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De la perception de la RSE `

a la traduction RH : cas de
dirigeants de PME en Aquitaine
Zouhair Laarraf

To cite this version:


Zouhair Laarraf. De la perception de la RSE a` la traduction RH : cas de dirigeants de PME en
Aquitaine. Business administration. Conservatoire national des arts et metiers - CNAM, 2010.
French. <NNT : 2010CNAM0733>. <tel-00839596>

HAL Id: tel-00839596


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CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS


COLE DOCTORALE
DROIT, SCIENCES SOCIALES ET POLITIQUES,
SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

QUIPE de RECHERCHE
POLE UNIVERSITAIRE DE SCIENCES DE GESTION, INSTITUT DE
RECHERCHE EN GESTION DES ORGANISATIONS - PARIS -

De la perception de la RSE la traduction RH

- Cas de dirigeants de PME en Aquitaine Thse prsente par


Zouhair LAARRAF
En vue de lobtention du doctorat en Sciences de Gestion
Soutenue le : 3 septembre 2010

THSE dirige par :


M. Zahir YANAT

Professeur, HDR BEM Bordeaux et CNAM

RAPPORTEURS :
M. Bernard GUILLON
M. Jean-Paul TCHANKAM

MDC, HDR, IUT de Bayonne


Professeur, HDR BEM Bordeaux

SUFFRAGANTS :
M. Yvon PESQUEUX
M. Christophe ESTAY

Professeur, CNAM, Paris


Professeur, HDR BEM Bordeaux

A mes parents
qui ont toujours cru en moi.

Luniversit nentend ni approuver,


ni dsapprouver les opinions particulires du candidat.

Remerciements
Je tiens exprimer ici ma gratitude envers M.YANAT, qui a dirig cette thse et
m'a accueilli au CNAM et BEM. Son soutien, ses conseils et sa confiance ont
toujours forts et prsents.

Un grand merci au Professeur PESQUEUX pour son accueil dans le laboratoire de


recherche, et pour ses remarques judicieuses.

Je ne remercierai jamais assez les Professeurs, membres du jury qui ont accept
dvaluer ce travail MM GUILLON, ESTAY et TCHANKAM.

Merci Mme Annick Schott pour les discussions que nous avons eues et pour les
encouragements et le soutien apport tout au long de ce processus de recherche.

Je remercie galement mes collgues BEM : Claude, Sylvie, Nizar, John,


Borislav, pour les remarques, les corrections et les commentaires. Un clin dil
particulier F. Durrieu pour son aide sur la phase traitement des donnes.

Merci mes amis et collgues de Sup de Co la Rochelle, Emmanuel Baudoin,


Dimbi Ramonjy, Franois Petit, Pierre Baret, Ccile Codet. Vous avez fait preuve
de beaucoup de patience eu gard mes humeurs changeantes ces derniers mois.

Un grand merci va aussi Maryse et Olivier pour leur relecture attentive et


intgrale, leurs corrections et remarques prcieuses.

Je remercie galement les dirigeants qui ont particip aux enqutes menes dans le
cadre de ce travail, qui mont ouvert les portes de leurs entreprises et qui se sont
prts cet exercice.

Mille mercis ma famille de m'avoir, soutenu pendant les hauts et les bas qui
caractrisent le travail d'une thse.

Rsum
Il est en effet reconnu que la tendance vers la responsabilit conomique, sociale
et environnementale des entreprises ne peut devenir prenne quavec limplication
dune masse critique de PME. Ce constat parat vident au regard du rle et de la
place quoccupent ces entits dans les conomies nationales et internationales. En
effet, elles sont pourvoyeuses demploi sur le territoire. De ce fait, nous nous
sommes intresss la question suivante : comment les dirigeants de PME
peroivent-ils le concept de la RSE et comment cela se traduit au niveau de leurs
politiques et pratiques RH ? De nombreuses recherches ont mis en lumire la trop
grande facilit de la RSE se prter lart du discours. Plusieurs travaux
antrieurs nous ont galement permis de nous interroger sur le caractre tangible,
mesurable et engageant des politiques dites socialement responsables. Nous
souhaitons donc, travers ce travail, confronter les discours la ralit des
pratiques dans les PME. Le caractre exploratoire de notre recherche nous amne
choisir une mthodologie qualitative vise comprhensive base sur les tudes
de cas. Des entretiens semi-directifs, un suivi sur une priode de deux ans ainsi
que des visites de sites ont t raliss auprs de dirigeants de PME et ont permis
dexplorer les diffrentes perceptions des dirigeants et les pratiques associes.
Mots cls : Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE) PME - Dirigeant Etude de cas.

Abstract
It is a known fact that the economic, social and environmental corporate
responsibility trends can only be sustainable through the massive involvement of
SMEs. This seems even more obvious when faced with the role that these entities
play in their economy. Thus, we are interested in how SME managers perceive the
concept of CSR and what that translates to in their policies and HR practices.
Much research has shed light on the discursive tendencies of CSR and has led us
to ask ourselves about the tangible, measurable and engaging nature of so-called
socially responsible policies. Therefore, through our exploratory research, we
hope to confront reality by choosing a comprehensive qualitative approach based
on case studies. Semi-structured interviews, and a two-year period follow -up
were carried out among SME managers and allowed the exploration of their
various perceptions and associated practices.
Key-words: Corporate Social Responsibilities (CSR) SME- CEO- Case studies.

Sommaire
Remerciements .................................................................................................................... 1
Rsums .............................................................................................................................. 2
Table des matires .............................................................................................................. 3
Liste des tableaux ................................................................................................................ 5
Liste des figures .................................................................................................................. 7
Sommaire des annexes ........................................................................................................ 8
Introduction gnrale ..................................................................................................... 10

Premire partie :
Approche thorique de la Responsabilit Sociale dans les PME
Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de
la GRH dans les PME ..................................................................................................... 27
Introduction ....................................................................................................................... 27
Section 1 : Investigations et clairage autour du concept de la Responsabilit
Sociale des Entreprises ...................................................................................................... 28
1.1 Historique, construction et fondements thoriques de la RSE ........................ 29
1.2 Institutionnalisation et dfinitions de la RSE ................................................. 41
Section 2 : Comportements et positionnements des entreprises lgard de la
RSE et management des ressources humaines dans les PME ................................... 54
2.1 Analyse discursive du management des ressources humaines dans les
PME ....................................................................................................................... 54
2.2 Comportements et positionnements des entreprises et des PME
lgard de la RSE................................................................................................... 70
Conclusion ........................................................................................................................ 89
Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des
dirigeants de la PME de la RSE ..................................................................................... 91
Introduction ...................................................................................................................... 91
Section 1 : Spcificits des PME et lecture de leurs environnements internes .......... 93
1.1 Approche Globale et spcificits des PME ..................................................... 93
1.2 Lecture de lenvironnement interne de la PME par la thorie des
ressources ........................................................................................................................ 103

Section 2 : Lecture de lenvironnement externe par la thorie des parties


prenantes et la thorie no-institutionnelle ................................................................ 120
2.1 Lexplication de lenvironnement de la PME par les parties prenantes ........ 120
2.2 Lexplication des variables socio-conomiques externes par la thorie
no-institutionnelle .............................................................................................. 132
2.3 Les logiques daction des dirigeants de PME. .............................................. 144
Conclusion ...................................................................................................................... 155
Conclusion premire partie ............................................................................................. 157

Deuxime partie :
Perceptions des dirigeants de la PME de la RSE et pratiques RH
Chapitre 3 : Posture pistmologique et choix mthodologique .............................. 160
Introduction ..................................................................................................................... 160
Section 1 : Chemin heuristique et mthodologie de recherche qualitative ............. 162
1.1 Posture pistmologique ............................................................................... 162
1.2 Mthodologie de recherche qualitative ......................................................... 174
Section 2 : Modes de recueil des donnes .................................................................. 185
2.1 Entretien approfondi et suivi des cas ............................................................. 185
2.2 Reprsentativit thorique et fiabilit de la recherche .................................. 196
Conclusion ...................................................................................................................... 219
Chapitre 4 : Perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et
pratiques RH ................................................................................................................. 222
Introduction ..................................................................................................................... 222
Section 1 : Prsentations des cas et discussions des rsultats ................................. 223
1.1 Prsentation du panel..................................................................................... 224
1.2 Prsentation des cas et des rsultats .............................................................. 235
Section 2 : Analyse inter-cas, propositions et recommandations ............................ 304
Conclusion ...................................................................................................................... 324
Conclusion deuxime partie ............................................................................................ 326
Conclusion gnrale ...................................................................................................... 327
Bibliographie ................................................................................................................... 336

Liste des tableaux


Tableau 1 : lments constitutif du modle synthtique RSE moderne selon
Pasquero ..................................................................................................................... 34
Tableau 2 : fondements thoriques de la RSE .......................................................... 40
Tableau 3 : quelques dates cls relatives linstitutionnalisation de la RSE et du
DD .............................................................................................................................. 43
Tableau 4 : les dfinitions de la responsabilit sociale des entreprises...................... 47
Tableau 5 : les champs dapplication de la responsabilit sociale ............................. 51
Tableau 6 : cartographie des domaines dapplication de la RSE ............................... 56
Tableau 7 : les stratgies de RSE ............................................................................... 74
Tableau 8 : les trois approches principales de la RSE ............................................... 76
Tableau 9 : quelques tudes empiriques se rapprochant et clairant notre sujet de
recherche .................................................................................................................... 78
Tableau 10 : diffrentes thories des PP .................................................................. 124
Tableau 11 : diversit des dfinitions de la notion des parties prenantes ................ 125
Tableau 12 : catgories et sous-catgories de PP ..................................................... 128
Tableau 13 : les piliers institutionnels...................................................................... 136
Tableau 14: piliers institutionnels et leurs Vecteurs ................................................ 139
Tableau 15 : les lments de diversit des dirigeants de PME ................................ 145
Tableau 16: diversits des variables contextuelles du dirigeant de la PME ............ 146
Tableau 17: les modles types dacteurs .................................................................. 147
Tableau 18 : logiques daction et environnement .................................................... 148
Tableau 19 : les valeurs du dirigeant et la croissance de la PME ............................ 149
Tableau 20 : synthse des trois principales postures pistmologiques ................... 169
Tableau 21: les trois modes de raisonnement selon Peirce (repris par David, 2000)171
Tableau 22: ensemble des traditions thoriques en recherche qualitative ............... 176
Tableau 23 : paradigme et perspective phnomnologique ..................................... 178
Tableau 24 : comparaison entre la stratgie de recherche par tude et les autres
stratgies................................................................................................................... 180
Tableau 25 : les critres d'chantillonnage thorique .............................................. 195
Tableau 26 : les critres du choix des tudes des entreprises slectionnes ............ 200
Tableau 27 : calendrier et tapes de la recherche ..................................................... 216
6

Tableau 28 : temps estim et rel de la recherche .................................................... 217


Tableau 29 : secteur d'activit .................................................................................. 224
Tableau 30 : date de cration de la PME.................................................................. 224
Tableau 31 : effectif de la PME ............................................................................... 225
Tableau 32 : chiffre d'affaires de la PME en Millions deuros ............................... 225
Tableau 33: ge du dirigeant .................................................................................... 226
Tableau 34 : formation du dirigeant ......................................................................... 226
Tableau 35 : anciennet du mandat de l'actuel dirigeant ......................................... 226
Tableau 36 : les deux types de dirigeants de PME................................................... 308
Tableau 37: synthse des propositions et des recommandations ............................. 316
Tableau 38 : synthse des perceptions, intentions et opinions des dirigeants .......... 321
Tableau 39 : synthse des pratiques RH mises en avant par les dirigeants ............. 322

Liste des figures


Figure 1 : architecture de la recherche ....................................................................... 26
Figure 2: linterdpendance de la PME avec les divers acteurs en matire de RSE . 45
Figure 3 : Les diffrentes parties prenantes selon le modle de Mitchell,
Agle et Wood (1997) ................................................................................................ 127
Figure 4 : dirigeant de la PME et les pressions institutionnelles ............................. 143
Figure 5 : approche systmique des principales proccupations face
au Dveloppement Durable et la RSE dans la petite entreprise ............................... 153
Figure 6 : position du chercheur interprtatif ........................................................... 194
Figure 7 : formes dengagement du dirigeant de la PME ........................................ 229
Figure 8 : grille danalyse de la perception de la RS du dirigeant ........................... 238
Figure 9 : cartographie des parties prenantes ........................................................... 239
Figure 10 : grille danalyse de la perception de la RS du dirigeant ......................... 244
Figure 11 : cartographie des parties prenantes ......................................................... 245
Figure 12 : grille danalyse de la perception de la RS du dirigeant ......................... 250
Figure 13 : cartographie des parties prenantes. ........................................................ 252
Figure 14: grille danalyse de la perception de la RS du dirigeant ......................... 259
Figure 15 : cartographie des parties prenantes ......................................................... 260
Figure 16 : grille danalyse de la perception de la RS du dirigeant ......................... 267
Figure 17 : cartographie des parties prenantes ......................................................... 268
Figure 18 : grille danalyse de la perception du dirigeant de la RS ......................... 272
Figure 19 : cartographie des parties prenantes ......................................................... 273
Figure 20 : grille danalyse de la perception de la RS du dirigeant ........................ 279
Figure 21 : cartographie des parties prenantes ......................................................... 280
Figure 22 : grille danalyse de la perception de la RS du dirigeant ......................... 286
Figure 23 : cartographie des parties prenantes adapte............................................ 287
Figure 24 : grille danalyse de la perception de la RS du dirigeant ......................... 293
Figure 25 : cartographie des parties prenantes ......................................................... 294
Figure 26 : grille de perception du dirigeant de RS du dirigeant ............................. 298
Figure 27 : cartographie des parties prenantes adapte............................................ 299
Figure 28 : perception du dirigeant de la PME de sa responsabilit sociale ............ 323

Sommaire des annexes

Prsentation de lchantillon .......................................................................3

Rappel Question de recherche ....................................................................5

Intrt de la recherche .................................................................................5

Mthodologie ..............................................................................................5

A. Entre en matire ............................................................................................... 6


B. Guide dentretien ............................................................................................... 9
C. Transcription des entretiens ..............................................................................13
D. Grille danalyse des donnes ......................................................................... 187
E. Prsentation du panel - Traitement des donnes..............................................223

Introduction Gnrale
Nous sommes convaincus quil est dans lintrt de tous de btir un march
mondial intgr et exhaustif. Les entreprises ne peuvent pas aspirer au succs si
la socit autour de nous seffondre. Nous devons entirement engager lesprit
entrepreneurial des organismes commerciaux si nous voulons profiter de
solutions qui transcendent les frontires, fussent-elles gographiques, culturelles
ou conomiques. Cest au travers dun entrepreneuriat responsable que le
progrs vers la prennit peut tre atteint pour tous.

(Halliday et Popper,2001)

Dans un environnement socio-politique et conomique instable, et face au retrait


des tats1, lentreprise est devenue aux yeux de lopinion publique une institution
susceptible de donner du sens la socit. Elle se voit ainsi porteuse dune
responsabilit largie vis--vis des diffrentes entits sociales. Cette volution,
lie laccroissement de la sphre dinfluence de la firme sur la socit et
llargissement de son champ daction gographique, se traduit par une exigence
accrue relativement aux consquences de ses actions. Dans ce contexte, le dbat
instaur depuis les annes 80 sur le thme de la responsabilit

sociale des

entreprises dsormais (RSE), est trs riche du fait de sa nature pluridisciplinaire


(philosophie, histoire, sociologie, sciences conomiques, sciences de gestion), et
en raison de lorigine plurielle des auteurs des publications, des dmarches des
entreprises, et des institutions diverses.
Le thme de gestion quest la RSE ainsi que son champ peut sanalyser comme
un nouvel espace daction pour les entreprises, o apparaissent de nouveaux
acteurs et slaborent simultanment une rhtorique et de nouvelles pratiques
managriales (Capron et Quairel Lanoizele, 2004, 2007 ; Aggeri, Perez et al.,
2005).

Qui revient en force surtout durant cette priode de crise, Keynes renait !

10

Le dbat, souvent polmique sur la Responsabilit sociale des entreprises ,


stimule la rflexion sur le modle dentreprise socialement performante dans son
environnement lheure o ce dernier est marqu par des tensions sociales2 et la
mfiance entre les diffrents acteurs et parties prenantes.
Ainsi, la reprsentation de lentreprise et les modes de gouvernance voluent du
modle actionnarial au modle partenarial (Charreaux et Desbire (2001) ;
Gabriel & Cadiou, 2005). Elle saccompagne dune dfinition largie de la notion
de responsabilit et du concept de partenaire de lentreprise. On parle ainsi de
responsabilit sociale de lentreprise ou mme de responsabilit globale (Perez,
2003 ; Cjd, 2004)3. Il est intressant de constater comment

ltude de la

responsabilit de lentreprise constitue un phnomne sociologique encourageant


une volution de la dfinition de lorganisation dans son environnement, et
renvoie au rle de lentreprise dans la cit au sens grec du terme. La difficult
principale laquelle se heurtent les travaux de recherche a trait la dfinition du
comportement considr la fois responsable et performant.
Cette posture prsuppose quil existe un comportement priori dfini comme tel.
Or, force est de constater que dans la pratique des acteurs, il ny a pas
proprement parler de norme daction prdfinie, celle-ci se construisant dans le
cadre dchanges entre parties prenantes. La dfinition du contenu de la RSE est
ainsi loccasion pour les acteurs et les chercheurs de poser la question du sens et
des principes qui guident les dcisions des entreprises. Comme le soulignent
certains auteurs (Capron (2003), Martinet (2003), Kletz (1998)), le travail de
recherche sur la RSE ne peut faire limpasse dune rflexion pistmique sur les
fondements thoriques du concept tudi, bien que son oprationnalisation
constitue aussi sa principale faiblesse.
Lentreprise en tant que personne morale peut-elle tre responsable ?
Responsable de quoi ? Envers qui ? Quelle est sa sphre dinfluence ?

Syndrome de France Tlcom, projet de fermeture de raffinerie de total, squestration des patrons et
scandales financiers
3

www.cjd.fr site du centre des jeunes dirigeants qui met en avant le concept de performance globale

11

Ces questions qui renvoient aux buts, aux missions et aux rles des entits socioconomiques sont toujours dactualit et font lobjet de dbats -souvent
polmiques- et de recherches la fois acadmiques et institutionnelles.
La responsabilit Sociale de lEntreprise est ainsi devenue un champ transversal
de recherche qui concerne plusieurs objets de connaissance permettant
dapprhender et expliquer des phnomnes lis la dfinition des normes pour
les activits humaines et leur application.
Le terme dentreprise citoyenne sest clips pour laisser la place celui du
dveloppement durable (dsormais DD) et de la RSE. En effet, la RSE est
intimement lie au concept de dveloppement durable. Elle reprsente selon
Capron et Quairel (2004, 2007) la retranscription au niveau micro-conomique.
Le dveloppement durable peut tre situ dans un spectre deux extrmits :
- Dun ct, un modle technoscientifique misant sur lomniprsence et
lomnipotence du march : il est productiviste et consumriste (von Mises, 1995) ;
- De lautre, une alternative qui se veut durable prconisant des expriences cotechniques et co-topiques sous la primaut du politique (Passet, 2000, Rodrigues,
2005, 2007, Stiglitz, 2006).

Un autre questionnement clarifier : responsabilit sociale ou et socitale?


Or, comme nous allons le voir en dtail dans le premier chapitre, lacronyme de
RSE lui-mme donne toujours lieu dbat. Sagit-il de Responsabilit Sociale de
lEntreprise, de Responsabilit Sociale et Environnementale, ou le S renvoie-til plutt une responsabilit qui serait socitale ?
Doit-on parler de la Responsabilit Sociale des entreprises ou de Responsabilit
Sociale des Organisations RSO- comme le soulignent certains chercheurs 4?
Le but de notre travail de recherche n'est pas de rpondre cette question, mais
dans un souci de clart au regard des crits divers en France sur le sujet, nous

YANAT. Z, 2me journe humanisme et gestion, BEM, 2005

12

faisons le choix d'utiliser le terme de responsabilit sociale5 et non pas socitale


mme si le terme socitale a une signification plus large dans le contexte franais.

Certes, la revue de la littrature spcifique aux sciences de gestion sur ce thme


permet de noter que le terme de social est largement employ dans les
recherches anglo-saxonnes, au dtriment du terme socital . En effet, dans le
vocabulaire anglophone, social est considrer dans son sens le plus large
possible.
Ce terme dsigne aussi bien la responsabilit sociale interne lentreprise envers
lensemble des salaris, que la responsabilit sociale envers la communaut. La
connotation de sociale est, d'une part, relative la Socit comme niveau
d'analyse le plus inclusif et d'autre part relative l'chelle d'abstraction la plus
leve pour l'entreprise, ce qui constitue un ensemble de confusions dans la
littrature.
De mme, le terme de responsabilit (du latin respondere, rpondre de ,
se porter garant de) peut se comprendre de deux manires : dune part,
comme lobligation de rendre des comptes sans ncessairement en assumer les
consquences : responsable mais pas coupable , ce qui se rapproche de la
transparence, qui nimplique pas pour autant un comportement exemplaire de la
part de lentreprise qui dit sy conformer ; dautre part, comme lobligation de
sacquitter dune tche, au risque dencourir une sanction en cas de non-excution
de ladite tche (Capron, 2009).

Pour comprendre les enjeux associs ce concept polysmique et souvent


polmique, un travail de clarification semble ncessaire pour dlimiter les valeurs

Dans notre recherche focalise sur la dimension interne de la RSE, le terme sociale , est prfr
celui de socitale ce qui n'est pas le cas dans toutes les tudes comme celles de Soors, (1981) et de
Lepineux (2003).

13

que souhaitent proclamer les entreprises au travers de leurs activits quelles


soient de nature conomique, sociale ou environnementale. Les entreprises
mettent en avant leurs missions, leurs projets, leur raison dtre, leur volont de
donner la primaut lconomie, l'humain, au social et au socital, dans une
conomie marchande.
Lobservation du fonctionnement des entreprises, principalement les PME,
montre que les valeurs ne sont pas si facilement reconnues. Lhistoire de leur
constitution, leurs objectifs premiers, qui sont par dfinition sociaux et socitaux,
ne sont pas toujours intgrs, de manire permanente dans les pratiques. Les
acteurs ne les dlimitent pas bien, ou les dconnectent de leurs actions
quotidiennes ou de leur stratgie.

Plusieurs raisons peuvent tre proposes :


- Dune part, les parties prenantes ne constituent pas un groupe homogne et ont
par nature des intrts divergents. Et pourtant, elles doivent cooprer et faire vivre
ensemble lentreprise dans le temps.
- Dautre part, les contextes conomiques et les contraintes financires imposent
de tenir compte de paramtres tels que la rentabilit ; la productivit ; lefficacit,
ce qui peut tre peru comme antagoniste avec les variables sociales 6. Les critres
conomiques apparaissent alors dun tel poids quils peuvent obrer les valeurs
sociales et gnrent beaucoup dindicateurs financiers.

Les premiers besoins exprims actuellement par les entreprises, surtout les grands
groupes, en matire de RSE, correspondent donc la formalisation explicite. Afin
de diffuser clairement, tant lintrieur pour le personnel, qu lextrieur pour les
partenaires, les valeurs centrales de lorganisation, les missions, les activits et les
procdures de fonctionnement.
Cest un affichage ncessaire pour se dmarquer des autres entreprises, sassurer
une cohrence de fonctionnement et donner du sens, aussi.

Voir ce sujet les travaux prsents lors de la 16 me confrence de lAGRH Paris Dauphine en 2005
sur le thme : comment re-concilier lconomique et le social

14

Une fois ces valeurs exprimes, de manire littraire et globale, il est ncessaire
de les appliquer aux activits de ces organisations. Cest la phase dlicate relative
au passage du discours la rhtorique des dirigeants aux dveloppements de
comportements, et de pratiques qualifies de responsables .

Comment traduire concrtement les valeurs dans les activits ?


Ce questionnement nous renvoie la traduction de la Responsabilit Sociale de
lEntreprise en utilit sociale .
La RSE renvoie lobligation pour les Hommes daffaires deffectuer les
politiques, de prendre les dcisions et de suivre les lignes de conduite rpondant
aux objectifs et aux valeurs qui sont considrs comme dsirables dans notre
socit (Bowen, 1953 cit par Dejean et Gond, 2003). Il ne sagit pas seulement
pour lentreprise de rpondre de ses actes mais aussi de rflchir aux
consquences de ses actes pour soi et pour autrui (Capron et al., 2007).
Devant qui lentreprise la PME- est-elle responsable ?
Une premire rponse consiste dire quelle est responsable devant ses parties
prenantes , cest--dire tout groupe ou tout individu pouvant affecter ou tre
affect par la poursuite des buts organisationnels (Barthel, 2005) : les salaris,
les clients, les fournisseurs, les riverains, etc. Mais on peut aussi voquer plus
largement la collectivit ou la socit dans son ensemble, on fait alors rfrence
la notion dintrt gnral ou de bien commun (Capron et al., 2007). Ceci nous
renvoie au processus de responsabilisation de lentreprise. Il implique, selon
Maignan et Swaen (2004):
- Premirement la gnration dinformations sur les parties prenantes, leurs
attentes et leurs perceptions propos de lorganisation ; Sur le plan thorique
lide parat sduisante. Il en est autrement au niveau de lapplication sur le
terrain.
- Deuximement le dveloppement dinitiatives cohrentes avec les principes
de lorganisation et destines rpondre aux demandes des parties prenantes et
anticiper leurs demandes futures ; Cette cohrence entre les enjeux internes et
externes est un quilibre fragile dtermin dans le temps et dans lespace par les
manuvres

des

parties

prenantes

(processus

dynamique

et

approche

volutionniste).
15

- Et troisimement lvaluation des impacts de lorganisation sur les questions


sociales souleves par les parties prenantes.

Le foisonnement des crits, cette dernire dcennie, concernant la thmatique de


la RSE est, notre sens, une tentative de rponse ces nombreux questionnements
dordre la fois pistmologique, thorique et pratique.

1. Actualit du sujet
Le thme de la responsabilit sociale des entreprises nest pas nouveau en soi. Ce
travail sinscrit dans la droite ligne de toutes celles qui se reconnaissent dans les
travaux de Bowen (1953), lide dintgration volontaire des proccupations
sociales, environnementales et conomiques dans lactivit dune entreprise et
dans ses interactions avec ses parties prenantes (Livret vert de la Commission
Europenne, 2001). Des auteurs, comme Caroll (1979), ont montr que la RSE
correspondait ce que la socit attend des organisations. La RSE est devenue
incontournable, mondiale (Darnil et Le Roux, 2005). Dsormais, les pratiques de
RSE peuvent tre interroges et audites assez aisment (Igalens, 2004).
Ceci tant, mme si le thme nest pas nouveau, les enjeux associs, le choix des
entits tudies PME-, lactualit sociale7 et conomique font de notre thme de
recherche un sujet de premier plan et toujours dactualit.
En effet, a lheure actuelle, les entreprises ne peuvent plus faire lconomie dune
rflexion sur la RSE, ne serait-ce que pour satisfaire a minima des obligations
lgales ou normatives, la question de la posture stratgique adopter apparat
particulirement prgnante.
Est-il possible de satisfaire pleinement aux trois dimensions de la Triple Bottom
Line (articulation dune croissance soutenable avec des considrations sociales
et environnementales) sans modifier en profondeur la logique mme de
lorganisation, sa stratgie, son organisation, son management (Asselineau & PirLechalard, 2009 ; Martinet & Payaud, 2008) ? Sagit-il de proposer un simple
habillage destination des parties prenantes (politique de communication,
partenariats avec des organisations humanitaires ou non gouvernementales, etc.),
7

Crise conomique, financire et sociale, le % de chmage qui dpasse 9% ; Malaise social et grves,
mal tre au travail ...

16

ou sagit-il de revisiter entirement lorganisation pour ladapter la nouvelle


donne ? Sur ces questions, les organisations adoptent des approches rsolument
diffrentes qui feront lobjet dun dveloppement ultrieur.

2. Lintrt du sujet
2.1. Lintrt thorique
Les rflexions sur la Responsabilit Sociale des entreprises connaissent un
vritable essor8. La plupart des travaux sappliquent aux grandes structures plus
homognes et faciles identifier et la communication visible (Graaflande, Van
et Stoffele, 2003). Pourtant, toutes les entreprises dont les PME doivent tre
concernes par ces nouveaux enjeux. Ds 1991, Kenner Thompson et Smith
dplorent la raret des recherches sur la RSE en petite entreprise, et insistent sur la
ncessit de ne pas ngliger ces investigations et recherches essentielles. Comptetenu de la place des petites structures dans lconomie nationale, europenne et
internationale. Vyakarnam et al.(1997), Spence (1999), Tilley (2000), Quairel et
Auberger (2005), brooks (2005), Longenecker et al.(2006) ou Lapointe (2006),
Paradas (2007) font les mmes constats. Or, selon Torres, une attention
particulire commence tre porte ces dernires dcennies de la part des
gestionnaires mais aussi des chercheurs. La recherche dans ce domaine se
dveloppe de plus en plus et, par consquent, semble se structurer et sorganiser
de mieux en mieux (GOY, 2000). Leur poids dans le tissu conomique ne passe
plus inaperu. Do notre ambition de remplir, notre tour, un espace de rflexion
quant cet objet.

Les chercheurs font apparatre la place centrale du dirigeant au sein de la PME. Ce


constat, li au rle socio-conomique des PME, nous conduit nous interroger sur
la faon de mieux connatre ces entits et leurs modes de gouvernance.

Intrt manifeste la fois des institutions rgionales nationales et internationales DRIRE, CCI,
UE, GRI , des chercheurs et des associations acadmiques ADERSE, RIODD ainsi que
des praticiens et chefs dentreprises (CJD, CDC, CGPME, Clubs dentreprises rgionaux ).

17

2.2. Lintrt pratique


La notion de (RSE) suscite aujourd'hui un regain d'intrt de la part des
entreprises - qui sont tenues de s'exprimer sur cette question dans leur rapport
annuel (Igalens & Joras, 2002) et autres supports (code de conduite, chartes, site
internet), tout comme d'un plus large ensemble de parties prenantes (agences de
notation, institutions internationales, communauts acadmiques, etc.). Mais cette
redcouverte a sans doute plus voir avec la souplesse lie aux multiples
acceptions et aux ambiguts du concept - qui autorisent chacun y voir ce qui
l'meut en premier lieu (le respect des droits de l'homme pour une ONG, un signe
de bonne gestion pour un actionnaire, une politique sociale plus favorable
pour un salari, etc.) - qu' son intrt thorique intrinsque (Djean et Gond,
2002).

La RSE recle une profusion de discours et une sur-mdiatisation des pratiques


(Allouche et alii., 2004) au point quaujourdhui il nous semble que les entreprises
soient plus attentives au faire savoir quau faire. Laccent est mis sur les normes,
et les valuations portent davantage sur la prsence et la nature de certains
indicateurs plutt que sur leur niveau dutilisation (Saulquin & Schieir, 2005).
Deuxime remarque, la dimension sociale est souvent le parent pauvre de ces
discours et pratiques de RSE, ou tout du moins, y est sous-reprsente (Hireche et
El Mourabet, 2005 ; Bardelli et Pastore, 2007).
Le dbat concernant le thme de la RSE sest focalis sur les grands groupes,
laissant de ct la Petite et Moyenne Entreprise. Or, il apparat quau sein de
lUnion Europenne, plus de 95 % des entreprises recenses emploient moins de
250 personnes, et que plus de 90 % sont des petites entreprises. Dans ces
conditions, le dveloppement et la pertinence du dispositif de RSE semblent
dpendre de sa prise en compte par les PME. Il est en effet de plus en plus
reconnu que la tendance vers la responsabilit conomique, sociale et
environnementale des entreprises ne peut devenir prenne quavec limplication
dune masse critique de PME (Luetkenhorst 2004). Cependant, si les grandes
entreprises ont pu mobiliser les ressources ncessaires pour dvelopper une telle
dmarche, les PME peuvent-elles trouver les moyens et les outils ncessaires pour
18

inscrire leur activit dans ce processus ? Doivent-elles rester en marge ou juste


subir la pression des donneurs dordre ? Quels sont les freins et les motivations
incitant le dirigeant ladoption de comportements ou de pratiques dites
responsables ?
Cest un peu comme si la RSE tait rserve au monde de la grande entreprise ;
Comme si la PME n'tait pas concerne et pouvait se tenir l'cart des dbats et
des pressions autour de la responsabilit sociale des entreprises. Pourtant, la vague
de la RSE qui emporte les grandes entreprises, et particulirement les entreprises
mondialises, a dj commenc dferler le long de leur chane de valeur et se
rpercutera invitablement sur leurs fournisseurs et sous-traitants. Les PME
intgres ces chanes de valeur devront alors non seulement tre en mesure
d'intgrer les principes de la RSE, mais galement d'en rendre compte de faon
crdible, au risque d'tre cartes au profit de partenaires moins susceptibles de
mettre risque la rputation des grandes entreprises (Quairel, 2005).

19

3. Formalisation du problme et objectifs de la recherche


3.1. Contexte de ltude des PME : univers complexe et polymorphe
Limportance de ladoption dun management responsable
Le dirigeant de la PME voit aussi poindre de nouvelles proccupations, nouvelles
attentes des parties prenantes, et de nouveaux enjeux lis son activit. Son
travail devient complexe. Il doit grer la fois les changements de son
environnement et

rconcilier

les diffrentes logiques qui traversent son

entreprise. Comme le prcise Wood (1991) La responsabilit de lentreprise


nest pas ralise par des acteurs organisationnels abstraits mais bien par des
acteurs humains.
Parce que lentreprise est une construction humaine, les managers, et
particulirement les dirigeants, revtent une grande importance. Selon Hambrick
et Mason (1984), pour des raisons dincompltude de linformation, les dirigeants
et les managers nont accs qu une portion de lenvironnement concurrentiel ;
et pour des raisons de limites cognitives, ils ne peuvent percevoir que certains
stimuli, lesquels sont passs au filtre de leurs valeurs et croyances. En effet,
comme le prcise Weick (1995), les diffrences de perception de lenvironnement
par les dirigeants- managers peuvent expliquer des diffrences de comportement
des firmes.

Donc la comprhension des dterminants, des lments de contexte lors du


processus de dcision, des freins et des motivations sont de nature aider le
dirigeant dans llaboration des dcisions et dcrypter au mieux son
environnement.

Notre recherche a t mene auprs de dirigeants de PME en Aquitaine dans un


contexte gographique bien dtermin. Nous avons fait le choix aussi de nexclure
aucun secteur. Les caractristiques propres aux PME/PMI leur procurent certes
certains avantages, mais donnent leurs managers des soucis permanents.
Compte-tenu de leurs htrognits, Il est trs difficile de faire leur portraitrobot, ou de dresser une typologie qui sera unanime.
20

Du fait de leur taille et du rle marqu des responsables d'entreprise, les PME
grent souvent leur impact sur la socit de faon plus intuitive et informelle que
les grandes entreprises. Une enqute ralise en 2002, par le Rseau europen de
recherche sur les PME 9 de la Commission Europenne rvle que de nombreuses
PME ont dj adopt des pratiques sociales et environnementales durables,
souvent dfinies et comprises par les PME comme des pratiques responsables de
gestion d'entreprise. De plus, ils feraient de la RSE comme Monsieur Jourdain
faisait de la prose (Lapointe, Gendron, 2004). Les bnfices conomiques
constitueraient davantage une bonne surprise que la motivation relle des
dirigeants vers une attitude socialement responsable. Selon les auteurs, il sagit
dune consquence suffisamment intressante pour expliquer que la majorit des
PME dj impliques dans des pratiques RSE aient lintention de poursuivre,
voire de renforcer leur engagement.

Leur engagement dans le domaine social ou au sein de leur communaut est


gnralement de porte locale, de nature occasionnelle, et souvent dtache de la
stratgie commerciale.

3.2 Formalisation et objectifs de la recherche


Cette recherche sinscrit dans le prolongement de lenqute prcite, mene par
lobservatoire des PME de la Commission Europenne en 2002 relative
lengagement RSE des PME en Europe.
Il ne sagit pas dune tude comparative vise confirmatoire, mais plutt
exploratoire vise comprhensive. Les principaux objectifs de notre recherche
sont les suivants :
- Une meilleure comprhension gnrale des perceptions et des reprsentations
des dirigeants de PME du concept de la RSE ;
- Une identification des risques et enjeux perus par les dirigeants (freins et
motivations un engagement social responsable) ;
- Une identification des diffrentes parties prenantes prises en compte, et les
caractristiques des relations avec ces dernires ;

Rseau Europen de recherche sur les PME

21

- Une meilleure comprhension des positionnements adopts par les PME


lgard de la RSE, et les pratiques RH associes,
- Une mise en vidence des axes de sensibilisation possibles des dirigeants de
PME concernant la RSE.

De nombreuses recherches ont mis en lumire, depuis longtemps dj, la trop


10

grande facilit de la RSE se prter lart du discours . Plusieurs travaux


antrieurs nous ont galement permis de nous interroger sur le caractre tangible,
mesurable, et engageant des dmarches RSE diffuses. Nous souhaitons donc,
travers ce travail, confronter les discours des dirigeants de PME la ralit de
lentreprise.

4. Dmarche mthodologique
Lanalyse du discours, centr sur les proccupations sociales et cologiques
intgres dans le management quotidien de lentreprise (Igalens, 2004), a pour
objectif de mieux apprhender les ressorts qui se cachent derrire le processus de
prise de dcisions relatif la RSE.
Les dterminants de lengagement des PME dans le DD et la RSE sont encore mal
apprhends du fait de la diversit des tudes entreprises (Wolff, 2004 ; Reynaud,
2008) et de leur manque de comparabilit.
La nature et lobjet de recherche ont fortement influenc notre choix. Notre
dmarche est phnomnologique de type exploratoire11 vise comprhensive. Le
but tant de comprendre la perception du dirigeant du concept de RS, et de voir
par la suite lventuelle traduction de cette perception au niveau des pratiques
RH dans la PME.

10

Thme du colloque La responsabilit sociale de lentreprise : ralit, mythe ou mystification ?


organis par lUniversit de Nancy 2, Grefige et avec la participation du CERIT, Nancy 17 et 18
mars 2005.
11

Explorer en management consiste dcouvrir ou approfondir une structure ou un


fonctionnement pour servir deux grands objectifs : la recherche de lexplication (et de la
prdiction) et la recherche dune comprhension (Charreire, Durieux, 2003).

22

Notre approche est qualitative, base sur une mthodologie des tudes de cas.
Nous avons adopt une posture pistmologique qui sinscrit dans la ligne du
courant interprtativiste . Et nous avons suivi, galement, un processus de
raisonnement abductif.
Notre processus de recherche empirique a t marqu par deux phases cls :
-

Une enqute pr-exploratoire in situ (entretien en profondeur + visite du


site) auprs dune cinquantaine de dirigeants de PME. Cette phase nous a
permis de constituer notre panel final compos de 10 PME ;

Une deuxime phase marque par la conduite dentretien approfondi avec


les dix dirigeants in situ, est venue complter le dispositif de collecte
dinformations.

Nous avons recueilli des documents (secondaires) concernant les PME, et nous
avons assur un suivi et une veille de la presse rgionale.
Ce panel de dix entreprises retenues constituant nos dix cas, nous permet de
respecter les critres de validit internes. Notre choix sest port sur dix dirigeants
parmi ceux que nous avons dj rencontrs et qui rpondent aux critres
dchantillonnage suivis dans notre protocole de recherche.

Nous allons revenir en dtail sur les justifications et les raisons de nos choix
pistmologiques et mthodologiques dans le troisime chapitre de ce travail de
recherche.

5. Dlimitation du sujet
Pourquoi le choix des PME et de leurs dirigeants ? Pourquoi se focaliser sur la
dimension interne de la RSE ?
Nous nous sommes intresss aux questions sociales et lventuel lien entre les
politiques sociales menes et la performance conomique des entreprises. Notre
mmoire de recherche de Diplme des Etudes Approfondies portait dailleurs sur
le thme de la GRH et la cration de valeur.

23

Au regard du nombre croissant des crits et des colloques sur le thme de la


RSE, nous nous sommes naturellement intresss au sujet12.
Deux constats nous ont permis de dlimiter et de positionner notre sujet de
recherche :
1. La focalisation des crits autour des grands groupes,
2. La focalisation aussi des travaux sur la dimension externe de la RSE, et
principalement laspect environnemental,
De ce fait, notre sujet de recherche de dpart a naturellement volu vers ltude
des PME et vers la dimension interne de la RSE.

6. Problmatique et rsultats attendus


La littrature traite largement la RSE (Responsabilit Sociale des Entreprises) en
termes de communication et de reporting externe (Quairel 2006 ; Germain et
Gates, 2007 ; Naro et Noguera, 2008), en rponse un besoin de lgitimation des
entreprises. En revanche, trs peu de recherches se sont intresses la traduction
oprationnelle de la RSE dans les organisations y compris celles

qui sont

porteuses denjeux majeurs (cration et maintien des emplois sur le territoire)


telles que les PME. Pourtant, loprationnalisation de la RSE constitue le gage
dune lgitimation de lorganisation qui ne soit pas seulement de faade.
Comment le dirigeant de la PME peroit-il le concept de responsabilit sociale, et
comment cette perception se traduit-elle au niveau des pratiques politiquesRessources Humaines ?
Cette question centrale peut tre dcompose en questions de recherche plus
prcises et plus opratoires
Le premier niveau de questionnement renvoie
-

Reprsentation (de la dfinition de) la RSE

Dterminants/ facteurs explicatifs de cette reprsentation

12

Cration de chaire et dassociations acadmiques telles que de lADERSE par MM. Pesqueux et
Lepineux en 2003 ?, cration du RIODD en 2005,

24

Le deuxime niveau de questionnement renvoie :


- Pratiques mobilisables selon les reprsentations des acteurs
- . Freins et motivations ladoption des pratiques RH
Toutes ces questions serviront dappui la formulation de propositions lors de la
discussion sur les rsultats issus de lenqute empirique.
En visant comprendre comment la RSE pourrait soprationnaliser dans la PME
et quelles en sont les consquences, cette recherche sinscrit dans une posture
exploratoire.

6.2. Rsultats attendus


Lobjectif de cette recherche est de contribuer la comprhension des points
suivants :
- Dfinition, contenu et enjeux associs la RSE du point de vue du dirigeant ;
- Comprendre les dterminants et les variables permettant au dirigeant davoir
telle ou telle reprsentation du concept de RSE (conomiques, sociologiques, et
personnelles internes...) ;
- Comprendre ses logiques daction et ses comportements lgard de la RSE ;
- Relier les intentions aux comportements notamment les pratiques RH.

7. Plan de la thse : Chemin heuristique de la thse


Le prsent travail

suit le cheminement nonc ci-aprs (Cf. figure 1), il

comprend deux parties. La premire partie prsente l'tat de l'art. Elle est rpartie
en deux chapitres qui dcrivent les principaux concepts clairant notre recherche.
Le premier chapitre comporte deux sections. Il traite de la gense, des approches
thoriques, des dfinitions de la RSE de la PME, ainsi quune analyse discursive
de la GRH au sein des PME (chapitre 1).
Le deuxime chapitre comporte lexplication des ancrages thoriques mobiliss
dans le cadre de notre travail, et permettant de comprendre les diffrents
dterminants et lments de contexte du dirigeant de la PME.
La deuxime partie de notre thse comprend galement deux chapitres. Le
troisime chapitre

retrace le cheminement

mthodologique, la posture
25

pistmologique adopte, ainsi que le mode raisonnement suivi lors de cette


recherche. Le quatrime chapitre traitera de la prsentation des cas, et de la
discussion des rsultats.
Enfin, la conclusion nous permettra de revenir sur les principaux apports
thoriques et pratiques de notre recherche, de mentionner les limites inhrentes
notre recherche, et de mettre en avant les perspectives de recherche.

26

Figure 1 : structure globale de la thse

Introduction

Premire partie :
Approche
thorique de la
Responsabilit
Sociale dans les
PME

Deuxime partie :
Perceptions des
dirigeants de la
PME de la RSE
et pratiques RH

Chapitre 1 : RSE et
rfrentiel discursif de la
GRH dans les PME
Section 1 Investigations et
clairage autour du concept
de la RSE
Section 2 Comportements et
positionnements des
entreprises lgard de la
RSE et MRH dans les PME.

Chapitre 2 : les thories


explicatives des dterminants
de la perception des
dirigeants de la PME de la
RSE
Section 1 Spcificits des PME
et lecture de leurs
environnements internes
Section 2 Lecture de
lenvironnement externe par la
TPP et la thorie noinstitutionnelle.

Chapitre 3 : posture et
choix mthodologiques
Section 1 Epistmologie et
choix mthodologique :
chemin heuristique et
mthodologie de recherche
qualitative
Section 2 Modes de recueil
et des donnes.

Chapitre 4 : perceptions,
logiques dactions des
dirigeants de la PME et
pratiques RH
Section 1 Prsentations des
cas et discussions des
rsultats
Section 2 Analyse inter cas,
propositions et
recommandations.

27

Premire partie
Approche thorique de la RSE
dans les PME

28

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Chapitre 1. Responsabilit sociale des entreprises et


rfrentiel discursif de la GRH dans les PME.
Chapitre 1 :

Premire partie :

Approche
thorique

de

la

Responsabilit
Sociale

dans les

Chapitre 2 :

Responsabilit sociale des entreprises et


rfrentiel discursif de la GRH dans les
PME

Les thories

Section 1 : investigations et
clairage autour du concept de la
Responsabilit Sociale des
Entreprises

perception des

explicatives des
dterminants de la

dirigeants de la

PME

de la RSE

Section 2 : comportements et
positionnements des entreprises
lgard de la RSE et management des
ressources humaines dans les PME

PME

Chapitre 3 :

Deuxime partie :

Perceptions

des

Posture pistmologique et choix mthodologiques

dirigeants de la
PME de la RSE et
pratiques RH

Chapitre 4 :

Perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques RH

Introduction
En France, la responsabilit sociale est marque par une conceptualisation
insuffisante. Cela est d en partie, selon Estay et Tchankam (2004), au manque de
fondement philosophique trs ancien. Selon ces auteurs, la premire rfrence
thorique la notion de responsabilit a t mentionne dans louvrage de H.
Jonas le principe de responsabilit , dit en 1979. En dpit des importantes
contributions thoriques (principalement amricaines) qui ont vu le jour ces
dernires

dcennies, il nexiste toujours pas de dfinition stable de la

responsabilit sociale des entreprises, mme si la dfinition de la commission


europenne commence faire son chemin.

29

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Pour comprendre les enjeux associs la thmatique RSE dans les PME, il nous
semble utile de faire un bref rappel historique du concept de la RSE, de sa
construction thorique, de son mouvement dinstitutionnalisation,

et de ses

nombreuses dfinitions.

La premire section sera rpartie en deux paragraphes. Le premier traitera de


lhistorique, de la construction et des fondements thoriques de la RSE et le
second de linstitutionnalisation et des

multiples dfinitions de la RSE. La

deuxime section de ce chapitre sera consacre ltude de la dimension interne


de la RSE principalement le champ du management des ressources humaines dans
les PME, et les rponses et postures adoptes par les entreprises en gnral et les
PME en particulier lgard du concept de RSE.

Cette section est articule aussi en deux paragraphes. Un paragraphe sera consacr
une analyse discursive du management des RH dans les PME, et lautre traitera
des diffrents positionnements des PME lgard de la RSE et du recensement
des principales tudes ralises se rapprochant de notre thmatique.

Section 1. Investigations et clairage autour du


concept de la RSE.
Le concept de la RSE intrigue par son ambigut et le nombre dinterprtations
qu'il peut susciter. Afin de clarifier et de rduire cette ambigut, nous proposons
de prsenter un bref rappel historique, les multiples fondements thoriques, son
mouvement dinstitutionnalisation

croissant, les principales dfinitions se

rattachant des champs disciplinaires diffrents. Enfin, nous concluons en


prcisant la dfinition retenue dans le cadre de notre recherche.

30

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

1.1 Historique, construction et fondements thoriques de la RSE

1.1.1 Historique de la RSE


Si les discours et les pratiques dentreprises explicitement labelliss RSE
paraissent relativement mergents en Europe (Matten et Moon, 2004), ces
constructions empruntent largement aux dveloppements nord-amricains sur la
RSE, qui remontent au dbut du 20me sicle dans le milieu des affaires, et
accompagnent la dynamique dinstitutionnalisation des disciplines de gestion
partir des annes cinquante (Carroll, 1999). Dans la construction dun champ
ddi la RSE, H. Bowen semble avoir jou un rle majeur. Son ouvrage Social
Responsibilities of the Businessman dit en

1953 anticipe et structure

lensemble des approches thoriques en matire de RSE, contribuant ainsi la


construction dun nouvel espace acadmique Business and Society aux Etats-Unis
(Carroll, 1979,1999; Wood 1991al;).

Ce dtour historique nous semble avoir une valeur particulire dans un contexte
o la notion de RSE reste floue, et o la signification de cet objet reste en partie
construire (Acquier, Aggeri et al., 2004; Gond et Mullenbach, 2004 ;Tchankam &
Estay , 2004 ; Aggeri, Pezet et al., 2005).
Cependant, les travaux sinscrivant dans une perspective historique montrent que
le concept de Responsabilit Sociale se diffuse dans la socit et les milieux
daffaires de manire relativement rapide (Heald 1961, 1970; Miller et O'Leary,
1989; Epstein, 2002).
Avec laccroissement radical de la taille des entreprises industrielles amricaines
(Chandler, 1977) et lavnement progressif d une re des organisateurs
(Burnham 1947), la grande entreprise constitue un nouvel objet dtude, les
modalits de son contrle restant largement conceptualiser ; son acceptabilit et
sa lgitimit au sein de la socit amricaine ntant pas tablies.
Par exemple, alors que le concept de hirarchie est un lment central de la grande
entreprise, sa lgitimation dans la socit amricaine est un exercice difficile
(Miller et O'Leary, 1989), dans la mesure o la notion de hirarchie entre en
31

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

contradiction complte avec les idaux amricains de lpoque (notamment la


libert dinitiative et la libert individuelle).
Si, au dbut du sicle, lacceptabilit et la lgitimation constituent des enjeux
importants pour lentreprise, la sparation entre proprit et management, la
dispersion de lactionnariat et la professionnalisation du management vont fournir
un terreau favorable la notion de Responsabilit Sociale (Heald, 1970; Epstein,
2002) :
- Premirement, elle diminue le contrle que les actionnaires exercent sur les
dirigeants. Ainsi, au cours des annes 20, il existait des diffrences dans la
manire dont les cadres dirigeants parlaient de leurs employeurs, mais dj les
actionnaires commenaient tre simplement considrs comme lun des
participants dont le management doit reconnatre la varit dintrts et concilier
les contradictions (Heald, 1961). Du fait de sa taille et de cet loignement entre
propritaires et dirigeants, lentreprise change de nature pour devenir une
institution part entire. Elle apparat de plus en plus comme redevable vis--vis
dun ensemble de groupes intresss, incluant cette vague entit, la
communaut dans son ensemble (Heald, 1961) cit par 13 Gond et al., (2003).

- Deuximement, la figure du dirigeant se transforme radicalement mesure


quaux dirigeants familiaux se substituent des juristes et ingnieurs forms dans
les nouvelles business schools amricaines. Des programmes de formation,
incluant des enseignements dans les domaines de lconomie et de la gestion, mais
aussi au sein des disciplines plus larges, permettent de dvelopper la sensibilit
des dirigeants aux consquences de leurs dcisions sur le fonctionnement plus
gnral de la socit.
Dautre part, la nouvelle figure du dirigeant pose la question de lidentit du rle
de manager, que beaucoup dcrivent alors comme une profession (Malott, 1924;

13

Comme le souligne Owen D.Young, alors cadre dirigeant de General Electric, en 1933 : Le fait que

[jexerce en tant que] mandataire dune institution ou bien en tant quavocat de linvestisseur reprsente
une grande diffrence dans mon attitude lgard de ma fonction de cadre dirigeant. Si je suis le
mandataire dune institution, qui sont les ayant-droits ? Vis--vis de qui suis-je redevable de mon
obligation ? (Cit dans Heald, 1961, p.131)

32

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Donham 1927; Calkins, 1946; Abrams, 1951), posant ainsi comme question
centrale la dontologie des dirigeants et sa traduction dans des normes
professionnelles communes.
Ces facteurs dmergence, ainsi que la difficult penser les objectifs et les
dispositifs de contrle social de la grande entreprise, semblent toujours dactualit
au dbut des annes 50, au moment de lcriture de louvrage Social
Responsibilities of the Businessman . Lorsque ce dernier, au dbut des annes
cinquante recense les variables dmergence de la RSE, il prsente la sparation
entre proprit et management comme un lment central de ce processus. Il
dveloppe galement la question de la professionnalisation du management et
montre combien ces questions font lobjet de dbats contradictoires (Gond et
Acquier, 2005).
Si linstitution grande entreprise reste en partie penser, les modalits de son
encadrement et de son contrle par la socit le restent aussi. Quel type et quel
niveau dinterventionnisme public sont ncessaires pour dvelopper une forme de
contrle social plus satisfaisante (Clark 1916, 1939) et des modes de
fonctionnement plus en phase avec les objectifs conomiques de la socit
amricaine ? Cest dans ce contexte de modifications profondes de lorganisation
et de recherche de lgitimit de lentreprise quil faut resituer lmergence des
discours sur la Responsabilit Sociale aux Etats-Unis.14
Cette notion sest dabord diffuse dans le champ des affaires, porte par les
hommes daffaires eux-mmes. Si elle apparat ds la fin du 19me sicle, sous une
forme mal dfinie, le rel dbat autour de la question de la responsabilit sociale
ne se manifesta qu partir des annes 20, lorsque nombre de dirigeants
commencrent sexprimer publiquement. Cependant, aucune doctrine
clairement formule de la responsabilit sociale navait merg la fin de la
dcennie , les discours de lpoque restant trs marqus par les concepts de
public service et de trusteeship , avec une forte connotation religieuse, et

14

Voir ce sujet le travail de F. Lepineux (2003, 2004) relatif la comparaison de lapproche


Amricaine et Europenne de la RSE

33

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

stipulant lide dun contrat implicite, caractrisant la relation entre lentreprise et


la socit (Heald, 1961, 1970).

Ces dbats controverss sont ports par des grands dirigeants eux-mmes, tels que
Chester Barnard, Henry Ford, Alfred Sloan, ou encore les dirigeants de la General
Electric Company. De nouvelles pratiques dentreprise vont se dvelopper au
cours de cette priode, suivant une logique d essais /erreurs , dbouchant sur le
dveloppement de ngociations sociales, la mise en place de dmarches de
communication et de relations publiques, le dveloppement de mcnat et d'autres
actions philanthropiques (Heald, 1961).
Les discours et pratiques vont ensuite tre mis en veille au cours des annes 30 : la
mfiance du public vis--vis de la grande entreprise, suscite par la crise de 1929
et la grande dpression, est trop importante pour rendre recevable lide de la
responsabilit sociale de lentreprise (Bowen 1953, 1978).
Durant la seconde guerre mondiale, la contribution des entreprises leffort de
guerre, de mme que leur coopration avec le gouvernement, permirent de
restaurer leur prestige auprs du public amricain. Ds la fin de la guerre, la liste
de grands dirigeants tirant parti de ce climat favorable pour sexprimer
publiquement sur leur responsabilit sociale est impressionnante, (parmi les plus
mdiatiss, on peut citer Abrams, alors dirigeant de la Standard Oil Company
(Abrams, 1951), Randall de lInland Steel Company (Randall, 1952) dont
louvrage sera largement diffus, ou bien Richard Eells de General Electric (Eells,
1956)15). Utilise comme vecteur de lgitimation des entreprises et du systme
capitaliste. La notion de Responsabilit Sociale resurgit donc au sortir de la
deuxime guerre mondiale (Bowen, 1978).
Louvrage de Bowen est un produit de cette priode dexplosion des discours, o
les discussions portant sur les responsabilits sociales de lentreprise sont non
seulement devenues acceptables dans les cercles dirigeants, mais mme la mode
(Bowen, 1953). Au-del des dclarations multiples, il semble qumerge

15

On peut trouver une liste dune centaine de ces dirigeants dans lannexe B de louvrage de Bowen

(p.265-267).

34

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

progressivement une nouvelle thorie de la Responsabilit Sociale de


lEntreprise (Heald, 1970) ou une doctrine de la Responsabilit Sociale plus
systmatique (Bowen, 1953), la frontire entre thologie, conomie et gestion.

Nous constatons travers ce rappel de ces lments historiques que la


construction du concept t intimement lie aux grands groupes. Les PME ont
t ignores dans ce processus. A noter aussi que les principales sources
acadmiques historiques sont amricaines.
Le tableau suivant tabli par Pasquero nous permet de retracer lvolution du
concept ainsi que les finalits recherches chaque stade.

Tableau 1 : Elments constitutifs du modle synthtique

A la lecture de ce tableau, nous notons que les questions sociales ont merg en
deux temps au dbut du sicle, avec dans un premier temps une proccupation
dune gestion humaniste et une valorisation du personnel ; et dans un deuxime
temps, dans les annes soixante-dix, une qute dune gestion prvisionnelle des
comptences.
35

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Bien entendu,

ces questions restent toujours dactualit lheure des

dlocalisations, des mouvements de recentrages stratgiques, des reconfigurations


organisationnelles. Les PME ne sont pas en marge de ces mouvements et de ces
proccupations. Aprs ce bref rappel historique du concept de RSE, nous allons
prsent nous focaliser sur sa construction thorique.

1.1.2 Une construction thorique de la RSE


Le concept de responsabilit est analys en rfrence aux objets de connaissances,
tels que la gestion, la philosophie, la sociologie, le droit, etc. Toutefois, cette
approche conceptuelle plus ouverte permet de montrer la reprsentation de cette
notion dans la vie sociale (Lpineux, 2003).
La RSE renvoie aussi des concepts tels que lthique, la justice sociale, le bientre, et couvre plusieurs champs et domaines de gestion tels que la stratgie, la
finance, le management des ressources humaines, le marketing.
Au niveau de lentreprise, comme le prcise Schwartz et Carroll (1991) ;
lentreprise -y compris la PME-

opre selon sept logiques, trois pures

(conomique, lgale, thique16) et quatre conjugues (conomico-lgale,


conomico-thique, lgalo-thique et conomico-lgalo-thique).

Dimension praxologique de la RSE


Les philosophes grecs, depuis Platon et Aristote, insistent sur la notion de bien
comme finalit de laction morale. Cest au travers de la vertu, tat par excellence
de lme quon y arrive. Il sagit dune posture attractive. Dans la philosophie
moderne prime la notion de juste qui implique lide dobligation et de
prescription. Cest donc une posture imprative. J. Rawls dfinit le concept de
juste la lumire de la thorie de la justice comme quit (fairness)

17

dont les

principes sont de lordre de lobligation : les individus acceptent dobir aux

16

Cette notion dthique, que lon peut dfinir comme lart de diriger sa conduite en rfrence des

valeurs morales (Le Robert, 2002),


17

Lquit au sens dAdams (1969) renvoie au rapport entre la contribution du collaborateur et sa

rtribution par lentreprise, au niveau interne et externe.

36

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

rgles qui restreignent leur champ de libert parce que chacun deux espre une
contrepartie quitable. H. Jonas (1979), quant lui,

formule sa thorie de

responsabilit autour de trois concepts : le bien, le devoir et lordre. Le bien ou ce


qui a de la valeur , par le faire propre, est contenu dans ltre, devient un devoir
partir du moment o la perception exige laction. Le non- agir sera un mal.
Ricoeur, Russ, Etchegoyen, Wunemberg, Pesqueux reprochent le manque de
rflexion sur lidologie sous-jacente tout questionnement sur lthique.
Cest notamment labsence de dfinition de la conception du bien qui souligne la
faiblesse de la rflexion thique en gestion : toute vraie dmarche thique se
donne pour objectif de construire une thorie comprhensive de la reprsentation
puis de laction thique pour y introduire une cohrence propre satisfaisant ses
exigences dintelligibilit et de vrit (Kletz, 1998). Dans cet esprit, la
rflexion sur lthique des affaires ncessite la mise en uvre dune intention
thique qui prcde la dfinition de la loi ou de la norme (Ricoeur, 1990).

Cette intention qualifie la position du chercheur ou du praticien en gestion. Elle


na pas vocation luniversalit, mais permettre au chercheur de construire son
objet de recherche et dvelopper sa rflexion thorique. La vritable
opposition entre la position de Paul Ricoeur avec la dfinition des auteurs
dthique des affaires se peroit avant tout dans cette dmarche consistant se
mettre en scne , (Kletz, 1998). Aussi nous semble-t-il important de rappeler les
principaux fondements philosophiques de la rflexion thique, dans le cadre de
cette recherche. La philosophie moderne (Canto-sperber, 2001) pense lthique
sans recourir un fondement extrieur comme la nature, la religion, le pouvoir,
les normes, les conventions sociales.
Trois approches philosophiques de lthique peuvent tre identifies. Kant
formule une morale universelle qui ne repose que sur les principes de la raison.
Dans cette ligne, Habermas ainsi que Rawls recherchent les conditions dune
morale et dune justice qui puissent tre partages par tous au del des
convictions, des valeurs et des croyances de chacun. La morale universelle, qui

37

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

merge, ne sappuie pas alors sur une vrit suprieure, mais plutt sur un accord
minimum permettant le dialogue et la vie en commun.
Pour sa part, Habermas voit une solution possible dans lthique de la
communication . Quant Rawls (1970), il fait reposer la thorie de la justice sur
une sorte de contrat rationnel entre individus. Ainsi, il est ncessaire daider ceux
qui sont dmunis, sur la base dun raisonnement rationnel visant rduire les
risques pour chacun (principe de solidarit).
loppos, le pluralisme de Watzer (1997) pose quil nexiste pas de systme
moral universel, univoque partag par tous. Les raisons et les valeurs qui poussent
agir sont parfois incohrentes ; ds lors, il est difficile de transposer un systme
de valeurs morales dun groupe un autre.
Dans ces conditions, larticulation entre les sphres est problmatique, dans la
mesure o il faut viter de dissoudre les sphres dans un systme abstrait et
universel, qui ne tient pas compte de linscription des individus dans des
communauts dappartenance concrtes, et de privilgier une seule de ces sphres
(risque de morale communautaire).

La troisime approche dveloppe par Nietzsche (cf. Balaud et Wotling, 2000)


part du principe selon lequel les morales ne sont rien dautre quun langage
figur daffects . La morale est une interprtation adosse un systme prcis de
valeurs, exprimant les conditions de vie dun type dhomme particulier. Ce nest
pas une donne, mais le produit dune laboration de la ralit effective par le
corps et ses processus constitutifs, savoir ses instincts et ses affects. Selon
Nietzsche, respecter la moralit est la manifestation dune faiblesse de la pense.
On parle de nihilisme lorsque la question pourquoi ne trouve pas de
rponse, les valeurs suprmes tant dvalorises. Nietzsche distingue nihilisme
passif et actif. Le premier traduit la situation de dsarroi ou de dprime des
socits ou des individus qui narrivent pas trouver le sens de leurs actions .

38

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

En revanche, le nihilisme actif est un nihilisme crateur, caractris par la gaiet


de lesprit (le gai savoir) stimul crer des interprtations nouvelles, renverser
le systme des valeurs pour en inventer un autre. Le nihilisme actif correspond
une volont de puissance et dlvation de lesprit, exprime par la capacit de
remettre en question les dterminismes fondamentaux.

De ces approches dcoulent deux conceptions de la vocation de la conscience


morale (Ricoeur, 1990) :
- Laction doit se conformer une reprsentation prescriptive dun bien agir dfini
a priori par un principe thique mta-moral qui simpose tous les acteurs y
compris aux dirigeants. Le principe prdfini conditionne lthique et la morale
qui en dcoule comme rgle obligatoire de laction ; il existe donc une morale
fige (par exemple la religion) ;
- Laction est dfinie suite un processus de rflexion sur les valeurs : se pose par
exemple un problme moral de biothique : on convoque des reprsentants de la
socit civile, des praticiens-experts, qui sinterrogent sur les normes et valeurs
thiques lgitimes, acceptables et crdibles dans le contexte social.
Lthique est alors une recherche de sens pertinent permanent. Il sagit dun
processus de dconstruction de la morale pour slever et devenir plus vertueux.
Dans cette seconde approche, la morale est volutive et varie en fonction du
contexte de laction. Cette position engage le chercheur dans llaboration dun
nouveau modle intgr de la firme, reprsentant lenvironnement complexe de
lentreprise, se dgageant dune vision statique de la RSE et des parties prenantes,
en tudiant comment se forme la rgulation des pratiques par la concertation entre
les acteurs, notamment entre le dirigeant et ses salaris.

Le processus le plus visible dans cette mise en dialogue dirigeant / orientation


de ses convictions est une entre en rsonance avec les propos dAlain Touraine
(2005) : La norme suprme ne remplit plus son office. Les valeurs socitales
qu'elle concrtise ne peuvent contenir la dimension globale et mondialise de
l'conomie.

39

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Ainsi nous sommes engags sur une voie dans laquelle la fracture est
consomme et difficilement rgulable entre le monde de l'objectivit, de
l'conomique, des marchs, des produits, services, des organisations ; monde qui
repose sur des rationalits instrumentales, mcanistes et

le monde de la

subjectivit, des acteurs, des relations, des principes, des valeurs, des cultures ;
monde qui repose sur des approches co-constructives, interactionnistes et sur les
diversits. Entre ces deux mondes le lien ne peut plus tre assur par le
politique.

Pour A. Touraine (2005), seule l'exprience individuelle peut contribuer


rapprocher,

faire communiquer ces deux mondes. Cette double observation

accentue la prgnance dirigeant / entreprise, notamment en PME.


Ce qui nous intresse, cest donc bien cet agir du dirigeant multifactoriel. Cest la
raison pour laquelle, lors de notre enqute terrain nous nous sommes placs du
ct de ces acteurs dans les organisations.

Aprs ces investigations sur les rapprochements ventuels entre les thmatiques
de la RSE et de lthique, nous allons voir comment plusieurs chercheurs se sont
prts lexercice difficile de conceptualisation thorique. La difficult vient en
outre du fait que le concept de RSE puise ses racines avant tout dans le monde
professionnel.
La thorie la plus mobilise lors des travaux, reste incontestablement celle des
parties prenantes. Sans prtendre donner une vue globale, le tableau qui suit nous
permet de situer les principales thories clairant notre thme.

40

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Tableau 2 : fondements thoriques de la RSE


Thories
mobilises

Auteurs fondamentaux
Donaldson. & Preston (1995) Freeman

Thorie des parties


prenantes

(1984)
Jones (1995)
Jones & Wicks (1999)
Mitchell, Agle & Wood (1997)

Approche de la RSE

La RSE est le corollaire d'une bonne gestion. C'est--dire d'une gestion


la fois stratgique et thique reconnaissant les besoins de tous les acteurs
ayant un intrt dans l'entreprise et valuant les consquences de ses
actes.

La RSE est lie l'existence d'un contrat tacite entre l'entreprise et la


Thorie du contrat

Davis (1973)

socit. L'entreprise se doit de remplir les fonctions sociales que lui

entreprise-socit

Donaldson & Dunfee (1995)

assigne la socit sous peine de perdre sa lgitimit et de se voir retirer


le pouvoir dont elle dispose.
La RSE consiste mettre en uvre des pratiques souhaites par

Thorie noinstitutionnelle

Meyer & Rowan (1977),

l'environnement afin d'obtenir le soutien de ce dernier et d'acqurir une

Powell& DiMaggio (1991),

place particulire au sein de la communaut.

Zucker (1991), Scott (1990)

La responsabilit socitale serait donc, selon cette thorie, une rponse


aux pressions institutionnelles.

Penrose (1956),
Wernefelt (1984),
Thorie des

Rumelt (1982)

ressources

Hamel et Prahalad (1990,1995), Teece et


al..,(1991,1997),
Barney (1991)

Concepts cls

Limites majeures

Identification,

La finalit organisationnelle

Hirarchisation et gestion dynamique

d'une entreprise capitaliste reste l'accumulation du

des rponses.

capital.

Absence de consensus sur la notion


Degr de profondeur des rponses

de contrat social entreprise/Socit.

socitales aux demandes de

Logique de contrle social inhrente cette

l'environnement.

justification qui supprime tout comportement de RSE


volontaire et spontan.

Construction de la lgitimit et de la
PME en tant qu'institution et de son
dirigeant en tant quacteur principal
- Rponses de la Pme et de son dirigeant
aux pressions de son environnement ?
- Isomorphisme.

Le danger est de
rduire la responsabilit socitale un outil de
communication externe au service de l'image de
l'entreprise, ce qui la dtournerait totalement de sa
finalit premire.

- Construction dynamique des


Ressources stratgiques

comptences de gestion des PP

Risque de Primaut de la dimension instrumentale et

Comptences fondamentales

- Environnement enact

absence de consensus sur la dfinition de la notion de

Apprentissage organisationnel & Capacits dynamiques.

-Modle Intention Stratgique Ple de

ressource.

Comptences (ISPC).

Source : Adapt de Gond et Mullenbach- Servary (2004)

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Selon Gond et Mullenbach- Servary

(2004), les modles de responsabilit

socitale les plus rcents rendent difficilement compte de la construction


dynamique de la RSE et comportent un ensemble de limites que les thories de
l'apprentissage organisationnel pourraient aider surmonter.

Les travaux sur l'apprentissage organisationnel offrent les ressources thoriques


permettant de saisir la dynamique d'interaction entre les trois niveaux des modles
de RSE que sont un ensemble de principes, de processus de gestion des parties
prenantes et de rsultats socitaux lis aux politiques de RSE (Wood, 1991). Elles
ont en effet justement pour objet la comprhension de la faon dont les rsultats
des actions (rsultats de la RSE) influencent en retour les reprsentations des
acteurs (principes de RSE) et/ou les comportements concrets de ceux-ci
(processus de RSE) (Gond, 2002, 2003). Ces thories offrent donc les moyens
d'apprhender

la

RSE

comme

un

vritable

processus

d'apprentissage

organisationnel et de rsoudre certaines de leurs limites thoriques.

Notons que ces diffrentes volutions des fondements thoriques restent pour
l'instant des voies de recherche, et des pistes explorer. Nanmoins, chacune
d'entre elles reste cohrente avec les fondements thoriques classiques de la
RSE.
1.2 Institutionnalisation et dfinitions de la RSE
1.2.1 Institutionnalisation de la RSE
Comme nous lavons soulign prcdemment, le concept de RSE puise ses racines
dabord du monde professionnel et du monde des affaires18. Donc il est normal
que les instances nationales et internationales sintressent cette nouvelle vague
dentreprises qui prnent une nouvelle faon de concevoir leurs modles
conomiques et leurs activits commerciales.

18

Mme sil ya des chercheurs qui se sont intresss trs tt ce sujet comme Bowen (1956), Carroll
(1999))

41

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Le tableau suivant retrace quelques vnements et dates cls

contribuant

lmergence de la thmatique RSE. Au del des nombreuses initiatives et de la


diversit des thmes promus, il est important de souligner le caractre
transnational de ces initiatives qui renvoie une autre problmatique dterminante
intimement lie la RSE et au DD en gnral :

la problmatique de la

gouvernance linternational (globalisation des marchs, ...).

42

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Tableau 3 : dates cls relatives linstitutionnalisation de la RSE et du DD


Evnement

Point abords

1972 Le Club de Rome de 1972.

Le rapport Meadows : les limites de la croissance, le titre


original tant The limits to growth .

Le sommet de Stockholm en 1972.

Lhomme et son environnement.

Le sommet de la WWF (World Wildlife


Fund) de 1980.

Enonc pour la 1re


development .

Commission mondiale sur l'environnement


et le dveloppement 1987.

Le rapport Brundtland; Officialisation du terme sustainable


development19.

Le Sommet de la Terre de Rio de Janeiro


en juin 1992.

Agenda 21 pour promouvoir lengagement des villes dans le


DD.

La Commission Europenne a initi le


rseau CSR Europe en 1996.

Objectif de dvelopper et diffuser la problmatique de la RSE.

Le sommet de Kyoto en dcembre 1997.

Protocole de rduction des gaz effet de serre

Le Global Report Initiative (GRI) lanc en


1997.

Dvelopper les directives applicables globalement pour rendre


compte des performances conomique, environnementale, et
sociale. Initialement pour des socits, et par la suite pour
n'importe quelle organisation.

Le Global Compact des Nations Unies


(2000).

Pacte qui invite les entreprises adopter, soutenir et appliquer


dans leur sphre dinfluence un ensemble de 10 valeurs
fondamentales dans les domaines suivants : droits de l'homme,
normes du travail, environnement, lutte contre la corruption.

Le livre vert de la
Europenne publi en 2001.

Commission

Document encourageant lengagement des entreprises en faveur


de la RSE et spcifiant les contenus, les dimensions, les enjeux.

Le sommet mondial du dveloppement


durable de Johannesburg daot 2002.

Trait prenant position sur la conservation des ressources


naturelles et de la biodiversit.

Le rapport de la commission europenne


en faveur des PME : SME key de 2005.

Rapport mettant en avant une mthodologie applique aux PME


facilitant lintgration de la RSE.

La fondation pour le pacte mondial 2006.

Un organisme but non lucratif charg de lever des fonds


auprs du secteur priv afin de soutenir les ambitions du Pacte
mondial.

La future norme iso 26000, fin 2010 ?

Lignes de conduites en faveur de la RSE.

fois le terme de sustainable

19

Notons que certains auteurs contestent la traduction franaise du terme dveloppement durable, ils
prfrent lutilisation du terme soutenable durable.

43

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Ce mouvement dinstitutionnalisation saccompagne aussi par nombre de


formations suprieures spcialises sur le thme de la RSE et du dveloppement
durable et le lancement de plusieurs chaires20.
Linstitutionnalisation de la

RSE connait aussi un mouvement croissant de

Production des normes institutionnelles et techniques.

Pour bien comprendre les tendances et les enjeux associs aux dmarches
normatives de la RSE, nous nous rfrons au concept de ttranormalisation (H.
Savall et V. Zardet, 2005). Ce dernier nous permet de marquer les quatre ples
producteurs des normes

dune manire gnrale. Nous leur accolons

lOrganisation des Nations Unies en ce qui concerne les normes humanitaires.


- Normes humanitaires: rfrences universelles, nationales et corporatives,
conues ou produites par les Nations Unies, les tats, les ONG (par
exemple, le droit dingrence, les droits de lhomme, la corruption ),
- Normes comptables et financires : rfrences internationales, de souche
amricaine et europenne (IFRS, IAS, ),
- Normes sociales : conventions et recommandations des organismes multilatraux
(Investor in people en Grande Bretagne, SA 8000),
- Normes du Commerce International : principes sur le libre-change et lgalit
entre les pays, et sur lthique pour les oprateurs multinationaux,
- Normes de qualit, scurit, environnement et RSE (AA1000, OHSAS 18001
et ILO, ISO famille 14000, SD 21000 et ISO 26000 en cours (protocoles rsultant
des confrences internationales runissant spcialistes et dcideurs politiques et
membres de la socit civile)).
Linstitutionnalisation de la RSE passe aussi par diffrents niveaux dintgration
au sein des entreprises. Ces derniers sont trs htrognes ce qui rend tout travail
de comparaison entre les entits conomiques extrmement difficile. En effet, au
regard de lactivit des entreprises, il est difficile de qualifier ce qui relve :

20

Du discours du dirigeant et ou de la rhtorique managriale,

Masters de luniversit Paris 12 et celui de Sup de Co La Rochelle, ... Des chaires ddies comme

celles de lUQUAM, HEC Paris, BEM Bordeaux, Sup de Co la Rochelle...

44

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

De la communication corporate dentreprise,

Des pratiques des comportements et management dit responsable .

A notre sens, dans le contexte des PME, ce premier cueil est accentu aussi par la
multitude dacteurs concerns par les problmatiques RSE et DD comme le
montre le schma suivant.
Figure 2 : linterdpendance de la PME
avec les divers acteurs en matire de RSE

Source : Spence. M (2005)

Aprs ce rappel historique du concept de la RSE, sa construction thorique et le


mouvement croissant de

son institutionnalisation, nous

allons reprendre les

principales dfinitions empruntes la littrature. Ces nombreuses dfinitions


renvoient la fois, au ct polysmique du concept, sa longvit et sa
complexit.

45

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

1.2.2. Les dfinitions de la responsabilit sociale des entreprises


Le concept de RSE intrigue par son ambigut et le nombre dinterprtations qu'il
peut susciter. Afin d'clairer le dbat, nous proposons de prsenter les principales
approches, notamment celles inhrentes au champ de la GRH.
Nous concluons en prcisant la dfinition retenue dans le cadre de notre
recherche.
1.2.2.1 Les diffrentes approches de la notion de responsabilit sociale des
entreprises
Selon Drucker (1984), la responsabilit socitale sest exprime au 19me sicle
travers le comportement dindustriels comme Carnegie et Rosenwald, puis Ford et
Rockefeller.
La RSE a pu, par exemple, jouer le rle de rducteur d'incertitude lie au
mouvement inflationniste de la lgislation. (Einsmann, 1992 ; Hackston et Milne,
1996 ; Spicer, 1978 ; Ullmann, 1976 ; Winsemius et Guntram, 1992, Allouche et
al., 2004).
Lobjectif RSE intervient en rsonance avec une qute de rduction des cots qui
peut tre envisage. Il peut sagir, dans un premier temps, dune diminution des
cots de production, notamment si lengagement social concerne le domaine
environnemental. Dans un second temps, cela fait rfrence aux cots
dadaptation lorsque lentreprise est confronte des environnements changeants :
implantation dans plusieurs pays ou appartenance un domaine dactivit o la
rglementation volue rapidement (Cochran et Wood, 1984 ; Kleiner, 1991 ;
Spicer, 1978 ; Ullmann, 1976).
Un autre objectif concerne la cration dune culture dentreprise. Lengagement
social peut tre un lment dadhsion des ressources humaines. Rallier
lensemble du personnel aux objectifs des organisations est alors susceptible
dengendrer une meilleure performance (Einsmann, 1992 ; Winsemius et
Guntram, 1992).

La liste de ces facteurs rvle la difficult de dfinir la responsabilit sociale par


sa finalit : plusieurs objectifs peuvent tre poursuivis avec des priorits ou des
hirarchies gomtrie variable plus ou moins explicites. Sethi (1975) et Wood
(1991) les synthtisent dans un but ultime : la recherche dune forme de lgitimit,
46

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

en mettant en conformit les entreprises avec le systme socital global dans


lequel elles voluent.
Nous allons revenir en dtail sur ce concept de lgitimit lors de lanalyse de
lenvironnement des PME trait dans le deuxime chapitre.
La grille de lecture que nous avons tablie est relative aux champs daction de la
responsabilit sociale. Ceux-ci offrent une autre perspective permettant de faire
merger un consensus entre les diffrents auteurs.
La responsabilit sociale peut se dfinir par le champ daction quon lui confre.
Ainsi, les diffrents auteurs ont t distingus par l'tendue de leurs approches.
Les dfinitions prsentes dans le tableau ci-dessous montrent que le terme
social

21

est plus ou moins large et que, par consquent, les dfinitions sont

plus ou moins gomtrie variable aussi.


Tableau 4 : les dfinitions de la responsabilit sociale des entreprises

Auteur
Bowen H.
(1953)

Chamberlain N.
(1953)22

Responsabilit sociale
La responsabilit sociale des entreprises renvoie l'obligation, pour
les hommes d'affaires, de mettre en uvre les politiques, de prendre
les dcisions et de suivre les lignes de conduite qui rpondent aux
objectifs et aux valeurs considres comme dsirables par notre
socit.
action que lon attend de la part de la direction dentreprise et des
syndicats en respect de leurs partisans dans une situation donne (actions
qui peuvent tre ou qui sont demandes) comme situation de droit,
quelles soient lgales ou non lgales 23

Davis (1960)

La responsabilit sociale des entreprises renvoie aux dcisions et


actions prises pour des raisons qui dpassent l'intrt conomique et
technique direct de la firme.
Friedman
Rien n'est plus dangereux pour les fondements de notre socit que
(1962)
l'ide d'une responsabilit sociale des entreprises autre que de gnrer
un profit maximum pour leurs actionnaires.
Mc Guire (1963) L'ide de responsabilit sociale suppose que l'entreprise n'a pas
seulement des obligations lgales ou conomiques, mais qu'elle possde
galement des responsabilits envers la socit, lesquelles vont au-del de
ces obligations .

21

Contexte culturel franais ou le social renvoie principalement aux relations sociales (dirigeant /
salaris )
22

Cit par Zenisek (1979, p.361).

23

La traduction de Action that the leadership in business and unions are expected to take with respect
to their following in a given situation (actions that can be or are demanded) as matters of right, whether
legal or non legal .

47

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Backman
(1975)
Akerman et
Bauer (1976)

Hay, Gray and


Gates (1976)

Carroll A.
(1979)
Jones T. (1980)

La responsabilit sociale renvoie aux objectifs ou aux raisons qui


donnent une me aux affaires plutt que la recherche de la performance
conomique .
Par expression responsabilit sociale, on entend l'obligation d'assumer
quelque chose. Or, une approche en termes de sensibilits
(Responsiveness) est plus juste car elle permet de rpondre la demande
sociale plutt que de dcider de quoi faire .
La responsabilit sociale pousse les entreprises prendre des dcisions
et s'engager dans des domaines varis tels que : les problmes de
pollution les problmes de pauvret et de discrimination racialeet
d'autres problmes sociaux .
la responsabilit sociale de l'entreprise englobe les attentes
conomiques, lgales, thiques et discrtionnaires que la socit a
envers des organisations un moment donn 24.
la responsabilit sociale de lentreprise est la (l'ide) notion selon
laquelle les entreprises ont une obligation envers les acteurs socitaux
autres que les actionnaires et au-del des prescriptions lgales ou
contractuelles 25.

Capra et
Spretnak (1984)

la responsabilit sociale : inclut le domaine conomique ; la justice


sociale ; Le contrat social ; les droits sociaux et civils, spcialement pour
les femmes et les minorits 26.

Wartick et
Cochran (1985)

les responsabilits sociales sont dtermines par la socit, et les tches


de la firme sont : (a) didentifier et danalyser les attentes changeantes de
la socit en relation avec les responsabilits de la firme ; (b) de
dterminer une approche globale pour tre responsable face aux demandes
changeantes de la socit ; (c) de mettre en uvre des rponses
appropries aux problmes sociaux pertinents 27.

Anderson J.
(1986)

la responsabilit sociale dune entreprise sexerce dans trois domaines


principaux : 1. un respect total des lois internationale, fdrale, tatique
et locale ; 2 .normes et procdures morales et thiques lintrieur
desquelles les firmes oprent et 3 .les donations philanthropiques 28.

24

La traduction de The social responsability of business encompasses the economic, legal, ethical,
and discretionary expectations that society has of organizations at a given point in time .
25

La traduction de Corporate social responsibility is the notion that corporations have an obligation to
constituent groups in society other than stockholders and beyond that prescribed by law or union
contract .
26

La traduction de social responsibility : including the economic domain ; social justice ; prevention
of suffering though inequality in transaction ; social contract ; social and civil rights of (especially)
women and minorities .
27

La traduction de social responsibilities are determined by society, and the tasks of the firm are : (a)
to identify and analyze societys changing expectations relating to corporate responsibilities, (b) to
determine an overall approach for being responsive to societys changing demands, and (c) to
implement appropriate responses to relevant social issues .
28

la traduction de 1. Total compliance with international, federal, state, and local legislative laws and
acts ; 2. Moral and ethical standards and procedures under which the firm will operate ; and 3.
Philanthropic giving .

48

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Wood D. (1991)

l'ide de base de la responsabilit sociale est que l'entreprise et la


socit sont entremles plutt que des entits distinctes ; ainsi, la
socit a certaines attentes par rapport au comportement et rsultats
spcifiques des entreprises 29.

Amadieu J.F
(1999)

La responsabilit sociale de l'entreprise est une notion qui recouvre


l'ensemble des consquences humaines et sociales de son [l'entreprise]
fonctionnement et de son activit .

Livre vert de
lUE, (2001)

Etre socialement responsable signifie non seulement satisfaire


pleinement aux obligations juridiques applicables mais aussi aller audel et investir davantage dans le capital humain, lenvironnement et les
relations avec les parties prenantes .

le Conference
la relation globale d'une compagnie avec tous les intervenants, dont les
Board du Canada actionnaires, les employs, les collectivits, les fournisseurs et les
(2001)
comptiteurs. La responsabilit sociale comporte diffrents aspects, tels
que des investissements vocation communautaire, la relation avec les
employs, la cration et la prservation des emplois, la gestion de
l'environnement et le rendement financier
Triomphe C.E La responsabilit sociale de lentreprise consiste prendre, de
(2002)
manire volontaire, des responsabilits qui vont au-del de la loi et
des rglements.30
Gond.JP et
La responsabilit sociale renvoie la nature des interactions entre
Igalens. J (2003) lentreprise et la socit, et formalise lide selon laquelle lentreprise, du
fait quelle agisse dans un environnement qui est la fois social, politique
et cologique, doit assumer un ensemble de responsabilits au-del de
ses obligations purement lgales et conomiques
Capron et
QuairelLanoizele
(2004,2007)

La responsabilit sociale de lentreprise est circonscrite au niveau de


lentreprise comme lapplication des valeurs du dveloppement durable

Dietrich A et
Pigeyre (2005)

sont considres et dites responsables, ainsi que contribuant au


dveloppement durable, les entreprises qui parviennent intgrer la
dimension sociale de la mondialisation

La norme ISO
Responsabilit dune organisation pour les impacts de ses dcisions et de
26000 (en cours) ses activits sur la socit et sur lenvironnement par un comportement
transparent et thique qui :
- contribue au dveloppement durable y compris la sant et au bien-tre
de la socit
- prend en compte les attentes des parties prenantes
- respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes
internationales et
- est intgr dans lensemble de lorganisation et mis en uvre dans ses
relations.

Source: adapt de Christelle Decock (2000)31

29

La traduction de the basic idea of corporate social responsibility is that business and society are
interwoven rather than distinct entities; therefore, society has certain expectations for appropriate
business behavior and outcomes .
30

Triomphe, C.E, Responsabilit sociale, une rvolution ? , Libration, 11 fvrier 2002.

49

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Parmi toutes ces dfinitions, celle de Carroll (1979) reste l'une des plus exploites
avec celle du livre vert de la commission europenne (2001). Pour lauteur, il
existe quatre niveaux de responsabilit, des plus restreintes (conomique et lgale)
aux plus acheves (thique et discrtionnaire). Ces quatre aspects dcrivent les
responsabilits varies que lentreprise doit assumer aux yeux de la socit. La
mme trame est galement prsente dans la dfinition d'Anderson (1986). Pour
Frederick (1960), la responsabilit inscrite dans la thorie des droits de proprit
est avant tout conomique et in fine thique.

En revanche, Chamberlain (1953), Capra et Spretnak (1984) ont une approche


radicale : la responsabilit relve du domaine conomique puis de la justice
sociale alors que les aspects lgaux ne sont pas voqus ou jugs inutiles. Enfin,
pour Jones (1980), Wartick et Cochran (1985) et Wood (1991), la responsabilit
socitale ne relve que du domaine de la socit. Elle est alors dfinie par les
contrats implicites qui lient lentreprise lensemble de ses parties prenantes.

Le tableau suivant offre une synthse de notre examen relative aux champs
dapplication de la responsabilit sociale de la plupart des dfinitions cites.

31

Thse de Christel Decock-Good (2000),

Des dterminants

la responsabilit sociale

des

entreprises : le cas du mcnat, Direction Professeur. B. Colasse, Universit Paris Dauphine.

50

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Tableau 5 : les champs dapplication de la responsabilit sociale

Obligation et

Obligation et

Obligation et

Obligation et

responsabilit

responsabilit

responsabilit

responsabilit

conomique

lgale

envers la socit

relevant

(produire de la

dun choix

richesse)

discrtionnaire

Chamberlain

xxx

(1953)
Frederick (1960)

xxx

xxx

Friedman (1961)

xxx

xxx

Carroll (1979)

xxx

xxx

Jones (1980)
Capra et Spretnak

xxx

xxx
xxx

xxx

xxx
xxx

(1984)
Wartick et

xxx

xxx

Cochran (1985)
Anderson (1986)

xxx

Wood (1991)

xxx
xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

Livre vert
(2001)
Gond & Igalens
(2003)
La norme ISO
26000 (Fin
2010 ?)

Source: adapt de Christelle Decock (2000)

L'examen de cette synthse montre le consensus des auteurs concernant la dimension


discrtionnaire de la dfinition, notamment soulign par Ansoff (1965). Celui-ci
prcise : Les responsabilits sont des devoirs que l'entreprise prend sa charge et
qui ne font pas partie de son mcanisme interne de direction et de contrle .
Au regard de ces lments prcits, nous avons retenu la dfinition tire du livre vert
de la commission Europenne. Elle couvre ces trois points cls :

51

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

- Aller au-del des dispositions lgales ; Investir dans le capital humain ; Intgrer
toutes les parties prenantes.
Etre socialement responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux
obligations juridiques applicables mais aussi aller au-del et investir davantage
dans le capital humain, lenvironnement et les relations avec les parties
prenantes .
En somme trois conceptions de lentreprise sont mises en avant :
- Une conception de lentreprise vocation exclusivement conomique, avec des
objectifs dentreprise autocentrs sur la croissance, le profit et la rentabilit.
Lentreprise est marque par un type de rationalit purement instrumentale,
ferme, dure et goste ; et un style de management uniquement anim par
contraintes de rentabilit tous les niveaux. Avec une temporalit dcisionnelle
oriente court terme, non seulement ses formes dengagement socital sont
inexistantes, mais le dirigeant nourrit des attitudes ngatives lgard de la RSE.
Celle-ci est considre comme un sous-produit de lactivit conomique et ne peut
exister en tant que telle.
- A lextrme inverse, une conception de lentreprise envisage comme systme
conomique et social, insr dans la socit , avec des objectifs dentreprise
multiples, la fois internes et externes, incluant les objectifs socitaux , marque
par un type de rationalit plurielle, ouverte, collective, interactive ; et un style de
management plutt dcentralis et participatif centr sur lautonomie des
collaborateurs, une temporalit dcisionnelle quilibre entre court, moyen et long
terme allant non seulement irriguer les formes dengagement socital
constamment prsentes et prises en compte dans la gestion et la stratgie, mais
aussi la cration demplois, les partenariats/associations. Le dirigeant renforant
ses attitudes positives intgratives lgard de la RSE. Celle-ci est comprise et
reconnue en tant que telle et appelle un engagement fort pour y rpondre, en
somme pleinement assum.

Entre ces deux ples, ancre dans une approche mdiane, la conception de
lentreprise fait rfrence une organisation conomique forte dimension
52

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

sociologique ; Les objectifs dentreprise concernent avant tout lentreprise et


accessoirement le monde extrieur ; Le type de rationalit est la fois limite
(incertitudes lies lenvironnement) et semi-ouverte, le style de management
permet dajuster les objectifs atteindre avec les marges de manuvre actives
par les salaris. La temporalit dcisionnelle se conjugue court et moyen terme ;
les formes dengagement sociaux sont soit externes (mcnats, fondations), soit
ponctuels (oprations commerciales). Ainsi le dirigeant peroit la RSE dune
manire vague et imprcise, son attitude reste prudente et modre, il admet
encore partiellement sa responsabilit sociale.
Nous reviendrons en dtail dans le prochain chapitre sur les logiques daction des
dirigeants pouvant expliquer leurs comportements en gnral, et lgard de la
responsabilit sociale en particulier.

Conclusion section 1
Cette premire section nous a permis de mettre en lumire les points suivants :
o La longvit du thme, en effet, mme si le dbat et les enjeux associs
la thmatique RSE sont dactualit. Les racines du concept, outre
atlantique, ont presque un sicle.
o Les fondements amricains et europens de la RSE ne sont les mmes
comme le soulignent certains auteurs. (Capron 2004 ; Lepineux, 2004 ;
Gond, 2004) ;
o Une diversit des fondements et une construction thorique mergente
(thories des impressions et thorie de lapprentissage) et un exercice de
conceptualisation dlicat d en partie au construit de la RSE qui puise ses
fondements du monde professionnel ;
o Une institutionnalisation croissante marque par une pluralit dacteurs
(organismes internationaux et nationaux tels que lONU ou lUnion
Europenne, les tats, les ONG, et les

organismes de notation et de

certification ...).
Ce rapide panorama des termes employs met en valeur lhtrognit des
dfinitions ce qui entraine des enjeux et des interprtations multiples souvent
polmiques. Notons quen Europe, la dfinition du livre vert commence faire
son chemin. Ce rapide panorama des termes employs met en valeur
53

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

lhtrognit des dfinitions mme si une dfinition de la RSE est aujourdhui


stabilise au niveau europen, en tant que l'intgration volontaire par les
entreprises de proccupations sociales et environnementales leurs activits
commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes (Commission
Europenne, 2001).

Section 2 : comportements et positionnements des


entreprises lgard de la RSE et management des
RH dans les PME
Aprs le rappel des lments historiques et thoriques du concept de la RSE en
gnral. Cette section va nous permettre de nous focaliser sur la dimension interne
et le volet social su sein des PME (paragraphe 2.1) et danalyser par la suite les
postures des entreprises lgard de la RSE (paragraphe 2.2).

2.1. Analyse discursive du management des ressources humaines


dans les PME
Le champ du management Ressources Humaines offre plusieurs perspectives pour
traiter de la responsabilit sociale. Il renvoie la dimension interne de la RSE
longtemps relgue au second plan, au profit notamment des proccupations
environnementales32. Cette dimension interne sociale est souvent le parent
pauvre des discours et pratiques de RSE, ou tout du moins, y est sousreprsente (Wolff, 2004; Hireche et El Mourabet, 2005 ; Guerfel-Henda et al.,
2005 ; Bardelli et Pastore, 2007). Et pourtant plusieurs dfis et questions dordre
social, sont toujours dactualit et sans rponse. Les dirigeants tentent tant bien
que mal de faire face avec des leviers et des logiques diffrents :
Comment attirer et, si possible, fidliser des collaborateurs sans

garantir

lemploi moyen terme ? ( lheure o le contrat psychologique est rompu et o


la mfiance rgne)

32

La monte de la lgislation et laccroissement des crises sanitaires et cologiques y ont contribu


fortement.

54

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Comment crer, maintenir et sauvegarder lemploi sur le territoire lheure


des dlocalisations, recentrages et partenariats de toutes formes ?
Comment amliorer les conditions de travail et rduire le mal-tre au sein des
entreprises ?
Comment lentreprise peut-elle contribuer lemployabilit de ses
collaborateurs leur permettant de rebondir en temps de crise ?
Comment permettre au senior de sinsrer dans le march du travail ?
Comment grer la fin des carrires des seniors ?
Comment lentreprise peut-elle intgrer la gestion de la diversit et des
personnes fragilises ?
Notons au passage que ces interrogations dpassent largement le primtre de
lentreprise et sa sphre dinfluence. Elles renvoient des sujets et des enjeux de
socit tels que la cohsion sociale, la solidarit intergnrationnelle, lgalit des
chances.

Ces questionnements renvoient directement la dimension interne de la RSE. Le


tableau suivant inspir des travaux de Lepineux (2003) nous permet de ressortir
quelques thmatiques de la RSE ainsi que les domaines dapplication associs.

55

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Tableau 6 : cartographie des domaines dapplication de la RSE

Dimension interne de la
RSE
- Conditions de travail
- Politiques de
rmunration
- Dialogue social
- Gestion des emplois et
des comptences
(formation, employabilit,
carrire)
- Amnagement temps de
travail
- Intgration de
populations fragilises
(handicaps, seniors,
minorits, )
- Respect du principe de
non discrimination (race,
religion, genre, ge)

Dimension externe :

Dimension externe :

Socitale

Environnementale

- Respect des droits de


lHomme

- Prise en compte de
limpact cologique tout au
long du cycle de vie des
produits

- valeur ajoute socitale des


produits proposs aux clients
et aux usagers.
- Limitation des
consommations des
- Consultation et prise en
ressources et recyclage
compte des attentes des
parties prenantes externes - - Lutter et rduire les
Soutien au dveloppement
pollutions diverses
conomique local
- Prvention des risques
- Implication dans la vie de
industriels
la communaut (mcnat,
- Rhabilitation des sites
cong solidaire, .. .),
dgrads ou orphelins
- dveloppement des
-Mise en place de moyens
relations inter
de transport li lactivit
organisationnelles.
de lentreprise.
- Contribution la
protection de la
biodiversit et des
cosystmes.

- Anticipation et gestion
des effets psycho sociaux
suite aux restructurations
et rorganisations.

- Application du principe
de prcaution en matire de
recherche scientifique
technologique.
Source : F. Lpineux (2003)

56

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

En complment ce tableau, le livre vert de la commission europenne33 dcline


plus prcisment la RSE en deux ples :
- Un ple interne compos de quatre items : Gestion des ressources humaines ;
Sant et scurit au travail ; Adaptation au changement ; Gestion des retombes
sur lenvironnement.
- Un ple externe compos de quatre items aussi : communauts locales ;
Partenaires commerciaux (fournisseurs et consommateurs) ; Droits de lhomme ;
Proccupations environnementales lchelle plantaire. Notons que selon le livre
vert, limpact et les externalits ngatives environnementales sont incluses dans
les deux ples des degrs diffrents.
A lheure o les discours acadmiques et institutionnels sur la RSE foisonnent, les
tensions et les rapports de force sont dune rare violence, ainsi quen tmoigne le
nombre croissant de squestration de dirigeants, les menaces de vandalisme des
sites industriels et de destruction loutil de travail. Alors que les grandes
entreprises communiquent, parfois mme excessivement, sur leurs pratiques et
leurs comportements vertueux et Responsables, l'action des PME en la matire
est frquemment mconnue voir timide malgr son existence relle (CE, 2001 ;
Lapointe& Gendron, 2006). Elle se caractrise principalement par la proximit34,
notamment en matire d'emploi et de soutien des activits sportives, culturelles,
sociales, et de formation dans leur territoire.

Ceci tant, l'axe social reste prioritaire dans la reprsentation de la responsabilit


sociale des entreprises (RSE) des dirigeants de PME (Paradas, 2005,2007). On
devrait donc s'attendre des comportements des entreprises adapts cette
aspiration forte, y compris dans les PME. Mme si on enregistre de nets progrs
sur le plan des innovations sociales et du souci de rendre des comptes, surtout
pour les grands groupes, il subsiste un dcalage entre les discours et les actes.

33

Livre vert europen (2001) : www .ue.fr

34

Cf. travaux dOlivier Torres (1997, 2001, 2004)

57

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Le bilan des instances (HALDE par exemple) et des chercheurs, montre de


timides avances sur des sujets sensibles tels que la discrimination l'embauche,
la parit professionnelle, la formation qualifiante, la gestion des seniors.

Aprs avoir explor le concept de RSE d'une manire gnrale, la dimension


interne dune manire particulire, nous allons procder une analyse discursive
du management des RH dans les PME. Lors de ce passage, nous nous sommes
principalement inspirs des travaux de chercheurs tel que Paradas (1996, 2004,
2005, 2007). Lauteur souligne que les tudes concernant les pratiques GRH dans
les PME sont moins dveloppes et moins formalises que dans les grandes
entreprises (Bayad, Mah de Boislandelle, Nebenhaus et Sarin, 1995). On y
manque globalement dexpertise dans les mthodes et les techniques (DAmboise
et Garand, 1995). Certains chercheurs sont mmes davis que la mise en place de
pratiques RH dans les PME consiste souvent en une simple rplique des pratiques
appliques dans dautres entreprises. Cependant, les tudes terrain montrent une
toute autre complexit (Paradas, 2005). Il semblerait selon Katz, Aldrich,
Welbourne et Williams (2000) que la connaissance des dirigeants des pratiques
RH consiste en un patchwork, un bricolage entre exprience individuelle,
informations provenant de leur rseau souvent professionnel, talonnage,
improvisation, la pratique RH la plus emblmatique de cet tat de fait reste le
recrutement des collaborateurs.
Selon lenqute annuelle de lAGEFOS-PME (2006) auprs de responsables de
PME, la rponse aux besoins de comptences passe dabord par le recrutement de
personnel qualifi (65%) et la formation (58%). Les PME peuvent tirer parti des
comptences distinctives, voire singulires quelles dveloppent en partie avec
leurs ressources humaines (Marchesnay, 2004). Or la GRH est assez faiblement
reprsente (Mah de Boislandelle, 1988, Observatoire des PME, 2003 ;
Lacoursire et al., 2005) . Les travaux acadmiques sur la GRH dans les PME
restent relativement rares (Bachelard et al., 2004) lheure de la RSE. Les
prceptes associs la grande entreprise servent souvent de modles pour les plus
petites structures. Alors que ces dernires sont la fois diffrentes des grandes

58

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

entreprises et trs htrognes entre elles. (Paradas, 2007). Les stratgies de la


majorit des PME sont plus souvent intuitives et informelles (Marchesnay, 2005).
Aujourdhui, le monde acadmique, port par la ralit conomique et la
volont des institutions, notamment lUnion Europenne, a progressivement
accept lide du small is beautiful . (Paradas, 2007).
Les pratiques de GRH dans les PME sinscrivent dans des spcificits, qui sont
accentues quand la taille des effectifs se rduit (Lacoursire et al., 2000, Mah de
Boislandelle 1988, 1998 ; Observatoire des PME, 2005,2006; AGEFOS- PME,
2006). Les effets observs dans les PME montrent lenjeu dune gestion
spcifique et adapte.

2.1.1 Les effets de proximit expliquent la raret de la formalisation et la


planification
Ltude des effets de proximit permet une comprhension globale de nombreux
phnomnes observs en PME. Torres (2004) a largement dvelopp cette notion,
en la mettant en relation avec les modes de fonctionnement organisationnels de la
PME. La proximit favoriserait ainsi des mcanismes non standardiss de
coordination, comme lajustement mutuel ou la supervision directe. Linformel
peut galement tre justifi par cette proximit : communication interpersonnelle
spontane, dialogue ou contact direct, processus de dcision souple reposant
davantage sur limplicite ... La proximit serait donc une explication de laspect
informel des mthodes en PME, mais aussi une justification du caractre implicite
des dmarches. Ces modes de fonctionnement permettent davantage de flexibilit
et de souplesse, mais peuvent rendre plus difficile certaines pratiques, telles que la
gestion des comptences. Ainsi apparat un recrutement peu organis, peu
systmatis, dcentralis et non uniformis (Fabi et al ,1998). La proximit
interpersonnelle accrot les risques dune embauche rate, qui peut trs rapidement
rendre le climat

de lentreprise

invivable. Toutefois, cette proximit peut

galement constituer un facteur dintgration plus facile dans lentreprise


(Marchesnay, 2004). De mme, labsence de planification peut trouver des
explications dans la proximit temporelle. Le dirigeant est souvent tenu de traiter
59

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

lurgence des situations. Labsence de plan de formation dans certaines PME


illustre cette difficult prvoir de manire explicite les actions futures (Paradas,
2007).
Cela est renforc par un systme dinformation relativement pauvre et caractris
lui aussi par une forte proximit avec le march, en utilisant un rseau de relations
qui lui est familier (Gueguen, 2001). Les informations qui intressent le dirigeant
sont en gnral celles de son environnement le plus proche. Ce qui influence les
modes de recrutement choisis, les relations de bouche oreille arrivant en tte
(Observatoire des PME, 2005).
Le dirigeant naime pas les intermdiaires et prfre mobiliser son propre carnet
dadresses, comme rducteur dincertitude (Paradas, 2007). Il parat toujours trs
dlicat de conseiller une PME de formaliser davantage ou de planifier des
actions au risque de rigidifier sa structure. Toutefois, dans les PME de haute
technologie, souvent trs performantes, cela ne semble pas constituer un
problme : profils de poste, GPEC mme informelle, formalisation ou
standardisation se retrouvent. Le travail est attractif, et les PME affichent alors
une gestion moderniste des comptences (Dfelix et al, 2003).
On pourrait qualifier, linstar de Liouville et Bayad (1995), de qualitative
lorientation de la GRH. Cela signifie selon ces auteurs que les ressources
humaines sont perues par les dirigeants de PME comme une valeur optimiser et
quon ne craint pas dinvestir dans un grand nombre de pratiques dont celles lies
la formation, la rmunration, la motivation, linformation, la
participation, au recrutement et lvaluation du rendement et plus encore des
comptences, et ce quels que soient le type dactivit et le secteur. Ces
observations sont issues dune tude mene auprs de 271 PME franaises en
1995.

Cependant, en tudiant de prs certaines pratiques RH, force est de constater


quelles sont influences par lune des caractristiques de la PME sur laquelle on
reviendra en dtail dans le 2me chapitre. Il sagit des effets de grossissement.

60

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

2.1.1.1 Les effets de grossissement induisent un mode particulier de pratiques


RH
Leffet de grossissement permet de comprendre la relation entre la taille de
lentreprise et les pratiques RH telles que le dveloppement des comptences,
voqu dans de nombreux travaux par exemple ceux de (Lacoursire et al, 2005 ;
AGEFOS- PME, 2006). La

taille des entreprises influence ladoption des

pratiques de GRH et leur intensit dapplication. La consquence majeure de cet


effet est que des actions qui pourraient paratre sans vritable influence dans les
plus grandes entreprises revtent un caractre stratgique dans les petites. Par
exemple, un recrutement ncessaire la croissance risque de remettre en cause la
stabilit de lentreprise (Jaouen, 2004).
Mah de Boislandelle (1996) dcompose cet effet de grossissement en trois sous
effets : leffet de proportion, leffet de nombre et leffet de microcosme.
Leffet de proportion rend la place relative dun lment dautant plus importante
que leffectif est rduit : par exemple, labsence dun salari parti en formation,
dans une entreprise de 20 salaris, ampute de 5% leffectif de lentreprise. Le
poids de chaque mouvement est alors inversement proportionnel au nombre
dacteurs. Cet effet revt donc un intrt majeur pour la comprhension des
difficults en matire de dveloppement des comptences.
Leffet de nombre renvoie la place et limportance des individus dans
lentreprise. Le poids relatif de chacun est dautant plus lev que leffectif est
rduit. Chacun joue un rle plus important, peut-tre parce qu'il est plus rare .
Ces constats renvoient la problmatique du statut dont chacun dispose dans
lentreprise. Ils peuvent tre lorigine dune plus grande satisfaction de la part
des personnes, qui pourront avoir le sentiment de jouer un rle majeur dans une
PME, alors que la mme fonction serait sans importance dans une grande
organisation.
Enfin, leffet de microsome renvoie au temps et lespace perus par le dirigeant,
celui-ci entretenant souvent des liens affectifs avec son entreprise et dlguant
61

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

difficilement. Ces liens affectifs peuvent tre trs forts (voir destructeurs), comme
le montre le suicide du fondateur de la PME JALAT en 2008, suite la
dlocalisation de son ancienne usine en Tunisie des nouveaux propritaires.

Cet effet va fortement influencer les modes de gestion : par exemple, le dirigeant
va tre amen agir affectivement dans un cadre local, que ce soit dans le
domaine des recrutements, de la formation
Torres (2003) ajoute un quatrime effet de grossissement qui montre limportance
du dirigeant et de son rle : leffet dgotrophie.
2.1.1.2. La forte centralisation et leffet dgotrophie : le rle de la vision du
dirigeant
Leffet dgotrophie met en vidence la forte personnalisation de lentreprise, qui
peut aller jusqu mettre en danger lentreprise elle-mme. Lextrme dpendance
de lentreprise vis--vis de son dirigeant rend ce dernier indispensable, voire
irremplaable (Torres, 2003).
De nombreux exemples illustrent ce fait, depuis lentreprise qui doit fermer
lorsque son dirigeant sabsente jusquaux difficiles transmissions qui peinent
trouver une digne relve. Cet effet peut agir de manire plus ou moins forte,
variable selon la personnalit et le profil du dirigeant.
Le rle du dirigeant nest plus prouver dans les PME (Paradas, 2007). La limite
entre la vie prive de ces dirigeants et leur vie professionnelle est souvent difficile
dlimiter, et ainsi lHomme fait dune certaine manire, lentreprise. Cest
certainement un des facteurs qui rend le monde des PME si htrogne, limage
des individus. Le Dirigeant de la PME est un vritable homme dorchestre, qui
manque de temps, mais centralise fortement ses pratiques de GRH sans en avoir
toujours lexpertise (Fabi et al., 1998) .
La cration demplois constitue une prise de risque pour le chef dentreprise
(St Pierre et al., 2003). Trs souvent impliqu dans le recrutement, considr
comme stratgique, le dirigeant est tent dy projeter des lments subjectifs de
choix. Lentretien est souvent le mode de slection privilgi, et laccueil va
dpendre de limportance que le responsable lui accorde (Fabi et al., 1998).
62

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

La croissance de lemploi en PME est ainsi influence par lexpertise du dirigeant


et ses caractristiques socio-dmographiques (Janssen, 2002). La formation
professionnelle saligne galement sur les profils des dirigeants, mais semble
moins les proccuper, mme si cela volue depuis quelques annes. cf enqutes
successives de lAGEFO-PME .

Le concept de vision stratgique cher Hamel et Prahalad (1990) permet de


mieux percevoir la place des dirigeants dans la formulation de la stratgie de
lentreprise. Pour le dirigeant, la vision

sera sa dynamique de construction

mentale dun futur souhait et possible pour son entreprise (Carrire, 1990). Le
dirigeant va pouvoir utiliser cet outil qui se transformera en intention, utile
pour dvelopper des plans daction (Marchesnay et al., 2005). La vision qua le
dirigeant de son entreprise peut pallier avantageusement un manque de
planification.

2.1.2 Les principales difficults en matire de recrutement et de formation


Les enjeux paraissent importants, cause principalement des modifications des
cadres lgaux, de linternationalisation, des dparts la retraite et des besoins de
nouvelles comptences lies aux volutions dans les mtiers et les technologies
(Observatoire des PME, 2003,2005). Les effets du vieillissement vont pousser au
remplacement des salaris et augmenter la ncessit de prvoir des transferts des
comptences (AGEFOS-PME 2005).

2.1.2.1 Des recrutements perus comme risqus


Diffrents rsultats denqutes (Observatoire des PME, 2003, AGEFOS-PME,
2005) indiquent que les dirigeants des PME sont proccups et mettent en premier
plan les difficults rencontres trouver des candidats, mais aussi les garder. La
situation a peu chang en 10 ans. Bayad et al. (1998) faisaient dj le constat de
difficults de recrutement, dont les dterminants peuvent tre internes ou externes
la PME. Les deux grandes difficults tiennent principalement lincertitude
ressentie par le dirigeant et la raret de certaines comptences notamment dans
des secteurs comme le btiment, la restauration ...

63

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

2.1.2.2 Lincertitude freine lengagement


Les responsables, confronts aux lments extrieurs, vont souvent faire preuve
de prudence face lincertitude ressentie.
Les plaintes concernent dabord les rigidits administratives et lgislatives
(Cliquet, 1992). Les difficults de licenciements peuvent tre voques dans ce
cadre (Marchesnay et al, 1988). Le travail de lobservatoire des PME (2003)
montre une trs forte proportion (82%) de dirigeants justifiant leur manque
denthousiasme pour embaucher, par lampleur des charges sociales. Mais ces
charges ne sont pas que financires, et il semble que lanalyse prouve galement
que ce frein soit accompagn dune autre apprhension, lie la complexit
administrative. Dautres travaux viennent confirmer lexistence des ces freins
(DARES, 2002, Marchesnay, 1988). Le sentiment dtre sous-inform propos
des aides existantes accrot les rticences (Observatoire des PME, 2005).
Les effets de seuil, trs nombreux, aggravent les peurs des dirigeants, lorsquils
sont confronts de tels choix (Bachelard et al, 2004).

La plupart de ces seuils sont de nature financire, sociale ou fiscale. Grasser et al


(1999) en dnombrent vingt neuf, mais ils peuvent galement revtir un caractre
subjectif, remettant en cause les aspirations des dirigeants, comme lindpendance
ou la convivialit (Marchesnay et al, 1988).
Lautre lment majeur est reprsent par le sentiment de dpendance vis--vis du
march du travail. Le dirigeant qui gre court terme, recherche principalement la
flexibilit, ce que noffre pas toujours le march. Les effets de grossissement
renforcent lengagement, et finalement, les dirigeants vont souvent prfrer faire
preuve de prudence et viter les embauches long terme.
Ces relations seront lorigine principale de la crainte quont les dirigeants
raliser des contrats, formels ou moraux, alors quils se sentent encadrs dans un
systme peu adapt leurs problmes spcifiques. Mais dautres contraintes
crent galement des obstacles lemploi.

64

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

2.1.2.3 La pnurie de comptences disponibles


Lenvironnement externe entre en relation avec lenvironnement interne de
lentreprise. Ces liens vont induire deux grandes difficults : la pnurie de la main
duvre et la rotation du personnel. De nombreux observateurs voquent la
difficult de trouver localement des candidats expriments et oprationnels qui
soient motivs pour intgrer les PME (CGPME, 2005 ; Fabi et al, 1998 ;
AGEFOS PME, 2006).
Les programmes dducation peuvent tre incrimins lorsque certains mtiers ou
certaines formations savrent inadaptes la demande et aux besoins de petites
entreprises (Cliquet, 1992 ; Education et sant, 2004). La position des PME dans
des niches dactivits (Marchesnay, 2004) accrot les difficults trouver des
personnels spcialiss. Les dirigeants en dduisent des problmes de comptences
des candidats (AGEFOS -PME, 2005), et dinsuffisance de qualifications
techniques observes sur le march du travail (Observatoire des PME, 2003). De
plus, les mtiers techniques ptissent dune image ngative (Education et sant,
2004), principalement dans le domaine ouvrier, et lvolution des mtiers nest
pas toujours prise en compte (DARES, 2002).
La situation interne des PME semble responsable de la pnurie. Lorganisation ou
les styles de GRH vont influer non seulement sur cette pnurie, mais aussi sur le
taux de roulement du personnel (Lacoursire, 2005, Bourlier, 2006).
Lattractivit en terme demploi reste rduite (Observatoire des PME, 2003, St
pierre et al., 2003, DARES, 2003 et 2004), cela principalement cause des
conditions de travail et de la faiblesse relative des salaires (Grasser et al., 1999),
aggrave par une forte proportion de temps partiels ou saisonniers (DARES,
2004). La rmunration et les avantages sociaux apparaissent infrieurs
qualification gale (Ferrier, 2002).
Des styles de GRH frquemment mis en uvre viennent renforcer la situation : la
gestion des carrires apparat peu (Bachelard et al. 2004), les efforts en matire de
conditions de travail sont rares (DARES, 2004), les proccupations sociales sont

65

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

peu tendues, la centralisation pouvant mme nuire lenrichissement des


collaborateurs, par un paternalisme dvelopp.

La GRH semble gnralement nglige, et les actions peu prpares (Lacoursire


et al. 2005), ce qui induit des politiques RH moins avantageuses que dans les
grandes structures (Grasser et al. 1999, Bayad et al. 1998), une consolation
pouvant se situer dans la proximit, la convivialit ou la polyvalence pour
certaines entreprises.
Par consquent, la motivation nest pas toujours prsente de la part des candidats
(Education et sant 2004, AGEFOS-PME, 2005).

2.1.3 Une formation contraignante


La formation en PME se heurte, elle aussi, de nombreuses difficults. Le
phnomne ntant pas nouveau (Mah de Boislandelle, 1988, Paradas et al.,
1996), les pouvoirs publics tentent rgulirement de mettre en place de nouvelles
rformes le DIF relatif la loi de 2004 pour sensibiliser davantage les
dirigeants. La participation financire obligatoire au titre de la formation a t
accrue, des aides cibles mises en place.
Les rapports annuels sur ltat de la formation (voir les travaux de lAGEFOSPME et du CEREQ) prsentent toujours le mme constat : les salaris des PME
profitent moins que les autres de la formation.
Les contraintes concernent principalement les dficits en ressources diverses et
linadaptation des dispositifs de formations existants.

2.1.4 Les dficits en ressources


Mme si certaines chappent

cette contrainte, le manque de ressources

souvent voqu dans les PME est certainement li la petite taille (Paradas et
al ., 1996, 2005).
Les rapports annuels de LAGEFOS-PME tablissent que la premire difficult de
la formation est le manque de temps. Lobservation montre que le dirigeant gre
son entreprise court terme, prenant des dcisions dans lurgence. La formation,
lorsquelle ne constitue pas un enjeu stratgique prioritaire, va tre traite
rapidement, voire ignore. Le temps concerne bien sr la mise en place des
66

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

actions, mais galement le temps de la formation qui nest pas toujours pris en
compte.

La raret des ressources financires constitue un autre obstacle. Les actions de


formation ont souvent un coup important, que les petites entreprises ne peuvent
pas se payer rgulirement malgr leffort de mutualisation fait par les OPCA.
Seules 37% des PME dpensent davantage que lobligation (AGEFOS-PME,
2006). Ce qui constitue finalement un budget limit, compte tenu de la faiblesse
du volume des masses salariales. Le rapport entre le cot des formations et les
fonds dgags apparat souvent insuffisant pour assurer correctement des actions
de formations.
Les ressources organisationnelles font aussi dfaut la PME. Leffet de
grossissement accrot les difficults lies labsence dun salari en formation. La
spcificit des comptences requises peut rendre ardu un remplacement des
salaris absents. Les dparts post-formation sont galement proccupants pour les
employeurs, mme si les clauses de ddit ont tent dy rpondre. Les comptences
rares dans certaines niches dactivits peuvent se valoriser cher.
Les ressources en gestion manquent galement. Selon le profil, la vision et
lintention du dirigeant. La formation sera plus ou moins dveloppe (Frmicourt,
1991), les dmarches de formation tant troitement lies aux objectifs et aux
valeurs du dirigeant. Par exemple, les autodidactes nauront pas forcment une
perception positive de la formation, Michun (2004) parle de vcu douloureux de
leur propre formation initiale . Dautres dirigeants sinquiteront de la possibilit
de se voir dpasser par des salaris forms. Les dirigeants vont quelquefois avoir
peur dune remise en cause perue comme ncessaire des quilibres de pouvoirs
ou des buts fondamentaux.
Paradas(2007) le mentionne aussi. La faiblesse des ressources napparat pas
comme la seule difficult. Linadaptation des dispositifs peut tre galement
voque.

67

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

2.1.5 Linadaptation des modes de fonctionnement formels


De manire gnrale, les PME peinent planifier leurs actions de formation.
Selon lenqute de lAGEFOS- PME (2006), ce sont toujours moins de la moiti
(46%) des PME qui ont un plan de formation. Les plus petites PME rpondent
plutt des problmes ponctuels.
Pour autant cette absence de planification ne signifie pas absence de stratgie
(Marchesnay et al., 1988) . Labsence de formalisation ne signifie pas absence de
formation. En fait, la faiblesse de la participation des petites entreprises au
march de la formation cache en ralit un foisonnement de pratiques normatives
(Michun, 2004). Il faudrait considrer linadaptation des structures lgales de
formation aux spcificits des petites entreprises. Seules les formations formelles
peuvent faire lobjet dune comptabilisation au titre de la participation financire
obligatoire. Or, dans la PME, de nombreuses pratiques de formations existent hors
de ses schmas de rfrence. Daprs Michun (2004), limage dominante dun
large sous-investissement dans la formation doit tre nuance, car ce seraient
plutt les modalits dinvestissement dans la formation qui seraient diffrentes,
plus intgres la vie quotidienne. Les pratiques des formations sur le tas , de
parrainage, de tutorat, semblent trs dveloppes en PME, et mieux adaptes au
contexte.

Pourtant, suivre les dmarches conseilles en ingnierie pour rflchir ce que


lon souhaite raliser, peut amliorer considrablement les rsultats des actions et
des pratiques RH menes, grce une mise plat souvent ncessaire. Dailleurs,
la formalisation elle-mme peut constituer galement une source dapprentissage
(Verstraete, 2003). De plus, formaliser davantage peut constituer une piste
damlioration des pratiques, ne serait-ce que par une meilleure explication des
objectifs, et une clarification des enjeux (Paradas, 2007).

2.1.6 Les pratiques sociales critiques et pratiques RH au sein des PME


Dune manire gnrale, certaines pratiques semblent devoir caractriser les
systmes sociaux performants. Aprs avoir illustr, par les travaux de Pfeffer, ce
quil est convenu dappeler les bonnes pratiques , nous reviendrons sur les
68

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

thmes privilgis par les entreprises qui communiquent propos de leur


management social. Notons au passage que ces bonnes pratiques sont
gnralement associes aux grands groupes.

2.1.6.1 Les bonnes pratiques dans la littrature


Malgr le foisonnement des tudes sur ce sujet, il est difficile de comprendre,
aujourdhui encore, les liens complexes qui unissent pratiques RH et
performances. Notre recherche na pas pour objet de rpondre ce point, aussi
avons-nous choisi de nous appuyer sur les recherches de Pfeffer (1997)35, en
rappelant les pratiques efficaces dcrites dans sa prsentation la plus complte de
1994.
Lauteur nopre pas de distinction entre la petite et la grande entreprise, et il se
situe dans une perspective additive de la GRH, les bonnes pratiques se
cumulant pour en augmenter lefficacit. Limpact des pratiques sociales est un
facteur essentiel du succs de lentreprise, mais il faut toutefois souligner que leur
efficacit tient beaucoup leur cohrence avec la stratgie et leur
complmentarit.
Ainsi, le courant de lapproche des ressources (dvelopp dans le 2me chapitre)
prne une combinaison de pratiques qui serait plus efficace que des pratiques
prises individuellement. Des combinaisons auraient plus deffets positifs que
dautres, compte tenu du facteur technologique, de linnovation, ou de la
concurrence. Certaines configurations environnementales ncessiteraient des
paniers de pratiques adaptes pour faciliter la fois lajustement interne et
lajustement par rapport au march.
Rappelons ce stade les seize pratiques dcrites par Pfeffer et leurs effets attendus
qui sont bien connus maintenant. Aussi les numrons-nous simplement, en les
regroupant en quatre rubriques, par souci de clart et de cohrence avec les
illustrations qui suivront:
- Rubrique emploi : la scurit de lemploi, la slectivit lembauche ;

35

Lire ce sujet aussi les travaux Huslid et Becker (1997), Ulrich (1997) et DArcimoles, C.H. (2000).

La GRH : moteur du dveloppement durable , dans G. Frone et al., Le dveloppement durable,


ditions dOrganisation.

69

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

- Rubrique rmunration et priphriques : la politique des hauts salaires, la


paye au mrite et lintressement, lactionnariat salari, linformation des salaris
sur les rsultats et la participation, la compression des salaires, la promotion
interne, les symboles dgalit ;
- Rubrique dveloppement individuel et contexte du travail : limplication et la
prise dinitiatives, lorganisation du travail en quipe, la formation et le
dveloppement des comptences, la mobilit et la polyvalence ;
- Rubrique vision RH des dirigeants : sinscrire dans une perspective long
terme, valuer les pratiques sociales, avoir une philosophie fdratrice.

Au-del de cette dimension interne de la RSE si importante pour le bien-tre des


collaborateurs et de leurs entits conomiques, comment les entreprises en gnral
et les PME en particulier se positionnent et se comportent face aux enjeux lis
leurs responsabilits sociales ?
2.2 Comportements et positionnements des entreprises et des PME lgard
de la RSE.
A lheure o les organisations et les dirigeants ne peuvent plus faire lconomie
dune rflexion sur la RSE, ne serait-ce que pour satisfaire a minima des
obligations lgales ou normatives, la question de la posture stratgique adopter
lgard de la RSE revt une grande importance. Est-il possible de satisfaire
pleinement aux trois dimensions de la Triple Bottom Line (articulation dune
croissance soutenable avec des considrations sociales et environnementales) sans
modifier en profondeur la logique mme de lorganisation, sa stratgie, son
organisation, son management (Asselineau & Pir-Lechalard, 2009 ; Martinet &
Payaud, 2008) ? Sagit-il de proposer un simple habillage destination des
parties prenantes (politique de communication, partenariats avec des organisations
humanitaires ou non gouvernementales, etc.), ou sagit-il de revisiter entirement
lorganisation pour ladapter la nouvelle donne ? Sur ces questions, les
organisations adoptent des approches rsolument diffrentes.
Quelle attitude lentreprise peut-elle adopter face aux demandes sociales et
socitales manant de ces diffrentes parties prenantes ? Telle est la question
70

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

laquelle tentent de rpondre les recherches dans le domaine du management


stratgique.

2.2.1 Postures et rponses stratgiques des entreprises


Les recherches en management ont abouti diverses typologies de stratgies
menes par les firmes face aux diffrentes demandes des parties prenantes. Nous
allons les passer en revue pour montrer les diffrents critres pris en compte. Par
la suite nous allons retenir celle qui rpond le plus notre recherche.
Dune manire gnrale, Saulquin et Schieir (2005) soulignent quil y a deux
attitudes-type extrmes pour les managers selon quils envisagent la RSE comme
une obligation ou une opportunit.

- La RSE aborde comme une contrainte pousse une vision procdurale et


mcanique de la performance o les managers vont mettre en place, de faon
parfois peu cohrente et opportuniste, des processus qui rentrent dans le cadre des
attentes

des

partenaires

(protection

de

lenvironnement,

parit

hommes/femmes, ...). Mme si cela nest pas satisfaisant et ne constitue pas une
vraie politique gnrale, il nen reste pas moins que la dynamique est en marche et
que la pression des partenaires va malgr tout influencer le management, et
conduire hirarchiser et pondrer les actions mises en uvre.
Le pire serait dadopter des tactiques de simple communication (non suivies
dactes). Dans ce cas, on retomberait dans le schma prcdent o la RSE devient
un moyen, un simple vecteur de performance intermdiaire. On ferait alors de la
RSE comme on ferait de la rduction des cots, pour viser la seule performance
conomique finale.

- La RSE aborde comme une opportunit rpond une vritable reprsentation


fdratrice et socitale de lentreprise. Elle devient un objectif de gestion, une
rponse lgitime aux attentes des partenaires. Lapproche dynamique et globale
permet de dfinir des objectifs en termes d'amlioration, de reprer des
opportunits, et de prvenir des risques financiers et mdiatiques notamment.

71

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Une telle dmarche accrot la dynamique interne. Elle permet par exemple
dassocier les salaris la stratgie RSE, de lancer des chantiers (certification,
mcnat, ).

Elle favorise la co-construction des objectifs et permet de mieux cerner les


interactions entre la porte conomique de la stratgie RSE, la performance
sociale, la performance environnementale et la performance financire (car quels
que soient les choix, les pratiques RSE ne devront pas dtruire de valeur pour
lactionnaire).
Une telle dmarche amliore aussi la dynamique externe. Elle permet didentifier
les demandes spcifiques de chaque partie prenante et dapporter des rponses
leurs attentes. Cest un outil de dialogue et d'engagement permettant de mieux
apprcier les facteurs critiques de lactivit et de mieux se situer par rapport ses
principaux concurrents. (Saulquin, Schieir, 2005).
Le positionnement des entreprises lgard de la RSE est un processus
dynamique et complexe ( titre dexemple : BP t longtemps cit comme
exemple best practice en matire de la gestion de la diversit ; maintenant son
image est plus qucorne suite au dsastre cologique d la fuite de sa plateforme dans le golfe du Mexique). En effet, face des problmatiques
conomiques, sociales ou environnementales, selon Caroll (1979), lentreprise
peut adopter plusieurs postures qui caractrisent la sensibilit de lentreprise face
la responsabilit sociale.
- Une posture de refus (ce nest pas mon rle ni mon problme, et je ne me
substitue pas lEtat, ce qui nous renvoie au problme de la frontire

de

lentreprise et de sa sphre dinfluence),


- Une posture de contestation

(la loi

est

inadapte, contraignante,

concurrentedonc elle ne fait que le minimum demand),


- Une posture dadaptation et enfin danticipation (elle a dans ce cas une
position ractive voire pro-active dans certains cas, elle agit comme leader dans
le domaine).

72

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Ces postures sont lies comme le prcisent Schwartz et Carroll (1991), aux
logiques doprationnalisation de lentreprise selon sept logiques :
Trois logiques pures (conomique, lgale, thique) et quatre conjugues
(conomico-lgale, conomico-thique, lgalo-thique et conomicolgalothique):

Oliver (1991), quant lui, identifie cinq stratgies de rponse des entreprises aux
enjeux environnementaux :
Lacceptation, le compromis, lvitement, la dfiance, la manipulation.
Pour Wood (1991), afin dapporter une rponse approprie lentreprise doit :
- Connatre son environnement, percevoir les volutions majeures au niveau
politique, conomique, socio-culturel, technologique, cela passe ncessairement
pour notre cas par le filtre et la grille des reprsentations du dirigeant de la PME ;
- Connatre les intentions des parties prenantes, (et si possible apporter des
rponses) ;
- Connatre exactement les problmes et les sujets importants pour la socit dans
laquelle la PME volue.

Au regard de la version largie des parties prenantes propose par Caroll


(1991), il nous semble que ces deux derniers aspects du modle de Wood soient
trs imbriqus et donc difficilement dissociables. Cette vision largie des parties
prenantes fera lobjet dun dveloppement par la suite dans le 2me chapitre.
Capron et Quairel-Lanoizele (2004) proposent de retenir deux catgories de
comportements stratgiques en matire de RSE : Les stratgies substantielles
visant rapprocher effectivement les objectifs, les mthodes et les structures
dune entreprise des valeurs de la socit et les stratgies symboliques,
centres sur limage et la rputation, visant faire accepter le comportement de
lentreprise par la socit sans en modifier les fondements (affichage dobjectifs,
sans moyens den vrifier la mise en oeuvre). On peut rsumer ces deux
orientations en reprenant la formule de Smets : de lEthique ou de la Cosmthique
?

73

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Le marketing devient dailleurs un support aux stratgies de dveloppement social


de lentreprise. Le marketing social ou marketing thique revisite ainsi les 4 P
pour les mettre en accord avec la stratgie sociale de lentreprise. On touche alors
rapidement une limite au concept de RSE. Nest-elle pas uniquement un alibi pour
accrotre court terme les profits de lentreprise ?

A partir de ces diffrents positionnements stratgiques (voulus ou subis), plusieurs


auteurs ont dress des typologies partir de lanalyse des comportements des
entreprises. Ainsi, Estay et Tchankam (2004), ont mis en avant quatre stratgies
sans distinction entre les grands groupes et des PME.
Tableau 7 : les stratgies de RSE
Situations

Comportements

Stratgies

Ttes brles

Nier toute responsabilit

Ractive

Disciplines

Admettre la responsabilit Dfensives


sans lassumer

Stratges

Accepter la responsabilit Accommodatrices


et ses consquences

Gnreuses

Anticiper la responsabilit

Proactives

Source : Estay et Tchankam (2004) stratgie de RSE : typologie adapte de Igalens &
Joras (2002)

Les tudes appliques aux PME quant elles ont permis de ressortir plusieurs
typologies36 ; reprenons titre dexemple, celle dAsselineau & Pir-Lechalard
(2009) qui distingue schmatiquement quatre catgories :

36

Cf. partie 1 chapitre de notre travail et principalement lire les travaux des PME(iste),

74

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

- Les entreprises gntiquement programmes, qui jouent un rle de pionnires :


elles sont cres autour des ides qui contribuent la dfinition du concept du
dveloppement durable et de la RSE.
- Les entreprises sympathisantes, qui sinspirent des prcdentes mais nont pas
totalement intgr les aspects de la RSE, ne serait-ce que, par exemple, parce que
leur activit industrielle rend la dmarche plus difficile mettre en uvre.
- Les entreprises opportunistes, qui utilisent les principes de la RSE
essentiellement des fins promotionnelles, destination des parties prenantes.
- Les entreprises rtives, qui ne sengagent que parce quelles y sont contraintes
(notamment pour satisfaire des considrations lgales ou la demande de
donneurs dordre) : celles-ci ne peroivent pas les opportunits de march qui
peuvent merger de dmarches actives de type engagement responsable.
Pour notre recherche empirique nous avons repris la typologie gnrique relative
aux travaux mens par Lepineux (2003). Mme si cette typologie a t applique
la base aux grands groupes, son caractre gnral nous permet denglober
presque toutes les situations et configurations rencontres lors de notre recherche
empirique.
Le tableau suivant nous permet de dtailler les approches principales de la RSE,
sa conception, les objectifs, lattitude lgard du concept.

75

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Tableau 8 : les trois approches principales de la RSE

Approche
ngative :
Responsabilit
non reconnue

Approche
priphrique :
Responsabilit
partiellement
admise

Approche intgratrice :
Responsabilit pleinement
assume

Conception de
lentreprise

Entit vocation
exclusivement
conomique

Organisation
conomique avec
une dimension
sociologique

Systme conomique et
social, insr dans la
socit

Objectifs de
lentreprise

Autocentr :
croissance,
PDM, profit,
rentabilit

Concernant avant
tout lentreprise,
accessoirement le
monde extrieur

Multiplicit dobjectifs
la fois internes et
externes, incluant les
objectifs socitaux

Attitude
lgard de
la RSE

Considre
comme un sousproduit de
lactivit
conomique ;
nexiste pas en
tant que telle

Perue dune
manire vague et
imprcise ; attitude
prudente et
modre

Comprise et reconnue en
tant que telle ; appelle un
engagement fort pour y
faire face

Type de
rationalit

Purement
instrumentale,
ferme, dure,
goste

Limite
(incertitudes lies
lenvironnement),
semi-ouverte

Plurielle, ouverte,
collective, interactive

Style de
management

Contraintes de
rentabilit tous
les niveaux

Objectifs
atteindre avec une
marge de
manuvre

Management dcentralis
et participatif ; autonomie
des collaborateurs

Temporalit
prdominante

Court terme

Formes
dengagement
socital

Inexistant

Court et moyen
terme
Externe (mcnat,
fondations) ou
ponctuel
(oprations
commerciales)

Equilibre entre court,


moyen et long terme
Prise en compte dans la
gestion et la stratgie,
cration demplois,
partenariats/associations

Source : Lepineux. F, Dans quelle mesure une entreprise est-elle responsable


lgard de la cohsion sociale ? , Thse de Doctorat s Sciences de Gestion, sous la
direction du Professeur Pesqueux, CNAM, Paris, janvier 2003
.

76

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Le caractre gnrique de cette typologie nous offre un champ

large et

reprsentatif de la varit des situations et des cas tudis. De ce fait cette


typologie a t retenue dans le cadre de notre recherche. En somme comme tout
acteur, le dirigeant est travers par diffrentes logiques daction : appartenances
communautaires (famille, organisation professionnelle), calculs du march et
exigence dauthenticit personnelle (Dubet, 1994). Il doit donc combiner au
mieux ces logiques daction et grer les tensions et les paradoxes.

Si ces typologies peuvent tre clairantes pour la

comprhension des

logiques dactions du dirigeant, il reste que ce qui importe, ce nest pas de


classer les dirigeants dans des typologies dacteurs ou de styles de gestion, mais
dlucider avec eux les processus par lesquels ils agissent et prennent leurs
dcisions (Beaucourt et Louart, 1995). Pour cela, on doit imprativement
sintresser au contexte, avant de procder ltude de lenvironnement des
entits tudies (PME).

2.2.2 Panorama des tudes ralises


Comme la soulign Newton en son temps Je me suis mis sur les paules de mes
anctres pour voir plus loin , nous allons dabord reprendre brivement les
tudes menes sur la thmatique de la RSE et se rapprochant de notre sujet de
recherche.
Ce recensement synthtique nous permettra dune part de ressortir les thmatiques
traites et les principaux rsultats, et dautre part de situer notre recherche
(intrt, originalit et apports).

77

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Tableau 9 : quelques tudes empiriques se rapprochant et clairant notre sujet de recherche


Auteurs
Observatoire des
PME, Commission
europenne (2001)

Echantillon
7600 PME

Thmatiques
RSE et PME : intgration de
pratiques responsables

Principaux Rsultats ou questionnements


50% des PME europennes sont dj impliques dans des activits
socialement responsables, allant de 32 % en France 83% en Finlande ;
Le soutien dactivits dans le domaine du sport, de la culture, de la
sant et des aides sociales (des donations en argent et en nature, des
parrainages) reprsente le type le plus courant la vie en communaut)

Commentaire
Les rsultats de cette
tude constituent le
point de dpart de
notre rflexion et de
notre projet de thse.

Dans la plupart des cas, les PME sengagent dans des activits SR de
faon sporadique et une seule fois, sans que ces activits aient de liens
directs avec la stratgie commerciale de la PME.
Orse (2003)
Pour le compte de
la Caisse des
Dpts et de
Consignation

Dizaine de
Grandes
entreprises

Benchmark Europen des outils


dvaluation Responsabilit
sociale utilisables par les TPEPME .

Rcemment et comparaison des principaux outils


Contexte : Les initiatives dvaluation RSE des TPE-PME sinscrivent
avec difficult dans un contexte conu pour les grandes entreprises
Outils : Typologie des instruments dvaluation RSE en Europe (hors
France) utilisables par les PME
Diffusion et financement : quel dveloppement pour les outils dvaluation
RSE des PME ?

Volet institutionnel et
monte en puissance de
lapproche normative.

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Orse (2003)

Laccompagnement des PME par les


grands groupes dans une logique DD

- Des motivations essentiellement conomiques et financires


sous-tendent laction daccompagnement ;

- Cerner les motifs qui pouvaient conduire


les GE sengager en faveur des PME

- Lengagement mutuel aboutit un vritable partenariat.

Comme le souligne F.
Quairel le risque de
transfert des
responsabilits est rel !
Politiques de sourcing
tires vers le bas.

- Caractriser les diffrents types


daccompagnements
- Mettre en vidence les logiques
adjacentes
- Comprendre les raisons du succs.
Coulon, R (2005)

106
professionnels
de la fonction
RH de grands
groupes

Dans quelle mesure la formalisation de la


RSE sinscrit-elle dans les pratiques de
gestion des ressources humaines ? Peut-on
tablir un bilan des pratiques RH
socialement responsables ? En quoi ces
pratiques excdent-elles la simple
application du droit du travail ?

- Lenqute montre que, dans leur grande majorit, les entreprises


ne dveloppent pas des pratiques RH originales et qui vont audel de lapplication des rgles de droit.
- Recrutement : moins dun tiers seulement des entreprises
dveloppe une collaboration avec des missions locales ou des
associations dinsertions du personnel non qualifi
- Formation : les actions dont le caractre social est le plus
marqu (accs, retour lemploi) sont marginales
- Evaluation des comptences des salaris : des proccupations
importantes ne sont gnralement pas abordes dans lentretien
annuel dvaluation.

Cette tude ne renvoie


pas directement notre
objet dtude mais elle
nous permet de mettre
en lumire des rsultats
intressants concernant
la dimension interne
(volet social /RH) de la
RSE dans les grands
groupes.

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Spence, M (2005)

Revue de
littrature
relative
lintgration
du DD par les
PME
canadiennes

PME et dveloppement durable : menace


ou opportunit?

Prconisations de lauteur : Un engagement plus important des


PME dans le secteur du DD passe par la mise en place de
processus simples et directement relis aux activits courantes de
ces entreprises qui apportent des retombes tangibles court et
moyen terme. Les barrires la mise en place dactivits dans ce
domaine tant davantage perceptuelles que relles, la contribution
de cet article se situe dans la dmythification du concept de DD
trois niveaux :

A prendre en compte
lors des discussions des
rsultats.

- Lidentification des caractristiques des entreprises les plus


ouvertes une philosophie entrepreneuriste;
- La dtermination des tendances des marchs damont et daval
qui sont propices ladoption dune stratgie de dveloppement
durable pour les PME; et
- La suggestion de stratgies la porte des PME pour sengager
dans le DD.
Saulquin et Schier
(2006)

10 PME

De la perception aux pratiques RSE au


sein des PME/PMI en France.

- LHypothse centrale est de supposer lexistence dune


corrlation entre un profil caractris par une vision managriale
ferme ou ouverte de la firme et une approche dynamique ou
statique de la performance et des pratiques de RSE.
- Existence probable dun cheminement type-dominant de
maturation du dirigeant par rapport lintgration de la RS dans
lentreprise.

- Etude exploratoire
avec projet de
gnralisation par la
suite (passage une
approche quantitative)
- Liens performance
sociale perf fin (Cf.
tude de J .Allouche et
al. (2004) et Gond J.P
(2006)

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Paradas, A (2006)

76 Dirigeants
de PE (de 10
50 salaris)

Perception du dveloppement durable par


des dirigeants de petites entreprises :
rsultats denqute.
Percevoir comment est dfini le concept de
dveloppement durable, quelles sont les
proccupations particulires des dirigeants
dans ce domaine, mais aussi leurs
motivations ou leurs freins, et comment ils
dsirent ventuellement se faire assister
pour simpliquer davantage.

- Pour les dirigeants informs, il semble que la dimension sociale


ne relve pas des problmatiques de DD.
Cela rejoint les remarques du CROCIS5, sur les PME, mais aussi
celles auprs de GE (STEPHANY, 2005) selon lesquelles
laspect environnemental est le plus lisible
-Les dirigeants des secteurs agricoles et industriels semblent
galement plus au courant que ceux des services
-plus lentreprise grandit, plus ses responsables sont susceptibles
de rflchir des orientations gnrales, sloignant des
contraintes quotidiennes
- La conviction du dirigeant constitue la principale motivation
suivie des pressions de lenvironnement
- Le manque dinformation demeure la principale entrave
lapplication du DD dans les PME.

Cette tude nous montre


que la dimension interne
de la RSE nest pas
toujours mise en avant
ce qui justifie et montre
lintrt de notre
recherche.
Elle ressort galement
les freins et les
motivations expliquant
lengagement.

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Dupuis,J-C . N.
Haned et C. Le Bas
(2006)

214
observations :
(PME de 20
250 salaris)

La RSE en Rhone-Alpes : premiers


rsultats dune enqute auprs des PME
rgionales.

- Un rsultat original qui merge de cette tude est que les trois
aspects de la RSE ne sont pas exactement dtermins par les
mmes facteurs
- lenvironnement macro sectoriel na quun impact assez
modeste sur lengagement des entreprises dans des activits de
RSE

Etude intressante,
perspective de recherche
future et possibilit de
comparaison des
rsultats entre les
rgions (ressortir les
traits de rgularits et de
singularits aussi)

- lexception de lengagement socital la taille semble tre


un facteur positif dcisif
permettant dexpliquer lintensit des pratiques de RSE
notamment sociales.
- La formalisation des connaissances constitue un facteur positif
expliquant lengagement
socital et environnemental des entreprises (mais pas
lengagement social).
Spence, M,J. Ben
Boubaker Gherib et
V. Ondoua Biwol
(2006)

3 PME
(Canada)

Dveloppement durable et PME: Une


tude exploratoire des dterminants de leur
engagement
1. Prciser lengagement des PME dans le
DD.
2. Dterminer les facteurs qui ont un
impact sur lintensit de lengagement des
PME dans des stratgies de DD.

1. Les dterminants de lengagement de la PME dans le DD


proviendraient de variables aussi bien environnementales
quorganisationnelles et personnelles et se situeraient
principalement au niveau perceptuel et cognitif.
2. Les rsultats actuels nous permettent dmettre des
propositions de recherche quant limportance de la vision de
lentrepreneur et de ses valeurs sur lintensit de lengagement
dans le DD. Ces caractristiques personnelles influencent la
perception des pressions externes et celles des ressources
internes. Certaines caractristiques organisationnelles (taille,
degr dinnovation, formation des employs, appartenance des
rseaux) sont galement poses comme des facteurs dterminants
lengagement effectif de la PME dans le DD

Rsultats trs
intressants
(dterminants multiples
et de diffrentes natures,
rle et place du
dirigeant...)

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Paradas (2007)

1 TPE de cinq
salaris

Le dirigeant comme levier de la RSE en


TPE.

- Forte prsence de la composante affective dans le panorama des


comportements responsables

- Faible influence des objectifs financiers.

Gendre-Aegerter . D
(2008)

13 PME en
Suisse

La perception du dirigeant de PME de sa


responsabilit sociale : une approche par
cartographie cognitive.

Notre objectif central est de modliser et danalyser la perception


de la RSE chez des
dirigeants de PME laide dun outil de cartographie cognitive.
Ces modlisations ont pour but damliorer la comprhension de
la responsabilit sociale de PME mais aussi didentifier les
risques et enjeux perus, danalyser des diffrentes parties
prenantes de lentreprise et de mettre galement en vidence des
axes de sensibilisation possibles pour les PME
Il y a une prpondrance des thmatiques lies aux
collaborateurs directs dans les questions centrales de RSE des
dirigeants de PME.
Les autres parties prenantes centrales sont principalement les
fournisseurs, les clients,
lenvironnement et la collectivit locale.

Cette tude nous servit


de trame, comme, elle
est trs proche de notre
sujet et reflte bien les
donnes de notre terrain,
nous avons repris
galement la grille
danalyse.

Thse soutenue
luniversit de Fribourg.
Les rsultats de cette
recherche sont trs
intressants et le
protocole de recherche
est bien construit.

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Gillet (2008)

4 PME

La perception des concepts lis la RSE


travers le discours des dirigeants de PME :
Une tude exploratoire.

1. Malgr la difficult de dfinir les concepts de responsabilit


socitale de lentreprise et de dveloppement durable, les
rpondants ont tous entrepris des actions rentrant dans le cadre de
ces concepts ;
2. Les dirigeants de PME ont bien conscience des enjeux de la
RSE mais le manque de moyens financiers et surtout de temps
semblent tre un des freins leur prise en compte (OSEO, 2003).
3. La mise en place de rglementation et la pression de donneurs
dordres divers apparassent comme lun des moyens permettant
dinciter les PME introduire les concepts de RSE au sein de
lentreprise.

Lors des discussions de


nos rsultats nous allons
voir que le 3me point
prte dbat.

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Ce tableau synthtique ne couvre videment pas la totalit des tudes menes sur la
thmatique de RSE mais uniquement celles qui se rapprochent de notre sujet. Il a le
mrite de mettre en avant :
- La pluralit des approches et des problmatiques, ce qui laisse supposer que ce
champ de recherche nest pas entirement couvert ni stabilis, donc des perspectives
de recherche intressantes ;
- La diversit des

mthodologies suivies des protocoles de recherche qui sont

appliqus ;
- La raret des tudes couvrant les trois piliers et volets de RSE et du DD.
Vu que lenqute de la commission Europenne portant sur lintgration des PME de
la RSE a constitu le point de dpart de notre travail de recherche, un rappel des
principaux rsultats nous parait indispensable.

Cette enqute a t mene de mai aot 2001 sur un chantillon reprsentatif de 7


600 PME europennes avec un effectif infrieur 250 salaris, les rsultats sont les
suivants :
- 50 % des PME europennes sont dj impliques dans des activits socialement
responsables. Le taux reflte assez fidlement la taille des entreprises : de 48 % pour
les micro-entreprises (moins de 10 salaris) respectivement 65 % et 70 % pour les
petites (10 - 49 salaris) et les moyennes (50 - 249 salaris) entreprises ;
- Au niveau sectoriel, les donnes sont homognes (de 45 52 %) avec le commerce
de dtail en tte ;
- Gographiquement, la part des PME socialement engages s'chelonne de 32 % en
France 83 % en Finlande ; Comment peut- on expliquer un tel cart ?
- Le soutien d'activits dans les domaines du sport, de la culture, de la sant et de
l'aide sociale (des donations en argent ou en nature ou, des parrainages) reprsente
le type le plus courant de participation la vie de la communaut ;
- Dans la plupart des cas, les PME s'engagent dans des activits socialement
responsables de faon occasionnelle ou une seule fois, sans que ces activits aient de
lien avec leur principale stratgie commerciale,
- Alors que les PME font majoritairement tat de motivations thiques, les trois
quarts sont galement en mesure d'identifier des avantages commerciaux drivs de
85

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

ces activits. Ceux-ci comprennent une fidlisation renforce des salaris, de la


clientle et de meilleures relations avec la communaut et les pouvoirs publics
locaux ,
- Les principaux obstacles des activits socialement responsables sont l'absence de
sensibilisation, suivie par les contraintes de temps ou d'argent.

Globalement, les PME franaises se trouvent en queue de classement, avec


seulement 32 % d'entre elles s'engageant dans des activits socialement responsables.
Celles-ci correspondent la moyenne communautaire, mais avec une intensit
moindre (sport 45 %, culture 24 %, formation 21 % alors que la moyenne se situe
respectivement 47, 33 et 20 %). La seule exception notable est le domaine de la sant
et des activits sociales, relgu en cinquime position (troisime rang au niveau
europen).
Il convient, galement, de souligner que les PME franaises procdent davantage
des dons qu'au sponsoring, principal moyen d'action au niveau communautaire.
En outre, les PME franaises se caractrisent par la constance, 32 % d'entre elles
indiquant pratiquer des activits socialement responsables rgulirement, et par le
dsintressement de leur action, 35 % d'entre elles dclarant en tirer avantage dans
les relations avec la socit contre 29 % vis--vis des clients (moyennes europennes
respectivement 28 et 35 %).
Malgr la prcision de l'enqute, ces rsultats peuvent tre temprs par une prise de
conscience relative des PME franaises qui ont certainement omis d'voquer une
partie de leurs actions socialement responsables. De ce constat vient l'utilit
d'laborer des outils d'talonnage des performances " socitales " des PME.
Les rsultats de cette enqute dans leur globalit, montrent que les PME europennes
sont correctement impliques dans la RSE, malgr la faiblesse de leurs moyens en
comparaison avec les grands groupes. Cependant, le concept de la RSE mrite encore
d'tre mieux connu des PME qui peuvent en faire un avantage rellement comptitif
dans certains secteurs, comme par exemple l'alimentaire ou l'industrie.
Source : site de lUE

86

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Conclusion Section 2
Certains chercheurs affirment que la mise en place de pratiques RH dans les PME
consiste souvent en une simple rplique des pratiques appliques dans dautres
entreprises. Cependant, les tudes terrain montrent une toute autre complexit. Il
semblerait que la connaissance des dirigeants des pratiques RH consiste en un
patchwork, un bricolage entre exprience individuelle, informations provenant de
leur rseau souvent professionnel, talonnage, et improvisation.
o Les pratiques de GRH dans les PME sinscrivent dans des spcificits, la
taille (effets de grossissement), la forte centralisation des dcisions par le
dirigeant (effet dgotrophie), de proximit serait donc une explication de
laspect informel des mthodes en PME, mais aussi une justification du
caractre implicite des dmarches. Ces modes de fonctionnement permettent
davantage de flexibilit et de souplesse, mais peuvent rendre plus difficile
certaines pratiques, telles que le recrutement ou la gestion des comptences.
o La cration demplois constitue une prise de risque pour le chef
dentreprise
o Lincertitude freine lengagement (cadre lgal rigide, difficult de
licenciements....)
o la pnurie de la main duvre et la rotation du personnel. des difficults de
trouver localement des candidats expriments et oprationnels qui soient
motivs pour intgrer les PME (marque employeur faible et attractivit
faible). Des styles de GRH frquemment mis en uvre viennent renforcer la
situation : la gestion des carrires apparat peu, les efforts en matire de
conditions de travail sont rares, les proccupations sociales sont peu tendues,
la centralisation pouvant mme nuire lenrichissement des collaborateurs,
par un paternalisme dvelopp.
o Les pratiques RH dans les PME, comme la formation en PME, se heurtent
de nombreuses difficults notamment le manque de temps et le dficit en
ressources.
Au-del de la dimension interne de la RSE dans les PME et les spcificits Rh
propres aux modes de management RH prcits, les tudes portant sur la thmatique
de la RSE montrent une diversit de positionnements et de postures des entreprises,

87

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

allant entre deux attitudes- type extrmes pour les dirigeants selon quils envisagent
la RSE comme une obligation ou une opportunit. Notons que le positionnement
des entreprises lgard de la PSE est un processus dynamique et complexe. Au fil
du temps, plusieurs typologies ont t dresses par les chercheurs.

88

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Conclusion du premier chapitre


Aprs un rappel de la gense, des fondements thoriques de linstitutionnalisation et
de la dfinition du concept de RSE. La premire section de ce chapitre nous a permis
de relever les points suivants :
o Lhtrognit des dfinitions ce qui nourrit des interprtations multiples
souvent polmiques. Notons quen Europe, la dfinition du livre vert
commence faire son chemin. l'intgration volontaire par les entreprises
de proccupations sociales et environnementales leurs activits
commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes (Commission
Europenne, 2001).
o La complexit du concept

de RSE qui renvoie la fois aux difficults

dordre thorique, conceptuel et oprationnel ;


o A la multiplicit des enjeux associs la thmatique RSE ; la diffusion et
linstitutionnalisation croissante qui accentue le flou autour du concept.

La deuxime section nous a permis de nous focaliser sur la dimension interne et


(volet social)

de la RSE dans les PME. En effet, comme laffirment certains

chercheurs, la mise en place de pratiques RH dans les PME consiste souvent en une
simple rplique des pratiques appliques dans dautres entreprises. Cependant, les
tudes terrain montrent une toute autre complexit. Les caractristiques
consubstantielles des PME tels que les effets de grossissement, dgotrophie
induisent des modes particuliers de management des RH. La proximit serait donc
une explication de laspect informel des mthodes en PME, mais aussi une
justification du caractre implicite des dmarches. Ces modes de fonctionnement
permettent davantage de flexibilit et de souplesse, mais peuvent constituer une
contrainte aussi. Les PME souffrent dun dficit dimage, dun manque de ressources
et de temps, dune pnurie de la main duvre et de la rotation du personnel. Le

89

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

cadre lgal et fiscal est souvent jug inadapt. Lincertitude freine lengagement du
dirigeant en matire de prise de dcision y compris RH.
Au-del de la dimension interne de la RSE dans les PME et les spcificits Rh
propres aux modes de management RH prcits, les tudes portant sur la thmatique
de la RSE montrent une diversit de positionnements et de postures des entreprises,
oscillant entre deux attitudes- type extrmes pour les dirigeants selon quils
envisagent la RSE comme une obligation ou une opportunit. Notons que le
positionnement des entreprises lgard de la RSE est un processus dynamique et
complexe. Au fil du temps, plusieurs typologies ont t dresses.

Comme le souligne Beaucourt et Louart (1995), si ces typologies peuvent tre


clairantes pour la comprhension des logiques dactions du dirigeant de la PME,
il reste que ce qui importe, ce nest pas de classer les dirigeants dans des
typologies dacteurs ou de styles de gestion, mais dlucider avec eux les processus
par lesquels ils agissent et prennent leurs dcisions . Pour cela, on doit
imprativement sintresser aux dirigeants des PME, leurs mtiers et leurs
environnements. Ces points feront lobjet dun dveloppement dans le chapitre
suivant.

90

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

Chapitre 2. Thories explicatives des dterminants de


la perception des comportements des dirigeants de la
PME lheure de la RSE.
Chapitre 1 :

Chapitre 2 :

Responsabilit sociale des

Les thories explicatives des


dterminants de la perception des
dirigeants de la PME de la RSE

Premire partie :

entreprises

Approche

discursif de la GRH dans les

thorique

de

la

Responsabilit
Sociale

dans les

PME

Deuxime partie :

Perceptions

des

PME

et

rfrentiel

Section 1 : Spcificits des PME


et lecture de leurs
environnements internes
Section 2 : Lecture de
lenvironnement externe par la
thorie des parties prenantes et la
thorie no-institutionnelle

Chapitre 3 :

Posture pistmologique et choix mthodologiques

dirigeants de la
PME de la RSE et
pratiques RH

Chapitre 4 :

Perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques RH

Introduction
Si les PME se signalent par leur diversit, elles partagent nanmoins une
caractristique essentielle : lexistence dun personnage cl, le dirigeant auquel est
dvolu un rle essentiel. Ce constat est le fruit des travaux des chercheurs comme
(Marchesnay, 1988, 2003, 2004) ; (Bayad, 1995) ; (Julien, 1997) ; (Torres, 1999,
2003 ,2004) ; (Mahe de Boislandelle, 1988, 1998) ; (Boyer, Germain

2001) ;

(Reynaud, 1997), (Butel, 1997) ; (Paradas, 1996, 2004, 2007).

Il tait donc logique pour nous de chercher mieux connatre les dirigeants de PME,
pour clairer le fonctionnement et les besoins des petites et moyennes entreprises

91

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

lheure o les crits et les dbats autour de la thmatique RSE foisonnent, aussi bien
dans la sphre acadmique que professionnelle.
Il nous a sembl utile de procder une analyse et la synthse des connaissances
existantes sur le sujet, en se focalisant sur lobjet de notre recherche, savoir le
personnage cl dans la PME, le dirigeant. Pour ce faire, nous nous sommes inspirs
des travaux issus de diffrents champs scientifiques. Les sciences de gestion,
conomiques et sociales nous permettront d'observer la situation des PME, et d'en
proposer une reprsentation.
La premire section de ce chapitre sera rpartie en deux paragraphes. Le
premier paragraphe traitera des caractristiques des PME par rapport aux grandes
entreprises, le second sera consacr une lecture de lenvironnement interne de la
PME par la mobilisation de la thorie des ressources.
La deuxime section est rpartie en trois paragraphes, le premier nous
fournira une lecture complmentaire de lenvironnement de la PME par la thorie
des parties prenantes, le second, une explication des variables socio-conomiques
externes par la thorie no-institutionnelle. Le dernier paragraphe servira ltude
des diffrentes logiques daction des dirigeants de PME.

Le but de ce chapitre est de nous fournir grce aux ancrages thoriques mobiliss les
lments de contexte (dterminants), de monter aussi la diversit des profils et des
logiques daction des dirigeants de PME. Aprs une mise en perspective des
spcificits des entits tudis -PME- et une focalisation sur lacteur principal; Nous
allons nous intresser ltude des contextes dans lesquels les dirigeants oprent.

92

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

Section 1. Spcificits des PME et lecture de leurs


environnements internes
Introduction
En quoi la PME est-t-elle diffrente dune autre entreprise ? Comment peut-on
dcrire lenvironnement interne de la PME ? Telles sont les deux questions
auxquelles nous tenterons de rpondre durant cette section. Le but de cette section est
de nous apporter quelques lments de rponses ncessaires la comprhension de
notre sujet. Nous ne pourrons pas faire lconomie de ce travail, les lments
contextuels du dirigeant nous sont indispensables la comprhension de ses logiques
daction.
Durant ce passage, nous nous sommes largement inspirs dun numro spcial de la
revue de la documentation franaise dit en 2005 traitant des dirigeants des PME.

1.1 Approche Globale et spcificit(s) des PME


Dans un premier temps, nous prsenterons brivement ce qui diffrencie la PME des
grands groupes ? Qui sont les dirigeants de PME? Comment dfinir le dirigeant de
PME? Sagit t-il dun mtier spcifique ?
Dans un souci de clart, nous faisons le choix dabord de dfinir et de ressortir
brivement les caractristiques des entits tudies, avant de centrer ltude sur le
personnage cl, savoir le dirigeant de la PME.

1.1.1 De quoi parle-t-on ?


Julien et al., (1997), Tores (1999,2004) expliquent le retard pris par les chercheurs pour
tudier les petites et moyennes entreprises par leur htrognit. Si la loi des grands
nombres s'applique aux grandes entreprises o de nombreuses personnes participent
chaque niveau dcisionnel, le faible nombre de cadres travaillant dans une PME donne
une influence beaucoup plus forte la personnalit de chacun. Cela implique
d'importantes diffrences de gestion et d'organisation d'une entreprise l'autre. Du fait de
cette htrognit, il est difficile d'tablir une "thorie des PME", et mme une
dfinition qualitative ou quantitative unanimement reconnue. Ceci explique labsence de
dfinition consensuelle.

93

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

la grande entreprise partir des travaux raliss par les "PMIstes"37. Nous nous
situerons plus particulirement au niveau de ses structures organisationnelles,
informationnelles et dcisionnelles.
Les modes d'organisation, de fonctionnement et de rsolution des problmes ne sont
pas les mmes pour une PME que pour une grande entreprise (GE) multinationale.
La plupart des travaux portant sur l'intgration de la RSE concernent les GE et
dveloppent des principes qui ne sont pas toujours pertinents pour les PME (Torres,
1999).
Durant cette section nous allons tenter de rpondre ces interrogations qui clairent
notre sujet de recherche :
Comment dfinir brivement la PME ? Quelles sont les caractristiques propres aux
PME, qui impactent les modes de gestion

de leurs dirigeants ? Quest

quun

dirigeant Malgr labsence de dfinition consensuelle de la PME, nous avons retenu


celle de la commission de lunion europenne de 2005 pour constituer notre panel et
dlimiter le champ de notre tude. Selon cette dernire la PME est dfinie comme
une entreprise : La catgorie des micro-, petites et moyennes entreprises (PME) est
constitue des entreprises qui occupent moins de 250 personnes et dont le chiffre
daffaires annuel nexcde pas 50 millions deuros ou dont le total du bilan annuel
nexcde pas 43 millions deuros.38

D'aprs Marchesnay (2003), ce seuil de 250 correspond au nombre maximal de


personnes qu'un chef d'entreprise est capable de reconnatre personnellement.

Nous retiendrons aussi la dfinition utilise par la Confdration Gnrale des PME
(CGPME)39 qui souligne le rle prpondrant du chef d'entreprise (souvent dirigeant
et propritaire) : "entreprise dans laquelle les chefs dentreprise assurent
personnellement et directement les responsabilits financires, techniques et morales
37

Terme dsignant les chercheurs spcialistes en PME utilis par les membres de l'AIREPME
(Association Internationale de Recherche en Entrepreneuriat et PME). Des chercheurs francophones
(principalement qubcois et franais), spcialiss sur le thme de la PME, ont form l'AIREPME qui
se runit tous les deux ans au cours du CIFPME (Congrs International Francophone sur la PME) et
ont cr la Revue Internationale PME.
38

Extrait de larticle 2 de lannexe la recommandation 2003/361/CE

39

http://www.cgpme.org/

94

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

de lentreprise, quelle que soit la forme juridique de celle-ci". La CGPME dfinit le


"chef d'entreprise PME" comme "celui qui engage dans son entreprise tout son avoir
financier, qui exerce des fonctions relles et uniques de responsabilit de gestion et
qui met en jeu son savoir et, en cas dchec, son honneur".

Certains auteurs soulignent la ncessit d'enrichir la dfinition de la PME avec des


critres qualitatifs en plus de critres quantitatifs prcits tels que :
Les Responsabilits du dirigeant, la proprit et la structure du capital, lobjectif
particulier de richesse, la flexibilit, linsuffisance du systme d'information et le
manque de recours aux mthodes de dcision et de planification, la taille, la faible
autonomie lie aux relations donneurs dordre-sous-traitants. Les critres qualitatifs
de dfinition de la PME, bien que partiellement remis en cause par les changements
de l'environnement, ont le mrite de montrer que les PME se caractrisent surtout par
des critres qualitatifs et structurels. Cependant, la difficult d'accs aux donnes est
la principale limite l'utilisation de ces derniers.

1.1.2 Les PME sont-elles des entreprises comme les autres ?


Le modle d'tude de la PME reconnu et utilis par les "PMIstes" francophones est
celui du GREPME40 qui prcise les caractristiques qui permettent de "cerner le
concept PME" (Marchesnay et al., 1997 ; Torres, 1999) :
- La centralisation, voire "personnalisation" de la gestion autour du propritaire
dirigeant, qui irrigue la totalit du fonctionnement tant interne quexterne de
lentreprise ;
- Une stratgie intuitive et peu formalise base sur la vision du dirigeant : le
dirigeant est suffisamment proche de ses collaborateurs et employs pour leur
expliquer oralement les changements dcids sans forcement formaliser par crit sa
stratgie ;
- La petite taille, caractrise par des contacts directs, une distance hirarchique
moindre, des relations de travail plutt informelles ;
- Une faible spcialisation au niveau de la direction, des employs et quipements : la
direction assume les aspects stratgiques, commerciaux et les rapports avec les

40

Groupe de recherche en conomie et gestion des PME, form au sein de l'AIREPME

95

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

institutions aussi bien que des tches oprationnelles de production. Les employs
doivent gnralement tre capables de changer de poste de travail ou de fonction. Les
quipements doivent permettre la flexibilit de la production, tout en tant capables
de produire un cot comptitif des petites sries varies ;
- Des systmes d'information interne et externe peu complexes et peu organiss : le
dialogue et le contact direct sont prfrs aux mcanismes formels et crits ;
- Une organisation fonde sur la proximit, que ce soit au sein de lentreprise comme
dans les relations avec les clients, fournisseurs et autres partenaires (Torrs, 1999).
Le dirigeant joue un rle majeur dans la mobilisation de rseaux dinfluence.
Enfin, ce type dentreprise prsente aussi une insertion territoriale forte. Comme
lont montr de nombreuses tudes empiriques (Fourcade et Torrs, 2003),
lorganisation et la qualit du milieu conomique local constituent des facteurs de
russite du dveloppement et de la performance des PME. Lorsque tous les acteurs
territoriaux sengagent dans un processus de coopration durable, une dynamique se
cre et renforce lattractivit des entreprises (Capiez, 2007). En plus de ces
spcificits gnriques, H. Mahe de Boislandelle propose le concept "d'effet de
grossissement" pour expliquer la diffrence entre la PME et la grande entreprise. Cet
effet consiste, chez un dirigeant, " considrer comme stratgique l'ensemble des
actions mener dans la mesure o les horizons de calcul autant que les degrs
d'importance se confondent dans son esprit" (Mahe de Boislandelle, 1998). Ainsi,
chaque problme parat crucial au chef d'entreprise.
L'auteur impute trois effets ce phnomne: l'effet de nombre, l'effet de proportion et
l'effet microcosme.
Leffet de grossissement dcrit par lauteur est le rsultat d'une combinaison entre
une forte implication du dirigeant dans l'organisation ;
l'intensit affective de ses relations ;
les urgences ressenties ;
le nombre des activits effectuer en priorit.
Il a pour consquence de rduire l'esprit critique (et notamment autocritique) et
d'entraner une "ccit relative par rapport l'environnement du microcosme".
Torres s'appuie sur cette grille d'analyse pour proposer trois caractristiques
correspondant au sigle PME (Torres, 1999, 2003, 2004) :
96

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

- "L'effet Papillon" signifie que tout problme dapparence mineur peut engendrer
toute une srie de consquences dans la PME, du fait de sa vulnrabilit conomique.
Et de citer l'arrive d'un concurrent, la faillite d'un fournisseur ou le refus d'un prt
bancaire qui peuvent remettre en cause l'existence de l'entreprise. Aussi, grer au
quotidien une PME signifie de multiples tlescopages entre urgence et crise.
- "L'effet Microcosme", selon lequel le dirigeant se proccupe surtout des chances

court

terme

et

de

son

environnement

proche

(gographiquement

et

psychologiquement).

- "L'effet gotrophie" souligne le risque d'hypertrophie de l'ego du dirigeant. S'il est


trop centr sur lui-mme, il ne sait pas dlguer pertinemment les prises de dcisions.

Un cercle vicieux lie ces trois caractristiques : les effets d'gotrophie et de


microcosme altrent la lucidit du dirigeant-propritaire. Cela renforce la
vulnrabilit de l'entreprise et l'effet papillon qui incite le dirigeant s'impliquer
davantage dans le fonctionnement de son entreprise, ce qui accentue son gotrophie.
En augmentant sa charge de travail, le dirigeant augmente galement le nombre de
dcisions qu'il prend et renforce l'aspect microcosme (Torres, 1999, 2003, 2004).
A partir de ces points nous pouvons exposer quelques traits et spcificits
gnriques:
- La Flexibilit : elle est obtenue pour plusieurs raisons. D'abord grce aux structures
qui la favorisent. De formes relativement simples elles facilitent la circulation
d'information (Kalika, 1988). Mme si, comme nous l'avons prsent plus haut, la
moyenne entreprise revt plusieurs configurations, la forme fonctionnelle reste
dominante (Leray, 1999), avec peu d'chelons hirarchiques. Ensuite, la moyenne
entreprise est flexible parce qu'elle a une dimension humaine. Sans empiter sur une
autre de ces caractristiques, notons que la proximit participe pour beaucoup la
flexibilit des moyennes entreprises. Ces dernires font preuve de qualits
relationnelles particulires (Boyer et Germain, 1999).
Les individus se connaissent et travaillent ensemble, les dcisions sont collgiales.
La motivation et l'implication des acteurs y sont dcuples. La consquence est une
meilleure transmission de l'information. De plus, le rle du dirigeant est important.

97

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

Vritable chef d'orchestre, il est le rgulateur de la dynamique dont doit faire preuve
l'ensemble du personnel.

- La ractivit: souvent considre comme le fruit de la flexibilit des Hommes et


des structures (comme nous venons de l'exposer), elle est galement obtenue grce
un systme de gestion ouvert sur l'environnement.
Il existe une activit de veille stratgique entretenue dans les petites et moyennes
entreprises grce la constitution de rseaux la fois sociaux et physiques. Ils sont le
moyen d'obtenir une information riche, et de permettre l'amnagement de
l'environnement proche (Debray et Leyronas, 1998). Les rseaux les aident tre
jour par rapport aux changements dans l'conomie et profiter de diverses
opportunits pouvant mme conduire toutes sortes d'innovations leur permettant de
se distinguer de la concurrence (Julien et al., 2002). Le rseau est social lorsque le
relationnel de l'entrepreneur ou du dirigeant est l'origine de l'obtention
d'information (Chouet, 2002).

- La proximit : les PME se caractrisent par une proximit sociale importante. Les
niveaux hirarchiques sont simplifis, et par consquent elles ont une dimension plus
humaine. Les individus sont proches, ils se connaissent et offrent l'entreprise un
vritable rseau de communication interne informel. C'est d'ailleurs un sentiment
recherch par de grands groupes qui, en qute de rupture de l'anonymat, tentent de
revenir des tailles plus raisonnables (Boyer et Germain, 1999). Le concept de
proximit apparat comme une caractristique majeure pour expliquer la spcificit
des PME. Torrs (1997,2000) explique par la notion de proximit la spcificit de
gestion de la PME.

Toutes ces proximits informelles, hirarchiques,

fonctionnelles, informationnelles, relationnelles, spatiales et temporelles orientent


les dcisions et utilisent des mcanismes de coordination et des capitaux de
proximit pour tre mises en uvre .

Les PME privilgient galement la proximit gographique ou psychologique dans


leurs systmes d'information interne et externe. Selon Torres, ces systmes
d'information de proximit facilitent la communication directe et verbale et rendent
non-indispensables la formalisation et l'criture. Cette proximit peut apparatre
98

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

comme un "construit stratgique et organisationnel qui permet au dirigeant de la


PME de maintenir son emprise sur l'entreprise et son volution" (Torres, 2000). La
proximit constitue un facteur cl de la flexibilit et de la ractivit qui assurent la
comptitivit de ces entits. Ainsi au regard de la littrature, la proximit semble la
plus discriminante (Paradas, 2007).

- La stratgie: Plusieurs options stratgiques sont possibles et chacune d'elles a des


origines diverses (convictions du dirigeant, vision du dirigeant41, calcul conomique,
opportunits risques,...). L'ventail des choix stratgiques en PME n'a rien envier
aux grandes structures. La spcificit des PME s'illustre davantage dans la dmarche
suivie par les dirigeants pour mettre en place leurs orientations stratgiques. Elles
vont de lensemble dsordonn dactions ponctuelles court terme relevant de
lintuition une dmarche formalise et dlibre.

Au regard de ces spcificits, certains auteurs comme Capron et Quairel-Lanoizele


(2004) ou encore Lapointe et Gendron (2004) semblent saccorder sur la pertinence
dune dmarche particulire de RSE dans lunivers des PME.
Ce bref passage nous a permis dune part de dfinir les entits tudies et dautre part
de ressortir quelques caractristiques consubstantielles de la PME. Nous allons
prsent nous intresser au personnage cl dans ces entits conomiques.

1.1.3 Qui sont les dirigeants de PME ?


Malgr laccent mis par les mdias sur les chefs dentreprise ces dernires annes, les
dirigeants de PME42 franaises restent assez mal connus. Il existe peu douvrages ou
dtudes accessibles au grand public qui traitent directement des spcificits du

41

La vision des dirigeants est dfinie par A. Paradas (2004) comme la construction mentale d'un futur
souhait et possible et constitue un cadre d'orientation des changements, Voir ce sujet les travaux de
Carrire (1990), Fillion (1991) ou Cossette (2003).
42

En effet, comme il est spcifi sur le site Internet du ministre des PME,

tre chef dentreprise est un mtier part entire, aux complexits indiscutables, o lempirisme, le flair
et la chance ne compenseront jamais lincomptence et linexprience.

99

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

dirigeant de PME. Lactualit conomique traite

plus facilement, ou du moins

abondamment, du management et de lorganisation des grands groupes que des


petites structures. Le recueil de linformation sur les grandes entreprises est sans
doute plus ais, plus lisible, plus institutionnalis.
Ce retard est-t-il d un manque dintrt ? une difficult danalyse, la
complexit de ces entits? Il tait donc opportun de dresser un bref tat des lieux de
la faon dont les dirigeants de PME sont analyss dans la littrature.

Peut-on dfinir ce quest un dirigeant de PME ? Le recours aux dfinitions


conomiques et statistiques, ainsi que quelques donnes brutes apportent des
lments pour dfinir les contours de ce champ dtude, qui reste avant tout marqu
par une grande diversit.
La premire tape pour dcrire le dirigeant de PME serait de saccorder sur une
dfinition unique. Mais la ralit est diffrente. Il existe de nombreuses dfinitions
du dirigeant de PME, ne serait-ce que parce quil existe plusieurs expressions
courantes pour dsigner ce rle et cette fonction (approche smantique). Lapproche
statistique sappuie, elle, sur des dfinitions diffrentes. La caractrisation du
dirigeant

de

PME

ncessite

donc

une

approche

dynamique

sappuyant

ncessairement sur ltude de son environnement interne et externe.


1.1.1.3.1 Lapproche smantique : une multitude de termes et de dfinitions
Plusieurs termes sont synonymes pour dsigner le dirigeant de PME : patron,
dirigeant, chef dentreprise, entrepreneur, manager,La varit des dsignations ne
cache pas forcment des divergences de sens. Les mots utiliss mettent plutt chacun
laccent sur une partie du mtier de dirigeant. Par exemple, patron souligne un
ct soutien et protecteur. Mais lon constate une double drive du mot, dans des
registres revendicatif (poujadiste) et paternaliste qui sont quelque peu dprcis
aujourdhui. (Boyer, 2003)43

43

Sminaire recherche de DEA lIAE de Caen

100

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

Lentrepreneur selon Schumpeter dsigne historiquement le ngociant capitaliste


anim par lesprit dentreprise, il prend des risques. Le sens donn au mot
entrepreneur a notablement vari selon les poques et le contexte dans lequel il
tait utilis (Uzunidis et Boutillier, 1995). Si lon dpasse cette premire notion de
crateur dentreprise, lentrepreneur est celui qui agit de faon proactive par rapport
son environnement. Cette qualit peut sexprimer en dehors de la cration dactivit,
diffrentes phases du cycle de vie de lorganisation. Dans cette optique, tous les
chefs dentreprise ne sont pas ncessairement entrepreneurs, ds lors quils
privilgient une approche plus centre sur la gestion que sur le dveloppement de
leurs activits. De mme la qualit dentrepreneur nest pas non plus rserve au
dirigeant. Ainsi ce serait moins lhomme qui fait lentrepreneur que la situation, et
des situations seraient plus entrepreneuriales que dautres (Fonrouge, 2002).
Le terme manager est dinspiration anglo-saxonne. Le Petit Robert donne pour
dfinition de manager: chef, dirigeant dune entreprise . Or, les managers ne sont
pas tous chefs dentreprise. Ce terme dsigne plutt les cadres ou responsables
dquipes. On ltend souvent la notion de cadre dirigeant pour mieux prendre en
compte les niveaux de responsabilit et de rmunration dont bnficient certains
collaborateurs de par leurs statuts.
Le terme chef dentreprise est donc le plus couramment utilis. Il est relativement
clair : le chef est celui qui est la tte (vision militaire qui renvoie aux rapports
dautorit,...). Toutefois certains dirigeants prfrent lexpression animateur
dquipes pour mieux mettre laccent sur les qualits relationnelles et humaines en
gnral quexige lexercice de leur mtier.
Nous privilgions dans cette tude le terme de dirigeant qui correspond la
dsignation la plus globale de lactivit. Un dirigeant donne la fois un sens et
surtout du sens ses collaborateurs.

En fait, la difficult catgoriser tient notamment la diversit des situations des


dirigeants de PME. Il apparat ncessaire de complter les informations bases sur la
taille ou le secteur dactivit par une approche croise entre les activits des
dirigeants et les caractristiques de leurs entreprises.

101

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

Lide de mettre en rapport les dirigeants et leurs environnements est donc


fondamentale. En effet, leur mtier, ainsi que leurs processus de dcision et leurs
perceptions du monde qui les entoure ne peuvent se comprendre qu travers les
interactions permanentes avec leur environnement et leur organisation. Pour mieux
dfinir le dirigeant de PME, il est donc important de prendre en compte des lments
de contexte dans lequel il volue. (Propres facteurs de contingences).

1.1.1.4 La diversit des PME


Comme nous lavons soulign auparavant, il nexiste pas de dfinition consensuelle
de PME, elle varie selon les pays, ou les objets de rflexion. Il ny a pas de
dfinition unique de la PME, et les critres retenus diffrent selon les textes
lgislatifs ou rglementaires instituant des dispositifs daide en direction des PME.
Nanmoins, comme nous lavons mentionn prcdemment, la dfinition europenne
fait de plus en plus autorit. Cest cette dernire qui a t retenue dans le cadre de
notre recherche.
Si lindpendance de lentreprise est relle sur le plan juridique, le dirigeant dune
entreprise franchise exercera cependant ses activits et ses responsabilits dans un
cadre particulier dtermin par le contrat de franchise. Il faut mentionner
galement que certaines structures sapparentent des PME par leur taille, mais ne
sont pas comptabilises comme telles par la dfinition europenne, car elles ne sont
pas indpendantes et appartiennent un groupe. Les modalits de gestion seront
galement diffrentes, car intgres dans des processus fonctionnels et hirarchiques.
De mme, lindpendance stratgique et lautonomie de dcision du dirigeant dune
entreprise de sous-traitance lie un ou des donneurs dordre apparaissent comme
trs contraintes et relativement limites. La gestion de lentreprise peut tre encadre
par un systme de cahier des charges et de normes qualit/produits, ou normes
environnementales, ou sociales. Notons au passage que nous nous sommes
confronts la perception de lenvironnement, et plus gnralement dans
lapprhension des problmes, et dans la faon denvisager des solutions en fonction
de leur cadre de rfrence Marchesnay (2004).

102

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

Pour Weick (1979), cette tendance de l'Homme comprendre, expliquer et


faonner, a pour fonction de lui donner l'impression de mieux matriser les
vnements. L'individu cherche dvelopper un sens la ralit, et se construit le
monde sur lequel il agira ensuite. Ce processus le conduit, en fait, se donner une
ralit intelligible. C'est partir de ces hypothses que Weick a conu un modle
dynamique d'organisation , processus continuel qui comporte quatre phases : la
transformation de la ralit (ecological change), l'engagement dans le rel
(enactement), l'attribution de sens au rel devenu quivoque (selection) et la
rtention, sous forme de schmes d'interprtation, du rel devenu significatif
(retention). A l'issue de ces quatre phases, l'individu peut intervenir directement sur
la ralit qu'il a transforme. Ainsi, le chef dentreprise va pouvoir nacter
son environnement partir de ce qu'il recherche et de ce qui l'intresse .
En dfinitive, on constate quil existe donc une interaction entre l'objet de
connaissance et de pense observ (cet environnement mis en scne pour tre ensuite
mis en acte), et le sujet qui l'observe (ibid).
Cette interaction dpend, en particulier, des facteurs de production de lentreprise,
qui formatent , en quelque sorte, la perception que possdent les ressources
humaines de leurs possibilits d'action, ainsi que leur perception de l'environnement
externe.

1.2 Lecture de lenvironnement interne de la PME par la thorie des


ressources
Ltude de la perception du dirigeant de la PME, de sa responsabilit sociale, passe
notre sens par ltude de lenvironnement la fois interne et externe de ce dernier.
Ltude des dterminants lis au contexte du dirigeant est de nature clairer ses
modes de dcisions et ses comportements. La thorie des ressources nous offre une
lecture intressante de lenvironnement de la PME dans la mesure o elle diffre des
autres cadres thoriques mobiliss notamment celui de la thorie des parties
prenantes (TPP) et la thorie no-institutionnelle (TNI) qui seront dveloppes dans
la prochaine section.

103

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

Pour ce faire, nous allons mobiliser les apports et concepts propres la thorie des
ressources (Ressources Based View : RBV). En effet, plusieurs tudes empiriques
rcentes voient dans la performance sociale de l'entreprise et dans la capacit de
gestion des PP une ressource stratgique44 au sens des dfenseurs de lapproche
ressources. Ils s'appuient sur cette ide pour justifier l'existence d'une relation entre
performance socitale et performance financire (ex. Russo & Foots, 1995; Hillman
& Keim, 2001; Ruf et al., 2001, Gond et al., 2004)45.

Dans cette mme perspective, des modles thoriques ont aussi t proposs pour
poser les bases d'une vritable approche ressource

de l'entreprise socialement

responsable (Litz, 1996) ou de l'entreprise cologique (Hart, 1995), dans le


prolongement des travaux de Wernerfelt (1984), Prahalad & Hamel (1990) ou
Barney (1991).

Ces modles s'efforcent de montrer que la RSE, en gnral apprhende comme


capacit de gestion des parties prenantes, partage la plupart des caractristiques d'une
ressource stratgique, et qu'en consquence, les entreprises se doivent de la grer
et de la dvelopper, au mme titre que d'autres comptences centrales comme celles
dtenues par le dirigeant de la PME et ses collaborateurs par exemple.

Ceci tant, ces tudes ont permis une conception de la RSE purement instrumentale,
intgralement fonde sur des motifs utilitaristes. Ils contribuent forger la
construction d'une conception stratgique et marketing de la RSE, indpendante

44

Une ressource est qualifie de stratgique ou un actif rare si elle possde les caractristiques
suivantes :
- permettre un accs un grand nombre de marchs et contribuer la valeur du produit final (Porter,
1986 ; Barton-Leonard, 1992 ; Marchesnay, 1992 ; Amit et Schoemaker, 1993 ; Doz, 1994 ; Hamel et
Prahalad, 1995) ;
- tre difficilement imitable, ce qui suppose l'existence d'une ambigut causale (DeFillipi et Reed,
1990) qui empche les imitateurs potentiels de savoir exactement quoi imiter et comment le faire. Elle
maintient une difficult pour relier une cause et une consquence et s'apprcie en fonction,
notamment, de son aspect tacite et de sa complexit (Rumelt et Lippmann, 1982) ;
- tre difficilement substituable (Collis et Montgomery, 1995), ce qui signifie qu'il doit tre l'abri
d'ventuelles ruptures en matire d'innovation, c'est--dire se situer hors de la porte d'un ventuel
processus de cration destructrice pour reprendre la formule consacre par Schumpeter.
45

Lire ce sujet les travaux notamment la thse de J.P Gond (2006) traitant des liens ventuels entre
les performances sociales et les performances financires.

104

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

des approches thiques

46

et normatives qui sont l'origine du concept trait

prcdemment. Au-del des risques de drive instrumentale qu'elle comporte


(Salmon, 2002), cette approche semble susceptible de renforcer les fondements
thoriques en conceptualisant la RSE partir de fondements thoriques renouvels
(thorie des ressources et des comptences) et en capitalisant sur certains des
dveloppements thoriques de la stratgie d'entreprise (ex. tude du processus de
construction dynamique des comptences travers la notion de dynamic
capabilities de Teece et al., 1997).

Une telle approche permettrait d'endogniser la variable RSE dans les modles
stratgiques, en la faisant passer du statut de contrainte environnementale
(Ansoff, 1969) et de filtre des stratgies possibles (modle LCAG prsent par
Mintzberg, 1990) celui d'une variable stratgique proprement dite, en montrant la
faon dont la RSE peut contribuer la cration et au dveloppement d'un avantage
concurrentiel durable pour la PME.

Quels que soient leurs courants de recherche, tous les auteurs de cette approche
saccordent sur lhritage de louvrage de Penrose dit en 1956. Il a pos les jalons
de cette approche, qui na cess de connaitre de nombreux dveloppements tout au
long de ces annes.
Cette approche a enrichi considrablement le champ du management stratgique et
des ressources humaines. Au fil du temps, trois principaux courants se sont
organiss47 :

Lapproche classique des ressources (Penrose, 1956; Wernefelet, 1984 ;


Barney, 1991)

Le modle danalyse stratgique dit ISPC : intention stratgique du


dirigeant et ple de comptence (Hamel et Prahalad, 1990)

Les capacits dynamiques des entits

et lapprentissage organisationnel

(Teece, Shun et Pisano, 1997)

Comme le prcise M. Pesqueux lors du colloque Oriane 2009, la RSE est la fille de lthique .
47
On trouvera dans louvrage de Baudry (2003, chap. II) une prsentation synthtique de ce courant
de recherche.

105

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

Marchesnay (2004) nous rappelle deux point essentiels Changer les rgles du
jeu concurrentiel et inverser les relations dautorit entre lentreprise et son
environnement. Telles semblent tre deux des proccupations des adeptes de
lapproche ressources . (Wernerfelt, 1984).48 Ainsi au cours des annes 1960-1970,
llargissement des marchs au-del des frontires nationales, lmergence de
nouveaux concurrents, et les progrs technologiques remettent en cause les
conditions de survie des entreprises.
Dans ce contexte, la dmarche des PME en gnral reste adaptative et ractive. Le
succs stratgique peut tre assur par lacquisition davantages comptitifs fonds
sur la domination par les cots ou la diffrenciation par la qualit. Lentreprise
focalise son attention sur des couples produits/marchs dtermins par rapport des
groupes de clientle et des besoins satisfaire, la matrise dun type de technologie
et lidentification de concurrents affronter (Marchesnay, 2004). Selon lauteur,
lacclration des mutations conomiques, technologiques et sociopolitiques
accentue la turbulence et la complexification de lenvironnement.
Innovation, adaptation et flexibilit deviennent les nouvelles exigences pour les
organisations. Ainsi, les entreprises ne peuvent plus se contenter dadopter une
attitude ractive en imitant leurs concurrents, au risque de tomber dans le pige du
rattrapage perptuel.
Aprs ce bref rappel des fondements de lapproche ressources, nous allons voir
comment la thorie des ressources peut clairer notre sujet travers lanalyse des
lments internes tels que le rle des comptences du dirigeant, de sa vision
stratgique, des ressources sociocognitives de la PME, et finalement de la conception
du dirigeant de son environnement externe.

1.2.1 Profil, place et rle du dirigeant de la PME


Avec le dveloppement de la recherche en PME, plusieurs analyses du dirigeant ont
t dveloppes. Le dirigeant a dabord t abord travers ses motivations et traits

48

Parmi les principaux auteurs volutionnistes, on peut citer G. Dosi, R.R. Nelson, D. J. Teece et S.
G. Winter. Pour une prsentation synthtique, cf. le chapitre 4 de Coriat et Weinstein (1995). Les
reprsentants les plus connus de la Thorie des ressources, qui revendiquent explicitement lhritage
dE. Penrose, sont J. Barney, K. Conner et C. K. Prahalad, N. Foss et B. Wernerfelt.

106

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

de personnalit. Cette caractrisation quelque peu hroque a t peu peu complte


par lanalyse de ses valeurs et comportements. La comprhension du mtier de
dirigeant sappuie galement sur les diffrentes activits qui le composent, et les
comptences qui y sont associes. Des typologies de dirigeant ont ainsi pu tre
dgages.
Pour mieux comprendre le dirigeant de PME, de nombreuses analyses se sont
dabord fondes sur le parcours du dirigeant, ses traits de personnalit et ses
aptitudes personnelles diriger une entreprise.

1.2.1.1. Motivations et traits de personnalit


Longtemps, les facteurs du succs du dirigeant ont t relis des attributs
psychologiques, en premier lieu sa personnalit, et sa motivation dentrepreneur.
Les premires analyses formalises par les conomistes tablissaient la premire
caractristique de lentrepreneur comme la prise de risque. Elles mettaient le plus
souvent en exergue des facults naturelles ou des aptitudes entrepreneuriales. Les
approches dveloppes dans les annes 1950 aux tats-Unis par des sociologues et
des psychologues notamment, bases sur la personnalit, postulent que les traits
personnels propres aux entrepreneurs les prdisposent agir de faon particulire.
Ces traits de personnalit expliqueraient les succs et la prennit de lentreprise. Les
entrepreneurs auraient des vellits dindpendance plus marques, et pourraient
sappuyer pour russir sur une forte confiance en eux. Ils sont souvent de nature
optimiste et persvrante. Enfin, le got du risque serait une des caractristiques
principales du dirigeant.
Danjou (2004) confirme travers les entretiens mens auprs dune cinquantaine de
chefs dentreprise la passion de raliser, le sens du projet et le got de luvre
collective qui animent les dirigeants. Nanmoins, les diffrentes tudes nont pas
permis de prouver que ces lments taient discriminants (par rapport lensemble
de la population), tout comme il est difficile dtablir des relations de causalit entre
le succs entrepreneurial et les profils des dirigeants bass sur leurs parcours tant
ceux-ci sont varis. Si les traits de caractre et la personnalit peuvent expliquer
certaines prdispositions la cration ou la reprise dune entreprise, ils ne suffisent
pas justifier du succs de celle-ci et de la russite du dirigeant (Boyer, 2003).
107

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

En outre, le profil de lentrepreneur tel quil a t longtemps prsent constitue plus


un idal type, car il semble impossible de trouver runies chez une seule personne
toutes les qualits que lon exige de lui (Fonrouge, 2002). Il faut nanmoins
reconnatre que, au cur des actions et des dcisions des dirigeants, lesprit
dentreprise constitue une force profonde, lorigine de convictions fortes, qui
reprsentent une part daffectif symbolique et irrationnel (Danjou, 2004).
La place de la motivation doit galement tre considre. Elle constitue llment
dinterface entre les traits de personnalit du dirigeant et ses actions, dans lesquelles
sont mises en uvre des comptences. Les motivations du crateur sont identifies
comme le souci daccomplissement personnel (need for achievment, mis en lumire
par Mc Clelland en 1961), le got dentreprendre, le besoin dindpendance (Faber,
2002).

En fait, si la performance dpend de la personnalit, de la comptence et de la


motivation, il ne sagit pas ici de la motivation entrepreneuriale, mais plutt de la
connaissance et de la gestion de soi. Pour Faber (2002), cest en agissant sur ces
leviers que lon pourra accompagner le dirigeant vers la performance. En effet, la
PME, en tant quorganisation sociale centre sur son dirigeant, dpend en grande
partie du construit psychologique de celui ou celle qui la dirige . Lapproche par
les traits de personnalit contribue donner une image quelque peu hroque du
dirigeant de PME. Cette approche doit tre nuance par lintgration de la variable
motivation. Elle doit aussi intgrer les croyances, les valeurs, les reprsentations
du dirigeant qui ne seront pas sans influence sur ses actions, tout comme ses
schmas cognitifs.

108

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

1.2.1.2 Valeurs et vision stratgique du dirigeant


P. Drucker (1985) dfinit les fonctions du dirigeant dentreprise, et considre que la
russite est une question de comportement, plus que de traits de caractre.
Lapproche par le comportement (ce que fait le dirigeant) permet de dterminer
linfluence des valeurs et de la vision du dirigeant.

- Les valeurs du dirigeant


Au-del de la volont de ralisation, de lattrait du pouvoir, et de la recherche
dautonomie, le systme de valeurs des dirigeants dtermine leur mode de
management, et les orientations stratgiques impulses, y compris sociales. Ce
systme comprend les valeurs, orientations profondes, qui structurent les
reprsentations et les actions des individus, les buts et les objectifs. Danjou (2004),
partir dentretiens mens auprs de dirigeants, montre que ces derniers, confronts
des questionnements dans leur prise de dcision, sappuient sur une thique,
questionnement moins fig que la morale. Ce qui entre en jeu dans le maintien
dune certaine intgrit personnelle relve plus dune vigilance, portant se poser
tout moment les bonnes questions et tenter dy rpondre en conscience, que dune
adhsion des principes stricts, des normes de comportement. Les contradictions
entre ses valeurs personnelles et lexercice de son mtier constituent parfois une
difficult surmonter.
Daprs ltude mene par Ghin (1997), les dirigeants qui prsentent un ensemble
dattitudes traduisant des sentiments de confiance globale semblent plus disposs la
croissance que les dirigeants centrs sur la scurit et la protection. Daprs cette
tude, la croissance semble lie un ensemble de valeurs relatives, laffirmation de
soi, au sentiment daccomplissement personnel, un climat de dtente dans le milieu
familial plutt qu une ducation stricte, une approche ouverte des autres plutt
qu la mfiance, et une attitude positive envers lavenir plutt qu la prudence.

109

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

- La vision du dirigeant
Un certain nombre de travaux ont ax leurs recherches sur la vision stratgique49 du
dirigeant et son rle dans le processus dcisionnel. Citons titre dexemple celui qui
claire le plus notre recherche, le modle danalyse stratgique dit Intention
stratgique du dirigeant et Ple de comptence- ISPC- dHamel et Prahalad (1990)
La vision stratgique, cest--dire limage que le dirigeant se fait de lentreprise dans
le prsent et le futur, va influencer les intentions et le comportement de ce dernier.
Des projets stratgiques, dclins en action, vont se dvelopper partir de la vision
personnelle du dirigeant. Ltude de la formalisation de cette vision, du point de vue
cognitif, permet de saisir les composantes du processus de dcision. Cette mthode
de travail a t applique dans le cadre des dcisions dinternationalisation (Allali,
2002; Carrier, 1996), de lassurance qualit ou ISO (Messeghem, 1998; BergerDouce, 2000,2004) et de la RSE et PME (Paradas, 2007, Aegerter-Davoine, 2006,
2008).
Ltude de ce cheminement de prise de dcision stratgique du dirigeant de la PME
passe en outre par un modle danalyse de la cartographie cognitive permettant
doprationnaliser. Cette dmarche est suggre par Cossette (2003). Il sagit de la
retranscription graphique par le chercheur des reprsentations mentales du dirigeant
de PME, transmises dans son discours. Ces travaux peuvent permettre au dirigeant
de mieux comprendre et analyser le pourquoi de ses actions, et laider notamment
mieux communiquer par la suite. Dautres modes danalyse sappuient plus
prcisment sur le contenu des activits du dirigeant et les comptences mises en
uvre.

1.2.2 Activits et comptences du dirigeant de la PME


Le dirigeant influence le dveloppement et la prennit de lentreprise par ses
caractristiques personnelles mais aussi par les comptences quil mobilise dans
lexercice de ses fonctions. Son mtier est compos de plusieurs types dactivits

49

Fillion (1997) dfinit la vision entrepreneuriale comme une image projete dans le futur, de la
place quon veut voir occupe par ses produits sur le march, ainsi que limage du type dorganisation
dont on a besoin pour y parvenir

110

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

qui varient en fonction du cadre technologique, social et juridique du projet


dvelopp et de la vie de lentreprise. Ces approches ont le mrite dtre plus
flexibles, et de permettre la prise en compte du contexte dans lequel volue le
dirigeant.

1.2.2.1 Les composantes du mtier de dirigeant de PME


Avant de procder lanalyse des fonctions caractristiques du dirigeant, nous allons
dfinir ce que lon entend par mtier du dirigeant de la PME, en effet Il nexiste pas
de rfrentiel mtier, document dcrivant de faon structure et organise les
activits et les comptences, qui puisse constituer une rfrence pour accompagner le
dirigeant.
Seul le rpertoire oprationnel des mtiers et des emplois de lANPE donne une
dfinition de lemploi-mtier n 33 311 de chef dentreprise/dirigeant de PME :
Dtermine la stratgie de lentreprise et dirige sa mise en uvre. Choisit les produits
fabriqus ou les services fournis par lentreprise, et dfinit les marchs sur lesquels
elle exerce son activit. Rassemble et gre les moyens de lentreprise (humains,
financiers, techniques). Dirige et anime les hommes pour atteindre les objectifs fixs.
Veille au dveloppement de limage de lentreprise.

Le dirigeant cr lui-mme, ou en tout cas en grande partie, ses missions et les


conditions dans lesquelles il les exerce, et en assume toute la responsabilit. la
diffrence dun cadre par exemple, il nest pas intgr dans une hirarchie qui
dtermine la stratgie mettre en uvre. En outre, la polyvalence du dirigeant de
PME apparat comme un des lments caractristiques du mtier. H. Fayol avait
identifi en 1916 les cinq fonctions cls du management savoir: prvoir et
planifier, organiser, commander, coordonner, contrler.
Pour Mintzberg, le dirigeant a trois rles remplir, dans les domaines du contact, de
linformation et de la dcision. Mais ces dfinitions ne permettent pas de distinguer
le dirigeant de PME de celui dune unit fonctionnelle dun grand groupe.
Dautres travaux issus de lobservation en longue priode des pratiques de dirigeants
de PME (Debourse, 1993; Dokou, 2000 et 2004) ont mis en vidence les aptitudes,
les fonctions et les rles les plus saillants du dirigeant de PME.
111

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

- Les aptitudes sont considres comme tant des facteurs cls de succs du mtier de
dirigeant de PME. Il sagit notamment des traits de caractres suivants:

Visionnaire, animateur, capacit de dcision, got du risque, organisateur,

capacit de remise en cause, autoformation, exigence de comptence.


- Les fonctions constituent un ensemble de tches que le dirigeant de lentreprise doit
accomplir. Elles peuvent tre partages, dlgues ou externalises. Il sagit de :

prvision/planification, manuvres stratgiques, organisation (structuration,

dlgation),

conduite et motivation des Hommes (recrutement, motivations, rsolution des

conflits,),

contrles (budgets, tableaux de bord, valuations).

- Les rles considrs comme dterminants concernent la garantie de prennit de


lentreprise, la production, linteraction PME-environnement (ancrage territorial et
ou international), la construction de la lgitimit du dirigeant, la cration dune
culture dentreprise, et la promotion de valeurs communes. Le dirigeant a galement
un rle dagent de changement (Verstraete, Saporta, 2006).

Les rles correspondent aussi aux aspects suivants:

avocat du client, observation de lenvironnement ou veille informationnelle,

projection de lentreprise dans le futur, prparation de la succession, promotion des


valeurs fondamentales de lentreprise, analyse du changement, prparation au
changement, laboration de principes stratgiques, rle socio-politique, ou
acquisition de la lgitimit territoriale. Ces trois aspects du mtier de dirigeant sont
en interaction. Ils permettent au dirigeant de mieux matriser la dynamique de son
organisation en prenant les dcisions les plus adaptes lvolution des marchs
convoits.

1.2.2.2 Le pouvoir de dcision : caractristique majeure du dirigeant


La dimension essentielle du mtier de dirigeant est laspect dcisionnel. Mme si le
dirigeant doit avoir dautres rles et fonctions, la prise de dcision reste un acte
fondamental de son mtier (Duchneaut, 1996). Baillette (2003) prcise que
mme si le processus dcisionnel inclut diverses catgories de personnes dans
112

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

lentreprise des degrs diffrents, la dcision finale est souvent du ressort du


dirigeant, en particulier pour des dcisions de nature stratgique; les dcisions
tactiques tant plus facilement dlguables . Au regard de ce constat, ou pourrait
supposer que lengagement de la PME dans des dmarches dites responsables peut
tre impact par ce pouvoir de dcision de son dirigeant.

Comme le souligne Marchesnay (1998), Le mode de prise de dcision du dirigeant


en gnral est le fruit de deux types de processus. Il sagit dabord des processus
cognitifs qui relvent de la connaissance au sens des schmes, des
reprsentations et dune certaine conception du monde. Il sagit ensuite des
processus conatifs qui relvent de lexprience au sens de la perception des
problmes, de lintentionnalit ou de la mise en action. Les croyances personnelles,
forges par lducation du dirigeant et son milieu dorigine, vont galement impacter
la capacit grer au mieux le risque y compris social.
Au cur dun systme polyvalent et centralis, le dirigeant de PME devra possder
de multiples comptences pour rpondre, sous la pression dune perptuelle exigence
de ractivit, aux divers types de situations rencontres.
1.2.2.3 La polyvalence des comptences mises en uvre du dirigeant
Chaque dirigeant va se servir, en fonction de son profil psychologique, de ses
comptences comme de ressources Stratgiques , utilisables dans laction.
Dans les annes 1990, les chercheurs nord-amricains se sont tourns vers ltude
des comptences des dirigeants et des crateurs, et les rsultats de ces recherches
indiquent que les comptences sont plus directement lies la performance des
entrepreneurs que les traits de personnalit.

Des chercheurs qubcois (Lorrain et al, 1998) ont tabli un tat des lieux des
approches par les comptences dans le cadre de leurs travaux sur un questionnaire
dvaluation des comptences entrepreneuriales. Un nombre restreint de typologies
articules autour des comptences a t formul par des spcialistes en psychologie
dans les annes 1990.
titre dexemple, les auteurs en citent un certain nombre, dont certaines ont t
testes auprs de dirigeants:
113

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

lhabilet travailler intensment,

lhabilet cognitive coordonner les intrts et les activits de lentreprise,

lhabilet diriger et animer les collaborateurs,

lhabilet politique affirmer sa position dans un rseau daffaires,

lhabilet technico-fonctionnelle (i. e. capacit utiliser les outils, les

procdures et les techniques dans un champ de spcialisation).


Aprs lavoir test empiriquement, Lorrain et al. (1998) ont construit un
questionnaire dvaluation des comptences identifies partir du panorama des
tudes sur ce thme. Les 12 comptences retenues sont:

lidentification dopportunit, la vision stratgique, la gestion du rseau

daffaires, la gestion de son temps, la gestion de son travail, la gestion financire, la


gestion marketing, la gestion des oprations, la gestion du personnel, la gestion des
lois, des rglements, la ngociation daffaires, la prise de dcision.
Le mtier de dirigeant de PME relve donc dune alchimie des comptences ,
Durand (2001). Le mtier exige aussi une imbrication active et contextualise de
connaissances, de pratiques et dattitudes. Celles-ci varient et sont diffremment
sollicites en fonction des stades de dveloppement de lentreprise, relativement au
comportement de dlgation, au temps consacr aux activits, aux contacts externes
et la perception de certains problmes organisationnels. Dans les PME, les
dirigeants doivent tre polyvalents, ractifs et susceptibles de rorganiser en
permanence leurs agencements stratgiques. Ils ont besoin de capacits techniques,
relationnelles et cognitives, mais avec des contenus spcifiques par rapport ceux
(par exemple) dun manager dunit de production, dun expert professionnel ou
dun stratge de grande socit. Assez souvent, ils doivent associer les
caractristiques du manager, de lexpert et du stratge, avec moins de force quun
spcialiste mais plus de flexibilit et de souplesse globale (Boyer, 2003)50.

50

Sminaire de DEA lIAE de Caen

114

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

1.2.3 Ressources et capacits cognitives de la PME


Le prcdant passage nous a permis de mettre en avant la place et le rle quoccupe
le dirigeant de la PME de par ses comptences, ses valeurs, son parcours, et sa vison
du monde des affaires et de la socit en gnrale.
1.2.3.1 Lenvironnement de lentreprise : un construit aux contours diffus ?

Ce passage va nous permettre, dans un premier temps, de dvelopper la relation que


le dirigeant de la PME entretient avec son environnement. Ainsi, nous allons voir
que celui-ci se prsente sous la forme dune image nacte , et na donc pas le
statut ontologique quon lui prte souvent dans les analyses de type LCAG.
Ensuite, nous verrons comment pour ces auteurs, il convient dinsister sur le rle
jou par les ressources en direction- pour notre cas le dirigeant de la PME- dans la
perception de lenvironnement, et plus gnralement dans lapprhension des
problmes, et dans la faon denvisager des solutions en fonction de leur cadre de
rfrence Marchesnay (2004).

Pour Weick (1979), cette tendance de l'Homme comprendre, expliquer et


faonner, a pour fonction de lui donner l'impression de mieux matriser les
vnements. L'individu cherche dvelopper un sens la ralit, et se construit le
monde sur lequel il agira ensuite. Ce processus le conduit, en fait, se donner une
ralit intelligible. C'est partir de ces hypothses que Weick a conu un modle
dynamique d'organisation , processus continuel qui comporte quatre phases : la
transformation de la ralit (ecological change), l'engagement dans le rel
(enactement), l'attribution de sens au rel devenu quivoque (selection) et la
rtention, sous forme de schmes d'interprtation, du rel devenu significatif
(retention). A l'issue de ces quatre phases, l'individu peut intervenir directement sur
la ralit qu'il a transforme. Ainsi, le chef dentreprise va pouvoir nacter
son environnement partir de ce qu'il recherche et de ce qui l'intresse .

115

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

En dfinitive, on constate quil existe donc une interaction entre l'objet de


connaissance et de pense observ (cet environnement mis en scne pour tre ensuite
mis en acte), et le sujet qui l'observe (ibid).
Cette interaction dpend, en particulier, des facteurs de production de lentreprise,
qui formatent , en quelque sorte, la perception que possdent les ressources
humaines de leurs possibilits d'action, ainsi que leur perception de l'environnement
externe.
1.2.3.2 Limportance des ressources socio-cognitives de lentreprise
Les ressources conditionnent donc le cadre de rfrence de lentreprise, c'est--dire
le paradigme stratgique (Koenig, 1990) en fonction duquel elle donne du sens
ce qui lentoure : il existe une corrlation troite entre les diverses sortes de
facteurs de production avec lesquels travaille une entreprise et le dveloppement des
ides, de l'exprience et des connaissances de ses cadres et de ses chefs. Nous avons
vu que les modifications dans l'exprience et les connaissances n'affectent pas
seulement les services productifs que l'on peut tirer des facteurs de production, mais
galement la demande ; telle que l'entreprise la voit. (...) Rien ne permet de
supposer que, mme si les conditions extrieures restent inchanges, des
combinaisons de services possibles pour une entreprise demain le sont ds
aujourd'hui. Les entreprises, comme les personnes, occupent chaque instant une
position donne par rapport au monde extrieur. Cette position n'est pas dtermine
seulement par l'espace et le temps, mais galement par l'horizon intellectuel. Celuici fournit le cadre de rfrence pour saisir les phnomnes extrieurs, et le point de
dpart de tous les plans d'action (Penrose, 1956).
Perception de lenvironnement par le dirigeant : Environnement vu versus
environnement enact
Au sein des modles stratgiques classiques de l'adaptation - qui postulent que la
capacit concurrentielle de l'entreprise dpend de l'quilibre qu'elle instaure entre les
Facteurs Cls de Succs (FCS) qui caractrisent un Domaine dActivit Stratgique
et son potentiel comptitif - lattention est porte, en premier lieu, sur ltude de
lenvironnement. Ce dernier est alors dcompos en un certain nombre de couples
116

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

produits/marchs (ceux sur lesquels l'entreprise est dj positionne, mais galement


ceux qu'elle souhaiterait investir dans le futur), et l'analyse externe passe par la
recherche de paramtres permettant de fonder un jugement quant aux lois qui
rgissent un secteur d'activit (par exemple, la nature de la demande et son volution,
le type de consommateurs et ses attentes, la taille du march, la nature de la
concurrence, les barrires l'entre et la sortie dans l'industrie, les volutions
technologiques du secteur, la structure des cots de revient...).
La dmarche ncessite donc de collecter de multiples informations externes afin de
cerner avec prcision leurs volutions, mais aussi de comprendre lintelligence des
rapports de force, et de dcrypter les rgles du jeu concurrentiel, afin de procder
une analyse fine de la position concurrentielle de lentreprise. Elle doit permettre au
chef dentreprise, dirigeant daboutir une clarification a priori des contours et des
limites de son espace dinitiatives stratgiques, en discernant les ralits
incontournables avec lesquelles il doit composer (AFPLANE, 1995). A loppos
de ces ralits incontournables , Bettis et Prahalad (1986) objectent lexistence
dune logique dominante au sein des entreprises, qui se dfinit comme la manire
dont les dirigeants conceptualisent leur environnement concurrentiel et prennent des
dcisions dallocation de ressources. De faon plus prcise, une logique dominante se
prsente comme une vision du monde ou une conceptualisation de lactivit et des
outils administratifs mobiliser pour accomplir des buts. Elle est mmorise dans
une carte cognitive (un ensemble de schmas) qui caractrise une coalition
dominante (Bettis et Prahalad, 1986). En fait, l'tre humain a une tendance
naturelle, presque vitale, crer des images de l'environnement qui l'entoure.

117

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

Conclusion de la section
Le premier paragraphe de cette section nous a permis de faire appel un ensemble
de travaux des PMEistes pour la fois tenter de comprendre :
o Les raisons lies aux problmes de dfinitions et labsence de consensus
notamment sur les critres qualitatifs. Pour les besoins de notre recherche, la
dfinition de lUE nous a sembl pertinente, donc nous lavons retenue et
respecte lors de la constitution de notre panel La catgorie des micro-, petites
et moyennes entreprises (PME) est constitue des entreprises qui occupent moins
de 250 personnes et dont le chiffre daffaires annuel nexcde pas 50 millions
deuros ou dont le total du bilan annuel nexcde pas 43 millions deuros.51
o Ce qui diffrencie la PME dun grand groupe savoir ses caractristiques
consubstantielles telles l'effet de grossissement, dgotrophie, le rle et place
prpondrante du dirigeant de la PME, ces caractristiques induisent :
- La proximit : les PME se caractrisent par une proximit sociale importante,
gographique...
- La Flexibilit : elle est obtenue pour plusieurs raisons. D'abord grce aux structures
qui la favorisent. De formes relativement simples elles facilitent la circulation
d'information (Kalika, 1988). Mme si, comme nous l'avons prsent plus haut, la
moyenne entreprise revt plusieurs configurations, la forme fonctionnelle reste
dominante (Leray, 1999), avec peu d'chelons hirarchiques. Ensuite, la moyenne
entreprise est flexible parce qu'elle a une dimension humaine.
- La ractivit: souvent considre comme le fruit de la flexibilit des Hommes et
des structures (comme nous venons de l'exposer), elle est galement obtenue grce
un systme de gestion ouvert sur l'environnement.
- La stratgie L'ventail des choix stratgiques en PME n'a rien envier aux grandes
structures. La spcificit des PME s'illustre davantage dans la dmarche suivie par
les dirigeants pour mettre en place leurs orientations stratgiques. Elles vont de
lensemble dsordonn dactions ponctuelles court terme relevant de lintuition
une dmarche formalise et dlibre.

51

Extrait de larticle 2 de lannexe la recommandation 2003/361/CE

118

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

Durant ce paragraphe, nous nous sommes intresss galement au personnage cl


dans les PME savoir le dirigeant. Nous avons tent dapporter quelques lments
de rponses ces interrogations : Qui sont les dirigeants des PME ? Leurs mtiers ?
Mode dexploitation de lentreprise et statut et place du dirigeant.
Nous avons galement soulign quil nexiste donc pas une dfinition unique du
dirigeant de PME. Selon lapproche adopte, la population sera plus ou moins
tendue. Il faut donc garder lesprit la fois la grande varit des situations et les
spcificits lies la PME.

Le deuxime paragraphe de cette section nous a permis de mobiliser la thorie des


ressources pour clairer lenvironnement interne de la PME travers ces points cls :
o

De part la place quil occupe et son rle, lintention et la vision stratgique du


dirigeant de la PME sont indispensables la survie et la prennit de son entit;

La thorie des ressources (RBV) sefforce donc de rompre avec la dmarche


stratgique adaptative classique en considrant que la PME n'est pas une bote
noire, et que les comportements des dirigeants et des salaris ne rpondent pas
d'une logique de rponse des stimuli de leurs environnements, mais qu'ils sont
au contraire finaliss et intentionnels. Ce faisant, la RBV sefforce de montrer
limportance des ressources sociocognitives au sein du portefeuille de ressources
possd par lentreprise, afin dexpliquer la formation davantages
sociocognitifs et leurs effets sur la performance conomique obtenue. (notion de
ple de comptences)

Cette conception quelque peu litiste de lavantage concurrentiel - qui consiste


insister sur les flux de services produits par les ressources en direction - revient,
en dfinitive, souligner le rle dcisif jou par la capacit de commande de
lentreprise (Reix, 1975), ainsi que celui de l esprit dentreprise et de la
comptence de la direction . En effet, les entreprises dont les chefs sont 'ternes'
sont par l mme gnes dans leur expansion. Il arrive souvent que l'horizon d'une
entreprise, surtout s'il s'agit d'une petite entreprise, soit extrmement born.
Satisfait de faire du bon travail dans son domaine, l'entrepreneur dpourvu d'esprit
d'entreprise peut mme n'avoir jamais entrevu les possibilits vastes, qui seraient
porte de sa main si seulement il levait la tte pour les voir. (Marchesnay, 2004).
119

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

En adoptant la thse de Weick (1969), Pfeffer et Salancik pensent que lacteur

le dirigeant de PME dans notre cas-

ne ragit pas un environnement, il le

construit autant quil est construit par lui cits par Huault (2002). En effet, la
thorie des ressources nous enseigne que la vision que le chef dentreprise possde
de l'environnement de son entreprise dpend de son cadre de rfrence . Ainsi,
chaque individu possde sa propre faon de voir, d'observer, de juger ce qui
l'entoure. L'exprience, le vcu propre chacun, la personnalit, le milieu social, le
contexte familial, les attentes, le systme de valeurs, les croyances personnelles...,
conditionnent la perception du dirigeant de son environnement et impactent son
comportement et ses prises de dcisions stratgiques.

Section 2. Lecture de lenvironnement externe par la


thorie des parties prenantes et la thorie noinstitutionnelle
Introduction
Aprs le travail de clarification de lenvironnement interne du dirigeant de la PME,
nous allons procder un clairage de variables socio-conomiques externes. Pour
ce faire, nous allons mobiliser conjointement la thorie des parties prenantes
(Paragraphe1)

et la thorie no-institutionnelle (paragraphe 2). Nous allons

reprendre la fin de cette section lensemble des lments prcits sous forme dune
synthse pour faciliter la comprhension des logiques daction des dirigeants et leurs
dterminants (paragraphe 3).
2.1 Lexplication de lenvironnement de la PME par les parties prenantes
Lapproche contractuelle de la RSE, y compris pour la PME, recouvre lensemble
des auteurs et travaux que lon regroupe habituellement sous le qualificatif de
Thorie des parties prenantes (TPP). Certes, il existe des variantes de cette thorie,
mais au-del de cette diversit thorique52 (Cf. tableau 10), les auteurs partagent une

52

la TPP a connu des dveloppements thoriques multiples qui ne vont pas susciter pour autant des dbats
contradictoires sur lunit de cette thorie (voir Donaldson et Preston, 1995 ; Walsh, 2005). Des travaux,
dans une vise normative, sinterrogent sur la nature de la responsabilit de lentreprise lgard de ses

parties prenantes (voir Philipps, Freeman, Wicks, 2003) ou sur les critres permettant de hirarchiser

120

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

mme vision. Sinscrivant au dpart dans la ligne des travaux sur la responsabilit
socitale de lentreprise (Bowen, 1953 ; Ansoff, 1963, Preston et Post, 1975 ;
Carroll, 1979) et du champ du Business and Society, la TPP a, par son orientation
pragmatique et sa vise managriale, permis de renouveler ces approches, lorigine
normatives. Comme lindique Carroll (1991), les travaux sur la responsabilit
socitale restaient assez vagues et peu oprationnels pour les managers: vis--vis de
qui et de quoi sexerce la responsabilit des entreprises ? Lapport de la notion de
Stakeholder est, selon la formule de Caroll, de mettre des noms et des visages en
face de lide de responsabilit.
La notion de stakeholders dsigne les individus ou les groupes dindividus qui
ont un enjeu, une requte, ou un intrt dans les activits et les dcisions de
lentreprise (Carroll, 1991).

Notons que cette thorie est la plus utilise dans le cadre des recherches traitant des
nombreuses thmatiques de la RSE. Pour notre part, comme notre travail est vise
comprhensive, nous nous inscrivons naturellement dans la ligne des travaux de
Post, Preston, Sachs (2002). Dans les premiers travaux de R.E. Freeman (1984),
lorientation est rsolument oprationnelle et managriale : il sagit de rendre
compte des rapports de lentreprise avec la pluralit des groupes dacteurs qui
peuvent menacer sa survie ou influer sur sa performance (Gond, MullenbachSevayre, 2004).
Dans cette perspective, la responsabilit de lentreprise nest pas universelle ; elle est
contingente, relative, et sexerce en fonction des parties prenantes identifies 53 par
lentreprise comme importantes. Lintensit de lengagement des PME dans le DD et
la RSE peut tre apprhende partir des travaux de Freeman (1984) qui permettent

limportance des parties prenantes (Mitchell, Agle, Wood, 1997). Dautres, dans une vise
instrumentale, cherchent mesurer lefficacit du management des parties prenantes pour les
entreprises (voir Margolis et Walsh, 2003). Enfin des travaux, dans une vise plus comprhensive,
cherchent comprendre et rendre compte des pratiques des entreprises (voir Post, Preston, Sachs,
2002).
53

Lide est thoriquement sduisante mais sur le plan pratique, plusieurs cueils et questionnements
se posent ? Qui compte ? Pourquoi ? Par quels moyens rpondre ? Comment faire pour le suivi ?...

121

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

de mesurer la maturit de lapproche parties prenantes dans une lentreprise. 1) le


niveau rationnel consiste identifier les parties prenantes et leurs intrts. 2) le
niveau processus sintresse la procdure de prise en compte de ces intrts
dans la stratgie de lentreprise 3) le niveau transactionnel propose dexaminer le
dispositif de ngociation et mdiation mis en place avec les parties prenantes.
Au-del de cette diversit, ces travaux partagent une vision commune : lentreprise y
est conue comme un nud de contrats explicites ou implicites, volontaires ou pas.
Dailleurs, quand on examine le corpus thorique sur lequel sappuient les principaux
auteurs de la TPP, on trouve, lamont de leurs travaux, une thorie fonde sur une
vision contractuelle de la firme (Coriat et Weinstein, 1995 ; Gond et S. Mercier,
2005). Dans cette perspective contractuelle, la fonction principale du dirigeant est de
tenir compte et darbitrer entre des demandes potentiellement contradictoires des
parties prenantes de lentreprise (Tchankam et Estay, 2004).

La thorie des PP ne se contente pas de rejeter une vision exigu des interactions
entre la firme et son environnement. Elle doit au contraire, arriver dfinir "qui
compte et qui ne compte pas?" (De Bry, Galindo, 2005).

Elle doit permettre

d'identifier les personnes et les groupes qui font partie des parties prenantes, et ceux
qui n'en font pas partie. Ce premier objectif n'assure qu'une illustration statique de la
thorie. Au-del de la question de l'identification, l'volution des priorits donnes
aux demandes des diffrentes PP constitue un second objectif.

2.1.1 La thorie des PP : un tat des lieux

Si, selon Freeman (1984), les racines de la dfinition des parties prenantes remontent
au SRI international en 1963, Preston et Sapienza (1990) trouvent ses origines dans
les annes trente durant la dpression, quand la General Electric Company a identifi
des groupes majeurs en relation avec l'entreprise : les actionnaires, les employs, les
clients, et le public en gnral. En 1947, la firme Johnson & Johnson tablit une liste
des PP strictement d'affaires (strictly business stakeholders). Quelques annes plus
tard, R. Wood (1950) liste quatre parties dont l'entreprise doit tenir compte pour

122

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

amliorer ses performances : les clients, les employs, les actionnaires, et la


communaut.
Depuis, plusieurs typologies ont t dresses, notamment celle tablie par Clarkson
(1995), qui distingue les groupes premiers et les groupes seconds de PP. Les groupes
premiers sont ceux dont l'entreprise ne peut se passer, sans qui le fonctionnement et
la survie de l'entreprise seraient remis en cause.

Freeman et Reed (1983) reconnaissaient ds le dbut du mouvement d'analyse sur ce


thme que de srieuses diffrences d'opinion peuvent avoir lieu sur "le principe de
qui ou quoi compte rellement". La dfinition dsormais classique de Freeman
(1984) est extrmement large, et laisse le champ ouvert pour inclure virtuellement
n'importe qui . La base des relations peut tre unidirectionnelle ou bidirectionnelle
"peut affecter ou tre affect")et linverse des relations de transactions scelles par
un contrat, il n'est pas ncessaire d'tablir une rciprocit.
Clarkson (1984) offre au contraire une dfinition des plus troites de la littrature.
Il ne considre comme PP que les groupes ou les personnes qui supportent un
risque volontairement ou involontairement .

Les personnes qui supportent un risque volontairement correspondent celles qui


investissent dans l'entreprise, quelle que soit la forme de l'investissement (matriel,
humain, financier, etc.) telle que les salaris. Les personnes qui supportent un risque
involontairement sont celles qui sont places en situation de vulnrabilit du fait de
l'activit de la firme telles que les riverains.

Entre la vision troite et la vision large (Cf. tab 10), de nombreuses tentatives de
dfinition ont t synthtises dans le tableau qui suit, n11. Les visions troites se
fondent gnralement sur une ralit pratique des ressources limites, du temps
limit et de la patience limite de la part des gestionnaires de l'organisation pour
s'occuper des contraintes extrieures. Elles s'appuient galement sur le principe de
lgitimit des demandes fondes sur le contrat, l'change, la lgislation, les droits
moraux, la prise de risque ou l'intrt moral dans le bnfice ou la perte gnr par
les actions de l'entreprise. A l'inverse, les visions larges se fondent sur la ralit
empirique selon laquelle la firme peut virtuellement affecter et tre affecte par peu
123

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

prs tout le monde. Elles se centrent alors sur le pouvoir d'influence des acteurs sur le
comportement de la firme, que le pouvoir exerc soit considr comme lgitime ou
non.
Tableau 10 : diffrentes thories des parties prenantes
Shareholder theory

Identification dun
seul acteur lgitim
de la RSE :
lactionnaire.

Stakeholder theory
Formaliste

Rationaliste

Critique

Respect des
lgislations et
accords.
Transform en
discours de
marketing, ce
respect contribue
servir lactionnaire.

Reconnaissance de
la pluralit des PP et
dmarche en vue
dune coopration
de toutes les parties
dans la poursuite
dun objectif
commun.

Intrts divergents
et conflits sont
inluctables :
lentreprise aboutit
des quilibres,
ncessairement
instables et
volutifs, entre les
intrts des diverses
PP.

Source : Xhauflair et Zune (2004, 2006)

Nous nallons pas reprendre toutes les dfinitions, nous faisons le choix den mettre
en lumire quelques unes pour montrer la diversit dapproches et de fondements des
relations et nous allons par la suite ressortir celle que nous avons retenue dans le
cadre de notre recherche.

124

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

Tableau 11 : diversit des dfinitions de la notion des parties prenantes


Sources

Dfinitions des parties prenantes

Nature et fondements
des relations

Stanford Mmo
1963

Groupes sans lappui desquels


lorganisation cesserait dexister.

Appui soutien.

Freeman, 1984

individu ou groupe dindividus qui


peut affecter ou tre affect par la
ralisation des objectifs
organisationnels.

Sens large
Double sens
Effets de et sur latteinte
des objectifs
Dpendance de
lEntreprise.

Clarkson 1984

les groupes ou les personnes qui


supportent un risque volontairement ou
involontairement .

Sens rduit limit ceux


qui supportent un risque.

Wicks et al., 1994

Interagissent avec lentreprise, lui


donnent sens et la dfinissent.

Interaction
Sens et dfinition de
lentreprise.

Langtry, 1994

Lentreprise est significativement


responsable de leur bien-tre, ou bien ils
ont des exigences lgales ou morales
lgard de cette dernire.

Responsabilit : bientre
Exigences lgales ou
morales.

Clarkson, 1994

Supportent une forme de risque rsultant Risque li un


de leur investissement en capital humain investissement
ou financier ou de toute autre valeur dans Risque subi.
une entreprise, ou sont confronts un
risque du fait des activits de
lentreprise.

Post, Preston et
Saches (2002)

individus et lments constitutifs qui


Contribution la VA
contribuent de faon volontaire ou non Bnficiaires/
la capacit de la firme crer de la
Risqueurs.
valeur et ses activits et qui en sont les
principaux bnficiaires et/ou en
supportent les risques .
Source : Adapt De Debry, Galindo (2005)

Selon De Debry, Galindo (2005), la dfinition large pose une difficult


supplmentaire. Il s'agit de la potentialit tre une partie prenante. Les PP dont il
faut tenir compte sont-elles seulement les groupes d'individus actuels, reprs, ou les
groupes potentiels, qui peuvent rapidement tre affects ou affecter les objectifs de
l'entreprise. Starik (1994) par exemple se prononce trs nettement en faveur de la
125

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

prise en compte des PP potentielles, donc non encore repres. Et si le raisonnement


dans un cadre statique peut se contenter des groupes de rfrences actuelles, un cadre
de rflexion dynamique, ncessaire aux actions de l'entreprise, suscite un intrt pour
les populations potentielles. Pour notre tude, nous avons retenu celle de Freeman.
Bien quelle soit large, elle a le mrite de nexclure aucune PP, et peut reprsenter
toutes les situations.
2.1.1.1 Lidentification des PP
Au-del des dfinitions, les prsentations des PP, leur identification et leur
importance sont souvent reprsentes sous diffrentes formes. titre dexemple
Pesqueux (2002, 2006) distingue les parties prenantes contractuelles des parties
prenantes diffuses.
Les PP sont souvent reprsentes aussi partir du modle de "la roue de vlo" c'est-dire des cercles concentriques (Cazal, 2005; Ramonjy et Brule, 2006). Chaque
cercle reprsente un type de partie prenante dont l'importance est d'autant plus leve
que le cercle se situe au centre de la roue. Cependant, cette reprsentation ne donne
qu'une image statique, et ne fournit aucune indication sur le traitement et les actions
que l'entreprise doit mener pour rpondre aux demandes. Mitchell, Agle et Wood
(1997) ont remis en cause ce modle en proposant un modle dynamique permettant
de caractriser diffrentes catgories de PP. Ils proposent d'identifier les PP partir
de trois critres : le pouvoir, la lgitimit, l'urgence.
Pour le pouvoir, ils reprennent la dfinition de Pfeffer (1981) la suite de Dahl
(1957). Le pouvoir est ainsi une relation entre acteurs sociaux dans laquelle un
acteur social A peut faire excuter un autre acteur social B une action que B
n'aurait pas fait autrement .
Pour la lgitimit, ils s'inspirent de la dfinition de Suchman (1995) qui la dfinit
comme une perception ou une hypothse gnrale que les actions d'une entit sont
reconnues, appropries certains systmes construits de normes sociales, des
valeurs, des croyances et des dfinitions . Le pouvoir et la lgitimit correspondent
des critres statiques ; l'adjonction de l'urgence donne le caractre dynamique au
modle.

126

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

L'urgence est dfinie comme le degr partir duquel les demandes appellent une
attention immdiate.
L'importance des PP est positivement relie au nombre cumulatif de critres (pouvoir
- P-), lgitimit - L-), (urgence, -U-) perus par le dirigeant manager- un moment
donn. Le schma suivant permet didentifier 3 catgories de PP, que lon peut
dcomposer en sous-catgories (1 7).
Dans une vision managriale ayant comme point focal lentreprise, ces trois attributs
(pouvoir, lgitimit et urgence) sont rpartis chaque partie prenante par les
managers selon leur propre perception. (Ramonjy et Brulee, 2006).

Figure 3 : Les diffrentes PP selon le modle de Mitchell, Agle et Wood (1997)


Lgitimit

3
6
2
Urgence

5
7
4

1
Pouvoir

Ces diffrentes catgories et sous-catgories peuvent tre synthtises dans le tableau cidessous.

127

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

Tableau 12 : catgories et sous-catgories de PP


Catgories de
PP
Latentes
(latent)

Dfinitions

PP possdent
un des 3
critres.

Sous-catgories

Attributs

Commentaires

1. PP dormantes

Pourvoir inutile
faute de possder L
et U (Ex.
Lobbying).

2. PP
discrtionnaires

Volont dagir,
mais ne peut
exercer de pression
sur la firme (Ex.
actionnaires
minoritaires).

3. PP moustiques
qui bourdonnent
aux oreilles des
entreprises

En attente
(expectant)

PP possdent
deux des 3
critres.

4. PP
dominantes

5. PP
dangereuses

P+L

L+U

PP coercitives,
voire violentes (Ex.
grvistes).

Dpendance p.r.
aux autres PP (Ex.
population touche
par la mare noire).
PP possdent
7. PP
P + L + U Survie de
les 3 critres.
dterminantes
lentreprise dpend
de leurs dcisions
(Ex. clients,
donneurs dordre).
Source : De Bry, Galindo (2005)
6. PP
dpendantes

Qui font
autorit
(dfinitive).

Demande
rptitive, mais
sans influence sur
les dcisions de
lentreprise (Ex.
riverains).
Possibilit de
coalition dominante
(Ex. CODIR).

P +U

Les PP 1 6 peuvent acqurir des attributs supplmentaires et changer de souscatgories, et atteindre ainsi un statut plus important. Au-del de ces critres, la
confiance joue un rle fondamental dans les relations entre lentreprise et ses PP,
notamment la relation entre le dirigeant de la PME et ses collaborateurs.

128

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

2.1.1.1.2 Le rle de la confiance dans les relations avec les Parties Prenantes
De Bry et Galindo (2005) soulignent que la confiance entre les diffrentes PP est
fortement dpendante de linformation disponible et du risque associ au
comportement ou la dcision. Cest parce quil y a absence dinformation complte
et existence de risque que les relations de confiance existent, et se dveloppent
comme moyen de rduire les cots de recherche de linformation de limiter
lincertitude. Ceci est encore beaucoup plus prsent notre sens dans la PME du fait
de la proximit, de leffet de taille, et des modes de management (informel, voire
paternaliste dans certains cas).
Il existe plusieurs formes de relations de confiance: un effet d'intendance, un effet de
loyaut, et un effet de rputation :
L'effet d'intendance : associe la confiance une attitude (Hirigoyen, PichardStamford, 1998). Le dirigeant de l'entreprise dsire tre "l'intendant efficace". Il
s'carte des tentations opportunistes, et cherche au contraire tre le plus efficace
possible dans la gestion des actifs de la firme (Donaldson, 1990 ; Donaldson et
Davis, 1991). Cet effet s'associe aux prmisses de la psychologie et de la sociologie
organisationnelle de Mc Clelland (1961) et Herzberg et al. (1959). Il lie la
satisfaction d'un individu la maximisation des performances de la firme, propice
lui assurer la reconnaissance de ses pairs et de ses suprieurs.
L'effet de loyaut : Hirschman (1970) expose trois solutions pour exprimer ses
prfrences, dans un ouvrage dont le titre rvle ses solutions, "Exit, Voice, and
Loyalty". La dfection, (exit) ou vote par les pieds (Tiebout 1956), se faire entendre
(voice) par la manifestation du dsaccord, et la loyaut (loyalty).
Concernant notre tude, cet effet est minime, comme notre panel de PME tudies
est constitu principalement de dirigeants propritaires (capital concentr).
L'effet de rputation peut participer l'instauration de lien de confiance. Le jeu de
la confiance de Kreps (1990) en thorie des jeux trouve d'ailleurs une solution dans
le mcanisme de rputation. Dans ce jeu, du type dilemme du prisonnier rptitif
dure infinie, la rputation permet de rendre les transactions durables et stables.

129

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

Ce capital "rputationnel" produit deux signaux. Le premier signal lie la rputation


la crdibilit (Barro et Gordon, 1983), notamment celle du dirigeant de la PME pour
notre tude. Le second signal lassocie un ensemble largi d'acteurs. Non seulement
ceux qui sont engags dans des transactions avec l'entit (lentreprise) peuvent
maintenir leur relation de manire durable et stable, mais ceux qui ne sont pas encore
engags dans des transactions peroivent le signal, et sont incits s'y engager
ultrieurement.

2.1.1.2 Les limites de la thorie des parties prenantes


La notion de PP permet didentifier et dorganiser les multiples obligations de
lentreprise envers les diffrents groupes qui y contribuent, mais elle laisse des
angles morts -complexes non encore rsolus - tels que :
- La notion de PP est prciser. Dans un souci de simplification, il est souvent
suppos que les catgories de PP ont des prfrences homognes (Wolfe et Putler,
2002) ;
- La TPP ne garantit pas forcment un traitement thique des PP. ce sujet, se pose
la question de lidentification de principes thiques universels ;
- La TPP ne permet pas forcment de rsoudre les dilemmes thiques, elle nindique
pas prcisment comment il convient de traiter avec les PP secondaires peu
importants ni comment valuer la lgitimit de leurs revendications ;
- La TPP napprhende pas la dynamique du processus de construction sociale et
cognitive par lequel une PP est reconnue comme dterminante par une entreprise, ou
celui par lequel une entreprise est cible par une PP donne ;
- La TPP mobilise une conception du rseau dont le statut structural (par exemple
Rowley, 1997) et ontologique pourrait tre revisit ( travers la thorie de lacteur
rseau notamment).
- Le poids des variables culturelles sur les PP est souvent occult (Pesqueux54,
2008).
- La lecture des attentes et les rponses apportes aux PP doivent tre traites dans
une perspective dynamique (Pesqueux, 2008).

54

Remarque du professeur Pesqueux lors notre prsentation dun papier de recherche dans le colloque
Oriane sur le thme du risque Bayonne en 2008

130

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

Bien que la TPP prsente certaines insuffisances, elle semble possder un potentiel
explicatif lev pour analyser les nouvelles formes organisationnelles dont
lexcellence relationnelle est vue comme une ressource cl. La TPP fournit
galement une grille danalyse fconde pour expliquer les mcanismes de
management des PP introduits de faon croissante dans les organisations. Elle
permet, dans une optique plus normative, dinstaurer des notions de respect de la
personne, dquit et de justice organisationnelle. Lapproche PP se pose ainsi
comme une alternative au modle de gouvernance actionnariale, et incite une vision
largie des thories contractuelles des organisations (TCO).
En somme, lintrt de considrer la RSE dans la PME par la thorie des parties
prenantes consiste identifier quels en sont les acteurs et quelles sont, pour chacun
deux, leurs attentes en termes denjeux socitaux, la RSE se prsentant alors comme
une vraie problmatique managriale sous la pression des parties prenantes
(Bonneveux & Saulquin, 2009). Et galement de Rpondre la ncessit de
maximiser les objectifs de lentreprise par lentremise de sa rentabilit, au profit
toujours de lactionnaire, mais aussi de ses autres partenaires. (Allouche et al.,
2004). Cependant, dans le contexte actuel, la capacit des dirigeants aligner
priorits et actions de leur entreprise avec les besoins et droits de ces PP semble
constituer un facteur critique de la performance organisationnelle. Ltablissement de
liens favorables avec les PP contribue fortement garantir la capacit de lentreprise
prenniser son activit.
Certains auteurs ont identifi des actions qui permettent aux PME, dune part, de
maximiser lutilisation de leurs ressources limites, et, dautre part, de prendre
avantage des occasions qui se prsentent (Nelson 2004, Biondi et al. 2002; Bouquet
& Hnault 1998, McCurry 2001, Mitchell et al. 1997, Tencati et al. 2004, Sharma
2001). Ainsi, ces actions comprennent : 1) la collaboration pour amliorer la triple
rentabilit; 2) le ciblage de consommateurs avertis en ce qui concerne le DD et de
leaders dopinion pour dvelopper rapidement un march; 3) lutilisation de
ressources locales pour mieux sintgrer au tissu conomique de proximit et y tre
reconnu; 4)ltablissement des priorits ralistes selon les ressources disponibles et
les actifs existants; et 5) une communication efficace avec les parties prenantes.

131

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

2.2 Lexplication des variables socio-conomiques externes par la thorie neoinstitutionnelle (TNI)
La thorie no-institutionnelle postule que l'on ne peut comprendre les organisations
(PME) que si l'on accepte le fait qu'elles soient connectes entre elles, d'une part, et
construites par leur environnement social, d'autre part (Rojot, 1999). En effet, il
apparat que celles-ci adoptent crmonieusement certaines pratiques, certaines
politiques, certaines procdures totalement indpendamment de leur valeur (Gond,
Mullenbach-Servary, 2004). Elles seraient ainsi mues par des idaux vhiculs par la
socit, institutionnaliss de ce fait, et fonctionnent comme de vritables mythes, trs
puissants (Meyer & Rowan, 1977).
Cela nous renvoie aussi au concept dencastrement forg par Granovetter (1985,
2000) qui affirme que lon ne peut analyser le comportement et les institutions sans
prendre en compte les relations sociales courantes qui exercent sur eux de trs fortes
contraintes . Cela suppose que laction conomique na pas pour seul but la
maximisation du profit (pour lentreprise) ou de lutilit (pour lindividu), et que
lallocation des ressources obit des dterminations qui englobent des loyauts
communautaires et la rfrence des valeurs (Allouche et Amann, 2002).

Bien que la conformit ces rgles institutionnalises entre souvent en conflit avec
les critres d'efficacit et d'efficience retenus, et puisse mme leur tre nuisible
(Powell & DiMaggio, 1991), les organisations les adoptent et les conservent
volontairement, allant parfois jusqu' introduire des carts entre leurs structures
formelles et leurs activits de travail relles. Ce processus d'institutionnalisation
conduit ds lors les processus sociaux, les obligations ou le prsent [ ... ] prendre
un statut de rgle dans la pense et l'action sociales et [] aller de fait (Rojot,
1997). En incorporant des pratiques institutionnalises l'extrieur, les
organisations prennent un statut de bonnes organisations , deviennent estimables
et sont considres par leur environnement comme ncessaires : leur existence est
ainsi maintenue (Gond, Mullenbach-Servary, 2004).

Autrement dit, les organisations - PME- adoptent certaines rgles uniquement parce
qu'elles correspondent aux attentes de la socit (Zucker, 1991) et parce qu'elles leur
132

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

permettent, en consquence, d'acqurir une certaine lgitimit qui est une condition
ncessaire leur survie licence to operate . (Reynaud, Martinet, 2004).
Dans cette optique holiste, assumer sa responsabilit sociale revient, pour les PME,
mettre en uvre des pratiques souhaites par leur environnement-externe- afin
d'obtenir le soutien de ce dernier et d'acqurir une place particulire au sein de la
communaut. La responsabilit sociale serait donc, selon cette thorie, une rponse
aux pressions institutionnelles : la similarit et le mimtisme entre les pratiques
mises en uvre dans les entreprises s'expliquant bien plus souvent par une qute de
lgitimit que par des contraintes conomiques ou d'efficacit (Allouche, 2002).

2.2.1

Fondements de la thorie no-institutionnelle

Comme le souligne Lounnas (2004), dans le cadre normatif de leurs analyses des
organisations, Selznick, Parsons et Simon avaient relev que celles-ci taient
confrontes, respectivement, des phnomnes dinsitutionnalisation indsirables,
des besoins de lgitimation et, enfin, aux limites cognitives des individus. Alors que
ces derniers avaient, exagrment focalis, sur des questions dordre, de stabilit et
de maintenance des systmes, ds 1971 avec D. Silverman, les no-intitutionnalistes
vont adopter, eux, une vision phnomnologique des organisations et proposer une
thorie de laction. Ainsi, mettent-ils en avant que laction rsulte du sens que les
hommes attachent leurs propres actions et chacune de celles des autres. Ces sens
des choses oprent non seulement dans lesprit des individus mais sont, aussi, des
faits sociaux objectifs qui rsident dans des institutions sociales (Lounnas, 2004).
Sous cet angle, le concept de lorganisation ne se limite plus celui dune entit
sociale qui fournit des ressources et fixe des objectifs, mais inclut, galement, celui
dune source de sens pour chacun de ses membres55.

55 Lthnomthodologie, ainsi dnomme par H. Garfinkel, est la branche de la phnomnologie qui


propose une thorie de la construction de la connaissance de sens commun. Cette thorie explique
comment des individus donnent un sens commun aux situations auxquelles ils sont confronts et comment
ils construisent collectivement les rgles et procdures qui leur permettent de fonctionner dans les situations
de tous les jours. Ces rgles et procdures sont les institutions culturelles-cognitives du domaine social
dfini par les individus concerns et qui peut tre une organisation, une PME.

133

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

Ce sont deux articles, le premier de Meyer et Rowan (1977) et le second de Zucker


(1977), qui livreront tout lintrt de cette approche. Dans le premier, les auteurs
relvent, eux aussi, que toutes les rgles culturelles ne sont pas favorables aux
organisations, mais notent, cependant, que les croyances rationalises56 le sont.

Ainsi, la rationalisation des rgles culturelles produit une base indpendante pour la
construction dorganisations. Dans le second article, Zucker met laccent sur les
micro-fondements des institutions pour souligner le pouvoir dancrage des
croyances

cognitives

sur

les

comportements.

Et,

en

effet,

une

fois

institutionnalise, la connaissance sociale existe comme un fait. Dans la ralit


objective , et, en tant que telle, elle peut tre transmise directement sans structures
motrices.
Enfin, cest dans le prolongement de ces recherches que se dveloppe la mthode
macro-perspective (environnementale) et dominante de lanalyse sociologique des
organisations.

Dans ce contexte, DiMaggio et Powell (1991), distinguent trois importants


mcanismes -coercitif, normatif et mimtique par lesquels les effets institutionnels
sont diffuss travers un champ dorganisations, et soulignent lisomorphisme
structural (similarits) comme une importante consquence des deux processus
comptitif et institutionnel.
2.2.2 Cadre analytique de linstitutionnalisme
Nous allons essayer de construire un cadre danalyse institutionnaliste. Encore
faudrait-il, pour cela, disposer dune dfinition suffisamment gnrale pour englober
tous les aspects dj introduits. Les aspects les plus distinctifs que sont les lments
rgulatifs, normatifs et culturels-cognitifs, fourniront les ingrdients fondamentaux
du cadre analytique.

56 Prsentes sous une forme qui spcifie la conception des procdures pour atteindre des objectifs
spcifiques.

134

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

On se rappellera que dans le concept de lhomme rationnel (ou de la rationalit


limite)57, celui-ci est un lment prexistant de la ralit, et est, donc, de nature
ontologiquement objective.

Les lois rgulatrices que ces individus crent sont

intentionnellement rationnelles et visent organiser leurs comportements collectifs.


A loppos, lindividu cognitif-culturel est, lui-mme, un des lments rsultant du
processus de construction sociale. Sa ralit nest qupistmiquement objective.
Ainsi, ses comportements sont dabord le reflet de schmas, galement, construits et
qui lui sont externes.

Nanmoins, ces comportements peuvent, aussi, tre influencs par des normes, et des
rgles rgulatrices. Cependant, ces normes et ces rgles sont toutes fondes sur des
valeurs et croyances partages produites par le processus de construction sociale et
internalises. Ainsi, pour les no-institutionnalistes, les logiques qui motivent
laction (valued end) vis--vis des rgles rgulatrices, des normes et des schmas
constitutifs sont, respectivement, linstrumentalit, la pertinence et lorthodoxie.

2.2.2.1 Les trois piliers institutionnels


Les lments traits dans les passages qui prcdent dfinissent un cadre danalyse
institutionnelle trois facettes (ou piliers) rgulatrice, normative et cognitiveculturelle qui sont, chacune delles, dcomposables dans un mme espace a six
dimensions.

57

Lire ce sujet les travaux de March et Cyert principalement et des behavioristes

135

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

Le tableau 13: les piliers institutionnels

- Base de respect
- Base de l'ordre
- Mcanisme
- Logique
- Indicateurs

Rgulateur

Normatif

Culturel-cognitif

Convenance

Obligation sociale

Rgles
Coercitif
Instrumentalit
Rgles, lois,
sanctions

Attente engageante
Normatif
Pertinence
Certification,
accrditation

commun
entendement
Schma constitutif
Mimtique
Orthodoxie
Croyances, logique
d'action partage

- Base de la
lgitimit
Lgale

Morale

Reconnaissable
culturellement
accepte.

et

Source : Scott (1991)

En fait, ce tableau est un cadre analytique, 18 variables, capable daccommoder les


diffrents systmes institutionnels des entreprises y compris les PME.

- Le pilier rgulateur
Les conomistes sont de ceux les plus enclins considrer que les institutions
reposent sur un pilier rgulateur. En effet, leur attention est concentre sur ltude
des comportements dindividus ou de compagnies en situation de comptition et
dintrts opposs qui ressentent, fortement, la ncessit de prserver leur ordre
marchand par la rglementation.
Ces conomistes voient, ainsi, dans les individus et les organisations respectueux de
la rglementions, des comportements personnellement intresss les faisant agir de
manire instrumentale. Et, selon la typologie de DiMaggio et Powel (1991), le
mcanisme est coercitif. Ainsi, ce contexte dans lequel ces rgles se dveloppent
est, dabord, celui de rapports de force. Cependant, la lgitimit ncessaire
lautorit de ce pouvoir coercitif fera aussi merger un cadre normatif, des murs,
des lois et des rgles, capable dattnuer la duret du contexte initial, purement
conomique, et de lui donner une nature plus relle, cest dire sociale. En ce sens,
les piliers normatifs et rgulateurs peuvent se renforcer mutuellement.
Le pilier rgulateur est de nature expliquer pour notre tude la nature des rapports
que les PME entretiennent avec leurs donneurs dordre et la perception aussi du
dirigeant du cadre fiscal et lgal qui rgit son activit.

136

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

- Le pilier normatif
Trs tt, les sociologues se sont trouvs parmi les thoriciens ayant plac le pilier
normatif au cur de lordre institutionnel. Ceci est encore vrai de March et Olsen
(1989). Cela est, probablement, d lexistence trs visible de valeurs, de croyances
et de normes communes dans les structures sociales, objets de leurs recherches. On
considrera, ici, que les valeurs reprsentent les conceptions de ce qui est
collectivement prfrable ou dsirable et que les normes spcifient les moyens
lgitimes la poursuite dobjectifs de valeur. De plus, on notera que certaines de
ces valeurs et des ces normes sont applicables tous les membres de la collectivit
alors que dautres ne le sont qu certains types dacteurs ou de positions sociales.
Dans ce dernier cas, les valeurs et normes dfinissent les rles qui sont socialement
prescrits aux occupants de ces positions, et qui peuvent tre formellement conus
comme dans le contexte dune organisation, ou merger informellement au cours du
temps.

Dans tous les cas, ces rles qui correspondent aux attentes des membres de la
collectivit les plus concerns, apparaissent leurs dtenteurs comme des pressions
externes, et seront plus ou moins internaliss au cours du temps. Cependant, bien
que les systmes normatifs contraignent le comportement social, ils autonomisent et
permettent, en contrepartie, laction sociale.
Ainsi, laction sociale rpond une logique de pertinence base sur les attentes de
lenvironnement institutionnel normatif. Pour notre recherche, ce pilier est de nature
expliquer les pressions normatives subies par les dirigeants (exemple de PME
oprant dans lindustrie agroalimentaire).

- Le pilier culturel-cognitif
Enfin, les no-institutionnalistes58, principalement sous linfluence des ethnologues,
vont se distinguer par leur soutien au caractre central des lments culturels et
cognitifs des institutions que sont, respectivement, les conceptions partages de la
nature de la ralit sociale et les cadres travers lesquels un sens est donn aux

58 Notamment, les sociologues Berger, Meyer et Zucker

137

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

choses. En effet, ces conceptions qui sont culturellement internalises en chacun


des individus forment une reprsentation symbolique du monde extrieur, et servent
de mdiateur entre les stimuli de lenvironnement gnral et la rponse de lindividu,
en loccurrence, pour notre cas le dirigeant. Cest ainsi que, dans le paradigme
cognitif, laction de chaque dirigeant est essentiellement dtermine par la
reprsentation interne quil fait de sa situation. Et, les symboles -mots, signes,
attitudes y ont une influence, en faonnant les sens que nous donnons aux objets et
aux activits, au cours dinteractions et que nous maintenons et corrigeons lusage
lors dinteractions ultrieures. Ici, on se rappellera que selon Weber, une action nest
sociale que dans la mesure o son auteur y attache un sens. On se rappellera, aussi,
que pour quune action soit comprise ou explicable, les conditions objectives de son
environnement et leur interprtation subjective par son auteur doivent tre prises en
compte par lanalyste.

A cet gard, les conceptions culturelles (valeurs, croyances) partages qui sont
formes de manire subjective sont, du point de vue culturel-cognitif, des systmes
symboliques objectifs et externes aux acteurs qui font que les processus interprtatifs
internes sont dtermins par les cadres culturels externes.
Ce pilier est saillant pour notre recherche. Il nous permet de comprendre les
dterminants de nature cognitive et qui renvoient aux croyances, reprsentations,
valeurs du dirigeant de la PME.

2.2.2.2 Les vecteurs institutionnels

Les institutions rgulatrices, normatives et cognitives-culturelles imprgnent


diffrents dpositaires ou vecteurs. Scott en retient quatre qui ont, de plus, lavantage
de pouvoir tre prsents selon le format analytique du tableau ci-aprs.

138

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

Tableau 14: piliers institutionnels et leurs vecteurs

Piliers
Vecteurs

Rgulateur

Normatif

Systmes
Symboliques

Rgles,
Lois.

Valeurs,
Attentes

Systmes
Relationnels

Gouvernance,
Pouvoir.

Rgimes,
Autorit.

Protocoles,
Procdures
oprationnelles
standards.

Emplois, rles,
Obdience au
travail.

Routines

Artfacts

Objets
conformes aux
conventions et
standards.
Source : Scott (1991)

Objets respectant
les spcifications
autorises.

Culturelcognitif
Catgories, types
schmas.
Isomorphisme
structurel,
identits.

Scriptes.

Objets possdant
une valeur
symbolique.

Ainsi, les systmes symboliques, fonds sur les lois et les rgles, les valeurs et les
attentes et les catgories, peuvent exister tous les niveaux, et sont les vecteurs des
institutions rgulatrices, normatives et cognitives.
A cet gard, on relvera que lapparition de standards et de processus de
standardisation constitue un exemple clair de dveloppement de vecteurs normatifs et
culturels. Les institutions peuvent avoir pour vecteurs des systmes relationnels qui
reposent sur des attentes structures par des rseaux de positions sociales. Des
systmes de croyances et de rgles codifient les distinctions positionnelles et les
rles. Ceux des vecteurs culturels, dont les arrangements relationnels associs sont
largement prsents dans diffrentes organisations, tablissent entre-elles un
isomorphisme structural (formes similaires) ou une quivalence structurale (relations
similaires entre les formes).
Dans dautres cas, ces formes, qui incluent aussi des systmes de croyances localiss,
sont distinctives et donnent la PME, selon la terminologie de Selznick, une
structure de caractre organisationnel unique. Lhabitude est une seconde nature
dit le proverbe et, en effet, il est largement admis qu travers les comportements
139

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

routiniers transparat la nature des choses ou, comme dirait Bourdieu, lhabitus, ou
plus prcisment encore, les aspects de lhabitus lorigine de ces comportements ou
dactions rptitives peu ou pas conscients. En ce sens, les routines sont des
vhicules de lordre institutionnel dont les habitus sont des protocoles et des
procdures standardises rgulateurs dactivits ou des rles normatifs et des scriptes
culturels.
Enfin, les artfacts, objets dassistance diffrentes tches crs par lHomme, sont
des vecteurs institutionnels tant ils sont rvlateurs de conformit, respectivement,
des spcifications rgulatrices, des conventions et normes ou des valeurs
symboliques.

2.2.3 Processus institutionnels affectant les structures sociales


Cest un sujet vaste et trs tudi. En effet, en fonction de leurs caractristiques
individuelles et de leurs connexions, les PME, et les organisations dune manire
gnrale, rpondent, plus ou moins rapidement et de manires diversifies, aux
pressions des processus institutionnels qui les forcent la conformit en leur
surimposant leur contexte.

2.2.3.1 Lgitimit et isomorphisme


Les sources essentielles de la lgitimit de ces forces, initialement la tradition et/ou
les croyances en des leaders charismatiques, sont, de plus en plus, lgales.
Limportance et la nature de ce concept de forces de lgitimation sont
formidablement bien traduites par la proposition de Meyer et Rowan, selon laquelle
indpendamment de leur efficacit productive, les organisations existant dans des
environnements hautement institutionnaliss, qui russissent devenir isomorphes59
ces environnements, obtiennent la lgitimit et les ressources ncessaires leur
survie.

59

Les neo-institutionnalistes, considrant que la survie dune organisation rsulte de sa lgitimit (ou
adaptation) sociale (ou institutionnelle), parlent disomorphisme institutionnel. Cet isomorphisme, qui
rend semblable, ne rend pas, ncessairement, comptitif. Pour les cologistes, les organisations, assurant
leur survie par leur comptitivit, lisomorphisme serait dorigine concurrentielle.

140

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

De plus, les mcanismes disomorphisme qui oprent, lvidence, plus fortement au


niveau dun champ organisationnel qu celui de la socit, sont responsables des
remarquables similarits des lments structurels des formes organisationnelles. Et,
dans la mesure o deux structures, lune formelle et lautre informelle, cohabiteraient
dans la mme organisation, dans une espce de coexistence tendue et difficile, alors
la structure formelle reflterait les pressions de lenvironnement institutionnel, et la
seconde, celles de lenvironnement technique. Nanmoins, imaginer que lexistence
disomorphisme structurel serait le rvlateur de celle de processus institutionnel
correspondrait une simplification exagre de la complexit des systmes sociaux.
Le conformisme est, en effet, une rponse aux pressions isomorphiques. Il nest,
cependant, pas le seul quand les processus institutionnels sassocient dautres
forces pour donner des formes aux structures et aux actions. Le sens accorder la
lgitimit et les mcanismes de sa transmission varient, quelque peu, selon llment
institutionnel auquel ils sont associs. Apparents mais passant souvent inaperus, les
effets des processus institutionnels deviennent trs visibles quand ils sont observs
sur une plus longue priode.
2.2.3.2 La lgitimit prte mieux a ltude des relations entre la PME et son
environnement
Suchman(1995) dfinit la lgitimit comme une reprsentation gnralise selon
laquelle les actions dune organisation sont dsirables, justes ou appropries
lintrieur dun systme socialement construit de normes, de valeurs, ou de
croyances et dfinitions .
Ce qui se rapprocherait le plus de notre concept de lgitimit serait les travaux de
Weber (1922) en sociologie. Pour lauteur, toute action sociale est lgitime si elle se
justifie aux yeux de tous. Il a tent dtudier cette lgitimit en couplant avec la
notion de pouvoir, au sens de relation asymtrique entre deux acteurs.

Ce concept de pouvoir selon P. Boudon (1998), expliquant Weber, renvoie trois


notions connexes : lallocation des ressources, la capacit les employer et le
caractre stratgique de ce pouvoir. Nous pouvons voir que les entreprises
possderaient ce pouvoir. Elles dcident par leurs stratgies des choix des ressources
141

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

utiliser et de leur allocation. Par leurs choix dactivits elles emploient et


transforment ces ressources et, enfin, ce pouvoir sur les ressources a un caractre
stratgique sur lenvironnement extrieur comme le march financier ou intrieur
comme lactif humain- offrant ces ressources car lentreprise peut y influer
(Ramonjy, 2005). Les entreprises, pour fonder leur existence et leur dveloppement,
devraient donc avoir ce pouvoir, le maintenir et lentretenir. Cependant, pour Weber,
il ny a pas de domination durable sans une lgitimit minimale de ceux qui
dtiennent le pouvoir. Un pouvoir lgitime est donc celui qui a la capacit de faire
accepter ses dcisions et ses comportements comme bien fonds.
Ainsi, il en dfinit trois sortes de lgitimit :
- La lgitimit dun pouvoir traditionnel ou qui est conforme la tradition, dfinie
comme lusage ou la manire de faire ou dtre auquel lon sattend ;
- La lgitimit dun pouvoir rationnel-lgal qui est conforme une procdure, un
code ou aux rgles pouvant tre explicites ou justifies ;
- Et la lgitimit dun pouvoir charismatique qui simpose par son charme et sa
grce, le rendant irrsistible.
Il y a donc conformit - et donc lgitimit dun pouvoir- si le dirigeant modifie son
comportement ou son attitude dans la direction des normes traditionnelles ou des
rgles procdurales. Ainsi, les PME et leurs dirigeants sont soumis ce besoin de
conformit auquel elles sont contraintes. Mais la conformit nest pas seulement une
contrainte comme le montre la figure 4 suivante.

142

Chapitre 1 : Responsabilit sociale des entreprises et rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

Pressions de lenvironnement externe du dirigeant : variables externes (histoire, culture, situation


sociale, conjoncture conomique, intensit concurrentielle, cadre lgal et fiscal...)

Normes sociales
perues
Croyances de
rles

Consquences perues

Affect du dirigeant

Croyances
normatives

Croyances
normatives et
personnelles

Perception &
Intention du dirigeant de
la PME

Identit personnelle
Engagement &
Comportements
-pratiques RH
associes-

Habitudes du
dirigeant

Conditions facilitant
lengagement
- dit responsable-

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

Les entreprises en la cherchant adhrent aux rgles, normes, valeurs et croyances


collectives de la socit. Elles obtiennent un consensus avec cette dernire, et se
trouvent admises exercer leur activit (Reynaud et Martinet, 2004, Cadiou &
Gabriel, 2005).

Notons au

passage que la principale critique faite au courant no-

institutionnaliste est son dterminisme. Les actions et comportements des acteurs


sont dtermins par les logiques institutionnelles dominantes tenues pour
acquises . En rponse cette critique, les chercheurs tendent dfinir le rle de
lacteur, et particulirement celui de lentrepreneur institutionnel, dans le
processus dinstitutionnalisation. La thorie no-institutionnelle rencontre aussi
des difficults au niveau oprationnel dans la dfinition et la composition du
champ organisationnel. Cest la raison pour laquelle, nous avons

mobilis

galement la TPP pour lclairage de lenvironnement du dirigeant de la PME.


2.3 Les logiques daction des dirigeants de PME
Afin de comprendre les motivations et logiques daction des dirigeants. Nous allons
reprendre dune manire synthtique lensemble des lments prcits:
o Diversit des dirigeants
o Dterminants de la perception de la RSE,
o Logique daction et processus de prise de dcisions et rationalit du dirigeant
de la PME,
o Freins et motivations lengagement
o Contexte gnral du dirigeant.
Le tableau qui suit rcapitule les variables descriptives de la diversit des dirigeants
de PME avec leurs valeurs possibles. Il nous permet de voir la multitude et la
complexit de facteurs de contingences qui impactent sa prise de dcision, et la
manire dont il peroit et conoit aussi son environnement dune manire gnrale.

144

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

Tableau 15 : les lments de diversit des dirigeants de PME

Source : Revue regard sur la PME n 8, 2005, dition documentation franaise

Le tableau prcdent montre lextrme diversit des profils dirigeants et la


multiplicit de leurs facteurs de contingence. Le tableau 14, fruit de nos lectures
et de premiers retours terrain, vient le complter, et montre aussi la complexit
des lments de contexte dterminants lors de la prise de dcision, quelque soit sa
nature. Les variables sont principalement de trois natures lies au dirigeant,
propres la PME, et rattaches aussi aux variables de son environnement externe.

145

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

Tableau 16: diversit des variables contextuelles du dirigeant de la PME

Nature des
caractristiques
Variables

Dterminants
internes lis au
profil du
dirigeant

Dterminants internes
propres la PME

- Lge

- Lidentit de la PME

- La formation

- Lge de lentit

- Le Parcours &
lexprience

- La taille
- La Structure du capital

- Les valeurs
(rfrents philo,
historique et
culturel)
- La morale
&convictions
religieuses

- La localisation
- La situation conomique
et financire
- Le personnel & les
capacits dynamiques des
RH

Dterminants
externes : socioconomiques
- La nature des
relations avec les
donneurs dordre
(degr de
dpendance)
- Le secteur
(intensit
concurrentielle
)
- Lancrage
territorial de la
PME
- La lgislation

- Rputation
- La culture mtier
- Rseau
relationnel
- Style de
management

- Volont
managriale &
vision
stratgique.

- Le couple
Produit/march

- le contexte
social, culturel,
politique.

- La structure
Organisationnelle
- Le contrle de
lentreprise
(indpendance,)
- Mode dexploitation
(franchise ).

Ce tableau reprend lensemble des variables qui pourraient

influencer le

dirigeant dans ses prises de dcisions stratgiques dordre conomique, social, ou


environnemental.
Lintgration de ces dterminants des degrs variables selon les situations
permet au dirigeant de construire un filtre de reprsentation grille de lecture
de sa situation et de son environnement. Notons que ces dterminants doivent tre

146

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

analyss en tenant compte du processus cognitif et conatif du dirigeant, et le type


de rationalit qui va primer lors de la prise de dcision.
2.3.1 Les logiques daction du dirigeant de PME
Notons que les dirigeants des PME, linstar de leurs entits, sont traverss par
plusieurs logiques. Leurs processus de dcision seront marqus aussi par une
pluralit de logiques et dattentes.
Bauer (1993) propose une grille danalyse partir des aspirations des dirigeants.
La place du dirigeant dans une petite entreprise familiale se situe au croisement de
trois logiques : conomique (il sagit de prenniser et dvelopper lentreprise),
politique (sa relation au pouvoir dans lentreprise) et familiale (la gestion de
lentreprise se fait dans un cadre familial). Le dirigeant de PME fonctionne
comme un homme trois ttes, selon une triple rationalit. Ses dcisions et
activits rendent compte de ces interactions permanentes entre les trois logiques,
la dimension conomique ntant pas souvent dominante (Paradas, 2005, 2007).
Tableau 17: les modles types dacteurs

Acteur
rationnel
Solution
recherche

Optimise
ou
satisfaisante

Acteur
social

Lacteur
organisationnel

Lacteur
politique

Conforme Conforme son Conforme


aux normes statut
son ses objectifs
identit

Nature des objective


contraintes

subjective

subjective

Subjective
et objective

Degr de aucun
libert et
dinitiative

faible

moyen

Fort

Processus
de dcision

Squentiel Dynamique
et implicite auto -centr

Squentiel
et explicite

et Dynamique
et interactif

Source : Schieir et Meier (2005)

147

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

- Logique daction du dirigeant et son environnement


Les discours des dirigeants laissent aussi transparatre dans leur comportement
anticipatif une certaine influence de leur propre manire dapprhender
lenvironnement. A ce sujet, Marchesnay et Julien, dans leur ouvrage de rfrence
LEntrepreneuriat (1996), ont rappel certaines typologies. Celle de Smith
distingue lartisan, qui sappuie sur des comptences plus techniciennes et une
stratgie ractive, de lopportuniste, plus expriment et moins rticent
linnovation. Le rapport linnovation, coupl aux valeurs qui caractrisent le
dirigeant de PME, a servi de base plusieurs typologies. Pour Miles et Snow,
quatre grands profils de dirigeants peuvent tre distingus selon leur rapport
linnovation: le prospecteur, le suiveur, linnovateur, le racteur. Enfin, les
auteurs dfinissent deux grands types dentrepreneurs, selon la logique daction
privilgie dans leurs activits et dans la gestion de leur entreprise. Chacun va
voluer en fonction de trois grandes aspirations: lindpendance, la prennit, la
croissance.
Dans le prolongement de ces travaux, Silvestre et Goujet (1996) ont distingu
quatre

types

de

comportements

stratgiques

de

dirigeants

selon

les

caractristiques de lenvironnement :
Tableau 18 : logiques daction et environnement
Environnement reprable

Environnement non
reprable

Dirigeant CAP

Comportement proactif

Comportement opportuniste

Dirigeant PIC

Comportement ractif

Comportement attentiste

Source : Silvestre et Goujet (1996)


Dautres auteurs se sont intresss aussi aux liens entre les valeurs du dirigeant et ses
logiques daction.

148

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

Tableau 19: les valeurs du dirigeant et la croissance de la PME


Boswel
(1971)

Conservateurs

Laufer
(1975)

Rationnels

Entrepreneur
manager et
innovateur

Expansionnist
es

Entrepreneur
propritaire
Entrepreneur
technicien
Entrepreneur
artisan

Lecointre
(1977)

Machesnay
(1988)
Marchesnay
et
julien
(1996)

Organisatuions
familiale et
autonome de
prod

Entrepreneur
PIC
(prennitindpendance
croissance)

Entreprises de
survie
Entreprise
croissance
volontariste

Marmuse
(1992)

Artisan

Garnier et
Mercier
(2003)

Logique
professionnelle :

Entrepreneur
- relationnel
Manager
- artisanal

Entrepreneur
CAP
(croissanceautonomieprennit)

- systmique

Source : adapt d Ivanaj et Gehin (1997)

Ce tableau nous montre la varit des typologies propres aux logiques dactions
des dirigeants.

On peut galement tudier les dirigeants de PME en fonction de leurs logiques


professionnelles. Celles-ci peuvent tre dordre plutt relationnel (bases sur la
construction dun rseau, et un mode de fonctionnement bas sur les relations
humaines), artisanal (le dirigeant sappuie sur louvrage de lentreprise), ou
encore systmique (lorganisation est perue comme dcentralise et flexible)
(Garnier et Mercier, 2003). Cette typologie intgre les interactions avec
lenvironnement.
- Logiques daction du dirigeant de la PME et territoire
Marchesnay (in Verstraete, 2000) a propos une typologie autour de quatre idaux
types, en fonction de lintgration du dirigeant de PME au territoire et de son
positionnement concurrentiel. Lisol est peu intgr la vie conomique et
sociale, et la comptitivit de son entreprise est faible. Le notable bnficie dune
meilleure insertion professionnelle et locale mais reste rticent une ouverture
hors de son implantation dorigine. Le nomade ne cherche pas sintgrer au tissu

149

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

local, il a le souci de valoriser les capitaux quil a investis en fonction de


lopportunit quil a saisie. Enfin, lentreprenant tire parti des spcificits du
territoire auquel il est attach, grce une stratgie proactive.
Les diffrentes logiques daction sont conditionnes par le processus cognitif et
conatif du dirigeant (son exprience et sa reprsentation du monde), ce qui nous
renvoie aux freins et motivation lengagement perus ou /et vcus par le
dirigeant un moment donn.
2.3.2 Freins et motivations lengagement socialement responsable
Dune manire gnrale les tudes montrent que les raisons dadoption dun
comportement responsable sont multiples. Pour les tenants de lapproche par les
parties prenantes (ex : Donaldson et Preston, 1995,), les dirigeants doivent
rpondre des diffrences de pressions manant de groupes dintrts divers, ce
qui les conduit dans certains cas mettre en place une politique plus respectueuse
des Hommes et de lenvironnement (Martinet, Reynaud, 2001, 2004, Reynaud et
al. ,2008; King, Lenox, 2000).
Diffrentes recherches tentent didentifier lensemble des raisons dun
comportement responsable. Ainsi, Reynaud (1997) a identifi les dterminants du
comportement de protection de lenvironnement prsents dans la littrature (son
tude na pas port uniquement sur les PME mais ces rsultats peuvent tre
transposables). Deux groupes de dterminants apparaissent :
Les dterminants quelle nomme sociologiques savoir :
- Les pressions externes et internes lorganisation (Capron et Quairel, 2004,
2007)
- Lthique du dirigeant, ses convictions et sa volont managriale (CEC, 2002;
Gendre-Aegerter, 2008) ;
Les dterminants conomiques regroupant :
- Lamlioration de la position concurrentielle,
- Lexploitation des segments responsables , (Beji-Bcheur et Bensebaa, 2006),
- La recherche dune image responsable, (Mathieu et Soparnot, 2006 ;
Antheaume, 2001),

150

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

- La gestion des incertitudes (lies aux accidents, la concurrence, la demande


ou la lgislation), (Boiral, 2003),
- La rduction des cots (Bensdrine, 2001),
- La stimulation de la crativit,
- La cration dune culture dentreprise (Lpineux, 2004).

Une analyse typologique des entreprises adoptant un comportement de protection


montre la prdominance de trois raisons prsidant ce comportement (formant
trois groupes dentreprises distincts) : lthique du dirigeant, la position
concurrentielle et lincertitude lie la lgislation. Le groupe ayant initi une telle
politique du fait de lthique de son dirigeant est dailleurs le groupe le plus
important.
Des rsultats similaires, mettant en avant la prpondrance de lthique du
dirigeant, sont trouvs par Banerjee, et al. (2003). Ils identifient quatre raisons au
comportement responsable. Lintrt du public, la rglementation, la possibilit de
construire un avantage concurrentiel et lengagement de la direction. Ils montrent
que, dans les industries trs polluantes, lintrt du public est la raison principale,
tandis que cest la rglementation qui domine dans les industries peu polluantes et
lavantage concurrentiel dans les industries non polluantes. Mais, seul,
lengagement de la direction est prpondrant dans tous les types dindustrie.

Dans le contexte franais, Bellini (2003) identifie trois groupes de raisons


concourant au comportement responsable : les pressions externes, les
caractristiques du secteur dactivit et du site et ce quelle appelle les facteurs
conditionnant les choix managriaux. Et l encore, limplication du dirigeant joue
un rle important. Selon elle, cest mme le seul facteur qui a un vritable impact.

Aussi, il apparat que les recherches empiriques ayant compar plusieurs


dterminants du comportement responsable mettent en avant la prpondrance de
limplication du dirigeant. Au-del des motivations personnelles des dirigeants, ce
seront ventuellement les pressions ou les risques conomiques qui convaincront
les PME de prendre le virage RSE . En premire ligne, ce sont les exigences
151

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

croissantes des grandes entreprises, de plus en plus soucieuses de tmoigner de


leur respect des codes de conduite ou certifications auxquels elles adhrent qui
vont exiger de leurs partenaires daffaires, fournisseurs ou distributeurs, de se
conformer eux-mmes ces codes de RSE. Mais lengagement de la PME dans la
responsabilit sociale nest pas seulement un problme dinstrumentalit. Il ne
suffit pas que les moyens deviennent disponibles pour que la cause soit entendue.
Soit les pressions de march semblent pousser inexorablement les PME vers une
gestion plus transparente des enjeux de responsabilit sociale, mais de quelle
responsabilit sociale parle-t-on au juste ? Sagit-t-il uniquement de la version
utilitaire-stratgique qui parat dominante dans le monde des grandes entreprises ?
Ou lancrage social de la PME mne-t-il davantage une pratique de la RSE plus
thique quconomique ? Le rapport de lObservatoire europen sur les PME note
avec justesse quil y encore de nombreuses zones dombre autour de
lengagement de la PME dans la responsabilit sociale, notamment quant la
faon dont les valeurs personnelles des propritaires-dirigeants influencent les
pratiques de responsabilit sociale de leur entreprise (CEC, 2002).
Au regard de ces clairages de lenvironnement du dirigeant de la pme, et de
lensemble des lments prcits. Le schma suivant situe le dirigeant de la PME
dans son environnement et nous montre comment ce dernier peroit et conoit ses
engagements en matire de Responsabilit Sociale et du dveloppement durable
en gnral.

152

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Figure 5: approche systmique des principales proccupations face au Dveloppement Durable et la RSE dans la petite entreprise (daprs
Marchesnay, 1993; Repris par Paradas (2005)

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

Conclusion section
Pour un clairage des lments contextuels de lenvironnement du dirigeant,
indispensable la comprhension de ses comportements. Nous avons mobilis
respectivement et conjointement la thorie des ressources pour lanalyse de
lenvironnement interne des PME ; celle des parties prenantes, la thorie de
rfrence pour ltude de la responsabilit sociale des entreprises et possdant le
potentiel doprationnaliser le volet externe du concept de DD et de RSE pour les
entreprises (Dontenwill 2005). La thorie des parties prenantes tant couple avec
la thorie no-institutionnelle. Nous avons privilgi un triple ancrage thorique
comme le prconisent Djean et Gond (2002) une dmarche danalyse de la
RSE comme construction sociale et cognitive afin dviter les risques de mise
hors tension sociale et idologique du construit, de superposition des
ambiguts managriales et empiriques de sa mesure et dauto-validation des
croyances quant son impact .

Cette section nous a permis de mieux comprendre:


o Les dirigeants de PME, leurs rles, leurs places, leurs mtiers et les
comptences associes,
o Le rle des ressources sociocognitives de la PME et la perception du
dirigeant de son environnement,
o La nature et la forme des rapports qui lient le dirigeant de la PME avec ses
parties prenantes,
o

La recherche de la lgitimit et les rponses apportes par le dirigeant aux


pressions institutionnelles,

o Les diffrentes logiques daction qui animent les dirigeants,


o Les dterminants de lengagement dune manire gnrale et social dune
manire particulire : propres au profil du dirigeant, la PME elle-mme
ou des variables de son environnement externe,
o Les freins et les motivations perus ou vcus par les dirigeants.

154

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

Conclusion du chapitre 2
Qui sont les dirigeants de PME? Diffrents termes, la fois proches et diffrents,
sont utiliss pour dsigner le dirigeant de PME. Des classifications statistiques
existent mais elles sont htrognes. Pour caractriser les dirigeants de PME,
Lenvironnement du dirigeant de PME est marqu par des caractristiques telles
que la forme juridique de lentreprise et ses modalits dexploitation (seul, en
association, dans un cadre familial, dans un systme de franchise, etc.).
Nanmoins, le point commun de tous les dirigeants reste les responsabilits
assumes, tant au point de vue juridique et social que financier. Les risques
personnels sont galement levs. En tudiant les dirigeants de PME, il faut donc
garder lesprit la fois la grande varit des situations et les spcificits lies
la PME.

Avec le dveloppement de la recherche en PME, plusieurs approches ont t


dveloppes. Aujourdhui, on considre la gestion dune PME comme spcifique,
mais en volution sous leffet de plusieurs facteurs. Le dirigeant, au cur de son
entreprise, a dabord t abord travers ses traits de personnalit. Cette
caractrisation quelque peu hroque a t peu peu complte par lanalyse de
ses comportements, travers notamment le filtre de sa motivation et de ses
valeurs.
La comprhension du mtier de dirigeant sappuie galement sur les diffrentes
composantes de son activit, et les comptences qui y sont associes, ce qui
permet de dgager des approches plus oprationnelles. Des typologies de
dirigeants ont ainsi pu tre dgages. Leur principal intrt rside dans la
possibilit de dcrire des grands types et de poser des hypothses de travail pour
les chercheurs. Nanmoins, elles ne doivent pas masquer une comprhension plus
fine des logiques daction des dirigeants. Celle-ci doit sappuyer sur les
interactions entre le dirigeant et son environnement. Son entourage au sein de
lentreprise et sur le plan personnel, les rseaux professionnels dans lesquels il
sintgre, tout comme les ressources externes en termes de conseil et de
formation, impactent la gestion de lentreprise. Les pratiques du dirigeant
155

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

voluent sous ces diverses influences, quil faudrait pouvoir mieux connatre et
analyser.

Enfin,

le

contexte

conomique

implique

de

nouvelles

responsabilits

(environnementales par exemple) et la ncessit de remettre en cause ses


comptences (conomie du savoir). Cette nouvelle donne suppose dtudier et
daccompagner le dirigeant de PME dans sa complexit.
Une meilleure connaissance des lments qui ont t abords ici pourrait clairer
les pouvoirs publics, mais aussi les intervenants privs, vers des interventions
toujours plus proches des besoins, et participer la valorisation du mtier de chef
dentreprise auprs des plus jeunes gnrations.

Les dirigeants sont traverss par plusieurs logiques, et mobilisent plusieurs


comptences. Il se pourrait que les motivations plus thiques quconomiques des
dirigeants (le plus souvent propritaires)60 de PME envers la RSE trouvent leur
inscription dans le caractre de proximit voire dintimit sociale (proximits
informelle, hirarchique, fonctionnelle, informationnelle, relationnelle, spatiale et
temporelle) (O. Torrs, 2000, 2004). Cette spcificit interagit et rtroagit dans les
processus de gestion informelle et implicite essentiellement aliments par les
valeurs

personnelles

des

dirigeants-propritaires,

le

tout

renforc

par

lenracinement territorial de lentreprise (Julien 1993, 1997). Ces facteurs rendent


moins visibles les pratiques RSE des PME. A contrario, le dirigeant de PME trop
absorb dans des oprations quotidiennes manquerait de temps pour sinterroger
ou se proccuper des attentes sociales qui par ailleurs du fait de relations
informelles ne sont pas clairement exprimes. De plus il est fort probable que leur
marge de manuvre financire soit insuffisante pour absorber le cot de mise en
gestion de la RSE. En admettent le contraire, il est parfois difficile de concilier le
respect de codes de bonne conduite qui prnent ladoption de conditions de travail
acceptables et de rmunration justes avec des exigences de prix et de dlais de
livraison toujours compresss (des injonctions paradoxales des donneurs dordres)
. Tout ceci sapparente une mission impossible pour les PME. Aprs une
60

Puisque contrle et proprit sont ainsi confondus, la responsabilit fiduciaire se pose avec moins
dacuit, ainsi que la pression actionnariale avide de rendement court terme.

156

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

explication dtaille de spcificits des entits tudies, du rle de la place et du


mtier du dirigeant de la PME. La mobilisation de plusieurs ancrages thoriques
nous a permis de ressortir les variables et les dterminants caractrisant les
lments contextuels de lenvironnement du dirigeant. Ces derniers nous sont
indispensables la comprhension des logiques daction et les comportements des
dirigeants.

Conclusion premire partie


Cette premire partie a prsent les diffrents aspects mergeant de ltat de lart
et relatifs lengagement social.

Dans le premier chapitre, nous avons voqu les principaux concepts thoriques
relevant de la notion de responsabilit sociale. Ainsi, nous avons retenu une
dfinition inspire du livre vert de la Commission Europenne (2001), savoir
la responsabilit socitale procde de lide selon laquelle les entreprises, pardel les prescriptions lgales ou contractuelles, ont une obligation envers les
acteurs socitaux . Ensuite, une analyse des tudes antrieures a montr la
diversit des supports retenus et labondance des recherches sur le thme de
lenvironnement cologique. De ce fait, nous avons propos de centrer notre
recherche sur un champ dengagement encore peu explor : lengagement social
dans les PME lheure de la RSE.

Le deuxime chapitre nous a permis de prsenter les thories explicatives de cet


engagement social dans le contexte particulier de la PME. Notre investigation a
port dans un premier temps sur lentit elle-mme, ses diffrentes spcificits.
Par la suite nous nous sommes focaliss sur le personnage cl savoir le dirigeant
de la PME.
Afin de comprendre les logiques daction et les comportements des acteurs en
prsence. Un clairage des lments contextuels nous est apparu ncessaire. Pour
ce faire, nous avons mobilis la thorie des ressources. La deuxime section a
trait des apports de la thorie des parties prenantes. Elle a suscit notre attention
157

Chapitre 2 : Les thories explicatives des dterminants de la perception des dirigeants de la PME de la RSE

en reconnaissant lexistence de plusieurs acteurs et groupes ayant une relation


directe ou indirecte avec lentreprise. La seconde approche thorique retenue a
relev de la thorie no-institutionnelle (lgitimit). Ce triple ancrage thorique
nous a sembl pouvoir rendre compte de facteurs relatifs lengagement social du
dirigeant.

Enfin, le dernier paragraphe du chapitre nous a permis de faire une synthse en


rpertoriant les diffrents dterminants empiriques de lengagement social. La
premire catgorie identifie a t dvolue au profil

dirigeant lui-mme

(valeur...), la deuxime catgorie est lie la PME (organisation, culture, structure


des RH,...) et la troisime catgorie des dterminants est quant elle, rserve
lenvironnement socio- conomique de la PME.
Lexamen de la revue de littrature nous a mis en avant les points suivants :
o La Difficult thorique, conceptuelle et pratique inhrente au
concept de RSE quon pourrait qualifier de complexe,
o Les spcificits des PME (y compris le rle, la place et les logiques
daction du Dirigeant de la PME),
o Lhtrognit des dterminants et variables contextuelles
(environnement) des dirigeants,
o Il est apparu que les recherches taient cibles sur lune ou lautre
catgorie de facteurs, mais ne proposaient pas de modle global.
De ce point de vue, lapproche prsentant un modle de contingence nous
semble intressante. Ce modle enrichi des apports de la thorie des ressources,
des parties prenante et de la thorie no-institutionnelle (lgitimation) a servi de
socle la seconde partie de notre recherche.
Ce passage nous a permis dapporter quelques lments de rponse concernant
lobjet de notre recherche, les dirigeants des PME. Qui sont t-ils ? Que font-ils ?
En quoi leurs mtiers sont-ils diffrents des autres dirigeants ? Quest-ce quils
mobilisent comme comptences pour rpondre aux enjeux qui leur sont poss?
Quelles sont les variables contextuelles de lenvironnement qui influencent la
fois leurs perceptions, leurs dcisions et leurs engagements sociaux ?

158

Deuxime partie
Perceptions des dirigeants de la PME de la
RSE et pratiques des Ressources
Humaines

159

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix


mthodologiques
Chapitre 1 :

Responsabilit sociale des entreprises et


rfrentiel discursif de la GRH dans les
PME

Premire partie :

Approche
thorique

de

la

Responsabilit
Sociale

dans les

PME

Section 1 : investigations et
clairage autour du concept de la
Responsabilit
Sociale
des
Entreprises

des

dirigeants de la
PME de la RSE et

Les thories
explicatives des
dterminants de la
perception des
dirigeants de la
PME de la RSE

Section 2 : comportements et
positionnements des entreprises
lgard de la RSE et management des
ressources humaines dans les PME

Chapitre 3 :

Deuxime partie :

Perceptions

Chapitre 2 :

Posture pistmologique et choix mthodologiques


Section 1 : Chemin heuristique et mthodologie de recherche
qualitative
Section 2 : Modes de recueil des donnes

pratiques RH

Chapitre 4 :

Perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques RH

Introduction
Ce nest pas votre vie qui est importante, mais le rcit que vous en faites
Blumer (1998).

Le choix de la mthode de recherche est conditionn par la nature et les enjeux


associs notre projet de recherche. Puisque le but de cette dernire est de
comprendre les reprsentations des dirigeants de PME de la thmatique de la
RSE, nous devrons utiliser une mthode dexploration du discours de ces derniers
afin den clarifier les informations.

Ltat des connaissances actuelles nous

indique que le concept de Responsabilit Sociale des entreprises dans les PME est
peu tudi en profondeur, bien que les rflexions sur la responsabilit sociale des

160

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

entreprises (RSE) connaissent un vritable essor. La plupart des travaux


s'appliquent aux grandes structures plus homognes et faciles identifier, aux
pratiques formalises et la communication visible (Graafland, Van de Ven et
Stoffele, 2003). Pourtant, toutes les entreprises - dont les TPE et les PME doivent tre concernes par ces nouveaux enjeux. Ds 1991, Kenner Thompson et
Smith (1991) dplorent la raret des recherches sur la RSE en petite entreprise et
insistent sur la ncessit de ne pas ngliger ces investigations, essentielles.
Compte tenu de la place importante des petites structures dans l'conomie.
Vyakarnam et al. (1997), Spence (1999), Tilley (2000), Quairel et Auberger
(2005), Dupuis et al (2005), Longenecker et al. (2006), Lapointe (2006) ou
Paradas (2005, 2007) font les mmes constats.
Notre revue de littrature nous a permis de nous faire lcho du constat des
manques de fondement thorique et empirique dans les recherches sur la RSE
dans les PME. Elle nous a galement permis didentifier les premiers rsultats sur
la question de lintgration de la RS dans les PME, le rle du dirigeant dans ce
processus, ses motivations ainsi que les freins. Lenjeu est ds lors de mettre en
uvre une mthodologie en concordance avec notre problmatique, les rsultats
des recherches antrieures dans le champ de la RSE dans les PME, et les bases
thoriques retenues.
Nous sommes en prsence dun objet de recherche de nature exploratoire vise
comprhensive, le but tant de comprendre :
- Les reprsentations des dirigeants de la Responsabilit Sociale de leurs
entreprises,
- Les dterminants, de la perception du dirigeant, du concept de RSE travers
lanalyse de son discours,
- De tenter dassocier et de traduire les liens ventuels entre les perceptions
(intentions) et les pratiques RH (comportements).
Ce chapitre comporte deux sections. Larchitecture de la recherche, la posture
pistmologique et les choix mthodologiques sont abords dans la premire.
(Une posture interprtativiste, une dmarche abductive, et une mthodologie
qualitative base sur des tudes de cas adaptes aux enjeux).
161

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

La seconde section explicitera notre mode et notre processus de recueil des


donnes, mthodologique et notre unit danalyse ainsi que les points de
vigilances (La mthode de recueil et de collecte de donnes (questionnaire +
entretien) mode de recueil et triangulation ; la mthode danalyse de donnes
(Processus suivi) ; lvaluation de la recherche (validit, fiabilit).
Rappelons que lobjectif de ce chapitre est de prciser notre statut de chercheur,
notre projet de connaissance et le processus suivi lors du recueil des donnes, pour
rpondre aux objectifs prcits de notre recherche.

Section 1. Chemin heuristique et mthodologie de


recherche
Architecture de la recherche
La prsentation de larchitecture de la recherche vise en exposer le
positionnement pistmologique, la dmarche et la mthodologie mises en uvre.
Nous expliquerons dans les passages suivants les motifs des choix dun
positionnement interprtativiste, dune dmarche par exploration hybride , et
du recours une dmarche qualitative par tudes de cas. Lobjectif est de
permettre notre lecteur dapprhender notre projet de connaissance, sa cohrence
avec la dmarche et la mthodologie mises en uvre, et de proposer des critres
dvaluation de notre travail de recherche.

1.1 Notre positionnement pistmologique


La production de connaissances constitue lune des finalits dun travail de
recherche (Baumard, Ibert, 1999). Cette finalit amne le chercheur sinterroger
sur plusieurs aspects. Quest ce que la connaissance ? Quel type de relation entre
le chercheur et le terrain sous-tend-elle ? Quels sont les critres que la
communaut scientifique peut utiliser au regard des rponses apportes sur les
deux questions prcdentes ? Ces trois questions sont abordes dans
lpistmologie. Celle-ci est dfinie dans le Dictionnaire de notre temps (1989)
comme ltude critique des sciences de la formation et des conditions de la

162

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

connaissance scientifique. . Elle est traverse dans chaque champ scientifique par
des paradigmes diffrents (Baumard, Ibert, 1999). Un paradigme exprime
lensemble des croyances partages par des communauts de chercheurs (Ibid)
sur ce quest la connaissance. Il fournit en outre les justifications qui permettent
des croyances particulires dobtenir le statut de connaissances sur le monde
rel (Rouleau, 2006). Tout travail de recherche sinscrit dans un ensemble de
croyances. Leur explicitation est donc incontournable pour permettre une
valuation des rsultats dune recherche par la communaut scientifique du
domaine (Wacheux, 1996, 2005). Les diffrents paradigmes scientifiques en
gestion, identifis par Girod-Sville et Perret (1999), vont donc tre prsents
dans la suite de ce document. Le projet de connaissance de ce travail de recherche
sera dvelopp la fin de la section suivante.
1.1.1 Choix dune posture paradigmatique interprtativiste
Girod Sville et Perret (1999) identifient trois paradigmes pistmologiques types
en gestion : le positivisme, linterprtativisme61 et le constructivisme.
Le paradigme positiviste postule lexistence dune ralit extrieure au chercheur
(hypothse ontologique). Lenjeu pour celui-ci est den dcouvrir les modes de
fonctionnement universels (Girod-Sville, Perret, 1999, Wacheux, 1996,
Giordano, 2003). Chercheur et objet de recherche (ralit) constituent donc dans
cette approche deux univers indpendants. La mthodologie doit tre un moyen
pour le chercheur daccder de manire objective cette ralit. La
connaissance produite par les positivistes est objective et a contextuelle, dans la
mesure o elle correspond la mise jour de lois, dune ralit immuable,
extrieure lindividu, et indpendante du contexte dinteractions des acteurs .
(Girod-Sville, Perret, 1999). La validit de la connaissance produite sexamine
dans cette approche au regard de trois critres : la vrifiabilit, la confirmabilit et
la rfutabilit.

61

Linterprtativisme trouve ses fondements dans lapproche comprhensive

163

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

La question de lexistence dune ralit en soi nest pas au centre des approches
interprtativistes et constructivistes62. Quelle existe ou non, il nest pas possible
au chercheur dy accder. Chercheur et objet de recherche ne sont donc pas
indpendants comme dans le paradigme positiviste. Dit de manire triviale, le
chercheur

en gestion travaille sur un objet agit par des individus pensants,

capables de rflexivit, et voluant dans un contexte donn (hypothse


phnomnologique). Ces acteurs organisationnels gnrent des reprsentations sur
leur environnement et leurs actes. Ces reprsentations sont des ensembles
organiss dinformations, vraies ou fausses, susceptibles dapporter des
explications et un sens, a priori et a postriori, leurs actions. Elles constituent
des donnes empiriques de travail du chercheur.

Le chercheur se base ds lors sur les connaissances ordinaires des acteurs, les
considrant par la mme comme des savants ordinaires . Ces deux approches
soulignent en outre la subjectivit du chercheur dans ce travail de recueil et
dinterprtation des reprsentations des acteurs. Il est lui-mme un individu anim
par une histoire, il parle au nom dune communaut, du point de vue dune
culture spcifique (le marketing, la GRH, ) (Giordano, 2003).

Il dveloppe lui-mme une reprsentation de son travail et de son objet de


recherche contextuel une communaut et des enjeux socitaux dune poque.
Les connaissances produites sont ds lors subjectives et contextuelles. Les
connaissances gnres par le chercheur constituent des interprtations (Girodsville, Perret, 1999, Wacheux 1996), des explications possibles sur les diffrents
aspects de lobjet de recherche tudi. Ce travail repose sur la mise en relation des
donnes recueillies par le chercheur avec des corpus thoriques susceptibles
dexpliquer les phnomnes dont ces donnes sont porteuses 63(David, 2006). La

62

Certains constructivistes radicaux postulent mme la non existence dune ralit.

63

David (2006, p.87) explique qu interprter, cest mettre en relation le texte avec une portion
dencyclopdie adquate . Le texte est reprsent par le corpus de donnes recueillies par le
chercheur et la portion dencyclopdie est un ensemble de connaissances thoriques antrieures
( On peut de mme considrer les rsultats scientifiques comme formant une encyclopdie (Ibid, p.
88)).

164

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

mthodologie 64 reprsente ds lors un artefact socialement construit


(Giordano, 2003) employ par le chercheur pour recueillir et analyser des
reprsentations en vue de construire des interprtations.

A ce stade, nous pouvons dire que ces deux approches prsentent plusieurs points
communs quant la nature de la ralit tudie et la nature des protagonistes de la
recherche (acteurs organisationnels- dirigeants de PME dans notre cas-

et

chercheurs). Elles abandonnent tout dabord lide dun accs possible au rel65.
Le chercheur se base sur les reprsentations des acteurs organisationnels pour
gnrer des interprtations sur son objet.

Les acteurs organisationnels sont donc considrs comme des individus capables
de gnrer des connaissances ordinaires, autrement dit des systmes explicatifs
plus ou moins complets sur leur environnement et leurs actions. En outre, le
chercheur nest ni neutre ni objectif dans le processus de recherche et la
production des connaissances.
Ces deux approches se diffrencient, notre avis, sur lattitude adopte par le
chercheur avec les acteurs organisationnels, savoir les types dinteractions quil
met en place avec ces derniers et la finalit de la connaissance quil produit.
Pour le courant interprtativiste, sintresser la ralit, ncessite de la
comprendre et de lanalyser telle quelle peut tre perue et vcue par les acteurs.
Ce travail passe notamment par la comprhension des intentions et des
motivations des individus participant la cration de leur ralit (Allard-Poesi,
Marchal, 1999). Il implique de prendre en compte le contexte des acteurs
organisationnels, comme lindiquent Girod-Sville et Perret, (1999) : donner des
interprtations aux comportements, implique ncessairement de retrouver les
significations locales que les acteurs en donnent, c'est--dire des significations
situes (dans lespace) et dates (dans le temps) . Le chercheur, dans son travail
quotidien, se positionne plus dans une posture dobservateur. Cette observation est

64

Ensemble des mthodes dinteractions utilises par le chercheur.

65

Lorsque certaines positions au sein du paradigme constructiviste ne nient pas lexistence pure et
simple dune ralit

165

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

guide par des objectifs et un questionnement susceptibles dvoluer au cours de


la recherche en fonction de la comprhension que le chercheur dveloppe de son
objet : Cest dabord un phnomne qui intresse le chercheur et quil souhaite
comprendre de lintrieur. Et lobjet prcis de la recherche slabore ensuite, au
fur et mesure que cette comprhension se dveloppe. (Allard-Poesi, Marchal,
1999).
Le chercheur recourt lempathie, savoir la capacit se mettre la place de
lautre, tout au long de son travail de recherche (Girod-Sville, 1999). La manire
dont il utilise les mthodes de recueil et danalyse de donnes doit lui permettre
de comprendre lautre, ses intentions, sa manire de se reprsenter
lenvironnement dans lequel il volue. Lobjectif final enfin du projet de
connaissance du chercheur est de donner voir .
Girod-sville et Perret (1999) prcisent ce point, en indiquant que la dmarche
de comprhension consiste avant tout donner voir la ralit des acteurs
tudis. Il ny a pas de vise transformative de la connaissance et des pratiques
des acteurs. La validit de la connaissance gnre dans cette approche sapprcie
au regard des dimensions idiographiques et empathiques de la recherche (GirodSville, Perret, 1999). Les questions se poser pour valuer un travail de
recherche sont alors :
Les interprtations dveloppes par le chercheur sur son objet de recherche
prennent-elles en compte les spcificits de son terrain dtude ? Girod-Sville et
Perret, (1999) le formulent de la manire suivante : La connaissance produite
doit intgrer une description dtaille du phnomne tudi, incluant ses aspects
historiques et contextuels (dimension idiographique).

Ces mmes interprtations prennent-elles en compte les intentions des acteurs et


la manire dont ils se reprsentent leur univers pour expliquer leurs actions ? La
valeur dune recherche sera mesure au regard de sa dimension empathique,
c'est--dire de sa capacit mettre jour et travailler non plus uniquement sur
les faits mais sur la faon dont ceux-ci sont interprts par les acteurs
(dimension empathique) (Girod-Sville et Perret, 1999,)
166

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

Les constructivistes partagent cette approche de la recherche en terme de


comprhension (Girod-Sville, Perret). Ils se dmarquent, notre sens, de
lapproche interprtative par une intgration plus importante des acteurs
organisationnels dans leur projet de recherche. Les interprtations formules par le
chercheur rsultent en effet dun travail de co-construction avec les acteurs
organisationnels (Wacheux, 1996, Giordano, 2003, Girod-sville, 1999). Les
interactions entre le chercheur et les acteurs organisationnels ont, selon Giordano,
une vise mutuellement transformative (Giordano, 2003).

Cette position se traduit, selon nous, par une prise en compte forte et rgulire des
acteurs organisationnels tout au long du travail de recherche. Ils doivent tre
inclus dans la construction par le chercheur de sa problmatique, des modes de
recueil et danalyse des donnes. La mise en place de multiples boucles de
rtroactions entre le chercheur et les acteurs organisationnels sont notre avis
ncessaires pour aboutir un vritable travail de co-construction.

La prsence des acteurs organisationnels est donc forte dans toutes les tapes du
processus de recherche. Celle du chercheur lest galement par rapport aux
pratiques des acteurs. La connaissance produite par le chercheur tout au long de
son processus a en effet une vise transformative des reprsentations et des
pratiques des acteurs. Wacheux (1996) le formule en ces termes : les
conclusions ultimes (de la recherche) sont alors des propositions raisonnes, une
actualisation des possibles transmettre aux acteurs (Wacheux, 1996). Pour
Girod-sville et Perret (1999) la dmarche de comprhension (dans une position
constructiviste) participe la construction de la ralit des acteurs tudis. Les
critres de validit dune recherche constructiviste renvoient fortement cette ide
de dpendance, co-construction et imbrication du chercheur et des acteurs
organisationnels.

Wacheux (1996) dfinit en effet deux critres de validit de la connaissance


produite dans cette approche : la reprsentativit et la pertinence. Selon le
premier critre, les acteurs organisationnels doivent se reconnatre (Wacheux,
1996) dans le systme explicatif dvelopp par le chercheur. Selon le deuxime
167

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

critre, la cohrence logique (Ibid.) de ce mme systme doit tre value par
des instances extrieures (Ibid.).

Au final, la diffrence centrale entre les deux paradigmes nous semble ainsi se
situer dans les modalits dinteraction mises en place, et parfois mergentes, pour
le chercheur avec les acteurs organisationnels tout au long du processus de
recherche. Elle se caractrise par une vise mutuellement transformative dans une
approche. Lenjeu pour le chercheur est dune part de gnrer des connaissances
pour transformer les pratiques et reprsentations des acteurs, et dautre part de se
nourrir des interactions avec ces acteurs, pour construire son processus de
recherche et ses interprtations.

Les acteurs ont un rle de validation des diffrentes dimensions qui permettent
darticuler une recherche. Cette interpntration entre les enjeux du chercheur et
ceux des acteurs organisationnels nous semble moins forte dans un projet
inteprtativiste. Le chercheur se base bien sur des interactions avec les acteurs
organisationnels pour gnrer des interprtations, mais na pas de vise
transformative des pratiques de ces derniers.

Le tableau ci-aprs prsente une synthse des trois positionnements dfinis par
Girod-Sville et Perret (1999) suivant les croyances lies la nature de la
connaissance, au mode de la relation entre le chercheur et les acteurs au cours du
processus de production de la connaissance et des critres de validit de la
connaissance produite.

168

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

Tableau 20 : synthse des trois principales postures pistmologiques

Nature la ralit
(Ontologie).

Positivisme

Interprtativisme

Constructivisme

La ralit est une


donne objective
indpendante des
sujets qui
observent.

La ralit est perue :


interprte par des
sujets connaissants.

La ralit est :
-Construction de sujets
connaissants qui
exprimentent le monde ;
- Co-construction de
sujets en interaction.

Relation chercheur
objet de la recherche

Indpendance :

Empathie :

Interaction :

(pistmologie).

le chercheur nagit
pas sur la ralit
observe.

Le chercheur
interprte ce que les
acteurs disent ou font
et qui, eux-mmes,
interprtent lobjet de
la recherche.

Le chercheur coconstruit des


interprtations et ou des
projets avec les acteurs.

Projet de
connaissance

Dcrire, expliquer,
confirmer:

Comprendre :

Construire :

Fond sur la

Processus de
construction des
connaissances.

Fond sur la
dcouverte de
rgularits et
causalits.

Critres de validit.

Vrifiabilit,

comprhension
empathique des
reprsentations
dacteurs.

Fond sur la conception


dun phnomne /projet.

Caractre
idiographique ;

Reprsentativit

Confirmabilit,

Pertinence.
Caractre empathique.

Rfutabilit.

Source : adapt daprs Girod-Sville et Perret (1999) et MBengu et al., (2005)

Nous situons ce travail dans une approche interprtativiste telle que dfinie
prcdemment. Ce positionnement rsulte de la prise en compte de deux
lments : nos croyances quant ce quest la recherche dans notre domaine et les

169

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

limites des recherches actuelles conduites en gestion sur le champ de la RSE dans
les PME.

La revue de littrature ralise dans la premire partie de ce document nous a


permis didentifier trois moyens de poursuivre et damliorer la production de
connaissance sur ces thmes :
- Larticulation des recherches avec un systme thorique plus consquent lors de
la mise en place du cadre conceptuel,
- La prise en compte du point de vue des dirigeants,
- Et la prise en compte des spcificits des contextes dans lesquels le dirigeant
opre en intgrant lensemble des dterminants et des variables internes et
externes facteurs de contingences .

Nous avons tent de rpondre au premier enjeu dans la premire partie de ce


travail par lidentification des principaux travaux antrieurs concernant notre sujet
de recherche. La ralit nest pas extrieure aux individus. Elle existe de par leurs
reprsentations. Cela implique dun point de vue mthodologique de prendre en
compte le point de vue des acteurs et la spcificit des contextes dans lesquels ils
voluent.
Lapproche interprtativiste met en effet en avant deux lments centraux dans le
processus de production de connaissance, comme nous lavons voqu
prcdemment : la prise en compte du point de vue des acteurs par la
comprhension de leurs intentions, et leurs motivations (caractre empathique) et
celle des spcificits et de la singularit du contexte (caractre idiographique). La
concordance entre les implications de notre positionnement pistmologique et
celles de notre grille de lecture thorique nous semble pouvoir ds lors tre pose.
Il nous reste expliciter la dclinaison de ces implications par rapport notre
dmarche de recherche et notre mthodologie dans les paragraphes suivants.
1.1.2 Dmarche dexploration hybride inscrite dans une logique abductive
La dmarche de recherche reprsente le mode de raisonnement emprunt par le
chercheur pour tudier son objet de recherche. Elle permet notre sens de dcrire
170

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

le cheminement emprunt par le chercheur pour lier monde thorique et monde


empirique tout au long de la construction de ses connaissances sur son sujet de
recherche. Rappelons que nous adoptons dans ce travail la perspective selon
laquelle le travail du chercheur en gestion aboutit une interprtation par rapport
son objet de recherche et son questionnement. Une interprtation rsulte de la
mise en relation par le chercheur des donnes quil a recueillies avec un ensemble
de connaissances thoriques antrieures, comme nous lavons indiqu
prcdemment. Wacheux (2005) prcise que ce lien entre les deux univers ne peut
tre parfait : les situations sociales ne cadrent jamais parfaitement avec une
modlisation, aussi complexe soit-elle .

Ce travail de mise en relation peut se faire selon trois modes de raisonnement :


linduction, la dduction, labduction (Charreire, Durieux, 1999).
Peirce (repris par David, 2000) dfinit ces trois modes de raisonnement partir
d'un exemple :

Tableau 21: Les trois modes de raisonnement selon Peirce


repris par David, 2000)
Dduction

A- Tous les haricots de ce sac sont blancs. (rgle)


B-Ces haricots viennent du sac. (cas)
C-Ces haricots sont blancs (consquence)

Induction

B-Ces haricots viennent du sac. (cas)


C-Ces haricots sont blancs (consquence)
A-Tous les haricots de ce sac sont blancs. (rgle)

Abduction

A-Tous les haricots de ce sac sont blancs. (rgle)


C-Ces haricots sont blancs (consquence)
B-Ces haricots viennent du sac. (cas)

La dduction consiste tirer une consquence (C) partir d'une rgle gnrale (A)
et d'une observation empirique (B).

171

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

L'induction consiste trouver une rgle gnrale (A) qui pourrait rendre compte
de la consquence (C) si l'observation empirique tait vraie (B).
L'abduction consiste laborer une observation empirique (B) qui relie une rgle
gnrale (A) une consquence (C), c'est--dire qui permet de retrouver la
consquence si la rgle gnrale est vraie. David (2000) explique ou conclut que
l'abduction permet de gnrer des hypothses (B), la dduction permet de gnrer
des consquences (C} et l'induction des rgles gnrales (A).

Chacun de ces raisonnements joue donc un rle particulier dans la construction de


la connaissance. La plupart des raisonnements, et en particulier les raisonnements
scientifiques, combinent les trois formes de raisonnement.
Pour approfondir les choix possibles dapproches mthodologiques, Mbengu et
al.., (1999) noncent les diffrentes mthodes offertes aux chercheurs afin de
spcifier les variables et concepts et de modliser. Nous faisons le choix de nous
limiter aux mthodes qualitatives rpondant le plus nos proccupations. Ces
mthodes sont :
- La mthode qualitative dductive : mthode qui consiste llaboration de codes
issus de la littrature et du cadre conceptuel propos. Cest cette liste de codes
dduits qui va tre confronte au terrain. Miles et Haberman (1991) ne manquent
pas toutefois de recommander la liste de codes au contexte de la recherche. Ces
chercheurs se positionnement dailleurs comme suivant un positivisme logique
amnag Miles et Haberman (1991) dans leurs explications de leurs mthodes
danalyse de donnes.

- La mthode qualitative inductive : cette mthode tente de faire merger du


terrain des concepts. Glaser et strauss (1967) et Strauss et Corbin (1990) ont
dvelopp cette mthode et proposent un systme de codage ouvert ou
codage mergent . Ce type de codage est prsent dans notre recherche et en
constitue dailleurs une richesse. Toutefois nous ne drogeons pas la constitution
de codes issus de la littrature lors dune premire analyse de terrain. Cependant
comme le soulignent Miles et Haberman (1991), notre premire analyse du terrain
sappuie sur une grille de lecture issue de la littrature (Irving et Sharma, 2005 ;
172

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

Paradas, 2007) ; les concepts tudis sont donc la fois, dans un premier temps
issus de la littrature et, dans un deuxime temps, mergents du terrain.
Dans le cadre de notre recherche, nous nous situons la fois dans une mthode
qualitative inductive et dductive, dans le sens ou nous nous appuyons, dans un
premier temps sur les codes issus de la littrature, ces derniers sont enrichis, dans
deuxime temps, par des codes du terrain.
Le processus daller-retours entre la littrature et le terrain, qui transparait la fois
dans la construction de notre grille de lecture et dans la place faite dans notre
recherche aux codes mergents, sapparente une logique adductive. Labduction
initialement dveloppe par Peirce (1960) cit par Vaast, 2003), puis adapte aux
sciences de gestion par Koenig (1993) et David (1999) est dfinie par la manire
suivante par Koenig (1999) : labduction consiste tirer de lobservation des
conjectures quil convient ensuite de tester et de discuter . La logique abductive
rpond notre proposition de cadre conceptuel et notre dmarche faite daller retours entre les concepts et les donnes. (Charreire et Durrieux, 1999).

Ces distinctions poses, nous pouvons ds lors prsenter notre dmarche de


recherche. Rappelons tout dabord que notre champ de recherche est faiblement
structur au niveau thorique et empirique (Gond et al, 2003 ; Capron et Quairel
2004 ; Tchankam et Estay, 2004 ; Dupuis, 2005 ; Paradas, 2005, 2007). Nous
cherchons dans ce contexte crer de nouvelles articulations thoriques entre
des concepts dj existants et intgrer de nouveaux concepts (Charreire et
Durieux, 1999) dans notre champ par un travail de comprhension idiographique
et empathique de notre terrain. Cet enjeu a ncessit de nombreuses interactions
entre observations empiriques et connaissances thoriques (Charreire et
Durieux, 1999). Notre dmarche peut tre qualifie ainsi selon ces mmes auteurs
d exploration hybride (Ibid.) : Le chercheur a initialement mobilis des
concepts et intgr la littrature concernant son objet de recherche. Il va sappuyer
sur cette connaissance pour donner du sens ses observations empiriques en
procdant par des allers et retours frquents entre le matriau empirique recueilli

173

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

et la thorie (Ibid). Cette dmarche se dmarque de lexploration


thorique 66 et de lexploration empirique 67 (Ibid).
Selon Charreire et Durieux (1999), ce type de dmarche de recherche sappuie sur
un mode de raisonnement inductif et/ou abductif. Prcisons que notre travail de
production de connaissances vise reprer des rgularits par rapport notre objet
de recherche dans le cadre dun travail exploratoire. Les connaissances qui en
dcoulent peuvent, selon nous, avoir un statut explicatif et comprhensif
(Charreire, Durieux, 1999). Il sera ncessaire de les tester sur dautres terrains de
recherche et avec dautres mthodologies pour tenter de leur donner une porte
plus large68. Nous nous situons ds lors dans un mode de raisonnement abductif,
selon la dfinition donne prcdemment par Charreire et Durieux (1999)69
Nous avons ce stade expliqu linscription de notre processus de recherche dans
une dmarche exploratoire hybride base sur un raisonnement de type abductif.
Nous reconnaissons avoir eu du mal nommer le mode de raisonnement suivi lors
de la production des connaissances : abduction ou induction. N'avons-nous pas
parfois suivi aussi un raisonnement dductif ou hypothtico-dductif au tout dbut
de notre processus de recherche et qui a volu.

1.2 La mthodologie de recherche


Nous

avons

expos

dans

le

prcdent

passage

notre

positionnement

pistmologique interprtativiste et notre dmarche de recherche par exploration


hybride. Notre champ dtude se caractrise par un manque de structuration
thorique et empirique. Notre travail de recueil et danalyse des donnes vise donc
gnrer des connaissances fortement contextualises et prenant en compte les
66

Lexploration thorique consiste oprer un lien entre deux champs thoriques (au minimum)
jusqualors non lis dans des travaux antrieurs ou entre deux disciplines. (Charreire, Durieux, 1999)
67

Cette voie consiste explorer un phnomne en faisant table rase des connaissances antrieures sur
le sujet. () Cette voie permet thoriquement dlaborer du nouveau indpendamment des
connaissances antrieures. (Charreire, Durieux, 1999)
68

Ce sont pour nous autant de pistes possibles pour notre travail postdoctoral.
Pour rappel : Ainsi linduction est une infrence logique qui confre la dcouverte une constance
a priori (loi) alors que labduction lui confre un statut explicatif ou comprhensif qui, pour tendre vers
la rgle ou la loi, ncessite dtre test ensuite. (Charreire, Durieux, 1999).
69

174

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

reprsentations des acteurs (caractres idiosyncratique et empathique de notre


recherche lie un positionnement interprtativiste). Nous prsentons dans la
suite de ce chapitre nos choix mthodologiques dans loptique de rpondre aux
enjeux propres notre recherche.
1.2.1 Le choix dune mthodologie qualitative
Le choix dune mthodologie de recherche nest pas subordonn une posture
pistmologique particulire (Charrire, Durieux, 1999, Baumard, Ibert, 1999,
David, 2006). Il est ainsi possible dtre positiviste et utiliser une mthodologie
qualitative, ou dtre interprtativiste et utiliser une mthodologie quantitative.
Plusieurs auteurs dfendent par ailleurs lintrt de la combinaison de diffrentes
mthodologies dans un projet de recherche quelle que soit sa position
pistmologique (Bernardin, 2006).

Le projet de connaissance dtermine donc l encore la pertinence de la


mthodologie retenue dans un projet de recherche. Selon Wacheux (2005), la
richesse des mthodes interactives (les mthodes qualitatives) rsulte de la prise
en compte des thories implicites des acteurs dans le processus

de

comprhension et de la spcificit du contexte dans lequel elles se construisent .


La prise en compte des thories implicites des acteurs et du contexte
correspondent deux objectifs majeurs de notre projet de connaissance, comme
nous lavons voqu dans la premire section de ce chapitre.
Pour rappel, nous sommes dans un champ faiblement structur dun point de vue
thorique et empirique. Lenjeu est en effet de produire des connaissances qui
prennent fortement en compte les intentions des acteurs et le contexte dans lequel
leurs actions sinscrivent. Rappelons galement que ces deux objectifs constituent
les fondements dun positionnement interprtativiste.
En outre, le recours une dmarche qualitative est cohrent avec une dmarche
exploratoire de recherche (Baumard, Ibert, 1999) et un processus de raisonnement
de type abductif (Pesqueux, 2007)70.

70

Colloque risque Oriane Bayonne en 2008

175

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

Les approches qualitatives forment une large palette de mthodologies utilisables


par le chercheur. Hladly Rispal (2002), Wacheux (1996), Patton(2002) en
identifient plusieurs :

Tableau 22: ensemble des traditions thoriques en recherche qualitative


Perspective
1. Ethnographie
2. Auto ethnographie

3. Tester la ralit

4. Constructioniste /
constructiviste

5. Phnomnologie

6. Enqute
heuristique

7.
Ethnomthodologie

Discipline de base
Question centrale
Anthropologie
Quelle est la culture de ce groupe
dindividus ?
Arts littraires
Comment ma propre exprience de
cette culture se connecte-elle avec les
signes de cette culture, la situation, les
vnements et/ou la faon de vivre ?
Philosophie,
Quest-ce qui se passe dans ce monde
sciences sociales
? Quel degr de certitude peut-on
et valuation
tablir ? Quelles sont les explications
plausibles pour des structures
vrifiables ? quel degr de vracit
pouvons-nous aspirer ? Comment
peut-on tudier ce phnomne et est-ce
que nos rsultats correspondent autant
que possible au monde rel ?
Sociologie
Comment les individus construisent-ils
la ralit dans ce cadre ? Est-ce quils
Sociologie
rapportent leur perception, la vrit,
comprhensive
les explications, les croyances et leur
point de vue ? Quelles sont les
consquences de leur construction sur
leur comportement et sur ceux qui
interagissent avec eux ?
La socit nexiste pas en dehors des
reprsentations des acteurs, le
paradigme place donc les acteurs au
centre du dispositif pour donner du
sens au systme et aux structures
tudies (Burel et Morgan , 1979)
Cit dans Wacheux ( 1996).
Philosophie
Quels sont les sens, la structure et
lessence de lexprience vcue de ce
phnomne pour cette personne et ce
groupe de personnes ?
Psychologie
En quoi mon exprience de ce
humaniste
phnomne reprsente-t-elle ceux qui
exprimentent intensment ce
phnomne ?
Sociologie
Comment les gens trouvent-ils du sens
dans leurs expriences de la vie
quotidienne ? Comment agissent-ils de
manire acceptable en socit ?
176

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

8. Interaction
symbolique

Socio-psychologie

9. Smiotique

Linguistique

10. Hermneutiques

Linguistiques,
philosophie,
critique littraire
et thologie.
Sciences sociales
(interprtative),
critique littraire
et littrature nonfictionnelle.

11. Narratologie/
analyse narrative.

Quel est lensemble commun de


symboles et de comprhension qui
merge pour donner du sens aux
interactions des gens ?
Comment les signes (mots, symboles)
convergent-ils dans des contextes
particuliers ?
Quelles sont les conditions qui soustendent laction humaine?
Quelle est la narration ou lhistoire qui
rvle la personne et le monde do
elle vient ? Comment cette narration
peut-elle tre interprte pour
comprendre et illuminer la vie et la
culture qui la cre?
Quel est lordre qui organise ou
structure un tant soit peu ce
phnomne dsordonn ?

12. Thorie du chaos


: dynamique non
linaire.

Thories
physiques, science
de la nature

13. Grounded
Theorie (thorie
enracine)

Sciences sociales,
mthodologie.

Quelle thorie merge de lanalyse


comparative systmatique de ce qui a
t observ sur le terrain ?

16. Perspective
oriente : enqute
fministe, thorie
critique parmi
dautres.

Idologie :
politique,
culturelle et
conomique.

Comment la perspective x se
manifeste-t-elle dans ce phnomne ?

Source : adapt de Patton, 2002

Wacheux (2005) souligne Il y a toujours une part de phnomnologie dans une


recherche interactive . Notre recherche nchappe pas ce pertinent constat.

177

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

Tableau 23 : paradigme et perspective phnomnologique

Croyances de base
Le monde est socialement construit et subjectif.

Lobservateur fait galement partie de ce quil est en train


dobserver

La science est conduite par des intrts humains Le chercheur


devrait se Focaliser sur le sens
Essayer de comprendre ce qui est en train de se passer ?
Construire des thories et des modles partir des donnes (approche
inductive)
La mthode inclut

De multiples mthodes pour tablir les diffrents points de vue


dun phnomne

De petits chantillons et ltude en profondeur ou travers le


temps des mthodes qualitatives.

Notre recherche est inscrite aussi dans une perspective phnomnologique, cette
dernire se base sur :

Ltude sur le monde de la vie, et de lexprience humaine, dans notre


cas la perception du dirigeant de la RSE et le comportement associ
cette perception,

Ltude des individus : dans notre cas le dirigeant de la PME.

Lexploration, les constructions humaines et leurs expriences de vie.

Le choix dun panel rduit entre 5 et 15 participants, notre panel final


est compose de 10 Dirigeants de PME.

Lutilisation des entrevues non diriges et en profondeur.

Lunit danalyse : unit de sens (le cas).


178

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

La Fiabilit : par la confirmation des participants dans notre cas et le


travail de triangulation aussi.

Notre enqute demeure effectivement une exploration de lexprience personnelle


travers les construits culturels dominants et actuels des dirigeants de PME.

Pour pntrer dans le vcu des individus et explorer les constructions humaines du
monde qui les entoure (approche phnomnologique), nous devons nous adjoindre
la mthode la plus adquate. Nous avons vu quune mthode qualitative tait de
mise puisque nous dsirons comprendre le sens dun phnomne, la perception de
la RS du dirigeant de la PME et son ventuelle traduction sur les pratiques
ressources humaines.
1.2.2 Choix dune approche par tude des cas
Bonoma dfinit ltude de cas comme une description obtenue directement
d'une situation managriale, partir d'interviews, d'archives, d'observations ou
de toute autre source d'information, construite pour rendre compte du contexte
situationnel dans lequel le comportement s'inscrit. 71. Yin (1990), quant lui, la
dfinit

comme une enqute empirique qui examine un

phnomne

contemporain au sein de son contexte rel () et pour laquelle de multiples


sources de donnes sont utilises 72. Hladly Rispal (2002) souligne ce titre
quelle constitue plus une stratgie de recherche quune technique ou une
mthode. Le recours ltude de cas ne dtermine pas en effet les modes de
recueil de donnes utilises par le chercheur (exprimentations, entretiens,
observations, questionnaires) lors de son enqute empirique.

Yin met au

contraire en exergue la possibilit du chercheur dutiliser lventail large des


modes de collecte des donnes quantitatifs et qualitatifs. Nous nous basons pour
notre part, dans ce travail, sur des modes de collectes qualitatifs pour les raisons
exposes prcdemment73.

71 T. BONOMA, Case research in marketing : opportunities, problems and a process , Journal of


Marketing Research, May 1985, pp. 199-208.
72 Traduit par Hladly Rispal, 2002.
73 Rexposer les raisons. Correspondance entre les besoins de dveloppement des connaissances et les
possibilits offertes par les mthodes qualitatives.

179

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

Yin (1994) explique qu'une enqute qualitative constitue la stratgie privilgie


pour tenter de comprendre comment et pourquoi , lorsque le chercheur
n'a que peu d'influence sur les vnements, et lorsque l'attention est dirige sur un
phnomne contemporain dans un contexte rel .

Il tablit ainsi une comparaison de l'tude de cas et d'autres stratgies de recherche


sur les trois critres pertinents retenus pour le choix de la stratgie de recherche :
Tableau 24 : comparaison entre la stratgie de recherche par tude et les autres
stratgies
Le contrle du
L'attention se
chercheur
porte-t-elle
Questions de la
sur les vnements
Stratgie de recherche
sur des
recherche
est-il
vnements
ncessaire ?
contemporains ?
Exprimentation
Enqute
Analyse d'archives
Etude historique

Comment, pourquoi
Qui, quoi, o,
combien
Qui, quoi, o, combien

Oui

Oui

Non

Oui

Non

Oui/non

Comment, pourquoi

Non

Non

Source : Yin (1994)

L'accent est d'abord mis sur les questions comment et pourquoi c'est--dire
sur la comprhension des phnomnes tudis. Il s'agit ainsi dans notre recherche
de comprendre la perception du Dirigeant de PME de la RS et son ventuelle
traduction dans les pratiques (aspects) RH, par la description des dterminants de
cette perception et l'interprtation des actes et des engagements, et de gnrer par
la suite une typologie.
La vise comprhensive a pour objectif de saisir le sens subjectif et
intersubjectif d'une activit humaine concrte, partir des perceptions et actions
des diffrents acteurs en prsence. Le comportement humain et organisationnel ne
peut se comprendre et s'expliquer qu'en relation avec les significations que les
personnes donnent aux choses et leurs actions (Hlady-Rispal, 2002). Les
entretiens sont la source majeure de comprhension des perceptions et actions des
diffrents acteurs. Comme le prcise Wacheux (1996), les entretiens ayant pour
objet de recueillir les traces des comportements, les interactions sociales et les
perceptions par le discours des acteurs . Ils peuvent tre complts par dautres
180

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

modes de collecte, mobilisables dans une stratgie qualitative par tude de cas,
lobservation et les documents.
Afin d'tudier les perceptions et pratiques des acteurs en matire de responsabilit
sociale de lentreprise, une tude qualitative a donc t engage par entretiens
approfondis, in situ, raliss dans le courant lanne 2008, auprs de dix
dirigeants de PME. Ces entretiens ont t

prcds par une enqute pr-

exploratoire auprs dune cinquantaine de dirigeants de PME en Aquitaine.


Deux raisons principales nous ont conduits recourir la mthodologie de ltude
de cas qualitative : la concordance avec notre projet de recherche et lintrt
dmontr aujourdhui par de nombreuses recherches de cette approche. Selon
Wacheux (2005), les motifs de lutilisation de ltude de cas en sciences de
gestion

sont

maintenant

connus. ;

Il

relve

trois

dimensions

complmentaires susceptibles de justifier lutilisation de cette approche dans


une recherche :
- La volont de contextualiser la problmatique dans lenvironnement mme de
sa production pour apprhender les dynamiques des situations ;
- La ncessaire prise en compte du temps dans lanalyse de processus
organisationnels pour montrer lappropriation, lactualisation et la construction
des situations ;
- Lintrt pour la comprhension du quotidien des acteurs dans lentreprise pour
produire une connaissance des situations vcues par les acteurs . (Ibid)
Le premier et le dernier motif correspondent aux ncessits de dveloppement des
connaissances identifies dans la premire partie par rapport notre sujet. En
outre, lutilisation dune stratgie par tude de cas qualitative est galement en
concordance avec un positionnement pistmologique interprtativiste et une
dmarche terrain de dcouverte (Giroux, 2003). Ltude de cas qualitative
constitue aussi davantage une dmarche de dcouverte quune dmarche de
vrification Giroux (2003). Wacheux (2005), reprenant Laplantine (1987),
prcise que

lobservation directe par la prsence en entreprise permet de

simprgner des thmes obsessionnels dune socit .

181

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

Enfin, cette dmarche de recherche a t largement prouve. Son intrt et ses


apports pour la production de connaissances dans le domaine de la gestion ont t
fortement tablis ces dernires annes, comme le souligne Hladly-Rispal (2002).
Il nous semble important ce stade de dfinir les contours de ce quest un cas
dans ce travail doctoral pour faciliter la comprhension de la suite de nos propos
par notre lecteur.
Les limites de lunit dune tude de cas peuvent en effet tre extrmement
variables dune recherche une autre (Yin, 2003). La lecture de diffrents travaux
doctoraux montre quune tude de cas peut tre constitue par un individu (Pailot,
1996), par une quipe projet (Dameron, 2000), par une entreprise (Chasserio,
2005). La dfinition de lunit du cas est guide par la problmatique et les
questions de recherche selon Yin (2003) : As a general guide, your tentative
definition of the unit of analysis (and therefore of the case) is related to the way
you have defined your initial research questions.

Nos questions de recherche se focalisent autour de la comprhension des facteurs


dterminants de la perception du dirigeant de la PME, du concept de la
responsabilit sociale, et de lventuel impact de cette perception sur les pratiques
ressources humaines. Nous nous intressons plus particulirement au point de vue
des acteurs organisationnels que sont les dirigeants. Ce choix dcoule de notre
revue de littrature et de lappel de plusieurs chercheurs tels Dupuis et Le Bas
(2005), Capron et Quairel (2004, 2007), Paradas (2005, 2007), Gendron et La
Pointe (2005) faire progresser la production des connaissances en gestion, sur la
RSE dans les PME, dans cette direction.
Lunit du cas est dsormais dfinie. Le recours ltude de cas ncessite
maintenant de rpondre plusieurs questions en vue dassurer la validit de cette
stratgie de recherche : la premire question concerne le nombre de cas et le choix
des cas (Hlady-Rispal, 2002, Wacheux, 2005). Lenjeu central est de favoriser la
richesse des donnes collectes en favorisant la variation des situations
rencontres, autant que faire se peut en fonction des contraintes de ressources du
chercheur. Lchantillon sur lequel portent les observations et analyses (dans

182

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

des tudes de cas multi-sites) nest pas reprsentatif dune population statistique,
mais de lobjet de recherche. (Hlady-Rispal, 2002).

La seconde question est : combien de cas, de participants ? Au niveau de


lestimation de la quantit de personnes interroger, il nexiste aucun nombre
spcifique (Patton, 2002). Cela dpend ! , clame un autre spcialiste (Beaud,
1995). Pourtant la rponse cette question semble assez simple : interviewez
autant de personnes quil est ncessaire pour trouver ce que vous avez besoin de
savoir (Kvale, 1996). En fait, la meilleure rponse est de sarrter quand
linformation devient redondante ou priphrique au sujet, bref quand ce que
vous apprenez de [vos entrevues] est trop peu par rapport ce que vous savez
dj (Weiss, 1994). Il est toutefois convenu que le nombre ncessaire, en
moyenne, se situe autour de dix quinze individus (Kvale, 1996). Le chiffre de
quinze nous est confirm par la perspective mthodologique adopte par ltude.
La mthode phnomnologique situe la quantit entre 5 et 15 participants
(Gray, 2004).

En consquence, notre panel sest construit autour de dix

entrevues de dirigeants de PME de diffrents secteurs. Avec ce nombre, nous


sommes confiants datteindre le point de saturation puisque les experts nous
indiquent cette quantit (Kvale, 1996 et Gray, 2004). Mais de manire plus
prcise, Weiss (1991) indique que larrt des entrevues doit seffectuer lorsque
linformation obtenue najoute rien de nouveau ou trs peu. La prsente recherche
a atteint ce stade ds lentre des donnes prliminaires de la dizaine dentrevues.
Le point de saturation a t obtenu et les donnes et les informations primaires ont
t suffisantes pour dcouvrir lmergence du phnomne.

Enfin, la troisime et dernire question est : comment recruter ? Aprs avoir


dtermin le chiffre de notre panel (chantillon), nous avons tudi les mthodes
de recrutement. La mthode alatoire est toujours prfrable au non alatoire
(Gray, 2004). Dans un monde idal, lapproche alatoire aurait t suprieure.
Par contre, cause des contraintes pratiques, notamment au niveau du temps
ncessaire et surtout au niveau de la faisabilit de la recherche, nous avons
prconis le mode non alatoire en raison de diverses contraintes voques

183

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

prcdemment et plus particulirement en raison du degr de responsabilits et de


latitude dcisionnelle des dirigeants.

Quatre stratgies sont mises en avant dans un chantillonnage non alatoire :


lchantillonnage intentionnel (slection de manire dlibre des sujets selon une
ou plusieurs caractristiques); lchantillonnage par quota (slectionner des sujets
dun groupe particulier jusquau chiffre voulu); lchantillonnage de commodit
ou dit de volontaire (slection des sujets sur la base du volontariat ou de
lempressement ou de la disponibilit) et lchantillonnage dit boule de neige
(snowball sampling) (slectionner des sujets qui ont t rfrs par dautres sujets
ou par une petite quipe de sujets disponibles) (Gray, 2004).

Conclusion section 1
Cette premire section du troisime chapitre nous a permis dexpliciter et de
justifier deux points centraux inhrent note protocole de recherche :
o

Ladoption dune posture pistmologique interprtativiste nous a permis de


comprendre et danalyser la ralit telle quelle peut tre perue et vcue par
les acteurs comme nous tions dans une dmarche exploratoire et non
confirmatoire.

Notre travail danalyse passe notamment par la

comprhension des intentions et des motivations des individus participant la


cration de leur ralit (Allard-Poesi, Marchal, 1999). Il implique de
prendre en compte le contexte des acteurs organisationnels savoir les
dirigeants de PME, comme lindiquent Girod-Sville et Perret, (1999) :
donner des interprtations aux comportements, implique ncessairement de
retrouver les significations locales que les acteurs en donnent, c'est--dire
des significations situes (dans lespace) et dates (dans le temps) . Le
chercheur, dans son travail quotidien, se positionne plus dans une posture
dobservateur. Cette observation est guide par des objectifs et un
questionnement susceptibles dvoluer au cours de la recherche en fonction
de la comprhension que le chercheur dveloppe de son objet de recherche.
En effet, notre champ dtude se caractrise par un manque de structuration
thorique et empirique. Notre travail de recueil et danalyse des donnes vise
donc gnrer des connaissances fortement contextualises et prenant en
184

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

compte les reprsentations des acteurs (caractres idiosyncratique et


empathique de notre recherche lie un positionnement interprtativiste).
o

Deux raisons principales nous ont conduits recourir la mthodologie de


ltude de cas qualitative : la concordance avec notre projet de recherche et
lintrt dmontr aujourdhui par de nombreuses recherches de cette
approche. Comme le prcise Wacheux (2005), plusieurs raisons peuvent
justifier lutilisation de cette approche dans une recherche :
- La volont de contextualiser la problmatique dans lenvironnement mme
de sa production pour apprhender les dynamiques des situations ;
- La ncessaire prise en compte du temps dans lanalyse de processus
organisationnels

pour

montrer

lappropriation,

lactualisation

et

la

construction des situations.


Lintrt pour la comprhension du quotidien des acteurs, dans notre cas les
dirigeants de PME, pour produire une connaissance des situations vcues par les
ces derniers.

Section 2. Modes de recueil des donnes


Introduction
Deux points essentiels feront lobjet dun dveloppement durant cette section, le
premier est relatif lexplication et la justification du choix de mode de recueil
des donnes, et le second aux diffrents critres retenus dans le cadre de notre
recherche.
2.1 Lentretien approfondi et suivi des cas
Pourquoi utiliser des entretiens approfondis ? Ce choix se motive par
lobservation du sujet lui-mme soit : les dirigeants de PME et leurs expriences.
Quinn et Jones (1995) proposent, suivant leurs recherches empiriques, lide que
les dirigeants se considrent comme des agents de moralit pour rsoudre les
problmes thiques et moraux survenant entre les diffrents protagonistes dune
entreprise. Nous remarquons que la prsence et le rle des dirigeants sont des
aspects centraux la question puisquils dtiennent le pouvoir de clarifier et de
communiquer les attentes sociales, et thiques (Bird et Waters, 1989).

Ces

auteurs ne sont pas les seuls faire ce constat et proclamer que le rle du
185

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

dirigeant sert dhuile moteur de lthique en entreprise (Hosmer, 1995). En


effet, le poids et le rle du dirigeant propritaire de la PME ne sont plus
dmontrer (Cf. Chapitre 2 de notre thse).
Par ces propos, nous ralisons limportance fondamentale de procder des
entretiens approfondis, et de les raliser avec des dirigeants. Lentretien offre la
libert dobtenir des donnes hautement personnalises et dexplorer en dtails les
rponses et aide les participants articuler leurs perceptions tacites, leurs
sentiments et leur comprhension du phnomne vcu. Il semble vident que les
dirigeants dtiennent les connaissances pratiques et habilets pouvant nous
permettre de rpondre notre question de recherche. Nous devons les couter et
les faire parler de leurs expriences afin dtablir des observations et des donnes
pertinentes. Seuls les entretiens peuvent rpondre cette demande.
Bien que certains observateurs ont dmontr que les dirigeants ne sexpriment pas
aisment sur laspect moral de leur action, quils sont souvent silencieux ce
propos (Bird et Waters, 1989), nous croyons tout de mme que lentretien force
lcoute et brise le silence. En somme, ces deux raisons, tant sur la forme que sur
le fond, nous confortent dans le choix de la mthode de lentretien et cette
dernire est cohrente avec notre projet.

Les entretiens semi-structurs se prsentent comme un instrument vital quand


lapproche de la phnomnologie a t prise et lorsque lobjectif est dexplorer le
sens subjectif que les rpondants attribuent aux concepts et aux vnements
(Gray, 2004). Ils ont pour objet de recueillir les traces des comportements, les
interactions sociales et les perceptions par le discours des acteurs (Wacheux,
1996). De ce fait, nous avons dcid dadopter la technique des entretiens semistructurs (Patton, 2002) afin de laisser place lexploration de certains lments
et affects vcus par les individus. Lentrevue semi-structure repose sur des
questions dtermines mais les libells et lordre peuvent changer selon le
jugement de lintervieweur, ce qui lui offre de la souplesse et donne la possibilit
dapprofondir les propos des rpondants (Patton, 2002). Cet instrument permet
galement des commentaires, une liste de sujets ou des commentaires de
186

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

fermeture de la discussion, par exemple. La fonction principale de lintervieweur


est de servir de catalyseur, de facilitateur de lexpression des sentiments et des
ides de la personne avec laquelle il sentretient (Boutin, 1997). Lentretien
semi-structur consiste poser des questions de mise en train. Ensuite,
linterview est guid travers les questions de faon laider articuler sa
pense autour de thmes prtablis (Boutin, 1997). Puisque lobjectif de cette
thse est de viser ltude des dterminants de la perception des dirigeants de la RS
et la traduction

de cette

perception sur les aspects RH les reprsentations

thiques des gestionnaires, les rponses doivent tre libres. Ainsi, cet entretien
semi-structur doit tre compos de questions ouvertes (Boutin, 1997). Puisque
lentretien est semi-structur, il guide le rpondant et lui offre la possibilit
dexprimer diffrentes thories auxquelles le chercheur naurait pas rflchi
(Boutin, 1997). Ceci permet de satisfaire laspect exploratoire de la recherche.
Pour donner la libert aux individus de sexprimer sur des sujets dlicats, le
chercheur doit donc sattarder davantage aux qualits humaines et relationnelles
de linterview (Daunais, 1992). Lintervieweur doit aussi viter tout conseil,
toute critique ou tout jugement (Boutin, 1997).

Lhabilet pouvant laider

adopter cette attitude est la comprhension empathique (Rogers, 1969 ; Daunais,


1992). Cette prdisposition desprit permet de comprendre lautre sans le juger.
Cette attitude convient donc parfaitement la tche que nous rserve notre
recherche.
En effet, des entretiens in situ, semi directifs, ont t mens en face face,
enregistrs et transcris intgralement en marquant les lments para-textuels
observs et pris en note (gestuelle et variations d'intonation, expressions faciales,
etc.) (Robert Demontrond, 2006).
Lentretien enregistr laisse au chercheur des respirations, des moments dcoute
active entre reformulation, posture comprhensive, voire empathique et relances.
Il constitue aussi un travail de rduction de la ralit (positionnement spatiotemporel non longitudinal contrairement ltude de cas ou au rcit de vie) dans
lequel tout est bon rendre pour construire lobjet.

187

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

2.1.1 Conception du guide dentretien


Un guide dentretien semi-structur a t labor aprs la phase de recherche prexploratoire qui nous a t trs utile la fois pour comprendre la composition du
tissu des PME Girondine et leurs contextes et de constituer notre panel choix
des dix dirigeants de PME parmi les cinquante rencontrs durant lenqute prexploratoire. Auparavant, nous allons dcrire les principales tapes de notre
recherche afin dexpliquer notre cheminement. Aprs avoir produit lbauche de
notre sujet de recherche et de la mthodologie qui en dcoule, nous avons procd
au dveloppement dun questionnaire prliminaire.

Celui-ci a t soumis au

professeur et a t valid ensuite comme russi.

Cette premire bauche a t tablie partir de notions dveloppes dans les


diffrents sminaires suivis durant la scolarit doctorale.

En effectuant la

recension de certains articles de recherche tels que Saulquin et al., 2005 et


Paradas, 2005,2007, une premire srie de questions a merge. Ensuite, un prtest a t effectu auprs de trois dirigeants afin de vrifier lefficacit de notre
mthode : deux dirigeants de PME et, enfin, un haut cadre dans la CCI de
Bordeaux qui travaille comme conseil auprs des PME. Les entretiens in situ ont
dur en moyenne une heure trente. Ils ont t et ont t retranscrits et analyss
dans le cadre dun travail de fin de session. Enfin, le guide dentretien a t valid
puisque ces trois gestionnaires ont voqu les diverses dimensions tudies dans
la revue de littrature de lpoque.
Notre guide dentretien a t labor de manire pouvoir favoriser une collecte
de qualit de linformation ncessaire. Un problme rside : comment juger de la
qualit de linformation ? Nous pensons que notre guide rpond au moins cinq
(5) des six (6) critres noncs par Kvale (1996) : (rponses multiples et riches,
questions courtes, clarifier le sens des rponses, questions ouvertes, validation en
cours dentretien de la rponse du sujet, richesse dinterprtation, clart et
exhaustivit du rcit) de qualit dentrevue.
Le guide dentretien a t divis en trois niveaux de questionnements :
1. Description de la PME et du profil de son

dirigeant (Mise en situation et

contexte)
188

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

2. Phase perception de la RSE et ltude des freins et des motivations (Aspect


subjectif et opinions du dirigeant)
3. Aspects RH voqus et pratiques mises en place au sein de la PME, (descriptifs
des pratiques et aspects RH les plus significatifs, tentative dexplication et passage
du discours-intentions- aux comportements)
Durant la premire phase, Nous dsirons entendre lhistoire, les acteurs, leurs
rles, les stratgies, le contexte socioconomique etc.
a permis de

laisser

La deuxime phase nous

aux dirigeants le soin de sexprimer sur les enjeux et

dexpliciter leurs perceptions vis--vis de la RSE et les enjeux associs. Cela


visait mettre en lumire les diffrents types denjeux et de comprendre quils
nont pas tous le mme degr dimportance.

Toujours dans cette perspective, nous

avons demand les caractristiques

dterminantes dans la rsolution de ce dilemme. Nous sommes donc dans le


domaine du descriptif. Nous entrons directement dans lexposition des
reprsentations des acteurs.
Ce guide dentretien a t conu dans loptique de permettre aux dirigeants de
sexprimer de manire explicite de leur conception implicite des diffrentes
reprsentations de la RSE. Consquemment, ce guide dentretien questions
semi-structures prvoit une ouverture. Mais loutil nest rien sans celui qui
lutilise. Les questions doivent tre poses avec une attitude spcifique.
En clair, lintervieweur doit possder une attitude spcifique, et rpondre
quelques conditions que nous allons voquer. Dabord, il doit maintenir une
coute active. Il doit aussi poser les questions de manire directe, claire et de
faon non menaante ou insistante. Il doit finalement faire preuve dempathie et
douverture desprit en raison du sujet et de la sensibilit de ce dernier. Il doit
autant que possible contrler les indices ou ses commentaires qui pourraient
enjoindre les interviews rpondre dune manire biaise.
De plus, il doit viter tout comportement ou commentaire dapprobation ou de
dsaccord, pouvant orienter les rponses.

Enfin, il doit dmontrer une


189

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

considration positive et un intrt face aux propos des rpondants. propos de


lcoute, en tant quintervieweur, nous nous sommes astreints une coute
bienveillante sur les faits, les ides exprimes et les thmes qui pouvaient tre
utiliss. De plus, nous avons dmontr de lcoute empathique envers les penses,
les croyances et les sentiments des dirigeants de PME. Nous avons ainsi suspendu
notre jugement sur tous les propos tenus par les rpondants ; nous ne voulions ni
de mauvaises interprtations ni de biais personnels qui puissent interfrer dans
lentrevue.
En lien avec les exigences dun entretien rigoureux exposes par Kvale (1996),
nous estimons que ces entretiens ont permis aux rpondants doffrir des rponses
spontanes, riches, spcifiques et pertinentes. Les questions taient courtes (avec
des relances courtes aussi). Nous avons souvent sollicit la clarification du sens
de certains aspects pertinents dans les rponses (voir les transcriptions en
annexes). Nous avons galement essay plusieurs reprises de vrifier notre
propre perception des rponses des sujets durant lentrevue. Enfin, la qualit des
entrevues rside dans la richesse respective de linterprtation de chaque dirigeant
du concept de la RSE et ceci se vrifiera au chapitre quatre (4), dans le volet
portant sur la prsentation des donnes dentrevues. La qualit dun bon
questionnaire se confirme galement au niveau des rponses donnes lors des
entrevues et cest le critre ultime. Les rsultats obtenus dans les comptes rendus
et lanalyse renforcent nos conclusions quant la qualit de notre processus de
collecte dinformations.

La transcription a t effectue principalement par le chercheur (ce qui a exig des


dlais dans le temps). Par contre, le travail de transcription a fait en sorte que le
chercheur sapproprie une meilleure connaissance des donnes, et a permis
rapidement la codification

et la prparation des groupements de donnes.

Lanalyse sest chelonne sur plusieurs mois et elle a t faite de manire


mthodique selon les critres labors prcdemment. De plus, une autre analyse
a t entreprise afin de dcouvrir dautres concepts et notions.
Cette double analyse a permis dengendrer des notions qui donnent corps des
voies de recherche future.
190

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

2.1.2 Les objectifs assigns notre tude demeurent au niveau exploratoire.


Dans cette optique, lutilisation de la technique des entretiens semi-directifs sest
donc impose comme tant la plus pertinente dans une dimension danalyse
qualitative.
Tout message formul dans le code de celui qui lmet dfinit et anticipe ce quest
la ralit pour lmetteur (Wittzaele, Garcia, 1992). Rendre compte de laction
peut vouloir signifier dcrire en dtail ce qui la fait tre, ce quelle est
(Garfinkel, 1967).

Cette approche ethnomthodologie renvoie ainsi au fait, que le niveau des


pratiques se doit dtre saisi dans leur contexte, que laction en commun est lie
laction individuelle, et surtout que lon se doit daller au-del des routines, des
vidences en insistant pour que la personne clarifie le sens de ses remarques
banales (Garfinkel, 1967)
Elle peut permettre dviter les travers de lapproche systmique. En effet,
lobservateur fait partie de lobservation. La description de la situation observe
dpend aussi du point de vue critique de lobservateur, de ses croyances, de ses
convictions, et de ses hypothses.
Lentretien qualitatif comporte ainsi le risque de servir de chambre
denregistrement de la dynamique des ides, de lambivalence des reprsentations
et de loscillation des positions (pour ou contre) selon le registre propre de
lgitimit mobilis par lobservateur-lui-mme.
Comment faire pour quau cours de lentretien les suggestions prtablies par
lobservateur soient spares des sensibilits et perceptions de la personne
observe ?
Comment faire pour que lentretien offre la possibilit de diffrents points de vue
afin de faire merger le vraisemblable, le plausible, le faisable ? Comment faire
recadrer et garder la distance pour que lentretien ne vire pas la sance de
thrapie ?

191

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

Lune des pistes de solution :


- Ladoption par lobservateur dune position modeste , basse de non-expert,
- La rupture du discours format pour la mise en relief des comptences utilises
dans les routines et laction ordinaire.

Cependant, puisque la dcision de tous est souvent moins bonne que la dcision
de chacun (S. Moscovici, 1984 ,1990), il nous est apparu peu opportun de nous
servir de lentretien contradictoire. De plus, lorientation des rponses peut tre
influence par la relation normative inhrente au groupe (le poids du rang tenir
par rapport ses pairs). Ces rponses

sont souvent moins autonomes, moins

critiques que des prises de positions individuelles : la moyenne des opinions et


jugement devient la norme pour tous. Ce qui permet la fois de lgitimer la
norme et de supporter ensemble un minimum vivable et donc dviter pour un
temps tout risque de tension, drive, dviance, conflit.
Nous avons donc choisi de conjuguer ladoption dune posture de non-expert,
avec la qute de clarification des avis et attitudes du dirigeant de la PME.

L'analyse de processus s'avre bien souvent indissociable d'une vise


comprhensive (Hlady-Rispal, 2002). Analyser la perception du Dirigeant de
PME de la RSE et sa traduction sur les aspects RH a d'abord ncessit, de notre
part, une comprhension approfondie.
Un deuxime lment essentiel de l'tude qualitative est le fait que le chercheur
n'a que peu ou pas d'influence sur les vnements tudis. Le chercheur ne peut
manipuler (au sens de l'exprience) les comportements des personnes associs
aux vnements tudis.
Cependant Yin (1994) explique que l'tude qualitative a recours l'observation
directe et, de faon systmatique, aux entretiens pour collecter des donnes.
Linteraction avec les acteurs tudis est alors prsente, et la question de
l'influence ou de la position du chercheur se pose. Le chercheur positiviste
cherche tre objectif ou observer la plus grande distance possible avec
l'objet tudi. Le chercheur constructiviste, au contraire, ne croit pas un accs
objectif possible du rel. Linteraction est utilise pour parvenir expliquer une
192

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

ralit co-construite. Cependant, linteraction chercheur-terrain ne peut tre


quimparfaitement rduite.

Hlady-Rispal (2002) propose un amnagement pistmologique , recommand


par Girod-Sville et Perret (1999), qui relve du ralisme pistmologique
comprhensif dvelopp par le courant analys par Koenig (1993) ; Ainsi, le
chercheur se concentre sur la signification des phnomnes observs et
considre la globalit de chaque situation. Il n'est pas indpendant de son terrain
mais occupe une position d'extriorit vis--vis de son terrain.
( ... ) Son analyse ne se confond pas avec celle des acteurs observs, mais
considre une interaction chercheur-terrain double sens .
Le chercheur influe ainsi sur la faon dont les acteurs vont rflchir au phnomne
tudi et ragir : sa prsence mme, la formulation des questions, le fait
d'amener l'acteur s'exprimer sur le phnomne, linvitant prendre du recul, est
acclrateur de prise de conscience et parfois vecteur d'apprentissage HladyRispal (2002).

193

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

Figure 6 : position du chercheur interprtatif


Ontologie = relativiste : ralits construites multiples
Epistmologie = interprtative
Posture dempathie du chercheur

Chercheur
Observateur

Acteur
Terrain

Source : Giordano (2003)

Lobservateur est un sujet actif interprtant et lacteur de terrain est aussi sujet
actif interprtant.
Lors de notre recherche nous pensons avoir eu peu d'influence sur la perception
du Dirigeant de PME de la RSE et sa traduction dans les pratiques RH qui ont t
choisies et mises en place par les entreprises tudies bien en amont de notre
accueil.

2.1.3 Les spcificits de la mthode


L'chantillon a t diversifi, autant que possible, en termes dges de lentreprise
et de son dirigeant, deffectifs, de chiffre daffaires, de degr dindpendance des
PME tudies, ainsi que de secteur d'activit, pour tenter, de couvrir des ralits et
dobtenir une reprsentativit thorique. De plus pour tre au plus prs du centre
stratgique (cur des dcisions en matire de mode de justification et de
processus), lchantillonnage a galement cibl les dirigeants ou cadres dirigeants
au-del mme de la simple fonction RH.
Ce souci dchantillonnage cibl, lors de la slection des informateurs, suit les
prescriptions de Patton (1990), et vise l'obtention d'une information "en
profondeur" plus qu "en largeur", en se focalisant sur un nombre rduit de minis
cas, considrs comme les plus instructifs. Ainsi, pour circonscrire lobjet de notre
194

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

recherche, nous nous sommes appuys sur le concept de

lchantillonnage

thorique dont les critres ont t explicits par Hlady-Rispal (2002).


Tableau 25 : les critres d'chantillonnage thorique
Critres
d'chantillonnage
thorique
Reprsentativit
thorique

Varit
Equilibre
Potentiel de
dcouverte

Implications

Degr d'exigence

Homognit des entreprises tudies du point


Indispensable.
de vue de la question tudier ou des entits
examines.
Recherche de cas trs diffrents les uns des
autres (secteurs, stades de dveloppement,
modes relationnels
Recherche.
Slection de cas riches en donnes sur le
phnomne l'tude, o les acteurs sont
ouverts une dmarche d'investigation en
profondeur.

Indispensable pour
gnrer une thorie.
Souhaitable.

Indispensable.

Prise en compte de
Slection diffrente selon l'objectif recherch:
Logique.
l'objectif de
test, gnration de thorie, validation de
recherche
thorie.
Source : Hlady-Rispal, (2002)

Dans le cadre de notre recherche, pour rappel, notre chantillon sest form sur
un choix raisonn dentreprises volontaires. Dans le cadre de la formation dun
chantillon par choix raisonn, le chercheur choisit dlibrment ses sujets en
fonction de ses intentions. Pour les petits chantillons, une slection par choix
raisonn fournit daussi bons rsultats quune mthode probabiliste qui donne une
chance gale toutes les entreprises de la population de figurer dans lchantillon.
Le recours au jugement lors de la slection introduit forcment des biais, mais,
dans un chantillon alatoire dautres biais tout aussi forts interviennent.
De plus, si lobjet de lenqute est de nature dlicate comme avec la RSE et que le
taux de refus risque dtre lev, lchantillon alatoire na alors plus de sens. Les
critres de slection dun choix raisonn deviennent alors principalement le
caractre typique ou atypique de llment (Royer, Zarlowski , 2003).

195

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

On peut, par exemple, chercher former un chantillon dentreprises avec des


caractristiques semblables comme la taille,

le secteur dactivit, ou la

localisation. On peut aussi vouloir, comme dans notre tude, un chantillon avec
des entreprises varies.
Pour rappel, un chantillon est gnralement dfini comme un sous-ensemble
dun ensemble plus vaste appel population, mais de manire plus large, un
chantillon est simplement lensemble des lments sur lesquels les donnes sont
collectes (Royer, Zarlowski , 2003). Les PME sont des entits fortement
htrognes. Il est de ce fait difficile den sortir un chantillon reprsentatif. Cest
pourquoi les tudes de cas sont une source privilgie dapprentissage en PME,
linstar de lhistoire quon lit et que lon applique soi-mme car chaque individu
des ractions et des comportements qui lui sont propres. Cest ce quon appelle
en psychologie lidiosyncrasie (Cossette, 2004). L'objectif est de comprendre les
logiques des acteurs et de respecter leurs cadres de rfrence. Lexploration par
tude de cas unique risque de donner au chercheur une vision tunnel du
phnomne. Les tudes de cas multiples simposent alors comme un compromis.

2.2 La reprsentativit thorique.


Hlady-Rispl (2002) reprend la dfinition de Glaser et Strauss (1967) de la
constitution d'un chantillon thorique: Le processus de collecte des donnes
pour produire une thorie par laquelle le chercheur collecte, codifie et analyse
ses donnes et dcide quel type de donnes collecter ultrieurement et o trouver
ces donnes, en vue de dvelopper sa thorie au fur et mesure de son mergence
.
Les entreprises ont t slectionnes suivant les critres fixs au dpart savoir :
- La localisation gographique en Aquitaine,
- La taille de leffectif de la PME entre 10 et 250 salaris74,
- La date de cration de plus de cinq annes75,
- Le choix du secteur d'activit n'tant pas dterminant, le hasard a voulu que, sur
les dix entreprises qui ont accept de nous recevoir et de collaborer, trois faisaient

74

En se rfrant la dfinition du livre vert de lUE de 2005

75

Plusieurs tudes ont montr que le taux de mortalit des TPE et PME est consquent durant les trois
premires annes aprs le lancement

196

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

partie du secteur du btiment et deux de lagro-alimentaire : nous sommes entrs


en contact avec les dirigeants en surmontant les diffrentes contraintes.
Demander un chef d'entreprise de sexprimer au sujet de son rle, de son mtier
et surtout de vous expliquer le concept de responsabilit sociale de l'entreprise est
un exercice trs difficile.
Dune part certains dirigeants ont prouv des difficults de comprhension du
sujet (la RSE), et dautre part , la plupart des dirigeants rencontrs ne sont pas
habitus recevoir des chercheurs, donc ils taient rticents au dbut lgard de
notre dmarche. Ceci tant, une fois le contact tabli, ils taient plus que
coopratifs et nous les remercions encore une fois.

Nous avons cherch tre mis en contact avec :


des dirigeants de PME situes gographiquement au mme endroit (aquitaine):
Il nous est apparu ncessaire de choisir des entreprises situes gographiquement
au mme endroit pour neutraliser les spcificits gographiques. La recherche
porte sur la perception du Dirigeant de PME de la RSE et sa traduction au niveau
des pratiques ressources humaines. Si des diffrences de fonctionnement ou
d'organisation sont observes, elles ne pourront pas alors provenir de ces
spcificits gographiques.
Lunit gographique permet ainsi de gommer des variables qui ne feraient que
brouiller l'analyse sans l'enrichir. Le fait que les entreprises tudies soient
toutes situes dans le mme dpartement (Gironde) a galement permis une
homognit notamment la fois administrative et du bassin demploi .
Des PME de plus de cinq annes d'existence et avec un effectif de 10 250
salaris :
Le choix d'entreprises industrielles et/ou forte composante technologique repose
sur le fait que ces entreprises ont davantage besoin d'investissements et de main
duvre spcifique, ncessaires la tenue des dlais, la qualit et surtout la
variabilit et la flexibilit de la demande. Deux des entreprises tudies sont des

197

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

entreprises

de

service

mais

leur

activit

requiert

rgulirement

des

investissements, et surtout une main duvre comptente.


Dautres critres ont t retenus pour la constitution de notre panel :
Le choix d'un chiffre d'affaires minimum de trois millions d'euros repose sur les
premiers retours de nos entretiens test. Ce montant semble considr comme un
seuil, au-del duquel l'organisation se structure et pour lequel la relation avec les
parties prenantes (notamment internes) devient intressante . Les entreprises
slectionnes respectent strictement ce montant et vont au-del de ce seuil. Il en
est de mme pour le nombre de salaris.
Des entreprises ayant au moins 5 ans dexistence reprsentent un seuil issu de la
littrature. Ce critre permettait d'tre assur d'un potentiel de dcouverte : les
acteurs (pour la plupart aux commandes de lentreprise en moyenne depuis plus
de 15 ans) pouvaient s'exprimer avec force dexemples et de situations
emblmatiques sur lobjet de recherche.

2.2.1 La varit
La varit est un deuxime critre respecter afin d'accrotre la comprhension
du phnomne et de sa complexit Hlady-Rispal (2002).
La varit de la situation conomique des entreprises slectionnes a t
recherche :
- Entreprise se portant bien ou ayant des difficults multi-factorielles ;
- Entreprise investissant normment et rgulirement, entreprise n'investissant
pas;
La varit du profil du dirigeant n'a pas t a priori prise en compte mais fait
partie des varits constates a posteriori.

2.2.2 L'quilibre
Hlady-Rispal (2002) explique que la recherche d'un quilibre convenable est
importante sans constituer toutefois l'essentiel. La varit des situations

198

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

conomiques des entreprises slectionnes correspondant celle de l'ensemble de


la population des entreprises nous parat rpondre cette notion d'quilibre.

2.2.3 Le potentiel de dcouverte.


La richesse des donnes disponibles et le potentiel de collecte et d'analyse des
donnes sont dterminants. Ils constituent un quatrime critre presque aussi
important que la reprsentativit thorique Hlady-Rispal (2002). Les
contraintes pragmatiques d'accueil, de disponibilit des personnes et d'un
intrt commun sont voques: les contraintes rencontres (disponibilit des
personnes principalement) demeurent ngligeables face l'accueil et la grande
richesse des donnes qualitatives.

2.2.4 La prise en compte de l'objectif de recherche.


L'importance de chacun des critres dvelopps ci-dessus dpendra de l'objectif de
la recherche. Si l'on veut gnrer une thorie, les deux critres dterminants
seront ceux de la reprsentativit thorique et du potentiel d'apprentissage. La
varit est galement importante afin d'accrotre le domaine de validit des
dcouvertes opres Hlady-Rispal (2002).
Nos entreprises tudies respectent les deux derniers critres. Le potentiel
dapprentissage suppose un continuum dans la relation avec les dirigeants
rencontrs, continuum que nous navons pas pu organiser compte-tenu des
contraintes.

199

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

Tableau 26 : les critres du choix des tudes des entreprises slectionnes 76


Critres dchantillonnage
thoriques

Elments retenus ou mis en lumire

Reprsentativit thorique

Des traits communs a priori :


- Des PME (franaises),
- Des PME situes gographiquement au mme
endroit (Aquitaine),
- Des entreprises ayant un CA gal ou suprieur 3
millions d', ayant entre 10 et 250 salaris,
- Des entreprises ayant au moins 5 ans dexistence,
Des traits communs a posteriori:
- Des dirigeants aux commandes de la PME en
moyenne depuis 5 ans,
- De fortes relations informelles en matires
sociales.

Varit

Des traits varis a priori:


Varit de la situation conomique et financire
des entreprises:
- Entreprises se portant bien ou entreprises
ayant des difficults multifactorielles
- Entreprises investissant normment et
rgulirement/entreprises n'investissant pas
- Entreprises en croissance/entreprises en
rgression
Des traits varis a posteriori :
- Varit du profil des dirigeants
- Varit de relations sociales en fonction des
besoins
- Taille bien plus importante des PME.

Equilibre

la varit des situations conomique et financire


des entreprises slectionnes correspond celle de
l'ensemble de la population des entreprises.

Potentiel de dcouverte

Les contraintes rencontres (disponibilit des


dirigeants principalement) demeurent ngligeables
face l'accueil et la grande richesse des donnes
qualitatives confies au chercheur.

Prise en compte de l'objectif de


la recherche.

L'objectif de comprhension et de gnration d'une


thorie font de la reprsentativit thorique et du
potentiel d'apprentissage deux critres
dterminants; la varit est importante afin
d'accrotre le domaine de validit des rsultats.

76

Une fiche signaltique de chacune des entreprises slectionnes est la disposition du lecteur dans
les annexes

200

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

2.2.5 Les fils directeurs de la recherche.


2.2.5.1 Les units d'analyse
Hlady-Rispal, (2002) prcise : Dans une dmarche de gnration de thorie
partir des faits et dans celle de l'analyse de contenu, l'unit d'analyse est choisie en
fonction de son degr de pertinence face au projet retenu .
Les units d'analyse retenues lors de cette recherche sont :
- Les individus, acteurs de la RSE et de la mise en place des politiques RH : les
dirigeants,
- Les organisations concernes et impliques dans ce processus: les PME,
- Le cur du sujet : la perception du Dirigeant de PME de la RS et sa traduction
dans les politiques et les aspects RH
- L'environnement conomique des entreprises tudies.

2.2.5.2 La problmatique.
Hlady-Rispal (2002) explique que prsenter la problmatique de recherche
revient rpondre la question : Pourquoi avons-nous besoin de raliser cette
recherche et de connatre les rsultats qu'elle propose ? .
La lecture initiale de la littrature a permis d'identifier la problmatique de
recherche partir du constat suivant :
La littrature donne trs peu de rponses la question pratique de la gestion
des RH dans les PME
institutionnels

l'heure o les crits, colloques acadmiques et

foisonnent sur le thme de la Responsabilit sociale des

Entreprises.
Le fait de ne pas trouver de rponses plusieurs questions que nous nous sommes
poses sont les lments l'origine de la problmatique.

La problmatique est alors dfinie sous la forme d'une question centrale :


Comment le dirigeant de la PME peroit-t-il le concept de la RSE et comment
cette perception se traduit-elle au niveau des pratiques RH au sein de son
entreprise ?
Le but tant de relever le passage ventuel des intentions (discours) aux actes
(pratiques et comportements). Hlady-Rispal (2002) prcise galement: Il est
inutile de croire qu'une problmatique se dfinit prcisment avant que le
201

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

chercheur s'immerge dans son terrain. ( ... ) C'est l sans doute une spcificit
essentielle de la recherche qualitative. Par rapport au modle hypothticodductif, la principale diffrence pour le chercheur consiste en l'acceptation
durant tout le processus d'une reformulation des problmes. C'est ce que J. Girin
(1987) appelle l'opportunisme mthodologique qui admet que l'on puisse
rorienter le travail d'observation en cours de route, en fonction des contraintes
spcifiques du terrain .
Dans une procdure habituelle dlaboration thorique, aprs cadrage rapide et
dfinition dun petit nombre dhypothses de dpart, slabore progressivement le
modle dinterprtation thorique dans la longue et lente confrontation avec le
matriau dentretien.
Dans le cadre de cette thse la premire phase de notre recherche ne sest pas
borne tre une simple prparation de lenqute, elle a dur longtemps et
dbouch sur la mise en vidence dune esquisse dun modle interprtatif (bien
quclat et disparate). La densit et la clart des propos enregistrs, loin de
permettre une longue cohabitation problmatisante avec le chercheur, a tout de
mme chang lagencement des pistes de recherche et mme notre posture.

A ce stade et sans prtendre une synthse, le terrain a fait surgir d'autres


constats :
- Une diversit et une varit des situations et des profils de dirigeants ;
- La conviction du dirigeant est dterminante, mais pas suffisante pour la mise en
place et lamlioration des comportements dits responsables au sein de la PME ;
- La nature des relations donneurs dordres et PME sous traitantes est ambivalente
(elle peut tre la fois un frein et une motivation lengagement dit responsable).

2.2.5.3 Un fil directeur central 77


Yin (1994) explicite la formulation de deux propositions : une principale et une
rivale. La proposition principale guide le chercheur de faon dterminante dans

77

Hlady-Rispal (2002) dfinit ainsi le rle des deux propositions.

202

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

sa dmarche d'apprhension des donnes. La proposition rivale permet de vrifier


l'exactitude de la premire affirmation en venant la complter et la nuancer.
L'nonc de ces propositions de dpart n'est pas une obligation. Le chercheur peut
avoir recours cette technique dans la mesure o cette forme de structuration
vient le seconder dans sa dmarche de collecte et surtout d'analyse des donnes
(Hlady-Rispal, 2002).
La proposition principale de notre recherche est la suivante:
Le dirigeant, de par son rle, ses conviction et sa volont managriale, est
mme dimpulser des politiques dites responsables .

La proposition rivale vient complter et nuancer la proposition principale :


L'engagement responsable de la PME est certes li au profil de son dirigeant,
mais galement des dterminants de nature internes et/ou externe la PME tels
que le secteur, lintensit concurrentielle, les pressions rglementaires et fiscales
.

2.2.6 Les critres de validation de la recherche.


Les tests-qualit ou les critres de validation de la recherche sont ceux des
mthodes qualitatives. Ces critres diffrent de ceux communment utiliss pour
les recherches quantitatives. Il est important de les expliciter.

2.2.6.1 Les critres de fidlit et de cohrence interne.


Les recherches quantitatives doivent rpondre au test de la fidlit: ...La fidlit
dsigne la constance et la prdictibilit d'une mesure ou d'un instrument.
Autrement dit, une mesure ou un instrument sont fidles partir du moment o
l'on peut prdire que, d'une application l'autre, ils donneront des rsultats
constants (Paill, Mucchielli (d.), 2004). Les auteurs expliquent, au sujet des
recherches qualitatives : Or, il est important qu'une mesure soit constante dans
le temps (je souhaite que mon thermomtre me donne bien chaque jour la
temprature qu'il fait (ibid).

203

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

Hlady-Rispal (2002) adapte cette notion de fidlit : il s'agit de pouvoir rpondre


positivement au questionnement Un autre chercheur pourrait-il parvenir une
reprsentation similaire de la ralit observe ? . Paill et Mucchielli (2003)
s'insurgent contre cette vision. Ils expliquent ainsi : L'erreur, au dpart, est de
concevoir le travail d'analyse comme un exercice d'tiquetage relativement
reproductible, alors qu'il s'agit beaucoup plus de l'articulation d'une
conceptualisation o se rencontrent un analyste-en-action, des rfrents
thoriques et existentiels, et un matriau empirique. Comment ces trois univers
pourraient-ils tre identiques d'un chercheur un autre ? Araujo (in Kelle,
1995) dit de mme : L'interprtation des donnes reposera toujours
partiellement sur l'imagination, l'intuition, les intrts et la formation du
chercheur .

Le critre de cohrence interne78 est davantage adapt. Il fait rfrence


l'argumentation logique et fonde que le chercheur communique dans sa
recherche. Savoie-Zajc (Mucchielli (d.), 2004) dit ainsi : Les rsultats, les
interprtations, les hypothses de travail sont plausibles, compte tenu des donnes
recueillies et de l'analyse effectue. ( ... ) L'atteinte de ce critre suppose qu'un
chercheur sera en mesure de tracer 1'histoire de sa recherche, d'indiquer
quelles dcisions ont t prises tout au long de l'tude et de les justifier .
La stratgie mise en uvre pour soutenir la cohrence interne se rapproche de
celle explicite par Hlady-Rispal (2002) pour la fidlit. Laccs aux donnes du
terrain ainsi que l'explicitation de la dmarche et des outils mis en uvre. Ainsi,
dans la prsente recherche :
Les rcits ainsi que certaines annexes sont un accs direct du lecteur aux
donnes recueillies,
Les parties thoriques et empiriques pour partie explicitent non seulement le
cadre conceptuel final retenu mais galement les tapes, les choix, les
raisonnements, les enrichissements ou les justifications permettant de suivre le
droulement de la recherche et de comprendre ainsi le cadre conceptuel retenu. La
78

L. Savoie-Zajc (Mucchielli (d.), 2004) donne plusieurs termes au sens proche de celui de cohrence
interne utiliss dans la littrature: constance, fiabilit ou fiabilit interne.

204

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

partie empirique explicite le traitement des donnes recueillies, la partie empirique


ainsi que certaines annexes permettent galement au lecteur de vrifier

le lien

entre le cadre conceptuel, les donnes recueillies et les rsultats produits.

2.2.6.2 Le critre de validit.


Paill (Mucchielli (d.), 2004) affirme que la validit est la grande force des
recherches qualitatives mais que le contenu de cette notion est ... toutefois fort
variable . Traditionnellement, on distingue la validit interne (y a-t-il
correspondance entre une observation et la ralit empirique vise par cette
observation ? Ou le chercheur a-t-il bien saisi les perceptions et actions des
acteurs ?) et la validit externe (dans quelle mesure les ides et les thmes gnrs
dans un cadre ou un environnement donn s'appliquent-ils d'autres cadres ou
environnements ?79).

Paill, Mucchielli (d.), 2004) expliquent : dans les annes 70 et 80, l'apport de
la phnomnologie sociale, de l'ethnomthodologie et du constructivisme a fait
clater cette vision relativement troite de la validit. ( ... ) La situation actuelle
peut tre qualifie, de faon trs juste, de post-moderne tant l'unanimit semble se
faire autour de la multiplicit des critres de validation des mthodes qualitatives
. Les critres retenus par les auteurs du dictionnaire des mthodes qualitatives en
sciences humaines (Mucchielli (d.), 2004) sont : l'acceptation interne, la
cohrence interne dveloppe ci-dessus, la confirmation externe, la compltude et
la saturation dveloppes aussi ci-dessus.

2.2.6.3 Le critre de l'acceptation interne.


L'acceptation interne79 dsigne ... le degr de concordance et d'assentiment qui
s'tablit entre le sens que le chercheur attribue aux donnes recueillies et sa
plausibilit telle que perue par les participants l'tude de Savoie-Zajc,
(Mucchielli (d.), 2004)80. Elle se situe deux niveaux :

79

Les Formulations sont empruntes Hlady-Rispal (2002).

80

L. Savoie-Zajc (Mucchielli (d.), 2004) donne plusieurs termes au sens proche de celui d' acceptation
interne utiliss dans la littrature : crdibilit, validation par les rpondants, validit de concordance,
validit de signifiance ou vraisemblance et authenticit.

205

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

L'acceptation du chercheur par son terrain est recherche pour son influence sur
la qualit des donnes recueillies,
La reconstruction de la ralit tudie lors de l'interprtation des donnes doit
tre valide par les acteurs du terrain: le chercheur a-t-il bien interprt les
perceptions et actions des acteurs ?
A l'issue de la recherche, notre acceptation par notre terrain ne fait aucun doute.
Le dcalage norme entre la difficult de collecter quelques donnes chiffres
lors de l'essai d'une tude quantitative, ayant pour objectif de complter les
rsultats de la recherche qualitative, nous ont fait prendre conscience de
l'importance de notre acceptation par le terrain. Nous avons ainsi collect, grce
des verbatim, des donnes prcieuses. Les acteurs du terrain, les dirigeants, ont
valid les rcits retraant la reconstruction de la ralit tudie. Les remarques
exprimes n'ont pas port sur le fond mais sur la forme : lire l'crit des propos
oraux (les rcits font appel de nombreux extraits de verbatim des entretiens) et
donc une faon de s'exprimer plus familire a suscit des ractions, vives pour
certains.

Nous aurions souhait conserver les donnes recueillies telles que collectes pour
permettre aux autres chercheurs, lecteurs de ces rcits, d'tre au plus proche des
conditions du chercheur ralisant la recherche. Mais la demande de certains des
acteurs et la vue de leurs ractions, les ellipses grammaticales comme
notamment les ngations manquantes, les erreurs grammaticales importantes ou
les tics verbaux (donc, heu, eh bien ...) ont t ajoutes, corrigs ou supprims.
La lecture des rcits par les acteurs n'a donn lieu aucune modification
d'importance du fond .

2.2.6.4 Le critre de la confirmation externe


Savoie-Zajc (Mucchielli (d.), 2004) dfinit la confirmation externe comme la
capacit du chercheur d'objectiver les donnes recueillies. Le chercheur,
entirement impliqu dans sa recherche, ne peut prtendre l'objectivit. Il
cherche toutefois fonder son analyse sur des donnes qu'il peut objectiver : il
peut dmontrer qu'elles ont t recueillies de faon systmatique et il peut les
corroborer par le recours certaines stratgies .
206

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

Dans la prsente recherche, les lments suivants ont permis de systmatiser le


recueil des donnes et de les corroborer :
- L'identification et l'utilisation d'units d'analyse,
- L'utilisation du guide d'entretien,
La triangulation des approches utilises : entretiens mens auprs du chef
d'entreprise, observations lors de chacune des visites dans les entreprises tudies,
lecture des donnes secondaires et suivi de la presse rgionale dans la dure. Nous
avons galement procd des comparaisons de nos retours terrain avec les
rsultats des tudes portant sur le sujet.

2.2.6.5 Le critre de compltude


Savoie-Zajc (Mucchielli (d.), 2004) explique que le critre de compltude
s'applique la qualit de l'interprtation des rsultats d'une recherche. Il est atteint
... lorsque l'interprtation des rsultats optimise la plus grande variation
possible entre les catgories d'analyse retenues, en utilisant le plus petit nombre
de concepts. ( ... ). Ce critre se comprend en relation aux autres critres de
validation et surtout celui de l'acceptation interne. En effet, le sens produit doit
tre suffisamment complet pour que les rsultats soient considrs plausibles et
acceptables. Cela ne signifie toutefois pas que le chercheur prtend
l'exhaustivit .
Nous pensons ainsi avoir men cette recherche de faon produire ... un sens
adquat qui permet de fournir une comprhension riche, la porte explicative
signifiante pour les groupes tudis et pour la communaut scientifique qui reoit
les rsultats d'une telle tude (Savoie-Zajc (Mucchielli (d.), 2004).

2.2.7 La collecte des donnes


Nous nous sommes documents sur la collecte des donnes avant d'entamer cette
phase de la recherche : ces lectures nous ont aids dans notre interaction avec les
dirigeants et leurs reprsentants dans certains cas. L'coute et le questionnement,
l'adoption d'une dmarche camlon et l'interaction double sens sont trois
lments qui mritent d'tre mis en lumire.
Les donnes ont t collectes suivant un mode de recueil triangul : triangulation
des donnes, triangulation thorique et triangulation mthodologique.
207

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

2.2.7.1 Le principe d'interaction avec les sujets tudis


L'interaction avec les sujets tudis est primordiale : si les lectures permettent
d'aborder le terrain en tant conscient des points importants respecter ou des
cueils viter, l'adaptation ou la dmarche camlon demeure essentielle.

2.2.7.2 L'coute et le questionnement


Il s'agit tout d'abord de savoir couter et observer (Hlady-Rispal, 2002). Nous
pensons avoir vit l'cueil, avertis par nos lectures, de se trouver pig par ses
propres idologies ou prconceptions de la ralit (Hlady-Rispal, 2002). Le
premier retour la littrature aprs un premier accs au terrain nous semble en
tre un bon exemple. Nous avions en effet constat que la littrature initiale ne
permettait pas la comprhension de l'ensemble des propos des chefs d'entreprise.

Notre concentration est importante lors de chacune des visites des entreprises
tudies : ds le pas de la porte, nous observons et nous imprgnons de notre
terrain (les tableaux daffichage, les lumires, lambiance....). L'coute est
galement celle des silences (Hlady-Rispal, 2002). C'est le point qui nous a le
plus marqu (source dangoisse par moment marqu par la peur du vide) et celui
qui est le plus difficile mettre en uvre. Mais c'est aussi celui qui amne des
dveloppements ou propos riches. Il faut apprendre laisser du temps au
rpondant malgr les silences, ne surtout pas vouloir les combler.

Hlady-Rispal (2002) cite Mucchielli (1983) pour qui l'coute requiert un effort
d'empathie qui conduit le chercheur comprendre tout en restant lucide et en
conservant, par rapport la situation du sujet ou par rapport ce qui se passe au
cours de l'entretien, une libert garante de l'objectivit et de l'efficacit de l'aide
.

La transcription des entretiens enregistrs est vcue comme une tche fastidieuse
par la plupart des chercheurs qui la dlguent parfois mais nous considrons
indispensable de l'avoir faite nous-mmes. Elle permet de s'imprgner davantage
des propos, de percevoir des lments non perus lors des entretiens, de voir des
208

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

prolongements sous la forme de nouvelles questions, utiles la comprhension,


non vus ou non abords lors des entretiens ; elle permet l'identification des
messages sous-entendus, plus ou moins explicites, que le document dlivre
(Hlady-Rispal, 2002).

La formulation des questions est galement trs importante. Nous nous sommes
ainsi rendus compte de l'importance du moment o la question est pose (il est
arriv plusieurs fois que nous n'insistions pas sur une question gnante pour le
rpondant mais que nous revenions sur cette question un autre moment) ou de
l'ordre des questions (le guide d'entretien n'a pas t suivi stricto-sensu pour
chaque entreprise. L'ordre d'apparition des questions est souvent venu des
personnes interroges). Nous nous sommes aussi efforcs d'viter les questions
directes qui ... peuvent en effet conduire la formulation de rponses errones
... (Hlady-Rispal, 2002) ou orienter les rponses.

Les questions de relance ont t trs souvent utilises: ... les relances sont
destines faciliter le cheminement naturel de la pense du rpondant. Elles
permettent d'approfondir ou de prciser un point obscur de la rponse apporte,
elles peuvent aussi amener le rpondant contredire l'interviewer (HladyRispal, 2002).

La relance diffre (qui revient sur un point prcdemment voqu mais de faon
insuffisamment approfondie) tait systmatiquement utilise au dbut des
entretiens. L'exemple donn ci-dessous l'illustre.
La relance simple o il s'agit de ritrer, ... tel un cho, les propos du rpondant
(Hlady- Rispal, 2002) a aussi t souvent utilise pour inviter le dirigeant
approfondir les points voqus.

2.2.8 Une dmarche camlon.


Le chercheur doit s'adapter l'environnement et la personnalit des personnes
interroges et leur ancrage personnel, certes influenc par lencastrement
conomico-mdiatique de la PME et de la RSE ambiante. A en croire le discours
dominant dans larne mdiatique, les performances conomiques de lentreprise
209

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

ne sont pas opposer aux rendements sociaux, mais bien complmentaires donc
concilier voir rconcilier.
De plus, les performances conomiques sont censes devoir atteindre le niveau le
plus lev possible pour supporter et potentialiser ces derniers. La croissance des
bnfices devrait pouvoir suffire assurer la solidit financire de lentreprise,
celle-ci tant figure reposer sur la qualit des relations entretenues avec ses
diffrents partenaires et acteurs conomiques. Autrement dit, la prennit de
lentreprise est finalement donne comme tant lie son efficience sociale. Cest
aussi ce qui est avanc par une grande partie de la communaut scientifique
(Huslid, Beker, DHarcimoles, Hamel et Prahalad, Peretti ...) ; et cest encore ce
que lon retrouve dans les reprsentations sociales des acteurs interrogs.

Cette composante semble essentielle, notamment au niveau de la technique de


collecte des donnes (Hlady-Rispal, 2002). Les entretiens ont t enregistrs :
s'il a pu y avoir quelques signes de rticence au tout dbut de la recherche,
l'explication du pourquoi de l'enregistrement et de l'utilisation des retranscriptions,
la confidentialit affirme et rpte et les relations de confiance cres au fur et
mesure des entretiens avec les personnes interroges ont permis d'enregistrer des
propos libres .

Hlady-Rispal (2002) cite Van Maanen (1983) pour qui la confiance se faonne
lentement. Elle merge dans des contextes particuliers lorsque le chercheur
dmontre une comprhension de la ralit vcue et une conformit aux formes de
comportement adoptes par les personnes tudies . Nous avons russi
rapidement rassurer nos interlocuteurs.
Le contraste entre les informations changes et recueillies auprs des entreprises
tudies et le trs faible taux de retour des questionnaires portant sur le mme
thme, nous semble parfaitement illustrer notre acceptation par le terrain.

210

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

2.2.8.1 Une interaction double sens.


Hlady-Rispal (2002) prcise que le principe d'interaction reconnait ...1'
influence du chercheur sur la faon dont les acteurs vont rflchir au phnomne
tudi puis (r)agir son gard. Sa prsence mme, la formulation des questions,
le fait d'amener l'acteur s'exprimer sur le phnomne, partant prendre du
recul, est acclrateur de prise de conscience et parfois vecteur d'apprentissage .
Nous pensons, nanmoins, comme prcis ci-avant, avoir eu peu d'influence sur
les propos des dirigeants rencontrs.

Les dirigeants auraient souvent voulu

davantage de dialogue avec nous. Les dirigeants ont en effet cherch plusieurs
reprises connatre notre avis, crer un dialogue sur des thmes abords et qui
les proccupent. Nous nous sommes pas prts cet exercice. Et nous nous
sommes focaliss autant que possible sur les thmes concernant directement notre
sujet de recherche. Par contre il nous est arriv de nous exprimer davantage sur
l'activit et/ou l'environnement conomique de l'entreprise et des entreprises, le
plus souvent en dbut d'entretien ; de faon ce que les entretiens ne soient pas
ressentis comme des monologues et aussi pour mettre en confiance nos
interlocuteurs.

2.2.8.2 Un mode de recueil triangul


Savoie-Zajc (Mucchielli (d.), 2004) explique que le terme de triangulation est
emprunt au domaine de la topographie o les marins, les stratges militaires et
les arpenteurs gomtres l'utilisent pour se situer dans l'espace : Transfr la
recherche en sciences humaines et sociales, le concept suppose que plus le
chercheur obtient des donnes diffrentes propos d'un mme phnomne, plus
son interprtation sera riche et plus il pourra tre confiant en celle-ci . De
manire plus prcise, la nature des phnomnes tudis, c'est--dire des
phnomnes humains dynamiques et volutifs, appelle plusieurs mthodes de
recueil de donnes de faon capturer la richesse de ces phnomnes. De plus, le
chercheur est un ... tre pensant et construisant des significations partir des
donnes de sa recherche. La stratgie de triangulation permettra alors au
chercheur d'objectiver ses pistes d'interprtation en l'encourageant recourir des
sources diverses de vrification, de corroboration (Savoie-Zajc (Mucchielli
(d.), 2004).
211

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

Hlady-Rispal (2002) prfre le terme moins restrictif de multi-angulation


celui de triangulation trs souvent employ. Savoie-Zajc (Mucchielli (d.), 2004)
affirme que la triangulation est une stratgie de soutien du critre d'acceptation
interne.
Savoie-Zajc (Mucchielli (d.), 2004) reprend les types de triangulation identifis
par Denzin (1978, 1988) : la triangulation des donnes, celle du chercheur, la
triangulation thorique et la triangulation mthodologique.

2.2.8.3 La triangulation des donnes.


La triangulation des donnes inclut trois sous-dimensions : le temps, l'espace et
les personnes.
La triangulation temporelle tente de prendre en considration la dimension
volutive du phnomne tudi. Le chercheur prvoira alors une dimension
longitudinale dans sa recherche afin de vrifier les degrs de stabilit des
rsultats (Savoie-Zajc (Mucchielli (d.), 2004). La prsente recherche prend en
compte la dimension volutive du sujet tudi :
- Les premiers temps de notre enqute terrain ont t marqus par des rencontres
informelles avec notamment ces dirigeants de PME via diffrents intermdiaires,
(CCI, associations professionnelles, clubs dentreprises).
- La prise en compte de la problmatique RSE des entreprises tudies n'a pas
commenc au mme moment.
Un dcalage temporel a donc t possible. La triangulation spatiale recherche des
milieux ou des contextes diffrents pour mettre en vidence les convergences et
les divergences des rsultats produits.
Le critre d'chantillonnage thorique de varit, dvelopp ci-avant, a permis la
triangulation spatiale.

La triangulation des personnes fait rfrence l'utilisation de plusieurs niveaux


d'analyse : le niveau individuel, interactif ou collectif ; Les individus qui
participent la recherche existent dans un contexte qu'il est ncessaire de situer
et de dcrire de faon riche. Leur discours est formul partir de leur position
dans l'institution (Savoie-Zajc (Mucchielli (d.),2004).

212

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

Nous avons rencontr les dirigeants pour mener des entretiens approfondis, en
fonction des opportunits, le choix du dirigeant comme interlocuteur principal
nous paraissant vident au regard de la littrature.

- La triangulation thorique.
La triangulation thorique implique une interprtation des donnes partir de
plusieurs cadres thoriques. Leur superposition forcera le chercheur
considrer plus d'un angle d'interprtation (Savoie-Zajc (Mucchielli (d.),
2004).
La construction du cadre conceptuel de cette recherche explicite et dtaille
l'emprunt dans notre recherche des lments thoriques plusieurs disciplines,
gestion sociologie, conomie.
Plusieurs champs aussi en sciences de gestion : les RH, la stratgie ainsi que la
mobilisation et l'tude de plusieurs cadres thoriques81 (couplage des thories cf.
chapitre 2) ont permis finalement d'obtenir un angle d'interprtation largi.

- La triangulation mthodologique.
La triangulation mthodologique consiste recourir plusieurs mthodes de
recueil des donnes. Les mthodes principales utilises dans cette recherche sont
l'observation, les entretiens approfondis, le suivi de la presse rgionale, la prise de
connaissance des documents internes des entreprises. Le retour des rpondants sur
les rcits l'issue de leur lecture est galement un moment de recueil de donnes.

- L'observation.
L'observation a eu lieu chacune des visites des entreprises tudies. Elle a
surtout port sur le comportement du dirigeant, du RRH, ou du comptable,
l'interaction entre les personnes lors de leurs changes (le dirigeant a parfois fait
appel au RRH, au comptable, voire au dlgu syndical pour des prcisions lors
d'un entretien, ou pour lui demander des complments dinformations suite nos
questionnements). Dans une moindre mesure, sur 1' atmosphre (locaux,
matriel, mthode de travail de l'entreprise et relations dirigeant/collaborateurs) de

81

Cf. Chapitre 2 : thorie des parties prenantes, thorie no-institutionnelle, thorie des ressources.

213

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

l'entreprise a aussi constitu un matriau. A l'instar de Hlady-Rispal (2002), nous


pensons que les perturbations pendant les entretiens dues au quotidien des
personnes interroges (coups de tlphone (de fournisseurs, de clients ou de
collaborateurs), visites, interruptions de collaborateurs...) ont permis d'couter et
d'observer. Des vrifications et des recoupements entre le discours et le
comportement sont alors possibles.

Dans chacune des entreprises tudies, nous avons men des entretiens auprs des
dirigeants principalement, et avec des RH ou comptables convis par le dirigeant.
Ces entretiens ont permis d'obtenir :
- Le point de vue de lacteur principal sur le sujet tudi,
- L'interaction entre ces rcits et ceux de ses collaborateurs convis lentretien,
- La comparaison des points de vue des dirigeants, et de leurs interactions pour les
PME tudies.

- Les entretiens.
Pour rappel, les entretiens ont pour objet de recueillir les traces des
comportements, les interactions sociales et les perceptions par le discours des
acteurs (Wacheux, 1996).

Les entretiens mens ont t varis, mens en

fonction des opportunits et de manire informelle auprs des dirigeants de PME


chefs d'entreprises au dbut de la recherche, et de manire semi-directive.
Les entretiens ont eu lieu dans l'entreprise. Les entretiens semi-directifs ont
impliqu la ralisation dun guide d'entretien, ralis destination des dirigeants
de PME tudies. Pour rappel , ce guide d'entretien est ... un document crit qui
rsume les axes principaux de l'entrevue ne pas confondre avec une liste de
questions ouvertes. Ce canevas assez souple sert de points de repre pour le
chercheur et d'aide la rflexion pour le rpondant. Le rle du chercheur est
dsormais celui d'une relance progressive, d'une orientation thmatique et
bienveillante. Il aide le rpondant exprimer sa pense, lui remmore au besoin
ses derniers propos, recentre le discours. En revanche, l'initiative est laisse au
rpondant pour aborder les thmes prvus dans l'ordre souhait Hlady-Rispal
(2002).

214

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

Le guide d'entretien, inclus dans les annexes, appelle plusieurs commentaires:


Un mme guide d'entretien a servi pour l'ensemble des entretiens avec les
personnes interroges. Il a commenc, pour chacune des personnes interroges,
par des questions permettant de contextualiser la recherche, notamment par des
questions sur les rles, le mtier des rpondants, ainsi que sur l'activit et la
situation de l'entreprise. Il sest poursuivi avec les questions du guide. Les
questions n'ont pas forcment t poses dans l'ordre du guide. En revanche,
toutes les questions ont t poses chacune des personnes interroges.

- thique de la recherche
En raison de la nature du sujet, il apparat fondamental que les enjeux thiques de
la recherche soient respects,

notamment la protection des participants, la

conduite de la recherche et la publication des donnes.


Afin de respecter cette caractristique, nous nous sommes imposs des contraintes
thiques. Comme le sujet est extrmement sensible pour les personnes
interviewes, il est clair que la procdure doit prsenter des considrations
thiques prcises. Ces considrations thiques rejoignent celles exprimes par
Patton (2002). Nos actions snumrent comme suit:
1. Expliquer aux interviews le but de la recherche,
2. Dcrire certains risques, sils existent, pour ces derniers,
3. Respecter la confidentialit,
4. Obtenir un consentement inform y compris pour lenregistrement,
5. Donner accs aux donnes et respecter la proprit de ces dernires ;
6. Ne pas forcer les personnes parler de certaines informations ou certains sujets.

Voici prsent, le bref rsum des principales tapes du dveloppement des outils
de la collecte des donnes et de la collecte elle-mme. Nous prsentons les
informations des diffrentes tapes relatives au protocole de recherche.

Ce

tableau fournit le temps minimal exig en rapport au temps rel qui a t requis
pour cette recherche.

215

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

Tableau 27 : calendrier et tapes de la recherche

Etape 1 : Septembre 03- Octobre 04


Dlimitation du sujet (revue de la littrature, ...)
Elaboration de la question de dpart
Dfinition des pistes et des choix
Etape 2 : De 2004 mi 2005
Ngociation de ltude
Premier contact et pr-test du questionnaire de lenqute prexploratoire
Etape 3 : tude pr-exploratoire et exploratoire
De 2005 2008
Ralisation de ltude, priode principale de production des donnes
questionnaires administrs en face- - face (50 Dirigeants)
Observation dans la dure et constitution du panel final (10 cas)
Entretiens approfondis avec 10 dirigeants de lchantillon de dpart
Etape 4 : De 2008 2009
Analyse des donnes et construction de la problmatique
Etape 5 : De 2008 2009
Restitution des rsultats empiriques
Poursuite de ltude par des contacts intermittents avec les
dirigeants
Etape 6 : De 2008 2010
Rdaction de thse
Corrections
Mise en forme dfinitive
Soutenance 3 septembre 2010

216

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

Tableau 28 : temps estim et rel de la recherche

1re Phase de ltude: Enqute pr-exploratoire


auprs de 50 dirigeants.
Dveloppement du questionnaire (incluant la
slection du pr-test et ltude principale) et
lbauche du questionnaire

Premire exprimentation du questionnaire

Rvision du questionnaire

Deuxime exprimentation avec 3 gestionnaires

Rvision du questionnaire

Collecte des donnes

30

70

Transcription, codification et prparation des


groupements de donnes

10

65

Entretiens approfondis

15

Transcription des entretiens

15

Analyse des donnes et criture des rapports

20

130

Total

85

325

2me phase de ltude : entretiens approfondis


auprs de dix dirigeants du panel de dpart.

Notre processus a demand (325) trois cent vingt-cinq jours. Il ne schelonne


pas en temps linaire mais bien en priodes discontinues.
Les avantages de ces entretiens

approfondis et de cette longue priode

dobservation nous ont offert une flexibilit et une adaptabilit de loutil face aux
rpondants. En dautres termes, les rpondants se trouvaient librs dun cadre
rigide de rponse aux questionnaires et cela leur a permis de sexprimer librement
sur le sujet de recherche et les questions sensibles associes. Cette mthode de
recherche - entretiens approfondis et comprhensifs (Kaufman, 2005) - nous a
permis galement davoir accs aux signes non verbaux.

217

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

Conclusion section 2
Cette section nous a permis de prsenter en dtail deux points cls :
1. Le mode de recueil des donnes

privilgi dans le cadre de notre

recherche, Lentretien offre la libert dobtenir des donnes hautement


personnalises, dexplorer en dtails les rponses et aide les participants
articuler leurs perceptions tacites, leurs sentiments et leur comprhension
du phnomne vcu. Il semble vident que les dirigeants dtiennent les
connaissances pratiques et habilets pouvant nous permettre de rpondre
notre question de recherche. Nous devons les couter et les faire parler de
leurs expriences afin dtablir des observations et des donnes
pertinentes. Seuls les entretiens peuvent rpondre cette demande.
Nous estimons que ces entretiens ont permis aux rpondants doffrir des
rponses spontanes, riches, spcifiques et pertinentes.

2. La

justification de toutes les tapes, et de toutes les rgles suivies,

garantissent notre recherche une cohrence, une fiabilit et de la


rigueur. Nous avons prsent dans lordre les points suivants :
- Les critres d'chantillonnage thorique suivis
- La reprsentativit thorique (la varit, l'quilibre, le potentiel de
dcouverte, la prise en compte de l'objectif de recherche),
- Les fils directeurs de la recherche (les units d'analyse, la problmatique)
- Les critres de validation de la recherche (de fidlit et de cohrence
interne,

de l'acceptation interne, de la confirmation externe, de

compltude)
- La collecte des donnes (le principe d'interaction avec les sujets tudis,
l'coute et le questionnement, un mode de recueil triangul,).

218

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

Conclusion chapitre 3
Ce chapitre a permis de montrer que la stratgie de recherche de l'tude qualitative
a t retenue en raison des circonstances et du problme de recherche. Dans la
recherche prsente, la vise comprhensive, le peu de littrature axe pleinement
sur notre problmatique, la difficult d'accs aux donnes et la qualit des donnes
ncessaires font de l'tude qualitative la stratgie de recherche pertinente.
Loutil danalyse retenu a t ltude de cas, et plusieurs raisons permettent de
justifier ce choix :
Dans une tude de cas, la pertinence et la puissance des explications sont plus
lies la profondeur qu ltendue de ltude (Yin, 1989, 2003). En ce sens,
ltude de cas permet de travailler en dtail, une ou un petit nombre dunits
danalyse (Miles et Huberman, 1991).
Compte tenu de la nature de la problmatique pose, il semble important de
sattacher au reprage de plusieurs styles de relations, afin de sefforcer dintgrer
leur logique dans la grille thorique propose. Pour ce faire, dix dirigeants de
PME ont t rencontrs.
Les dix dirigeants de PME rpondent aux critres d'chantillonnage de
reprsentativit thorique, de varit, d'quilibre, de potentiel de dcouverte et de
prise en compte de l'objectif de recherche : il s'agit de 10 PME en Aquitaine, dont:
l'effectif est compris entre 20 et 250 salaris, la date de cration dpasse les 5 ans,
la situation conomique est varie, et gres par de dirigeants aux profils varis.

La recherche rpond aux tests-qualit , ou critres de validation de cohrence


interne, d'acceptation interne, de confirmation externe, de compltude et de
saturation.

Enfin, ce chapitre traite de la collecte des donnes. Il est distinct du chapitre


suivant qui portera sur le traitement et la prsentation des rsulats. La collecte des
donnes a exig d'couter et de questionner, d'adopter une dmarche camlon et
de prendre conscience de l'interaction double sens avec son terrain. Nous avons
galement mis en place un mode de recueil triangul ou multi-angul des donnes,
219

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

thorique et mthodologique. Mais le temps de la collecte des donnes est


galement li au traitement des donnes et davantage encore l'analyse des
donnes. Les temps de collecte, de traitement et analyse ont altern de manire
rpte, soutenue, et se sont influencs et enrichis mutuellement.
A rappeler que, lanalyse des discours sappuie sur des donnes recueillies lors
dentretiens semi-guids. Cette technique permet dorienter les thmes abords
sans limiter le nombre de rponses (Das, 1983), ou contraindre lenqut sur le
fond ou la forme. Chaque dirigeant a pu ainsi dvoiler sa perception des donnes,
et offrir des informations inattendues (Morgan et Smircich, 1980).

En guise de synthse, notre sujet de recherche a dtermin en grande partie le


choix de la mthodologie. Notre recherche est de nature exploratoire vise
comprhensive et interprtative, de ce fait, la mthode qualitative nous offre un
cadre danalyse pertinent et souple

pour tenter de rpondre nos

questionnements.

Tout au long de notre recherche longitudinale, le terrain a nourri de faon


continue notre problmatique de recherche, et a fait merger dautres pistes, dans
une logique abductive.
Ce chapitre a pour but dexpliciter

nos choix pistmologiques et

mthodologiques travers ladoption :


- Dun cadre conceptuel dynamique et volutif l'coute du terrain,
- Dun mode de raisonnement abductif,
- Dune stratgie de recherche de l'tude qualitative, mthode des cas,
- Une collecte des donnes en accord avec la stratgie de recherche de l'tude
qualitative o l'importance de la triangulation est dtaille.
Le traitement qualitatif retenu vise merger des rgularits ou des relations
particulire au sein du processus de prises de dcisions en matire de RSE ainsi
que de mettre en exergue les principaux biais cognitifs relevs. Le recueil des
donnes a t ralis partir dun guide dentretien de type semi- directif.
Le guide dentretien a t structur autour de quatre thmes:
220

Chapitre 3 : posture pistmologique et choix mthodologiques

- Dirigeant de la PME, conception de son rle de sa place et de son mtier,


- Perception et dfinition de la RSE,
- Pratiques mises en place,
- Motivations et freins lengagement responsable,

En somme, dix tudes de cas on t ralises selon le principe de rplication de


Yin (1990), elles viennent en complment une tude pr- exploratoire mene
auprs de cinquante dirigeants de PME. Les recherches qualitatives privilgient,
en effet, des canevas trs mergents sans programmation rigide, ce qui oblige le
chercheur activer ses lectures mais aussi ses capacits inventer un
cheminement rigoureux et capable dintresser les acteurs du terrain.
A noter que lorsquil sagit de recherche qualitative, les cheminements dcrits
semblent relever davantage, dun bricolage complexe (Denzin et Lincoln,
1998). Le chercheur qualitatif est dabord un bricoleur qui utilise plusieurs
mthodes et plusieurs matriaux empiriques. Dans leurs acceptions, ce trait
dsigne une capacit crative. Hlady Rispal reprend aussi cette ide
Lobservation, le funambulisme, le bricolage, linterprtariat et la plaidoirie,
les cinq qualits du chercheur procdant par tude de cas (Hlady Rispal,
2002).

En tant que chercheur non aguerri , nous avons pu mesurer travers ce projet
de recherche, la justesse des propos de ces auteurs.

221

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des


dirigeants de la PME et pratiques ressources
humaines.

Premire partie :

Chapitre 2 :
Chapitre 1 :

Approche
thorique

de

la

Les thories

Responsabilit sociale des entreprises et

explicatives des

rfrentiel discursif de la GRH dans les PME

dterminants de la

Responsabilit
Sociale

perception des

dans les

dirigeants de la

PME

PME

de la RSE

Chapitre 3 :

Deuxime partie :

Perceptions

Posture pistmologique et choix mthodologiques

des

dirigeants de la
PME de la RSE et
pratiques RH

Chapitre 4 :
Perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et
pratiques RH
Section 1 : Prsentations des cas et discussions des rsultats
Section 2 : Analyse inter-cas, propositions et
recommandations

Introduction
Ce chapitre sera ddi lanalyse et la prsentation des rsultats. Il sera articul
de la manire suivante. La premire section sera destine la fois la
prsentation du panel, prsentation des cas et des rsultats. La deuxime section
sera consacre lanalyse inter cas, et aux discussions des rsultats.

222

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Section 1. Prsentations des cas et discussions des


rsultats
Introduction
Nous avons fait le choix de dvelopper davantage cette section au dtriment de
celle qui suit, pour une raison simple, comme le prconisent certains chercheurs
comme Hlady- Rispal (2002) et Wacheux (2005), la mthode qualitative base
sur les tudes de cas consiste donner voir . Ce qui suppose un niveau de
description relativement dtaille, qui offre au lecteur la capacit de comprendre
la complexit du phnomne tudi. (Mme si on ne reprend pas tous les lments
contextuels). De ce fait, cette section est relativement consquente et longue.
Pour rappel, notre recherche terrain sest droule en deux phases : une phase
pr-exploratoire et une phase exploratoire. Par souci de concision, nous allons
nous focaliser uniquement sur la phase exploratoire.
La phase pr-exploratoire nous a permis daffiner nos choix, et ce, afin de
respecter les critres de validit et de faisabilit de notre recherche prdfinie dans
le prcdent chapitre.
Nous avons essay autant que possible de diversifier la fois les cas des PME,
les profils de dirigeants, les contextes conomiques, les secteurs, de manire
garantir cette varit de situations.

Les tableaux suivants reprennent en dtails les caractristiques de notre panel.

223

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

1.1 Prsentation du panel et modes danalyse des donnes


A ce stade de notre recherche, nous allons nous focaliser sur la prsentation des
entits constituant notre panel final.
Tableau 29 : secteur d'activit
Nb. cit.

Frq.

industrie

50,0%

service

50,0%

10

100%

s e cte ur d'activit s

TOTAL OBS.

Notre population - les dix PME choisies- comporte 50% dentreprises oprant
dans l'industrie et les 50% restantes oprent dans les services. Ce choix est justifi
par notre qute dun quilibre, mme si statiquement en France, les emplois dans
les services tendent dpasser de plus en plus les emplois dans lindustrie.
Tableau 30 : date de cration de la PME
date de cr ation

Nb. c it.

Frq.

[5,20]

30,0%

[21,40]

20,0%

[41,60]

20,0%

[61,80]

0,0%

[81,100]

30,0%

10

100%

TOTAL OBS.

M oye nne = 2,80 Eca r t-type = 1,69

Nous constatons que 30% des PME tudies sont relativement jeunes. Elles ont
moins de vingt ans. Nous avons fait le choix dtudier les PME dpassant les cinq
annes dexistence. Les tudes en France et en Europe ont montr que les
entreprises sont trs vulnrables durant la phase de lancement. En tmoigne
rcemment la vague des crations des TPE en France, due notamment au nouveau
statut dauto-entrepreneur82.
30 % des PME tudies sont presque centenaires, ce qui nous offre aussi des cas
intressants dentreprises avec des dirigeants anciens (stabilit du management,
possibilit de mise en place des politiques long terme).

224

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Tableau 31 : effectif
e ffe ctif

Frq.

Nb. c it.

[10,30]

20,0%

[31,60]

10,0%

[61,90]

30,0%

[91,120]

20,0%

plus de 120

20,0%

10

100%

TOTAL OBS.

M oye nne = 3,10 Ec ar t-type = 1,45

La question est rponse unique sur une chelle.


Les paramtres sont tablis sur une notation de 1 ([10,30]) 5 (plus de 120).
40% des PME tudies contiennent plus de 91 collaborateurs. Les PME restent
des entits socio-conomiques incontournables pour la cration et le maintien des
emplois sur les territoires83. Ce critre deffectif est important au regard de la
littrature (plus leffectif crot, plus la PME se restructure et formalise ses
processus de management).
Tableau 32 : chiffre d'affaire de la PME en Millions deuros
chiffr e d'affair e s M

Nb. cit.

Frq.

[1,10]

20,0%

[11,20]

30,0%

[21,30]

20,0%

[31,40]

10,0%

plus de 40

20,0%

10

100%

TOTAL OBS.

M oye nne = 2,80 Ecar t -type = 1,48

Le chiffre daffaire de 70% des PME constituant notre panel ne dpasse pas les 30
M; Contrairement aux PME chez nos voisins allemands, les PME franaises
souffrent dun dficit de taille tant au niveau des effectifs qua celui du chiffre
daffaire, ce qui rduit invitablement leurs pouvoirs de ngociation face aux
donneurs dordre et leurs forces de frappe quant leur capacit exporter et
sinternationaliser.

82

Derrire les statistiques trs prometteuses sur la dynamique entrepreneuriale en France en 2009
traduite par la cration de TPE se cache un malaise socio-conomique
83

Cf. par exemple ltude : Chiffres-cls des PME du Ministre de lconomie, de lindustrie et de

lemploi DGCIS - 10/2009

225

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Tableau 33: ge du dirigeant


ge du dir ige ant

Frq.

Nb. c it.

[30,40]

0,0%

[41,50]

30,0%

[51,60]

60,0%

[61,70]

10,0%

10

100%

TOTAL OBS.

M oye nne = 2,80 Eca r t-type = 0,63

Lensemble des dirigeants dpassent la quarantaine, et 60% dentre eux ont entre
51 et 60 ans. Ce qui laisse prsager dautres problmatiques lies notamment la
prparation de la relve, de la succession suite au dpart des dirigeants. Mais aussi
celle de lattractivit du mtier du dirigeant mal connu et/ou souvent mal
apprci en France .
Tableau 34 : formation du dirigeant
for m ation du dir ige an t

Nb. cit.

Frq.

autodidacte

0,0%

bac

20,0%

bac plus 3

40,0%

bac plus 5

40,0%

10

100%

TOTAL OBS.

80% des dirigeants rencontrs ont au minimum un diplme de niveau bac + 3,


signalons aussi au passage que notre panel ne contient pas de dirigeant
autodidacte.
Tableau 35 : anciennet du mandat de l'actuel dirigeant
mandat
dirigeant
moins de 5
ans
de 5 10
ans
de
10 30
ans
plus de 30
ans
TOTAL
OBS.

Nb. cit.
0
4
4
2
10

Frq.
0,00%
40,00%
40,00%
20,00%
100,00%

60% des dirigeants rencontrs remplissent leurs fonctions depuis au moins dix ans.
Cette stabilit laisse supposer une capacit grer sur le long, voire moyen terme
contrairement certains groupes cots (dictat et pressions des marchs financiers, le
rendre compte court terme, ).

226

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

1.1.1 Modes danalyse et de traitement des donnes


Les informations recueillies au cours des dix entretiens ont t traites par la
mthode de lanalyse de contenu pour mettre jour des indicateurs permettant
dinfrer sur une ralit autre que celle du message (Bardin, 1998, 2001). Selon
lauteur, lanalyse du contenu enrichit une approche de dcouverte, cest une
analyse pour voir ou comprendre . Elle est base dans le cadre de cette
recherche sur lanalyse lexicale des entrevues ralises avec les dirigeants des
PME oprant en Aquitaine. Cette analyse amne une meilleure connaissance
des reprsentations quelle se fait de la RSE, par le vocabulaire quelle utilise, ou
quelle nutilise pas, dailleurs.
Ainsi la rptition dunits danalyse du discours () rvle les
proccupations, les centres dintrts de son auteur (Thitart, 1999),
corrlativement labsence de rfrences ou la sous-reprsentation doccurrences
sont tout aussi rvlatrices de lorientation du discours, ainsi que de son
articulation avec la ralit.
En effet comme le prcise Gendron (2001) il sagit dune technique dobservation
permettant danalyser les idologies et les systmes de valeur. C'est--dire d un
processus dobjectivation de donnes discursives . De ce fait, la technique de
lanalyse de contenu apprhende comme technique dobservation naura pas pour
but de valider des hypothses mais plutt daider la lecture des rapports
dentretiens, et de permettre den retirer des lments significatifs pour la
recherche prsente et pour de futures recherches.

La base documentaire (trie et code) sur les PME a t constitue par les
informations relatant les faits sociaux depuis le milieu des annes 2006 jusqu
aujourdhui. Par ailleurs, une revue de presse nous a permis, pour ces dernires
annes, de construire une grille recensant les principaux vnements et mutations
sociales divers niveaux (conditions de travail, nouveaux accords, faits divers),
quils soient connots positivement ou ngativement.

227

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

1.1.2. Lanalyse lexicale


Nous avions le choix entre plusieurs logiciels : in vivo, dcision explorer et
Sphinx +. Notre hsitation a t de courte dure ; comme nous tions conscients
que lanalyse finale personnelle serait plus dterminante pour la comprhension
du phnomne tudi mme si lapport de loutil reste

considrable pour

dfricher les matriaux rcolts. Notre choix sest port sur le logiciel sphinx +
pour des raisons de commodits.
Une premire analyse lexicale est effectue laide de cet outil, cette phase
disponible dans les annexes sera complte par une analyse thmatique.

1.1. 3 Analyse thmatique manuelle complmentaire


Le logiciel Sphinx Lexica nous a permis de procder une analyse lexicale, cette
phase nous a t utile. Elle a pu nous renseigner sur la richesse, et la frquence du
vocabulaire utilis par les dirigeants. Cependant,

les limites techniques

notamment sa capacit de traitement limite en nombre de mots nous a amens


procder une analyse thmatique manuelle beaucoup plus intressante notre
sens, compte tenu de la richesse des donnes dont nous disposons.
Un traitement manuel quantitatif et qualitatif (tudes du nombre de liens et de
concepts, boucles, recherches des thmes fdrateurs,) nous a permis de
ressortir certaines dynamiques non explores dans lentretien.
Ltude est complte par une prise de connaissance de lenvironnement, du lieu
de travail et du contexte gnral dans lesquels volue le dirigeant.
Le traitement des donnes recueillies ncessite galement

une grille de lecture

permettant de rendre compte de la complexit (Wacheux, 2002). Cette grille va tre


labore sur la base de deux modles.
Le premier modle danalyse nous renseigne sur les formes dengagement du
dirigeant. Nous nous sommes inspirs des travaux de Paradas (2005, 2007) et de
ceux dIrving et Sharma pour construire notre grille danalyse issue de ce modle
(voir schma). Ce premier modle est construit dans le cadre de lobservation de
dirigeants en situation de transmission (Sharma et Irving, 2005). Il prsente quatre
bases

de lengagement du successeur envers lentreprise familiale. Le transfert


228

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

semble pouvoir tre fait dans dautres situations dengagements, comme


lengagement social ou ceux envers les diffrentes parties prenantes en gnral.
Figure 7 : formes dengagement du dirigeant de la PME

Croyances

du

dirigeant
concernant

Croyances comportementales,
Valeurs conomiques, dgr
dopportunisme, CALCUL,

incitation, spculation.

LAFFECTIF
valeurs
humaines
histoire

C
O
M
P
O
R
T
E
M
E
N
T
S

Calcul,
attitude

N
T

Croyances / NORMES
Valeurs socitales
Environnement local,
Lgitimit.

Norme
sociale

plaisirs

satisfaction
rapports
lentreprise

Croyances de contrle.
Obstacles et facilitateurs
IMPERATIFS, obligation
ou ncessit, survie, confort.

Social
Effectivit

Environneme
ntal
Lgitimit

Economique

Contrle
peru

Source : adapt de Paradas (2007)

Au regard de ce modle danalyse, les quatre bases principales sont les suivantes :
Lengagement affectif, bas sur le dsir, qui renvoie lidentit du dirigeant, ses
relations lentreprise et donc finalement son positionnement.
Lengagement

normatif,

bas

sur

lobligation,

qui

intgre

les

normes

environnementales, familiales, institutionnelles ou socitales.


Lengagement par calcul, bas sur lopportunisme, li aux valuations de cots
financiers ou sociaux.
Lengagement impratif, bas sur la ncessit, que lon pourrait, dans le cas
prsent, associer certains lments incontournables de survie.
Ce premier modle permet une premire formalisation sur les lorigine et les
motivations de la responsabilit sociale des dirigeants de PME.

229

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

La grille de traitement t labore en utilisant cette reprsentation du processus


de construction des comportements, et en y appliquant les dterminants adapts la
PME lors de la succession proposs par Sharma et Irving (2005) repris par A.
Paradas (2007)84 .

Etant donn que, dans les PME, le dirigeant occupe une place centrale, la
composante affective est volontairement place comme dterminante du reste du
processus.
Les influences de lenvironnement sont indirectement prsentes dans cette grille.
Les reprsentations des dirigeants prennent en considration ces facteurs. Cela
est particulirement vrai en ce qui concerne les croyances de contrle (Paradas,
2006, 2007).
Lutilisation de cette grille emprunte Irving et Sharma (2005) va nous
permettre lanalyse des reprsentations croyances des dirigeants et de leurs
comportements.
Cette grille sera complte par ltude des parties prenantes du dirigeant. Cette
phase nous est utile la comprhension du contexte et lanalyse des influences
de lenvironnement (les freins et les motivations lengagement).
Elle nous

permettra aussi de construire une typologie

des perceptions des

dirigeants des PME du concept de RSE et constater de plus prs :


1. Les dterminants qui contribuent forger cette perception : en principe, la
composante la plus prsente est dterminante

dans le discours (nombre et

frquence des verbatim)


2. Le passage ventuel des intentions aux comportements : les aspects notamment
RH associs ses composantes.
Par souci de concision, nous nallons pas reprendre lensemble des grilles, nous
les mettons la disposition du lecteur dans les annexes. Nous reprenons juste un
exemple dapplication rsum de cette grille au discours de lune des PME
tudie.

84

CF tude le dirigeant comme levier de la RSE en TPE dans la revue internationale de la PME
n spcial, 2007.

230

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Entreprise N1 : D
Composantes affectives

Composantes calcules

... [Euh], je suis d'abord patron. Vous


savez c'est un mot qui est (rire) c'est
dur supporter, vous n'tes pas aim
(rire) donc je suis patron. Mais ici il y a
des relations humaines un peu
particulires qui est peut tre li,
certainement ma personnalit
Donc mon rle moi l- dedans, c'est
d'animer tout a, de reconnatre des
savoirs, de savoir les hirarchiser et de
faire juter tout ce petit monde. Voil, et
j'y arrive sans difficults
une entreprise, vous voyez c'est pas
uniquement un compte en banque, des
fonds propres et des comment
dirais-je un carnet de commande, un
site internet. C'est d'abord une runion
d'hommes qui travaillent ensemble. On
a ici dans l'entreprise le mtier qu'on a
fait, on est la plus grande entreprise de
France dans ce mtier, on aborde notre
troisime sicle, on a des savoirs, des
savoirs qui sont virtuels, qui sont
difficiles identifier, du savoir faire, ce
n'est pas par hasard qu'on est les seuls
savoir faire certains chantiers trs
difficiles. C'est d ce qu'on a su
conserver une mmoire de ces savoirs,
on a une organisation qui est
particulire, qui est nous, o les gens
sont tous dans l'encadrement et
embauchs en fonction de ces relations
humaines
on est reconnu sur la rgion comme
tant un peu part, pour tout le
monde
voil. Il y a des formations internes, il
y a pleins de formations mme pour des
manuvres, des mecs qui m'arrivent
en sachant peine lire et crire. Ils ont
un plan de formation personnel,
personnalis, il y a des entretiens
rguliers, annuels, on prend des
rendez-vous ensemble, on se parle, je
les coute, je les motive. Je suis un peu
le pre de famille souvent, la plupart
du temps parce que ce sont des gros
bbs, les gens sont coucouns .. donc

Face ces maladies professionnelles,


pour nous, il faut mettre une
prvention devant. Il faut d'abord
mesurer le cot et ensuite mettre une
prvention
ds qu'on a un problme on met une
prvention, tout le monde s'en fout, il
se passe rien et il se passera rien mon
avis.
moi j'ai des difficults de main
d'uvre comme tout le monde parce
que a ne marche pas comme vous le
voulez, a marche jamais comme on
veut d'ailleurs mais sinon on pourrait
plus rien faire
Bien sr on gagne de l'argent, pas
assez, on est gorg par les charges
(rire) mais je continue (rire)
Non mais le talent c'est que de
l'argent
Oui ici, on parle salaire, on est l
pour gagner de l'argent. On a un
systme la tche o on mesure la
quantit de travail fourni, il y a un prix
de tche qui est donn
j'ai solutionn le problme ici, je ne
parle qu'en net en salaire. .
a se passe bien et sur les chantiers on
est reconnu et en plus comme on a du
personnel assez stable, ce souci de
qualit on est quand mme recherch,
j'arrive vendre des fois plus cher que
mes concurrents, ce qui n'est pas
toujours le cas hlas, pas assez cher
bien sr
Ah non, je n'ai pas de soucis. Vous
savez le march est norme

231

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

il faut secouer un peu tout a et on


arrive donner une vie un peu cette
association. C'est l o est le plaisir du
mtier, c'est ces relations humaines
le mec a fait un effort pour
s'intresser son mtier et il faut que
ce soit reconnu et moi je sais le
reconnatre et donc faire mousser
quand je les vois sortir du travail
avec la tenue, c'est que a a march.
On se diffrencie, on s'identifie par
rapport aux autres, on n'est pas comme
les peintres, ou les carreleurs ou les
machins, nous on est nous, on travaille
proprement, on a nos affaires.
Oui a veut dire que moi je suis
diffrent, voil
On se voit, on vit ensemble. C'est une
petite PME ici, ce n'est pas un grand
groupe avec des siges et des machins,
j'ai les chefs tous les matins de 7h 8h,
le soir de 5h 7h on est l. Je vais sur
les chantiers de temps en temps, ma
porte est toujours ouverte . Tout est
su, . Tout se sait
c'est nous qui avons fait le grand
htel, a fait trois fois qu'on le refait
d'ailleurs, c'est nous qu'avons fait le
cinma, et bien ds que vous avez une
main d'uvre un peu difficile qui
patauge dmarrer, vous le faites
travailler sur ces grands chantiers et
dans le btiment on est fier de ce qu'on
fait.
Bon il faut grer a mais tout ces
parcours
qu'on
construit
individuellement, on est les seuls faire
a. Dans le mtier, on est les seuls
faire a, c'est de ma dcision parce que
j'aime bien, c'est moi qui fait a et je
trouve que construire des bonhommes
c'est une richesse, voil c'est la richesse
de l'entreprise. Bien sr on gagne de
l'argent, pas assez, on est gorg par les
charges (rire) mais je continue (rire)
Parce que a me plait, a me plait!

232

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Non ce n'est pas une marge


financire, moi c'est mon plaisir, et je
pense que je suis dans une entreprise
qui fait son troisime sicle.
c'est mon mtier et j'aime le faire et
puis dans la vie, c'est ce qu'on doit
faire
Le travail construit le bonhomme, si
le travail est peru comme un
esclavage, enfin vous voyez le
vocabulaire (rire), si vous vous ne
construisez pas travers des
formations,

travers
une
reconnaissance, travers
...
Plaisir et libert
Prudence / Entreprise petite et fragile
Composantes normatives
nous sommes dans des mtiers manuels,
pas des mtiers d'intellectuels et dans les
mtiers manuels si vous voulez,
l'expression de sa spcificit, de son
savoir est trs difficile faire
reconnatre
donc l'expression de ces savoirs si
vous voulez est difficile percevoir et
c'est travers la perception de ses
savoirs et sa valorisation qu'on arrive
souder une entreprise, souder des
quipes et faire travailler
. Parce que je connais le mtier
manuel, je le connais particulirement
surtout le mien et je sais reconnatre dans
les gestes, dans les attitudes, dans les
comment dirai-je dans le travail qui est
excut, je sais reconnatre ces savoirs,
voil on identifie un mec au savoir
souvent a gnre des risques
normes parce que quelqu'un qui a un
grand savoir manuel va l'exprimer en
faisant des choses difficiles ou en
prenant des risques inutiles. Tenez le
charpentier par exemple qui vous met
un pied sur les charpentes non attach,
sans filets puisque ce sont des grands
professionnels mais le risque tant le
mme pour tout le monde il se casse la
figure
Donc il faut grer ce risque et par
exemple quand on fait des formations,

Composantes impratives
Pour moi la responsabilit sociale du
chef
d'entreprise
c'est
cette
responsabilit qu'on veut lui coller sur
la faute inexcusable
C'est la perception qu'on a, c'est--dire
c'est un report de responsabilit sur une
personne, la faute inexcusable, en un mot,
c'est a le problme. C'est le cur du
sujet, la notion de faute inexcusable, qui
est trs large, qui est apprcie par les
tribunaux qui est une apprciation trs
alatoire, humaine
donc en face qu'est ce qu'on met comme
prvention.. et bien des assurances. On
essaie d'avoir le plus possible d'assurance,
alors la faute inexcusable dans notre
domaine nous, dans nos mtiers, ce sont
les accidents du travail
j'ai embauch un salari 56 ans, vous
voyez il faut embaucher les vieux et il m'a
foutu une maladie professionnelle sur
mon dos alors que c'tait suite un
parcours professionnel qui l'avait fait de
catch donc c'est le dernier qui trinque
Voil En contrepartie, on nous met
des responsabilits qui sont inadapts
mon avis.
C'est pas la peine de me prendre des
charges, je sais former les jeunes, le
btiment a toujours form ses mecs,
toujours, mme depuis le temple de
Jrusalem, je ne sais
233

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

des remises niveau parce que les


produits voluent, les matriaux
voluent, les techniques voluent, et
bien les formations ne peuvent pas se
faire sur les chantiers, elles doivent tre
faites l'extrieur.
Et le chef doit savoir parler aux gens
correctement, se faire obir et se faire
reconnatre. Je ne dlivre pas une autorit,
je ne donne pas un pouvoir.
Etre un chef c'est tre reconnu dans son
savoir manuel, se faire reconnatre,
expliquer comment on fait parce qu'il sait
faire et aprs se faire respecter. Voil c'est
a l'autorit et c'est comme a
Les ressources humaines, c'est les
hommes, le savoir, oui il faut couter, il
faut tre l'coute. Ici, ce sont des
mtiers d'homme, couter, et en plus
j'ai l'ge canonique, donc je suis
reconnu comme le patriarche et puis je
fais en sorte que l'entreprise soit
respecte. Elle est connue, reconnue sur
la rgion et c'est pas travers moi, c'est
que tous les gens qui y travaillent soient
reconnus donc il faut qu'on s'identifie,
on a travaill des vtements par
exemple, on a des tenues qui sont un
peu la marge de tout le monde
...
Responsabilit de chacun

Et bien des pressions, c'est--dire qu'on


est dans des mtiers qui sont encadrs,
qu'on ne peut pas tre plus encadr par
des rglementations tatillonnes et
ridicules sur l'utilisation des produits. La
fabrication, les matriaux qui sont utiliss
sont enferms dans des normes, des
rglements dont je vous passe la
complexit et donc on a aucun choix
on est oblig de passer par telle ou
telle solution, technique qui utilise tel
ou tel matriaux et comme les produits
que nous achetons, en gros on a quatre
industriels qui nous fournissent, de
grosses multinationales qui ont des
soucis d'industriels de productivit, de
rentabilit, de logistique et tout a. Et
donc le regard sur les matriaux qui
sont mis en distribution est un regard
d'industriels alors que nous nous avons
un besoin d'entreprises et donc il y
avait un produit dans notre mtier qui
tait commercialis et qui faisait 25
kilos pice. On a mis peu prs 18 ans
pour faire arrter la fabrication. Parce
que ce sont des industriels trs
puissants qui font du marketing pour
vendre le produit nos clients, ils
passent par-dessus nous
....
Systme contraignant : loi .

A notre sens, lavantage de cette matrice est double :


Premirement, la richesse des verbatim trs utile la comprhension du sujet et
qui complte aussi lanalyse lexicale (richesse du vocabulaire du dirigeant et
frquence des mots). Deuximement, elle offre une vue globale des composantes
et met en lumire la plus prsente importante (a vue dil comme dans ce cas ou
la composante affective est la plus prsente).

234

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

1.2 Analyse, prsentation des cas et discussion des rsultats


Les rsultats obtenus la suite de la recherche feront lobjet dun premier
paragraphe
Durant cette premire phase, nous avons regroup les discours des rpondants,
laide des thmes identifis dans le guide dentretien. Aprs avoir retranscrit
chaque entretien, une premire lecture flottante a t ralise. Lors de cette
lecture, les lments qui navaient pas dintrt pour lanalyse ont t exclus, et
les autres lments ont t regroups par thme :
- Les croyances pouvant expliquer lengagement du dirigeant selon quatre axes
(affectives, calcules, normatives, impratives).
- Les thmes gnraux retenus sont :
Libert daction ; plaisir satisfaction bien tre ; connaissance et expriences ; aspects
financiers calcul conomique ; lments de performance ; lments factuels
Ces thmes renvoient gnralement :
- Gnralit sur les concepts : RSE, RSO, et dveloppement durable
- Actions entreprises par les PME et les logiques daction des dirigeants
- PME versus Grandes entreprises
- La prise en compte des parties prenantes principalement pour nos cas les
salaris en matire de : conditions de travail et organisation du travail : on y
trouve les questions relatives la scurit et lhygine sur le lieu de travail ;
lorganisation du poste de travail ; divers aspects de la gestion des
ressources humaines ; du recrutement ; la formation ; la gestion de
carrire, aux entretiens annuels ; aux rmunrations et aux licenciements ; la
ngociation collective et au dialogue social ; aux Questions relatives
limplication et la valorisation du personnel ; et aux

proccupations

sociales au sens large.


Ces thmatiques ainsi identifies contiennent chacune un certain nombre de mots et
dexpressions relatifs aux vnements sociaux ayant concern lentreprise dans un
pass rcent.
Compte tenu de la diversit des cas, des situations et des profils des dirigeants
rencontrs, nous allons suivre la mme trame afin de garantir une certaine cohrence
de prsentations de nos rsultats.

235

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Compte tenu de la richesse, et de lhtrognit de nos cas. Nous avons fait le


choix de les prsenter sparment, mme si cela peut paratre long. Une synthse
sera faite la fin de ce chapitre. Elle nous permettra de mettre en exergue les traits
de rgularit et aussi des singularits des PME.
La trame des prsentations des rsultats respectera le cheminement suivant :
- Une prsentation brve du contexte gnral, du march et du profil du dirigeant,
- Une analyse des croyances du dirigeant issue de la Grille danalyse (nature de
lengagement),
- Une cartographie et analyse des parties prenantes permettant de comprendre la
nature, la forme ainsi que lintensit des rapports, et de dgager si possible les freins
et les motivations lengagement,
- Les pratiques mises en avant par le dirigeant,
- Les logiques daction du dirigeant et les niveaux dintgration de la responsabilit
sociale,
Afin de faciliter la lecture, une synthse reprendra brivement tous les points prcits
relatifs chaque cas.

236

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

1.2.1 Prsentation et analyse des cas


Entreprise n1 : D
Entreprise familiale cre en 1885, spcialise dans le second uvre, pose de
placo-pltre. Son capital social est de 163 000 , il est dtenu 100% par la
famille.
Sa situation conomique est saine- avec un faible taux dendettement et un
chiffre daffaire en constante volution qui slve plus de 11 M en 2008 ; Il
est rparti comme suit : 20% corps d'tat et groupement d'entreprise, 20% soustraitance "protge" par la loi 2002 sur les garanties de paiement, le reste des
particuliers.
Cette PME a un ancrage local fort et jouit dune bonne rputation. Dans son
secteur, elle est classe premire en Aquitaine et n 20 au niveau national. Elle
compte 80 salaris.

Les caractristiques du march


March porteur depuis une quinzaine d'anne (avant la crise), secteur pourvoyeur
demploi au niveau rgional et national voire international surtout pour les grands
groupes. Lorsque nous nous sommes entretenus avec le dirigeant, limmobilier ne
connaissait pas la crise. Le contexte a bien chang depuis. Nous avons suivi ce
revirement de contexte macro-conomique de trs prs et, aux dernires
nouvelles, lentreprise na pas connu de restructuration de dgraissage ...

Les caractristiques du march de travail


March qu'on pourrait qualifier de tendu -sous pression- au niveau national et
europen, secteur pourvoyeur demploi mais dont limage nest pas attractive et
cela est d en partie aux conditions de travail juges difficiles.

Profil du dirigeant et mode de gestion


La soixantaine, de formation technique de niveau licence, grande expertise dans le
domaine. Avec des convictions religieuses trs fortes et un management quon
pourrait qualifier de paternaliste modr .

237

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Figure 8 : grille danalyse de la perception de la responsabilit sociale du dirigeant

Autres
performances
(5)
Libert
daction (1)
Elments
factuels (6)
-Cadre lgal
inadapt-

Connaissances (3)

Aspects financiers (4)

Plaisir,
satisfaction
(2)

Nature de lengagement

Engagement que lon pourrait qualifier daffectif.


La recherche de profit ne constitue pas une fin en soi mais seulement un moyen au
service des aspirations plus profondes des dirigeants. Cela ne signifie pas que le
dirigeant n'a pas conscience de l'importance d'une bonne sant financire, bien au
contraire, ce qui montre sa responsabilit dans le domaine.

Dfinition de la responsabilit sociale

Primaut dans la dfinition du dirigeant de la dimension et de laspect juridique,


les volets environnementaux et conomiques sont absents. Pour ce dirigeant, la
responsabilit sociale renvoie ses responsabilits vis--vis des salaris.

Pour moi la responsabilit sociale du chef d'entreprise c'est cette responsabilit


qu'on veut lui coller sur la faute inexcusable relative aux accidents de travail
...
Aprs les autres responsabilits pnales, je dirai que a relve des problmes
comptables tout a mais a ne joue pas dans les PME, ce sont les grands groupes
qui ont des grosses manipulations comptables, pas dans les PME c'est pas a
reste trs trs ce n'est pas un enjeu, pour ce qui est de ma PME...

238

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Figure 9 : cartographie des parties prenantes adapte du modle de Mitchell


et al. (1997)

Lgitimit
3 Concurrents
5 Etat : loi
6 Clients
7 Dirigeant
4 Salaris
Urgence

2 Banques

1 Frs
Pouvoir

Nature des relations et jeux de pouvoir (ngociation)

Freins et motivations lengagement

Dans ce cas, la principale motivation lengagement est lie au profil du dirigeant


(ses convictions notamment religieuses, ses valeurs, son rle, son

ge, sa

connaissance du mtier de par sa formation et son exprience, sa rputation et sa


lgitimit auprs des PP ). Le plaisir de travail et la fiert de louvrage sont les
leviers de motivation du dirigeant et de ses salaris.
Le principal frein : selon le dirigeant, le cadre lgal des PME/PMI est inadapt
Oui mais a c'est typiquement la France. On est les derniers de l'Europe pour
a, on a un droit du travail, a fait mourir de rire le monde entier. Le code du
travail, je l'ai feuillet moi, c'est mon livre de chevet (rire), c'est un tissu
d'neries. Ils veulent rglementer les relations humaines, a me fait rigoler enfin
je comprends que dans des entreprises de 500 salaris mais on nous fait
appliquer nous des PME o je connais les mecs individuellement, c'est moi qui
les embauche, je connais leur parcours, les mecs j'ai pas peur d'aller leur serrer
la mainj'ai quand mme t tran au tribunal ce qui est quand mme
amusant pour une absence une runion, vous savez que les inspecteurs du
travail adorent les entreprises et quand il y a des chantiers qui sont un peu
importants, ils nous font ce qu'on appelle les C.I.S.S.C.T. (Collges
Interentreprises de Scurit, de Sant et des Conditions de Travail)
Contrainte mineure : Fournisseurs, concentration des industriels qui dictent les lois
quant aux choix des matriaux et des conditions de ventes.

239

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Pratiques RH mises en avant

Spcificits du mtier et place de lHomme


Aspects voqus Pratiques RH : salaire, formation, carrire, implication plaisir au
travail, coute et respect, gestion de la diversit.
c'est dire qu'une entreprise, vous voyez cest pas uniquement un compte en
banque, des fonds propres et des comment dirai-je un carnet de commande, un
site internet. C'est d'abord une runion d'hommes qui travaillent ensemble. On a
ici dans l'entreprise le mtier qu'on a fait, on est la plus grande entreprise de
France dans ce mtier, on aborde notre troisime sicle, on a des savoirs, des
savoirs qui sont virtuels, qui sont difficiles identifier, du savoir faire, ce n'est pas
par hasard qu'on est les seuls savoir faire certains chantiers trs difficiles. C'est
d ce qu'on a su conserver une mmoire de ces savoirs, on a une organisation qui
est particulire, qui est nous, o les gens sont tous dans l'encadrement et
embauchs en fonction de ses relations humaines. Et le chef doit savoir parler aux
gens correctement, se faire obir et se faire reconnatre. Je ne dlivre pas une
autorit, je ne donne pas un pouvoir
Formation sur le tas et gestion des savoirs
on est reconnu sur la rgion comme tant un peu part, pour tout le monde, voil.
Il y a des formations internes, il y a pleins de formations mme pour des
manuvres, des mecs qui m'arrivent en sachant peine lire et crire. Ils ont un
plan de formation personnel, personnalis, il y a des entretiens rguliers, annuels,
on prend des rendez-vous ensemble, on se parle, je les coute, je les motive. Je suis
un peu le pre de famille souvent, la plupart du temps parce que ce sont des gros
bbs, les gens sont coucouns .. donc il faut secouer un peu tout a et on arrive
donner une vie un peu cette association. C'est l o est le plaisir du mtier, c'est
ces relations humaines, et d'arriver faire comprendre quelqu'un quand il sait
faire les choses mais sait pas les reconnaitre .
Management de proximit et coute des salaris
Les ressources humaines, c'est les Hommes, le savoir, oui il faut couter, il faut
tre l'coute. Ici, ce sont des mtiers d'homme, excusez moi madame (rire), il
faut savoir couter, faire et en plus j'ai l'ge canonique, donc je suis reconnu
comme le patriarche et puis je fais en sorte que l'entreprise soit respecte. Elle est
connue, reconnue sur la rgion et c'est pas travers moi,
Motivation des salaris : la fiert de louvrage
La fiert de louvrage Et bien ds que vous avez une main d'uvre un peu
difficile qui patauge dmarrer, vous les faites travailler sur ces grands chantiers et
dans le btiment on est fier de ce qu'on fait C'est moi qui l'ai fait et donc il se
valorise et donc il s'identifie une russite qui est une russite de l'entreprise, qui
est la sienne un peu parce que c'est la russite tout le monde mais qui a gagn la
guerre, c'est pas les gnraux, c'est les appels, ceux qui sont jamais dcors
Monsieur ...
Le plaisir au travail
Non ce n'est pas une marge financire, moi c'est mon plaisir, et je pense que je
suis dans une entreprise qui fait son troisime sicle. On a commenc dbut 19me et
240

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

est en train d'entrer dans le 21me sicle, le btiment est toujours une mission de
on n'a pas attendu le 21me sicle ou le 20me sicle pour faire la formation, on a pas
attendu tous ces cons pour nous dire comme on doit faire.
C'est pas la peine de me prendre des charges, je sais former les jeunes, le btiment
a toujours form ses mecs, toujours, mme depuis le temple de Jrusalem,
Je crois que la richesse d'une entreprise, surtout les PME c'est les mecs, surtout
dans le btiment, nous on est des hommes pas des machines, il y a des industries
vous savez, ici, non! En plus dans le btiment, on a la fiert de l'ouvrage, si je
questionne mes ouvriers on peut se rappeler tous les chantiers qu'on a faits, les
petites histoires et tout. L'htel Bourbon pour nous est une trs grande russite, je ne
sais pas si vous avez vu, vous allez voir, on a pu exprimer notre art, on est les seuls
sur la rgion pouvoir faire a.Il faut de la relation humaine, moi j'ai des
facilits parce que j'aime a mais il y a des gens qui ont des graves difficults, ils
font HEC mais ils savent pas parler un mec., a se dveloppe, a se cultive mais
a ne s'apprend pas.
Le sens des relations humaines se cultive parce qu'il faut reconnatre une
richesse dans l'homme, y'a plein de chose l derrire, a se travaille, il y a de la
philosophie un peu, on a une mission, c'est la pentecte chez les chrtiens, on a un
devoir, dans le btiment on a une mission de transmettre, il faut la faire,
transmission tradition, c'est la mme racine latine. Et donc on a un savoir
transmettre, a me gne absolument pas de le faire au contraire, j'aime bien, j'aime
bien. C'est peut-tre ma particularit ou c'est notre handicap parce que quand on a
eu les preuves des annes 90, on en a souffert financirement, et moi j'avais du
monde
Oui on est reconnu lgitimement, je suis reconnu, tous les mecs me
reconnaissent comme tel. Ils savent tous que j'ai 60 ans, ils sont trs inquiets sur la
prennit, pour l'instant je les ai rassurs : "Ne vous inquitez pas, je reste!"
[rire]. "Vous m'aurez sur le cul jusqu' ma mort, je ne vais pas m'arrter moi! Ne
vous affolez pas les gars je reste!" Mais si je dois partir, je le ferai suffisamment tt
pour que ce soit fait correctement et pas en catimini. Tiens il s'est barr ce gros con,
avec le pognon bien sr
Nous avons not dans le discours de ce dirigeant la forte prsence de laspect lgal.
Au dire de ce dirigeant, la loi franaise nest pas du tout adapte au PME. Or si on
part de lhypothse, que sur le plan thorique, la RSE cest daller au del de la loi,
ce cas nous renvoie la complexit de lanalyse du concept de la RSE et de son
oprationnalisation. Mme si le dirigeant insiste lourdement sur ce point, cela ne
lempche pas de prendre cur le sujet et de sengager fortement. Ses convictions
sont fortes, sa volont managriale lest aussi et ses pratiques le sont aussi.

241

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Synthse cas D
Connaissance du thme et dfinition
Grande sensibilit lhomme et sa place dans la socit, la dimension
environnementale est quasi- absente du discours du dirigeant.
Nature de lengagement
Principalement affectif et normatif de par le secteur dactivit trs rglement.
Dterminants des facteurs de lengagement voqus
Profil du dirigeant : Convictions et croyances (religieuses)

du dirigeant...la

culture mtier.
Principaux freins et motivations
Motivations principales : conviction du dirigeant ; Plaisir au travail (fiert de
louvrage) ; Rle et place de lHomme.
Principaux freins : la lgislation inadapte, le manque de temps et de ressources
par moment.
Pratiques RH voques et mises en avant
Recrutement : difficile, d des tensions dans le secteur, formation aux mtiers et
la prvention des accidents, reconnaissance des diffrences, respect, coute et
responsabilisation, gestion des carrires, rmunration en net , gestion de la
diversit favorise par la culture mtier btiment, conditions de travail,
implication et motivation (management de proximit- paternaliste teint-).
Logiques dactions du dirigeant
Cette premire constatation s'intgre dans les recherches sur les buts des
dirigeants (Marchesnay et Carrier, 2005). Il apparat clairement que le dirigeant se
situe davantage chez les PIC (prennit - indpendance) que chez les CAP
(croissance - autonomie). L encore, ses croyances, convictions et attentes ne
l'engagent pas rver d'une entreprise destine crotre ou rapporter surtout de
l'argent. Cela est sans aucun doute le cas de nombreux artisans ou amoureux de
leur mtier. Le plaisir est alors au cur de leur activit, ce qui modifie le type de
management.
Cette constatation rejoint celle mentionne par de Paradas dans son tude de 2007.
Niveau dintgration de la RSE
Discours du dirigeant et des pratiques principalement RH
Le dirigeant croit

il veut

il peut

il fait
242

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Entreprise n 2 : PaP
Contexte
Premier producteur indpendant franais de carottes, PaP est situ au cur des
forts de pins du Parc Naturel Rgional des Landes de Gascogne, prs de
Bordeaux. Cest une PME familiale spcialise dans lagroalimentaire Producteur & conditionneur de carottes, poireaux- cre en 1982. Le capital
social est de 30 490 dtenu 100% par la famille.
Son CA slve 21 M , avec prs 70% avec grande distribution. Lentreprise
est prsente au Portugal et en Grande- Bretagne.
Les caractristiques du march
March fortement concurrentiel, lentreprise connat beaucoup de difficults, la
situation conomique daprs le dirigeant est proccupante, le dirigeant se pose
des questions quant la survie de son entreprise compte tenu des dficits des
derniers exercices (3M en 2008). Les actionnaires (trois frres) ont t contraints
deux reprises de vendre leurs patrimoines (des terres) pour pouvoir rinjecter
des liquidits et sauver lentreprise. Le problme principal reste lactivit, qui est
mal en point daprs le dirigeant. Ceci est d en partie la baisse de
consommation aggrave par politiques dachat des centrales, et accentue par un
manque de comptitivit de cette entit face la concurrence trangre (ventes
perte).
Les caractristiques du march de travail
Les profils recherchs par cette entreprise ne posent pas de problmes majeurs.
Une main-duvre peu qualifie. Lentreprise tudie reprsente le premier
employeur de la commune de Cestas avec 152 salaris (passage des effectifs
plus de 260 en haute saison).
La PME na pas de problme pour recruter les profils des ouvriers et douvriers
qualifis constituant la majorit de sa population. Le problme principal est le
maintien de lactivit et la sauvegarde des emplois. Lentreprise a connu des plans
de restructuration.
Profil du dirigeant
Le dirigeant a la cinquantaine, autodidacte. Il exerce son mandat depuis plus de
vingt ans. Il fait partie aussi dun rseau de promotion de la filire Biologique et
membre fondateur de Demain la terre.
243

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Figure 10 : grille danalyse de la perception de la responsabilit sociale du


dirigeant

Autres
performances
(5)

Elments
factuels (6)
-Activit
soumise aux
alas
climatiques-

Connaissances (3)

Aspects financiers (4)


-Vente perte -

Libert
daction (1)

Plaisir,
satisfaction
(2)

Nature de lengagement : impratif et normatif

Dfinition du dirigeant de la responsabilit sociale

Le dirigeant peroit et dfinit la RSE comme lensemble des engagements (y compris


moraux) pris vis--vis des salaris, clients, et autres parties prenantes. Donc sa
dfinition ne se rduit pas, contrairement dautres dirigeants, aux relations
employeurs salaris.
bien si vous voulez, socialement responsable, c'est tous les niveaux, c'est
dj travers les salaris de l'entreprise leur donner une visibilit sur
l'entreprise elle-mme et sur son devenirEmployeur ouvrier, mais une
entreprise socialement responsable a renvoie aussi aux produits que l'on
commercialise o on a un engagement de qualit, de scurit alimentaire, a
renvoie nos clients avec la ncessit de prendre des engagements et de les
respecter. Donc socialement responsable, ce n'est pas uniquement travers les
salaris, c'est travers tous les engagements de l'entreprise qu'il faut le dcliner.
Et donc je pense que c'est globalement comme a que c'est peru PaP

244

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Employabilit des salaris


La polyvalence dans l'entreprise, c'est quelque part une entreprise
socialement responsable parce qu'elle amne le salari plus de contenance.
a nous a jou des tours parce que parfois quand quelqu'un part ailleurs, il va
se vendre, c'est normal
Figure 11 : cartographie des parties prenantes adapte du modle de Mitchell
et al. (1997)

Lgitimit
3 Environnement
6 Concurrents

5 Etat : loi
7 Clients (GMD)

Urgence

4 Dirigeant
finaux)
2 Salaris
1 Banques
Pouvoir

Freins et motivations lengagement

Motivations
Principalement valeur et conviction du dirigeant et probablement une volont de
positionnement des produits (stratgies marketing de niche produits BIO)
Freins
- Une situation conomique fragile, forte dpendance aux centrales dachats, secteur
fortement concurrentiel Europe et reste du monde . . Lobjectif du rsultat est
indispensable, il y a ce que l'on dit et crit, ce qu'on veut et l o on est (principe de
ralit selon le dirigeant).
- Une activit saisonnire et forte dpendance aux alas climatiques (gel) ...ce qui
ncessite une grande ractivit de la stratgie, de la structure et des Hommes.
- Une vente perte, la PME vend perte soit -40% du cot de production, la
concurrence exerce aussi un dumping social

ce qui limite considrablement sa

marge de manuvre quant la mise en place de politiques sociales favorables.

245

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

- Une politique dachat des GMD (du moins disant et non du mieux disant
socialement)
- Un cadre lgal est rigide et inadapt au monde de la PME.

Pratiques RH mises en avant

Proccupation majeure Maintien de lactivit et des emplois


Minimum lgal en matire de formation et .
Accompagnent des personnes en cas de licenciement conomique.
L tre socialement responsable c'est aussi de l'accompagner proprement pour
que lui redmarre d'un bon pied et qu'on soit sr que a se passe bien.
On a impliqu tous les salaris par secteur d'activit, enfin tous, on a essay de
faire passer le message de ce qu'on attendait et aprs sur un atelier de 10 on
prenait deux ou trois personnes pour s'impliquer dans les choix faire, les
besoins supplmentaires x, y, z pour pouvoir avoir un atelier correct, rang donc
la russite, c'est l'implication de l'ensemble des salaris jusqu'au balayeur on va
dire parce qu'il a aussi ses comptences, ses observations et a je pense que c'est
une chose qui est de plus en plus prise en compte Pot au Pin c'est que rien
n'avance si la base n'est pas implique. Hein on est compltement d'accord ?
Motivation image
Et c'est vrai que a a aussi une rpercussion aussi l'extrieur de
l'entreprise, c'est--dire que les salaris vhiculent l'image de l'entreprise
l'extrieur. a cre en fait une bonne image interne mais galement l'extrieur
auprs d'autres salaris mais aussi avec les organismes avec qui on travaille en
permanence. Pour nous a va tre un organisme important la MSA, tout ce qui
concerne la mdecine du travail mais pas seulement, c'est notre collecteur de
cotisation aprs il y a l'inspecteur du travail, vous avez les organismes tels que la
chambre d'agriculture, donc tout a fait que
Oui! Et puis la perception de l'entreprise est meilleure et le meilleur exemple
c'est quand l'inspecteur du travail qui vous dit : "oui, vous avez mis en place des
choses et vous tes quelque part pilotes sur des points" donc a c'est quand mme
une fiert.
Oui si vous voulez ma politique sociale ou qualit (respect du client et
autres) reste la mme que les conditions soient difficiles ou pas parce que vous
ne pouvez pas en vouloir ni vos salaris, ni vos clients. Si vous tes dans un
contexte difficile, ce n'est pas d un point particulier, souvent on le sait : c'est
qu'il y a trop d'offre par rapport la demande.mais si vous voulez je pars du
principe que on est dans un systme o il y a tellement de variabilit que
malheureusement mme pour les gens qui sont sur le terrain c'est parfois difficile
de savoir o on va 15 jours, un mois donc je ne cherche pas changer mon
comportement de dirigeant, J'accompagne l'ensemble, les dcisions ont t
partages et parfois il y a une erreur sur un service, a peut arriver, parfois c'est

246

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

le directeur qui a fait l'erreur. Je ne recule pas devant l'effort, je ne fais pas
marche arrire, j'avance
Implication &motivation
Les salaris sont conscients qu'ils font partie du bateau Alors avec une
petite sucette au bout obligatoirement mais l il y a eu des quipes de
maintenance le week-end o il y a eu une dcision prise parce que a collait bien
si on le faisait le week-end de Pques ..., tout le monde a envie d'avancer pour un
objectif commun .
Non mais si vous voulez c'est le problme dans notre activit, c'est que a peut
tre satisfaisant parce qu'on sent une volution des comportements de gens qui
s'impliquent et que les rsultats sont mauvais. Donc a c'est trs difficile
comprendre pour ces gens l parce que on est dans les mtiers agricoles o on
peut vendre perte et on vend rgulirement perte nos produits car sinon vous
les laissez aux champs et la perte est encore plus grande donc c'est difficile pour
un salari de dire vous tes sous cette contrainte, de dire on a bien boss les
produits sont beaux et tout va bien et y'a rien au bout, y' rien la fin. a c'est
trs contraignant.
Le syndrome du survivant
Donc l on est dans une phase de dgraissage. J'ai du dgraiss de 4 ou 5
cadres depuis 3 ans, donc l c'est faire les bons choix pour ne pas dstabiliser,
garder les comptences, ce n'est pas toujours facile...
Dialogue social
Donc qu'est ce qui me tient cur, c'est globalement le respect de mes salaris,
qu'ils soient cadres ou oprateurs de base car je dis que ces gens l partir du
moment o ils ont un contrat avec l'entreprise et qu'ils respectent (pour la
plupart) l'entreprise, essaient d'apporter leur savoir, leurs comptences leurs
disponibilits pour que l'entreprise marche et qu'en aucun cas je voudrais partir
en conflit avec tel ou tel secteur de l'entreprise parce que je n'aime pas quand il
y a des conflits, j'aime bien quand il y a des problmes et qu'on vient me les
prsenter. J'ai eu un conflit organis par mon dlgu syndical, peut-tre deux,
trois insatisfactions sur la rmunration des trucs comme a
Je leur ai dit, je tiens vous, j'ai besoin de vous, je suis attentif vos attentes,
je suis votre coute mais ce n'est pas en crant un mouvement de grogne que
a donnera les moyens l'entreprise pour avancer donc le dialogue social est
indispensable et c'est une chose que je demande l'ensemble des cadres. Je
veux tre inform des tensions qui existent droite gauche et en comprendre la
raison. Parfois c'est des problmes entre services et donc je tiens au dialogue
social au respect de chacun des salaris de l'entreprise.
Donc une entreprise socialement responsable c'est travers ces salaris
assurer la scurit, assurer une rmunration, la scurit c'est indispensable donc
il y a un travail de fait et de conscience ncessaire de tous les dirigeans jusqu'en
bas et rciproquement car il faut que les informations remontent aussi quand il y
a des constats d'carts

247

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Synthse cas PaP


Connaissance du thme et dfinition
Le dirigeant est membre fondateur des Amis de la Terre en Gironde, trs sensible
au thme du DD. La situation conomique et financire est fragile.
Nature de lengagement
Impratif et normatif : lentreprise est soumise aux pressions des grandes surfaces
(financires et normatives). De par la nature de son activit, elle est soumise aussi
aux conditions climatiques (Gel, ...). Ce qui prive et limite au dire du dirigeant
toute possibilit de projection mme sur un mois, ce dernier navigue vue dil.
Dterminants des facteurs de lengagement voqus
Elments factuels tels que la concurrence (Vente perte)
Pouvoir de ngociation des grandes de surfaces
Principaux freins et motivations
Motivations : convictions du dirigeant coupls avec une volont marketing de
niche (Produits BIO)
Freins : Manque de ressources financires (absence de marge) et manque de
temps.
Pratiques RH voques et mises en avant
Lutte pour le maintien de lemploi (1er employeur de la commune)
Recrutement difficile d la conjoncture conomique
Rmunration au lgal + primes (trs occasionnelles !)
Formation au lgal
Conditions de travail axes sur la prvention des risques accidents.
Licenciement avec accompagnement des personnes
Logiques dactions du dirigeant
Prennit Indpendance Croissance
Niveau dintgration de la RSE
Discours et communication institutionnelle (site Internet de lentreprise+ Rseau
ami de la terre+ ...)
Il croit

Il veut Il ne peut pas il applique au min lgal (lutte

pour la survie).

248

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Entreprise n 3 : A&F
Contexte
Entreprise spcialise dans la fabrication

demballages haut de gamme, de

Caisseries en bois pour les vignobles. Elle a t cre en 1949, son capital est de
500 000, Le Chiffre daffaire de 2008 slve 7 M , dont 80% des grands
comptes reprsents principalement par les centrales dachats des GMD, la PME
compte 50 salaris en Aquitaine sur le site de Bruges.
Elle a ferm son usine implante en Roumanie et continue faire du sourcing
en Chine pour trois raisons principales : complmentarits des produits, le cot et
la capacit de production.
La situation conomique de lentreprise est juge par le dirigeant, proccupante et
fragile. Il nous signale sa forte dpendance aux centrales dachat.
Contexte conomique gnral
March quon pourrait qualifier de fortement- concurrentiel marqu par un contexte
difficile de dsindustrialisation et de dlocalisation, cette entreprise est au cur de
ces problmatiques avec le lancement de deux sites de production en Roumanie
(Ferm) et en Chine.
Concentration des acteurs conomiques, ce qui change la donne au niveau des achats
(groups et en grande quantit), des modes de production des sous-traitants (il faut
suivre : toujours plus et moins cher ...) et manque de logique de filire (concertation
entre les acteurs, )
Les caractristiques du march de travail
Selon le dirigeant, les PME ne disposent pas des mmes atouts que les grands
groupes pour lattractivit des salaris.
Le manque de perspective de carrire et davantages dans les PME y sont pour
quelque chose.
Profil du dirigeant
La quarantaine, il est diplm dune cole de commerce. Membre actif et militant du
centre des jeunes dirigeants (CJD) Aquitaine, trs sensible au thme de la RSE et du
DD. Il prne avec ses collgues du CJD le concept de performance globale au sens
de Perez (2003).

249

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Figure 12 : grille danalyse de la perception de la responsabilit sociale du


dirigeant

Autres
performances
(5)

Connaissances (3)

Elments
factuels (6)
- pressions

Libert
daction (1)

Aspects financiers (4)

des donneurs
dordre-

Plaisir,
satisfaction
(2)

Nature de lengagement du dirigeant : Affectif et impratif

Dfinition du concept de RSE

Dfinition large et savante la plus proche des dfinitions thoriques dveloppes


dans notre premire partie.
Alors moi je suis dans la doctrine du CJD (Centre des Jeunes Dirigeants) qui
a dvelopp depuis 10 ans un concept qui s'appelle la performance Globale.
Voil donc on considre l'entreprise en tant que structure conomique mais qui
est au cur d'un systme dans lequel les clients, les fournisseurs, le personnel,
l'environnement, les pouvoirs publics sont des stakeholders, des parties
prenantes qui militent pour qu'on tudie et qu'on amliore les relations de ce
systme entre les diffrentes parties prenantes. Donc c'est un concept que je
pense connatre un peu. Ensuite la question c'est : quel grand cart faites-vous
entre le concept et la ralit, norme!...
Dans responsabilit socitale, je dirais je mets la socit dans son ensemble,
a peut tre le systme ducatif avec les relations avec les collges, a peut tre
l'environnement, c'est plus large que le social avec une dfinition plus la
communaut d'hommes et de femmes qui travaillent dans l'entreprise ou autour
a va tre paratre super prtentieux ce que je vais vous dire mais je pense
que la responsabilit sociale du dirigeant est norme. Elle est importante en ce
sens que moi je suis assez convaincu que la cration de richesse et le
250

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

dveloppement conomique permet quand mme aux gens de se lever le matin


pour aller bosser, gagner un salaire, d'lever une famille, d'duquer des enfants
etc..., si vous voulez, pour moi il n'y a rien de pire qu'un dsengagement de
l'nergie des patrons et du petit patron face un environnement qui est trs trs
peu favorable l'entreprenariat en France, de mon point de vue .
Le dirigeant a une grande connaissance (acadmique) des concepts RSE, RSO et
DD. Parmi ceux que nous avons rencontrs, il venait de terminer son mandat en
tant que prsident du CJD aquitaine. Cette instance milite notamment pour la
promotion et le partage de bonnes pratiques (performance globale).
Ce dirigeant a des convictions et une sensibilisation au thme trs forte (militant).
Il insiste lourdement sur lcart important entre le concept de RSE (sduisant sur
la plan thorique) et la ralit.
Comme il ne pouvait ne pas mettre en place les politiques sociales et
environnementales voulues, le dirigeant a fini par troquer son costume de
dirigeant pour un poste de cadre salari dans une entreprise dans la rgion. Ce
dirigeant a finalement cd ses actions fin 2009,

251

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Figure 13 : cartographie des parties prenantes adapte du modle de Mitchell


et al. (1997)

Lgitimit

3 Fournisseurs
5 Etat : loi
7 Donneurs dordre (centrale dachat)

6 Salaris
2 Environnement 34
Urgence

Dirigeant
1
dddddddDIDIRIG

Pouvoir

EANSA

Freins et motivations lengagement

Conviction et sensibilit du dirigeant au thme trs fortes, mais le principal frein


reste la politique de report et de transfert de la responsabilit de la part des donneurs
dordre centrales dachats leur sous traitant. Le principe du juste prix nest
pas respect, Les politiques dachat sont bases sur le choix du moins-disant et non
pas mieux- disant socialement.
Les freins lengagement
Cadre lgal contraignant
on a un code du travail qui sclrose compltement, qui fait que comme vous
ne pouvez pas rompre des contrats de travail bah vous n'embauchez pas. Et l
o c'est trs dangereux, c'est comme aujourd'hui les entreprises sont dans un
monde ouvert et que vous trouvez d'autres territoires qui sont plus propices et
plus favorables l'entreprenariat, voil c'est .
Pressions des donneurs dordre et report des responsabilits

Ecarts entre les intentions, les convictions du dirigeant et la ralit


quel grand cart faites-vous entre le concept et la ralit, norme! Quand je
dis norme, je milite fortement moi pour que dans les relations de sous-traitance
de grands groupes et de PME on fasse du dveloppement social et socital, c'est-dire que je trouve a trs trs bien la bonne caution que tout le monde se
donne aujourd'hui en faisant soit du dveloppement durable, soit de la gestion
environnementale, soit plein de choses intressantes, je trouve a certainement
252

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

trs trs bien qu'on aille aider les producteurs de caf au Brsil, certainement,
moi j'aimerai bien qu'en France mes relations avec Carrefour par exemple
soient un autre type de relations dans lesquelles on est effectivement dans des
relations gagnant-gagnant donc simplement la logique o je dois m'amliorer en
permanence pour faire baisser mes cots dans l'espoir de conserver une part de
march chez les grands donneur- d'ordres .
La pression est dans le fait qu'aujourd'hui il faut offrir des comptences, et dans
tous les domaines qualit, logistique, design, commercial, tout ce que vous voulez
mais que la concurrence mondiale fait qu'il est trs difficile de rpercuter aux
clients l'ensemble des comptences que le client qu'il choisit lui-mme de
demander. Voil et que du coup, il est trs difficile de maintenir sa valeur
rajoute. On va la limite vers des prestations valeurs grandissantes et avec
une marge dcroissante. Sur l'aspect socital des choses, ce qu'il y a de trs
amusant c'est que les gens nous transfrent si vous voulez la bonne conduite,
c'est--dire qu'il faut qu'on fasse pas cher donc il faut qu'on produise en Chine
par exemple, mais c'est nous qui certifions qu'on ne va pas employer des
gamins de 6 ans pour faire la chose. Donc eux ont des fournisseurs qui sont
nikels.... Mais ils vous demandent des prix tels qu'on est sr au moins de
l'hypocrisie fortement organise.
Je pense qu'il ne faut pas sous estimer le rapport de violence qu'il existe entre
clients et fournisseurs, le prix est un lment fondamental de tout achat
aujourd'hui donc
Leffet de taille Critique : Pouvoir de ngociation et capacit de production
Une des questions que je me pose, c'est effectivement quelle la taille critique
qu'il faut avoir pour oprer dans l'industrie dans laquelle j'opre ? Je constate
simplement qu'il y a dix ans, j'avais plein de clients dans le ngoce bordelais,
aujourd'hui j'en ai de moins en moins parce qu'ils ont soit disparu, soit ils se sont
concentrs
Bah je produits par exemple des choses que je ne peux pas produire en France
parce que j'en ai ni la capacit en terme d'aptitude produire une quantit
donne dans un temps donn, c'est--dire par exemple le coffret orange qui est l
bas, entre le moment o j'ai eu la commande et le moment o il a fallu livrer, il a
mis 330 personnes au travail pendant 3 mois. Et qu'en France je ne trouve dj
pas 3 ouvriers, donc demain en trouver 300 c'est pas possible alors mme si les
Chinois travaillent moins vite et qu'il ne faudrait que 100 franais, c'est pas
possible. On a eu une commande il y a deux ans o on a embauch dans l'usine en
Chine 700 personnes pendant 3 mois
Motivation : conviction du dirigeant
Moi j'ai le sentiment que a relve d'abord de la conviction du dirigeant dans la
PME. Donc le type, soit il a envie de s'acheter une Porsche soit il a envie de faire
des btiments HQE
je trouve que la position des PME, soit vous avez faire des patrons qui ont
envie de bien faire et qui vont se mettre faire des micros actions qui sont dans
253

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

une bonne dmarche et a c'est au dtriment de l'conomie de la bote, a c'est


incontestable, au dtriment de l'conomie. Et alors on peut s'interroger quand des
patrons prennent des dcisions qui peuvent tre humainement salutaires qui sont
aux dtriments de l'conomie, c'est--dire que le cot de ces oprations ils sont
les seuls les absorber et il y a aucune chane de valeur ajoute qui les absorbe,
il faut bien avoir conscience que cette dmarche l elle est conomique nuisible
court terme, court terme j'entends
De la conviction et/ou de lopportunisme ?
Je ne pense pas, aujourd'hui l, on y va que par conviction. L mme
aujourd'hui les gens y vont par opportunisme commercial. J'ai un fournisseur
tout l'heure qui m'a envoy une pub qu'il avait fait en m'expliquant qu'il venait
de planter 10 arbres et qu' terme cela gnrerait 280 tonnes de C02. Donc je lui
ai renvoy un mail, j'ai fait un petit calcul et je me suis rendu compte qu'en fait
comme il roule en porche Cayenne, je lui ai envoy un mail en lui disant que
c'tait super, que a couvrait juste les besoins de sa famille pour les trois
prochaines annes, c'est--dire avec la porche Cayenne, la voiture de sa femme et
de sa fille. Si vous voulez faire un truc, roulez en vlo quoi. Donc pour moi, si
vous voulez, dans un mois on va faire le bilan carbone de notre activit, pour moi
c'est la nouvelle tarte la crme comme la qualit il y a quelques annes. J'ai
des clients qui nous demandent de faire le bilan carbone, pas de problmes on va
le faire mais c'est pour moi il y a du positif dans la chose mais il y a aussi de
l'opportunisme commercial donc du ngatif ce qui est un peu regrettable
Je pense que mes copains qui vont dans la performance globale ou dans des
choses comme a c'est vraiment par conviction et donc sans regarder court
terme l'impact sur les comptes parce qu'ils sont plutt ngatifs. Et ensuite quand
on parle de marketing parce qu'on est en fait sur un marketing du dveloppement
durable, un marketing du socialement responsable etc. Moi aujourd'hui quand je
fais le bilan carbone de ma bote, je suis purement marketing, point

Pratiques RH mises en avant

Respect strict des dispositions lgales en France et en Chine. La principale


proccupation du dirigeant est le maintien de lactivit et la lutte pour maintenir
lemploi sur le territoire et sauvegarder les emplois pour ses cinquante salaris
(cinquante familles)
Je pense de manire trs honnte qu'on ne fait rien de bien. Que du coup, les
jeunes qui vont venir chez nous vont faire 2, 3 ans avant de trouver un job dans
une grosse bote qui sera plus scurisant, un Point Po il y aura
ventuellement plus de perspectives de carrires, soit une scurit diffrente et
qu' l'inverse on a une population aujourd'hui qui a 42 ans de moyenne d'ge en
production, qui a pratiquement 20 ans d'anciennet, qui est en terme de
comptences mono activit et qui se rend compte qu' l'inverse n'ayant que cette
comptence ils n'ont aucun choix sur le reste du march. Du coup aujourd'hui, on
est dans une logique o ils ont des niveaux de salaires qui sont suprieurs tout
254

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

ce qu'ils pourraient trouver l'extrieur en partant compte tenu de leur niveau de


comptences. Vous vous retrouvez avec une population vieillissante et j'allais dire
pour certains sans perspectives d'volution donc une forme d'aigreur, naturelle.
Les bons sont partis ou les bons partent
Je pense que moi le premier et de nombreux patrons de PME en RH on est
nuls. On est nuls pour mettre en place les systmes de gestion GRH dans une
PME. C'est--dire que l'archtype c'est l'ancien patron de PME, qui l'ancienne
parce qu'il connat Maurice, il connat Jacques etc. paternalisme prononc qui
fait que quand le mec vient et rle, on lui rajoute 300 balles et c'est fait comme a.
Aujourd'hui, on est plus dans ce systme l parce que le lien entre l'employ et
l'entreprise, le patron n'est plus de la mme nature qu'il y a 30 ou 40 ans je
prsume et on n'est pas non plus dans une logique de systmes o je vais aller
acheter des qualifications, des mthodes et je sais pas qui pour aller les plaquer
dans ma boutique de 50 personnes et faire de la grille comme j'ai vu le monsieur
faire vendredi soir. Donc a veut dire qu'on est dans un No Man's Land o la
fois il faudrait avoir un peu de systme, on ne sait pas lesquels et o on navigue
je ne trouve pas bien
Lutte pour le maintien des emplois au niveau local
Non, la question "qu'est ce que vous faites pour les ouvriers?", je vous dis
quand on est dans une logique de pression conomique, prix forts ou dj vous
avez une main d'uvre qui est coteuse, nos ouvriers sont pays en gnral pour
tre gentils 20 % plus chers que les concurrents parce qu'ils sont meilleurs aussi.
Mme s'ils sont meilleurs, bon, il y a un diffrentiel donc il y a un moment o si
vous voulez finalement l'esprance d'volution des salaires pour les ouvriers est
faible et sur des jobs relativement rptitifs donc la question "qu'est ce que
vous faites pour le bonheur de ces gens l?", dj ce qu'on essaie de faire
c'est de trouver des commandes et dj de maintenir l'emploi dans une
concurrence mondiale. Donc voil ma proccupation elle est dj de de
voil.

Ncessit de Repenser les modles de production


Non je pense qu'il faut arriver trouver des modles dans lesquels le Chteau
de Bordeaux qui veut des caisses de Bordeaux, bah c'est normal qu'il paie des
ouvriers bordelais, du bois d'Aquitaine. Et si demain, il veut faire bosser les
roumains avec du bois de Lettonie, il y a un truc qui au niveau dveloppement
durable est un peu bizarre pour moi

255

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Les Logiques daction des dirigeants de PME : Plutt PIC que CAP
un jour j'tais avec une quinzaine de patrons de PME, on faisait un tour de
table : "qu'est-ce que tu verses comme dividendes ?" et sur les quinze patrons
prsents, il n'y en avait pas un qui versait des dividendes ! Le profit de l'anne, il
est rinvesti dans la bote si vous voulez donc aujourd'hui je pense que la force,
mais je nuancerais la force de l'actionnaire de la PME c'est qu'il a son fric dans
la bote et la grosse faiblesse c'est qu'on est dans un monde en mutation qui
ventuellement ncessite de l'argent et que mes petits collgues comme moi-mme,
on a tendance se dire plutt que de perdre notre indpendance, on fait le truc
notre rythme l o peut-tre c'est une extrme mauvaise gestion, le fait de
dire que dans ce monde qui se concentre, je vais continuer assurer la bote de
mes 50 salaris parce que si je voulais passer 200 personnes, il faudrait que je
dilue mon capital etc. Mais finalement pour les 50 personnes qui sont derrire
moi, les 50 familles, peut-tre que si le monde change, et que la bonne dcision
c'est que le patron accepte d'ouvrir 75 % de son capital pour rentrer dans un truc
plus gros qui assure la prennit, le dveloppement durable il est dans le fait de
perdre son indpendance. Bah le fait aujourd'hui de dire je suis un actionnaire
chez moi, tout le monde fait partie de la mme famille, si vous voulez c'est
sympathique au demeurant, si c'est inadquat et inadapt dans le monde
conomique dans lequel on vit a devient la grosse connerie. Vous voyez ce que je
veux dire ?
... je pense que le patron de PME est souvent indpendant de nature et souvent
ces boites peuvent mme tre des boites familiales et donc le type qui gre a
comme le troisime hritier de la troisime gnration, si vous voulez il est pas du
tout dans l'analyse stratgique de la filire, c'est pas son truc.
Ce cas est extrmement riche en enseignement, il nous permet de comprendre la
complexit du thme tudi. Certes, la conviction du dirigeant est indispensable
pour impulser un management responsable, mais cette volont managriale peut
tre tempre voir freine par des facteurs de contingences trs forts.

256

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Synthse cas A&F


Connaissance du thme et dfinition
Le dirigeant fait partie du CJD et milite pour la performance globale des
Entreprises, grande connaissance du thme. Il nous signale la grande complexit
lors de loprationnalisation du concept de

la responsabilit sociale de

lentreprise. Il mentionne aussi les carts existants entre la thorie et la pratique.


(entre le vouloir faire et le pouvoir faire).
Nature de lengagement
Trs difficile dfinir, il y a certes de leffectif mais aussi cest un engagement
impratif voir calcul, dict par le contexte de dpendance pour la survie.
Dterminants des facteurs de lengagement voqus
Conviction, calcul, ncessit.
Principaux freins et motivation
Comme source de motivation, le dirigeant voque la conviction du dirigeant
et/ou lopportunisme commercial et le calcul.
Quant aux principaux freins : manque de marge, de temps, et report de
responsabilit de la part des donneurs dordre (injonctions paradoxales) aux soustraitants. Manque dencouragements des collectivits territoriales pour

le

maintien de lemploi, et la promotion de lactivit conomique rgionale.


Pratiques RH voques et mises en avant
Maintien et sauvegarde de lemploi sur le territoire et administration du personnel
au lgal.
Logiques dactions du dirigeant PIC (Modle remis en cause par le dirigeant)
Le dirigeant y croit, il veut et milite pour mettre en place des politiques sociales
voire socitales mais, il est dans un modle conomique qui limite drastiquement
sa marge de manuvres (Suivre ou prir). Il vient de vendre son entreprise
comme il ne pouvait pas mettre en place ses politiques et support cette
hypocrisie organise .
Niveau dintgration de la RSE
Principalement au niveau du discours, le contexte conomique et les modles
conomiques posent problme.
Il croit Il veut (milite) il ne peut pas il applique au min lgal (lutte pour le
maintien de lactivit.
257

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Entreprise n 4 : HAR
Contexte
Holding familial spcialis dans les Gros uvre btiment-. Forme juridique
adopte SAS. Le capital est de 118.000,00 dtenu 100 % par la famille. Le
chiffre daffaires de lexercice comptable 2008 dpasse les 35 M . Ainsi, 95 %
de son chiffre daffaires sont raliss avec le priv, et les 5 % restants avec des
marchs publics. 80 % du chiffre daffaire sont atteints via appel d'offres et 20
% de gr gr (relationnel et rputation). Leffectif de cette PME dpasse les
soixante-dix salaris temps plein sans compter les intrimaires, les CDD et les
apprentis. Lentreprise a un ancrage local fort et jouit dune bonne rputation.
Les caractristiques du march
March porteur depuis une quinzaine dannes (avant la crise), la situation
conomique et financire de lentreprise est bonne. Notons que le march de
limmobilier nchappe pas a crise actuelle.
Les caractristiques du march de travail
Le secteur du BTP est qualifi de secteur sous tension. Lentreprise tudie
nchappe pas ce problme. Le dficit en main duvre qualifie est consquent
(presque 100 000 personnes par an). Des profils tels que les chefs de chantier,
conducteur de travaux sont trs difficile trouver. Cela est d en partie au
manque dattractivit du secteur faible (pnibilit des conditions de travail,
manque de reconnaissance des mtiers).
Profil du dirigeant
Le dirigeant est de formation littraire, avec une exprience significative
linternational principalement au Liban, il dtient son mandat de dirigeant depuis la
cration en 1991. Il est g de

47 ans. Le dirigeant tient beaucoup son

indpendance financire (capital concentr) et prpare la relve, son fils fait partie du
personnel.
Le dirigeant est trs sensible lart en gnral et lopra en particulier ce qui
explique ses actions de mcnat. Le dirigeant possde un fort caractre et de forte
conviction, trs prudent et rationnel- sur le plan conomique.

258

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Figure 14 : grille danalyse de la perception de la responsabilit sociale du


dirigeant

Autres
performances
(5) -lien positif
Perf -S/Perf F

Elments
factuels (6)
-Rle et place
des RH-

Connaissances (3)

Libert
daction (1)

Aspects financiers (4)

Plaisir,
satisfaction
(2)

Nature de lengagement : on pourrait le qualifier de calcul mais fort.

Le dirigeant insiste sur le rle des RH dans la cration de valeur conomique. Il


souligne aussi le fait que la prennit de sa socit dpend des rapports gagnantgagnant avec ses collaborateurs.

Dfinition de la responsabilit sociale

Selon ce dirigeant, la responsabilit sociale renvoie principalement la dimension


interne (RH), aux relations quil entretient avec les salaris et les responsabilits
civiles et pnales qui en dcoulent.
Alors en terme de responsabilit sociale, bah je suis responsable car j'ai une
responsabilit civile assez importante vis--vis de tout ce qui peut se passer,
c'est--dire d'abord une responsabilit financire, ensuite une responsabilit
pnale. La financire, tous les engagements que je prends, je suis cens les tenir,
j'ai des contrats de travail qui me lient avec les salaris et j'ai une responsabilit
civile en cas d'accident du travail, galement vis--vis de l'inspection du
travail qui est assez lourde parce qu'on est plus ou moins responsable de nos
sous-traitants
je sais par exprience que c'est systmatiquement reproch au dirigeant donc
j'en suis tellement conscient que bien que mon entreprise soit trs lourdement
enfin plutt soit de faon trs importante assure en terme de responsabilit civile
et responsabilit dcennale (qui est une responsabilit propre mon activit), la
socit me paie une assurance responsabilit civile titre personnel car de plus

259

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

en plus souvent maintenant on voit des juges qui recherchent les dirigeants
titre personnel
Aprs le rle social du chef d'entreprise, et bien il se mlange avec le rle
socital parce que l'entreprise renvoie une image, dj des contrats de travail
forts avec ses salaris, a c'est important et ensuite je pense qu'il faut appliquer
ce quoi on croit dans la gestion d'une entreprise. Moi j'ai une entreprise qui
marche plutt trs bien, qui se dveloppe qui est toute petite, il ne faut pas
comparer avec les nationaux ...Et avec une politique salariale agressive c'est-dire je paie cher
Et aprs le rle social de l'entreprise, c'est indniable, il y en a un, c'est de
faire bouffer les gens et que les gens que l'entreprise fait bouffer fassent
prosprer l'entreprise. C'est un change de bons procds. Mais avec le fait
maintenant que dans les entreprises taille humaine, quand l'entreprise
performe, il faut que les salaris aient un retour des choses si on veut qu'ils soient
motivs
Figure 15 : cartographie des parties prenantes adapte du modle de Mitchell et
al. (1997)
Lgitimit

3 Banquier
5 Etat : Loi

6 Clients

7 Dirigeant
2Environnement

4 Salaris 1

Urgence

Pouvoir

Freins et motivations lengagement

Principaux freins lengagement : le

manque de temps, le cadre lgal

contraignant et inadapt, et la pression fiscale.

...Oui je suis transparent, je suis la personne qui gagne le plus d'argent dans
la socit. C'est normal, je suis actionnaire, patron c'est mes ronds. Donc a
c'est la vie et puis a choque personne. Et puis le jour o a ne pourra plus tre
comme a je quitterai la France.
Moi j'ai des copains l'heure actuelle qui sont domicilis en Belgique et en
Suisse, au Luxembourg, Espagne euh beaucoup en Belgique et en Suisse, pour
260

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

des raisons fiscales uniquement. Et qui produisent de l'argent mais plus en


France. Ils en avaient marre que la pression fiscale soit ce niveau l et le
problme c'est que ce sont des gens qui taient des gros producteurs d'emplois
et de richesse et ils vont aller le faire ailleurs parce qu'ils en ont marre qu'on les
assassine.
Non il y a la pression fiscale, les charges sociales et un tat d'esprit. Si vous
voulez, c'est surtout en France que je vois a mais c'est un problme socital,
social je ne sais pas comment vous le qualifierez, on est un des rares pays o il
faudrait presque avoir honte et s'excuser de gagner de l'argent
en cas d'accident du travail etc. en cas de manquement alors quand vous avez
vingt chantiers en cours, des centaines de personnes etc. a peut arriver,
malheureusement, on fait tout pour que a n'arrive pas mais a peut arriver donc
il faut savoir et il faut pas non plus en faire une fixation sinon on ne travaillerait
plus et en France vue la lourdeur de tout le systme administratif qu'il y a si
on a un ulcre l'estomac ou qu'on est trop anxieux, mon avis il faut mieux
pas tre chef d'entreprise .
Motivations : Liens performances sociales performances conomiques
Ah, c'est compltement vident. C'est un non sens de penser autrement. Je ne
sais pas travailler autrement et ensuite j'ai un contrat moral vis--vis de tous mes
salaris, je me dois d'honorer l'engagement que j'ai pris quand j'ai sign un
contrat de travail. a ce n'est pas leur problme et pour que je puisse les payer,
leur donner leur prime, il faut que la socit gagne de l'argent mais a ils l'ont
tous compris. a c'est la vie.

Pratiques RH mises en avant

c'est ma conviction ! Et ensuite, parce que la premire reconnaissance d'un


salari, d'un cadre, d'un ouvrier, de n'importe qui, c'est le salaire, si on le
reconnait et bien il faut le payer sa juste valeur.... Et quand j'embauche un
salari, les gens qui me disent se moquer de l'argent m'inquitent et je ne travaille
pas avec eux. Et il y a une trs grosse part variable en plus du salaire chez moi
mais qui est ma seule discrtion, enfin avec des rgles prcises mais les primes
sont deux fois par an peu prs, j'ai certains salaris qui touchent plus d'un an
de salaire de primes d'autres plusieurs mois, et d'autres rien et a c'est en
fonction de ce qu'ils ont rapport la socit parce que nous sommes dans le
priv et que dans le priv la notion de gain et de rentabilit elle est primordiale
pas parce qu'on est des accros l'argent mais qu'une socit qui ne rapporte
pas, elle est fragile et qu'une socit qui ne gagne pas d'argent il faut la fermer
parce que c'est un non sens conomique
Motivation des salaris et attractivit de la PME
j'ai une quipe motive et dynamique parce qu'ils savent que plus ils vont
performer pour la socit et plus la socit va leur renvoyer l'ascenseur

261

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Vous, vous le faites venir ici, vous lui prouvez que le bel appartement qu'il avait
Paris, vous lui trouvez une belle maison avec un jardin et une piscine, 35
minutes du bassin d'Arcachon, avec un climat plutt agrable, des coles de
qualit pour les enfants, une vie moins chre qu' Paris, moins stressante.... Si en
plus, vous augmentez son pouvoir d'achat de 30 %, voil donc on a quand mme
quelques avantages, on a la chance d'avoir une rgion trs attractive. Le cadre
de vie c'est important .
... j'en suis assez fier, la meilleure preuve c'est que j'ai des candidatures
spontanes, mais je n'ai pas de dparts spontans donc a veut dire ce n'est pas si
nul que a parce que si c'tait mieux ailleurs, ils iraient ailleurs et ils auraient
raison.
Reconnaissance des salaris
je suis persuad que c'est justement parce que je leur distribue ces sommes l
qu'ils m'en font gagner et que c'est trs important de venir travailler dans la joie
et la bonne humeur et le rle d'une socit surtout quand elle se dveloppe, et
bien c'est faire des bureaux de qualit, d'offrir ses salaris une grosse
couverture sociale (ce qu'il y a chez nous), des assurances vie, des avantages,
une grosse mutuelle, le fait qu'ils aient pas besoin de s'inquiter, une
participation aussi que j'ai mis en place alors que des conseillers me disaient
que j'aurai trs bien pu faire plusieurs socits de 49 personnes mais bon c'est
pas dans l'tat d'esprit et un moment donn, c'est pas comme a qu'on peut
crer une dynamique de groupe donc le rle social et socital un moment
donn a se confond parce que quand vous tes dans une PME sans
actionnaires, sans rien du tout, vous pouvez un moment donn devenir dieu,
le pre, c'est difficile d'avoir tort. Alors j'ai deux cadres suprieurs en qui j'ai
confiance, qui j'ai not dans le contrat de travail qu'ils avaient le droit de tout
me dire et qu'en plus s'ils ne le faisaient pas a serait reproch
Exemplarit du dirigeant et respect des collaborateurs
si on veut avoir des bonnes relations, il faut respecter les gens et puis c'est un
tat d'esprit parce que si le patron commence faire des rflexions tout le
monde, devant tout le monde aprs tous les petits chefs font pareil .
Oui l'exemplarit et puis je pense que la socit a un rle ducatif, il y a les
parents qui ont un rle ducatif, aprs l'cole qui a un rle formateur et la
socit, vous apprenez la discipline, il faut arriver l'heure . Quand on a un
travail faire, il faut le faire la date prvue, en rendre compte, qu'il soit bien
fait, il faut respecter ses collgues de travail, il faut tre honnte, enfin c'est la
vie, c'est des dtails de tous les jours mais qui rentrent dans une manire de vivre.
Et quand vous avez des gens dj qui sont panouis dans leur travail, qui n'ont
pas d'inquitude sur le lendemain, qui gagnent bien leur vie, qui font un travail
intressant, qui sont respects, qui ont un plan de carrire, a se passe plutt
bien et je me rends compte qu'on a un climat social qui est plutt trs bien, les
choses importantes : pratiquement pas de turnover et des jeunes de qualit qu'on
262

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

ne me pique pas, c'est--dire que quand ils sont dmarchs, ils viennent me voir
immdiatement, et ensuite ils se rendent compte galement qu'on les dmarche
mais quand on voit leur niveau de rmunration, on abandonne tout de suite
Une entreprise : une quipe et une communaut dhommes et de femmes
c'est important a, c'est la notion d'quipe et puis il faut pas oublier que
n'importe qui peut avoir t trs bon, avoir rendu des services la socit et donc
je revendique le droit l'erreur chez moi. Il ne faut pas oublier que la personne
tait bonne mais il ne faut pas laisser faire n'importe quoi parce que a peut tre
dmotivant pour les autres
...vous le voyez, j'ai un baromtre Je n'ai aucun absentisme! Je reois un
certificat de travail pour un arrt, il y a toujours marqu pratiquement "sortie non
autorise", c'est que les gens sont malades mais ensuite si les gens ont besoin de
congs, on s'arrange parce que s'ils en ont besoin, il faut leur donner alors ce
qu'il y a de certain c'est qu'il y en a un qui s'y colle sa place mais a arrive
que ce soit moi a m'est arriv qu'un cadre suprieur ait un ppin, bah j'ai
repouss mon cong pour
Polyvalence du dirigeant
... heureusement que j'ai plein de choses apprendre parce que vous ne pouvez
pas tout faire. Moi il faut que je sois conomiste, DRH, un peu sociologue,.... Il y
a des fois, je ne suis pas trs bon alors aprs j'apprends en coutant les gens et
quand on respecte les gens et qu'on les aime et l j'ai fait une grossire erreur
donc je l'ai rectifie, la personne n'est pas reste, je me suis boug, je lui ai trouv
un autre boulot qui lui correspondait mieux, ailleurs parce que c'est moi qui tait
all le chercher l o il tait. Avec le mme salaire, et je lui ai fait un chque
quand il est parti. Et on est rest en trs bon terme ...
Des rapports gagnants- gagnants
...Oui il faut rappeler pourquoi on se dfonce. Et puis en plus cet ge l, on
se fait un plan de carrire et il ne faut pas rver, si on veut qu'il reste, il faut
leur donner du pouvoir d'achat. Ensuite parce qu'il ne faut pas croire que je
suis un grand humaniste non plus je leur explique que voil ils vont toucher une
prime d'anne, la deuxime anne comme ils sont bons ils vont la retoucher et
aprs l ils sont fichus parce que cette part variable ils l'ont intgre dans leur
niveau de revenu et qu'il va falloir qu'ils se dfoncent le cul pendant des annes et
des annes
Oui c'est lors de l'tablissement des objectifs, je l'ai dit, c'est--dire qu'il y a
une prime quand on tient la marge sur les affaires en respectant la qualit, les
dlais et la scurit
... a se paie! Il faut les payer parce que la productivit, les gains sont
normes. Les bons choix, la bonne mthodologie, le bon matriel, le bon ordre
263

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

au bon moment mais c'est un mtier donc il faut saluer les grands
professionnels que l'on a, trs souvent des autodidactes. Et il faut reconnatre
leur qualit, un chef de chantier principal gagne plus qu'un ingnieur, plus qu'un
mdecin ...
Voil. Moi, quand j'embauche, partir d'un moment je leur demande qu'est ce
qu'ils veulent voir marqu en bas de leur feuille de paie pour travailler
sereinement dans la joie et la bonne humeur, voil sinon a ne marche pas.
...je suis persuad que ce qu'une entreprise donne aux gens, les gens le lui
renvoient et quand la socit les traite bien, et bien c'est humain, ils se
dfoncent pour elle parce qu'ils ont envie que a continue, que a dure etc. Moi
j'ai ici pas mal de jeunes, des plus gs, il y a un anniversaire etc. chaque fois a
se fte spontanment. Ce n'est pas se tartouiller la gueule mais on amne des
croissants..., on cotise et on fait un cadeau et puis c'est parce que c'est la vie
Mconnaissance et manque de reconnaissance du mtier de dirigeant
"On parle des chefs d'entreprise, le golden parachute du mec qui s'en va, le
voyou, le ceci, le cela. Mais tous les patrons de petites entreprises, de moyennes
qui font leur boulot, qui se dfoncent, pour qui c'est leur bb moi j'en parle
avec les collgues, virer quelqu'un c'est un crve cur. C'est l'acte le plus difficile
pour un chef d'entreprise .

264

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Synthse cas HAR


Connaissance et dfinition du thme
Focalisation sur la dimension interne de la RS dans le discours du dirigeant
Principalement sa relation avec ses collaborateurs.
Nature de lengagement
Le dirigeant insiste beaucoup sur les rapports gagnant-gagnant qui le lient
ses salaris ; donc lengagement pourrait tre qualifi de calcul mais fort.
Dterminants des facteurs de lengagement voqus
- Conviction du dirigeant (liens + performances sociales et performances
conomiques)
- Caractristiques socio-conomiques : march du travail tendu, raret de certains
profils
- March conomique porteur (avant la crise).
Principaux freins et motivations
Le manque de temps Le cadre lgal inadapt et les pressions fiscales
Pratiques RH voques et mises en avant
Recrutement (diversit) ; Gestion des carrires ; Formation ; Rmunration
agressive (salaire defficience) ; Conditions de travail; Avantages divers
(construction de maison pour les chefs de chantiers prix coutant, chaussures
orthopdiques...) ; mcnat principalement culturel.
Logiques dactions du dirigeant
Les Logiques daction des dirigeants de PME : plutt PIC que CAP
Le dirigeant tient son indpendance, il ne prend pas de risque, il gre -en bon
pre de famille- (% dendettement faible), et il prpare sa relve, son fils est
salari.
Niveau dintgration de la RSE
Les trois niveaux dintgration sont reprsents dans :
- le discours du dirigeant
- la communication institutionnelle
- les pratiques principalement RH.
Il croit lapport de ses collaborateurs (RS) il veut il peut (entreprise en
croissance)
Il fait (construction de maison prix cotant par exemple)
265

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Entreprise n5 : Jo
Contexte
PME familiale presque centenaire, Cre en 1938, spcialise dans la fabrication et
le conditionnement de poudre pour desserts et boissons chaudes forme juridique SA
Directoire. Le capital est de 90 200 dtenu 100% par la famille. Son effectif
slve 60 salaris temps plein.
Le chiffre daffaires en 2007/08 slve 16 M , ralis 100% avec la grande
distribution, avec des contrats ngociables chaque anne.
Lentreprise connait une dpendance trs forte lgard des centrales dachats. Son
taux dendettement est consquent auprs des banques, justifi, au dire du dirigeant,
par la nature des investissements productifs, la recherche et le dveloppement de
nouveaux produits.
Lquipe dirigeante est constitue du prsident du directoire et de ses deux fils qui
participent aux affaires.

Les caractristiques du march


Secteur de lagroalimentaire fortement concurrentiel, national et international.
Pressions normatives et financires trs fortes. Dpendance de plus en plus accrue
aux centrales dachats. Le dirigeant nest pas trs confiant quant lavenir des PME
dans lagroalimentaire.

Les caractristiques du march de travail


Lentreprise ne encontre pas de difficults particulire pour recruter.

Son

principal problme rside en la prennit et la sauvegarde des emplois.

Profil du Dirigeant
Prsident du conseil de surveillance, 72 ans, la relve est assure. Lancien dirigeant
a prpar sa relve, ses deux fils soccupent actuellement de la gestion de
lentreprise. Son rle est principalement moral, sa prsence dans linstance de
gouvernance constitue une caution auprs de banques.

266

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Figure 16 : grille danalyse de la perception de la responsabilit sociale du


dirigeant

Autres
performances
(5)

Connaissances (3)

Elments
factuels (6)
-Pressions des

Aspects financiers (4)


- Banquiers-

Donneurs
dordre-

Libert
daction (1)

Plaisir,
satisfaction
(2)

Nature de lengagement : Engagement normatif voir impratif donneurs


dordre, loi.

Dfinition de la responsabilit sociale

La responsabilit sociale renvoie aux relations employeurs salaris ; la


responsabilit socitale renvoie une sphre dinfluence de lentreprise plus large.
Alors une entreprise socialement responsable, c'est d'abord une entreprise qui
partage avec les salaris, qui coute les salaris, parce que souvent les gens en
poste peuvent nous apprendre des dtails importants que nous ne connaissons
pas. D'autre part, dans une TPE et ensuite une PME responsable, le contact est
trs important. Socialement responsable, je dirais que c'est une entreprise qui
partage, qui tend la main et qui coute aussi ses salaris mais qui videmment,
confronte au march ne peut pas videmment faire tout ce qu'elle pense qu'elle
devrait faire .
Depuis quelques annes, on fait la diffrence parce que social ce n'est qu'un
volet selon moi du socital. Le socital comprend toutes les parties prenantes de
l'entreprise, que ce soit l'actionnariat, les banques, diffrents financiers
intervenant, les fournisseurs, les clients. Voil, pour moi la diffrence, c'est
a.

267

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Figure 17 : cartographie des parties prenantes adapte

du modle de

Mitchell et al. (1997)

Lgitimit

3 Banquier
6 Etat : loi

5 Concurrents
7 Clients GMD
4 Dirigeant

2 Salaris
Urgence

1 Fournisseurs
Pouvoir

Freins et motivations lengagement

Freins : endettement fort et marge rduite


en tant quactionnaire nous rinvestissons pour tre comptitifs et que
lentreprise perdure. Ce qui signifie dgager des marges, ce qui permet aussi de
maintenir la crdibilit auprs des banques
...je veux dire, quand je dis investissement, c'est aussi en recherche, en mise au
point, on y est condamn, c'est pour a que les endettements sont si lourds dans
les PME d'agroalimentaire, il y a d'autres activits pour lesquelles l'endettement
et l'investissement sont trs lourds mais l c'est sr que c'est capital. Vous parliez
tout l'heure d'hygine, c'est capital dans l'industrie alimentaire et comme la
grande distribution (et c'est normal) ne cesse de nous contrler, surtout quand
on fait des marques de distributeurs ou des marques d'enseigne aprs je dirais
suivre le march, trouver des moyens d'tre innovant et trouver des moyens d'tre
comptitif mais sans tre bat parce que franchement je me demande les PME
de l'agroalimentaire dans 20 ans, je pense qu'il n'en restera pas beaucoup
(rire) .
Motivation : plaisir et passion de grer
...Ce n'est pas un testament (rire), c'est une exprience extraordinaire, c'est
vrai que les circonstances ont fait que j'ai eu une vie professionnelle laquelle je
ne m'attendais pas, c'est passionnant l'entreprise.
J'ai eu des propositions et je sais que mes fils en ont eues aussi rcemment. Je
dirai que ce n'est pas un truc o on peut se remplir les poches parce que je dirais
que l'endettement permanent est obligatoire, je ne me plains de rien. C'est une
passion
268

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Pratiques RH mises en avant

Management de proximit et coute


Je ne veux pas faire penser que Jo est l'entreprise idale mais c'est sr que la
porte de mon bureau a toujours t ouverte, on n'a pas besoin d'aller voir la
responsable du CE pour mettre une opinion, un problme Non franchement,
je ne crois pas qu'il y ait la menace, je comprends que a puisse arriver, j'ai
essay de ne pas le faire en tout cas!
Bah le social, a a bien sr volu Au dbut, ce qui me paraissait important,
c'tait le contact, aprs l'augmentation du nombre de salaris parce que nous
sommes actuellement presque 80 en tant trs occups. Alors maintenant, il y a un
CE, on est rentr dans un cadre un tout petit peu plus rigide mais on continue je
crois d'tre l'coute des besoins mais aussi des conseils des diffrents
intervenants
Rmunration &intressement
Oui bah il y a dj je ne sais combien d'anne que j'avais instaur (la
convention collective n'y faisait pas allusion) des formes d'intressements pour
monter sans y tre oblig un systme participatif lorsqu'on s'est lanc dans la
mise sous assurance qualit. Ce qui fait que c'tait nouveau, nous avons innov
l'intrieur, c'est--dire qu'on intressait le salari en fonction de la diminution du
nombre de non-conformit par exemple ...et tout ceci tait ma connaissance
mme pas encore rentr dans les murs.
La formation des collaborateurs
Moi, ce qui me parat trs important c'est la formation! La formation, c'est une
faon de faire non seulement progresser l'entreprise mais aussi de faire
progresser les salaris et donc la formation doit tre videmment adapte mais
elle doit tre absolument permanente et elle doit je crois on a vraiment dmarr
a avec lassurance qualit, on a poursuivi dans diffrentes voies
Motivation : attachement lentreprise et volont de bien faire
Lorsque vous aidez vos salaris, ils vivent mieux leur situation de travail, cela
signifie aussi : former les salaris, assurer leur bien-tre pour quils soient
impliqus
... ils avaient un souci de bien faire parce qu'ils aiment leur bote, il ne faut pas
idaliserc'est difficile comprendre quand on ne l'a pas vcu mais je pense
notamment au petit personnel fminin parce qu'on avait une poque beaucoup
de personnels manutentionnaires (c'est un mot que je n'aime pas d'ailleurs)
fminins. Il n'y avait aucune carotte ...mais quand les gens sont mordus
(certains je rpte), le noyau dur est motiv .
Selon le dirigeant, sa responsabilit sociale se rsume maintenir le travail,
garantir le salaire. La promotion interne fait partie de la culture de l'entreprise. La
formation constitue un levier de valorisation et d'implication du salari. Le
dirigeant nous signale aussi que plus il situe son entreprise dans un processus
d'amlioration des conditions de vie au travail, plus les attentes

sont

exponentielles.
269

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Synthse cas JO
Connaissance et dfinition du thme
Connaissance du thme, mais la responsabilit sociale renvoie, selon le dirigeant,
principalement la relation employeur- employs.
Nature de lengagement
Engagement normatif voir impratif d aux pressions des donneurs dordre, du
cadre lgal Lentreprise est certifie ISO 14001 depuis 14 ans, elle est
galement certifie qualit bio depuis 7 ans. Elle est signataire dune charte lie
aux certifications qualit bio et commerce quitable)
Dterminants des facteurs de lengagement voqus
- Conviction du dirigeant
- Impratifs du business (normes, Cahier de charges des donneurs dordres ...)

Principaux freins et motivations


- Un endettement fort et des marges rduites
- Le manque de temps.

Pratiques RH voques et mises en avant


Recrutement, formation, rmunration et intressement, management
de proximit, promotion, aides matrielles occasionnelles pour des salaris.
Logiques dactions du dirigeant
Plutt PIC que CAP : la famille tient son indpendance, ne prend pas de risque,
mme si lendettement est fort. Il est inhrent la nature de lactivit, au dire du
dirigeant.
Niveau dintgration de la RSE
Au niveau du discours
Il croit

il veut

il peut il fait (avec prudence et calcul, entreprise

fragile)

270

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Entreprise n 6 : A V
Contexte
Entreprise cre en 1996 , spcialise dans linformatique : Information, grance,
dveloppement de progiciel, archivage.
Son ancrage est la fois national et rgional, son capital social de 251.236,00.
Elle a opt pour une forme juridique souple (SAS).
Son chiffre daffaires est en croissance : prs de 11M de CA en 2008. Ce dernier
est ralis hauteur de 50% auprs des grands comptes. Lentreprise compte plus
de 90 salaris.

Les caractristiques du march


Dans un contexte 2007 trs contrast pour les SSII sur le march domestique, AV
a ralis une trs bonne anne et enregistr un Chiffre dAffaires de 9 753 800 ,
en progression de 8,15% par rapport 2006. Le rsultat oprationnel avoisine
quant lui 600 000 .
La progression a t particulirement forte sur le secteur de linfogrance, o de
trs nombreuses nouvelles signatures ont t enregistres, avec une hausse de
48%. Lactivit commerciale a dailleurs t trs consquente, en progression de
23% sur celle de lanne prcdente. A V a ainsi renforc ses positions, tant en
gestion externalise de systmes dinformations de grosses PME rgionales et
nationales que sur le march Consulaire, o elle est galement leader. Lanne
2008 a connu le dveloppement de ses infrastructures dhbergement, dsormais
redondantes sur une deuxime salle, ainsi que de ses offres, en particulier en
matire de Gestion lectronique de Documents.
Les caractristiques du march de travail
Le march demploi est relativement sous pression (raret de certains profils)
mais lentreprise bnfice dune bonne image et loffre dans la rgion est limite.
Donc elle arrive disposer de comptences ncessaires.
Profil du dirigeant
Nous tions reus par M J-J. R, Prsident du Directoire de cette PME, 55 ans,
parcours trs riche en conseil, notamment auprs de la commission europenne.

271

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Figure 18 : grille danalyse de la perception du dirigeant de la responsabilit


sociale

Autres
performances
(5)

Connaissances (3)

Libert
daction (1)

Elments
factuels (6)
Aspects financiers (4)

Plaisir,
satisfaction
(2)

Nature de lengagement

On pourrait le qualifier daffectif voir calcul mais fort.

Dfinition de la responsabilit sociale

Nous avons not une certaine rserve voir mfiance (scepticisme) lgard du
concept de la RSE, lentreprise selon ce dirigeant na pas se soucier de la sphre
non marchande au sens de Perez sauf sil sagit de son objet social et de sa raison
(conomie sociale et solidaire, ...). Lengagement est

principalement li aux

convictions du dirigeant.
Alors sur ce concept de responsabilit sociale des entreprises, je suis un peu
gn, un peu prudent. Il y a quelques temps j'ai lu un bouquin qui m'a beaucoup
inspir et que j'ai trouv trs trs intressant qui est un bouquin que vous devez
connatre de Comte Sponville, "Le capitalisme est-il moral?" et o il dit la
question limite n'a pas tre pos car une entreprise n'a pas tre morale ou pas
sauf effectivement si elle est dans la domaine que ce soit pharmacien sans
frontire ou je sais pas dans le domaine associatif o son objet social est
directement li quelque chose je dirai de proche de l'humain. Sur la
responsabilit sociale, mon avis est un peu le mme, ce n'est pas tant l'entreprise
encore une fois en dehors de la Banque Alimentaire, des entreprises de micro
crdit qui ont dans leur objet d'avoir une responsabilit sociale, c'est plus le
problme du dirigeant qui pour telle ou telle raison parce qu'il va avoir une
sensibilit humaniste, religieuse ou que sais-je encore.

272

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

C'est le patron d'entreprise qui va insuffler un certain nombre de


comportements ou d'actions qui peuvent avoir une connotation "responsabilit
sociale" des entreprises parce qu' ce moment il va endosser un peu ce rle, il
va le faire avec les moyens de l'entreprise. Donc c'est qu'au risque de jeter un
coup de froid, je suis un peu dubitatif sur ce terme l et je crois vraiment que
c'est li la personnalit du dirigeant ....bah on essaie de les grer de manire
humaine. Donc c'est plutt de a que je veux parler sur des PME comme les
ntres plutt que d'un budget qui serait ddi ou d'actions plus ou moins
affiches qui seraient lies de la RSE
Figure 19 : Cartographie des parties prenantes adapte du modle de
Mitchell et al. (1997)
Lgitimit
3 Environnement
6 Etat : loi

Clients

7 Dirigeant
LTS
4Salaris
2 Actionnaires
Urgence

1
Pouvoir

Freins et motivations lengagement

Motivation principale : convictions du dirigeant


..., c'est bien la preuve que c'est le dirigeant qui a eu un moment donn une
politique pas du tout tourne vers le licenciement .... Et lui n'avait pas du tout la
mme vision donc c'est bien un instant t, un dirigeant sur une entreprise qui va
dire "voil, on va plutt chercher faire un peu moins de profit mais garder
du personnel, ne pas provoquer de drame sur la rgion". Donc c'est vrai qu'un
certain nombre d'oprations comme celle l qui sont pas forcment trs visibles,
plutt des comportements du dirigeant qu'on essaie d'avoir que ce soit moi, ...,
c'est--dire qu'effectivement l'entreprise doit tre gre, forcment elle doit faire
du profit parce que autrement elle ne dure pas, elle ne peut pas investir et on en
arrive une situation terrible qui est au dtriment de tout le monde mais ct
de a quand on le peut et quand il y a un certain nombre de cas particuliers qui
peuvent se poser sur l'entreprise...
Donc c'est vrai que ce soit moi, M ou G on n'est pas comme certains patrons qui
certainement font plus de profits, qui n'en ont rien foutre, "a ne marche pas, tu
dgages", on n'est pas je crois sur ce type d'axe, sur ce genre de raisonnement.
Alors a tient tout, l'ducation, moi je crois une vision relativement
273

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

humaniste franaise quoi dont on est un petit peu quelque part un hritier, a
tient a. Donc a n'est pas une gestion uniquement l'amricaine mais c'est
plus une gestion de la rigueur, certes du rsultat mais pas par tous les moyens !
Mais encore une fois, on ne pourra pas dire que est une entreprise socialement
responsables parce que si demain les dirigeants changent, vous mettez des gens
qui sont hyper carrs, qui vont vouloir rogner les mutuelles ou sur le pourcentage
entreprise salari et puis tout a peut disparatre et puis une mentalit peut
changer...
Je crois qu'il y a les deux, c'est vrai que le capital humain dans des botes
comme nous est essentiel, c'est vrai que a ne tourne pas, a pourrait tourner un
an sans hommes ou trs peu, et puis c'est vrai qu'il y a la sensibilit du dirigeant.
Je pense que les botes comme les ntres peuvent sur un court terme tourner aussi
bien avec un dirigeant qui n'aura aucune sensibilit comme celle l. Sur le long
terme, c'est moins sr....
Freins : taille de la PME, faibles marges et manque de temps
...Mais c'est vrai que c'est de plus en plus dur car aujourd'hui quels que soient
les mtiers les marges sont un peu tnues et il y a le temps, il y a le fait de faire a
srieusement donc on a plus de mal oprer des choses comme celle l qu'un
grand groupe qui va avoir des structures pour grer a. Il va avoir un DRH avec
un certain nombre de responsables de secteur bien qualifis, orients sur ce genre
de matire. Nous, c'est pas possible sur une PME comme nous. Donc a tient
plutt des petites actions...
...Si vous entendez l'acception Responsabilit Sociale des Entreprises au sein de
son milieu et son interaction avec son territoire je ne sais pas la commune de
Bruges, on n'en a pas les moyens. Aujourd'hui, on est sollicit par pleins de
choses l'extrieur ...autour de l'action du mcnat, le MEDEF lance pas mal
d'opration autour de a. Bon, mme a on ne pratique pas...

Pratiques RH mises en place

Maintien des emplois : rconcilier lconomique au social


... moi je crois qu'aujourd'hui, sur une entreprise comme la ntre du profit
arraisonn avec un contrle, du dveloppement a veut dire de l'embauche
derrire. C'est la premire responsabilit .
Management de proximit
Donc a va tenir de petite chose, a va tre de dire : bon, un commercial a
des difficults, systmatiquement on va s'efforcer de donner une deuxime
chance, quelqu'un a des problmes personnels, on est quand mme une taille
d'entreprise parce qu'on gre quand mme des modules de 80 personnes o on
connat les gens donc on essaie de tenir compte de ce phnomne l donc c'est
plutt une vision individuelle et uni logue de personne personne et on va tenir

274

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

compte d'une situation pour la traiter d'une manire qui ne soit pas une manire
brutale.....
a va tenir des actions globales par rapport au personnel sur sa protection
sociale, c'est--dire qu'on fait extrmement attention tout ce qui est mutuelle et
prvoyance et la protection sant, en cas de dcs en cas de drame ou
d'invalidit du salari. On ne mgote pas sur le cot d'une mutuelle qui va
apporter beaucoup plus par rapport une autre. On a eu une action au moment
des 10 ans d'A V pour emmener l'ensemble du personnel sur 3 jours au Maroc
pour fter l'vnement...a t un coup d' peu prs 90 000 c'est un profit net
qui n'est pas remont vers les actionnaires. Alors c'est vrai qu'on y est un peu
incit parce que ce sont quand mme des entreprises de services o le principal
capital est entre guillemets le capital humain donc c'est pas des machines sur
quelques secteurs, donc c'est vrai que le ct humain a de l'importance. On y est
d'autant plus incit par le fait que le personnel part trs peu de nos socits, on
est dans des rgions qui sont un peu conomiquement sinistres, il y a trs peu
de turnover donc...c'est vrai qu'il y a assez vite une identification des personnes,
leur famille de la bote o ils sont... .
Fidlit des salaris : des raisons multiples

...Ils restent parce qu'ils ne vont pas trouver dans la rgion un boulot
quivalent, bon aprs qu'on dise pour faire plaisir, c'est vrai qu'ici l'ambiance est
pas trop mauvaise, certes! Mais c'est vrai qu'on est dans un milieu o il est
difficile de faire un arbitrage sur cette situation l parce qu'il y a peu de boulot.
Je pense qu'on peut faire un arbitrage qualit / relation sociale de l'entreprise
dans des rgions o il y a un vritable tissu conomique, la rgion Lyonnaise. Ici,
ce n'est pas vident du tout .
Ce n'est pas parce que les gens gagnent leur vie, savent qu'ils ont du boulot,
sont dans la rgion, qu'ils ont la famille ct, quils sont parfaitement
heureux. C'est vrai que beaucoup au fur et mesure qu'ils sont dans la bote
voient que la courbe de progression est trs faible parce qu'effectivement en tant
que responsable de dpartement il y a quelques personnes promues sur toutes. On
essaie de grer nous sur une politique de on ne fait pas d'augmentations suivant
le cot de la vie, ce qu'on fait c'est qu'on suit quand mme nos tableaux
d'augmentation anne par anne sauf que l'anne n par rapport l'anne n-1 on
va regarder les gens qui ont du mrite donc les gens qui sont en dcalage par
rapport la situation salariale de base donc quelqu'un qui a fait une norme
progression, de poste, verticalement, qui a une expertise reconnue donc a va se
traiter par du salaire. Il y a ceux qui sont bien dans leur poste, bonne action a va
se traiter par de la prime. Et puis on doit aussi tenir compte des petits salaires, on
va dire bon l-dessus mme si ce n'est pas de suivre le cot de la vie, on va faire
une courbe qui va permettre ces gens l d'avoir des revenus complmentaires.
Mais quoiqu'il arrive, forcment partir du moment o on reste dans la mme
bote, il y a pour beaucoup un sentiment de sclrose...

275

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

... si vous voulez, une des forces d'A V c'est d'avoir chaque dbut d'anne peu
prs 60-65% du chiffre d'affaires engrangs parce qu'on a une politique de
contrats longs avec les clients, c'est un peu pareil avec le personnel s'ils ont de
bonnes comptentes on ne cherche pas ce qu'ils s'en aillent, il faut que a
suive alors c'est vrai qu'on va tre plus attentif aux demandes, aux exigences de
quelqu'un qui va tre considr comme un super commercial ou un super
technicien que quelqu'un de moyen. a c'est la vie... .
Formation et valuation des salaris
C'est un point annuel, a se passe entre janvier et mars. O on fait un bilan de
l'anne passe par rapport des objectifs qui ont t fixs par personne a
tourne entre 4 et 8-10 objectifs donc on essaie de quantifier le plus possible et la
dfinition des objectifs de l'anne suivante avec une valuation de ce qui est
positif, de ce qui est ngatif, des demandes de formations. Donc c'est des
entretiens qui globalement se passent bien o il peut y avoir des demandes dont
on tient compte notamment sur les besoins de formation, Bon c'est un point fixe je
crois qui est apprci par tout le monde.

276

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Synthse cas AV
Connaissance et dfinition du thme
Trs bonne connaissance du thme. Une lgre rserve quant aux rles et la
place de lentreprise dans la socit.
Nature de lengagement
On pourrait le qualifier daffectif et calcul mais fort.
Dterminants des facteurs de lengagement voqus
Profil du dirigeant : conviction ...
Historique et le secteur de lentreprise : conomie sociale et solidaire

Principaux freins et motivations


Motivations : convictions du dirigeant
Freins : marges rduites et manque de temps

Pratiques RH voques et mises en avant


Dcision long terme, et recherche lquilibre (pas de licenciements et maintien
des emplois), formation, gestion des carrires, management de proximit,
implication
des salaris (avantages en nature, coute),
Logiques dactions du dirigeant
Plutt CAP que PIC.
Niveau dintgration de la RSE
Discours communication institutionnelle et pratiques principalement RH
Il y croit

il veut

il peut (avec prudence) il fait (avec prudence).

277

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Entreprise n7 : MEGA
Contexte
Entreprise de divertissement jeune (salles de cinma), cre en 2003. Elle a
ralis en 2008 un chiffre daffaire qui a dpass lgrement les 5M . Le capital
social est dtenu 100% par la famille. Le chiffre daffaires dans sa totalit est
effectu auprs des particuliers, une clientle occasionnelle et volatile.
Lentreprise compte 27 salaris temps plein.
La situation conomique est juge fragile par le directeur. Il a un mandat de
gestion, sans aucune directive du propritaire - si ce nest des objectifs financiers
de rentabilit-, ni de vision stratgique.
Le Propritaire est g de 73 ans, il nenvisage aucune prparation de la relve
(ses deux filles notamment). Il y a un manque de dialogue, et le mode de
gouvernance nest pas transparent et juste daprs le directeur. Cette enseigne
connue

est amene selon son directeur, disparaitre avec la disparation du

propritaire actuel.

Les caractristiques conomiques


March concurrentiel rgional : plus de 5 salles pour la CUB, situation aggrave
par le phnomne du piratage daprs le dirigeant, la situation conomique et
financire de lentreprise nest pas alarmante, mais reste fragile.

Les caractristiques du march du travail


Pas de problme particulier pour recruter lexception de certains profils de
techniciens. Selon le dirigeant, ce nest pas tant le recrutement qui lui pose
problme mais cest la fidlisation du personnel compte tenu de labsence de
leviers et de politiques Ressources Humaines.

Profil du dirigeant
Il est mandat par le propritaire comme dirigeant salari (directeur) du complexe
de Bordeaux. Il a suivi une longue formation littraire qui t sanctionne par
un diplme de doctorat. Il a cumul une dizaine dannes dexprience dans le
domaine principalement en rgion parisienne.

278

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Figure 20 : grille danalyse de la perception de la responsabilit sociale du


dirigeant

Autres
performances
(5)

Connaissances (3)

Elments
factuels (6)
-Manque de
vision de
stratgie du
propritaire-

Libert
daction (1)

Aspects financiers (4)

Plaisir,
satisfaction
(2)

Nature de lengagement : trs difficile qualifier il ny a pas


dengagement du propritaire, on applique la loi au minimum et le
directeur joue le rle du pompier.

Dfinition de la responsabilit sociale de lentreprise

On note lors de la dfinition de ce dirigeant directeur une focalisation sur deux


parties prenantes les salaris et les clients. La notion de justice revient souvent
dans son discours. La Responsabilit Sociale est avant tout une politique sociale
favorable aux salaris,
Le concept de responsabilit sociale, forcment immdiatement a ouvre la
question du personnel mais aussi de l'accueil scuritaire du public, il y a les
deux! Mais de toute faon la priorit des priorits c'est videmment d'accueillir le
public mais au-del de l'accueillir, qu'il soit dans une position de scurit donc la
scurit c'est la priorit et ensuite, la dimension sociale c'est videmment
immdiatement la dimension de la gestion du personnel c'est dire l'embauche,
le recrutement, qu'il soit fait de la manire la plus claire et prcise possible, j'ai
fait aujourd'hui toute une srie d'entretiens d'embauches, il y a des fiches
spcifiques, des fiches d'entretiens personnels prcis et puis aprs la gestion au
plus juste du vecteur humain. On sait trs bien que pour qu'un employ travaille
bien il faut qu'il soit encadr de la manire la plus prcise et la plus juste
possible, ce qu'on essaie de faire dans la mesure de nos moyens .

279

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

...C'est toujours essentiel d'essayer de tendre vers la justice de ses actes et de


ses propos. C'est essentiel ! a n'est pas sain de grer une quipe avec des gens
qui ont des passes droits mais c'est trs difficile! Cette justice est trs difficile .
Figure 21 : cartographie des parties prenantes adapte du modle de Mitchell
et al. (1997)

Lgitimit

3 Environnement
5 Salaris
6 Clients

7 Propritaire
4 Dirigeant

2 Etat
Urgence

1 Concurrents
Pouvoir

Freins et motivations lengagement

Principal freins : problme de gouvernance qui se traduit par manque de vision


et de stratgie du propritaire.
Le propritaire ne peroit pas de lien entre la performance sociale et performance
conomique. Ce qui nest le cas du directeur (grant) rencontr.

...Alors ce qu'il faut bien comprendre, c'est le problme du groupe avec lequel
je travaille, le Mga, c'est qu'il n'y a pas de vritable perspective d'avenir long
terme. La vritable perspective d'avenir consisterait dire, "je suis rentr tout en
bas, je finis tout en haut.". Le problme c'est que le directeur, il n'a rien
esprer! Il n'y a pas de direction gnrale, il n'y a pas d'envie de faire voluer
les choses, on peut bien compter sur moi pour avoir essay C'est pas que tout
soit parfait dans notre circuit, c'est qu'on a une direction qui ne veut pas voir
voluer la situation donc il n'y a pas de possibilits pour le directeur d'voluer
donc a veut dire quoi ? a veut dire que vous avez en dessous des gens qui
stagnent aussi et ainsi de suite et ainsi de suite ".
C'est bien beau de diriger un train mais si vous ne savez pas o vous allez,
c'est difficile d'y aller, c'est difficile d'aller vite parce que vous n'avez pas de
carte, vous ne savez pas o vous allez. Donc vous ne savez pas si la route arrive
bientt etc. C'est pas vident? Voil.
280

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Mfiance et rupture du contrat psychologique


...vous parlez avec un allemand il est fier d'tre dans son entreprise, il en est fier
! Combien de franais sont fiers d'tre dans leur entreprise ? Y compris dans les
dirigeants Combien sont fiers d'tre dans leur entreprise ?
Ah cette rupture elle vient d'une chose trs simple, c'est qu'on est un pays trs
traditionnaliste o parler mon patron qu'il serait pas mal de rpartir le fruit
des efforts alors l c'est des annes lumires de sa rflexion. Mais il ne
comprend mme pas, la dmarche il ne la comprend pas et pourtant moi je lui
explique, je lui dis "mais Monsieur, vous avez des employs Qu'est ce qui
vous a fait avancer ? Des projections humaines! Des envies humaines! Vous
croyez que les autres ne sont pas comme vous ? Qu'ils n'ont pas des aspirations
nouvelles, des ambitions nouvelles, pourquoi leurs nergies ne seraient pas
valorises ?" Bah j'ai pas de rponses a ici, je sais trs bien qu'il y a 90 % des
entreprises qui auront cette mme absence de rflexion.

Pratiques RH mises en avant

Management de proximit et coute au quotidien mais sans disposer de


leviers
... j'ai une porte elle est ouverte et les employs viennent quand ils veulent, ils
savent qu'ils peuvent s'adresser moi quand ils veulent, il n'y a pas de prise de
rendez-vous, c'est simple, on essaie de faire simple, je vous cache pas que l'image
du directeur pour un certain nombre d'employs est quelque chose de rfrigrant
voire glaant pour certains
L'autre dimension extrmement importante c'est de voir comment la personne
travaille sur le terrain parce que la manire dont on travaille traduit le fait d'tre
bien ou pas dans une entreprise. Et donc si une personne ne se livre pas, reste en
retrait etc. et bien c'est nous de savoir aller les voir et de savoir leur dire qu'est
ce qui se passe, vous vous sentez bien, de savoir si c'est dans son temprament ...
et l on essaie d'enlever l'ambigit si c'est possible a n'est pas toujours
possible .
Moi j'essaie toujours de grer mon personnel avec et pas d'ailleurs que mon
personnel d'une manire gnrale les relations humaines avec ce que j'appelle
un effet miroir. Je me suis rendu compte que les gens que j'aimais bien en
gnral m'aimaient bien et que les gens que je n'aimais pas trop en gnral
m'aimaient pas trop., c'est souvent comme a que a se passe, ...c'est--dire un
employ qui joue le jeu "moi je vais essayer de jouer le jeu aussi", un employ qui
en a rien faire d'avoir la mme attitude, pas ngative!
il y a des personnes pour qui la dimension professionnelle sera essentielle
un moment de leur vie et plus aprs, moi le premier.. quand ma femme a attendu
son bb, j'ai commenc me dire dans ma tte me dire qu'il y avait autre chose
d'important dans ma vie et puis quand aprs ma fille est ne, la dimension
professionnelle est redevenue importante
281

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Recrutement : tenter de limier les biais


quand on recrute, je me suis rendu compte que les gens manquaient l aussi
de justice parce que y'a les jours ou vous tes de bonne humeur quand vous faites
passer un entretien et y'a les jours o vous n'tes pas de bonne humeur, etc. bref
y'a plein de choses et btement y'a des fois c'est moi qui le fait passer et y'a des
fois c'est mon assistant et donc il y avait un manque de justice par rapport a et
de justesse et puis il faut pouvoir faire voluer les choses donc j'ai mis en place
une petite fiche que j'ai cre, que j'ai soumise l'approbation de mes assistants,
...il y a pas de bons recruteurs, il y a de moins mauvais recruteurs, moi j'essaie
d'tre juste et aprs de prendre quelqu'un en fonction des besoins mais on s'est
plant parfois de manire dramatique
Rmunration : marge de manuvre rduite
...Cest pas moi qui les dcide, donc je fais des propositions de salaires et ma
direction gnrale les accepte ou les accepte pas donc je vous cache pas que c'est
plus souvent le 2me cas que le 1er. Donc j'vite d'y aller trop souvent de faon
n'tre pas trop du et pas les dmotiver
Je pense que dans les manires d'tre fier de son entreprise c'est difficile d'tre
fier de son entreprise si on n'attend rien d'elle. Je pense qu' un certain moment,
tre fier de son entreprise, a passe quand mme par une rtribution, sous une
forme ou sous une autre. Il peut y avoir d'autres joies, moi je sais que quand on
fait des grosses journes, qu'on est devant les concurrents, que je le dis, je sais
que j'ai toute une partie de mes employs qui sont super contents mais je sais que
j'ai aussi toute une partie qui se dit de toute faon qu'est ce qu'on en a faire a
ne tombera pas dans notre poche
De la formation sur le tas et au cas par cas
ils sont forms non pas par des responsables mais pas des collgues qui font la
mme chose de faon ce qu'il y ait une prise en compte par l'quipe, par
l'ensemble de l'quipe des nouveaux lments qui arrivent donc on essaie que
cette alchimie se fasse le mieux possible mais il y a des fois a ne se passe pas
bien du tout.
C'est trois jours de formation. Alors pas trois journes 7 heuresC'est j'ai
envie de dire que c'est entre 15 et 20 heures et aprs a dpend des gens et par
exemple, typiquement demain j'ai quelqu'un en formation et bien elle a dj
travaill pendant 8 ans dans un cinma, autant vous dire que je vais la mettre
l'aise sur le logiciel, mais je pense que sur le contact clientle, je n'ai peut-tre
pas grand-chose lui apprendre enfin on va voir enfin elle a travaill aux
Halles, le cinma fait 3 millions d'entres, je pense que la foule, la gestion, les
priorits d'ailleurs dans l'entretien a s'est tout de suite senti qu'elle connaissait
trs bien donc on ne fait pas la mme formation ce genre d'lments qu'
d'autres...

282

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Gestion des carrires : perspectives trs limites


Oui alors des perspectives relatives mais par exemple mon premier assistant il a
commenc agent d'accueil mais vraiment entre guillemets le niveau le plus bas, il
a commenc agent d'accueil d'ailleurs il tait un bon professionnel
puisqu'initialement il tait gardien de prison donc vraiment pas grand-chose
voir avec un cinma
... il est premier assistant et je sais qu'il postule...il faut que je fasse attention
quand je suis dans l'escalier ce qu'il soit pas derrire moi [rire] non je
plaisante. Je sais qu' terme il ambitionnerait un poste de direction et je trouve a
plutt bien
Intgration des handicaps
l'embauche des personnes handicapes posent d'normes problmes en France,
les rgles sont pas toujours appliqus bien correctement, et du coup je me disais,
toi tu en as eu combien et du coup j'ai essay de me rappeler et en 9 ans de
gestion et quelques sessions de recrutements, j'ai eu en tout et pour tout deux
personnes handicapes qui sont venues me voir pour un recrutement, en 9 ans ce
qui est quand mme trs peu et a fait au moins 5 ans que j'en ai pas eu un
Honntement, il y a quand mme certains postes c'est dire un oprateur ne
peut pas tre une personne en fauteuil roulant, je veux dire il faut porter des
copies de 25 kilos, il faut les charger sur un plateau 1m50 voire 2 mtres de
haut, ce n'est pas possible. Mais certains handicaps, et certains postes
permettraient tout fait qu'on puisse le faire mais je n'ai pas eu de demandes

Gestion de la diversit
...je pourrais pas me permettre d'avoir trop de personnes d'origine trangre
mais enfin j'ai ici on a des noirs, des blacks, des personnes mtisses et c'est
vraiment pas un critre de slection ou de non slection
.... l'important c'est que la personne corresponde au poste, autrefois les postes
d'oprateurs n'tait destins qu'aux hommes, aujourd'hui on a des femmes, j'ai
deux femmes en cabines, a pose pas de problmes

283

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Synthse cas MEGA


Connaissance et dfinition du thme
Focalisation du directeur sur la relation employeur-employ, et laspect scuritaire
quant laccueil de ses clients. La dimension environnementale est absente du
discours.
Nature de lengagement
Trs difficile qualifier ; il ny a pas vritablement dengagement du propritaire,
on applique la loi au minimum tte brule , il ne veut pas de procs...
Dterminants des facteurs de lengagement voqus
Le cadre lgal au minimum.

Principaux freins et motivations


Manque de vision et de conviction du Propritaire.

Pratiques RH voques et mises en avant


Administration du personnel au minimum lgale (rglement intrieur et code du
travail; code du spectateur), management de proximit du directeur mais sans
rels leviers dimplication ou de motivations.
Logiques dactions du dirigeant
Trs difficile cerner, le propritaire attend des rsultats financiers et se soucie
trs peu de la relve, bien quil soit un ge avanc (73ans). Nous serions tents
de dire quil est dans une logique daction type CAP que PIC.
Niveau dintgration de la RSE
Au niveau uniquement du discours du directeur, pas du propritaire.
Il ny croit pas il ne veut pas et ne voit lintrt il peut mais il applique au
lgal.

284

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Entreprise n 8 : RR
Contexte
Cest une Socit Anonyme conseil d'administration, cre en 1991 ; Elle est
spcialise dans la fabrication des colorants ractifs pour usage mdical.
Le capital social est de 480 000, 00 . Ce dernier est rparti entre quatre actionnaires
(3 personnes physiques et une institution dtentrice de 10% du capital (socit de
dveloppement du conseil rgional de Picardie)).
Son chiffre daffaires en 2008 avoisine les 4 M , les hpitaux reprsentent 30 % du
chiffre d'affaires. Cette PME compte trente salaris temps plein.
Lentreprise est implante dans un petit site industriel aux alentours de Bordeaux,
dans un environnement naturel trs agrable.
Le dirigeant juge la croissance de son entreprise correcte, mais reste vigilant quant
la sa fragilit financire. Lentreprise tudie est une PME rgionale, oprant
principalement dans un march national. Ces produits sont relativement bien
positionns sur son march.

Les caractristiques du march


March forte concurrence, mais porteur dans lensemble. Linnovation et la
recherche constituent les principaux facteurs cls des entreprises leaders sur le
march. Ce qui ncessite des ressources consquentes (capitalisation ou et
endettement fort). A noter que, ce type dindustrie est fortement dpendant de
lactivit hospitalire.

Les caractristiques du march de travail


Profils de techniciens de laboratoire et dingnieurs chimistes. Certains profils
sont rares mais dans lensemble, lentreprise arrive recruter mme si pour le
dirigeant, la PME ne bnficie pas de la mme image attractive que les grands
groupes, ce qui constitue un handicap non ngligeable pour lui.

Profil du dirigeant
M. IB, occupe la fonction de Directeur Gnral (actionnaire), il est g de 57 ans,
le dirigeant a effectu un parcours riche en PMI. Il est trs rserv quant au rle
place et responsabilit(s) des entreprises.
285

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Figure 22 : grille danalyse de la perception de la responsabilit sociale du


dirigeant

Autres
performances
(5)

Connaissances (3)

Libert
daction (1)

Elments
factuels (6)
Aspects financiers (4)

Plaisir,
satisfaction
(2)

Nature de lengagement

A la lecture de la grille danalyse, Nous pourrons qualifier lengagement du


dirigeant de normatif voire Impratif (dispositif lgal, ex Reach). Selon le
dirigeant, lentreprise na pas supporter les faits et les problmes de socit tels
que naissances (les congs maternit), ou la formation.

Dfinition de la responsabilit sociale

La dfinition du dirigeant est large, elle intgre les trois piliers de la RSE et du
dveloppement durable : lconomique, le social et le volet environnemental.
....Bon alors c'est un problme dont on entend parler beaucoup en ce moment
donc je peux donner mon point de vue moi. C'est une entreprise qui aussi bien
dans ce qu'elle fabrique que dans les gens qu'elle emploie fait attention
l'univers, voil fait attention l'univers, c'est--dire fait attention ne pas
dgrader dans la mesure du possible l'environnement dans lequel elle vit, vend
des produits qui ne sont pas nfastes pour ceux qui les consomment et fait
travailler des gens dans des conditions qui sont honorables par rapport
l'poque dans laquelle elle se situe. Je veux dire par l que je ne veux pas
condamner les gens qui faisaient travailler les gens pas comme aujourd'hui il y a
40 ans parce que a n'a pas la mme signification .

286

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Figure 23 : cartographie des parties prenantes adapte du modle de Mitchell


et al. (1997)

Lgitimit

3 Environnement
5 Concurrents

6 Etat/ loi

7 Dirigeant
4 Salaris
2 Actionnaire
Urgence

1 Clients
Pouvoir

Freins et motivations lengagement

Principale motivation : rle des RH dans une petite structure


... moi j'ai jamais dirig une grande entreprise. Je pense que je penserais
diffremment si je dirigeais une grande entreprise. Dans une petite, le facteur
humain est terriblement important et donc on rsonne toujours au cas par cas
on ne peut pas faire des gnralits .
Principal frein : cadre fiscal et lgal contraignant
... on paie 30 taxes diffrentes par an sans compter les taxes caches qui sont le
fait de payer des salaris qui ne sont pas l. Il faudrait savoir ce qu'on veut, si on
reconnat que la source de toute richesse c'est l'entreprise, il faudrait peut-tre
arrter de procder comme a. Moi je serais partisan de dire prenez d'avantages
de point de TVA mais arrtez de taper sur les entreprises comme a. Ce n'est pas
leur mtier d'tre mles au monde social sous cet angle l ...
...Dans la convention o nous sommes, nous payons les gens mme s'ils ne
sont pas l et on se fait rembourser ensuite des choses donc on se fait pas
rembourser certaines choses pour les femmes enceintes et on continue mme
payer les charges sociales quand elles ne sont pas l. a me parat un non sens
total, je ne suis pas d'accord, je trouve que c'est trs trs bien que les gens se
reproduisent mais a ne doit pas tre la charge des entreprises qui les
emploient parce que c'est une ncessit pour l'ensemble du pays, ...
...Moi je pense que la loi sur l'emploi est extrmement mauvaise, elle n'est pas
saine et elle est prjudiciable au bon fonctionnement de l'conomie et plus loin
que a elle est prjudiciable au bon fonctionnement de l'administration aussi.

287

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

...On a une inspectrice du travail qui est excessive en ce moment, c'est tout
fait effrayant. C'est clair que nous utilisons des produits qui ont des toxicits et
que nous prenons toutes les prcautions possibles et imaginables par rapport
notre environnement et nos connaissances pour que les gens ne soient pas affects
par cela. Aujourd'hui elle nous demande une traabilit de tous leurs
mouvements, enfin a devient disproportionn par rapport aux moyens d'une
toute petite entreprise comme nous. a devient ridicule
...je rouspte contre le systme o on nous demande de crer des emplois et en
mme temps on va : "bah non vous ne pouvez pas faire a, vous ne pouvez pas
faire a, vous vous rendez compte ?" et chaque je leur dis : "allez en cours de
chimie et aprs on en reparlera ! Vous dites n'importe quoi."

Pratiques RH mises en avant

Management de proximit favoris par leffet de taille :


Vous savez en ce qui me concerne, les gens avec qui je travaille directement,
ceux qui dpendent directement de moi, je passe un certain temps avec chacun
d'entre eux, ils ne sont pas trs nombreux, je les accompagne chez les clients, chez
les fournisseurs pour certains donc je m'en rends bien compte comment a va et
puis je me rends bien compte de la faon dont ils sont perus par les gens d'en
dessous puisque les gens d'en dessous je les vois aussi, pas en entretien annuel
mais je les vois a m'arrive d'ailleurs de les voir en entretien annuel mais c'est
pas toujours bien vu mais bon ! Je les vois quand mme, je vois bien dans quel
tat d'esprit ils sont ! Je me rends bien compte de ce qui se passe dans l'ensemble
! Bien sr
Fiert de louvrage : culture mtier
Je crois qu'on a incontestablement un souci de faire bien notre mtier, on a la
chance d'tre dans un mtier qui sert la sant publique. Je veux dire le
diagnostic est quand mme notre activit numro 1 et de trs loin, c'est une
activit qui a une raison d'tre, a n'est pas un appareil de photo mitrailler les
monuments etc. c'est quand mme quelque chose qui sert la sant publique et
donc on a vraiment conscience que grce nous a doit sauver quelques vies
comme a de temps en temps. C'est un ct assez sympathique de notre
mtier,...
Alors donc d'une part, ce que nous faisons a un sens , a n'est pas un gadget sur
lequel on peut faire de l'argent et qui sert rien...
Cadre de vie au travail et panouissement
...on essaie de faire en sorte qu'ils s'panouissent, c'est vident pour moi que
lorsqu'on russit faire en sorte qu'une personne s'panouisse vraiment au milieu
de 30 c'est dj une satisfaction parce que ce n'est pas facile dans une
entreprise de petite dimension de faire en sorte que tout le monde tout d'un coup
change de mtier,...et voil c'est pas simple mais de temps en temps, on a la joie
288

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

de pouvoir faire progresser quelqu'un, dans des proportions importantes et parce


qu'elle le mrite ou il le mrite ...
Pour moi une des faons d'assurer la scurit et la motivation des gens dans
une entreprise, c'est qu'elle soit belle regarder, que les ateliers soient beaux,
que les bureaux soient beaux, ...que ce soit agrable d'arriver l, que ce ne soit
pas alors c'est un investissement qui n'est pas toujours facile car il y a toujours
des gens pour dire : "bah oui mais il y a plus urgent faire etc. " mais bon ici,
a fait partie du choix quand on s'est install ici, c'est parce que c'est un trs beau
site par rapport l o se trouvait RR avant...
Reconnaissance des talents et gestion des carrires : peu de perspectives
Si nous dtectons des talents, on peut dj rendre service la personne en le lui
disant qu'elle a du talent pour a et que peut-tre qu'on pourra la faire progresser
chez nous en exploitant ce talent l et peut-tre que pas parce qu'on est trop petit
et qu'il n'existe pas de poste qui puisse rpondre sa demande mais que
ventuellement elle peut progresser et aller trouver a ailleurs, pourquoi pas ? .
Stabilit des effectifs et peu de recrutement :
...Vous savez le recrutement, il faut grossir, on espre qu'on va tre en position
de grossir de manire significative dans un an et demi deux ans mais bon on verra
ce moment s'il y a des recrutements... On est en effectif stable depuis trs
longtemps et sans turnover, on peut ne pas dire qu'il n'y a pas de turnover mais
enfin il y en a vraiment trs trs peu .
Reconnaissance financire
Oui oui, bah c'est vident que la reconnaissance financire est lie la russite
dans leur secteur (production, vente), videmment oui. Bien sr
La formation des collaborateurs
...la formation euh il y a eu un systme qui a t mis en place y'a deux trois
ans l qui permettait en quelque sort de faire financer cette formation par l'Etat
en gros, par des caisses donc on en a profit pas mal, il y a beaucoup de gens qui
ont suivi une formation. Cela dit on paie une cotisation d'un autre ct mais dans
l'ensemble la somme des deux n'taient pas quivalente, on payait moins que ce
dont on profitait, mais maintenant c'est fini. Cette histoire l se rduit en peau de
chagrin et finalement la formation va coter trs chre. J'oserai dire la mme
chose que les femmes enceinte, je ne trouve pas a trs juste de mettre a sur le
dos de l'entreprise ... .
la premire phrase dans notre cahier des charges, c'est inventer les
produits de demain dans notre mtier, a veut dire qu'on fait des efforts
indirectement de formation car inventer les produits de demain, a veut dire
aller vers un univers qui n'existe pas, quelque part et a veut dire que vous avez
beaucoup de mal avec des formations qui n'existent pas puisqu'il faut inventer.
289

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Et a je pense que c'est du rle de l'entreprise, former des gens il me semble que
c'est le rle de l'Etat en France. C'est son rle, ce n'est pas notre rle. Bon
lorsque l'on dcouvre un talent l'intrieur de l'entreprise et que ce talent, cette
personne connait dj bien l'entreprise, le problme est un petit peu diffrent car
on a envie de la garder cette personne car en former une autre, a va prendre du
temps donc on va tre tent de lui payer effectivement la formation ce qui veut
dire payer deux fois parce qu'il faut payer le formateur et il faut payer la
personne pendant qu'elle est forme...
Intgration des handicaps
Et bien coutez, les handicaps on n'en a pas et on emploie par contre beaucoup
le CAT pour un ensemble de tches donc c'est vrai qu'employer des handicaps
pour une petite structure comme nous, ce n'est pas trs simple donc on a choisi
cette solution de travailler avec le CAT plutt que d'employer nous mmes des
handicaps.

290

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Synthse cas RR
Connaissance et dfinition du thme
La dfinition du dirigeant recouvre les trois aspects de la RSE. Il se focalise sur
ses

relations avec ses employs. Cependant le dirigeant prcise que

lentreprise na pas se substituer et supporter les rles de lEtat (cong


maternit, formation des salaris...).
Nature de lengagement
Normatif voire impratif (ex. directive Reach)
Dterminants des facteurs de lengagement voqus
- Rle et place des RH dans la cration de valeur pour une PMI,
- Fiert de louvrage et culture mtier (contribuer sauver des vies),
- Pressions des clients et de lenvironnement.
Principaux freins et motivations
- Le dirigeant se pose des questions quant aux rles de lentreprise,
- Loi inadapte, pressions socitales,
- Les ressources sont limites (marges),
- Effet taille.
Pratiques et aspects RH voqus
- Management de proximit (coute), rmunration, formation, conditions de
travail (Produits chimiques....),
- Peu de perspectives de carrires et de recrutements lis la taille et la
conjoncture, implication aux rsultats, et autres aspects RH au lgal.
-Lentreprise na pas tabli de code ni de charte ou politique environnementale.
Logiques dactions du dirigeant
Logique daction PIC
Niveau dintgration de la RSE
Discours avec la rserve mise sur les rles de lentreprise
Il ne croit pas

il ne veut pas

il applique au lgal

291

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Entreprise n9 : C&B
Contexte
Entreprise cre en 1987, cest une socit anonyme au capital de 3 487 500 ,
spcialise principalement en construction navale grande plaisance notamment
voiliers de luxe et de la plaisance de luxe ; elle fabrique aussi quelques bateaux
pour la marine. Son chiffre daffaires est ralis principalement avec des
particuliers des socits de croisire. Lentreprise compte 250 salaris temps
plein.
C&B est install sur un espace de 24 000 m2 dont 12 000 m2 couverts et dispose
de 300 mtres de quai en eaux suffisamment profondes pour les mises leau et
les premiers tests. Avec plus de 40 units de prestige de 20 32 mtres sorties de
ses ateliers, CNB a acquis une notorit internationale grce la qualit de ses
constructions et de finition de ses navires.

Les caractristiques du march

March de plaisance de luxe potentiel mais trs concurrentiel. Les produits de


lentreprise tudie sont trs bien positionns et reconnus sur le plan national et
international. Plus de 80 % de la production est exporte.

Les caractristiques du march de travail


March de travail tendu, raret de profils et de candidat surtout des mtiers
manuels avec un expertise pointue proche de lartisanat (du bois). En France, Il
existe trs

peu dcoles de formation spcialises permettant de disposer de

profils pointus.

Profil du dirigeant
Nous tions dans lincapacit de rencontrer le PDG de cette entit comme il
rside au Pays Bas, nous tions reus par son reprsentant au niveau rgional.

292

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Figure 24 : grille danalyse de la perception de la responsabilit sociale du


dirigeant

Autres
performances
(5)

Connaissances (3)

Elments
factuels (6)
Problmes

Libert
daction (1)

Aspects financiers (4)

de Croissance
rapide

Plaisir,
satisfaction
(2)

Nature de lengagement : normatif voir impratif

Dfinition de la responsabilit sociale des entreprises

La reprsentante du dirigeant se focalise sur la dimension interne de la RS et


nvoque aucun moment la dimension environnementale. La notion dthique
est prsente dans son discours.
D'accord, bon par rapport a en ce qui nous concerne nous n'avons pas de
dmarche formalise l dessus pour moi la responsabilit sociale c'est la
responsabilit du dirigeant vis--vis des salaris qu'il emploie que ce soit des
salaris ou des intrimaires, a relve d'une thique .
C'est--dire qu'est ce que l'on fait pour les salaris pour qu'ils gardent leurs
employabilit a recouvre aussi l'aspect thique oui c'est le terme qui me vient
l'thique mme si on les appelle ressources humaines. Il ne s'agit pas de
machines et donc on peut les traiter n'importe comment [rires]
Je ne sais pas quoi vous dire, moi je suis plus pour le concret on va dire. Je vois
des entreprises qui ont des beaux papiers, des belles chartes etc. et quand on
rencontre les gens qui y travaillent c'est l'horreur. Donc moi je prfre ne pas
avoir de papiers, que les gens soient heureux dans la socit qu'ils soient
contents de travailler ici que l'inverse! Et cette ambiance, je la sens au
quotidien, l'ambiance entre les gens, c'est agrable de travailler. Il y a ce que
nous renvoie les gens de l'extrieur aussi, ce que leur renvoie notre socit .

293

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Figure 25 : cartographie des parties prenantes adapte du modle de Mitchell


et al. (1997)
Lgitimit
3 Environnement
5 Salaris

6 clients

7 Dirigeant
2 Etat : loi

4 Concurrence

Urgence

1 Actionnaires
Pouvoir

Freins et motivations lengagement

Principales motivations : les convictions et l'engagement du dirigeant


Principaux freins : problme li une croissance rapide : manque de temps et de
structure ddie pour la mise en place et le suivi.
C'est ce que nous aimerions faire. Simplement nous sommes en croissance
forte et nous avons plutt tendance grer l'urgence qu' faire du travail de
fond mais c'est vrai que moi, c'est ce que j'aimerais faire. Par exemple nous
avons un plan de formation qui est suprieur l'obligation lgale mais tous les
ans il est ralis qu'en partie parce que je n'ai pas le temps de le mettre en
place .
...c'est que l on va trop vite, on est en crise de croissance actuellement. C'est-dire que les ressources doivent tre consacres autre chose .

Pratiques RH mises en avant

Difficult de recrutement
...Mais je pense que CB l'est dj. CB a une excellente image, je le vois dans
les recrutements, simplement la ressource humaine n'est pas l...
Par exemple chez nous quand on recrute on privilgie les intrimaires des
personnes qui ont dj travaill avec nous, le fait d'informer, essayer de
privilgier la promotion interne quand on a le choix. En terme d'employabilit
on a bon c'est le fait de former le personnel sur le tas nous sommes dans un
secteur o on manque de comptences donc de toute faon on est oblig par
exemple on a mis en place la validation d'acquis par la CQP par exemple et il est
prvu de continuer le problme c'est plus de trouver des formations qui marchent

294

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

en VAE [rire] parce qu'on a un mtier particulier donc a demande un travail aux
organismes de formation voil.
Formation sur le tas et tutorat en interne
Oui on forme en interne, on forme sur le tas. On prend des gens qui n'ont pas la
comptence et on va former en interne progressivement.
a fait partie des choses qu'on aimerait faire mais il faut le temps. Il faut d'une
part avoir des tuteurs donc actuellement, on est en train de rflchir justement au
fait on n'a pas tellement de gens anciens puisqu'on a 20 ans, 20 ans c'est une
entreprise relativement jeune mais on est en train de rflchir sortir carrment
des anciens de la production et justement de les consacrer la formation mais
pour l'instant, c'est un projet, il n'y a rien de concret. On l'a fait ponctuellement
avec une personne et a s'est trs bien pass donc on se dit qu'il faudrait qu'on
voit comment on pourrait largir cette faon de fonctionner .
Communication interne : balbutiements
c'est de la com interne! L aussi on en est au balbutiement, on a un petit journal
interne, on essaie de faire des runions avec la direction de temps en temps pour
faire un tat des lieux pour passer des messages etc aprs il y a des choses plus
conviviales, des pots, des vnements festifs, des choses comme a mais qui font
partie des choses qui font que l'ambiance de la socit est correcte quoi. Et que
les gens apprcient puisqu'ils participent ces vnements l.
Gestion de la diversit
Oui mais moi j'ai des trucs concrets, c'est--dire que les femmes on veut bien les
recruter mais il faut qu'il y en ait. De mme au service RH, j'aimerais bien
recruter des hommes mais il faut qu'il y en ait. (rire). Voil et au niveau snior, il
faut des gens qui correspondent aux comptences donc quand il y en a, on les
recrute, voil rcemment encore, on a recrut un approvisionneur qui a plus de
50 ans, s'il est comptent c'est pas un critre de blocage je veux dire l'ge .
Selon la personne interviewe. De par son activit, lentreprise nest pas
concerne par la gestion et le management des effets environnementaux. Nous
navons pas pu explorer ce volet. Lentreprise devrait se poser des questions et
rflchir son Systme de Management Environnemental (les produits utiliss :
bois, plastiques, et produits chimiques divers...).
Mme si lentreprise connait une forte croissance (avant la crise). Le milieu de la
construction navale sur la Gironde tant en rcession depuis 15 ans, les salaris
issus de ce milieu nont pas beaucoup le choix (fidlit par dfaut).

295

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Synthse cas C&B


Connaissance du thme et dfinition
Pour le dirigeant, la responsabilit sociale renvoie uniquement aux relations
employeurs salaris. Les dimensions conomiques ou environnementales ne sont
pas intgres.
Nature de lengagement
Essentiellement Normatif
Dterminants des facteurs de lengagement voqus
Le cadre lgal, les dterminants socio-conomiques (concurrence, culture
mtier...)
Principaux freins et motivations
Motivations : la conviction et l'engagement du dirigeant
Freins : problme li une crise- croissance rapide : manque de temps et les
ressources sont au service de la croissance, au dire du dirigeant.

Pratiques RH voques et mises en avant


Recrutement difficile (attractivit et raret), formation sur le tas, conditions de
travail et prvention des risques, rmunration au prix du march. Autonomie,
on essaie de se mettre au carr par rapport au lgal .
Aucune pression de la part des partenaires en faveur de la RSE.
Absence daction philanthropique, code charte, certification.
Logiques dactions du dirigeant
Logique daction CAP.
Niveau dintgration de la RSE
Discours uniquement
Il croit

il veut

il peut

il fait au min lgal et avec calcul.

296

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Entreprise n 10 : DC
SAS cre en 1988 au capital de 1 158 000 , la famille dtient 90 % les 10 %
restants par les salaris. Cette PME fort ancrage rgional est spcialise dans les
gros uvres (bton). Elle ralise un chiffre daffaires de 30M de CA 2008. 70 %
de ce dernier sont raliss auprs des collectivits locales HLM, appels d'offres.
Capital rparti 90% famille 10% salaris, lentreprise compte 124 salaris temps
plein.

Les caractristiques du march


Le march est porteur depuis une quinzaine dannes (avant la crise immobilire
de fin 2009) mais la concurrence relativement forte. Les marges sont de plus en
plus rduites.
La situation conomique et financire de lentreprise est juge satisfaisante, au
dire du reprsentant du dirigeant.

Les caractristiques du march de travail


Le secteur du BTP est parmi les branches dactivits sous pression par rapport la
main-uvre disponible (Dficit de 100 000 salaris selon les chiffres de lINSEE).
Lentreprise tudie nchappe pas ce constat.

Profil de la personne rencontre


La cinquantaine dannes, il occupe la fonction de secrtaire gnral et soccupe
de la gestion quotidienne de lentreprise sur tous les aspects. Il reprsente les deux
frres actionnaires majoritaires en leurs absences.

297

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Figure 26 : grille de perception du dirigeant de la responsabilit sociale du


dirigeant

Autres
performances
(5)
Libert
Connaissances (3)

daction (1)

Elments
factuels (6)
Aspects financiers (4)

-management
paternaliste+
branche
dactivit
protectrice-

Plaisir,
satisfaction
(2)

Nature de lengagement

Principalement normatif et impratif.

Dfinition de la responsabilit sociale de lentreprise

Le dirigeant distingue la responsabilit socitale et la responsabilit sociale. Cette


dernire tant limite aux relations employeurs salaris. Pour moi la
responsabilit socitale c'est faire en sorte que l'entreprise perdure donc gagne
de l'argent, ait une bonne image et un fonctionnement gnral harmonieux et
performant. Pour moi, c'est a la responsabilit socitale, c'est que la socit soit
bien reconnue parce qu'elle est bien organise, enfin parce qu'elle fonctionne
bien. Donc plus ou moins indpendamment du facteur humain, donc pour moi la
responsabilit socitale, c'est d'tre aux normes, c'est de respecter
l'environnement, c'est d'avoir une bonne image extrieure. Et on inclut l
dedans videmment la gestion humaine mais pour moi c'est une
composante... .
Pour moi social c'est relations employeurs/salaris et c'est le fonctionnement
des personnes entre elles, enfin c'est l'harmonie des personnes dans la socit et
de faire en sorte que les gens soient pays correctement, aient des plans de
carrires etc. C'est plus du RH avec la notion interpersonnelle, et la
responsabilit socitale pour moi c'est plus large. Je ne sais pas si j'ai raison, je
le dis comme je le ressens. Voil .
...la responsabilit sociale c'est que les enjeux de l'entreprise passe par une
responsabilisation personnelle des dirigeants. "[ eh bien] c'est a l'enjeu
298

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

pour moi, que les gens soient responsables de ce qu'ils sont et de ce qu'ils font.
Enfin bon c'est un peu thorique, excusez-moi mais c'est comme a que je vois
a .
Figure 27 : cartographie des parties prenantes adapte du modle de Mitchell
et al. (1997)
Lgitimit

3 Environnement
5 Clients

6 Concurrents

7 Dirigeant
2 Etat : loi

4 Salaris

Urgence

Actionnaire
Pouvoir
ACTIONAIRE

Freins et motivations lengagement

Motivation : branche dactivit protectrice


C'est un concept qui me parle parce que moi je ne viens pas du btiment hein,
donc j'ai pas du tout une formation dans le btiment et donc ce qui est assez
frappant dans ce domaine l c'est la gestion protectrice je dirais du personnel.
C'est--dire que c'est des mtiers comme vous savez risques, avec des
populations qui sont souvent fragiles.... Alors par exemple chez nous y'a trois
conventions collectives applicables pour les cadres, pour les gens de maitrise et
mme pour les ouvriers qui sont diffrentes plus les conventions rgionales !
Bon, vous avez tous ces systmes de protection qui ont t mis en place comme
les caisses de congs pays, comme les systmes d'indemnits en cas
d'intempries, les primes de panne, enfin vous avez beaucoup de mcanismes
protecteurs pour dire que la profession, la branche mme a t depuis
longtemps sensibilise a cette responsabilit sociale si vous voulez donc c'est
la branche qui protge si vous voulez.
Motivation : management paternaliste (attention aux drives !)
...une espce de forme de paternalisme (entre guillemets), vous me rcitez pas
exactement parce que a serait mal peru. ...Donc si je pouvais dfinir la
responsabilit sociale d'un entrepreneur, elle est comme a. Elle est de dire : "j'ai
la responsabilit d'un personnel, il faut que je le prserve des drives qu'il
puisse faire". C'est--dire par exemple je fais en sorte que quand je lui verse de
l'argent il ne le dpense pas Vous voyez, je fais en sorte de ne pas trop rpondre
299

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

ses sollicitations de prt au personnel parce que ou s'il le demande de faire en


sorte qu'il puisse bien rembourser. Vous voyez, il y a toute cette approche l trs
protectrice, dans la dmarche humaine.
Voil, aprs je crois que DC n'a pas une mauvaise image. On n'a pas une image
d'exploiteur, on a une image d'entreprise tout fait correcte. De l que ce soit
attirant, je crois que vous savez, les jeunes ont le choix en ce moment. Le march
a une complte pnurie
[Hein,] vous avez vu. Oui. Il y a des assurances dcs pour les ouvriers aussi.
Enfin c'est rare a de manire conventionnelle. C'est quelque chose d'assez
protecteur.
Frein : cadre lgal inadapt aux PME et culture mtier spcifique
... c'est la rglementation sociale, c'est--dire la rglementation des URSAFF
qui devient insupportable, on y comprend plus rien ! Il faut faire que a. Il faut
des spcialistes, un patron ne peut pas comprendre Donc a c'est trs
handicapant. En matire de scurit du travail, en matire d'environnement, non
moi je trouve que pour tre venu d'un monde extrieur, je trouve que dans le
btiment c'est ncessaire. Parce que je trouve qu'il y a trop d'habitudes de
contournes, au niveau scurit je parle ! Aprs c'est vrai que les lois sont
compliques ! Mais c'est vrai, tout le monde dit a... .
Oui c'est culturel, dites- vous bien que le btiment est bti pour essayer d'viter
de payer des charges, des trucs. C'est bti culturellement l-dessus.

Pratiques RH mises en avant

Promotion interne
Donc tout a c'est trs important et aprs a se traduit aprs dans l'volution
des carrires. Le btiment c'est un secteur o il y a normment de promotions
internes ... Il y a une mobilit sociale qui est trs importante parce qu'il y a une
reconnaissance du travail et du bon travail fait. Donc nous on a des chefs de
chantier par exemple qui ont 45 ans qui sont cadres. Ils ont commenc
ouvrier... Donc il y a beaucoup de promotions internes, dans un mtier o vous
savez il y a beaucoup de la mobilit, trs forte mobilit aussi
Difficult de Recrutement de formation et de fidlisation de la main duvre
...les politiques RH, a passe essentiellement par la formation. Donc il y a des
formations les ouvriers, c'est toujours limit des formations "scurit" et on
essaie de faire faire des formations professionnelles, par l'AFPA vous savez des
organismes comme a pour les faire monter, parce que sur le march il y a
tellement une grosse concurrence sur les salaires qu'on est oblig de le faire en
interne tout a. Donc a, il y a une politique ce niveau l! Aprs au niveau des
cadres videmment on fait des formations qui sont purement techniques et
spcialises sur ce qu'ils veulent mais politiques RH, c'est plutt en fait notre
300

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

politique d'essayer d'avoir du personnel, essayer de trouver du personnel, donc


elle se base surtout avec des accords avec des missions locales, des socits de
formation pour adultes comme a. Ou on passe des accords pour prendre les
gens en stage ou avec notre aide pour les embaucher comme a. C'est surtout
une politique de scurisation de l'ordre de main d'uvre. Aprs, bon c'est surtout
des problmes techniques. Il y a un troisime aspect qui est un peu compliqu, l
on a pas la solution c'est le vieillissement des ouvriers. Parce qu' part ceux
qui progressent en promotion interne, les autres vous savez ils commencent tel
salaire et ils finissent 30 ans aprs au mme salaire "
C'est le problme de la formation dans nos mtiers, vous avez normment de
rticence la formation parce que les gens disent il va falloir que j'crive, il va
falloir que je rdige un truc.
...Oui ce systme de tutorat il marche sur les contrats de professionnalisation ou
sur les contrats d'apprentissage
Gestion des carrires difficile
... Et puis vous avez du personnel qui partir de 45-50 ans qui est us quand
mme. Et c'est trs compliqu! Ils sont uss, il y a accident du travail aprs
vous tes plus ou moins oblig de les licencier ils n'ont en gnral pas tout
fait leur indemnits de retraite, ou ils les ont pas parce qu'ils ont commenc 14
ans et ils ont travaill au noir jusqu' 25 ans et puis donc il leur en manque! Vous
voyez! Alors a c'est un problme qui est trs compliqu S'il y a un problme de
ressources humaines grer, c'est celui l. Comment on fait pour les gens qui ont
45-50 ans qui sont uss pour les amener quelque chose ?
Absence des instances reprsentative (IRP !)

Non, non, il n'y a ni Dlgu du Personnel, ni Dlgu syndical d'Entreprise

Eh bien on a un faux CHSCT. On a un CHSCT informel, c'est--dire qui n'est


pas lgal. Enfin, tellement pas lgal [rire] tellement pas lgal que l'inspecteur
du travail prcdent ne voulait pas venir. Bon. Mais on le fait quand mme. Sans
lui, avec le mdecin du travail
Donc on a a mais on n'a pas de C.E. et dans une socit comme la notre, le
C.E. est encore mal peru .

301

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Synthse cas DC
Connaissance et dfinition du thme Le dirigeant distingue clairement la
responsabilit socitale et la

responsabilit

sociale. Il se focalise dans son

discours sur la dimension interne de la RSE : relation employeur- employs.


Nature de lengagement
Normatif et impratif comme la branche dactivit est protectrice, et le march de
travail tendu. (Surenchres sur certains profils comme les chefs de chantiers).
Dterminants des facteurs de lengagement voqus
- Le profil du dirigeant, les convictions du dirigeant (management paternaliste !
Absence des IRP).
- Le secteur dactivit : convention collective protectrice.
Principaux freins et motivations
- Le style de management,
- Un Cadre lgal inadapt et contraignant,
- Le manque de temps et de ressources (faibles marges)
Pratiques et aspects RH voqus
Recrutement difficile (manque dattractivit), gestion des carrires difficiles pour
certains profils, rmunration et intressement, formation (difficile), conditions de
travail et prvention des risques accidents.
Logiques dactions du dirigeant
Le dirigeant inscrit son action Logique daction Prennit Indpendance
Croissance (PIC).
Le capital est concentr bien quil soit ouvert aux salaris (10%).
Niveau dintgration de la RSE
Discours uniquement
Pratiques au lgal
Il croit

il veut

il peut il fait et applique au lgal.

302

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Conclusion section
Cette section nous a permis de dvelopper en deux temps les points suivants :
1. La prsentation des caractristiques de notre panel et lexplication du mode
danalyse de traitements des donnes (analyse lexicale couple avec une analyse
thmatique).
La mobilisation de deux modles, le premier inspir des travaux de Sharma et
Irving (2005), qui offre un cadre danalyse intressant, expliquant les formes
dengagement du dirigeant (affectif, normatif, par calcul, impratif). Ce premier
modle permet une premire formalisation sur les origines et les motivations de la
responsabilit sociale des dirigeants de PME. Le second modle, inspir des
travaux de Mitchell et al., (1997) qui nous permis de procder une analyse
dynamiques de la PME, du dirigeant et des ses parties prenantes. Cette analyse
nous a t utile notamment dans lexplication des rapports y compris de force
quentretient le dirigeant avec ses parties prenantes. (Les freins et les motivations
lengagement responsable perus ou vcus par le dirigeant).
2. La prsentation et lanalyse synthtique des cas

en respectant la trame

suivante :
- Une prsentation brve du contexte gnral, du march et du profil du dirigeant,
- Une analyse des croyances du dirigeant issue de la Grille danalyse (nature de
lengagement),
- Une cartographie et analyse des parties prenantes permettant de comprendre la
nature, la forme ainsi que lintensit des rapports, et de dgager si possible les
freins et les motivations lengagement,
- Les pratiques RH mises en avant par le dirigeant,
- Les

logiques daction du dirigeant et les niveaux dintgration de la

responsabilit sociale.

303

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Section 2. Analyse inter-cas et discussions des


rsultats
Introduction
Cette section permet davancer des propositions et des recommandations
concernant la responsabilit sociale des PME, et de tenter aussi de faire ressortir
les traits de rgularit et de singularits propres ces entits conomiques.

Le but tant de monter les contributions de notre tude pour la comprhension du


sujet de la responsabilit sociale des PME. En effet, comme lindique Weick
(1995), construire des liaisons entre la recherche acadmique et le monde des
affaires permet de crer du sens pour une plus grande communaut.

Discussions des rsultats, propositions et recommandations


A lissue de lanalyse des cas, et en sappuyant sur la premire partie thorique de
ce travail, il est possible de formuler un ensemble de propositions concernant la
responsabilit sociale des PME. Ces propositions nont aucune vise
confirmatoire. Elles sont de natures descriptives ou explicatives. Elles constituent
une tape intermdiaire vers une meilleure comprhension de la thmatique. Elles
ne sont pas vrifies mais font lobjet dnoncs prescriptifs formuls sous la
forme de recommandations la fin de ce passage.

La dmarche de vouloir proposer des propositions et des recommandations


partir dtudes de cas se rapporte aux travaux de Glaser et Strauss (1967) sur la
thorie enracine grounded theory qui vise capturer la ralit sociale pour
tenter den extraire des thories.
Letude de la RSE dans les PME renvoie donc la prsence trs forte des
dirigeants

lie leur organisation de manire presque fusionnelle (Paradas,

2007).
Le dirigeant est la fois celui qui fait fonctionner lentreprise et lapporteur
souvent des capitaux (Longenecker et al. 2006). Il est face lui-mme (Solymossy
304

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

et masters, 2002) et cela modifie les logiques de gouvernance. Et lorsque les


actionnaires existent, ils appartiennent souvent la sphre familiale ou de
proximit affective du dirigeant (Moreau, 2005) ; Wtterwulghe, 1998) et
influencent peu les objectifs de lentreprise. Les objectifs de lentreprise et ceux
du dirigeant seront souvent confondus, ce qui donne au dirigeant-seul matre
bord- une forte influence potentielle sur les actions stratgiques (Faber, 2000 ;
Marchesnay, 2004 ; Julien, 2005). Y compris pour les choix des engagements de
nature sociale et environnementale.

La thorie entrepreneuriale admet que la personnalit des dirigeants, leurs


croyances et leurs orientations personnelles, ainsi que leurs perceptions de
lenvironnement vont dterminer la prise de dcision (Spence, Ben Boubaker
Gherib et Ondoua Biwol , 2006) . Les sphres personnelles simbriquent, et la
vision85 des dirigeants va tre influence par des logiques dengagement, mais
aussi par la forte symbiose existant entre les entreprises et leurs responsables
(Paradas, 2007). La littrature reconnait aussi le rle de lentrepreneur comme
primordial, tant dans la cration de lidentit et de la culture de lentreprise
(Laron et Reiter, 1971 ; Vignon et Zaddem, 1989, Reiter et al 1991; Torres,
2004, Paradas, 2005, 2007 ) que dans la prise des dcisions stratgiques et dans
leurs applications (julien et marchesnay, 1988 ; Mintzberg, 1990). En de du rle
de lentrepreneur, les valeurs du dirigeant sont considres, dans la littrature,
comme un lment pouvant influencer les comportements organisationnels et
stratgiques des entreprises (Bamberger et Gabele, 1980; Moss kanter ,1984;
Mah de Boislandelle, 1988 ; Pras et Roux , 1990, Torres , 2001, 2004).

Spence et al., (2006) prcisent aussi que la thorie entrepreneuriale postule que la
personnalit des dirigeants, leurs croyances et orientations personnelles ainsi que
leurs perceptions de lenvironnement vont dterminer la prise de dcision, et par
l le niveau dadoption des pratiques de DD (Kuhndt et al 2004). (Cf. cas PAP,
HAR et JO).

85

La vison des dirigeants peut tre dfinie comme la construction mentale dun futur possible et
constitue un cadre dorientation des changements

305

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Proposition 1: de part sa place, le dirigeant de la PME centralise, et impulse les


dcisions stratgiques y compris en matire de Responsabilit Sociale.
Certes, le dirigeant occupe une place centrale dans llaboration et la mise en
place des stratgies en fonction de son univers de croyances de son environnement
et du monde des affaires. Mais comme le soulignent les auteurs du courant noinstitutionnel et ceux de la thorie de lcologie des populations, les effets de
laction sont dpendants non seulement des intentions de lacteur (dirigeant) mais
galement des conditions propres au milieu o cette action a lieu. En outre, la
totalit des inter-retro-actions dans ce milieu complexe, cest--dire leurs effets,
heureux ou malheureux, long terme, sont imprvisibles. Les phnomnes
dencastrement, de mimtisme et disomorphisme ne sont pas trangers la PME.
Lapointe et Gendron (2004, 2005) soulignent que vraisemblablement, au-del
des motivations personnelles des dirigeants, ce seront ventuellement les
pressions ou les risques conomiques qui convaincront les PME de prendre le
virage RSE. En premire ligne, ce sont les exigences croissantes des grandes
entreprises, de plus en plus soucieuses de tmoigner de leur respect des codes de
conduite ou certifications auxquels elles adhrent qui vont exiger de leurs
partenaires daffaires, fournisseurs ou distributeurs, de se conformer eux-mmes
ces codes de RSE. Dautres variables contextuelles, comme le secteur industriel,
la nature de lactivit et la distribution de la clientle, pour ne considrer que
celles-l, ont un impact considrable sur la nature et limportance des pressions
exerces sur lentreprise pour adopter des comportements plus socialement
responsables.
Proposition 2: La volont managriale et les convictions du dirigeant de la PME
sont indispensables lengagement socialement responsable, mais ne sont pas
suffisantes. Des facteurs de contingences externes tels que le secteur dactivit,
lancrage local et les rapports la collectivit, la nature des relations avec les
donneurs dordre, la concurrence, sont de nature renforcer, voire faciliter
lengagement du dirigeant.
La perception dun dirigeant est influence par diffrents facteurs tels que lge,
lducation y compris religieuse comme dans le cas D, la formation, lexprience,
306

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

le rseau (cas A&F et PaP) etc. (Hambrick D.C., Manson P., 1984). On retrouve
ces mmes facteurs dans les tudes sur les facteurs dinfluences thiques telles
que celle ralise par Brown et King (1982). Il est aussi reconnu que les activits
des entrepreneurs sont fortement insres et influences par les relations sociales
tablies par ces derniers (Granovetter 1985).
Proposition 3 : diffrents facteurs sont lis au profil et la personnalit mme du
dirigeant tels que lge, lducation, le parcours professionnel, ou encore le
rseau, influencent la perception du dirigeant de PME concernant la RSE.

Au regard des caractristiques consubstantielle de la PME tudie dans notre


revue de littrature, lun des principaux avantages dune PME se trouve dans sa
flexibilit, favorise par la proximit au sens de Torres. Les PME justifient leur
prennit par une proximit du march et une flexibilit de loffre. Cette flexibilit
est souvent considre comme un avantage comptitif pour lentreprise
(Marchenay M., 1993).
Proposition 4 : la flexibilit est la principale source dinfluence des PME pour
grer les problmatiques de RSE.
Lenqute empirique ralise dans le cadre de travail met en vidence la diversit
et lhtrognit des PME (Profil du dirigeant, taille, activit,.....). De ce fait, les
problmatiques de responsabilit sociale ne sont rsolument pas les mmes.
Malgr tout, ltude des dirigeants de PME fait ressortir certains traits communs.
Certes, lancrage local de certaines PME tudies est trs fort, notamment les
PME du BTP (march local, rgional et national, main duvre locale....). Mais
notre enqute corrobore lide selon laquelle il faut abandonner limage errone
des PME confines aux seuls marchs rgionaux. Ce point rejoint les rsultats de
Gendre-Aegerter (2008). Par exemple, lentreprise A&F soustraite une partie de la
production en Chine. Lentreprise HAR a externalis la production de ses plans
un cabinet darchitecture Tunisien. La matire premire principale de lentreprise
PAP vient de France et du Portugal, et elle commercialise ses produits en GrandeBretagne. Lentreprise RR active dans la construction de colorants pour lindustrie
chimique et pharmaceutique utilise des produits qui viennent principalement de
Chine et du Japon, 80 % des produits de C&B sont destins lexportation...
307

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Proposition 5 : mme si les PME ont un ancrage rgional trs fort, la conception
de la RSE des dirigeants de PME dpasse largement le seul cadre rgional.
La littrature met aussi en vidence le rle jou par les PME concernant la
cration et le maintien de lemploi. Notre enqute a confirm que les dirigeants de
PME prennent trs au srieux ce rle et lincluent parfaitement dans leur
reprsentation de la RSE.
Ce sont les employs qui apparaissent le plus souvent comme partie prenante dans
les problmatiques centrales des dirigeants Les dimensions particulires partir
desquelles les dirigeants organisent leur perception de la RSE ne sont pas
nombreuses. En comparant les rsultats de lanalyse des regroupements des
diffrents dirigeants, on peut noter que les discours sarticulent gnralement
autour dune seule, voire de deux dimensions. Les dirigeants de PME nont pas
tendance simplifier la problmatique de la RSE. Il existe au sein des
reprsentations de la RSE une dimension spcifiquement ddie aux
problmatiques lies au personnel de lentreprise. On distingue dans notre
chantillon deux types de dirigeants : ceux qui intgrent dans un concept global de
RSE tous les groupes quils considrent comme parties prenantes, et ceux qui
traitent sparment la responsabilit sociale envers les collaborateurs de
lentreprise.

Tableau 36 : Les deux types de dirigeants de PME

Type U Unifi

Type D Divis

RSE = = salaris collaborateurs


parties prenantes (principalement
salaris)

RSE= dimension interne


(salaris...)
Dimension externe (autres PP)

Dirigeant de PME qui intgre dans


un concept global de RSE tous les
groupes quil considre comme
parties prenantes.

Dirigeant de PME qui se reprsente


la RSE en deux dimensions dont
une est spcifiquement ddie aux
collaborateurs de lentreprise.

6 dirigeants /10

4 dirigeants /10

60% des dirigeants rencontrs dfinissent la responsabilit sociale de leurs


entreprises en se focalisant uniquement sur la dimension interne et principalement

308

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

sur les relations avec leurs salaris. Ce rsultat contraste avec celui de GendreAegerter (2008). Son enqute a permis de relever 77% de dirigeants de type U et
23% de type D.
Ce rsultat corrobore lhypothse selon laquelle les employs sont essentiels, et
peuvent occuper une place part dans la perception de la responsabilit sociale.
Les dirigeants de PME se sentent principalement responsables des acteurs comme
les employs.

Bien que notre panel de dirigeants rencontrs soit htrogne, et malgr la


diversit de degr de complexit des reprsentations, on retrouve un certain
nombre dlments communs dans les reprsentations. Lanalyse des thmatiques
centrales montre que la responsabilit sociale pour les dirigeants de PME est
dabord perue comme une responsabilit par rapport leurs salaris et
collaborateurs. La dimension environnementale reste le parent pauvre dans notre
tude. Elle na pas t voque ni dveloppe par la majorit des dirigeants
rencontrs mme si a priori, de par la nature de leurs activits, elles devraient y
songer et penser un SME (ex ; cas C&B et RR).
Proposition 6: les dirigeants de PME se considrent avant tout responsables vis-vis de leurs employs.

Si on reprend notre analyse des parties prenantes avec des critres plus labors
que la frquence de citations, avec les catgories de la typologie de Mitchell et ses
collaborateurs, on constate que les dirigeants de PME associent la responsabilit
sociale de manire prpondrante des acteurs conomiques. Les employs, les
clients et les fournisseurs sont les parties prenantes les plus centrales et les plus
dterminantes. Le dirigeant entretient des relations troites avec ces acteurs.
Proposition 7 : les parties prenantes les plus importantes dans les reprsentations
de la RSE chez les dirigeants de PME sont les collaborateurs, les clients, et les
fournisseurs.

Ces trois parties prenantes ont en commun une relation conomique et


contractuelle avec lentreprise. Ce rsultat peut indiquer que des dirigeants de
309

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

PME associent la logique conomique et la logique sociale. Les dirigeants de


notre enqute ont une vision de la RSE, avec principalement des actions lies
directement la gestion de lentreprise, mais aussi des actions type mcnat
culturel compltement dconnectes de leur stratgie. Les risques et enjeux perus
par les dirigeants peuvent tre identifis laide des facteurs dexplication, et des
consquences ressorties de lanalyse des parties prenantes.

Les risques perus par les dirigeants de notre enqute sont principalement des
risques conomiques tels quune insatisfaction dun donneur dordre pouvant
remettre en cause la performance de lentreprise (autres exemples : perte de
clientle, non-conformit la lgislation, manque dintgration de lentreprise
dans son environnement local, dmotivation ou perte du personnel, licenciement,
perte de comptitivit face la concurrence).
La majorit des dirigeants reconnaissent que ces diffrents facteurs, impactent le
dveloppement

dune

responsabilit

sociale

au

niveau

stratgique.

La

responsabilit sociale est plus lie des convictions personnelles qu la


recherche de bnfices, et les actions de RSE se font essentiellement sous
limpulsion du dirigeant et de ses valeurs personnelles (cas DAN et cas A&V).
Proposition 8 : pour les dirigeants de PME, les motivations lengagement
responsable sont lies la fois leurs convictions et/ou- leur calcul des
risques conomiques encourus (comme par exemple, une perte de comptitivit
face la concurrence, une perte de clientle, une dmotivation ou perte des
salaris).

Il a t suggr que la taille a non seulement une influence sur les pratiques de DD
des entreprises (Commission Europenne 2002), mais aussi sur limportance de la
perception dtre engag (DTI 2002).

Le dirigeant considre que les petites

entreprises nont pas les ressources ncessaires pour adopter des pratiques de
RSE, mais il fait aussi la diffrence entre divers niveaux dengagement. Un
engagement limit peut tre motiv par des raisons conomiques qui ont du bon
sens et qui sont conformes aux valeurs et lthique du dirigeant.

310

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Pour rappel, revenons sur certaines contraintes propres aux PME : la difficult de
gestion du temps, les budgets souvent approximatifs avec une certaine fragilit
financire, les effectifs faibles voire inexistants soccupant des problmatiques
RH, la communication hsitante (univers de linformel), Une concurrence trs
pre sur un march mondial pas facile cerner lchelle dune petite entreprise.
Le

fonctionnement de ces entits conomiques implique donc une forte

disponibilit des dirigeants et une implication implicite du personnel.


Proposition 9: le manque de temps et de ressources constitue des contraintes
majeures ladoption dun management responsable.
Les pressions envers lengagement des PME dans la RSE viennent dacteurs
divers : la concurrence, les fournisseurs, les consommateurs, les institutions
financires, les agences de rgulation ou les instances professionnelles
(Ammenberg et Hjelm 2003, Biondo et al 2002, Longo et al 2005, Simpson et al
2004, Spence 2005). Dans notre enqute, les Cas A & F, cas PAP et JO nous
offrent une parfaite illustration des rapports de force, voire parfois de violence
(cas A&F) perus par les dirigeants de la part des donneurs dordres et des
centrales dachat.
Ces rsultats rejoignent

les travaux de Quairel (2005, 2008) qui prcise : on

constate que, aprs avoir externalis le risque, les entreprises reportent


lobligation, plus ou moins formelle de RSE sur leurs fournisseurs. Si elles exigent
une certification, elles reportent galement le cot de cette certification chez leur
fournisseur. En accroissant leurs cots de transaction, elles se protgent, et
bornent leur domaine de responsabilit. Ces dmarches peuvent conduire
liminer les plus faibles des sous-traitants, ceux qui nont pas les moyens de se
mettre niveau. . En plus pour les dirigeants, grer - linjonction paradoxale
des donneurs dordre de la grande distribution lgard de leurs fournisseurs
(fournir au prix le plus bas possible tout en respectant des conditions de travail
dcentes et les droits humains fondamentaux) - devient trs difficile.
Proposition 10 : les rapports dsquilibrs et le manque de pouvoir de
ngociation vis--vis des clients (donneurs dordre, centrales dachat...), mais
aussi des fournisseurs, sont considrs par le dirigeant comme un frein au
dveloppement des politiques socialement responsables.
311

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Bien quintuitivement attrayante, la responsabilit sociale nen demeure donc


pas moins un engagement complexe et parfois trs exigeant pour une PME
(Gendron et Lapointe, 2005).
La RSE prsente tous les ingrdients de la complexit systmique : une quantit
importante dacteurs prendre en compte, des interactions multiples, une grande
diversit des positions, une incertitude quant son devenir, etc. Il est de ce fait,
bien difficile, de rendre intelligibles toutes les observations, volutions et analyses
divergentes voire contradictoires sur la RSE. Le chercheur doit rester modeste et
prudent dans ses prconisations.
Lintgration de la responsabilit sociale par le dirigeant de la PME se fait aussi
par chemin faisant au sens dAvenier, le dirigeant sengage gnralement soit par
conviction, et/ou- par ncessit. En effet, notre tude nous a permis de
comprendre plusieurs configurations possibles :
Le dirigeant croit

il veut

il peut

il veut

il ne pas peut pas il

il fait
Le dirigeant croit
ne fait pas
Le dirigeant ne croit pas

il ne veut pas ne peut pas mais il fait

(contraint)
Proposition 11 : la RSE est un concept minemment complexe

Allouche, Schmidt et Huault

(2005) soulignent la confusion dans la

conceptualisation du concept de RSE. Selon les auteurs, cette confusion est


nourrie par trois lments essentiels. Tout dabord, un bref retour historique
permet de dgager les volutions de la notion de RSE depuis les premires
tentatives de clarification. Ensuite, une analyse comparative au plan gographique
souligne lhtrognit des conceptions de la RSE86 ; enfin, la profusion des
discours et la mdiatisation actuelle concourent accentuer le sentiment de flou
conceptuel.

86

Voir ce sujet les travaux de Lepineux (2003) ; Capron et Quairel (2004, 2007), Gond (2005)

312

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

La construction dun idal-type serait de ce point de vue dune grande aide dans
sa comprhension. En effet, un idal-type n'est pas l'expos du rel foisonnant,
puisqu'il est construit en soulignant certains traits et en en rejetant d'autres. Mais
c'est plus qu'une synthse, car il slectionne et articule des lments essentiels du
concept, en liminant, par ailleurs, laccidentel qui ne ferait pas sens.
Proposition 12 : ainsi, une reprsentation idal-typique de la RSE permettrait
de discerner les entreprises socialement responsables des autres, tout en
acceptant diffrentes expressions dans la mise en uvre de cette responsabilit.

Les raisons avances par les organisations pour expliquer leur engagement dans
une dmarche RSE peuvent tre multiples :
Laffirmation de valeurs fondatrices de lentreprise, et lexpression de convictions
profondes : la RSE formalise et donne un nom aux actions engages auparavant
par la PME. Elle ne change rien en profondeur, puisque lentreprise stait donn,
souvent par lintermdiaire de son dirigeant, une mission sociale et/ou
environnementale.
Une qute ou un maintien de lgitimit : il sagit dune approche danticipation
et de gestion des risques. La RSE sinscrit alors dans une dmarche danticipation
des contraintes normatives et rglementaire, voire des pressions la fois internes
et externes de la PME. Le cadre no-institutionnel trait en premire partie nous a
fourni un clairage intressant, en situant

lentreprise au sein dun champ

organisationnel. Ce cadre rend compte de la diversit des pressions exerces sur


lentreprise. Pour ces PME, la RSE nest pas perue comme un concept la mode,
et correspond une vritable rponse aux diffrentes pressions subies ou venir.
Le Cas A&F constitue une parfaite illustration des injonctions paradoxales que la
PME peut recevoir de ces donneurs dordre.

Un positionnement calcul et/ou opportuniste. Les thoriciens ont voqu des


comportements de greenwashing de la part des entreprises soucieuses
d'cologie dans les annes 1990 (voir Laufer, 2003 et Deegan, 2002) et constat
un vanglisme du discours sur l'entreprise verte (Newton & Harte, 1997).
Des adaptations telles que le socialwashing et la construction d'une rhtorique
313

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

de l'thiquement correct seront sans doute l'uvre au fil de la diffusion


concrte de la RSE au sein des entreprises. Le but tant de se positionner sur des
niches, sduire une certaine clientle, et se prmunir contre un risque dimage.
Proposition 13 : la RSE regroupe plusieurs catgories d'enjeux pour la PME.

Selon les propositions prcdentes, les stratgies RSE des PME peuvent tre
diffrentes, du refus, de la contestation, de ladaptation, ou de lanticipation pour
reprendre la typologie de Caroll (1979). Dans notre tude, nous avons relev
trois positionnements diffrents :
Les priphriques (les stratges) : la Responsabilit et ses consquences sont
partiellement admises. La PME est conue comme une organisation conomique
avec une dimension sociologique. Les objectifs de lentreprise concernent avant
tout lentreprise, accessoirement le monde extrieur. La RSE est perue dune
manire vague et imprcise, et lattitude est prudente et modre. Lengagement
est bas sur le calcul conomique, la gestion du risque ou lopportunisme
commercial.
Les intgratrices (les gnreuses, les engages, les pionnires) : la
responsabilit est pleinement assume. A la diffrence des entreprises du premier
groupe, ces entreprises ont engag une rflexion sur la nature mme de leurs
activits et sur la faon de recrer des activits socialement responsables. Cette
rflexion est conduite avec certaines parties prenantes de lentreprise : clients,
salaris, autres partenaires. Pour ces entreprises, les questions se poser ne
portent pas uniquement sur leurs activits, mais galement sur les limites ou
ltendue de leurs responsabilits, sur les engagements vis--vis de la socit en
gnral et dans le long terme. Souvent le dirigeant entrepreneur de ces
entreprises a commenc par sinterroger sur la place de son entreprise dans la
socit. Lentreprise se veut missionnaire, limage dune des entreprises
rencontres ( HAR) qui favorise lpanouissement de son personnel lintrieur
comme lextrieur, en lui offrant des avantages financiers, des formations ou
encore un cadre de travail favorable.
Les PME qui considrent le DD comme direction stratgique ont tendance en
retirer davantage de bnfices que celles qui investissent uniquement pour se
conformer aux rglementations (Biondi et al 2002, Simpson et al 2004).
314

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Les ngatives ttes brules : la responsabilit est non reconnue. LEntit


une vocation exclusivement conomique, les objectifs de lentreprise sont
autocentrs sur la croissance, la PDM, le profit, la rentabilit. Les contraintes de
rentabilit sont prsentes tous les niveaux. Les Formes dengagement social et
socital sont inexistantes. Lentreprise ne se sent pas concerne par les enjeux de
la socit et na aucune volont de se substituer lEtat. Ce dernier doit remplir
ses rles de garant de la cohsion sociale, de formation.
Dans cette optique lentreprise ne produit que

des externalits positives (en

servant les propritaires et les actionnaires, elle maintient les emplois et elle cre
de la richesse...vision de Friedman).
Proposition 15: la RSE recouvre donc diffrentes stratgies pour les PME.
Comme nous lavons vu dans les propositions prcdentes, la RSE est un concept
mergent et complexe. Elle ne saurait donc se satisfaire dune dmarche de
recherche ferme. La RSE requiert donc des outils et des mthodes de recherches
originales. Cette ide est trs largement dveloppe par A. Becheur et F.
Bensebaa (2005), pour qui la RSE se construit chemin faisant par les acteurs. Les
auteurs proposent dadopter une vision pragmatique afin de mieux comprendre
les dcisions et les actions engages par les acteurs dans le cadre de la RSE. Cette
vision senrichit notamment des rcits de vie ou de pratique permettant de
comprendre les expriences des uns et des autres en la matire, mais surtout de
cerner le sens volutif de la notion de RSE pour tous ceux qui la mettent en
uvre.
Nous pensons galement que cette vision pragmatique peut senrichir dune
implication particulire des chercheurs, dont les recherches pourraient alors
sinscrire au sein dun positionnement de nature constructiviste et dune dmarche
de type recherche-action. Dans le cadre de la RSE, un tel positionnement
pistmologique aurait alors deux implications majeures. Les acteurs internes de
lorganisation tudie se verraient reconnatre la qualit de thoriciens du local
(Calori, R., Atamer, T. et Nunes P., 1999), capables de modliser leur cas
particulier et apportant, dans le dispositif de recherche, leur connaissance intime
de la situation. Le chercheur, quant lui, se verrait confier comme mission
315

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

dimpulser un processus de transformation, en engageant un travail sur les


reprsentations des acteurs en prsence. Il pourrait galement mobiliser des
formes dintervention plus concrtes sur la ralit, avec, le cas chant, la
coproduction dune instrumentation de gestion.
Lensemble de ces propositions va servir de point de dpart pour la formulation de
quelques recommandations modestes sur la thmatique de responsabilit sociale
des PME.

Tableau 37 : synthse des propositions et des recommandations


Propositions

Recommandations

De par sa place le dirigeant de la PME


centralise et impulse les dcisions
stratgiques y compris en matire de
Responsabilit Sociale.

Il semble pertinent pour les institutions


de promotion de la RSE daxer leur
discours concernant la PME sur le
dirigeant en tant quacteur et pas
seulement sur lentreprise.

La volont managriale et les


convictions du dirigeant de la PME
sont indispensables lengagement
socialement responsable mais ne sont
pas suffisantes. Des facteurs de
contingences externes tels que le
secteur dactivit, lancrage local et
les rapports la collectivit, la nature
des relations avec les donneurs
dordre,
la concurrence,...sont de
nature renforcer, voire faciliter
lengagement du dirigeant.

Il faudrait accompagner le dirigeant


dans le diagnostic prcis de sa situation,
laccompagner chemin faisant laide
de guide adapt. (aller plus loin que le
SME key), favoriser lchange et les
retours dexprience sur un territoire...
ou dans un secteur bien particulier.

Diffrents facteurs lis au profil et la


personnalit mme du dirigeant tels
que lge, lducation, le parcours
professionnel, ou encore le rseau
influencent la perception du dirigeant
de PME concernant la RSE.

Il semble pertinent pour les institutions


de promotion de la RSE de favoriser les
rseaux changes (club,...) ; mettre en
avant certains dirigeants engags
pour sensibiliser leurs collgues et
partager leurs proccupations. (craintes,
freins perus ou rels...).

La flexibilit est la principale source Il semble pertinent pour les institutions


dinfluence des PME pour grer les de promotion de la RSE de dvelopper
problmatiques de RSE.
des standards de RSE qui intgrent la
flexibilit
pour
faciliter
loprationnalisation
(difficile)
du
316

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

concept de RS dans les PME.


Mme si les PME ont un ancrage
rgional trs fort, la conception des
dirigeants de PME de la RSE dpasse
largement le seul cadre rgional.

Il semble pertinent pour les institutions


de promotion de la RSE de proposer des
guides pour linternationalisation des
PME. Il faudrait encourager aussi le
partage dexprience de pairs et
encourager les rflexions sur des
logiques de filires.

Les dirigeants de PME se considrent Il serait judicieux pour les institutions de


avant tout responsables vis--vis de promotion de la RSE de proposer des
leurs employs.
conseils et des standards spcifiques lis
lemploi, et la gestion des RH.
Les parties prenantes les plus
importantes dans les reprsentations
de la RSE chez les dirigeants de PME
sont les collaborateurs, les clients et
les fournisseurs.

Les dirigeants de PME devraient bien


identifier laide dune cartographie
leurs PP afin de cadrer leurs actions de
responsabilit sociale et danticiper
aussi le risque dune PP dormante.

Pour les dirigeants de PME, les


motivations

lengagement
responsable sont lies la fois leurs
convictions et/ ou leur calcul des
risques conomiques encourus.

Il semble pertinent pour les dirigeants de


PME davoir une coute active des
problmatiques
de
leurs
parties
prenantes afin dlargir leurs grilles de
lecture et de reprsentations de la RSE,
et anticiper les risques de la non RS .

Le manque de temps et de ressources


constitue des contraintes majeures
ladoption
dun
management
responsable au sein des PME.

Il semble pertinent pour les institutions


de promotion de la RSE de prendre en
compte ses freins et de sensibiliser les
dirigeants aux retombes conomiques
ventuelles et aux risques encourus.

Les rapports dsquilibrs et le


manque de pouvoir de ngociation vis-vis des clients (donneurs dordre,
centrales dachat...) mais aussi des
fournisseurs sont considrs par le
dirigeant comme un frein au
dveloppement
des
politiques
socialement responsables.

Au niveau macro- conomique, il serait


utile de repenser les modles de
production et favoriser au mme temps
les concentrations et les rapprochements
des PME pour disposer de taille critique
favorisant linternationalisation et le
pouvoir de ngociation (Ex. PMEs
Allemandes)

La RSE est un concept minemment Les PME tant des entits conomiques
complexe.
pourvoyeuses demploi et contribuant de
fait la cohsion sociale sur un
territoire, Il serait judicieux que les
collectivits locales et tous les acteurs
317

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

socio-conomiques dveloppent un
partenariat avec les PME pour les
promouvoir, les encourager dans la mise
en
place
de
politiques
dites
responsables.
Ainsi, une reprsentation idaltypique de la RSE permettrait de
discerner les entreprises socialement
responsables des autres, tout en
acceptant diffrentes expressions dans
la mise en uvre de cette
responsabilit.

Cette reprsentation idale type de


la RSE est de nature fournir un
modle, une trame (benchmark) pour les
PME, mme si les problmatiques RSE
ne sont pas les mmes.

La RSE regroupe plusieurs catgories Il semble pertinent pour les dirigeants de


d'enjeux.
PME didentifier leur modle de parties
prenantes pour pouvoir identifier les
enjeux associs et dialoguer, rpondre
aux attentes et anticiper les risques si
possible.
La RSE recouvre donc diffrentes Il semble pertinent pour les institutions
stratgies.
de promotion de la RSE de sensibiliser
les dirigeants aux limites et aux apports
des
diffrentes
configurations
stratgiques possibles et lintrt
dadopter une stratgie propre type
chemin faisant.

En rsum, parmi les caractristiques communes de la PME exposes dans la


littrature, cinq caractristiques sont particulirement bien illustres dans notre
enqute. Il sagit du contact personnel entre le dirigeant et ses collaborateurs, du
rle et de place de la RH dans les petites structures, du manque de position de
force pour les ngociations, du cadre lgal souvent jug inadapt et contraignant
aux PME, de la relation troite de la PME avec la collectivit locale.

Quelles sont les problmatiques cls lies la responsabilit sociale ? Les


principales problmatiques cls qui ressortent de lenqute sont en grande partie
lies aux employs de lentreprise. Les dirigeants ayant particip lenqute
ressentent une forte responsabilit envers leurs employs pour des questions de
scurit et de sant au travail, mais aussi pour plusieurs facteurs lis la
motivation, la satisfaction et la faible rotation du personnel. La relation entre le

318

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

dirigeant et son personnel est au cur des problmatiques de RSE. Les dirigeants
sont proccups par le maintien de leurs activits, garantes des emplois.

Ils sont sensibles aux modes de reconnaissances de leurs salaris y compris sur le
plan de la rmunration ; de la formation surtout sur le tas ; des conditions de
travail reviennent souvent dans leurs discours. De nombreuses autres
problmatiques cls sont cites dont la problmatique des injonctions
paradoxales reues des donneurs dordre, du cadre lgal et fiscal inadapt et peu
favorable lentreprenariat et linvestissement (Cf. Cas D, HAR, A&F, PaP),
de limage vis--vis de la clientle, et de la conformit avec les valeurs de la
collectivit locale. Ces diffrentes problmatiques mettent en vidence des axes de
sensibilisation possibles des dirigeants de PME concernant la RSE.

319

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Tableau 38 : synthse des perceptions - intentions et opinions des dirigeants


Echelle retenue
|__|
Trs prsente

|__|

|__ |

Prsente

neutre

PME 1
Composantes
affectives :
plaisir, libert
Composantes
calcules :
opportunisme
Composantes
normatives :
obligations,
normes
Composantes
impratives :
ncessit,
contraintes

|__|

|__|

Peu prsente

PME 2

PME 3

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PME 4

Pas du tout prsente

PME 5

PME 6

PME 7

PME 8

PME 9

PME10

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Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Tableau 39 : synthse des pratiques RH - Mise en avant par les dirigeants comportement et engagement social
Pratiques et aspect
RH
Recrutement
(Lutte contre les
discriminations)
Rmunration

PME 1

PME 2

PME 3

PME 4

PME 5

PME 6

PME 7

PME 8

PME 9

PME10

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Avantages en nature
au del du lgal
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Conditions de
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travail
Maintien des
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emplois
Gestion des
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carrires
Gestion des
|__|_*_|__|__||__|
comptences
Qualit de la Com
|__|_*_|__|__||__|
interne
Ngociation
collective et
|__|*_|__|__||__|
dialogue social
Qualit de la
relation avec les
|__|_*_|__|__||__|
IRP
Implication et
valorisation du
|_*_|__|__|__||__|
personnel
Gestion de la
|__|_*_|__|__||__|
diversit
Proccupation
sociale au sens
|__|__|_*_|__||__|
large.

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Synthse
Les traits de rgularits
o Focalisation dans le discours sur la dimension interne (aspect social et RH)
o Place et rle du dirigeant
o Les convictions et les valeurs
o Manque de ressources et de temps
o Manque de structure ddie
o Des actions ponctuelles et diverses dconnectes de la stratgie
o Le cadre lgal et fiscal est inadapt aux PME, et constitue un obstacle majeur
lentreprenariat et lengagement socialement responsable.
Les traits de singularits
o La vision, la volont managriale lengament et au management responsable
o Chaque dirigeant a son propre chemin faisant quant sa conception et ses
pratiques RSE
o La culture mtier, le secteur, exemple du BTP
o Management des RH : du paternalisme et du bricolage, aux structures RH
ddies, et bien structure.
o Nature des liens avec les donneurs dordre et les clients (coopration/
dpendance)
Principaux freins et motivations lengagement cits :
o Principaux freins : manque de temps et de ressources, cadre lgal et fiscal
inadapt, nature des relations avec les donneurs dordre
o Principales motivations releves : convictions et volont managriale du
dirigeant, plaisir au travail, perception du rle et de place des RH dans la
cration de valeur (fidlisation des RH), anticipation des risques et image
(commercial, juridique...),
Logique daction : prs de 70% des dirigeants rencontrs sont dans le modle PIC.
Cette

constatation s'intgre dans les recherches sur les buts des dirigeants

(Marchesnay et Carrier, 2005). Il apparat clairement que la majorit des


dirigeants rencontrs,

se situent

davantage chez les PIC (prennit -

indpendance), que chez les CAP (croissance - autonomie). L encore, les


croyances, convictions et attentes ne les engagent pas rver d'une entreprise
destine uniquement crotre ou rapporter de l'argent.
322

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

En complment aux points prcits dans la synthse, nous soumettons dbat ce


schma qui reflte ltat et le fruit de notre comprhension du phnomne tudi,
il constitue une des pistes de recherche, et fera lobjet dun dveloppement futur.
Figure 28 : perception du dirigeant de la PME de sa responsabilit sociale

Dterminants
propres au
profil du
dirigeant

Dterminants et
Variables internes
de la PME

Variables
socio conomiques
externes

Perception du
dirigeant de la
RSE

Freins &
motivations
perus ou et
vcus.

Logiques daction du dirigeant :


PIC, CAP, ...

Nature de lengagement :
Affectif, calcul, impratif, normatif

Typologies
PME:
Intgratrices
Priphriques
Ngatives

Pratiques RH associes

323

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Conclusion section 2
Cette section nous a permis davancer des propositions et des recommandations
concernant la responsabilit sociale des dirigeants des PME, et de tenter aussi de
faire ressortir les traits de rgularit et de

singularits propres aux entits

conomiques tudies.

Le but tant de montrer les contributions de notre tude pour la comprhension du


sujet de la responsabilit sociale des PME. En effet, comme lindique Weick
(1995), construire des liaisons entre la recherche acadmique et le monde des
affaires permet de crer du sens pour une plus grande communaut.
Rappelons que ces propositions nont aucune vise confirmatoire. Elles sont de
nature descriptive ou explicative. Elles constituent une tape intermdiaire vers
une meilleure comprhension de la thmatique. Elles ne sont pas vrifies mais
font lobjet dnoncs prescriptifs formuls sous la forme de recommandations.

Conclusion du quatrime chapitre


Ce chapitre a prsent les principaux rsultats de notre dmarche dexploration du
phnomne tudi. Dans un premier temps, nous avons rendu compte des rsultats
de lanalyse des cas. Cette dernire a mis en vidence la varit des situations des
dirigeants, de leurs des perceptions ainsi que des pratiques.
Cette analyse nous a galement permis, de comprendre, et de vrifier les lments
thoriques dvelopps dans les premiers chapitres de notre travail, ces lments
renvoient :
- Au flou smantique et labsence dune dfinition claire de la RSE chez la
plupart des dirigeants rencontrs, et qui se traduit souvent par une focalisation sur
la dimension interne de la RSE savoir les aspects RH (Relations employeurs
salaris),
- A la nature de lengagement du dirigeant (affectif, calcul, impratif, normatif)

324

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

- Au dterminants des facteurs de lengagement voqus relatifs soit au profil du


dirigeant et /ou la PME, soit aux dterminants socio- conomique externe
(concurrence, culture mtier...),
- Aux principaux freins et motivations perus ou vcus par le dirigeant tels que la
conviction du dirigeant, le manque de temps et de ressources.
- Aux pratiques RH mises en avant qui sont trs htrognes, et qui vont du
bricolage un travail de structuration important.
- Aux logiques dactions du dirigeant de la PME, qui sinscrivent dans la majorit
des cas tudis (70%) dans le cadre dune recherche de : prennit, indpendance
croissance (PIC),
- Aux niveaux dintgration de la RSE : la tentative de relier les intentions
(perceptions) aux comportements (pratiques) nous a aider comprendre ce qui
relve du discours et de la rhtorique du dirigeant, de la communication
dentreprise, et des pratiques.
Dans un second temps, ce chapitre nous a permis de procder une analyse inter
cas. Cette dernire a mis en vidence les traits de rgularits, et de singularit
observs lors de notre recherche.
Malgr les limites propres ce travail, il est apparu que plusieurs pistes de
recherche peuvent en dcouler. Ces perspectives et ses limites sont prsentes
dans la conclusion gnrale.

325

Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

Conclusion de la deuxime partie


La deuxime partie de ce travail nous permis de prsenter notre cheminement
heuristique, dexpliquer nos choix mthodologiques. Cette partie a rendu compte
de notre recherche empirique relative lengagement social des dirigeants de
PME en Aquitaine.
Dans la premire tape de notre recherche empirique, nous avons men une tude
pr-exploratoire auprs de Cinquante dirigeants. Tout dabord, les premiers
retours terrain nous montr lextrme diversit des situations vcues par les
acteurs. A partir de cette tude pr-exploratoire, nous avons construit un panel
rduit de cas tudier en respectant des critres bien dfinis.
Compte tenu du caractre exploratoire de notre travail, nous avons adopt une
posture pistmologique interprtativiste, le but tant de mettre de ct nos
prjugs et nos hypothses et dessayer de comprendre les reprsentations des
dirigeants du concept de RSE et les raisons de leurs engagements sociaux.
Le chapitre cas nous a permis de prsenter fidlement les cas selon cette trame
o Dfinition du concept de la responsabilit sociale du dirigeant ;
o Nature de lengagement du dirigeant en sinspirant du modle
dIrwing et Sharma (2005) ;
o Freins et les motivations en construisant une cartographie des PP
inspire du modle de Mitchel et al., (1997)
o Les pratiques Rh mises en avant dans le discours du dirigeant
o Les logiques daction du dirigeant de la PME.
En outre, les prconisations et les recommandations prsentes la fin de ce
chapitre sont soumises certaines limites qui ont tenu en outre lutilisation
dune seule catgorie de rpondants (le dirigeant de la PME au dtriment dautres
cibles potentielles comme les salaris ou les IRP). Des donnes plus prcises
auraient peut-tre amlior nos rsultats.
Cependant, des perspectives de recherche nous semblent ouvertes et sont
prsentes dans la conclusion gnrale ci-aprs.

326

Conclusion Gnrale
En conclusion de ce travail, nous allons prsenter une synthse de notre recherche,
ses principaux apports sur les plans thorique, mthodologique et empirique, ainsi
que ses limites et les perspectives gnrales de recherche quelle ouvre.

SYNTHESE
Lobjectif de notre recherche est de

contribuer

la

comprhension de la

perception de la RSE du dirigeant de la PME , et sa traduction ventuelle au


niveau des pratiques RH travers une analyse discursive fine du discours. Comme
le prcise (Wacheux, 1996), les entretiens ayant pour objet de recueillir les
traces des comportements, les interactions sociales et les perceptions par le
discours des acteurs .
Le discours et le rcit du dirigeant renvoient donc gnralement :
o Ce que le dirigeant dit tre (la mission de la PME)
o Ce que la PME veut devenir (la vision du dirigeant)
o Ce que la PME travers son dirigeant valorise (les valeurs
organisationnelles)
Et plus particulirement ce dernier est de nature nous renseigner sur :
o La perception du dirigeant du concept de la RSE (contenu et intentions) ;
o La nature et les formes dengagement lgard de la RSE ;
o La traduction de cet engagement au niveau des pratiques RH (les
comportements),

des dterminants de lexercice de la responsabilit

socitale des entreprises.

Sur le plan mthodologique, la nature de notre problmatique et les objectifs fixs


ont fortement

conditionn notre manire daborder notre terrain vers une

dmarche qualitative de nature exploratoire vise comprhensive et base sur


des tudes de cas. Pour rappel, le but de ce travail ntant pas la recherche de la
validation dun modle thorique, mais la comprhension dun sujet complexe,
do ladoption dune posture interprtativiste.

327

La premire partie de notre recherche a t consacre une investigation des


champs thoriques des sciences de gestion et des domaines connexes comme
lconomie. Ce panorama nous a permis didentifier les diffrentes conceptions de
la responsabilit sociale des entreprises en gnral et des PME en particulier,
aprs un travail de clarification sur les dfinitions, spcificits des PME.
Au regard de la littrature, nous avons recentr notre tude sur le personnage-cl
dans ces entits, le Dirigeant.
Qui est-il ? que fait-il (le mtier) ? Comment opre-t-il ? Quelles sont ses logiques
daction ?
La rponse ces questions et la comprhension du dirigeant de la PME passent
invitablement par ltude des lments contextuels.

Pour ce faire, nous avons prsent les cadres thoriques en prsence susceptibles
de fournir des explications sur les diffrents lments du contexte. Nous avons
mobilis conjointement lapproche ressource - pour son clairage de
lenvironnement interne de la PME et du dirigeant-, le cadre de la thorie des
parties prenantes et celui de la thorie no-institutionnelle; la lgitimit, pression
et isomorphisme institutionnel nous ont sembl plus pertinents pour lanalyse
des dterminants et des variables externes.
La deuxime partie de notre travail nous a permis de prsenter et de justifier le
chemin emprunt pour rpondre notre problmatique, et de prsenter galement
les cas, les propositions qui en dcoulent ainsi, que les recommandations.

Apports sur le plan thorique

Pour rappel, notre travail de recherche est de nature exploratoire vise


comprhensive, comme le soulignent juste titre Charreire et Durieux (2003)
Explorer en management consiste dcouvrir ou approfondir une structure ou un
fonctionnement pour servir deux grands objectifs : la recherche de lexplication
(et de la prdiction) et la recherche dune comprhension .
Lobjectif assign notre recherche est clair, il sagit de comprendre la perception
du dirigeant du concept de RSE, (Comprendre les intentions les croyances- ;
tenter de ressortir la nature de ses engagements et voir par la suite la traduction
328

de ses intentions au niveau des pratiques, ressources humaines). Par rapport aux
tudes antrieures, la contribution de notre travail nous a sembl tre de plusieurs
ordres.
o Premier point : la posture interprtativiste pemet de mettre de ct les
prjugs sur le sujet, ce qui na pas t un exercice facile, de garder une
certaine distance avec le terrain. Nous avons envisag au tout dbut de
notre recherche le modle hypothtico- dductif, mais ds notre premier
contact avec le terrain, il nous nous a sembl rducteur des ralits.
o Deuxime point La mobilisation conjointe de plusieurs cadres thoriques,
comme le prconisent Chareaux et Desbires (1995) de la thorie des
ressources, Celle des parties prenantes et la thorie no-institutionnelle
nous a fourni un appareillage thorique intressant et dun clairage riche.
o Lautre point qui nous semble important est relatif llaboration dune
grille danalyse, en sinspirant de deux modles thoriques pour lanalyse
des rsultats. Comme le souligne Wacheux (2002), La multitude des
donnes recueillies ncessite galement une grille de lecture permettant de
rendre compte de la complexit.
Le premier modle construit dans le cadre de l'observation de dirigeants en
situation de transmission (Sharma et Irving, 2005), prsente quatre bases
dengagement du dirigeant de la PME et renvoie aux registres des croyances
(affectif, normatif, calcul, impratif). Le second modle de Mitchell et al., (1997)
vient complter le premier en intgrant une analyse fine et dynamique des parties
prenantes ; Cette analyse est de nature expliquer les lments de contexte.
Le premier modle nous renseigne sur la nature de lengagement du dirigeant et
sa perception. Le

second nous permet davoir des explications

sur les

dterminants et variables, freins et motivations lengagement, et les logiques


daction du dirigeant.
Lexercice de recherche des diffrents fondements du concept de responsabilit
sociale des entreprises s'avre difficile. Nanmoins, il apparat vritablement
incontournable, lorsque l'on travaille sur ce thme, d'effectuer cet tat des lieux
329

, et de bien comprendre les contradictions inhrentes au construit mobilis. Notre


travail constitue une contribution modeste dans ce sens.

Apports sur le plan pratique

Les principales contributions de la recherche et rappel des principaux rsultats :


o Dfinition et contenu de la responsabilit sociale des entreprises : prs de
60% des dirigeants se sont focaliss sur la dimension interne, ce qui
renvoie aux problmes de dfinition dvelopps dans le premier chapitre
de la premire partie de notre travail, et certaines tudes comme celles
de Soors (1981); Lepineux, (2003); Gendre-Aegerter, (2008).
Le rapide panorama des termes employs met en valeur lhtrognit des
dfinitions, des profils et des contextes dans lesquels les dirigeants oprent.
o La Perception et la nature de lengagement sont diffrents : affectif,
calcul, normatif, impratif.
o Freins et motivations lengagement :
- Principaux freins : manque de temps et de ressources, cadre lgal et fiscal
inadapt aux PME,

pressions commerciales, injonctions paradoxales des

donneurs dordre.
- Principales motivations : ncessit du march, et/ou convictions des dirigeants
(plaisir, valeur...). Ce rsultat rejoint celui de ltude de Paradas (2007). En effet,
la recherche de profit ne constitue pas une fin en soi, mais seulement un moyen au
service des aspirations plus profondes des dirigeants. Cela ne signifie pas que le
dirigeant n'a pas conscience de l'importance d'une bonne sant financire, bien au
contraire, cela montre sa responsabilit dans le domaine.
o Pratiques RH mises en avant : lengagement social peut couvrir plusieurs
aspects plus ou moins approfondis, et les pratiques sont trs disparates,
bases principalement sur ladministration du personnel.
o Logique daction PIC (7 dirigeants / 10 rencontrs)
o Comme le soulignent Lapointe et Gendron (2004) Bien quintuitivement
attrayante, la responsabilit sociale nen demeure donc pas moins un
330

engagement complexe et parfois trs exigeant pour une PME .


Limportance dintgrer les spcificits des PME dans le travail de
sensibilisation et dans les guides destination des dirigeants.
o Construction dun idal-type difficile, et prsence de stratgie chemin
faisant pour lintgration dun management responsable dans les PME.

Les discussions et les prconisations formules au dernier chapitre sont de nature


contribuer et servir de trame pour les institutions de promotion de la RSE, pour
sensibiliser les dirigeants de PME.
Cependant, notre recherche na pas t exempte de certaines limites.

Les limites de la recherche


De nombreuses recherches ont mis en lumire, depuis longtemps dj, la trop
grande facilit de la RSE se prter lart du discours (lanalyse de discours audel de lauto clbration).
Identifier la forte composante discursive de la RSE, ne pas ngliger ses
composantes langagires, ne revient en aucun cas rabattre celle-ci sur une
idologie ou une simple habilet rhtorique. Nous nchapperons pas aux critiques
qui portent sur le recueil des discours, les biais du dclaratif sont inhrents ce
mode de recueil dinformation.
La taille de lchantillon et du panel rduit (50 dirigeants de PME pour ltude
pr- exploratoire, puis la focalisation sur 10 dirigeants) pourrait constituer une
deuxime limite, mme si nous estimons que le seuil de saturation t atteint
(potentiel de dcouverte limit).
Notre tude a un caractre rgional ce qui constitue la fois une force ancrage
local et rgional- mais aussi une faiblesse. Donc il serait intressant de ltendre
et de la comparer avec dautres tudes rgionales, pour vrifier le degr de
fiabilit externe des rsultats obtenus.

331

Notre panel final ne contient pas de franchiss, ni de femmes dirigeantes, ce qui


limite aussi la gnralisation des rsultats.
Limportance de mieux affiner les

typologies existantes des pratiques dites-

responsables-. Elles devraient distinguer les pratiques ponctuelles des pratiques


relevant de politiques formalises au sein des PME.

Le dirigeant de la PME objet de notre recherche est travers par plusieurs


logiques. la comprhension de ces logiques daction doit tre apprhende dans
une perspective dynamique et situationnelle. En effet, une des caractristiques du
dirigeant de PME est quil est un homme trois ttes (Bauer, 1993). En effet,
le dirigeant sintresse essentiellement aux rsultats de son entreprise. Dans ce cas
il peut tre qualifi d Homo Economicus . Il sintresse galement son
pouvoir, on le nommera alors Homo Politicus . Et enfin il sintresse aux
acteurs de son organisation, il sera alors appel Pater Familias . Que le projet
naturel du dirigeant de la PME soit de vendre, de conserver ou de partager, il reste
lHomme de lentreprise.
Ces points soulevs nous incitent garder toute la prudence dans la gnralisation
et le commentaire de nos rsultats. Ce travail constitue une tape dans la
comprhension de ce concept complexe quest la RSE dans les PME.

Les perspectives de dveloppement de la recherche


La mobilisation de cadres thoriques diffrents (RBV, TPP, TNI) nous a montr
aussi le caractre incomplet des principales thories de la firme. On peut,
certes, la manire de Charreaux et Desbrires (1995), combiner des thories se
centrant sur lune et lautre des deux dimensions de la firme (firme institution +
firme organisation) afin de construire un appareillage thorique complet , mais
cela nest gure satisfaisant du point de vue scientifique si leurs fondements
thoriques divergent, si ce nest quen partie. Une voie de progrs consisterait
mobiliser une grille thorique capable de ressaisir et darticuler les deux
dimensions de la firme par dveloppement dun mme corps dhypothses, tout en
produisant une analyse plus complte de la dimension institutionnelle de la firme
par rapport celle propose par la TPP. Un tel appareillage thorique devrait tre
332

alors mme de contribuer rduire les angles morts de lapproche contractuelle


de la RSE prcits dans le 2me chapitre.
Les thories s'inscrivant dans la perspective no-institutionnelle, telle que la
thorie de la gestion des impressions (impression management), offrent les outils
conceptuels permettant dapprhender les rponses possibles des PME aux
pressions de l'environnement institutionnel leur sommant de manifester un
comportement socialement responsable.

Les modles de responsabilit socitale les plus rcents rendent difficilement


compte de la construction dynamique de la RSE, et comportent un ensemble de
limites que les thories de l'apprentissage organisationnel pourraient aider
surmonter.
Il est ncessaire de mener et daffiner des recherches sur ce thme, en mobilisant
des cadres thoriques tels que la thorie de lapprentissage, la thorie des
impressions et celle du contrat psychologique.
La notion de couplage fort ou faible des activits telle quelle est mobilise par
Karl Weick (loosely coopled) et les concepts no-institutionnalistes dadoption
symbolique et/ou rituelle pourraient aussi permettre

de thoriser lune des

dimensions de lintgration de la RSE.


Comme nous lavons mentionn en introduction de ce travail, la littrature
acadmique traite largement la RSE (Responsabilit Sociale des Entreprises) en
termes de communication et de reporting externe (Quairel 2006 ; Germain et
Gates, 2007 ; Naro et Noguera, 2008), en rponse un besoin de lgitimation des
entreprises. En revanche, trs peu de publications se sont intresses la
traduction oprationnelle de la RSE. Pourtant, loprationnalisation de la RSE
constitue le gage dune lgitimation de lorganisation qui ne soit pas seulement de
faade.

333

La complexit de la thmatique RSE se retrouve aussi dans le domaine de la


recherche sur le sujet o, par mesure de simplicit, la majorit des tudes se
concentrent sur un ple particulier, plutt que dadopter une approche plus
holistique. Les tudes sur les zones dintersection entre les trois ples sont rares,
alors que larticulation entre les dimensions est une question essentielle (Capron et
Quairel-Lanoizele 2004). Ainsi, Wolff (2004) indiquait que parmi les recherches
sur le DD, les tudes sur lenvironnement sont les plus nombreuses (40% 60%),
suivies de celles sur la responsabilit sociale (25% 50%), les parties prenantes
(6% 22%) et lthique (3% 15%).
Comme ce travail nous a permis de bien explorer ce champ, lune des pistes de
recherche future

pourrait concerner llargissement de ltude un niveau

national, ladoption dun protocole de recherche hypothtico-dductif pour tester


les propositions rsultats de ce travail et les comparer par la suite dautres
tudes acadmiques et institutionnelles. Nous pourrons ventuellement procder
dautres analyses complmentaires laide dautres logiciels tel quin vivo.

Une autre piste srieuse et ambitieuse serait de tenter de couvrir les trois piliers du
DD et de la RSE en orientant cette fois-ci les questions laide dun questionnaire
administr grande chelle. Nous sommes conscients des contraintes lies la
disponibilit des dirigeants, aux difficults daccs aux terrains et aux limites
mthodologiques propres cet exercice (comment sassurer que cest bien le
dirigeant qui rpond ? du taux de rponses ? du biais du dclaratif ...).
Probablement un mode dadministration de questionnaires in situ et un passage
par des clubs dentreprise, CCI et autres organismes seraientt de nature faciliter
laccs aux PME et garantir une certaine fiabilit et qualit des donnes.

Le dernier point relever est relatif notre statut de chercheur. Comme le


soulignent certains chercheurs comme Combes et vandangeon-Derumez,(2006),
notre responsabilit, en tant que chercheur , est de nous engager dans une
dmarche de co-construction avec les entreprises, une recherche de type
ingnierique o notre rle serait danimer et dvaluer les rflexions provenant du
terrain. Animer, afin de co-construire des dmarches complexes, savoir dfinir
334

avec lentreprise les problmes auxquels elle est confronte dans la mise en uvre
de sa dmarche RSE (ces problmes peuvent ne pas tre clairement exprims par
les dirigeants) et piloter les processus qui permettront de concevoir des outils
visant favoriser loprationnalisation de la RSE dans ces entreprises. Evaluer la
pertinence des outils dans lentreprise. Lobjectif final, au del de llaboration
doutils et de dmarches visant dployer la RSE et faciliter son
oprationnalisation, serait alors de construire des reprsentations et connaissances
scientifiques nouvelles sur la RSE.

335

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Chapitre 4 : perceptions, logiques dactions des dirigeants de la PME et pratiques ressources humaines.

De la perception de la RSE la traduction RH


- Cas de dirigeants de PME en Aquitaine Rsum
Il est en effet reconnu que la tendance vers la responsabilit conomique, sociale et
environnementale des entreprises ne peut devenir prenne quavec limplication
dune masse critique de PME. Ce constat parat vident au regard du rle et de la
place quoccupent ces entits dans les conomies nationales et internationales. En
effet, elles sont pourvoyeuses demploi sur le territoire. De ce fait, nous nous
sommes intresss la question suivante : comment les dirigeants de PME
peroivent-ils le concept de la RSE et comment cela se traduit au niveau de leurs
politiques et pratiques RH ? De nombreuses recherches ont mis en lumire la trop
grande facilit de la RSE se prter lart du discours. Plusieurs travaux antrieurs
nous ont galement permis de nous interroger sur le caractre tangible, mesurable et
engageant des politiques dites socialement responsables. Nous souhaitons donc,
travers ce travail, confronter les discours la ralit des pratiques dans les PME. Le
caractre exploratoire de notre recherche nous amne choisir une mthodologie
qualitative vise comprhensive base sur les tudes de cas. Des entretiens semidirectifs, un suivi sur une priode de deux ans ainsi que des visites de sites ont t
raliss auprs de dirigeants de PME et ont permis dexplorer les diffrentes
perceptions des dirigeants et les pratiques associes.
Mots cls : Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE) PME - Dirigeant Etude de cas.

From CSR perception to Human ressources practices


- case studies : A CEO in a SME in Aquitaine-

Abstract
It is a known fact that the economic, social and environmental corporate
responsibility trends can only be sustainable through the massive involvement of
SMEs. This seems even more obvious when faced with the role that these entities
play in their economy. Thus, we are interested in how SME managers perceive the
concept of CSR and what that translates to in their policies and HR practices. Much
research has shed light on the discursive tendencies of CSR and has led us to ask
ourselves about the tangible, measurable and engaging nature of so-called
socially responsible policies. Therefore, through our exploratory research, we hope to
confront reality by choosing a comprehensive qualitative approach based on case
studies. Semi-structured interviews, and a two-year period follow -up were carried
out among SME managers and allowed the exploration of their various perceptions
and associated practices.
Key-words: Corporate Social Responsibilities (CSR) SME- CEO- Case studies.