ESCOLA ESTADUAL DE ENSINO FUNDAMENTAL E MDIO MAURA ABAURRE

CURSO: Gesto em Negcios com nfase em Administrao de Empresa.

Disciplina: Auditoria e Controladoria
Professor: ALESSANDRO CARVALHO

1 . Controladoria
1.1 Aspectos introdutrios
O debate e as crticas quanto ineficincia da Contabilidade tradicional, enquanto
construtora e mantenedora de sistemas de informaes, responsvel por suprir os
gestores com informaes teis e em tempo hbil na conduo do processo de
gesto das atividades empresariais, j data de algum tempo.
A Contabilidade tradicional tem-se prestado mensurao (ainda que
conceitualmente falha) de eventos econmicos passados das organizaes, na
maioria das vezes, em atendimento s necessidades fiscais. Uma gesto com foco na
continuidade da organizao no se faz extrapolando dados do passado. Para atingir
os estados futuros desejados, h que se simular eventos futuros, visto que decises
que se concretizaro no futuro so tomadas no presente.
Assim a contabilidade, enquanto cincia, tem uma rica base conceitual da qual
devemos nos valer e, interagindo de forma multidisciplinar com os demais ramos do
conhecimento, buscar a construo de uma via alternativa, cuja base conceitual
inadequada para modelar as informaes destinadas ao uso dos gestores.
Como uma evoluo natural desta Contabilidade tradicional praticada identificamos a
Controladoria.
1.2 Controladoria
O novo entorno econmico globalizador, vivido atualmente no mundo, tem introduzido
profundas mudanas no ambiente econmico internacional, provocando novo arranjo
na Economia Mundial, que tende a um processo de globalizao, caracterizado
basicamente pela unio de pases em torno de uma proposta comum de intercmbio
comercial por meio da queda de barreiras tarifrias cambiais e de outras condies de
livre comrcio.
Todo esse processo impacta tanto o contexto externo das relaes contratuais das
organizaes, como ambiente interno das empresas, criando assim a demanda por
melhores prticas de gesto.
Quer queiramos ou no, os movimentos sociais exigiro futuramente um
posicionamento das empresas e elas sero cobradas em seu papel social,
principalmente em relao a seu desempenho; assim sendo, a otimizao do uso dos
recursos disponveis preocupao primeira dos gerenciadores das organizaes.
O objetivo de um negcio privado, em uma economia competitiva, obter o maior
lucro possvel desde que no seja inconsistente com o crescimento de longo prazo da
companhia e com os padres ticos da sociedade.
A Contabilidade Moderna tem-se caracterizado com uma das ferramentas mais teis
aos administradores na otimizao do processo de tomada de deciso. Como um
sistema de informao e mensurao de eventos que afetam a tomada de deciso,
possibilita que, partindo do conhecimento de fatos passados, procedimentos sejam
delineados de forma que esta otimizao seja, seno alcanada totalmente, buscada
com maior segurana.
O aumento da complexidade na organizao das empresas, o maior grau de
interferncia governamental por meio de polticas fiscais, a diferenciao das fontes
de financiamentos das atividades, a percepo das necessidades de considerao
dos padres ticos na conduo dos negcios e, principalmente, a demanda por
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melhores prticas de gesto, criando a necessidade de um sistema contbil mais
adequado para um controle gerencial mais efetivo, tem sido, entre outras, algumas
das razes para que a responsabilidade com o gerenciamento das finanas das
empresas tenha aumentado de importncia dentro do processo de conduo dos
negcios.
Diante de todo esse contexto a Controladoria no pode ser vista como um mtodo,
voltado ao como fazer. Para uma correta compreenso do todo, devemos cindi-la em
dois vrtices: o primeiro como ramo do conhecimento responsvel pelo
estabelecimento de toda base conceitual, e o segundo como rgo administrativo
respondendo pela disseminao de conhecimento, modelagem e implantao de
sistemas de informaes.
A Controladoria est voltada para modelar a correta mensurao da riqueza, a
estruturao do modelo de gesto. Para tanto ela vista como uma unidade
administrativa responsvel pela coordenao e disseminao da Tecnologia de
Gesto, no tange ao processo de sistemas de informaes e tambm como rgo
aglutinador e direcionador de esforos dos demais gestores que conduzam
otimizao do resultado global da organizao.
2 . Misso e Responsabilidade
A gesto das atividades empresariais conduzida sob uma perspectiva sistmica,
visto que a maximizao isolada dos resultados das partes no conduz
necessariamente otimizao do todo. Cabe, ento, Controladoria, por ser a nica
rea com uma viso ampla e possuidora de instrumentos adequados promoo da
otimizao do todo, a responsabilidade pelo cumprimento de uma misso muito
especial.
A misso da Controladoria ser:
Assegurar a otimizao do resultado da organizao.
Para que a misso possa ser cumprida a contento, objetivos claros e viveis estaro
sendo estabelecidos.
O objetivo maior da Controladoria a gesto econmica, compreendida pelo
conjunto de decises e aes orientado por resultados desejados e
mensurados . Dado este maior temos que os objetivos da Controladoria,
tendo em vista a misso e seu objetivo maior estabelecidos, so:

Promoo da eficcia organizacional;

Viabilizao da gesto econmica;
Promoo da integrao das reas de responsabilidade

Responsabilidade da Controladoria
A Controladoria, como qualquer rea de responsabilidade de uma organizao, tem
sua responsabilidade definida claramente, respondendo pelas gestes operacional,
financeira, econmica e patrimonial de suas atividades.

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Entretanto, por ser uma atividade de coordenao e em decorrncia de sua misso, a
responsabilidade da Controladoria se diferencia da responsabilidade das reas
operacionais e de apoio. Esta diferena se caracteriza no processo desenvolvido para
assegurar a otimizao do resultado.
responsabilidade da Controladoria: ser a indutora dos gestores, no diz respeito
melhora das decises, pois sua ateno envolve implementar um conjunto de aes
cujos produtos materializam-se em instrumentos disponibilizados aos gestores.
3 . Funes da Controladoria
Na Controladoria as funes esto diretamente ligadas ao conjunto de objetivos e,
quando desempenhadas, viabilizam o processo de gesto econmica.
As funes da Controladoria so:
Subsidiar o processo de gesto
Essa funo envolve ajudar a adequao do processo de gesto realidade da
empresa ante seu meio ambiente. Sendo materializada tanto no suporte
estruturao do processo de gesto como pelo efetivo apoio s fases do processo de
gesto, por meio de um sistema de informao que permita simulaes e projees
sobre eventos econmicos no processo de tomada de deciso.
Estar a Controladoria suprindo os Gestores das diversas reas no processo de
gesto com instrumentos gerenciais que fornecem informaes sobre desempenhos e
resultados econmicos. inerente a esta funo monitorar o processo de elaborao
do oramento e respectiva consolidao das diversas reas de responsabilidade da
empresa.
Apoiar a avaliao de Desempenho
Na avaliao de desempenho, seja dos gestores ou das reas de
responsabilidade, a Controladoria estar:
Elaborando a anlise de desempenho econmico das reas;
Elaborando a anlise de desempenho dos gestores;
Elaborando a anlise de desempenho econmico da empresa;
Avaliando o desempenho da prpria rea.
Apoiar a avaliao de resultado
Ao apoiar a avaliao de resultado, a Controladoria estar:
Elaborando a anlise de resultado econmico dos produtos e servios;
Monitorando e orientando o processo de estabelecimento de padres;
Avaliando o resultado de seus servios.
Gerir os sistemas de informaes
Desempenhando a funo de gerir os sistemas de informaes, estar a
Controladoria:
Definindo a base de dados que permita a organizao da informao
necessria gesto;
Elaborando modelos de deciso para os diversos eventos econmicos,
considerando as caractersticas fsico-operacionais prprias das reas, para os
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gestores padronizando e harmonizando o conjunto de informaes
econmicas.
Atender aos gestores do mercado
A empresa um sistema aberto e, conseqentemente, interage com o meio
ambiente, trocando os mais diferentes tipos de recursos/produtos. Ante a essa
condio, funo da Controladoria atender s demandas externas, da
seguinte forma:
Analisando e mensurando o impacto das legislaes no resultado econmico
da empresa;
Atendendo aos diversos agentes do mercado, seja como representante legal
formalmente estabelecido, seja apoiando o gestor responsvel.
4 . Controller
Funes do Controller
Qual ser o papel do controller dentro do processo de definir, planejar e acompanhar
as operaes de uma entidade?
Verifica-se que este papel difere grandemente de empresa para empresa.
Dependendo do porte e estrutura organizacional, a funo do controller pode atingir
aos mais diversos nveis da administrao.
O trabalho do controller inicia-se na contabilidade geral o que o situaria na estrutura
organizacional como um rgo de linha, normalmente se subordinado ao principal
executivo financeiro da empresa. Suas atividades incluem a gerao de informaes
dentro dos diversos setores a ele subordinados. Neste caso, o controller seria
responsvel, entre outras, pelas seguintes reas e funes:
a) contabilidade geral
b) controle patrimonial
c) oramentos
d) auditoria interna
e) administrao financeira
Logo aps, o controller seria envolvido na compilao, sntese e anlise das
informaes geradas.
As principais responsabilidades do controller:
1) organizao de adequado sistema de informaes gerenciais que permita
administrao conhecer os fatos ocorridos e os resultados obtidos com as atividades;
2) comparao permanente entre o desempenho esperado e o real;
3) identificao das causas e dos responsveis pelas variaes;
4) apresentao das recomendaes para a adoo de medidas corretivas.
5 . Instrumentos de Controladoria e Processo de Gesto
Instrumentos da Controladoria
A Controladoria, na execuo de suas atividades, deve utilizar-se de dois
instrumentos fundamentais: Processo de Gesto e Sistemas de Informaes.
Processo de Gesto
Embora existam diferentes escolas de pensamento a respeito do termo Administrao
e como essa deve ser praticada, geralmente aceito que o processo de gesto
possui cinco funes principais:
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1. Planejamento
2. Organizao
3. Controle
4. Comunicao
5. Motivao
Planejamento
Planejamento a mais bsica de todas as funes gerenciais, e a habilidade com que
essa funo est sendo desempenhada determina o sucesso de todas as operaes.
Planejamento pode ser definido como o processo de reflexo que procede a ao e
regido para a tomada de deciso agora, com vistas no futuro.
O planejamento formado de cinco estgios:
1. Estabelecer os objetivos da organizao;
2. Avaliar o cenrio no qual a organizao estar operando, relacionando os fatores
externos que iro possivelmente afetar suas operaes. Para este propsito, uma
projeo deve ser feita na tentativa de predizer o que ir acontecer no futuro, no
importando se devero ser ou no mudanas na poltica da organizao dos planos;
3. Avaliar os recursos existentes, pois a gesto tem como escopo o uso mais eficiente
destes recursos escassos: homens, mquinas, materiais e dinheiro;
4. Determinar a estratgia para alcanar os objetivos estabelecidos no plano geral
que especifica as metas. As decises estratgicas dizem respeito ao estabelecimento
do relacionamento entre a empresa e o meio ambiente;
5. Delinear um programa de ao para alcanar metas estratgicas selecionadas para
programas de longo prazo e de curto prazo, discriminando o tipo de recurso no
oramento anual. Assim, decises so essenciais em todos os estgios do processo
de planejamento. As reas chaves podem ser estabelecidas quando se decide: o
que deve ser feito, quando deve ser feito, como deve ser feito e quem deve faz-lo.
A importncia dos fatores conjunturais no processo de planejamento bvia, e
igualmente claro que informaes a esse respeito no devem estar sujeitas a um
tratamento menos rgido do que as informaes analticas so criticadas como
inadequada para o propsito de uma deciso eficiente. As deficincias na natureza e
qualidade dessas informaes sero examinadas posteriormente com maiores
detalhes.
Entretanto, existe a necessidade de um fluxo contnuo de informaes sobre o meio
ambiente, pois o mais importante fator potencial de crescimento da firma e de maior
eficincia a habilidade de assimilao e aprendizado de seus gestores.
Os sistemas de informao tem presentemente migrado de uma pesada nfase na
informao analtica para a incorporao de dados ambientais.
Podem-se distinguir duas espcies de atividade de planejamento:

Planejamento Estratgico
Planejamento Operacional

Planejamento Estratgico
A fase de planejamento estratgico tem como premissa fundamental assegurar o
cumprimento da misso e da continuidade da empresa. Essa fase do processo de
gesto gera um conjunto de diretrizes estratgicas de carter qualitativo que visa
orientar a etapa de planejamento operacional.
O processo de planejamento estratgico contempla o estabelecimento de cenrios, a
anlise das variveis do ambiente externo (identificao das oportunidades e
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ameaas) e do ambiente interno da empresa (identificao de seus pontos fortes e
fracos) e a determinao das diretrizes estratgicas.
As diretrizes estratgicas objetivam aproveitar as oportunidades, evitar as ameaas,
utilizar os pontos fortes e superar as deficincias dos pontos fracos.
Para tanto, so pr-requisitos: clara definio da misso da empresa, envolvimento e
a participao dos gestores, e o apoio de sistema de informaes sobre variveis
ambientais, que gerem informaes sobre os desempenhos passados e propiciem o
conhecimento das variveis atuais dos ambientes interno e externo.
Planejamento Operacional
O planejamento Operacional divide-se em pr-planejamento, planejamento de
mdio/longo prazo e planejamento de curto prazo, com objetivos, processos, produtos
e requisitos especficos.
Pr - Planejamento Operacional
A fase de pr-planejamento objetiva assegurar a escolha das melhores alternativas
operacionais que viabilizem as diretrizes estratgicas.
O processo de pr-planejamento contempla estabelecimento de objetivos e metas
operacionais, identificao de alternativas de ao operacionais, simulao das
alternativas disponveis, anlise e escolha das melhores alternativas simuladas nas
diversas reas, consolidao e harmonizao das alternativas.
O produto dessa fase do processo gerencial o conjunto de alternativas de ao
selecionadas.
Os pr-requisitos so: um conjunto de diretrizes estratgicas, envolvimento e
participao dos gestores e apoio de sistema de simulao de resultados
econmicos.
Planejamento Operacional Mdios e Longos Prazos
Essa fase do processo gerencial objetiva otimizar o desempenho da empresa em
determinada perspectiva temporal considerada pela empresa como mdio e longo
prazos.
O processo caracteriza-se pelo detalhamento das alternativas selecionadas na fase
de pr-planejamento, quantificando-se analiticamente os recursos, volumes, preos,
prazos, investimentos e demais variveis planejadas. Envolve a definio do horizonte
de planejamento e dos mdulos temporais de planejamento, a determinao dos
recursos necessrios ao atingimento dos objetivos e metas e das etapas e prazos
para o cumprimento das metas.
O produto desse processo o plano operacional de mdio/longo prazos aprovados.
Os pr-requisitos so: conjunto de alternativas operacionais aprovadas, envolvimento
e participao dos gestores e apoio de um sistema de oramento.
Planejamento Operacional Curto Prazo
Essa fase corresponde a um replanejamento efetuado em momento mais prximo
realizao dos eventos e luz do conhecimento mais seguros das variveis
envolvidas, visando assegurar a otimizao do desempenho no curto prazo.
Para tal fim, o processo contempla identificao das variveis internas e externas de
curto prazo, anlise de adequao do plano operacional de mdio/longo prazos
realidade operacional de curto prazo, deciso quanto manuteno ou reviso dos
planos originais para o curto prazo e, por fim, consolidao e harmonizao das
alternativas.
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O produto dessa fase o programa operacional para um mdulo no horizonte
temporal de curto prazo do planejamento operacional, envolvendo um plano
operacional de curto prazo, cujo detalhamento consiste na programao das
transaes a serem efetivadas.
Organizao
Organizao envolve definio da estrutura administrativa para que as decises
estratgicas sejam implementadas.
A configurao da rea administrativa procura estabelecer a estrutura e a forma da
firma ou da organizao e definir as responsabilidades e linhas de autoridade. Isso
envolve definio das tarefas necessrias para alcanar as metas estratgicas, uma
determinao de quem ir desempenhar estas tarefas e assumir responsabilidades
por seu desempenho.
A funo de organizao coordenar estas tarefas de modo que a empresa esteja
apta a trabalhar eficientemente e alcanar seus objetivos.
A organizao desenvolvida atravs do processo de departamentalizao no qual,
diferentes especialistas so divididos em departamentos separados.
Estes departamentos esto ligados por uma hierarquia, uma estrutura formal de
comunicao que possibilita a passagem das instrues e das informaes tanto de
baixo para cima como de cima para baixo.
O propsito principal de toda estrutura organizacional facilitar o fluxo das
informaes para o processo de tomada de deciso.
Execuo
exatamente na fase de execuo que as aes so implementadas e surgem as
transaes realizadas. Nessa etapa, procura-se alcanar os objetivos e metas
estabelecidos no planejamento, de forma a otimizar cada negcio.
Com esse propsito, o processo de execuo envolve a identificao, a simulao e a
escolha de alternativas para o cumprimento das metas, bem como a implementao
das aes.
So pr-requisitos: plano operacional de curto prazo aprovado e sistemas de apoio
execuo das operaes.
Controle
Efetivamente, controle um sistema de feedback que possibilita aos desempenhos
serem comparados com os objetivos planejados. Controle essencial para a
realizao do planejamento.
Na prtica, medida que maior nfase dada ao controle das operaes, mais
prximo estaro de serem cumpridos os objetivos descritos.
O feedback de informaes parte integrante dos procedimentos de controle
dirigidos para detectar possveis variaes. O objetivo evidenciar os desvios do
plano to cedo quanto possvel para que aes corretivas sejam implementadas.
A funo do controle est intimamente ligada funo de planejamento, por um
sistema que informa o resultado de decises passadas, pois proporciona meios de
avaliao contnua do desempenho corrente em face do planejado estrategicamente.
Comunicao
Comunicao uma troca de fatos, idias e opinies, por duas ou mais pessoas. A
troca bem-sucedida somente quando resulta num real entendimento.
Resumidamente, dizer no o bastante, quem recebe a informao precisa entender
a mensagem que o emissor est tentando comunicar.
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A comunicao, portanto, ocorre quando o receptor da informao entende o que o
emissor pretende comunicar.
Comunicao supe ligao de todas as funes gerenciais pela transmisso de
informaes e instrues internas da organizao.
Adicionalmente, o processo de comunicao relaciona a organizao com seu meio
ambiente, por lig-la a seus fornecedores, e aos consumidores para quem se produto
direcionado.
Em qualquer organizao, a especializao das tarefas e a conseqente diviso do
trabalho criam situaes nas quais um fluxo de idias e de fatos necessrio em
funo da eficincia.
Alto grau de comunicao agrega os vrios membros da organizao, unindo-os na
busca das metas organizacionais.
Assim, uma empresa pode ser vista somente como um sistema de tomada de
deciso, mas tambm como um sistema de comunicao.
Os principais componentes de um sistema de comunicao so: o emissor, a
mensagem e o receptor.
O emissor pode ser uma pessoa, um computador ou qualquer aparelho capaz de
emitir uma mensagem.
Do ponto de vista gerencial, a comunicao escrita possui vantagens especiais, pois
nela a informao pode ser planejada e incorporada aos procedimentos formais,
formas nas quais a comunicao se efetiva.
Essencialmente, procedimentos que so destinados a comunicar informaes devem
focalizar o que importante, a fim de maximizar a possibilidade de ocorrncia da
comunicao efetiva.
Isto requer um nmero limitado de mensagens a serem comunicadas, para que a
informao realmente importante possa ser preservada.
Ressalta-se que comunicar somente informaes excepcionais, isto , informaes
a respeito de variaes do plano predeterminado, que requerem ateno imediata,
um modelo bastante aceito.
Motivao
Traduz-se no envolvimento total dos membros da organizao e na busca de
maneiras de como melhorar a desempenho individual.
Quando se estuda a motivao, estudam-se as influncias das pessoas e de seu
comportamento.
Alguns fatores motivacionais so basicamente biolgicos ou psicolgicos e podem ser
vistos como naturais ou inerentes como a necessidade de ar, gua, alimentao,
sono, vestimenta e moradia.
Alguns fatores motivacionais so adquiridos, como por exemplo: a combinao de
necessidades associadas ao ego individual e a uma correta avaliao de si prprio.
Outros fatores motivacionais esto relacionados a necessidades sociais e so
influenciados pela organizao da situao do trabalho. Muitos estudos tm
examinado os efeitos destas necessidades, e mostram como o tamanho, a coeso e a
finalidade do grupo atuam no controle dos membros, atravs de suas prprias razes.
Assim, a organizao deve criar situao em que os objetivos pessoais e do grupo
tenham grandes possibilidades de coincidirem.
6 . Sistema x Empresa

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Sistema pode ser conceituado como conjunto de partes que interagem entre si,
integrando-se para atingir um objetivo ou resultado.
As organizaes empresariais interagem com o ambiente e a sociedade de maneira
completa. A empresa um sistema em que h recursos introduzidos, que so
processados, e h a sada de produtos ou servios. Uma empresa considerada um
sistema aberto em razo de sua interao com a sociedade e o ambiente onde ela
atua. Essa interao com a sociedade provoca influncia nas pessoas, aumento nos
padres de vida e o desenvolvimento da sociedade.
Assim, podemos dizer que toda a empresa tem uma misso em relao sociedade e
que a misso das empresas corresponde aos seus objetivos permanentes, que
consistem em otimizar a satisfao das necessidades humanas.

Enfoque atual dos sistemas nas empresas

Dentro das empresas, o enfoque atual dos sistemas est principalmente no negcio
empresarial e no objetivo de auxiliar os respectivos processos decisrios.
Em geral, os sistemas procuram atuar como:
* Ferramentas para exercer o funcionamento das empresas e de sua intrincada
(confusa) abrangncia e complexidade.
* Instrumentos que possibilitam uma avaliao das empresas e, quando necessria,
sinttica das empresas.
* Facilitadores dos processos internos e externos com suas respectivas intensidades
e relaes.
* Meios para suportar a qualidade, produtividade e inovao tecnolgica
organizacional.
* Geradores de modelos de informaes para auxiliar os processos decisrios
empresariais.
* Produtores de informaes oportunas e geradores de conhecimento.
* Valores agregados e complementares modernidade, perenidade, lucratividade e
competitividade empresarial.
Composio e constituio dos sistemas
A composio moderna dos sistemas empresariais ultrapassa a conveno simplria
e vetusta (velha) de entrada, processamento e sada.
Est dividida em outros componentes:
a. Objetivos do sistema:
Objetos do tema, alvos, essncias ou desgnios que se pretende atingir.
Os objetivos devem ser relatados, formalizados e caracterizados, tambm chamados
de objetivos reais, para no deixar dvidas ou ocasionar distores, omisses do
sistema etc. Devem expressar claramente os requisitos funcionais do sistema.
b. Ambiente do sistema:
Local onde o sistema executa suas funes, considerando ambiente interno, externo
e fsico.
c. Recursos do sistema:
Meios necessrios para que o sistema cumpra suas funes, infra-estrutura logstica
e de tecnologia.
d. Componentes humanos do sistema:
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Pessoas responsveis pelo acionamento e utilizao dos produtos.
e. Funo do sistema:
Atividades que o sistema prope fazer, atendendo execuo de seus requisitos
funcionais e gerao dos produtos necessrios.
f. Procedimentos do sistema:
Atividades que antecedem e sucedem, ou ainda, paralelas funo principal do
sistema, porm necessrias preparao para funcionamento e remessa dos
produtos.
g. Gesto do sistema:
Compreende a administrao, anlise dos produtos, retroalimentao, controles e
avaliaes de qualidade e atendimento aos requisitos funcionais.
Etapas de desenvolvimento e implantao de um Sistema de Informaes
O atual estgio de desenvolvimento das entidades conduz necessidade de
adaptaes e modificaes nos sistemas de informao, especialmente naqueles
voltados para o planejamento e o controle. To importante quanto utilizar
adequadamente tais instrumentos conhecer os aspectos inerentes a sua
concepo, implantando operao e manuteno.
As informaes devem ser concebidas e comunicadas com base em princpios,
procedimentos e orientaes estabelecidos no modelo de gesto da empresa.
Na qualidade de principal cliente dos sistemas de informao operacional existentes
nas entidades, e como fornecedor de informaes aos processos decisrios
empresariais, cabe controladoria papel relevante nas atividades de desenvolvimento
e implantao de um sistema de informaes.
Esse papel justifica-se medida que um adequado conhecimento da realidade
empresarial, em seus aspectos tcnico, econmico-financeiro e poltico, aliado ao
conhecimento e domnio das tcnicas de implementao e utilizao de recursos que
permitam transformar dados em informaes, cria algumas das condies
necessrias a um eficaz posicionamento da Controladoria no ambiente empresarial.
Apresentam-se a seguir as etapas para o desenvolvimento e a implantao de um
sistema de informaes gerenciais.
Diagnstico da situao atual
Nessa etapa inicial, estuda-se a necessidade de criao, substituio ou manuteno
de um sistema de informaes, caracterizando o incio de um projeto de implantao.
O termo projeto aqui definido como um conjunto de atividades que tem comeo,
meio e fim definidos, no qual se aloca um conjunto de recursos humanos e materiais
para obter um produto final compatvel com os objetivos da empresa. Nessa fase do
projeto, normalmente ocorrem as seguintes etapas:
a. preliminares do projeto: compreende atividades iniciais , negociao com os
clientes/usurios, reunies e troca de correspondncia entre as reas envolvidas;
b. planejamento do projeto: a definio das diretrizes do projeto, a alocao dos
recursos e a elaborao dos primeiros cronogramas de trabalho;
c. levantamento de dados: a coleta de informaes relativas ao projeto, cujo
produto ser uma pasta de levantamento, com o seguinte contedo:
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* descrio do sistema;
* reas envolvidas;
* caractersticas e modelos de entradas e sadas;
* caractersticas dos arquivos de informaes, em termos de contedo;
* representao grfica do sistema proposto; correspondncia entre as reas
envolvidas.
d. definio do problema: a identificao dos pontos principais que levaram
criao do projeto, definindo-se a situao desejada ou o objetivo a alcanar. Essa
fase de capital importncia, pois da exata definio do problema ou da questo a
ser desenvolvida depender o sucesso ou o fracasso do projeto em questo;
e. avaliao da situao atual: a confrontao da situao atual com a situao
desejada, destacando-se os desvios entre as duas situaes. Aqui, identificam-se as
alternativas da soluo quando a situao atual apresentar desvios considerados
inaceitveis / indesejveis;
f. anlise das exigncias de desempenho e das restries ao novo sistema: a
identificao das exigncias de desempenho para cada uma das alternativas que se
apresentam para a soluo do problema, tais como:
* tempos de resposta em unidades de processamento de dados;
* perodos crticos de coleta e fornecimento dos dados para processamento no
sistema;
* meios de coleta/captao de dados e formas de recuperao e tratamento das
informaes;
* avaliao das restries para que sejam atendidas as exigncias de desempenho
para o novo sistema.
Estudo de viabilidade da implantao do sistema
Etapas necessrias ao estudo:
a. anlise custo/benefcio proposta oramentria do projeto: a identificao
dos benefcios/resultados a serem alcanados com a alternativa para a implantao e
operao do sistema em questo e uma anlise comparativa em relao situao
atual. Nessa etapa, o aspecto mais importante diz respeito determinao do nvel
timo de gerao de informaes.
Sabe-se que o valor da informao diretamente relacionado com seu uso final, isto
, seu valor depende da reduo da incerteza derivada de seu uso. De maneira ideal,
um projeto de sistemas implicar que grande parte de recursos seja gasta na fase
pr-operacional e, medida que efetivamente operar, seus custos de operao e
manuteno sero representados por uma curva de comportamento relativamente
constante;
b. elaborao do relatrio de viabilidade do sistema: a obteno de um produto
que destaque a situao desejada comparativamente situao atual, descrevendose as alternativas de soluo, as anlises das exigncias de desempenho e as
restries existentes.
Desenvolvimento do sistema de informao
Aprovado o projeto e designados os recursos necessrios a seu desenvolvimento,
inicia-se a fase na qual o trabalho toma corpo dentro da organizao. Atualmente,
existem metodologias e tecnologias especficas para essa etapa. Assim, segue uma
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breve descrio de alguns pontos relativos a uma metodologia de implantao de
sistemas de informao.
a. definio do projeto lgico do sistema de informao: a definio da
tecnologia a ser utilizada na montagem das bases de dados, em que se decide se os
arquivos residiro em bases de dados convencionais, bancos de dados ou outros
suportes de dados:
b. elaborao dos diagramas de fluxos de dados: a elaborao dos diagramas
de fluxos de dados dos processos relativos aos sistemas em questo;
c. elaborao do diagrama de estrutura de dados: a definio do grupamento de
dados, de acordo com a engenharia de informaes, definindo-se as otimizaes
necessrias ao processo de obteno de informaes;
d. elaborao do fluxograma do sistema: a identificao dos programas que
compem o sistema, o encadeamento lgico dos programas e a gerao grfica do
fluxo lgico do sistema;
e. definio dos programas: a definio dos conjuntos de cdigos de instruo
para o equipamento processador, que geralmente contm:
descrio geral do programa;
descrio detalhada do procedimento de operao;
descrio detalhada dos arquivos e dos acessos a serem realizados;
descrio das telas e dos relatrios necessrios.
f. codificao e teste dos programas: significa "escrever" os programas que
executaro o processamento das informaes, tarefa normalmente realizada pelo
programador/analista programador.
uma fase importante, pois a interao desse profissional com a equipe dever ser
constante, para otimizao do trabalho e obteno do produto desejado;
g. elaborao da documentao do sistema: nessa fase, registram-se o
desenvolvimento e a implantao do sistema, com a descrio dos layouts de
arquivos dos programas e dos diagramas relacionais, dos procedimentos externos ao
sistema, bem como das reas envolvidas e dos modelos de documentos de entrada e
sada dos dados.
Implantao do sistema de informaes
Nessa etapa, devem ser observados os seguintes procedimentos:
a. teste e depurao (ato ou efeito) do projeto:
a preparao e confeco da massa de dados para os testes de
programas e do sistema, levando-se em conta os "testes de mesa efetuados ao longo
do desenvolvimento, com o acompanhamento ao processo de produo
experimental. Nessa fase, sero corrigidos os problemas relativos ao processamento
das informaes e ao fluxo de entrada/sada de dados;
b. treinamento ao usurio: a preparao do material e do efetivo treinamento do
cliente/usurio do sistema. De maneira ideal, o cliente/usurio acompanhar a
implantao/desenvolvimento do projeto, assimilando o mximo de informaes a
respeito do sistema, e seu treinamento ser facilitado por esse contato preliminar;
c. implantao e acompanhamento: a implantao propriamente dita, seguida das
fases de operao. necessrio acompanhar junto ao cliente/usurio o andamento
Prof. Alessandro Carvalho

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dos trabalhos, o grau de satisfao e a operacionalidade do sistema em questo.
Nesse ponto, podem ser criadas/desenvolvidas atividades que estaro enquadradas
na prpria operao/manuteno do sistema.
Controles Internos
Reconhecidamente, o controle permanente uma funo gerencial de relevncia
primordial para o sucesso de qualquer empreendimento. Ignorar esse fato, ou mesmo
menosprezar sua importncia, como pilotar urna aeronave sem acesso constante s
referncias que indicam a que velocidade ou altitude se est voando, a que distncia
se est do destino, quanto de combustvel resta no reservatrio ou se a rota est
dentro do planejado.

7 . SISTEMAS DE INFORMAO
A Contabilidade, de acordo com Hendriksen, faz uma distino geral relevante entre
dados e informao. Os dados podem ser definidos como mensuraes ou
descries de objetos ou eventos. Se esses dados no interessam ou j so
conhecidos pessoa a quem so comunicados, no podem ser definidos como
informao. A informao pode ser definida como um dado (ou conjunto de dados)
que provoca o efeito surpresa na pessoa que recebe. Alm disso, ela deve reduzir a
incerteza, comunicar uma mensagem, ter valor superior ao seu custo e ser capaz,
potencialmente, de evocar uma resposta do tomador de deciso.
Os gerentes sempre se defrontam com a responsabilidade pela soluo dos grandes
problemas de uma empresa e tomam decises fazendo a escolha entre solues
alternativas, o que caracteriza uma preferncia, que se supe baseada em um
adequado sistema de informaes.
No passado, a informao era obtida e os gerentes a processavam com base em sua
habilidade pessoal. Modernamente, porm, observa-se que ocorreram mudanas que
esto contribuindo para o aperfeioamento da gesto de uma empresa, e para sua
eficcia gerencial:
1) A gesto da empresa passou a ser feita sob uma abordagem sistmica (lgica)
e as prprias tcnicas gerenciais obtiveram um avano considervel.
2) A informao passou a ser tratada como um produto de um sistema planejado,
de modo a torn-la disponvel de acordo com as necessidades dos gerentes.
3) Desenvolveram-se sistemas de informaes, que suportam os processos de
planejamento e controle dos gerentes, bem como, os sistemas operacionais de
gesto das atividades de produo da empresa.
Sob esse enfoque sistmico, o sistema de informao um subsistema do sistema da
empresa, e nesta linha de raciocnio pode-se concluir que o sistema de informaes
um conjunto de subsistemas de informaes interdependentes.
NASH e ROBERTS definem o sistema de informao global de uma empresa da
seguinte maneira:
Prof. Alessandro Carvalho

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O sistema de informaes uma combinao de pessoas, facilidades, tecnologias,
mdias, procedimentos e controles, com as quais se pretende manter canais de
comunicaes relevantes, processar transaes rotineiras, chamar a ateno dos
gerentes e outras pessoas para eventos internos e externos significativos e assegurar
as bases para a tomada de decises inteligentes.

SISTEMAS DE APOIO S OPERAES

Existe entre a Informao e o dado a mesma relao entre matria-prima e produto
acabado e esta analogia ilustra o conceito de que a informao para uma pessoa
pode ser dado para outra pessoa, como mostra a figura.

Prof. Alessandro Carvalho

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Fig
Nvel Operacional

Transao
Simples

Dado

Processament
o

Informaes

Nvel EconmicoFinanceiro

Decises
Operacionais

Transaes
Agregadas

Processament
o

Informaes

Decises
Gerenciais

ura: Elaborao / adaptao do Prof. Alessandro Carvalho

Os vrios subsistemas interdependentes que constituem o sistema global de
informaes podem ser classificados, geralmente, em dois grupos:
SISTEMAS DE APOIO S OPERAES
Prof. Alessandro Carvalho

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So os que processam dados relativos a transaes rotineiras, recorrente e, portanto,
programveis. Estes podem ser, ainda, subdivididos em duas categorias:
- Sistemas que processam dados ligados a transaes individualizadas, tais como
compras, faturamento, contas a pagar, contas a receber, que envolvem decises
menos complexas, mas importantes como a eficincia e a produtividade;
- Sistemas que processam dados de transaes agregadas, tais como planejamento e
controle de produo, custos, contabilidade, envolvendo decises operacionais mais
complexas que afetam a eficcia da empresa.
SISTEMAS DE APOIO GESTO
So os que processam dados para a tomada de decises e atividades de soluo de
problemas dos gerentes, portanto,no programveis, tais como previso de vendas,
anlise de custos, elaborao de oramentos. Estes sistemas destinam-se a:
- Auxiliar o processo decisrio dos gerentes;
- Dar suporte s avaliaes e aos julgamentos dos gerentes;
- Aumentar a eficcia do processo decisrio.

MENSAGEM FINAL

Sugesto de Leitura:
Queridos alunos do Curso de Gesto Empresarial (turmas A, B e C), segue abaixo
recomendao de dois bons livros sobre Controladoria.
FIGUEIREDO, Sandra. Controladoria: teoria e prtica / Sandra Figueiredo, Paulo
Csar Caggiano. 3. ed. 3. reimpr. So Paulo: Atlas, 2006.
Nakagawa, Masayuki.
Introduo Controladoria: conceitos, sistemas,
implementao / Masayuki Nakagawa. 1 ed. 7. reimpr. So Paulo: Atlas, 2007.
Sugesto de Pesquisa de temas (na Internet):
Estrutura Organizacional; Estrutura para Planejamento e Controle; Planejamento;
Anlise Custo x Volume x Lucro; Custeio Varivel; Preo. Decises Tticas de Curto
Prazo; Custo Padro e Anlise de Variaes; Controle de Custos Administrativos.
Aspectos Comportamentais da Avaliao de Desempenho. Balanced Scorecard;
Logstica Empresarial; Diagnstico de Situao Financeira; Indicadores Econmicos e
Financeiros, Anlise Horizontal e Vertical; Avaliao de Empresas; Alavancagem;
Fluxo de Caixa.
Observao:
Prof. Alessandro Carvalho

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Prezados alunos, esta apostila aborda contedos complementares ao exigido no
nosso trabalho sobre a Controladoria e o Controller. Motivo pelo qual alguns
assuntos no foram aqui abordados.
Mensagem Final:
O modelo conceitual de Controladoria, descrito na apostila, deve ser entendido antes
de tudo como um corpo coerente e consistente de conhecimentos do que como um
departamento, rgo ou funo. preciso mudar valores, crenas, atitudes e
comportamentos dos gestores, ou seja, mudanas na cultura organizacional da
empresa significando isto que a implementao com sucesso de tal modelo requer
uma estratgia adequada em cada situao real de implementao do modelo.
Logo, sempre recomendvel, realizar uma explanao de sensibilizao sobre o
modelo conceitual de Controladoria para a alta administrao da empresa. preciso
deixar claro: os objetivos, as metas, os conceitos-chave e princpios contidos no
modelo, de modo a ficarem evidentes os seguintes aspectos:
O que vai mudar na e/ou com a empresa, se ela vier a adotar o modelo;
O que a empresa vai ganhar ou deixar de ganhar (ou eventualmente at mesmo
perder) com a implementao ou no do modelo;
Metodologia e recursos necessrios para a implementao do modelo.

http://pt.slideshare.net/090774/apostila-de-controladoria-1-15842760?qid=fae836de1e42-44e0-be59-e909da8fcb16&v=default&b=&from_search=2

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