UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN

MARCOS
(Universidad del Per, DECANA DE
AMRICA)
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ADMINI
STRACI

INDICE

INTRODUCCIN

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR

OBJETIVOS

urante la dcada de 1950 se difundi en el ambiente administrativo el

concepto de Administracin por objetivos. Fue acuado por el
estadounidense Peter Drucker en su exitoso libro La gerencia de las
empresas (The practice of management). Drucker, que refleja en su
obra una gran experiencia prctica y una clara filosofa de la direccin, desarrolla
su
obra
sin
apegarse
a
doctrinas
administrativas, sino, ms bien, basndose en
sus
experiencias. Peter Drucker, en La gerencia
de
las empresas, tiene un capitulo: La direccin
mediante objetivos y no bajo control, en el
que
enfatiza la necesidad de que todas las
acciones deben ser dirigidas por objetivos
claramente expresados. No se debe controlar
por
controlar, sino controlar por objetivos. Estas
afirmaciones fueron consideradas como
equivocadas en los medios terico-administrativos.
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye
un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el
espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. La administracin por
objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de
reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de
descentralizacin y administracin por resultados. Como criterio financiero fue
vlido pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar
la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores
de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual
ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta
direccin. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de
descentralizacin y administracin por resultados.

ENFOQUE DE PETER DRUCKER

e debe tener en cuenta que Peter Drucker no tuvo la intencin de

descubrir algo nuevo, sino que insiste en la necesidad de que los
objetivos se tengan muy presentes al administrar. No present su libro
como un tratado terico de la administracin, sino que verti en l, en
forma
sencilla,
sus
experiencias
y
consideraciones.
Desde que escribi su obra, el trmino Administracin por Objetivos, se difundi
crendose una especie de mito. Anot en su libro titulado La gerencia: tareas,
responsabilidades y prcticas Desde la primera vez que acu la expresin
Administracin por objetivos, se ha convertido en un lema muy difundido. Hay
una literatura completa e incluso pelculas acerca del tema. Centenares de
empresas han redactado una poltica de administracin por objetivos, aunque muy
pocas han acabado por aplicar el verdadero autocontrol. Pero la Administracin

por objetivos y el autocontrol es un lema, ms que una tcnica e incluso ms que

una poltica. Por as decirlo, es un principio constitucional.

EL SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACIN POR

OBJETIVOS

a APO surgi cuando la empresa

privada
estadounidense
reciba
presiones fuertes con intervenciones
y controles gubernamentales. Los
empresarios vieron caer su margen de
utilidades y aumentar la necesidad de
reducir gastos y enfocarse ms en los
resultados que en los esfuerzos superfluos y
dispersivos. La presin econmica haba
generado una gestin por presin lo que
forz a las empresas a hacer sus controles
ms rgidos. En consecuencia las empresas
buscaron una forma de equilibrar objetivos, de aumentar la participacin, de
descentralizar decisiones, de permitir el autocontrol y la autoevaluacin, de tener
mayor libertad y de relajar los controles. Surgi entonces la descentralizacin y la
administracin por resultados para revertir el proceso: establecimiento de objetivos
para cada rea clave de la empresa, descentralizacin de las decisiones y
centralizacin de los controles. Cada departamento escogera cmo alcanzar los
resultados. Se abolieron los rganos asesores dejando a cargo de cada
departamento la creacin de servicios necesarios para alcanzar sus objetivos lo
que fortaleci la posicin de autoridad de los gerentes.

QUE ES LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

a administracin por objetivos, tambin conocida como APO, es una forma

de administrar una empresa que consiste en que los subordinados de
forma conjunta con la direccin deciden los objetivos que se van a
perseguir en determinada lnea de produccin, unidad administrativa,
sucursal, etc. Estos objetivos se constituirn en medidas de desempeo que se
evaluarn de forma peridica. Dicha evaluacin representar la toma de medidas
correctivas as como tambin otorgar recompensas con base a los logros
conseguidos.
Algo realmente importante de la Administracin por Objetivos es que se parte de
objetivos generales que se van desglosando a travs de toda la organizacin
hasta hacerlos especficos para cada seccin o departamento e incluso llegando a
establecer objetivos personales para cada uno de los involucrados en la empresa.

De ah que la participacin de los empleados en la definicin de los objetivos es

vital para su implicacin en el logro de los mismos.
Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan objetivos
de desempeo, revisen peridicamente el avance hacia los objetivos y asignen las
recompensas con base en dicho avance.

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:

LA
ESPECIFICIDA
D DE LAS
METAS

LA
PARTICIPACI
N EN LA
TOMA DE
DECICIONES

UN PLAZO
EXPLICITO

ADMINISTRACI
N POR
OBJETIVOS

RETROALIME
NTACIN DEL
DESEMPEO

La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible.

La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado
toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de
alcanzarlas.
Un plazo explcito: Cada objetivo tiene un plazo determinado.
Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao.
Retroalimentacin acerca del desempeo: En un plano ideal, esto se
logra proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo
que pueda ponderar y corregir sus propias acciones.

CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIN POR

OBJETIVOS
1.

Establecimiento de objetivos ubicados en el tiempo y en la

organizacin de forma conjunta (Ejecutivo y superior): La mayor parte de
los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el
ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin
de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple
presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la
posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa
autonoma en el desarrollo del plan.

2.

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin:

Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos
por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse
objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la
misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo deber
alcanzar

3.

Los objetivos de todos los departamentos tienen una interrelacin en

el sentido que buscan el logro de un objetivo general: Siempre existe
alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes,
aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos.

4.

Se definen planes a corto y mediano plazo, tcticos y operacionales,

poniendo especialmente atencin en la evaluacin de los resultados

5.

Ante esta evaluacin, surge una retroalimentacin que debe ser utilizada
para revisar los planes y ajustarlos como se considere apropiado para el logro
de los objetivos generales.

6.

Una caracterstica clave de la APO es la participacin de la direccin,

pero no slo en dar rdenes, sino en todo el proceso: La mayor parte de
los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El

superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese
proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que
una administracin por objetivos.
7.

Se debe apoyar de forma permanente al personal, principalmente en

las etapas iniciales de la instauracin de una Administracin por
Objetivos: La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF
previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de
esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.

FIJACIN DE OBJETIVOS

a Administracin por objetivos es un modelo de Administracin a travs

del cual todas las gerencias de una organizacin establecen metas para
sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal de
preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la Empresa, en
consonancia de las metas con las metas generales de la organizacin, fijadas por
los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo es un enunciado escrito
sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. Un objetivo debe
ser cuantificado, difcil, relevante y compatible. Objetivo es una declaracin
escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. La casi totalidad de
los objetivos es cuantificada. Son nmeros que orientan el desempeo de los
gerentes hacia un resultado medible, difcil, importante y compatible con los
dems resultados.
La importancia de los objetivos puede evaluarse por los siguientes aspectos:

Los objetivos proporcionan una directriz o una finalidad comn

Permiten el trabajo en equipo y eliminan las tendencias egocntricas de
grupos existentes en la organizacin.
Sirven de base para evaluar planes y evitan errores debidos a la omisin.
Mejoran las posibilidades de previsin del futuro. La organizacin debe
dirigir su destino, en lugar de someterse a las fatalidades o a la casualidad.
Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y a
prever su distribucin con criterio.

CRITERIOS DE SELECCIN DE LOS OBJETIVOS

Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
Centrar los objetivos en metas derivadas.
Detallar cada objetivo en metas derivadas.
Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar
la libertad para escoger los mtodos.
El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea
suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna
relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el
objetivo final.

JERARQUIA DE OBJETIVOS
Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el
problema de cual o cuales son los objetivos ms importantes y prioritarios. Los
objetivos necesitan ser escalonados en un orden gradual de importancia,
relevancia o prioridad, en una jerarqua de los objetivos globales hasta los
objetivos individuales especficos, en funcin de su contribucin relativa a la
organizacin como un todo. Cada organizacin tiene, implcita o explcita, su
jerarqua de objetivos.
Estos deben estar interconectados entre s, deben ser ayudados por las metas
para que se alcancen en forma ordenada los objetivos propuestos, de no ser as,
con frecuencia las personas siguen rutas que aparentemente son buenas para su
propio departamento pero pueden ser perjudiciales para la compaa como un
todo. Cada organizacin tiene su jerarqua de objetivos. Los objetivos estratgicos
estn por encima de los tcticos y estos estn por encima de los operacionales.
a) Objetivos estratgicos: Son los llamados objetivos organizacionales; es
decir, objetivos amplios que abarcan la organizacin como una totalidad.
Sus caractersticas bsicas son: Globalidad y largo plazo.
b) Objetivos tcticos: Son los llamados objetivos departamentales; es decir,
objetivos referentes a cada departamento de la organizacin. Sus
caractersticas bsicas son: conexin con cada departamento y mediano
plazo.
c) Objetivos operacionales: Son objetivos referentes a cada actividad o
tarea. Sus caractersticas bsicas: Desglose y corto plazo.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

a teora Neoclsica hace nfasis en la planeacin estratgica. Una vez

seleccionados y establecidos los objetivos organizacionales ( objetivos
globales de la empresa), el siguiente paso es saber cmo alcanzarlos. Es
decir, establecer la estrategia empresarial que se utilizar para alcanzar de
forma eficiente aquellos objetivos y escoger las tcticas y operaciones que mejor
implementen la estrategia adoptada.
Se define a la estrategia como la movilizacin de todos los recursos de la
empresa en el mbito global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo. Tctica
es un esquema especfico de empleo de recursos dentro de una estrategia
general. Cada estrategia requiere una proliferacin de acciones o de medidas
tcticas. El planteamiento para 5 aos de la empresa requiere una estrategia, a la
cual se ligan los planes tcticos de cada ao comprendido en este periodo
La diferencia bsica entre estrategia y tctica reside en los siguientes aspectos:

La estrategia se refiere a la organizacin cono un todo, pues busca

alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se
refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades aisladas),
pues busca alcanzar objetivos departamentales.
La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la
tctica se refiere a objetivos situados en el mediano y largo plazo.
Para la implementacin de la estrategia, se hacen necesarias muchas
tcticas que se suceden ordenadamente en el tiempo.
La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas integradas
entre s.
La estrategia, es definida por la alta administracin, mientras que la tctica
es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la
empresa.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar
una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es

generalmente una planeacin global y a largo plazo. Formulacin de los objetivos

organizacionales por alcanzar
Etapa de la formulacin de objetivos organizacionales: La empresa escoge los
objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de
importancia y de prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos.
Etapa de auditoria interna: Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la
empresa. Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los
principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa.
Etapa de auditoria externa: Se trata de un anlisis del ambiente externo, es
decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen
desafos y oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca:
Los mercados atendidos por la empresa.
La competencia.
Los factores externos.
Etapa de la formulacin de la estrategia: Se busca formular las diversas y
posibles alternativas estratgicas o medio que la empresa puede adoptar para
lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus
condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.
La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o al mercado, de
all, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratgicas.
La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la
empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica son
los siguientes:

Objetivos organizacionales globales.

Las actividades seleccionadas.
El mercado previsto por la empresa.
Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.
Alternativas estratgicas en cuanto al mercado.
Integracin vertical.
Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.

CICLO DE LA ADMINISTRACIN POR

OBJETIVOS
La APO involucra un proceso cclico de forma que es resultado de un ciclo permite
correcciones y ajustes en el siguiente ciclo por medio de la retroalimentacin

proporcionada por la evaluacin de los resultados. El ciclo de la APO corresponde

al ejercicio fiscal de la empresa para facilidad de ejecucin y de control.

MODELO DE HUMBLE
Humble define a la APO como un sistema dinmico que busca integrar las
necesidades de la empresa en definir sus metas de utilidad y crecimiento con la
necesidad de que el gerente contribuya y se desarrolle. Es un estilo de gerencia
exigente y remunerador. Para Humble el funcionamiento de un programa de APO
requiere de lo siguiente:

Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.

Aclaracin para cada gerente de los resultados clave y de los patrones de
desempeo que necesita alcanzar.
Proporcionar condiciones que permitan alcanzar los resultados clave.
Creacin de un plan de mejora de la funcin que permita medir la
contribucin de cada gerente para que se alcancen los objetivos de la
empresa.

REVISIN
CRTICA

MOTIVACI
N

ESCLARECIMI
ENTO DE LOS
RESULTADOS

ECALUACIN
DEL
DESEMPEO

COMPROMISO
Y
CONTRIBUCI
N
MEJORAR LAS
FUNCIONES

MODELO DE ODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los
objetivos organizacionales por alcanzar.

MEDIDAS DE
DESEMPEO

EVALUACIN
DEL
DESEMPEO

REVISIN DE
LA
ESTRUCTURA

EVALUACIN
DE
RESULTADOS

SEGUIMIENT
O CONTINUO

MEDIDAS DE
ECALUACIN

EVALUACIN
DE TRABAJO

VENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR

OBJETIVOS
Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organizacin
para alcanzar los objetivos organizacionales. El proceso APO asegura un
compromiso del empleado para alcanzar los objetivos organizacionales. Dado que
los gerentes y los subordinados han desarrollado los objetivos juntos, ambas
partes estn interesadas en alcanzar esos objetivos.
Segn el libro de Harold Koontz (Administracin: Una perspectiva global)
seala las siguientes ventajas:
a. Mejora de la administracin: Podemos resumir todas las ventajas de la APO,
diciendo que generan una administracin mucho mejor. No se pueden establecer
objetivos sin una planeacin adecuada, y la planeacin orientada hacia los
resultados es la nica que tiene sentido.
Para asegurarse de que los objetivos sean realistas, tambin se requiere que los
administradores piensen en la forma en que alcanzarn los resultados, la
organizacin y el personal requerido para efectuarlo, como asimismo los recursos
y la ayuda que necesitarn, de igual forma, no hay mejor incentivo para el control
ni una manera de conocer los estndares para el control que un conjunto de metas
claras.
b. Clarificacin de la organizacin: La APO obliga a los administradores a
definir los papeles y las estructuras organizacionales, teniendo en cuenta que los
puestos en lo posible se deben crear alrededor de los resultados fundamentales
que se esperan de las personas que los ocupan.
Con frecuencia, las compaas que han emprendido eficazmente estos programas
han descubierto deficiencias en su organizacin, Los administradores olvidan que
para obtener los resultados tienen que delegar autoridad, de acuerdo a los
resultados que se esperan.

c. Estmulo al compromiso personal: Una de las grandes ventajas de la APO

es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de
hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y
decisiones; ahora son personas con propsitos claramente definidos.
d. Desarrollo de controles efectivos: En la misma forma en que la APO
produce una planeacin ms efectiva, tambin ayuda a desarrollar controles
efectivos. Recurdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo
acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que
se alcancen las metas.

DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR

OBJETIVOS
Segn el libro de Samuel C. Certo (Administracin Moderna) seala lo siguiente:

La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a

los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en s.
La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa de los
objetivos y las evaluaciones de desempeo detallada que requiere un
programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.

1.- Deficiencias en la enseanza de la filosofa de la APO: Los administradores

que pongan en prctica, deben comprender y saber mucho sobre la
Administracin por objetivos, pues deben explicar a sus subordinados, que es,
cmo funciona, porque se hace, que papel desempear en la evaluacin del
desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los que participen en ella. La
filosofa se fundamenta en conceptos de autocontrol y autodireccin, encaminados
a otorgar mayor profesionalismo a los administradores.2.- Deficiencias en la provisin de normas a quienes establecen las metas:
En cualquier clase de planeacin, hay que partir de la base que no se puede
operar si a quienes deben establecer las metas, no se les proporcionan las pautas
que son necesarias para implementarlas.
En este caso los Gerentes deben saber cules son las normas corporativas y
cmo encaja su propia actividad en ellas. Si las metas de la empresa son
imprecisas, irreales o incoherentes, resulta prcticamente imposible que los
administradores se sintonicen con ellas.
Los administradores tambin necesitan premisas de planeacin y conocer las
principales polticas de la compaa. Para poder elaborar los planes con eficacia,
es necesario tener algunas ideas sobre el futuro, cierta comprensin de las

polticas que afectan sus reas de operacin y conciencia de los objetivos y

programas con los que se entrelazan sus metas. La falla en satisfacer estas
necesidades pueden dar como resultado un vaco fatal en la planeacin.
3.- Dificultad para establecer metas: Las metas realmente verificables son
difciles de establecer, en especial si se quiere que posean el grado adecuado de
rigidez y flexibilidad un trimestre tras otro y un ao tras otro. En ocasiones,
quienes participan en programas de la APO, informan que la preocupacin
excesiva por los resultados econmicos, presionan demasiado, lo que puede
estimular un comportamiento cuestionable. Para reducir la probabilidad de
seleccionar medios no ticos para lograr resultados, la alta direccin tiene que
estar de acuerdo con los objetivos razonables, establecer claramente las
expectativas de conducta y darle una alta prioridad y recompensa a la conducta
tica, castigando las actividades contrarias a ella.4.- Hincapi en las metas a corto plazo: En la mayora de los programas de
APO, los administradores establecen metas a corto plazo, un trimestre o menos,
pocas veces por un ao. Es evidente que surge el peligro de dar demasiada
importancia al corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. Esto significa que los
superiores siempre deben asegurarse de que los planes se hayan diseado para
favorecer las metas de ms largo plazo.
5.- Peligro de Inflexibilidad: Los administradores con frecuencia vacilan antes de
cambiar los objetivos. Aunque quiz las metas dejen de tener significado cuando
se cambian con mucha frecuencia y no representen un resultado bien pensado y
planeado, de todas formas es no se puede esperar que un administrador se
esfuerce por una meta que ya resulta anticuada debido a una revisin de los
objetivos de la empresa por cambio de premisas o por modificacin de polticas.
6.- Otros peligros.
En el deseo por hacer que las metas sean verificables, las personas quizs se
excedan en el uso de metas cuantitativas e intenten utilizar nmeros en reas
donde no son aplicables, o pueden restar valor a metas importantes que son
difciles de expresar en trminos de resultados finales.
En ocasiones los administradores no saben utilizar los objetivos como una fuerza
constructiva, a pesar de contar con la ayuda de sus superiores.
Otro peligro, es olvidar que la administracin consiste en mucho ms que
establecer metas.
Pueden surgir dificultades al aplicar la planeacin orientada hacia las metas en un
ambiente muy dinmico y complejo.
Como ejemplo de estos peligros, se puede citar que en la aplicacin de la APO en
los sistemas de prestacin de servicios humanos, se observ un rechaz debido a
dificultades en:

Convertir los objetivos organizacionales amplios

organizacionales departamentales ms detallados.

en

objetivos

Medir el desempeo y proporcionar retroalimentacin.

Determinar lo que constituye un desempeo meritorio y recompensar a las
personas con l.
Establecer objetivos a largo plazo congruentes con metas a corto plazo.
Ajustarse a un ambiente sujeto a rpidos cambios.
Como todas sus ventajas, un sistema de APO tiene un buen nmero de
debilidades y defectos. Algunos son inherentes al sistema; otros se deben
a defectos en su aplicacin.

BIBLIOGRAFA
IDALBERTO CHIAVENATO - Introduccin a la Teora general de la Administracin
Harold Koontz Administracin: Una perspectiva global
Samuel C. Certo Administracin Moderna
http://www.pymerang.com/gestion-y-administracion-denegocios/administracion-de-empresas/290-que-es-la-administracion-porobjetivos