Negociacin

Negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores
relaciones en la vida y, como consecuencia, ms agradables y slidas posiciones. Por
todo ello, negociar, merece ser estudiado.
Conceptos.
En tal sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del
concepto de negociacin. A continuacin se relacionan un conjunto de definiciones del
concepto de negociacin de prestigiosos especialistas sobre el tema con el objeto de
presentar las diferentes aristas y enfoques que sobre ella se perciben:
"La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes -que
tienen intereses tanto comunes como opuestos- intercambian informacin a
lo largo de un perodo, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones
futuras". (Villalba, 1989)
"Proceso de lograr aceptacin de ideas, propsitos e intereses, buscando el
mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean
beneficiadas". (Correa y Navarrete, 1997)
"Es el proceso mediante el cual dos o ms partes intercambian activos y
acuerdan una tasa de intercambio. En otras palabras, la negociacin se
concentra en el acuerdo y los intercambios entre las partes involucradas".
(Chiavenato, 2005)
Concepto del Grupo.
De tal manera se puede definir la negociacin: como un proceso de
comunicacin entre individuos, grupos o empresas con intereses comunes, pero a su vez
en conflicto. Normalmente ocurre porque uno tiene algo que el otro quiere y est
dispuesto a negociar para obtenerlo, y se renen voluntariamente para presentar y
discutir propuestas comunes con el propsito de llegar a un acuerdo y cada uno pueda
"dar lo que tenga".
Caractersticas de la Negociacin.

Existen por lo menos dos partes involucradas.

Las partes involucradas tienen un conflicto de intereses sobre uno o ms asuntos.
Las partes estn, por lo menos temporalmente, unidas en torno a un tipo especial
de relacin voluntaria.
La relacin consiste en discutir la divisin o el intercambio de uno o ms
recursos especficos y/o la resolucin de uno o ms asuntos entre las partes o sus
representados.
Por lo general, una parte expone demandas o propuestas y la otra las evala, y a
continuacin se hacen concesiones y contrapropuestas. As, la negociacin
es una actividad secuencial y no simultnea.

Elementos de la Negociacin.

Personas o Partes.

stos son los actores principales del proceso de negociacin. Puede ser un
proceso de negociacin normal y cotidiana, o que existan desacuerdos, opiniones
encontradas, intereses personales y pugnas por mantener el poder, entre otros
fenmenos. Esto ltimo es muy comn que se d en los grupos de poder en la poltica,
cuando alguien quiere conservar su mbito de competencia o su coto de poder. Pero en
el mbito empresarial, donde se sabe cul es el papel que se desempea en la cadena
productiva, se da otro fenmeno que no es ajeno al protagonismo que ocurre cuando se
pretende asumir el poder.

Asunto.

Se refiere al tema o propsito para negociar. El Asunto no debe ser

necesariamente, la resolucin de un conflicto, ya que tambin podra ser la bsqueda de
ventajas individuales o colectivas, o la obtencin resultados que sirvan a sus intereses
mutuos.

Marco de la negociacin

Se considera como marco de la negociacin el lugar donde se desarrolla la

negociacin; ste abarca desde el lugar de los encuentros o entrevistas hasta las
costumbres de las partes, los modos de negociar, el idioma, el entorno fsico, las
presiones sociales, y los aspectos jurdicos y econmicos.
Importancia.

Mltiples aplicaciones.
La Negociacin es un proceso sucede en todas las reas de la vida: en el mbito
personal y profesional. Debido a sus beneficios, la Negociacin es usada en reas como:
La Poltica, el Derecho, la Economa, Los Negocios, entre otros. Existen 5 niveles de
Negociacin: Intrapersonal, Interpersonal, Organizacional, Inter-organizacional e
Internacional.

Solucin, Intercambio y Cooperacin.

A travs de la Negociacin se pueden resolver conflictos, dirigir intercambios o
facilitar la cooperacin para distintas actividades o alcanzar objetivos.

Resultados beneficiosos y favorables.

La finalidad de negociar es que las partes queden satisfechas entre s y puedan
solventarse los intereses opuestos. El objeto que se persigue con la negociacin es que
finalmente se concrete un compromiso formal entre las partes, donde ambas puedan

obtener resultados beneficiosos y favorables en pro de su bienestar (econmico,

personal, comercial, etc.).
Clasificacin de las Negociaciones.
El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital
importancia para su adecuada preparacin. Es por ello que, que es necesario definir con
la mayor claridad posible el tipo de negociacin en la que se va a participar.
Para el logro de una conceptualizacin amplia de la Negociacin, es conveniente
conocer la tipologa existente para fundamentar su estudio. Existe una gran variedad de
criterios para clasificar las Negociaciones. A continuacin se presentan algunos de ellos:
1. Segn las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre
individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen ms
personas se complejiza ms el proceso pues entran a jugar mayor nmero de
intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de
satisfaccin, lo que genera un sinnmero de diferencias y demanda una mayor
preparacin del proceso.
2. Segn la participacin de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones
directas e indirectas (a travs de mediadores, rbitros, abogados, etc.). En el primer
caso, por lo general, el proceso es ms expdito y dinmico, mientras que, en el
segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser ms peligroso,
complicarse por la falta de comunicacin entre las partes debido a la entrada de
intermediarios.
3. Segn asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden
negociarse, desde aspectos polticos, comerciales y tcnicos, hasta personales y
afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del
objeto de la negociacin, as como crear el ambiente propicio para lograr el efecto
deseado.
4. Segn el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones
pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo
nivel de la escala jerrquica; y verticales, cuando las partes que negocian se
encuentran vinculados a travs de una relacin de subordinacin directa; o
diagonales, cuando la negociacin se produce entre partes que se encuentran en
diferentes escaos de la pirmide jerrquica.
5. Segn el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser
amistosas o polmicas, as como abiertas y sinceras o manipuladas. Las
negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho ms fciles que el otro
extremo.
6. Segn canal de comunicacin. Pueden clasificarse en cara a cara, telefnicas,
epistolares o sobre la base de representantes.
7. Segn el modo de negociacin Pueden clasificarse en negociaciones competitivas
y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociacin se pueden
presentar estos modos. La comprensin de los mismos y su combinacin adecuada
en el proceso puede ayudar en el proceso de negociacin.

Negociador.
Concepto.
Es la persona, grupo o institucin que se encarga de tratar un asunto para llegar
a un acuerdo.
Habilidades para la Negociacin.

Establecer objetivos bien ordenados.

Separar a las personas de los problemas.
Enfocarse en los intereses y no en las posiciones.
Encontrar alternativas que ofrezcan ganancias mutuas.
Utilizar criterios objetivos para la negociacin.

Negociador debe:
Desarrollar el Autoconocimiento. (para conocer el alcance y la fuerza de su
poder: Conviccin, Planificacin, Informacin, Riesgo).
Comunicar sus ideas y escuchar las ideas de otros. (para gestionar la
informacin con habilidad, es decir, saber presentarla y manejarla.
Persuadir. Para hacer las concesiones o recibir concesiones conforme a los
objetivos establecidos.
Liderar o dirigir grupos.
Conocer el tema tratado. (Fijarse metas ambiciosas concretas, realistas, claras,
alcanzables, medibles).
Conocer la Contraparte. (para ello se requiere informacin y la informacin
hay que buscarla).
Estilos del Negociador.
Los estilos de negociacin varan con la persona, sus creencias y habilidades, as
como el contexto general en el que esta se desarrolla. Algunos de ellos son:

Competitivo.

El estilo competitivo se caracteriza por el deseo de satisfacer los intereses

propios a expensas de los de la otra parte, o de dominar. Una persona con una
orientacin competitiva tiende a entablar luchas de poder en las que un lado gana y el
otro pierde (postura denominada ganar-perder). El estilo competitivo funciona mejor
cuando es esencial actuar de manera rpida y decisiva, tal como una emergencia.

Complaciente.

El estilo complaciente favorece el apaciguamiento o la satisfaccin de los

intereses de los dems sin preocuparse mucho de los propios. La complacencia funciona
mejor cuando uno est equivocado o cuando el asunto es ms importante para el otro.

Participativo.

El estilo participativo se encuentra a medio camino entre la dominacin y el

apaciguamiento. El estilo participativo (o de compromiso) se adapta bien a situaciones
en que ambos lados tienen el mismo poder, pero tienen metas que se excluyen
mutuamente, como en el caso del vendedor y el comprador de una casa que desean
obtener cada uno el mayor beneficio financiero posible.

Colaborativo.

En comparacin con los estilos antes mencionados, el estilo colaborativo refleja

el deseo de satisfacer por completo las exigencias de ambas partes. Se basa en el
principio fundamental de ganar-ganar, la conviccin de que una vez resuelto el
conflicto, ambos lados deben obtener algo que les resulta valioso. El empleo de una
postura de ganar-ganar tiene por objeto llegar a un acuerdo que satisface las necesidades
de ambas partes o que, por lo menos, no perjudica de manera excesiva el bienestar de
ninguna de ellas. La opcin elegida resulta en una ganancia mutua.

Evasivo.

El evasivo es la combinacin de una persona que no est dispuesta a cooperar ni

es segura de s misma. Se muestra indiferente a las preocupaciones e intereses de las
partes involucradas. Es muy posible que la persona en cuestin desee no tener nada que
ver con la negociacin y dejarlo todo en manos del destino. La evasin funciona bien
cuando el problema es trivial o hay cosas ms importantes de que preocuparse
Errores cometidos durante una negociacin.

Tener una visin general del asunto o por la forma en que se presenta la
informacin.
Aferrarse a un curso de accin que no siempre es la opcin ms viable.
Desaprovechar oportunidades para negociar beneficios mutuos.
Limitarse a transmitir informacin irrelevante o relacionada con la oferta inicial.
Analizar la informacin fcilmente disponible.
Excluir informacin disponible que se enfoque en la perspectiva del oponente.
Confiar demasiado en que obtendrn beneficios personales.

Principios/Enfoques de la Negociacin.

Negociacin Distributiva.
Es la Negociacin que busca dividir una cantidad fija de recursos, ya que opera
bajo condiciones de Suma-Cero. Es decir, una parte gana en la medida en que la otra
pierde. Slo ofrece una solucin: ganar-perder. En la Negociacin Distributiva, las
tcticas empleadas se enfocan en tratar de conseguir que el oponente est de acuerdo
con el propio punto objetivo o lograr aceptarlo lo ms posible a ste. Algunas tcticas
son persuadir al oponente sobre la imposibilidad de conseguir su objetivo y la
inconveniencia de aceptar un arreglo cercano del propio; sostener que el objetivo es
justo, mientras que el del oponente no lo es; tratar que el oponente se sienta
emocionalmente generoso y por tanto, acepto un resultado cercano al objetivo que se
persigue.
Negociacin Integrativa.
En contraste con la Negociacin Distributiva, la solucin de un problema
integrativo opera bajo la suposicin de que hay uno o ms arreglos solucin ganarganar. Se caracteriza por una solucin que integra los deseos y aspiraciones de ambas
partes. stas se ponen de acuerdo para crear varias opciones que puedan generar
soluciones de tipo ganar-ganar para ambas. La negociacin integradora se enfoca en
buscar sinergias e intereses comunes y requiere habilidades de negociacin de ambas
partes. Se dice que la Negociacin Integrativa es ms eficaz que los enfoques
tradicionales, porque se concentra en las habilidades de los negociadores.
Cuadro Comparativo.
Negociacin Distributiva vs Negociacin Integrativa
Caracterstica
Negociacin Distributiva Negociacin Integrativa
Recursos disponibles
Cantidad fija de recursos Cantidad
Variable
de
que ser dividida entre las recursos que ser dividida
partes
entre las partes
Motivaciones primarias
Yo gano, t pierdes
Yo gano, t ganas
Intereses primarios
Antagonismo
Convergencia y coherencia
Enfoques en las relaciones Corto plazo
Largo plazo
El enfoque seleccionado depender de un conjunto de factores que condicionen
los beneficios o prdidas que generen la Negociacin. El enfoque integrador est basado
en la colaboracin y sustituye las estrategias tradicionales, como las de llegar a un
compromiso, obligar, ajustarse o evitar. Las estrategias contemporneas aplican un
enfoque que ampla la perspectiva distributiva y usa tcnicas de resolucin de
problemas que buscan resultados tipo ganar-ganar.

Proceso de la Negociacin.

.
I.

Preparacin y planeacin.

Es la etapa preliminar de la negociacin. Implica hacer preguntas como: cul es la

naturaleza de la negociacin? Quin est involucrado? Qu percepciones tiene sobre
la negociacin? Cules son las metas y los resultados que se deben alcanzar? Cul es
la mejor manera de disear la estrategia para alcanzarlos?
La planificacin es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la
preparacin del proceso. Una buena preparacin previa es el camino ms seguro para
llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a
la mesa de negociaciones se revelar en cuanto se llegue a ella.
En tal sentido, en la planificacin de una negociacin resulta de gran ayuda la
estratificacin del proceso en varias actividades:
Realizacin del diagnstico.

Constituye una fase de vital importancia para la negociacin, pues a partir de ella se
obtiene una informacin relevante que apoya la estrategia y tcticas a emplear. El
diagnstico se concentra en tres aspectos claves: anlisis del tipo de negociacin,
anlisis del poder de negociacin y anlisis DAFO. A continuacin se analizarn cada
uno de ellos.

Tipo de negociacin: Se identifica el tipo de negociacin a la que se enfrentan y

su nivel de complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones, se podr definir el
modo de negociacin, es decir, cooperativo o competitivo
El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo,
evaluar el balance del poder negociador entre las partes.
Anlisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el anlisis del tipo de
negociacin y del poder negociador constituyen importantes puntos de partida
para efectuar un anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades) de la negociacin.
Formulacin de la Estrategia

Es la parte ms sensible de un proceso de negociacin es la determinacin de la

estrategia. La estrategia de la negociacin debe centrarse en la anticipacin de las
respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, as como en la capacidad y
disposicin de sta para obtener sus objetivos.

Al analizar los medios convenientes para negociar, hay que distinguir dos
niveles:

II.

La estrategia es la direccin bsica que queremos dar a la negociacin, el plan

de juego que vamos a desarrollar. Es el conjunto de procesos de una
negociacin, que engloba los propios objetivos, los mtodos, las acciones a
desarrollar y los instrumentos a utilizar.
La estrategia es, en definitiva, el conjunto de procedimientos orientados a la
consecucin de objetivos y son de carcter marcadamente intencional.
Definicin de reglas bsicas.

Es la etapa que sirve para definir con la otra parte las reglas de la negociacin.
Quin negociar? Dnde se realizar la negociacin? Cules son las restricciones de
tiempo y recursos, entre otros factores? Cul ser el procedimiento si surge un
impasse? En esta etapa las partes intercambian propuestas o plantean sus exigencias
iniciales.
III.

Aclaraciones y justificaciones.

Despus del intercambio inicial de propuestas, cada parte explica, ampla, aclara,
refuerza y justifica sus exigencias originales. En vez de buscar la confrontacin, es
mejor informar y orientar a la otra parte sobre las cuestiones ms importantes y las
exigencias mutuas. Si fuera necesario, se deben presentar datos y documentos.
IV.

Intercambio y solucin de problemas.

Es la parte esencial del proceso de negociacin. Las dos partes tendrn que hacer
concesiones hasta llegar a un consenso o a una aceptacin recproca. En esta etapa se da
inicio al proceso, por lo que resulta necesario en la misma hacer las presentaciones
formales, exponer y acordar la agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la
negociacin y concretar la logstica del proceso.
Es aqu donde comienzan a ponerse en prctica las estrategias y tcticas
previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de comparacin
Opciones vs. Demandas, en la que se evalan las formas de hacerlas corresponder para
llegar a resultados concretos.
V.

Conclusiones y aplicacin.

Es la etapa final del proceso. Consiste en formalizar los acuerdos negociados. En

muchos casos, esta formalizacin es un simple apretn de manos. Es la etapa final del
proceso. Consiste en formalizar los acuerdos negociados. En muchos casos, esta
formalizacin es un simple apretn de manos. Incluye la revisin de los acuerdos, la
definicin de las fechas y los responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo
de los acuerdos y la aprobacin final. En esta etapa se analizan los resultados del
proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento
de los resultados.

Variables de la negociacin
La negociacin es un campo de conocimiento y accin cuyo objetivo es ganarse
la anuencia o el favor de las personas de las que usted desea obtener algunas cosas.
Supone el empleo de la informacin y del poder para afectar comportamientos de los
dems en el marco de un "remolino de tensiones".
En toda negociacin hay tres variables que siempre estn presentes. Estas
variables deben de ser analizadas tanto con respecto a la posicin propia como a la de la
otra parte.
Informacin
La Informacin es Poder. En la medida que un Negociador conozca sus fortalezas y
debilidades y las de su contraparte, as como del objeto de negociacin y del entorno,
mayor poder tendr.
La negociacin puede ser considerada un intercambio de informacin. Se
presenta de forma organizada para persuadir a la otra parte acerca de las ventajas de
nuestra propuesta y bsicamente, lo que ella ganara aceptndola.
1.
Definicin de las metas que espera lograr, un claro anlisis de sus
fortalezas y sus debilidades. De esta manera se conoce con mayor claridad de qu forma
se debe uno manejar en el transcurso de la negociacin para poder anticiparse a la otra
parte.
2.
Definir con claridad los lmites de la informacin necesitada. Para tomar
conciencia del grado de incertidumbre que se puede tener en el manejo de los datos,
considerndose muy importante la cantidad y calidad que dan los mismos para un
manejo ptimo del proceso de negociacin.
3.

Anticiparnos a las demandas de la otra parte.

4.
Considerar la informacin necesaria a efectos de plantear correctamente
nuestros objetivos, no toda la disponible, ya que puede llegar a desviar el objetivo de la
negociacin.
5.
Manejar con correccin los planteos de apertura y de cierre. Una buena
informacin debe sustentarse sobre datos que permitan percibir la realidad tal y como
es. Los datos son la materia prima de la informacin. La habilidad negociadora se ver
potenciada en funcin de la capacidad de filtrarlos en una primera etapa y darles luego
la debida relevancia.

Tiempo.

En este rubro figuran factores tales como la puntualidad; la duracin de

la sesin; el plazo para otorgar la cita y el medio para solicitarla; el lapso acostumbrado
para suscribir un contrato; el horario de la sesin o sesiones que se lleven a cabo para
la negociacin; la agenda que la ordene y las interrupciones que pudieran ser
convenientes y aceptadas, y en forma destacada, el plazo que se emplea para la
presentacin del bien o servicio que se pretende vender o el asunto que se discute.
Espacio.
Lugar donde se realizar la negociacin (oficina, empresa, restaurante), as
como el nmero de participantes, entre otros.
Perfil de los negociadores.
Escolaridad, normatividad, puesto, experiencia.
Rol o estatus de los negociadores.
Puesto, cercana con la alta direccin.
Protocolo de la negociacin.
El saludo relacionado con la cercana entre los interlocutores;
el tipo de vestimenta que habr de usarse para no ofender a la contraparte; el nmero
de negociadores por grupo; el respeto al espacio, cuando se trata de los clientes, y las
visitas o recepciones de intercambio personales o de grupo, incluso las familiares, tanto
para recibirlos como para acudir a una invitacin.
Poder
Se trata de la capacidad o habilidad para conseguir que las cosas se hagan... para
ejercer control sobre la gente, los acontecimientos, las situaciones y sobre uno mismo.
Sin embargo, todo poder est basado en la percepcin.

Estrategias de Negociacin.
Estrategias de negociacin son acciones que se llevan a cabo con el fin de
cumplir los objetivos propuestos en una negociacin.
La eleccin de una u otra estrategia, depende de varios factores: la posicin de
partida (fuerte o dbil) respecto a la otra parte, la urgencia de tener que llegar al
acuerdo, el tiempo que se dispone, etc. En principio se pueden citar cuatro tipos
principales de estrategias:

Estrategia Integrativa (Ganar- Ganar)

El objetivo es encontrar frmulas que tengan en cuenta los intereses de ambas

partes, y llegar a una solucin que sea aceptable para todos. Incluso, lo ideal es que las
dos o ms partes salgan muy beneficiadas.

Estrategia Competitiva (Ganar-Perder)

El objetivo es obtener las mximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa

en la percepcin de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento
utilizado consiste en hacer las mximas demandas, mantenindose rgido en esas
posturas sin concesiones. Esta estrategia es la ms frecuente al principio de toda
negociacin. El objetivo fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar como
sea.

Estrategia de Flexibilidad (Perder-Ganar)

Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explcitas, llegando a
grandes concesiones. Se utiliza generalmente en situaciones de amistad entre las partes.
El coste de la ruptura de la negociacin o de las relaciones se percibe como muy grave;
claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El perder-ganar es una
estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en principio a ganar, para
obtener con ello mejores ganancias o beneficios.

Estrategia de Pasividad (Perder-Perder)

En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociacin. Consiste
en plantearse que nuestras prdidas van a ser menores o iguales que las de la otra parte.
Estrategias empleadas
En la Negociacin Integrativa y en la Negociacin Distributivas
ESTRATEGIA GANAR-GANAR

Definir el conflicto como un problema mutuo

Buscar resultados conjuntos
Alcanzar acuerdos creativos y que satisfagan a
ambas partes
Comunicar de manera franca, honesta y exacta
las necesidades, metas y propuestas del grupo
Evitar amenazas y presiones para minar las
defensas de la otra parte
Mostrar una posicin flexible

ESTRATEGIA GANAR-PERDER

Definir el problema como una situacin de

ganar-perder
Buscar resultados para el grupo propio
Obligar al otro grupo a someterse
Expresar en forma simulada, vaga y engaosa
las necesidades, metas y propuestas del grupo
Utilizar amenazas y presiones para obligar a la
sumisin
Mostrar un enorme compromiso (rgidez) con
la propia posicin

Tcticas de Negociacin.
Las tcticas son las diferentes formas de ejecutar la estrategia. Definen las
acciones que se tienen que realizar antes, durante y despus de la negociacin. Son, en
definitiva, las habilidades y recursos ms especficos y puntuales para aplicar la
estrategia. Son opciones dentro de una estrategia.
Las tcticas son el CMO se realizar, es decir, son aquellas maniobras
enfocadas a corto plazo para alcanzar las metas. La tctica es un conjunto de actividades
dotadas de cierto sentido, pero dependientes de la estrategia.
Ejemplos:

Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte

quien vaya por delante.

Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente

necesaria.

Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien d el primer
paso.

Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la
otra parte o en un lugar neutral.
Tcnicas de Negociacin
Las tcnicas de negociacin son el medio que concreta la estrategia y la tctica.
Estn condicionadas por los factores tiempo-espacio. Algunas Tcnicas empleadas en la
negociacin son:
El Bueno y El Malo: Uno establece la relacin y el otro consigue el contrato.
Los Poderes limitados: Se utiliza para ganar tiempo y no comprometerse para
consultarlo con los superiores autorizados en dar mayores concesiones.
Participacin activa: Al estar participando ambas partes activamente se crea una
sinergia increble con un trabajo en equipo tal que sola se da la solucin ganar-ganar.
El restante, la sobra o la migaja: Esta tctica consiste en pedir algn detalle adicional
de lo que se est comprando (regalo o valor agregado)
Peticin de ayuda: Cuando se pide a la otra parte que se ponga en nuestros zapatos y
piense que hara en nuestro lugar en una determinada situacin.
La negociacin posicional: es aquella negociacin mediante la cual las partes
negociadoras fijan sus posiciones respecto al asunto en conflicto y mediante el juego de
las cesiones alcanzan un acuerdo.

Gran muralla: consiste en mostrarse inflexible a lo largo de la negociacin y no ceder

en ningn punto, de tal forma que desgastemos a la otra parte. Esta tctica tambin
recibe el nombre de cerrojo o anclaje. Indicaremos que no hay alternativa posible,
dando el argumento como un hecho consumado. Esta estrategia se debe emplear con
cuidado y valorando la correlacin de poder.
Arrastrar los pies: el negociador realiza movimientos muy cortos en sus sesiones. Sus
sesiones son muy pequeas y se aleja muy poco de su posicin inicial. De esta forma,
pretende que el adversario realice movimientos ms largos para alcanzar el acuerdo.
Engao deliberado: consiste en despistar o atraer al interlocutor con argumentos o
hechos falsos para persuadirle que ceda a nuestras pretensiones. Para emplearla hay que
utilizar muy bien el lenguaje no verbal para que no nos delate.
Asalto directo: consiste en debilitar o desorientar al adversario, presionando e
impresionando con argumentos poderosos y contrastados, creando estrs para que ceda
rpidamente. Se debe emplear con cuidado ya que el objetivo es amedrentar al
adversario y no ofender o humillar.
Ataques personales: arremeter con agravios personales hacia la otra parte para hacerle
sentir incmodo y realice concesiones rpidamente.
Amenazar con abandonar la negociacin: esta tcnica consiste en comunicar al
adversario que si no cede en una pretensin importante, daremos por finalizada la
negociacin. Los buenos negociadores nunca realizan amenazas, sino advertencias
resaltando que las consecuencias son independientes de su voluntad en el caso de no
alcanzar un acuerdo.
Receso: aplazar la negociacin para ganar tiempo, analizar la situacin de la
negociacin y romper al adversario.
Autoridad ambigua: aparentar disponer la autoridad para negociar. Una vez que se han
conseguido todas las concesiones de la otra parte, se le indica que otra persona de la
organizacin debe aprobar el acuerdo, quien a su vez intentar lograr nuevas cesiones y
contrapartidas.
Sesiones previas a la negociacin: establecer condiciones previas para negociar a la
otra parte, obteniendo concesiones antes de comenzar a negociar.
Exigencias crecientes: cada vez que se obtiene una cesin del adversario se aumentan
las exigencias para conseguir nuevas concesiones sin ofrecer contrapartidas. Adems, se
vuelven abrir temas que se suponan ya cerrados.
Socio duro: solicitar o negar una cesin basndose en la existencia de un socio duro que
no la autoriza.
Ultimtum: consiste en no ceder, presentando un ultimtum para cerrar el acuerdo. Es
el clsico: tmelo o djelo.

Conflicto.
Un conflicto es un proceso de oposicin y confrontacin entre individuos o
grupos de las organizaciones en el cual las partes ejercen su poder para perseguir
objetivos que consideran valiosos y al mismo tiempo impedir que la parte opositora
logre sus propias metas.
La palabra conflicto est ligada a discordia, divergencia, disonancia,
controversia o antagonismo. Para que haya conflicto, adems de la diferencia de
objetivos e intereses debe haber una interferencia deliberada de una de las partes
involucradas. El conflicto se presenta cuando existen objetivos comunes y una de las
partes, sea un individuo o un grupo, trata de alcanzar metas propias y para ello interfiere
con la otra parte. La interferencia puede ser activa (una accin para interponer
obstculos) o pasiva (omisin). El conflicto es mucho ms que un simple desacuerdo o
desavenencia; consiste en una interferencia deliberada, sea activa o pasiva, que busca
impedir que la otra parte logre sus objetivos.

Niveles de gravedad del conflicto

Cada conflicto es nico, tiene caractersticas especiales y, de acuerdo con su gravedad,
puede clasificarse en alguno de estos tres niveles:

Conflicto percibido. Se presenta cuando las partes perciben que hay un conflicto
porque sus objetivos son diferentes y existe la posibilidad de interferencia. Se trata del
llamado conflicto latente: las partes piensan que existe en potencia.

Conflicto experimentado. Ocurre cuando el conflicto provoca sentimientos de

hostilidad, rabia, miedo e incredulidad entre ambas partes. Se trata del llamado conflicto
velado, uno que es disimulado y no se manifiesta abiertamente.

Conflicto manifiesto. Se produce cuando el conflicto se expresa con una

conducta de interferencia activa o pasiva de al menos una de las partes. Se trata del
llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo entre las partes implicadas.
Niveles de magnitud del conflicto.
Conflicto Intergrupal.
Es el comportamiento que se presenta cuando los participantes de la
organizacin se identifican con diferentes grupos y perciben que los dems pueden
obstaculizar la realizacin de sus metas. El conflicto se produce cuando grupos opuestos
chocan directamente. El conflicto es como una competencia, pero mucho ms grave; la
competencia implica rivalidad entre grupos que persiguen un objetivo comn, mientras
el conflicto supone interferir directamente para evitar que otros consigan sus metas.

Conflicto interpersonal
Es el conflicto que se presenta entre personas que tienen intereses y objetivos
antagnicos. Generalmente involucra emociones. Cuando el concepto que las personas
tienen de s mismas se ve amenazado, aumentan gradualmente la magnitud del
conflicto.
Conflicto individual
Es el conflicto que enfrenta una persona con sus propios sentimientos, opiniones,
deseos y motivaciones divergentes y antagnicas. Por ejemplo, ocurre cuando una
persona quiere trabajar en una empresa porque ello le dar prestigio y dinero, pero al
mismo tiempo no quiere hacerlo porque no le gustan sus dirigentes. Es el llamado
conflicto psicolgico o interno.
Condiciones que anteceden el Conflicto.

La diferenciacin.

Como resultado del crecimiento de la organizacin, cada grupo se especializa

constantemente en alcanzar su propia eficiencia. El resultado de la especializacin es
que cada grupo realizar tareas diferentes, se relacionar con diferentes partes del
entorno y empezar a desarrollar maneras diferentes de pensar y actuar: tendr su propio
lenguaje, una manera particular de trabajar en equipo y objetivos propios. As, surge la
diferenciacin: objetivos e intereses distintos a los de otros grupos de la organizacin, y
la percepcin de que tal vez son incompatibles.

Recursos limitados y compartidos.

Por lo general, los recursos de las organizaciones son limitados y escasos. Esta
cantidad fija de recursos, como el capital, el presupuesto, los sueldos, los crditos, el
espacio, las mquinas y el equipo, debe repartirse entre los grupos de la organizacin. Si
uno pretende obtener ms recursos, otro perder los suyos o renunciar a una parte. Esto
contribuye a crear la percepcin de que algunos grupos tienen objetivos e intereses
diferentes.

Interdependencia de actividades.

Las personas y los grupos de una organizacin dependen entre s para

desempear sus actividades. La interdependencia se presenta cuando un grupo no puede
realizar su tarea a menos que otro haga la suya. Todos los grupos de una organizacin
son interdependientes en alguna medida.

Conflicto como oportunidad.

Todo conflicto puede producir en la organizacin consecuencias positivas y
constructivas y destructivas. Los siguientes son algunos efectos beneficiosos:
Aumento de la cohesin del grupo. El conflicto estimula sentimientos de identidad
dentro del grupo y aumenta su cohesin.
Innovacin. El conflicto despierta los sentimientos y la energa de los miembros del
grupo. Esta energa estimula el inters por descubrir medios eficaces para desempear
las tareas, as como soluciones creativas e innovadoras. El conflicto casi siempre
requiere cambios e innovacin para resolverse.
Cambio. El conflicto es una manera de llamar la atencin en los problemas y sirve para
evitar complicaciones ms graves porque acta como mecanismo de correccin.
Cambios en las relaciones entre grupos en conflicto. El conflicto puede llevar a los
grupos opuestos a encontrar soluciones a sus divergencias y a cooperar entre ellos.
Conflicto como amenaza.
Algunas consecuencias negativas y destructivas son las siguientes:
Frustracin. Cuando los individuos y los grupos consideran que sus esfuerzos son
bloqueados desarrollan sentimientos de frustracin, hostilidad y tensin. Esto perjudica
el desempeo de las tareas y el bienestar de las personas.
Prdida de energa. Gran parte de la energa que crea el conflicto se dirige y desgasta
en l mismo, en lugar de canalizarla a un trabajo productivo, pues ganar el conflicto se
vuelve ms importante que el propio trabajo.
Disminucin de la comunicacin. La comunicacin entre las partes implicadas en el
conflicto se encuentra con barreras, lo que merma gravemente la eficiencia de las
actividades de la organizacin como un todo.
Confrontacin. La cooperacin es sustituida por comportamientos que perjudican a la
organizacin y que ejercen una influencia negativa en las relaciones entre personas y
grupos.
La clave es encontrar la manera de manejar el conflicto de modo que ste
aumente sus efectos positivos y constructivos para la organizacin y reduzca al mnimo
posible los negativos y destructivos. Esta tarea generalmente corresponde al gerente. A
pesar de que con frecuencia es un actor involucrado hasta el cuello en ciertos conflictos,
el gerente siempre debe buscar una solucin constructiva. Para ello debe elegir
adecuadamente las estrategias de resolucin convenientes para cada caso.