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CHAPITRE I : PRSENTATION DE L'ETABLISSEMENT D'ACCUEIL

INTRODUCTION 2
SECTION 1 : PRSENTATION DU GROUPE OFFICE CHRIFIEN DES PHOSPHATES
(OCP) 2
1. Le rle conomique du groupe OCP : 2
2. Le statut juridique du groupe OCP : 3
3. La composition du groupe OCP : 3
4. Fiche signaltique : 4
5. Organigramme du group OCP 5
SECTION 2 : PRSENTATION DE L'ACTIVIT DE LA DIRECTION CONTRLE DE
GESTION GNRALE ET DE SON EFFECTIF 6
1. Organigramme du pole finance et support de gestion 6
2. Descriptif des taches 7
a. La dpendance hirarchique du dpartement contrle de gestion 7
b. Les missions de la direction comptabilit et contrle de gestion : 7
c. Les missions du dpartement contrle de gestion 8
u CHAPITRE II : LE CONTRLE DE GESTION
INTRODUCTION 10
SECTION 1 : PRSENTATION DU CONTRLE DE GESTION 10
1. Qu'est ce que le contrle de gestion donc ? 10
1.1 Objectifs du contrle de gestion 10
1.1.1 L'efficacit 10
1.1.2 L'efficience 11
1.1.3 L'conomie 11
1.2 Mission et rle du contrle de gestion 11
1.3 Phases et Modes Opratoire du Contrle 11

2. Les formes de contrle 12


1. Le Contrle Oprationnel ou d'Excution 12
2. Le Contrle de Gestion 12
3. Le Contrle Stratgique 12
3. Implantation du contrle de gestion dans l'entreprise 13
4. Processus de contrle de gestion 14
4.1 Planification 14
4.2 Budgtisation 15
4.3 Action et Suivi des ralisations 15
SECTION 2 : LES OUTILS DU CONTRLE DE GESTION 16
1. Le contrle budgtaire 16
2. Le calcul des couts 17
2.1 Dfinition et caractristiques des couts 17
2.2.1 Dfinition des cots 17
2.2.2 L'objet de cot 17
2.2.3 Caractristiques d'un cot 17
2.2 Champ d'application du cot 17
2.2.1 Par fonction conomique 17
2.2.2 Par moyen d'exploitation 17
2.2.3 Par activit d'exploitation 17
2.2.4 Par centre de responsabilit 17
2.2.5 Par circuit de distribution 17
2.3 Le contenu des cots : 18
2.3.1 Cots complets 18
2.3.2 Cots partiels 18

2.4 Le montant du calcul : 18


2.5 Choix des cots calculer : 18
2.6 Comptabilit par activit : 18
2.6.1 Analyse des indicateurs d'activits 19
2.6.2 Mesure des facteurs cls de succs 19
2.6.3 Les principes de L'ABC : 20
3. Le reporting 20
3.1 Caractristiques principales 20
3.1.1 Dfinition 20
3.1.2 Mission du Reporting 21
3.2 Contenu et principe du reporting 21
3.1.3 Contenu du reporting 21
a. Un volet comptable 21
b. Un volet de gestion 21
3.1.4 Les principes du reporting 21
a. Le principe d'exception 21
b. Le principe de contrlabilit 21
c. Le principe de correction 21
u CHAPITRE III : LE TABLEAU DE BORD DE GESTION
INTRODUCTION 23
SECTION 1 : PRSENTATION DU TABLEAU DE BORD 23
1. La dfinition et les principes de conception d'un tableau de bord 23
2. LES OBJECTIFS DU TABLEAU DE BORD 24
a. Un outil de mesure : 24
b. Un outil de diagnostic : 24

c. Un outil facilitant la prise de dcision : 24


3. TYPOLOGIE DES TABLEAUX DE BORD 24
3.3 Tableau de Bord budgtaire : 24
3.4 Tableau de Bord financier et comptable : 24
3.5 Tableau de Bord de gestion : 24
4. LE RLE ET LES CARACTRISTIQUES D'UN BON TABLEAU DE BORD 25
5. LES FONCTIONS D'UN TABLEAU DE BORD 25
SECTION 2 : CONCEPTION ET COMPOSITION DU TABLEAU DE BORD 25
1. Les composantes du tableau de bord 25
1.1 Les indicateurs : 26
1.2 Les caractristiques d'un bon indicateur : 26
1.2.1 La Pertinence de l'indicateur 26
1.2.2 La qualit et la prcision de sa mesure 26
1.2.3 La faisabilit 26
1.2.4 La convivialit d'interprtation et d'utilisation 26
2. La maintenance d'un tableau de bord 27
3. L'utilisation de tableau de bord 27
4. Les dmarches d'laboration de tableau de bord 27
u CHAPITRE IV : LES TB AUTANT QU'OUTIL DE CONTRLE DE GESTION L'OCP
INTRODUCTION 28
SECTION 1 : UTILISATION DU TABLEAU DE BORD A L'OCP 28
1. Caractristiques et rles du tableau de bord 28
2. Conception et composition du tableau de bord 29
2.1 Une cohrence avec l'organigramme : 29
2.2 Un contenu synoptique et agrg : 30

2.3 La rapidit d'laboration et de transmission : 30


3. Les indicateurs de performance 30
3.1 Un bon indicateur doit permettre de : 30
4. Les diffrents types d'indicateurs 30
4.1 Les indicateurs de moyens : 31
4.1.1 Les indicateurs de rsultat : 31
4.1.2 Les indicateurs d'environnement : 31
5.1 Les carts : 31
5.2 Les ratios 31
5.3 Les graphiques 31
5.4 Les clignotants 32
6. Illustration du contenu d'un tableau de bord : exemples d'indicateurs 32
6.1 Les indicateurs du tableau de bord commercial : 32
6.2 Les indicateurs du tableau de bord de production : 32
6.3 Les indicateurs de services administratifs : 32
6.4 Les indicateurs financiers parmi les plus importants : 33
7. Limites du tableau de bord de gestion 33
SECTION 2 : L'INFORMATISATION DU TABLEAU DE BORD 34
1. L'informatisation du tableau de bord 34
1.1 Fonctionnalits utilits : 35
1.2 Procdure : 35
CONCLUSION

Introduction
Le Maroc est un pays de trs grande tradition minire, non seulement pour les phosphates qui
constituent sa principale richesse, mais galement par la diversit des autres substances
minrales qui existent dans son sous-sol.
En effet, avec les phosphates, le Maroc occupe une place de choix : trois quarts des rserves
mondiales (98% dans le centre du pays et 2% dans le sud), troisime producteur et premier
exportateur mondial de phosphate concentr, d'acide phosphorique et de P2O5 sous toutes ses
formes.
Et afin d'viter que ces richesses de phosphates tombent aux mains d'organismes privs, le
gouvernement promulgua le Dahir du 27 janvier 1920 qui rservait l'tat marocain les droits
de recherche, d'exploitation et de commercialisation des phosphates. De ce fait, l'Office
Chrifien des Phosphates ft cr par le Dahir du 7 aot 1920.
Voici dj 23 ans, le groupe est devenu le premier oprateur international dans le domaine de
l'industrie du phosphate et des produits drivs.
L'laboration de ce rapport a pour principale source les diffrents enseignements tirs de la
pratique journalire des travaux raliss. Enfin, les multiples visites des services que j'ai pu vu
m'ont permis de donner une cohrence ce rapport.
Ce Rapport se divise en Quatre chapitres :
1.
2.
3.
4.

Premier chapitre comporte la prsentation du groupe OCP et le ple finance.


Le deuxime est consacr le contrle de gestion et ses outils.
Le troisime comprend le tableau de bord de gestion.
Le dernier chapitre contient les TDB autant qu'outil de contrle de gestion l'OCP.

Introduction
Le groupe O.C.P (Office Chrifien des Phosphates) est parmi les plus grands producteurs des
phosphates dans le monde. Ainsi, il est le premier exportateur mondial des phosphates et de
ces drivs. Il est compos de plusieurs ples et socits sous forme de filiales. Chaque ple
et filiale a un rle dans l'activit principale, soit l'extraction et la commercialisation des
phosphates, soit la production et la commercialisation de ses drivs.
Section 1 : prsentation du Groupe Office Chrifien des Phosphates (OCP)
L'Office Chrifien des Phosphates est une firme Etatique cre depuis aot 1920, dans le
cadre de l'exploitation de la richesse nationale en phosphates, il est transform un groupe
nomm le groupe OCP partir de 1975. Le dveloppement des activits assures par le
groupe OCP s'est propag dans le temps et l'espace, car en commenant par la seule activit
initiale qui tait l'extraction des phosphates en 1921, le groupe est pass une autre fonction
telle que la commercialisation des produits drivs du phosphate au niveau international, ainsi
qu'il a entam la fabrication et l'exportation de l'acide phosphorique en 1998. De mme il est
dnomm groupe, voire l'largissement continu de son rseau sur le territoire national.

1. Le rle conomique du groupe OCP :


D'abord, il est primordial de souligner que le groupe OCP dtient le monopole au niveau
national, et class la tte des leaders l'chelle internationale.
Cela revient l'importance de la production phosphatique marocaine, qui atteint 23 millions
de tonnes de minerais est extraites du sous-sol marocain, soit 75 % des rserves du globe.
Entant qu'exportateur, le groupe OCP oriente 95 % de sa production (Phosphate 38%, Acide
Phosphorique 43%, Engrais 12%) vers le march extrieur qui se compose de tous les
continents, et ralise ainsi un chiffre d'affaire de 1,3 milliard de dollars annuellement .Le
groupe OCP contribue au PIB avec une part de 2 3 %, alors que ses exportations
reprsentent 18 20 % de la valeur des exportations marocaines. Les clients du groupe OCP
sont nombreux, dont les principaux sont l'Inde, les Etats-Unis, l'Espagne et le Mexique.
A ct de son rle dans l'conomie nationale, le groupe OCP assume une seconde
responsabilit caractre social, matrialise par l'ensemble des actions citoyennes, qui visent
participer la promotion de l'environnement social, titre d'exemple il s'agit d'accorder des
facilits aux porteurs de projets (comme la location des terrains pour raliser leur projet...),
garantir la scolarit aux enfants dans certaines zones ngliges ...
2. Le statut juridique du groupe OCP :
Le groupe OCP est un tablissement public, honor de la personnalit civile, et dispose d'une
autonomie financire absolue, et ses filiales acquirent la forme de socits anonymes, ainsi
comme l'indique l'article premier du Dahir 1-60-178, le groupe OCP est mis sous tutelle
administrative du ministre de l'conomie nationale.
3. La composition du groupe OCP :
Comme son nom l'indique, le groupe OCP se compose d'un certain nombre de filiales tales
sur le territoire marocain, en fonction de leur cadre de spcialit, notamment pour l'activit
chimique, on s'adresse directement la zone de Safi, et la zone de Jorf Lasfar, alors que pour
l'activit dite minire, elle est limite dans les zones de Khouribga, Youssoufia (GANTOUR)
et Boucra, Layoune. En outre, le groupe OCP procde la conclusion des Contrats de
partenariats avec plusieurs oprateurs trangers tels que SOTREG, SMESI, STAR,
CERPHOS...
Pour assurer la commercialisation externe de sa production, le groupe OCP utilise quatre ports
dans des zones diffrentes : Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Layoune.
4. Fiche signaltique :
Nomination Sociale : Groupe Office Chrifien des Phosphates
Date de cration du groupe : 1975
Prsident du conseil d'administration : le premier ministre

Directeur Gnral : M. Mostafa TERRAB


Rserves de Phosphate : des rserves mondiales
Sites de Production :
* Phosphate : Khouribga, Bengurir, Youssoufia, Boucra-Layoune.
* Drivs : Safi, Jorf Lasfar
Statut juridique : public ( gestion autonome)
Effectifs : 19.500 dont 830 ingnieurs et quivalents
Actionnaires : l'Etat marocain
Exploitation Minire : Khouribga, Ben gurir, Youssoufia et Boucra
Industrie chimique : Safi et Jorf Lasfar
Sige social : Angle route d'El Jadida et boulevard de la Grande Ceinture Casablanca
Effectif du groupe : 19874 dont 856 ingnieurs et quivalents
Registre de commerce : 40327
Identification fiscale : 5196
Tlphone : 05-22-23-00-25
Fax : 05-22-23-00-69
Boite postale : 5196
Site web : www.ocpgroup.ma

Section 2 : prsentation de l'activit de la Direction contrle de gestion Gnrale et de son


effectif
Le dpartement contrle de gestion dpend de la direction comptabilit et contrle de gestion
qui dpend du ple finance et support de gestion, il constitue la fois un organe de gestion et
de contrle. Il trace la politique financire suivre par l'ensemble du groupe O.C.P procde
l'valuation des projets et leur rentabilit.

1. Organigramme du pole finance et support de gestion


a. Pole finance et support de gestion.
b. Direction comptabilit et contrle de gestion
c. Direction financement et oprations de marchs.
d. Direction gestion des filiales et partenariats.
e. Dpartement communication financire.
f. Dpartement gestion des assurances.
g. Dpartement contrle interne et valorisation du patrimoine.
h. Direction comptabilit gnrale.
i. Direction contrle de gestion.
j. Dpartement Budget
k. Dpartement Business Plan & Reporting
l. Dpartement comptabilit analytique.
m. Service Budget Mines
n. Service Budget Chimie
o. Service Budget Activits Supports.
p. Service
q. Business Plan.
r. Service Reporting.
s. Service processus analytiques Mines.
t. Service processus analytiques Chimie.
u. Service processus analytiques Activits Support

2. Descriptif des taches


a. La dpendance hirarchique du dpartement contrle de gestion

Le dpartement contrle de gestion des diffrentes missions principales et qui se rsument


comme suit :
Assurer court, moyen et long terme, la prvision de la disponibilit des fonds ncessaires
pour atteindre les objectifs du groupe O.C.P.
Assurer l'quilibre de la structure financire du groupe O.C.P ;
Assurer la prparation et le fonctionnement efficace des systmes d'information et de
contrle du groupe O.C.P.
La politique financire de l'OCP consiste gnralement :
-

Recommander au directeur gnral les objectifs financiers court, moyen et long


terme du groupe O.C.P, ainsi que la politique financire et les plans mettre en oeuvre
afin de les atteindre ;
Faire valoir les impratifs de rentabilit et de financement lors du choix des options de
dveloppement.

Et Pour assurer un investissement rentable, le ple Financier veiller essentiellement


Dfinit des critres de rentabilit des projets du groupe, Fixe les mthodes d'valuation de
leur rentabilit et surtout dtermine les modalits de financement des investissements dans
le cadre de la politique financire.
b. Les missions de la direction comptabilit et contrle de gestion :

Toutes les entits du groupe OCP sont dotes d'un systme de contrle de gestion propre.
Toutefois, la Direction comptabilit et contrle de gestion, elle reste le contrleur et le
superviseur de toutes les actions entreprises par le Groupe.
Cette division a pour mission d'assurer :
-

la comptabilit des dpenses de fonctionnement et d'investissement.

le contrle du patrimoine du Groupe.

la diffusion de l'information au sein du Groupe OCP, de ses filiales et l'extrieur.

la tenue et le suivi de la comptabilit analytique ainsi que la centralisation de tous les


renseignements statistiques en provenance des diffrentes directions.

c. Les missions du dpartement contrle de gestion

La mission principale du dpartement contrle de gestion consiste en l'optimisation de la


cration de la valeur ajoute ; pour y faire le dpartement dploie ses ressources au niveau des
trois services qui le composent :
a. Le dpartement Business Plan et reporting
Le dpartement Business Plan est une entit qui fait partie de la Direction Contrle de
Gestion, sa principale mission consiste tablir les prvisions budgtaires long terme (10
ans et plus) du groupe OCP, des centres de production ainsi qu'aux filiales ayant les mmes
activits du groupe tels que : MAROCPHOS, IMACI (Inde), IMAPHOS (Belgique et
Allemagne) et BANGI (Brsil), en se rfrant au Plan Stratgique Actualis (PSA), ce dernier
est labor par la Direction Gnrale en collaboration avec la Direction Commerciale, la
Direction Stratgique et la Direction financement et oprations de Marchs.
Les activits de ce dpartement se dclenchent par une demande manant soit de la Direction
Gnrale, soit du Conseil d'Administration ou bien le Ministre de Finance.
b. Le dpartement Budget d'Investissement et de Fonctionnement
Ce service est consacr l'laboration du budget de fonctionnement du groupe OCP. Ce
dernier est ralis sous la forme d'un fascicule mensuel qui regroupe plusieurs lments : les
ventes du groupe, les comptes de produits et charges (CPC), budget de fonctionnement du
ple mine (dpenses de fonctionnement et prix de revient OCP- production, ventes et stocks
OCP et PMB (ple mine Boukra) - dpenses de fonctionnement des directions du sige- prix
de revient PMB) et le budget de fonctionnement du ple chimie [(approvisionnement, prix
d'achat, production, consommation et stocks- prix de revient soufre liquide consolid- prix de
revient H2O4 consolid- prix de revient P2O5 54% clarifi consolid) pour MP (Maroc
phosphore) ; (approvisionnement, production et stocks- prix de revient) pour PCS (Ple
Chimie Safi), PCJ (Ple Chimie Jorf Lasfar) et PCE (Ple Chimie EMAPHOS)
indpendamment ; (approvisionnement, production et stocks- prix de revient P2O5 54%
clarifi) pour PCI (Ple Chimie IMACID)].
En plus de ladite principale tche de ce service, et entant que service, le budget de
fonctionnement assume d'autres responsabilits ayant un caractre secondaire, il s'agit bien de
la mise en place d'une note prvisionnelle qui met en reflet l'ensemble des prvisions portes
sur les flux en entre ou en sortie lors de la priode en question et le DG rsultat qui contient
les rsultats dfinitifs de l'exploitation annuelle du groupe OCP. Les prvisions constitues
portent sur :
La production, la vente et le budget de production ;
Plans d'actions prvus ;
Situation des effectifs ;

Indicateurs spcifiques de chaque direction ;


Synthse des cessions inter directions ;
La synthse des prix de revient prvisionnels et des mthodes utilises pour l'laboration des
budgets de fonctionnement ;
Le dlai du compte de produits et de charges de chaque direction ;
Ainsi cette note permet prsenter les principes suivre lors de la prparation du budget de
fonctionnement pour l'exercice suivant, communiquer les hypothses de travail et enfin tracer
un canevas pour les synthses et le compte de rsultat. Quand au budget d'investissement,
c. Le dpartement comptabilit analytique
Le dpartement contrle de gestion dispose d'un systme de comptabilit analytique qui
permet de grer l'imputation et la matrise des charges. Ce systme est fond sur un principe
de sections analytiques. Pour la cration de nouvelles sections analytiques, les responsables
doivent se manifester en novembre de chaque anne sachant que sa division doit rpondre
certains critres. En suite, l'actualisation du dcoupage analytique se fait au courant du mois
d'avril de l'anne suivante. Le dcoupage est ralis en fonction des zones oprationnelles ou
par produit. Ainsi, un suivi est-il possible par section analytique (SA) et par ligne prix de
revient (LPR).
Conclusion du premier chapitre :
N'oublions pas que La situation actuelle du march mondial des phosphates a rendu difficile
le maintien de la part de march du groupe OCP.
L'mergence de nouveaux concurrents, la conversion des principaux clients en propre
producteurs, le problme de la parit de change, augmentation des cots, demande de plus en
plus rduite surtout avec le dclenchement de la crise mondiale...autant d'obstacles auxquels
se trouve confront le Groupe.
Dans ce contexte particulier, le Groupe OCP ne mnage aucun effort pour russir cette bataille
et ce en adoptant une stratgie de consolidation de ses positions traditionnelles tout en
cherchant de nouveaux dbouchs. Ainsi, le principal objectif stratgique est le maintien de la
part de march estime durant les dernires annes 30 %, sans pour autant hausser les prix
de vente vu la situation concurrentielle alarmante qui marque le secteur.
Pour cette raison le dpartement du contrle de Gestion est devenu le Star de l'Etablissement,
ce qui m'a pouss de choisir de passer la priode mon stage au sein de ce dpartement.
Introduction

Le contrle de gestion peut se dfinir comme l'ensemble des procdures et des techniques
permettant chaque responsable de contrler son action par rapport aux objectifs pralables.

Dans l'expression "contrle de gestion", le mot ne doit


absolument pas tre pris dans le sens d'une vrification dont
le but est la sanction (contrle fiscal contrle des
domaines, etc. . .) mais doit tre compris dans le sens o il
est employ dans les expressions telles que: "prendre le
contrle de son vhicule, ou de soi-mme, contrler un
ballon
de football", c'est dire de matrise de ses propres forces ou
potentialits, qu'il s'agisse d'un individu ou d'un systme
socio-conomique, en vue d'atteindre un objectif.
Section 1 : Prsentation du contrle de gestion
" Le contrle de gestion est le processus Par lequel les managers s'assurent que les ressources
sont obtenues et utilises, avec efficience et efficacement, pour atteindre les objectifs de
l'organisation."
1. Qu'est ce que le contrle de gestion donc ?
pour certains, il s'agit de faire des conomies, d'atteindre l'efficience par la surveillance
pour d'autres, il s'agit d'abord d'tre efficace, et de piloter au mieux l'organisation pour lui
faire atteindre ses objectifs.
Le contrle de gestion est une forme de contrle organisationnel. C'est une forme de contrle
adapte aux structures d'une certaine dimension qui veulent s'adapter leur environnement.
Le contrle de gestion n'est pas un contrle de l'activit. Du fait que l'on se trouve dans des
contextes d'volution rapide, il est pratiquement impossible de faire un contrle direct des
activits, c'est pourquoi le contrle de gestion ne contrle que les rsultats de l'activit.
1.1 Objectifs du contrle de gestion

Dans la mise en oeuvre des stratgies, le contrle de gestion vise :


L'efficacit,
L'efficience,
L'conomie.
1.1.1 L'efficacit

Elle se dfinit par rapport un objectif donn ;

Elle indique quel point l'objectif est atteint ;


Elle est compltement indpendante du cot. L'valuation de l'efficacit
ne tient aucunement compte des frais de gestion ni des cots de production.
Exemple : un systme de production qui doit fabriquer 10.000 units/semaine, d'une qualit
donne, est considr comme efficace s'il respecte cette norme.
1.1.2 L'efficience

Elle reprsente la capacit de minimiser les moyens mis en oeuvre pour atteindre un
objectif. L'efficience peut gnralement se mesurer l'aide d'un ratio, c'est--dire un rapport
entre deux grandeurs.
Un systme de production est efficient s'il produit un nombre donn d'units, d'une qualit
donn, au moindre cot. S'il produit au moindre cot, mais sans tenir compte de la qualit, il
est conomique , mais pas forcement efficient.
1.1.3 L'conomie

Est dite conomique toute acquisition de ressources qui correspond aux critres suivants :
Moindre cot.
Quantit et qualit conforme la norme tablie.
Moments et lieux opportuns
L'conomie touche l'acquisition des ressources
L'efficience, leur transformation.
1.2 Mission et rle du contrle de gestion

Le contrleur de gestion participe la dfinition des prvisions budgtaires et des objectifs


financiers de l'entreprise et de ses dpartements. Il veille leur respect au cours de l'anne,
analyse les carts et propose des mesures correctives.
1.3 Phases et Modes Opratoire du Contrle

Notons cependant que quelle que soit la logique dans lequel il est mis en ouvre, le contrle se
fait suivant trois (3) phases, que sont :
la formalisation.
le pilotage.
la post valuation.

Les modes opratoires du contrle sont varis et l'analyse du processus de finalisation, de


pilotage et de post valuation suggre de les regrouper en cinq (5) catgories, savoir :
finalisation :
les objectifs atteindre sur un horizon temporel dfini.
la dfinition de fonctions et de lignes hirarchiques.
pilotage :
les politiques, c'est--dire les lignes de conduite tenir dans une situation donne.
les rgles ou processus qui dfinissent l'enchanement des tches effectuer dans un cas
donn.
post valuation :
les outils d'aide la dcision et d'valuation des rsultats obtenus.
Ces cinq (5) modes opratoires du contrle sont tous employs dans toutes les entreprises,
mais pas de la mme faon, ni avec la mme frquence. C'est pourquoi on s'est demand si le
contrle ne pourrait pas se dcomposer en plusieurs sous ensembles.
2. Les formes de contrle

R. Anthony, considr comme le pre du contrle de gestion a propos un clbre


dcoupage des processus organisationnels en trois niveaux distinguant la stratgie, la gestion
courante (ou tactique) et les oprations lmentaires.
A chaque niveau il fait correspondre un processus de contrle organisationnel, ainsi :
le contrle (ou planification) stratgique est le processus qui consiste dcider des buts de
l'organisation et des structures employer pour atteindre ses buts ;
le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants influencent les membres de
l'organisation pour mettre en oeuvre les stratgies dfinies de manire efficace et efficiente
(contrle de comportement) ;
le contrle oprationnel est le processus qui consiste garantir que les tches spcifiques
sont mises en oeuvre de faon efficace et efficiente.
1. Le Contrle Oprationnel ou d'Excution

Il est form des processus et des systmes conus pour garantir aux responsables que les
actions relevant de leur autorit sont et ont t mise en oeuvre conformment aux finalits
confies, tout en dispensant ces responsables de piloter directement ces actions.

2. Le Contrle de Gestion

Il est form d'un ensemble de processus et de systmes qui permettent aux dirigeants d'avoir
l'assurance que les choix stratgiques et les actions courantes seront, sont et ont t cohrent,
notamment grce au contrle d'excution.
Le contrle de gestion exerce la fonction de vigilance qui en fait le garant de la cohrence
entre la stratgie et le quotidien, la relation est interactive (auto apprentissage).
En effet contrler c'est modeler les perceptions des acteurs et des dcideurs de sorte que la
finalit soit atteinte grce au contrle, mais aussi de sorte qu'elle soit ajuste si ncessaire, en
raison des constats faits dans l'action.
Il doit permettre si besoin est l'mergence de stratgie construite partir des observations
faites dans l'action de la routine.
3. Le Contrle Stratgique

La stratgie c'est l'ensemble des dcisions qui visent dterminer :


les missions et mtiers de l'entreprise.
les domaines d'activit dans lesquels elle s'engage.
les facteurs critiques luire permettant dans ces domaines d'atteindre ses objectifs, d'tre
rsistantes aux actions de son environnement hostile.
Le contrle stratgique est form de processus et de systmes qui permettent la direction
d'arrter et d'ajuster le choix des missions et mtiers, domaines d'activit et facteurs cls de
succs. Il s'appuie sur le contrle de gestion qui peut lui fournir matire vigilance.
Au total on constate que les trois (3) processus de contrle qui sont hirarchiss font appel
des systmes d'information, des processus de planification et des outils d'aide la dcision.
C'est pourquoi il est important que nous situions la place du contrle de gestion dans
l'entreprise.
3. Implantation du contrle de gestion dans l'entreprise

Le contrle de gestion contribue aux performances de l'entreprise travers un processus


complexe que l'on peut illustrer par le schma suivant :

Au dpart le contrle de gestion doit rpondre aux objectifs conomiques de l'entreprise


(rentabilit, survie, etc.) ce qui l'oblige rpondre aux questions telles que :
quelles sont les comptences acqurir ?
quelles sont les technologies matriser ?
quelles sont les stratgies tudier et choisir ?
Une fois le choix fait, pour mettre en oeuvre la stratgie retenue il faut adapter une
structuration des responsabilits oprationnelles et il faut mettre en valeur le potentiel humain
disponible.
Toutefois le contrle de gestion doit s'adapter certaines caractristiques telles que l'histoire,
son identit, sa culture et sa philosophie de gestion qui ensemble dtermine le style de
direction de l'entreprise. Ainsi on relve que le contrle de gestion s'intgre dans l'entreprise
en s'adaptant aussi bien aux apparences formelles qu'aux ralits informelles.
C'est pourquoi il doit toujours se mettre en place avec la collaboration des responsables
oprationnels qui vont animer les trois (3) composantes principales du contrle de gestion que
sont le processus de contrle, le systme de contrle et l'organisation en centre de
responsabilit.

4. Processus de contrle de gestion

Selon ARDOIN MICHEL et SCHMIDT, ce processus est le coeur et la finalit du contrle de


gestion. Il est le point de fusion entre le contrle de gestion et la gestion de l'entreprise.
En effet selon les orientations de la direction gnrale, les responsables oprationnels
dcident, agissent et interprtent les rsultats partiel, dcident nouveau, agissent encore.
Le contrle de gestion les aide prvoir les effets de leurs dcisions, mesurer et interprter
leurs rsultats, anticiper les rsultats futurs.
4.1 Planification

Le point de dpart du processus est une planification au cours de laquelle on dfinit les
objectifs long terme, puis on les traduit en actes oprationnels travers les politiques de
commercialisation, d'investissement, de gestion des ressources humaines (GRH) et de gestion
financire.
Dans cette phase il faut dfinir oprationnellement une stratgie :
choix des couples produit/marchs.
investissement et dsinvestissement.
organisation et gestion des ressources humaines (GRH).
adaptation de l'outil de production.
financement (plan).
4.2 Budgtisation

La phase budgtaire commence partir de cette politique moyen terme par la fixation des
objectifs induits court terme, qui dcoulent des programmes d'action moyen terme, mais
tiennent aussi compte des contraintes et des plans d'action dcids pour l'anne venir.
L'essentiel de cette phase est dans la dfinition, la coordination et l'approbation des plans
d'action de l'entreprise.
C'est le stade de la mis en oeuvre :
commerciale ;
production, achat ;
humaine ;
financire, investissement.

en valuant les rsultats futurs ;


en vrifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan de rsultats ;
en modifiant l'excution et les plans d'action.
4.3 Action et Suivi des ralisations

La phase primordiale qui suit la budgtisation est celle de l'action ou de l'excution des plans
d'action, leur traduction en faits pour atteindre l'objectif fix.
Il s'agit d'atteindre les objectifs :
en traduisant les faits en plans d'action ;
en valuant les rsultats futurs ;
en vrifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan de rsultats ;
en modifiant les excutions et les plans d'action.
L'tape suivante est celle de la mesure des rsultats partiels de l'action et de l'explication des
niveaux de performance atteints, ainsi que l'identification des mesures correctives ncessaires.
Le processus de contrle est donc indissociable de la gestion de l'entreprise, il aide la
formalisation des phases d'activit en insistant sur l'amnagement des moments de
rflexion/prvision qui permettent de choisir les meilleurs plans d'action. Cependant il faut
souligner que le processus de contrle est mis en oeuvre dans le cadre d'un systme de
contrle.
La construction d'un systme d'orientation de l'action et de la prise de dcision se fait grce
l'utilisation d'outils divers tels que :
les plans long et moyen terme.
les tudes conomiques ponctuelles.
les statistiques extracomptables.
la comptabilit gnrale et la comptabilit analytique.
la technique des ratios.
les tableaux de bord.
le systme budgtaire.

D'entre tous ces lments, le systme budgtaire est celui qui occupe la place prpondrante,
mais on se gardera d'identifier un systme de contrle de gestion au systme budgtaire.
En effet, le systme de contrle de gestion correspond d'une part toute la logistique
technique et d'autre part l'organisation administrative qui permet au processus de se drouler
dans les meilleures conditions possibles d'information et de rapidit.

Section 2 : Les outils du contrle de gestion


Le contrle de gestion s'exerce l'aide des diffrents outils rsums comme suit :
1. Le contrle budgtaire

C'est un ensemble de techniques et de procds mis en place pour assurer l'organisation un


rendement optimal de chacun de ses responsables et de ses employs. Le fonctionnement du
systme s'articule autour de deux axes principaux :
le budget;
le programme d'encouragement (d'incitation ou de motivation)
Il a t conu comme un instrument de surveillance des prvisions budgtaires qui servent de
base la formulation des plans budgtaires. Le processus de planification, qui va du sommet
vers la base, est reprsent au moyen d'une pyramide organisationnelle trois niveaux:
au sommet (contrle stratgique), la direction est responsable de l'laboration de la stratgie
globale;
au niveau intermdiaire (contrle de gestion tactique), les cadres formulent des stratgies
fonctionnelles qui dcoulent de la stratgie globale dicte par la direction.
la base (contrle oprationnel ou d'excution), les cadres fixent les plans dtaills et en
assurent l'excution. Le systme d'information achemine en sens inverse l'information
permettant de surveiller l'excution de ces plans.
L'analyse des carts par postes budgtaires
L'analyse peut tre faite plusieurs niveaux :
Sur chiffre d'affaires
Ecart global = Chiffre d'affaires rel - chiffre d'affaires prvu
Ecart sur prix = (Prix Rel - Prix Prvu) x Niveau d'activit rel
Ecart sur volume (ou sur quantit) = (Volume Rel - Volume Prvu) x Prix Prvu
Sur matires et fournitures

Ecart global = charges relles - charges prvues


cart sur prix ou cot = (Prix Rel - Prix Prvu) x Quantit relle
cart sur quantit = (Quantit relle - Quantit prvue) x Prix Prvu
cart global = Cot rel - Cot budgtis
b) cart sur taux = (Taux Rel - Taux Prvu) x Temps rel
c) cart sur temps = (Temps rel - Temps Prvu) x Taux prvu
2. Le calcul des couts

Pour piloter et prendre des dcisions de court et long terme, le gestionnaire labore et utilise
des outils d'aide la dcision. Dans le trs nombreux cas, il fonde ses dcisions sur des
dmarches d'analyse des cots. La pertinence de ses choix dpend de la nature et de la qualit
des cots envisags.
2.1 Dfinition et caractristiques des couts
2.2.1 Dfinition des cots

Le cot est dfini comme la somme des charges relatives un lment dfini au sein du
rseau comptable . Il est propre l'entreprise qui le calcule.
2.2.2 L'objet de cot

C'est ce que l'on veut valoriser. Il peut s'agir d'un bien, d'une prestation, d'un client, d'une
combinaison d'lments, d'un projet etc.
2.2.3 Caractristiques d'un cot

Trois dimensions sont ncessaires pour caractriser un cot : son champ d'application, son
contenu et le montant de son calcul.
2.2 Champ d'application du cot

La comptabilit analytique permet d'obtenir selon les besoins de chaque entreprise les
Regroupements des charges suivantes :
2.2.1 Par fonction conomique

cot de production
cot de la distribution
cot de l'administration
2.2.2 Par moyen d'exploitation

cot par usine

cot par magasin


2.2.3 Par activit d'exploitation

cot par produit ou famille de produits


cot des services rendus
2.2.4 Par centre de responsabilit

cot de l'entretien
cot du service aprs vente
cot de l'atelier X
2.2.5 Par circuit de distribution

cot par famille de clients


cot par secteur gographique
2.3 Le contenu des cots :

Pour une priode dtermine, la comptabilit analytique d'exploitation permet de calculer des
cots soit en y incorporant toutes les charges de la comptabilit gnrale, avec ou sans
ajustement ou ajout, soit en n'y incorporant qu'une partie seulement des charges.
2.3.1 Cots complets

Ces cots sont constitus par la totalit des charges relatives l'objet du calcul. Le cot
complet traditionnel est obtenu, en incorporant sans modification, toutes les charges de la
comptabilit gnrale.
Le cot complet conomique est obtenu en incorporant les mmes charges, mais aprs
ajustement de certaines d'entre elles, par majoration ou minoration, en vue d'une meilleure
expression conomique de ce cot.
2.3.2 Cots partiels

Ce sont des cots obtenus en n'incorporant qu'une partie des charges pertinentes en fonction
du problme traiter. Le cot variable ne comprend que les charges qui varient avec la
production ou la vente excluant donc les charges de structure qui sont en principe fixes. Le
cot direct est obtenu, en ajoutant au cot variable, les charges fixes s'appliquant
immdiatement, sans calcul intermdiaire, ou directement au cot recherch.
2.4 Le montant du calcul :

Les cots peuvent tre calculs :


Postrieurement aux faits qui les ont engendrs : Ce sont alors des cots constats. Ils sont
aussi appels cots rels ou cots historiques.

Antrieurement aux faits qui les engendreront ; ce sont alors des cots prtablis. Il s'agit
des cots de rfrence ayant pour base des normes, des objectifs ou de simples prvisions.
Selon l'optique de leur calcul, ils sont dsigns par cots standards, cots prvisionnels, devis,
budgets des charges. La comparaison des cots prtablis et des cots constats, fait
apparatre des carts, qui ont parfois pour le gestionnaire, plus de signification que la
connaissance des cots.
2.5 Choix des cots calculer :

Le choix des cots calculer sera fonction de leur intrt pour la gestion et des objectifs
retenus par les responsables. On peut cependant relever les facteurs qui guideront le choix des
cots calculer :
- l'activit (industrielle, commerciale, de service) ;
- le mode de gestion (centralis ou dcentralis) ;
- les rglements (organismes publics ou entreprises travaillant sous contrats par exemple) ;
- la saisie des informations (ralisable ou non) ;
- le cot du recueil et du traitement des informations.
2.6 Comptabilit par activit :

La comptabilit par activit est une volution remarquable des approches traditionnelles de la
comptabilit fondes sur les produits et les services. En affectant les cots aux produits et aux
services selon les activits consommes pour produire, l'entreprise peut :
viter les erreurs d'valuation de cots causes par les systmes comptables qui reposent
uniquement sur un mode de rpartition en fonction du volume ;
amliorer considrablement le travail en termes de cots, temps et qualit.
Le postulat de base de la comptabilit par activits est trs simple. Elle reconnat que les
activits crent une demande d'activits. Les mthodes traditionnelles, au contraire, supposent
que les produits et les services sont la cause des cots.
La gestion par activits consiste acqurir les connaissances et les habilets requises pour tre
en mesure d'appliquer la comptabilit par activit d'une manire efficace en l'adaptant une
varit de contextes, autant dans les entreprises industrielles que de services. La dtermination
des cots, la comptabilit des ressources, la comptabilit des activits, la gestion des cots par
activits, est au centre de ses proccupations.

2.6.1 Analyse des indicateurs d'activits

Prter attention aux inducteurs des activits non essentielles ou non performantes (par
exemple le dplacement des produits semi-finis d'un processus un autre).
Pour liminer une activit, il faut s'attaquer son inducteur.
Exemple : l'limination de l'activit dplacement des produits semi-finis d'un processus un
autre n'est possible que si on limine la distance entre les processus. L'inducteur = distance.
La comprhension et la gestion des inducteurs est importante pour toute amlioration.
2.6.2 Mesure des facteurs cls de succs

L'analyse des activits et des inducteurs est priodique. Par contre, celle de la performance
des activits est permanente. Partant, dvelopper un systme de mesure de performance ax
sur l'amlioration continue au niveau des domaines cls. Ce systme comporte trois tapes :
Dterminer la mission au niveau des processus ou des activits :
Amliorer la qualit,
Rduire le temps de cycle,
Amliorer le service aux clients,
Amliorer la rentabilit et assurer la viabilit financire,
Amliorer la scurit,
Amliorer l'implication des employs.
Communiquer les objectifs : chaque agent doit comprendre l'importance de la mission
dfinie et la relation entre chaque objectif et les activits ;
Dvelopper des mesures pour chaque objectif et les activits : ces mesures doivent indiquer
comment chaque activit contribue la mission. Elles doivent permettre d'valuer la
performance des activits et orienter les efforts d'amlioration.
2.6.3 Les principes de L'ABC :

L'ABC devrait rconcilier les tenants des cots complets et les tenants des cots partiels
puisqu'elle consiste prendre le meilleur de chaque mthode : un cot complet d'une part, et
pertinent d'autre part, ceci dans une optique stratgique de dcision moyen et long terme :
politique de prix de ventes,
choix de gamme,

fabrication ou sous-traitance.
L'ABC permet de passer d'une logique traditionnelle d'absorption ou de rpartition des cots
fixes par les produits une logique de consommation de ressources via les activits.
D'une logique d'absorption de charges indirectes une logique de consommation de
ressources via les activits
Charges indirectes
Sections dites homognes
Produits
Ressources
Activits
Produits
.

3. Le reporting
3.1 Caractristiques principales

Le reporting est un outil de suivi et d'valuation des performances. Il est issu de la


responsibility accounting qui est une notion apparue ds le dbut du XXme sicle dans
les grandes entreprises amricaines.
3.1.1 Dfinition

Le Reporting est dfini par J.GRAY et JOHNSTON comme un systme de comptabilit


managriale adapt la structure de l'organisation de faon que chaque manager ne
visualise le rsultat que des aspects dont il est responsable, c'est--dire qu'il est cens
grer .
Le reporting sert donc rendre compte du degr de ralisation des objectifs.
3.1.2 Mission du Reporting

Utilis pour faire remonter les informations des units lmentaires jusqu'au sommet de la
hirarchie, le reporting a pour mission principale, l'information de la hirarchie sur l'tat et
l'volution des units dcentralises. L reporting permet donc de rendre compte des rsultats
des activits dlgues.
3.2 Contenu et principe du reporting

3.1.3 Contenu du reporting

D'aprs E.CHIAPELLO et M. H. DELMOND, le reporting est constitu de la portion de


l'information que possde le responsable oprationnel et qui remonte au niveau de son
suprieur hirarchique et non de l'ensemble de l'information locale de pilotage . Il comprend
deux volets :
a. Un volet comptable

Qui compare les ralisations aux prvisions, de faon identifier et analyser les carts.
b. Un volet de gestion

Qui identifie les causes des carts et dfinit des actions correctes qui finalement retenues
aprs l'valuation seront transmises la hirarchie avec les autres documents .
Le reporting fait donc parti du systme d'information de la direction gnrale. Il doit contenir
toutes les informations permettant la direction gnrale d'une part, de suivre certaines
donnes essentielles, d'autre part de mesurer les performances des units.
3.1.4 Les principes du reporting

Trois (3) principes sont la base du reporting


a. Le principe d'exception

Pour faciliter la vrification de la direction gnrale, un seuil de tolrance est fix pour chaque
rubrique ; l'alarme ne se dclenche que quand ce clignotant est au rouge .
b. Le principe de contrlabilit

Ce sont surtout les rubriques qui dpendent rellement du responsable de l'unit qui seront
suivies ; ce qui vitera d'valuer le responsable sur la base d'un indicateur qu'il ne matrise
pas.
c. Le principe de correction

S'il y a un cart, le responsable du centre doit tre en mesure de proposer une action
corrective.
En guise conclusion, on pourrait dire que le reporting permet de suivre les objectifs gnraux
depuis le sige et peut servir la consolidation. Il prend gnralement la forme :
d'informations donnant des rsultats instantans suivis par les tableaux de bord de gestion
de documents de suivi budgtaire
de rapports ou comptes rendus.
Conclusion du deuxime chapitre :
Le contrle de gestion est soumis autant que discipline pose pour un bon management soit
pour les tablissements publiques ou prives, appliqu l'aide de ses outils, spcialement le

tableau de bord, un outil si simple et fascinant pour mettre en oeuvre toutes les prvisions, les
rsultats et comparaison d'cart ; c'est pour cette raison j'ai choisi de dvelopper le tableau de
bord dans le thme de mon rapport de fin d'tude.
u Introduction
Le systme d'information de gestion de l'entreprise traite un trs grand nombre de donnes
dont seules quelques-unes sont pertinentes pour les responsables aux diffrents niveaux de la
structure hirarchique. Celles qui les informent sur l'volution des activits qu'ils dirigent, qui
contribuent accrotre leur connaissance sur l'entreprise et son environnement et qui
constituent une aide la prise de dcision, doivent ainsi tre recherches et mises leur
disposition.
Les diffrentes informations utiles sont alors regroupes dans des tableaux de bord qui
constituent essentiellement des instruments du reporting. Classiquement, l'organisation de ces
tableaux de bord conduit une structure "gigogne" qui permet la fois de fournir des
indicateurs sur les variables d'action et sur les informations qui sont destines au niveau
hirarchique suprieur.
Section 1 : Prsentation du tableau de bord
1. La dfinition et les principes de conception d'un tableau de bord

Selon D. BOIX & B. FEMINIER, le Tableau de Bord est un outil destin au responsable
pour lui permettre, grce des indicateurs prsents de manire synthtique, de contrler le
fonctionnement de son systme en analysant les carts significatifs afin de prvoir et de
dcider pour agir .
Outil privilgi de contrle et de suivi, le tableau de bord permet une visualisation des
processus, du fonctionnement et des actions d'un service. Il doit tre construit en prenant en
compte les objectifs poursuivis et les exigences des utilisateurs. Les finalits sont souvent
diffrentes mais complmentaires. Elles visent optimiser les modes de production travers
un meilleur suivi des processus et des procdures, disposer d'informations fiables pour
clairer la prise de dcision.
Le systme de contrle dans la dfinition d'un tableau de bord, voque la plupart du temps,
selon SELMER, une critique ou une inspection, accompagn souvent de suspicion, plutt
qu'une aide la prise de dcision. Il doit tre rapport au sens anglo-saxon o le contrle se
traduit par la matrise des activits. Il doit donner ses responsables les lments ncessaires
la russite de l'entreprise dans sa gestion quotidienne. C'est un contrle en permanence de
l'activit pour atteindre les objectifs fixs par les responsables. Il portera sur un suivi des
rsultats attendus, travers des indicateurs de performance et un suivi de plans d'actions
permettant de les atteindre avec des indicateurs de pilotage.
Cet outil a pendant longtemps servi dans les entreprises aux valuations financires. Le souci
des dirigeants tait d'aboutir de bons rsultats financiers qui permettent de juger l'entreprise.

C'est un systme traditionnel de mesure de performance, essentiellement fond. Des critiques


soulevs sur le reporting financier sont fonds. Ils dmontrent que la focalisation sur des
informations financires conduit des risques levs pour optimiser des rsultats financiers
court terme au dtriment de la comptitivit moyen et long terme de l'entreprise. Ce constat
a conduit la conception du balanced scorcared encore appel tableau de bord prospectif
par NORTON et KAPLAN en 1992. Leurs proccupations taient de rquilibrer la vision des
dirigeants en leur fournissant non seulement des indicateurs financiers, mais aussi des
indicateurs sur la matrise de leurs processus, la satisfaction de leurs clients, etc.

2. Les objectifs du tableau de bord


a. Un outil de mesure :

Le tableau de bord mesure les valeurs relles d'un certain nombre de paramtres qu'il compare
des rfrences pralablement retenues.
b. Un outil de diagnostic :

Le tableau de bord est un systme d'alerte.


c. Un outil facilitant la prise de dcision :

Il faut que le destinataire ou l'utilisateur du tableau de bord soit capable :


Analyser les carts,
Connatre les moyens de les corriger,
Disposer des moyens d'action et qu'il soit dispos agir.

3. Typologie des tableaux de bord


L'on distingue trois catgories de Tableaux de Bord :
le Tableau de Bord budgtaire
le Tableau de Bord financier et comptable
le Tableau de Bord de gestion
3.3 Tableau de Bord budgtaire :

Le Tableau de Bord budgtaire est un outil de contrle budgtaire qui permet de rapprocher
fond sur des donnes financires et comptables. Il privilgie l'analyse des rsultats plutt que
le suivi des responsabilits oprationnelles.
3.4 Tableau de Bord financier et comptable :

Le Tableau de Bord financier et comptable est un outil de constatation qui est essentiellement
fond sur des donnes financires et comptables. Il privilgie l'analyse des rsultats plutt que
le suivi des responsabilits oprationnelles.
3.5 Tableau de Bord de gestion :

Le Tableau de Bord de gestion est quant lui un instrument d'action Court Terme
troitement li la dfinition des objectifs cl et des responsabilits de chacune des structures
de l'entreprise. Disponible rapidement, il admet en contrepartie une plus grande
approximation. Synthtique et lger, il ne retient pour les points cls de dcision que les
indicateurs les plus pertinents.

4. Le rle et les caractristiques d'un bon tableau de bord


Le tableau de bord est un instrument de contrle et de comparaison mais le systme
d'information qu'il constitue est aussi en fait un outil de dialogue, de communication et d'aide
la dcision. Il permet le contrle permanent des ralisations par rapport aux objectifs fixs
dans le cadre de la dmarche budgtaire, attire l'attention sur les points cls de la gestion et
sur leur drive ventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prvues. Il permet de
diagnostiquer les points faibles et de faire apparatre les anomalies qui peuvent influencer les
rsultats de l'entreprise. Il doit enfin servir d'outil de dialogue entre les diffrents niveaux
hirarchiques.
Selon les auteurs, un bon tableau de bord obit la rgle des 3U :
Il est avant tout UTILE, permet au responsable d'valuer une situation dans la perspective
de dcider des actions entreprendre ;
Il est ensuite UTILISABLE, le responsable doit pouvoir facilement en extraire une
information exploitable, travers un support synthtique ;
Il est enfin UTILISE : travers la dimension d'animation, le tableau de bord peut devenir
un vritable outil au service du management d'une structure.

5. Les fonctions d'un tableau de bord


Dans la dfinition des fonctions, P. VOYER indique que le tableau de bord permet, de faon
rgulire et mme constante, de mesurer, de cerner, de suivre les clientles. Il constitue un
avertisseur, un outil de prise de dcision face aux problmes d'carts, de variations ou de
tendances entre le prvu, le voulu, le ralis et le vcu. Il peut indiquer au gestionnaire la
ncessit d'entreprendre une analyse plus approfondie dans le systme d'information de
gestion. Les gestionnaires peuvent tre informs sur l'essentiel des paliers infrieurs et
peuvent aussi transmettre leur tour des indicateurs pertinents aux paliers suprieurs. Un
systme rigoureux d'indicateurs permet d'amliorer sensiblement la mesure de la performance
et rend crdible les valuations qui en sont tires. Le tableau de bord favorise la
communication, l'change d'informations entre les gestionnaires, stimule la discussion en
permettant de cerner le dialogue sur la performance. Il motive l'ensemble du personnel par

l'utilisation d'informations plus objectives pour l'valuation du rendement. Il contribue la


formulation des objectifs de l'organisation.

Section 2 : Conception et composition du tableau de bord


1. Les composantes du tableau de bord

Le tableau de bord comprend beaucoup d'informations essentielles la bonne marche de


l'organisation. Une organisation est constitue de plusieurs services qui traitent la partie
financire, logistique et humaine. Une cohrence des informations doit tre tablie afin de
rpondre aux besoins de chaque responsable. Les informations sont agrges et
reprsentatives pour tre ressorties dans le tableau de bord. Elles servent d'outil de mesure de
performances et sont encore appeles indicateurs de performance.
Chaque auteur dans sa dmarche d'laboration de tableau de bord dfinit les indicateurs
pouvant tre utiliss selon les besoins de l'organisation. Ce qui signifie qu'il n'existe pas une
liste exhaustive d'indicateurs.
Pour VOYER, un indicateur comme est un ensemble d'lments d'information significative,
un indice reprsentatif, une statistique cible et contextualise selon une proccupation de
mesure, rsultant de la collecte de donnes sur un tat, sur la manifestation observable d'un
phnomne ou sur un lment li au fonctionnement d'une organisation .
Qui parle d'information significative fait cas d'une information qui peut permettre de donner
un sens la gestion matrielle, financire et humaine d'une organisation. Elle peut tre
obtenue partir des estimations effectues sur une population donne (chiffres, matriel
logistique, acteurs, clients, fournisseurs, etc.). Les oprations obtenues partir de ces
informations ressortent dans un tableau de bord sous forme d'indicateurs. Il existe plusieurs
types d'indicateurs et le choix doit porter sur ceux pertinents.
1.1 Les indicateurs :

L'identification d'un indicateur permet, lors de la conception d'un tableau de bord, de


dterminer l'objet mesurer et de prciser la collecte d'indices reprsentatifs effectuer. De
multiples nomenclatures peuvent tre utilises pour distinguer ou regrouper ces indicateurs.
1.2 Les caractristiques d'un bon indicateur :

Nous cherchons respecter plusieurs critres, selon Pierre VOYER que nous regroupons en
quatre volets, pour nous assurer de la valeur optimale et de sa maturit :
Sa pertinence,
La qualit et la prcision de sa mesure,
Sa faisabilit,

Sa convivialit d'interprtation et d'utilisation.


1.2.1 La Pertinence de l'indicateur
L'indicateur doit correspondre une proccupation, un objectif ou une attente. Il doit avoir
une signification dans le contexte d'tude ou de gestion.
1.2.2 La qualit et la prcision de sa mesure
L'indicateur doit tre bien formul, prcisment dfini, ses paramtres bien tablis et le tout
bien document.
1.2.3 La faisabilit
C'est la possibilit de mesurer ou la disponibilit des donnes. S'assurer que quelqu'un assume
la responsabilit d'alimenter, de produire et de fournir les indicateurs.
1.2.4 La convivialit d'interprtation et d'utilisation
C'est la possibilit oprationnelle, visuelle et cognitive d'utiliser correctement et
confortablement l'indicateur.
2. La maintenance d'un tableau de bord

A certains moments, le tableau de bord ne rpond plus aux attentes des responsables,
entranant un non utilisation de certains de ses indicateurs. Dans ces conditions, son
actualisation selon ces auteurs ncessite une attitude de veille et trois lments savoir les
objectifs, les indicateurs et les procdures doivent constamment tre rviss en vue de leur
adaptation l'environnement. La personne habilite dclencher les phases d'actualisation est
le responsable du contrle de gestion et il est parfois utile d'avoir une structure permanente
pour veiller sur la maintenance du tableau de bord.
3. L'utilisation de tableau de bord

Les tableaux de bord tant destins aux utilisateurs, il leur revient de les alimenter. Toute
personne est utilisatrice si elle se sert de cet indicateur comme un instrument d'clairage, de
pilotage, d'orientation.
Un tableau de bord n'est pas fait uniquement par et pour les dirigeants. Il doit permettre de
communiquer sur la stratgie de la structure et de montrer comment chaque niveau, chaque
unit, structure ou service peut mener bien cette stratgie. Ce qui signifie que la vision de
l'entreprise doit tre porteuse des valeurs de la structure et non impose.
4. Les dmarches d'laboration de tableau de bord

En fonction des informations dont dispose la structure, est dfini le tableau de bord tout en
respectant les besoins essentiels de chaque responsable.
Sa conception consiste concilier des exigences contradictoires :

retenir peu d'indicateurs mais tous ceux qui sont essentiels ;


personnaliser le document pour son destinataire tout en respectant une prsentation
homogne au sein de la socit ;
agrger les informations en passant d'un niveau un autre et ainsi faciliter le dialogue entre
les responsables de ces diffrents niveaux en ciblant la communication sur les indicateurs
contractuels.
Conclusion du troisime chapitre :
Ceci explique qu'il n'existe pas de maquette qui s'adapte toutes les entreprises. Il est ensuite
dfini un mode de prsentation pour engager le caractre oprationnel.
La frquence de sa dfinition dpend du phnomne observer et de la dure du cycle de
dcision et d'action de l'unit. S'organiser pour produire et utiliser la meilleure information
possible constitue pour tous les gestionnaires une exigence incontournable. Quant la
pertinence de l'outil, il revient finalement de remettre en question l'importance mme de la
bonne information. Dans le processus, il appartient aux diffrents acteurs de veiller une
meilleure slection des paramtres cls. Connatre l'organigramme et son contenu est prcieux
de mme que la structure hirarchique. Il faut effectuer une tude de l'information existante
afin d'effectuer le choix des indicateurs. Connaissant la nature des informations qui seront
contenues dans le tableau de bord, il reste dterminer leur mode de prsentation pour donner
l'outil un caractre aussi oprationnel que possible.
u Introduction
Les tableaux de bord sont une invention managriale franaise, mis en place dans de
nombreuses entreprises. C'est un outil de pilotage qui facilite la prise de dcision et
l'orientation de la stratgie. Ce tableau de bord tait totalement satisfaisant pour la mise en
place d'une stratgie pertinente, mais cela revenait en premier lieu au contexte conomique,
car celui-ci tait gouvern par une concurrence relativement faible. Ainsi, la stratgie
comprenait-elle comme axes primaires les gains de productivit et la rduction des cots de
revient.
Mais avec l'volution du contexte conomique dans lequel la concurrence est de plus en plus
rude, les lments financiers ne sont plus suffisants pour mettre en place une stratgie qui
prend en compte la ncessit de ractivit temps.
Section 1 : utilisation du tableau de bord a l'OCP
Il s'agit d'un document qui fait apparatre non seulement les rsultats financiers dgags
pendant un mois, mais aussi bien le cumul des rsultats obtenus pendant les mois qui
prcdent et qui font partie du mme exercice .le tableau de bord permet de constituer un
comparaison entre le rsultat de l'exercice antrieur ainsi les prvisions initiales et celles de

clture par aux rsultats obtenus lors du mois en question .afin que les comparaisons soient
logiques on procde des calculs ayant pour but de mesurer quel niveau on a pu atteindre
les objectifs fixs au pralable . Les lments sur lesquels on met le point pour la prparation
d'un tableau de bord sont relatifs essentiellement au :
Ventes du groupe OCP : on parle ici des ventes quelles soient locales ou exportations, et
portent sur le phosphate ou les produits drivs du phosphate.
Compte de produits et de charges : cette partie est consacre aux CPC de l'ensemble des
firmes qui constituent le groupe OCP (OCP ; PMG ; PMK ; PB ; MP ; PCS ; PCJ) y
comprises les filiales telles que EMAPHOS ; IMACID .Ainsi
Que cette partie du tableau de bord fait apparatre les hypothses constitues, la situation
financire du mois et enfin la situation annuelle.
Budget de fonctionnement - ple mine
Budget de fonctionnement- ple chimie
1. Caractristiques et rles du tableau de bord

Le tableau de bord a deux missions essentielles, une mission d'information et de


communication et une mission de gestion.
Le tableau de bord est donc dans un premier cas un instrument de communication et de
dcision qui rassemble un ensemble d'informations significatives caractre financier,
commercial, technique et social.
Il est labor pour piloter l'imprvisible et l'irrgulier. Ainsi le tableau de bord remplit trois
fonctions :
C'est un instrument de contrle et de comparaison car il permet de contrler en permanence
les ralisations par rapports aux objectifs.
Fixs dans la dmarche budgtaire et d'attirer l'attention sur les points cls de la gestion.
C'est un outil de dialogue et de comparaison car il permet un dialogue entre les diffrents
niveaux hirarchiques et amne les subordonns commenter le rsultat de son action, les
faiblesses et les points forts.
Le tableau de bord aide la dcision dans la mesure o il donne des informations sur les
points cls de la gestion et sur les drapages possibles et qu'il est surtout l'initiative et
l'action.
2. Conception et composition du tableau de bord

La dfinition mme du tableau de bord impose ses principes de conception. Il doit avoir :

2.1 Une cohrence avec l'organigramme :


Le dcoupage du tableau de bord doit respecter les dcoupages des responsabilits et lignes
hirarchiques. La cartographie des tableaux doit se calquer sur la structure d'autorit. Elle
prend la forme pyramidale o chaque responsable fait partie des deux quipes. Il reoit une
dlgation du niveau suprieur et il dlgue au niveau infrieur. De ce fait, trois types de
communication coexistent : une communication descendante, une communication ascendante
et une communication transversale.
Le rseau des tableaux de bord devient ainsi une mcanique gigogne prsentant plusieurs
caractristiques savoir :
Chaque responsable est muni d'un tableau de bord
Chaque tableau de bord a une ligne de totalisation des rsultats qui doit figurer dans le
tableau de bord de niveau hirarchique suprieur.
Chaque tableau de bord d'un mme niveau hirarchique doit avoir la mme structure pour
permettre l'agrgation des donnes.
L'empilage des informations de tableaux de bord doit respecter la ligne hirarchique.
2.2 Un contenu synoptique et agrg :
Cela consiste choisir parmi toutes les informations possibles celles qui sont importantes
pour la gestion du responsable concern en dterminant des indicateurs pertinents par rapport
au champ d'action et la nature de la dlgation des destinataires du tableau de bord.
Pour chaque centre de responsabilit, il faut donc suivre la dmarche suivante
2.3 La rapidit d'laboration et de transmission :
La rapidit des informations l'emporte sur la prcision. Il vaut mieux avoir des donnes relles
estimes que des donnes relles prcises mais tardives. Le nombre et la nature des
informations varient selon les besoins des responsables. Mais, les rgles d'or de l'ensemble
sont : clectisme, synthse, facilit d'emploi.
3. Les indicateurs de performance

Un indicateur est une combinaison d'informations pertinentes dont le suivi rgulier permet de
se situer par rapport la ralisation d'un objectif. Si cette condition n'est pas remplie on
parlera de mesure ou de statistique.
Les fonctions des indicateurs sont multiples :
Suivre une action, une activit ou un processus.

Evaluer une action.


Diagnostiquer une situation ou un problme.
Surveiller l'environnement et le changement.
3.1 Un bon indicateur doit permettre de :
Fixer des cibles traduisant les objectifs dfinis en commun par la hirarchie et par les
gestionnaires ;
Mesurer les ralisations par rapport ces cibles ;
Comprendre et analyser ces ralisations ;
Orienter les dcisions des gestionnaires dans le but d'amliorer la performance ;
Nourrir le dialogue de gestion entre les diffrents niveaux hirarchiques.
Les indicateurs s'inscrivent dans une logique de gestion par la performance. Cette dmarche
vise orienter l'action de l'administration vers la performance. Elle incite aussi mettre en
oeuvre les moyens pour comparer les performances dans une optique d'analyse comparative
(benchmarking)
4. Les diffrents types d'indicateurs

Il n'existe pas de tableau de bord type mais tous s'appuient sur diffrents indicateurs :
4.1 Les indicateurs de moyens :

Mesurent la consommation des facteurs ncessaires l'obtention de la production. En fait,


deux notions peuvent tre souleves :
Productivit : qui traduit l'efficacit du centre par une comparaison du niveau d'activit et
des moyens consomms.
Taux d'utilisation de la capacit : qui permet de mesurer si l'entreprise est en
sous/suractivit ou non par une comparaison des moyens utiliss et ceux disponibles (moyens
utiliss/moyens disponibles).
Le niveau d'activit d'une entreprise dpend de sa productivit et sa capacit de production et
il serait donc intressant d'intgrer ces indicateurs dans le tableau de bord production.
4.1.1 Les indicateurs de rsultat :
Ce sont les indicateurs les plus importants puisqu'ils permettent d'valuer le niveau de
ralisation des missions sur les plans quantitatif (en volume) et qualitatif (en valeur).

4.1.2 Les indicateurs d'environnement :


Fournissent des informations externes qui ont une influence sur l'activit du centre concern
et sur les dcisions des responsables.
5. Les instruments utiliss pour l'analyse des tableaux de bord
Les instruments les plus frquents sont les carts, les ratios, les graphiques et les clignotants.
5.1 Les carts :

Le contrle budgtaire permet le calcul d'un certain nombre d'carts entre les objectifs et les
ralisations et de reprer ceux qui prsentent un intrt particulier pour le destinataire du
tableau de bord.
5.2 Les ratios

Un ratio est un rapport significatif entre deux grandeurs. Un ratio vrifie les principes
suivants :
Un ratio seul n'a pas de signification ; c'est son volution dans le temps et dans l'espace qui
est significative.
Il faut dfinir le rapport de telle sorte qu'une augmentation du ratio soit signe d'une
amlioration de la situation.
La nature du ratio dpend du destinataire et de son niveau hirarchique.
5.3 Les graphiques

Ils donnent la visualisation des volutions et la mise en vidence des changements des
rythmes et des tendances. Les graphiques peuvent tre de plusieurs formes.
5.4 Les clignotants

Ce sont des limites dfinies par l'entreprise et considrs comme variables d'action. Lorsque
ces limites sont dpasses, le responsable doit entreprendre des actions correctives.
La difficult d'utilisation de ces indicateurs rside dans leur dfinition parce qu'il s'agit de
choisir l'information pertinente parmi la masse des informations disponibles.
En effet, la pertinence des instruments utiliss est tributaire de l'utilit du tableau de bord et
donc de son intrt pour l'entreprise. Toutefois, le tableau de bord reste dlicat dans sa
conception, ce qui contribue dresser ses limites.
6. Illustration du contenu d'un tableau de bord : exemples d'indicateurs

La liste des indicateurs prsente ci-dessous correspond aux diverses fonctions de l'entreprise.
6.1 Les indicateurs du tableau de bord commercial :
La quantit vendue (facture ou livre) et chiffre d'affaires (facturation ou livraison)
Taux moyen de remise (chiffre d'affaires factur/chiffre d'affaires prix catalogue)
Carnet des commandes en quantits et en valeurs ;
Marge brute (sur montants facturs) ;
Analyse des charges de distribution (commission, frais de dplacement, publicit...) ;
Dlai moyen de livraison ;
Retour clients.
6.2 Les indicateurs du tableau de bord de production :
Production de la priode ( ventiler par famille d'articles si ncessaire) ;
Stock en jour de production ;
Ventilation de cots et dgagement des carts sur standards ;
Productivit du personnel et des machines ;
Taux d'activit du personnel et des machines ;
Taux de pannes ;
Rebus et dchets.
6.3 Les indicateurs de services administratifs :
Nombre de factures ;
Nombre d'appels tlphoniques ;
Absentisme ;
Suivi des principaux postes de charges
6.4 Les indicateurs financiers parmi les plus importants :

Dlai moyen clients (en jour) sur les ventes de la priode ;


Dlai moyen fournisseurs (en jour) ;
Stocks en jour d'achat et en jour de vente ;
Trsorerie disponible ;
Dcouverts ;
Effets escompts non chus ;
Ratios financiers essentiels (autonomie, solvabilit, rentabilit).
7. Limites du tableau de bord de gestion
Le tableau de bord est un instrument adapt aux exigences de l'entreprise mais galement un
niveau plus large : l'conomie nationale. Le tableau de bord est un outil qui tire son
importance de son ct synthtique.
Nanmoins, il est difficile dans sa conception puisqu'il faut reprer les points nvralgiques et
mettre en place un systme de collecte de l'information.
Il est aussi limit dans ses effets surtout lorsque les dcisions de politique gnrale lui
chappent. Cependant, il reste dans son utilisation optimale un facteur clef de succs de
l'efficacit du contrle de gestion.
Section 2 : l'informatisation du tableau de bord
Les systmes d'information ont connu, au cours des quinze dernires annes, une longue suite
d'innovations concernant tant les infrastructures que les outils. Ainsi, la banalisation des bases
de donnes, les outils graphiques de dveloppement et l'avnement des technologies WEB ont
boulevers le paysage informatique actuel.
Depuis 2001, le groupe OCP a lanc un projet ambitieux, baptis NETPHOS, visant la refonte
de son systme d'information dans son ensemble.
Ainsi, les premiers modules du nouveau systme d'information ont t mis en production en
2003 et sont relatifs au domaine Finances et Comptabilit . Ces modules, qui appartiennent
la famille du progiciel Oracle Applications, sont les suivants :
Oracle GL pour la comptabilit gnrale et analytique ;
Oracle AP pour la comptabilit des fournisseurs ;
Oracle AR pour la comptabilit des clients ;

Oracle FA pour la gestion des immobilisations.


En 2006, quatre autres modules de la mme famille Oracle Applications, couvrant le domaine
Gestion de la Maintenance Assiste par Ordinateur (GMAO), ont t mis en production. Ces
modules sont :
Oracle PO pour la gestion des achats ;
Oracle INV pour la gestion de stocks ;
Oracle EAM pour la gestion de la maintenance ;
Oracle PA pour la gestion des projets.
En 2008, l'OCP a lanc SIRH. Un module de gestion commerciale et un autre de Gestion de
Production Assiste par Ordinateur (GPAO) seront implments dans le futur.
Pour les besoins de la comptabilit analytique, les contrleurs de gestion sige se basent
surtout sur Oracle GL. Ce dernier permet : la centralisation des critures comptables sur une
source de donnes unique et partage par l'ensemble des entits concernes du Groupe OCP.
Le contrle de ces critures comptables et l'accs plusieurs fonctionnalits en termes de
reporting et d'analyse.
1. L'informatisation du tableau de bord

La tache principale qui m'a t confie lors de ce stage a consist en la ralisation d'un fichier
sous Excel qui permet une certain Automatisation de l'laboration de deux tats qui font partie
du reporting mensuel de la direction contrle de gestion savoir : (OPEX et le P&L) ...
Cette automatisation t obtenue en utilisant juste les fonctionnalits Excel et sans au un
recours la programmation.
1.1 Fonctionnalits utilits :
Deux fonctionnalits essentielles ont t utilises pour l'exploitation des donnes.
Microsoft Query qui est l'outil de cration de requtes permettant de rcupre des
donns de cours externes et de les transfrer des autres programmes MS Office et notamment
EXCEL
LES fonctionnalits OLAP (on-line analytical processing) sous EXCEL qui permettent la
cration de bases de donnes organises de faon rduire rendement les donnes envoyer
vers EXCEL lors de la cration d'un rapport de tableau ou de pratique crois dynamique.
1.2 Procdure :
Le processus d'laboration de l'OPEX et du P&L peut-tre schmatis comme suit :

ERP
ORACLE
GL : GENERAL LEDGER
:
OPEX
P&L
Tableaux crois dynamique
CUBE
OLAP
BALANCE
Chaque mois aprs la clture comptable de la priode, une balance est extraite sous forme de
fichier plat puis est convertie en base de donnes sous ACCESSE ou EXCEL. Cette base de
donns servira, ensuite, alimenter les tableaux croiss dynamique sous EXCEL par le biais
de la cration d'un CUBE OLAP.
La procdure de cration du cube peut-tre illustre par les captures d'cran suivantes :
Etape 1 : la mise en place de La balance1(*)
Etape 2 : La faon la plus simple de dmarrer Microsoft QUERY est partir d'Excel.
Slectionnez dans le menu donnes rapport de tableau crois dynamique et Graphique crois
dynamique ... une boite de dialogue s'ouvert2(*)
Etape 3 : Choisissez3(*) source de donnes externes et appuyer sur suivant.
Etape 4 : Appuyez sur obtenir les donnes... Cela dmarre Microsoft Query (en arrireplan) et ouvre le choisir une source de donnes de dialogue4(*).
Etape 5 : Connexion au bas de donnes : Les tapes pour vous connecter votre base de
donnes varient un peu selon le type de votre base de donnes. Dans cet exemple, nous
connecter un fichier de base de donnes Excel. Slectionnez Excel Drivers et appuyez
sur OK. Un navigateur de fichiers de dialogue s'ouvre5(*).
Etape 6 : une boite de dialogue s'ouvre puis appuyez sur Ok 6(*)
Etape 7 : une boite de dialogue s'ouvre puis appuyez sur Ok 7(*)

Etape 8 : une boite de dialogue s'ouvre puis appuyez sur Ok 8(*)


Etape 9 : une boite de dialogue s'ouvre puis appuyez sur Ok 9(*)
Etape 10: De nombreux tableaux de l'information, nous slectionner Unitiled, puis appuyer
sur suivant ouvre les tables choisies dans Microsoft Query10(*).
Etape 11 : une boite de dialogue s'ouvre puis appuyez sur Suivant 11(*)
Etape 12 : une boite de dialogue s'ouvre puis appuyez sur Suivant 12(*)
Etape 13 : Crer le cube OLAP : Croch sur le troisime choix crer un cube OLAP
partir de cette requte puis appuyez sur terminer13(*).
Etape 14 : une boite de dialogue s'ouvre puis appuyez sur Ok 14(*)
Etape 15 Slectionner les champs que vous voulez mettre a la disposition des domaines tels
que rsums dans le cube OLAP. Slectionnez les champs, la mthode de synthse et de
donn un nom de domaine. Appuyez sur suivant lorsqu'au vous avez termin15(*).
Etape 16 : L'tape suivante consiste crer les dimensions du cube fichier. Une dimension
est un ou nu groupe de champs qui peuvent tre slectionns a un axe dans un tableau. Faites
glisser et dposez les champs disponibles pour crer de nouvelles dimensions ou des groupes
de la mme dimension16(*).
Etape 17 : Dans cet exemple, nous avons cre trois dimensions (priode, date d'dition,
classe, LPR1) chaque dimension contient deux ou plusieurs niveaux de dtail. Vous pouvez
galement renommer les champs et les dimensions, de leurs donner des noms plus appropris.
Appuyez sur suivant 17(*).
Etape 18 : Cette tape consiste a sauver le fichier de cube. Pour pouvoir utiliser le cube
OLAP avec notre outil d'Excel, vous devez enregistrer le fichier avec toutes les donnes qu'il
contient, et enregistrez le fichier. Puis appuyez sur terminer pour enregistrer le fichier18(*).
Etape 19 : dans la boite de dialogue qui va s'ouvrir on doit cliquer sur Enregistrer pour
enregistrer le fichier19(*).
Etape 20 : Aprs avoir dmnag dans les tableaux de MS Query pour une meilleure vue
d'ensemble, nous pouvons facilement voir les tableaux, les champs et les relations entre eux.
C'est une bonne faon de vrifier la logique et la cohrence de votre recherche et de donnes.
Dans certains cas, vous avez mai lier les relations que les tats membres de requtes ne
peuvent pas identifier automatiquement20(*).
Etape 21 : Cliquez sur terminer pour cre le rapport de tableau crois dynamique21(*).

Etape 22 : Une liste de champs de tableau crois dynamique s'ouvre puis dplacez les
lments vers le rapport de tableau crois dynamique22(*).
Etape 23 : puis le rsultat du mois concern s'affiche sur le tableau crois dynamique23(*).
Etape 24 : il s'affiche galement sur le P&L et l'OPEX24(*).
Etape 25 : le rsultat s'affiche mais du mois suivant25(*).
Etape 26 : Cette opration tablit une connexion avec une source de donnes externe.
Les sources externes servent importer des donnes dans Excel, mais des connexions
celles-ci peuvent galement tre employes par des requtes visant consulter des
informations confidentielles et les rendre accessibles d'autre utilisateur, ou effectuer
d'autres actions Malveillantes. Si la source du ficher est faible clique sur OK 26(*)
Etape 27 : une fois la conception de l'application est terminer on l'associer avec la balance
dans un seul dossier nouveau cre une fois, on utilise l'application avec la balance du mois
concern elle s'approvisionne des informations pour calculer automatiquement pour faire
ressortir a la fin le P&L et L'OPEX27(*).
Conclusion
L
a vocation principale de toute entreprise, est non seulement de devenir leader de son march,
mais surtout de conserver sa position parmi ses semblables, et le Groupe OCP fait partie de
ces entreprises.
La preuve, malgr les recettes record qu'il ralise au fil des annes de son volution, il ne se
laisse jamais de chercher toujours des moyens encore et encore plus performants, afin de
garantir son existence et sa supriorit une immunit absolue.
L'investissement est un processus de longue haleine, il est en soi un pari sur l'avenir. Les
contraintes inhrentes toute dcision d'investissement sont aggraves pour une entreprise
telle que l'O.C.P. par l'ampleur des projets et la multiplicit des intervenants dans le processus.
Ces dcisions relvent d'une longue rflexion base sur une tude approfondie qui porte aussi
bien sur l'opportunit que sur la rentabilit de l'investissement. Ainsi, que au cours de mon
stage, j'ai pu acqurir une exprience trs riche en matire de mthodologie de travail, de
travail en groupe et de rapports sociaux.
En effet, la rpartition des tches et le travail au sein d'une quipe exprimente m'ont permis
d'apprendre davantage sur le monde du travail.

Cela nous a aussi permis de tisser des liens d'amiti avec beaucoup de personnes avec qui
nous avons partag de longues journes de travail.
Je tien fliciter tous les membres de la famille OCP pour leur professionnalisme, leur
srieux et l'amour avec lequel ils exercent leur travail afin que notre pays aille toujours en
avant.
Bibliographie
Les ouvrages :
DECF Contrle de gestion, Claude ALAZARD et Sabine SEPARI, 5me dition, 705 pages
Marie-Hlne Delmond, Carla Mendoza, Tableaux de bord pour managers, Revue
Fiduciaire, 1999;
Carla Mendoza, Mettre en place des tableaux de bord de gestion, la Revue Fiduciaire
comptable, n 242, juillet-aot 1998 ;
Gervais M., Contrle de gestion, Economica, Paris, 2005.
Webliographie
www.ocpgroup.ma
www.intranet/finance.ma
www.excelbloge.net
www.sirom.fr/sycube.pdf
www.managementinformatique.com
http://wang-se/en/createOLAPcube.html/
www.excel-online.net/tablecrois.html/
http://perso.wanadoo.fr/jeanmarc.stoeffler/excel/formation
http://www.doc-etudiant.fr/Gestion/Controle-de-gestion/Cours-Cours-complet-de-controlede-gestion-9331.html
http://www.toocharger.com/download/cours/dhGVgo.619.pdf
http://www.toocharger.com/download/cours/dhGVgo.619.pdf

http ://www.doc-etudiant.fr/Controle-de-gestion-qr/Cest-quoi-un-tableau-de-bord-degestion--4865.html
(Annexe 1)

(Annexe 2)

(Annexe 3)

(Annexe 4)

(Annexe 5)

(Annexe 6)

(Annexe 7)

(Annexe 8)

(Annexe 9)

(Annexe 10)

(Annexe 11)

(Annexe 12)

(Annexe 13)

(Annexe 14)

(Annexe 15)

(Annexe 16)

(Annexe 17)

(Annexe 18)

(Annexe 19)

(Annexe 20)

(Annexe 21)

(Annexe 22)

(Annexe 23)

(Annexe 24)

(Annexe 25)

(Annexe 26)

(Annexe 27)