Concepto de grupo

Entendemos por grupo una pluralidad de individuos que se relacionan entre

s, con un cierto grado de interdependencia, que dirigen su esfuerzo a la
consecucin de un objetivo comn con la conviccin de que juntos pueden
alcanzar este objetivo mejor que en forma individual.
El grupo se caracteriza por ser una pluralidad de personas que conforma un
conjunto, una unidad colectiva vinculada por lazos reales. Es a su vez una unidad
parcial inserta en el seno de una colectividad ms amplia, y una entidad dinmica
que, sin embargo, tiende a estructurarse y a organizarse en busca de una
estabilidad relativa.
La interaccin es la esencia del grupo. No habra grupo sin interaccin, sino
simplemente un cmulo de personas sin ms, sin sentido ni direccin ni propsito.
No estara contemplada como grupo una aglomeracin casual o accidental, como
sera el caso de un cierto nmero de personas que coinciden en el metro. Los
colectivos de mujeres, de personas mayores o de universitarios, por ejemplo, son
categoras o unidades tericas que tampoco entraran en la consideracin de grupo.
Veamos algunos aspectos que caracterizan al grupo:
1. Interaccin: los miembros interactan con cierta frecuencia, de forma personal
y a partir de ciertas pautasestablecidas.
La conducta y acciones de cualquiera de sus miembros sirve de estmulo al
comportamiento de otros.
2. Interdependencia: los individuos dependen unos de otros para poder alcanzar los objetivos
grupales. No solamente interactan, sino que tambin comparten normas o desempean funciones
que se complementan.

3. Finalidad: sus integrantes realizan actividades colectivas que contribuyen al

logro de objetivos comunes.
4. Percepcin: el grupo es directamente observable; los miembros perciben la
existencia del grupo, tienen un sentimiento de pertenencia al mismo, y se
comportan como grupo de cara al exterior. Su entidad es reconocida como tal por
sus propios miembros y por los dems. Existe una conciencia y un sentimiento de
grupo que se configura a travs del desarrollo del "nosotros" frente al "ellos".
5. Motivacin: el grupo permite satisfacer necesidades individuales, tanto
explcitas como implcitas. Las primeras suelen encajar directamente con las tareas
y el objetivo concreto del grupo. Las implcitas pueden resultar menos evidentes
-amistad o liderazgo, por ejemplo- pero movilizan al individuo a participar en las
actividades grupales.
6. Organizacin: el grupo tienen una determinada estructura que se traduce en la
distribucin de papeles, configurando un sistema de roles entrelazados que
representan un cierto nivel o estatus, as como una serie de normas de
funcionamiento compartidas.
7. Actitud: el grupo comparte determinadas actitudes y valores que forman parte
de su propia cultura.

8. Estabilidad: la interaccin entre los miembros no es algo puntual, sino que se

produce con una relativa duracin en el tiempo. La estabilidad vendr marcada por
el tipo de grupo.
Vemos que el concepto de grupo queda bastante especificado pero habra que
matizar ciertas diferencias que, sin embargo, diversos autores encuentran entre
grupo y equipo de trabajo. Se trata de matices muy sutiles que podran referirse a
los siguientes aspectos:

GRUPO

EQUIPO

OBJETIVO

Sus integrantes muestran

intereses comunes

La meta est ms
claramente definida y
especificada.

COMPROMISO

Nivel de compromiso
Nivel de compromiso relativo elevado

CULTURA

Escasa cultura grupal

Valores compartidos y
elevado espritu de equipo

TAREAS

Se distribuyen de forma
igualitaria

Se distribuyen segn
habilidades y capacidad

INTEGRACIN

Tendencia a la
especializacin fragmentada, Aprendizaje en el contexto
a la divisin
global integrado

DEPENDENCIA

Independencia en el trabajo
individual

LOGROS

Se juzgan los logros de cada Se valoran los logros de

individuo
todo el equipo

LIDERAZGO

Puede haber o no un
coordinador

Hay un responsable que

coordina el trabajo

CONCLUSIONES

Ms personales o
individuales

De carcter ms colectivo

EVALUACIN

El grupo no se evala: se
valora en ocasiones el
resultado final

La autoevaluacin del
equipo es continua.

Interdependencia que
garantiza los resultados

Introduccin a los grupos de trabajo

Los grupos de trabajo estn compuestos por miembros por su responsabilidades profesionales,
o intereses como ciudadanos en crear algn tipo de producto, o lograr una diferencia en la

comunidad, en el mundo o en ambos. Los grupos de trabajo quieren generar productos

externos, desarrollar polticas, o participar en procesos de toma de decisiones. Est focalizado
en producir o influenciar algo externo a si mismo, esto define la esencia de un grupo de trabajo.
Para definir otros grupos, se utilizan trminos como grupo de tareas, por ejemplo.
Algunos profesionales, especialmente aquellos que tienen trabajos administrativos, de
planeamiento, formacin de polticas e investigacin puede que pasen la mayor cantidad de la
jornada laboral conectados con sus miembros, en grupos de tareas. Hay otros trminos para
denominar a grupos de personas que no constituyen un grupo completamente desarrollado,
como colectivos, encuentros, etc. Que significados tiene la participacin en estos grupos para
sus miembros? En cuanto a lo profesional el significado es profundo. Algunos de los hechos
ms importantes para sus miembros se realizan dentro del grupo. Los puntos de vista son
aceptados o rechazados, modificados o votados dentro del grupo. Organizaciones, servicios,
agencias y proyectos se fundan o terminan como resultado de decisiones alcanzadas dentro de
grupos. Los miembros del grupo aprenden un amplio espectro de conocimiento, actitudes y
habilidades. Se efectan juicios, se planifican contrataciones y despidos, se adoptan
estrategias y se reparten sanciones y premios, todo en el contexto de grupos de trabajo donde
los profesionales sirven a miembros, directivos, o a todo el organigrama.
Los grupos de trabajo son importantes en las vidas de muchos ciudadanos, que participan en
ellos como voluntarios. Lo que ocurre en dichos grupos, hace una gran diferencia tanto en la
vida de los participantes como en instituciones, y en toda la sociedad. Muchos adultos
socializan a travs de su participacin en federaciones locales, asociaciones de comercio,
organizaciones de caridad, iglesias, sinagogas, otros grupos religiosos, consejos comunitarios,
clubes polticos, equipos deportivos, coros, organizaciones tnicas. Todos estos grupos son de
gran importancia en la vida de las personas.
Los grupos de trabajo estn afectados por y afectan procesos de cambio social. Las
organizaciones pueden considerarse como redes de interaccin de pequeos grupos y los
grupos como partes de las organizaciones. Los pequeos grupos son los lugares en las
organizaciones donde surgen las nuevas ideas, nuevos puntos de vista y nuevas forma de
definir problemas y nuevas formas de hallar soluciones.
Para todos los tericos de las organizaciones los grupos ocupan un papel elemental en stas.
Por ejemplo, las organizaciones de salud dependen de grupos de trabajo para que puedan
subsistir.
Entonces si los grupos de trabajo son tan importantes, se puede esperar que varias profesiones
y programas de educacin superior, les presten mucha atencin.
Se podra esperar que las habilidades requeridas tanto para una participacin y liderazgo
efectivo en estos grupos, se ensee ampliamente como parte del sistema educativo que
prepare a la gente para ser ciudadano y ese proceso de grupos de trabajo debe ser estudiado
exhaustivamente. Pero la realidad es que parece que la mayora de las personas ha
experimentado un escaso aprendizaje sobre como trabajar juntos en grupos.

Diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo

Cuando hablamos de grupos y equipos, nos referimos a dos modelos que sirven para distintos
proyectos organizacionales. No es que uno sea mejor que el otro. Cada modelo sirve para
determinados propsitos y segn determinados recursos que posea la organizacin.
Un grupo de trabajo son dos o ms individuos que trabajan en forma independiente para alcanzar un
objetivo global y pueden o no trabajar uno al lado del otro en el mismo departamento. Los
comportamientos, formas de trabajar, responsabilidad y liderazgo en un grupo son muy diferentes a
los de un equipo.
Un equipo es un pequeo grupo de personas con habilidades complementarias que estn
comprometidos con un objetivo en comn y un forma de trabajo que sostiene la responsabilidad de
cada uno. La mejor medida de un equipo es entre 7 y 12 individuos. Los equipos de ms personas
requieren de mayor estructura y soporte, los equipos ms pequeos a menudo tienen dificultades

cuando alguno de sus miembros se ausenta.

Los miembros tienen habilidades y competencias que complementan el propsito del equipo. No
todos los miembros tienen las mismas habilidades pero juntos son mejores que la suma de sus
partes.
En los equipos los miembros comparten roles y responsabilidades y estn constantemente
desarrollando nuevas habilidades para mejorar el desempeo del equipo.
El equipo identifica y alcanza consensos sobre sus objetivos y como los llevarn adelante. El equipo
identifica y alcanza consensos sobre sus objetivos y como los llevarn adelante.
El equipo sostiene la responsabilidad de sus miembros. Cuando experimentan algn conflicto con
uno de sus miembros, hablan directamente con ese individuo en vez de hablar con el supervisor.
Cuando un miembro no trabaja dentro del nivel requerido, el equipo soluciona el problema.
Los individuos en un grupo estn comprometidos con el enfoque y objetivo del lder. A menudo los
grupos son ms grandes (en cantidad de miembros) que los equipos. El grupo respalda los objetivos
del lder. La responsabilidad del grupo radica en cada individuo, la responsabilidad no es
compartida. El liderazgo es patrimonio de una sola persona, ms que el liderazgo compartido del
equipo. El grupo trabaja bajo un punto de vista dominante mientras que el equipo persisten
diferentes puntos de vista y las decisiones se realizan por consenso.
Los grupos son ms fciles de crear que los equipos. Cuando las decisiones y la forma de trabajo y
los procesos ya estn determinados, entonces se forma un grupo de trabajo para llevar adelante
esos procesos que no requieren "venderlos" como ocurrira con los miembros de un equipo. Para
formar un grupo hay que identificar un lder fuerte y empoderar a la persona para que reclute a los
miembros del grupo, formule el objetivo principal, la forma de trabajo y lleve adelante la toma de
decisiones. Los resultados del grupo deben estar predefinidos.
Los miembros de equipo tienen habilidades complementarias, comparten una tarea en comn y
tienen objetivos qeu definen ellos mismos (a diferencia del grupo, cuyos objetivos los define el lder)
para los cuales sus miembros tienen responsabilidades individuales y compartidas.
Tienen una finalidad compartida y un claro entendimiento de lo que es la misin del equipo. Las
diferentes perspectivas, conocimientos, habilidades y fortalezas de cada miembro son identificadas y
utilizadas.
Los grupos tienen una performance rgida, sus miembros tienen roles y tareas asignadas que no
cambian con el tiempo.
Los equipos tienen una performance flexible, diferentes tareas y funciones son requeridas.
Los roles y tareas pueden cambiar dependiendo la expertise y experiencia para el tipo de trabajo
que se tenga que realizar.
Las acciones de los miembros de un equipo estn interrelacionadas y coordinadas. Tienen el sentido
compartido de unidad y se identifican con el equipo y entre s. Utilizan ms el "nosotros" que el "yo".
Un grupo tpicamente produce productos que son la suma de las contribuciones individuales de sus
miembros mientras un equipo desarrolla productos que son el resultado del esfuerzo colectivo del
equipo.

Equipo
Liderazgo compartido
El equipo decide, discute y realiza un verdadero trabajo en conjunto
La finalidad del equipo la decide el mismo equipo
Responsabilidad individual y grupal compartida
El producto del trabajo es grupal
La medicin de la performance es directa por la evaluacin del producto del trabajo
El equipo discute y realiza reuniones para resolver problemas
Grupo

Hay un slo lder

El lder decide, discute y delega
La finalidad del grupo es la misma que la misin de la organizacin
Responsabilidad individual
El producto del trabajo es individual
Se mide la efectividad indirectamente (por ej. impacto sobre el negocio de c/individuo, etc.)
Las reuniones son propuestas por el lder

Bibliografa
Deborah Mackin. Experta en Team Building "Difference between tean and group"
Reference 1. Katzenbach, J.R., Smith, D.K., The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance
Organization, Harper Business, 1993

Etapas del desarrollo de un grupo

Bruce Tuckman es un respetado psicopedagogo quien primero describi las 4 fases del desarrollo
de un grupo en 1965. Observando el comportamiento de pequeos grupos en distintos mbitos,
distingui varias fases que atraviesan los grupos y dijo que todos los grupos tienen que alcanzar
estas etapas antes de alcanzar su mxima efectividad.
En 1977 redefini y desarroll su modelo junto con Mary Ann Jensen al que agreg una 5ta fase. De
ah en ms muchos han adaptado este modelo.
Las cuatro fases del desarrollo de grupos
Tuckman describi 4 fases diferentes que un grupo atraviesa antes de unirse y empezar a operar.
Este proceso puede ser subconsciente pero entender las etapas puede ayudar al grupo a alcanzar
su efectividad ms rpido y con menos inconvenientes.
Etapa 1. Formacin: El comportamiento individual se conduce por un deseo de ser aceptado
por los otros, evadir la controversia y el conflicto.
Los problemas grandes y sentimientos se dejan de lado y las personas se focalizan por cumplir con
la rutina, al igual que la organizacion del equipo quien hace que cosa, cuando se encuentran, etc. En
esta etapa es cuando los individuos recopilan informacin e impresiones de los otros, y del alcance
de la tarea a realizar y como abordarla. Es una etapa confortable, no hay demasiada prevencin de
conflictos.
Etapa 2. Asalto: Los miembros del grupo mantienen la cordialidad entre s, mientras empeizan a
aparecer los primeros temas de trabajo a resolver. La paciencia de algunos colapsar antes y se
vern algunas confrontaciones menores que se resolvern pronto. Pueden estar relacionadas con el
trabajo del grpo en s mismo o con los roles y responsabilidades dentro del grupo. A algunos les
parecer bien empezar a lidiar con problemas mientras otros querrn seguir con la comodidad de la
Etapa 1. Dependiendo de la cultura organizacional y de los individuos, el conflicto ser ms o menos
suprimido pero estar ah debajo de la superficie. Para manejar el conflicto, los individuos quizs
sientan que estan ganando o perdiendo batallas y buscarn calridad en la estrucutra y en las
polticas para prevenir que el conflicto persista.
Etapa 3. Estableciendo normas: Como la etapa 2 tiene que ver con "las reglas del
compromiso" para el grupo que se establece, y el alcance de las tareas o responsabilidades del
grupo son claras y acordadas. Se entienden unos con otros y pueden apreciar las habilidades y

experiencias del otro. Los individuos escuchan al otro, se aprecian, se apoyan mutuamente y estan
preparados para modificar puntos de vista pre concebidos: sienten que son parte de un grupo
efectivo y cohesionado. Los individuos han tenido que trabajar duro para lograr esta etapa y puede
que resistan cualquier presin para cambiar, especilamente del afuera, por miedo a que el grupo se
desmorone o cambie a la etapa de asalto.
Etapa 4. Desempeo. No todos los grupos llegan a esta etapa caracterizada por un estado de
independiencia y flexibilidad. Todos se conocen lo suficiente como para trabajr juntos y confan el
uno en el otro para permitir una actividad independiente. Los roles y responsabilidades cambian de
acuerdo a las necesidades. La identidad del grupo, lealtad y moral son elevados y cada uno est
orientado a las personas y a las tareas de igual manera. Este alto grado de comodidad significa que
toda la energa del grupo puede ser dirigida hacia las tareas que tienen en manos.
10 aos despus de describir estas 4 etapas, Tuckman revis su concepto inicial y elabor una
etapa final.
Etapa 5: Levantar. Esta etapa tiene que ver con el fin o separacin, tanto de tareas como del
miembros del equipo. Los individuos estarn orgullosos de haber alcanzado tanto y estarn
complacidos de haber formado parte de un grupo tan excelente. Necesitan recordar que han hecho
y consecuentemente seguir adelante. Algunos autores describen la etapa 5 como "deformacin"
reconociendo el sentido de prdida por los miembros del grupo.
El trabajo original de Tuckman describe la manera que ha observado grupos hayan sido estos
conscientes o no.
Pero para nosotros el verdadero valor radica en reconocer si un grupo est en proceso de formacin
y ayudarlo a alcanzar la etapa de Desempeo, pero un nuevo miembro quizs los lleve de nuevo a
la etapa Asalto. Los buenos lderes se darn cuenta de esta situacin y ayudarn al grupo a volver a
la Etapa 4.

Formulario de encuesta de clima y actitudes

NO ESCRIBA SU NOMBRE; NO FIRME.
CIRCULE LA RESPUESTA QUE CORRESPONDA.

1) SEXO: MASCULINO- FEMENINO

2) TIPO DE SALARIO: JORNAL- MENSUAL
3) EDAD: DEBAJO DE 24 25-29 30-39 40-49 50 -54 55 Y MAS
4) ANTIGEDAD EN LA EMPRESA:
MENOS DE 1 AO
1 A 3 AOS
4 A 5 AOS
6 A 10 AOS
11 A 20 AOS
MAS DE 20 AOS
5) INSTRUCCION
MENOS DE ESCUELA SECUNDARIA
ESCUELA SECUNDARIA
ALGUNA CURSO O COLEGIO

ESTUDIANTE UNIVERSITARIO NO GRADUADO

TITULO AVANZADO
COMO CONTESTAR:
Despus de leer cada pregunta numeradas de la seis a la veinticinco, escriba SI-NO-NO
SABE correspondiente a cada pregunta que mejor describa como se siente.
Marque con un ? (el signo) solamente si no tiene opinin, o si la pregunta no
corresponde a su caso.
6) Mi trabajo me satisface?
7) Hay suficiente cooperacin entre mi grupo de trabajo y otros con quienes
trabajamos?
8) Considero que la Empresa puede contar con mi apoyo aun para situaciones que estn
fuera de rutina diaria?
09) Para las tareas en mi rea, las condiciones de trabajo son buenas?
10) Tenemos suficiente informacin acerca de los sucesos que nos involucran?
11) Tengo confianza en la imparcialidad de mis superiores?
12) Los cambios que se han ido dando, son logros de todos?
13) Puedo estar seguro de mi puesto siempre y cuando realice un buen trabajo?
14) Hay demasiadas reglas y procedimientos a seguir?
15) Tengo tanta libertad como necesito para realizar bien mi tarea/ trabajo?
16) Me siento libre para decirle a mi superior lo que pienso?
17) Estoy orgulloso de trabajar aqu?
18) Me considero justamente retribuido por la clase de trabajo que realizo?
19) Durante los pasados ltimos seis meses, he buscado otro trabajo?
20) El favoritismo, es un problema en mi rea?
21) La mayora de los empleados que conozco estn desarrollando tareas de acuerdo a
su capacidad?
22) En mi trabajo, me siento cmodo, tranquilo, relajado?
23) Mi lugar de trabajo esta mejor que el del ao pasado?
24) Logro entender, que pretenden de mi, en mi trabajo?
25) Comparado con otras empresas, nuestros beneficios sociales son buenos?
Si desea hacer algn comentario, hgalo brevemente.

Comunicacin interna: una funcin clave

En un nuevo encuentro del ciclo de desayunos "Conversando entre colegas" organizado por Los
Recursos Humanos.com varios responsables de comunicacin interna, hablaron sobre las acciones
que llevan a cabo en sus organizaciones y la importancia de esta funcin.
Elizabeth del Ro, Gerenta de Comunicacin Interna de Telefnica Argentina,
dijo que desde la Comunicacin Interna se proponen:
1-apoyar la gestin del cambio, con respecto a los nuevos negocios, ya que el core business de la
empresa pas a ser la telefona mvil y el negocio de la banda ancha.
2-solidificar conceptos como el orgullo de pertenencia y la identidad corporativa de la empresa.
3-gestionar la comunicacin interna dependiendo de los distintos negocios de la
empresa y los pblicos
Hoy es muy importante la integracin de los negocios. El Plan anual de la Compaa,
tiene que ver con el "Compromiso con el cliente". Este plan se focaliza en 4 pblicos
diferentes, y por lo tanto la comunicacin interna debe estar alineada con esta visin:
1. personas
2. accionistas
3. sociedad
4. clientes

En cuanto a seguridad, del Ro coment que el nuevo Gerente General, Juan

Waehner cree fuertemente en la comunicacin, y que la gestin de la comunicacin
interna "depende muchsimo del cuerpo directivo y del management que avale y crea
en la comunicacin".
Por su parte, Karina Barsky, Responsable de Comunicacin Interna
de Metrogas coment lo sucedido cuando el Presidente Nstor Kirchner, culpando a la
empresa por la falta de suministro de gas, en el invierno de 2007, pidi al grupo
britnico que controla Metrogas (y que no entendan nada sobre este pedido) que
echaran al Director General, "una persona muy querida por todos y que haca aos
trabajaba en la empresa". Coment que se vivieron das de "mucha violencia" como una
metfora til para describir el mal clima de trabajo, y el Directorio actu como Comit
de Crisis, determinando que mensajes y cmo se iban a transmitir a todos los
empleados. Tambin, coment que en base a su experiencia, a la gente de Metrogas, le
gusta la comunicacin "cara a cara", por lo cual la utilizacin de la Intranet es escasa y
le dan prioridad a desayunos de los directores con empleados de distintas reas, y la
comunicacin en cascada.
La comunicacin interna, tambin es vital para la retencin de talentos, la mejora del
clima laboral.

Conceptos bsicos sobre las herramientas de la

Comunicacin Interna
Luego de haber realizado el diagnstico correspondiente, se est en condiciones de elegir las
herramientas que mejor se adecuen a las falencias y necesidades comunicacionales de la
empresa.
Contamos con infinidad de herramientas algunas sirven comunicar un mensaje en forma
unidireccional como una cartelera, un mail, un boletn los mensajes de la Compaa, ej:
Newsletter o Intranet.
LosRecursosHumanos.com convers con la Lic. Cristina Mejas de la consultora CM
Sociologa de Empresa que afirma que una organizacin no es otra cosa que un grupo
humano, congregado en torno a un objetivo, que procesa en base a la comunicacin interna y
externa. Tal como sea la comunicacin interna resultar la cultura interna de esa
organizacin.
Antes de seguir cabe aclarar lo siguiente. Las herramientas, como la palabra lo dice, no son
el Plan de comunicacin. Vale esta aclaracin porque es habitual escuchar como respuesta
cuando se consulta a las empresas sobre cmo gestionan la Comunicacin Interna: Tenemos
un buzn de sugerencias y/o una Revista Institucional. Estas herramientas son muy buenas,
pero deben estar dentro de un proyecto comunicacional donde tambin se realicen otras
acciones en conjunto.
Estas herramientas no pueden activarse en acciones aisladas, sin formar parte de la estructura
de un plan porque no tendran el valor y el lugar que les

corresponde para lograr los resultados esperados.

El Lic. Martn Frigol Director Ejecutivo de AB Comunicaciones explica en este sentido:
No se trata de que existe una frmula que ante la aplicacin de un canal se va a recibir ms
participacin. Sino que la eleccin de un canal debe contemplar las necesidades de la
organizacin y su gente, principalmente. Se debe pensar qu necesidades plantean los
recursos humanos y sintetizarlas en un canal acorde.
Otro punto no menos importante es el estilo de conduccin, que marca la gestin de la
comunicacin. El estilo de conduccin imperante en la Direccin y los niveles Gerenciales es

una de las herramientas que ms ayudan a la participacin de la gente", dice Mejas.

Describiremos algunas herramientas a grandes rasgos, su funcin y utilidad. La gestin e
implementacin de las mismas, depender de la cultura de cada organizacin.

Buzn de sugerencias
Es una herramienta importante de comunicacin ascendente, permite a todos los empleados de
la empresa hablar y ser escuchados. Su puesta en marcha establece un espacio de
participacin que propicia la promulgacin de ideas. Su implementacin habilita un lugar donde
la gente desarrolla e incrementa su sentido de pertenencia en el da a da de manera explicita.
La organizacin tiene que pensar en el buzn de sugerencias como la puesta en concreto de
un medio tangible y transparente donde los empleados pueden volcar sus inquietudes y
propuestas de cambio.
Hay que tener en claro que el buzn requiere de un seguimiento continuo, donde las personas
responsables de el informen correctamente cuando y cmo se van a levantar las sugerencias y
cuando y cmo se van a dar las respuestas.
Para que esta herramienta de resultado tiene que transformarse en un ida y vuelta entre los
empleados y la Compaa.
Para poder conocer su evolucin hay que llevar una estadstica del mismo donde a travs de
reas temticas la empresa pueda saber sobre qu se consulta ms o bien sobre qu temas se
proponen cambios. Estas estadsticas van a permitir saber sobre qu aspectos actuar y que
puntos generan incertidumbre en la gente.
Carteleras (o Tablones de anuncios)
Las carteleras por lo general sirven para la comunicacin descendente. La empresa baja
informacin a travs de este medio. Se informan noticias, novedades, beneficios, cambios, etc.
En esta herramienta es muy importante la actualizacin, tiene que ser peridica y su ubicacin
estar en lugares estratgicos, donde la agente las lea.
Si las carteleras contienen noticias netamente de los empleados como el ingreso de personas,
campeonatos deportivos, beneficios pueden ubicarse en lugares donde la gente descansa o
almuerza. En cambio si contiene noticias netamente institucionales o procedimientos es mejor
que su ubicacin sea en el lugar mismo de trabajo.
Hay que saber donde ubicar cada tipo de informacin para que surta efecto.
Revista Institucional
Tambin conocida como house organ, es un elemento muy rico de comunicacin pero para que
la gente se apropie de ella es necesario que haya participacin.
Antes de comenzar con su creacin es bueno designar referentes de cada sector para que
podamos reunir todo tipo de informacin.
Por ejemplo a travs de una encuesta se puede elegir su nombre, puede tener una seccin que
sea exclusiva de los empleados. Cada referente debe estar encargado de una parte de la
revista y reunir informacin para ello.
La revista institucional va a ser ms leda si se realiza en conjunto con toda la empresa si se
realiza exclusivamente desde el rea de RR.HH.
El house organ o la Revista Institucional retoman los temas ms importantes de la
organizacin y los da a conocer a todos los empleados por igual y a su vez levanta la
informacin de la propia gente dice Frigoli.
Correo electrnico de comunicacin
Es un elemento muy usado en las empresas, pero para que forme parte de una herramienta de
Comunicacin Interna debe ser gestionado desde una casilla nica donde a travs de ella se
pueda informar ordenadamente.
Segn Frigoli: El correo electrnico es una herramienta, aunque por lo general est mal usada

porque se enva y reenva informacin en cantidad y sin clasificacin a todos los empleados. Lo
que implica un bombardeo continuo sin que tome un criterio de inters y relevancia para el
destinatario.
Red de facilitadores
En pos de la mejora continua y luego de armar un Plan de Comunicacin Interna una de las
herramientas ms ricas y que permiten el contacto cara a cara con la informacin es la red de
facilitadores comunicacionales. El trabajo que realizan estos facilitadores es muy importante,
por lo que tienen que estar capacitados para la labor.
El grupo de Comunicacin Interna tiene que saber con claridad para qu existe, qu
importancia tiene la comunicacin en una empresa y cmo desarrollarla. Todo esto es un
proceso que necesita tiempo, mucho dilogo y capacitacin con especialistas en el tema.
La red de facilitadores es un grupo conformado por integrantes de las distintas reas,
representantes provenientes de diferentes niveles jerrquicos y que tiene una predisposicin
para las relaciones interpersonales y la comunicacin. Lo que hacen es comunicar a la
gerencia los temas que preocupan a sus compaeros para que puedan ser abordados en
distintas instancias. Y al mismo tiempo, distribuyen entre sus compaeros la informacin de la
gerencia explica Martn Frigol.
Reuniones/ desayunos/ almuerzos:
Estas reuniones son motivantes y fomentan la participacin, en un clima totalmente
descontracturado como lo puede ser un desayuno o un almuerzo.
Generalmente se realizan con gente de una misma rea es decir equipos de trabajo, pero
tambin son muy positivas cuando se realizan entre distintas reas o sectores.
Intranet
La Intranet es bsicamente una red privada de computadoras conectadas que utilizan la misma
tecnologa que Internet, con la diferencia que su acceso est restringido slo a los empleados
de la Compaa. Estaherramienta de comunicacin sirve para ayudar al trabajador en sus
tareas diarias.
La Intranet se convierte en un lugar de consulta al cual acudir para compartir informacin y
noticias, acceder a bases de datos, revisar un manual de presentaciones, bajar un
archivo, reservar la sala de reuniones, anotarse en un curso, acceder al mail desde fuera de la
oficina, etc.
Tambin est la Intranet, que con mayor o menor posibilidades de feedback, presenta la
totalidad de la informacin corporativa con una extensin mayor que la revista y que adems
recibe una actualizacin peridica dice Frigoli.
Estos son algunas de las herramientas ms usadas en Comunicacin Interna, hay que tener en
cuenta, como mencionamos al principio, el previo diagnstico de la organizacin para
posteriormente poder armar el plan y elegir las herramientas ms adecuadas.
Por ltimo, la Lic. Mejas advierte: Antes de armar un Plan de Comunicacin empiece por
hacer una Encuesta de Clima Laboral interno, y all encontrar las pautas. Analizar los
"circuitos formales " e informales" (chismero) tambin ayuda.
Para que las herramientas de Comunicacin Interna funcionen deben estar dentro de un
proyecto de Comunicacin y adecuarse a la cultura y necesidad de cada Compaa.

Comunicacin Interna: Gestin clave en las

organizaciones
La comunicacin Interna es un factor clave que tiene que tener en cuenta la empresa ya que
debidamente gestionada permite mejorar el clima laboral y el rendimiento de los empleados.
Segn el especialista Joan Costa, en 15 axiomas para los Dircom: La empresa es accin por
definicin y la comunicacin tiene que formar parte de la accin estratgica de la empresa.
Actuar es una forma de comunicar. La comunicacin debe dejar de ser una moda para
convertirse en una cultura.

Las empresas estn formadas por personas que poseen la capacidad innata de comunicarse
ya sea verbal, escrito o gestual y la utilizan como herramienta de trabajo para poder
relacionarse con sus pares y/o superiores. Es fundamental que esta comunicacin sea
ordenada y que fluya no solo en forma descendente, es decir desde la empresa hacia los
empleados, sino tambin en forma ascendente, de la base a los cargos directivos.
Generalmente en las empresas no existen canales formalizados de comunicacin ascendente,
pero si descendentes, que son necesarios tambin pero estn orientados a los intereses de la
organizacin y no de las personas que se encuentran en la lnea de fuego advierte la Lic.
Carina Mazzola especialista en Comunicacin en las organizaciones y socia
de Procomunicar.
Dentro de una organizacin la comunicacin interna sirve adems para realizar una ordenada
distribucin de la informacin y para dar coherencia al proyecto institucional. Los empleados al
poder expresar sus opiniones y sentirse escuchados y valorados se sienten motivados,
alinendose de esta manera a los objetivos de la empresa.
Slo se podr obtener un verdadero compromiso por parte de los empleados, cuando stos se
sientan plenamente identificados con la realidad empresarial. Para ello se deben comunicar
correctamente los objetivos a todos los miembros de la organizacin.
Contar con un plan estratgico de comunicacin interna es fundamental para que todas las
acciones de comunicacin estn vinculadas, tengan una lgica comn y respondan a los
intereses detectados en el pblico interno (Recursos Humanos) a partir de una auditoria de
comunicacin interna seala el Lic. Martn Gonzlez Frigoli, Director Ejecutivo de la
consultora AB comunicaciones.
La Comunicacin Interna no solo sirve para alinear la visin-misin de la empresa sino que
ayuda a mejorar los estilos comunicativos de los lderes ya sean directivos, gerentes o
supervisores afirma Mazzola.
La comunicacin y relacin entre los miembros de una compaa siempre existe y es a priori a
la gestin, por eso es muy importante antes de comenzar a actuar sobre ella conocer como se
desarrolla dentro de la organizacin.

Cmo?
A travs de un diagnstico que es el paso obligado para el xito de un plan de comunicacin.
Segn Mazzola: El diagnstico es bsicamente un trabajo de campo en el que se busca
conocer los hbitos de comunicacin de la gente, qu canales prefieren, quienes son los lideres
de opinin y qu cdigos utilizan, cuales son sus redes de comunicacin etc. Sin diagnstico el
plan de Comunicacin Interna es estril."
Es muy importante para realizar un buen diagnstico entender a la gente porque en ellos est
parte del xito de un plan de comunicacin. Hay que comprender su lenguaje y cdigos,
reconocer cuales son los canales de comunicacin que mas utilizan y mejor funcionan, sus
gustos etc.
Tal como afirma Joan Costa: "Todo lo que hace la empresa, lo publique o no, es
comunicacin. sta es el sistema nervioso central de la empresa, el que controla
toda su actividad interna y sus relaciones con el entorno. En la comunicacin, lo
importante no es el que habla, sino el que escucha. La empresa debe adaptarse a
sus pblicos. Tiene que entender cul es su lenguaje, sus cdigos, sus expectativas,
su cultura, sus motivaciones y sus deseos".
La comunicacin con los empleados es un proceso de gran importancia y vital para
el desarrollo de la organizacin, el cambio y la mejora continua de la misma. La gente tiene
que conocer su empresa, las perspectivas de futuro, el resultado de sus ejercicios. Poder
dialogar con sus lderes y participar para sentirse parte del proyecto comunicacional.

El diagnstico se consigue a partir de la investigacin y el reconocimiento de las necesidades

insatisfechas del pblico interno puede ser a travs de una encuesta de clima, relevamiento
de focus group, etc.- Adems hay que detectar fortalezas y debilidades de la organizacin en la
gestin de la comunicacin asegura Frigoli.
Un clima laboral ideal es donde se fomenta el intercambio y el dilogo, se trabaja
sobre la comunicacin interpersonal y se da lugar a la participacin.

La participacin forma parte de la estrategia de comunicacin, es una obligacin fomentarla.

Las personas que no participan no se comprometen. Por eso es muy importante designar
facilitadores comunicacionales.
La red de facilitadores es una herramienta clave porque es un grupo de personas que actan
bsicamente como canales de feedback continuo que contribuyen a el ida y vuelta de la
informacin, desde los mandos jerrquicos a toda la gente de la compaa, y a la inversa
explica el director ejecutivo de AB comunicaciones.
El contacto cara a cara en comunicacin es una de las mejores formas de transmitir
informacin y la ms primitiva tambin. No hay que olvidarse de esta herramienta y fomentar su
uso ya que sus resultados son ptimos sobre todo cuando se utiliza para informar resultados,
objetivos y logros.
Pueden organizarse desayunos mensuales donde se fijen objetivos, aclaren dudas e
intercambien propuestas que sirven para afianzar al grupo de trabajo y mejorar de esta manera
su comunicacin. A nivel ms general se pueden fijar almuerzos trimestrales donde toda la
compaa se rena para conocer y comentar el rumbo de los negocios.
Dentro de los canales tradicionales, estn las reuniones que son importantes porque se
prioriza la comunicacin cara a cara. Adems, se puede observar la respuesta gestual de los
participantes, su postura, etc. esto agrega valor a lo que dicen remarca Frigoli.
Uno de los aspectos ms importantes para que realmente se instale una cultura
pro-comunicacin en las empresas es que los directivos sean quienes asuman
las responsabilidades de Comunicacin Interna. Para ello es necesario un
cambio de mentalidad e involucrar a los mandos medios tambin. Hay que
desarrollar habilidades de comunicacin en todos los lderes de la compaa para
poder llevar adelante el proyecto institucional.
Resumiendo la comunicacin interna tiene muchas utilidades pero para lograr que un plan
funcione deben estar concientizados todos y principalmente quienes toman decisiones
(directivos, gerentes, lderes, etc.) de la necesidad de su implementacin. Ya que debe formar
parte de la estrategia de negocios de la empresa porque es la herramienta fundamental para
lograr que la misin-visin se comunique adecuadamente entre los miembros de la misma
permitiendo que se identifiquen con ella y trabajen da a da para llegar a la meta.

Comunicaciones Internas para qu sirven?

Las comunicaciones internas tienen como objetivo principal:
1. transmitir la informacin institucional especfica de una organizacin a sus empleados
2. fomentar los valores culturales de la organizacin
3. motivar y conocer la opinin de sus empleados en algunos aspectos
Estas tres funciones ms importantes de las comunicaciones internas se realizan a travs de
herramientas que los departamentos de recursos humanos evalan y luego disean acordes a sus
necesidades. Entre ellas se encuentran:

revista interna
boletines electrnicos
carteleras
Intranet
folletos e informaciones junto con los recibos de sueldo
organizacin de actividades para empleados y sus familias
Transmitir la informacin institucional especfica de una organizacin a sus empleados
Una organizacin no funciona sin que sus empleados sepan lo que tiene que hacer y cumplir ciertas

normas ticas. Si bien la mayora de las empresas forman a su personal, se hace necesario
informar permanentemente sobre el negocio, para que la gente pueda contar dentro de su
especialidad, con una visin global y actualizada. Para ello las empresas lderes, informan a sus
empleados sobre:
a) el trabajo de las otras reas de la organizacin
b) nuevos desafos de la empresa, productos, servicios, datos del negocio, informacin relevante
sobre la competencia, informacin operativa: cmo funciona una mquina (si es una fbrica) o como
se est llevando a cabo la implementacin de un nuevo sistema (SAP)
c) brindar informacin sobre otros empleados; nuevos ingresantes, equipos de trabajo de las reas,
nacimientos, matrimonios, clasificados (compra venta de autos, permutas, etc.)
Fomentar los valores culturales de la organizacin
La misin, la visin y los valores de la organizacin deben ser conocidos, apoyados y
puestos en prctica por todos, sino qu valor tiene redactarlos? La mejor manera de
inculcar estos valores en los empleados es transmitirlos en el da a da, a travs de la
informacin corporativa.
La misin, afirma el sentido de la empresa, el porqu de su existencia. La visin (a veces
llamada Objetivos) tiene que ver con qu es lo que la organizacin quiere lograr, de qu
manera, los dos tres objetivos fundamentales. Mientras que los valores, detallan los
valores morales a los cuales circunscribe la organizacin y que se cree, va a lograr sus
objetivos mediante estos valores.
Un ejemplo de la redaccin de la misin, visin y valores de una organizacin, puede ser la
Fundacin Fundamid (www.fundamid.org.ar)
MISIN
FUNDAMIND es una organizacin de bien publico sin fines de lucro, fundada en 1990 por Gerardo
Mitre (p), con la misin de trabajar solidariamente para reducir las situaciones de pobreza y Sida en
nios, jvenes y sus familias, liderando programas participativos de Prevencin, Educacin y Salud,
que desarrollen una manera de vivir ms humana y digna.
Desde entonces, al fundador se unieron otros empresarios, profesionales, artistas y personas
motivadas de la comunidad, que actualmente constituyen el valor diferencial de FUNDAMIND,
haciendo suyo el compromiso de transformar la vulnerabilidad y dar sentido a las poblaciones ms
necesitadas.
VISIN
Liderar a nivel Nacional e Internacional, con estatuto consultivo ante las Naciones Unidas y
participacin en la planificacin y desarrollo de polticas que permitan que ms nios, jvenes y sus
familias se desarrollen con educacin y salud y puedan expresarse y trabajar libremente, ejerciendo
plenamente sus derechos humanos, dentro de una sociedad ms compasiva, humana y unida.
VALORES
RESPETO POR LA VIDA
SOLIDARIDAD
CONOCIMIENTO
ESFUERZO
SALUD
EDUCACIN
HUMILDAD
AMOR
CREATIVIDAD
FORTALEZA
No es necesario que se detallen a modo de lista, tambin puede redactar qu es para la empresa,
cada uno de los valores; por ejemplo: "Respeto por la vida: ante nada priorizamos el respeto por la
vida humana, por ello"
Estas tres dimensiones esbozan los primeros lineamientos de la cultura organizacional, y una
escasa definicin de estas, interferira con el compromiso de los empleados a alinearse con una
cultura determinada, entonces cada uno seguira sus propias normas.

La cultura organizacional tiene que estar clara, desde la alta direccin hasta el personal de limpieza.
Y debe ser redefinida cuando sea necesario.
Motivar y conocer la opinin de sus empleados en algunos aspectos
El trabajo duro y el tiempo que pasan las personas en sus lugares de trabajo por tantas horas,
requiere que las empresas motiven permanentemente a sus empleados ms all del
dinero.Entonces los responsables de comunicaciones internas organizan desayunos de trabajo
donde se habla sobre temas del trabajo, y visitas regulares de familiares a las oficinas o fbricas.
Pero la transmisin de informacin no es comunicacin, sino informacin bidireccional. Las
organizaciones que apuestan a entablar verdaderas redes de comunicacin con sus miembros,
generan una cultura de puertas abiertas, donde cualquier persona puede hablar con los Directores,
Gerentes y su propio Jefe cuando lo desee, sin pedir permiso. Estas organizaciones culturalmente
comunicativas, promueven el mejoramiento de las relaciones interpersonales, fomentan el trabajo en
equipo y promueven la generacin de sugerencias y hasta el voluntariado solidario, con
organizaciones sin fines de lucro.

13 herramientas para la comunicacin interna

La comunicacin interna es el elemento que permite que el pblico interno de una organizacin
participe en el proceso de toma de decisiones mediante la informacin. A su vez, desempea un
papel esencial en la estrategia de comunicacin dirigida a los empleados, y constituye una
herramienta fundamental de relacin entre organizacin y el pblico. Para desempear su funcin,
utiliza trece herramientas de comunicacin interna.
La primera tcnica es el Manual del Empleado, en el que se establecen informaciones relativas a la
organizacin que cualquier miembro de ella debe conocer. Este manual tiene que contener
elementos profesionales e instituciones. En el primero, es necesario explicitar la informacin sobre
las polticas de personal, como el salario, vacaciones y normas de seguridad. En el segundo,
contendr informacin referente a lo externo de la organizacin, como actividades culturales.
La segunda herramienta son las Reuniones informativas: Permiten a los gerentes comunicarse
fluidamente con sus equipos, y la finalidad es mejorar la interaccin personal y tratar temas que en
la jornada laboral de todos los das pasan de largo.
La tercera es Revista o peridico interno, que tiene el objetivo de informar a los empleados. Para
ello utiliza informaciones de contenido social, de la organizacin, y contenidos relacionados con los
empleados. A su vez, las revistas deben brindar una informacin lo ms realista posible, incluyendo
an las malas noticias.
La cuarta herramienta es la Revista de prensa: Es un elemento que muestra informaciones
aparecidas en los medios de comunicacin referidas a la organizacin.
La quinta son los Crculos de calidad: Grupos de cuatro a ocho voluntarios, que discuten el
funcionamiento de la organizacin, y proponen soluciones a los directivos. Hacen un seguimiento
cualitativo y cuantitativo de las acciones a realizar.
La sexta herramienta son los Tablones de anuncio, que est formada por: informaciones legales
obligatorias, referentes a la organizacin e informaciones sociales de la organizacin y de relaciones
entre los trabajadores. El xito del tabln de anuncios depende de su contenido.
La sptima tcnica de comunicacin interna es el Buzn de sugerencias, cuyo objetivo es que los
empleados puedan expresar opiniones y sugerencias sobre diversos aspectos: tcnicos, humanos, o
administrativos. El xito se basa en que el usuario perciba su utilidad.
El octavo son los Circulares: conjunto de mensajes que se dirigen a un determinado sector de la
organizacin o a su globalidad, y se refiere a determinadas temticas de ndole organizativa.
La novena herramienta es la Entrevista, que es un contacto que se establece entre dos personas
de la organizacin.
Existen diferentes tipos de entrevista: Segn la iniciativa de los participantes hay tres formatos:
Concertadas: Son las realizadas a travs de citas previas; pretendidas: Se busca un encuentro
fortuito entre ambas personas; y fortuitas, donde el encuentro se da de forma casual, y que puede
devenir en un intercambio de datos. Adems, segn los diversos mensajes que se pueden transmitir,
existen cinco tipos: Entrevista jerrquica: El responsable convoca a varios subordinados para

trasladar nuevos criterios en la funcin de esa persona; entrevista jerrquica de anlisis de

informaciones y de valoracin de alternativas, cuyo objetivo no es transmitir rdenes, sino hacer una
valoracin de determinadas informaciones; entrevista jerrquica de transmisin y valoracin de
informacin general, que permite disponer de un conocimiento ms amplio sobre el entorno
organizativo; entrevistas con salto jerrquico: Son reuniones entre un superior jerrquico y un
subordinado sin relacin directa con el superior; y entrevistas de coordinacin no jerrquica: Ocurre
entre personas de idnticos niveles en la jerarqua. Su objetivo es profundizar, para mejorar, en las
relaciones entre diferentes reas.
La dcima herramienta es la Visita o jornadas de puertas abiertas, que puede ser de dos tipos:
internas o externas. La primera incluye a los empleados y a sus familiares como pblicos directos
relacionados con la organizacin, mientras que la segunda, son aquellas personas que no tienen
relacin directa con sta.
La undcima es Intranet: Es una pequea internet que posee diversas caractersticas: Es una red
dentro de la organizacin, tiene acceso a internet y su instalacin es rpida y econmica.
La duodcima tcnica es la Realidad virtual, una simulacin por ordenador en la que se crea un
mundo ficticiamente realista a travs de diversos grficos. Esta herramienta puede convertirse en
una puerta de acceso a las organizaciones. Son aplicaciones informticas ldicas
La ltima herramienta de comunicacin interna es la Videoconferencia. Es la posibilidad de
conectar a dos personas que estn separadas geogrficamente. Esta tcnica supone el ahorro del
tiempo, dinero y desplazamiento para la organizacin.