Manual Gestaode Recursos Humanos 16

#16
Gesto de
Recursos Humanos
Guia do
Empresrio
por
Centro
Tecnolgico
do Calado
de Portugal
ndice
#16 Gesto de Recursos Humanos Guia do Empresrio . CTCP
Introduo
06
Fatores Crticos de Sucesso na

Gesto do Capital Humano
08
O Indivduo na Empresa
20
A Liderana nas Equipas
28
A Formao
38
O Coaching
42
Concluso
48
Bibliografia
50
skynesher - iStock
Gesto de Recursos Humanos
No espere por uma

crise para descobrir o
que importante na
sua vida.
Plato
Introduo
Os Recursos Humanos so pilares basilares de qualquer organizao. So eles que
fazem as empresas funcionar e, sem eles,
os recursos materiais e tcnicos no tm
qualquer utilidade.
A adoo de uma estratgia organizacional tem, naturalmente, implicaes ao nvel da estratgia dos recursos humanos.
A Gesto de Recursos Humanos (GRH)
importante porque necessria procura
de vantagens competitivas das organizaes, porque h falhas na Gesto de Pessoal e, porque h, cada vez mais, mudanas nas caractersticas da mo-de-obra e
na natureza do trabalho. A implementao de uma estratgia nesta rea inclui a
organizao ou estruturao da empresa
e a motivao e liderana das pessoas.
A Gesto Estratgica de Recursos Humanos est centrada no pressuposto de que

os colaboradores so ativos essenciais da
organizao e que o seu valor pode ser
aumentado e potenciado atravs de uma
abordagem sistemtica e coerente de investimento na sua formao e desenvolvimento.
Contudo, denota-se, em muitas organizaes, uma fraca aposta nos seus colaboradores, desde o recrutamento motivao,
passando pelo relacionamento interpessoal e pelos processos de liderana. Neste sentido, este Guia pretende alertar os
empresrios para a importncia das interaes sociais no bom funcionamento das
estruturas e de como estas, quando bem
geridas, impulsionam positivamente a sua
produtividade.
A transformao para a classe mundial s
possvel com uma liderana comprometida, viGeorge Kent
Alx - Fotolia
sionria e com a mo na massa.
Fatores Crticos de Sucesso na

Gesto do Capital Humano
O modo pelo qual os seus funcionrios se sentem o modo pelo qual os seus clientes se iro
sentir.
Karl Albrecht
Atualmente, a brava concorrncia dos

mercados e a constante procura de vantagens competitivas faz com que a GRH opte
por uma postura dinmica. Para isso, torna-se importante que se facilite o envolvimento e a participao dos colaboradores,
ou seja, que se fomente a implementao
de um conjunto de atividades estratgicas
de gesto de recursos humanos.
A GRH trata a articulao e o ajustamento
entre as pessoas que trabalham na organizao e as necessidades estratgicas
desta, assegurando a total utilizao dos
RH disponveis.
Para haver uma formulao da estratgia
necessrio:
> Misso da organizao: o seu carcter,
orientao global e forma de estar;
> Objetivos que concretizam a misso;
> Anlise do ambiente, que permita conhecer ameaas e oportunidades;
A Gesto de Recursos Humanos valoriza

a conceo e implementao de polticas
e prticas com coerncia interna, que garantam que as pessoas contribuem para
alcanar os objetivos da organizao. Esta
coerncia interna expressa e apoiada
pela Cultura Organizacional.
Por isso, a Gesto Estratgica de Recursos
Humanos (GERH) deve ser uma gesto da
e pela cultura. As pessoas que integram a
Organizao e a forma como as coisas so
feitas constituem o fator diferenciador em
relao concorrncia e a sua vantagem
competitiva.
Assim, a GERH situa-se no cruzamento de
4 componentes:
> Organizao: estruturas, procedimentos, funes e alinhamento hierrquico;
> Pessoas: competncias, potencial e gesto das suas capacidades;
> Sistemas de recursos humanos: compensao, recrutamento, formao e comunicao;
> Cultura organizacional: normas, valores
e crenas.
> Diagnstico interno, que evidencie os

pontos fortes e fracos da organizao, e
que incida na sua estrutura, cultura e recursos;
FotolEdhar - Fotolia
> Escolha estratgica, que permitir atingir os objetivos.
Jack Welch
adequada aos seus interesses. Com efeito,

a desmotivao, a m organizao empresarial e os conflitos, entre outros problemas internos, refletem-se na forma como
se comunica e responde ao cliente externo,
traduzindo-se em falhas comunicacionais
e/ou organizacionais.
No se pode esquecer que, o que faz a

organizao, so as pessoas que a constituem, a forma como estabelecem os
contactos entre si e otimizam os meios
disponveis. A forma como agem traduz
a atuao da empresa onde trabalham.
Ento, a eficcia organizacional depende
da eficcia das pessoas que a compem.
Quanto melhor forem, melhor ser a organizao, assim como os seus resultados.
Quanto mais experincias novas, conhecimentos e aprendizagens o sujeito for
acumulando e transpondo para o seu quotidiano laboral, mais a empresa aprende e
mais se desenvolve.
A forma como se comunica com o cliente interno (colaboradores da empresa)

influi na forma como estes respondem
mudana ou a novos projetos da organizao, fazendo a diferena entre o empenho e o envolvimento ou a indiferena
e acomodao. Aqui, torna-se fundamental envolver todos os stakeholders, isto
, todos aqueles que, de alguma forma,
desempenham cargos de liderana e/ou
influncia. So eles quem melhor sabe
comunicar e influenciar os restantes colegas, informando-os, criando aceitao e
alinhando-os com a mudana e os interesses da empresa.
Para se gerir a mudana necessrio,

sempre, contextualizar e ter especial
ateno cultura da organizao. Esta,
um conjunto de evidncias, factos, valores, crenas, conhecimentos e costumes
que pertencem ao subconsciente coletivo. So valores que devem ser partilhados e assumidos pelos colaboradores da
organizao, de todos os nveis hierrquicos, sob pena de os recursos humanos da
empresa no estarem identificados nem
alinhados com a estratgia e os objetivos
da mesma.
Em suma, para que haja mudana sustentvel, preciso:
A Cultura Organizacional e a Gesto da

Mudana
Provmos que a produtividade () o que acontece quando se obtm pessoas entusiasmadas
em encontrar solues para os seus problemas

H a conscincia que a imagem de uma

organizao depende, em muito, da forma como os seus colaboradores a vem,
de como se empenham e vestem a camisola. Sem estes pontos, dificilmente se
consegue transparecer uma boa imagem,
10
> Implicao da gesto de topo da organizao;
Recrutamento e Seleco
Dado que o talento raro, valioso, difcil de imitar e de substituir, as organizaes que melhor
atraem, selecionam e retm os seus talentos ultrapassam em desempenho as que no o fazem

Ployhart, 2006
Numa perspetiva estratgica de GRH torna-se importante determinar em que medida as atividades de recrutamento podem
atuar como fonte de vantagem competitiva das organizaes. Os conhecimentos e
as competncias dos colaboradores-chave das empresas so um ativo fundamental, pelo que, a contratao de um fraco
colaborador pode originar efeitos nefastos de grande alcance.
Tipos de recrutamento
Recrutamento Externo
Movimentao de quadros de pessoal da prpria organizao. Envolve transferncia de colaboradores,

promoo de programas de desenvolvimento de RH
ou planos de carreira.
Consiste em identificar, no mercado, candidatos com

perfil para preencher a vaga existente.
Vantagens
Vantagens
Adaptao: o candidato tem maiores possibilidades de

xito e adaptao por j estar integrado na empresa.
Rapidez: pela proximidade e identificao entre os vrios quadros de pessoal.

Conhecimento: conhece-se melhor os hbitos, limitaes e mritos dos colaboradores.
Promoo: oportunidade de fazer carreira.
> Que a remunerao encoraje a inovao

e reconhea o sucesso dos que contribuem para a mudana;
> Que numa perspetiva de organizao
que aprende a aprender seja criada uma
atmosfera de trabalho facilitadora e indutora da mudana.
Os termos recrutamento e seleo no

so sinnimos. O recrutamento refere-se
ao processo que decorre entre a deciso
de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que preenchem o
perfil da funo e renem condies para
ingressar na empresa.
Recrutamento Interno
Economia: no h despesas de anncios.
> Ateno particular comunicao, no

apenas para informar sobre a mudana
mas, sobretudo, para ouvir e agir sobre as
suscitaes;
Os processos de recrutamento e seleo

podem ser operacionalizados de diferentes formas, tendo em conta os objetivos
organizacionais, a sua cultura, o meio
em que esta se insere, o tipo de funo
a preencher e, por fim, mas no menos
importante, as condies financeiras da
empresa.
Celeridade: porque no h movimentaes encadeadas, nem perodos de passagem de tarefas antes da

sua realizao.
Injeo: de sangue novo na empresa, de novas formas
de pensar.
Visibilidade: que a empresa obtm no mercado de trabalho e o reforo da sua imagem como empregadora.
Aumento da Moral de Trabalho: fator de motivao

dos colaboradores.
Limitaes
Insuficincias de RH internos para cobrir as necessidades de preenchimento de vagas.
Dificuldades em se conseguir a aprovao das chefias
para libertar os seus colaboradores mais eficientes no
exerccio das funes atuais.
Limitaes
Mais caro que o recrutamento interno.
Maiores riscos de incompatibilidade cultural entre o
candidato e a empresa.
Frustraes de expectativas de carreira em colaboradores da empresa.
11
Os processos de recrutamento e seleo

esto intimamente ligados e devem ser
interpretados como um conjunto. O recrutamento atrai candidatos, mas a empresa,
direta ou indiretamente, necessita de selecionar os que mais se adequam s suas
necessidades.
Existem diversos mtodos de seleo,
sendo, o mais utilizado, a entrevista que,
muitas vezes, complementada por testes psicotcnicos. Os testes psicotcnicos
so provas a que o candidato submetido
e que pretendem medir um conjunto de
dimenses considerado importante para
o desempenho da funo. Diferem dos
testes de personalidade, que permitem
averiguar os traos principais do perfil
do candidato: introverso/extroverso,
assertividade/passividade, sociabilidade/
isolamento, estabilidade emocional/falta
de controlo, entre outros.
No entanto, para se recrutar candidatos

para a entrevista necessrio deter uma
lista com os seus curricula, e que pode
advir de candidaturas espontneas, anncios, pesquisas na internet, rede de conhecimentos, entre outros. Em todo este
processo h que ter sempre em linha de
conta a igualdade de oportunidades e de
gneros.
As Funes e Competncias
Diretores de Empresa: () definem e formulam
a poltica de uma empresa () cujas atividades
planeiam, dirigem e coordenam; supervisionam
outros trabalhadores. As funes () consistem
em: definir e formular a poltica da empresa ou da
unidade orgnica a seu cargo; planificar e dirigir
as atividades da empresa ().
Classificao Nacional de Profisses (2010)
A seleo consiste no processo de escolha

entre os finalistas e na tomada de deciso
sobre a qual deles deve ser feita a oferta
da funo. Esta deciso deve ter sempre
em conta a adequabilidade e adaptabilidade do candidato selecionado s questes
anteriormente referidas, como, por exemplo, as competncias, bem como expectativas dele e da empresa
Por fim, de referir que, a qualidade dos
candidatos selecionados vai definir a
qualidade do capital humano de uma organizao, imprescindvel ao seu sucesso
estratgico. fundamental no esquecer
a necessidade de acolher o novo colaborador, informando-o de normas e regras,
estrutura e organizao da empresa, sistemas de gesto e comunicao, expectativas e exigncias da funo e apresent-lo aos restantes colegas.
Atualmente, assiste-se a uma mudana

na organizao do trabalho, a uma passagem do Paradigma Funcional (a funo
a unidade constituinte da organizao)
para o Paradigma das Competncias, onde
Planeamento de RH
Recrutamento e Seleo
Gesto do Desempenho
Compensao
Formao e Desenvolvimento
Piotr Marcinski - Fotolia
Permite obter informao para melhor compreender os Conhecimentos,

Capacidades e Aptides existentes na empresa e necessrios no futuro.
Contribui para determinar, com mais preciso, as caractersticas do trabalho
a desenvolver bem como o perfil pessoal que os candidatos devem possuir.
Identifica atividades, deveres e responsabilidade de cada funo e permite
determinar os seus indicadores de desempenho a alcanar.
Revela as diferenas e semelhanas entre postos de trabalho, facilita a sua
avaliao e qualificao e, logo, a definio de uma estrutura salarial equitativa.
Ajuda a estabelecer as necessidades de formao dos colaboradores que
desempenham cada funo.
Planeamento de Carreira
Define grupos profissionais com funes articuladas entre si e permite a

passagem de nveis dos colaboradores de forma natural e articulada.
Organizao do Trabalho
Procura modelos de produo mais eficientes
Motivao
Facilitador de Mudana
Com efeito, a Anlise Funcional constitui

uma base de trabalho para o recrutamento e seleo, a gesto de desempenho e,
muitas vezes, a gesto de competncias.
Alm disso, permite racionalizar e automatizar os processos de trabalho, reorganizar
trabalho e equipas, aumentar a responsabilizao, entre muitos outros. Com esta
abordagem a GRH adquire uma viso estratgica e global da misso da empresa.
Aplicaes da anlise funcional
Ergonomia e Fatores Humanos
12
as pessoas so a unidade constituinte da

organizao. Contudo, e apesar de tudo, a
anlise do trabalho e das funes continua
a ser uma pedra fundamental, a espinha
dorsal, na GRH das organizaes.
Permite uma melhor adaptao entre a pessoa e o trabalho

Permite desenhar uma funo de acordo com atributos motivacionais do colaborador, aumenta o seu grau de satisfao e reduz comportamentos nefastos.
Um conhecimento atualizado do contedo das funes permite s outras
atividades de GRH adaptar-se com maior rapidez e eficincia mudana.
13
As Funes so configuraes especficas

de atividades ou misses funcionais, suscetveis de serem atribudas a um mesmo colaborador (enformam um posto de
trabalho - PT). Uma funo pode agregar
vrias misses funcionais.
Uma Anlise Funcional deve conter, no
mnimo:
> Nome da Funo
> Misso
> Atividades-Chave
> Competncias Fundamentais
As Competncias so caractersticas e
capacidades da pessoa, que fazem com
que apresente comportamentos especficos que lhe possibilitam manifestar os
comportamentos e aes que se revelam
eficazes. No fundo, so conhecimentos e
saberes-fazer especficos que, usados de
forma interativa e interatuante, permitem
realizar as Misses Funcionais, ou seja,
sustentam a execuo dessas misses.
eficcia numa dada organizao, no mbito profissional especfico. Existem muitas

tipologias de competncias mas, partindo
desta viso, podem-se subdividir as Competncias em 2 tipos:
Muito poucas empresas tm em vigor sistemas
> SOFT: Comportamentais ou transversais traos, atitudes, valores, comportamentos sociais. Ex: liderana, comunicao, responsabilidade, cooperao,
honestidade;
A Avaliao de Desempenho (AD) uma

sistemtica apreciao do desempenho do
indivduo na funo que ocupa. Toda a avaliao um processo para julgar e estimular o valor, as qualidades de uma pessoa.
> HARD: Tcnicas ou Operativas conhecimentos, saberes profissionais, know-how tcnico, capacidades operativas.
Ex: lnguas, informtica, modelao, gesto, gesto de recursos humanos.
No entanto, o Sistema de Gesto do Desempenho vai alm de uma avaliao.

Trata-se de um sistema de gesto, orientado para a transformao dos esforos
dos colaboradores, em resultados das
diferentes equipas e, para a garantia do
contributo destas, para o alcance dos objetivos pr-determinados. Pretende-se,
assim, desenvolver as competncias dos
colaboradores com vista a atingir e superar esses mesmos objetivos.
Ora, se as Competncias podem ser descritas em termos comportamentais, ento, o comportamento o nico meio de
observar as competncias. Estas so
aes observveis que o indivduo utiliza,
intencionalmente, em contexto profissional, no sentido de produzir resultados.
Sistema de Gesto do Desempenho
vlidos de avaliao. E isso no apenas mau

terrvel!
Welch e Welch (2005)
> Motivar os empregados a melhorar o

seu desempenho.
Fundamentalmente, a gesto do desempenho consiste em melhorar os resultados
dos recursos humanos da organizao.
De uma forma mais aprofundada a Avaliao de Desempenho permite:
> Validao dos sistemas de recrutamento e seleo
> Medio do contributo individual para
atingir os objetivos estratgicos da empresa
> Gesto das Remuneraes e dos RH
> Determinao do potencial do empregado e da organizao
> Identificao de necessidades de formao
As suas principais funes so:

> Melhoria da Produtividade.
Para Philp Pavard, da Volkswagen Group,

Competncias so aquelas reas de conhecimento, capacidades e atitudes que
podem ser descritos em termos comportamentais e que esto associados com a
Por tudo isto, quando uma empresa detm

o conhecimento profundo do mosaico funcional que a constitui mais apta se encontra para gerir e definir estratgias integradas e sustentveis, rumo ao sucesso.
> Detetar os problemas dos recursos humanos da organizao.

> Criar condies de medio do potencial
humano para determinar a sua plena aplicao.
> Permitir o tratamento dos RH como um
recurso bsico da organizao e, cujo potencial e produtividade podem ser desenvolvidos, dependendo da forma de gesto.
Tendo como base de trabalho a Anlise

Funcional, um sistema de Gesto do Desempenho permite tornar mais objetivo o
contributo de cada colaborador na estrutura, quais as suas limitaes e dificuldades, as suas competncias (desenvolvidas
ou no), bem como valncias, limitaes
e entraves da prpria organizao. Desta
forma, no caso de aplicao de um sistema de prmios e incentivos, a empresa
torna-o mais justo, equitativo e objetivo.
> Fornecer oportunidades de crescimento e condies de participao a todos os

membros da empresa, tendo em conta os
objetivos organizacionais e individuais.
14
15
A avaliao , por norma, realizada pelo

superior hierrquico do avaliado. No entanto, ela pode ser configurada, de acordo
com os interesses da empresa, de forma a
que o avaliador seja um ou vrios, podendo, mesmo, chegar a uma avaliao 360,
que envolve todas as pessoas com quem
o avaliado tem interface direta. Da mesma
maneira, tambm se pode incluir o item da
autoavaliao, onde o prprio avaliado se
avalia.
A avaliao deve terminar numa entrevista,
preparada com cuidado e marcada com antecedncia, para permitir aos intervenientes avaliador e avaliado prepararem-se
adequadamente. Aqui, deve ser permitido
ao avaliado expressar a sua opinio acerca
do seu desempenho e formas de melhoria,
bem como da orientao e acompanhamento recebidos por parte da sua chefia.
No entanto, num sistema de AD h que ter

em conta os erros mais comuns no momento da avaliao. So eles:
Para diminuir os riscos, h que tomar medidas atravs de uma metodologia mais
eficaz, que abranja:
> Avaliadores com bitola mais ou menos

rigorosa;
> Gesto de desempenho day-to-day, ou

seja, gerir e acompanhar os colaboradores
(quase) diariamente, dando-lhes feedback
do seu desempenho, de melhorias, etc.
> Avaliao dos subordinados feita da mesma forma como o avaliador foi avaliado
(erro por semelhana);
> Hesitao do avaliador numa avaliao realista face aos prmios que so atribudos;
> Tendncia para diferenciar os desempenhos com receio de recriminaes e conflitos com os avaliados;
> Deciso prvia tomada antes da avaliao ocorrer, por um juzo feito no passado
(efeito memria);
> Melhoria dos planos individuais alinhando-os com os planos coletivos.

> Sensibilizao para o sistema e formao
no mesmo.
> Justia e imparcialidade na avaliao.
william87 - Fotolia
> O avaliador d mais importncia a determinadas caractersticas dos avaliados desprezando outras (erro sistemtico).
> Envolvimento de todos os colaboradores no acompanhamento, na definio de

indicadores de desempenho e objetivos,
individuais e de equipa, na configurao do
sistema e no processo de implementao e
concretizao.
Em concluso, um Sistema de Gesto do

Desempenho, mais do que uma mera
avaliao. Necessita de, em primeiro lugar,
definir objetivos, seguindo-se um planeamento das aes a implementar, e posteriormente, um acompanhamento dessas
mesmas aes e dos desempenhos - dos
colaboradores e das equipas para finalizar numa avaliao desses mesmos desempenhos. Ele s faz sentido quando
gerado valor, quando proporciona empresa melhorias e (re)definio de estratgias.
Da que, no faa qualquer sentido aplicar
sistemas de AD idnticos em empresas
diferentes. Cada organizao nica, com
mosaicos funcionais distintos, culturas
distintas, entre outros e, como tal, os sistemas de gesto devem ser criados para
aquela empresa naquele momento.
16
17
biente.
Kurt Lewin
A Comunicao Interna tem um papel

fundamental no desenvolvimento de uma
identidade organizacional e, naturalmente,
de uma cultura organizacional. Trata-se de
um sistema de interaes e inter-relaes
entre interlocutores que se influenciam e
partilham significados e smbolos. atravs desta partilha que se desenvolve, nos
colaboradores, a ideia de empresa e que
serve de referncia aos seus comportamentos.
Desta forma, uma comunicao que assente na divulgao da Misso, cultura e viso
da empresa, que respeite os diferenciais
individuais e otimize as relaes interpessoais permite um melhor desenvolvimento
dos Recursos Humanos.
Com j foi referido anteriormente, a misso e a viso so partes constituintes da
estratgia da empresa. A Misso justifica
a existncia da organizao e forma como
cria valor atualmente e tenciona criar no
futuro, orienta o negcio no qual compete
e define a forma como distribui os recursos para l chegar. A Viso uma imagem
mobilizadora de um futuro tangvel, que
aponta uma direo, alinha perspetivas,
d significado ao, gera entusiasmo e
envolvimento e focaliza ateno e energia
dos recursos da empresa.
18
Contudo, o colaborador, com base nas experincias que tem na organizao, estabelece um mapa do que a sua realidade e,
esse mapa, que vai determinar a anlise
dos processos de troca que tem na empresa. Este mapa interpretativo, desenvolvido
nas interaes com a organizao, torna-se a base da sua atuao, sendo os seus
comportamentos reflexo da sua forma de
interpretao.
Partido desta ideia, o indivduo acredita que
o seu comportamento mostrado o esperado e, se no lhe for fornecido qualquer
tipo de feedback (retorno) contrrio, o seu
mapa interpretativo continua a ser reforado e os comportamentos a serem repetidos. Assim, a empresa o que os seus colaboradores interpretam que ela seja, com
base nas relaes com eles estabelecidas.
Uma boa gesto da comunicao dever

acautelar que o mapa interpretativo seja
o mais concordante possvel entre os colaboradores da empresa. Isto quer dizer
que, a identidade comum ou especfica
(de um sector, por exemplo) um quadro
de referncia para o sujeito. Como tal, torna-se fundamental a comunicao da cultura da empresa, os seus valores, misso
e viso, bem como normas, nos processos
de socializao e no desenvolvimento da
prpria organizao. com base nessa
identidade que os colaboradores vo agir
e comportar-se. A prtica diria da comunicao destes elementos um pilar no
alinhamento de todos os colaboradores
em especial das chefias na estratgia
e comportamentos da empresa. Portanto,
de nada serve um mapa interpretativo idealista e terico se, na prtica quotidiana, a
comunicao no refora esse mapa.
Uma boa e eficaz gesto da comunicao
interna resultado e, ao mesmo tempo,
origem da identidade organizacional.
jannoon028 - Fotolia
O comportamento funo da pessoa e do am-
Qualquer comportamento comunicao,

logo, qualquer ao desencadeada por um
indivduo suscetvel de ser interpretada
e de adquirir um significado para o outro,
mesmo em caso de omisso. Desta forma,
na empresa, os indivduos esto em constante comunicao. E esta atribuio constante de significados leva criao da ideia
do que a empresa.
Para terminar, de referir que, faz parte do

ser humano, como ser social que , estar
em constante interao e comunicao.
Quanto mais aberta, clara e desenvolvida a comunicao organizacional estiver,
mais potencializa e otimiza os seus recursos humanos. Se Comunicao significa
pr em comum, ento, a sua eficincia
depende da forma como os interlocutores partilham, ou seja, ela s eficiente
quando o significado e o sistema de trocas
lhes so comuns (comportamento gera
comportamento). Se cada colaborador
diferente e tem experincias diferentes,
filtra a realidade de acordo com os seus
quadros de referncia, havendo, consequentemente, distores nas relaes comunicacionais. O conhecimento profundo
dessas diferenas e o respeito por elas,
so a base de uma boa comunicao, com
relaes mais proveitosas e partilhadas.
Isto quer dizer que crucial o respeito
pelo outro, assim como as suas especificidades, pois o resultado da comunicao,
no aquilo que se pensa que se comunicou, mas a resposta que se obtm.
Sergej Khackimullin - Fotolia
A Comunicao
19
O Indivduo na Empresa
O operrio que quer fazer o seu trabalho bem
deve comear por afiar os seus instrumentos.

Confcio
sabido, que a postura do indivduo perante a vida e o trabalho, bem como o

seu comportamento, exercem grande influncia na forma como ele se relaciona
com os restantes indivduos. Contudo, e
infelizmente, tal facto , muitas vezes,
desvalorizado, ou mesmo ignorado, pelos
empresrios e gestores.
Tal como foi referido no captulo anterior,
se as relaes interpessoais no so independentes do comportamento humano, ento, as organizaes tambm no
o so. Com efeito, estas so constitudas
por pessoas, e, como elas interagem entre si, como comunicam, determina o tipo
de equipa e de trabalho que obtm.
Neste contexto, torna-se impretervel desenvolver pessoal e profissionalmente os
indivduos, dot-los de liderana pessoal,
inteligncia emocional e outras caractersticas psicossociais, para que as empresas possam criar e melhorar, possam
crescer e desenvolver.
Inteligncia Emocional, Desenvolvimento e Liderana Pessoal.
O que no te mata deixa-te mais forte
pressmaster - Fotolia
Nietzsche
A Inteligncia Emocional (IE) manifesta-se na capacidade de nos avaliarmos com

esprito crtico. A imagem que temos de
ns prprios nem sempre corresponde
imagem que os outros tm de ns.
Para Daniel Goleman, o Pai da IE, ela

manifesta-se no poder de compreenso
do outro, na intuio, no controlo das
emoes e na autoconscincia ou capacidade de reconhecer como se . Ou seja,
a capacidade de comunicar, a forma de
lidar com outras pessoas, o estilo social
de liderana e a capacidade de trabalhar
em equipa.
A IE no uma capacidade inata, que
nasce connosco. Pode e deve ser estimulada e reforada. Os crebros emocional
e racional funcionam como os msculos:
podem-se aumentar as capacidades emocionais atravs de persistncia, treino e
exerccio.
A capacidade de nos apercebermos dos
nossos estados de esprito e emoes, de
nos distinguirmos e de agirmos de forma
adequada pressupe um elevado grau de
autoperceo. Constitui, tambm, a base
do comportamento emocionalmente inteligente e, como tal, permite-nos registar
os estados de esprito e emoes dos outros e reagir com sensibilidade.
Quanto mais conscincia tivermos dos
nossos sentimentos, pensamentos, alteraes fsicas e comportamentos, maior
influncia poderemos ter sobre eles. Esse
desenvolvimento d a possibilidade de
controlar os humores e seus efeitos sobre
as aes. No por acaso que as pessoas
bem-sucedidas lidam de forma consciente com os seus sentimentos. So pessoas emocionalmente inteligentes porque
controlam os seus sentimentos em vez de
serem dominados por eles. Alm disso,
tm uma imagem positiva de si prpria e,
tambm, uma atitude positiva perante os
outros.
21
A ideia que ns temos de ns prprios pode-nos conduzir a uma perceo deturpada da

realidade. Com efeito, pessoas com muito
amor-prprio so mais bem-sucedidas do
que pessoas inseguras, porque o seu sentimento de autoestima mais forte. Da
que seja importante no permitir que os
pensamentos negativos nos bloqueiem ou
perturbem e, cada vez que eles se intrometam, devemos substitu-los por uma formulao positiva. Distanciarmo-nos da nossa
autoapreciao negativa podendo decidir
conscientemente por uma apreciao mais
positiva.
A atitude que as pessoas tm perante si
prprias tem efeito sobre as reaes do
meio que as rodeia. crucial a Empatia,
isto , a capacidade de compreender o eu
do outro, de nos colocarmos no seu mundo
mental e emocional. Se se conseguir ver as
coisas na perspetiva dele, pode-se com-
preender os seus sentimentos, estados de

esprito e comportamento. Isto pressupe
abertura e interesse pela outra parte.
Em situaes de conflito revela IE quando
mostrar respeito perante os desejos, necessidades e sentimentos do outro e aceitar perspetivas diferentes da sua. Mesmo
quando no concorde com a viso ou comportamento do outro, pode-lhe mostrar a
sua opinio no deixando, nunca, de escutar
ativamente.
Nem sempre fcil desistir de hbitos antigos: do-nos segurana na forma de lidar
connosco e com os outros e induzem-nos
a deixar de questionar o nosso comportamento e a reagir como de costume. No entanto, importante mudar a situao corrigindo antigas atitudes ou adotando outro
comportamento com base nas concluses
tiradas.
Componentes da Inteligncia Emocional

Autoconscincia
Capacidade para compreender profundamente as suas emoes, qualidades,

limitaes, valores e motivaes
Autogesto
Capacidade de manter a clareza mental e a concentrao de energias para gerir

as prprias emoes
Conscincia Social
Capacidade para estar sintonizado com os sentimentos do outro interlocutor, de

modo a tomar decises positivas e em que o outro se v compreendido
Gesto das Relaes
Capacidade para gerir relaes, para lidar com as emoes dos outros de forma
eficaz
A capacidade de comunicar, o esprito de

equipa, o gosto em contactar com os outros, a facilidade nas relaes pblicas e a
capacidade de trabalho e de liderana tm
um papel importante em todos os nveis
hierrquicos duma empresa, contribuindo,
significativamente, para o xito individual
e, tambm, da empresa em geral.
Alm da IE, a Liderana para toda a
gente, e no apenas para quem desempenha funes de chefia. Estes, mais do que
os seus colaboradores, precisam de ser
lderes de si mesmos e dos outros, independentemente de terem uma liderana
formal(izada) e, neste perodo de mudana
econmica, social e organizacional, uma
rea fundamental a desenvolver. Para se
ser lder basta-lhe ser apenas um ser humano, um indivduo que arrisca, que luta e
que faz coisas que os outros no querem.
No s algo que se faz no trabalho mas
em todas as reas da nossa vida.
Se resistir mudana e no se adaptar,
protegendo-se nos seus velhos hbitos,
pra no tempo e no evolui. O medo que se
ultrapassa ao atingir os limites (que acha
que tem) faz com que os seus limites se
alarguem. Ser audaz e aproveitar as oportunidades que lhe metem medo transforma-o em algum mais forte e poderoso.
Isto quer dizer que, quanto mais tempo
passar fora da sua zona de conforto maior
ela se torna e, quanto mais se esforar,
mais sero as coisas que antes o assustavam e agora lhe parecem normais.
Muitos dos colaboradores das empresas

fogem mudana. Escondem-se espera
que a mudana se v embora, pensando
que ficam imunes a ela e aos seus efeitos.
Mas tal no possvel. O que era normal
e seguro deixou de existir. A complacncia tornou-se o principal inimigo do triunfo
e, como tal, no se pode aceitar a inrcia
perante a mudana nem o pensamento no
passado.
O essencial do mundo do trabalho so as
pessoas. A primeira misso das empresas
ligarem-se e dar valor acrescentado
s pessoas. Quanto mais forte for o elo que
as pessoas tiverem com os seus colegas
e clientes, mais forte sero os resultados
das suas empresas.
O empresrio no se pode dar ao luxo de
no gastar tempo a relacionar-se com as
pessoas com quem trabalha. Se fizer com
que os outros tenham sucesso, eles faro
com que (a empresa) tenha sucesso. A
melhor forma de inspirar os seus colaboradores e colegas a serem lderes naturais
e a desempenharem as suas funes com
eficcia, eficincia e motivao, o lder
ser, ele prprio, um modelo de mestria na
liderana. Liderar pelo exemplo uma das
ferramentas mais poderosas para influenciar positivamente a mudana nos outros.
Todos so importantes. As aes de todos
tm importncia e cada relao tem efeito sobre a empresa. As ondas de impacto
determinam a cultura da organizao e a
qualidade dos resultados que a empresa
ir atingir.
In: Comportamento Organizacional, Rui P. Loureno, Ege Atlantic Business School.
22
23
fundamental liderar-se, primeiro, a si

prprio, para poder atingir um determinado patamar enquanto pessoa, a partir do
qual pode liderar outras pessoas.
O Comportamento Humano e a Assertividade
> Saber comunicar, escutar os outros e preocupar-se em ser entendido
Devemos nos comportar com os nossos amigos
> Ser emptico.
do mesmo modo que gostaramos que eles se
Liderana Pessoal , ento, a habilidade de

se liderar a si mesmo, de ser o lder de sua
prpria vida. O Lder pessoal determina a
vida que deseja, e, atravs de planeamento
e das aes, faz as coisas acontecer.
Isto quer dizer que, a Liderana Pessoal
comea num processo de autoconhecimento em que, saudvel e positivamente,
aprendemos a admitir para ns mesmos
aquilo em que somos mais e menos notveis. Da que, um bom lder de si prprio,
normalmente, desenvolve, paralelamente,
competncias de liderana interpessoal.
Naturalmente, Liderana Pessoal e Inteligncia Emocional esto muito ligadas. Se
a liderana um processo de influncia
sobre outros para os levar a realizar algo,
ento, a liderana pessoal influenciar-se
a si prprio para estabelecer a auto motivao e autogesto para um desempenho
superior.
A investigao em diversas reas mostra
que, a prtica da liderana pessoal eficaz
pelos colaboradores de uma empresa,
pode levar a um conjunto alargado de benefcios.
comportassem connosco

Aristteles
Numa organizao em que os seus recursos humanos so cooperantes, comunicam

eficazmente entre si, se preocupam em ter
um comportamento assertivo, baseado no
respeito e na confiana, procuram desenvolver-se a si e aos colegas, sem quaisquer
tipos de sentimentos e atitudes menos
afirmativos como a inveja, a desconfiana,
a agressividade ou o calculismo, os nveis
de motivao, envolvimento e responsabilizao so, tendencialmente, mais elevados
que numa empresa onde tal no acontea.
A Assertividade proporciona uma atmosfera calma, aberta e confiante. Num ambiente de trabalho saudvel, onde as pessoas se relacionam bem (e gostam de se
relacionar) e sentem que trabalham com
pessoas que as respeitam e merecem o
seu respeito, regra geral, elas fazem para
manter esse ambiente e melhor-lo cada
vez mais.
Em suma, quando as pessoas se sentem
bem e se sentem motivadas, mais facilmente vestem a camisola, mais se envolvem e vm a empresa como sua.
A Gesto de Conflitos
Assim, ter um comportamento assertivo

, essencialmente:
Quando estiver envolvido num conflito com
os conflitos, mas sim de os saber evitar de

forma sistemtica, porque no os tolerava.
Quando surgiam, ocasionalmente, eram
regulados e eliminados com base na autoridade e no poder. Muitos dos conflitos tm
efeitos negativos e prejudiciais, mas esta
viso tradicional dos conflitos superficial,
inadequada e limitada.
Muitas vezes o conflito torna-se parcialmente negativo e destrutivo de uma relao porque consome demasiada energia
individual, impedindo a pessoa de investir
no trabalho ou na relao.
As ideias inovadoras so, quase sempre,
consequncia de pontos de vista conflituosos que so partilhados e discutidos
abertamente. O desacordo aberto pode
proporcionar uma maior explorao se
sentimentos, de valores, atitudes e pontos
de vista, favorecendo a expresso individual e a busca de melhores concluses.
algum, h um fator que pode fazer a diferen-
> Respeitar-se, respeitar o outro, e fazer-se

respeitar porque respeita o outro (o respeito
no se impe)
a entre deteriorar a relao ou desenvolv-la.
> Confiar em si e nos outros
Tradicionalmente, os conflitos eram vistos

como um mal a evitar. A inexistncia de
conflitos nos grupos e nas organizaes
era tida como sinal de competncia. A tcnica residia no no facto de saber negociar
> Ser calmo

> Ser ponderado, no tirar concluses precipitadas sem juzos de valor pr-concebidos
Esse fator a atitude

William James
Esta viso atual dos conflitos reconhece a

utilidade da existncia de um certo grau de
conflito para a vitalidade dos grupos, das
organizaes e das relaes interpessoais.
O conflito faz parte da relao, onde h momentos em que as necessidades, os sentimentos, os pensamentos e as aes de
cada um entram em conflito com os outros.
Isto no quer dizer que sejam destrutivos.
> Pronunciar-se serena e construtivamente

> Responsabilizar-se pelos seus atos, sentimentos e pensamentos
> Ser verdadeiro consigo e com os outros
> Procurar compromissos e negociar na
base de interesses mltiplos
24
25
Inteno da Pessoa em
Satisfazer as suas Necessidades
Existem 5 estratgias para a resoluo de

Conflitos:
Alta
Ganha/ Perde Fora

COMPETIO
Perde/Perde Partilha
COMPROMISSO
Mdia
Baixa
Ganha/Ganha Problem Solving

COLABORAO
Perde/Perde Retirada
EVITAMENTO
Perde/Ganha Eliminao
ACOMODAO
Baixa
Mdia
Alta
Inteno da Pessoa em Satisfazer as Necessidades dos Outros
(Blake & Mouton, 1964)
Evitamento
Acomodao
Disponibilidade para o indivduo satisfazer os interesses do outro, negligenciando os

prprios. No se argumenta.
Competio
Tentativa para o indivduo satisfazer os seus prprios interesses sem considerao pelos do outro. Insiste numa determinada soluo, sem atender ao ponto de vista do outro.
Compromisso
Tentativa para o indivduo satisfazer moderadamente ou incompletamente os interesses

de ambas as partes. Procura encontrar uma soluo intermdia e um compromisso.
Colaborao
Tentativa para o indivduo satisfazer completamente os interesses de ambas as partes.

Procura encontrar uma soluo totalmente satisfatria e resolutiva, um consenso.
Os conflitos so uma realidade constante

quer a nvel pessoal quer socioprofissional. Se considerarmos o conflito como um
mal a evitar existe tendncia para criar
mecanismos de defesa. Evitar conflitos
pode ser eficaz a curto prazo mas no o
a mdio e longo prazo. Os conflitos devem
ser enfrentados e resolvidos eficazmente,
sendo necessrio enfrent-los e resolv-los assertivamente. Todas as solues
devem ser ponderadas e consideradas,
teoricamente como possveis. As pessoas
26
devem sentir-se livres de sugerir e apresentar qualquer soluo, no devem estar

numa posio de defensiva, mas de plena
abertura. As pessoas devem encorajar-se
mutuamente no sentido de compreenderem as implicaes positivas de cada uma
das solues e expor todas as crticas e
dvidas sugeridas por cada uma delas.
Aps este perodo h que escolher a soluo que melhor satisfaa os interesses
e as necessidades de todos os implicados
no conflito.
Maridav - Fotolia
Estratgias
O indivduo ignora ou negligencia os interesses de ambas as partes. Evita-se o conflito e
no se satisfaz nenhuma das partes envolvidas. Nenhuma d a vitria outra.
A Liderana nas Equipas

The Leader is one who mobilises other toward
a goal shared by the leader and followers

Gary Wills
A liderana a atividade no terreno que,

diariamente, responde a questes sobre
como determinar pessoas de modo a preservar e criar valor. Os gestores tambm
so lderes na medida em que determinam
pessoas e equipas. O facto de haver uma
distino entre gestor e lder deve-se ao
facto de se querer acentuar o perfil e as
competncias de liderana, fundamentais
para uma boa gesto em tempos de mudana constante.
O comportamento de liderar envolve mltiplas funes, tais como planificar, informar, avaliar, controlar, motivar, recompensar, etc. Contudo, liderar essencialmente
orientar um grupo, as pessoas desse grupo, em direo a determinados objetivos
ou metas.
Sendo a Liderana um processo de influncia, torna-se necessrio que o lder
modifique, intencionalmente, o comportamento de outras pessoas, fazendo-as
empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo. Tal possvel, quer atravs
do modo como o lder utiliza o poder que
possui, quer atravs do modo como desenvolve a relao interpessoal com os seus
colaboradores.
FotolEdhar - Fotolia
a adequao entre os comportamentos

do lder e as caractersticas da situao,
que define a eficcia da liderana.
A verdadeira liderana emerge do grupo,

independentemente de ttulos ou de rtulos sem imposio. Consegue alcanar o
corao da sua equipa mas, mesmo que
seja nata, necessita ser estimulada.
O lder sempre detentor do poder pessoal pois, tal como foi falado anteriormente,
lder de si mesmo, devido s suas caractersticas pessoais - personalidade magntica, que envolve carisma, competncia,
justia, equilbrio e estabilidade emocional. Todos colaboram com ele de livre
vontade, sem ameaas nem obrigaes.
Apresentam-se prazerosos em segui-lo e
realizam o que lhes pede. O lder valoriza
os seus colaboradores e estimula o trabalho em equipa, fazendo com que cada um
se sinta til. A sua grande arma o prprio exemplo. Transmite auto-confiana e
auto-estima e eleva a dos outros, respeita-os e tolerante, acessvel a opinies
diferentes da sua e aceita que os outros
tenham a sua forma de pensar e agir, desde que no interfira negativamente no trabalho e no grupo.
O lder deve ter como prioridades:
> A motivao das pessoas para colaborar;
> A estimulao e o entusiasmo para que
realizem trabalhos mais eficazes;
> A inspirao para que sejam mais produtivas e se tornem pessoas melhores e mais
qualificadas;
> A consciencializao, pelo exemplo, para
que aumentem o seu ngulo de viso acerca do seu mundo profissional e pessoal e
se possam tornar lderes, formais ou no.
29
O lder compreensivo, dotado de esprito

humanitrio. Tem grandeza de carcter,
modstia e humildade. persuasivo e bom
comunicador, d tudo de si pelo que faz,
passando esse esprito sua equipa de trabalho. tico, honesto, negociador e envolvente. Tem pensamento organizado, estilo
firme de liderana e persistncia.
Em suma, as principais funes de Liderana so a tomada de decises, a construo
de relaes, a comunicao democrtica,

atempada e orientada e, por ltimo, a influncia de pessoas, atravs da motivao,
reconhecimento e recompensa. Acima de
tudo, o lder deve saber coordenar a sua
equipa, motiv-la atravs da delegao,
envolv-la nos objetivos pela tomada de
deciso participada e desenvolv-la pelo
ensinamento de novas tarefas, pelo seu
acompanhamento, avaliao e crtica assertiva.
Maturidade
Emocional
Guiado por
princpios
e tica
Liderana Situacional e Liderana

Transformacional
Bons lderes fazem as pessoas sentir que elas
esto no centro das coisas, e no na periferia.
Cada um sente que faz a diferena para o sucesso da organizao. Quando isso acontece, as
pessoas sentem-se centradas e isso d sentido
ao seu trabalho.
Warren Bennis
J muito foi dito sobre Liderana de Equipas e Liderana Pessoal. No entanto, torna-se importante referir dois pontos que
tanto se tem focado nos ltimos anos:
a Liderana Situacional e a Liderana
Transformacional.
A Liderana Situacional baseia-se na relao entre o estilo do lder, a maturidade

dos colaboradores e a situao encontrada. No existe um estilo de liderana adequado para todas as situaes, mas adaptado s ocasies. Apresenta uma relao
entre liderana, motivao e poder, em
que o lder estar frequentemente a avaliar os seus colaboradores e a alterar seu
estilo de liderana, sendo esta dinmica
e flexvel. A liderana situacional procura utilizar modelos diferentes de atuao
conforme a situao encontrada; concilia as tarefas segundo uma determinada
orientao do lder, com base num apoio
emocional e um relacionamento adequado e tendo em conta o nvel de maturidade
dos colaboradores.
Honestidade
Energia e
Tolerncia ao
Stress
Desenvolvimento
de Pessoas
Autoritrio
Democrtico
Orientado pela Tarefa
LDER
Orientado por Relaes
USO DE AUTORIDADE DO LDER

Auto-confiana
Justia
REA DE LIBERDADE PARA OS COLABORADORES
Liderana
pelo Exemplo
Motivao
para o xito
Motivao
para o Poder
Social
O lder toma decises

que apresenta aos seus
seguidores
O lder apresenta deciso

provisria, sujeita a
mudana
O lder permite que os

colaboradores funcionem
em limites definidos por ele
Traos Gerais do Lder
30
31
Isto quer dizer que, conforme o perfil do

colaborador, o lder deve lidar com cada
situao encontrada na organizao. A
maturidade (vontade e a capacidade de
uma pessoa assumir a responsabilidade
de dirigir seu prprio comportamento) do
colaborador faz o lder agir de modos diferentes conforme a necessidade, tendo
sempre em vista o atingir dos resultados
previstos e a estabilidade emocional e relacional dos atores.
A Liderana Transformacional est diretamente relacionada com uma influncia
idealizada, baseada no que o lder e no
carisma que suscita. O lder vive um ideal e valorizado e respeitado por isso.
Detm uma motivao inspiradora e inspirada, obtendo-a de diversas maneiras
tendo em conta os indivduos com quem
lida. Estimula intelectualmente os seus
colaboradores, desenvolvendo-os atravs
da criao de ideias e criando projetos de
aprendizagem relacionadas com o trabalho. Alm disso, o lder estimula o dilogo
individual com os seus colaboradores para
saber as suas necessidades, dificuldades,
etc.
A Liderana Transformacional inspira
transcendncia do interesse individual em
favor do coletivo, atravs do exemplo. O lder inspira os seus colaboradores a confiar
em si e neles prprios, a auto motivarem-se e a desenvolverem-se com vista a altos
nveis de desempenho e rendimento com
grande impacto na organizao.
Quando um lder consegue conciliar estes
dois tipos de liderana torna-se um verdadeiro lder, motivador, inspirador, orientado
para objetivos, tarefas e resultados mas,
simultaneamente, para as pessoas que
com ele trabalham.
32
A Motivao
Conjunto de foras energticas que tm ori-
Uma coisa certa: a Motivao um processo de influncia social, mobilizador e

enrgico. Pode ser de dois tipos:
gem no indivduo e fora dele, e que moldam o

comportamento de trabalho, determinando a
sua forma, direo, intensidade e durao
Pinder, 1998
A Motivao , sem dvida, um conceito

fundamental na anlise do comportamento humano e organizacional. Alm disso,
ela tem direta e indiretamente relao
com a produtividade. Estudos, como os de
Mahoney(1988) reforam a ideia de que
a produtividade pode ser melhorada por
uma de duas vias: atravs do aumento de
inputs (capital, trabalho, recursos naturais) ou atravs do aumento da eficincia
na transformao de inputs em outputs
(bens e servios). A primeira, principalmente em tempos de crise, difcil de
promover ao passo que a segunda pode,
de alguma forma, ser controlada pelos
gestores. Neste sentido, para aumentar a
produtividade torna-se necessrio atuar
nas pessoas, atravs das suas capacidades e da motivao.
No entanto, os motivos so difceis de estudar porque no so diretamente observados nem mensurveis. A observao do
comportamento do ser humano no nos
remete de imediato para a compreenso
dos motivos que a ele subjazem porque um
determinado comportamento pode ter, na
sua base, vrios motivos, a mesma necessidade pode ser satisfeita por vrios comportamentos e porque existem motivos
que no produzem comportamentos que
visem a satisfao da sua necessidade.
> Intrnseca: em que os comportamentos

de trabalho so estimulados pelo entusiasmo que o trabalho em si mesmo suscita no seu executante;
> Extrnseca: os comportamentos de trabalho que as pessoas levam a cabo com
a finalidade de obter alguma recompensa
material ou social, ou para evitar alguma
punio
Motivar equipas pressupe liderar com
eficcia e eficincia no sentido de as conduzir numa determinada direo e alcanar determinados objetivos previamente
acordados e especificados. Acima de

tudo, o lder deve saber coordenar a sua
equipa, motiv-la atravs da delegao,
envolv-la nos objetivos pela tomada de
deciso participada e desenvolv-la pelo
ensinamento de novas tarefas, seu acompanhamento, avaliao e crtica assertiva.
De facto, as organizaes desejam encontrar novas formas de aumentar a qualidade e a quantidade da sua produo, a sua
eficcia e eficincia. Uma das tcnicas utilizadas para obter tais resultados a Definio de Objetivos. Os objetivos motivam
e identificam os colaboradores organizao. Quando h objetivos importante
clarific-los e explicar aos colaboradores
como que as suas contribuies tornam
essas metas numa realidade.
Qualquer objetivo eficiente deve ser smart

Especfico
(Specific)
Mensurvel
(Measurable)
Atingvel
(Attainable)
Relevante
(Relevant)
Datado
(Time-bound)
Facilmente compreendido, conciso e no ambguo. Deve permitir a concentrao

de atenes
(ex: produzir 100 unidades com zero defeitos no dia da expedio)
Quantificvel de modo a no haver dvidas sobre se o grupo o alcanou ou
no tendo em conta que a quantidade afeta a qualidade.
(ex: reduzir as modificaes em 20% durante os prximos meses)
Nem fcil nem impossvel. Os objetivos fceis no desafiam nem motivam o grupo.
Os demasiado difceis frustram o grupo
(ex: reduzir as refeies em 35%)
Sintonizado com o resto da organizao ou unidade de trabalho. Orientado para
resultados e haver um planeamento
(ex: aumentar a produo em 10%, no mesmo perodo de tempo).
Demarcar prazos para a concluso
(ex.: aumentar em 20% as vendas at 31 de dezembro).
33
Motivar intrinsecamente os colaboradores

passa, essencialmente, por demonstrar
confiana e reconhecimento no valor do
seu trabalho e na importncia das suas
funes, demonstrar-lhes confiana no
seu valor como indivduos, preocupando-se com eles, desafiando-os, envolvendo-os e responsabilizando-os, incutindo-lhes
esprito de equipa, sendo justo, comunicativo e democrtico.
Para motivar de forma extrnseca, normalmente, atua-se atravs de um Sistema de
Recompensas.
Sistema de Recompensas
Monetrias
Dinheiro
Benefcios
complementares ao salrio:
carro, carto crdito, etc.
No Monetrias
Oportunidades de
Desenvolvimento Pessoal:
possibilidades de aprendizagem
Recompensas Adicionais:
tempo livre, etc.
Com o sistema de Recompensas e uma

Gesto da Compensao pretende-se, acima de tudo:
> Manter os custos sob controlo e garantir

a capacidade de adaptao dos custos da
organizao a variaes da envolvente.
Bem utilizadas, as recompensas monetrias constituem uma poderosa influncia

sobre o desempenho:
No entanto, na sua criao e implementao necessrio que este garanta a Equidade interna e externa bem como detenha
as seguintes condies (Locke &Latham):
Melhorias de Desempenho
e Tcnicas Motivacionais
> Os empregados valorizarem o dinheiro

extra que podero vir a receber;
> No perderem algo de importante para
alcanarem um elevado desempenho;
> Terem controlo sobre os resultados;
> Perceberem claramente como funciona
o plano;
> O desempenho ser medido de uma forma
objetiva (por exemplo, atravs da AD).
Tcnica
Melhoria
(% mdia)
Recompensas Monetrias Individuais
30%
Recompensas Monetrias de Grupo
20%
Definio de Objetivos
16%
Enriquecimento da Funo
9%
Fonte: Locke e Latham (1984)
Em suma, certo que ningum trabalha

por diverso, mas o trabalho pode ser divertido. Fazer o que se gosta e gostar do
que se faz o que mais motiva um colaborador, mais at do que o salrio que ele
recebe. E grande parte da motivao pode
ser dada com um simples elogio. Depende
do superior perceber que, muitas vezes, o
seu funcionrio est a precisar mais de um
elogio do que de um aumento salarial.
Alm do salrio, os funcionrios procuram, sobretudo, o reconhecimento pelo

trabalho, que uma das formas de realizao que mais faz crescer. Se em vez de
reconhecimento o responsvel age com
agressividade, desqualificao, injustia ou indiferena, os membros da equipa
sofrem com a agresso porque se sentem
desrespeitados. A primeira competncia
que o lder deve ter assumir-se como
pessoa, assumir que necessita usar tanto a
razo quanto a emoo no trabalho e ter a
conscincia de que trabalha com pessoas
que procuram o mesmo objetivo. Fatores
como afetividade, bom humor, solidariedade, esprito de equipa, tica, transparncia,
reconhecimento e sensibilidade devem
estar unidos a competncias, formao,
habilidades, capacidades e experincias.
Atravs da Motivao torna-se mais fcil
desenvolver uma equipa coesa, colaborante e cooperante, tanto nos objetivos da
empresa como nos objetivos grupais, envolvendo-a, motivando-a, responsabilizando-a e melhorando-a no sentido de tornar
a empresa mais atualizada, evoluda, melhorada e, como tal, mais competitiva num
mercado em constantes transformaes.
> Alcanar e/ou manter um estado de

equidade interna, externa e individual, reforando positivamente os bons comportamentos e negativamente os indesejados.
Assim, contribui para a manuteno dos
nveis de motivao apropriados e para
atrair e reter os melhores colaboradores;
34
olly - Fotolia
> Alinhar os comportamentos individuais

com os objetivos da organizao;
35
Vou preparar-me e um dia terei a minha oportunidade.
Abrahan Lincoln
Ao longo dos ltimos anos tem-se defendido que as empresas precisam muito
mais que QI (Quociente de Inteligncia) e
aptides mecnicas para terem sucesso.
Elas necessitam de competncias adequadas a cada perfil funcional, que incluam qualidades pessoais, caractersticas
comportamentais e relacionais, experincia e motivao. Da que, cada vez mais se
tenha apostado na gesto das competncias nas organizaes.
As empresas precisam de colaboradores
com competncias diversas que lhes permitam lidar com as mudanas rpidas de
forma eficaz e eficiente. Para isso, necessitam de processos de desenvolvimento
permanentes que assegurem a aquisio
de novas competncias.
36
Desta forma, torna-se importante conhecer as competncias que as empresas

tm, as necessrias a cada misso funcional, onde esto, quem as detm e quem
as pode desenvolver. A partir daqui, mais
facilmente se podem gerar oportunidades
de motivao, diagnosticar necessidades
de formao, otimizando, assim, os recursos humanos da empresa com vista
melhoria da sua competitividade e ao
sucesso.
De referir, ainda, que a gesto das competncias pode ser, muitas vezes, feita
pelos prprios lderes de equipa na medida em que estes podem impulsionar,
formar, desenvolver e motivar os seus
colaboradores. O empowerment , ento,
e fundamentalmente, o desenvolvimento
da autonomia e da responsabilidade nos
colaboradores, atravs do uso eficiente e
proactivo da liberdade e do aumento da
tomada de deciso em matrias operacionais chave.
tiero - Fotolia
Desenvolvimento de Pessoas e Gesto

de Competncias
A Formao
No tenha medo de crescer lentamente. Tenha
medo, apenas, de ficar parado.

Provrbio chins
A Formao um fator de extrema importncia para o desenvolvimento da organizao e est diretamente associado ao desenvolvimento dos recursos humanos que
a constituem. Possibilita a sua melhoria
constante, incrementando a sua eficcia
e eficincia. Assim, dever ser encarada,
no como um custo, mas como um investimento, por ser geradora de resultados e,
como tal, ser parte integrante do plano de
negcios da empresa.
O mundo atual tem vindo a sofrer uma acelerada transformao, resultado das novas tecnologias e da globalizao dos mercados. Alm de ser necessria uma maior
cooperao e intercmbio entre os pases,
torna-se fundamental para a sua competitividade e das suas empresas uma maior
qualificao dos seus recursos humanos.
Aqui, a formao profissional assume um
papel basilar como sistema organizado e
propiciador de aquisio de saberes e de
competncias, valiosos instrumentos de
adaptao ao contexto socioeconmico
que hoje se vive.
Andrey Popov - iStock
As diferentes formas de organizao do

trabalho e de tomada de deciso, capazes de flexibilizar e adaptar as empresas
ao mercado e de lhes imprimir acrescidos
nveis de adaptao, produtividade e competitividade, so cruciais para as manter e
melhorar. Para tal, as organizaes devero focar-se na preparao do seu pessoal
para a mudana, na sua motivao e no
empowerment1.
Sendo as pessoas um fator estratgico da

mudana, a sua formao inicial e contnua
uma das prioridades sociais. formao
tcnica deve juntar-se, com fundamental
importncia, a formao comportamental,
que altera mentalidades, prepara a empresa para a mudana e permite que ela
ocorra em boas condies.
Para que a formao se afirme como um
instrumento de Gesto de Recursos Humanos eficaz, dever ser enquadrada na
estratgia da empresa, procurando dar
resposta s necessidades encontradas
pelo diagnstico a fim de manter a eficcia organizacional e responder s exigncias de competncias tcnicas e humanas.
Apesar de tudo isto, as empresas portuguesas tm a tradio de baixo investimento em formao e, aquele que existe
tem um enfoque maioritariamente tcnico.
Contudo, tem-se notado um acrscimo da
importncia da formao comportamental, nomeadamente em reas como a Liderana, o Trabalho em Equipa, a Motivao,
a Gesto de Conflitos e Negociao. Tal
deve-se ao facto de se ter registado uma
rpida mutao na estrutura das organizaes portuguesas, nos mtodos de trabalho e na tomada de decises que obrigam a
preparao e a adaptao dos colaboradores mudana. Com efeito, se os empresrios portugueses querem desenvolver
a sua empresa, ganhar produtividade e
eficcia tm de manter as suas equipas de
trabalho motivadas e coesas.
1
Delegao de poderes de deciso, autonomia e participao dos
colaboradores na gesto das empresas.
39
Este modelo de organizao envolve, ainda, uma nova viso de sucesso profissional que privilegia os objetivos do grupo e
da empresa, deixando os pessoais para
segundo plano. S por via da formao
possvel revolucionar as mentalidades e
melhorar as aptides de relacionamento
interpessoal, de organizao do seu prprio trabalho e respeitar as prioridades da
equipa.
atravs da gesto do desempenho que

so apuradas as diferenas entre o estdio atual dos RH e o desejado. E a partir
da diferena entre estes dois estdios (ao
nvel dos conhecimentos, comportamentos e atitudes) que se vo constituir as
necessidades de formao.
Com a formao pretende-se, essencialmente, habilitar o indivduo a desempenhar

um determinado cargo, e/ou com mais
qualidade e/ou com mais produtividade,
ou desenvolver comportamentos, atitudes
e ou conhecimentos que tenham impacto
no desempenho da sua funo e/ou no seu
desenvolvimento pessoal e profissional.
Pode ser orientada para o cargo, com vista
a melhorar o desempenho da funo, ou
orientada para o desenvolvimento, quando
pretende preparar e desenvolver o indivduo para o desempenho de uma funo
futura. Qualquer Plano de Formao deve
ter como base o levantamento de necessidades de formao, realizado pelo responsvel da Formao em conjunto com
as chefias da empresa. Dever ter em vista
no s a melhoria do desempenho das diferentes funes como, tambm, o desenvolvimento de carreira dos colaboradores
da empresa.
Este plano tem, por norma, uma periodicidade anual e deve ser realizado pelos RH
com base na informao recebida pelas
diferentes hierarquias e nas necessidades
detetadas no levantamento. S assim se
poder proporcionar uma efetiva mudana
organizacional.
A inexistncia de bloqueios implementao dos saberes apreendidos crucial.
Com efeito, muitas vezes, so as prprias
chefias e colegas que impedem a operacionalizao dos mesmos em contexto de
trabalho. Neste sentido, uma formao
dirigida a apenas um nvel hierrquico poder tornar-se um custo, em vez de um investimento, principalmente quando detm
uma forte componente comportamental.
.shock - Fotolia
O trabalho em equipa implica uma deslocao do centro de poder na empresa,

dando s equipas delegao de poderes
e de tomada de deciso que lhes permita gerir e resolver, consensualmente, a
maioria dos seus problemas. igualmente necessrio dar formao aos gestores
para que estes respeitem essa autonomia
e assumam o seu papel como orientadores e mentores da equipa e para que esta
possa colocar em prtica os novos saberes apreendidos na formao.
O grande objetivo da formao maximizar a eficcia e o desenvolvimento organizacional, gerando mais-valias para a organizao. Engloba, no s, a reciclagem
ou atualizao de conhecimentos mas,
tambm, o reforo de atitudes e comportamentos desejveis para o contexto empresarial e organizacional.
40
41
O Coaching
Os coaches no desenvolvem as pessoas;
Vantagens do Coaching
equipam as pessoas para se desenvolverem a

si prprias
Hieker e Huffington
No tenha medo de dar o seu melhor naquilo

que parecem ser pequenas tarefas. De cada vez
O Coaching tem vindo a crescer acentuadamente no desenvolvimento pessoal,

profissional e organizacional. um processo que tem por principal objetivo desenvolver e capacitar as pessoas a atingirem todo o seu potencial profissional e
pessoal.
Pressupe que as pessoas tm as respostas dentro de si e so, na maior parte das
vezes, a resposta para muitos dos seus
problemas pessoais e profissionais.
Regra geral, baseia-se numa relao comunicacional entre dois indivduos: o Coach e o
coachee (ou cliente). Trata-se de uma conversa em que um fala - o coachee e o outro
escuta e faz perguntas o Coach sobre
um determinado assunto.
shapecharge - iStock
Nesta conversa, so analisadas situaes,

com os seus pontos positivos e negativos,
definidos objetivos e encontradas opes
para a resoluo dos problemas. A partir
daqui, define-se um plano de ao, estruturado, simples e objetivo para atingir as
metas definidas.
O Coaching no psicoterapia, consultoria, mentoring ou formao e, como tal,
exclui qualquer tipo de aconselhamento.
Aqui, o Coach nunca pode assumir que
o cliente est errado nem tirar qualquer
tipo de concluses. O coachee tem a sua
maneira de pensar e de agir, que pode ser
completamente divergente da do Coach,
e este tem de as aceitar como sendo a
melhor para o cliente, naquele momento.
que conquista uma, fica mais forte. Se faz os

pequenos trabalhos bem, os grandes tendem a
cuidar de si mesmos.
Dale Carnegie
Muitas so as vantagens apontadas ao

Coaching em termos de resultados obtidos. Aqui, sero enumerados os mais
relevantes:
> Aumento do autoconhecimento e melhoria das competncias pessoais, sociais
e profissionais
> Reestruturao da maneira de pensar e
criao de planos de ao
> Melhoria da eficcia comunicacional e
das relaes interpessoais
> Melhoria das interaes dentro das organizaes e da cooperao
> Aumento da produtividade
> Aumento dos nveis de satisfao e motivao dos colaboradores
> Fomento da confiana e da responsabilidade
> Melhoria da capacidade de deciso e de
identificao de solues para os problemas
> Alcance dos objetivos pessoais e profissionais
43
> Diminuio da resistncia mudana e

de comportamentos defensivos
> Atitude positiva perante problemas e
situaes diversas.
mesmas para usufruir plenamente do seu

potencial a fim de criar excelncia. aplicado a assuntos pessoais relacionados
com a autoestima, o stress, relacionamentos, entre outros.
Metodologias do Coaching
O segredo do sucesso comear. O segredo de
comear dividir as tarefas rduas e complicadas em tarefas pequenas e fceis de executar, e
depois comear pela primeira
> Aumento da estabilidade emocional e

do equilbrio entre vida pessoal e profissional.
Contudo, h a salientar que todo o processo de mudana est no Coachee. O Coach
ajuda-o a que aprenda por si mesmo a
potenciar as suas aptides pessoais e
profissionais. Sem Ao no h Coaching,
logo o cliente propulsado a tomar decises e agir. E este ponto que faz desenvolver competncias, mudar atitudes e
comportamentos.
Tipologias do Coaching
Mude o modo que olha para as coisas, e as coisas que v mudaro
Wayne Dyer
Independentemente das diversas ramificaes que o Coaching possa assumir,

podem sempre incluir-se numa das trs
principais categorias:
1. Life Coaching ou Coaching de Vida - o
Coach realiza sesses individuais com o
propsito de criar no cliente satisfao
e um sentido de realizao na vida. Muitas pessoas procuram Coaching de Vida
num momento em que j esto bem encaminhadas, mas querem investir em si
44
2. Executive Coaching ou Coaching Executivo - desenvolvimento de competncias

identificadas como chaves para o desenvolvimento profissional, no deixando de
ser, tambm, um aperfeioamento pessoal, na medida em que o executivo aprende
a fazer uma liderana de si mesmo. A empresa beneficia com o coaching pelo facto
do coachee ser um stakeholder e, como
tal, um caminho de transformao organizacional atravs do alinhamento individual
e coletivo com foco no futuro desejado.
aplicado a assuntos profissionais relacionados com a liderana, relacionamentos,
objetivos, entre outros.
3. Business Coaching ou Coaching de Empresas o coach foca-se em ajudar a criar
um negcio bem-sucedido nas vendas,
gesto de equipas, recursos humanos,
marketing, gesto, entre outras. Aqui, ele
treina o cliente (empresrio ou responsveis de departamentos) atravs da orientao, apoio, encorajamento e responsabilidade.
Estas categorias podem cruzar-se, na medida em que, muitas vezes, uma sesso de
life coaching pode ter relao com a vida
profissional e vice-versa.
Refora-se a ideia que o Coaching Ao

e, como tal, se o coachee no agir, no realizar as tarefas a que se predisps, torna-se necessrio analisar as razes que o
levaram a no faz-lo.
Mark Twain
Questes Prticas sobre o Coaching

De uma forma geral, existem muitas tcnicas que podem ser aplicadas ao Coaching.
No que respeita sua metodologia, apesar das suas variantes, no Coaching existem, essencialmente, quatro fases que,
consoante os modelos, podem ter uma
ordem diferente:
1. Anlise das situaes o coachee examina e avalia a sua realidade onde revela
um problema, necessidade de desafio ou
oportunidade.
2. Definio dos objetivos a atingir o
cliente define os seus objetivos para curto, mdio e longo prazo.
3. Procura de solues e escolha de uma
delas so identificadas opes de resoluo da situao e escolhida uma estratgia para a atingir.
4. Definio do plano de ao o coachee
expe o que vai fazer, onde, quando e com
quem. Aqui assume um compromisso
para a Ao.
O homem nasceu para a ao, tal como o fogo

tende para cima e a pedra para baixo. Voltaire
- Quem pode ser Coach?

Qualquer pessoa pode ser Coach desde
que tenha competncias para tal.
As empresas podem optar por Coaching
Interno, escolher determinados colaboradores para serem coaches dos restantes colegas, ou por Coaching Externo,
onde contrata algum exterior organizao e que, preferencialmente, seja certificado na rea.
- O Coaching pode ser feito com vrias
pessoas em simultneo?
O Coaching pode ser feito individual ou
em grupo, conforme as necessidades das
empresas e do(s) coachee(s). A situao
dever ser analisada antes de se optar
por uma das duas tipologias.
45
- Quais os princpios bsiscos do

Coaching?
> Confidencialidade - o coach no deve
fazer referncia a nomes, empresas ou
situaes que faa a aluso a um cliente e
o identifique. Deve ser respeitada a confidencialidade e privacidade.
> Respeito pelo Cliente quanto aos seus
valores, crenas e objetivos. O coach deve
evitar projetar os seus quadros de referncia no cliente e, muito menos, fazer
juzos de valor sobre a sua atuao
> Autonomia do Cliente - o coach no cria
dependncia com o cliente. Caso o primeiro falhe, ele vive autonomamente.
Comunicao
Pacincia
Respeito
Empatia
Prudncia
Ateno
Assertividade
Flexibilidade
Gosto pelo desenvolvimento pessoal,

seu e dos outros
Inteligncia Emocional
Capacidade para Desafiar
Destreza analtica
Escuta Ativa
Compreenso
Observao
Liderana Pessoal
Disciplina e Rigor
Capacidade de fazer perguntas
Em suma, um Coach deve ter conscincia

que o seu coachee no igual a ele, tem
vivncias diferentes, educao diferente,
valores diferentes e, como tal, o seu pensamento tambm diferente. Partindo
deste pressuposto, a forma de agir tambm pode ser diferente. A forma como se
46
relaciona com o coachee, o respeito pela

diferena e pela privacidade, o gosto em
ajudar os outros e desenvolv-los, a pacincia em ouvir e a prudncia em fazer
perguntas faz do Coach um verdadeiro
agente de mudana, sendo o coachee o
ator.
peshkova - Fotolia
- Quais as principais caractersticas

de um Coach?
Concluso
A Gesto dos Recursos Humanos caracteriza-se pelo estudo do comportamento
e das motivaes dos indivduos, determinados pela organizao e pelos seus
valores, pelos relacionamentos interpessoais e interaes que influenciam a sua
personalidade. Tambm so estudadas as
reaes individuais e coletivas que fazem,
por vezes, alterar as suas condutas pessoais.
skynesher - iStock
Nas empresas destaca-se o papel da liderana, por todo o carcter orientador,

estruturador, motivador e decisivo que
este contm e por ter um carcter de influncia social. Liderar trabalhar, ser
exemplar nos seus atos e comportamentos, ter conscincia da especificidade de
cada colaborador que orienta, das suas

motivaes, limitaes, competncias, da
sua personalidade e adaptar-se a ele.
Mas como as empresas no so s constitudas por recursos materiais, h que se
ser sensvel ao desenvolvimento do seu
capital humano, das suas potencialidades
e interaes. Os recursos humanos so o
cerne das organizaes, so o motor que
faz mexer as mquinas, so o crebro que
cria, resolve problemas, define objetivos e
estratgias, so o sangue que oxigena e
d vida s empresas.
Cuidar das pessoas pensar num futuro
empresarial produtivo, lucrativo e de sucesso.
Bibliografia
CAMARA, Pedro B., e all, Novo Humator, Publicaes Dom Quixote, Lisboa 1997
CAMARA, Pedro B., Os Sistemas de Recompensas e a Gesto Estratgica de
Recursos Humanos, Publicaes Dom Quixote, 2 Edio, Lisboa 2006
GOLEMAN, DANIEL, Inteligncia Emocional, Ed. Temas e Debates, 1995
GOMES, Jorge F., PINA E CUNHA, Miguel, REGO, Armnio, CAMPOS E CUNHA, Rita,
CABRAL CARDOSO, Carlos, ALVES MARQUES, Carlos, Manual de Gesto de Pessoas
e do Capital Humano, Edies Slabo, 1 Edio, Lisboa 2008
LOURENO, Rui, Manual da Disciplina de Comportamento Organizacional,
EGE Atlantic Business School, 2010
MAGGIE, Joo, 101 Perguntas sobre Coaching, Smartbook, 2011
MARTINS, ANTNIO, Chefia e Liderana, CNS- Companhia Nacional de Servios,1994
OCONNOR, CAROL A, A Liderana com Sucesso, Coleco Gesto Essencial,
Editorial Presena, 1995
PINA E CUNHA, e all, Manual de Comportamento Organizacional e Gesto,
Editora RH, Lisboa, 2003
tiero - Fotolia
PINA E CUNHA, Miguel. REGO, Armnio, CAMPOS E CUNHA, Rita,

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Editora RH, Lisboa, 2004
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MARCELINO, Ana Regina, Coaching para Executivos, Escolar Editora, 2007
SEHR, Marion, Teste a sua Inteligncia Emocional, Crculo de Leitores, 2000

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#16 Gesto de Recursos Humanos Guia do Empresrio . CTCP

Fatores Crticos de Sucesso na

A Liderana nas Equipas

#16 Gesto de Recursos Humanos Guia do Empresrio . CTCP

Gesto de Recursos Humanos

No espere por uma

A Gesto Estratgica de Recursos Humanos est centrada no pressuposto de que

sionria e com a mo na massa.

#16 Gesto de Recursos Humanos Guia do Empresrio . CTCP

Fatores Crticos de Sucesso na

Atualmente, a brava concorrncia dos

A Gesto de Recursos Humanos valoriza

> Diagnstico interno, que evidencie os

> Escolha estratgica, que permitir atingir os objetivos.

#16 Gesto de Recursos Humanos Guia do Empresrio . CTCP

adequada aos seus interesses. Com efeito,

No se pode esquecer que, o que faz a

A forma como se comunica com o cliente interno (colaboradores da empresa)

Para se gerir a mudana necessrio,

Em suma, para que haja mudana sustentvel, preciso:

A Cultura Organizacional e a Gesto da

H a conscincia que a imagem de uma

#16 Gesto de Recursos Humanos Guia do Empresrio . CTCP

> Implicao da gesto de topo da organizao;

Movimentao de quadros de pessoal da prpria organizao. Envolve transferncia de colaboradores,

Consiste em identificar, no mercado, candidatos com

Adaptao: o candidato tem maiores possibilidades de

Rapidez: pela proximidade e identificao entre os vrios quadros de pessoal.

> Que a remunerao encoraje a inovao

Os termos recrutamento e seleo no

Economia: no h despesas de anncios.

> Ateno particular comunicao, no

Os processos de recrutamento e seleo

Celeridade: porque no h movimentaes encadeadas, nem perodos de passagem de tarefas antes da

Aumento da Moral de Trabalho: fator de motivao

#16 Gesto de Recursos Humanos Guia do Empresrio . CTCP

Os processos de recrutamento e seleo

No entanto, para se recrutar candidatos

A seleo consiste no processo de escolha

Atualmente, assiste-se a uma mudana

Piotr Marcinski - Fotolia

Permite obter informao para melhor compreender os Conhecimentos,

Define grupos profissionais com funes articuladas entre si e permite a

Procura modelos de produo mais eficientes

#16 Gesto de Recursos Humanos Guia do Empresrio . CTCP

Com efeito, a Anlise Funcional constitui

Aplicaes da anlise funcional

Ergonomia e Fatores Humanos

as pessoas so a unidade constituinte da

Permite uma melhor adaptao entre a pessoa e o trabalho

#16 Gesto de Recursos Humanos Guia do Empresrio . CTCP

As Funes so configuraes especficas

eficcia numa dada organizao, no mbito profissional especfico. Existem muitas

Muito poucas empresas tm em vigor sistemas

A Avaliao de Desempenho (AD) uma

No entanto, o Sistema de Gesto do Desempenho vai alm de uma avaliao.

Sistema de Gesto do Desempenho

vlidos de avaliao. E isso no apenas mau

Welch e Welch (2005)

> Motivar os empregados a melhorar o

As suas principais funes so:

Para Philp Pavard, da Volkswagen Group,