es tener a un 60% del personal
capacitado para programar los mantenimientos preventivos de la maquinaria en un
periodo de 4 meses.
Es de notar que en este ejemplo se establece lo que se va a lograr:
Personal capacitado para elaborar planes de mantenimiento.
Cantidad: indica el 60% del personal.
En qu tiempo se esperan estos resultados: 4 meses.
301
1)
2)
3)
4)
5)
1)
2)
3)
4)
5)
302
OBJETIVOS
RESULTADOS
1)
1)
2)
2)
3)
3)
4)
4)
5)
5)
303
Temas a
Cargo del
Grado
capacitar
capacitar
empleado
acadmico
Nmero de
Tipo de
empleados a
capacitacin
capacitar
a recibir
304
IV.
V.
Determinacin de Retos.
Descripcin de la Zona TPM
La seleccin de la zona TPM, se realiza dependiendo del rea del taller que
al hacer la evaluacin del rea presenta mayores problemas o deficiencias, tambin
del tamao en cuanto al personal del taller, y de la forma en la que est dividido el
taller por ejemplo Mecnica General, Elctrica, Pintura, etc.
As pues la seleccin de la zona TPM, obedece tambin a criterios
preestablecidos que se detallarn ms adelante, se deben hacer entrevistas a los
motoristas, que son los verdaderos usuarios de los vehculos, y de estas entrevistas
se obtendr gran cantidad de informacin que luego ser utilizada para analizar las
deficiencias y cmo poder atacarlas.
8.6.3.1 Seleccin de la zona TPM.
Para seleccionar la Zona TPM, se utilizan criterios los cuales son:
1. Disponibilidad: se refiere al tiempo que la instalacin est lista para ser utilizada
2. Nmero de Paradas: como su nombre lo indica es que tanto la zona por escoger
presenta alto nmero de paradas de produccin.
3. Inters Tcnico: este criterio tiene que ver con el impacto en el uso de tecnologa en
el proceso de produccin, en la zona por escoger.
4. Inters Estratgico: se refiere intereses que no atienden ms que a razones
estratgicas por ejemplo: motivos de personal, debido al horizonte de planeacin, a
las estrategias de la organizacin, experiencia en planes a largo plazo, entre otras.
5. Nmero de efectivos: se refiere al nmero de empleados destacados en la zona por
escoger
6. Calidad: se refiere a los problemas presentados por defectos de calidad, re procesos,
productos malos.
305
Favorable (F)
Desfavorable (D)
Criterio
MF
Disponibilidad
Nmero de Paradas
Inters Tcnico
Inters Estratgico
Nmero de Efectivos
Calidad
41
306
6
TOTAL
MF
MF
MF
MF
MF
MF
Zona 1
TOTAL 1
Zona 2
TOTAL 2
Zona 3
TOTAL 3
Zona n
TOTAL n
308
AMBIENTE DE TRABAJO
1. Se comunica con sus superiores? De
qu forma?
2. Cmo considera las relaciones de
trabajo con los miembros de su
rea?,
3. Conoce las consignas de seguridad de tu puesto de trabajo como el llevar
medios de proteccin, que hacer en caso de emergencias?
Bueno
Regular
Malo
4. Cmo consideras tu ambiente de trabajo?
Bueno
Regular
Malo
5. Cules son sus propuestas para
mejorar su puesto de trabajo?
PARTICIPACIN EN ACTIVIDADES
1. Tiene la impresin que se tienen en
cuenta sus observaciones e ideas?
2. Se aplican las observaciones de
mejoras propuestas?
3. Se siente implicado en su trabajo?
4. Cules son sus propuestas para
mejorar la animacin del desarrollo TPM?
309
310
FORMACIN
CAPACITACIN
No existe
Desarrollar
capacidades
y
acrecentar
habilidades en el personal de mantenimiento
No existe
No existe
No existe
MANTENIMIENTO
DE CALIDAD
No existe
No existe
No existe
No existe
pero
No existe
Existe de manera
avanzada
(nivel
inconsciente)
Se
tiene
documentado pero
no se utiliza para
otros fines
No existe
No existe
Existe de
avanzada
manera
311
Existe de
avanzada
manera
Existe de
avanzada
manera
Existe de
avanzada
manera
PORCENTAJE
ABSOLUTO
16.31%
PORCENTAJE
RELATIVO
1.63%
10.00%
25.28%
2.53%
Mejora focalizada
10.00%
33.80%
3.38%
Formacin y capacitacin
10.00%
36.27%
3.63%
Control inicial
10.00%
58.22%
5.82%
Seguridad e Higiene
10.00%
66.73%
6.67%
Mantenimiento planeado
20.00%
35.33%
7.07%
Mantenimiento autnomo
20.00%
40.80%
8.16%
PILARES TPM
Mantenimiento de Calidad
TPM en departamentos de
apoyo
38.89%
Tabla 27 Nivel actual de cumplimiento global TPM implementado en las entidades gubernamentales.
312
Figura 46 Nivel actual de cumplimiento global TPM implantado en las entidades gubernamentales
1
Mecnicos:
Electricistas :
Ayudante de Mecnicos:
Ayudante de Electricista:
Otros:
PROGRAMA DE PRODUCCIN
314
315
Elaboracin: Grupo
c. Descripcin de los Procesos de la Zona TPM
316
Etapa
Descripcin
Verificar la legalizacin de la
orden de trabajo
Elaboracin: Grupo
317
318
Descripcin del Flujo grama del proceso Revisin y Reparacin del vehculo
N
1
2
3
Etapa
Mecnico recibe orden de
trabajo de vehculo
Verificar
el
tipo
de
mantenimiento correctivo o
preventivo
Si es correctivo Diagnosticar
falla de vehculo
Si es preventivo, revisar
vehculo segn kilometraje
Solicitud
de
repuestos
materiales a almacn
Reparar vehculo
10
Realizar
inspeccin
de
vehculo junto con motorista
11
Solicitar
firma
entregado/archivar
documento
de
Descripcin
El jefe administrativo del taller entrega al
mecnico, la orden de trabajo luego que se ha
autorizado recibir el vehculo.
Se verifica el tipo de mantenimiento que se debe
de realizar al vehculo si es mantenimiento
correctivo o preventivo.
Si el tipo de mantenimiento es correctivo el
mecnico diagnostica la falla del vehculo.
Luego de la inspeccin se informa al jefe de
taller cual es el problema y se solicita los
repuestos y materiales especficos para realizar
el mantenimiento.
Si el mantenimiento es preventivo, se revisa el
vehculo segn el kilometraje estipulado se
revisa estado de los frenos, amortiguadores,
direccin, etc.
Una vez realizada la inspeccin se informa al
jefe de taller sobre los materiales a utilizar para
terminar el mantenimiento preventivo.
Este es un proceso predefinido, el cual se
explicara ms adelante.
Cuando ya se tiene los repuestos y materiales
correspondientes
para
cada
tipo
de
mantenimiento se procede a reparar el vehculo
Una vez el vehculo se le ha realizado la rutina
de mantenimiento, el jefe administrativo
informa a la unidad de transporte que el
vehculo ser entregado.
Junto con el motorista de la unidad se realiza
una inspeccin para garantizar el estado en el
que saldr el vehculo del taller.
Se solicita la firma de entregado y se archiva la
orden de trabajo finalizada.
Elaboracin: Grupo
319
320
321
Etapa
Descripcin
Solicitar repuestos/materiales a
almacn
Posee almacn?
10
11
12
Mecnico sale a
repuestos y materiales
13
Si requerimiento es mayor de
$200, gestionar fondos con
DACI
14
Realizar
requerimiento
materiales con DACI
15
Desplazarse
a
entregar
requerimiento a DACI
16
de
comprar
de
322
Recibir repuesto
18
323
Etapa
Descripcin
Realizar
requerimiento
insumos a almacn
de
324
Descripcin del Flujo grama del proceso Solicitar combustible para vehculo del
taller
N Etapa
1
2
3
4
Descripcin
El jefe administrativo del taller se dirige con el
Desplazarse con encargado
encargado de combustible para recibir los vales de
de combustible
gasolina.
Se procede a recibir los vales de gasolina para el
Recibir vales de combustible
vehculo del taller.
Se lleva el vehculo a la gasolinera para llenar el
Llevar vehculo a gasolinera
tanque de la unidad.
Una vez llenado el tanque del vehculo se regresa
Regresar al taller
al taller.
Tabla 33 Flujo grama del proceso Solicitar combustible para vehculo del taller
Elaboracin: Grupo
326
Implantac
in de la
Estructur
a de
Pilotaje
Diagnsti
co Inicial
(zona
TPM,
actores,
deficienci
as, retos)
Elaboraci
n de un
Programa
TPM
Objetivo
Compromis
o del
Despliegue
TPM
Dar a
conocer el
desarrollo
del
Despliegue
TPM
Identificar
funciones y
misiones de
involucrad
os directos
e indirectos
Determinac
in
cuantitativa
y
cualitativa
de la
Problemti
ca
Establecimi
ento del
tiempo de
ejecucin
del
Despliegue
TPM
42
Resultado
esperado
Responsables
Desarrollo de
la Direccin
Por Polticas
Conformaci
n del Comit
TPM
Director
Intendente
Piloto TPM
Desarrollo
del Programa
de las 5`S
Concientizac
in de los
trabajadores
Intendente
Piloto TPM
Asistente TPM
Establecimie
nto de la
organizacin
del Pilotaje
TPM
Piloto TPM
Asistente TPM
Operarios
Seleccin de
la Zona TPM
y
determinaci
n de Retos
TPM
Piloto TPM
Asistente TPM
Operarios
Cronograma
de
realizacin
actividades
TPM
Director
Intendente
Piloto TPM
Identificaci
n de la
Estructura
Organizacin
del
Despliegue
TPM
Conocimient
o del Manual
de Puestos
del
Despliegue
TPM
Entrevistas a
trabajadores
directos e
indirectos
Elaboracin
de ficha
descriptiva
Zona TPM
Desarrollo de
la planeacin
de los pilares
TPM
Solucin de
problemas
respecto al
Pilar 1
Desarrollo de
Gua
Metodolgic
a de
Implantacin
Fecha
de
Inicio
Fecha
Finalizacin
Director
Intendente
Piloto TPM
Asistente TPM
Operarios
reas de
Apoyo
Desarrollo de
la Gua
Metodolgic
a de
Implantacin
TPM
Lanzamie
nto
Mejoras
enfocadas
Accin a
tomar
Registro de
fallas
Desarrollo
del SIF42
Piloto TPM
Asistente TPM
Operarios
327
del Pilar 1
Desarroll
o del
Manteni
miento
Autnom
o
Solucin de
problemas
respecto al
Pilar 2
Desarroll
o del
Manteni
miento
Planeado
Solucin de
problemas
respecto al
Pilar 3
Formaci
ny
Capacitac
in
Solucin de
problemas
respecto al
Pilar 4
Desarrollo de
Gua
Metodolgic
a de
Implantacin
del Pilar 2
Desarrollo de
Gua
Metodolgic
a de
Implantacin
del Pilar 3
Desarrollo de
Gua
Metodolgic
a de
Implantacin
del Pilar 3
Desarrollo y
estandarizaci
n de rutinas
de
mantenimien
to
Piloto TPM
Asistente TPM
Operarios
Desarrollo de
rutinas de
mantenimien
to preventivo
e indicadores
Piloto TPM
Asistente TPM
Operarios
Desarrollo
del programa
de
entrenamient
o
Piloto TPM
Asistente TPM
Operarios
Desarrollo de
la
documentaci
n de
procesos y
estndares de
calidad
Piloto TPM
Asistente TPM
Operarios
Manteni
miento de
Calidad
Solucin de
problemas
respecto al
Pilar 6
Desarrollo de
Gua
Metodolgic
a de
Implantacin
del Pilar 6
Higiene
Seguridad
y Medio
Ambiente
Solucin de
problemas
respecto al
Pilar 8
Desarrollo de
Gua
Metodolgic
a de
Implantacin
del Pilar 8
Identificaci
n de riesgos
Piloto TPM
Asistente TPM
Operarios
Control
Inicial
Solucin de
problemas
respecto al
Pilar 5
Desarrollo de
Gua
Metodolgic
a de
Implantacin
del Pilar 5
Desarrollo de
fichas
tcnicas de
los equipos y
polticas de
retiro y
reemplazo
Piloto TPM
Asistente TPM
Operarios
TPM en
reas de
Apoyo
Solucin de
problemas
respecto al
Pilar 7
Acciones de
mejora
de
reas
de
apoyo
Piloto
TPM
Asistente TPM
Operarios
reas
de
Apoyo
Fijacin
Nuevos
Objetivos
Desarrollo
del ciclo de
Mejora
continua
Desarrollo de
Gua
Metodolgic
a
de
Implantacin
del Pilar 7
Desarrollo de
la
Gua
Metodolgic
a
de
Implantacin
TPM
Director
Intendente
Piloto TPM
Asistente TPM
328
329
PROPSITO DE LA GUA
La gua que se presenta a continuacin tiene como propsito servir de apoyo
al jefe planificador del desarrollo del TPM, para que este cuente con una
metodologa adecuada para identificar y eliminar las anomalas o problemas que
330
conducen a las prdidas, es decir, detectar las fuentes anunciadoras de fallos antes
de que se conviertan en paradas o averas, para el funcionamiento del rea de
mantenimiento, de manera que se mejore la forma en que se presta el servicio de
mantenimiento y se satisfaga la demanda de utilizacin de la flota vehicular de las
instituciones del sector pblico.
INTRODUCCIN
La prestacin del servicio de mantenimiento es un proceso que implica la
documentacin y posterior anlisis de las fallas que ocasionan perdidas, se les llama
as porque son las que provocan la interrupcin espordica o crnica del trabajo de
mantenimiento y por ende aumento en los costos relacionados con el
mantenimiento de la flota vehicular disponible, cuando se ha realizado una
evaluacin adecuada dan como resultado el establecimiento de acciones correctivas
y de mejora que sirven de plataforma para el desarrollo de los siguientes pilares y
por lo tanto la mejora de los procesos, equipos de trabajo, maquinaria y
herramientas .
A continuacin se trata de desarrollar un procedimiento general para la
documentacin y anlisis de las fallas o averas que ocasionan atrasos en el
desarrollo del servicio de mantenimiento de los vehculos, de manera que se pueda
documentar y consultar las actividades que se involucran en el desarrollo y mejora
del pilar Mejoras Enfocadas en la implementacin del TPM.
El documento que a continuacin se desarrolla, forma parte del conjunto de
soluciones que ayudarn a mejorar la prestacin de servicios de mantenimiento,
bajo el enfoque TPM que servir para cualquier institucin que posea un taller
automotriz para su flota vehicular.
331
OBJETIVO
OBJETIVOS ESPECFICOS
332
Etapa
Descripcin
Para poder desarrollar el pilar mejoras
enfocadas es necesario desarrollar los registros
que permitan clasificar las fallas que originan
Desarrollo
de
registros,
las perdidas en los equipos, es necesario realizar
reportes y tarjetas de fallas y
una revisin de los mismos, especialmente la
desperfectos
forma como se detectan los defectos y su
relacin con la forma de desarrollar el trabajo
de mantenimiento.
La revisin de los equipos incluye la forma
como se detectan y analizan las fallas para ello
Identificacin de prdidas en es necesario hacer una identificacin y
los equipos
clasificacin de las fallas o perdidas en los
equipos, esto permitir ms adelante tomar
acciones de mejora, esto busca encaminar a la
333
1. Reporte de Falla/Desperfecto
El reporte de falla, es simplemente una hoja de formato que busca registrar
las fallas detectadas en los equipos de forma que se comiencen a establecer
estadsticas de fallas, que posteriormente permitan su anlisis ms detallado y su
resolucin de forma cientfica.
334
REPORTE DE FALLA
FALLA N:
_________
rea: ___________________
Cdigo: ________________
Cdigo: ________________
Cdigo: _________________
TIPO DE FALLA
Mecnica
Elctrica
Hidrulica
Lubricacin
Neumtica
Operacin
Otros (especifique): ________________
_____________________________________
CORREGIDA POR:
__________________________________
_____
335
FALLA N: _______
DESCRIPCIN DE LA FALLA:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
______________________________________________________
CONSECUENCIA
Grave
Importante
Menos importante
ENCONTRADA POR:
_____________________
EN FECHA ___ /___/____
REPORTADA A:
______________________
EN FECHA ___ /___/____
CAUSADA POR:
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
PLAZO DE TRATAMIENTO:
Inmediato
1 semana mximo
2 semanas mximo
3 semanas mximo
4 semanas mximo
Ms de 1 mes
Otros
(especifique):
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
____________________________________
336
2 SEMANAS
3 SEMANAS
4 SEMANAS
MAS DE 1 MES
Falla
N
Localizacin
Descripcin
Reportada
Reportada
Por:
A:
A
Revisar
Fecha de
Plazo
por:
Eliminac
in
337
Luego para un registro ms exacto entre las soluciones que eliminaron las
fallas se completa, la tabla relacin Solucin- Falla.
N 2
N 3
FALLA
N n
SOLUCIN 1
SOLUCIN 2
SOLUCIN 3
SOLUCIN n
Tabla 36 Relacin Falla Solucin
338
339
focalizada, este debe guardar relacin con la prdida asociada. El formato sugerido
para los temas de mejora es el siguiente.
1
2
3
4
5
6
7
8
1.______________________________________________
Miembros del Equipo de 2.______________________________________________
3.______________________________________________
mejora:
4.______________________________________________
5.______________________________________________
Elaborado por:
_______________________________________________
NO
NO
Datos adicionales:
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
Dificultad del tema de A ( Largo plazo)
mejoramiento
B (Mediano plazo)
C (Corto Plazo)
Causa o causas detectadas 1.
2.
3.
340
341
N Placa
Fecha:
N Lic
Origen y Destino: Nombre y Firma
Revision Interna
Tipo de Licencia
Simbologia de Evaluacion
Anomalia sin resolver : X
Anomalia resuelta: M
Sin Anomalia: B
Evaluacion
Sensor de Aceite
Parte Posterior
Luces
Velocimetro
Direccionales
Direccionales
Luces de Tablero
Evaluacion
Altura
Estacionamiento
Estacionamiento
Luces
Advertencia
Start
Freno
Marcha atrs
Guardafangos
Sensor de Bateria
Defensa
Sensor Check in
Escape
Claxon
Frenos(sin fuga)
Limpiadores
Linea de aire
Retrovisores (2)
Linea electrica
Transmision
Freno
Freno de emergencia
Frente Exterior
Evaluacion
Motor
Evaluacion
Defensa
Radiador
Bateria
Altas
Equipo de emergencia
Caja de Herramienta
Advertencia
Extinguidor
Cono
Observaciones:
Guardafangos(Loderas)
Lado Izquierdo y derecho
Tanque de combustible
sin fugas
Evaluacion
Tapon
Revisado por:
Luces de advertencia laterales
Llantas(desgaste y aire)
Rines sin fisura
342
343
GAMAS DE INSPECCIN
Las gamas de inspeccin y limpieza son la otra herramienta fundamental del
auto mantenimiento junto a las checklist. Consisten en unas inspecciones peridicas
en las que se limpian y se inspecciona a fondo el equipo. Se trata de dar
competencias al usuario para que realice parte del mantenimiento preventivo. Aun
as, las operaciones de auto mantenimiento que realiza el usuario son bsicas, no
tienen complicacin tcnica. Revisan sujeciones, filtros, niveles de aceite, presin en
manmetros, etc. Se utiliza nuevamente la limpieza como herramienta de
inspeccin.
Las gamas de inspeccin y limpieza se realizan cada dos semanas, y se
alterna el turno. Es decir, la instalacin se revisa en profundidad dos veces al mes,
una vez cada quince das. Para la realizacin de las gamas se asigna una fraccin de
tiempo al inicio del da.
344
345
NO
Procede
(8)
346
347
buen
348
5
6
SI Cumple
NO
Cumple
NO
Procede
349
350
351
posible debe hacer una orden de trabajo de mantenimiento para que sean
ellos los encargados de hacerlo.
13. El conductor debe agacharse debajo del vehculo y mediante una inspeccin
visual determinar si existen elementos del sistema de escape que se
encuentren oxidados o daados. En caso de no conformidad el conductor
debe anotar una x en no y debe hacer una orden de trabajo de
mantenimiento para que sean ellos los encargados de reparar o retirar el
elemento en mal estado.
14. Esta es una recomendacin para los conductores, de manera que estn
conscientes de lo importante que esta inspeccin es para su salud y de los
dems.
(1)_______________________
Vehculo (4)
Fecha
Responsable del
Existe inconformidad
(5)
equipo (7)
(7)
Plan de
Auditor (8)
accin
(9)
352
353
Fecha
de
inspeccin:___________(2)
354
355
356
Fecha
4
5
de
inspeccin:___________(2)
SI
Cumple
NO
Cumple
NO
Procede
357
Si Ud. Ve, oye, huele o siente algo que podra significar un problema, pare y revise
inmediatamente
el
vehculo
(15).
RECOMENDACIONES
___________________________________________________________________________________
OBSERVACIONES
___________________________________________________________________________________
358
359
360
Fecha de inspeccin:___________(2)
SI
Cumple
NO
Cumple
NO
Procede
361
Fecha de inspeccin:___________(2)
11
NO Cumple
NO
Procede
10
SI Cumple
Despus de cambiar una llanta, pare un poco adelante y vuelva a revisar el ajuste de las
tuercas(19)
OBSERVACIONES
________________________________________________________________________________
Figura 68 Formulario de inspeccin del sistema de direccin
Elaboracin: Grupo
362
Fecha de auditora:___________(2)
Hora: ___________(4)
si
no
a
veces
duraci
n
(horas)
frecuencia
(10)
observ
acione
s
las
363
364
365
366
367
368
FLOTA VEHICULAR
ESPECIFICACIONES DE VEHCULOS
Inventario:
Motor:
Chasis:
Ao:
Tipo:
Placa:
Color
Modelo:
Valor de compra:
Tipo de combustible:
Fabricante:
Pas:
Proveedor:
Contacto:
Telfono:
Pgina web:
Fecha de adquisicin:
Manuales:
Especificaciones:
Inventario de vehculos
369
Documentacin tcnica
En esta etapa del programa se procede a recopilar toda la informacin
tcnica para el mantenimiento de cada una de las unidades, con la finalidad de
conocer las capacidades de sus depsitos para almacenar fluidos del motor,
transmisin, diferencial, sistema de combustible, refrigerante, sistema hidrulico,
filtros de aire de combustible, bandas entre otros.
370
Rutina A
Si el vehculo tiene 5.000, 15.000, 25.000, 35.000 o 45.000 Km de recorrido,
seguir las siguientes rutinas de mantenimiento.
Inspeccionar:
Correas transmisoras
Fluido de freno
Refrigerante
Batera
Fluido de embrague
Fluido de la direccin
Aceite de transmisin
371
Recambiar:
Rutina B
Si el vehculo tiene 10.000, 30.000 o 50.000 Km de recorrido, seguir las
siguientes rutinas de mantenimiento.
Inspeccionar:
Bujas de encendido
Fluido de freno
Prueba de Carretera
Refrigerante
Fluido de embrague
Recambiar:
Rutina C
372
Inspeccionar:
Correas transmisoras
Regulacin de encendido
Pedal de Embrague
Fluido de freno
Prueba de Carretera
Refrigerante
373
Recambiar:
Rutina D
Si el vehculo tiene 40.000 o 80.000 kms de recorrido, seguir las siguientes
rutinas de mantenimiento.
Ajustar:
Inspeccionar:
Correas transmisoras
Regulacin de encendido
Pedal de Embrague
374
Prueba de Carretera
Recambiar:
Refrigerante motor
Bujas de encendido
Fluido de freno
Rutina E
Si el vehculo tiene 100.000 kms de recorrido, seguir las siguientes rutinas de
mantenimiento.
Ajustar:
Inspeccionar:
Correas transmisoras
375
Regulacin de encendido
Pedal de Embrague
Fluido de freno
Prueba de Carretera
Recambiar:
376
Fluido de freno
Refrigerante
Batera
Fluido de embrague
Fluido de la direccin
Aceite de transmisin
5,15,25,35,45 km
Recambiar:
377
RUTINA DE MANTENIMIENTO B
VEHCULO
RESPONSABLE DEL VEHCULO
DEPARTAMENTO RESPONSABLE
KILOMETRAJE PROGRAMADO
KILOMETRAJE REAL
FECHA ESTIMADA
FECHA REAL
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Inspeccionar:
Tubera del escape y montantes, Sistemas de Encendido
Bujas de encendido
Batera, Sistema de Combustible y Control de Emisin
Pedal de freno y freno de estacionamiento
Bandas y tambores del freno
Pastillas y discos de freno
Fluido de freno
Volante, articulaciones y caja de la direccin
Neumticos y presin de inflado
Todas las luces, bocina, limpia-parabrisas y lavador
Prueba de Carretera
Tuberas sistema de refrigeracin (rgidas y flexibles)
Refrigerante
Fluido de embrague
Fluido de la direccin servoasistida
Suspensin trasera y delantera
Recambiar:
Aceite y filtro de motor
Apretar al par especfico:
Pernos y tuercas del chasis y de la carrocera
10,30,50 km
378
RUTINA DE MANTENIMIENTO C
VEHCULO
RESPONSABLE DEL VEHCULO
DEPARTAMENTO RESPONSABLE
KILOMETRAJE PROGRAMADO
KILOMETRAJE REAL
FECHA ESTIMADA
FECHA REAL
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Inspeccionar:
Correas transmisoras
Tubera del escape y montantes, Sistemas de Encendido
Regulacin de encendido
Batera, Sistema de Combustible y Control de Emisin
Vlvula de PVC, tubera de ventilacin, conexiones
Pedal de Embrague
Pedal de freno y freno de estacionamiento
Bandas y tambores del freno
Pastillas y discos de freno
Fluido de freno
Tuberas rgidas y flexibles de las lneas de freno
Fluido de la direccin servoasistida
Volante, articulaciones y caja de la direccin
Alineacin de las ruedas delanteras
Guardapolvos de las juntas homocinticas
Articulaciones de rtula y guardapolvo
Aceite transeje manual
Aceite transeje automtico
Aceite diferencial (transeje A131L y Crown)
Suspensiones delantera y trasera
Neumticos y presin de inflado
20,60 kms
379
RUTINA DE MANTENIMIENTO D
VEHCULO
RESPONSABLE DEL VEHCULO
DEPARTAMENTO RESPONSABLE
KILOMETRAJE PROGRAMADO
KILOMETRAJE REAL
FECHA ESTIMADA
FECHA REAL
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
40 y 80 ml kms
Inspeccionar:
Correas transmisoras
Regulacin de encendido
Pedal de Embrague
380
Prueba de Carretera
Recambiar:
Refrigerante motor
Bujas de encendido
381
RUTINA DE MANTENIMIENTO E
VEHCULO
RESPONSABLE DEL VEHCULO
DEPARTAMENTO RESPONSABLE
KILOMETRAJE PROGRAMADO
KILOMETRAJE REAL
FECHA ESTIMADA
FECHA REAL
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
100 ml kms
Inspeccionar:
Correas transmisoras
Regulacin de encendido
Pedal de Embrague
Fluido de freno
382
Prueba de Carretera
Recambiar:
MANTENIMIENTO CORRECTIVO.
En el sistema de mantenimiento propuesto no solo tomaremos en cuenta los
trabajos de mantenimiento preventivo sino tambin los correspondientes al
mantenimiento correctivo, este tipo de mantenimiento tiene como caracterstica
principal el desconocimiento exacto de cuando surgir la necesidad de su
aplicacin. A pesar de que se cuente con registros sobre el historial de fallas de los
vehculos
reparacin de este tipo, por lo tanto es necesario incluirlo dentro del sistema. Cabe
destacar que un registro adecuado de las actividades realizadas a los vehculos del
tipo correctivo son las que permiten establecer un historial que posteriormente se
utilizara para analizar y obtener nuevos aspectos a considerar en el mantenimiento
preventivo basados en el comportamiento de los componentes de los vehculos, y de
esta forma reforzar el plan de mantenimiento preventivo diseado a partir de la
experiencia de los trabajadores y la documentacin tcnica existente sobre el
383
RESP. VEHCULO
FECHA
DEPARTAMENTO
KILOMETRAJE
PROX. MTTO.
TEM
CANTIDAD
PROVEEDOR
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Observaciones:
384
EVALUACIN DEL
PROPSITO DE LA GUA
La gua que se presenta a continuacin tiene como propsito servir de apoyo
al jefe planificador del desarrollo del TPM, para que este pueda hacer una mejor
administracin de su grupo de trabajo para mejorar la forma en que se presta el
servicio de mantenimiento de manera que se satisfaga la demanda de utilizacin de
la flota vehicular de las instituciones del sector pblico.
INTRODUCCIN
La prestacin del servicio de mantenimiento es un proceso que implica la
evaluacin del recurso humano disponible y relacionado con el uso y
mantenimiento de la flota vehicular, que sometidos a una evaluacin adecuada dar
como resultado el establecimiento de acciones correctivas y de mejora de los
servicios que los usuarios internos y externos demandan. La evaluacin de la que se
habla entonces, es aquella que busca identificar las deficiencias del recurso humano
en cuanto al desarrollo de los diferentes actividades que ellos realizan y que pueden
afectar el desarrollo de programas de mejora del mantenimiento, ya que son ellos
los que se relacionan entre si y son los encargados del cuidado de los vehculos.
A continuacin se trata de desarrollar un procedimiento general de un
sistema de evaluacin del desempeo de los actores involucrados tanto en el uso,
como la reparacin de los vehculos, de manera que se pueda documentar y
consultar las actividades que se involucran el desarrollo y mejora del pilar
Formacin y Capacitacin en la implementacin del TPM, buscando monitorear la
calidad de los servicios por medio de la utilizacin de indicadores.
385
OBJETIVO
OBJETIVOS ESPECFICOS
PROCEDIMIENTO
PARA
EL
DESARROLLO
DEL
SISTEMA
DE
386
387
Etapa
Desarrollar
el
instrumento
de
evaluacin del personal relacionadas al
TPM
Establecer polticas
habilidades
10
11
de
mejora
de
Descripcin
Para poder desarrollar el sistema de evaluacin
es necesario apoyarse con la unidad de recursos
humanos de manera que se obtenga el nmero
exacto de personal involucrado en el uso
(conductores) y cuidado (mecnicos) de los
vehculos.
Se debe de verificar el grado acadmico del
personal, su especializacin y el cargo que
desempea.
Con los registros de cada uno de los empleados
se debe determinar en qu se est capacitando
actualmente a los empleados
para as
desarrollar un programa adecuado de
capacitacin.
Se procede a desarrollar la evaluacin del
personal en base a lo que se necesita medir, para
ello se debe de comunicar primero la realizacin
a todas las reas.
La comunicacin a los niveles y reas
involucradas en el mantenimiento y uso debe de
ser a travs de una nota la cual est definida
anteriormente desde la planificacin del TPM
Se debe de desarrollar el sistema de evaluacin
del desempeo y conocimiento de los
empleados, para ello se muestra ms adelante
un formato de evaluacin.
Una vez obtenido la informacin necesaria en el
instrumento de evaluacin, se identifican las
deficiencias en cuanto al mantenimiento y la
formacin directa e indirecta del personal
respecto al TPM.
Una vez identificadas las deficiencias es
necesario establecer las acciones correctivas y de
mejora del mantenimiento y formacin del
personal.
Se deben de establecer tambin las polticas que
permitirn mejorar las habilidades del personal
relacionado con el uso y conservacin del flota
vehicular.
Para comprender mejor como cada empleado
ayudara al desarrollo del TPM desde el
subsistema formacin y capacitacin se debe de
desarrollar el cuadro de contribucin TPM,
explicado ms adelante
Se desarrollan los indicadores que medirn el
pilar del pilar.
388
cuadro de contribucin
Indicadores
Revisado:
389
PREGUNTA
SI
NO
5
6
7
8
9
10
390
SI
NO
SI
NO
OBSERVACIONES
ms
391
OBJETIVO GENERAL
Establecer la normativa necesaria que nos permite brindar un servicio de transporte
seguro, oportuno, adecuado y de calidad.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Procurar ante todo la seguridad del personal con vehculos en buen estado.
ESTRATEGIAS
392
RESPONSABILIDAD
La implantacin y/o actualizaciones de la Poltica de capacitacion sern
responsabilidad de la Direccion de tranposrte y de la Gerencia Administrativa del
Taller de la ______________NN________________.
ALCANCE
La Poltica de Capacitacion de la ___________NN__________ tendr como mbito
de aplicacin todas las areas invlocradas con el mantenimiento y uso de la flota
vehicular.
NORMATIVA
DE
RESPONSABILIDAD
DE
CONDUCTORES
MECANICOS
Todos
lo
vehculos
de
la
_________NN___________
tendrn
un
mantenimiento preventivo el cual debe ser efectuado cada 5,000 KM, por
tanto, el jefe administrativo del taller ser el responsable de llevar el Control
de Unidades Para Mantenimiento y sera el conductor asignado el
responsable de verificar dicho kilometraje.
393
Seran los conductores de las unidades los responsables de tomar las medidas
necesarias para que el vehculo automotor funcione adecuadamente
disminuyendo el riesgo que se produzcan fallas sorpresivas, lo cual incluye
para el la revision de:
Sustitucin de piezas menores, ajuste de piezas que se aflojan con el uso del
vehculo
Cada motorista de la unidad debera junto con los mecanicos identificar las
fallas mas frecuentes de los equipos de forma que se genere un sistema de
registro de fallas para posteriormente desarrollar formas de analisis de causas
de fallas.
394
5. Cuadro de contribucin
TABLERO DE CONTRIBUCIN PERSONAL AL LOGRO TPM
Zona TPM:
Fecha:
NIVELES DE CONOCIMIENTO
C
Conocimiento
Ensea
Realiza
NC
No Concierne
Domina
EMPLEADO
Persona
1
Persona
2
Persona
3
Persona
4
Persona
5
Persona
n
CARGO
Cargo 1
Cargo 2
Cargo 3
Cargo 4
Cargo 5
Cargo n
HERRAMIENTAS TPM
Accin 1
Accin 2
Accin 3
Acciones TPM
Accin 4
Accin 5
Accin n
Animacin 1
Animacin 2
Animacin 3
Animacin TPM
Animacin 4
Animacin 5
Animacin n
Referencia 1
Referencia 2
Referencia 3
Referencia y transmisin
Referencia 4
Referencia 5
Referencia n
Progreso TPM
Nivel de progreso 1
395
Nivel de progreso 2
Nivel de progreso 3
Nivel de progreso 4
Nivel de progreso 5
Nivel de progreso n
Revisin y mejora 1
Revisin y mejora 2
Revisin y mejora 3
Revisin y mejoras TPM
Revisin y mejora 4
Revisin y mejora 5
Revisin y mejora n
Realizado por:
Aprobado por:
5. Indicadores
Para evaluar el grado de avance del subsistema formacion y capacitacion se
proponen una serie de indicadores segun la Norma COVENIN 3049-93. La cual
evalua los siguientes aspectos que se adaptan segun las metas que se desean
alcanzar, y de acuerdo tambien a la actividad que se desea evaluar. Estos
indicadores se desarrollan en el Subsistema de Informacion, que se explica mas
adelante.
PROPSITO DE LA GUA
La gua que se presenta a continuacin tiene como propsito servir de apoyo
al jefe planificador del desarrollo del TPM, para que este pueda hacer una mejor
identificacin de las necesidades de capacitacin de su grupo de trabajo y as
396
INTRODUCCIN
Para que el Sistema de Mantenimiento Productivo Total dentro para la flota
vehicular tenga xito, toda la estructura organizativa de dicho departamento debe
estar enfocada en que la optimizacin del servicio de mantenimiento es la solucin
para los problemas que los vehculos enfrentan en su funcionamiento, por lo tanto
se debe reestructurar a la organizacin hacia el mantenimiento.
A continuacin se trata de desarrollar un procedimiento general para
desarrollar un programa de capacitacin de los actores involucrados tanto en el uso,
como la reparacin de los vehculos, de manera que se pueda documentar y
consultar las actividades que se involucran el desarrollo y mejora del pilar
Formacin y Capacitacin en la implementacin del TPM, buscando monitorear la
calidad de los servicios por medio de la utilizacin de mecanismos y/o indicadores.
En este procedimiento general para la capacitacin al personal, relacionados
con el mantenimiento de los vehculos se incluye la capacitacin sobre cuatro
aspectos relevantes identificados en el diagnstico que son: Mantenimiento autnomo,
Filosofa de orden y limpieza, Mantenimiento preventivo y por ultimo Inspeccin y Auditorias
OBJETIVO
397
OBJETIVOS ESPECFICOS
Desarrollar plan general de capacitaciones que incluye para quienes sern las
capacitaciones y en que se debe capacitar al personal.
398
Etapa
Descripcin
Identificacin
de
fortalezas y debilidades
en
cuanto
a
capacitaciones
Desarrollar el programa
de
capacitaciones
relacionadas
al
mantenimiento
Desarrollo
del
plan
general de capacitacin
Desarrollo de la gua de
capacitacin
en
mantenimiento
Establecimiento de plan
para cada persona
399
OBJETIVO GENERAL
Definir las principales metas que busca la institucion que desea adoptar la
aplicacin de la filosofa del Mantenimiento Productivo Total en el rea de
mantenimiento vehicular y como sern distribuidos los beneficios que se
obtengan con el personal relaciuonado con esta rea
OBJETIVOS ESPECFICOS
400
A QUIEN VA DIRIGIDO
El programa de capacitacin acerca de la filosofa del Mantenimiento
Autonomo, Orden y Limpieza (5S), Mantenimiento Preventivo, va dirigido a todo
el personal relacionado directamente con el mantenimiento vehicular, y el de
capacitacin en inspecciones va dirigido a los conductores de los vehculos de la
flota ya que ellos sern los encargados de inspeccionar los vehculos segn se realice
la programacin y las auditorias van dirigidas a la jefatura del taller.
401
402
403
404
Mantenimiento
Preventivo-Plan
General:
propsito
del
mantenimiento
preventivo.
Metodologa: una parte terica y otra practica
Desarrollo de los planes: el curso esta diseado para que dure un total de 12
semanas distribuidos en cuatro horas por semana haciendo un total de 48 horas
distribuidas entre clases tericas con una duracin de 60 minutos y las clases
practicas con una duracin de 180 minutos.
Inspeccion y Auditorias-Plan General: el propsito de la capacitacin ser
impartido al jefe de taller, al jefe de transporte y el administrador, las tomaran el
papel como auditores.
Metodologa: para el desarrollo de la capacitacin de los auditores se toma en
cuenta que este sea capaz de recolectar toda la informacin que deben llevar los
conductores, que verifique que realmente se estn cumpliendo los objetivos del
mantenimiento autnomo. Realizando ensayos de cmo se levantara la
informacin de cada uno de los equipos.
Desarrollo de los planes: las sesiones de capacitacin de los auditores tendr una
duracin de 4 horas repartidas en dos das, es decir, una semanal de 120 minutos.
405
406
Tiempo
Actividad
(Minutos)
15
Definicion de conceptos
2
25
15
30
Receso
10
45
Refrigerio
20
TIEMPO TOTAL
180
407
6
7
8
9
10
Presentacion
Exponer objetivos de la capacitacion
Reunir a los equipos que se formaron en el mantenimiento
autnomo
Resaltar la importancia del trabajo en equipo para el logro de
metas
Definicion de conceptos
Que es el Orden y limpieza
Descripcion de las 5`S
Beneficios del uso de las 5`s
Implementacion de una limpieza a fondo de los vehiculos
Resaltar la importancia de la limpieza de los vehiculos
Ejemplos: con fotografas de lugares donde se ha aplicado la
limpieza inicial
Receso
Dinmica de grupo: Llevar a los equipos a un cuarto donde se
encuentren demasiados adornos decorndolo y que los equipos
quiten todo lo innecesario del cuarto que ellos consideren.
Resaltar la importancia de la limpieza de los vehiculos
Refrigerio
TIEMPO TOTAL
Tiempo
(Minutos)
3
5
5
5
5
5
5
5
5
9
5
40
3
20
120
Actividad
2
3
4
5
6
7
Tiempo
(Minutos)
6
6
6
6
6
5
5
50
5
20
110
408
Actividad
3
4
5
6
7
Tiempo
(Minutos)
5
5
5
5
5
10
5
50
5
20
115
Tiempo
(Minutos)
10
10
5
5
10
10
5
50
5
20
120
409
RESUMEN DE
PREVENTIVO
SEMANA
Semana 1
Semana 2
LOS
TEMAS
DE
CAPACITACION
DE
MANTENIMIENTO
TEMA
Equipos y herramientas bsicas
Sistema que componen la mecnica del
automvil
410
Semana 3
Semana 4
Semana 5
Semana 6
Semana 7
Semana 8
Semana 9
Semana 10
Semana 11
Semana 12
El curso esta diseado para que dure un total de 12 semanas distribuidas en cuatro horas por
semana entre clases tericas y las clases practicas con una duracin de acuerdo al tema que
corresponda en esa semana.
N Actividad
1
2
4
5
6
7
8
Tiempo
(Minutos)
411
1
2
3
4
5
6
7
6
10
10
20
5
45
4
20
120
412
Aprobado por:
Revisado por:
Fecha:
Simbologia:
E
Empleado
CAPACITACION EN
INSPECCION
MANTENIMIENTO
ORDEN Y LIMPIEZA
AUTONOMO
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Y
AUDITORIA
C3
C4
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10
C11
C12
C1
FECHA
OBJETIVO
C1
C2
C3
C4
C1
C2
C2
fecha
fecha
fecha
fecha
fecha
fecha
fecha
Fecha
limite 1
fecha
fecha
Fecha
limite 2
fecha
fecha
Fecha
limite 3
Fecha
fecha
Fecha
limite n
413
PROPSITO DE LA GUA
La gua que se presenta a continuacin tiene como propsito servir de apoyo
al jefe planificador del desarrollo del TPM, para que este pueda hacer una mejor
identificacin de las necesidades de capacitacin de su grupo de trabajo a travs del
desarrollo de un manual de entrenamiento y as mejorar la forma en que se presta el
servicio de mantenimiento de manera que se satisfaga la demanda de utilizacin de
la flota vehicular de las instituciones del sector pblico.
INTRODUCCIN
Para que el Sistema de Mantenimiento Productivo Total dentro para la flota
vehicular tenga xito, toda la estructura organizativa de dicho departamento debe
estar enfocada en que la optimizacin del servicio de mantenimiento es la solucin
para los problemas que los vehculos enfrentan en su funcionamiento, por lo tanto
se debe reestructurar a la organizacin hacia el mantenimiento.
A continuacin se trata de desarrollar un procedimiento general para
desarrollar un manual de entrenamiento considerando que ningn taller publico
posee la documentacin necesaria que le permita identificar las necesidades de
capacitacin de los actores involucrados tanto en el uso, como la reparacin de los
vehculos, por lo que se pretende a travs de este manual de entrenamiento
documentar y consultar las actividades que se involucran el desarrollo y mejora del
pilar Formacin y Capacitacin en la implementacin del TPM.
OBJETIVO
414
PROCEDIMIENTO
PARA
EL
DESARROLLO
DEL
MANUAL
DE
ENTRENAMIENTO
La siguiente figura muestra el procedimiento general para desarrollar el manual de
entrenamiento del personal.
415
Etapa
Identificar
necesidades
de les han
capacitacin
impartido
a los empleados
(conductores y
416
MANUAL DE ENTRENAMIENTO
NOMBRE DE LA INSTITUCION
Octubre de 2012
417
INTRODUCCION
Este manual est elaborado con la finalidad de que la institucion cuente con un
documento que muestre como se planifica, desarrolla y evalua el entrenamiento del
personal que usa y conserva la flota vehicular de las entidades de gobierno.
Es de gran importancia contar con informacin que dirija la manera de realizar el
trabajo especialmente en las actividades que involucran la mejora de las habilidades del
personal de las areas relacionadas al mantenimiento, para que los que en ella trabajen
conozcan con precisin y exactitud cuales son los resultados que se espera de ellos
En este documento se encuentra la forma de identificacion de las necesidades de
capacitacion, el origen de dichas necesidades hasta como evaluar el plan de
capacitacion.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECIFICOS
418
419
siguientes resultados:
En que capacitar
A quien capacitar
Cuando capacitar
Cuanto capacitar
420
de
mecanicos Cantidad
asistentes:________
rea:______
real
del Fecha:
/__
421
mecanicos agrupen los problemas afines a la seccin en estudio. Posterior a esto se debe
priorizar los problemas de mayor gravedad, para lo cual resulta practico utilizar el
diagrama de Paretto.
Luego se procede a levantar o registrar la informacin obtenida de la reunin de la
siguiente manera:
1. Defina el problema que va a ser analizado y las categoras que se utilizaran para
agrupar los datos.
2. Defina el periodo de tiempo durante el cual los datos sern recolectados.
3. Utilice una Lista de Verificacin para recolectar los datos en el periodo de
tiempo que ha sido determinado.
A continuacin se muestra la Lista de Verificacin a utilizar:
LISTA DE VERIFICACION DEL REA DE MANTENIMIENTO
Zona de Mantenimiento:
Responsable:
____________________
__________________
Tipo de problema
Frecuencia
Fecha: / /___
Total
422
IIIIIIIIII
10
43.47%
II IIII
30.43%
IIII
17.40%
II
8.69%
23
100%
TOTAL
423
6. Trace una lnea punteada que conecte el origen con la esquina superior derecha
de la primera barra.
7. Sume, a la altura de la primera barra, la altura de la segunda. Marque con un
424
13. Ahora resulta evidente cuales son los problemas mas frecuentes. Por el principio
de Paretto (80:20) se concluye que el 80% de los problemas se debe al 20% de las
causas. Se tomaran los problemas que representen el 80% o ms de este, pero
nunca por debajo de este porcentaje. Para este ejemplo se tendran que tomar los
problemas A, B y C, que representan el 80%.
425
determinar las causas; para ello se utilizar el anlisis de los procesos principales de la
problemtica.
El primer paso de esta etapa consiste en identificar el flujo del proceso esencial
para realizar la actividad analizada, describir cada una de sus etapas o
subprocesos (actividades).
HOJA DE ACTIVIDADES
Zona de Mantenimiento:
Responsable:
____________________
__________________
Actividades
Fecha: / /___
Numero
de
mecanicos
involucrados
426
Responsable:
____________________
__________________
Fecha: / /___
Puesto:
Funciones principales:
Descripcion de la actividad
427
428
FORMULARIO
DE
NECESIDADES
DE
CAPACITACIN
PARA
CONDUCTORES
Objetivo: Detectar necesidades de capacitacin entre los Fecha:
Vehiculo
Numero
de
desarrollar
en
Cantidad de conductores
Observaciones
capacitacion
429
Cargo
tema a desarrollar
en capacitacion
Modalidad
de
capacitacion
Cantidad de
personas
Observaciones
capacitar
430
Cargo
Fecha
OBSERVACIONES: _____________________________________________________________
Firma del jefe de mantenimiento: ____________ Firma del jefe administrativo taller:_______________
431
432
433
434
PROPSITO DE LA GUA
La gua que se presenta a continuacin tiene como propsito servir de apoyo
al jefe planificador del desarrollo del TPM, para que este cuente con una planeacin
y documentacin de los procesos claves relacionados con la conservacin y
reparacin, tomando en cuenta la visin de calidad, para el funcionamiento del rea
de mantenimiento, de manera que se mejore la forma en que se presta el servicio de
mantenimiento y se satisfaga la demanda de utilizacin de la flota vehicular de las
instituciones del sector pblico.
INTRODUCCIN
La prestacin del servicio de mantenimiento es un proceso que implica la
planeacin y documentacin de los procesos claves relacionados con el
mantenimiento de la flota vehicular disponible, que luego de una evaluacin
adecuada dan como resultado el establecimiento de acciones correctivas y de mejora
de los procesos, equipos de trabajo, maquinaria, herramientas necesarias y de los
responsables de cada proceso en la prestacin del servicio de mantenimiento.
A continuacin se trata de desarrollar un procedimiento general para la
documentacin de los procesos claves del mantenimiento de los vehculos, de
manera que se pueda documentar y consultar las actividades que se involucran en el
desarrollo y mejora del pilar Mantenimiento de Calidad en la implementacin del
TPM.
El documento que a continuacin se desarrolla, forma parte del conjunto de
soluciones que ayudarn a mejorar la prestacin de servicios de mantenimiento,
435
bajo el enfoque TPM que servir para cualquier institucin que posea un taller
automotriz para su flota vehicular.
OBJETIVO
OBJETIVOS ESPECFICOS
Desarrollar los instrumentos que permitan documentar los procesos claves del
rea de mantenimiento, para normalizar la forma de realizacin de dichos
procesos.
436
437
438
Mapa de proceso
Matriz PEPSU
Anlisis de Pareto
Speedy Kaizen
Trazabilidad
43
El proceso jerrquico analtico por Thomas L. Saaty, Aplicacin del Enfoque basado en Procesos en la Defensora
del Consumidor
439
6. Actividades con valor agregado: Establecer en los procesos actividades que generen
valor agregado y que contribuyan al cumplimiento de las necesidades o requisitos
del cliente y minimizar o eliminar las que no aportan ningn valor.
7. Relacin entre procesos: identificar las relaciones que existen entre los diferentes
procesos como un sistema, contribuyendo al logro de los objetivos de la Institucin.
8. Aplicacin de estndares Visuales: presentar los procesos normalizados a travs de
representaciones graficas que faciliten el entendimiento de los mismos.
440
Cliente Externo: es aqul que est al final de la lnea y que, utilizara los
productos o servicios que brinda la Institucin.
Para identificar cada tipo de cliente se sugiere listar los procesos que se realizan en
el taller e identificar a cada tipo de cliente de la siguiente forma:
CLIENTE INTERNO
CLIENTE EXTERNO
Proceso 1
Cliente Interno 1
Cliente Externo 1
Proceso 2
Cliente Interno 2
Cliente Externo 2
Proceso 2
Cliente Interno 3
Cliente Externo 3
Proceso n
Cliente Interno n
Cliente Externo n
441
b) Nombre del Proceso: Se analiza el nombre que posee cada proceso para identificar
si el nombre que posee tiene relacin con el objetivo y actividades que se ejecutan
en el proceso.
c) Anlisis de Valor Agregado de las Actividades del Proceso: Se analizan las
actividades que constituyen cada proceso con el objetivo de lograr que estas
contribuyan al cumplimiento de los objetivos de cada proceso, y a la vez al logro de
la satisfaccin de los usuarios y se reducen o eliminan las actividades que no
aporten ningn valor al proceso
d) Formatos del proceso: Se revisan la necesidad de utilizacin de formatos y actas
utilizadas en cada proceso.
e) Responsable del proceso: Se establece en aquellos casos en los que no exista un
responsable del proceso, la persona que ser la encargada de principio a fin de la
gestin y control del proceso para el cumplimiento del objetivo del mismo.
f) Establecimiento de Indicadores: Los indicadores por cada proceso se establecen
para facilitar la medicin (cuantificable) del cumplimiento de los objetivos del
mismo
442
Requisito a evaluar
Deficiencia encontrada
Acciones de mejora
44
Fuente: Demetrio Sosa Pulido Conceptos y Herramientas para la Mejora Continua Capitulo 4: Estandarizacin
443
travs de la organizacin
444
para:
un
procedimiento
445
Mapa de procesos
Se puede ver la relacin entre los procesos que se desarrollan en los talleres
del sector pblico, y como estos son afectados por los requisitos o entradas de cada
cliente ya sea interno o externo, y las salidas o resultados que los clientes esperan de
cada proceso considerado como clave en el servicio de mantenimiento de vehculos
de las entidades de gobierno.
Matriz PEPSU
Proveedor
Proveedor 1
Proveedor 2
Proveedor 3
Entrada
Entrada 1
Entrada 2
Entrada 3
Proveedor n
Entrada n
MATRIZ PEPSU
Proceso
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso n
Tabla 56 Matriz PEPSU
Elaboracin: Grupo
Salida
Salida 1
Salida 2
Salida 3
Usuario
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Salida n
Cliente n
446
Proveedores:
Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales,
informacin y otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores,
ya sea interno o externo.
Entradas:
Son los materiales, informacin y otros insumos necesarios para operar los
procesos, y las entradas deben ser medibles con la finalidad de establecer si
satisfacen los requerimientos del proceso; pueden existir una o varias entradas para
un mismo proceso.
Proceso:
Es el conjunto de sistemas y procedimientos (equipo, materiales, mquinas,
personas y mediciones) empleados para producir bienes o servicios. Es donde se
convierten las entradas en salidas.
Salidas:
Son los bienes o servicios resultantes de un proceso; por tanto, deben ser
medibles, a fin de identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Hay
procesos que tienen una salida para cada usuario y otros que tienen una sola salida
que est orientada a varios usuarios.
Usuarios:
Son las personas o entidades que se benefician con las salidas.
447
Hoja de procesos
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
HOJA
DE
__1___________________________________________________________
Objetivo: 2
Ejecutor
Flujo grama
3
PROCESO:
448
Volumen
Calidad
449
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
Caractersticas Descripcin
Proceso
Nombre
del
indicador
Finalidad
Responsable
Fuente
de
informacin
Ecuacin
de
clculo
Numerador
Denominador
Periodicidad
de clculo
10
Estndar
450
9. Periodicidad del clculo es el tiempo que segn la frecuencia de realizacin del proceso
se debe de calcular el indicador, es decir para un determinado proceso se repite
constantemente se debe de calcular el indicador tambin en un tiempo de monitoreo
adecuado.
10. Estndar es el resultado del indicador, y tomando en consideracin que un resultado
igual al 100% indica que el proceso se ha mejorado de forma tal que tanto los
requisitos reales, como los requisitos planeados se cumplen totalmente y un
resultado menor al 100% significa que el proceso se debe de mejorar todava.
451
Anlisis de Pareto
Para realizar el anlisis de Pareto, ver el manual de entrenamiento propuesto
en el Pilar Formacin y Capacitacin en el cual se muestra claramente cmo utilizar
esta herramienta de anlisis de problemas.
Speedy Kaizen
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
rea De Realizacin: _____________________________________________________________
Equipo/Maquinaria: ______________________________________________________________
Descripcin Del Problema:
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________
Solucin Recomendada:
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________
Resultado Obtenido:
___________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________
Tipo de Mejora:
Mejoras Enfocadas
Mantenimiento de Calidad
Mantenimiento Autnomo
Seguridad e Higiene
Situacin Anterior
Mantenimiento Planeado
Formacin y Capacitacin
Situacin Actual
452
Trazabilidad
Comercial:
_______________________________________________________
Lugar
de
entrega:
______________________________________________________________
Cantidad solicitada: ________________ Fecha de Recepcin: ____/____/______
Informacin de Almacenamiento
Fecha de recepcin en almacn: __/___/_____
Cantidad almacenada: ___________________
Fecha de Salida de almacn: ___/_____/_____
Cantidad entregada: _____________________
Informacin de Expedicin y entrega en el servicio
Placas
N:
__________________
Marca:
____________________
Ao:
__________________
Fecha de Recepcin del vehculo: ___/_____/_____
Fecha de entrega de vehculo: ___/_____/_____
Observaciones:
453
REGISTRO DE DEFECTOS
Defecto
de
Calidad
1
Defecto
Detectado en
Descripcin del
Defecto
Hora de
Deteccin
Fecha de
Deteccin
A B
TOTALES
454
Acciones de
progreso en
curso
Practica
Herramienta
o Tcnica a
utilizar
Responsable
Fecha de
Inicio
1 Plazo de
finalizacin
2 Plazo de
finalizacin
Realizado el
Defecto de
Calidad
455
456
457
458
Proteccin respiratoria.
En el taller se necesita proteccin respiratoria que cumpla las siguientes
caractersticas: facilidad para respirar, ligera, ergonmica, filtro contra partculas y
vapores; Para reducir los riesgos de carcter: qumico.
Proteccin auditiva.
En las reas del taller se solicita proteccin auditiva con siguientes
caractersticas: ligera y ergonmica; Para reducir los riesgos de carcter: fsico.
459
Sealizacin
La sealizacin utilizada, es diseada para ser vista claramente hasta de una
distancia de 12 metros, cada rea de trabajo se encuentra entre las mismas
dimensiones por lo tanto es aceptable.
El diseo de las seales de seguridad es tomado de las normas INEN 439 y
878 como referencia y como gua siguiendo los siguientes parmetros que se
muestran en las tablas 39 y 40. El listado de seales de seguridad est hecho en
funcin a los riesgos que se presentan en las reas del taller, se tiene seales que
indican prohibicin, peligro, obligacin, informacin y seguridad.
460
Prevencin de incendios
En el taller automotriz se presentan como riesgos fsicos los incendios, en
toda actividad automotriz se manipula insumos que son las materias primas del
fuego, por lo tanto tiene que estar preparado y anticiparse para combatir este tipo de
eventos.
Clases de fuego y agentes extintores.
Para que el fuego se forme necesita los siguientes parmetros: calor o energa
de activacin, comburente y un material combustible, a este conjunto se le conoce
como el tringulo del fuego, adems con este principio se puede controlar la
propagacin del mismo por los siguientes mtodos:
461
462
Cada tres meses realizar una inspeccin general del equipo, revisando
su estado fsico.
Estas dos ltimas actividades se las debe realizar en locales autorizados que se
dediquen a dar un buen mantenimiento a este tipo de equipos.
45
Calculo de extintores
El nmero mnimo de extintores deber determinarse dividiendo la superficie
45 Manual de Proteccin Contra Incendios, NFPA (National Fire Protection Association, 4 ta edicin en castellano
463
Superficie de
cubrimiento mxima
por extintor (m2)
150
225
375
420
Potencial de
extincin mnimo
4A
6A
10A
20A
Distancia mxima
de traslado del
extintor (m)
9
11
13
15
Manejo de residuos
El manejo de desechos slidos en todo el pas es de responsabilidad de las
municipalidades, de acuerdo a la ley de rgimen municipal y cdigo de la salud.
En la evaluacin de riesgos, se tiene como riesgo medioambiental la
generacin de residuos slidos y vertido de residuos lquidos, estos afectan
directamente al medio ambiente y esta actividad se la conoce como impacto
ambiental, los perjuicios provocados son:
Generacin de residuos
La actividad automotriz que se realiza genera residuos en los procesos de
mantenimiento que no tienen otro uso, como referencia se toma el plan de
mantenimiento de vehculos, obteniendo los siguientes residuos:
Aceite usado.
464
Filtros de aire.
Bujas.
Aerosoles.
Pastillas de frenos.
Aerosoles.
465
Residuos no peligrosos
Se debe disponer de tanques para el almacenamiento, etiquetados para cada
tipo de residuos y ubicarlos en cada una de las reas, las caractersticas para elegir
los tanques son: el material debe ser resistente a la oxidacin, la humedad y a su
contenido.
Se debe determinar un espacio para ubicar la chatarra, estos deben contar
como mnimo con las siguientes caractersticas:
Techo.
Residuos peligrosos
En locales dedicados a estas actividades se deber almacenar en tanques,
muy bien protegidos de la lluvia, identificados y sealizados, los cuales se
recolectara libres de desechos slidos como: filtros, pernos, cauchos entre otros,
adems deber cumplir como mnimo con las siguientes caractersticas el lugar de
almacenamiento:
466
con
denominaciones
como:
ACEITE
USADO,
Transporte
El o los concesionarios debern estar sujetos a las disposiciones sobre
transportacin de aceites usados, grasas lubricantes usadas y/o solventes
hidrocarburos saturados, y debern disponer de un registro de los residuos
transportados de acuerdo al Ministerio de medio Ambiente.
El o los concesionarios del servicio de transporte de aceites usados, grasas
lubricantes usadas y/o solventes hidrocarburos saturados hacia y desde el centro de
acopio, debern disponer de un registro de los residuos transportados de acuerdo a
la gua de transporte elaborada por el Ministerio de medio Ambiente.
Destino
El destino final de los aceites lubricantes usados, grasas lubricantes saturadas
o solventes hidrocarburos contaminados ser definido por el concesionario previa
autorizacin del Municipio a travs del Ministerio de medio Ambiente, decisin que
la tomar considerando la menor generacin de impacto ambiental.
Control y supervisin
Debido a la caracterstica txica y peligrosa de los aceites usados, grasas
lubricantes usados y solventes hidrocarburos contaminados, se prohbe:
Residuos no peligrosos
467
Residuos peligrosos.
Infiltrarlos en el suelo.
468
lubricantes
usados,
grasas
lubricantes
usadas
solventes
469
Responsable
Comit de Seguridad e Higiene ocupacional: es el responsable de coordinar y
verificar la correcta ejecucin de este procedimiento.
En cargado de rea: es responsables de dar soporte en las evaluaciones de
riesgos ejecutadas en el taller cumplir activamente las indicaciones establecidas por
el comit de seguridad e higiene ocupacional.
El procedimiento est conformado por cuatro etapas:
Etapa I: Identificacin de Peligros
Etapa II: Evaluacin General de Seguridad y Salud Ocupacional.
470
471
472
PROPSITO DE LA GUA
La gua que se presenta a continuacin tiene como propsito servir de apoyo
al jefe planificador del desarrollo del TPM, para que este pueda hacer una mejor
evaluacin de los bienes y servicios que se deben de adquirir para el funcionamiento
del rea de mantenimiento, de manera que se mejore la forma en que se presta el
servicio de mantenimiento y se satisfaga la demanda de utilizacin de la flota
vehicular de las instituciones del sector pblico.
INTRODUCCIN
La prestacin del servicio de mantenimiento es un proceso que implica la
evaluacin de los recursos que permiten la conservacin y reparacin de la flota
473
herramientas
necesarios
para
la
prestacin
del
servicio
de
mantenimiento.
La evaluacin de la que se habla entonces, es aquella que busca identificar
las deficiencias de los equipos, maquinarias y herramientas en cuanto a su
utilizacin en las diferentes actividades de reparacin y conservacin que pueden
afectar el desarrollo de programas de mejora del mantenimiento.
A continuacin se trata de desarrollar un procedimiento general de un
sistema de evaluacin de los equipos, maquinaria y herramientas utilizadas en el
mantenimiento de los vehculos, de manera que se pueda documentar y consultar
las actividades que se involucran el desarrollo y mejora del pilar Control Inicial en
la implementacin del TPM, tomando en consideracin que este pilar se desarrolla
completamente hasta la estabilizacin del TPM, una vez se han alcanzado el resto
de mejoras en los dems pilares.
El documento que a continuacin se desarrolla, forma parte del conjunto de
soluciones que ayudarn a mejorar la prestacin de servicios de mantenimiento,
bajo el enfoque TPM que servir para cualquier institucin que posea un taller
automotriz para su flota vehicular.
OBJETIVO
474
OBJETIVOS ESPECFICOS
475
476
Desarrollo de ficha de
registro de equipos,
maquinaria
y
herramientas
Identificacin de partes
criticas
Elemento
Escritorio
Silla
Computadora
Archivero
Casillero
Telfono y/o fax
rea administrativa
rea mantenimiento
Cantidad
C
Cantidad
C
Estado del
equipo
Observacin
B
R D
O
477
Otros
TIPO DE HERRAMIENTAS DISPONIBLES PARA MECNICO
rea mantenimiento
Elemento
Desarmadores
Llaves ajustables
Llaves fijas
Martillos
Pinzas
Limas
Vernier
Taladro de mano
Equipo de
soldadura
Sierra
Escalera
Otros
HERRAMIENTAS PARA ELECTRICISTA
Cantidad
C
rea mantenimiento
Elemento
Tester
Micrmetros
Llaves aisladas
Tenazas aisladas
Navajas
Tijeras
Otros
Cantidad
C
Estado del
equipo
Observacin
B
R D
O
Estado del
equipo
Observacin
B
R D
O
Elemento
Guantes
Mascarillas
Lentes de
proteccin
Mascara para
soldar
Peto para soldar
Cascos
Extintores
Sealizacin
Otros
rea administrativa
rea mantenimiento
Cantidad
Cantidad
C
Estado del
equipo
Observacin
B
R D
O
continuacin
se
describe
el
llenado
del
Cheklist
de
478
MARCA
MODELO
AO
EN OPERACIN
SI
NO
479
MARCA
MODELO
AO
EN OPERACIN
SI
NO
SI
NO
FICHA TCNICA
Equipo
Maquinaria
Herramienta
Ubicacin:
Fecha de compra:
Costo de adquisicin:
Costo de reemplazo:
Vencimiento de garanta:
Contrato de mantenimiento:
Vida til esperada:
Voltaje:
Amperaje:
Peso:
Dimensiones:
Alto:
___________________________________________
Largo:
___________________________________________
Ancho:
___________________________________________
_
480
DOCUMENTACIN TCNICA
Manual de mantenimiento
Manual de repuestos
Planos elctricos
Planos mecnicos
CD
Incluye herramientas
Kit de repuestos
INSUMOS QUE UTILIZA
Aceites
Grasas
Otros
Otros (especifique):
ELABORADO POR:
3. Cheklist
de
SI
NO
COMENTARIOS
SI
NO
COMENTARIOS
APROBADO POR:
identificacin
de
partes
criticas
de
equipo/maquinaria/herramientas
Existe OPL
Avera Limite
mantenimiento
Frecuencia del
accin a realizar
Mantenimiento o
Produccin
Calidad
Factor crtico 3
Seguridad
Ubicacin
Elemento critico
481
482
Nombre
del
AMEF:
_________________________________________________________________________
Nombre
del
Proceso:
________________________________________________________________________
Nombre
del
Equipo:
________________________________________________________________________
AMEF:
Fecha
de
revisin
de
_________________________________________________________
AMEF:
Element
o
Modo
potencia
l de falla
Efecto
potencia
l de falla
Severida
d de la
falla
Causas
potenciale
s de falla
Frecuenci
a
Controles de
mantenimient
o actuales
Detecci
n
Acciones
recomendada
s
Responsabl
e
Fecha de
realizaci
n de la
accin
Estad
o de la
accin
Resultad
o de la
accin
10
11
12
13
TOTAL DE ACCIONES
REALIZADAS
483
484
13. Por ltimo la columna Resultado de la Accin, servir para identificar como a travs
de la accin recomendada, se han eliminado y prevenido la ocurrencia de fallas, o si
debe de analizarse nuevamente el elemento y el proceso, hasta contar con un
registro adecuado de anlisis de los equipos, maquinarias y herramientas.
INTRODUCCIN
La prestacin del servicio de mantenimiento es un proceso que implica la
cooperacin de grupos de trabajo del rea seleccionada as como la participacin y
apoyo de todo el
485
Responsabilidades.
Director Administrativo, jefe de unidad: son responsables de participar en la
consulta y comunicacin, y proveer los recursos necesarios para fomentar la
participacin de todos los empleados en ello.
Procedimiento para la implementacin de TPM en reas de apoyo.
Inicio
Comunicacin
interna
Comunicacin
externa
Control de
documentos
Fin
486
Comunicacin Interna
En el proceso de consulta y comunicacin es recomendable involucrar al
personal en:
Pasos:
1) Las consultas y la participacin pueden darse a travs de la creacin de un comit, en
los que tanto los niveles de alta jerarqua como los niveles operativos, tengan
representatividad en cuanto a la toma de decisiones relacionadas con Mantenimiento.
2) Deben documentarse las actividades y resultados de la consulta y comunicacin
obtenidos por el comit; para tales efectos se puede tener apoyo en los formularios:
Hoja de nombramiento de miembro del comit reas de apoyo, Acta para
juramentacin a miembros del comit de reas de apoyo, Hoja de reporte de reunin
del comit y Hoja de recomendaciones a la gerencia presentado en anexos.
3) Los resultados obtenidos y las decisiones tomadas en las reuniones del comit, as
como la informacin relativa a quienes lo conforman, deben comunicarse a todas las
partes interesadas; esto puede hacerse a travs de tableros de difusin, boletines,
correos electrnicos, memorndum, o los que la empresa considere convenientes.
Comunicacin Externa
1. La comunicacin de actividades relativas al sistema de mantenimiento que puedan
afectar a partes interesadas, debe darse nica y exclusivamente por parte del
Director y hacia el Jefe de la unidad; ya que es l la persona asignada por la
Presidencia (alta direccin) para asegurar la correcta implementacin del Sistema de
mantenimiento.
2. Dentro de las actividades antes mencionadas se tienen:
487
Control de documentos
El propsito de este punto es que la empresa documente y mantenga
actualizada la suficiente informacin que asegure que el Sistema de mantenimiento
pueda ser comprendido y realizado con efectividad y eficiencia.
Este procedimiento es aplicable a todos los documentos e informacin
referente al mantenimiento que constituyen la base del Sistema de la empresa, tanto
los legalmente obligatorios, como aquellos otros que no siendo exigidos por la
institucin tienen como fin la mejora de las condiciones.
Director administrativo y el Jefe de la unidad: son responsables de asegurar
una efectiva documentacin de la informacin que da soporte al Sistema de
mantenimiento de la institucin.
El Director Administrativo: Es responsable de autorizar los documentos que
soportan al Sistema de mantenimiento.
El Jefe de la Unidad: es responsables de revisar que los documentos
elaborados estn al margen de los respectivos procesos en cada una de sus lneas y
de los aspectos relacionados al trabajo de
488
489
490
491
492
Unidad de medida: 2
Descripcin: 3
Ubicacin en bodega: 4
ENTRADA 5
Fecha
Cantidad
SALIDA 6
Fecha
Cantidad
SALDO 7
Fecha
Cantidad
493
494
495
a) Datos Numricos: son aquellos representados por una cifra que sirva para
contabilizar un aspecto detallado en los puntos de control de las actividades
de mantenimiento.
b) Datos Caracteres: informacin expresada cualitativamente, pero que sirve
para la presentacin de datos en forma de listas.
c) Datos Combinados: son aquellos en los que los datos numricos son
aclarados a travs de la utilizacin de caracteres.
d) Datos Calculados: son los que resultan de una operacin y que pueden ser
acompaados por una frmula.
La utilizacin de estos tipos de datos se puede dar desde el operario o
motorista que ingrese la informacin en los diferentes formularios, pasando por
aquellos que recopilan y manejan la informacin (personal administrativo y jefe de
mantenimiento), hasta la generacin de salidas del sistema expresadas en los
diferentes informes acerca de las actividades de mantenimiento. A continuacin el
esquema de requerimientos de datos que el Sistema de Informacin necesita de los
Pilares del TPM.
496
497
REPRESENTA
INICIO o TERMINO: indica el
principio o el fin del flujo, puede ser
accin o lugar: adems se usan para
indicar una unidad administrativa o
persona que recibe o proporciona
informacin
ACTIVIDAD: describe las funciones
que desempea las personas involucrada
en el procedimiento.
DOCUMENTO: representa cualquier
documento que entre, se utilice, o se
genere o salga de procedimiento.
498
499
500
Identificacin de Necesidades
Recursos Disponibles
Informe de Actividades
Se define como el documento que proporciona informacin suficiente a la
jefatura del departamento de mantenimiento y a los comits TPM, para que estos
501
puedan evaluar los esfuerzos realizados por los involucrados en el despliegue TPM.
El coordinador TPM junto con el Asistente TPM es el encargado de elaborar el
informe, basndose en los registros y reportes de las distintas secciones.
Para el Sistema de Informacin de Mantenimiento TPM, A continuacin se
presentan el esquema del informe que resultara del sub-sistema de informacin:
502
MANTENIMIENTO
AUTNOMO
MANTENIMIENTO
PLANEADO
FORMACIN
CAPACITACIN
MANTENIMIENTO
DE CALIDAD
HIGIENE
SEGURIDAD
Y
MEDIO AMBIENTE
Eliminacin de Falla
Eficiencia de Ejecucin de
Programa
Evaluacin Global 5S
Eficiencia de Ejecucin de
Mantenimiento Preventivo
Porcentaje
de
Inconformidades
en
Reparacin Preventiva
Porcentaje
de
Inconformidades
en
Reparacin Correctiva
Relacin
de
Mantenimiento Correctivo
y Preventivo
Porcentaje de Costos de
Mantenimiento
Porcentaje de Costos de
Mantenimiento Correctivo
Porcentaje de Costos de
Repuestos y Materiales
Personal en funcin del
mantenimiento
Personal en capacitacin
Volumen de Trabajos de
Mantenimiento
Calidad de Trabajos de
Mantenimiento
Tiempo de Trabajo de
Mantenimiento
ndice de Eliminacin de
Condiciones de Riesgo
Reportes de Actividades
Este tipo de salidas se refiere a aquella informacin que servir directamente
al departamento de mantenimiento, para la toma de decisiones y el anlisis de las
diferentes situaciones que se presenten en el desarrollo de las actividades.
503
de
equipo
Periodo hasta:____/___/_____
Tipo
Cantidad
de
maquinaria
Tipo
Cantidad
de
herramienta
adquirido
adquirida
adquirido
TOTAL
TOTAL
TOTAL
Cantid
ad
Periodo hasta:____/___/_____
Tipo
Cantidad
Material
de Unidad
de Cantidad
medida
utilizada
disponible
Observacin
504
505
Nivel de contexto 0.
En el diagrama de contexto se caracterizan todas las interacciones que
realiza un sistema con su entorno (entidades externas), estas pueden ser otros
sistemas, sectores internos a la organizacin, o factores externos a la misma.
47
506
507
508
509
510
Ordenes de trabajo: este formulario es el que se completa por parte de los mecnicos,
elctricos, pintores, soldadores, (dependiendo del puesto de trabajo de cada taller)
cada vez que se realiza un trabajo de mantenimiento, ya sea este preventivo o
correctivo, lo cual va a ser almacenado por cada una de las secciones y tendrn que
ser entregadas al Encargado.
Administrativo al final de cada semana o periodo establecido, para que se
pueda ir actualizando la informacin que estos formularios contienen que
contribuyen al control de las actividades del mantenimiento.
Formularios de reportes de cada pilar: son todos los formularios que han sido
diseados para recopilar la informacin concerniente al desarrollo de cada pilar
TPM estos formularios sern utilizados cada vez que el departamento de
mantenimiento lo requiera, esto permitir un control de las actividades de
mantenimiento y el grado de avance de cada pilar.
2. ETAPA DE PROCESAMIENTO
511
reas de apoyo: que son las reas que se relacionan directamente con el rea
de mantenimiento y que deben de presentar los formularios de informacin para el
desarrollo de las funciones de mantenimiento relacionadas a cada pilar. Que
incluyen: Solicitudes, reportes, requerimientos: representan aquellos formularios que
son utilizados para realizar cualquier trmite administrativos, entre los cuales se
pueden mencionar:
Solicitud de Fondos a Caja Chica, para la compra de repuestos, materiales
que se necesiten en un momento determinado.
Solicitudes de Compra para artculos de manteniendo.
Cualquier documento que deba ser generado a partir de las actividades de
mantenimiento, que se utilice como medio de comunicacin.
Jefatura de taller: En esta parte del flujo de informacin se va a tener el
manejo de los datos provenientes de las Secciones de mecnicos, elctricos,
pintores, soldadores y motoristas, es decir aqu se har la extraccin de la
informacin relevante y ser traslada a formularios adecuados que sirva para el
posterior anlisis y toma de decisiones. Entre los aspectos a considerar de esta
seccin estn:
1. Control de mantenimiento: ac se engloban los formularios de los que se
extraer informacin ms importante de las Ordenes de Trabajo que son
recibidas de las Secciones de de la etapa operativa, en donde se retoma el
aspecto fundamental del costo, ya sea en materiales y mano de obra, estos
formularios van a ser completados a medida se vallan trasladando las
diferentes rdenes de trabajo que pueden ser de mantenimiento preventivo o
correctivo, as como de avance de cada uno de los pilares.
512
2. Formularios de avance TPM: que son cada uno de los documentos que se
generaran de las revisiones de los programas establecidos, en cada una de las
guas metodolgicas de despliegue TPM.
Jefatura de transporte: este aspecto destaca la participacin de los
motoristas y su aporte al anlisis de la informacin que se procesar en conjunto
tanto el personal administrativo de mantenimiento con la jefatura, a continuacin se
muestra el detalle:
1. Control de asignacin de transporte: estas son las actividades que permitirn
controla el grado de avance e involucramiento, del rea de transporte o de
motoristas y su aporte al desarrollo o despliegue del TPM.
2. Formularios relacionados a la deteccin de necesidades de capacitacin: estos
formularios sern utilizados directamente por el jefe de mantenimiento, y el
jefe de transporte ya que les permitirn recopilar de manera ordenada los
problemas relacionados a las capacitaciones de su personal, por otra parte
tambin es importante contar con un formulario que permita expresar el plan
de capacitaciones lo cual ha sido diseado para completar la informacin
relevante que hay que considerar en este aspecto.
3. Formularios administrativos: son los que
generaran la informacin
513
514
todos los niveles de decisin (estratgico, tctico y operacional). Debe existir una
relacin explcita entre los objetivos, las variables sobre las que se puede actuar y la
evaluacin de la situacin (los indicadores)48.
Vigencia
Los indicadores se clasifican en temporales y permanentes:
48
515
Nivel de Generacin
Se refiere al nivel de la organizacin, estratgico, tctico u operativo, donde se
recoge la informacin y se consolida el indicador.
Nivel de utilizacin
Es el nivel de la organizacin, estratgico, tctico u operativo, donde se utiliza el
indicador como insumo para la toma de decisiones.
Valor Agregado
Es identificar si un indicador genera o no valor agregado, est en relacin directa
con la calidad y oportunidad de las decisiones que se puedan tomar a partir de la
informacin que ste brinde. Es claro que si un indicador no es til para tomar
decisiones no debe mantenerse.
516
Valor mximo
Valor sobresaliente
Valor satisfactorio
Valor aceptable
Valor mnimo
120% Umbral
105% del Umbral
100% del Umbral
95% del Umbral
90% Umbral
Disear la medicin.
Consiste en determinar las fuentes de informacin, frecuencia de
medicin, presentacin de la informacin, asignar responsables de la recoleccin,
tabulacin, anlisis y presentacin de la informacin.
Destinatario de la informacin
517
ALERTA
Indicador
Excelente!, Esta dentro de lo normal
100%
70%
Aceptable, Atencin existen variaciones podra haber
Indicador <
problemas revisar
100%
Indicador <
Deficiente! Alerta, es necesario corregir de inmediato
70%
Las decisiones que se podrn tomar a partir de la informacin que arrojen los
indicadores sern dependientes del nivel en el que caiga el valor del indicador:
El Nivel Azul es el que se buscar tener siempre; es en el que el proyecto
estar en su mejor flujo y logrando los mejores resultados posibles. En este nivel, la
Gerencia, los Coordinadores y los empleados debern sentirse satisfechos con el
trabajo realizado.
El Nivel Amarillo es el nivel de alerta, en este nivel los resultados estarn
siendo deficientes; sin embargo, puede haber un margen que permita mejorar
fcilmente los resultados. En este nivel, se tendr que organizar y coordinar las
posibles acciones correctivas a implementar para arreglar la situacin si se necesita.
El Nivel Rojo en este nivel el proyecto est en el mayor peligro, los
resultados son los peores y las acciones correctivas debern implementarse
urgentemente para tratar de recuperar lo perdido.
Para el desarrollo del Sistema de Indicadores se van a retomar los aspectos
considerados anteriormente para cada subsistema o pilar que conforma el Sistema
de Informacin.
518
Descripcin
Frecuencia de Eliminacin de Fallas de Equipos
FEFE
Cdigo del Indicador
Identificar en qu medida se logran las acciones correctivas
y preventivas que eliminen las fallas en los equipos,
Finalidad
maquinaria, herramientas y vehculos
Coordinador TPM
Responsable
Los datos para el clculo sern tomados de:
Reporte de falla y desperfectos
Fuente
de
informacin
Tarjeta de identificacin de falla
Matriz de Eliminacin de Fallas y Desperfectos
Ecuacin de clculo
Es el nmero total de fallas eliminadas que se lograron
realizar en el periodo propuesto
Es el nmero total de fallas detectadas en el periodo
Numerador
Denominador
Periodicidad
clculo
de
Estndar
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
Caractersticas
Nombre del indicador
Cdigo del Indicador
Finalidad
Responsable
Descripcin
Tiempo Promedio de Eliminacin de Falla
TPEF
Identificar el promedio de tiempo que toma eliminar una falla
en un vehculo, maquinaria equipo o herramienta, desde la
condicin de falla hasta un estado de operacin normal
Coordinador TPM
519
Fuente
informacin
de
Ecuacin de clculo
Es el tiempo programado para eliminar la falla en el periodo
propuesto
Es el tiempo real que se llev en eliminar la falla detectada en
el periodo
Numerador
Denominador
Periodicidad
clculo
de
Estndar
Numerador
Denominador
Periodicidad
clculo
Estndar
de
520
Puntaje
521
1. Piso limpio
2. Equipo de limpieza en su lugar
Calificacin 3S
4.S Estandarizacin
1. Controles visuales adecuados para el personal
2. Control de Auditorias adecuado
3. Grficas y reportes actualizados
Calificacin 4S
5.S Disciplina
1. Control adecuado de documentos
2. Control y sostenimiento de la metodologa 5`S
3. Visitas al rea de trabajo programadas y realizadas
Calificacin 5S
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
Caractersticas
Descripcin
Nombre del indicador Evaluacin Global 5S
EG5S
Cdigo del Indicador
Identificar el nivel de implantacin global de las 5`S
Finalidad
Coordinador TPM
Responsable
Fuente
de Los datos para el clculo sern tomados de:
informacin
Hoja de evaluacin 5`S
Ecuacin de clculo
Es el puntaje asignado a cada una de las 5`S
Es el puntaje mximo que se puede asignar segn la
evaluacin de las 5`S
Numerador
Denominador
Periodicidad
clculo
de
Estndar
522
Descripcin
Nombre del
Eficiencia de Ejecucin de Mantenimiento Preventivo
indicador
Cdigo
del
EEMP
Indicador
Identificar el nivel de eficiencia del trabajo
Finalidad
mantenimiento preventivo
Coordinador TPM
Responsable
Fuente
de Los datos para el clculo sern tomados de:
informacin
Ordenes de Trabajo
Ecuacin
clculo
realizado
de
de
Numerador
Denominador
Periodicidad
de clculo
Estndar
523
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
Caractersticas
Descripcin
Nombre
indicador
Cdigo
Indicador
Finalidad
Responsable
Fuente
informacin
Ecuacin
clculo
del
del
PIRP
Numerador
Denominador
Periodicidad
clculo
de
Estndar
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
Caractersticas Descripcin
Nombre
del
Porcentaje de Inconformidades en Reparacin Correctiva
indicador
Cdigo
del
PIRC
Indicador
Indica el porcentaje de vehculos que tuvieron problemas despus de la
Finalidad
realizacin del trabajo de mantenimiento correctivo
Coordinador TPM
Responsable
524
Fuente
de Los datos para el clculo sern tomados de:
informacin
Ordenes de Trabajo de Mantenimiento Correctivo
Ecuacin
clculo
de
Numerador
Denominador
Periodicidad
de clculo
Estndar
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
Caractersticas Descripcin
Nombre
del
Relacin de Mantenimiento Correctivo y Preventivo
indicador
Cdigo
del
RMCP
Indicador
Indica el porcentaje de rdenes de trabajo de mantenimiento
Finalidad
preventivo en relacin con los trabajos de mantenimiento correctivo
Coordinador TPM
Responsable
Fuente
de Los datos para el clculo sern tomados de:
Ordenes de Trabajo de Mantenimiento Correctivo
informacin
Ecuacin
clculo
de
Numerador
Denominador
525
Periodicidad
de clculo
Estndar
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
Caractersticas Descripcin
Nombre
del
Porcentaje de Costos de Mantenimiento
indicador
Cdigo
del
PCMT
Indicador
Indica la relacin existente entre los costos de mantenimiento y los
Finalidad
costos de toda la institucin
Coordinador TPM
Responsable
Los datos para el clculo sern tomados de:
Fuente
de
Ordenes de Trabajo de Mantenimiento Correctivo
informacin
Presupuesto de la Institucin
Ecuacin
de
clculo
Es el costo total que realizo la institucin en concepto del rea de
Numerador
mantenimiento
Es el costo total de funcionamiento de la institucin calculado en el
Denominador
periodo
Periodicidad
1 vez al ao.
de clculo
0 < Indicador 30% Indica que existe un porcentaje aceptable de
disminucin de los costos de mantenimiento en general.
Estndar
Indicador > 30% No se ha logrado alcanzar el nivel aceptable, los resultados
no son los esperados se debe de hacer una revisin de los factores crticos para
mejorar el resultado.
526
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
Caractersticas Descripcin
Nombre
del
Porcentaje de Costos de Mantenimiento Correctivo
indicador
Cdigo
del
PCMC
Indicador
Indica la relacin existente entre los costos de mantenimiento
Finalidad
correctivo y los costos de totales de mantenimiento
Coordinador TPM
Responsable
Los datos para el clculo sern tomados de:
Fuente
de
Ordenes de Trabajo de Mantenimiento Correctivo
informacin
Reporte de gastos anuales
Ecuacin
de
clculo
Es el costo total que realizo la institucin en concepto del rea de
Numerador
mantenimiento
Es el costo total de funcionamiento de la institucin calculado en el
Denominador
periodo
Periodicidad
1 vez al ao.
de clculo
0 < Indicador 30% Indica que existe un porcentaje aceptable de
disminucin de los costos de mantenimiento correctivo.
Estndar
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
Caractersticas
Descripcin
Nombre
del
Porcentaje de Costos de Repuestos y Materiales
indicador
Cdigo
del
PCRM
Indicador
Indica la relacin existente entre los costos que se generaron en
Finalidad
repuestos y materiales y los costos de totales de mantenimiento
Coordinador TPM
Responsable
Los datos para el clculo sern tomados de:
Fuente
de
Ordenes de Trabajo de Mantenimiento
informacin
Reporte de gastos anuales
Ecuacin
de
clculo
Es el costo total que realizo la institucin en concepto del rea
Numerador
repuestos y materiales para el rea de mantenimiento
Es el costo total de funcionamiento del rea de mantenimiento
Denominador
527
calculado en el periodo
Periodicidad
clculo
de
Estndar
1 vez al ao.
0 < Indicador 30% Indica que existe un porcentaje aceptable de
disminucin de los costos de mantenimiento correctivo.
Indicador > 30% No se ha logrado alcanzar el nivel aceptable, los
resultados no son los esperados se debe de hacer una revisin de los factores
crticos para mejorar el resultado.
528
asignacin de transporte
Ecuacin de clculo
Es el nmero total de personas que han terminado
completamente la capacitacin relacionada con el
mantenimiento
Es el nmero total de empleados de la institucin inscritos en
Denominador
el programa de capacitacin
Periodicidad de clculo 2 veces al ao.
= 100% Indica que el personal que completa la capacitacin es igual
al personal inscrito en las capacitaciones en funcin del
mantenimiento.
Estndar
< 100%
Indica que existe un porcentaje de personas que no
completan la capacitacin relacionadas al mantenimiento. Y se
deber de analizar la razn por la cual la meta no se logro
Numerador
529
NOMBRE DE LA INSTITUCIN
Caractersticas
Descripcin
Nombre
del
Calidad de Trabajos de Mantenimiento
indicador
Cdigo
de
COMO
indicador
Identificar en qu medida la realizacin de los procesos de
reparacin de vehculos estn cumpliendo los requisitos de calidad
Finalidad
establecidos
Coordinador TPM
Responsable
Los datos para el clculo sern tomados de:
Fuente
de
Ordenes de trabajo
informacin
Boleta de recepcin del vehculo
Ecuacin
clculo
de
Numerador
Denominador
Periodicidad
clculo
de
1 vez al mes.
530
Nombre
indicador
Cdigo
indicador
del
de
TAMO
Estndar
531
Estndar
70% Indicador < 100% Indica que las actividades llevadas a cabo
para eliminar las condiciones de riesgo se ha logrado de manera parcial y es
necesario hacer una revisin para que el sistema no se vuelva ineficiente.
Indicador > 100% No se ha logrado alcanzar el nivel aceptable, los
resultados no son los esperados se debe de hacer una revisin de los factores
crticos para mejorar el resultado.
532
MANTENIMIENTO AUTNOMO
MANTENIMIENTO PLANEADO
FORMACIN Y CAPACITACIN
CONTROL INICIAL
MANTENIMIENTO DE CALIDAD
TPM REAS DE APOYO
HIGIENE SEGURIDAD Y MEDIO
AMBIENTE
SISTEMA DE INFORMACIN
RECURSO
Mobiliario de oficina
Tableros visuales
Papelera
Archivero
Equipo de limpieza
Tarjetas de color
Letreros y seales
Tableros visuales
Papelera
Capacitaciones
Impresin de mapas
Herramientas y accesorios
Gavetas
Tableros visuales
Capacitaciones
Capacitaciones
Papelera
Tableros visuales
Papelera
Tableros visuales
Papelera
Capacitaciones
Papelera
Equipo de proteccin personal
Protectores de maquinaria
Impresin de mapas de riesgo
Tableros visuales
Papelera
Tableros visuales
533
RESUMEN DE INVERSIONES
SUBSISTEMA
TOTAL
Mejoras Focalizadas
$607.65
Mantenimiento Autnomo
$553.85
Mantenimiento Planeado
$1,467.52
Formacin y Capacitacin
$76.50
Control Inicial
$16.50
Mantenimiento de Calidad
$76.50
$16.50
$451.50
$76.50
TOTAL GENERAL
$3,343.02
Tabla 63 Resumen de inversin del sistema TPM
Elaboracin: Grupo
Nota: Los datos anteriores han sido tomados en referencia al nmero promedio de personas
que laboran en los talleres y que fueron presentados en la etapa de Diagnostico.
Costos de capacitacin.
Respecto de los costos de capacitacin para cualquier institucin que desee
implementar la propuesta del diseo. El costo ser particular, es decir, depender de
la cantidad de personal con que cuente cada taller pblico. Los conductores que
sean enviados a ser capacitados en las instituciones encargadas de brindar ese
servicio sern aquellas que sean elegidos para ser lderes de equipo y el monto por
capacitacin de cada uno de ellos depende de las capacitaciones a recibir.
Para los conductores que sean capacitados por los lderes de equipo se tiene
que el costo es menor, sin embargo, siempre tendr un costo que ser bsicamente el
pago que ellos recibirn al ser capacitados en horas laborales.
534
535
Dnde:
n: es el nmero de personas que sern enviadas a recibir las capacitaciones que
sern impartidas por entes externos a la empresa, estas personas sern los que
inicien la capacitacin en cascada, es decir, una capacitacin impartida por los
lderes de los grupos de trabajo de los mecnicos y conductores.
N: es el nmero de personas que recibirn la capacitacin por parte de los
mecnicos y conductores capacitados inicialmente.
El total de las capacitaciones vendr dado por la sumatoria de la inversin de
las capacitaciones iniciales hechas por los entes externos (Sub Total 1) y las
capacitaciones dadas a los dems miembros de la flota de distribucin (Sub Total 2).
Nota: la inversin en capacitacin depender del rea, tema y la duracin del seminario o
capacitacin la que puede costar entre $75.00 y $500.00
536
PORCENTAJE A
CUMPLIR DE LA
LISTA B
PORCENTAJE
REAL
ALCANZADO
PORCENTAJE A
ALCANZAR
SEGN LA
PROPUESTA
40.00%
0.00%
30.00%
30.00%
3.80%
20.00%
30.00%
30.00%
30.00%
100.00%
33.80%
70.00%
PORCENTAJE A
CUMPLIR DE LA
LISTA B
PORCENTAJE
REAL
ALCANZADO
PORCENTAJE A
ALCANZAR
SEGN LA
PROPUESTA
40.00%
10.80%
30.00%
30.00%
19.20%
30.00%
30.00%
10.80%
30.00%
100.00%
40.80%
90.00%
PORCENTAJE A
CUMPLIR DE LA
LISTA B
PORCENTAJE
REAL
ALCANZADO
PORCENTAJE A
ALCANZAR
SEGN LA
PROPUESTA
40.00%
24.40%
30.00%
40.00%
10.93%
40.00%
537
para el mantenimiento
Planificacin clara de lo que se pretende
realizar
Total
20.00%
0.00%
10.00%
100.00%
35.33%
80.00%
PORCENTAJE A
CUMPLIR DE LA
LISTA B
PORCENTAJE
REAL
ALCANZADO
PORCENTAJE A
ALCANZAR
SEGN LA
PROPUESTA
40.00%
21.80%
30.00%
40.00%
7.20%
30.00%
20.00%
7.27%
20.00%
100.00%
36.27%
80.00%
PORCENTAJE A
CUMPLIR DE LA
LISTA B
PORCENTAJE
REAL
ALCANZADO
PORCENTAJE A
ALCANZAR
SEGN LA
PROPUESTA
30.00%
0.00%
10.00%
40.00%
40.00%
40.00%
30.00%
18.22%
20.00%
100.00%
58.22%
70.00%
PORCENTAJE A
CUMPLIR DE LA
LISTA B
PORCENTAJE
REAL
ALCANZADO
PORCENTAJE
A ALCANZAR
SEGN LA
PROPUESTA
30.00%
0.00%
30.00%
40.00%
0.00%
30.00%
10.00%
0.00%
00.00%
20.00%
16.31%
20.00%
100.00%
16.31%
80.00%
538
PORCENTAJE A
CUMPLIR DE LA
LISTA B
PORCENTAJE
REAL
ALCANZADO
PORCENTAJE
A ALCANZAR
SEGN LA
PROPUESTA
40.00%
0.00%
20.00%
30.00%
0.00%
20.00%
30.00%
25.28%
30.00%
100.00%
25.28%
60.00%
PORCENTAJE A
CUMPLIR DE LA
LISTA B
PORCENTAJE
REAL
ALCANZADO
PORCENTAJE
A ALCANZAR
SEGN LA
PROPUESTA
20.00%
10.20%
20.00%
40.00%
33.73%
40.00%
40.00%
22.80%
30.00%
100.00%
66.73%
90.00%
539
540
541
IX.
EVALUACIONES
DEL
SISTEMA
DE
MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL
9.1 Justificacin de las evaluaciones del proyecto.
El siguiente cuadro muestra la justificacin de la realizacin de las
evaluaciones que se han realizado en este estudio.
TIPO DE
EVALUACIN
Econmica
Financiera
Ambiental
Social
Genero
SE
DESARROLLARA
SI
NO (No se tiene
acceso al balance
general de las
instituciones)
SI
SI
NO
542
9.2 Inversiones
La palabra inversin se refiere a la cuantificacin monetaria de todos los
recursos (humano, equipo, materiales) necesarios para la implementacin del
proyecto, estas pueden ser tangibles o intangibles.
543
ECUACIN DE CALCULO
I.S.S.S
A.F.P.
Vacaciones
Aguinaldo
1 salario mensual
Total de aportaciones
I.S.S.S + A.F.P
Salario anual
Cuota anual de mano de obra
Tabla 64. Frmulas para el clculo de prestaciones Para el pago de Mano de obra
544
545
2. Fase de Iniciacion
3.Implementacion Preliminar
Costo de Equipamiento.
Costo de Capacitaciones.
Costo de Oportunidad por Capacitaciones.
4. Implementacion TPM
546
Actividades
Costo
Mensual
($)
Cantidad de
Consultores
Costo
Total
$6,300
$10,500.00
$2,100.00
Etapa 1: Diagnostico a la
3
700.00
Institucin Gubernamentales
5
700.00
Etapa 2: Iniciacin
Etapa 3: Implementacin
1
700.00
Preliminar
TOTAL DE COSTO DE CONSULTORA
$18,900.00
# de
Copias
Total
de
Paginas
Costo de
Impresin
/pagina
Costo
Total de
Impresin
Costo
por
Anillado
($)
Costo
Total de
Anillado
($)
Costo Total
de
Documentos
($)
16
32
0.05
1.6
1.00
2.00
3.60
45
90
0.05
4.5
1.00
2.00
6.50
Mantenimiento
Planificado
260
520
0.05
26
1.25
2.50
28.50
Capacitaciones
34
68
0.05
3.4
1.00
2.00
5.40
Tipo de
Documento
Mejoras
Enfocada
Mantenimiento
Autnomo
547
Higiene y
Seguridad
Industrial
Mantenimiento
de la calidad
Control Inicial
50
100
0.05
1.00
2.00
7.00
41
82
0.05
4.1
1.00
1.00
5.10
40
0.05
1.00
1.00
40
3.00
$98.50
Rubro
Costo ($)
Adecuacin
$18,900.00
$18,998.50
Etapa
Gestio
nes de
la Alta
Direcc
in
Descripcin
Tipo de
Recurso
Costo/ho
ra
Horas utilizadas
Costo
Total
/hora
utiliza
da
Decisin y compromiso de la
Implementacin
Recurso
Humano
$23.33
$23.33
$23.33
$46.66
Gestin de Capacitaciones
Recurso
$16.67
$50.01
Total
$69.99
$183.37
548
Etapa
Descripcin
Distribucin de la
documentacin
Tipo de
Recurso
Costo/ho
ra
Horas utilizadas
Costo
Total
/hora
utiliza
da
Humano
$16.67
$33.34
$16.67
$66.68
$16.67
$33.34
$23.33
$69.99
$40.00
$80.00
$23.33
$93.32
$98.50
$98.50
$98.50
$14.67
$44.01
$44.01
Recurso
Humano
Recuso
Material
Recurso
Humano
Sub Total
Recurso
Humano
Recurso
Humano
Elabor
acin
del
progra
ma
TPM y
Lanza
miento
Determinacin de Retos
Recurso
Material
Recurso
Humano
$16.67
$33.34
$16.67
$33.34
$3.67
$3.67
$16.67
$66.68
$16.67
$16.67
$37.00
$37.00
$16.67
$33.34
$16.67
$33.34
$16.67
$66.68
$3.67
$3.67
$39.22
Recurso
Humano
$19.61
Capacitaciones a motoristas y
otros participantes
Recurso
Humano
$16.67
$50.01
$16.67
$33.34
TOTAL
$243.31
$639.18
Sub Total
Total
($268.03 * 6 ) + pago a
capacitor ($600 )=
$1608.18+600
$2,208
.18
$66.68
$87.02
$37.00
$133.36
$2,251.0
7
$83.35
$2,658.4
8
$3,297.6
6
549
Rubro
Costo
Costo Total
$135.50
$3,297.66
# de Horas
Requeridas
Costo/Hora
($)
$ 100.00
$200.00
$100.00
$400.00
550
Tipo de Capacitacin
# de Horas
Requeridas
Costo/Hora
($)
Costos de No Calidad
2
$100.00
Fundamentos de la filosofa
4
$100.00
japonesa
Identificacin de
4
$100.00
Herramientas Japonesas
Descripcin de las 5 s
4
$100.00
TPM Generalidades y
8
$100.00
Terminologa
La Pilares TPM y su
24
$75.00
descripcin
Organizacin y funciones del
24
$75.00
Comit TPM
Liderazgo
4
$75.00
Identificacin de zona TPM
8
$100.00
Lanzamiento del TPM
4
$100.00
Documentacin e
implementacin de un
$110.00
Sistema de Mantenimiento
8
eficiente en base a TPM
TPM, un paso a Lean Office
8
$100.00
COSTO TOTAL DE CAPACITACIONES
Recurso Material
Costo de Equipamiento.
Este costo corresponde al equipo que ser necesario para montar el Sistema
de Mantenimiento Productivo de cada uno de los pilares, o subsistemas detallados
en la etapa de Diseo, adems
551
Atomizadores
4
$5.50
Cubeta de 19 lts.
4
$20.00
Esptula
4
$12.50
Pala
4
$7.00
Escoba
4
$3.25
Brocha de 2
4
$3.00
Brocha de 4
4
$4.00
Cepillo de alambre
4
$2.75
Guantes
4
$2.90
Wipe
8
$1.00
Tarjetas
200
$3.50
Placas de cdigo de maquinaria y equipo
5
$4.50
Seales de prohibicin
5
$3.75
Seales de advertencia
5
$3.25
Seales de obligatoriedad
5
$3.75
Seales informativas
5
$3.75
Seales de seguridad
5
$3.25
Impresin de mapas
2
$50.00
Juego de desarmadores
4
$20.00
Llaves ajustables
4
$35.00
Pie de rey
4
$50.00
Llaves fijas
4
$45.00
Tenazas
4
$14.38
Ampermetro
1
$150.00
Gavetas
4
$150.00
Guantes
10
$1.75
Mascarillas
10
$2.25
Gafas protectoras
10
$4.50
Protectores de maquinaria
9
$28.50
Impresin de mapas de riesgo
2
$25.00
Computadora Porttil
1
$749.00
Impresor laser
1
$250.00
COSTO TOTAL DE EQUIPAMIENTO
$22.00
$80.00
$50.00
$28.00
$13.00
$12.00
$16.00
$11.00
$11.60
$8.00
$700.00
$22.50
$18.75
$16.25
$18.75
$18.75
$16.25
$100.00
$80.00
$140.00
$200.00
$180.00
$57.52
$150.00
$600.00
$17.50
$22.50
$45.00
$256.50
$50.00
$749.00
$250.00
$4,901.02
Recurso Humano
Costo de Oportunidad por Capacitaciones.
Este rubro de costos est constituido principalmente por el costo de las horas
hombre a invertir en la participacin del personal en las sensibilizaciones y
capacitaciones para la implementacin del sistema.
Estos costos son definidos segn la propuesta del plan de capacitaciones presentado
y el salario estimado por da del personal que labora dentro de la Direccin de
552
Mantenimiento y aquel personal que forma parte de las reas de apoyo. El clculo
de estos salarios se presenta en la tabla siguiente:
Tabla de Salarios de Personal que labora dentro de la Corte de Cuentas y las
reas de apoyo
Cargo / Plaza
Salario Mensual ($) Salario por Hora ($)
Director Administrativo
3,500.00
$23.33
Gerente de rea
2,500.00
$16.67
Intendente
2,200.00
$14.67
Jefe de Departamentos
1,763.14
$11.75
Coordinadores Tcnicos
1,600.00
$10.66
Tcnico 1
1,500.00
$10.00
Tcnico 2
842.00
$5.61
Tcnico 3
600.00
$4.00
Secretaria
550.00
$3.67
553
Cantidad de
Empleados
Salario
por
Hora.
Costo
Total ($)
Conceptos bsicos
del Lean
Manufacturing
Costos de
no
calidad
TPM
Generalidades y
Trminos
Total de Horas
en Capacitacin
$23.33
16
$373.28
$16.67
16
$266.72
$14.67
16
$234.72
$11.75
16
$376.00
TOTAL
$1,250.72
Cantidad
de
Empleados
Salario
por
Hora.
Conceptualizacin
bsica sobre TPM.
Herramientas
Bsicas y
administrativas
para la Calidad
Costos
de No
Calidad
Total de
Horas en
Capacitacin
Costo
Total ($)
$10.66
$255.84
6
14
$10.00
$5.61
2
2
4
4
2
2
8
8
$480.00
$628.32
$4.00
$96.00
$3.67
2
TOTAL
$58.72
$1,518.88
554
Tabla de Costo de oportunidad por capacitaciones dirigidas a todo el Personal Involucrado en el Sistema de
Mantenimiento
Duracin en Horas de las Capacitaciones
Puesto de
la Alta
Direccin
Cantidad
de
Empleado
s
Identificacin
Salario
por
Hora
de
Las 5 s
herramientas
Generalidades y
Terminologa
Lean
Director
TPM
Pilares
TPM
Organizacin
y funciones
TPM
Total de Horas
en
Capacitacin
Costo
Total ($)
$23.33
24
44
$1,026.52
$16.67
24
44
$733.48
$14.67
24
44
$645.48
$11.75
24
44
$1,034.00
$10.66
24
44
$1,407.12
Mecnicos
$10.00
24
44
$2,640.00
Motoristas
14
$5.61
24
44
$3,455.76
$4.00
24
44
$528.00
$3.67
24
44
$322.96
Gerente
de rea
Intendente
Jefes de
Departam
entos
Coordinad
ores
Tcnicos
Auxiliares
de
Limpieza
Secretaria
TOTAL
$11,793.3
555
Tabla de Costo de oportunidad por capacitaciones dirigidas a miembros del Comit TPM
Duracin en Horas de las Capacitaciones
Puesto de la Alta
Direccin
Director
(presidente del
Comit)
Intendente
Piloto TPM
Asistente TPM 1
Asistente TPM 2
Asistente TPM 3
Cantidad
de
Empleados
Salario
por
Hora.
1
1
1
1
1
1
Las
5
s
TPM
Generalidades
Pilares
TPM
Organizacin
y Funciones
TPM
Liderazgo
Total de
Horas en
Capacitacin
Costo
Total ($)
$23.33
40
$933.20
$14.67
$11.75
$10.00
$10.00
$10.00
8
24
24
24
24
8
24
24
24
24
8
24
24
24
24
8
24
24
16
16
40
120
120
120
120
$568.80
$1,410.00
$1,200.00
$1.200.00
$1,200.00
$6,512.00
8
24
24
24
24
TOTAL
Costo ($)
$1,250.72
Costo de oportunidad por capacitaciones dirigidas a la Personal operativo de la Direccin de Mantenimiento $1,518.88
Costo de oportunidad por capacitaciones dirigidas a todo el Personal Involucrado en el TPM
$11,793.3
$6,512.00
Costo Total $21,074.90
556
Rubro
Costo ($)
Conocimiento
$4,901.02
Recurso Humano
$21,074.90
Costo Total
$35,555.92
Insumos
Resma de Papel Bond (base 20,
97% blancura)
Folders (paquete de 25 unidades)
Fasteners (100 unidades)
Tinta para Impresin Negra
Tinta para impresin a color
Cajas de grapas (1000)
Cajas de Clips
Lapiceros
Tinta para Sellos.
Costo
Unitario
Cantidad a utilizar
Mensual
Costo Total
($)
$3.90
11.70
$2.75
$1.00
$5.00
$6.00
$0.90
$3.90
$2.32
$2.75
1
1
1
1
1
1
1
1
2.75
1.00
5.00
6.00
0.90
3.90
2.32
2.75
$ 36.32
TOTAL
557
Este costo de $36.32 es mensual por lo que se recomienda que se solicite los
recursos por lo menos para 6 meses de la implementacin y de esta manera asegurar
el adecuado funcionamiento del
Rubro
Costo ($)
$435.84
Costo Total
$435.84
Recurso
Materiales
Humano
$18,900.00
$98.50
$18,998.50
$135.50
$3,162.16
$3,297.66
$9,580.00
$4,901.02
$21,074.90
$35,555.92
$435.84
$435.84
TOTAL
$28,480.00
$5,570.86
$24,237.05
$58,287.91
PORCENTAJE
48.86%
9.56%
41.58%
100.00%
Rubro
Conocimiento
Fase de adecuacin
Fase de Iniciacin
Fase de Implantacin
Preliminar
Total
558
Recurso Humano
Costo de oportunidad operatividad del Comit TPM
Este costo de operacin para la Gestin del Sistema por el Comit TPM
corresponde a los costos por la asignacin de personal para ejercer las funciones de
representante de la direccin y los miembros del Comit. Tal como se estableci en
la etapa de diseo ser monitoreado y evaluado por parte de un Comit TPM el
cual su piloto es el mismo Representante de la direccin por lo que la estimacin de
este costo se realizara para los miembros que componen el comit de calidad. En la
siguiente Tabla se detalla dicha informacin:
# de
personas
Salario por
Hora*
$23.33
12
1
1
1
1
1
$14.67
$11.75
$10.00
$10.00
$10.00
12
24
24
24
24
TOTAL
$279.96
$176.04
$282.00
$240.00
$240.00
$240.00
$ 1,458.00
*Salario por hora tomado del detalle de plazas por Contrato, Corte de Cuentas
559
Rubro
Costo ($)
$ 1,458.00
Gestin de Recursos
Depreciacin, Costo de depreciacin del Equipo
Este rubro de Depreciacin se refiere a la prdida de valor que tienen los
bienes debido al uso de los mismos, el tiempo de vida, la obsolescencia, su
agotamiento o el no poder costear la operacin de los mismos. Debido a que
nuestro pas, el uso de la tecnologa se mantiene durante varios aos sin ser
desplazada por otras de ms actualidad (debido a la escasez de recursos
econmicos), el valor de recuperacin que se tomar de un 50% del valor de la
equipo. La vida til para propsitos de depreciacin de cada equipo considerado se
ha determinado en base a la informacin que proporciona el proveedor del bien
siendo este de 4 aos.
La depreciacin se har por el mtodo de la lnea recta para recuperar la inversin
hecha en la maquinaria y equipo, para ello se muestra la simbologa a ocupar:
P: Precio del Bien
n: Vida til del bien en aos.
VR: Valor de recuperacin al final del Ao n
D: Depredacin anual del bien a lo largo de su vida til.
560
$97.15
$20.00
$78.00
$60.00
$225.00
$5.50
$20.00
$12.50
$7.00
$3.25
$3.00
$4.00
$2.75
$2.90
$1.00
$3.50
Valor de
Recuperacin
$97.15
$120.00
$78.00
$420.00
$225.00
$22.00
$80.00
$50.00
$28.00
$13.00
$12.00
$16.00
$11.00
$11.60
$8.00
$700.00
Depreciacin
Anual
$12.14
$15.00
$9.75
$52.50
$28.13
$2.75
$10.00
$6.25
$3.50
$1.63
$1.50
$2.00
$1.38
$1.45
$1.00
$87.50
$4.50
$22.50
$2.81
5
5
5
5
5
2
4
4
4
4
4
1
4
10
10
10
9
$3.75
$3.25
$3.75
$3.75
$3.25
$50.00
$20.00
$35.00
$50.00
$45.00
$14.38
$150.00
$150.00
$1.75
$2.25
$4.50
$28.50
$18.75
$16.25
$18.75
$18.75
$16.25
$100.00
$80.00
$140.00
$200.00
$180.00
$57.52
$150.00
$600.00
$17.50
$22.50
$45.00
$256.50
$2.34
$2.03
$2.34
$2.34
$2.03
$12.50
$10.00
$17.50
$25.00
$22.50
$7.19
$18.75
$75.00
$2.19
$2.81
$5.63
$32.06
$25.00
$50.00
$6.25
1
1
$749.00
$250.00
$749.00
$250.00
TOTAL
Equipo
Cantidad
Valor
Escritorio
Sillas para oficina
Pizarra
Tableros visuales
Archivero
Atomizadores
Cubeta de 19 lts.
Esptula
Pala
Escoba
Brocha de 2
Brocha de 4
Cepillo de alambre
Guantes
Wipe
Tarjetas
Placas de cdigo de
maquinaria y equipo
Seales de prohibicin
Seales de advertencia
Seales de obligatoriedad
Seales informativas
Seales de seguridad
Impresin de mapas
Juego de desarmadores
Llaves ajustables
Pie de rey
Llaves fijas
Tenazas
Ampermetro
Gavetas
Guantes
Mascarillas
Gafas protectoras
Protectores de maquinaria
Impresin de mapas de
riesgo
Computadora Porttil
Impresor laser
1
6
1
7
1
4
4
4
4
4
4
4
4
4
8
200
$93.63
$31.25
$612.63
561
Insumos
Recursos Materiales, Costo de Utilizacin de los Documentos en el TPM
Este costo contempla la utilizacin de recursos materiales durante la
utilizacin de los registros documentados del Sistema de Mantenimiento TPM, est
comprendido por la papelera, tinta de impresin, folders entro otros. El detalle de
estos costos se presenta en la siguiente tabla:
Insumos
Resma de Papel Bond
Tinta para Impresin
Negra
Tinta para impresin a
color
Costo
Costo
Cantidad a utilizar
Unitario
Mensual
$3.90
11.70
$5.00
5.00
$6.00
6.00
Total
($)
TOTAL
$ 22.70
562
Rubro
Costo ($)
$272.40
Costo Total
$272.40
Rubro
1. Fase de
Adecuacin
2. Fase de
Iniciacin
3. implementacin
Preliminar
TOTAL
PORCENTAJE
Depreciacin
Costo
Total ($)
1,458.00
1,458.00
612.63
612.63
272.40
272.40
0%
$272.00
11.61%
$1,458.00
62.23%
$612.63
26.14%
$2,343.03
100%
Siguiente tabla:
El
Punto de la Norma
1. Fase de Adecuacin
2. Fase de Iniciacin
3. implementacin Preliminar
4. Implantacin TPM
TOTAL
$18,998.50
$3,297.66
$35,555.92
$435.84
$58,287.92
563
Punto de la Implantacin
Costo Total Ao 1
($)
1. Recurso Humano
$1,458.00
2. Depreciacin
$612.63
3. Insumos
$272.40
TOTAL
$2,343.03
Fase de adecuacin
$18,998.50
Fase de Iniciacin
$3,297.66
Implantacin Preliminar
$35,555.92
Implantacin TPM
$435.84
$2,343.03
TOTAL
$60,630.95
564
Capacitaciones
En trminos de capacitaciones, tanto para la implementacin como para la
operatividad, establecer contactos con instituciones de educacin superior,
especialmente de las carrera de Administracin de Empresas e Ingeniera
Industrial, teniendo en cuenta que se cuentan con experiencias positivas con
algunas universidades como la Universidad de El Salvador (UES),
Universidad Centroamericana Jos Simen Caas (UCA), para que a
travs de modalidades como servicios sociales pueden brindar apoyo,
teniendo en cuenta los procedimientos respectivos as como el perfil del
estudiante a considerar, los conocimientos requeridos (haber cursado
materias afines a la calidad o filosofas japonesas) y el nivel de avance en la
carrera. Por lo que, los requerimientos de capacitacin pasan de ser inversin
(erogacin econmica) a ser una contribucin social la cual no implica
565
Tipo de Costo
Conocimiento
Recursos
materiales
1. Fase de
Adecuacin
2. Fase de
Iniciacin
Recurso
Humano
Recurso
Tecnolgico
Depreciacin
Conocimiento
Recursos
materiales
Recurso
Humano
Recurso
Tecnolgico
Depreciacin
Conocimiento
3. Implantacin
Preliminar
4. Implantacin
TPM
Costo de inversiones
del TPM
Costo de Consultora
Costo de la
documentacin del
TPM
Costo
Costo
Total ($)
Costo
Real($)
$18,998.50
$98.50
$3,297.86
$135.50
$35,555.92
$4,901.02
$435.84
$435.84
$58,287.92
$5,570.86
$18,900.00
$98.50
Costo de inversin de
preparacin de TPM
Costo de inversin de
preparacin de TPM
$135.50
$3,162.36
Costo de
capacitaciones para la
implementacin
Recursos
Costo Equipamiento
materiales
Costo de oportunidad
Recurso
por Capacitacin
Humano
Recurso
Tecnolgico
Depreciacin
Conocimiento
Costo de utilizacin
Recursos
de Insumos
materiales
Recurso
Humano
Depreciacin
TOTAL
$9,580.00
$4,901.02
$21,074.90
$435.84
566
Implementacin
de TPM, puesto
a operar.
Tipo de
Costo
Costo de Operacin
del TPM
Costo de oportunidad
Recurso
de operacin del
Humano
Comit TPM
Costo por
depreciacin del
Depreciacin
equipo
Costo de
Recursos
implementacin:
materiales
Insumos
TOTAL
Costo
Costo
Total ($)
Costo
Real($)
$2,343.03
$272.40
$3,440.08
$272.40
$
1,458.00
$612.63
$272.40
Segn el detalle mostrado en las tablas anteriores el costo real del ao 1 del
Sistema de Mantenimiento Productivo Total ser el siguiente:
Punto de la Norma
1. Fase de adecuacin
2. Fase de Iniciacin
3. implementacin
Preliminar
4. Implantacin TPM
TOTAL
Costo de
Inversin del
TPM
$98.50
$135.50
Costo de
Operacin del
TPM
0.00
0.00
$4,901.02
0.00
$4,901.02
$435.84
$5,570.86
272.40
$272.40
$708.24
$5,843.26
567
Costo ($)
$5,843.26
Sub Total
$5,843.26
Costo de improvisto
$292.16
Costo Total
$6,135.42
los
beneficios
econmicos,
beneficios
sociales
beneficios
disminucin en el
Rubro
Productividad
Calidad
Costo
Descripcin
Incremento de la productividad en un
140%
Reduccin de reclamaciones del cliente
25% (mnimo)
Reduccin de Personal en un 30%
Ahorro
Operacional
($)
Total ($)
Anual
$1,877.33
$22,527.96
$1,141.75
$13,701.00
$1,320.00
$15,840.00
568
Rubro
Descripcin
Ahorro
Operacional
($)
Total ($)
Anual
$506.60
$6079.20
$60.00
$720.00
$4,845.68
$58,868.16
Reduccin en Costos de
Mantenimiento 30%
Conservacin de Recursos o Insumos
30%
TOTAL
Productividad
6 mecnicos x 8 horas = 48 horas diarias x 22= 1,056 mensual
$500/160= 3.2 hora
1056 x 3.2 horas= $3,379.2 (90% eficiencia)
140% eficiencia=$1,877.33 (ahorro en horas hombre)
NUMERO
1
EFICIENCIA
81.48%
96.42%
4
5
6
PROCESO
Recepcin de Vehculo
Revisin y Reparacin del Vehculo (Con
existencias en almacn)
Revisin y Reparacin del Vehculo (Sin
existencias en almacn y requerimiento menor a
$200)
Revisin y Reparacin del Vehculo (Sin
existencias en almacn y requerimiento mayor a
$200)
Solicitud de Insumos Generales
Solicitud de Combustible para Vehculo de taller
Total eficiencia(procesos bajo control 1,2 y 3)
92.76%
8.80%
29.41%
21.87%
90.22
569
570
Dnde:
f= inflacin
i= premio al riesgo
En donde:
Tasa de Inflacin: Para obtener la tasa de inflacin, se toman en cuenta los siguientes
datos:
Tasa de inflacin del pas al cierre del 2012 (proyectada): 2.5 %51
Tasa de inflacin del pas al cierre del 2013 (proyectada): 1.0%
Para el clculo de la tasa mnima atractiva de retorno, se promediarn estos valores
para estimar una tasa de inflacin promedio para el 2012 que es el ao que se
pretende comience a operar el proyecto. El resultado es una tasa de inflacin de
1.75%.
Premio al riesgo: esta variable es la tasa de inters a la que un financiador prestara su
dinero para la realizacin del proyecto. En este caso, como la estrategia de
financiamiento sugiere que la inversin inicial se obtenga por medio de la
incorporacin de este en el Presupuesto Anual de cada institucin, el premio al
riesgo sera cero porque no hay un prestamista que arriesgue su dinero para
financiar esta parte del proyecto.
Por lo tanto, la TMAR queda de la siguiente manera:
TMAR = 1.75% + 0% + (1.75%*0%) = 1.75%.
9.5.4 VAN y Beneficio Costo
Para la Evaluacin de los ndices Econmicos VAN (Valor Actual Neto) y
BC (Beneficio-Costo) se analizaran bajo dos escenarios uno tomando en cuenta el
51
Datos del BCR, presentados en revista digital Contrapunto ,10 de Enero del 2013).
571
En Excel MS , se calcula el dato de los Mnimos Cuadrados con las siguiente formula = pendiente(rango; tasa)
572
17,32
4
24,58
9
10
272.4
272.4
272.4
272.4
272.4
272.4
272.4
272.4
272.4
24,90
0
24,80
5
24,77
6
24,83
7
24,91
3
24,98
9
24,94
1
25,06
5
24,99
3
25,17
3
25,07
7
25,04
8
25,10
9
25,18
5
25,26
2
25,21
4
25,33
7
25,26
6
573
574
obtenga de este ndice se tiene que tomar en consideracin la evaluacin SocioEconmica que se presenta ms adelante. Ya que siendo una entidad Pblica se
tiene que tomar otros factores que no solo son plenamente
los beneficios
Dnde:
n: es el periodo de evaluacin del proyecto.
i : es el valor de la TMAR.
P: es el monto de la inversin inicial.
cada ao del periodo de evaluacin del proyecto, es decir el valor presente de los
flujos de efectivo netos.
A continuacin se presenta el cuadro donde se calcula el Flujo Neto Efectivo
(FNE), en cada ao y el VAN
CALCULO DEL VAN DEL PROYECTO
Ao
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Ahorro
Anual
0
0
$58,868.16
$58,927.03
$58,985.96
$59,044.94
$59,103.99
$59,163.09
$59,222.25
$59,281.48
Costo Anual
FNE($)
VAN
24589.12
25172.72128
25077.1663
25048.00818
25109.40777
25185.20819
25261.76582
25213.85415
25337.36362
25265.87402
VAN
-24589.12
-25172.7213
33790.9937
33879.02
33876.5474
33859.733
33842.2203
33949.2359
33884.8895
34015.6014
-24166.2113
-24314.27539
32077.2929
31607.71985
31061.83101
30512.44582
29972.15173
29549.80785
28986.53563
28597.88891
$ 193,885.19
575
Como se puede observar, el Valor Actual Neto result positivo, por lo que se
puede concluir a partir de esto que el sistema de mantenimiento TPM propuesto se
acepta desde este punto de vista, y que beneficia el desarrollo de las actividades de la
Corte de Cuentas y adaptable a las dems instituciones gubernamentales. En donde
se puede observar que las inversiones as como los costos involucrados en el sistema
son relativamente menores a los ahorros que se obtienen.
Beneficio/Costo
El ndice Beneficio- Costo, es el coeficiente del valor presente de los flujos de
efectivo netos esperados para el periodo de evaluacin del proyecto en relacin con
la inversin neta. Se expresa as:
BC = Beneficio/ Costo
Dnde:
Beneficio: Total flujo de efectivo
Costo: Costo total de la inversin.
Inversin Inicial
$46,522.84
$24,589.12
$25,172.72
$58,868.16
$25,077.17
$58,927.03
$25,048.01
576
$58,985.96
$25,109.41
$59,044.94
$25,185.21
$59,103.99
$25,261.77
$59,163.09
$25,213.85
$59,222.25
$25,337.36
10
$59,281.48
$25,265.87
Totales
$472,596.89
$297,783.33
BC = $472,596.89 / $297,783.33
BC= 1.59
Con relacin al dato obtenido indica que la propuesta del Sistema de
Mantenimiento es beneficiosa para las instituciones gubernamentales, que aunque
no se puede interpretar como rentable, ya que es de carcter pblico-social se puede
decir que los ahorros son mayores que los costos y que esta situacin hace
beneficiosa la implantacin del proyecto. Y que adems se van a lograr avances
importantes con relacin a este aspecto, ya que actualmente es necesario realizar
esfuerzos en generar las condiciones para que las administraciones pblicas se
vuelvan eficientes.
Resultados
VAN
193,885.19
BC (Beneficio-Costo)
1.59
Financiamiento.
La implementacin del proyecto implica el uso de una serie de recursos, los
cuales han sido identificados en forma minuciosa, pues de ello depende que al
momento de implementar el proyecto no surjan problemas, que al final podran
atentar contra la implementacin del mismo.
577
578
Niveles de ruido.
Llantas
Piezas de recambio.
Bateras
579
580
Nombre
Mnimo
Mximo
Especificacin
Del volumen
Monxido de
CO
No especifica
4.5%
total de los
carbono
gases
Del volumen
HC
Didrocarburos
No especifica
600 ppm
total de los
gases
Del volumen
Bixido de
CO2
10.5%
No especifica
total de los
carbono
gases
Fuente: Reglamento general de Trnsito y seguridad vial Artculo. 227
581
DESCRIPCIN
TIPO
OPACIDAD
MXIMA
Microbs o capacidad de
motor sin turbo
carga menor a 3.0
70%
alimentador
toneladas
Microbs o capacidad de
motor con turbo
carga menor a 3.0
80%
alimentador
toneladas
Autobuses o capacidad de
carga mayor a 3.0
No especifica
80%
toneladas
Tabla Lmites permitidos de emisiones Diesel
FACTOR
K
2.8
3.5
3.5
582
Direccin
Av. Acolhuatan #11, Ciudad Delgado
Col. Santa Rosa, Calle Atlacat #1-A,
Ciudad Delgado
Final 24 Av. Nte. Calle El Tamarindo
#222
32 Av. Nte. y Calle San Anselmo #308,
Barrio Lourdes
Final Calle San Carlos #1004, Colonia
Layco
Calle Francisco Menndez #185, Barrio
Candelaria
Col. Juan, Calle a Montserrat y final 25
Av. Sur #1314
Boulevard Constitucin, Pasaje San
Francisco #640
Final Calle Monserrat #33, Col Malaga
37 Calle Ote. Col. La Rabida
Calle a San Ramn Residencial, Casas de
Campo # 6 Mejicanos
Final 35 Av. Sur Quinta El Refugio, Col.
Dreyfus.
2da Calle Pte. y 15 Av. Sur #12-B
Calle 15 de Septiembre, Local 15
Ayutuxtepeque
2 Cuadras al Nte. del Monumento
Constitucin, Col. Los Girasoles No. 84
Calle Venezuela, No. 230 altura cine
Mexico
Telfono
2276-1284
2276-7023
2208-2709
2520-8989
2225-4212
2280-4373
2242-0328
2262-1040, 22623247,2262-3427
2242-5676 y 7822-0736
2226-1971
2272-3479
2516-8436, 7716-1676,
tallerelpana@hotmail.com
2229-7345
2272-6870, 2272-8452
2274-8049
2271-6009
Niveles de ruido
La contaminacin por Ruido es el sonido no deseado creado por el ser
humano que perjudica el medio ambiente. La forma predominante de la
583
584
585
Llantas
Estn constituidas por una cubierta, banda de rodadura de goma labrada,
que tiene la finalidad de evitar el derrape del vehculo; una estructura resistente,
formada por capas de hilos o de cables incorporados en el caucho, y una cmara de
aire.
586
COMPOSICIN (%)
CAMIONES AUTOMOVILES
Caucho natural
27
14
Caucho sinttico
14
27
Negro de carbn
18
28
Acero
15
15
Protegido, relleno
16
16
54.48 Kg.
11.35 Kg.
45.40 Kg.
9.08 Kg.
Fuente: www.eng.buffalo.edu/-gutchie/html/tirecycl.htm
587
588
589
tratar que las llantas usadas no sigan siendo un grave problema de contaminacin, y
pueden ser estudiados en otros proyectos como posible solucin al tratamiento de
este tipo de contaminantes.
Tratamiento y destoxificacin.
Incineracin
Trituracin mecnica.
Hornos rotatorios (fabricacin del cemento).
Piezas de recambio.
Estas piezas generalmente son partes automotrices que no funcionan y que
han sido cambiadas por piezas nuevas o usadas en buen estado. La mayora de estas
piezas estn formadas por componentes ferrosos y aluminio.
Lmites permitidos.
Aunque el hierro y el aluminio no son contaminantes dainos al medio
ambiente, es necesario dar un buen tratamiento a estos desechos.
Evaluacin ambiental.
Ms que contaminacin lo que se genera con este tipo de desperdicios es una
oportunidad de obtener un valor econmico por este tipo de piezas, ya que en la
actualidad hay varias empresas a nivel nacional que se dedican a la compra de
hierro, aluminio y otros metales no nocivos, para posterior reciclaje. Se deben
clasificar estos metales en barriles o cajas para su comercializacin.
Bateras.
Las bateras de plomo contienen plomo y cido, y ambos estn considerados
como
desperdicios
peligrosos.
El
plomo
es
una
sustancia
persistente,
590
Poner las bateras que estn rotas o que tiene fugas en un recipiente de
almacenamiento cerrado, hermtico y que sea resistente al cido.
591
Nivel interno
(Direccion
Administrativa)
NIvel Institucional
(Corte de Cuentas )
Nivel externo
(Entidades auditadas)
Gobierno
592
593
recursos del estado y responder en forma adecuada y oportuna, por lo que debe
gestionar sus actividades en forma integral todo ello se puede lograr con la
implementacin del Sistema de Gestin, logrando una mejora del desempeo y
contribuyendo de esa manera a buscar la calidad en las instancias del gobierno de
acuerdo al compromiso adquirido por medio de la Carta Iberoamericana de
Calidad. De esa manera ayudara a obtener una imagen ms slida de la institucin
respecto a otras instituciones pblicas, la cual ser reconocida a nivel nacional por
ser de las primeras instituciones en la adopcin de este tipo de sistema en una de
sus dependencias, permitiendo que sirva de referencia para que pueda ser
implementado en otras reas de la corte y las dems instituciones, aumentando as
la capacidad para cumplir con el propsito institucional, entregando servicios que
respondan a la necesidades de los usuarios.
Con el Sistema de Gestin se estar adoptando mejores prcticas internas de
la institucin, ya que la unidad de la Direccin Administrativa tendr la
documentacin de cada uno de los procedimientos relacionados al mantenimiento,
registros y controles de los procedimientos, logrando unificar reas de trabajo
garantizando de esa manera resultados satisfactorios para los usuarios.
Con la adopcin de nuevas funciones, nuevas actitudes, nuevos valores
institucionales, poltica de calidad como parte del cambio de cultura en la
institucin la cual se llevara a cabo a travs de las capacitaciones en la formacin
del personal en cuanto al uso de los recursos para obtener servicios de calidad.
Con la adopcin del Sistema de Gestin TPM en la corte, se estar brindando una
mayor transparencia y rendicin de cuentas del manejo de los recursos pblicos,
dado que la gestin ser organizada, controlada y direccionada al cumplimiento de
requisitos legales y reglamentarios.
594
595
596
Regional
de
Telecomunicaciones),
COCATRAM
(Comisin
Centroamericana),
SISCA
(Secretaria
de
la
Integracin
Social
Acciones de Control
El proceso de fiscalizacin gubernamental, en las Entidades sujetas a la
realizacin de auditoras y exmenes especiales, fue desarrollado de forma integral,
atendiendo a los Planes de Trabajo previamente concebidos por las Direcciones de
Auditora y Oficinas Regionales, la denuncia ciudadana recibida y otros
requerimientos solicitados para la prctica del control.
1. Estado de las Acciones de Control
1.1 Auditoras
597
Exmenes Especiales
La consideracin puntual de uno de los aspectos de control gubernamental, a
los que hace referencia los Art. 30 y 31 de la Ley de la Corte de Cuentas; se conoce
como examen especial.
Para el ejercicio 2012, se alcanz una produccin de 573 acciones de esta
naturaleza; de los cuales se remitieron a la fase jurisdiccional 387 equivalentes al
67%, en cuanto al restante 33% se categorizaron de acuerdo a su grado de avance.
Las principales reas atendidas bajo el componente de examen especial, estuvieron
vinculadas con el desarrollo local, social, seguridad ciudadana, ambiental y
representaciones Diplomticas y Consulares Salvadoreas en el exterior; la
Presidencia, tomando especial relevancia en este proceso, reactiv los mecanismos
598
Incremento de la Demanda
Incremento de la demanda del servicio de transporte por parte de las Unidades
Organizativas para el ao 2012.
Solicitudes
enero
febrero
marzo
abril
mayo
junio
julio
agosto
septiembre
octubre
noviembre
diciembre
Efectuadas
1023
983
1004
822
1081
1169
1043
758
1055
905
971
654
Denegadas
128
78
118
179
253
198
255
342
350
172
217
204
TOTAL
1151
1061
1122
1001
1334
1367
1298
1100
1405
1077
1188
858
599
600
601
Organismos
Independientes;
as
como,
Organismos
No
602
603
604
5,976.52
El resultado muestra el gran aporte generado por el hecho de garantizar la
confiabilidad y disponibilidad de los vehculos para el buen desarrollo del trabajo de
la institucin, se puede interpretar que por cada dlar invertido se traslada a la
sociedad $5,976.52.
Entonces de manera general a travs del anlisis de los dos criterios Cantidad
de solicitudes de transporte requeridas y Beneficio Econmico a la Sociedad, se ha
podido observar la gran importancia que tiene el hecho de que exista un Sistema de
Mantenimiento para los vehculos, ya que dentro del desarrollo de las actividades de
la institucin desempean un papel complementario, en donde la interrelacin tanto
del usuario como del objetivo a alcanzar de la institucin es directa y que un
desperfecto en estos podra significar el atraso del objetivo o el no cumplimiento del
mismo.
Impacto en el Nivel externo (Instituciones pblicas o que hacen uso de
recursos del estado).
Otro punto de evaluacin social y muy importante que se obtendr con
implementacin del Sistema de Gestin TPM es el impacto en los usuarios de los
servicios en auditoria:
605
Cantidad
389
328
284
3
27
14
25
21
3
1
36
29
6
1
30
25
1
4
419
%
78 %
6%
9%
7%
100%
606
Impacto en el Gobierno
El buen uso de los recursos econmicos del gobierno es parte fundamental en
el desarrollo de un pas, requiere y es de vital importancia promover acciones en pro
del ahorro por lo que a travs del compromiso adquirido por la Carta
Iberoamericana de la Calidad se busca que todas las instancias pblicas estn a la
vanguardia con la calidad en el desarrollo de sus procesos, por lo que la
implantacin del Sistema de Gestin TPM en la Corte de Cuentas ejecutora de
realizar las auditorias para el buen uso de los recursos de inversin pblica, se estar
ayudando a mejorar la reduccin del gasto pblico a travs de la generacin de ms
auditoras realizadas. Reduciendo de esa manera los malos manejos obteniendo una
mejor utilizacin del recurso econmico. Y disminuyendo el gasto que en los
ltimos aos se ha reflejado en la deuda pblica que ronda 206 millones.
Este beneficio ser reflejado a largo plazo, de manera que con un incremento
de auditoras realizadas y buen control de los fondos de las entidades pblicas para
el desarrollo de sus actividades, contribuyendo de esa manera al desarrollo tanto
tecnolgico, educativo, econmico al pas.
607
X. PLAN DE IMPLEMENTACIN
10.1 Generalidades de la Implantacin.
La implantacin es el perodo de tiempo que comprende todas las
actividades a realizar para que todo est listo para que comience a funcionar el
Sistema de Mantenimiento Productivo Total, generalmente el plan de implantacin
comprende cuatro partes principales:
1. Desglose analtico.
2. Programacin.
3. Organizacin.
4. Control del Proyecto
1. Desglose Analtico
El desglose analtico permite tener una visin completa del proyecto, ya que
se puede llegar a conocer la totalidad de elementos que intervienen en el logro del
objetivo final. La utilidad de este consiste en que, si estas actividades se ordenan
secuencialmente segn su procedencia, forman la base de la planeacin y
programacin del Proyecto. Por lo que se puede decir que el desglose analtico
consiste en:
608
2. Programacin.
En el desarrollo de la administracin de un proyecto es necesario contar con
todas las actividades que ste involucre, luego el siguiente paso para la
concretizacin del proyecto es la realizacin de la ejecucin en el mayor nivel de
detalle posible de las diferentes actividades obtenidas del desglose analtico del
proyecto. Una programacin adecuada para la administracin de cualquier proyecto
debe incluir (en lo posible) los siguientes elementos:
Diagrama de Gantt
Diagrama de Redes
Programacin Financiera
3. Organizacin.
El diseo de la organizacin tiene como objetivo fundamental dotar a la empresa
de:
a) Una Estructura de Organizacin adecuada a sus Objetivos, Misin y Visin.
b) Mecanismos que faciliten su actualizacin cuando cambien algunas
condiciones internas o externas que afecten su estructura, su funcionamiento
o sus objetivos. Manuales de Organizacin, y de Descripcin de Puestos
609
610
Figura 91. Desglose Analtico para la Implantacin del Sistema de Mantenimiento Productivo Total.
611
612
dentro de cada subsistema, con lo cual se buscara cumplir el objetivo general del
proyecto.
En el siguiente cuadro se desglosan las actividades que se requieren para
cada uno de estos:
RELACIN DEL SUBSISTEMA DE IMPLANTACIN CON PAQUETES DE
TRABAJO
SUBSISTEMA
PAQUETE DE TRABAJO
Aprobacin del Diseo
PRESENTACIN DEL
Ajustes del Diseo
DISEO
Presentacin y Organizacin del proyecto
Promocin del Sistema de Mantenimiento
Planificacin de la Estructura Organizativa
- Definicin de estructura de puestos
organizativos
- Definicin de perfiles de puestos
- Seleccin de personal idneo
FORMACIN DE LOS
Capacitacin y asignacin del equipo de trabajo
EQUIPOS DE TRABAJO
- Induccin acerca de la propuesta del
sistema
- Asignacin de responsabilidades
Coordinacin de las Actividades de
Implantacin.
Preparacin del rea de Mantenimiento
- Limpieza de reas asignadas a
mantenimiento.
- Desalojo de Equipos en desuso o
descartados.
- Aplicacin de las 5 S para el
ordenamiento.
Gestin de recursos fsicos a utilizar
EQUIPAMIENTO
- Identificacin de proveedores y
cotizacin de precios.
- Seleccin de proveedores.
- Compra de mobiliario, equipo,
herramientas, materiales e insumos.
- Recepcin de bienes adquiridos.
Remodelacin y acondicionamiento de talleres
Instalacin de recursos adquiridos
Planificacin de las capacitaciones al personal
- Identificacin de empresas externas que
RECURSOS HUMANOS
capacitaran segn cada tema
- Recepcin de ofertas
613
PUESTA EN MARCHA
- Seleccin de ofertas
- Contratacin de empresas
Desarrollo de capacitaciones al personal
Desarrollo de Condiciones Previas
- Impresin de los formularios a ser
utilizados por el sistema.
- Actualizacin de la Programacin del
Mantenimiento Preventivo.
- Codificacin de los equipos sujetos a
mantenimiento.
- Informar sobre programa de
mantenimiento preventivo.
- Ordenamiento de consumibles,
repuestos y herramientas comunes en
bodega.
Ejecucin de la propuesta de solucin
- Coordinar logstica de prueba piloto
- Asignacin de los recursos necesarios
para la prueba
- Periodo de Observacin
- Exposicin de resultados obtenidos de la
prueba
Aseguramiento del sistema
- Recomendaciones al diseo del Sistema.
- Realizacin de Ajustes
- Seguimiento y Control
614
615
616
617
Cdigo
H
I
J
K
Cdigo
L
M
Cdigo
N
O
P
Duracin
(Das)
Aprobacin del diseo
7
Ajustes del diseo
A
7
Presentacin y organizacin del proyecto
B
15
Promocin del sistema de mantenimiento
B
15
SUBSISTEMA: FORMACION DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Duracin
Actividad
Dependencia
(Das)
Planificacin de la estructura organizativa
C
7
Capacitacin y asignacin del equipo de
E
10
trabajo
Coordinacin de las Actividades de
F
7
Implantacin.
SUBSISTEMA: EQUIPAMIENTO
Duracin
Actividad
Dependencia
(Das)
Preparacin del rea de mantenimiento
G
25
Gestin de recursos fsicos a utilizar
A,G
20
Remodelacin y acondicionamiento de talleres
I
30
Instalacin de recursos adquiridos
J
7
SUBSISTEMA: RECURSOS HUMANOS
Duracin
Actividad
Dependencia
(Das)
Planificacin de las capacitaciones al personal
F,K
5
Desarrollo de capacitaciones al personal
L
15
SUBSISTEMA: PUESTA EN MARCHA
Duracin
Actividad
Dependencia
(Das)
Desarrollo de condiciones previas
K
5
Ejecucin de la propuesta de solucin
D,J,M,N
45
Aseguramiento del sistema
O
15
Actividad
Dependencia
618
Figura 92. Diagrame PERT-CPM para la Implantacin del Sistema de Mantenimiento Productivo Total.
619
Actividad
Aprobacin del
diseo
Dependencia
Duracin
(Das)
Responsable
Costo
/hora
Horas
utilizadas
Costo
Total
Director
Administrati
vo
$23.3
3
$46.66
$29.34
$23.50
$23.50
$20.00
$20.00
$20.00
$23.33
$14.67
$11.75
$11.75
$10.00
$10.00
$10.00
$14.67
$11.75
$29.34
$23.50
$20.00
Intendente
Piloto TPM
Piloto TPM
Presentacin y
organizacin del
proyecto
15
Asistente
TPM 1
Asistente
TPM 2
Asistente
TPM 3
Director
Administrati
vo
Intendente
Piloto TPM
Piloto TPM
Promocin del
Sistema de
Mantenimiento
Planificacin de la
Estructura
Organizativa
15
Asistente
TPM 1
Asistente
TPM 2
Asistente
TPM 3
Intendente
7
Piloto TPM
Intendente
Capacitacin y
asignacin del
equipo de trabajo
10
Piloto TPM
Asistente
TPM 1
$14.6
7
$11.7
5
$11.7
5
$10.0
0
$10.0
0
$10.0
0
$23.3
3
$14.6
7
$11.7
5
$11.7
5
$10.0
0
$10.0
0
$10.0
0
$14.6
7
$11.7
5
$14.6
7
$11.7
5
$10.0
0
620
Asistente
TPM 2
Asistente
TPM 3
Asistente
TPM 1
Asistente
TPM 2
Asistente
TPM 3
$10.0
0
$10.0
0
$11.7
5
$10.0
0
$10.0
0
$10.0
0
$11.7
5
$10.0
0
$10.0
0
$10.0
0
$11.7
5
$10.0
0
$10.0
0
$10.0
0
$10.0
0
$10.0
0
$10.0
0
$10.0
0
$10.0
0
$10.0
0
$11.7
5
$10.0
0
$10.0
0
$10.0
0
Empresa
Consultora
$88.7
0
Piloto TPM
G
Coordinacin de
las Actividades de
Implantacin.
Asistente
TPM 1
Asistente
TPM 2
Asistente
TPM 3
Piloto TPM
Preparacin del
rea de
mantenimiento
25
Asistente
TPM 1
Asistente
TPM 2
Asistente
TPM 3
Piloto TPM
Gestin de
recursos fsicos a
utilizar
Remodelacin y
acondicionamiento
de talleres
Instalacin de
recursos
adquiridos
A,G
20
30
Asistente
TPM 1
Asistente
TPM 2
Asistente
TPM 3
Asistente
TPM 1
Asistente
TPM 2
Asistente
TPM 3
Asistente
TPM 1
Asistente
TPM 2
Asistente
TPM 3
Piloto TPM
Planificacin de
las capacitaciones
al personal
Desarrollo de
capacitaciones al
personal
F,K
15
Piloto TPM
N
Desarrollo de
condiciones
previas
Asistente
TPM 1
Asistente
TPM 2
$11.7
5
$10.0
0
$10.0
0
$20.00
$20.00
$11.75
$10.00
$10.00
$10.00
$23.50
$20.00
$20.00
$20.00
$11.75
$10.00
$10.00
$10.00
$30.00
$30.00
$30.00
$30.00
$30.00
$30.00
$23.50
$20.00
$20.00
$20.00
108
$9,580.
03
$11.75
$10.00
$10.00
621
Asistente
TPM 3
Piloto TPM
Ejecucin de la
propuesta de
solucin
D,J,M,
N
Aseguramiento del
Sistema
45
15
Asistente
TPM 1
Asistente
TPM 2
Asistente
TPM 3
Director
Administrati
vo
Intendente
Piloto TPM
$10.0
0
$11.7
5
$10.0
0
$10.0
0
$10.0
0
$23.3
3
$14.6
7
$11.7
5
$10.00
$47.00
$40.00
$40.00
$40.00
$46.66
$29.34
$23.50
$10,73
2.54
cronograma
de
actividades
de
implantacin
del
Sistema
de
622
623
624
Desventajas
625
Desventajas
Organizacin Matricial
Este tipo de organizacin es la combinacin del Sistema de Organizacin
Funcional y del Sistema de Organizacin por Proyectos. Esta estructura
organizacional tiene una naturaleza mixta, debido a que surge cuando una
estructura por proyectos se traslapa con una funcional.
626
Desventajas
627
MATRIZ DE EVALUCION
Criterios de Evaluacin
Importancia
Capacidad administrativa
Interdependencia
TOTAL
23
15
25
628
629
INTRODUCCIN
El manual de funciones es algo requerido para el correcto funcionamiento de
la estructura organizativa del proyecto debido a que con ello se logra listar las
distintas funciones que deber llevar a cabo cada miembro del equipo del
proyecto y as asegurar que ninguna actividad necesaria para llevar con xito
el proyecto sea dejada sin asignar.
Cada integrante del equipo del proyecto sabr cul es su papel dentro de la
consecucin de los objetivos del mismo, as se podrn evitar muchos
conflictos de poder y de responsabilidad.
Adems servir de apoyo para saber a quin poder recurrir facilitando as la
colaboracin y promoviendo la agilidad de cualquier tipo de actividad entre
los miembros del proyecto.
Ac se presenta la descripcin del puesto de cada persona que ocupa un lugar
dentro de la estructura organizativa propuesta, a la vez se presentan los
formatos que sern utilizados para plasmar toda esta informacin.
630
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
OBJETIVOS ESPECFICOS:
Evitar dejar sin asignar alguna actividad importante para el logro del
proyecto.
ESTRUCTURA ORGNICA
631
INSTRUCCIONES DE USO.
Para conocer las tareas que el mismo debe desempear deber dirigirse
al cuerpo del formato en donde son listadas una a una cada una de
ellas.
632
FECHA DE ELABORACIN
Octubre de 2012
DEPENDENCIA JERRQUICA
Ninguna
PAGINA 1 DE 1
SUPERVISAR A
Toda el rea de Mantenimiento
PROPSITO
Planificar, coordinar, dirigir y evaluar el
desarrollo de todas las actividades de la
empresa
FUNCIONES
NIVEL DE
ESTUDIO
OTROS
633
FECHA DE ELABORACIN
Octubre de 2012
DEPENDENCIA JERRQUICA
Director
PAGINA 1 DE 2
SUPERVISAR AL
rea de taller
PROPSITO
Velar porque el rea de mantenimiento
cuente con personal idneo en los puestos
descritos para el despliegue TPM
FUNCIONES
634
FECHA DE ELABORACIN
Octubre de 2012
DEPENDENCIA JERRQUICA
Director
PAGINA 1 DE 2
SUPERVISAR AL
rea de taller
PROPSITO
Velar porque el rea de mantenimiento
cuente con personal idneo en los
puestos descritos para el despliegue
TPM
PERFIL DE PUESTO
NIVEL DE ESTUDIO
EXPERIENCIA
OTROS
635
FECHA DE ELABORACIN
Octubre de 2012
DEPENDENCIA JERRQUICA
Intendente
PAGINA 1 DE 2
SUPERVISAR A
rea de taller
PROPSITO
Velar porque el taller de mantenimiento
cuente con personal idneo en los
puestos descritos para el despliegue
TPM
FUNCIONES
Valora la dinmica.
636
FECHA DE ELABORACIN
Octubre de 2012
DEPENDENCIA JERRQUICA
Intendente
PAGINA 1 DE 2
SUPERVISAR A
rea de taller
PROPSITO
Velar porque el taller de mantenimiento
cuente con personal idneo en los puestos
descritos para el despliegue TPM
PERFIL DE PUESTO
NIVEL DE ESTUDIO
EXPERIENCIA
OTROS
637
FECHA DE ELABORACIN
Octubre de 2012
DEPENDENCIA JERRQUICA
Piloto TPM
PAGINA 1 DE 2
SUPERVISAR A
Mecnicos, Electricistas, Motoristas
PROPSITO
Velar porque el taller de mantenimiento se
desarrllenle las herramientas de despliegue
TPM
FUNCIONES
638
FECHA DE ELABORACIN
Octubre de 2012
DEPENDENCIA JERRQUICA
Piloto TPM
PAGINA 1 DE 2
SUPERVISAR A
Mecnicos, Electricistas, Motoristas
PROPSITO
Velar porque el taller de mantenimiento
se desarrllenle las herramientas de
despliegue TPM
PERFIL DE PUESTO
NIVEL DE ESTUDIO
EXPERIENCIA
OTROS
639
XI. CONCLUSIONES
Para poder evaluar la situacin actual de los talleres del sector publico en
nuestro pas, se hizo necesaria la utilizacin de la lista Criterios de
evaluacin y verificacin del JIPM, especficamente la Lista de
Verificacin B, Premio Especial para el Logro de Mantenimiento, con ello
se est asegurando que el diseo de la solucin, busque el cumplimiento de
los criterios japoneses creadores de la filosofa TPM.
En nuestro pas las instituciones pblicas que cuentan con talleres propios
para su flota vehicular, estn utilizando mantenimiento preventivo (revisin
por kilometraje) y correctivo (revisin por falla), sin embargo no se ha
establecido formalmente una rutina que identifique hasta que punto del
mantenimiento realizado en el vehculo, es de tipo correctivo o preventivo,
640
de manera general se puede mencionar que incluso aplicando estos dos tipos
de mantenimiento, estn atrasadas ms de 30 aos, ya que estos
mantenimientos son de segunda generacin y se utilizaron hasta el final de
los aos setentas en pases desarrollados.
641
642
643
644
XII. RECOMENDACIONES
de
Excelencia
requiere
que
se
oriente
hacia
Principios
645
646
XIII. BIBLIOGRAFA
Libros:
647
Internet:
www.tpmonline.com
www.pemms.co.uk
www.ceroaverias.com
www.eafit.edu.co
www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/tpm
www.ceroaverias.com
www.mantenimientoplanificado.com
www.eafit.edu.co
www.productosplsticos.com/ambiente/enciclopedia 809
www.ecoamigosdelplastico.org
www.cepis.org
www.monografias.com
www.emagister.com
www.gestiopolis.com
www.solomantenimiento.com
www.mantenimientomundial.com
www.economia-noms.gob.mx
www.conacyt.gob.sv
es.wikipedia.org
648
www.inrena.gob.pe/ianp/ianp_prog_mantto
www.tecnum.es
http://www.pgr.gob.sv/documentos/ConstitucionDeLaRepublica.pdf
http://www.accesoinformacionelsalvador.org/documentos/documentog
p.pdf
http://www.rree.gob.sv/index.php?/item/ley-de-adquisiciones-ycontrataciones-de-la-administracion-publica-lacap.php
http://www.transparenciafiscal.gob.sv/portal/page/portal/PCC/SO_A
dministracion_Financiera/Manuales/Manual_de_Clasificaci%F3n_para
_las_Transacciones_Financieras_del%20Sector_P%FAblico_-30_-11_10.pdf
http://www.mh.gob.sv/portal/page/portal/PMH/Novedades/Calendar
io/Capacitaciones/Capacitaciones_2012/safi2012/Manual_T%E9cnico_
SAFI_17-07-09.pdf
http://www.asamblea.gob.sv/eparlamento/indice-legislativo/buscadorde-documentos-legislativos/ley-general-de-prevencion-de-riesgo-enlugares-de-trabajo/
649
XIV. GLOSARIO
A
Activo: Trmino contable-financiero con el que se denomina a los recursos
econmicos bienes materiales, crditos y derechos de una persona, sociedad,
corporacin, entidad o empresa; son los recursos que se administran en el desarrollo
de las actividades, independientemente de que sean o no propiedad de la misma
empresa.
B
Beneficio Econmico: Utilidad residual despus de haber pagado todos los cotos
implcitos y explcitos. Ingresos totales menos todos los costes de produccin,
explcitos e implcitos.
C
Calidad: conjunto de propiedades y caractersticas de un producto, proceso o
servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o
implcitas.
Cinco S (5S): Cinco palabras japonesas (recientemente traducidas en cinco palabras
americanas) que se refieren a sistematizar la limpieza y el mantenimiento eficaz.
Confiabilidad: Grado de consistencia en los instrumentos aplicados, las
puntuaciones obtenidas y las mediciones realizadas que sirven de base para llevar a
cabo una evaluacin; grado en que estos elementos estn relativamente libres de
errores. Usualmente, se expresa por medio de un coeficiente de confiabilidad o por
el error estndar derivado de ste.
D
Diagnstico: Proceso por el cual se determinan las condiciones o problemticas de
una situacin, contexto, o grupo para a partir de all definir alternativas de accin.
Es el resultado del anlisis de una situacin dada, que permiten tener un
650
E
Eficacia: Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos
disponibles y en un tiempo determinado. Consecucin de objetivos, logro de los
efectos deseados.
Eficiencia: Consiste en obtener el mximo resultado posible con unos recursos
determinados, o en mantener con unos recursos mnimos la calidad y cantidad
adecuada de un determinado servicio o producto.
Estndares: Se entiende por estndar de calidad de un departamento de
mantenimiento el patrn que debe cumplir cada uno de sus componentes.
Estrategia: es el modelo de objetivos, propsitos o metas y de las principales
polticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen que
servicios se prestan o se van a prestar y la forma de su prestacin.
F
Fallas recurrentes: A los efectos de estos contratos se entender por falla recurrente
aquello que teniendo una misma causa en origen se produce de manera reiterada.
G
Gestin: Conjunto de acciones que existen para dirigir actividades coordinadas y
controlar una organizacin
H
Hoja de chequeo: Un dispositivo de grabadora de datos simple, diseada por el
usuario, el cual permite interpretar los resultados rpidamente. No estar confundido
con una lista de control.
I
651
M
Mantenibilidad: Probabilidad y/o facilidad de devolver un equipo a condiciones
operativas, en un cierto tiempo y utilizando los procedimientos prescritos.
Mantenimiento: La combinacin de todas las acciones tcnicas y acciones
asociadas mediante las cuales un equipo o un sistema se conserva o repara para que
pueda realizar sus funciones especficas.
Mantenimiento Correctivo: Es el mantenimiento que se ejecuta a un activo
despus de ocurrida la falla del mismo, por lo que se debe de corregir todos los
componentes fallidos en el evento.
Mantenimiento planeado: El mantenimiento organizado y realizado con
premeditacin, control y el uso de registros para cumplir con un plan
predeterminado.
Mantenimiento
preventivo:
El
mantenimiento
realizado
intervalos
652
Objetivo: fines o metas que una organizacin se propone alcanzar con una
estrategia determinada.
P
Plan de Mantenimiento: Relacin detallada de las actuaciones de mantenimiento
que necesita un tem o elemento y de los intervalos temporales con que se deben
efectuarse.
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan.
(Norma ISO 9000:2000, 3.2.1)
Sistema de gestin: Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr
dichos objetivos.
T
Tiempo medio entre fallos: Intervalo de tiempo ms probable entre un arranque y
la aparicin de un fallo. Mientras mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad del
componente o equipo.
Tiempo promedio para reparar: Es la medida de la distribucin del tiempo de
reparacin de un equipo o sistema. Este indicador mide la efectividad en restituir la
unidad a condiciones ptimas de operacin una vez que se encuentra fuera de
servicio por un fallo, dentro de un perodo de tiempo determinado.
NOTA: Un sistema de gestin de una organizacin podra incluir diferentes sistemas
de gestin, tales como un sistema de gestin de la calidad, un sistema de gestin
financiera o un sistema de gestin ambiental. (Norma ISO 9000:2000, 3.2.2)
653
XV. ANEXOS
Anexo. Parte de libro de mantenimiento productivo total, autor seiichi nakjami.
654
655
656
657
No
Informacin de motores
Manual de escner
Ninguno
Estadsticas
Registros de problemas
Lluvia de ideas
Diagrama de Pareto
Ninguna
No
No
658
No
No
Desconozco su existencia
No
Organizacin Visual
Revisin Visual
Medicin
Calibracin
Seguimiento
No
Ambos
No
659
No
No
medidas de servicio
controles a herramientas
patrones de calidad
aplicacin de estndares
ninguno
Registros de Mantenimiento
Contacto de proveedor
Ninguno
660
No
Direccin
Elctrica
Motor
Frenos
Accidentes o choques
Desconozco su existencia
No
Rutina Preventiva
Rutina Correctiva
Rutina Predictiva
Ninguna
No
Afinado menor
Ninguna
661
4 a 6 personas
7 a 10 personas
ms de 10 personas
No
Programacin
Organizacin
Direccin
Jefatura
del
personal
de
No
No
662
Reglas de conduccin
Relaciones interpersonales
Trimestral
Quincenal
Semestral
Mensual
Anual
trabaja en el
No
Trimestral
Quincenal
Semestral
Mensual
Anual
No
663
No
Costo
Vida til
Reparaciones
Proveedores
Ninguno
No
No
664
No
No
Gerencia Media
Supervisores
rea operativa
Ninguna rea
No sabe
Productos
No existen controles
Procesos
665
Costo de mantenimiento
Porcentaje de mantenimiento
preventivo
No
No
No
No
Muy bueno
Necesita Mejorar
Regular
666
Buena
Regular
Si
Desconozco, la existencia
No
4. Alguna vez se vieron afectadas las actividades del taller por retrasos en las
reas administrativas de apoyo?
Si
No
En raras ocasiones
Casi siempre
Nunca
667
Meses
Semanas
Aos
7. En alguna ocasin han existido reuniones entre estas reas y el taller para la
mejora de procesos y procedimientos?
Si
No
668
SI
NO
DEFICIENTE
2,3,5.6.8,11,12,14,16,17,18,21,22
DEFICIENTE
SI
NO
669
DEFICIENTE
DEFICIENTE
SI
NO
DEFICIENTE
DEFICIENTE
2.
3.
4.
5.
6.
SI
NO
EVALUACIN
670
DEFICIENTE
2,3,5.6.8,11,12,14,16,17,18,21,22
DEFICIENTE
SI
NO
DEFICIENTE
DEFICIENTE
SI
NO
671
5.
6.
7.
DEFICIENTE
DEFICIENTE
7. VENTILACIN (ARTS.43,44)
ASPECTO A EVALUAR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
SI
NO
DEFICIENTE
DEFICIENTE
672
1.
2.
3.
4.
5.
6.
8. ILUMINACIN (ARTS.41,42)
ASPECTO A EVALUAR
Se ha comprobado mediante un estudio de los niveles de iluminacin
existentes (general y localizada) que estos sean los adecuados, en
funcin del tipo de tarea, en todos los lugares de trabajo o paso.
Hay establecido un programa de mantenimiento de las luminarias para
asegurar los niveles de iluminacin.
El programa de mantenimiento contempla la limpieza regular de focos
luminosos, luminarias , difusores, paredes, etc.
El programa de mantenimiento prev la renovacin de la pintura de
paredes, techos, etc. Y la utilizacin de colores claros y materiales
mates.
Todos los focos luminosos tienen elementos difusores de la luz y/o
protectores antideslumbrantes.
Los puestos de trabajo estn orientados de modo que se eviten los
reflejos en las superficies de trabajo.
SI
NO
EVALUACIN
MAS DE UNA RESPUESTA CONSIDERADA
DEFICIENTE
DEFICIENTE
DEFICIENTE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
SI
NO
EVALUACIN
MAS DE SEIS CONSIDERADAS DEFICIENTES
DEFICIENTE
DEFICIENTE
673
1.
2.
3.
Polticas
y Objetivos de
TPM
4.
5.
6.
7.
1.
2.
3.
Mejora
Individual
4.
5.
6.
7.
8.
Puntos de chequeo
Como premisas para el cumplimiento de la responsabilidad
social corporativa (RSC), la visin corporativa est
claramente definida para el crecimiento empresarial en el
siglo 21.
Las polticas de TPM se han previsto en relacin entre las
polticas de la empresa y la poltica de la fbrica.
Polticas y objetivos del TPM se controlan por medio de
mtodos tales como la evaluacin comparativa de que todos
los sectores de PQCDSME se muestran corresponden a los 8
pilares.
Un valor objetivo de TPM se establece de acuerdo con los
resultados de gestin, y un sistema est configurado para
evaluar cuantitativamente el progreso de las actividades.
El estado de aplicacin de las polticas y objetivos del TPM
est disponible en una lnea de tiempo basndose en datos
objetivos.
El estado de cumplimiento de los objetivos del TPM est
confirmado y las acciones necesarias se toman para los
ndices no alcanzados.
Actividades TPM distintivos e innovadores se ejercen fusin
las necesidades del mercado y las semillas de la empresa.
Cada prdida de material, procedimiento, operacin,
requisito unidad, y la gestin estn expuestos, junto con el
flujo de materiales y la informacin, y la mejora de temas se
priorizan segn el nivel de importancia.
El pensamiento y los procedimientos de cero prdidas estn
completamente implementados.
Hombre-mquina delos sistemas se realice de conformidad
con los objetivos de gestin.
Se estn haciendo esfuerzos para establecer facilidad de
operar el equipo.
Hay muchos casos de mejora que se conectan directamente a
la gerencia.
Problemas individuales de mejora y los temas se configuran
en relacin con las polticas y objetivos del TPM.
Un sistema est configurado para analizar y comprenderla
relacin entre la prdida y el costo de usar el mapa de la
prdida y mtodos de prdida de rboles, y el logro se ve.
Un sistema para prevenir la recurrencia de problemas como
defectos, averas, y corta dilatorias mecnica est
estandarizado con el objetivo de cero incidentes.
674
Mantenimient
o Autnomo
6.
7.
8.
1.
2.
3.
4
Mantenimient
o Planificado
4.
5.
6.
7.
675
Calidad
Mantenimient
o
Producto Y
Equipo
Desarrollo
Y Control
676
Capacitacin y
desarrollo
5.
6.
7.
8.
677
Administrativ
o
y de
Supervisin
Departamento
s
Seguridad,
Saneamiento,
Y Control
Ambiental
678
10
Efectos Y
Evaluacin De
TPM
manejados adecuadamente.
6. Las polticas de seguridad, higiene y ambiente de control
estn bien definidos, objetivos de mejorase establecen para la
reduccin de residuos y emisiones, etc., y el progreso se est
vigilando.
7. Los casos anteriores de accidentes de trabajo y los desastres
de plantas han sido analizados cientficamente, y se han
tomado medidas para prevenir la recurrencia.
8. Un anlisis de riesgo mapa de riesgos de la plantase ha
creado el manual de inspeccin de seguridad est en orden, y
las patrullas de seguridad se estn haciendo.
9. Evaluacin de la seguridad se aplica antes de la introduccin
de nuevos equipos y/o proceso.
10. Las medidas ambientales tales como la gestin de riesgos y
gestin de residuos estn siendo consideradas, avanzando a
las emisiones cero y la carga medio ambiental.
1. Las actividades de TPM estn en su lugar con un nfasis
orientado a objetivos.
2. El nivel de logro de los objetivos del TPM que se est
evaluando, y anlisis de la causaseest llevando a cabo para
su consecucin o no de los logros.
3. Los objetivos se estn cumpliendo en trminos de eficacia
general del equipo, averas espordicas, paros menores, y los
ndices de defectos en el producto.
4. Destacados resultados se han obtenido en la reduccin de
defectos del proceso y quejas de los clientes.
5. El inventario de productos y trabajos en proceso se han
reducido drsticamente en comparacin con antes dela
introduccin del TPM.
6. Un registro de cero accidentes y cero contaminacin es
contina.
7. La reduccin de costes del producto, mejora el flujo de caja,
y los logros que conducen a los beneficios de explotacin
estn mostrando.
8. La moral alta de los trabajadores y un ambiente de trabajo
estimulante en lugar de como un beneficio intangible de las
actividades de TPM.
9. Los problemas que permanecen sin resolver en relacin con
las actividades de TPM estn claramente reconocidos y
planes de accin concretos se prev que se.
679
680
681
COMITS
El comit es un grupo de personas con autoridad de lnea y staff, a las cuales se les
entrega un asunto para su estudio. Esta caracterstica diferencia el comit de otros
rganos de la administracin. Existen diferentes clases de comits los que hacen
funciones administrativas, los que realizan funciones tcnicas, y los que realizan el
estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones.
Las caractersticas principales son:
1. El comit no es un rgano de la estructura organizaciones.
2. Los comits pueden ser formales, informales, temporales o permanentes.
a. Formales: Cuando Forman parte de la estructura de la empresa, con deberes
y autoridad especficamente delegados.
b. Informales: Cuando se organiza por una persona que desea un estudio o
decisin sobre algn problema especial.
c. Temporales: Cuando se realiza el estudio de algn problema en especial
por un tiempo relativamente corto.
d. Permanentes: Los comits formales son, por lo general, permanentes.
Existen numerosas aplicaciones para la actividad de los comits:
1. Una conclusin justa exige una variedad de informacin; sera el caso de los
comits de investigacin sobre productos, precios, salarios, etc.
2. Si fuese necesario, la obtencin de varias personas calificadas para la toma de
decisin es importantes.
682
683
Fecha: (2)
de
N de evolucin (3)
material
3. MAQUINARIA
3.1 Puntos de operacin resguardos
3.2 Ejes, rodillos fajas, engranajes, cadenas
3.3 Piezas aceitadas, limpias y ajustadas
3.4 Fugas y/o perdida de aceite
2. ORDEN Y LIMPIEZA
2.1 Pasillos, escaleras y suelos
2.2 Almacenamiento
y
apilado
de
materiales
2.3 Almacenamiento
qumicos
y
colorantes
2.4 Almacenamiento desinfectantes y
disolventes
2.5 Polvo, vapores
2.6 Servicios sanitarios y vestuarios
2.7 Luz, ventilacin
2.8 Eliminacin de desechos
2.9 Patios y aparcamientos
2.10 Paredes, techos y fachadas
2.11 Presentacin e higiene personal
4. HERRAMIENTAS
4.1 Herramientas elctricas, cables
4.2 Herramientas manuales
4.3 Empleo y almacenamiento
5.8 Mascarillas
7. PRIMEROS AUXILIOS
7.1 Botiquines y sala de primeros auxilios
7.2 Camillas y mantas contra fuego
7.3 Duchas de emergencias
7.4 Lavado de ojos
9. TABLERO DE ANUNCIOS
8. EQUIPOS A PRESIN
8.1 Compresores, secadores de aire
8.2 Tanques de soldadora a gas
8.3 Pistolas de aire comprimido
10. PRACTICAS INSEGURAS
10.1 Velocidad excesiva de vehculos
10.2 Fumar en zonas de peligro
684
685
Ponderacin (%)
1.1
20 %
1.2
20 %
1.3
20 %
1.4
20 %
1.5
20 %
Puntaje obtenido
(1)
100 %
Total
(3)
2. ORDEN Y LIMPIEZA
tem
Ponderacin (%)
2.1
9,09 %
2.2
9,09 %
2.3
9,09 %
2.4
9,09 %
2.5
9,09 %
2.6
9,09 %
2.7
9,09 %
2.8
9,09 %
2.9
9,09 %
2.10
9,09 %
2.11
9,09 %
100 %
Puntaje obtenido
Ponderacin del
puntaje obtenido (%)
Total
686
3. MAQUINARIA
tem
Ponderacin (%)
3.1
20%
3.2
20%
3.3
20%
3.4
20%
3.5
20%
100 %
Puntaje obtenido
Ponderacin
del
Total
Ponderacin (%)
4.1
33%
4.1
33%
4.1
33%
100 %
Puntaje obtenido
Ponderacin
del
Total
Ponderacin (%)
5.1
12.5 %
5.2
12.5 %
5.3
12.5 %
5.4
12.5 %
5.5
12.5 %
Puntaje obtenido
Ponderacin
del
687
5.6
12.5 %
5.7
12.5 %
5.8
12.5 %
100 %
Total
Ponderacin (%)
6.1
25 %
6.2
25 %
6.3
25 %
6.4
25 %
Puntaje obtenido
100 %
Ponderacin
del
Total
7. PRIMEROS AUXILIOS
tem
Ponderacin (%)
7.1
25 %
7.2
25 %
7.3
25 %
7.4
25 %
100 %
Puntaje obtenido
Total
688
8. EQUIPOS DE PRESIN
tem
Ponderacin (%)
8.1
20%
8.2
20%
8.3
20%
8.4
20%
8.5
20%
100 %
Puntaje obtenido
Total
9. TABLERO DE ANUNCIOS
tem
Ponderacin (%)
9.1
25%
9.2
25%
9.3
25%
9.4
25%
100 %
Puntaje obtenido
Total
Ponderacin (%)
10.1
14.29 %
10.2
14.29 %
Puntaje obtenido
689
10.3
14.29 %
10.4
14.29 %
10.5
14.29 %
10.6
14.29 %
10.7
14.29 %
100 %
Total
TPICOS EVALUADOS
NOTAS
(4)
2. ORDEN Y LIMPIEZA
3. MAQUINARIA
4. HERRAMIENTAS
(5)
Categoras de notas
0-2.99
3-4.99
5-6.99
7-8.99
9-10
690
691
(1)
(3)
Responsable
(4)
Causas
Descripcin del
Consecuencias
Exposicin
Estimacin
especificas
identificadas
peligro
E
Menor
Medio
Mayor
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
692
CONSECUENCIA
La consecuencia (C) es el resultado ms probable de un accidente potencial. El nivel
de consecuencia se determinara a partir de la siguiente tabla:
Factor
Clasificacin
a. Muerte
b. Lesiones extremadamente graves ( amputacin,
Consecuencia (C)
incapacidad, permanente)
c. Daos a la salud
d. Lesiones con baja
e. Heridas leves, contusiones, golpes, pequeos daos.
EXPOSICIN
La exposicin (E) es la frecuencia con que ocurre la situacin de riesgo. Para
determinar el nivel de exposicin se utilizara la siguiente tabla:
Factor
Exposicin (E)
Clasificacin
La situacin de riesgo ocurre
a. Continuamente (o muchas veces al da)
b. Frecuentemente (aproximadamente una vez al da)
c. Ocasionalmente (de una vez por semana a una vez
al mes)
d. Raramente ( se sabe que ocurre)
e. Remotamente posible (no se sabe que haya
ocurrido)
693
Estimacin
La estimacin del riesgo se calcula de la siguiente manera:
ESTIMACIN = CONSECUENCIAS x EXPOSICIN (ER= CxE)
Primero se corregirn los riesgos con prioridades ms altas, teniendo la siguiente
clasificacin de prioridades de correccin.
CONSECUENCIAS
Estimacin del
EXPOSICIN
riesgo
Mayor
Mayor
Mayor
Medio
Medio
Mayor
Mayor
Medio
Medio
Medio
Mayor
Mayor
Medio
Medio
Menor
Medio
Medio
Medio
Menor
Menor
Medio
Medio
Menor
Menor
Menor
Riesgo
Accin y temporizacin
No se requiere accin especfica. No se necesita mejorar la
Menor
Medio
mayor
694
y/o
puesto
trabajo
(1)
de
Peligro
Riesgo
Estimacin
(2)
(3)
(4)
695
Programado
En proceso
Cumplido
TIEMPO DE EJECUCIN
N
Riesgo identificado
Accin a tomar
L
(1)
(2)
Semana X
M M J
Semana Y
M M J
(3)
(4)
696
(nombre
de
la
______________________________________________,
persona)
el
presente
Director Administrativo
697
Reunidos
el
da
_____________
del
mes
_____________de
698
DATOS DE CONTROL
ASISTENCI
A
REUNIN N
LUGAR
HORA DE INICIO
HORA
DE
FINALIZACIN
FECHA
OBJETIVO
DE
LA
REUNIN
AGENDA
PUNTO 1
PUNTO 2
PUNTO 3
699
trataron
discutieron
las
siguientes
observaciones
tcnicas
______________________.
Y como una colaboracin a la gerencia nos permitimos hacer las siguientes
recomendaciones
tcnicas:
___________________________________________________.
Que dando comprometidos en orientar a los trabajadores para solventar
problemas futuros.
700
Documento
de
emisin
(1)
(2)
(3)
versin
copia
(4)
(5)
Solicitante
Puesto
Firma
(6)
(7)
(8)
Fecha de
recepcin
(9)
701