Licenciatura em Gestão e Informática (BI-ETÁPICA)

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GESTÃO DE PROJECTOS DE SOFTWARE GESTÃO DE PROJECTOS DE SOFTWARE

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As áreas de conhecimento da GP Gestão das Comunicações do Projecto

 Gestão da Integração do Projecto  A Gestão das Comunicações é composta pelos seguintes
processos:
 Gestão do Âmbito do Projecto  Planeamento das Comunicações – determinar as informações e
comunicações necessárias às partes envolvidas: quem precisa de
 Gestão do Prazo do Projecto que informação, quando serão necessárias e como devem ser
fornecidas.
 Gestão do Custo do Projecto
 Distribuição das Informações – tornar disponível, de forma
 Gestão da Qualidade do Projecto regular, as informações necessárias às partes envolvidas no
projecto.
 Gestão dos Recursos Humanos do Projecto  Avaliação de Desempenho – recolher e distribuir as informações
de desempenho. Inclui relatórios de estado, avaliações de
 Gestão das Comunicações do Projecto desempenho e previsões.
 Gestão dos Riscos do Projecto  Encerramento Administrativo – gerar, reunir e distribuir
informações para formalizar a conclusão de uma fase ou do
projecto.
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 Gestão das Comunicações do Projecto  Gestão das Comunicações do Projecto

Planeamento das Comunicações Planeamento das Comunicações
 Embora em todos os projectos seja necessário  Na maioria dos projectos, grande parte do
planeamento das comunicações é feita nas fases
transmitir informações, as informações e os iniciais do projecto. No entanto, os resultados
métodos de distribuição variam conforme a área deste processo devem ser revistos regularmente
de desenvolvimento. durante o projecto.
 O planeamento das comunicações está, na maioria
 Identificar as necessidades de informações das das vezes, fortemente ligado ao planeamento
partes envolvidas e determinar os meios organizacional, nomeadamente ao nível dos R.H.,
adequados para responder a essas necessidades, uma vez que a estrutura organizacional do
projecto terá um efeito directo nos requisitos de
é um factor importante para o sucesso do comunicação do projecto.
projecto.
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 Entradas  Requisitos de comunicações. Os requisitos de
 Requisitos de Comunicações
comunicações representam a soma dos requisitos
de informações dos Stakeholders. Os requisitos
 Tecnologia de Comunicações
são definidos através da combinação de tipo e
 Restrições formato da informação solicitada seguida de uma
 Premissas * análise do valor dessa informação.
“Os recursos do projecto devem ser usados
apenas com as informações que contribuam
* Descrita anteriormente para o sucesso, ou, onde a falta de informação
possa levar a um fracasso”.
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Requisitos de comunicações
 Tecnologias de comunicação. As tecnologias ou métodos utilizados para

 As informações tipicamente necessárias para transferir informações entre as partes envolvidas no projecto podem variar
determinar os requisitos de comunicações do significativamente:
 de breves conversas para reuniões extensas;
projecto incluem:  de documentos escritos simples para cronogramas e bases de dados on-line.
 Organização do projecto e responsabilidades das parte Os factores tecnológicos de comunicação que podem afectar o projecto
incluem:
envolvidas.  A urgência da informação - o sucesso do projecto depende da frequente
 Departamentos e especialidades envolvidas no obtenção de informação actualizada, ou será suficiente a emissão de relatórios
periódicos?
projecto.  A disponibilidade de tecnologia - os sistemas existentes são suficientes, ou as
necessidades do projecto justificam mudanças?
 Logística de quantas pessoas envolvidas no projecto, e
 O pessoal alocado ao projecto - os sistemas de comunicação propostos são
em que local. compatíveis com a experiência e perícia dos participantes, ou será necessário
formação técnica?
 Necessidades externas de informações (p.e.  A duração do projecto - a tecnologia disponível pode mudar antes do término do
comunicação com o cliente). projecto?
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 Restrições. As restrições são factores que limitarão  Ferramentas e Técnicas
as opções da equipa de gestão do projecto. Por  Análise das partes envolvidas (stakeholders)
exemplo, se uma quantidade significativa de recursos
do projecto tiver que ser contratada, deverá ser dada
especial atenção ao tratamento das informações
contratuais.
 Quando o projecto é executado sob contracto,
existem, frequentemente, exigências contratuais
específicas que afectam o planeamento das
comunicações.
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 Análise das partes envolvidas. As necessidades  Saídas
de informação das diversas partes envolvidas
 Plano de Gestão de Comunicações
devem ser analisadas para desenvolver uma visão
metódica e lógica das suas necessidades de
informação e fontes de obtenção dessa
informação.
A análise deverá considerar os métodos e
tecnologias adequados ao projecto para fornecer as
informações necessárias. Deve-se evitar o
desperdício de recursos com informações
desnecessárias ou tecnologia imprópria.
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 Gestão das Comunicações do Projecto 22-01-08  Gestão das Comunicações do Projecto

Plano de gestão das comunicações
 Plano de gestão das comunicações. O plano de gestão das Uma descrição da informação a ser distribuída, incluindo formato,
conteúdo, nível de detalhe e convenções/definições a serem
comunicações é um documento que fornece:
utilizadas.
 Uma estrutura de recolha e salva-guarda que detalha os métodos a
 Cronogramas mostrando quando cada tipo de comunicação será
serem usados para reunir e armazenar os vários tipos de informação. Os
procedimentos devem, também, cobrir a recolha e a distribuição das produzido.
actualizações e correcções de material previamente distribuído.  Métodos para aceder às informações entre as comunicações
 Uma estrutura de distribuição que detalha para quem as informações agendadas.

(relatórios de estado, dados, cronograma, documentação técnica, etc.)  Um método para actualização e refinamento do plano de gestão das
serão dirigidas, e quais os métodos (relatórios escritos, reuniões, etc.)
comunicações à medida que o projecto progride e se desenvolve.
que serão empregues para distribuir os vários tipos de informação. Esta
estrutura deve estar compatível com as responsabilidades e os O plano de gestão das comunicações pode ser formal ou informal,
relacionamentos de reporte descritos no organograma do projecto muito detalhado ou bastante amplo, dependendo das necessidades do
(supervisão e dependências). projecto. Trata-se de um componente subsidiário para o plano geral do
projecto.
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Distribuição das Informações Distribuição das Informações
 A distribuição das informações envolve a  Entradas

disponibilização, de forma regular, das  Resultado do Trabalho *
informações necessárias às partes envolvidas do  Plano de Gestão das Comunicações *
projecto. Inclui a implementação de um plano de  Plano do Projecto *
gestão das comunicações bem como a resposta às

solicitações inesperadas de informações.
* Descritas anteriormente
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 Ferramentas e Técnicas  Técnicas de comunicação. As técnicas de comunicação são utilizadas
para o intercâmbio de informações. O emissor é responsável por tornar
 Técnicas de Comunicação as informações claras, não ambíguas e completas, de forma que o
receptor as possa receber correctamente, bem como pela confirmação
 Sistemas de Recuperação da Informação da sua compreensão. O receptor é responsável pela confirmação de que
a informação foi recebida de forma integral e entendida correctamente.
 Sistemas de Distribuição da Informação
A comunicação possui várias dimensões:
 Escrita e oral, ouvida e falada.
 Interna (dentro do projecto) e externa (cliente, média, público, etc.).
 Formal (relatórios, sínteses, etc.) e informal (anotações, conversas
informais, etc.).
 Vertical (para os níveis organizacionais superiores e inferiores) e
horizontal (entre pares).
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 Sistemas de recuperação de informação. As  Sistemas de distribuição de informações. As
informações podem ser partilhadas pelos membros
da equipa e as partes envolvidas através de uma informações do projecto podem ser distribuídas
variedade de métodos incluindo sistemas de por uma variedade de métodos incluindo reuniões
arquivamento manual, bases de dados electrónicas, de projecto, distribuição de cópias de documentos
software de gestão de projecto e sistemas que
permitam acesso a documentação técnica, tal em papel, acesso partilhado a bases de dados em
como desenhos técnicos, especificações de rede, fax, e-mail, voice-mail, vídeo-conferência e
processos, planos de teste, entre outros. intranet do projecto.
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 Saídas  Registos do Projecto. Os registos podem incluir
correspondências, memorandos e documentos que
 Registos do Projecto. descrevem o projecto. Essas informações deveriam, na
 Relatórios do Projecto.
medida do possível, ser mantidas de forma organizada.
 Relatórios do Projecto. Relatórios formais do projecto
 Apresentações do Projecto. com ponto de situação e/ou outras questões.
 Apresentações do Projecto. A equipa providencia
formalmente ou informalmente informação a parte ou a
todos os stakeholders. A informação é de relevância para
quem a recebe e o método de exposição é adequado ao
propósito.
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Relato de Desempenho Relato de Desempenho
 O relato de desempenho envolve a recolha e disseminação das  Entradas
informações de desempenho para posicionar as partes envolvidas
sobre o uso dos recursos para alcançar os objectivos do projecto.  Plano do Projecto *
Este processo inclui:
 Resultado do Trabalho *
 Pontos de Situação- descreve o estado actual do projecto - por exemplo, em
relação ao cronograma e ao orçamento.  Registos do Projecto *
 Relatórios de progresso - descreve o que a equipa do projecto já realizou –
por exemplo, percentagem das actividades realizadas, ou actividades
terminadas versus actividades em curso.
 Previsões - prever o futuro do projecto em termos de estado e progressão.
O relato de desempenho deveria, geralmente, fornecer informações * Descritas anteriormente
sobre o âmbito, o prazo, o custo e a qualidade. Muitos projectos
também exigem informações sobre os riscos e as políticas de
contratações (p.e. caderno de encargos).
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 Ferramentas e Técnicas  Revisões de desempenho. As revisões de desempenho são
reuniões para avaliar a situação e/ou andamento do projecto.
 Revisões de Desempenho
As revisões do desempenho são, tipicamente, utilizadas em
 Análise da Variação conjunto com uma ou mais das técnicas descritas a seguir.
 Análise de Tendência
 Análise da variação. A análise da variação permite comparar
os resultados reais do projecto com os resultados planeados ou
 Análise de Valor Agregado esperados. As análises de variações de custo e de prazo são as
 Ferramentas e Técnicas para a Distribuição da
mais frequentes, mas, algumas vezes, as variações de âmbito,
qualidade e risco, são de igual ou maior importância.
Informação
 Análise de tendência. A análise de tendência permite que se
avalie o desempenho do projecto (melhoria/degradação) ao
longo do tempo, através da análise dos resultados do projecto.
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Análise de valor agregado
 Análise de valor agregado. A análise de valor agregado, nas suas  Esses três valores são utilizados conjuntamente para fornecer medidas
várias formas, é o método mais comummente utilizado na medição sobre a realização do trabalho dentro ou fora do planeado. As medidas
do desempenho. Integra medições do âmbito, custo (ou recursos) e mais comummente usadas são a variação do custo (VC) (VC = VA – CR ),
prazo para auxiliar a equipa de gestão do projecto na avaliação do
desempenho do projecto. O valor agregado (VA) envolve o cálculo e a variação do prazo (VP) (VP = VA – VO).
de três importantes valores para cada actividade: Esses dois valores, VC e VP, podem ser convertidos para indicadores de
 O Valor Orçado (VO), anteriormente denominado custo orçado do trabalho eficiência para reflectir o desempenho de custo e prazo de qualquer
planeado (COTP), é aquela parte da estimativa aprovada do custo, planeada
para ser realizada durante um dado período. projecto. O índice de desempenho de custo (IDC = VA/CR) é o indicador
 O Custo Real (CR), anteriormente denominado custo real do trabalho de eficiência de custo mais comummente usado. O IDC acumulado (a
executado (CRTE), é o total dos custos incorridos na execução do trabalho nas soma de todos os VA's individuais dividida pela soma de todos os CR's
actividades durante um dado período. Este Custo Real deve corresponder ao
que foi orçado para VO e VA (por exemplo: apenas horas directas, apenas individuais) é utilizado para prever os custos do projecto ao final.
custos directos, ou todos os custos incluindo os indirectos). O índice de desempenho do prazo (IDP = VA/VO) é usado em conjunto
 O Valor Agregado (VA), anteriormente denominado custo orçado do trabalho
realizado (COTR), é o valor do trabalho realmente realizado. com o IDC para prever a data de término do projecto.
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 Saídas  Relatórios de desempenho. Os relatórios de desempenho organizam
e sintetizam as informações obtidas e apresentam os resultados das
 Relatório de Desempenho
análises. Os relatórios devem fornecer os tipos de informações e o
 Requisições de Mudança
nível de detalhe requerido pelas várias partes envolvidas, conforme
documentado no plano de gestão das comunicações.
 Requisições de mudança. As análises do desempenho do projecto,

em geral, geram requisições de mudança nalguns aspectos do
projecto. Estas requisições de mudança são tratadas nos vários
processos de controlo de mudanças (gestão de mudança do âmbito,
controlo de prazo, etc.).
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Encerramento Administrativo Encerramento Administrativo
 O projecto ou a fase, depois de atingir os seus objectivos ou terminado por  ENTRADAS
outras razões, necessita de ser encerrado. O encerramento administrativo
 Documentação da medição do desempenho
consiste em documentar os resultados do projecto para formalizar a
aceitação do produto do projecto pelo patrocinador ou cliente. Isto inclui a
 Documentação do produto
recolha dos registros do projecto; a garantia do cumprimento das  Outros registos do projecto *
especificações finais; a análise do sucesso, efectividade e lições aprendidas
do projecto; e o arquivamento dessas informações para uso no futuro.
 Cada fase do projecto deve ser apropriadamente encerrada para assegurar
que as informações importantes e úteis não se perderão. Adicionalmente,
as capacidades dos empregados devem ser actualizadas na base de dados * Descrito anteriormente
de pessoal de forma a reflectir a aquisição de novos conhecimentos.
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 Documentação da medição do desempenho. Toda a documentação  FERRAMENTAS E TÉCNICAS
produzida para registo e análise do desempenho do projecto,
 Ferramentas e técnicas de relato de desempenho *
incluindo os documentos de planeamento que estabeleceram a
estrutura para a medição do desempenho, deve estar disponível para
 Relatórios do projecto *
revisão durante o encerramento administrativo.  Apresentações do projecto *
 Documentação do produto. Os documentos produzidos para
descrever o produto do projecto (planos, especificações,
documentação técnica, desenhos, arquivos electrónicos, etc. - a
terminologia depende da área de aplicação) devem, também, estar * Descritos anteriormente
disponíveis para revisão durante o encerramento administrativo.
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 SAÍDAS  Arquivo do projecto. Um conjunto completo dos registos do
projecto indexados deve ser preparado para o arquivamento pelas
 Arquivo do projecto partes apropriadas. Quaisquer base de dados históricas relacionadas
 Aceitação formal com o projecto, devem ser actualizadas. Quando os projectos são
 Lições aprendidas * conduzidos sob contrato ou quando envolvem um volume
significativo de contratação, deve ser dispensada uma atenção
especial ao arquivamento dos registos financeiros.
 Aceitação formal. Confirmação de que o projecto cumpriu todos os
requisitos do produto e do projecto (o cliente aceitou formalmente
* Descrita anteriormente os resultados e produtos do projecto e os requisitos da organização
executora - por exemplo, avaliações de pessoal, relatórios de
orçamento, lições aprendidas, etc.).
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