Administrando

Melhoramento:
A abordagem

Administrando Melhoramento
A abordagem TQM
Estratgia da
produo

O MELHORAMENTO
DOS PROCESSOS DE
OPERAES APRIMORA
OS PROCESSOS

Gesto de
operaes
Melhoramento

Projeto

A gesto da
qualidade total organiza
o melhoramento do
processo
A preveno de
falhas e sua recuperao
interrompem a piora
dos processos

Planejamento
e controle
Tpico abordado
neste captulo

Questes chaves
De onde vieram as idias de Administrao
da Qualidade Total (TQM)?
Quais so as diferenas entre as abordagens
tradicionais da qualidade e TQM?
Qual o papel da ISO9000 em TQM?
Quais so as principais questes da
implementao de iniciativas de TQM?
Como os prmios e modelos de qualidade
contribuem para o TQM?

Administrando Melhoramento
A abordagem TQM

Introduo
Argumenta-se que a Administrao da Qualidade Total TQM,
seja a mais significativa das novas idias que apareceram no
cenrio da administrao da produo nos ltimos anos.
A TQM envolve muito mais do que qualidade, envolve melhoria
de todos os aspectos de desempenho da produo e,
particularmente, como esta melhoria deve ser administrada.

Leitura: Qualidade nos impostos pg626

TQM e os Gurus da qualidade

A noo de TQM foi introduzida por Feigenbaum
em 1957. Mais recentemente, tem sido desenvolvida
atravs de vrias abordagens amplamente
conhecidas e introduzidas por vrios gurus da
qualidade.
Deming
Juran
Ishikawa
Taguchi
Crosby

Gurus da Qualidade
Armand Feigenbaum

Publicou nos anos 50, nos EUA, a 1a edio do seu livro Total

Quality Control.

Define TQM como:
Um sistema eficaz para integrar esforos de desenvolvimento,

manuteno e melhoria da qualidade dos vrios grupos de uma

organizao, permitindo levar a produo e o servio aos nveis
mais econmicos da operao e que atendam plenamente a
satisfao do consumidor.

Mas foram os japoneses que primeiro colocaram o conceito em

prtica em escala ampla, popularizaram a abordagem e a sigla
TQM.

Gurus da Qualidade
Deming

Este americano considerado no Japo o pai do controle da

qualidade, afirmou que a qualidade comea com a alta
administrao e uma atividade estratgica.

Afirma-se que muito do sucesso da indstria japonesa foi

resultado de suas conferncias nos anos 50.

Foi ele que desenvolveu o Ciclo PDCA ( Plan/Do/Check/Action)

A filosofia bsica de Deming :
A qualidade e a produtividade aumentam medida que a

variabilidade do processo diminui.

Em seus 14 Pontos para a Melhoria da Qualidade, ele enfatiza a

necessidade de mtodos estatsticos de controle, participao,

educao e melhoria objetiva.

Os 14 Pontos para a Gesto

Os 14 pontos para a gesto descrevem o caminho para a qualidade

total, o qual deve ser continuamente aperfeioado.


Ponto 1) Criar constncia de propsito de aperfeioamento do

produto e servio, a fim de torn-los competitivos, perpetu-los no
mercado e gerar empregos.
Ponto 2) Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era
econmica. A administrao ocidental deve despertar para o
desafio, conscientizar-se de suas responsabilidade e assumir a
liderana em direo transformao.
Ponto 3) Acabar com a dependncia de inspeo para a
obteno da qualidade. Eliminar a necessidade de inspeo em
massa, priorizando a internalizao da qualidade do produto.
Ponto 4) Acabar com a prtica de negcios baseado apenas
no preo. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir na idia de
um nico fornecedor para cada item, desenvolvendo
relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiana.
Ponto 5) Aperfeioar constante e continuamente todo o
processo de planejamento, produo e servios, com o objetivo de
aumentar a qualidade e a produtividade e, conseqentemente,
reduzir os custos.
Ponto 6) Fornecer treinamento no local de trabalho.










Ponto 7) Adotar e estabelecer liderana. O objetivo da liderana ajudar

as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como a liderana dos
trabalhadores, a liderana empresarial necessita de uma completa
reformulao.
Ponto 8) Eliminar o medo.
Ponto 9) Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores
dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem
trabalhara em equipe, tornando-se capazes de antecipar problemas que
possam surgir durante a produo ou durante a utilizao dos produtos ou
servios.
Ponto 10) Eliminar slogans, exortaes, e metas dirigidas aos
empregados.
Ponto 11) Eliminar padres artificiais (cotas numricas) para o cho de
fbrica, a administrao por objetivos (APO) e a administrao atravs de
nmeros e metas numricas.
Ponto 12) Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no
trabalho. A ateno dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e no
para nmeros. Remover as barreiras que usurpam dos colaboradores das
reas administrativas e de planejamento/engenharia o justo direito de
orgulhar-se do produto de seu trabalho. Isso significa a abolio das
avaliaes de desempenho ou de mrito e da administrao por objetivos ou
por nmeros.
Ponto 13) Estabelecer um programa rigoroso de educao e autoaperfeioamento para todo o pessoal.
Ponto 14) Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar
a transformao. A transformao tarefa de todos.

Gurus da Qualidade
Juran

Tentou fazer com que as organizaes se movessem da
viso fabril tradicional de qualidade como atendimento
s especificaes para uma abordagem mais voltada
para o usurio.

Enfatizou

que

qualidade

para

consumidor

adequao ao uso!

Foi ele que desenvolveu a Trilogia Juran:
(Planejamento/Controle/Melhoria da Qualidade)

Envolveu-se com a motivao e a participao da fora
de trabalho nas atividades de melhoria da qualidade.

Gurus da Qualidade
Ishikawa

Baseado no trabalho de outros gurus recebeu crdito
como criador do conceito de Crculos da Qualidade e
dos Diagramas de causa-efeito.

Ressaltou que no Japo:

A nfase excessiva no controle estatstico de processo
(CEP) fez com que as pessoas o vissem como desagradvel
devido as ferramentas complexas e difceis.

Os padres de produtos e processos e de especificao
rgidos tornaram-se uma carga que dificultava a mudana e
fazia as pessoas ficarem presas a regulamentaes.

Defendia que os crculos da Qualidade eram um veculo

importante para uma implementao bem sucedida do
TQM.

Gurus da Qualidade
Taguchi

Foi diretor da Academia Japonesa de Qualidade e estava
preocupado com : a qualidade da engenharia atravs da

otimizao do design do produto combinado com

mtodos estatsticos de controle de qualidade.

A definio de qualidade de Taguchi utiliza o conceito de

perda (devido a baixa qualidade) imposta pelo produto

ou servio sociedade.

Gurus da Qualidade
Crosby

Ficou mais conhecido por seus trabalhos sobre o custo da
qualidade.

As mximas da administrao da qualidade:

Qualidade conformidade com as exigncias (especificaes)
Qualidade se origina da preveno (no na inspeo)
Qualidade significa que o padro de desempenho zero
defeitos

Qualidade medida pelo custo da no-conformidade

No existe esta figura chamada problema de qualidade

Que TQM?
uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar,
que se preocupa com o atendimento das
necessidades e das expectativas dos consumidores.
Tenta mover o foco da qualidade de uma atividade
puramente operacional, transformando-a em
responsabilidade de toda a organizao.

Evoluo da Gesto da Qualidade

Qualidade

estratgica
Trabalho em equipe
Empowerment dos funcionrios
Envolve consumidores e
fornecedores

Tenta
transformar a qualidade
em ponto central
e estratgico para a
organizao
Tenta
ampliar a
responsabilidade
organizacional sobre
a qualidade
Tenta
resolver as causas dos
problemas de qualidade
Tenta
evitar que produtos e
servios fora das
especificaes
cheguem ao mercado

Sistemas

de qualidade
Custo de qualidade
Soluo de problema
Planejamento da qualidade
Mtodos

estatsticos
Desempenho do processo
Padres de qualidade

Deteco

de erros
Retificao

inspeo

Controle da
qualidade

Garantia da
qualidade

gesto da
qualidade total

Que TQM?

Atendimento das necessidades e expectativas dos
consumidores;

Incluso de todas as partes da organizao;

Incluso de todas as pessoas da organizao;

Exame de todos os custos relacionados com qualidade;

Fazer as coisas certo da primeira vez;

Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apiem
qualidade e melhoria;

Desenvolvimento de um processo de melhoria contnua.

Que TQM?
TQM atende s necessidades e s expectativas
dos consumidores


Na abordagem TQM, atender as expectativas dos

consumidores significa ver as coisas partindo-se
do ponto de vista do consumidor.
Os consumidores no so vistos como externos
organizao, mas como parte dela.
TQM coloca o consumidor na linha de frente da
tomada de deciso.

Que TQM?
TQM cobre todas as partes da organizao
Para uma organizao ser verdadeiramente eficaz,
cada parte dela, cada departamento, atividade,
pessoa e nvel deve trabalhar apropriadamente em
conjunto, porque todas as pessoas e atividades
afetam-se e so afetadas entre si.

Que TQM?
TQM cobre todas as partes da organizao

Micro
operao

Micro
operao

Exigncias do
consumidor e
fornecedor

Micro
operao

Exigncias do
consumidor e
fornecedor

Operao global (Conceito de micro-operao)

Exigncias do
consumidor e
fornecedor

Exigncias do
consumidor e
fornecedor

F
o
r
n
e
c
e
d
o
r
e
x
t
e
r
n
o

C
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n
s
u
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i
d
o
r
e
x
t
e
r
n
o

Que TQM?
Qualquer pessoa da organizao contribui
para a qualidade


Qualquer pessoa em uma operao tem o

potencial de prejudicar a qualidade dos produtos
ou servios recebidos pelos consumidores.
Porm, se todos tm condies de prejudicar a
qualidade, todos tambm podem melhor-la,
apenas no cometendo erros.

Leitura: Checklist do consumidor interno da Hewlett-Packard

Custos da qualidade
Todos os custos da qualidade so
considerados, analisando os benefcios que
estes custos trazem.
Os custos esto divididos em:





Custos
Custos
Custos
Custos

de
de
de
de

Preveno;
Avaliao;
Falha Interna e
Falha Externa.

Modelo tradicional do custo da qualidade

Custos

Custo total

Custo da proviso
de qualidade

Valor timo do
esforo da qualidade

Valor do esforo de qualidade

Custo de falhas
internas e externas

Crticas ao Modelo Tradicional do Custo da

Qualidade

1 Reconhece que o ponto timo onde

haver erros e falhas.
2 Assume que os custo so conhecidos e
mensurveis.







Dificuldade em separar custos relacionados com a qualidade do restante da

operao;
Classificao dos custo em preveno, avaliao e falhas;
Custos relacionados a custos indiretos;
Dificuldade em contabilizar os custos e
Significncia dos custos de garantia difcil mensurao.

Crticas ao Modelo de Tradicional do Custo da

Qualidade

3 No modelo tradicional os custos de falhas

so bastantes subestimados.
4 Os custos de preveno no caracterizam
uma curva to ascendente.
5 Ao aceitar o compromisso, no temos
desafio para melhorar a qualidade.

Modelo tradicional de custos de qualidade com

ajustamentos refletidos pelas crticas TQM

Custos

Custo total

Custos de erros
Valor timo de esforo da qualidade
Custo da proviso
de qualidade

Valor do esforo da qualidade

O aumento na preveno de erros

Custos de Qualidade

Falhas externas

Falhas internas

Avaliao
Preveno
Tempo

O aumento do esforo de preveno de erros traz reduo mais do que

proporcional das vrias categorias de custos.

Sistemas e procedimentos de
qualidade
O Sistema de qualidade deve definir todas as facetas
da operao de uma organizao, identificando e
atendendo s necessidades e exigncias de
consumidores, design, planejamento, compras,
manufatura, embalagem, estocagem, entrega e
servio, acompanhados das atividades relevantes
inerentes a essas funes. Lida com organizao,
responsabilidades, procedimentos e processos. Em
resumo, um sistema de qualidade boa prtica
gerencial.
Barrie Dale in Slack

Documentao

A srie ISO 9000:2000

ISO 9000 Conceitos e terminologias

ISO 9001 Requisitos de Garantia da
qualidade.
ISO 9004 Guia para Melhoria e
Desempenho
ISO 19011 Diretrizes para Auditoria

Quadro comparativo entre duas verses

Implementao de Programas de
Qualidade
Nem tudo sucesso
De 500 empresas de manufatura e servios, apenas
um tero considerava que seus programas de TQM
possuam impacto significativo em sua
competitividade
Dos programas de qualidade implantados h mais
de dois anos, dois teros estavam sendo desativados
devido ao seu fracasso na gerao dos resultados
esperados.

Sucesso da TQM
UMA ESTRATGIA DE QUALIDADE


Prioridades competitivas da organizao e

contribuio da TQM;
Papis e responsabilidades das partes da
organizao;
Recursos que estaro disponveis para melhoria de
qualidade;
Abordagem geral e a filosofia de melhoria de
qualidade da organizao;

Sucesso da TQM
APOIO DA ALTA ADMINISTRAO


Entender e acreditar no elo entre fazer certo

as coisas e o negcio global da empresa;
Entender as prticas de qualidade e interpretar
os princpios e tcnicas;
Estar em condies de participar no processo
de soluo de problemas;
Formular e manter a idia clara do que
qualidade significa para a organizao;

Sucesso da TQM
UM GRUPO DE COMANDO
MELHORIA BASEADA EM GRUPOS
O SUCESSO RECONHECIDO
TREINAMENTO O CENTRO DA MELHORIA DE
QUALIDADE

Eficcia da iniciativa de TQM

TQM perde sua eficcia

Introduo Crescimento

Tempo
Nivelamento

Desiluso

Reembalagem

TQM perde sua eficcia

PRESCRIES PARA REDUO DE RISCO DA DESILUSO



No limitar a definio de qualidade;

Relacionar melhoria aos objetivos de
desempenho;

TQM no substitui liderana gerencial;

TQM no algo que se compra pronto;

Evite euforia;

Adapte TQM s circunstncias da organizao;

Prmios da
Qualidade

Prmio Deming
Prmio Nacional da
Qualidade Malcolm
Baldridge
Prmio Europeu da
Qualidade
Prmio PNQ
Prmio CNI ( Brasil)