Ttulo:

Organizaciones acosadoras.
Indicadores organizacionales de mobbing
VI Jornadas Universitarias y
III Congreso Latinoamericano de Psicologa del Trabajo
Universidad de Buenos Aires
Autores:
Dra. Adriana Fassio
Domicilio: Terrada 5444, Dpto. 5; CABA
Telfono: 4572 0931
Correo electrnico: adrianafassio@yahoo.com.ar
CV abreviado:
Doctora en la Universidad de Buenos Aires, Facultad de Filosofa y Letras,
orientacin Antropologa Social; Master en Gerontologa Social V Edicin
Iberoamericana de la Universidad Autnoma de Madrid; Licenciada en
Sociologa, Profesora de Enseanza Secundaria Normal y Especial en
Sociologa, Facultad de Ciencias Sociales, Universidad de Buenos Aires.
Docente regular e investigadora formada en la carrera de Administracin FCE,
docente en cursos de posgrado, maestra y doctorado en: FCE de la UBA,
Universidad Nacional de Mar del Plata, Universidad Nacional de Rosario,
Universidad Isalud, ESEADE, UADE. Consultora en organismos nacionales e
internacionales en temticas relacionadas con niveles de vida y pobreza y
anlisis organizacional. Autora de libros y artculos publicados en el pas y en el
exterior.
Lic. ngel Hctor de Mendona
Domicilio: Burela 1635; CABA
Telfono: 4521 6790
Correo electrnico: demendonsa@gmail.com
CV abreviado:
Licenciado en Administracin y Contador Pblico (UBA) - Especialista en
Constructivismo y Educacin (FLACSO) - Diploma superior en ciencias
sociales (FLACSO) - Tesista Maestra en Ciencias Sociales (UNLAM)
Docente regular de grado Universidad de Buenos Aires - Docente interino de
grado: Universidad Nacional de La Matanza y Universidad del Museo Social
Argentino. Docente de postgrado en Universidad de Buenos Aires
Investigador docente en UBA y Universidad Nacional de La Matanza
Miembro del Comit Tcnico Evaluador del Premio Latinoamericano a la
RSE del Foro Ecumnico Social. Presentaciones en reuniones cientficas
referidas a desarrollo local, pymes, responsabilidad social universitaria y
otras. Autor de textos sobre administracin

INDICE
Resumen
La problemtica del acoso moral en el trabajo como eje de anlisis
organizacional
Hiptesis y conceptos sensibilizadores
Cuadro de variables
Variable I: Poltica general de la Organizacin
Variable II: Gestin empresarial
Variable III: Factores situacionales
Variable IV: Cultura organizacional
Variable V: Percepciones del acosado entrevistado
Bibliografa

Resumen
Esta ponencia tiene como objetivo dar cuenta del marco terico y la
estructura del instrumento de recoleccin de datos a partir del cual se est
trabajando en una investigacin (Proyecto UBACyT Riesgos psicosociales
de los trabajadores. Efectos subjetivos e intersubjetivos de la precarizacin
laboral), realizada conjuntamente por las facultades de Psicologa y
Ciencias Econmicas de la UBA.
El tema en cuestin es el del acoso moral en el trabajo con dos claros
subproyectos:
a) la percepcin de los individuos y las consecuencias del acoso moral en la
vida y la salud de las actores organizacionales;
b) el armado de una tipologa de organizaciones acosadoras.
En esta ponencia nos centramos en el subproyecto b) que indaga sobre la
violencia y acoso moral en el trabajo a partir de la mirada de la administracin y
el anlisis organizacional. Los objetivos planteados son:
a) determinar las variables organizacionales que discriminan en funcin del
maltrato moral hacia su personal;
b) construir una tipologa de organizaciones acosadoras de sus
trabajadores.
El diseo es exploratorio, descriptivo, no experimental y se trabajar a partir de
entrevistas semiestructuradas a informantes clave (personal de nivel superior/
gerentes) y cuestionarios escritos (miembros del personal) a partir de una
muestra accesible en el marco de la estrategia de bola de nieve (un caso
referencia a otros).
La problemtica del acoso moral en el trabajo como eje de anlisis
organizacional
Se define como acoso moral (AM) en el trabajo a toda conducta abusiva (gesto,
palabra, comportamiento, actitud) que atenta, por su repeticin o
sistematizacin contra la dignidad o la integridad psquica o fsica de una
persona, poniendo en peligro su empleo o degradando el ambiente de trabajo
El AM no se establece en una relacin simtrica como el conflicto, sino en una
relacin dominante/dominado, en la que el que controla el juego intenta
someter al otro y hacerle perder su identidad. Cuando esto ocurre dentro de un
marco de relacin de subordinacin es un abuso de poder jerrquico y la
autoridad legtima sobre el subordinado se convierte en dominio sobre una
persona.
El AM siempre va precedido de una dominacin psicolgica del agresor y una
sumisin forzada de la victima. Bajo terminologas distintas y formas variables
segn las culturas, el acoso constituye un verdadero fenmeno social en
muchos pases, expresndose en distintas formas y proponiendo distintas
reflexiones e hiptesis, encontramos (Hirigoyen, 2008):

a-

Mobbing: procede del verbo ingles to mob, que se traduce como

regaar, atacar, maltratar, asediar. En cuanto al sustantivo, mob
significa muchedumbre, jaura. Consiste en actitudes hostiles
frecuentes y repetidas en el lugar de trabajo que tienen siempre a la
misma persona en el punto de mira. Surge de un conflicto que ha
degenerado, y se analiza como una forma particularmente grave del
estrs psicosocial.

b-

Bullying: procede del ingls, to bully, que significa ofender

brutalmente, maltratar. Y una persona bully es brutal y tirnica y
se ceba con los ms dbiles. En principio el Bullying no tiene que
ver con el mundo del trabajo.

c-

Harassment: hostigamiento, significa ataques repetidos e

inopinados de una persona a otra para atormentarla, minarla,
frustrarla y provocarla, teniendo efectos destructivos para la salud.

d-

Los whistleblowers: literalmente es el que hace sonar la campana o

alarma o se va de la lengua. Por eso se convierten en victimas de
represalias, consideran que su deber es alertar a la opinin publica,
denunciando las disfunciones de un sistema, se trata de una forma
especfica de AM.

e-

El ijime: es acoso en japons, se utiliza para describir las novatadas

y las humillaciones que sufren los nios en la escuela, y en las
empresas niponas, las presiones de un grupo cuando pretende
formar a los jvenes reclutados o someter a los elementos
perturbadores. Como los japoneses no son partidarios del
individualismo, el objeto del ijime, consiste en integrar a los
individuos en el grupo y en acomodarles a las reglas. El clavo que
sobresale se encontrar con el martillo.

Lo que se plantea en esta investigacin va ms all de las consecuencias

individuales de estas formas de maltrato y de las consideracin ticas, puesto
que lo que se observa es que, al haber fallos judiciales condenado situaciones
de acoso, al haber leyes provinciales vigentes y tambin proyectos de ley
nacional (presentados algunos por personajes importantes como Gerardo
Morales y Elisa Carri), el acoso moral se centra en un nuevo actor. El
individuo acosador pasa a un segundo plano, el protagonismo se adjudica a la
Organizacin, como el responsable del acoso siendo quien debe enfrentar los
costos emergentes del fallo judicial, el desprestigio externo y el deterioro del
ambiente interno consecuentes.
Reflexionar en trminos de estrategia obliga a buscar en la propia organizacin
la racionalidad y las vivencias de los actores (Crozier y Friedberg, 1990)
Desde esta orientacin las preguntas que guan nuestro trabajo inquieren sobre
qu responsabilidad tiene la conduccin de la organizacin con la construccin
de este tipo de formas de relacionarse en su interior
Afirma Etkin (2005) que hay organizaciones en las que los conductores slo se
preocupan por las situaciones conflictivas cuando afectan los indicadores
econmico financieros y lo hacen utilizando los mecanismos de poder; y otras
organizaciones que procuran construirse siguiendo y acordando principios e
ideologas compartidas, resultando menos propensas al conflicto
4

Cmo restringe la estructura la libertad de accin de los integrantes de la

organizacin para prevenir, controlar, limitar o castigar este tipo de conductas?
Hiptesis y conceptos sensibilizadores

Las organizaciones requieren para sus logros de la coherencia de las

acciones colectivas, por lo que ha de haber un mnimo de estructuracin de
los campos de accin social; estructura de accin social que se constituye
como un sistema de poder. Las caractersticas estructurales delimitan el
campo de ejercicio de las relaciones de poder entre los miembros de la
organizacin (Crozier y Friedberg, 1990)

Gareth Morgan (1990) describe la organizacin como un lugar a travs del

cual individuos o grupos imponen su voluntad. Segn Morgan, la
combinacin de logros y explotacin es una caracterstica de la
organizacin de todos los tiempos. Y si bien ha habido importantes cambios
a lo largo de los siglos, lo que parece mantenerse constante es la
persecucin de los objetivos de unos pocos sobre la base del trabajo de
muchos. Es decir que la organizacin, segn este enfoque, se comprende
mejor como un proceso de dominacin.

Cuando habla de cultura organizativa, se refiere a la programacin mental

colectiva que distingue a los miembros de una organizacin de los de otra,
as como a la idea de que las percepciones compartidas de las prcticas
constituyen el ncleo de dicha cultura. Asimismo, concluye que las culturas
corporativas no se caracterizan por poseer valores compartidos, sino que su
raz est en los valores de los fundadores y los lderes, transformados en
prcticas para todas las dems personas de la organizacin. Esto explica
que las multinacionales puedan funcionar eficazmente insertas en culturas
nacionales muy distintas. Destaca que los empleados son socializados en la
organizacin a travs de smbolos rituales. Hay que sealar que en este
proceso, adems de la integracin a determinada cultura organizativa,
puede llegar a producirse el fenmeno de depredacin.

Morgan plantea que la aplicacin de las metforas, que l ha desarrollado,

ha tenido como resultado una comprensin limitada y parcial de un
fenmeno complejo y paradjico. Las organizaciones son muchas cosas a
la vez y el error ms habitual es tratar de simplificarlas. Cualquier situacin
organizacional involucra significados diferentes y paradjicos, por lo que se
hace imprescindible interrelacionarlos e integrarlos en lugar de
fragmentarlos.

Este enfoque se vincula con el fenmeno de la depredacin y de la

voracidad organizacional en tanto que las metforas operan en forma
explcita e implcita y promueven racionalizaciones. (Coser, 1975 ;
Melamed, 2006)

Algunos autores sostienen que el AM surge con mayor facilidad en los

contextos particularmente sometidos al estrs. Lo que crea el AM es un
ambiente de trabajo en el que no hay regulacin interna, ni en los
comportamientos ni en los mtodos, todo parece permitido, el poder de los
jefes es ilimitado, igual que todo lo que se les exige a sus empleados
(Hirigoyen, 2008).
5

Las decisiones sobre el diseo de la organizacin, sus organigramas y

reglamentaciones restringen la libertad de accin de individuos y grupos
(Crozier y Friedberg, 1990), con lo que las decisiones de la conduccin
tienen potencia para desalentar (o tolerar, incluso fomentar) la existencia del
acoso moral

Existe abundante produccin actual sobre esta problemtica en la que

podemos destacar:

La correlacin entre el comportamiento de las personas que intimidan y

factores organizativos que lo permiten, han sealado las asociaciones
entre la intimidacin y el lugar de trabajo tales como: deficiencia de
puestos de trabajo o medio ambiente; una cultura que permite la
intimidacin o recompensas; la percepcin de la autonoma de trabajo,
uso incorrecto de los procedimientos de organizacin; la reestructuracin
y reduccin de la organizacin; y el cambio organizacional (Hutchinson,
Vickers, Jackson y Wilkes 2006).

Hay coincidencia entre autores sobre la existencia de relacin entre los

modelos de organizacin, sus estrategias y la influencia que tienen para
la presencia del acoso moral con carcter de problema organizacional,
en particular cuando no es un evento aislado (Bowling y Beerh, 2006).

La incidencia positiva de las polticas expresas de la organizacin para

desalentar el acoso moral (Vega y Comer, 2005; Fleming y Harvey,
2002; Hodson, R., 2008; OMoore y Linch, 2007). Existira la posibilidad
de relacionar el acoso moral en el trabajo con los cambios de
paradigmas organizativos, como la empresa frugal, el empowerment, la
bsqueda de la excelencia, la responsabilizacin tcnica y econmica de
los empleados, cuando esta modificacin de paradigma no es
acompaada con un claro contenido tico (Vandekerckhove y Commers,
2003).

Las teoras sobre circuitos de poder -redes informales- que explicaran la

violencia horizontal (entre pares), dando lugar a pervertir los procesos de
organizacin . Esta teora del poder en las organizaciones se orienta
hacia la explicacin de cmo se produce la obediencia organizacional. El
poder fluye a travs de un campo de fuerza, en el cual arreglos de poder
son fijados y constituidos, y dentro del campo de fuerza existen puntos
privilegiados

La violencia horizontal brinda el enfoque macro, y el acercamiento

mediante los circuitos de poder busca entender el funcionamiento micro,
el flujo de poder dentro de cada organizacin, y as brindar
entendimiento de las reglas y prcticas disciplinarias que funcionan para
hacer a los individuos ms calculables, definir su realidad y dar forma a
su comportamiento en el trabajo revelando la manera en que las
relaciones establecidas en las redes informales de organizacin
permiten a los acosadores formas de intimidacin entre los individuos en
muchos niveles en la jerarqua organizacional (Hutchinson, Vickers,
Jackson, y Wilkes, 2006).

El acoso moral presenta casos originados en: superiores jerrquicos,

entre pares, y/o desde inferiores jerrquicos (Branch, Ramsay y Barkers,
2007).

La relacin existente entre: el ambiente organizacional, las

caractersticas de quines acosan y las de quines son acosados
(Harvey, Heames, Rickey y Leonard, 2006).

Las organizaciones pueden combatir el acoso reduciendo el grado de

stress e identificando aquellos empleados agresivos que podran ser
acosadores.

Cuando hay muchas vctimas de acoso y muchos acosadores, el

culpable es la Organizacin, en cambio si hay varias vctimas pero un
solo acosador ac el culpable est identificado y puede pasar que haya
una sola vctima y esta vea muchos acosadores, en ste caso la vctima
se puede estar culpando ella misma (Bowling y Beehr, 2006).

Aunque la estrategia para lidiar con la violencia tiene que ser al nivel de
la sociedad en su conjunto, las estrategias de cada ambiente laboral
logran contribuciones importantes a las medidas de control en su contra,
en la medida en que las organizaciones promueven el empowerment en
todos los niveles, tanto individual como organizacional y de la
comunidad. En esta direccin se explicita un marco para lidiar con
cuestiones como la violencia laboral, que cuenta con los siguientes
componentes: a) determinacin de las necesidades (buscar evidencia
para conocer la naturaleza y alcance del problema), b) polticas (que
ayuden a identificar y prevenir); c) mecanismos de apoyo (desarrollar
estrategias de acercamiento al problema), d) educacin y entrenamiento
(en todos los niveles de las organizaciones); e) comunicacin (interna y
externa) (Fleming y Harvey, 2002).

Una dimensin de relevancia es la distancia del poder, o sea, la manera

en que la gente con distintos niveles de poder se relaciona con otras
personas de status desigual, en esta direccin cualquier organizacin
que realmente desee desalentar al acoso necesita definir polticas que
explcitamente declaren que dicha prctica no ser tolerada (Vega y
Comer, 2005).

El hincapi en el perfil sociolgico y su anlisis se centra en el contexto

organizacional, la incidencia de un nuevo manager y la estrecha relacin
entre compaeros (Hoel y Belae, 2006). El clima organizacional, el
cambio organizacional y el poder pueden estar actuando como factores
que contribuyen al acoso (Branch, Ramsay y Barker, 2007)

Hodson, Roscigno y Lpez (2006) sostienen que la inseguridad laboral

provoca un mal clima que lleva al Bullying como las diferencias de poder
entre trabajadores, donde los menos poderosos son los ms agredidos
(Hodson, 2008)
Se distinguen tres principios organizacionales:
transparencia donde el mal comportamiento est a la vista de todos,
rendicin de cuentas donde el mal comportamiento despus se da a la
inversa y capacidad en la cual la organizaciones tienen que motivar y
controlar a los empleados. Se pueden conseguir a travs de un buen
lder, objetivos claros y la burocracia que resalta la transparencia. En
7

dicho estudio fueron sostenidas tres hiptesis, son vulnerables los que
tienen menos poder, en las organizaciones coherentes el bullying no es
necesario, la existencia de una relacin entre poder y el contexto
organizacional.

El proceso de mobbing tiene tres fases: fase de conflicto que es donde

comienzan las interferencias (que podran resolverse en forma positiva a
travs del dilogo), fase de mobbing donde ya hay asedio, la siguiente
fase de la intervencin de la empresa (donde puede tomar a la victima
como la causa del problema, o puede resolverlo realizando una
investigacin exhaustiva y analizando las causas del problema) y por
ltimo la exclusin de la vida laboral. Podra ponerse en juego una serie
de medidas para prevenir el mobbing: establecer una cultura
organizacional que lo minimice, controlar una serie de indicadores que
muestran la situacin de la organizacin y dar a las potenciales vctimas
elementos formales de comunicacin (Guimaraes y Rimoli, 2006).

El acoso laboral puede ser precedido durante muchos aos por una
lucha de poder, esta lucha de poder surge de conflictos de los valores
causados por las condiciones de organizacin y los estilos de direccin.
En estos casos, si los conflictos de los valores fueron solucionados, la
lucha de poder cae. Cuando estn en conflicto los valores sin resolver,
se abre la brecha entre el individuo apuntado y los opositores de esa
persona. (Strandmark y Hallberg, 2007).

El acoso moral puede estar asociado a razones ticas como el fracaso

de la autoridad, entendida sta como poder legtimo. La preocupacin
tica sobre los aspectos del acoso laboral se encuentra en la naturaleza
del poder organizacional, que se manifiesta en actos como la falta de
respeto a un subordinado o los obstculos para ofrecer a un
subordinado la merecida recompensa. As, la baja moral de trabajo es
perjudicial (dignidad) y disfuncional (rendimiento / recompensas).
Asimismo se evala el acoso laboral como patologa dentro de las
organizaciones contemporneas. El comportamiento moral aparece
como una reaccin extrema al stress. El control es otra de las variables
en juego, si las personas creen que pueden tener mayor control sobre el
stress el impacto del acoso es menor. La falta de comunicacin: esto
aade a la confusin dentro de las organizaciones y es responsable de
aumento de la presin de trabajo. (Vandekerckhove y Commers, 2003).

La mayora de los problemas entre trabajadores y con los jefes se deben

al acoso. El acoso est relacionado con la necesidad de controlar a
otros, que es una necesidad propia de las personas, y pueden darse
condiciones laborales que les permita ejercitar esa necesidad. El
problema se agrava cuando el acoso es tolerado y aceptado por las
organizaciones (Harvey, Heames Richey y Leonard, 2006). Las
organizaciones juegan un papel activo en la prevalencia del acoso y
confirman la observacin de que los trabajadores reaccionan a los
problemas ambientales. La mala direccin y un medio ambiente de
trabajo negativo estn asociados con el acoso. Sin embargo las
autoridades de control y gestin tienen un papel en la prevalencia del
acoso y, por lo tanto, es necesario que reciban formacin y adquieran
habilidades para ayudar a resolver los conflictos y el acoso a fin de que
8

sean capaces de manejar esas situaciones en las organizaciones con el

fin de minimizar los efectos negativos sobre su fuerza de trabajo. Estos
efectos no son solo perjudiciales para la salud mental de los empleados,
sino que tambin son perjudiciales para las organizaciones cuyos:
beneficios, servicio al cliente, e imagen corporativa, se ven afectados
negativamente por las condiciones que permitan en el lugar de trabajo
comportamientos que facilitan la intimidacin (O'Moore y Lynch, 2007).

Las consecuencias del acoso moral en el lugar de trabajo (acoso hacia

abajo) para las personas se identifican con la prdida de ingresos debido
a los despidos, las renuncias, los riesgos graves para la salud como,
ansiedad, incapacidad de concentrarse, insomnio y depresin Desde el
punto de vista organizacional se identifican los motivos empricos y las
razones ticas como el fracaso de la autoridad, entendida esta como
poder legtimo. El centro del acoso laboral se encuentra en la naturaleza
del poder organizacional, que se manifiesta en actos como la falta de
respeto a un subordinado o los obstculos para ofrecer un subordinado
la merecida recompensa. As, la baja moral de trabajo es perjudicial
(dignidad) y disfuncional (rendimiento/recompensas). Asimismo se
evala el acoso laboral como patologa dentro de las organizaciones
contemporneas. El comportamiento moral aparece como una reaccin
extrema al stress. Finalmente las influencias externas, entendidas como
factores ms all del control de la organizacin, el clima general de
presin dentro de las empresas para obtener mayores utilidades para los
accionistas (obtener resultados a corto plazo), comienzan a transferirse
hacia abajo y se transforman en acoso como maltrato. Asimismo intenta
ofrecer un modelo explicativo del acoso moral en el trabajo: el poder, el
conocimiento y las normas de derecho (Vandekerckhove y Commers,
2003)

Simpson y Cohen (2004) sostienen que el maltrato no puede separarse

del gnero, y que tal comportamiento necesita ser analizado en un
contexto orientado al gnero. Tambin advierten que, sin distincin de
gnero, los abusadores pueden capturar y subvertir estructuras
organizacionales y procedimientos para profundizar en su abuso o para
ocultarlo.

Existe una relacin entre la percepcin de injusticia y el apoyo a la

agresin laboral. Plantean diversos tipos de justicia/injusticia: a)
distributiva: recibir una porcin justa de las recompensas de acuerdo a la
contribucin propia; b) procedural: el nivel de justicia del proceso que se
utiliza para dividir los beneficios (considerado como el ms injusto y el
mayor apoyo a la agresin); c) interpersonal: la cortesa y consideracin
que se le brinda al individuo (Homant y Homant, 2004).

Se llega al maltrato de la mano de la sensacin de que la inconsistencia

es insalvable, es decir, cuando la diferencia percibida con el grupo
involucra factores que no podrn modificarse o adaptarse. Por ejemplo,
la religin de un individuo, su color de piel, etc. Se plantean tres
proposiciones (Heames, Harvey y Treadway, 2006):

1 El nivel de inconsistencia de estado est inversamente relacionado con

la satisfaccin del individuo para con el grupo y su subsecuente nivel de
stress.
2 El acoso est positivamente relacionado con el alto nivel de percepcin y
los sentimientos de inconsistencia de estado de un individuo.
3 El acoso est inversamente relacionado con el desempeo grupal
positivo.

Las caractersticas estructurales delimitan el campo de ejercicio de las

relaciones de poder entre los miembros de la organizacin (Crozier y
Friedberg, 1990)

Tomar una decisin no es slo cuestin econmica, es tambin adoptar

una posicin respecto de las condiciones socio emocionales de la
organizacin; lo que pone en juego la idoneidad del directivo y su
capacidad de hacer un diagnstico inteligente de los problemas,
reconociendo simultneamente que la organizacin se constituye por la
interaccin no pensada de factores que hacen a la vida cotidiana (Etkin,
2005)

10

Cuadro de variables
Variable I: Poltica general de la Organizacin
dimensiones

categoras
autocrtica

Direccin

burocrtica
democrtica

tica y
Transparencia
Derechos
Humanos

tica explcita
sin tica explcita
incluido en las
polticas
no incluido en las
polticas
simple
burocracia
mecnica

Tipo de
estructura

burocracia
profesional
adhocracia

indicadores
Decisiones impuestas desde la voluntad de la
conduccin
Decisiones tomadas de acuerdo al conjunto de
normas vigentes
Decisiones surgidas de alguna forma de
participacin
Existencia de normas concretas y explcitas y/ o
cdigos de conducta tica definidos por la
empresa
Existencia de acciones para promover el respeto
y la educacin de tratados y estndares
internacionales, como la Declaracin Universal
de Derechos Humanos, las Convenciones
fundamentales de derechos Humanos, etc.
mecanismo coordinador predominante:
supervisin directa
parte predominante: Cumbre estratgica
mecanismo coordinador predominante:
estandarizacin del trabajo
parte predominante: Tecnoestructura
mecanismo coordinador predominante:
estandarizacin de destrezas
parte predominante: Ncleo operativo
mecanismo coordinador predominante: ajuste
mutuo
parte predominante: staff de apoyo y ncleo
operativo

Variable II: Gestin empresarial

dimensiones

Visin de la
organizacin

categoras
unitaria
(2 o menos
respuestas
positivas)

indicadores
La organizacin es una coalicin de inters; los
fines formales despiertan un inters transitorio
Los conflictos son considerados inherentes a la
organizacin
pluralista (3 ms La organizacin es vista como una pluralidad de
fuentes de poder
respuestas
La Direccin se enfoca en equilibrar y coordinar
positivas)
los intereses de los miembros de la organizacin

Sistema de
establecido
recompensas y
no establecido
castigos

Existencia y uso de un instrumento formal

11

dimensiones

categoras
formal con tiempo
Forma de
indeterminado
contratacin de formal con tiempo
personal ms
determinado
dada
informal
Sistemas de
informacin y
control

existen

Existencia de
criterios ante
no
cumplimiento
de las metas

existen

Desarrollo
Laboral:
Relaciones
EmpleadosDireccin

Desarrollo
Laboral:
Salud,
Seguridad y
Beneficios
Sociales

no existen

no existen
compatibiliza
intereses (al
menos dos
respuestas
positivas)

no busca
compatibilizar

indicadores
Tipo de contrato y/o no existencia de contrato
para el 80% de los trabajadores

Existencia y uso de un instrumento formal

Existen reglamentacin para recompensas y

castigos
Existen polticas dirigidas a desarrollar las
relaciones de dilogo e informacin con los
representantes de los trabajadores
Existen acciones tendientes a la transparencia
informativa econmica y financiera sobre la
empresa, en especial sobre sus polticas y
estructura de remuneraciones, y orientadas a
obtener un mayor grado de equidad vertical y
horizontal en esa estructura
Existen acciones para una flexibilidad del
cumplimiento de la obligacin laboral para poder
atender necesidades privadas, personales,
familiares o sociales

Existen programas de prevencin de accidentes

de trabajo y de enfermedades profesionales
Existen controles peridicos sobre las
condiciones de seguridad e higiene en el trabajo
y capacita al personal en estos conceptos
hay algo (al
Existen planes o beneficios complementarios a
menos una
las coberturas regulares de riesgos de salud
respuesta positiva) Existen comedores, instalaciones deportivas y/o
de esparcimiento, que pueden ser utilizadas por
los empleados
hay (todas las
Existen programas de prevencin y tratamiento
respuestas
de adicciones peligrosas
positivas)
no hay (todas
respuestas
negativas)

12

dimensiones

categoras

indicadores
Realizan actividades permanentes de desarrollo
y capacitacin para el perfeccionamiento
no hay (todas
continuo de los empleados
respuestas
Existen programas de becas de estudio para los
negativas)
trabajadores
Existen programas de educacin bsica, media
hay
algo
(al
Desarrollo
y de erradicacin de analfabetismo
menos una
Laboral
Existen indicadores de la relacin existente
respuesta positiva)
entre horas de capacitacin y horas totales
Entrenamiento y
trabajadas, y de empleados por categoras de
Educacin
trabajadores
Realizan actividades de formacin para facilitar
el reciclaje profesional de empleados ante
hay (todas las
cambios tecnolgicos y reestructuraciones
respuestas
empresarias, y/o para disminuir riesgos de
positivas)
exclusin de los mercados de trabajo
no hay (todas
Apoyo a la existencia de una significativa
respuestas
diversidad por gnero, edad, estrato social o
negativas)
capacidades, entre otras cosas, de su planta
laboral
hay algo (al
Desarrollo
Aceptacin de relaciones laborales con grados
menos
una
Laboral
de flexibilidad suficientes como para adaptarse a
respuesta positiva) situaciones de edad, gnero o discapacidad de
Diversidad,
sus trabajadores
Oportunidad y
Oferta de oportunidades de empleo a
No
desempleados
estructurales
(tales
como
Discriminacin hay (todas las
mayores
de
50
aos,
ex-convictos
presidiarios,
respuestas
desempleados por largo tiempo)
positivas)
Oferta de oportunidades de trabajo a jvenes y
personas con discapacidad fsica y/ o mental
no hay (todas
Existen anlisis normados sobre situaciones de
respuestas
bajas laborales (despidos o jubilacin)
negativas)
Existen programas previsionales
complementarios a los propios del trabajador
Desarrollo
hay algo (al
Posibilita el dilogo y anlisis con los
Laboral
menos una
representantes de los trabajadores sobre lneas
Jubilacin y
respuesta positiva) de accin alternativas a situaciones de despido?
Despidos
Existen programas de despidos voluntarios
hay (todas las
Cumplimiento de las indemnizaciones
respuestas
estipuladas por la ley
positivas)

13

Variable III: Factores situacionales

dimensiones

categoras
pblico estatal
pblico no estatal
Sector de
privado con fines de
pertenencia de lucro
la organizacin privado sin fin
primordial de lucro
microempresa
Tamao de la pequea empresa
mediana empresa
organizacin
gran Empresa
Propiedad de
la
organizacin
Rama o sector
Localizacin
Origen del
capital

empresa familiar
empresa no familiar

nacional
multinacional

indicadores

s/ estatutos y leyes reguladoras

Cantidad de miembros: 1 a 9
Cantidad de miembros: 10 a 49
Cantidad de miembros: de 50 a 200
Cantidad de miembros: ms de 200
Poder de decisin en manos de parientes
Poder de decisin sin relacin necesaria de
parentesco
s/ estatutos
s/ ubicacin del principal establecimiento
s/ ubicacin de la casa matriz

Variable IV: Cultura organizacional

dimensiones

Fuente de
poder
(espacios de
incertidumbre)
en la
organizacin

categoras
reglas organizativas
generales
control de una
competencia
particular y de la
especializacin
funcional
relaciones entre la
organizacin y su
entorno

indicadores

Fuente de poder en funcin de las fuentes de

incertidumbre . De donde emana el poder en
la cpula organizacional (quin detenta
cobertura ante espacios de incertidumbre)

control de la
comunicacin y de la
informacin

14

reglas organizativas
generales
control de una
competencia
Fuente de
particular y de la
poder
especializacin
(espacios de
incertidumbre) funcional
relaciones entre la
en el sector
organizacin y su
estudiado
entorno
control de la
comunicacin y de la
informacin
Caractersticas significados
compartidos (2 3
del lenguaje
afirmaciones)
comn /
categoras
significados no
conceptuales
compartidos
Lmites
restrictivos (1 ms
grupales y
afirmaciones)
criterios para
la inclusin y
no restrictivos
la exclusin
Lmites de la
restrictivos
Intimidad,
amistad y
no restrictivos
amor
Existe
Miedo al
desempleo
No existe
Criterios de
Existen
exclusin en
relacin a
Ideologa y
No existen
religin

Fuente de donde emana el poder en el

sector estudiado (quien detenta cobertura
ante espacios de incertidumbre)

Percepcin del entrevistado/encuestado

Existencia explcita de interpretaciones
Normas implcitas de interpretacin

Normas implcitas
Normas explcitas

Normas implcitas
Normas explcitas
percepcin del entrevistado/encuestado
amenazas explcitas y/o implcitas
percepcin del entrevistado/encuestado
existencia explcita de normas
normas implcitas

Variable V: Percepciones del acosado entrevistado

dimensiones

categoras
Hostil

Hostilidad en la
conducta
No hostil (ninguna
respuesta positiva)

indicadores
Denegacin automtica de Propuestas y
afirmaciones
Crticas exageradas
Crticas injustas
Asignacin de tareas superiores a la
competencias
Asignacin de tareas superiores a los
recursos disponibles
Consignas imposibles de cumplir

15

Agentes
acosadores
Tiempo de
duracin del
maltrato
sistemtico

Descendente
Mixto
Horizontal
Ascendente
Transitorio
Moderado
Prolongado
Permanente

Relacin de nivel jerrquico con el/los

acusador/es:
Superior jerrquico; Mltiples niveles
Compaeros; Subordinados
Segn el lapso de tiempo transcurrido:
Menos de 1 mes; Entre 1 mes y 6 meses
Entre 6 y 12 meses; Ms de un ao

16

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