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MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET SYNTHESE BTS1 ET 2

BTS1

Entreprendre et grer

Le champ de lentrepreneuriat recouvre plusieurs logiques de cration ou de dveloppement dactivits (J.


Schumpeter). La cration dune nouvelle entreprise est la forme la plus pure de lentrepreneuriat mais la reprise
dune entreprise existante sinscrit galement dans cette dmarche.
La logique entrepreneuriale rpond une srie de questions concrtes que tout entrepreneur est conduit se poser
lorsquil labore son projet :
comment rpondre aux opportunits offertes par lenvironnement ? Quels choix commerciaux exercer ?
Comment valuer et collecter les capitaux ncessaires ? Quelle structure juridique envisager ? Quelles options
organisationnelles mettre en oeuvre ?
Alors que la logique entrepreneuriale sappuie sur la recherche dopportunits et la prise de risques, la logique
managriale vise optimiser lallocation des ressources dans une optique de continuit dexploitation.

Finaliser, mobiliser et valuer

La finalit de lentreprise est influence par les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants et des
associs, les statuts et lhistoire de lentreprise, les attentes du personnel, les contraintes imposes par
lenvironnement (P. Drucker). La finalit de lentreprise se dfinit aussi en termes de services rendus la
clientle.
Les entreprises reconnaissent leur responsabilit socitale en mettant en oeuvre diffrentes actions ou dispositifs
Quelle que soit la forme de lentreprise (prive ou publique, mutuelle ou cooprative), le management consiste
:- fixer des objectifs et choisir les voies pour les atteindre ;
- coordonner les initiatives individuelles et orienter laction collective vers la ralisation des objectifs fixs en
mobilisant les membres de lorganisation autour dobjectifs communs ;
- sassurer de la pertinence des moyens employs et valuer les rsultats obtenus.
Le management se dcline selon lhorizon temporel. court terme, la dimension oprationnelle savre
prgnante. Les managers effectuent des choix organisationnels contraints par le cot des ressources. plus long
terme, certains peuvent imposer leur vision du devenir de lentreprise. La performance sarticule en deux volets :
lefficacit et lefficience. La notion defficience illustre la relation entre ressources utilises et rsultats obtenus
tandis que la notion defficacit permet dvaluer le degr de ralisation des objectifs.
Lvaluation de la performance permet de comparer les rsultats obtenus avec les objectifs initiaux et de mettre
en vidence des carts significatifs. Elle est ainsi lorigine du dclenchement dactions correctrices qui permet
dassurer court terme la rgulation du fonctionnementde lentreprise.
Les tableaux de bord, quils soient stratgiques ou oprationnels, constituent un support dinformation privilgi
destination des dcideurs (A. Sloan, D. Norton et R. Kaplan).

Diriger et dcider

Le processus dcisionnel peut se dcomposer en plusieurs tapes allant de lidentification du problme au choix
dune solution satisfaisante et lvaluation de son efficacit. Des facteurs de contingence comme les styles de
direction (R. Likert) influencent la prise de dcision et dterminent sensiblement le choix des solutions adoptes.
Lanalyse du processus dcisionnel ne doit pas tre rduite la prsentation dune succession dtapes, mais doit
permettre, par le recours systmatique lexemple, de reprer les logiques entrepreneuriale et managriale et
danalyser leur articulation.
Ltude de la diversit des dcisions mettra en vidence que les dcisions prsentent des contenus, induisent des
effets sur lactivit et lentreprise et sappuient sur des processus qui diffrent selon leur degr de rptitivit,
selon leur horizon temporel, selon le domaine de gestion o elles sexercent et selon le niveau hirarchique o
elles sont prises. Si le dcideur recherche la solution optimale, il est le plus souvent contraint dadopter une
solution simplement satisfaisante compte tenu des informations dont il dispose et de sa capacit comprendre la
situation laquelle il se trouve confront (H. Simon). La nature des relations qui se nouent entre les acteurs au
sein de lorganisation et avec les partenaires extrieurs influence de faon dterminante le mode de gouvernance
dans lentreprise.
Le dirigeant doit en permanence arbitrer entre les attentes des diffrentes parties prenantes qui peuvent constituer
autant de contre-pouvoirs (R.M. Cyert et J.G. March, M. Crozier).

Dfinir une dmarche stratgique

La notion de stratgie revt diffrentes facettes comme le montre la distinction effectue entre les notions de
stratgie dlibre et de stratgie mergente (H. Mintzberg). La dmarche stratgique sappuie gnralement sur
celle mise en vidence par lcole de Harvard (modle LCAG : Learned, Christensen, Andrews, Guth). Ltude
de cette dmarche stratgique, partir dexemples concrets, doit insister sur la dfinition des notions dobjectifs
et de dcisions stratgiques en montrant que ces objectifs sont spcifiques chaque entreprise et fonction des
attentes et intentions des diffrentes parties prenantes. Cette dmarche comprend non seulement lanalyse FFOM
(Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces) mais aussi des tapes en aval de la dcision stratgique (mise en
oeuvre de la stratgie et contrle de cette stratgie). Laspect contingent de cette dmarche doit tre plus
particulirement soulign, celle-ci pouvant notamment tre diffrente selon quil sagit dune PME ou dune
grande entreprise, dune entreprise mono ou multiactivits. Dans le cas dune entreprise multi-activits, ltape
du diagnostic stratgique doit tre tudie au niveau de chaque domaine dactivit (ce qui ncessite une
dfinition de la segmentation stratgique de lentreprise et une distinction avec la segmentation marketing) et au
niveau global.

tablir un diagnostic stratgique

Le diagnostic stratgique est abord tant au niveau de lentreprise mono-activit (plutt de petite taille) que de
lentreprise multiactivits (plutt de grande taille). Les outils utiliss pour ce diagnostic sont prsents en mettant
en vidence les diffrents niveaux auxquels ce diagnostic est men : diagnostic de domaine (business) /
diagnostic global corporate) qui peuvent tre confondus dans une PME ou dans une entreprise monoactivit.
Ainsi dans le premier cas, les outils dvelopps par M. Porter (les forces de lintensit concurrentielle, les
groupes stratgiques, la chane de valeur) permettent de faire ressortir les sources dun avantage concurrentiel.
Dans le second, la mthode danalyse PESTEL met en vidence les influences politiques, conomiques,
sociologiques, technologiques, cologiques et lgales.
La double dimension interne et externe dans laquelle sinscrit le diagnostic stratgique doit aussi tre mise en
vidence.
En ce qui concerne plus particulirement lapproche par les ressources et les comptences (E.T. Penrose), on
distingue dabord les ressources tangibles (ex : quipements, ressources financires et humaines dans leur
dimension quantitative) des ressources intangibles (ex : rputation, image, savoirs et savoir-faire du personnel,
savoir organisationnel et managrial, ressources technologiques) puis les comptences gnrales et distinctives
(ou fondamentales (G. Hamel et C.K. Prahalad), celles-ci pouvant tre spcifiques un domaine dactivit ou
plus transversales. Men laide dtudes de cas, le diagnostic aboutit systmatiquement une synthse mettant
en vidence les forces et faiblesses de lentreprise face aux menaces et opportunits de lenvironnement.

Effectuer des choix stratgiques

Le choix des orientations et des modalits de dveloppement stratgique est notamment contingent la taille, aux
ressources financires et plus largement, aux capacits de lentreprise. Une comparaison entre entreprises dun
mme secteur dactivit permet dabord dinsister sur le fait que les choix stratgiques effectus par les dirigeants
de PME peuvent tre diffrents de ceux effectus par les dirigeants des grandes entreprises. Il sagit ensuite de
mettre en vidence les diffrences de choix stratgiques qui peuvent encore exister entre entreprises similaires
dun mme secteur dactivit.
Ltude des options stratgiques conduit montrer, en particulier dans le cas de lentreprise multi-activits, que
les choix se font deux niveaux ncessairement complmentaires : ils conduisent la dfinition de stratgies
globales et de stratgies de domaine. Lors de lanalyse
e ces diffrentes stratgies, il convient de faire ressortir les tenants et les aboutissants des choix effectus au
niveau global - en termes de spcialisation/diversification (I. Ansoff), intgration/externalisation - ainsi quau
niveau de chaque domaine dactivit en termes de domination par les cots/diffrenciation/ focalisation (M.
Porter) afin de conforter ou dtablir un avantage concurrentiel.
Ltude des voies de dveloppement stratgique passe par celle des modalits possibles de croissance de
lentreprise (organique, externe, conjointe) quil importe de distinguer prcisment. La pertinence du choix de
ces modalits de croissance doit tre apprcie, partir dexemples dentreprises. Quant linternationalisation,
il sagit den analyser les raisons, les modalits et de montrer quelle peut relever dune stratgie de domaine ou
dune stratgie globale, ou encore dcouler du type de croissance choisie. Dans tous les cas, lapproche doit
privilgier la PME, plus facilement observable dans ltude de situations concrtes.

2 BTS2

Choisir une structure

Dans son acception traditionnelle, la structure dsigne larchitecture gnrale dune entreprise, et est reprsente
schmatiquement et de manire rductrice par lorganigramme en reposant sur la division fonctionnelle et les

liens hirarchiques, cette reprsentation de lentreprise apparat insuffisante pour rendre compte de la diversit
des situations observes. La pertinence de la structure est aujourdhui davantage recherche travers son aptitude
assurer la coordination et le contrle des activits. Choisir une structure revient ainsi dterminer le degr de
centralisation, le niveau de division du travail entre les diffrentes units, ainsi que les mcanismes de
coordination assurant la cohrence de lensemble des actions menes au sein de lentreprise.
Lobservation du monde de lentreprise montre la fois une trs grande diversit dorganisations et la prsence
dinvariants structurels. Cest la fois cette unit et cette diversit quil convient de mettre en vidence ici.
Ltude des thories de la contingence doit permettre didentifier les diffrents facteurs qui influencent la
structure, ainsi que les auteurs qui les ont mis en vidence (P.R. Lawrence et J.W. Lorsch, J. Woodward, A.D.
Chandler). Parmi ces facteurs, il sagit dinsister sur le rle particulier que joue la stratgie.
La combinaison de ces diffrents lments conduit caractriser un certain nombre de structures-types : simple,
fonctionnelle, divisionnelle, matricielle. Les approches de H.Mintzberg et de M. Aoki doivent tre prsentes
de faon complmentaire.
Paralllement la structure formelle, la structure informelle correspond la manire dont les membres du
personnel grent effectivement leurs relations. Elle est constitue de flux dchanges interpersonnels qui se
superposent la structure formelle pour dtourner ses contraintes.

Faire voluer la structure

Les trente dernires annes ont t marques par lmergence de nouvelles configurations structurelles plus
organiques, afin de rpondre aux alas dun environnement devenu plus ouvert et plus incertain : instabilit des
marchs, innovations technologiques, individualisation des demandes des clients, nouvelles exigences des
salaris et des actionnaires. Pour rpondre ces enjeux, les entreprises ont d faire voluer leur structure pour
gagner en flexibilit et en ractivit. Les caractristiques principales de ces nouvelles structures concernent la
rduction des niveaux hirarchiques, une gestion plus transversale des activits sur la base de processus (notion
de reengineering, M. Hammer et J. Champy), la redfinition des frontires de lentreprise avec le recours
croissant des stratgies dexternalisation et de partenariat (entreprise rseau).
Lobsolescence acclre des structures contraint les entreprises changer pour sadapter. Ce thme a pour
objectif danalyser la dynamique des structures en insistant sur sa grande variabilit selon les entreprises et leur
mode de management. Le changement peut ainsi tre dirig mais il est galement spontan, il peut tre rapide
mais aussi volutif. Les principaux dterminants mettre en vidence sont la croissance des effectifs et du chiffre
daffaires, llargissement du march, le rle des technologies de linformation et de la communication et les
rorientations stratgiques.
Il convient galement de montrer que cette volution des structures est gnratrice de crises (L.E. Greiner) et de
rsistances au changement : reprsentations des dirigeants, jeux dacteurs (M. Crozier), inertie de la culture
dentreprise.

Mobiliser les ressources humaines

Lhomme est au coeur de lentreprise. Il prend des dcisions, agit, innove et produit. Ses comptences constituent
une ressource stratgique cl, source davantages concurrentiels durables. Il convient donc de grer cette
ressource afin quelle contribue la ralisation des objectifs de lentreprise.
La gestion des ressources humaines prend en compte aujourdhui non seulement la gestion des emplois et mais
aussi celle des comptences.
Elle sanalyse en termes quantitatif et qualitatif en relation avec la stratgie. Ladaptation aux besoins se traduit
par la mise en place de politiques de recrutement, de rduction de effectifs, de flexibilit du temps de travail,
dimpartition, de formation professionnelle.
La gestion prvisionnelle, permet danticiper les consquences engendres par les changements denvironnement
mais aussi de stratgie sur les ressources humaines. Par exemple, une stratgie dexternalisation de la production
suppose denvisager la reconversion de certains salaris grce la formation, le dpart en retraite
dautres ou encore des licenciements. linverse, une entreprise qui cherche se diversifier par une croissance
interne peut mettre en place des plans de recrutement, de promotion et de formation.
La pyramide des ges, le budget de formation, les indicateurs sociaux sont des exemples doutils daide la
gestion des ressources humaines.
Lobjectif de cette partie nest pas de dcrire de faon exhaustive lensemble des tches dvolues la fonction
ressources humaines de lentreprise mais de montrer comment, en accompagnant la mise en oeuvre de la
stratgie, la gestion des ressources humaines contribue la russite et la comptitivit de lentreprise.
Les thories fondatrices comme la thorie des besoins dA. Maslow et la thorie bifactorielle de F. Herzberg
semblent incontournables mais dautres thories (thorie des attentes de V. Vroom) permettent de dvelopper des
problmatiques plus actuelles. Ltude succincte de ces thories doit mettre en vidence la diversit
des facteurs de motivation et la difficult tablir une relation motivation/performance de manire certaine.
La notion de culture est aborde partir dexemples dentreprises afin de montrer dune part quelle doit tre en
adquation avec la mise en oeuvre de la stratgie mais que dautre part elle comporte ses propres limites. Cette

partie est loccasion de revenir sur les divergences qui peuvent exister entre les parties prenantes internes
lentreprise pour montrer comment la culture a pour objectif de rduire ces divergences par la promotion de
valeurs communes et le dveloppement de limplication des salaris. La thorie du dcideur politique de R.M.
Cyert et J.G. March peut tre aborde dans cette partie.

Optimiser les ressources technologiques et la connaissance

Lobjectif nest ni de dtailler la fonction de production de lentreprise, ni de prsenter de faon complte les
diffrents modes de production existants. Il sagit de montrer comment les choix et linteraction entre la stratgie
et lorganisation de la production sont raliss. Il ne sagit pas de se limiter aux seuls biens mais de mettre en
vidence les spcificits qui peuvent exister dans la production de services.
Par exemple, la mise en place dune stratgie de domination par les cots peut conduire une entreprise
industrielle privilgier une production favorisant les conomies dchelle, en flux pousss ou en flux tirs selon
les cas. Une entreprise de service peut mettre en place un mode dorganisation taylorien avec des procdures
extrmement standardises.
La veille technologique, la mise en oeuvre dune dmarche qualit, la recherche et dveloppement ou
lacquisition de brevets sont les modalits de la politique dinnovation tudier.
Cette politique peut tre mene en partenariat avec dautres organisations.
Le management des connaissances rpond la ncessit de conserver, denrichir le capital de connaissances et de
comptences de lentreprise afin de les mettre disposition des salaris dans le but daccrotre leur efficience. La
connaissance ne se confond pas avec linformation, elle est porteuse de sens et de savoir-faire pour les acteurs. Il
importe de montrer quune dmarche de management des connaissances ne se rduit pas une simple question
technique, mais quil induit un changement culturel au sein de lentreprise pour conduire un meilleur partage
des savoirs.

Financer les activits

Cette partie vise tablir un lien entre la politique de financement et la stratgie choisie.
Les diffrents modes de financement (autofinancement, augmentation de capital, emprunt, crdit bail et concours
bancaires) sont tudi dans le cadre de situations contextualises.
Par exemple une stratgie de croissance peut gnrer une variation du besoin en fonds de roulement et conduire
au choix dun mode de financement appropri.
Si le choix des modes de financement est fonction de diffrents critres, seuls le risque et le cot sont tudis.

BTS1
Les entreprises seraient diriges selon deux logiques : la
logique entrepreneuriale fonde sur la prise de risques ainsi que
sur
la
crativit
et
la
gique
managriale
axe
sur
loptimisation des ressources confies au manager.
I.

La logique entrepreneuriale

I. - Lentrepreneur selon Schumpeter (1928)


Schumpeter estime que linnovation permet de sortir lconomie
de ltat stationnaire et cest lentrepreneur qui incarne le
pari de linnovation. Ainsi, lentrepreneur a vocation prendre
des initiatives et crer. Lentrepreneur de Schumpeter
sinvestit personnellement dans son projet, il en dlgue peu la
ralisation. Cependant, il veille ce que les membres de
lentreprise soient rceptifs en suscitant leur adhsion aux
valeurs quil dfend.
Pour Schumpeter, cette fonction peut se traduire par les
ralisations suivantes :
- production de nouveaux produits ;
- dveloppement de nouvelles mthodes de production ;
- introduction de nouvelles formes dorganisation ;
- conqute de nouveaux marchs ;
- accs de nouvelles sources dapprovisionnement.
De ce fait, le profit est la rcompense des risques pris par
lentrepreneur.
Lentrepreneur de Schumpeter sinscrit dans la vision qua Peter
Drucker de la finalit de lentreprise. Ce dernier estime que
lobjet de lentreprise est de crer et de dvelopper une
clientle. Il prconise de dvelopper une dmarche marketing
efficace et de mener une politique dinnovation ambitieuse. Comme
pour Schumpeter le profit est la rsultante dun ensemble
dactions, savoir lefficacit du marketing et de la politique
dinnovation.
II.
- Les qualits de lentrepreneur
Il n'existe pas de profil type de l'entrepreneur. Cependant,
nombre d'entrepreneurs prsentent des caractristiques similaires
aussi bien dun point de vue humain que sur les formes de
lentrepreneuriat.

1-L'entrepreneur est passionn.

Son esprit cratif et autonome se matrialise par la mise en


uvre d'ides novatrices et par son aptitude se projeter dans
lavenir : l'innovation est la rgle.
2-Un entrepreneur prend des risques et mne ses projets
terme avec dtermination.
3-L'entrepreneur est plutt extraverti, il est anim par
une ambition personnelle et par le dsir de contrler et de
diriger.

Lentrepreneuriat
peut
se
matrialiser
par
la
cration
dentreprise, le recours la franchise, la reprise dentreprise
ou lessaimage.
La cration dentreprise
Aprs avoir trouv une ide, il est indispensable de savoir si
lindividu candidat la cration dentreprise est en mesure de
faire face aux exigences lies l'exploitation de cette ide.
Ensuite, il doit raliser une tude de march sur la faisabilit
commerciale du projet. L'laboration de prvisions financires
est galement indispensable pour s'assurer de sa rentabilit.
Enfin, le choix d'un statut juridique engage lentreprise pour le
long terme.
La franchise
La franchise est un contrat de coopration entre deux entreprises
indpendantes : le franchiseur et le franchis. Le franchis tire
profit du concept dvelopp par le franchiseur, de son savoirfaire moyennant un droit dentre et une redevance priodique. La
franchise prsente lavantage pour le candidat entrepreneur de
bnficier de la notorit du franchiseur, de son assistance
ainsi que daides financires et techniques.
La reprise dentreprise
La reprise dentreprise qui peut paratre moins alatoire que la
cration requiert galement des qualits dentrepreneuriat. En
effet, il sagit souvent de reprendre une activit en perte de
vitesse quil est ncessaire de relancer et laquelle il est
ncessaire de donner une image plus favorable aux partenaires. La
plupart du temps les dirigeants qui souhaitent vendre leur
entreprise sont moins impliqus dans leur organisation et nombre
dentreprises cdes connaissent des difficults qui ont motiv
leur vente.
Lessaimage
L'essaimage est un ensemble de mesures et de dispositifs qu'une
entreprise et ses dirigeants proposent l'un ou plusieurs de ses
salaris, afin de crer ou de reprendre une entreprise. Ces
mesures ou dispositifs peuvent prendre diverses formes comme le
parrainage, une aide financire, lapport de comptences, un
accs l'information, le transfert de brevet ou d'activits.

III.

La logique managriale

Les fonctions du manager


Les fonctions du manager sont complexes et varies, mais il est
possible de distinguer plusieurs composantes de ces fonctions :
Le projet collectif pour donner du sens ce que lon fait et
pour dfinir des objectifs et des plans daction.
- lorganisation et lanimation des quipes afin de rpartir
les activits et missions de chaque individu et dorganiser
les relations intra-organisationnelles ;
- la gestion de la performance collective qui passe par le
dveloppement
des
comptences
des
acteurs
de
lorganisation ;
- la prise en charge du changement afin de susciter
ladhsion des membres de lentreprise des pratiques qui
bouleversent le fonctionnement habituel de lorganisation ;
- le contrle pour oprer une comparaison entre ralisations
et prvisions et afin de sassurer que les objectifs fixs
sont raliss.
Les comptences et les qualits du manager
Comme pour lentrepreneur, il nexiste pas de profil type du
manager. De plus, cette fonction a fortement volu ces dernires
annes. Un manager efficace doit runir un certain nombre de
comptences et de qualits :
- aller lessentiel ;
- se remettre en cause et innover ;
- ne pas surestimer ses capacits et se fixer des objectifs
ralistes ;
- communiquer avec ses collaborateurs ;
- viter et rgler les conflits ;
- ne pas se laisser guider par ses prfrences personnelles ou
ses motions.
Firme managriale et directeur gnral de la socit anonyme
L'accroissement de la taille de certaines entreprises depuis le
dbut du dbut du 20e sicle a ncessit le recours des
actionnaires pour financer de nouvelles structures de production.
Lentreprise de grande taille est ainsi devenue une firme
managriale dont la proprit du capital social et le management
de
lentreprise
sont
dissocis
(J.K.
Galbraith,
1968).
Lentrepreneur propritaire nest, en effet, plus en mesure de
matriser toutes les contraintes de lentreprise moderne.
Le directeur gnral de la socit anonyme incarne ce dirigeant
manager. Le directeur gnral agit au nom de la socit et exerce
son action dans la limite de l'objet social. Il reprsente la
socit dans ses rapports avec les tiers.

Conclusion : complmentarit des deux logiques


La dissociation entrepreneur-manager nest pas aussi marque dans
la ralit conomique.
D'ailleurs, Schumpeter, lui-mme, noppose pas systmatiquement
le statut dentrepreneur celui de manager.
Un entrepreneur doit tre en mesure de dmontrer des talents de
gestionnaire, de mme un manager confront un environnement
changeant doit faire preuve de crativit et desprit de
conqute.
Dans ces conditions les dirigeants dentreprise, quelle que soit
la taille de leur entreprise, sont souvent la fois
des
entrepreneurs et des managers.
On constate galement que dans bon nombre de grandes entreprises,
les dirigeants cherchent dvelopper une nouvelle culture que
lon peut appeler intrapreneuriat . Il sagit de donner le
got de linnovation et de susciter un esprit dentreprise au
sein de chaque dpartement de lentreprise.
Le but de lentreprise nest pas seulement de faire du profit.
Lentreprise peut poursuivre dautres finalits ; finalits qui
sont concrtises par des objectifs atteindre.
Les objectifs court et moyen terme relvent du management
oprationnel, ceux long du management oprationnel.

I.

La finalit de lentreprise

A. - Les diffrentes approches de la finalit


Dfinir la finalit de lentreprise, cest rpondre la question
Quest-ce que notre entreprise ? . La finalit guide laction
des dirigeants et fournit un cadre daction lensemble des
collaborateurs.
La finalit peut se dcliner en :
I.
finalit conomique : prennit de lentreprise, cration
de richesses, cration de valeur pour lactionnaire,
satisfaction du client ;
II.
finalit sociale : prise en compte des attentes des
salaris, loyaut envers les partenaires ;
III.
Finalit socitale : respect de lenvironnement, commerce
quitable, dveloppement durable, protger le consommateur
Pour Drucker, la finalit (mission) consiste se crer et
dvelopper une clientle. Lensemble des actions de lentreprise
doit tre orient dans ce sens. Cette vision de la finalit
permet dexpliquer pourquoi les deux fonctions essentielles sont
le marketing et la recherche-dveloppement (innovation). Le
profit ne doit pas tre une fin en-soi, mais le rsultat dun
management efficace.
B - Les facteurs dterminants de la finalit
La finalit de la finalit est fonction de facteurs objectifs et
de facteurs subjectifs.
Les facteurs objectifs sont quantifiables et constituent une
contrainte que les dirigeants ne peuvent viter :
- les ressources de lentreprise : rsultat, cash-flow,
trsorerie ;
- lhistoire de lentreprise, ses traditions ;
- ltat de lenvironnement : crise ou croissance.
Les facteurs subjectifs font intervenir des facteurs humains et
sont donc, par nature, difficilement quantifiables :
-

personnalit du dirigeant (charisme) ;


capacits dadaptation du personnel ;
groupes de pression ;
thique de lentreprise : valeurs morales ;
culture dentreprise.

C Le dveloppement de la responsabilit socitale (RSE)


Lentreprise du XXIe sicle se doit dtre responsable sous
peine de subir un handicap concurrentiel. Cette prise en compte
par lentreprise de sa responsabilit vis--vis de la socit
peut se traduite par quelques grands principes :

10

intgrer les hommes dans la socit ;


dvelopper la solidarit entre les personnes ;
crer des emplois et former ;
faire preuve de responsabilit cologique et tendre vers le
dveloppement durable ;
adopter un comportement thique dans les relations internes
et externes.

La RSE permet de :

favoriser la croissance ;

rpondre aux attentes des parties prenantes ;

mettre en valeur limage de marque de lentreprise ;

amliorer les performances de lentreprise.


Les investissements socialement responsables (ISR) reprsentent
laspect financier de la RSE. Ce sont des investissements dcids
sur
la
base
de
critres
selon
des
critres
sociaux,
environnementaux, thiques qui ne sont pas uniquement conomiques
et financiers.

11

II Le management de lentreprise
A Les deux niveaux du management
1. Management stratgique
Ensemble dactions menes par la direction gnrale pour
satisfaire les objectifs lis la finalit de lentreprise et
pour permettre son dveloppement. Il sagit danticiper et de
construire lavenir de lentreprise. Le management stratgique
consiste donc :
- analyser lenvironnement ;
- dfinir la stratgie ;
- mobiliser les moyens ncessaires ;
- engager lentreprise sur le long terme.
2. Management oprationnel
Il repose sur deux dimensions :

une dimension technique : il sagit de mettre en uvre les


dcisions
stratgiques
en
traduisant
les
objectifs
stratgiques en objectifs de court et moyen terme, en
organisant les actions de faon optimiser lutilisation
des ressources matrielles, financires et humaines, en
contrlant les ralisations en temps rel et en faisant
remonter les rsultats ;

une dimension relationnelle : le manager doit animer une ou


plusieurs quipes en attribuant les fonctions et les rles
chacun ; il doit crer un esprit de groupe, grer les
conflits et mettre en place un systme de gestion des
performances.
B valuer la performance
Lune des fonctions du manager, que ce soit au niveau stratgique
ou au niveau oprationnel, est de contrler lactivit de
lentreprise pour valuer sa performance.
1. Efficacit et efficience
La performance se mesure par
la capacit atteindre les
objectifs fixs. Toutefois, lefficacit doit tre distingue de
lefficience.
Lefficacit est la facult datteindre un certain rsultat quels
que soient les moyens mis en uvre. Lefficience est la facult
datteindre ces rsultats en minimisant les ressources employes.
2. Les instruments de mesure de la performance
La mesure de la performance est ralise laide dindicateurs.
Ces indicateurs peuvent tre regroups dans un tableau de bord
pour amliorer la lisibilit.

12

Les tableaux de bord classiques : (A. Sloan)


Ce sont des instruments dinformation court terme, tablis dans
des dlais trs courts et contenant les informations essentielles
pour permettre aux responsables de suivre efficacement leur
gestion.
Le tableau de bord doit tre adapt la nature des activits
dont on souhaite mesurer les performances. Les indicateurs
utiliss dans les tableaux de bord classiques sont pour
lessentiel dorigine conomique ou financire.
Cest Sloan qui a t un des premiers mettre point un tableau
de bord, dans les annes 1920, lorsquil tait la tte de la
General Motors.
Les tableaux de bord prospectifs (ou Balance Scorecard) (Kaplan
et Norton)
Dans les annes 1990, Kaplan et Norton laborent un nouvel outil,
le TBP, qui va permettre de mesurer, non seulement la performance
passe (essentiellement laxe financier), mais aussi de prsenter
les facteurs potentiels de cette performance (les axes : clients,
processus internes, apprentissage et croissance). Lentreprise ne
doit privilgier aucun des axes.
Le TBP est un outil utilis lors des phases de dfinition de la
stratgie et il participe au travail de communication des
dcisions stratgiques au sein de lentreprise.

13

Schma de synthse du TBP


Axe financier
Quattendent de nous nos
actionnaires ?

Axe clients
Comment pouvons-nous
satisfaire nos clients ?

Vision et
stratgie de
lentreprise

Axe processus internes


Quels processus cls pouvonsnous matriser ?

Axe apprentissage
et croissance
Comment dvelopper notre
capacit nous amliorer ?

14

Dans les entreprises, la direction est synonyme de pouvoir. Mais,


au sein de lentreprise, la notion de pouvoir est diffuse ; elle
se retrouve tous les niveaux de la hirarchie. Le pouvoir se
traduit par la capacit prendre des dcisions, dcisions qui
seront ensuite appliques par les collaborateurs. Dcrypter le
processus de dcision cest comprendre le fonctionnement du
pouvoir.
I Le processus dcisionnel au sein de lentreprise
Le processus dcisionnel est un processus complexe dans lequel de
nombreux facteurs interviennent. Il est en premier lieu influenc
par le style de management
A Les styles de direction
Le management pratiqu dans une entreprise dpend :

de la finalit de lentreprise
Finalit
conomique
dominante
:
recherche
de
la
rentabilit, de profits
Finalit socitale : prise en compte des responsabilits
envers la socit
de la taille de cette entreprise
TPE
PME
Grande entreprise
Groupe
de la structure de lquipe dirigeante
Entreprise familiale : entreprise dont le capital est
dtenu majoritairement par une mme famille qui est
galement gre par les membres de la famille. On parle
galement d'entreprise patrimoniale.
Entreprise managriale : il existe une sparation juridique
entre celui qui possde lentreprise (le propritaire) et
celui qui la dirige (le manager).

du
secteur
transport

dactivit :

grande

de la structure de lentreprise
- Centralisation des pouvoirs
- Structure dcentralise.

industrie,

services,

En combinant tous ces lments et en reprenant la typologie des


organisations de Likert, on peut mettre en avant
quatre styles de direction :
-

le manager autoritaire exploiteur : management caractris


par des rapports distants entre le dirigeant et ses
collaborateurs. Le dirigeant inspire de la crainte, prend
seul les dcisions, sanctionne et rcompense ;

15

le manager autoritaire paternaliste : management centralis


fond sur des relations directes, parfois bienveillantes et
sur la soumission de lindividu ;
le manager consultatif : le manager cherche susciter
ladhsion chez ses collaborateurs en les consultant
rgulirement ;
le manager participatif : management non directif o
limplication des salaris est recherche travers la
participation aux dcisions et lintressement aux
rsultats de lentreprise.

Les dcisions et le processus de dcision

1 Les catgories de dcision


Les dcisions peuvent tre classes selon des critres
diffrents. On peut retenir le risque li la dcision et
le niveau de la prise de dcision.
a- Le risque li la dcision
- Dcision certaine : l'organisation matrise toutes les
variables qui interviennent et par consquent, on peut
connatre l'avance les rsultats de la dcision. Ce
sont en gnral des dcisions lies l'exploitation
de court terme. Exemple : prvoir une tourne de
livraison.
- Dcision alatoire : L'organisation peut connatre les
diffrentes ventualits et associer une probabilit
chacune. Exemple : nombre de caisses ouvrir dans un
hypermarch pour limiter le temps d'attente des
clients en fonction des heures et des jours.
- Dcision incertaine : l'organisation ne peut pas
matriser ou probabiliser toutes les variables.
C'est le cas pour la plupart des dcisions long
terme (choix d'investissement...).
b Les catgories de dcision
Ces catgories de dcision ont t mises en vidence par
Ansoff.
- Dcisions stratgiques : il s'agit de choisir les axes
de dveloppement qui vont engager pour l'avenir et
pour le long terme les ressources de l'entreprise.
- Dcisions tactiques : ce sont des dcisions qui visent

structurer
et

grer
les
ressources
de
l'entreprise.
- Dcisions oprationnelles : ce sont des dcisions
d'exploitation courante, prises au jour le jour.
2 Le processus de dcision

16

Le modle IMC dHerbert Simon


Choix)

Identification du
problme
Recherche de solutions

Choix dune solution

(Intelligence, Modlisation,

Phase dintelligence : comprendre la


problmatique, se poser des questions
Modlisation : en fonction des
ressources et valuation des
consquences
Phase de dcision

Mise en uvre de la
solution

Contrle et rgulation

Selon Simon, ce processus de dcision ne permet pas au dcideur


daboutir une dcision parfaitement rationnelle. En effet, les
informations dont il dispose sont incompltes. Il est, influenc
par ses propres valeurs et contraint par ses capacits cognitives
limites (thorie de la rationalit limite). La solution retenue
sera donc satisfaisante et non pas optimale.

17

II Prise en compte des attentes des parties prenantes


Les diffrentes parties prenantes peuvent agir sur lentreprise
de plusieurs manires. Bien souvent, leur objectif est de limiter
le pouvoir des dirigeants et de dfendre leurs intrts.
A Linfluence des

parties prenantes

1 Quest-ce quune partie prenante ?


Cest R. Edward Freeman qui en propose le premier, en 1963,
une dfinition : Une partie prenante est un individu ou
groupe dindividus qui peut affecter ou tre affect par la
ralisation des objectifs organisationnels .
On peut distinguer :
- les parties prenantes de premier rang qui ont une
relation contractuelle et formelle avec lentreprise :
propritaires, salaris, clients, fournisseurs ;
- les parties prenantes de second rang : mdias, groupes
de pression, gouvernements, concurrents ;
- les
parties
prenantes
internes :
propritaires,
dirigeants, salaris ;
- les parties prenantes externes : concurrents, clients,
environnement naturel.
2- Nature des
lentreprise

relations

entre

les

parties

prenantes

et

On peut les classer en trois catgories :


- la veille et lalerte : surveillance de lactivit de
lentreprise et information des dirigeants (syndicats), de
lopinion publique (associations) ;
- les
relations
de
type
partenarial :
dtermination
dobjectifs communs entre lentreprise et ses parties
prenantes (universits) ;
- le contrle : mise en place de rgles visant encadrer
lactivit de lentreprise afin de dfendre les intrts
des parties prenantes (actionnaires).
B La gouvernance dentreprise

La gouvernance de lentreprise recouvre lensemble des


mcanismes organisationnels qui ont pour effet de dlimiter
les pouvoirs et dinfluencer les dcisions des dirigeants
dans un sens favorable aux attentes de lensemble des
parties prenantes.
Cyert et March qui dfinissent les organisations comme des
coalitions dindividus aux intrts divergents (parties
prenantes) pensent eux aussi que la dcision nest pas
18

rationnelle. Les dirigeants doivent mettre en place des


procdures internes permettant dassurer une certaine
stabilit et cherchent montrer que la dcision est le
rsultat de ngociations. Le mode de gouvernance adapt
permet
ainsi
darbitrer
entre
les
attentes
de
ces
diffrents groupes.

19

I La notion de stratgie
Selon Chandler (1962), la stratgie consiste dterminer les
objectifs
fondamentaux long terme puis choisir les modes
daction
et
dallocation
de
ressources
qui
permettront
datteindre ces objectifs.
A - les caractristiques de la stratgie
Vouloir identifier le caractre stratgique dune dcision
suppose, au pralable, de dterminer ce que lon entend par
dcision stratgique .
Ceci est dautant plus ncessaire, quil est habituel de
considrer que tout est stratgique ; la fixation dun prix, le
choix dun fournisseur, ou mme, le choix de lemplacement du
distributeur de boissons.
Cest pourquoi il est utile de recenser les critres retenir
pour
quune
dcision
mrite
quon
lui
accole
le
qualificatif stratgique . Johnson, Scholes, Whittington et
Frry (2005) numrent les caractristiques des dcisions
stratgiques :
- elles sinscrivent dans le long terme ;
- elles incitent se poser la question du primtre
dactivit et des frontires de lorganisation ;
- elles sont motives par la recherche dun avantage
concurrentiel et de cration de valeur ;
- elles permettent lentreprise de ragir lvolution de
lenvironnement de lorganisation ;
- elles ncessitent une allocation de ressources financires,
humaines, techniques, relationnelles significative ;
- elles constituent une rponse aux attentes des parties
prenantes de lorganisation,
principalement les clients,
les actionnaires et, dans une moindre mesure les banques,
le personnel et les institutions locales et nationales ;
- elles modifient sensiblement la structure et lorganisation
de lentreprise ;
- elles requirent une approche globale et sont transversales
aux diffrentes fonctions ou units de lorganisation ;
- elles engagent lavenir de lentreprise.

20

B - Stratgie dlibre et stratgie mergente


Mintzberg (1989) distingue
stratgies mergentes qui
complmentaires.

les stratgies dlibres et les


loin de sopposer peuvent tre

La stratgie est dlibre lorsquelle est


labore partir
dun
plan
daction
pour
atteindre
une
situation
future
dtermine. Lorsquune stratgie dlibre est bien applique,
elle produit les rsultats escompts.
Cependant, dans la ralit, mettre en uvre ce type de stratgie
nest pas toujours vident. Lentreprise doit parfois ragir
des situations inattendues et adapter sa stratgie. Ainsi, la
stratgie peut galement tre mergente.
Les stratgies mergentes impliquent de lentreprise
apprenne rapidement de lvolution de son environnement.

quelle

21

II. Les tapes de la dmarche stratgique


La dmarche stratgique suppose de mener une rflexion qui
conduit faire des choix et bien dlimiter les domaines sur
lesquels lentreprise opre.
A - Un outil au service de la rflexion stratgique : Le modle
LCAG
Le modle LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth) est un outil
daide la dcision stratgique qui permet daider les dcideurs
dans leur choix dallocation des ressources.

22

Analyse de
lenvironnement
Identification des
opportunits et des
menaces

Diagnostic de
lentreprise
Identification des
forces et des
faiblesses

valuation des possibilits


daction
Avantages/Inconvnients
Risques/Rsultats
Compatibilits/Incompatibilits

Choix stratgiques

Dfinition des
activits

Objectifs

Moyens mettre
en uvre

La dmarche stratgique prconise par les auteurs de lcole


dHarvard (1965) commence par un diagnostic externe (menaces et
opportunits, facteurs cls de succs) et par un diagnostic
interne (forces et faiblesses).
Cette analyse est appele SWOT : S pour Strengths (forces) de
lorganisation ; W pour Weaknesses (faiblesses) de lorganisation
; O pour Opportunities (opportunits), T pour Threats (menaces).
Ltape suivante revient valuer les possibilits daction de
lentreprise.

La dernire tape se rapporte aux choix stratgiques et comprend


plusieurs phases :
- la dfinition des activits c'est--dire des domaines
dactivit stratgiques (DAS) composant lentreprise ;
- la dtermination des objectifs moyen et long terme pour
ces diffrentes activits ;
- les moyens mettre en uvre c'est--dire les diffrentes
ressources mobiliser.

23

B - La segmentation stratgique
1. Les domaines dactivit stratgique (DAS)
Si lentreprise comporte plusieurs activits, il est ncessaire
den oprer une segmentation en domaines dactivit stratgique
(DAS). Un DAS est un sous ensemble homogne dactivit de
lorganisation.
Les critres de la segmentation stratgique sont :
les besoins satisfaire ;
le type de clientle ;
les circuits de distribution ;
la technologie.
La segmentation stratgique ne doit pas tre confondue avec la
segmentation marketing. Celle-ci est fonde sur des critres de
comportement d'achat, d'volution de la demande et de la
concurrence. Elle permet dadapter les produits ou les services
aux clients, de dfinir la politique commerciale de lentreprise
(produit, prix, distribution, communication).
2. Les facteurs cls de succs
La segmentation stratgique permet ainsi de dtecter les facteurs
cls de succs (FCS) qui sont exploiter pour chacun des
domaines dactivit stratgique de lentreprise.
Les facteurs cls de succs sont propres chaque domaine
dactivit
stratgique
et
reprsentent
les
lments
que
lentreprise doit absolument matriser pour tre performante dans
le DAS considr.
Cependant, les diffrents facteurs cls de succs nont pas tous
le mme poids dans la recherche de la performance ; ils devront
donc tre pondrs.
En outre, en fonction de lvolution de lenvironnement de
lentreprise, certains facteurs cls de succs sont susceptibles
de voir leur importance se modifier, dautres peuvent apparatre
ou disparatre.

Le modle LCAG met en vidence limportance du diagnostic


stratgique dans la dmarche stratgique. Le diagnostic sinscrit
dans un processus de dcision. Il sagit de positionner
lentreprise dans son environnement en relevant les menaces
pouvant laffecter et les opportunits saisir et en soulignant
les points forts conforter et les points faibles rduire.
Dautres approches ont abord le diagnostic sous un autre angle,
celui des ressources et des comptences de lentreprise.

24

I Le diagnostic stratgique
Tout diagnostic stratgique comporte deux aspects : lun externe
et lautre interne.
A Le diagnostic externe
Le diagnostic externe seffectue deux niveaux, au niveau de
lentreprise (ou du groupe) et au niveau de chacun des domaines
dactivit de lentreprise (les domaines dactivit stratgique
ou DAS).
1 Lanalyse de lenvironnement global
Dabord, il convient dtudier ce que lon dsigne par macroenvironnement. Il sagit de lenvironnement global sur lequel
lentreprise, surtout si elle est de petite taille, a peu
dinfluence.
Dun point de vue pratique, il existe diffrents outils danalyse
du macro-environnement dont le plus connu est la mthode PESTEL.
Cette grille de recherche et de collecte de linformation permet
de regrouper les donnes pertinentes pour lentreprise en six
grands domaines.
Politique : Effets des politiques gouvernementales, fiscales,
sociales sur lentreprise.
conomique : Influence de lvolution des principaux agrgats
conomiques.
Socioculturel : Impact des donnes quantitatives (dmographie) et
qualitatives (modes de vie) relatives une population.
Technologique : volution technologique qui doit faire lobjet
dune veille et dune capacit innover
cologique : Normes de protection de lenvironnement qui
obligent contrler son action sur le milieu naturel ou sur la
sant humaine.
Lgal : la loi et les rglementations constituent une contrainte
intgrer pour voluer dans les contextes national, europen et
international.

2 Lanalyse au niveau dun domaine dactivit


Une
fois
ltude
de
lenvironnement
global
lentreprise doit analyser son micro environnement.

effectue,

a Les forces concurrentielles de Porter


Outil de diagnostic stratgique de lenvironnement dvelopp par
Michael Porter (Michael E. Porter - The five competitive forces
that shap the industry - Harvard business review - 1979).
Lanalyse des cinq forces permet de mesurer lattractivit dun
secteur et de relever les facteurs cls de succs ncessaires
pour y accder et y tre comptitif. Cet outil met galement en
vidence lexistence de barrires lentre sur le secteur
dactivit tudi.

25

Plus rcemment, pour complter lanalyse de lenvironnement,


certains auteurs ont ajout une sixime force : le rle de ltat
et des institutions publiques. En effet, La rglementation, les
politiques conomiques, industrielles mises en place, les
relations
internationales
peuvent
influencer
directement
lactivit des entreprises.
Apports du modle : lanalyse concurrentielle nest pas limite
ltude des concurrents en place.
Limites du modle : lanalyse est pertinente pour une entreprise
intervenant sur un domaine dactivit bien dtermin. Par contre,
elle perd en efficacit lorsque lentreprise possde plusieurs
DAS utilisant des ressources communes.
b - Les tudes de march
Ltude de march est un outil de veille concurrentielle.
Dans un sens restrictif, ltude de march permet de relever un
ensemble de donnes chiffres sur un march ou un segment de
march (nombre de consommateurs, parts de march, pourcentages)
Dans un sens plus large, ltude de march permet de recenser les
acteurs principaux (acheteurs, prescripteurs, leaders dopinion,
distributeurs) et de dterminer leur influence sur un march
donn.
B Le diagnostic interne
Le diagnostic interne vise relever les points forts et les
points faibles de lentreprise.
La notion de chane de valeur :
La chane de valeur est un outil permettant
activits de lentreprise et dexaminer leur
lobtention dun avantage comptitif.

danalyser les
contribution

Porter regroupe ces activits en deux catgories :


- les activits principales : logistique interne, production,
logistique externe, commercialisation et ventes, services.
- les activits de soutien : infrastructure de lentreprise,
gestion
des
ressources
humaines,
dveloppement
technologique et R&D, approvisionnements.
Les activits principales participent directement la cration
de valeur alors que les activits de soutien viennent en appui
des activits principales.
Lorsque la chane de valeur de lentreprise est tablie, il est
intressant de la comparer la chane de valeur des concurrents.

26

II Lapproche par les ressources et les comptences


A Lapproche par les ressources
Edith Penrose (1959), The theory of the growth of the firm,
dfinit la firme comme un ensemble de ressources la fois
matrielles, immatrielles et humaines.
Une ressource na jamais dimportance en elle-mme. Ce qui est
primordial cest la faon dont ces ressources sont utilises au
sein de lentreprise.
Les ressources de
groupes.

lentreprise peuvent tre

classes en deux

1 Les ressources tangibles : ce sont les actifs physiques (au


sens large) de lentreprise.
Ressources

lments de diagnostic

Ressources humaines

Valeur des personnes et des quipes


Mthodes de gestion du personnel
Relations sociales

Ressources matrielles

Taux dutilisation des capacits de production


Modernit et performance du matriel utilis
Logistique

Ressources financires

Solvabilit
Indpendance financire
Rentabilit conomique
Rentabilit financire

2- Les ressources intangibles


Ressources

lments de diagnostic

Ressources technologiques

Savoir-faire
Innovations
Proprit industrielle

Ressources commerciales

Ressources organisationnelles

Gamme de produits
Marques
Parts de march
Notorit
Structure de lentreprise
Style de direction
Rseaux de dcisions

B Lapproche par les comptences


Cest une approche dveloppe entre autres par Hamel et Prahalad
(Harvard Business Review Mai, Juin 1990); ce sont les

27

comptences dune entreprise qui lui assurent un ou plusieurs


avantages
concurrentiels
durables.
Lorganisation
et
la
combinaison de ses comptences est galement dterminante.
Il
convient
de
distinguer les
comptences
gnrales
des
comptences cls (ou comptences fondamentales).
Les comptences gnrales : ce sont les comptences qui agissent
sur la totalit de lentreprise sur son organisation gnrale
(processus
de
dcision,
de
coordination,
gestion
de
la
performance)
Les comptences cls : une comptence cl correspond une
combinaison de ressources et de savoir-faire qui permet
lentreprise de soctroyer un avantage comptitif dcisif.
Elle

runit trois caractristiques :


elle est difficilement imitable par la concurrence ;
elle apporte une relle valeur ajoute aux clients ;
elle doit pouvoir tre dploye sur plusieurs marchs.

Lapproche par les comptences soppose donc lanalyse par les


DAS :
Bases de la concurrence
Structure de lentreprise
Allocation des ressources

Business Unit (DAS)


Comptitivit sur les produits actuels
Activits dclines selon les couples
produits/march
Capital et ressources sont allous
activit par activit

Comptences cls
Concurrence entre firmes pour crer des
comptences
Ensemble de comptences, produits cls
et activits
Les activits et les comptences sont
lunit danalyse : ce sont les dirigeants qui
rpartissent le capital et les talents

28

Aprs avoir ralis un diagnostic stratgique, les dirigeants de


lentreprise vont choisir les stratgies mettre en uvre.
Ces stratgies sont de trois ordres : elles peuvent tre
globales, centres sur le domaine dactivit ou axes sur le
dveloppement de lentreprise.
I. Les stratgies globales
A. Les stratgies de spcialisation et de diversification
Selon Ansoff (1965), deux directions soffrent lentreprise, la
spcialisation et la diversification.
1. La stratgie de spcialisation
La stratgie de spcialisation consiste pour une entreprise se
concentrer sur un domaine dactivit dans le but de dgager un
avantage concurrentiel. La spcialisation dans un domaine permet
de rduire les cots de revient par des gains de productivit et
de dvelopper une image de marque. Cependant, lentreprise est
dpendante dun seul domaine dactivit et reste sous la menace
de produits ou de services de substitution.
Ansoff distingue trois voies de spcialisation :
pntration de march : lentreprise cherche augmenter ses
parts de marchs par diminution du prix de vente ;
dveloppement de marchs nouveaux : lentreprise essaie de
capter de nouveaux clients par lintermdiaire de nouveaux canaux
de distribution sur le march national ou ltranger ;
dveloppement
de
modles
nouveaux
pour
remplacer
ceux
existants : lentreprise consacre des moyens humains, techniques
et financiers linnovation.
2. La stratgie de diversification
La diversification conduit lentreprise sengager dans de
nouvelles activits, largir son rayon daction et rechercher
des synergies avec les activits existantes.
Cependant, la stratgie de diversification est un concept dlicat
apprhender et la distinguer de la stratgie de spcialisation
nest pas toujours vident. Elle peut prendre plusieurs formes :
diversification relie (logique industrielle), diversification
intermdiaire, diversification non relie (logique conglomrale
ou financire).
La diversification permet lentreprise de rpartir les risques,
dinvestir dans des domaines attractifs. Cependant, cette
stratgie ncessite des investissements importants et peut se
solder par une dispersion des ressources et une matrise
insuffisante des activits dans lesquelles lentreprise se
diversifie.
B. Les stratgies dintgration et dexternalisation
Alors quAnsoff oppose les stratgies de spcialisation et de
diversification, une autre alternative se pose en matire de
stratgies globales : Faire ou Faire faire .

29

Les relations entre entreprises ne sont pas ncessairement


concurrentielles,
elles
sont
galement
fondes
sur
la
coopration. Une entreprise est amene intgrer certaines
activits pour largir son territoire ou au contraire en
externaliser pour se concentrer sur son cur de mtier.
1. La stratgie dintgration
Cette stratgie consiste pour une entreprise prendre en charge
lactivit dautres entreprises appartenant une mme filire.
Cette intgration peut se situer vers lamont (fournisseurs), ou
se situer vers laval de la filire (clients, distributeurs).
Une stratgie dintgration se justifie si lentreprise espre
augmenter sa rentabilit et son efficacit et si la filire est
appele un fort taux de croissance.
2. La stratgie dexternalisation
Lexternalisation se caractrise par un transfert de personnel
et dquipement vers le prestataire qui devient galement
responsable des pertes et des profits . Cette dlgation,
consquence directe du recentrage des firmes, touche toutes les
fonctions et principalement les fonctions priphriques au cur
du mtier de lentreprise : des services gnraux au service
informatique en passant par la distribution et la logistique.
Opportunits
Amlioration de la performance de lactivit externalise
Acquisition de ressources et de comptences non disponibles
linterne
Baisse des cots
Flexibilit
Recentrage sur le cur de mtier
Menaces
Perte de savoir-faire et de comptences
Sous-performance du prestataire
Dpendance vis--vis du prestataire
Perte de cohrence et de cohsion de la communaut de travail
Problme de qualit
II. Les stratgies gnriques par domaine dactivit
A. Typologie de Porter
Porter (1986) dveloppe une classification des stratgies qui
repose sur les concepts davantage concurrentiel et de champ
concurrentiel.
Un avantage concurrentiel est un atout que lentreprise possde
sur ses concurrents.
Porter distingue deux types davantage concurrentiel :
- le premier est fond sur les cots : lentreprise prsente des
cots rduits par rapport ses concurrents ;

30

Nature de lavantage concurrentiel


Fond sur les cots
Domination par les cots
Focalisation

Restreint
Large
Lage

Champ
concurre
ntiel

- le second est fond sur la diffrenciation : lentreprise


propose des produits ou des services qui ont une valeur
suprieure, pour les clients, ceux de leurs concurrents.
Le champ concurrentiel exprime ltendue du march couvert par
lentreprise.
Fond sur la diffrenciation
Diffrenciation

B. prsentation des trois stratgies


1. La stratgie de domination par les cots
La stratgie de domination par les cots consiste atteindre un
cot infrieur celui des concurrents afin datteindre une cible
plus large.
Cette stratgie suppose de raliser des conomies dchelle et
repose sur leffet dexprience. Afin de compenser la diminution
des marges, elle ncessite une forte part de march. Cependant,
elle est expose lvolution des attentes du march et au
risque dimitation des concurrents.
2. La stratgie de diffrenciation
La stratgie de diffrenciation permet lentreprise dobtenir un avantage concurrentiel par la
spcificit de son offre : marque, prix, qualit du produit ou du service. Les stratgies de
diffrenciation requirent de lentreprise une segmentation du march, de la crativit et une
bonne matrise technologique, ainsi quune capacit communiquer sur les caractristiques des
produits ou des services offerts.
3. La stratgie de focalisation
Lentreprise se concentre sur un segment du march o sa
rentabilit sera plus forte que celle de ses concurrents prsents
sur lensemble des segments ; cette stratgie revient crer une
niche sur le march.
Un champ concurrentiel restreint requiert une stratgie de
focalisation fonde soit sur des cots rduits, soit sur la
diffrenciation.
III. Les modalits de dveloppement stratgique
A. les stratgies de croissance
La croissance est le processus qui conduit laccroissement de
la taille de lentreprise.
Il ne peut y avoir de croissance sans changement des
caractristiques
financires,
commerciales,
logistiques
et
humaines de lentreprise.
1. La stratgie de croissance interne
La croissance interne ou croissance organique est la cration par
lentreprise de capacits nouvelles. Lentreprise dveloppe des
moyens de production, de recherche, de distribution grce ses
propres ressources.

31

Avantages de la croissance interne


Dveloppement progressif de lentreprise
Le dirigeant garde la matrise de son entreprise
Le climat social est prserv dans une entreprise offrant des
promotions
La culture dentreprise peut tre renforce
Limites de la croissance interne
La croissance interne peut prendre beaucoup de temps
Les comptences du personnel ne sont pas ncessairement
adaptes lvolution de lentreprise
2. La stratgie de croissance externe
La
croissance
externe
consiste

faire
dentreprises concurrentes ou complmentaires.

lacquisition

Avantages de la croissance externe


Rapidit de la croissance de lentreprise
Effets de synergie avec lentreprise acquise
Augmentation des parts de march
Possibilit accrue datteindre la taille critique
Limites de la croissance externe
Cot de lopration lev
Problmes sociaux en cas de restructuration
Problmes organisationnels
3. La stratgie de croissance conjointe
La stratgie de croissance conjointe permet, une entreprise qui
souhaite se dvelopper et qui prouve des difficults le faire,
de sassocier avec une autre entreprise selon plusieurs
modalits : alliances complmentaires, joint venture.
Cependant, lvolution du march et des stratgies respectives
peut remettre en cause le partenariat.
B. Les stratgies dinternationalisation
Une stratgie dinternationalisation conduit au dveloppement de
lentreprise au-del de son march national.
1. Les raisons de linternationalisation
Ces raisons sont nombreuses et on peut les regrouper en trois
catgories.
Les raisons dordre politique
Contexte politique favorable au libre-change (GATT puis OMC,
UE)
Incitation des tats et des collectivits publiques
Les raisons dordre conomique
Diffrence de cots salariaux

32

Recherche de savoir-faire
Contexte conomique : profiter du diffrentiel de croissance
entre grandes rgions (ex : la Chine et lAsie, actuellement en
pleine expansion alors que la croissance en Europe stagne)
Uniformisation des modes de consommation
Saturation de la demande dans le pays dorigine
Volont dtre proximit des sources dapprovisionnement
Les raisons dordre technique
Baisse des cots des transports internationaux
Gains de productivit important dans les transports
Dveloppement des TIC
2. Les modalits de linternationalisation
Trois stades
distingus :

de

dveloppement

linternational

peuvent

tre

Lexportation
Lexportation est une opration consistant pour une entreprise
vendre des produits ou des services des agents conomiques dun
pays tranger.
Limplantation

ltranger
ou
investissement
direct

ltranger (IDE)
En procdant un IDE une entreprise investit durablement dans un
pays tranger : par cration dun site de production, rachat
dune entreprise existante ou prise de participation dans le
capital dune entreprise
La Firme multinationale (FMN)
Les
plus
grandes
entreprises
qui
se
sont
lances
dans
linternationalisation sont devenues des firmes multinationales.
Elles possdent des filiales dans plusieurs pays et leur
stratgie et leurs actions sont dcides au plan international.
3. Les limites de linternationalisation
Cette stratgie comporte certains risques que lentreprise doit
intgrer :
Complexit organisationnelle
Nouvelles pratiques de travail, diffrences culturelles
Adaptation aux diverses lgislations
Cots dapprentissage
Instabilit des taux de change
Risques politiques (changement de pouvoir, nationalisations)

33

BTS2
Quest-ce quune structure dentreprise ?
La structure dentreprise est dfinie par Mintzberg (1973) comme
la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en
tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination
ncessaire entre ces tches.
Existe-t-il une structure idale synonyme de performance ?
Les auteurs de lcole classique en organisation (Taylor, Fayol,
Weber) considrent que cette structure idale, norme, existe.
Cest le one best way organisationnel.
Lcole de la contingence regroupe des auteurs qui pensent quau
contraire, la structure est soumise de nombreuses influences et
que la structure la plus performante est celle qui sadaptera le
mieux son environnement

I. Les configurations structurelles


A. Les composantes fondamentales
Pour Mintzberg (1973), on peut mettre en vidence, dans toute
organisation, cinq composantes fondamentales :
Composante

Rle au sein de lentreprise

Exemples

Sommet stratgique

Charg de dfinir la stratgie et les objectifs long


terme de lentreprise. Il dispose du pouvoir lgitime.
Assure la liaison entre le sommet stratgique et les
centres oprationnels. Adapte les objectifs
stratgiques et veille leur excution.
Sont chargs dexcuter les dcisions prises au
sommet de la hirarchie.
labore les normes, les procdures de travail qui
seront appliques au sein de lentreprise. Ils sont
lorigine de la planification des activits de
lentreprise.
Fournit les ressources ncessaires lentreprise

Cadres
dirigeants :
Prsident,
Conseil
dadministration, Comit directeur, grant
Managers : directeurs dusine, chefs dquipe,
responsables des ventes

Ligne hirarchique

Centres oprationnels
Technostructure

Support logistique

Personnel affect aux activits de production :


oprateurs, vendeurs, acheteurs
Comptabilit et gestion, bureau des
mthodes, services de planification

Ressources humaines, conseil


Recherche-dveloppement

juridique,

B. Les mcanismes de coordination


Pour que lentreprise puisse atteindre un certain degr
defficacit, ces composantes doivent tre coordonnes. Mintzberg
distingue cinq catgories de mcanismes de coordination.
Mcanismes de coordination
Ajustement mutuel
Supervision directe

Description
La coordination entre les acteurs est assure par une simple communication
informelle.
La coordination est assure par une communication formelle, verticale,
descendante. Le suprieur hirarchique fournit des instructions un ensemble
doprateurs.

34

Standardisation des procds


Standardisation des rsultats
Standardisation des qualifications

La faon de travailler est programme selon un ensemble de procdures


tablies par la technostructure.
Ce sont les rsultats atteindre, pour chaque poste, qui sont parfaitement
dcrits, normaliss.
Chacun, dans lentreprise, doit disposer dun certain niveau de formation, pour
assurer les tches qui lui incombent.

C. Les configurations structurelles types


1. Lapproche de Mintzberg
La faon dont les composantes de lorganisation sont coordonnes
entre elles et leur poids respectif dans la structure de
lentreprise
permettent
de
relever
cinq
configurations
structurelles types :
la configuration entrepreneuriale
la configuration mcaniste
la configuration professionnelle
la configuration divisionnalise
la configuration adhocratique

2. Lapproche dAoki
Cet conomiste japonais sest intress la structure
informationnelle de lentreprise cest--dire quil a cherch
comprendre comment linformation circule lintrieur de
lentreprise et comment se prennent les dcisions permettant
dassurer un certain niveau defficience.
Ces travaux sont issus dune comparaison sur le fonctionnement
des entreprises amricaines et des entreprises japonaises.
Lentreprise amricaine (firme A) se caractrise par une
structure hirarchique classique utilisant une coordination
plutt verticale et dans laquelle le pouvoir appartient
essentiellement aux actionnaires. La division du travail est trs
nette ; il existe une sparation marque entre les tches de
conception du travail et les tches dexcution.
Lentreprise japonaise (firme J) prsente une structure plus
souple, utilisant des mcanismes de coordination horizontaux ;
linformation circule mieux entre units oprationnelles. Dans la
firme J, les intrts des travailleurs sont mieux pris en compte.
Chaque structure est adapte un certain type denvironnement :
dans un avenir certain, la firme A peut tre trs efficace mais
dans un avenir incertain, la firme J prsente de nombreux
avantages.

II. Les facteurs agissant sur le choix de la structure


A. Les facteurs de contingence de Mintzberg
Le choix dune structure nest pas entirement libre. Mintzberg
met en avant quatre facteurs de contingence :
lge et la taille : lanciennet dune structure et sa taille
influencent son degr de complexit et son formalisme ;
le systme technique est lensemble des procds utiliss pour
fabriquer des biens et services ;

35

un environnement complexe ncessite une structure de type


organique ;
le pouvoir est en gnral centralis au niveau du sommet,
formalis.

B. La relation stratgie structure


Chandler (1962) dfinit la structure comme la faon dorganiser
lentreprise dans le but dappliquer la stratgie. Ainsi, la
structure suit la stratgie.
Les propositions de Chandler reposent sur ltude des grandes
firmes amricaines (Dupont de Nemours, Standard Oil, General
Motors) dans les annes 1960. Il cherche comprendre les
raisons du succs de ces firmes au plan mondial. Ces entreprises
ont bti leur russite grce une stratgie dintgration, ce
qui a permis de remplacer la main invisible du march par la
main visible des managers pour atteindre une meilleure
efficacit.
En intgrant de nombreuses activits, les entreprises gagnent en
productivit et en cot, mais la coordination devient un lment
cl matriser. Les structures de ces entreprises ont d
sadapter. Chandler constate que ces firmes sont passes dune
forme en U, structure fonctionnelle centralise, une structure
en M, structure multidivisionnelle, multiproduits, dcentralise.
Cependant, mme pour Chandler, la relation peut tre perue dans
lautre sens. La structure, constituant une rponse des managers
aux variations de lenvironnement de lentreprise, peut, son
tour, influencer le choix dune stratgie.

C. Les autres facteurs dterminants


1. Lenvironnement
Pour Lawrence et Lorsch (1967), la nature de lenvironnement et
son degr dincertitude sont un facteur dterminant pour le choix
dune structure. Cependant chaque composante de lentreprise est
soumise un environnement qui lui est propre. Ainsi le soussystme marketing est soumis un environnement plus stable que
le sous-systme scientifique confront un environnement au
degr dincertitude trs lev.
Chaque composante devra sadapter son environnement particulier
et adopter un comportement et des attitudes adquats. Cest ce
que Lawrence et Lorsch appellent la diffrenciation.
Mais plus les composantes de lentreprise adopteront un
comportement diffrenci, plus la ncessit dune coordination
entre ces composantes se fera sentir. Cest ce que Lawrence et
Lorsch appellent lintgration.
Lentreprise la plus efficace est celle
concilier diffrenciation et intgration.

qui

russit

bien

2. La technologie

36

Joan Woodward (1965), partir dune tude portant sur une


centaine dentreprises anglaises, constate que des entreprises
ayant adopt des structures trs diffrentes les unes des autres,
obtiennent des niveaux de performance levs.
Lexplication de ce niveau de performance rside, selon elle,
dans le systme de production mis en place. Pour Woodward, cest
donc la technologie qui constitue le principal facteur de
contingence.
Ainsi, toujours partir de son tude, elle met en vidence trois
grandes catgories de systme de production :
- la production lunit ou en petites sries : dans ce cas,
la structure qui en dcoule est une structure souple, dans
laquelle
la
ligne
hirarchique
est
rduite
et
les
communications entre acteurs sont souvent informelles
(ajustement mutuel) ;
- la production en grandes sries ou de masse : la structure
est trs hirarchise, les procdures, les rsultats sont
standardiss ;
- la production en continu : ce systme de production est
ncessairement trs automatis. La structure qui en dcoule
prsente une ligne hirarchique longue avec des prises de
dcision dcentralises.
De nombreuses structures types (structure hirarchique, structure
fonctionnelle, structure divisionnelle, structure matricielle)
perdurent. Cependant, de nouvelles formes dorganisation se
dveloppent. Elles gnrent un changement organisationnel qui est
dlicat mettre en uvre.

I. Les configurations structurelles flexibles


Lenvironnement concurrentiel et volutif auquel les entreprises
sont confrontes requiert des formes dorganisation flexibles et
organiques : empowerment, organisation par projet, reengineering,
adhocratie, entreprise rseau qui ont comme point commun de
privilgier les relations transversales au sein de lentreprise.

A. Lempowerment
Lempowerment sinscrit dans une vision post-taylorienne de
lentreprise ; il ne doit pas y avoir de sparation entre ceux
qui dcident et ceux qui excutent : Cest celui qui est le
plus proche du client et ralise les oprations qui est le mieux
plac pour prendre la dcision. Elle lui revient par essence
(Brilman, 2001).
Lempowerment doit conduire des dcisions meilleures, plus
rapides, avec pour consquence une plus grande implication et
davantage de polyvalence des personnels pour une plus grande
satisfaction des clients. Il requiert un personnel de qualit ;
cest ainsi que le niveau du recrutement slve dans les
organisations qui pratiquent lempowerment. Ce principe comporte
toutefois certaines restrictions : la latitude accorde au

37

collaborateur est invitablement limite, car certaines dcisions


doivent remonter dans la hirarchie.
Lempowerment conduit les entreprises rduire les niveaux
hirarchiques et faire descendre lautorit vers un personnel
non cadre qui il est ncessaire de donner les moyens de
rsoudre des problmes et de prendre des dcisions.

B. Organisation par projet


Un projet peut se dfinir comme un ensemble dactions mises en
uvre pour atteindre un but prcis, afin de rpondre un besoin
spcifique. Une organisation par projet a pour objectif dassurer
la coordination des acteurs et des tches dans un souci de
rentabilit.
Les projets sont transversaux lentreprise et sont destins
satisfaire un client interne ou externe ; ils ont un dbut et une
fin (Brilman, 2001). Manager un projet, cest orienter, sur un
mme objectif et pour une dure dtermine, des hommes et des
ressources affects habituellement dautres activits. La
structure par projet ncessite le dploiement dune organisation
spcifique pour favoriser la ralisation des projets, tout en
assurant la prennit de lentreprise.
Cette organisation spcifique pose des problmes de gestion des
hommes ; la difficult rside dans son caractre transversal qui
transcende la structure de lentreprise. En effet, le responsable
du projet nest pas ncessairement le suprieur hirarchique des
participants au projet ; il peut encadrer des intervenants qui
ont un statut suprieur au sien. De mme, chaque projet est
unique et requiert un renouvellement des comptences et des
moyens engags.

C. Le reengineering ou la reconfiguration des structures


Hammer et Champy (1993) en donnent la dfinition suivante :
Repenser dune manire fondamentale et radicale la faon dont
les processus de gestion sont organiss pour aboutir des
amliorations considrables dans les mesures de performance que
sont les cots, la qualit, et la rapidit Pour parvenir ces
rsultats, il ne suffit pas de raccommoder lexistant. Il faut au
contraire revoir fondamentalement la nature du travail, remettre
en question les rgles tablies .
Le reengineering est en rupture avec la parcellisation des
tches, lorganisation verticale hirarchise. Il est souvent
associ au downsizing qui sopre par la diminution de la taille
des activits, des effectifs salaris, essentiellement les cadres
intermdiaires.
Le reenginering ne consiste pas raliser des amliorations
marginales, mais aboutir une progression sensible des
performances.
la suite dun processus de reengineering, lentreprise adopte
des structures plus plates en rduisant le nombre de niveaux
hirarchiques (delayering), en largissant le contenu des

38

activits, en dveloppant des relations transversales et en


accroissant le pouvoir de dcision de ses membres (empowerment).
Dans ces conditions, le responsable est un leader dquipe qui
doit motiver, inciter les membres de lquipe tre imaginatifs
et responsables, et accepter le droit lerreur. Cette approche
a pour fondement lide quune entreprise doit tre considre
comme un ensemble de processus centrs sur la satisfaction des
besoins du client.
Le reengineering se caractrise souvent en Europe, et notamment
en France, par une gestion plus sociale que dans les pays anglosaxons. Les suppressions de postes soprent plutt par des
dparts en retraite non compenss que par des vagues de
licenciements massifs.

D. Ladhocratie
Ladhocratie est une structure forme dans un but prcis : celui
de rpondre aux facteurs de contingence qui ont un impact sur
lentreprise. Elle est en effet adapte un environnement
complexe et dynamique. Elle correspond une organisation jeune
dont la structure est organique (Burns et Stalker) et peu
formalise. Elle regroupe des individus experts qui travaillent
en petites units.
Ladhocratie dveloppe des mcanismes de liaison pour encourager
lajustement mutuel lintrieur et entre des quipes. Dans ce
cadre, la stratgie nest pas explicite et formule mais forme
dans laction. Elle permet lentreprise de disposer dune forte
ractivit, de diversifier les missions et de procurer une
autonomie ses membres. Mais elle comporte des inconvnients
notamment une ambigut dans la rpartition des rles, des
difficults faire des activits ordinaires et une discontinuit
dans la ralisation des tches.

E. Lentreprise rseau
Les entreprises organises en rseaux et connectes les unes aux
autres mettent en commun leurs comptences et leurs ressources
pour la production de biens et de services. Lentreprise rseau
est une forme dorganisation fonde sur la coopration et la
coordination. Les relations contractuelles entre entreprises se
multiplient notamment par la gnralisation de lexternalisation.
De ce fait, les frontires de lentreprise sont dlicates
dlimiter
lorsquelles
passent
des
alliances
avec
leurs
fournisseurs, leurs clients ou leurs concurrents.

II. La dynamique structurelle source de changement organisationnel


A. Le changement structurel dans un contexte de crise
Selon Greiner (1972), une entreprise passe par des phases
successives qui se traduisent par un changement de style de
management, de coordination et de division du travail. Chaque

39

phase se termine par une crise qui permet une transition vers la
phase suivante et par un changement de structure.

B. Les rsistances au changement


On considre gnralement que le changement traduit la volont
dadapter lorganisation son environnement et est dtermin par
les facteurs suivants :
- la croissance de lentreprise ;
- lvolution du march ;
- lvolution technologique ;
- les dcisions stratgiques ;
- la ncessit de modifier la structure de lentreprise ;
- des comportements individuels inadapts ;
- des lacunes constates dans le management de lentreprise.
Cependant, le changement aussi cohrent soit-il fait souvent
lobjet de rsistances de la part des salaris de lentreprise.
Plus le statut des salaris les situe loin du sommet hirarchique
ou des proccupations des actionnaires, plus le degr dadhsion
au changement est faible ; ils le considrent comme un outil au
service de la politique de leurs dirigeants.
Le sentiment de ne pas tre suffisamment reconnu et lincertitude
quant la prennit de lorganisation ont un impact ngatif sur
ladhsion des acteurs au changement. Cependant, ces impressions
ne sont pas ncessairement le reflet de la ralit, mais celui de
leurs reprsentations. Les comportements des individus reposent
sur des croyances qui vont dterminer leurs comportements.
Un dfaut de communication, tant au moment de lintroduction du
changement que dans sa mise en uvre, tend crer un sentiment
de frustration et de rejet de linstrument.
Enfin, une culture dentreprise forte peut constituer un frein
aux changements.

C. La gestion du changement organisationnel


Crozier et Friedberg (1977) considrent quil est essentiel
didentifier les caractristiques, la nature et les rgles des
jeux qui structurent les relations entre les acteurs et de
remonter aux modes de rgulation par lesquels ces jeux
sarticulent. Lacteur possde ainsi toujours une marge de
manuvre relative quil va chercher exercer, laction
collective ne va pas de soi. Il convient de tenir compte des
stratgies de ses acteurs et de leur permettre une autonomie
daction et dinterprtation.

40

Lentreprise est une entit dans laquelle se confrontent des


logiques diffrentes ; elle doit par consquent dvelopper des
arrangements ou des compromis pour assurer une cohsion dans ses
comportements, dautant plus si elle est confronte un
changement.
Une situation de changement ncessite galement une dmarche de
traduction des enjeux lis au changement. Cette traduction
saccomplit par une dfinition des modes de fonctionnement, par
lattribution des rles, et par une mise en vidence des
impossibilits.
Mettre en uvre la stratgie suppose de mobiliser les ressources
humaines autour des objectifs fixs.
Cette adaptation des ressources humaines peut tre obtenue dans
le cadre de la gestion prvisionnelle de lemploi et des
comptences (GPEC) rendue obligatoire en France par une loi de
2005.
La recherche de la flexibilit et le dveloppement des
comptences sont des axes prioritaires.

I La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences


A Les deux composantes de la GPEC
La GPEC est une gestion anticipative et prventive des ressources
humaines, fonction des contraintes de lenvironnement et des
choix stratgiques de lentreprise. Elle comprend deux aspects.
1 Aspect collectif
La
GPEC
comporte
un
volet
qui
permet
de
surveiller
lenvironnement afin de relever lvolution des mtiers qui
concernent
lentreprise.
Elle
vise
galement

dtecter
lapparition de nouveaux mtiers susceptibles dintresser
lentreprise.
La GPEC a pour objectif, en interne, danalyser les ressources
humaines au plan quantitatif (emplois) et au plan qualitatif
(comptences).
La GPEC permet ainsi danticiper les besoins moyen terme de
lentreprise et de proposer des solutions.
2 Aspect individuel
La GPEC propose un ensemble doutils permettant de prendre en
compte les attentes de chaque salari au sein de lentreprise.
Cet aspect permet de trouver ladquation entre les besoins de
lentreprise et les intrts individuels des salaris.
Le volet individuel de la GPEC oblige ainsi lentreprise
sintresser
aux
aspirations
professionnelles
de
ses
collaborateurs, essayer de maintenir leur employabilit1 et
les aider spanouir.

Capacit dun salari conserver ou obtenir un emploi, dans sa fonction ou dans une
autre fonction, son niveau hirarchique ou un autre niveau
1

41

B Intgration de la GPEC la dmarche stratgique


La Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC)
constitue une rponse la ncessaire adaptation des ressources
humaines
aux
volutions
de
lenvironnement
ainsi
quaux
changements stratgiques des entreprises.
Ainsi, la GRH permet :
de prparer le changement de structure dune entreprise :
lorsquune entreprise sengage dans une phase de reengineering,
le personnel doit faire preuve dune trs grande mobilit
gographique et professionnelle ;
de conserver et/ou dvelopper un avantage concurrentiel : les
comptences des ressources humaines sont souvent la base dun
avantage concurrentiel durable. La GPEC va proposer des outils
pour maintenir et dvelopper ses comptences ;
danticiper les volutions de lenvironnement : il sagit ici
dune mission de veille professionnelle. La GPEC permet de
connatre les tendances en matire de mtiers. Quels sont les
mtiers dans lesquels il faut investir ? Quels sont les mtiers
appels disparatre ?
de participer au dveloppement de la motivation et de
limplication des salaris dans lentreprise

II Les priorits des politiques de gestion des ressources humaines


La flexibilit et le dveloppement des comptences constituent un
enjeu majeur des politiques de gestion des ressources humaines.

A La flexibilit
Pour Volberda (1998), la flexibilit vise doter lentreprise
dun design organisationnel adquat au regard des conditions de
lenvironnement et dun rpertoire dactions lui permettant
dasseoir
sa
matrise
sur
lenvironnement ;
cest--dire
sadapter son environnement, mais aussi se procurer des leviers
permettant dagir sur son environnement.
1 - Les divers aspects de la flexibilit
On peut utiliser la typologie de Brunhes (1989) qui distingue
cinq types de flexibilit du travail :
la flexibilit externe quantitative : il sagit de faire varier
leffectif de lentreprise en recourant, notamment, aux contrats
de travail prcaires (CDD, CTT) ;
lexternalisation qui permet de faire supporter une autre
entreprise les obligations lies lemployeur ;
la flexibilit interne quantitative qui consiste moduler le
temps de travail en fonction de lactivit relle de lentreprise
(heures supplmentaires, annualisation de temps de travail) ;
la flexibilit fonctionnelle qui est rendue possible par la
polyvalence des salaris qui peuvent ainsi changer daffectation
de poste en fonction des besoins du moment ;
la
flexibilit
salariale qui
permet
une
adaptation
des
rmunrations
sur
lvolution
conjoncturelle
du
chiffre
daffaires de lentreprise.

42

2 - Les limites de la flexibilit


La flexibilit comporte certaines limites :
la prcarit des emplois : le recours excessif aux CDD, au
travail temporaire et lexternalisation nest pas favorable au
dveloppement demplois stables ;
le dveloppement dun sentiment dinjustice : adapter les
rmunrations est dlicat mettre en uvre si les critres ne
sont pas objectifs ou suffisamment expliqus aux salaris. Il en
est de mme de la recherche de la polyvalence qui ncessite un
effort important des salaris ; ces efforts doivent tre
rcompenss leur juste valeur.
Si les conditions dobtention de cette flexibilit nont pas t
bien analyses, cela aura un impact direct sur la qualit du
travail du salari : charge de travail excessive, augmentation du
stress, baisse de la motivation, augmentation des conflits
sociaux, dtrioration du climat social.
Les performances globales de lentreprise sen ressentiront
alors.

B Le dveloppement des comptences

Rappel de cours : lapproche fonde sur les ressources Penrose,


Hamel et Prahalad.
La stratgie de lentreprise doit tre apprhende, non pas
travers le couple produit/march, mais au regard de ses
ressources internes. Parmi celles-ci figurent, bien videmment,
le savoir-faire et les comptences (ressources intangibles selon
Penrose).
Un avantage concurrentiel durable peut tre obtenu grce une
comptence fondamentale matrise par lentreprise. Celle-ci est
obligatoirement
fonde
sur
les
ressources
internes
de
lentreprise et peut donc concerner les ressources humaines
(Hamel et Prahalad).
La mission de la GRH nest pas uniquement de chercher adapter
les ressources humaines aux besoins de lentreprise, mais aussi
de favoriser le dveloppement des comptences cls fondes sur
les ressources humaines.
Les comptences dune entreprise dcoulent des savoirs et
pratiques accumuls pendant des annes par le travail des
salaris. La politique de gestion des ressources humaines doit
consister favoriser cette accumulation en se dotant doutils
dapprentissage organisationnel.
Lapprentissage organisationnel est un des quatre axes du TBP
labor par Norton et Kaplan. Les indicateurs situs sur cet axe
permettent de mesurer comment lentreprise dveloppe sa capacit

43


samliorer
(comptences,
implication,
diffusion
de
la
connaissance).
Lapprentissage organisationnel est le processus qui permet
dobtenir les comptences.
1 - Modalits
Politique de formation : formation de type classique, mise en
place de modules de e-learning , cration dune cole
maison
Politique de promotion interne
Dveloppement du systme dinformation de lentreprise
Ces politiques permettent la fois de valoriser les comptences
internes et de fidliser les salaris.
2 - Limites
Existence de routines internes susceptibles de bloquer le
processus dapprentissage. Certaines comptences de lentreprise
peuvent constituer des freins linnovation : rtention de
linformation par les salaris qui ne veulent pas perdre leurs
pouvoirs.
Le temps : laccumulation de comptences est un processus lent,
or lentreprise doit sadapter rapidement son environnement.
Lentreprise est ainsi parfois oblige daller chercher
lextrieur les comptences qui lui font dfaut :
- recrutement ;
partenariats
avec
des
centres
de
recherche,
des
universits, dautres entreprises ;
- stratgie de croissance externe.

44

La motivation et limplication des salaris ne sont pas synonymes


de performance. Cependant, la performance de lentreprise passe
ncessairement par lobtention de ces deux variables. La
hirarchie des besoins de Maslow, la thorie bifactorielle et la
thorie des attentes de Vroom mettent en vidence la diversit
des facteurs de motivation au travail. Par ailleurs, Maurice
Thvenet dveloppe le concept dimplication ; implication des
salaris qui est aussi fonction de linfluence de la culture
dentreprise.

I. La relation motivation-implication et performance de lentreprise


La motivation peut tre dfinie comme une force qui incite
lindividu agir. Elle a une dimension individuelle. Exemples :
la promotion, le salaire.
La motivation est llment moteur de la russite.
Limplication peut tre dfinie comme une force qui incite le
salari agir dans le sens voulu par lentreprise. Une personne
motive par nature peut trs bien ne pas tre implique dans son
travail si elle nadhre pas aux valeurs de son entreprise.
La motivation et limplication constituent des conditions
ncessaires la performance individuelle, mais ne garantissent
pas cette performance qui est fonction de lefficience du
comportement de lindividu.

II. La motivation au travail


A. Les thories de la motivation
1. La hirarchie des besoins de Maslow
La hirarchie des besoins tablie par Maslow (1943) invite les
dirigeants dentreprise sinterroger sur les actions mener
pour permettre lindividu dexprimer son potentiel.
Il distingue cinq niveaux de besoins :
les besoins physiologiques se traduisent par la recherche dun
salaire permettant lindividu de les satisfaire ;
les besoins de scurit sont de trois ordres : scurit
psychologique (relations entre les membres de lentreprise) ;
scurit conomique (lemploi) ; scurit physique ;
les besoins dappartenance se manifestent par le dsir de
vouloir faire partie dun groupe et davoir la possibilit
dapporter sa contribution aux rsultats de lentreprise ;
les besoins destime se matrialisent par le dsir dtre
reconnu et de faire un travail utile et apprci ;
les
besoins
daccomplissement
traduisent
la
volont
de
spanouir et de se raliser dans son travail.
Un besoin ne peut tre satisfait si le prcdent ne la pas t.
Un besoin non satisfait conduit lindividu renoncer.

45

Il
convient
cependant
de
nuancer
lintrt
hirarchisation
lintensit
des
besoins
est
diffremment selon les individus.

de
cette
ressentie

2. La thorie de la satisfaction ou thorie bi-factorielle dHerzberg


Herzberg (1959) distingue deux types de facteurs de motivation au
travail : les facteurs dhygine relatifs aux conditions de
travail et la rmunration ; les facteurs de motivation
relatifs au contenu du travail et la possibilit dvolution de
carrire.
La ralisation des facteurs dhygine nest pas source de
motivation. Par contre, lorsquils ne sont pas raliss, ils
constituent une source de dmotivation. Au contraire, les
facteurs de motivation jouent un rle essentiellement positif.
Les facteurs dinsatisfaction peuvent aisment tre limins. En
revanche, les facteurs de motivation sont plus difficiles
tablir.
Herzberg (1966) prne lenrichissement des tches. Lindividu doit prendre en charge la
programmation et la gestion de son travail. Ses activits sont ainsi plus captivantes, son niveau
de responsabilit slve.

3. La thorie des attentes de Victor Vroom ou thorie VIE (Valence,


Instrumentalit, Expectation)
Le processus motivationnel repose sur trois facteurs explicatifs
(modle VIE) qui se combineraient de manire multiplicative.
Niveau dExpectation (E) : la probabilit de russite estime
par lindividu. Etat desprit du salari conscient que sil fait
des efforts, il atteindra le rsultat demand.
Instrumentalit (I) : la conviction pour le salari que la
russite dans la ralisation du travail demand sera rcompense.
Cest la probabilit que son comportement permette bien daccder
une rcompense.
Valence (V) : la valeur que lindividu attribue la rcompense
escompte
en
fonction
de
son
comportement
et
de
son
investissement personnel au travail.
La combinaison de ces trois lments conditionne la motivation de
lindividu et si un seul des trois est absent la motivation est
nulle.

Motivation = Valence x Instrumentalit x Expectation


Il est ncessaire que le manager rende explicite le lien entre
leffort et la performance ralise.

B. Les leviers pour renforcer la motivation des salaris


1. Les facteurs financiers de motivation
La rmunration : le salaire
Les mcanismes dpargne salariale : lattribution dactions,
la participation aux rsultats, lintressement

46

Les primes : il faut fixer des critres dattribution objectifs


et clairs, toujours en rapport avec des objectifs pralablement
fixs. Elles peuvent tre individuelles ou collectives

2. Les facteurs humains de la motivation

Les aspirations des salaris


Les conditions de travail
Les rapports avec la hirarchie et les collgues
Les perspectives de carrire
Laccs la formation
Lautonomie dans le travail
La communication interne

III. Limplication au travail


A. Le concept dimplication
Selon Pfeffer (1999), la russite long terme des entreprises
est fonction du degr dimplication de ses membres parce quelle
permet de faire face lvolution de son environnement.
Mowday,
Steers,
Porter,
Boulian
(1974)
mentionnent
que
limplication organisationnelle est caractrise par trois
facteurs :
- une forte acceptation des buts et valeurs de lorganisation ;
- une volont de fournir des efforts significatifs en faveur de
lorganisation ;
- une aspiration en rester membre.

B. Les conditions de limplication


Thvenet (2000)
distingue trois conditions de limplication au
travail : la cohrence, la rciprocit et lappropriation.
La cohrence
Selon Thvenet, il y a cohrence quand les rgles, procdures,
systmes sont en symbiose avec les valeurs de lindividu et de
lorganisation. La cohrence suppose quil y ait concordance
entre les discours lis aux pratiques de lorganisation et les
attentes de ses acteurs.
La rciprocit
Lacteur peut simpliquer dans une entreprise sil a le sentiment
que celle-ci simplique vis--vis de lui. La rciprocit ne se
traduit
pas
par
les
conditions
faites
aux
acteurs
de
lentreprise, mais par ce que ces derniers ressentent de leur
exprience dans lentreprise. Thvenet fait de la relation
managriale un vecteur fondamental de la rciprocit ; la
relation
que
peut
avoir
lacteur
avec
ses
suprieurs
hirarchiques est dterminante pour son implication.
Lappropriation
Thvenet explique lappropriation par le fait que lindividu
ressent quun vnement lui appartient partiellement. Lacteur
doit ainsi pouvoir situer son action dans lactivit globale de

47

lentreprise et en retirer des succs personnels et avoir une


image positive de sa relation avec son univers de travail.

C. Les antcdents limplication


Thvenet (2000) juge par ailleurs que limplication relve de
lhistoire personnelle des acteurs de lentreprise ; laquelle
recouvre lexprience professionnelle, leurs activits hors
travail, leur environnement familial, leurs convictions et leurs
objectifs professionnels.
Il est possible galement de relever comme autres antcdents :
- les caractristiques personnelles (ge, anciennet, niveau de
formation, statut, salaire) ;
- les caractristiques du poste (varit, autonomie, expriences
professionnelles) ;
- les relations groupe/leader (cohsion du groupe, style de
direction, communication du leader, perception des pratiques de
lentreprise) ;
- les caractristiques de lorganisation (taille, degr de
centralisation, climat social..) ;
- limportance accorde au travail par lindividu par comparaison
avec ses centres dintrt (la famille, ses loisirs, son statut
social).

IV. Le rle de la culture dentreprise dans limplication des salaris


la culture dentreprise est constitue des rgles, des coutumes,
des prfrences et des croyances qui sont propres lentreprise.
La culture dentreprise correspond un ensemble de valeurs
partages par les membres de lentreprise. Elle se matrialise
par des symboles, un systme de rmunration, des rites
(coutumes, traditions), une mmoire collective rsultant dune
histoire vcue, des hros.
La culture dentreprise est facteur de motivation et de cohsion
entre tous les membres de lorganisation. Elle est un facteur de
performance si elle fdre les membres de lentreprise autour de
la ralisation dobjectifs communs.
Cependant, la culture dentreprise peut contribuer crer de
linertie et constituer un frein aux changements.

48

La mise en uvre de la stratgie mobilise non seulement les


ressources humaines, mais aussi les ressources technologiques.
Loptimisation des ressources technologiques ncessite une
organisation de la production et une politique dinnovation
efficaces.
Une dmarche de management des connaissances doit accompagner
cette mise en uvre pour accrotre lefficience des salaris de
lentreprise.

I. Lorganisation de la production
Rappel : la thorie de la contingence et en particulier les
travaux de Joan Woodward mettent en vidence trois grandes
catgories de systme de production.
La production lunit ou en petites sries : dans ce cas, la
structure qui en dcoule est une structure souple, dans laquelle
la ligne hirarchique est rduite et les communications entre
acteurs sont souvent informelles (ajustement mutuel).
La production en grandes sries ou de masse : la structure est
trs
hirarchise,
les
procdures,
les
rsultats
sont
standardiss.
La production en continu : ce systme de production est
ncessairement trs automatis. La structure qui en rsulte
prsente une ligne hirarchique longue avec des prises de
dcision dcentralises.

A. Les principaux facteurs dterminants


Comme pour le choix dune structure, le choix dune organisation
de la production dpend de nombreux facteurs, externes et
internes. On peut citer :
lenvironnement : le degr de turbulence de lenvironnement
influe sur le choix dun mode de production. Un environnement
stable, bien connu autorise le recours un mode de production de
masse alors quun environnement turbulent ncessite un mode de
production beaucoup plus flexible ;
la taille de lentreprise : une PME adoptera un mode de
production lui permettant dtre plus ractive alors quune
grande entreprise recherchera plutt un mode de production
orient vers une optimisation des cots ;
les
ressources
de
lentreprise :
les
investissements
technologiques
peuvent
reprsenter
des
sommes
importantes
(ressources financires) et tre accompagns de programme de
formation
ou
de
recrutement
indispensables
(ressources
humaines) ;
son
secteur
dactivit :
lintensit
capitalistique
est
variable dun secteur lautre. Dans les secteurs forte
intensit capitalistique, on optera pour des modes de production
trs automatiss alors que dans le secteur des services, le mode
de production devra tenir compte des spcificits de ce secteur :
pas de stock possible, la production a lieu au moment de la vente
au client, le service est immatriel.

49

B. La relation Stratgie- Organisation de la production


La stratgie consiste dterminer les objectifs fondamentaux
long terme puis choisir les modes daction et dallocation de
ressources qui permettront datteindre ces objectifs (Chandler,
1962). Loutil de production doit tre au service de la stratgie
de lentreprise.
Le choix dune stratgie gnrique conditionne le choix dun mode
dorganisation de la production.
Une stratgie de domination par les cots sera plus facilement
obtenue grce un systme de production de masse, qui permet la
standardisation des procds et des produits et lobtention
dconomies dchelle. Selon le secteur dactivit et selon les
objectifs fixs, la production pourra tre organise en flux
pousss ou en flux tirs.
Une stratgie de diffrenciation ncessitera la mise en place
dun systme de production plus souple, lunit ou en petites
sries.
Cependant, le systme de production de lentreprise influence
aussi la stratgie. Exemple, la volont de mettre en place un
systme de production souple, ractif, adapt en permanence la
demande et ses volutions peut inciter choisir une stratgie
dexternalisation.

C. Comment piloter la production de lentreprise ?


Deux mthodes de pilotage peuvent tre utilises de manire
complmentaire.
1. La mthode en flux pousss : les programmes de
production sont tablis partir de calculs bass sur les
rsultats
antrieurs
de
lactivit.
On
tablit
des
prvisions et les produits finis sont stocks en attendant
les ventes. La mthode MRP (Material Requirement Planning)
et la mthode la plus prouve pour grer les flux pousss.
2. La mthode en flux tirs : les programmes de
production sont dclenchs par la commande du client ; cela
permet dviter les stocks, mais ncessite un systme de
production trs ractif. Les mthodes Kanban et SMED
permettent de grer les flux tirs.
Le lean management, qui consiste liminer toute source de
gaspillage afin damliorer les performances globales, peut tre
utilis dans chacune des mthodes.

II. La politique dinnovation


Loutil de production ne doit pas tre utilis uniquement dans le
but doptimiser les cots. Il peut tre aussi source davantages
concurrentiels durables grce linnovation et au dploiement
dun management des connaissances au sein de lentreprise.
Une innovation est la mise en uvre dun produit (bien ou
service) ou dun procd nouveau ou sensiblement amlior, dune
nouvelle mthode de commercialisation ou dune nouvelle mthode
organisationnelle
dans
les
pratiques
de
lentreprise,

50

lorganisation du lieu de travail ou les relations extrieures


(Manuel dOslo, 3e dition, OCDE, 2005).

A. Le processus dinnovation
Linnovation est le rsultat dun processus structur et
collectif qui se trouve au cur de lactivit de lentreprise.
Ce processus est aliment :
- en interne : par la volont des dirigeants, le choix dune
structure adapte, limplication des salaris, laccumulation des
connaissances ;
- en externe : par lcoute de lenvironnement technologique, la
prise en compte des besoins du march, le rseau des partenaires
(fournisseurs, clients, prestataires).
Ce processus peut tre rsum en quelques grandes tapes.
Crer au sein de lentreprise des conditions favorables
linnovation : sinformer, former les salaris, mettre en uvre
une dmarche qualit, nouer des partenariats.
Bien cibler les domaines de linnovation : valuer son
potentiel technologique et les besoins du march.
Slectionner les ides et les transformer en projets : tudier
la faisabilit conomique et technique.
Dvelopper et mettre en uvre les projets : planifier, adapter
les ressources humaines, technologiques et financires.
Appliquer (innovation process) ou commercialiser (innovation
produit) linnovation.

B. Les modalits de la politique dinnovation


Veille technologique
La veille technologique consiste surveiller lvolution de
lenvironnement scientifique, technique, industriel et commercial
afin de collecter les informations qui vont permettre dinitier
les innovations. Lactivit de veille ne doit pas seulement
consister collecter les informations. Celles-ci doivent tre
analyses et synthtises afin dtablir des plans daction. Pour
montrer limportance stratgique de cette dmarche, on utilise
lexpression
intelligence
conomique .
Lentreprise
peut
mettre en uvre son propre systme de veille ou faire appel des
prestataires
extrieurs
(cabinets
spcialiss,
plateformes
internet).
Dmarche qualit
La dmarche qualit est une condition ncessaire pour crer les
conditions favorables au dveloppement des innovations. Ainsi, la
dmarche qualit participe au processus dinnovation, dune part
grce aux objectifs fixs, mais aussi grce ltat desprit
quelle permet dinsuffler auprs des collaborateurs (mthode de
lamlioration continue Kaizen).
La roue de Deming montre comment appliquer les principes de la
dmarche qualit un projet :

Plan

51

Action

Do

Check

Recherche et dveloppement
Grandes entreprises et PME consacrent une partie de leur chiffre
daffaires (en moyenne 0,4 % du CA en France) la RechercheDveloppement. Elle permet linnovation et peut tre ralise en
interne (investissements, chercheurs) ou sous-traite.
Exemple : secteur de lindustrie en France 2007 Insee
Secteur

C.A. en milliards
deuros

Effectif affect
la R & D

Industrie

413

118 402

Dpenses
intrieures de R
& D en millions
deuros
14 217,3

Dpenses
extrieures de R
& D en millions
deuros
4 138

Part de la R & D
dans le CA

0,44 %

Les brevets :
Le dpt de brevets par une entreprise peut obir plusieurs
motivations :
- se protger de la concurrence et empcher les imitations ;
- donner une image favorable de lentreprise pour convaincre
des investisseurs ;
- obtenir des revenus supplmentaires : cessions, licences ;
- faciliter la coopration technique et les partenariats.

C. Le management des connaissances


Le
knowledge
management,
en
franais
management
de
la
connaissance,
est
une
dmarche
permettant
didentifier,
danalyser et de formaliser les connaissances et savoirs utiles
lorganisation, tels les savoir-faire et procdures complexes
rsultant de lexprience, et de capitaliser le capital
intellectuel
de
lentreprise
en
impliquant
lensemble
du
personnel.
On
distingue
gnralement
les
connaissances
tangibles
de
lentreprise, contenues dans les bases de donnes et dans tous
les
documents
papier
ou
lectroniques,
des
connaissances
intangibles composes des connaissances, du savoir-faire et des
comptences de lensemble du personnel. La performance dune
entreprise dpend directement des comptences mtiers, de
lexprience et des connaissances individuelles, mais elles sont
rarement partages par tous les membres de lorganisation.

52

Le knowledge management vise dvelopper une communaut


dchanges permettant de faire voluer les connaissances et le
savoir-faire de lentreprise pour mieux rpondre aux attentes des
clients. Il nest pas question de cantonner le knowledge
management des oprations informatiques ; cependant, le recours
aux bases de donnes relationnelles et au systme de gestion
documentaire, le dveloppement dinternet et dintranet ont
permis de capitaliser des donnes et de mieux partager les
connaissances (Boyer, 2005).

53

La stratgie adopte par lentreprise a des incidences sur ses


besoins de financement. On distingue gnralement les besoins de
financement lis au cycle dexploitation et ceux lis aux
investissements. Ces besoins de financement ncessitent doprer
un choix de mode de financement.

I. Les besoins de financement de lentreprise


A. Les besoins de financement des investissements
Les ressources utilises pour financer un investissement doivent
rester la disposition de lentreprise pendant une dure au
moins gale la dure de vie du bien acquis.
Exemple : un matriel dont la dure de vie est de cinq ans ne
peut tre financ que par les capitaux propres et des emprunts
moyen et long terme.

B. Les besoins de financement du cycle dexploitation


Le cycle dexploitation est caractris par le dcalage entre les
diffrents dcaissements (achats de matires premires, salaires,
autres charges de production) et les encaissements. Gnralement,
une entreprise doit procder des dcaissements avant dobtenir
des encaissements. On qualifie ce besoin de financement de besoin
en fonds de roulement.
Il est dtermin de la manire suivante :
BFR = Stocks + Crances clients - Dettes court terme
(fournisseurs, fiscales et sociales)
Une entreprise qui se veut performante cherche minimiser son
BFR, voire mme le rendre ngatif afin de dgager un excdent
en fonds de roulement. Une gestion efficace du BFR passe
ncessairement par une capacit ngocier des dlais de paiement
longs avec ses fournisseurs, des dlais de paiement courts avec
ses clients et une gestion des stocks optimale.

II. Les modes de financement des investissements


A. Le financement interne
1. Augmentation de capital
Opration qui consiste mettre de nouvelles actions pour
renforcer la participation des associs ou en attirer de
nouveaux.
Lentreprise peut ainsi mobiliser des capitaux sans avoir
rembourser les fonds collects. Cependant, les actionnaires
actuels risquent de perdre le contrle du capital en raison de la
dilution de celui-ci.

2. Autofinancement
Il sagit des capitaux que lentreprise dgage grce aux
bnfices des annes antrieures non distribus aux associs et
conservs en rserves.
Lautofinancement assure lindpendance de lentreprise, mais il
risque dtre insuffisant par rapport aux investissements
ncessaires.

B. Le financement externe
54

1. Lemprunt obligataire
Les obligations constituent des titres de crance long terme
reprsentant une fraction demprunt mis par les entreprises.
Lemprunteur sengage verser des intrts fixes au prteur. Il
est tenu de rembourser le souscripteur de lobligation une date
dtermine. Ce mode de financement est rserv aux entreprises de
grande taille.

2. Les emprunts long et moyen terme


Ils sont contracts auprs de banques et sont accessibles
toutes les entreprises. Ces emprunts bancaires font courir un
risque lentreprise.
Si le ratio Capitaux propres/Dettes financires est suprieur
un, lentreprise est juge financirement autonome. Les banques
accorderont difficilement un prt, dans le cas contraire.

3. Le crdit-bail
Il sagit dun contrat de location dun matriel ou dune machine
avec option dachat. lissue du contrat location, le client
dispose dune option dachat en contrat de vente. Ce contrat
comporte trois intervenants : le client, le fournisseur du
produit, la socit de crdit-bail. Ce mode de financement permet
dinvestir sans mobiliser des capitaux moyen et long terme.
Toutefois, le cot total de lopration est suprieur
lemprunt.

III. Les moyens de financement du cycle dexploitation


A. Lescompte des effets de commerce
Les crances sur les clients (effets de commerce) peuvent tre
remises au banquier qui en avance le montant diminu des agios.
Il se fait rembourser lchance par le client.

B. Laffacturage
Lentreprise cde ses crances une socit daffacturage qui
les paie immdiatement. Cette socit (le factor) assure le
risque
dimpays,
elle
se
charge
des
relances
et
de
lencaissement des crances.

C. Le crdit fournisseur
Les entreprises rglent leurs fournisseurs avec des dlais qui
varient selon le type dactivit et leur pouvoir de ngociation.
Ces dlais de paiement permettent de minimiser le Besoin en Fonds
de roulement. Depuis la loi sur la modernisation de lconomie du
4 aot 2008, le dlai convenu entre les parties pour rgler les
sommes dues ne peut dsormais, en principe, dpasser 45 jours fin
de mois ou 60 jours compter de la date dmission de la facture
(Article L 441-6 du Code de Commerce).

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D. Les crdits de trsorerie


Il sagit de crdits accords par les banques afin de financer
les dcalages entre les encaissements et les dcaissements lis
au cycle dexploitation. Ces crdits sont octroys dans la limite
dun plafond de dcouvert.

56