Casos de Empresas Exitosas y Sostenibles

Empresas exitosas y sostenibles
Prcticas de clase mundial

Prcticas de clase mundial
2010, Corporacin Calidad
ISBN: 978-958-98503-2-9
Primera edicin
Bogot D.C., Abril de 2010
Impreso en Colombia por Sanmartn Obregn & Cia. Ltda
Contenido
Presentacin 7
Introduccin 9
Fbrica de Caf Liofilizado 11
Visin global de la organizacin 13
Sistema de gestin de Caf Liofilizado 13
Gestin integral del talento humano 15
Gestin de procesos 21
Sofasa 27
El modelo de gestin de Sofasa 29
Estrategia y gestin estratgica 30
Gestin de procesos 41
Fundacin cardiovascular de Colombia FCV 57
La gestin del conocimiento y el manejo de la informacin 60
La administracin del conocimiento 62
Gestin documental 71
Propiedad Intelectual PI (Innovacin y Tecnologa) 73
Proyeccin a la comunidad 74
Meals de Colombia S.A. 79
Sistema de gestin Meals de Colombia 83
Gestin de clientes y mercados 84
Gestin del talento humano 90
Petrobrs Unidad de Negocios Colombia 99

Sistema de gestin de Petrobrs UN-COL. 102
Estrategia y gestin estratgica 108
Indupalma 117
Visin global de la empresa 119
Modelo de gestin de Indupalma 121
Responsabilidad social 127
Cmara de Comercio de Bogot 133
El Modelo de Gestin de la Cmara de Comercio de Bogot 136
Gestin de la Tecnologa, de la Informacin y del Conocimiento 138
Responsabilidad social 145
Hospital Pablo Tobn Uribe - HPTU 159
El modelo de gestin del HPTU 161
Liderazgo 162
Centro Mdico Imbanaco de Cali (CMI) 195
Modelo de excelencia del CMI 204
La gestin del conocimiento 215
Presentacin
El Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin, antes Premio Nacional de la Calidad, se
cre en 1975 y es uno de los ms antiguos del mundo. Este Premio, ms all de ser un reconocimiento, ha sido durante su existencia un gran referente que ha servido como modelo de
excelencia para la competitividad y la sostenibilidad, utilizable por todo tipo de organizaciones
que quieran efectivamente convertirse en organizaciones de clase mundial, como lo requiere el
mundo actual y por venir.
La Corporacin Calidad ha sido responsable nica, desde 1992, de la orientacin tcnica y la
operacin de ese Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin, por encargo y bajo los lineamientos y pautas de la Presidencia de la Repblica y del Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo. Como tal, ha acumulado a lo largo de estos aos un sinnmero de experiencias que le
permiten hoy documentar algunos casos de organizaciones que han obtenido el Premio, dentro
de la prctica de Aprender de los mejores.
Esta difusin de Mejores Prcticas se enmarca dentro del concepto de Benchmarking, definido
como un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. En este sentido, se asume que
para el caso de este ejercicio que se publica con experiencias de ganadores del Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin, estas organizaciones son reconocidas como representantes
de las mejores prcticas, de las cuales hay muchos aprendizajes posibles.
Se busca con este ejercicio, dar a conocer las mejores prcticas en distintos captulos del modelo
del Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin, con el fin de contribuir a difundir un conocimiento que le permita a muchas organizaciones avanzar hacia la Excelencia y la Innovacin en
la Gestin, para ser competitivas y sostenibles.
Introduccin
La presente publicacin es el fruto de un trabajo realizado con nueve de las empresas que han
ganado el Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin entre los aos 2001 y 2007. Rene
los casos de la Fbrica de Caf Liofilizado, ganadora en el ao 2001; SOFASA, la Fundacin
Cardiovascular de Colombia y Meals de Colombia, ganadoras en el ao 2003; Petrobrs, ganadora en el ao 2004; Indupalma, la Cmara de Comercio de Bogot y el Hospital Pablo Tobn
Uribe de Medelln, ganadoras en la versin 2005-2006, y el Centro Mdico Imbanaco de Cali,
ganador en el ao 2007.
La metodologa seguida para consolidar las Mejores Prcticas se bas en la realizacin de
un estudio analtico y emprico sobre las organizaciones participantes, con Estudio de Caso
Mltiple, soportado en actividades descriptivas con la siguiente secuencia:

Identificacin de las variables independientes: Modelo de Gestin, Sistema de Gestin, Enfoque, Implementacin y Resultados.
Identificacin de las Variables Dependientes: Sostenibilidad y Generacin de Riqueza.
Realizacin de la lectura de los informes de postulacin de las empresas participantes en el
estudio, y lectura exhaustiva de cada uno de los captulos.
Anlisis de los Sistemas de Gestin de las empresas participantes, teniendo en cuenta los
siguientes elementos: Modelo de Gestin, los diferentes momentos enmarcados dentro del
ciclo PHVA y aspectos como, Implementacin y Resultados.
Identificacin de las Mejores Prcticas, sustentadas en los diferentes anlisis.
De acuerdo con el anlisis obtenido a partir de la informacin anterior, y con base en los aspectos de mayor desarrollo en la Organizacin (avance y logros presentados en el Informe de
Postulacin, Evaluacin y Visita de Campo), se seleccionaron los criterios especficos de anlisis
por Organizacin, buscando mostrar las mejores prcticas aplicadas a su gestin particular,
dentro de su enfoque sistmico y sus criterios ms destacables, as:

Cmara de Comercio de Bogot: Gestin del Conocimiento y la Informacin, Responsabilidad Social.

Fbrica de Caf Liofilizado: Gestin Integral del Talento Humano, Gestin de Procesos.
Fundacin Cardiovascular de Colombia Clnica del Corazn: Gestin del Conocimiento y
la Informacin.
Centro Mdico Imbanaco: Gestin de Clientes y Mercados, Gestin del Conocimiento y la
Informacin.
Indupalma: Gestin Integral del Talento Humano, Responsabilidad Social.
9
Meals de Colombia: Gestin de Clientes y Mercados, Gestin del Talento Humano

Petrobrs: Estrategia y Gestin Estratgica, Gestin de Clientes y Mercados.
SOFASA: Estrategia y Gestin Estratgica, Gestin de Procesos.
Hospital Pablo Tobn Uribe: Liderazgo y Estilo de Gestin, Gestin del Talento Humano.
Como fuentes de informacin para la documentacin de las mejores prcticas, se tuvieron:

Informes del Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin.

Informe de Retroalimentacin.
Visitas y entrevistas a las Organizaciones participantes
Finalmente, el captulo de cada organizacin est estructurado de la siguiente forma: en primera instancia se da una Visin Global de la Organizacin, posteriormente se detalla su Sistema
de Gestin, y a continuacin se pasa a describir las mejores prcticas, con sus resultados y
recomendaciones o sugerencias a los lectores, sobre la forma de implementar estas mejores
prcticas, las dificultades que pueden surgir y la forma de afrontarlas.
Esperamos que la publicacin sea un referente para las Organizaciones que, dentro del camino
hacia la Excelencia, deseen conocer y aprender de aquellas que ya han recorrido este camino.
10
Fbrica de Caf
Liofilizado
Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin
2001
Fbrica de Caf Liofilizado
Visin global de la organizacin

Para realizar el siguiente informe se tomar como referencia el informe de postulacin al
Premio Colombiano de la Calidad de la Gestin del ao 2001, y entrevista a personas de la
organizacin.
La Fbrica de caf Liofilizado es una planta de la Federacin Nacional de Cafeteros de
Colombia, ubicada en el municipio de Chinchin; se inaugur el 31 de Marzo de 1973, con un
proceso industrial caracterizado por su alta tecnologa, lo que ha facilitado obtener un producto
de excelente calidad, con gran aceptacin en los mercados de Europa, Asia, Estados Unidos y
en la actualidad se incluye Colombia.
A raz del crecimiento en la demanda la empresa ha desarrollado diferentes proyectos de
ampliacin, entre los que se mencionan: la capacidad instalada inicialmente era de 1800 toneladas anuales; para el ao 1983 se tiene capacidad de 4000 toneladas y para el ao de 1997
se realiza una ampliacin para producir anualmente 7500 toneladas, convirtindola en una de
las plantas de caf Liofilizado ms grandes del mundo.
Los productos principales son el extracto de caf y el caf liofilizado, con clientes tales como
Japn, Reino Unido, Repblica Checa, Rusia, Alemania, Estados Unidos, Canad, Corea del Sur,
Dinamarca, Francia, Italia, Polonia, Singapur, Suecia, Suiza, Australia, Israel, Mxico y Colombia.
En el camino hacia la consolidacin de su Sistema de Gestin Integral la empresa ha sido
certificada en diferentes sistemas de calidad y ha obtenido diferentes reconocimientos, entre
los que se mencionan:

Sistema de Aseguramiento de la Calidad, NTC ISO 9000:2000

Sistema de Administracin Ambiental NTC ISO 14001
Sistema de Control de Puntos Crticos
Coalicin Empresarial Anticontrabando BASC
Sistema de Gestin en Seguridad y Salud Ocupacional NTC OHSAS 18001
Las utilidades de la Fbrica ingresan al Fondo Nacional del Caf, instrumento que posee
nuestro pas para contribuir en la estabilizacin del ingreso cafetero, generando desarrollo
social expresado en obras de infraestructura, salud, educacin y proteccin al medio ambiente,
dando un aporte verdadero al proyecto de pas que todos soamos.
Sistema de gestin de Caf Liofilizado

Unas palabras de su director ao 2001: hemos asumido nuestra misin, con el compromiso de
proyectar la organizacin hacia una nueva dimensin competitiva, dotndola de la infraestructura necesaria para garantizar su sostenibilidad, la generacin de riqueza y su permanencia,
a travs del tiempo. Para ello, desde hace unos aos se inici la exploracin de diferentes
herramientas de desarrollo organizacional, para constituir un apoyo adecuado en el avance y
crecimiento humano y tecnolgico, que estaba experimentando la empresa. ramos conscientes
13
de que el progreso requera del concurso de nuestra gente pero que tal aporte deba ser estratgicamente integrado, para transformarlo en un gran Sistema de Gestin.
La Fbrica se vincula al proyecto de Gestin Integral hacia la calidad, que propici
la Gerencia Administrativa de la Federacin Nacional de Cafeteros de Colombia; esto se
hace con el convencimiento de que se estaba iniciando un proceso, que no slo iba a proporcionar la integracin estratgica de sus esfuerzos, sino que ante todo iba a significar
una transformacin cultural. En este sentido la sensibilizacin inicial, ms que un proceso
informativo, se desarrolla como un proceso de reflexin y compromiso. Luego se hace
una capacitacin dirigida solamente al grupo directivo, en la que se incluyen temas tales
como: filosofa de las organizaciones, tcnicas, herramientas y las condiciones bsicas de
un enfoque dirigido hacia la Calidad Integral. Simultneamente el Director General de
la Fbrica y uno de los Directores de los Centros Integrados de Gestin, viajan a Brasil
a conocer experiencias en la aplicacin de esta metodologa. Ello afianza la conviccin
acerca del Modelo de Gestin Integral hacia la Calidad, la productividad y la Competitividad; queda claro para Caf Liofilizado que esa es la ruta a seguir, y se convierte en el
gran derrotero para los prximos aos.
Una vez tomada la decisin, lo primero que se hace es una evaluacin de la organizacin,
con base en los criterios del Modelo del Premio Colombiano a la Calidad de la gestin; dicho
resultado se convierte en insumo para iniciar el camino hacia la excelencia.
El segundo paso es la construccin del Direccionamiento Estratgico con el Grupo Directivo.
De esta manera se fue construyendo un entorno de auto reflexin y visin de futuro, que ha sido
desde entonces el ambiente cotidiano de la empresa.
En la medida en que se fue desplegando dicho enfoque, se vio la necesidad de reacondicionar la organizacin pasando a una nueva estructura centrada en procesos. As mismo, el
diseo, desarrollo e implementacin de diferentes sistemas, tcnicas y/o herramientas fueron
apareciendo y su certificacin se fue dando sin contratiempos; ISO 9001:2000; ISO 14001;
OSHAS 18001, BASC, y HACCP, entre otros. Como una herramienta de control y seguimiento
para fortalecer el sistema de control interno, se desarroll el Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card), con excelentes resultados en su utilizacin.
Como soporte fundamental se disea y desarrolla un programa integrado de capacitacin,
con aportes a la cultura, el programa 5s, las Buenas Prcticas de Manufactura y el desarrollo
de los CIG1; todo lo anterior se plasma en un proyecto denominado Caf Liofilizado Siglo
XXI, dirigido al desarrollo y consolidacin del Sistema de Gestin Integral hacia la Calidad, la
Productividad y la Competitividad. Dicho sistema se convierte entonces en la gran estrategia de
gestin de la empresa.
Como producto de lo anterior, la Fbrica ha podido ser rentable pese a manejar los mismos
niveles de precios de hace 18 aos, derivados del difcil entorno cafetero, gracias a su direccionamiento estratgico y el desarrollo del Sistemas de Gestin Integral.
Gracias a su talento humano, a la tecnologa y los avances en el tema comercial, Caf
Liofilizado es una empresa de referencia mundial. Ha obtenido resultados exitosos a travs del
1
CIG, Centros Integrados de Gestin
14
tiempo y es por eso que ha sido consciente de que la transformacin cultural de una organizacin es una tarea continua y permanente.
Producto de la implementacin de un modelo estructurado y sistemtico, se consideran
como prctica ejemplar dos aspectos que le han facilitado a la organizacin buena parte de
su xito sostenido: La Gestin Integral del Talento Humano y la Gestin de Procesos. Ambos
aspectos se incluyen en este documento en las secciones siguientes.
En general, este tipo de prcticas se dinamizan a partir de las directrices establecidas desde
su Direccionamiento Estratgico, que ha definido un desarrollo organizacional a travs de los
aos, con acciones concretas para materializarlas en metodologas, tcnicas y herramientas
que son aplicables en los diferentes niveles de la organizacin; permanentemente se busca la
innovacin de estos procesos consultando a expertos locales e internacionales.
El impacto tanto de la adaptacin como de su innovacin se mide a travs de los diferentes
indicadores de resultados de la empresa y sus tendencias sostenidas de mejoramiento. El Cuadro
de Mando Integral se ha convertido en la herramienta clave para la consolidacin de los indicadores
establecidos para las perspectivas de aprendizaje y desarrollo, gestin de procesos internos, satisfaccin de cliente y los resultados financieros producto de las relaciones causa efecto de las anteriores.
Entre los factores clave de xito en la consolidacin de las prcticas que a continuacin se
comparten se pueden mencionar, entre otros.

El reconocimiento de la importancia del desarrollo de un sistema Integral de Gestin, como

medio para asegurar los resultados y hacerlos sostenibles en el tiempo
El liderazgo ejercido al interior de la empresa desde el Director General y todo el Cuerpo Directivo
La formacin, capacitacin y experiencia de los colaboradores de la empresa en los temas
relacionados con la Gestin Integral hacia la calidad, la Productividad y la Competitividad,
lo mismo que en Modelos de Excelencia; en esta misma lnea la claridad necesaria para la
definicin de la filosofa y el enfoque que cada tema debe tener
El conocimiento adquirido para seleccionar las tcnicas y herramientas adecuadas para
dinamizar la implementacin del Sistema de Gestin Integral
El desarrollo de herramientas y mecanismos que le han facilitado el monitoreo permanente
del entorno, como insumo para mantener y mejorar las decisiones relacionadas con los
lineamientos establecidos,
La participacin y el alto compromiso de los colaboradores para hacer realidad la propuesta hecha desde la Alta Direccin, de hacer de la fbrica de Caf Liofilizado una organizacin de clase mundial
Gestin integral del talento humano

Teniendo en cuenta que la organizacin est compuesta por personas que trabajan para hacer
realidad los objetivos propuestos, la Fbrica ha estructurado y desarrollado un conjunto de
procesos orientados a facilitar la Gestin Integral del Talento Humano, como condicin y soporte para el desarrollo de la organizacin. Es evidente el diseo, desarrollo e implementacin
15
de un serie de sistemas con el propsito de propiciar la participacin de las personas en el

mejoramiento organizacional, donde se genera un ambiente adecuado hacia la innovacin, el
reconocimiento tanto a los aportes grupales como individuales, el fomento al trabajo en equipo
y la consolidacin de su capital intelectual, todo lo anterior enmarcado dentro de un Modelo
de Desarrollo Humano.
Desde la formulacin estratgica, la focalizacin de la empresa con los distintos grupos
sociales objetivo se define en el compromiso con los colaboradores, quedando plasmado desde
las polticas de la alta direccin el nfasis en el talento humano. El enfoque de gestin para los
colaboradores contempla tres aspectos importantes: aseguramiento de una cultura basada en
los resultados y la competitividad, fortalecimiento del sentido de compromiso y el potenciar el
capital intelectual de la empresa
Para hacer realidad dicha poltica, se han estructurado y desarrollado procesos tales como:
Seleccin, Induccin, Capacitacin y Entrenamiento. El proceso de contratacin de personal y
los factores de seleccin, estn establecidos en el proceso de Seleccin y Enganche de personal;
dicho proceso se encuentra documentado y controlado, establecindose todas las actividades y
condiciones que se deben seguir para la vinculacin del personal.
La Fbrica ha definido para cada una de las diferentes posiciones de trabajo, requisitos
en trminos de competencias organizacionales y especificas; en esta lgica lo primero que
se hace al buscar un candidato, es evaluar el porcentaje de cumplimiento de dicho grupo de
competencias.
Las competencias individuales se han definido en trminos de los requerimientos de cada
uno de los puestos de trabajo, en donde la persona debe tener un desempeo integral del
mismo y evidenciar su competencia para tal fin.
Un vez ha sido vinculado, viene el proceso de Induccin; se procede entonces al diseo del
plan de induccin, de acuerdo con factores estipulados en el proceso documentado para tal
fin. La Induccin es el proceso mediante el cual el nuevo empleado es familiarizado con la
Organizacin.
Para resaltar, dentro de una buena prctica en relacin con la Gestin del Talento Humano, el Programa Integral de Formacin Profesional PIFP, es un programa diseado por la
Fbrica de Caf Liofilizado con la asesora del SENA, fundamentado en el autoaprendizaje y
en el desarrollo terico prctico, con una serie de mdulos instruccionales, estructurados
de lo general a lo particular y de lo simple a lo complejo; cada mdulo tiene componentes
tecnolgicos, cientficos y de integralidad (tica, urbanidad, ecologa, seguridad y calidad),
lo que ha permitido un desarrollo integral y armnico para las personas que lo han tomado
y aprobado.
La evaluacin de la efectividad de los procesos de capacitacin y entrenamiento se
hace con diferentes tcnicas y herramientas, garantizando el impacto de stos en la consolidacin de la implementacin de sus Sistema de Gestin y los resultados exitosos de
la organizacin
La participacin, reconocimiento y compromiso, se han convertido en pilares fundamentales
para el desarrollo de la nueva cultura, medio para convertir a Caf Liofilizado en una empresa
de clase mundial. La empresa ha facilitado la participacin de las personas en el logro de las
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metas, con base en una estructura organizacional fundamentada en lo que han denominado
Centros Integrados de Gestin CIG, unidades autnomas, responsables por la gestin de sus
procesos, el uso de herramientas de control y mejoramiento con nfasis en la gerencia de la
rutina, facilitando el cumplimiento de los objetivos organizacionales, mostrando de forma tangible la importancia del talento humano en la implementacin de su nueva forma de gestionar
la empresa.
En este mismo sentido, y para dar respuesta a las iniciativas de sus colaboradores, la
estrategia de comunicacin interna y externa facilita dar respuesta en tiempos cortos a las
propuestas de sus trabajadores, como medio para dinamizar la nueva propuesta de gestin,
colocando al ser humano en su verdadera dimensin. Se consolida entonces como parte de
la cultura y la disciplina de trabajo la respuesta oportuna y eficaz a cualquier inquietud de
sus colaboradores.
En relacin con la Calidad de Vida como factor clave de xito, se ha enfocado el esfuerzo
a mantener y mejorar la calidad de vida de los trabajadores y sus familias, satisfaciendo las
siguientes necesidades: vivienda, recreacin, transporte y aspectos relacionados con la cultura;
de igual modo, se realizan diversos programas orientados al trabajador y su familia.
Otro aspecto a resaltar tiene que ver con la salud y la seguridad de sus trabajadores;
se han considerado aspectos claves tales como el bienestar y la armona, documentando
lo anterior en la siguiente poltica: En la Fbrica de Caf Liofilizado preservamos y mantenemos la salud de nuestros trabajadores, mediante el mejoramiento continuo de nuestros
procesos y el cumplimiento de la legislacin y disposiciones, en materia de seguridad industrial y salud ocupacional, certificando dicho sistema bajo los lineamientos de la norma
NTC OSHAS 18001.
En este mismo sentido, se ha trabajado la prevencin de enfermedades profesionales, tomando como insumo los resultados de la aplicacin de la matriz Identificacin de
Peligros, Evaluacin y Control de Riesgos, donde se identifican las medidas de control
que aplican desde la fuente, en el medio y en la persona, como el propsito de prevenir
accidentes o enfermedades profesionales. En la bsqueda permanente de la salud fsica
y mental de sus trabajadores, se ha desarrollado la Medicina del Trabajo, identificando
personas que pueden estar expuestas a determinados peligros, a las que se les hace seguimiento peridico para evitar la aparicin de posibles enfermedades profesionales y verificar
la efectividad de las medidas de control y prevencin implementadas. Para cerrar el ciclo de
gestin, se hacen mediciones ambientales e inspecciones para comprobar efectivamente el
mejoramiento continuo en relacin con la seguridad industrial y la salud ocupacional de las
diferentes reas de la empresa.
En esta misma lnea, y para tener un ambiente laboral agradable, se mide la satisfaccin de
los empleados; anualmente se aplica una encuesta de medicin de Clima Laboral, contratada
con un tercero, buscando mayor confiabilidad y seguridad. Una vez se obtienen los resultados,
se comparten con toda la empresa, para estructurar luego los planes de accin respectivos,
buscando el mejoramiento de los puntos que lo ameriten.
17
Tabla Programa de Limpieza y Sanitizacin2
Silos
Limpieza
Manejo
Cafe Verde
Area - Equipo
Limpieza
Seccin
Implementos,
detergentes,
sanitizantes y/o
equipos de limpieza
Frecuencia
Crcamo
Aspiradora
Mensual
Piso
Manguera, lavadora
Tennant
Diario
Paredes
Manguera y/o escoba
Semanal
Tuberas del rea
Bayetilla hmeda
Semanal
Elevadores de cangilones Bayetilla hmeda
Quincenal
Ductos y tablero de
control
Bayetilla hmeda
Quincenal
Vidrios
Extensin lavavidrio,
qumico
Quincenal
Pasamanos
Bayetilla hmeda
Diario
Retirar telaraas
Escobilln de cerda
Semanal
Piso
Manguera, lavadora
tennat, jabn,
detergente, trapero,
escurridor, aragan, agua
Diario
Piso rea externa silos
Escoba, hidrolavadora,
recogedor, hipoclorito
al 3%
Diario
Seguridad
industrial
Usar mascarilla
de polvo
Cinturn de
seguridad en
partes altas y
equipos
Cuidado al
bajar escalas
de elevadores
No limpiar
equipo en
movimiento
Usar andamios
Usar gafas de
seguridad
Usar mascarilla
de polvo
Interior silos aseo

general
Escoba,
aspiradora,bayetilla
Diario
Paredes internas silos
Bayetilla hmeda
Mensual
Paredes externas silos
Manguera y bayetilla
Semanal
Pasamanos
Trapo hmedo
Diario
Estructura
Trapo hmedo
Quincenal
Retirar telaraas
Escobilln de cerda
Semanal
Cinturn de
seguridad en
partes altas y
equipos
Proteccin
auditiva cuando se est
ensilando
Usar gafas de
seguridad
Tomado del Informe de postulacin al Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin, ao 2001, pg.64
18
En relacin con el capital Intelectual, se han utilizado diferentes sistemas para identificar los
componentes tanto para el capital humano, como el estructural y el relacional. Entre estos
sistemas se mencionan:

Documentacin de procesos y desarrollo de la base documental

Programa Integral de Formacin PIFP
Tutoras realizadas por profesionales de la Fbrica, con el propsito de fortalecer la formacin de los colaboradores
Diseo y desarrollo de diferentes procesos relacionados con la innovacin y la apropiacin
de tecnologa tanto blanda como dura
La empresa es consciente de que se tienen colaboradores que se sienten responsables por su

participacin al interior de la empresa y que saben que sus conocimientos, destrezas, habilidades y competencias, son valorados para la consecucin de los objetivos organizacionales, lo
que le ha permitido a la organizacin incrementar el valor agregado que generamos, para la
satisfaccin de todos los grupos sociales objetivo
Algunos de los resultados obtenidos por la Fbrica de Caf Liofilizado, en relacin con la
Gestin del Talento Humano, son los siguientes:
Cuadro Capacitacin3
Ao
1999
Promedio HorasHombre
Capacitacin/ao
111
Promedio Nacional Gran

Empresa(*)
Sin informacin
2000
110
36
2001
100
90
Cuadro Nivel Acadmico4

Nivel acadmico (%)
Profesional
1998
10
1999
12
2000
14.5
2001
15
Licenciados
1.5
1.6
1.6
1.5
Tecnlogos
5.5
6.2
8.5
9.5
CAP
14
16
18
18
Bachillerato completo
50
51.6
46.5
45
Bachillerato incompleto
16
9.8
7.8
2.8
3.1
100
100
100
100
Primaria
Total
3
4
Tomado del Informe de Postulacin al Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin 2001, pg. 88
19
Cuadro Nmero de Auxilios Educativos al Personal5

Tipo de formacin
Becas Universidades
Auxilio Postgrado
Auxilio Bachiller Educacin Media
Auxilio Tecnologa - Est. Universitario
Ingls
Total
1999
1
2
4
9
3
19
2000
1
3
3
7
3
17
2001
1
4
1
5
3
14
Cuadro Accidentalidad6
Indicador
1998
No. Accidentes Incapacitantes

ndice de Frecuencia
1999
2000
Promedio
nacional*
2001
13
11
12
29
3.32
2.44
3.43
3.96
5.86
N Das perdidos
161
142
115
94
293
ndice Severidad
41.11
43.25
35.83
31.06
59.19
0.14
0.11
0.12
0.12
0.347
ndice lesiones incapacitantes
Cuadro Relaciones laborales7

Clase de rgimen
General
Convencional
Totales
1998
No.
%
272
80.0
68
340
20.0
1999
No.
%
205
79.5
53
258
20.5
2000
No.
%
234
82.1
51
17.9
285
2001
No.
%
207
77.8
59
22.2
266
Recomendaciones
Como puede evidenciarse, los resultados en relacin a la Gestin del Talento Humano
muestran una implementacin de su enfoque de manera sistemtica y estructurada, permitindole a la Fabrica de Caf Liofilizado, contar con un grupo humano comprometido y
en permanente desarrollo, constituyndose as en la base del xito.
Esta prctica de la Gestin Integral del talento Humano, que ha sido tomada como referente por otras empresas del sector, se ha fundamentado en los siguientes aspectos, que se espera
sean tenidos en cuenta por diferentes empresas y organizaciones, para su implementacin y/o
mejoras de los suyos:
5
6
7
20
Lineamientos claros desde el diseo y desarrollo de la estrategia y su gestin

Apoyo y compromiso de la Direccin General y del Grupo Directivo, con alta participacin
en este proyecto
El conocimiento y las competencias desarrolladas en cada uno de los colaboradores, haciendo realidad el Modelo de Desarrollo humano propuesto desde el inicio del proyecto,
diseo, desarrollo e implementacin del Sistema de Gestin Integral hacia la Calidad, la
Productividad y la Competitividad
La consolidacin de la cultura centrada en el ser humano, sin perder de vista los resultados
y la visin hacia la construccin de una empresa clase mundial
La claridad conceptual en relacin con lo que se entiende por: sistemas de gestin, mtodo
y las tcnicas y herramientas, permitiendo la gestin de todos sus procesos relacionados con
la Gestin Integral del talento Humano, alrededor del mtodo Gerencial PHVA
Gestin de procesos
Para satisfacer las necesidades de sus clientes y en general asegurar los resultados, la Fbrica
de Caf Liofilizado ha establecido un conjunto de acciones tendientes a garantizar que sus productos cumplan con los requisitos que han sido establecidos desde su sistema de calidad. Es as
como la Gestin de Procesos ha tenido en cuenta los procesos centrales del negocio, los gerenciales y los de soporte. Incluye adems, los sistemas y mecanismos para gerenciar los procesos,
que le han permitido asegurar los resultados de la empresa en todos sus frentes y dimensiones
y los procesos para evaluar la efectividad del sistema de calidad NTC ISO 9001:2000, con el
propsito de mantenerlo y mejorarlo.
Con el fin de garantizar los niveles de calidad en los procesos operativos y administrativos,
la empresa implement la Gerencia de la Rutina, con el propsito de alcanzar los diferentes
objetivos organizacionales. El desarrollo del da a da hizo que cada colaborador caracterizara
su proceso, lo estandarizara y a partir de los indicadores de control, eliminara las anomalas y
en caso extremo utilizara el mtodo de anlisis y solucin de problemas, identificando la causa
raz del problema y eliminndola para evitar su repeticin.
El xito de la rutina ha radicado en el compromiso y participacin del Grupo Directivo, que
ha integrado los recursos para alcanzar los resultados, verificando la eficiencia y efectividad de
las acciones correctivas y preventivas implementadas, y velando porque cada responsable analice en forma constante el desempeo de sus procesos, para poder cerrar el ciclo PHVA y generar
aprendizaje de primer orden, iniciando el camino a la consolidacin de las buenas prcticas y
la gestin del conocimiento.
Se ha considerado la gerencia de la rutina como el gran medio para llevar a la prctica
el direccionamiento estratgico de la Fbrica, adems de mantener la organizacin ajustad a
la realidad, con alta participacin de sus colaboradores; en este punto es necesario tener en
cuenta que el 95% de los procesos se gerencian en el da a da.
La certificacin bajo los lineamientos de la norma NTC ISO 9001:2000, ha permitido a la
organizacin asegurar los resultados de sus procesos para garantizar a su vez la calidad de sus
21
productos y de esta forma satisfacer las necesidades y expectativas tanto de sus clientes, como
de los grupos sociales objetivo.
El Sistema de Aseguramiento de la Calidad ha facilitado el establecimiento y difusin de los
procedimientos de trabajo. El control y mejoramiento se hace a travs de la revisin gerencial
y las auditoras internas, que se han convertido hasta cierto punto en fuentes de mejoramiento,
adems de las sugerencias de los colaboradores, los reportes de anomalas, cambios tecnolgicos, cambios en los mtodos de trabajo y la verificacin de los resultados de los indicadores
respecto a las metas establecidas previamente; para destacar se tiene la documentacin de
los procedimientos e instructivos de trabajos, realizada por los trabajadores de la empresa, y
validada por los directores de los CIG.
Siguiendo los lineamientos del Sistema de Gestin de Calidad bajo los parmetros de la
norma NTC ISO 9001:2000, los procesos son controlados conforme a las especificaciones
previamente establecidas. En este mismo sentido y tomando como referente el sistema en
mencin, las actividades son planificadas y sistemticamente implementadas, permitiendo a
sus clientes tener la confianza de que se les cumple con sus requisitos de calidad previamente
acordados, no solamente en sus productos sino tambin con los procesos.
Dentro del funcionamiento del Sistema de Gestin de Calidad se elabor un Manual
de Calidad donde se relacionan todos los procesos con sus respectivas caracterizaciones,
planes, procedimientos, instructivos, especificaciones y los registros como evidencia del desarrollo del sistema.
En la aras de garantizar la calidad de los productos, se realizan mediciones durante todas
las etapas del proceso productivo, a partir de actividades de inspeccin, ensayo y verificacin
de variables crticas y secundarias. Dicho control se realiza con el fin de mantener la calidad
del proceso y del producto que se entrega. Cuando las variables estn por fuera de los lmites
de control, se hacen ajustes a las condiciones de operacin con base en modelos matemticos desarrollados mediante anlisis estadstico del proceso. El CIG Calidad realiza diferentes
anlisis para verificar el cumplimiento de las caractersticas de calidad tanto al producto en
proceso como al producto terminado, con el propsito de cumplir las especificaciones acordadas con los clientes en el momento de la venta; en el caso de ser clasificado como defectuoso
se aplica el procedimiento de Control de Producto No Conforme.
El aspecto anterior se consolida a partir de la definicin de negocios; en este sentido, la
empresa identifica cules son los productos y procesos de interaccin que cada rea debe generar, para satisfacer de forma oportuna una necesidad de un cliente interno. Adicionalmente se
tiene en cuenta el impacto que se genera sobre la gestin de la organizacin. Para cada proceso
definido, se determinan una serie de indicadores que muestran su aporte a la consecucin de
los resultados organizacionales. Tambin se cuenta con indicadores para medir el desempeo
del Sistema de Administracin Ambiental y del Sistema de Gestin de Calidad.
Como uno de los medios fundamentales para garantizar la produccin tanto en calidad
como en cantidad, la Fbrica de Caf Liofilizado ha desarrollado tres tipos de mantenimiento
en relacin con sus mquinas y equipos de produccin: preventivo, predictivo y correctivo. El primero evita que ocurran daos, el segundo los evita con base en mediciones, y el tercero corrige
daos ocurridos. Se tiene como herramienta que facilita la gestin del Mantenimiento el m22
dulo de planificacin del mantenimiento del programa R/3 de SAP que permite llevar registros
de los mantenimientos a los equipos y proporciona medios para la programacin del trabajo.
Con el fin de estandarizar la documentacin, la Fbrica estableci la siguiente pirmide:
Manuales, Planes, Procedimientos, Instrucciones, Especificaciones, Planos, datos y dibujos, Formatos y Registros de soporte (Ver Grfico). Se cuenta con un software llamado Robohelp que
permite tener todos los documentos a manera de hipertexto y facilita la recopilacin, ordenacin, preservacin y difusin de los estndares. El acceso a la informacin es bastante amigable
debido a que los documentos se encuentran ubicados en la red para que todos los usuarios
puedan consultarlos rpidamente. Adicionalmente se tienen en la planta de produccin pantallas sensibles al tacto para facilitar la consulta didctica de la informacin y el desarrollo de los
planes de entrenamiento.
Grfico Pirmide Documentacin Fbrica de Caf Liofilizado8
Manuales
Planes
Procedimientos
Instrucciones
Especificaciones
Planos, datos, dibujos
Formatos y Registros
Se tienen evidencias de las diferentes actividades que se desarrollan con el propsito de mantener y mejorar los diferentes sistemas de calidad. Tales evidencias se encuentran tanto en medios fsicos como magnticos y su generacin y control siguen las pautas definidas en la norma
NTC ISO 9001:2000 y la NTC ISO 14001, tal como se encuentra plasmado en el Procedimiento
para el Control de Registros.
Para el caso de los Proveedores y Subcontratistas, la empresa defini como poltica tener
mnimo tres proveedores para materiales crticos, siempre y cuando cumplan las exigencias de
la organizacin en relacin, fundamentalmente, con la calidad. En el caso de requerir el diseo
y mejoramiento de productos y/o servicios, la empresa invita a los proveedores a que visiten
sus instalaciones y se entrevisten con las personas que estn involucradas en los proyectos,
hacindolos participes directos de los mismos.
Otro punto que ayuda a la garanta de la calidad, tiene que ver con el trabajo que realiza la
Fbrica con sus proveedores con el propsito de que ellos desarrollen sus propios sistemas de
8
Tomado del Informe de Postulacin al Premio Colombiano a la calidad de la Gestin 2001, pg. 91
23
gestin de calidad. Se les ha invitado a las instalaciones y comunicado los objetivos, la poltica
de calidad, misin, visin, de tal manera que identifiquen claramente cmo funciona un sistema
de calidad y la forma como debe ser implementado; adicionalmente se les explica y da orientacin de algunos de los componentes de estos sistemas.
Las auditorias tanto internas como externas, le han permitido a la empresa consolidar y
madurar su Sistema de Gestin de Calidad. Para fortalecerlo cada da, se cuenta con una base
de datos que les permite el acceso rpido a los resultados de las auditorias, identificar los puntos dbiles y trabajar hacia el mejoramiento continuo. Dichos resultados le han facilitado a la
empresa establecer necesidades de entrenamiento, fallas en el proceso de estandarizacin, en
los registros, y requerimientos para mejorar procesos y equipos.
Producto de la Gestin de sus Procesos, se plasman algunos de los resultados obtenidos:
Cuadro Ventas9
Ao
Ventas (Kg)
1997
4.557.927
1998
4.541.781
1999
3.401.315
2000
4.291.683
2001
4.635.273
Cuadro Cumplimiento de Despachos (%)10

Ao Ene Feb
Mar
Abr May Jun
Jul
Ago Sep
Oct
Nov
1998 100 100
100
79
100
100
100
100
100
100
100
% Acumulado
ao
100
98,21
Dic
1999 100 100
100
100
100
100
100
100
100
98
100
100
99,83
2000 100 100
100
100
98
96
96
97
97
97
98
98
98,01
2001 100
99
99
99
99
99
99
99
99
99
99
99,01
99
Cuadro Ingresos11
Ao
1997
1998
1999
2000
2001
Ingresos ($)
81.169.874.443
95.095.315.366
75.595.015.030
103.267.141.289
110.881.020.198
9 Tomado del Informe de Postulacin al Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin 2001, pg. 84
24
Cuadro Rentabilidad12
Ao
Rentabilidad
1999
28.72%
2000
28.72%
2001
20.30%
Resultados
A partir de los resultados en relacin con la satisfaccin del cliente, y algunos de los indicadores
financieros, se evidencia la Gestin de sus Procesos tanto misionales como de soporte.
Sin lugar a dudas la gestin de los procesos se han constituido en elemento fundamental
para el xito de la empresa, observando como una de las principales caractersticas, el compromiso de sus colaboradores; cada miembro de la empresa es consciente del aporte e importancia
de la actividad que realiza, y se considera un integrante de una cadena interrelacionada cuyos
objetivos se alinean en forma perfectamente trazable a las metas corporativas
En cuanto a la Gestin de Procesos, la Fbrica de caf Liofilizado ha venido consolidando
el camino recorrido para satisfacer las necesidades de los clientes y de esta manera consolidar
sus resultados, en las diferentes perspectivas de su Cuadro de Mando Integral: Aprendizaje y
Desarrollo, Procesos Internos, Clientes y la perspectiva Financiera como uno de sus grandes
resultados. Las acciones desarrolladas buscan garantizar que sus productos y/o servicios cumplan con los requisitos establecidos en su Sistema de la Calidad. De esta forma la Gestin de
Procesos, ha tenido muy en cuenta los procesos misionales de su negocio, los estratgicos y los
de soporte, enmarcndolos y mostrando gestin por procesos entre ellos, trascendiendo ms
all de un simple mapa de procesos. Se muestra un fortalecimiento de la Gerencia de la Rutina,
con el uso de diferentes sistemas, mecanismos, metodologas, tcnicas y herramientas que
permiten mantener y mejorar los procesos, lo que asegura los resultados de la organizacin. Finalmente los procesos para evaluar la efectividad del Sistema de la Calidad, han ayudado a su
consolidacin, generando como gran resultado un sistema que permite obtener los resultados
de la Fbrica en todos sus frentes y dimensiones.
Esta forma de pensar y actuar ha trado como consecuencia una mayor transparencia en la
organizacin, estimulando cada da la participacin del personal y centrando sus esfuerzos en
la eficacia y eficiencia de los diferentes procesos
El diseo, desarrollo, implementacin, seguimiento, ajuste y mejora de la Gestin de los
procesos, se ha convertido en un pilar del da a da para hacer realidad el gran propsito de
la Direccin General: hacer de la Fbrica de caf Liofilizado una Empresa de Clase Mundial
Para terminar y compartir con las empresas que a bien tengan tomar como modelo de las
mejores prcticas en relacin a la Gestin de procesos de la Fbrica de Caf Liofilizado, aparte
12 Tomado del Informe de Postulacin al Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin 2001, Pg. 87
25
de todos los aspectos compartidos atrs, se consideren como puntos clave para su xito los
siguientes, elementos:

Un Equipo de trabajo altamente motivado

Una Estructura organizacional adecuada
Una gestin basada en un Modelo de Excelencia
26
Sofasa
2003
SOFASA

En 1969, el Gobierno nacional y la Regie National Des Usines Renault de Francia establecieron a
SOFASA como compaa ensambladora de automviles en Colombia. Posteriormente, en 1970,
se realiz la inauguracin de la planta de produccin de vehculos en Envigado, Antioquia.
A partir de entonces, SOFASA ha escrito, en sus 40 aos de existencia, una historia de logros
y de evolucin, sustentada en los valores de sus trabajadores y en la cultura de mejoramiento
continuo, calidad, trabajo en equipo, respeto, salud, seguridad y convivencia armnica con el
Medio Ambiente.
As mismo, la empresa ha consolidado un estilo de liderazgo participativo que le ha permitido la construccin y desarrollo conjunto de estrategias encaminadas a cumplir su misin de
ensamblar, importar y comercializar vehculos Renault en los mercados latinoamericanos y del
Caribe, a travs de distribuidores y concesionarios, con respaldo de posventa.
La Empresa ha producido diferentes modelos de las marcas Renault y Toyota en estos 40
aos de historia (Renault 4, Renault 6, Renault 9, Renault 12, Renault 18, Renault 21, Renault
Twingo, Renault Clio, Renault Symbol, Renault Citius, Renault Logan, Renault Sandero, Renault
Symbol II, Toyota Prado, Toyota Hilux, Toyota Land Cruiser y el camin Delta).
Los vehculos Toyota se fabricaron en SOFASA a partir de 1989, cuando Toyota Motor Corporation se convirti en accionista de la Empresa y se dejaron de producir en el 2008, cuando
Renault adquiri el 100% de las acciones de SOFASA, convirtindose en el nico accionista.
SOFASA, la segunda ensambladora en Colombia en volumen de vehculos, ha fabricado desde el inicio de sus operaciones ms de 840.000 vehculos y ha comercializado ms de 40.000.
Con la visin de ser un actor consolidado en la estrategia industrial y comercial de Renault, SOFASA busca expandirse en el mercado subregional andino y renovar su gama de productos, para lo cual
ha realizado importantes inversiones para la modernizacin de la planta y de los procesos productivos.
Actualmente, la Empresa produce Renault Twingo, Renault Clio, Renault Sandero y Renault Logan, y
comercializa Renault Kangoo, Renault Grand Scenic, Renault Megane II y Renault Koleos 4x4.
Ha recibido importantes reconocimientos como el Premio Nacional de Exportaciones, recibido en 2001, el Premio Nacional a la Excelencia Logstica, en 2003, el Premio Colombiano a la
Calidad de la Gestin 2003, y el Premio Iberoamericano de la Calidad 2005, los cuales se reflejan en la satisfaccin de sus trabajadores, clientes y accionistas y que la consolidaron como El
mejor lugar para trabajar en Colombia en 2005 y 2006, y el segundo mejor lugar para trabajar
en Amrica Latina en 2007. En el ao 2008, la Empresa obtuvo un reconocimiento especial en
la categora de Benchmarking en los Premios de la Cadena de Abastecimiento Renault, y el
Premio LOGyCA a la Innovacin en la Red de Valor en la categora Gran Empresa.
El modelo de gestin de Sofasa

SOFASA es una Empresa con un modelo de gestin integral, con capacidad de enfrentar el cambio de manera proactiva, con resultados positivos y que genera valor a las partes interesadas, lo
cual se le ha reconocido con distinciones como las anteriormente citadas.
29
La Organizacin, con base en una clara definicin de su misin, disea su Plan Estratgico
a tres aos: Altius 20 09, detallando en este sus objetivos y compromisos estratgicos, los cuales traduce en metas concretas en funcin de los clientes, los accionistas, los trabajadores y el
desarrollo del pas.
Las grandes metas planteadas son desplegadas a los diferentes niveles en forma de cascada
(mtodo Hoshin-Kanri) con programas, procedimientos y actividades que facilitan su seguimiento y evaluacin.
Los clientes son la gran prioridad de la Compaa. Para lograr su satisfaccin y lealtad se
dedican grandes esfuerzos tecnolgicos y profesionales y se recurre al soporte de las normas
internacionales ms exigentes en calidad (ISO 9001), en gestin ambiental (ISO 14001) y en
salud ocupacional y seguridad industrial (OHSAS 18001), las cuales permiten mejorar el clima
laboral, disminuir los impactos ambientales generados con el trabajo y entregarle a los clientes
excelentes productos y servicios.
Las auditoras internas y externas permiten verificar los planes operativos y generar acciones
correctivas, preventivas y de mejoramiento continuo.
Estrategia y gestin estratgica

Cmo concibe el Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin el criterio Estrategia y Gestin Estratgica?
En este aspecto, la Corporacin Calidad considera, entre otros, el direccionamiento estratgico
que orienta a la organizacin hacia el futuro y al mercado (o en general el entorno) y da el rumbo
necesario para el logro de las metas que permiten garantizar la continuidad del negocio en el
tiempo.
Se resalta en este caso el papel de la Alta Direccin en la definicin de los elementos del
direccionamiento estratgico y en la orientacin de las acciones y los esfuerzos para el cumplimiento de la misin y el logro de la visin, la generacin de valor diferenciado y la determinacin de mecanismos para alinear la estrategia, la estructura y la cultura.
Se entiende la estructura como la distribucin de cargos y funciones, la interaccin y relacin entre las diferentes personas, reas y procesos que intervienen en el logro de las metas,
y la cultura, como el conjunto de conductas y comportamientos basados en valores, principios
y creencias que son construidos y compartidos en forma autntica por los integrantes de la
Organizacin.
SOFASA: ENSAMBLAR FUTURO CON LA FUERZA DE TODOS
Cmo se formula el direccionamiento estratgico?
El ingreso del Grupo Bavaria a SOFASA como accionista, en 1994, se da en el momento
de la apertura econmica del pas, una situacin favorable despus de superar la crisis
sindical de1993, para lo cual fue fundamental el apoyo de las casas matrices Renault y
Toyota.
30
SOFASA
De 1994 a 1999 se implementa un proceso de planeacin estratgica enfocado a la modernizacin de la produccin, al diseo e implementacin de indicadores de gestin y una
orientacin de mercado a Venezuela y Ecuador.
En 1999, debido al proceso de modernizacin de la produccin y la crisis del mercado
colombiano, se realiz el ejercicio de planeacin estratgica con el apoyo del Instituto Renault
de Calidad, a partir del cual surge el proyecto Autogua que tena un horizonte al 2003 y
que se concret en cuatro ejes estratgicos.
En 2002 se revisa el Proyecto Autogua y se formula el Proyecto 555 con una mirada
2003-2005 que plantea un gran reto: Comercializar 50.000 unidades en el 2005, con un
margen de utilidad del 5% soportado en 5 ejes estratgicos: Exportaciones, Logstica, Localizacin, Costos y Talento Humano.
En 2005, se formula el proyecto Altius 20 08, con el horizonte 2005-2008; sin embargo,
este proyecto es revisado en el 2006 y cambia a Altius 20 09; es decir, un proyecto 20072009.
Hasta diciembre de 2008, el direccionamiento estratgico de SOFASA se construy
con base en las estrategias de las casas matrices: Renault Contrat 2009 y Estrategia
Global Toyota 2010, y en sus propias orientaciones. Esencialmente est formulado en Misin, Visin, Propsito, Valores corporativos, Poltica Integral y Compromisos del proyecto
Altius 20 09.
Misin
Ensamblar, importar y comercializar vehculos del Grupo Renault en los mercados latinoamericanos y del Caribe, a travs de distribuidores y concesionarios, con respaldo de
posventa.
Visin
Somos actores consolidados en la estrategia industrial y comercial de la Alianza RenaultNissan en la zona norte del Continente.
Propsito
Generar riqueza y bienestar en Colombia, siendo excelentes ensambladores y comercializadores del sector automotor en Amrica.
Valores Corporativos

Estimulamos un ambiente de trabajo clido y retador, en el que se asumen riesgos.

Somos honestos e ntegros.
Respetamos a nuestros trabajadores, asociados y al Medio Ambiente.
Tenemos la firme decisin de ser cada vez mejores.
Para nosotros la calidad es una obsesin.
Todos en la Compaa nos comprometemos con las causas y objetivos generales.
Valoramos profundamente el trabajo en equipo.
Somos flexibles en nuestro accionar.
31
Poltica Integral
SOFASA, coherente con las directrices del Renault Contrat 2009 y con su misin, propsito y orientaciones, como parte integral de su Sistema de Gestin y dentro de un esquema de mejoramiento
continuo, considera como factores de gran importancia la Calidad de sus productos y servicios, la
seguridad de sus procesos, la salud de sus trabajadores y el cuidado del Medio Ambiente.
Por tal motivo, la Direccin se compromete con:

Lograr Clientes Totalmente Satisfechos ofreciendo en forma oportuna productos y servicios

automotores confiables, seguros y tecnolgicamente apropiados, a precios competitivos y
con amplio respaldo de la marca Renault.
Cumplir con los requisitos legales nacionales e internacionales, y otros requisitos que la Organizacin suscriba, adems de los convenios establecidos en los pases donde se fabriquen
o comercialicen nuestros productos.
Prevenir la contaminacin ambiental, optimizar el uso de los recursos naturales y reducir los
impactos ambientales resultantes de nuestras actividades.
Evitar lesiones y enfermedades ocupacionales minimizando los factores de riesgo y promoviendo el Autocuidado.
As mismo, la Direccin asegurar la divulgacin, comprensin y disponibilidad de esta Poltica,

promoviendo su cumplimiento en todos los niveles de la Empresa y de las partes interesadas.
Los cuatro compromisos
32
SOFASA
Despliegue del Direccionamiento Estratgico.

El despliegue del Plan Estratgico se lleva a cabo con base en la metodologa Hoshin Kanri que
se puede traducir como Administracin por polticas, que puede ser un refinamiento japons de
la Administracin por Objetivos que tomaron de los americanos hace 50 aos.
En SOFASA se maneja de la siguiente manera:
Se define la filosofa corporativa: misin, visin, valores, orientaciones, compromisos y objetivos y se presenta a la Junta Directiva para su aprobacin. Luego, el Presidente despliega la
estrategia a los mandos y a todos los miembros de la Organizacin.
Una vez conocida la formulacin estratgica se inicia el despliegue en cada una de las reas
en cuatro niveles:
Primero: Comit Ejecutivo.
Segundo: Directores.
Tercero: Gerentes de Divisin con sus Gerentes de Departamento.
Cuarto: Gerentes de Departamento con sus Unidades Elementales de Trabajo. La siguiente
figura muestra el despliegue por niveles.
Despliegue por niveles
Acciones
Orientaciones
Acciones
Orientaciones
Nivel 1
Nivel 2
Acciones
Orientaciones
Acciones
Nivel 3
Nivel 4
En el despliegue participativo:

Se explican visin, naturaleza y alcance.

Se presentan los compromisos.
Se realiza el anlisis grupal y la construccin de objetivos especficos que permitirn sustentar las orientaciones.
Se establecen riesgos o aspectos que impiden el logro de los objetivos.
33
Se estructuran los planes de accin para cada objetivo, tendiente a eliminar los frenos, a
asignar recursos y a consolidar en un documento definitivo denominado DOPA Despliegue
de Objetivos y Planes de Accin, el cual contiene todo el enlace del Proyecto Estratgico.
A continuacin ilustramos cmo se pasa de un nivel al siguiente aplicando el DOPA:

Direccin General
Compromiso Calidad: Clientes Totalmente
Satisfechos
Plan de accin: Mejorar la Calidad de entrega de los

vehculos nuevos
Indicador:
QVN + QSA /2
Plan de accin: Desplegar el PER 2

(Fabricar Conforme)
Indicador: Def / Veh
Plan de accin: Garantizar la aplicacin y el respeto

del estndar en el puesto de trabajo
Indicador: PAD
Direccin Produccin
Objetivo: Mejorar la Calidad de entrega
de los vehculos nuevos
Divisin Fabricacin
Objetivo: Desplegar el PER 2
(Fabricar Conforme)
Grupo Ensamble
Objetivo: Garantizar la aplicacin y el
Plan de accin: Realizacin, publicacin y ejecucin
respeto delestndar en el puesto de trabajo de Plan OPT por Unidad
Indicador:
% cumplimiento
Plan OPT
Unidad Entregas
Objetivo: Realizacin, publicacin y
ejecucin de Plan OPT por Unidad
Plan de accin: Realizar una OPT por da para

garantizar el respeto por el estndar
Indicador:
% cumplimiento
Este proceso se repite en cada uno de los niveles, hasta donde se requiera realizar el despliegue, de tal manera que cada persona define sus propias acciones con base en las orientaciones que le ha dado el nivel superior, y plantea las directrices para que trabaje el inferior, tal
como lo muestra el esquema.
A partir del seguimiento, cada grupo define las acciones correctivas necesarias para alcanzar las metas trazadas.
Seguimiento al Direccionamiento Estratgico

Con la definicin y el despliegue del direccionamiento estratgico, como se explic en el punto
anterior, cada rea de la Compaa tiene claridad sobre las orientaciones y los objetivos que
debe alcanzar en el perodo correspondiente. Para su monitoreo, enriquecimiento y promocin,
el papel de la Alta Direccin es el de proporcionar la animacin, asignar los recursos necesarios y apoyar al personal en las acciones a desarrollar.
Este direccionamiento, a medida que se despliega y avanza en el tiempo, se convierte en
parte de la gerencia del trabajo diario. Esto se explica en la figura Dinmica del seguimiento
al direccionamiento estratgico.
34
SOFASA
Dinmica del seguimiento al direccionamiento estratgico

Visin
Autogua 2000 - 2002

Proyecto 555 2003 - 2005
Altius 20 08 2006 - 2007
Altius 20 08 2007 - 2009
Definicin
Compromisos
Direccionamiento
Estratgico
DOPA Nivel 0
Orientaciones, objetivos
y planes de accin
Definicin Objetivos
de los Compromisos
Despliegue del Direccionamiento
Estratgico (DOPA)
Misin
Gerencia del trabajo diario:

Monitoreo permanente en las UET
Reuniones de rea o entre reas
Revisn con el Presidente
Comit Ejecutivo
Revisin por la Direccin
DOPA Nivel 1,2,3 y 4

Orientaciones, objetivos y
planes de accin
Seguimiento en cada uno

de los niveles
Las reuniones realizadas peridicamente y los esquemas de seguimiento, le permiten a la

Compaa establecer las brechas de desempeo. A partir de all, cada grupo define las acciones correctivas necesarias para alcanzar las metas trazadas.
El seguimiento a los avances de los compromisos estratgicos es realizado por la Direccin
de la Compaa en diferentes instancias, en cada una de las cuales se presentan los resultados
alcanzados frente a los objetivos propuestos. De esta manera, se analizan las desviaciones, si
las hay, y se determinan o validan las acciones correctivas. Las instancias de seguimiento se
esquematizan en la figura Mecanismos de seguimiento.
Mecanismos de seguimiento
Direccionamiento estratgico
Junta directiva (bimensual)

Seguimiento Plan de negocios (mensual)
Comit ejecutivo (semanal)
Revisin por el presidente (mensual)
Reuniones de rea o entre reas (diario, semanal o mensual)
Gerencia del trabajo diario
Monitoreo permanete en las UET de actividades y resultado

(diario)
Las mejoras del direccionamiento estratgico se efectan en las Jornadas Estratgicas,

unas reuniones que realizan mensualmente los integrantes del Comit Ejecutivo, desde el ao
35
2001. En stas se estudia la situacin del entorno (condiciones macroeconmicas, variaciones

de mercado, nuevas oportunidades, la competencia, entre otros) y la situacin interna de la
Compaa.
Gracias a este mecanismo de trabajo, se evolucion de la Autogua al Proyecto 555
que, a finales del ao 2003 y a partir de las orientaciones de los accionistas y de la Direccin
de la Compaa, permiti elaborar el Proyecto Empresa 2004, soportado en la Matriz de Aceleracin de Progreso (MAP), la cual contena los ejes de ruptura y mejoramiento, y los planes de
accin para alcanzar los objetivos propuestos.
Alineacin de estrategia, estructura y cultura

Desde 1992, la Compaa inici un proceso de transformacin cultural como base para sustentar
todos los cambios internos necesarios para afrontar los retos y las exigencias del entorno. Fue as
como SOFASA defini los elementos culturales que requera para lograr los objetivos planteados
y se concentr en algunos elementos culturales especficos: comunicacin, orientacin al cliente,
mejoramiento continuo y el Pacto Colectivo, que se aprecian en la siguiente figura.
Comunicaciones
Elementos culturales de SOFASA

Orientada hacia el cliente
Mejoramiento continuo
Pacto colectivo
Cultura SOFASA
Conscientes de que los procesos culturales se basan en valores profundamente arraigados, la Compaa gener una nueva cultura alrededor del trabajo con las personas. De esta manera, se concibi un
esquema de Pacto Colectivo, con relaciones directas y abiertas con todo el personal de la Compaa,
que redund en una mejora del ambiente laboral y en la agilidad en el manejo de las comunicaciones.
Lo anterior permiti que SOFASA iniciara la implementacin de una cultura de mejoramiento
continuo, donde la calidad se convirti en un elemento de discusin en todos los mbitos, soportado por cambios industriales, tecnolgicos y de estructura. De esta forma, la Compaa puede
cumplir en la actualidad estndares internacionales de calidad y estructurar su sistema de gestin de calidad, sus sistemas de gestin ambiental, salud ocupacional y, en consecuencia, obtener las diferentes certificaciones. Resultado de esta transformacin, la Empresa orient esfuerzos
hacia sus clientes, haciendo ms visibles sus necesidades y generando medios para resolverlas.
36
SOFASA
Estos elementos culturales estn sustentados en una estrategia de comunicaciones que se

ha mantenido y reforzado en el tiempo. La Empresa cuenta con un rea dedicada al tema, la
cual trabaja con las dems reas de la Compaa en la difusin y respeto de los valores corporativos, de la identidad y el trabajo motivacional, para lograr que los elementos de la cultura
SOFASA estn presentes y vivos en el quehacer diario de todas las personas.
La Compaa tiene una cultura slida construida a lo largo de los aos, fruto de un proceso
de maduracin en la parte tanto humana como tcnica. En el ao 2002, esta cultura se incluy
en el direccionamiento estratgico, plasmndola en el propsito, y en los valores y mecanismos,
tal como se explica en la figura Valores de Sofasa y sus mecanismos. En ella se han puesto
de manifiesto todos los elementos propios de la identidad, que se viven a diario y que estn
presentes en todos los procesos, estructuras y resultados.
Para lograr que esta cultura trascienda en la estructura organizacional se han definido esquemas de trabajo. Algunos de ellos son:

Sistema Integral de Relaciones (SIR): es la evolucin de un sistema conocido como (MANOP,

Mando-Operario) que regula las relaciones entre el jefe y sus colaboradores para garantizar
que la Empresa est atenta, no slo a lo que pasa desde el punto de vista tcnico, sino
tambin al entorno social de los trabajadores.
El Gemba: plantea la necesidad de conocer las situaciones en el sitio real de ocurrencia.
La seleccin del personal: busca que las personas que ingresen estn acordes con las exigencias tcnicas y los perfiles planteados por la Organizacin, y sean flexibles en la estructura para dar respuesta a los retos que plantean los cambios culturales.
Consciente de que los aspectos culturales no son solamente lineamientos escritos, la Empresa
ha definido para cada uno de sus valores una serie de mecanismos que buscan evidenciarlos en
el quehacer diario; lo anterior se observa en la siguiente figura.
Valores de SOFASA y sus mecanismos
Valor
Grado de
implementacion
Mecanismo
I
Estimulamos un ambiente de trabajo clido,
retador, en el que se
asumen riesgos
Somos honestos e
ntegros
* Sostenimiento y mejoramiento de la cultura de pacto
* Oficina de puertas abiertas: Esquema informal

* Sistema de reconocimiento por obtener resultados sobre los
riesgos asumidos
* Celebraciones de eventos especiales con el trabajador y su
familia.
* Cdigo del buen gobierno
* Cdigo de tica
* Poltica de seleccin
37
Valores de SOFASA y sus mecanismos
Valor
Grado de
implementacion
Mecanismo
Respetamos a nuestros
trabajadores, asociados
y al Medio Ambiente.
Toda la Compaa se
compromete con las
causas y objetivos
generales
Valoramos profundamente el trabajo en
equipo
Somos flexibles en
nuestro accionar
I: Implementado
* Espacios para discusin y solucin directa de inquietudes
* Revisin de todos los proyectos e inversiones a la luz de la

Poltica integral
* Consecucin de la certificacin de gestin ambiental bajo la

NTC-ISO 14001.
* Sistema de Calidad certificado
* Sistema de medicin de satisfaccin de los clientes
* Informacin constante y oportuna a los trabajadores
* Gerencia visual
* Grupos transversales
* Reconocer los resultados de los equipos de trabajo
* Estructura plana
* Empoderamiento para la toma de decisiones
* Sistema de comunicacin informal y directo
* Comits decisorios
* Kaizen
Tenemos una firme
decisin de ser cada vez * SIS
mejores
* Autogua - Proyecto 555 - Altius 20 08 - Altius 20 09
Para nosotros la Calidad es una obsesin
P: En proceso de implementacin parcial
D: A desarrollar
El Grupo Renault realiza una encuesta en todas las empresas filiales en el mundo: la Encuesta
de Compromiso. Se parte del supuesto de que el compromiso y la motivacin de los empleados
dependen de la calidad de la gerencia en todos los niveles. Los resultados de SOFASA en el
2007, se muestran en la siguiente figura.
38
SOFASA
Encuesta de Compromiso Renault 2007 SOFASA comparado con el GRUPO RENAULT 2007
Resultados por categora clasificados segn
la desviacin con la referencia
Puntajes favorables
Desviacin con la referencia
Remuneracin
Eficacia de los procesos de trabajo
Liderazgo de la Direccin
Evaluacin del desempeo
Desarrollo personal
KPI Calidad del Management
Informacin
Transversalidad
Liderazgo y Estrategia
Imagen de la competencia
Jefe directo
94
52
91
43
97
38
94
35
95
34
97
31
95
30
98
28
98
27
95
Respeto e igualdad de oportunidades

Mi unidad de trabajo
Claridad de objetivos
Orientacin al cliente
KPI Compromiso del Personal
Suplemento SPR
27
97
23
97
21
21
96
25
50
75
99
19
99
18
99
16
98
16
100 -70
-35
35
70
En la ltima Encuesta de Compromiso realizada, en 2007, SOFASA se posicion como la mejor

empresa en cuanto a Calidad del Management en Renault, lo que la ha convertido en un punto
de referencia dentro del Grupo en este aspecto.
Resultados asociados a esta prctica.

SOFASA, como empresa exportadora, depende en buena medida del comportamiento de los
mercados de Venezuela y Ecuador. Las grficas a continuacin muestran un comportamiento
positivo en las ventas, en crecimiento patrimonial, en el nmero de empleados y una disminucin en el endeudamiento, resultado positivo de mejoramiento (excepto en el ao 2008,
marcado por una reduccin drstica del mercado venezolano).
Ventas en dlares y exportaciones en unidades
Millones USD
Unidades
37.734
1.173,4
379,0
320,9
292,3
482,9
660,3
760,3
755,0
13.113
16.967
17.891
2005
2006
12.381
4.531
2001
2002
2003
2004
2005
Ventas totales
2006
2007
2008
2003
2004
2007
2008
Exportaciones SOFASA
39
Vehculos fabricados y nmero de empleados

Vehculos fabricados
Nmero de empleados
1.841
77.943
31.503 27.243
23.980
2001
2002
44.735
36.476
2003
2004
2005
1.329
1.190
53.934
39.553
2006
2007
2008
2001
911
878
2002
2003
1.467
1.327
1.019
2004
2005
2006
2007
2008
Patrimonio y endeudamiento
Millones USD
250,0
80,0 %
221
70,0 %
200,0
60,0 %
140
150,0
126
96
100,0
50,0
36
2001
2002
40,0 %
30,0 %
75
35
50,0 %
20,0 %
45
10,0 %
0,0 %
0,0
2003
2004
2005
Patrimonio
2006
2007
2008
Endeudamiento total
Algunos resultados ms puntuales muestran la coherencia entre las metas y los logros de la
Organizacin. La siguiente tabla ilustra los resultados para el ao 2007.
Metas y resultados 2007

AO
2007
Margen
operacional
Satisfaccin
de los clientes
Unidades
vendidas
Liderazgo en
Management(*)
Objetivo
3,6
78%
80.000
Primer lugar
Logro real
4,7
78,2%
89.000
Primer lugar
(*) Encuesta compromiso Renault (en el mundo).
Para los aos 2005 y 2006 fue reconocida como El mejor lugar para trabajar en Colombia,
y en el 2007 como La segunda mejor empresa para trabajar en Amrica Latina, de acuerdo
con el instituto Great place to work.
40
SOFASA
Gestin de procesos
Cmo concibe el PCCG la Gestin de Procesos?
Tiene en cuenta los procesos centrales y/o fundamentales del negocio, los gerenciales y de
soporte. Incluye los sistemas y mecanismos para gerenciar los procesos que aseguren los resultados de la Organizacin en todos sus frentes y dimensiones y los procesos para evaluar la
efectividad del Sistema de Calidad definido, con el fin de establecer las acciones necesarias para
mantener y mejorar.
Gestin de Procesos: alcanzando la excelencia cotidiana

Estructura de procesos.
En la Organizacin existe el mapa de procesos, donde se pueden identificar los procesos estratgicos (gerenciales), los procesos operativos o misionales y los procesos de soporte. En SOFASA
se conciben as:

Procesos Gerenciales: permiten asegurar la mejora continua de los procesos y establecen los
lineamientos para los procesos operativos y de soporte.
Procesos Operativos: son aquellos necesarios para traducir una necesidad del cliente en un
producto o servicio tangible. Son los que sirven directamente al cliente y permiten obtener
su satisfaccin.
Procesos Soporte: ellos permiten a los procesos operativos funcionar poniendo a su disposicin los recursos necesarios.
Estos procesos se presentan en el Mapa de Procesos que se muestra en la figura de la siguiente pgina.
Gestin del trabajo diario.

Proceso de fabricacin
De acuerdo con la programacin de produccin que entrega la Divisin de Logstica, la Divisin
de Fabricacin planifica y asigna los recursos necesarios para su realizacin: mano de obra,
infraestructura, medios de fabricacin y de control, entre otros.
El proceso de fabricacin es realizado bajo los lineamientos del Sistema de Produccin Renault
(SPR), el cual describe las metas que se pretende alcanzar, los principios que hay que respetar, las
reglas de accin que se deben instaurar y los estndares que se tienen que utilizar. Se encuentra al
servicio de los resultados de Calidad, Costo, Plazo, Recursos Humanos y Medio Ambiente.
Los Staff de Fabricacin reciben de la Casa Matriz las Fichas de Operacin Proceso (FOP),
que describen las operaciones a realizar.
El detalle de cada operacin es desplegado por el Responsable de Unidad (RU) en las Fichas
de Operacin Estndar (FOS) con base en lo dispuesto por las FOP. Es estndar porque corresponde a la mejor manera de hacerlo.
41
Mapa de procesos del Sistema de Gestin

Procesos Gerenciales
Mejorar la satisfaccin de los clientes
Datos de entrada
Exigencias Cliente
+
Poltica
- Renault Contrat 2009
- Altius 20 09
- 6 ejes P.E.R
Organizacin
(Presidente Director)
Pilotar el sistema de gestin de la calidad
(Director Calidad)
Asegurar la calidad en los proyectos
(Director Calidad)
Datos de salida
Satisfaccin Cliente
(interno y externo)
+
Procesos Operacionales
Industrializar
Pilotar la ingeniera de vehculos

Gerente Divisin Ingeniera de vehculos
Programa Educacin
Especificaciones
(planos, CdC, FOS, FOP,
DEVO. ANPQP... )
Lineamientos del SGC y
Auditorias internas y externas
Objetivos
- Calidad
- Costos
- Plazos/Volumen
- RR.HH
- Medio ambiente
- Certificacin SMQ
(ISO 9001 V2000)
Exigencias
- Legales
- Reglas y Normas Renault
(Director Calidad)
Definir y desplegar la poltica y los objetivos de calidad
Fabricar
Pilotar la ingeniera de procesos

Gerente Divisin Ingeniera de procesos
Soldar carroceras
Gerente Departamento Soldadura
Comercializar
Proteger y pintar carroceras

Gerente Departamento Pintura
Ensamblar Vehculos
Gerente Departamento Ensamble
Comercializar vehculos, piezas y servicios
Director Comercial
Productos / Servicios
- Vehculos
- Piezas
- Repuestos
Resultados
- Calidad
- Costos
Procesos Soporte
Pilotar los recursos humanos
Director Recursos Humanos
Pilotar los recursos financieros
Directora Financiera
Pilotar la logstica
Gte. Divisin Logstica Industrial
Pilotar el mantenimiento de equipos e instalaciones
Gte. Dpto. Mantenimiento
Pilotar la informtica y los sistemas de informacin
Gte. Div .Tecnologa de Informacin
Pilotar los proveedores
Director Compras
Pilotar la actividad de Medicin, Control y Ensayo
Gte. Dpto. Calidad Produccin
Pilotar la comunicacin
Gtes. Comunicacin Int. y Ext.
- Plazos/Volumen
- RR.HH
- Medio ambiente
- Certificacin SMQ
(ISO 9001 V2000)
Las FOS describen con precisin (ver figura en la siguiente pgina) los modos operatorios de
fabricacin, los puntos clave y sus razones a respetar para garantizar la calidad de realizacin,
y la vigilancia a aplicar por los operarios de fabricacin y los inspectores de calidad. Estas
fichas son mejoradas continuamente en funcin de las evoluciones del producto o el proceso
(medios, cadencia, enganche), los problemas encontrados, las sugerencias de los operarios,
la mejora continua de los movimientos operatorios, la ergonoma del puesto, en vista de un
mejor desempeo en calidad y costos.
Las Escuelas de Destreza.
Las Escuelas de Destreza son un lugar donde se realiza la formacin bsica de los operarios y se
desarrolla la habilidad para las operaciones ms comunes del proceso de fabricacin (y control
en el caso de Calidad).
En SOFASA se cuenta con seis escuelas ubicadas en las reas de: Logstica, Soldadura, Pintura,
Ensamble, Mantenimiento y Calidad.
Para los procesos de Pintura y Ensamble se tiene implementada la figura del Checkman, quien
debe permitir al RU conocer el nivel de Calidad en su UET (Unidad Elemental de Trabajo), debe
asegurar la proteccin inmediata del cliente y tratar de resolver los problemas en su origen.
42
SOFASA
Ficha Pos
Identificacin y trazabilidad
La identificacin y la trazabilidad de las piezas y componentes responden a una necesidad de
la Empresa, donde el objetivo es:

Satisfacer las obligaciones legales existentes y/o a venir.

Estar en capacidad de responder a las solicitudes de los clientes y/o de los organismos.
Limitar en el sistema industrial y en la red comercial, los efectos (en calidad, costo y plazos)
de los incidentes sobre los productos o los procesos.
El sistema de trazabilidad de SOFASA permite archivar y mantener a disposicin la informacin respecto a los productos utilizados en el proceso, con el fin de realizar gestin en caso
de encontrar productos defectuosos, verificar la conformidad del producto y responder ante
solicitudes de organismos oficiales, entre otros.

La rutina diaria
Reunin 5 minutos.
Como en muchas fbricas de Japn, la jornada comienza con la reunin 5 minutos, en
la cual se comparte informacin de inters, chistes e historias de manea informal y amena
permitiendo una comunicacin ms directa entre los jefes y sus colaboradores. Se realiza
en las salas Kaizen, espacios ubicados cerca a los puntos de trabajo y dotados con
mesas, sillas y tableros. Estas salas permiten hacer mejoramiento continuo en aspectos de
produccin, calidad y gestin.
43
Sistemas de participacin
La participacin, la creatividad y el mejoramiento se realizan en la empresa bajo instrumentos como el Sistema de Ideas y Sugerencias (SIS), Idea Concreta de Progreso (ICP) y
los equipos Kaizen (ver Figura Sistemas de participacin).
El SIS permite a los operarios, por fuera de la jornada laboral, presentar ideas de mejoramiento que la Empresa evala y reconoce. En el 2008 hubo un promedio de 19,7 ideas
por trabajador. Como complemento al SIS, la Empresa cre el ICP, un sistema de participacin dirigido a los profesionales, para promover el desarrollo de proyectos y mejoras que
impacten indicadores concretos de la empresa.
Los equipos Kaizen, conformados por trabajadores, identifican, analizan y proponen
soluciones a problemas que ocurren en los procesos. Para ello utilizan las herramientas
PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Ajustar) y las 7HB (tcnicas estadsticas bsicas).
En 2008, SOFASA tuvo 123 equipos operativos y administrativos que permitieron ahorros por ms de $4.485 millones de pesos.
Sistemas de participacin
Aseguramiento de la calidad

Antecedentes
SOFASA, desde 1988, incorpor el concepto Calidad Total liderado por Renault. En 1999
obtuvo la certificacin ISO 9002 por parte del Icontec y en 2001 es certificada por la UTAC
(Unin Technique de lAutomobile, du Motocycle et Cycle) de Francia.
Desde el 2003 tiene la certificacin ISO 9001:2000 por parte del certificador SGS, la
cual se ha renovado anualmente.
El Sistema de Gestin de la Calidad de SOFASA tiene cuatro grandes dimensiones donde:

Identifica y caracteriza procesos, planifica el Sistema de Gestin de la Calidad y define

cronogramas de auditoras internas, externas y de procesos.
Realiza, difunde y administra los documentos del Sistema. Implementa y mantiene el
Sistema en todos los niveles de la Empresa.
Audita el Sistema de Calidad (internas, externas y de procesos).
Anima los planes de accin y el mejoramiento del Sistema.
Documentacin
Los Sistemas de Gestin de la Empresa estn soportados por documentos y registros con el
fin de garantizar, entre otros, la estandarizacin de los procesos, facilitar el entrenamiento,
44
SOFASA
tener el Saber Hacer de la Empresa y las evidencias de los resultados de los procesos,
para su posterior anlisis y mejoramiento.
La documentacin y los registros de calidad estn representados en la estructura documental que se puede observar en la Figura. Se han establecido directrices y responsabilidades en cuanto a la elaboracin estandarizada de todos los documentos, as como su
revisin, aprobacin, difusin, archivo, acceso, actualizacin y destruccin de los obsoletos.
Adems, en cada rea se cuenta con un Listado Maestro de Documentos, que permite
administrar los procedimientos y registros del Sistema en cada proceso. As mismo, con el
fin de garantizar el adecuado manejo documental, se ha establecido la funcin de Coordinador de Sistema de Gestin de Calidad (Responsable Documental) por cada rea, quien
vela por el establecimiento, documentacin, preservacin, actualizacin, de los documentos como apoyo al Responsable del Sistema de Gestin de Calidad.
Auditoras
Con el fin de evaluar el mantenimiento y mejora del Sistema de Gestin de Calidad, se
realizan auditoras, las cuales se encuentran catalogadas en varios tipos, segn lo que se
desee auditar. Estos tipos de auditora son:

De Procesos: elaboradas bajo la metodologa Renault. Tienen como objetivo verificar la

eficacia de los procesos de transformacin de los productos, desde la recepcin de las
materias primas, hasta el despacho de los vehculos a los clientes. Estas auditoras son
programadas en cada UET una vez al ao.
De Documentos: verifican la adecuacin de los procedimientos en cuanto a forma, contenido y aplicacin.
45
Al Sistema de Gestin de Calidad Internas: buscan verificar la adecuacin del Sistema

de Gestin de Calidad con la norma ISO 9001:2000. Este tipo de auditoras son realizadas una vez al ao tanto por la Empresa como por la Casa Matriz Renault.
Al Sistema de Gestin de Calidad Externas: llevadas a cabo por entes certificadores,
basados en la Norma ISO 9001 vigente.
Luego de realizadas las auditoras se establece, por parte de los auditados, un plan de accin
que busca eliminar las causas de las desviaciones reales y potenciales encontradas y se hace
seguimiento al resultado de las auditoras hasta lograr el cierre de las no conformidades.
Con el fin de mejorar continuamente el Sistema de Gestin de Calidad, a partir de los
resultados de las auditoras realizadas, de las sugerencias de los responsables y participantes de los procesos y de los resultados de calidad de los procesos y productos, se detectan
oportunidades de mejora en los procesos, que pueden ser implementados en los ciclos
siguientes.

Proveedores
El proceso Pilotar los proveedores busca como objetivo garantizar que las piezas, subensambles, materiales, consumibles, medios de produccin, prestaciones y servicios, respondan a las exigencias requeridas en calidad, costo y plazo.
Las condiciones del dominio del proceso Pilotar los proveedores, se basan en una
organizacin que:

Define la poltica, objetivos y estrategias de compras.

Selecciona proveedores, analiza, negocia y asigna negocios, y contribuye al jalonamiento de la calidad de las piezas.
Realiza el seguimiento a los resultados QCD de los proveedores.
Desarrolla programas para mejorar el desempeo de los proveedores.
En coherencia con las orientaciones de la Casa Matriz y los lineamentos propios de la Organizacin, la Direccin de Compras define la estrategia local, selecciona los proveedores
y asegura en ellos el cumplimiento de los objetivos de calidad, costo y plazo, construyendo
relaciones de largo plazo, mutuamente provechosas, que le aseguren a SOFASA una ventaja
competitiva.
Con el fin de asegurar la calidad de las piezas, SOFASA realiza la compra, regularizacin
y control de la maquinaria especfica de su propiedad en poder de terceros. Dicha gestin
contempla la responsabilidad de SOFASA de la seleccin, vigilancia de validacin, implantacin y seguimiento de los mismos.
La Empresa ha definido como poltica respecto a las compras, asegurar que todos los
productos comprados y los servicios contratados cumplan con las especificaciones y requerimientos necesarios respecto a precio, calidad y oportunidad en la entrega, en una
relacin de confianza, desarrollo y beneficio mutuo a corto, mediano y largo plazo, con los
proveedores.
46
SOFASA
Los productos comprados por la Empresa, estn representados por las piezas provenientes, tanto de la Casa Matriz (CKD), como de los proveedores de Integracin local (Colombia,
Venezuela y Ecuador) para ensamble y reposicin, adems de los vehculos importados
(CBU).
Mantenimiento

Alcance del mantenimiento

La Divisin de Mantenimiento cuenta con responsables para cada sector del proceso de
fabricacin (Soldadura, Pintura y Ensamble); adicionalmente, cuenta con un Responsable
de Servicios, quien es el encargado del mantenimiento de las zonas fuera del permetro
de produccin, y un responsable del mantenimiento de las instalaciones locativas, quien
asegura el mantenimiento del patrimonio industrial.
El permetro de actividades cubre:

El mantenimiento de los medios de produccin.

El mantenimiento de los medios de manutencin.
El mantenimiento de algunos equipos de control, medida y ensayos.
La conservacin en buen estado del patrimonio (impermeabilidad de los edificios, iluminacin exterior, vas, red de las aguas, parqueaderos, limpieza de edificios y exteriores).
La produccin y la distribucin de los fluidos (corriente elctrica, agua, aire comprimido,
agua industrial y gas).
El entorno del puesto de trabajo (ventilacin) y la iluminacin interna de los edificios.
La gestin de los controles legales de los aparatos y las instalaciones sometidas a reglamentacin.
El Almacn Central de Repuestos.
Cmo se procede con equipos nuevos?

Cuando se decide adquirir un equipo e instalacin, por proyectos de nuevos vehculos,
evolucin tecnolgica, productividad, solicitud de Casa Matriz, reposicin entre otros, el
responsable de la adquisicin inicia la gestin con la elaboracin de la solicitud de cotizacin, en la cual se describen todos los aspectos legales, administrativos, tcnicos, calidad,
salud ocupacional y gestin ambiental.
Es responsabilidad de la persona que realiza la adquisicin de un equipo o instalacin,
entregar al departamento de Mantenimiento a satisfaccin los equipos e instalaciones
adquiridos con la siguiente documentacin:

Instrucciones de utilizacin.
Instrucciones de mantenimiento.
Instrucciones de calibracin.
Planos de implantacin: civiles, elctricos, hidrulicos, neumticos y automatizacin.
47
Planos de Sistemas, subconjuntos y elementos.

Software de programacin.
Listado de piezas de recambio y entrega fsica.
Entrenamiento para la utilizacin, mantenimiento y calibracin.
Clases de Mantenimiento
Los equipos se clasifican de acuerdo a su criticidad en A, B y C, y, de acuerdo con dicha
clasificacin, se define el tipo de mantenimiento y la necesidad de equipos sustitutos.
La actividad de mantenimiento se descompone de la siguiente manera:
Mantenimiento programado:
Actividades de Mantenimiento basadas en la inspeccin.
Actividades de Lubricacin.
Actividades de Mantenimiento basadas en prediccin.
Actividades de Mantenimiento basadas en prevencin.
Mantenimiento correctivo:
Segn la naturaleza de las anomalas, se realizan correctivos inmediatos o planificados
Mejoramiento:
La mejora permite reducir todas las formas de prdidas conforme a la gestin TPM:

Disminucin de las paradas propias, (MTBF-frecuencia y MTTR-duracin).

Dominio de los Tiempos de Ciclo.
Optimizacin del preventivo: limpieza / engrase, accesibilidad, etc.
Disminucin de los costos de mantenimiento.
El contenido de los Planes de Mantenimiento Programado (PMP) es definido respecto a

los resultados y desempeo a alcanzar, orientaciones estratgicas, recomendaciones de
los proveedores, exigencias reglamentarias y la capitalizacin de la experiencia de los
profesionales de mantenimiento
Concerniente a los repuestos, con el fin de garantizar una intervencin oportuna
en los equipos crticos, se tiene estructurada una gestin de repuestos en la que se
realiza un estudio de todas las variables que afectan los equipos y el suministro de
repuestos.
Mantenimiento Productivo Total (TPM):
Implementado desde enero de 2001 y orientado a maximizar la eficacia de los equipos de
produccin, se establece un sistema de mantenimiento fundamentado en los cinco pilares
de la metodologa TPM:
48
SOFASA
Mantenimiento Autnomo: lo ejecuta el operario de fabricacin efectuando inspecciones, lubricacin, limpieza, cambio de herramientas y piezas, con frecuencias establecidas durante la utilizacin del equipo, apoyado en una gama de inspeccin (en proceso
de migracin a FOS), en la cual encuentra el procedimiento detallado para realizar la
actividad.
Capacitacin y Entrenamiento: para la interaccin con los equipos de produccin en actividades de mantenimiento, el operario recibe una instruccin de los modos operatorios
y de funcionamiento de stos para identificar el correcto desempeo de los procesos,
detectar problemas y entender la relacin entre los diferentes mecanismos; por otro
lado, con la ayuda del Tablero de Exigencias Operatorias se identifican las necesidades
de capacitacin del personal de fabricacin y, con la Gestin de Competencias, las necesidades del personal de mantenimiento.
Mejora Caso por Caso: durante el desarrollo de la actividad normal de fabricacin, el
operario de fabricacin detecta anomalas y fallas potenciales. Las lneas se paran por
mltiples razones. Con el objeto de maximizar la eficiencia global de los equipos y procesos, es necesario medir todas estas desviaciones y utilizar herramientas de anlisis y
solucin para estos problemas (QCs, Kaizen, MBR, 5W-H, entre otras).
Mantenimiento Programado: establece los planes de mantenimiento para los equipos e
instalaciones, con actividades para prever y corregir averas mediante rutinas previamente estipuladas en el PMP. Optimiza los planes de acuerdo con la informacin retroalimentada en su ejecucin y el anlisis de averas que se elabora cuando se presentan fallas.
Capitalizacin y TPM Proyectos: establece la preparacin del mantenimiento en la fase
de proyecto utilizando los pilares anteriores.
Orden y aseo
El enfoque de la Empresa para mantener el orden, aseo y limpieza en todas las reas, est
fundamentado en la metodologa de las cinco eses (5S):

Seiri: separar, separar lo que es necesario de lo que no lo es y desechar lo intil.

Seiton: ordenar, colocar lo necesario en un lugar fcilmente accesible (ordenar por color,
frecuencia de uso, tamao, etc.).
Seiso: limpiar, todas las partes sucias, con el propsito de detectar anomalas.
Seiketsu: estandarizar, mantener constantemente el estado de orden, limpieza e higiene,
haciendo uso de estndares (normas).
Shitsuke: disciplina, acostumbrarse a aplicar las 5S y respetar las normas.
Gestin de tecnologa.
SOFASA se ha vinculado con Tecnnova (Rueda de Negocios de Innovacin Tecnolgica) que
busca desarrollo tomando las necesidades de las empresas, llamando al concurso de las universidades con el apoyo del Estado (Colciencias).
49
La Empresa desarrolla en este contexto, investigacin aplicada y adaptacin de tecnologa

como lo muestran los siguientes proyectos:
Proyecto 1: Bsqueda de material reciclado para la inyeccin de piezas plsticas.
Se busca material reciclado para piezas como parachoques, panel de puertas, planchas de bordo,
que sea una solucin tcnica y econmicamente viable. El proyecto tendr un costo de 150 millones de
pesos con la participacin inicial de grupos de investigacin de la Universidad de Antioquia.
Proyecto 2: Evolucin energtica y ambiental del biodisel y bioetanol en motores. Con
un presupuesto de mil millones de pesos, en 2007 fue aprobado por el Ministerio de Agricultura; adems de SOFASA participan varios grupos de investigacin de la Universidad de
Antioquia como GIMEL.
Proyecto 3: Modelo de Gestin para la Competitividad en los proveedores Colombianos
(MGC). Es un proyecto de ocho millones de dlares donde participan otras empresas del
sector automotor, en el cual SOFASA ingres con una participacin del 12%. Los objetivos son
reduccin del costo de compras, aumentar la calidad, disminuir inventario y costos logsticos
y aumentar la productividad de la manufactura al nivel de empresa de categora mundial.
Resultados asociados a esta prctica

Los resultados de mejoramiento se pueden ilustrar en las siguientes figuras, que muestran la
evolucin de la participacin en equipos Kaizen. Para el ao 2008, los ahorros por SIS, ICP y
KAIZEN ascendieron a 6 millones de dlares. Las horas de capacitacin y su costo se observan
igualmente en las siguientes grficas.
Kaizen administrativo y operativo
Kaizen
Kaizen Operativo
Total
Administrativo
Ao
2005 2006 2007 2008 2005 2006 2007 2008 2005 2006 2007 2008
Cantidad de equipos
14
38
46
40
72
Cantidad de reuniones
292
674
491
421 1367 1496 1960 948 1659 2170 2451 1370
Nmero de participantes
62
173
197
188
357
82
413
110
547
83
402
86
419
120
156
586
744
Evolucin
48
Grupos Administrativos
38
Grupos Operativos
50
13
66
18
81
21
15
23
110
91
106
141
275
292
332
419
586
744
590
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
49
1998
44
83
82
1997
51
72
1996
40
1995
170
33
1
Personas
14
123
590
SOFASA
Evolucin actividad SIS

Total Ideas
18.662
20.332
11.142
9.442
6.294
689
2001
3.528
2.613
2002
2006
2005
2004
2003
2007
2008
Objetivo Vs Ideas por persona
0,73
2001
19,7
Real
Objetivo
3,85
2002
5,86
8,3
8,5
11 11,74
10,05
12 12,6
13
2,5
2004
2003
2006
2005
2007
2008
Millones de pesos
5,665
Premiacin
4,418
Beneficios
1,868
1,286
548
104
2002
774
725
140
2003
213
2004
253
2005
321
2006
510
2007
547
2008
Tambin pueden relacionarse resultados con relacin a la Capacitacin de los empleados, que
se observan en las siguientes grficas.
51
Capacitacin en dlares
2000
2001
2002
2003
106.569
104.291
95.297
154.134
2004
2005
2006
2007
2008
501.726 1.425.142 592.052* 847.727* 796.365*
* Expresados en dlares. Incluye gastos de formaciones, instructores y administracin.
Capacitacin en cifras
2005
2006
2007
2008
98.904 horas
132.456 horas
165.361 horas
122.841 horas
Personas
participantes
1.186
1.424
1.742
1.180
Cobertura
90%
93%
93,40%
95,50%
Acumulado Ao
Horas de capacitacin
84
89
87
2007
2008
73
2005
2006
Horas / Persona
Horas de formacin
165351,3
132456
122840,606
89304,66
2005
2006
2007
Horas de formacin
52
2008
SOFASA
Algunos resultados puntuales muestran los resultados en productividad, calidad y seguridad e

incluso ahorro de energa. Por ejemplo, el ndice de accidentalidad, definida como el total de
accidentes incapacitantes y no incapacitantes por milln de horas realmente trabajadas, para
2007 fue 6,21 frente a un objetivo de 11.
A continuacin, se ilustran algunas grficas al respecto:
PPMS POE Renault
100
90
Renault
97
6 meses
80
Objetivo 26 PPM 6M Cible 20 PPM 6M
70
60
PPM 6M 2008
Ago-08
215
221
Oct-08
PPM 6M 2007
216
Sep-08
PPM 6M 2006
PPM 6M 2005
217
14
17
24
28
21
10
0
25
22
18
18
22
17
19
27
22
10
Jun-09
28
26
May-09
30
27
Abr-09
25
Mar-09
20
25
26
Feb-09
32
Ene-09
43
30
Dic-08
40
Nov-08
50
Ahorro de energa
700
179
731
200
160
376
400
180
Proyeccin de indicador
524
445
478
438
140
517
449
431
446
409
310
437
363
358
443
80
60
40
100
Dic-09
Nov-09
Proyeccin
Indicador (CF07)
Valor KWh
Oct-09
Sep-09
Ago-09
Jul-09
May-09
Jun-09
Proyeccin CF06
Acumulado
2009
Objetivo
Abr-09
Mar-09
Feb-09
Ene-09
20
2008
120
100
386
200
2007
KWh/veh
500
220
216
213
Provisin
654
600
300
213
$ KWh
217
800
53
Beneficios Econmicos
4375
2254
1385
1116
2004
2005
583
67
157
212
263
473
638
20
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2006
2007
Resultado de la calidad servicio venta y pos venta Renault

85,0 %
79,0%
KPI
80,0 %
75,0 %
70,0 %
65,0 %
78,2%
80,0%
67,2%
60,0 %
2008
2007
2006
KPI
Objetivo
Satisfaccin vehculo nuevo QVN

90,0 %
85,0%
85,0 %
80,0 %
75,0 %
70,0 %
65,0 %
85,5%
59,9%
2007
2006
QVN
54
86,1%
2008
Objetivo QVN
Millones de Pesos
Un total de $11.507,29
millones de pesos
4486
2008
SOFASA
Satisfaccin servicio postventa QSA

73,0%
80,0 %
60,0 %
40,0 %
74,4%
70,8%
73,9%
2007
2008
20,0 %
0,0 %
2006
QSA
Objetivo QSA
Valor de transformacin. Evolucin VTU (Kcop/veh)
1.746
1.582
1.485
1.839
1.658
1.677
1.264
1.069
1.063
1.416
2.532
2.806
1.491
1.466
1.384
1.397
2006
2007
2008
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Real
Ppto 09
1.708
1.569
Acum.09 Budget 09
1er Sem
RP 05
Conclusiones y recomendaciones
SOFASA Renault es una Compaa que busca oportunidades y aprovecha al mximo las posibilidades que el entorno le ofrece. Para ello, es fundamental contar con una estructura adecuada,
que le permita actuar con la flexibilidad necesaria y con un direccionamiento estratgico claro
que oriente hacia los mismos objetivos.
Desde que se inici en 1993 el proceso de definicin y desarrollo de la estrategia corporativa con la Autogua, esta prctica ha sido una constante con la que todo el personal se compromete e interacta, y ha sido el elemento diferenciador que, a travs de un claro y oportuno
seguimiento, nos ha permitido obtener las metas trazadas.
Pero una definicin estratgica por s sola no genera efectos. Como la buena semilla, es necesario tener un terreno bien abonado, con una cultura organizacional slida y con el firme compromiso de todos los integrantes de la Empresa. Y como cualquier planta en crecimiento, requiere
de seguimiento, cuidados, y reorientaciones, que le permitan redefinirse cuando sea necesario.
En este sentido entonces consideramos como factores claves:
55
El conocimiento de la cultura organizacional.

El anlisis de las condiciones del entorno y la exploracin de nuevos escenarios.
La definicin y el despliegue de los objetivos en todos los niveles, estableciendo compromisos de aporte en cada uno de estos.
El seguimiento y la comunicacin permanente y transparente de los resultados a todos los
colaboradores.
La redefinicin de los objetivos y los horizontes para adaptarse (y ojal anticiparse) a los
cambios del entorno.
La correcta definicin, el adecuado despliegue y la exitosa ejecucin de la estrategia no seran posibles sin procesos claros, con responsabilidades identificadas y, lo ms importante, con
interacciones plenamente establecidas que, de acuerdo con las necesidades, se modifican y
adaptan para el logro de los objetivos propuestos.
La contribucin y el desempeo de los procesos deben ser vistos de manera integral, por
esta razn, las organizaciones deben:

Definir la estructura adecuada y asignar los recursos necesarios de acuerdo con las actividades a realizar.
Identificar los procesos.
Garantizar la competencia del personal.
Establecer objetivos y medir los resultados.
Proporcionar espacios y mecanismos de participacin que generen reconocimiento y que
aporten a la mejora de los procesos por parte de todos los colaboradores.
Involucrar tambin a todos los actores de la cadena (proveedores organizacin clientes,
comunidad, entes gubernamentales, entre otros).
56
Fundacin cardiovascular
de Colombia FCV
2003
Fundacin cardiovascular de Colombia FCV

La Fundacin Cardiovascular de Colombia - FCV es una institucin prestadora de servicios de salud que naci en 1.986. Surgi del deseo de contribuir al bienestar y la salud de cada ciudadano.
Su sede principal est en Floridablanca, Santander, donde funciona el Instituto del Corazn,
que cuenta con la ms avanzada tecnologa, el conocimiento cientfico adecuado y un equipo
humano calificado para brindar soluciones mdicas, alivio, calidez y esperanza a sus pacientes.
Tambin est presente con Institutos del Corazn en Santa Marta, Ibagu y Manizales.
Su labor fundamental es proveer servicios y soluciones en el campo de la salud con criterios
de calidad y excelencia. Fue la primera institucin del pas en recibir la Acreditacin en Salud
que otorga el Icontec y el Ministerio de la Proteccin Social, y fue clasificada como una de las
cinco mejores IPS del pas.
Ha obtenido otros reconocimientos como el Premio Calidad en Salud Colombia 2001 y
2002, el Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin 2003, la Reacreditacin en Salud en
2008 y el premio Hospital Verde con Excelencia por su compromiso con el medio ambiente.
Trabaja principalmente patologas de alta complejidad en nios y adultos en especialidades
como: cardiologa, ciruga cardiovascular, trasplante cardaco y renal, neurociencias, ortopedia,
gastroenterologa y obstetricia de alto riesgo.
A nivel mdico-cientfico se destaca por mantener bajas tasas de morbi-mortalidad e infecciones, as como por realizar el mayor nmero de trasplantes cardacos en nios (12 en total, de los
cuales siete se realizaron en el ao 2008 y dos en lo que va de 2009). Se resaltan adems, los altos
estndares de seguridad del paciente, oportunidad en la atencin, destacados indicadores de calidad, moderna infraestructura, trato humanizado y personal idneo en el manejo de tcnicas avanzadas, que le permiten estar a la vanguardia de los mejores centros hospitalarios de Latinoamrica.
En el campo investigativo, cuenta con ocho grupos reconocidos en Colciencias que trabajan en diferentes reas, y se produce un significativo nmero de artculos cientficos en revistas internacionales.
Vale destacar que es la nica clnica del pas que ha desarrolladoun holding empresarial
a partir del tema de salud. Es as que en su proceso de desarrollo y diversificacin desarroll
en los ltimos cinco aos 11 Unidades Estratgicas de Negocio, que atienden la demanda de
productos y servicios de otras instituciones en salud en todo el territorio colombiano.
Estas unidades de negocios ofrecen productos y servicios como: suturas y ropa quirrgica,
dispositivos y equipos mdicos, servicios especializados de telemedicina, diseo y produccin
de equipos biomdicos (UCI neonatal, UCI-mvil, telemvil, cmara de fototerapia y unidad
porttil de teleradiologa), fbrica de software y contact center, entre otros.
El objetivo de la FCV en este campo es ofrecer soluciones integrales en salud desde un
enfoque de innovacin y personalizacin que responde a las necesidades y expectativas de las
Instituciones Prestadoras de Salud pblicas y privadas.
La Fundacin Cardiovascular de Colombia es tambin una organizacin con responsabilidad social que trabaja en favor de las comunidades menos favorecidas que presentan problemas cardacos, ofrecindoles consulta, diagnstico, ciruga y tratamiento gratuito a travs
del programa Corazn a Corazn, as como el sostenimiento en una casa-hogar durante su
estada en la clnica, con el programa Montaas Azules.
59
La gestin del conocimiento y el manejo de la

informacin
La Fundacin Cardiovascular de Colombia
FCV es una institucin en constante evolucin que incursion en el tema de gestin
del conocimiento, con el fin de contar con
herramientas y metodologas que le permitan identificar, capturar, generar, sistematizar,
modificar, proteger, transmitir y recuperar el saber hacer y los conocimientos implcitos y
explcitos que poseen cada una de sus Unidades Empresariales de Negocio (UEN). Se busca
as asegurar el correcto desarrollo y competitividad de sus proyectos actuales y futuros en
mercados nacionales e internacionales.
El proceso inici en el ao 2005 con la capacitacin de dos lderes de la institucin en el
tema; al ao siguiente, se cre una dependencia concebida especialmente para gestionar el
conocimiento de la organizacin. Su objetivo es capitalizar el conocimiento como un factor
fundamental para la consolidacin de una institucin altamente competitiva a nivel nacional
e internacional, con altos niveles de innovacin y creatividad y un modelo organizacional que
pueda servir de referencia para la regin y el pas.
La gestin del conocimiento en la FCV es un proceso de mejora continua, porque el
conocimiento siempre evoluciona. El cambio en el entorno empresarial actual hace necesario adaptar los procesos de gestin del conocimiento al crecimiento de la organizacin.
Aparecen entonces nuevos canales de comunicacin, se requieren nuevos conocimientos
externos, se integran o desaparecen recursos en la organizacin, aparecen nuevas tecnologas y se transforman los procesos de negocio. Todo ello implica una concepcin dinmica
y evolutiva de esta gestin. Es un proyecto continuo que forma parte del trabajo diario de
la comunidad FCV.
Por qu es importante gestionar el conocimiento en la FCV?
Para:
Disminuir el impacto causado por la fuga de capital intelectual.
Establecer fuentes unificadas, claras y precisas de informacin.
Mejorar los procesos de comunicacin e integracin entre personas y reas.
Mejorar la cultura de colaborar y compartir informacin.
La clave es comprender la importancia que tiene la gestin del conocimiento en la gestin de
la calidad institucional, como disciplina que promueve una solucin integrada y colaboradora
para la creacin, captura, organizacin, acceso y uso de los activos de informacin de una corporacin. En este sentido, la FCV ha implementado directrices, mecanismos y procedimientos
sistemticos para identificar y gestionar el conocimiento.
60
Dnde reside el Conocimiento?

Distribucin del conocimiento identificado en la organizacin
Mente de los empleados
26%
42%
Bases de conocimientos compartidas

Documentos electrnicos
20%
Documentos en papel
12%
Cmo
se gestiona el conocimiento en la FCV?
La FCV cuenta con una oficina de gestin del conocimiento que tiene como misin garantizar
la adecuada administracin de la informacin y del conocimiento de la institucin, implementando mecanismos que permitan la identificacin, captura, almacenamiento y proteccin de la
misma, con el fin de crear nuevo conocimiento que genere valor agregado, convirtindola en
una organizacin altamente competitiva y orientada al logro de los objetivos estratgicos de la
institucin. Dicha gestin se realiza a travs de:
Esquema de Gestin del Conocimiento en la FCV
1. Administracin del conocimiento
1.1. Transmision del conocimiento
1.2. Sistemas de informacin
1.3. Mejora de las competencias
2.Gestin Documental
2.1. Gestin de Archivo
2.2. Correspondencia
Gestin del
Conocimiento
FCV
3. Propiedad Intelecual
3.1. Patentes
3.2. Registros
3.3. Derechos de Autor
4. Proyeccin a la comunidad
4.1. Medios e informacin
4.2. Investigacin e Impacto
61
La administracin del conocimiento

Implica la transformacin del conocimiento tcito (el que sabe la persona especfica) en explcito (conocimiento documentado y replicable) para convertirlo en un activo estratgico de la
organizacin. La administracin del conocimiento desarrolla actividades para la utilizacin y
conocimiento de los colaboradores, tales como:

Un procedimiento documentado (P-GESCON-01) donde se realiza diagnstico, identificacin, documentacin y difusin del conocimiento adquirido, capturado mediante lecciones
aprendidas e inventario de referenciaciones, pares y contactos, e identificacin de canales
de informacin. Si es necesario, se describen actividades de conocimiento no explcito.
La socializacin de todo nuevo conocimiento adquirido mediante la experiencia y el aprendizaje, en el equipo de trabajo y posteriormente el registro en los documentos establecidos
fsicos o digitales. Al finalizar cualquier actividad (grupo primario, comit, capacitacin,
asistencia a congresos, proyecto, entre otros) se deben recopilar las lecciones aprendidas
bajo la metodologa establecida por Gestin del Conocimiento en la intranet, que inicialmente fue concebida como la herramienta principal de transmisin de conocimiento.
Todo lder de rea debe garantizar que las referenciaciones a las cuales tenga acceso su
equipo de trabajo (incluido l mismo), sean reportadas al rea de Gestin del Conocimiento y
stas a todo el personal.
Toda capacitacin a la cual asista un colaborador de la FCV, en calidad de expositor o participante, debe ser socializada al grupo de trabajo de inters y debe dejarse material de soporte
que se entrega al rea de Gestin del Conocimiento para su correspondiente almacenamiento.
Transmisin del conocimiento

Paz y Salvo
Una de las situaciones inevitables en cualquier organizacin es la rotacin de personal, que es
una de las principales causas de fuga de conocimiento. Para esto, la FCV implement el Paz y
Salvo como mecanismo que permite a la FCV la captura de informacin del colaborador que se
retira de la institucin. Consta de una tabla de ocho columnas que permite conocer el estado de
los documentos, asuntos, recursos, proyectos, actividades pendientes, etc. de los colaboradores al
momento de su retiro y facilitan el empalme del nuevo colaborador al ingreso del mismo.
Una vez diligenciado, el trabajador entrega para su revisin al lder de proceso, quien evala la gestin del colaborador y evidencia las actividades que deben tener continuidad en el
desempeo del nuevo colaborador. Este formato se encuentra en el Sistema de Gestin del
Conocimiento (SGC) bajo los cdigos R-GESCON-11 y R-GESCON-13.
Mapas del conocimiento

Otro aspecto importante para la trasmisin del conocimiento es el proyecto de identificacin y
recopilacin de conocimiento crtico, que existe en la institucin desde inicios del 2009 y que
62
funciona por medio de mapas de conocimiento. Esto se hace con el objetivo de: identificar la
denominacin del conocimiento requerido para desempear actividades crticas, documentar
lecciones aprendidas para compartir experiencias con pares profesionales en la institucin, y
realizar un inventario de material bibliogrfico y audiovisual disponible en la institucin. Este
proceso es muy importante ya que facilita la concentracin de recursos en los procesos de creacin del conocimiento, evita que las personas se dediquen a crear conocimientos que ya existen,
permite localizar la mejor fuente / experto para conseguir un conocimiento, permite comparar el
conocimiento necesario con el existente, e identifica el conocimiento que hay que desaprender.
Este proceso es la base para el diagnstico de la gestin del conocimiento y para identificar
acciones de mejora. Un ejemplo de mapas del conocimiento se presenta a continuacin:
Tabla - Ejemplo del esquema utilizado para Mapas de Conocimiento
Conocimiento
que generan
(output de
conocimiento)
Suministrador
o proveedor de
conocimiento
Conocimiento que
tiene (input de
conocimiento)
Mantenimiento
Relacin con tcnicos

subcontratados (rigor,
capacidad de trabajo,
puntualidad etc.)
Mantenimiento
de equipos
biomdicos
Seleccin del
personal tcnico
Recurso humano
Comercializadora
Informe visita a
clientes (percepcin
de requerimientos de
los clientes)
Desarrollo de
productos
Especificaciones
de productos
Productos
hospitalarios
Proceso
Mantenimiento de
equipos
Actividad
Proceso clave
Dominio del
Tipo de
Descripcin Autor
conocimienmaterial
to
Planificar
Electrnica
Diapositivas Taller de
mantenimiento para dotacin
ventilacin
hospitalaria
mecnica
Ejecutar
Sistemas
mantenimiento mecnicos
Csar
Arias
Departamento (o
cliente interno)
Respon- Leccin
sable aprendida
Oscar
Mantilla
Diapositivas Manejo de Proveedor Csar Arias

maquina de Braille
circulacin
extracorprea
117
118
Sistemas de informacin
Intranet FCV
Es una herramienta tecnolgica, fuente oficial de comunicacin institucional, que se encuentra
a disposicin de todos los colaboradores y tiene como objetivo compartir el conocimiento, as
como evitar el desperdicio de tiempo y esfuerzo, y generar nuevas oportunidades para la colaboracin y la productividad. La intranet tiene los siguientes mdulos:
63
Pizarra: Contiene informacin de inters para todos, desde saber quin cumple aos, quin
ingresa a la institucin y qu ofertas hay en clasificados.
Aprendizaje: Brinda el espacio para ser ms competitivos, permite compartir lecciones
aprendidas, experiencias y referenciaciones.
Pginas amarillas: Permite administrar ampliamente contactos internos, externos o de
empresas, incluso conocer sus hobbies o habilidades.
Propiedad intelectual: Se encuentran los activos intangibles protegidos como capital
intelectual. Adicionalmente, este mdulo permite responder preguntas frecuentes sobre derechos de autor, marcas y otros temas de la propiedad intelectual.
Calidad: Permite tener acceso directo al Sistema de Gestin de la Calidad de la institucin.
Figura Intranet FCV
Una de las aplicaciones principales de la Intranet FCV es el mdulo de lecciones aprendidas,

que puede ser utilizado por todos los colaboradores de la fundacin; es una aplicacin web, para
garantizar facilidad de acceso. Este mdulo presenta ejemplos de aplicaciones exitosas, as como
informacin concerniente a las dificultades u obstculos. El objetivo es ayudar a otros a no repetir
errores y a construir basados en logros y mejores prcticas. En este aspecto se realiza la prctica de
documentar las lecciones aprendidas con el propsito de realizar un ejercicio de mejoramiento que
permita desarrollar las competencias institucionales, principalmente la del aprendizaje continuo.
La actividad que se desarrolla es reconocer en todas las reas de la FCV las diferentes
experiencias y vivencias que son resultado del desempeo de las actividades diarias de los
colaboradores y su alcance va desde la identificacin hasta la socializacin, determinando la
realizacin de una accin correctiva, preventiva o de mejora.
La deteccin y documentacin de las lecciones aprendidas es responsabilidad de todos los
colaboradores y los lderes de cada rea. Ellos, en sus actividades diarias, perciben la situacin
que permite replicar una experiencia exitosa o realizar una mejora al interior de su rea, que
comprende aspectos tcnicos, operativos, administrativos, etc.
64
Las lecciones aprendidas se tomarn desde cinco fuentes:

Desempeo del cargo, que es la situacin que se presenta directamente al interior del
desarrollo de las actividades diarias del trabajador;
Equipos de trabajo, tales como comits, grupos primarios y grupos de investigacin;
Proyectos, siendo stas las nuevas actividades de la FCV como nuevos servicios, nuevas
sedes, nuevas unidades estratgicas de negocios, etc;
Capacitaciones Externas, que incluye congresos, cursos y dems (en este aspecto se
debe realizar la socializacin del nuevo conocimiento entre los compaeros y la entrega de
soporte documental de la capacitacin); y
Experiencias anteriores, como son aquellas situaciones laborales enriquecedoras, anteriores a la experiencia en la FCV.
Sistema de Administracin Hospitalario Integrado - SAHI La Fundacin Cardiovascular de Colombia reconoce el manejo de la informacin y su administracin automatizada como una herramienta necesaria para el desarrollo y modernizacin institucional, reflejado en el montaje de la Fbrica de Software desde el ao 2000. Esto ha permitido desarrollar entre otros, su propio sistema de informacin SAHI (Sistema de Administracin Hospitalario
Integrado) para satisfacer las necesidades de administracin de la informacin en las Instituciones
Prestadoras de Servicios de Salud. Para su desarrollo se aplica ingeniera de software fundamentada en la metodologa RUP (Rational Unified Process) y se mejora continuamente bajo estndares
de calidad ISO9001:2000 y CMMI Nivel 2 (Capability Maturity Model Integration).
Inicialmente la herramienta de software Vital en el ao 2000, constitua slo los procesos asistenciales de la clnica, Historia Clnica Electrnica (HCE), Admisiones, Citas, Contratos,
Facturacin, Cartera, Compras y Suministros, los cuales fueron definidos de la mano con los
usuarios. Sin embargo la informacin contable y financiera de la empresa estaba totalmente
desligada. sta era llevada en otro software. En el ao 2003 se adquiere el cdigo fuente de
los mdulos financieros y se trabaja en la integracin con los asistenciales, generando ahora el
software SAM (Sistema Administrativo Modular). Al mismo tiempo, se inici la comercializacin del software, que inicialmente fue diseado para una empresa privada de nivel IV especializada en cardiologa. Se puso a prueba en instituciones pblicas y privadas desde el nivel
I al IV en otros lugares de Colombia, generando lecciones aprendidas para futuros proyectos. El
nivel de configuracin se increment a tal medida y su integracin se fortaleci a tal grado, que
llev a su actualizacin y desarrollo del nuevo software SAHI (Sistema de Administracin
Hospitalario Integrado) en el ao de 2004. Durante los aos 2005 y 2006 se estabiliz el
producto, y para el 2007 se contaba con versiones liberadas de todos los mdulos.
Ante la estrategia de la FCV de ser un ente reconocido a nivel nacional e internacional y
la apertura de la nuevas clnicas en Santa Marta e Ibagu, se llega al desarrollo en web de
aplicaciones que fortalecen el uso del sistema de informacin de manera remota y amigable.
As, en el 2007 se inicia dicho desarrollo, permitiendo contar con informacin en lnea de los
procesos asistenciales, administrativos y financieros, as como la informacin del paciente que
es su mayor tesoro.
65
Una prctica que permiti mejorar los sistemas de informacin y en especial los procesos
de desarrollo de software, fue la definicin del modelo del ciclo de vida del software basado
en la metodologa RUP (Rational Unified Proces). Este modelo ha sido adoptado desde el
ao 2006 y ha posibilitado estabilizar el sistema de informacin con xito, debido a que la
definicin de requerimientos tiene la mayor importancia antes de iniciar el desarrollo. En los
aos 2006 y 2007, durante la adopcin de los procesos para alcanzar el nivel II de CMMI, se
defini la metodologa de trabajo por proyectos garantizando la definicin clara del alcance,
recursos y cronogramas que facilitan el seguimiento de los objetivos establecidos. Adems del
RUP, la gestin por proyectos ha definido una cultura de trabajo con xito en el cumplimiento
de metas no solamente en el desarrollo de nuevos proyectos sino en las mejoras requeridas
para el software implementado.
Figura - Modelo de ciclo de diseo y desarrollo de sistemas de informacin de la FCV
Entre los aspectos a resaltar en el desarrollo y mejora de los sistemas de informacin, se tienen:
a. Identificacin clara y precisa de las expectativas de los clientes y usuarios:
Es primordial que las necesidades tanto de los usuarios del sistema como de los clientes
externos sean identificadas, esto facilita la aceptacin por parte de dichos usuarios, al momento de la validacin e implementacin de nuevos desarrollos. Ejemplo de esta metodologa es la integracin de los equipos mdico-asistenciales (monitores de signos vitales,
electrocardigrafo, ecocardiograma) a la red, permitiendo enviar la informacin capturada
directamente a la HCE ofreciendo la oportunidad de una consulta inmediata a los pacientes,
66
lo que se traduce en mejora de la calidad en la atencin por la disponibilidad de la informacin y la reduccin del tiempo de espera del paciente.
La institucin recolecta informacin del entorno para identificar oportunidades y amenazas para el desarrollo de sus procesos principalmente de las siguientes fuentes:
Tabla - Cuadro utilizado para la identificacin de tipo y fuentes de informacin
Tipo de Informacin
Fuente
Responsable
Oferta y demanda de
servicios
Entidades Administradoras de
Planes de Beneficio
Gerencia
Percepcin del cliente

usuario
Encuestas de Satisfaccin
Sistema de Informacin y Atencin

al Usuario SIAU
Mejores Prcticas de
Desempeo
Estndares de Acreditacin
Nacional, Estndares de
Acreditacin Internacional de
Hospitales, Referenciaciones con
instituciones reconocidas
Oficina de Planeacin y Gestin

de la Calidad
Calidad en la prestacin de
servicios
Ministerio de la proteccin
social, Indicadores publicados
por hospitales acreditados
internacionalmente
Oficina de Gestin Clnica
Uno de los tpicos tenidos en cuenta para el desarrollo de SAHI fue la identificacin de las
caractersticas de sus pacientes, informacin de vital importancia para el diseo de sus procesos
y por ende de los sistemas de informacin para el soporte de los mismos. Esto se complementa
con los mecanismos desarrollados para obtener datos de la poblacin mediante la aplicacin de
las encuestas de evaluacin al cliente, reuniones interinstitucionales, investigacin del entorno,
entre otras, que permiten tipificar la poblacin, resaltando que el 70% es mayor de 40 aos,
con ocupaciones relacionadas con el hogar en un 42%, pensionados (9%), comerciantes y
agricultores principalmente con niveles bsicos y medios de escolaridad, ocupacin, estrato, el
grupo etreo y el sexo, adems de otra informacin necesaria para garantizar procesos seguros
al interior de la institucin.
La institucin atiende el 3% de la poblacin del departamento de Santander y en menor
proporcin pacientes nacionales e internacionales. Santander cuenta con 1.958.000 habitantes, 971.000 hombres, 987.000 mujeres, 752.000 menores (40%). El 75% viven en el rea
metropolitana, 550.000 en la miseria y 300.000 desplazados por la violencia. Bucaramanga,
Floridablanca, Barrancabermeja, Girn y Piedecuesta son los municipios con mayor nmero de
habitantes, en su mayora urbana (80%). La ms baja calidad de vida est en Garca Rovira
donde impera el minifundio. Segn el observatorio de Salud Pblica de Santander, la tasa de
crecimiento anual de la poblacin de la regin es del 1,11%.1
1
Indicadores Bsicos 2007 - Observatorio de Salud Pblica de Santander
67
b. Cumplimiento de la legislacin colombiana, ejemplo: Resolucin 1995/1999, decreto

4747/2007, entre otras aplicables al sector.
c. Aplicacin de atributos de calidad
Funcionalidad: Existencia de un conjunto de funciones y propiedades especficas establecidas (capacidad, generalidad y seguridad).
Confiabilidad: Capacidad del software para mantener su nivel de actuacin bajo ciertas
condiciones en un perodo de tiempo (frecuencia/severidad de falla, recuperabilidad, precisin, tiempo promedio de falla).
Usabilidad: Esfuerzo necesario para el uso y el valor de uso, por un conjunto determinado
de usuarios (consistencia, documentacin).
Eficiencia: Relacin entre el nivel de desempeo del software y la cantidad de recursos
usados bajo ciertas condiciones (velocidad, consumo de recursos, tiempo de respuesta).
Portabilidad: Habilidad del software para ser transferido de un ambiente a otro (adaptabilidad, configurabilidad, compatibilidad, capacidad de servicio, capacidad de instalacin)
La Fbrica de Software de la FCV le ha permitido innovar en el sector de la salud y ser pionera
en proyectos basados en Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC`s). Muestra
de esto, es la UEN Telemedicina FCV, modelo de prestacin de servicios a travs de equipo
biomdico desarrollado por FCV-Bioingeniera orientado a la prestacin de servicios de salud.
Consiste en la adquisicin de seales biolgicas a partir de herramientas informticas y complejos circuitos electrnicos que procesan y digitalizan los datos, con el fin de enviarlos a un
computador personal para su visualizacin, almacenamiento y transferencia de archivos a un
servidor como punto de referencia empleando Internet, donde mdicos especialistas reciben,
descargan y analizan la informacin, con el fin de proporcionar un diagnstico inmediato.
Mejora de las competencias (El Inters y la Necesidad )

Hasta ahora, nunca el capital humano de una empresa haba adquirido tanto protagonismo como
fuente de diferenciacin de una organizacin frente a otra. Las empresas pueden aplicar las mismas
tcnicas de direccin y usar la misma tecnologa e infraestructura, pero slo la excelencia de las personas integrantes en la organizacin logra marcar la diferencia. Dicha excelencia queda patente en
las competencias tanto organizacionales como personales de sus trabajadores, responsables junto
con la organizacin del desarrollo de sus capacidades, conocimientos y habilidades.
Es por esto que en el ao 2008 la FCV, consciente de la importancia del capital humano
y del conocimiento de su gente, decide crear la Universidad Corporativa de la FCV, que se
constituye en una estrategia institucional para atraer, desarrollar y comprometer a sus mejores
profesionales frente a los objetivos planteados e incorporar las mejores prcticas, lecciones
aprendidas y conocimientos crticos de la organizacin. Este proceso comienza a desarrollarse
a lo largo del 2009 con el acompaamiento de instituciones pioneras y lderes en el pas en la
creacin y funcionamiento de universidades corporativas.
En su primera etapa de desarrollo estratgico se formula su visin a 10 aos, donde se trazan sus principales lneas estratgicas tales como: impulsar la creacin cientfica, tecnolgica y
68
de innovacin por parte de los colaboradores de la FCV, estimular la generacin de conocimiento

promoviendo la utilizacin social del conocimiento, contribuir a las soluciones de problemas que
apuntan a la mejora de la calidad de vida y a la excelencia en la atencin en salud que se brinda
en las clnicas de la FCV y por ende a la calidad en la formacin de los recursos humanos en salud.
Previamente, en el ao 2007 se haba creado la Oficina de Educacin de la FCV donde se concentraron las acciones de capacitacin integral y continuada de sus colaboradores en las diferentes
reas de la salud que intervienen en el desarrollo tecnolgico, social y asistencial de las regiones donde tiene sus sedes, convirtindose en fuerza laboral con capacidad de suplir las necesidades del sector
salud. Las actividades desarrolladas han obedecido al direccionamiento estratgico de la organizacin
que busca mantener el liderazgo en el sector, promover el aprendizaje continuo, y desarrollar y fortalecer las competencias laborales de los colaboradores. Estas actividades estaban orientadas a cumplir
con en marco legal vigente establecido por el Ministerio de Educacin Nacional en sus decretos 1665
de 2002, 2566 de 2003 y por la Ley 1164 de 2007 en materia del talento humano en salud.
Entre los objetivos de la Oficina de Educacin estn:

Fortalecer las competencias laborales de los colaboradores de la FCV.

Promover el desarrollo acadmico de los colaboradores de la Fundacin Cardiovascular
de Colombia.
Brindar programas educativos orientados al desarrollo institucional de la FCV.
Coordinar programas de pregrado, postgrado y educacin continuada establecidos en convenio con instituciones educativas de nivel acadmico reconocido nacional e internacional.
Garantizar el cumplimiento de los estndares mnimos requeridos por el Ministerio de Educacin Nacional en cada una de las especialidades desarrolladas en la Fundacin Cardiovascular de Colombia.
Lograr reconocimiento acadmico y cientfico en el sector salud gracias a los convenios de
cooperacin institucional con universidades de la regin y del exterior.
Garantizar la estandarizacin de los procesos institucionales para su implementacin en
cada una de sus sedes.
Desarrollar y poner en marcha de la Universidad Corporativa de la FCV.
Biblioteca
La FCV cuenta con una biblioteca especializada en temas de salud con nfasis en las enfermedades cardiovasculares y el cuidado crtico. Su coleccin de libros consta de 337 libros y
suscripcin a las siguientes revistas cientficas:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Anesthesiology
Critical Care Medicine
Seminars in Cardiothoracic and Vascular Anesthesia
CHEST
Circulation
Congenital Heart Disease
Journal The American Society of Echocardiography
69
h. Journal of Thoracic and Cardiovascular Surgery

i. Journal of Vascular Surgery
j. PACING and Clinical Electrophysiology
k. Pediatric Critical Care Medicine
l. The Annals of Thoracic Surgery
m. European Journal of Cardiothoracic Surgery
n. Journal of The American College of Cardiology
o. Journal of Cardiothoracic Anesthesia
p. The Lancet
q. Operative Techniques in Thoracic and Cardiovascular Surgery
r. Seminars in Thoracic and Cardiovascular Surgery
s. Seminars in Thoracic and Cardiovascular Surgery: Pediatric Cardiac Surgery Annual
t. Transplantation Reviews
u. Intensive Care Medicine
v. Perfusion
A travs de convenios establecidos con las universidades se tiene acceso a bases de datos que
permiten acceder a un gran nmero de revistas y artculos cientficos. El colaborador de la FCV
puede solicitar su material bibliogrfico al correo electrnico educacion@fcv.org y por ese mismo medio se envan los artculos electrnicos disponibles.
Convenios actuales
Como parte de la estrategia de desarrollo y fortalecimiento de las competencias del talento
humano de la FCV, se establecieron alianzas con universidades regionales y nacionales, donde
la FCV se constituye en una excelente opcin de campo de prctica para los estudiantes de
pregrado y postgrado en las reas clnicas. Para esto, se tienen firmados convenios docentes
asistenciales que permiten la presencia de los estudiantes y convirtindose con su presencia en
una fuerza dinamizadora de estudio, conocimiento e investigacin al interior de la organizacin.
Tabla Listado de Convenios Vigentes
Institucin
N de Estudiantes
recibidos de
Febrero 2007 a
Julio de 2009
Programas
25
Enfermera, Terapia del Lenguaje,

Fisioterapia, Medicina.
25
Enfermera
50
Medicina- Psicologa
Universidad El Bosque
Cardiologa Peditrica, Cardiologa Adultos,

Ciruga Vascular y Angiologa
Universidad de Boyac
Terapia respiratoria
Universidad de Santander
Universidad Cooperativa de
Colombia
Universidad Autnoma de
Bucaramanga
70
Tabla Listado de Convenios Vigentes

Institucin
Universidad Pontificia Bolivariana
N de Estudiantes
recibidos de
Febrero 2007 a
Julio de 2009
2
Universidad Manuela Beltran
30
Universidad Industrial de
Santander
30
Escuela Colombiana de Formacin

en Salud
30
Colegio Mayor Nuestra Seora del

Rosario
Universidad Militar Nueva
Granada
Universidad Nacional de
Colombia
Programas
Convenio para desarrollo empresarial
Diplomado en Fisioterapia
Enfermera, Cuidado Crtico, Ginecologa,
Ciruga General, Pediatra, Cuidado
Intensivo Cardiovascular Peditrico.
Auxiliar de Enfermera
Medicina- Alto riego obsttrico
Medicina
Medicina-Imgenes diagnsticas
Talento humano de competencia internacional

Como parte del direccionamiento estratgico que busca posicionar a la FCV en el mercado
global y garantizar el mejoramiento continuo, se estableci una afiliacin colaborativa con el
Hospital de Nios de Pittsburgh (Childrens Hospital of Pittsburgh of University Pittsburgh Medical Center), considerado como uno de los centros de ms alto nivel en el tema de cardiologa
y ciruga cardiovascular peditrica en el mundo.
Esta alianza entr en vigencia el 1 de julio de 2009 y los primeros colaboradores de la FCV
iniciaron su pasanta el 1 de octubre del mismo ao. Entre las muchas ventajas que le significa
a la FCV est la formacin del talento humano, especficamente a los mdicos pediatras, pediatras intensivistas, cardilogos y cirujanos pediatras, enfermeras, instrumentadoras y perfusionistas, quienes realizarn rotaciones de tres meses. Tambin se trabajar de forma conjunta en
reas tan importantes como investigacin, telemedicina y trasplantes, y se permitir la revisin
de casos e intercambio de pacientes entre las dos instituciones.
El objetivo de esta unin es lograr que en tres aos la FCV sea competitiva en el mbito
mundial como centro de referencia en alta complejidad, al tiempo que se avanza en la bsqueda de acuerdos con aliados estratgicos en el tema de adultos.
Hoy, son las personas las primeras responsables de ir dando un paso tras otro en su propia
formacin. La empresa, por su parte, ha de ejercer el papel de continuadora y potenciadora de
las habilidades del personal y de su mejora continua.
Gestin documental
La gestin documental, en la FCV tiene como objetivo organizar y desarrollar una adecuada gestin de
archivo y correspondencia en la FCV, para lo que se plane el desarrollo de las siguientes actividades:
71
Inventario documental
Organizacin de los archivos: Gestin, Central e Histrico
Establecimiento de tablas de valoracin y retencin documental
Capacitacin del personal
Sistematizacin de la informacin
El gran volumen de operaciones desarrolladas al interior de la institucin, la cantidad de documentacin que sta genera y la importancia legal que posee, llev a la FCV al diseo del proceso para
el manejo de archivo y correspondencia llamado Gestin Documental. All se realiza un ejercicio
con cada rea para identificar el tipo de documentacin que producen, el destino de la misma
y el tiempo de permanencia en el archivo, cuyo resultado ser el levantamiento de las Tablas de
Retencin Documental lo que permite controlar y centralizar la cantidad de documentos que se
generan en cada rea disminuyendo la cantidad de papel y mejorando el flujo de la informacin.
Adems, permiti organizar adecuadamente los fondos acumulados, los cuales se encontraban ubicados en uno de los stanos del edificio, y los archivos del rea de contabilidad en
el nuevo archivo central del Centro de Informacin y Documentacin CID, localizado en el
Centro Tecnolgico Empresarial CTE. ste inici actividades a partir del ao 2007 con el fin de
digitalizar la documentacin de ms de 10 aos y dar una disposicin adecuada de la misma.
Herramientas para la gestin documental - ALFAWEB:

Despus de analizar diferentes alternativas de soluciones informticas para el manejo del archivo
y correspondencia, se adquiri un software de gestin documental que permite hacer el proceso
de trmite, archivo y conservacin de los documentos externos de una manera gil y segura. Mediante este sistema se digitaliza el documento permitiendo su almacenamiento y archivo desde
el momento de su ingreso, garantizando su futura consulta y recuperacin en corto tiempo. Su
aporte al proceso de comunicacin en la institucin es fundamental, pues permite no slo organizar adecuadamente la correspondencia interna y externa del Instituto del Corazn; sino tambin su consulta privada, pues los usuarios acceden al sistema mediante una contrasea y clave.
72
Propiedad Intelectual PI (Innovacin y Tecnologa)

La estrategia de la Fundacin Cardiovascular de Colombia siempre ha estado orientada a lograr
diferenciacin por la oferta de servicios y productos de alta calidad, respaldados en la innovacin e investigacin y el fortalecimiento de servicios de alta complejidad centrados en enfermedades cardiovasculares, que adems de permitirle brindar ms y mejores alternativas en salud
a la comunidad, le ha llevado a la consolidacin de 11 Unidades Empresariales de Negocios,
lo cual ha representado cambios importantes a nivel de estructura y de visin organizacional.
En este sentido, se observa que parte del aprendizaje de la FCV est enfocado a la investigacin, la tecnologa e innovacin, cuya importancia es cada da ms clara. Por ello en el
2006 la FCV plante como estrategia para los prximos aos el generar el conocimiento a
travs de la gestin de la innovacin, la tecnologa y la investigacin en reas afines como:
biotecnologa, clulas madre, biomedicina, desarrollo informtico, prestacin de servicios de
salud, telemedicina, entre otros. Esta estrategia, que promueve la generacin del conocimiento, est orientada a hacer innovacin que desencadene en la obtencin de registro de marca
y patentes para la FCV.
El trmino innovacin para la FCV abarca un sentido amplio, una acumulacin de conocimiento que va a ser el principal activo de la institucin. Es por esto que la innovacin se trata
en los siguientes aspectos al interior de la Fundacin:

Innovacin en productos: introduccin de bienes o servicios nuevos o mejorados con

respecto a sus caractersticas o usos.
Innovacin en procesos: implementacin de mtodos productivos o de suministros basados en referenciaciones, aprendizaje institucional que aseguren la continuidad del negocio.
Innovacin organizacional: implementacin de un nuevo mtodo organizacional en las
prcticas empresariales de la FCV.
Innovacin en mercadeo: nuevos mtodos de mercadeo, los cuales incluyen cambios
significativos en su diseo, empaque, posicionamiento de producto, promocin o precios
que la diferencian con las iniciativas tradicionales.
Estos procesos de innovacin, los objetivos definidos para cada UEN y la experiencia adquirida
en el desarrollo de estos, llevaron a la FCV a introducir el concepto de Propiedad Intelectual
liderado por la Oficina de Gestin del Conocimiento en conjunto con la Oficina Jurdica para
el estudio de casos que afectan el nombre, la marca y la imagen de la organizacin y los relacionados con la proteccin de los activos intangibles que generen los colaboradores al interior.
Se espera que con el modelo de gestin mencionado cada UEN logre implementar un
proceso de innovacin interno para que se obtenga el resultado final, que son las ejecuciones
de las ideas plasmadas en una distribucin y/o lanzamiento de nuevos productos, procesos o
servicios alineados con las estrategias principales de la FCV.
Actualmente la FCV cuenta con:
Patentes: 3
73
Registros de marcas: 30
Registros por derechos de autor: 20.
Se ha hecho nfasis en el cumplimiento de la legislacin vigente en proteccin de datos, marcas y patentes, copyright y confidencialidad. Actualmente, en relacin con marcas y lemas, se
encuentran todos protegidos por cada unidad estratgica de negocio de la FCV. Ejemplo de lo
anterior se observa en la Figura de Marcas Registradas.
FCV. Soft
Corporativo
FCV. Bioingeniera
FCV. Instituto del Corazn de Floridablanca
FCV. Productos Hospitalarios
FCV. Eventos y Mercadeo
El manejo de la propiedad intelectual se da desde la identificacin y proteccin de la tecnologa, se identifica un proyecto, se determina su etapa de desarrollo, se evala la situacin
jurdica, se procede con su proteccin y posteriormente se comercializa.
La mejora continua es un compromiso con el conocimiento, la calidad y la productividad.
Requiere de tica, disciplina y de planes estratgicos que permitan lograr mejoras graduales,
continuas e integrales.
Proyeccin a la comunidad
Medios e informacin
Los medios de comunicacin siempre han sido considerados como uno de los mecanismos de
mayor cobertura para acceder a ms gente en menos tiempo, con informacin de inters y de
fcil comprensin. El 29 de julio de 2006 naci Salud y Vida, el primer programa televisivo
especializado en salud, que desde entonces se transmite por el Canal de Televisin Regional
74
del Oriente, TRO, todos los sbados a las 7:30 p.m. Dicho espacio tiene como ejes temticos: la
promocin de la salud, la prevencin de distintas enfermedades, la socializacin de resultados
de investigacin que aportan novedosas opciones teraputicas, el desarrollo de nuevas tecnologas aplicadas a la salud, el funcionamiento del sistema de seguridad social y, en general, todo
aquello que contribuye a elevar el nivel de vida de los ciudadanos. El objetivo es llegar a cada
hogar del oriente colombiano con un producto audiovisual que le brinda a la comunidad el
conocimiento y las herramientas necesarias para convertirse en gestores de su propio bienestar.
Investigacin e impacto
Desde la creacin de la Fundacin Cardiovascular de Colombia (FCV) se consider que un componente fundamental para el desarrollo de la misma era el de la investigacin cientfica, que permitiera
generar nuevo conocimiento que contribuya a la resolucin de los problemas de salud pblica nacionales. Es as como en 1997 se cre el Centro de Investigaciones de la FCV como una dependencia de
FCV - Instituto del Corazn, el cual obtuvo la financiacin de proyectos de investigacin soportados
por Colciencias y realiz los primeros ensayos clnicos contratados con la industria farmacutica.
El Centro de Investigaciones de la FCV tiene como objetivo promover la investigacin en reas
de ciencias bsicas, clnicas y epidemiolgicas con el fin de gestionar, evaluar y ejecutar estrategias
de intervencin individual y poblacional que permitan mejorar la calidad de vida de los colombianos.
Desde el ao 2001 el Centro de Investigaciones de la FCV se ha consolidado como uno
de los institutos de investigacin privados en salud ms productivos en Colombia, lo que es
verificable a travs de indicadores internacionalmente utilizados como:
Nmero de proyectos financiados en el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacn
(Colciencias). La FCV ha recibido financiamiento por un monto total de $2.612000.000 distribuidos en 27 propuestas de investigacin, constituyndose en la Institucin Prestadora de Servicios
de Salud con mayor participacin en el Programa Nacional de Ciencia y Tecnologa de la Salud.
Publicaciones internacionales indexadas. La FCV ha publicado un total de 77 artculos de
investigacin en revistas internacionales indexadas, con un promedio de 12 artculos por
ao durante los ltimos 3 aos. Anualmente se estima que son publicados 300 artculos
en salud por ao en el pas2, de los cuales aproximadamente el 15% (45 artculos) son
originados en Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud. Con base en estos estimados
se puede concluir que la FCV es una de las principales instituciones hospitalarias que contribuyen a la produccin cientfica nacional.
Grupos de investigacin reconocidos y calificados por el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (Colciencias). La FCV es la institucin hospitalaria con el mayor nmero de grupos de investigacin reconocidos en el pas con un total de 8 grupos, 1 en nivel
A1, 1 grupo nivel A, 2 grupos nivel B, 3 grupos nivel C y 1 grupo nivel D.
Formacin de recursos humanos. En esta rea, el centro de investigaciones abri la posibilidad de entrenamiento en maestras y doctorados en el exterior a 11 miembros de la FCV
2
Jaramilo H, Latorre C, Lopera C, Albn C. El hospital como organizacin de conocimiento y espacio de investigacin y
formacin. Revista Hospitalaria. 2008, 57: 4-14. (ISSN 0123-8760).
75
contribuyendo de manera significativa al fortalecimiento de la comunidad cientfica nacional. Adicionalmente, a partir del ao 2004 se ha mantenido anualmente entre dos y cuatro
becas otorgadas por Colciencias dentro del programa Jvenes Investigadores, a jvenes
mdicos y enfermeras vinculados al centro de investigaciones como asistentes de proyectos.
En trminos de reconocimientos internacionales a la produccin cientfica del Centro de Investigaciones, destacamos el premio de la Federacin Internacional de Ginecologa y Obstetricia al
artculo Calcium plus linoleic acid therapy for pregnancy-induced hypertension, como el mejor
articulo de investigacin clnica proveniente de un pas en desarrollo ao 2005, as como la inclusin del articulo Preventing pregnancy-induced hypertensin: are there regional differences
for this global problem publicado en el Journal of Hypertension como uno de los 31 artculos
(puesto 25) que publicados en el ao 2005 obtuvieron la distincin de ser los ms citados en
la literatura en el ao 2006. A nivel nacional los trabajos realizados por el Centro de Investigaciones dieron lugar a la obtencin de los premios a los mejores trabajos de investigacin
presentados en los Congresos Colombianos de Medicina Interna, de Diabetes, de Neurologa y
de Endocrinologa, adems del premio Nacional de la Academia de Medicina en dos ocasiones.
Adems de la larga lista de reconocimientos recibidos, la contribucin a la resolucin de
los grandes problemas de salud pblica que aquejan a la poblacin colombiana es el parmetro de referencia ms importante para evaluar el impacto logrado por los conocimientos
generados en la FCV. En este sentido la demostracin de la existencia de diferencias regionales
entre el primer y tercer mundo en la etio-fisio-patologa de la preeclampsia y del sndrome
metablico constituye un aporte fundamental, ya que ha permitido replantear los criterios
diagnsticos y de inclusin de pacientes en programas preventivos de estas enfermedades.
Adems, la FCV ha generado propuestas de investigacin orientadas al desarrollo de nuevas
estrategias teraputicas para el tratamiento tpico de lceras cutneas. Tal es el caso de la
generacin de dispositivos de liberacin controlada de xido ntrico con resultados prometedores para el tratamiento de ulceras por Leishmania y Diabetes. Con estas propuestas se ha
logrado obtener la primera patente internacional de la FCV y aportar una alternativa segura y
econmica para resolver estos problemas de alta incidencia y de discapacidad entre los sectores ms desprotegidos de nuestra sociedad.
La FCV tiene como visin para los prximos aos la consolidacin de las lneas de investigacin
ya mencionadas a travs del fortalecimiento de la investigacin en reas bsicas como farmacologa,
biologa molecular, gentica, bioqumica y fisiologa que permitan el esclarecimiento de los mecanismos fisiopatolgicos claves en el desarrollo y progresin de las enfermedades cardiometablicas que
con mayor frecuencia afectan a nuestra poblacin. As mismo, es de nuestro inters lograr la transferencia del conocimiento generado al sector productivo de la regin y lograr la aplicacin de las nuevas estrategias generadas en los ltimos aos para el tratamiento de enfermedades dermatolgicas.
Resultados
Como se observa, parte de los resultados logrados a lo largo de estos aos por la FCV, se han
descrito en el desarrollo de este documento. Adicional a esto, a continuacin se describen
76
algunos resultados especficos que no fueron mencionados o que complementan los tpicos
descritos.
Como resultado se resalta la consolidacin de la estructura para la gestin de la memoria
corporativa de la FCV, que sta ha ido adquiriendo a lo largo de los aos, estableciendo mecanismos y espacios como los descritos en este documento tales como: la intranet FCV y sus
respectivos mdulos de lecciones aprendidas, Referenciaciones, Paz y Salvo, Gestin de archivo y
Alfaweb, adems de las reas definidas para la generacin y trasmisin del conocimiento como:
la Oficina de Educacin, el Centro Nacional de Investigaciones y el Centro de Informacin y
Documentacin. Si bien se observa que la institucin ha desarrollado diversas estrategias para
gestionar el conocimiento, para las organizaciones que estn iniciando el desarrollo del tema
es importante que comiencen por identificar claramente mediante un diagnstico inicial Qu
conocimiento necesita la organizacin para apoyar su negocio? Dnde est el conocimiento
en la organizacin? Cmo se captura, almacena e intercambia el conocimiento? Cmo se ha
hecho visible? Cmo lo mantienen actualizado? Cmo es definido en la organizacin?3 Esto
le permitir a la organizacin dar un enfoque ms claro a la gestin y estrategias que desean
implementar.
Otro resultado a mostrar es la consolidacin del proyecto CID (Centro de Informacin y
Documentacin), teniendo en cuenta que solamente en el rea de facturacin se archivan 4000
folios de facturas por mes aproximadamente, sin contar las dems reas. Este proyecto ha
permitido mejorar en un 100% la gestin y organizacin de la documentacin en la institucin; adems, para lograr los resultados de manera ntegra, se trasmiti el conocimiento por
medio de capacitaciones sobre el Sistema de Gestin Documental para dar a conocer a todo
el personal de la FCV el proceso de implementacin del sistema y de esta manera obtener los
resultados esperados.
Gracias a la implementacin de la intranet FCV, encaminada a actividades de conocimiento
y comunicacin, actualmente la institucin posee una adecuada administracin del conocimiento y de la informacin. Los 13 mdulos que componen la intranet y los 980 usuarios que
utilizan este servicio, quienes diariamente comparten su conocimiento con la comunidad FCV a
travs de la intranet, hacen parte de los resultados reflejados actualmente y que son proyectados a la comunidad en general por medio del Sistema de Informacin Interno (SI), el programa
televisivo especializado Salud y Vida, y pantallas de plasma ubicadas en las diferentes reas
de la institucin.
Para el manejo de la propiedad intelectual en la FCV, se dise una cartilla de propiedad
intelectual con el objetivo de aclarar el tema; adems, se coordinaron actividades tendientes a la
bsqueda de las patentes, como por ejemplo: equipos producidos por FCV Bioingeniera como
la UCI MOVIL modelo de invencin, registros sanitarios y permisos de comercializacin segn la
naturaleza del equipo, certificado de normas higinicas y sanitarias para la planta de produccin.
Actualmente la FCV cuenta con:
Patentes: 3
3
Budzak, D., Conducting a knowledge audit, Part II, Inside Knowledge, t. 9, nm. 4, 2005b, pp. 3236.
77
Registros de Marcas: 30
Registros por derechos de autor: 20.
Actualmente se encuentran en trmite las siguientes patentes:

Unidad mvil de diagnstico para teleconsultas especializadas.

Sistema mvil de monitoreo, vigilancia y soporte vital para la atencin de pacientes en
cuidado intensivo.
Sistema mvil de vigilancia y monitoreo de signos vitales y temperatura, con soporte ventilatorio para infantes neonatos en cuidado intensivo, intermedio y bsico, con temperatura
ambiente regulada para un sistema de incubadora abierta o cerrada.
Sistema mvil de cunas bipersonales para monitoreo bsico de saturacin de oxigeno y
tratamiento de Ictericina en neonatos con el uso de fototerapia.
En adicin a los resultados antes reflejados, el Sistema de Informacin implementado ha permitido sortear con xito las principales dificultades que afrontan las Instituciones Prestadoras
de Servicios de Salud (IPS) como son: Ilegibilidad en la Historia Clnica (HC), el desorden de los
registros, la prdida de parte de los mismos, el enorme tiempo invertido en organizar y archivar
grandes cantidades de papel, sin mencionar el espacio requerido para custodiar mnimo durante 20 aos los expedientes clnicos y la sub facturacin en la venta de insumos y medicamentos.
Si bien la FCV ha usado la teora organizacional en varias ocasiones, sta se ha caracterizado por un enfoque pragmtico y experimental, como respuesta a una iniciativa prctica que
lo exige. Evidencia de esto es su proceso de diversificacin en UEN, el Centro de Innovacin y
Tecnologa y la gestin del conocimiento. Al respecto, la alta direccin ha tenido inquietudes o
ha tomado medidas organizacionales que a la postre han sido articuladas o implementadas a
la luz de premisas tericas, pero nunca al contrario.
Esto significa que es una organizacin que no le teme a los cambios y tiene una visin
prctica del conocimiento. Para efectos de estrategia y la gestin gerencial, esto implica que
la organizacin genera planes de desarrollo concretos y claros que le permiten evitar el vrtigo
de la accin ciega, tarea que ha asumido con la implementacin del modelo de Gestin del
Conocimiento enmarcado en su Sistema de Gestin de Calidad. De otra parte, esta flexibilidad
propia de una entidad que experimenta y que est en constante aprendizaje facilita la asimilacin de los procesos de mejoramiento necesarios para garantizar la calidad de sus servicios
y productos.
El gran reto que tiene la FCV de cara al futuro es el de generar conocimiento: la bsqueda
de innovacin, tecnologa, marcas y patentes basados en nuestro propio conocimiento, en lugar
de una replicacin del mismo. Cuando se da el paso de implementar y replicar, al de crear e innovar, ocurre un salto exponencial para cualquier institucin y es ah cuando se da el verdadero
crecimiento no slo institucional, sino de una regin y de un pas. Es el paso del subdesarrollo al
desarrollo. Esa es la meta de la Fundacin Cardiovascular de Colombia en la actualidad.
78
Meals de Colombia S.A.
2003

MEALS - Mercadeo de Alimentos de Colombia S.A. es una sociedad annima de capital nacional dedicada a la produccin y comercializacin de productos alimenticios congelados y
refrigerados.
La compaa fue creada en 1982, aunque sus orgenes se remontan a la produccin de
helados en Colombia, con los restaurantes Crem Helado. Esta marca, propia de la compaa, ha
mantenido un claro liderazgo en el mercado y ha influido de manera importante en la categora
de helados en el pas.
Adicional al negocio de helado, Meals de Colombia ha tenido por ms de veinte aos la
franquicia a travs de la cual produce yogures Yoplait. As mismo, desarroll bajo la marca propia Country Hill el mejor jugo de naranja natural del mercado colombiano.
En el ao 2001 la compaa compra la operacin de Helados La Fuente de propiedad de la
multinacional Unilever, con lo cual logra un crecimiento importante en el mercado e implementa
prcticas de estndares mundiales que han trado mejoramiento a procesos fundamentales de
compaa.
En el ao 2003, como parte de un proceso de internacionalizacin en Centroamrica, Caribe y Norte de Sur Amrica, la compaa adquiere la operacin de Helados Nestl en Panam,
bajo el nombre de Helados Melca-Meals Centro Amrica.
En el ao 2006 Meals de Colombia es adquirida por el Grupo Nacional de Chocolates, la
mayor organizacin de industrias alimenticias del pas; con ello, se constituye en el negocio de
helados de sta, a la par de los negocios caf, chocolates, alimentos crnicos y pastas.
El desarrollo de la compaa ha estado estrechamente relacionado con la implementacin de esquemas de gestin de calidad que han permitido un mejoramiento continuo de
sus procesos, productos y servicios. MEALS DE COLOMBIA S.A. inici en el ao 1990 un
trabajo profundo y decidido en la implementacin de este enfoque y hoy contina firme en
su propsito.
Con base en una filosofa Institucional formulada desde la creacin de la organizacin y
enriquecida con el paso del tiempo a travs de la participacin de todos los colaboradores,
MEALS DE COLOMBIA S.A. ha definido con claridad la ruta que debe recorrer para lograr un
CRECIMIENTO RENTABLE CON SENTIDO HUMANO EN BENEFICIO DE LA COMUNIDAD que la
lleve a convertirse en la Empresa # 1 del mercado de helados no slo de Colombia sino de la
regin definida.
Su filosofa rene sus principios y evidencia su carcter humanista:
MISIN: Con gente exitosa e innovadora, superamos las expectativas de consumidores y clientes ofreciendo alimentos congelados que brindan deleite, nutricin y diversin. Buscamos la
creciente generacin de valor para los relacionados y somos ejemplo para la comunidad.
VISIN: Duplicaremos nuestro negocio en el 2.010 y lo triplicaremos en el 2.013, desarrollando gente exitosa y construyendo marcas preferidas por clientes y consumidores.
81
Creencias
Con respecto al ser humano creemos que:
Gente exitosa es aquella que se identifica con la Organizacin y logra sus metas personales.
1. La Vida Plena se logra por un proceso de desarrollo integral de las personas en sus diferentes dimensiones: espiritual, intelectual, laboral, familiar, afectiva, econmica, fsica, social,
y otras.
2. El ser humano vive un proceso de permanente desarrollo, aprendizaje y crecimiento a travs
del relacionamiento con los dems: familia, trabajo y comunidad.
3. El desarrollo personal integral: cuerpo, mente y espritu, debe ser planeado y autodirigido.
4. Cada uno de nosotros tiene la responsabilidad de lograr su misin a travs de la construccin y desarrollo de su propio proyecto de vida.
5. Los seres humanos somos iguales. La dignidad de las personas es la misma independiente
de su raza, sexo, credo o condicin.
Con respecto al trabajo creemos que:
1. El trabajo es fuente de desarrollo y bienestar personal y familiar que genera aprendizaje,
crecimiento y realizacin.
2. Un ambiente clido, alegre y creativo contribuye a la satisfaccin en el trabajo y al buen
desempeo.
3. Los resultados sobresalientes se logran a travs de la innovacin, la agilidad, el aprendizaje
permanente, el trabajo en equipo, la motivacin y la participacin de todos nosotros.
4. La seguridad integral de los colaboradores es un compromiso de todos.
5. La calidad la medimos por la satisfaccin total de los clientes y consumidores.
Con respecto a la empresa creemos que:
1. Meals somos el equipo de personas que la integramos.
2. La gente es lo ms importante de la organizacin.
3. El xito de Meals depende del xito y satisfaccin de su gente y de la anticipacin e identificacin permanente de necesidades y requisitos de consumidores y clientes.
4. Meals es un organismo en permanente desarrollo a travs de su mejoramiento continuo y
el de cada uno de sus integrantes.
5. El aporte de nuestro trabajo a la generacin de resultados sobresalientes es la base para
el desarrollo y liderazgo de Meals.
6. La calidad de productos y servicios es nuestra responsabilidad.
Con respecto a los relacionados creemos que:
1. Los consumidores son nuestra fuente de inspiracin y la razn de ser de la organizacin.
2. Los clientes son nuestros principales socios.
3. Nuestra responsabilidad es ser la mejor opcin para los consumidores, clientes, colaboradores, accionistas, proveedores y comunidad.
82
4. La familia es la base del bienestar de la sociedad.

5. La empresa contribuye a la mejora de la calidad de vida de sus integrantes y sus familias.
6. La empresa es responsable de contribuir a la generacin de riqueza, preservacin del
medio ambiente y bienestar del pas.
7. Con nuestro aporte a la educacin contribuimos al desarrollo del pas.
A partir del reconocimiento obtenido en el proceso del Premio Colombiano a la Calidad de
la Gestin en el ao 2003, y por insinuacin de la Corporacin Calidad, MEALS comenz a
reflexionar sobre la posibilidad de desarrollar un modelo propio de gestin.
El modelo que se viene desarrollando se ha enriquecido con nuevas prcticas y metodologas, algunas de desarrollo interno y otras apropiadas del Grupo Nacional de Chocolates,
manteniendo siempre como punto de partida el modelo del Premio Colombiano a la Calidad
de la Gestin.
Sistema de gestin Meals de Colombia
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m
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Orga
niz
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in
Organizacin de aprendizaje e innovacin permanente
Estructura
A continuacin, abordaremos algunos elementos del Sistema de Gestin de Meals de Colombia

y entenderemos su enfoque para cada uno:
El Modelo de Gestin de Meals de Colombia se enmarca dentro del concepto de organizacin de aprendizaje e innovacin; esto significa convertirse en una empresa que aprende de
su propia gestin, es capaz de repetir los xitos alcanzados a lo largo de su historia, replica el
conocimiento a su interior y desarrolla procesos, productos y servicios de manera innovadora
buscando diferenciarse de otras organizaciones.
83
El siguiente componente es el pensamiento organizacional que busca definir claramente el

marco filosfico e incluye los principios corporativos, creencias y polticas que en su conjunto
permiten a todos los colaboradores identificar el rumbo de la organizacin.
A partir de ese marco filosfico se plantea dentro de la organizacin un estilo de liderazgo
que permite su desarrollo, a travs de metodologas de direccin que la organizacin ha desarrollado a lo largo del tiempo y que se complementan con formacin permanente a jefes en
torno a un modelo de logro tanto de resultados como de desarrollo de las personas.
En el crculo interno del modelo se busca el desarrollo armnico de la estrategia, la estructura y la mejor cultura para lograr los resultados organizacionales impactando a los colaboradores, clientes, consumidores y relacionados con el negocio en general.
Los elementos del modelo, como todo sistema dinmico, no han cambiado en su esencia,
pero han evolucionando de acuerdo al desarrollo mismo de la organizacin y a las prioridades
y nfasis definidos. El impacto de la adquisicin de Meals de Colombia por parte del Grupo
Nacional de Chocolates ha sido la oportunidad para reflexionar sobre algunos aspectos de la
gestin y para adecuar las necesidades y lineamientos del corporativo con las actuaciones de
la organizacin.
El Modelo de Gestin se ha enriquecido con la dinmica desarrollada por el Grupo empresarial en cuanto a la forma de compartir informacin y experiencias exitosas, procesos de
mejoramiento e identificacin de mejores prcticas entre los distintos negocios del Grupo. Esta
dinmica se ha materializado a partir de la creacin de lo que han denominado las Mesas de
Sinergia para la difusin de procesos de aprendizaje, compartir informacin, revisin de las
polticas corporativas y el desarrollo de las prcticas de mejoramiento. Estas mesas estn
integradas por los responsables de cada tema en los negocios, y de ellas existen alrededor de
treinta, en las cuales, con base en las polticas del corporativo, se comparten las experiencias,
conocimiento y aprendizaje de cada empresa dentro de su funcionamiento autnomo.
Despus de comprender algunos de los elementos del Sistema de Gestin de Meals de
Colombia, vamos a conocer dos de sus prcticas exitosas: la gestin de clientes y mercados y
la gestin el talento humano.
Gestin de clientes y mercados

Una de las premisas para el desarrollo de la gestin de clientes y mercados en Meals de Colombia es la distincin entre los conceptos Cliente y Consumidor.
Cliente es el canal que permite la distribucin y venta de los productos. El consumidor
se define como aquella persona que compra el producto en el punto de venta (cliente).
Este marco conceptual implica el diseo de estrategias especficas para satisfacer plenamente las necesidades de clientes y consumidores, adems de la estructura, procesos y recursos
dirigidos a la ejecucin de acciones especficas con cada uno de ellos.
Tales acciones estn enmarcadas por la oportuna y anticipada identificacin, satisfaccin y
superacin de las expectativas de clientes y consumidores orientadas a brindar deleite, diversin
y nutricin, como se lee en la Misin y Visin de la compaa.
84
Enfoque a los consumidores

Uno de los ejes estratgicos de crecimiento de Meals de Colombia se fundamenta en el conocimiento superior del mercado (clientes, consumidores y competencia) y la generacin de
una ventaja competitiva al crear diferencia a partir de una oferta de valor nica, verdadera,
relevante, potente, creble y alcanzable.
Para ayudar en la construccin de marcas la compaa se concentra en cuatro aspectos
fundamentales: consumidores, competencia, medicin del desempeo interno y modelamiento.
En ese sentido, el conocimiento del consumidor se fundamenta en el entendimiento de sus
necesidades y no su divisin por segmentos de edad o clasificacin socioeconmica. Para tal fin,
la compaa cuenta con un equipo de investigadores cualitativos integrado por siclogos(as),
socilogos(as) y antroplogos(as).
Es responsabilidad de este equipo la evaluacin de todos los conceptos que se pretenden
lanzar al mercado con el fin de determinar su potencia.
Es importante sealar que este equipo se ha apoyado en distintas formas de observacin
del consumidor en su ambiente cotidiano para identificar los distintos insights de consumidor.
Estos hallazgos determinan en gran medida la piedra angular en la que se soportan las estrategias de marketing.
Con igual vigor se aborda el monitoreo de las novedades del mercado de helados en otros
pases y se hace seguimiento a otras categoras de alimentos que se consideran competidoras
por estar orientadas a la satisfaccin de las mismas necesidades que las categoras que Meals
satisface.
El impacto en los consumidores de cada lanzamiento que realiza la compaa es medido
a travs de diferentes estudios que evalan el impacto de estas actividades de marketing.
Complementario a lo realizado, tambin se cuenta con Auditoras de Mercado que miden el
desempeo de la empresa en cuanto a participacin, ventas, cobertura, etc.
Las investigaciones cuantitativas que miden el desempeo interno se pueden resumir en
las siguientes:

Estudios de adopcin y seguimiento

Estudios de precios
Brand Equity Tracking
Medicin de las participaciones de mercado
Evaluaciones sensoriales
Finalmente, el modelamiento se refiere a la construccin de modelos matemticos y la aplicacin del anlisis multivariado en la explicacin del grado de influencia de distintas variables
exgenas y endgenas en el comportamiento de las ventas.
Con la importancia que la labor de Investigacin de Mercados realiza, MEALS no ha dudado en fortalecerla para que sea cada vez ms slida y profunda, pues en ella se fundamenta
buena parte del xito en el mercado. Los elementos habilitadores del xito en el conocimiento
profundo de los consumidores se pueden resumir en:
85
I. Claridad estratgica
II. Monitoreo permanente del entorno como factor que afecta el desempeo organizacional
III. Desarrollo interno de competencias especficas para el entendimiento y conocimiento del
mercado
IV. Apoyo de la empresa a este tipo de iniciativas con las implicaciones que tiene mantenerlas
de manera permanente favoreciendo la innovacin, el planteamiento de nuevas hiptesis y
V. Certeza de la oportunidad permanente de aprendizaje y mejoramiento
Todo este esfuerzo orientado al entendimiento superior del consumidor, el cliente y la competencia tiene como fin ltimo la construccin de marcas valiosas para los consumidores, ya que
stas son vistas al interior de Meals como el activo ms valioso para la compaa.
Enfoque a los Clientes

Paralelamente al desarrollo de conocimiento de los consumidores, MEALS est buscando cada
vez ms conocer mejor a sus clientes y atenderlos de forma que estn alineados con los propsitos organizacionales, lo cual se traduce en brindarles el apoyo necesario para convertir a cada
Cliente en un experto de Crem Helado, en lo cual se ha avanzado. Inicialmente este tema se
limitaba bsicamente a un call center interno, posteriormente este servicio se contrata con un
tercero experto que lo hace de manera ms profesional a travs de lo que se ha denominado
Telecliente, con flujos de procesos bien estructurados y definidos que permiten hacer que el
cliente se sienta satisfecho cuando se contacta o hace una solicitud a la empresa.
Luego se lanza un programa de mercadeo relacional, bajo el nombre Super Socio Crem
Helado; este programa toma como base el manejo integrado de la informacin de los clientes,
monitoreando y moviendo en ellos variables claves tanto cuantitativas (Ventas) como cualitativas (surtido, portafolio, exhibicin, planometra, orden y aseo entre otras). De esta forma
se busca que los clientes manejen su negocio y en particular los helados de una manera ms
estructurada y profesional, logrando mayores crecimientos que se reflejan en crecimientos tambin para la compaa.
La inscripcin de las distintas categoras de clientes en los programas diseados por la compaa, al activarse, les reportan beneficios acorde con su perfil y con el tipo de negocio que manejan, con base en estudios que han permitido conocer mejor las distintas topologas de clientes; estos estudios nos permiten comprender, por ejemplo, que los beneficios de los droguistas
deben ser distintos a los otorgados a los autoservicios independientes o a las panaderas.
Todo esto se ha logrado a travs del proceso de capacitacin a los SuperSocios y la entrega de incentivos en la medida en que estos parmetros se cumplieran y se manejaran de
acuerdo a los estndares establecidos. Con este tipo de acciones se mejoraron en general las
condiciones por las cuales la empresa haba apostado como estrategia de visibilidad y acceso
a los puntos de venta; elementos como el porcentaje cumplimiento de planometra (la forma
como va ubicada cada una de las marcas y productos del portafolio en el congelador, de tal
forma que sea ms visible al consumidor) que al iniciar SuperSocios estaba por debajo de 50%,
hoy ha logrado niveles superiores al 90%. Sin embargo, este tipo de estrategias requieren de
86
un manejo basado en la persistencia y no pueden ser puntuales, lo cual incorpora entonces

el reto de estar innovando constantemente las acciones a implementar para mantener vivo
el inters de los clientes en el cumplimiento de las condiciones deseables establecidas por la
empresa. Esta concepcin del involucramiento de los SuperSocios a la compaa ha implicado
obviamente el reacomodamiento de los roles de la fuerza de ventas con el fin de que hicieran
parte importante de la estrategia y tambin consideraran atractivo su apoyo al desarrollo de las
acciones hacia los SuperSocios, pues as sienten el programa como un apoyo para consentir
a sus clientes valiosos.
Meals ha diseado y habilitado para los clientes una pgina Web: www.clientesmeals.com.co
a travs de la cual pueden tener acceso inmediato a informacin relevante dependiendo de la
tipologa del cliente: informacin respecto a lanzamientos, promociones, concursos, normas,
etc. Peridicamente la informacin se actualiza con datos relevantes y programas que la organizacin disea para sus clientes. A travs de ella los clientes han pedido jugar y aprender
la planometra, en la forma en que la empresa lo sugiere, y se otorgan reconocimientos y
estmulos a aquellos clientes que en tiempo record puedan organizar los productos. Como
complemento, este tipo de actividades se han extendido al interior de la compaa de manera
similar a nivel de vendedores y mercaderistas, lo cual produce un gran impacto en su actitud y
disposicin hacia la atencin del mercado y al servicio de sus clientes.
Estos programas y campaas apuntan a rescatar parte de las emocionalidades primarias del
ser humano que desembocan en actitudes y comportamientos entusiastas hacia el desarrollo
de su propio negocio. Este conjunto de estrategias han sido consideradas por MEALS en sus
estrategias de largo plazo, como preparatorias para insertarlas en toda la estrategia de CRM del
Grupo Nacional de Chocolates. Lo que se ha diseado es un plan de beneficios permanentes
para los clientes, en el cual se puedan ir acumulando logros y reconocimientos que han venido
generando fidelidad a la marca y a la empresa. Estas iniciativas en el mercado especfico de
MEALS no tienen comparacin con ninguna otra actividad de los competidores.
El diseo de estas estrategias, basadas en la creatividad y la innovacin, surge de la focalizacin hacia conocer las necesidades y expectativas de los clientes y de superarlas, lo que se
refleja finalmente en la medicin de los niveles de servicio al cliente. Las encuestas de satisfaccin anual han mostrado permanentemente los niveles de satisfaccin ms altos del mercado,
expresados por los clientes, inclusive por encima de algunas organizaciones con una larga
tradicin de liderazgo en este tipo de mediciones.
En resumen, en trminos de mercado se tienen participaciones grandes, en trminos de
recordacin, se han logrado resultados importantes y en trminos de satisfaccin, las calificaciones obtenidas por MEALS son sobresalientes.
Los grandes impactos que se han logrado, adems de los ingredientes de innovacin de los
cuales han sido acompaados, se deben en buena parte al apoyo tecnolgico con que cuenta
la compaa para el desarrollo in house de las herramientas e instrumentos necesarios para
la implementacin de las ideas derivadas del enfoque organizacional. Sin embargo, el desarrollo
tecnolgico debe ir armnico con las estrategias definidas para todas las empresas del grupo
empresarial, las cuales no avanzan a la misma velocidad y en algn momento podra considerarse como una dificultad tcnica.
87
De otro lado, el proceso de cambio cultural que se ha venido desarrollando con vendedores
y mercaderistas tambin ha sido intenso y ha permitido disear su insercin en el mapa cultural
del enfoque desarrollado por la empresa. Este diseo contempla la inclusin del programa de
servicio al cliente dentro del marco conceptual de la cultura organizacional requerida para el
xito de la compaa. A su vez, esta inclusin permite identificar algunos temas que requieren
ser tratados de manera ms concreta y que demandan un trabajo deliberado para finalmente
fortalecer los dos elementos de la propuesta de valor que se quieren reforzar frente al cliente,
como son distribucin y venta.
Uno de los pilares de la estrategia desarrollada para la fidelizacin de clientes ha sido la coherencia en las actuaciones, acordes con el mensaje y la filosofa, y la responsabilidad y respeto
por lo prometido, es decir, cumplir lo que se promete, en trminos de reconocimientos, capacitacin, premiaciones, y dems estmulos ofrecidos. Esta cultura de cumplimiento ha permitido
que en los casos en que las estrategias son recibidas con alguna prevencin o incredulidad por
parte del mercado, quienes han venido beneficindose de ellas y recibiendo sus recompensas,
contribuyan a propagar en el medio la confianza en los programas de MEALS y aumentar la
credibilidad en sus ofertas. Internamente en la compaa, esta situacin desencadena el reto
de adecuar la fuerza de ventas para actuar acorde con las expectativas creadas, generar los
programas de capacitacin alineados con los programas para los Clientes, elaborar y apropiar
los libretos especficos frente a cada segmento de clientes (son ms de 60.000 clientes que
constituyen la base de clientes de MEALS).
Un elemento comn que se ha revelado en el desarrollo del enfoque al cliente y al consumidor, es precisamente la adopcin por parte de MEALS de una actitud de investigacin
permanente de las necesidades y hacia la generacin de mecanismos, procesos e instrumentos
que permitan llegar a los conceptos que soportan la decisin de compra de uno y otro, de una
manera seria, profunda, sin escatimar esfuerzos y con la articulacin de acciones entre las distintas reas de la compaa que intervienen en esos procesos.
La innovacin no se limita solamente a producto, sino que contempla tambin la permanente inquietud de mejorar las metodologas, tcnicas de estudio del mercado, de clientes y
consumidores, innovacin basada en lo ms profundo de las creencias de la empresa y expresado en las definiciones estratgicas, de darle al mercado ms de lo que puede estar esperando,
tratando siempre de anticiparse y ser ms inteligente y avanzado que la evolucin natural de las
tendencias de consumo y modas. El estmulo a la innovacin en la compaa, parte de la propagacin de conceptos, en su marco cultural, que inducen a mirar cada da de manera distinta los
fenmenos y los sucesos diarios, y buscar siempre alternativas diferentes a las conocidas, dentro
de la coherencia que la ha caracterizado.
Resultados
Los principales resultados que se buscan con este tipo de modelos
de manejo de los clientes y mercados, se reflejan en los indicadores
que a continuacin se muestran grficamente, los cuales conllevan
88
con su avance, a mejores ndices de preferencia y participacin de mercado. Estos indicadores

reflejan la orientacin a resolver primero los elementos que impactan la decisin de compra,
antes que disear estrategias que le apunten a incrementar ventas sin tener en cuenta las preferencias y satisfaccin de clientes y consumidores.
ndice de satisfaccin de clientes
5
4,5
4
4,5
4,3
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
2007
2008
Excelente
Muy Bueno
Bueno
Aceptable
Dbil
Crtico
4,75-5,00
4,50 - 4,74
4,25 - 4,49
4,00 - 4,24
3,50 - 3,99
< 3,50
% Casos PQSR resueltos a tiempo

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
Dic -07
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Meta 2008
Sep
Oct
Nov
Dic
Nov
Dic
Ao 2008
Nmero reclamos / milln de unidades vendidas

100%
90%
80%
Patrimonio
70%
60%
50%
40%
2001
Dic -07
2002
Ene
2003
Feb
Ao 2008
Mar
2004
Abr
2005
May
2006
Jun
Jul
Meta 2008
2007
Ago
2008
Sep
Oct
Ao 2007
89
Conocer al cliente, conocer al consumidor final, en sus ms ntimos deseos y expectativas, es

tal vez, la manera ms efectiva de orientar los esfuerzos y las acciones necesarias para obtener
su satisfaccin y fidelidad. No existe una frmula nica para lograrlo. Cada organizacin, de
acuerdo al tipo de clientes usuarios que atienda, deber explorar su entorno y particularidades para poder disear la estrategia de abordaje, de profundizacin y de atencin que su mercado y su cliente requiera. Metodologas y herramientas para realizarlo existen en el mercado,
sin que necesariamente respondan las necesidades de la organizacin en particular, y como
en el caso nuestro, a veces es necesario disear y desarrollar internamente los mecanismos de
conocimiento y relacionamiento con los clientes y consumidores para dar en el blanco. Esta
situacin compagina muy bien dentro de nuestra filosofa empresarial basada en las creencias
de que nuestra gente responde a lo que la organizacin necesita.
Gestin del talento humano

El tema relacionado con las personas que trabajan en MEALS ha sido histricamente un tema
trascendental, al cual se le ha dado la mxima importancia desde la alta direccin. Las definiciones de la organizacin y el marco conceptual y estratgico de la empresa han estado siempre
marcados por el tema humano. Esto se ve reflejado desde las declaraciones de visin y misin
organizacionales que incluyen gente exitosa y entusiasta y las creencias que tambin contemplan las definiciones de la concepcin del ser humano y la importancia del ser humano en
el logro de los resultados. Este enfoque tiene sus orgenes con la creacin misma de la empresa
y se enriquece con la vinculacin al nuevo grupo empresarial.
En estas definiciones, el aporte del ser humano es la esencia en el logro de los resultados y
esta relacin no puede disolverse. La perspectiva histrica de la empresa ha contribuido a que
todos los miembros de la organizacin hayan entendido que la gente es siempre importante
y consecuentemente los procesos relacionados con la gestin humana han tenido relevancia
especial en el desarrollo de la compaa.
Los procesos de gestin humana en la compaa no se consideran como procesos
separados, sino que se conciben de manera sistmica, es decir que entre ellos se complementan para el logro de los objetivos empresariales. De hecho, uno de los objetivos
primordiales de la compaa se enuncia como gente exitosa, que logra las metas de
la organizacin y las metas personales, lo que ha llevado a conformar la indisolubilidad
de las metas en lo personal y en lo organizacional. No se considera el logro de las metas
laborales desligadas del desarrollo integral y el avance hacia la plena satisfaccin de las
metas personales.
Toda esta concepcin fue consolidndose de manera integral para conformar el modelo
Humanos 100% que constituye el enfoque organizacional hacia la gente que trabaja en
MEALS.
Este proceso es el que facilita la transformacin cultural hacia una organizacin exitosa
generadora de seres humanos integrales, exitosos y satisfechos. Para la organizacin este
concepto es fundamental. Los objetivos que Humanos 100% busca son:
90
Modelo Cultural Humanos 100%

Proyectos
Smbolos
y rituales
Modelo Cultural
Transformacin
de la empresa
Humanos 100%
Transformacin
de la persona
Herramientas soporte
a la construccin del
Proyecto de Vida
Identificacin de
Proyecto de Vida
Enfoque de bienestar
En primer lugar, coherencia estratgica, es decir, alinear el enfoque hacia la gente y la cultura
organizacional con el enfoque estratgico de la compaa, que considera la relevancia de las
personas en el logro de los resultados. El segundo gran objetivo de la compaa a partir de
esta concepcin es hallar la coherencia entre el pensar y el actuar, ya que las solas definiciones pueden ser apreciadas, pero la vivencia de las mismas es lo que refleja la realidad de la
organizacin y lo que la gente identifica como parte de su empresa. Es decir, las definiciones
establecidas han sido objeto de acciones especficas, planificadas, para que se conviertan en
una realidad organizacional, no solamente una declaracin.
Esto constituye la base del modelo que refleja la coherencia pensar-actuar de los lderes, pues
son ellos quienes moldean la cultura organizacional requerida. El estilo de liderazgo requerido
por MEALS para el logro de la transformacin cultural y los propsitos planteados se reflejan en
el Proceso Gerencial, el cual incluye los elementos que un lder MEALS debe desarrollar desde su
responsabilidad con los resultados, pero tambin desde su responsabilidad con la gente a cargo.
Este Proceso Gerencial debe ser realizado por todos los jefes en MEALS y consta de diez
pasos o fases que son evaluados al final del ao a travs de una auditora realizada desde el
rea de Cultura Organizacional a los colaboradores. Posteriormente, se hace un informe que
permite retroalimentar de manera cuantitativa y cualitativa a cada jefe para generar un plan de
91
mejoramiento con el fin de fortalecer su gestin. Los pasos del proceso gerencial son: planeacin estratgica, acordar metas y acciones claves (traducidas en planes trimestrales con los colaboradores), dar formacin (induccin, entrenamiento y capacitacin tcnica), dar autonoma
y apoyo, hacer seguimiento, liderar equipos primarios, medir e informar avances y resultados,
evaluar el desempeo trimestralmente, reconocer logros y dar retroalimentacin, y definir plan
de desarrollo. Con este recorrido, MEALS ha venido fortaleciendo de manera uniforme y estructurada el desarrollo de la labor de todos los jefes.
Humanos 100% busca coherencia en los procesos de gestin humana, de forma que se articulen los procesos de manera sistmica y complementaria; que cada tema relacionado con el
desarrollo humano tenga la importancia requerida a travs de los distintos procesos. Humanos
100% tambin busca coherencia en la construccin de futuro, ya que el modelo permite generar una ruta, un camino que se enriquece en la medida en que se recorre. Aunque en general, en
los procesos de desarrollo de la gente, en el mundo empresarial se ha sentido la influencia de
modas y tendencias, en MEALS se mantiene el enfoque original descrito sin que se descarte la
actualizacin de herramientas utilizadas y ajustes a los procesos, pero la concepcin del modelo
est formulada de manera slida para el largo plazo.
El modelo se ha construido y actualizado segn la transformacin de la empresa. Lo que
se busca es gerenciar la cultura, soportar la estrategia definida y lograr complementariamente
la transformacin de la persona, de modo tal que desde su ingreso empiece a fortalecer su
proceso de desarrollo individual.
El modelo contempla el proceso de transformacin de la empresa, utilizando como herramienta la construccin del modelo cultural de la organizacin, en el cual se contemplan como
elementos fundamentales: concepcin de ser humano (que incluye el concepto de que todos los
seres humanos son de igual condicin, que el ser humano est formado por espritu, cuerpo y
razn, y en los tres frentes se deben propiciar las acciones para su desarrollo), estados de nimo
(como se quiere que la gente se sienta en Meals), perfil de la gente MEALS (que contempla la
descripcin del ser, y es elemento de seleccin), factores de desempeo (incluye innovacin y
creatividad, trabajo en equipo, orden, aseo y limpieza, entre otros), factores de competitividad,
y gran propsito organizacional.
Una vez definido el modelo cultural, el siguiente paso fue la medicin de la cultura real
que tom como referente la cultura requerida. El instrumento de evaluacin fue diseado internamente y contempl cada factor desde dos perspectivas: el impacto en la estrategia y la
percepcin de cada factor a travs de conductas y comportamientos visibles en la gente de la
organizacin. A partir de esta evaluacin se establecieron las brechas considerando como prioritarios aquellos que cumplieran con los criterios de alta importancia en los resultados y poca
evidencia de comportamientos visibles que reflejaran el factor.
Los proyectos derivados de estas brechas priorizadas han sido abordados por la compaa
y mantenidos y renovados durante aos. Nunca se cay en el facilismo de tratar de cerrar estas
brechas con programas puntuales y espordicos de capacitacin o motivacin, sino a travs de
procesos slidos, permanentes y constantemente evaluados y mejorados, con mucho nfasis en
la participacin de los lderes, quienes hacen parte del equipo de facilitadores internos con que
cuenta la empresa para el proceso de transformacin cultural.
92
De esta evaluacin merecen ser mencionadas algunas de las principales brechas sobre
temas en los cuales se ha avanzado mucho, pero que en el momento de la evaluacin no
estaban en el nivel de las expectativas de la compaa: calidez, trabajo en equipo, innovacin,
fortalecimiento de jefes y orden, pulcritud y aseo. Por cada uno de estos temas se gener un
proyecto transversal a la organizacin, liderado por gestin humana, pero involucrando en su
implementacin a toda la organizacin y especialmente a los lderes. Por ejemplo, en el desarrollo de cualquier proyecto, la estrategia de comunicaciones del proyecto est apoyada por el
rea de Comunicaciones, y as con cada especificidad. Esto evidenci tambin la necesidad de
emprender un programa de fortalecimiento de jefes, para que su actuacin estuviera alineada
con las acciones definidas y se estableciera un marco general de actuacin para todos los jefes
evitando interpretaciones que generaran actuaciones contradictorias o no coherentes con lo
que se busca en la organizacin.
Muchos de los eventos y acciones internas de la compaa en el reforzamiento y la consolidacin de estos conceptos que pretenden formar la cultura requerida se trabajan de manera
ldica, lo que permite tambin el desarrollo de la creatividad entre los miembros de la organizacin para generar acciones novedosas y atractivas, con la participacin de todos. Es as como
existen los Refrigerios Clidos en los cuales se realizan actividades con los colaboradores con
una duracin de media hora cada 15 das. En ellos se refuerzan temas propios de la Cultura
Meals y sirven de espacios de integracin y vivencia del valor de la Calidez.
Con los cambios anuales de la estrategia competitiva de la compaa, derivada de su revisin
y adecuacin a las condiciones del entorno, tambin se realiza de manera sistemtica una revisin
del modelo cultural definido en el sentido de verificar que siga siendo coherente, pertinente y suficiente para el logro de la nueva estrategia. La pirmide que representa la abstraccin del modelo
cultural de la compaa es revisada y validada o ajustada en cada uno de sus componentes. Una
de las dificultades que ha abordado la compaa en este proceso de construccin de la cultura requerida fue la definicin conceptual y metodolgica de lo que se quera hacer en el tema de creatividad e innovacin, ya que aunque el propsito es claro, y su conveniencia no se pone en duda,
la definicin de las acciones que se deban emprender fue en principio muy confusa. Ya se ha
estado trabajando internamente desde hace ms de cuatro aos para poder impregnar a toda la
comunidad organizacional con la actitud de estar permanentemente revisando y detectando oportunidades de hacer las cosas de mejor manera, buscando mayor efectividad en la labor cotidiana.
La organizacin de manera permanente ha estado aplicando anualmente las encuestas de
clima organizacional, las cuales han permitido evaluar la evolucin, el mejoramiento y el impacto de las estrategias realizadas. Por ejemplo, hace algunos aos, el factor peor evaluado en
MEALS fue Trabajo en Equipo. Con el ingreso de la compaa al Grupo Nacional de Chocolates,
la medicin se ha venido haciendo ya no con el instrumento propio diseado por MEALS, sino
con el instrumento de medicin que se utiliza en todas las empresas del Grupo, y ese factor,
Trabajo en Equipo en MEALS, es el mejor evaluado para la organizacin.
Otro de los factores clave del xito de la estrategia Humanos 100% parte de la conviccin
total desde la alta gerencia, de la importancia y necesidad de estudiar, profundizar y dedicarse
a realizar la labor asignada de manera especfica, por lo que la compaa dispone las facilidades
del caso, proporcionando la capacitacin, permitiendo la utilizacin del tiempo para la prepa93
racin y realizacin de actividades, los recursos financieros y todo el apoyo que los programas
relacionados con Humanos 100% necesitan, de manera que las actividades cada ao estn
previamente programadas (cronograma anual) y garantizada su ejecucin (presupuesto asignado y facilitadotes disponibles y comprometidos en las fechas establecidas). La participacin de
los lderes tiene adems un par de ingredientes que complementan el programa de creacin de
cultura: de una parte, ayuda al fortalecimiento de los lderes como tal, pues las implicaciones de
actuar como facilitadores les obliga a prepararse cada vez ms para afrontar este rol, y de otra
parte, los colaboradores perciben coherencia entre el discurso y las acciones, al recibir de sus
propios jefes los principios y la implementacin de los temas abordados.
Adicionalmente, la organizacin empez a reflexionar sobre cmo hacer sentir y vivir mejor
la cultura requerida entre los miembros de la empresa. Estas reflexiones han llevado a MEALS
a estructurar unos espacios matizados con algunos rituales y smbolos de la organizacin como
parte del esquema de particularizacin de la cultura MEALS. Estos ritos incluyen, en los eventos
con toda la comunidad, la entonacin del Himno Nacional como una forma de ratificar el orgullo nacional, lectura de Visin, Misin y Creencias, expresin del grito de batalla adoptado por
la organizacin para transmitir y compartir entusiasmo y energa y el canto del himno MEALS.
A esa ritualidad se le han agregado dos temas interesantes: uno de ellos es la apropiacin
de un cdigo de Vestuario MEALS, que va en lnea con criterios que permiten facilidad para
la realizacin del trabajo, eliminacin de barreras, no formalismos, etc. Este aspecto refuerza la igualdad entre los miembros de la empresa y afirma el sentido de pertenencia. El otro
es la adecuacin arquitectnica de los espacios de trabajo, armnicos con el modelo cultural
de la organizacin, que ha implicado la remodelacin de oficinas, diseando los ambientes a
partir de conceptos como calidez, alegra, orgullo por las marcas, trabajo en equipo, agilidad
de respuesta, para mencionar algunos, que se reflejan en los colores escogidos para el diseo
arquitectnico, el tamao y colorido de los afiches, el diseo de las distintas reas, el tamao
de las oficinas, la disposicin y tamao de las sillas en sitios de reunin, la no utilizacin de
puertas ni barreras, entre otros.
Los elementos relatados en los prrafos anteriores corresponden al enfoque y las acciones
desarrolladas para el desarrollo de la cultura organizacional. Complementario con este enfoque, existe el que est orientado al desarrollo de las personas. Esta orientacin al desarrollo
personal e individual est encaminada al mejoramiento de la vida personal, utilizando herramientas proporcionadas por la empresa para contribuir a la construccin de un proyecto de vida
personal. El proceso de transformacin de las personas en MEALS se concibe como el logro
de la vida plena que no es ms que el ciclo de mejoramiento a partir de una visin de futuro
de cada persona. La planificacin de las acciones, su cumplimiento y seguimiento a los resultados y cambios observados, y los aprendizajes obtenidos durante este proceso, constituyen el
camino que la organizacin facilita para que todos sus colaboradores alcancen un nivel de vida
mejor cada da. Para el desarrollo de este propsito la organizacin cuenta con herramientas
de auto conocimiento y herramientas para la reflexin individual.
En las herramientas de auto conocimiento todas las personas de la organizacin han pasado, una o varias veces, por talleres que le permiten identificar cul es el sentido de su vida,
donde se explicitan la misin personal, la visin, las creencias del ser, en un proceso reflexivo,
94
y la definicin o diseo de su proyecto de vida en las distintas reas del desarrollo humano:
laboral, intelectual, social, afectivo, familiar, econmico, fsico.
Adicionalmente, a partir de la estrategia de Vida Sana, que hace parte de Humanos 100%,
existe el propsito de proporcionar salud a todos los colaboradores de manera voluntaria; se les
practica una evaluacin fsica con asesora mdica y de nutricionistas que les permita establecer
un plan de mejoramiento de la salud en general a partir de los datos de peso, talla, presin
arterial, estado de nutricin, tabaquismo y alcoholismo, si aplica, etc.
Por otro lado, buscando profundizar reflexiones sobre motivaciones de vida, trimestralmente
se hace un evento con todo el personal con un facilitador externo que ayude a la reflexin individual, a partir de testimonios de vida reales, sobre qu cosas son las que le gustan y motivan
a cada uno, para que sean incorporados en su plan de vida.
Uno de los temas importantes para MEALS es haberle dado soporte a este modelo en la
Poltica de Bienestar y Calidad de Vida de los colaboradores, que contempla la armonizacin
de acciones que generan bienestar y promueven el mejoramiento de la calidad de vida. Entre
las definiciones claves en el tema de bienestar se decidieron los siguientes temas para apoyar:
vivienda, salud, educacin, recreacin y ahorro. Posteriormente se incluy tambin el cubrimiento de riesgos.
En el frente de vivienda el propsito es: Todo el personal de MEALS debe tener vivienda
propia y digna, entendiendo por esto ltimo las condiciones bsicas para vivir. Este frente de
trabajo est apoyado por prstamos para adquisicin de vivienda y prstamos para reparaciones locativas, a travs del Fondo de Colaboradores, que se fomenta con ayuda econmica de
la compaa. Todas las personas que llevan ms de 3 aos vinculadas a la compaa, tienen
vivienda propia y muchas de ellas han sido apoyadas por esta iniciativa.
En cuanto a salud, ante el amplio espectro de posibilidades dnde intervenir, MEALS decidi apoyar a sus colaboradores en dos frentes: el primero, adoptando como poltica que
ninguna persona que ingrese a MEALS puede tener disminucin de sus capacidades fsicas
por el hecho de trabajar en esta empresa, lo que orienta el manejo de programas preventivos
y correctivos relacionados con salud ocupacional y seguridad industrial. El segundo frente
est orientado al mejoramiento de la salud oral, en el que se han identificado necesidades
importantes.
En el tema de educacin de los colaboradores, en MEALS, el requisito mnimo de nivel
educativo de ingreso es ser bachiller. Sin embargo, esto no se cumpli en algunas pocas y
se fue conformando al interior de la compaa una poblacin que no cumpla con esa premisa,
por lo que se inici un programa en coordinacin con la caja de compensacin familiar en
Bogot, y en Manizales y con institutos particulares cuando la poblacin en algunas ciudades
no ameritaba hacer un acuerdo institucional, para poder lograr que todos los colaboradores
que no lo hubieran hecho, pudieran validar y terminar sus estudios de educacin media. Este
programa contaba con el apoyo econmico de la organizacin. Hoy el 100% de la poblacin
organizacional tiene el nivel de bachillerato aprobado.
A partir de este logro se ha iniciado, tambin en coordinacin con el SENA, un ciclo de
profesionalizacin de personas que tienen oportunidad de elevar su preparacin acadmica
como parte de su proyecto de vida, y es as como ya se ha logrado graduar como Tecnlogos
95
en Alimentos a un primer grupo en Bogot, y estn en proceso de preparacin dos grupos ms,
uno en Manizales y otro en Bogot, los que se espera se graden a finales de 2009.
El propsito de estas iniciativas se basa en que las personas, por el hecho de estar en
MEALS mejoren su nivel de educacin, el cual, si es posible, se pueda aprovechar en la
misma empresa.
Dentro de los aspectos que contempla la poltica de bienestar se ha incentivado por parte
de la compaa el fomento del ahorro entre sus miembros. El Fondo de Colaboradores naci
con la empresa con unos lineamientos que se revisan y se incentivan de manera permanente,
a nivel individual, con cada persona apoyando la planeacin de sus finanzas y su nivel de endeudamiento, y hoy da el 91% de los colaboradores pertenecen al Fondo, con una utilizacin
promedio de sus servicios de dos prstamos anuales por persona.
Con el paso de MEALS al Grupo Nacional de Chocolates se ha incorporado a la Poltica de
Bienestar el tema de Cubrimiento de Riesgos, aprovechando las facilidades de tener en el grupo
empresarial nexos con los temas de seguros con un abanico amplio de posibilidades de utilizar,
a nivel individual, con cobertura en distintos frentes.
Existe adems un Pacto Colectivo gestionado por iniciativa de la compaa con nfasis en el
apoyo a la educacin, principalmente para estudios superiores de pre-grado, especializaciones,
y otros ms avanzados. Este pacto se construy con el apoyo de los colaboradores, como complemento a los beneficios y polticas existentes en la empresa.
Para apoyar el concepto del programa Humanos 100% de que la estrategia y la gente vayan de la mano, se refuerza permanentemente con acciones, el hecho de que la gente entienda
la estrategia y la desarrolle, y que la gente se vea adems como parte de la estrategia, la cual
no slo contempla los resultados econmicos sino tambin la ganancia en el desarrollo personal. Para estas acciones se resaltan dos elementos importantes: primero, la estrategia cobra
vida a travs de la participacin activa de las personas y con la creacin de signos, smbolos
y rituales, y segundo, la compensacin de las personas se hace sobre los resultados logrados.
La estrategia 2003-2007 denominada Everest estuvo matizada cada ao por un smbolo y
un significado particular, entendido por todos y con resultados positivos en cuanto a logro de
las metas planteadas. Hoy el plan estratgico definido para el 2008 2010, est orientado a
consolidar la cohesin con el Grupo Nacional de Chocolates, denominado La Conquista, con
una simbologa tambin particularizada.
El enfoque del manejo de la informacin de los planes estratgicos contempla que
todos los colaboradores de la organizacin conozcan las principales acciones que como
equipo llevarn a cabo y que estn familiarizados con las metas numricas de la organizacin.
El reto grande en el desarrollo de este modelo ha sido alinear los jefes con la cultura
organizacional, especialmente las personas que ingresan a la organizacin y que vienen
de trabajar con otro tipo de modelos o filosofas. Los hbitos adquiridos requieren tiempo
para modificarlos, aceptar la filosofa de la empresa, apropiarla y desarrollarla a travs de
las actuaciones.
Este ha sido el modelo diseado y desarrollado por MEALS en la bsqueda de articular la
gran creencia de la organizacin que los resultados organizacionales se obtienen con gente
96
exitosa que logra sus resultados personales y su desarrollo de vida, modelo que tiene como
elementos fundamentales:
a. Creencias arraigadas en la direccin de la organizacin y que generan acciones orientadas a
que sea tambin parte de las creencias verdaderas de todos los jefes, quienes son finalmente quienes a travs de sus comportamientos construyen la cultura organizacional.
b. Clara definicin de los propsitos y resultados esperados de este enfoque y cmo lograrlos.
Definir los Qu y los Cmo, y asignar los recursos necesarios para su realizacin es parte
fundamental del xito de un modelo de estas caractersticas.
c. Mantener el foco y la coherencia pues los temas de gestin humana son de largo plazo.
d. Las reas de gestin humana, que en MEALS se denominan Cultura Organizacional,
deben entender el modelo de manera sistmica y no como una serie de programas
con alguna relacin, para que su labor pueda apoyar transversalmente los procesos
e individuos de la organizacin, con quienes se desarrolla la estrategia que busca el
mejoramiento personal.
Resultados
Como consecuencia de los propsitos planteados a travs de la descripcin del modelo Humanos 100%, se han logrado los resultados de mejoramiento planteados en los aspectos
crticos de inters para la organizacin y que son evaluados a travs de la medicin de clima
organizacional, cuyas variables hemos considerado, deben reflejar el avance en los temas culturales que demuestren el compromiso de toda la comunidad organizacional y la coherencia
de las calificaciones obtenidas con la filosofa y creencias de la organizacin. A continuacin
reflejamos grficamente la evolucin de las variables que componen la evaluacin de Clima
Organizacional, realizada en 2008 y su grado de avance con respecto al 2006, ao en que se
hizo la medicin anterior:
Perfil del clima organizacional comparado con el obtenido en el estudio anterior
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2006
2008
train
49,0
50,3
apjef
50,8
54,4
senpe
51,6
53,9
retri
55,7
57,6
disre
50,6
53,9
esta
57,4
57,3
claor
56,0
59,3
coher
54,8
58,8
tequi
62,4
65,0
valco
49,1
52,5
97
Trato Interpersonal
Apoyo del Jefe
Sentido de Pertenencia
Retribucin
Disponibilidad de Recursos
Estabilidad
Claridad Organizacional
Coherencia
Trabajo en Equipo
2006
49,0
50,8
51,6
55,7
50,6
57,4
56,0
54,8
62,4
2008
50,3
54,4
53,9
57,6
53,9
57,3
59,3
58,8
65,0
Valores Colectivos
49,1
52,5
Meals de Colombia evidencia un Clima Organizacional favorable que ha presentado una tendencia a la mejora; en el estudio realizado en 2006, Meals de Colombia obtuvo una puntuacin
de 55,4 equivalente a 82,60%, este resultado mejor en 2008 con resultados de 59,6 correspondientes a 84,10%. En este estudio, la totalidad de variables evaluadas presenta niveles
positivos dentro de la escala. El tema que presenta una mejor percepcin es Trabajo en Equipo,
seguido por Claridad Organizacional y Coherencia. La gestin del Clima Organizacional es una
prioridad para los jefes de la organizacin que tienen personas a cargo, por ello cada uno
adelanta un plan de mejoramiento que le permite obtener resultados cada vez ms positivos
y por supuesto crear un ambiente laboral en el que los colaboradores se sientan ms a gusto.
Finalmente, es importante resaltar los elementos claves que se deben establecer dentro de
un proceso de gestin del talento humano para poder desarrollar competencias, compromiso
y filiacin con la organizacin, como respaldo a la gestin organizacional hacia el xito sostenible:

Clarificar la filosofa empresarial a partir de las creencias de la alta direccin.

Definir la cultura requerida para alcanzar los propsitos estratgicos planteados, derivados
de esa filosofa
Establecer las brechas entre la cultura imperante y la cultura requerida
Definir claramente el papel del liderazgo dentro de la organizacin
Establecer la estrategia, los propsitos, las metas, los medios y los recursos para la gestin
del talento humano
Desarrollar de manera participativa los planes definidos que conlleven al logro de los objetivos organizacionales.
98
Petrobrs
Unidad de Negocios
Colombia
2004
Petrobrs

La Unidad de Negocios Colombia (UN-COL) es una de las unidades de negocio del rea de
Negocio Internacional de Petrobrs, compaa de economa mixta controlada por el gobierno
brasileo, que acta en la actividad de exploracin y produccin de petrleo y gas y la distribucin de aceites y combustibles, en el mercado colombiano.
En el ao 1986, PETROBRS ingres a la Repblica de Colombia para participar en el
mercado de petrleo y gas, y para ello constituy la sucursal Petrobrs Internacional S. A.
Braspetro, mediante escritura pblica No. 75 de enero 21 de 1986, la cual oper en el rea del
Contrato de Asociacin Ro Meta, hasta 1995, cuando la empresa compr los activos de la Esso
Colombiana, sucursal de Exxon, adquiriendo los derechos que tena la compaa mencionada
en los Contratos de Asociacin Cagun, Hobo y Arauca.
En 1998 Petrobrs adquiri el 100% de las acciones de Lasmo Oil (Colombia) Limited, y en
virtud de esta operacin, entr a participar en los Contratos de Asociacin Upa B, Magangu
(vendido en 2002), Boquern, Espinal y Yalea, a travs de una nueva sucursal, Petrobrs Colombia Limited, que fue constituida por existir un cambio en la titularidad de las acciones. De esta
forma, la UN-COL qued integrada por dos sucursales: Petrobrs Internacional S. A. Braspetro
y Petrobrs Colombia Limited.
En el ao 2000, la UN-COL realiz el hallazgo del campo Guando, en el rea del Contrato
de Asociacin Boquern, el cual ha sido considerado el descubrimiento ms grande de hidrocarburos en Colombia en los ltimos 12 aos, y que se encuentra actualmente en pleno desarrollo.
En el ao 2002, y en virtud de la reorganizacin de Petrobrs y la liquidacin de Petrobrs
Internacional S. A. Braspetro, se cre una nueva empresa con sede en Holanda, que comenz
a actuar en Colombia a travs de Petrobrs Internacional Braspetro B. V. En consecuencia, en la actualidad la UN-COL opera con dos sucursales: Petrobrs Internacional Braspetro B.
V. con sede en Holanda y Petrobrs Colombia Limited con sede en el Reino Unido.
En los ltimos aos, la UN-COL ha firmado diversos contratos exploratorios con ECOPETROL, entre los cuales se destacan los bloques Picudo, Los Cuarzos, El Descanso, Tafura, Ro
Guape, Ro Aipe, Tierra Negra, Villanueva, Espinal Profundo y Boquern Profundo (ya devueltos)
y los bloques Villarrica Norte, Cebucan, Balay, Cerrero, RC-6, RC-7 y Tayrona, localizado este
ltimo en el mar Caribe (en etapa exploratoria), siendo todos operados por la UN-COL.
Hoy en da la UN-COL opera cinco de los seis contratos de produccin, en los cuales tiene
alguna participacin y ocho de los veintidos bloques exploratorios en los que participa.
Como operadora, la UN-COL puede actuar en todo el territorio colombiano incluyendo la
plataforma continental, y como tal, la compaa segmenta el mercado teniendo en cuenta su
actuacin y los tipos de operaciones que maneja:
a. Operacin de bloques exploratorios y de Contratos de Asociacin: Las cuencas
sedimentarias de Colombia (Valle Superior e Inferior del Magdalena, Valle del Magdalena
Medio, Llanos Orientales, Catatumbo, Cesar-Rancheria y Putumayo) incluyendo el Mar
Caribe.
b. Crudo: Mercado Internacional (Estados Unidos, zona del mar Caribe, Sur Amrica y Europa).
101
c. Gas Natural: Mercado local de Neiva y mercado regional del occidente colombiano.
d. Distribucin de Combustibles y Lubricantes: Produccin y despacho de lubricantes en
la Planta Puente Aranda en Bogot; y comercializacin, transporte, entrega y servicio postventa de lubricantes en el territorio colombiano. Almacenamiento, mezcla y despacho de
combustibles en la Planta Puente Aranda, y comercializacin, transporte, entrega y servicio
postventa de combustibles en el territorio colombiano.
Sistema de gestin de Petrobrs UN-COL.

El sistema de gestin de Petrobrs ha estado alineado con el Modelo de Excelencia del Premio
Nacional a la Calidad de Brasil, por lo que los elementos componentes de este modelo se han
establecido para todas las Unidades de Negocio de la Compaa en el mundo. Su vigencia
y actualizacin se desarrollan acorde con las modificaciones que va sufriendo el modelo de
excelencia brasilero.
Desde el punto de vista de su sistema de gestin, Petrobrs ha estado siempre atento a
mantener vigentes las prcticas y metodologas adoptadas y construidas al interior de la organizacin y a compartirlas con otras organizaciones, y esto ha coincidido con la demanda de
apertura de sus prcticas, derivada de los reconocimientos obtenidos en el mbito Colombiano
e Iberoamericano1. En los ltimos aos el sistema ha soportado la inclusin del nuevo negocio
de combustibles y lubricantes con la adquisicin de los activos de Shell, lo cual le ha causado en
su interior un gran impacto especialmente en trminos de calidad, seguridad y medio ambiente,
en el soporte de la tecnologa de informtica que se necesita para la operacin del nuevo frente
de negocios, el soporte de la gestin al redimensionamiento de la estructura organizacional,
aunque en su esencia, los elementos estructurales del sistema se mantienen, ampliando su
cobertura y alcance. A pesar de la rotacin del Gerente General, que por poltica corporativa se
cambia cada 3 o 4 aos, el sistema se mantiene en su filosofa, su contenido y su funcionamiento en toda la organizacin. A partir de evaluaciones internas y externas se ha demostrado una
mejora y fortalecimiento permanente del sistema de gestin, con miras a atender la dinmica
cambiante del entorno.
Desde el punto de vista de los cambios recientes en la estructura de la organizacin, por
la incorporacin del negocio de distribucin, se tom como referente la figura de distribucin
de combustibles en otros pases donde Petrobrs tiene este tipo de negocios y se surtieron las
medidas y decisiones para adaptar esa nueva forma de atender el negocio de distribucin en
nuestro pas, pero principalmente se tom como modelo para disear la estructura necesaria lo
que la UN-COL tiene en el negocio del up-stream y adaptarlo al nuevo negocio, incorporando
las prcticas relacionadas con el aseguramiento de la rutina diaria, la focalizacin al cliente,
en este caso un cliente ms visible y en contacto con distintos niveles de la organizacin, los
medios de acceso y comunicacin de este tipo de clientes a la empresa, aprovechando tambin
la experiencia del personal de Shell que qued incorporado a Petrobrs.
1
Petrobrs fue ganador del Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin en 2005 y del Premio Iberoamericano a la
Calidad en 2007.
102
Petrobrs
Sin embargo esta etapa fue complicada en el sentido del malestar y ansiedad que produjo
la operacin, entre los miembros de la organizacin comprada. La alta direccin del la UN-COL
manej la situacin a partir de un mensaje claro, transparente, en el sentido de explicar la
realidad de que esas personas a partir de la compra estaban vinculadas a otra organizacin,
con otros esquemas, otras reglas, otra cultura y otras metodologas, con los cambios que esa
nueva situacin implicaba. Adicionalmente a estas acciones, se dise un proceso cuidadoso de
capacitacin y entrenamiento, aprovechando las experiencias y documentacin que tena Shell
y adecundolas a las condiciones de manejo de Petrobrs. Esta integracin de las dos compaas gener un gran aprendizaje en la acomodacin de las dos culturas al esquema de manejo
organizacional de Petrobrs.
De otro lado, el mantenimiento del modelo de gestin de Petrobrs que est alineado con
el Modelo de Excelencia del Premio Nacional de Calidad del Brasil PNQ tiene una revisin
permanente ya que al sufrir el PNQ las modificaciones anuales propias de la evolucin del
modelo, la compaa revisa y ajusta sus esquemas y metodologas para poder seguir alineados
con el referente.
Entre los distintos frentes de accin que desde el punto de vista de gestin se manejan en
la UN-COL, se han considerado como prcticas ejemplares dos temas que han permitido a la
organizacin buena parte de su xito sostenido: La Estrategia y la Gestin Estratgica
y la Gestin de Clientes y Mercados. Ambos temas se incluyen en este documento en las
siguientes secciones.
En general, este tipo de prcticas se dinamizan a partir de las directrices y pilares estratgicos recibidos de la Corporacin Petrobrs, que contemplan el desarrollo organizacional
con horizonte de 5 aos, y en lo local se definen las acciones pertinentes para apropiarlas
y materializarlas en metodologas aplicables en todos los niveles de la organizacin; permanentemente se busca la innovacin de estos procesos consultando a expertos locales y
apoyndose en especialistas de la organizacin trados del Brasil. El impacto, tanto de la
adaptacin como de su innovacin, se mide a travs de los indicadores de resultados de la
Compaa y sus tendencias sostenidas de mejoramiento. Finalmente, los resultados relacionados con las distintas perspectivas son los que muestran el xito de los procesos realizados
en la concepcin, estructuracin e implementacin de las prcticas de gestin utilizadas en
la organizacin.

Desde la misma formulacin de la estrategia, la focalizacin de la UN-COL con los distintos
grupos de inters se define en el compromiso con los clientes, y de manera tambin especfica,
el compromiso con los socios. El enfoque de manejo de clientes que tiene la UN-COL contempla
dos aspectos importantes: la atencin y satisfaccin de los socios, considerados como los principales clientes en las distintas operaciones, y la atencin de las necesidades de los consumidores
de los productos de distribucin. Esta publicacin se referir a la gestin que la organizacin
realiza con respecto a los socios, clientes del up-stream del negocio.
103
El enfoque de la gestin hacia los socios est orientado desde lo estratgico en un compromiso de la Poltica que reza: Desarrollar una actitud que facilite la articulacin y
comunicacin con los pblicos de inters: equipo de trabajo, clientes, proveedores,
comunidades vecinas, sociedad, entes gubernamentales, asociados y accionistas,
y contempla el desarrollo de los siguientes programas:

Conformacin de Contratos de Asociacin

Construccin de Acuerdos de Operacin Conjunta
Identificacin de los canales de comunicacin e interlocutores entre los socios y el Operador
Establecimiento de Comit Ejecutivo y su Reglamento de operacin
Establecimiento e implementacin de los indicadores de gestin para la Asociacin
Planeacin y Divulgacin de todas las acciones al interior de la Organizacin.
Desde el punto de vista tctico, se desarrollan los contratos bajo la siguiente estructura de
programas:

Generacin de la informacin necesaria para el Sub-comit Tcnico

Desarrollo de Ingenieras Conceptuales
Solicitud del Cash Call
Legalizacin de fondos, manejo de cuentas corrientes e informes para terceros
Proceso de notificacin de aprobaciones, estrategia de contratacin, seguimiento a controles, procedimientos para aclaraciones
Portafolio de inversiones, seguimiento a vigencia y cuanta de contratos, estandarizacin del
Libro del Comit Ejecutivo.
Dentro de la estructura organizacional de la UN-COL existe la gerencia de Programacin y Control de Exploracin & Produccin, que maneja las Relaciones con los Socios; en esta gerencia se
administra todo el flujo de informacin hacia los socios, la Agencia Nacional de Hidrocarburos y
el Ministerio de Minas y Energa, se programan los eventos formales relacionados con los Socios
que hacen parte de la Agenda de Gestin de la Compaa, como son los Sub-Comits Tcnicos,
Sub-Comits Financieros, Comits Operativos y Comits Ejecutivos.
De acuerdo con el papel que desempee la Compaa en los distintos frentes de actuacin
se realiza la segmentacin del mercado. Este papel puede corresponder a operador de bloques
exploratorios, operador de contratos de asociacin, o proveedores de crudo y gas con destino
a otras compaas.
En general la identificacin y establecimiento de las necesidades de los socios se realiza
en la etapa de negociacin de los acuerdos con ellos y normalmente quedan suscritos en los
Contratos de Asociacin o en los Acuerdos de Operacin Conjunta. La forma innovadora como
la UN-COL ha implementado la prctica de establecer estos acuerdos es la prctica sistemtica
de Talleres de Relaciones con los Socios, en los cuales se identifican, comprenden y analizan las
manifestaciones de los socios para manejarlas y solucionarlas de manera efectiva. Cada taller
es adaptado al momento de la relacin, a la naturaleza de las operaciones y a las necesidades
104
Petrobrs
identificadas con cada uno. En trminos generales se evalan los siguientes aspectos: Anlisis
de expectativas, aspectos conceptuales, conocimiento individual e importancia del conocimiento, anlisis de los aspectos comunes y las diferencias de las compaas, impacto en la relacin
captado en la relacin con cada una de las compaas, validacin del rol del socio y el rol del
operador, identificacin de aspectos que dificultan y facilitan la relacin y propuesta de planes
de accin.
Los talleres son conducidos por un proveedor de servicios especializado, que actuando de
manera independiente y utilizando tcnicas y mecanismos modernos de manejo de negociaciones, permite obtener relaciones mucho ms productivas, y soluciones acordadas sin predominio
de uno de los participantes.
A travs de estos talleres de relaciones con los socios, se logra un mayor conocimiento de
cada uno de los procesos internos propios y de los socios, su eficiencia y control, y se busca
enriquecer la oferta de servicios de la UN-COL. Adems, el principal elemento clave de xito de
este modelo de asociacin es la claridad que se tiene del papel de cada uno de los miembros
de la asociacin. Una vez acordado y establecido el rol de cada una de las partes, el proceso ya
ha sido estandarizado para un funcionamiento ejemplar.
De manera complementaria, la aplicacin anual de la encuesta de satisfaccin sirve como
insumo para la deteccin de las necesidades de los socios. Esta encuesta tiene la caracterstica
de una medicin bidimensional (Importancia X Satisfaccin), lo cual permite la priorizacin de
las acciones a desarrollar para el mejoramiento de la relacin. Como se puede deducir, los
temas identificados en el cuadrante crtico de la medicin (alta importancia baja satisfaccin)
son los que direccionan la atencin hacia las acciones correctivas a generar.
Con el objetivo de aumentar el conocimiento de los mercados y de los competidores,
desde 2002 se ha implantado el proyecto de Inteligencia de Mercado, que contempla la conformacin de bases de datos con informacin que permite el monitoreo de las oportunidades
de negocio que se abren o que estn disponibles. Sin embargo, para medir la efectividad
relacionada con el conocimiento de los clientes y de los mercados, se utiliza la encuesta de
satisfaccin de socios, la cual se ha venido mejorando en su proceso y en la confiabilidad de
sus resultados por medio de acciones como la contratacin de una organizacin independiente para su aplicacin, la coordinacin de la metodologa de la encuesta con otras unidades de
negocio de Petrobrs, a travs del Instituto de Calidad de Brasil, y la realizacin de reuniones
de retroalimentacin sobre los resultados de la encuesta y el seguimiento a los acuerdos y
planes de accin derivados de ella.
Esta encuesta contempla los tres aspectos principales relacionados con el rol de la
UN-COL: rol de socio, rol de operador y los aspectos financieros de la operacin conjunta.
Las manifestaciones registradas en las encuestas se tabulan, agrupan y se constituyen en
insumos para planes de mejora de los servicios ofrecidos. Se evalan cerca de 35 aspectos
en las tres dimensiones y se califica su importancia o impacto desde el punto de vista del
socio.
Establecidas las necesidades de los clientes, se clasifican de acuerdo con el rol de la UNCOL ya sea como socio o como operador. Estas necesidades se especifican, y se establecen los
atributos de calidad con los cuales se deben atender:
105
Rol de UN-COL
SOCIO
OPERADOR
Necesidades de los Clientes

Atencin oportuna a las
necesidades y requerimientos
Informacin oportuna para toma
de decisiones
Relaciones de confianza e
interdependencia
Definicin de un Plan estratgico
para el corto y mediano plazo
Utilizacin de las mejores prcticas
de la industria en las operaciones
Informacin tcnica y operacional
oportuna sobre las actividades
Cumplimiento de la ejecucin
presupuestal de inversiones y gastos
Optimizacin de los costos
operacionales
Atributos de Calidad
Rapidez de la informacin
Confiabilidad de la informacin
Confianza
Previsibilidad
Eficiencia Tcnica
Planeacin y control
Eficiencia Operacional
Eficiencia Operacional
En la labor de exploracin y produccin, derivada de los roles que la UN-COL desempea a partir de las necesidades identificadas, se realizan actividades para el cumplimiento de los requisitos de los clientes, actividades que tienen en cuenta todos los detalles tcnicos necesarios para
una operacin efectiva, y que incluyen la asignacin de los recursos necesarios, materiales y servicios a utilizar, proveedores y contratistas para el desarrollo de los proyectos, definicin de los
procesos crticos y la forma de asegurarlos, establecimiento de la metodologa a aplicar, con los
respectivos responsables, riesgos asociados y planes de contingencia, nivel de confidencialidad
de los contratos, establecimiento de planes de trabajo los cuales se despliegan hasta los niveles
operativos de ejecucin, y que incluyen las polticas sobre contratacin, compras y materiales,
seguridad, y responsabilidad social empresarial. Finalmente, se establece el cronograma tanto
de ejecucin como de seguimiento, control y retroalimentacin para la ejecucin de cada proyecto, as como los espacios, responsables y acciones especficas para el monitoreo del trabajo.
Como soporte a la dinmica desarrollada para el manejo de clientes, en el portal de Petrobrs se contempla el acceso de los socios a la informacin en lnea para el seguimiento y
aprobacin de los procesos a tramitar en los espacios de concertacin y acuerdos, supliendo
paralelamente la necesidad de obtener la informacin necesaria para la toma de decisiones.
Adems de estos canales formales de interaccin, el personal gerencial de la UN-COL involucrado con cada proyecto est disponible en cuanto a facilidad de acceso por parte de los socios,
para aclarar dudas o inquietudes, va telefnica o por correo electrnico.
Por ltimo, y como parte del cierre de los ciclos relacionados con las relaciones y gestin de
los clientes en el negocio up-stream, la UN-COL ha establecido los mecanismos e instancias,
as como los estndares para responder peticiones, quejas, reclamos y sugerencias de los socios.
Normalmente las situaciones que dan origen a algunos de estos tipos de manifestaciones se
reciben a travs de los Sub-comits Tcnico y Financiero, y sus resultados son transmitidos a tra106
Petrobrs
vs de actas a las gerencias internas de la organizacin para las respuestas de cada caso. Como
soporte la Compaa cuenta una herramienta informtica denominada Sistema Integrado de
Gestin de Anomalas (Ver Figura), que permite el establecimiento de acciones mitigadoras (de
las consecuencias de las anomalas), acciones restauradoras (de remocin de la causa inmediata) y acciones correctivas y preventivas (para la erradicacin de las causas fundamentales
de las anomalas), teniendo estandarizado todo el sistema de respuesta en cuanto a rapidez y
efectividad del mismo.
Sistema Integrado de Gestin de Anomalas
Esta prctica de manejo de socios, que ha sido tomada como referente por otras compaas, ha
tenido como base del xito:

Claridad desde el Direccionamiento Estratgico

El apoyo y compromiso de la Gerencia General y de la alta direccin involucrada en cada
proyecto
El conocimiento y las competencias tcnicas del equipo de trabajo de cada proyecto.
Claridad en los roles a desempear por cada una de las partes
La cultura de cumplimiento irrestricto de los acuerdos entre las partes
El soporte de manejo que se tiene en el sistema de gestin integral de la compaa (establecimiento y cumplimiento de estndares)
El soporte de la herramientas utilizadas en la labor hacia una operacin de excelencia y confiable
La estructura que se asigna a cada proyecto, tanto para la operacin como para las comunicaciones entre las partes
107
Resultados
EL resultado ms relevante obtenido con la gestin de los Socios es el ndice de la Calidad
Global percibida que busca medir a travs de la ponderacin entre la importancia relativa y la
satisfaccin (0 a 100%) cada atributo de calidad.
ndice de la Calidad Global Percibida de los Socios
10,00
9,00
8,00
7.8
7.9
2003
2004
8.3
8.2
8.3
8.3
8.4
8.4
8.5
8.6
8.7
2005
2006
2007
Proyeccin
2008
2009
2010
2011
2012
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
0,00
Histrico
2008
Proyectado Anual
Metas
Resultado Indicador ndice de la Calidad Global Percibida de los Socios
Estrategia y gestin estratgica

La UN-COL obedece y focaliza sus esfuerzos a partir del direccionamiento estratgico del rea
de Negocio Internacional Corporativa, el cual se articula con el Plan Estratgico Petrobrs 20092020. En el Plan Estratgico, Petrobrs define su posicionamiento estratgico orientado a la
expansin de la actuacin internacional, que contempla:
a. Una participacin selectiva en reas foco a nivel mundial, entre las cuales est Amrica
Latina;
b. Crecimiento y diversificacin del portafolio;
c. Desempeo con niveles de excelencia y liderazgo en Calidad, Seguridad, Medio Ambiente
y Salud (CSMS), y
d. Posicionamiento en el mbito de actuacin.
Adicionalmente, el rea de Negocios Internacional establece los direccionadores estratgicos
para las Unidades a saber:
a. Ser auto-sostenibles, generar caja y dividendos para la Casa Matriz;
b. Revisar el posicionamiento de E&P con visin mantener;
108
Petrobrs
c. Rentabilizar los negocios de Distribucin y

d. Adecuar la estructura y los costos a los nuevos desafos.
De acuerdo con las estrategias corporativas, la UN-COL realiza el proceso de focalizacin estratgica para su actuacin local, segn se observa en la siguiente figura. Esta focalizacin
contempla la revisin, y actualizacin, si lo amerita, de la Misin, Visin, Valores y Comportamientos de la Compaa, proceso liderado por el Gerente General y que incluye la participacin
de todo el equipo gerencial y los gerentes de reas clave de la Compaa. Con base en las definiciones corporativas se consideran las condiciones del mercado local colombiano y se adecan
las definiciones correspondientes, referentes de acciones esfuerzos y comportamientos de la
comunidad organizacional: Misin, Visin, Valores y Comportamientos.
Proceso de focalizacin estratgica de la UN - COL
Mapa
ANI
Estrategia
Corporativa
UN - Colombia
Misin
Visin
Evaluacin
Estratgica
Debilidades Oportunidades
Fortalezas
reas
Estratgicas
Claves
Amenazas
Estrategias
Nuestros
Compromisos
Valores y
Comportamientos
Mapa
Estratgico
Como consecuencia de este proceso se genera el establecimiento de los compromisos de la organizacin, consigo misma y con cada uno de los grupos de inters, compromisos que implican
desde el momento de la focalizacin estratgica, la definicin de acciones y eventos especficos
con cada grupo de inters. Estos grupos son los accionistas, los clientes (socios), los empleados,
la sociedad en general, los proveedores, otros clientes y los entes reguladores. Por ejemplo,
uno de los compromisos de la organizacin consigo misma en aos recientes se refera a
construir una empresa integrada de energa, de clase mundial, que combine energa y vida (ver
figura en la siguiente pgina). En el caso de los compromisos con los grupos de inters, para cada
uno de ellos se establece una definicin de rumbo y las acciones y eventos clave a desarrollar.
Por ejemplo: para los empleados, se ha definido Valoramos el talento de nuestros empleados,
procurando su seguridad, su desarrollo individual y profesional mediante la capacitacin y la
interrelacin personal, orientados por un marco de valores corporativos, en un ambiente de confianza, de respeto y beneficio mutuos. Y para desarrollar este propsito se establecen acciones
109
como Reuniones generales informativas, Reuniones de Anlisis Crtico de reas, evaluacin de la

gestin por el Director Internacional, visitas a los campos, encuentro anual con los empleados,
Comit Paritario de Salud Ocupacional, Comisin de tica, Asociacin Petrovida y los planes de
capacitacin establecidos hacia el desarrollo de las competencias requeridas.
Compromiso de la UN-COL
Como paso siguiente a estas definiciones se construye una matriz DOFA identificando
sus distintos elementos de acuerdo con la situacin y el momento en el cual se realiza
la focalizacin estratgica y con las proyecciones macroeconmicas conocidas para la
regin: Se identifican Fortalezas y Debilidades internas, as como Amenazas y Oportunidades externas.
Con los resultados de esta matriz se establecen las reas estratgicas claves de actuacin y
se disean estrategias robustas, que pretenden con el apoyo de las fortalezas internas, superar
las debilidades identificadas y minimizar las amenazas del entorno, aprovechando las oportunidades visualizadas.
Con las estrategias establecidas se construye el mapa estratgico, como se observa en la
figura, en el marco de cuatro perspectivas: Financiera, Mercados y Clientes, Proceso Internos y,
Aprendizaje y Crecimiento. En este mapa se plasman los Macroobjetivos de la compaa con
sus correspondientes iniciativas estratgicas, entendidas stas como las acciones necesarias
para cumplir con los objetivos planteados. El alcance los Objetivos con sus respectivas Iniciativas estratgicas, se mide a travs de Indicadores de Desempeo Global, clasificados en las
cuatro perspectivas mencionadas. Esta clasificacin est alineada con la prctica corporativa del
Balanced Scorecard (BSC) utilizada en todo el Sistema Petrobrs.
110
Petrobrs
Mapa estratgico Petrobras en Colombia 2007 - 2008

2. Aumentar los ingresos
optimizando los mrgenes
Financiera
2. EBITDA
3. Margen neto
Mercado
5. Alcanzar reconocimiento
de la marca Petrobras
9. ndice de reconocimiento de marca
1. Crecer de forma sostenible

asegurando la rentabildad y el valor
4. Relacin, reservas, produccin

5. Plazo de vencimiento de contratos
distribucin
6. Market share combustibles

7. Market share lubricantes
8. Participacin como operador
10. Crecimiento del negocio de GDST

- Tecnologa
- Producto, precio y conveniencia
- Soporte tcnico
- tica en los negocios
- Responsabilidad social y ambiental
11. ndice de satisfaccin del cliente ISC

12. Satisfaccin de los socios
Procesos internos
Desarrollo de nuevos negocios
13. ndice de reposicin

de reservas totales (IRR)
14. Produccin propia
15.VDER
6. Buscar continuamente el crecimiento

y la expansin en los segmentos de
downstream y E&P
4. Consolidarse entre las empresas

lderes de energa en Colombia
7. Aumentar la satisfaccin de los clientes,

socios y dems partes interesadas
8. Expandir reservas
y produccin de
crudo y gas
3. Garantizar sostenibilidad de
largo plazo en los negocios
1. Roce
Gestin y operacin de los activos
9. Aumentar la
comercializacin de
crudo y derivados
16. Comercializacin de crudo
17. Comercializacin de derivados
10. Desarrollar nuevos

mercados y negocios
GNV
18. Aprobacin oportunidades de negocio de E&P

19. Aprobacin oportunidades de negocio en downstream
11. Garantizar disciplina de capital y

adherencia estrtegica en el
gerenciamiento de portafolio y riesgos
asociados
12. Adecuar un portafolio
exploratorio robusto y
gerenciarlo con efectividad
22. Costo de descubrimiento
20. Desvo
gerenciable
del VPN de
proyectos de
desarrollo
21. Desvo
gerenciable
delVPN de
proyectos
de GDST
13. Tener costos competitivos

asegurando la eficiencia
operacional y de gestin
23. CTPP
24. Costo de extraccin
25. Prdidas de produccin
26. Ejecucin presupuestal de las inversiones
27. Costo de produccin de lubricantes
Aprendizaje y crecimiento
Fuerza de trabajo capacitada
18. Aumentar el compromiso y

la satisfaccin de todos los
empleados con la empresa
35. Satisfaccin de los empleados
36. Compromiso con la empresa
19. Desarrollar y fortalecer

competencias tcnicas y de gestin
37. ndice de entrenamiento en
competencias tcnicas y de gestin
Relacionamiento con Pblicos de inters
14. Proyectar y valorizar

la marca Petrobrs como
activo estratgico
16. Perfeccionar y potencializar

el relacionamiento con los
pblicos de inters
Lealtad de canales y
28. Proyecicn de marca Petrobras 30.
clientes Downstream
15. Estimular mejoras

en el desempeo
de los proveedores
29. Desempeo en los
proveedores
17. Alcanzar y asegurar

estndares de excelencia en
responsabilidad social
y ambiental
31. Desempeo en seguridad
32. Desempeo ambiental
33. Inversin en salud
34. Inversin social en fortalecimiento
productivo empresarial y desarrollo
comunitario
21. Educar y comprometer la fuerza

de trabajo para la responsabilidad
social y ambiental
39. Auditoras comportamentales

20. Implementar prcticas para la gestin del
conocimiento, incluyendo contratacin y
retencin de recursos humanos
38. Percepcin de la integracin del conocimiento
Establecidas las definiciones de rumbo, los objetivos e iniciativas estratgicas y las metas a
lograr, se inician dos grandes frentes de accin: De una parte, se realiza un anlisis y seleccin de proyectos de inversin que se debern desarrollar en los prximos cinco aos, considerando para ello las premisas bsicas (proyeccin del precio del crudo, tasas de cambio,
tasas de descuento, proyectos exploratorios, operacin corriente y portafolio de proyectos
ya aprobado, estimacin de volmenes a partir de los campos descubiertos) y con base en
este anlisis se establecen, de acuerdo con la Casa Matriz, las metas plurianuales. De otro
lado, se inicia el proceso metodolgico de despliegue o desdoblamiento de la estrategia
definida al interior de la organizacin, con el fin de garantizar la participacin de toda la
comunidad organizacional y el logro de las metas propuestas. Este proceso se describe a
continuacin.
Las Estrategias establecidas a nivel gerencial se comunican y difunden mediante un proceso
de desdoblamiento jerrquico, donde se asegura que en todos los niveles de la Organizacin se
mantenga la coherencia con el propsito inicial, y se certifica que los individuos desarrollen sus
actividades en lnea con la Estrategia Corporativa.
La gestin del desdoblamiento al interior de la Unidad comprende 4 niveles a mencionar:
Estratgico, Tctico, Operacional e Individual. Cada uno de estos niveles est conformado por un
ciclo de mejoramiento continuo, conocido como PHVA, y comprende cuatro etapas: Planificar,
Hacer, Verificar y Actuar correctivamente. La etapa de Planificacin se desdobla en nuevos niveles
de gestin, hasta llegar al nivel individual. El proceso de desdoblamiento estratgico se muestra
en la siguiente figura.
111
Desdoblamiento estratgico de la UN - COL

Tctico
Estratgico
Operacional
Individual
A P
V H
A P
V H
A P
A P
V H
V H
El nivel estratgico comprende en su etapa de Planeacin, la elaboracin de la Misin, Visin,
Valores y Comportamientos, revisin de la Poltica, as como el diseo del mapa estratgico
como ya se mencion en prrafos anteriores. En la etapa de Ejecucin se implementan las
iniciativas estratgicas, que son controladas a travs del Balanced ScoreCard (BSC) en la etapa
de Verificacin. Finalmente, en la etapa de Acciones Correctivas se revisan las iniciativas y se
aplican las acciones necesarias, en el marco del Comit Ejecutivo de Gestin.
El nivel tctico en su etapa de Planeacin involucra el anlisis del portafolio de proyectos
y la elaboracin del Plan Anual de Negocios (PAN), que es controlado a travs de auditorias
y del Sistema de Desempeo Internacional en la etapa de Verificacin. En la ltima etapa se
realizan las acciones correctivas frente a las desviaciones y se siguen las recomendaciones que
son producto de las auditoras. El seguimiento a este proceso se realiza mensualmente a la
luz del Anlisis Crtico de la Unidad que se presenta en el Comit Ejecutivo de Gestin. Dicho
despliegue se muestra en la siguiente figura.
Despliegue estratgico Nivel Estratgico a Tctico
Nivel Estratgico
Comit Ejecutivo
de Gestin
Revisin
iniciativas
y acciones
correctivas
Balanced
Score Card
(BSC)
112
Nivel Tctico
Anlisis Crtico
de la Unidad (RACU)
Misin
Visin
Valores
A P
V H
Mapa
Estratgico
Implantacin
Iniciativas
Estratgicas
Portafolio
Acciones
Proyectos
Correctivas
a los Desvos y
Plan Actual
Recomendaciones
de Negocios
Auditoras A P
(PAN)
Sumario
Gerencial
V H
Auditoras
Implantacin
del PAN
Petrobrs
Del resultado de este desdoblamiento surgen algunos de los principales proyectos del portafolio de la UN-COL a ser desarrollados en los prximos 5 aos.
Es importante mencionar que la UN-COL lleva a cabo este ciclo anual de planeacin, que
inicia en el mes de marzo del ao anterior y queda aprobado en el PAN, en donde se detallan
los proyectos que se van a desarrollar as como el presupuesto correspondiente a gastos e
inversiones. Las etapas de este ciclo de planeacin son:
a. Estructuracin de las bases para el PAN, que incluyen la definicin de las metas corporativas
con un horizonte a cinco aos, los parmetros econmicos y la situacin impositiva, as
como la identificacin de oportunidades de negocio.
b. Elaboracin del presupuesto de los activos de exploracin y produccin y los activos de
operacin y comercializacin.
c. Elaboracin del presupuesto administrativo.
d. Aprobacin local de los presupuestos, que incluye la priorizacin de los proyectos segn la
evaluacin econmica de stos.
e. Presentacin a los socios privados y a ECOPETROL S.A. para obtener su aprobacin (en el
caso de proyectos de Exploracin y Produccin).
f. Aprobacin de Casa Matriz.
La etapa de Planificacin en el nivel tctico da origen al nivel operacional, cuyo inicio en el
ciclo PHVA consiste en la elaboracin de los Planes de Trabajo por rea. La etapa de Ejecucin
la constituye la implantacin de los planes de trabajo por rea, que son supervisados a travs
de indicadores diseados para ese propsito dentro del proceso de la Gerencia de la Rutina en
la etapa de Verificacin. En la ltima etapa se efectan las acciones correctivas a que hubiere
lugar, dependiendo de los desvos de los indicadores. En la Reunin de Anlisis Crtico de las
reas, Reunin de Anlisis Crtico de Exploracin y Produccin y Operacin y Comercializacin,
la Reunin Semanal Informativa y en los diferentes Comits se evala y hace seguimiento a
este proceso.
El nivel individual se desprende de la etapa de Planificacin del nivel operacional y comienza
con la elaboracin de los Planes de Trabajo Individual, los cuales son efectivamente implementados en la etapa de Ejecucin y evaluados a travs del proceso de Gestin del Desempeo de
las Personas (GDP), en la etapa de Verificacin. Finalmente, en la etapa de Acciones correctivas
se elabora un Plan de Desarrollo Individual, que surge del anlisis efectuado en el GDP. Todo el
proceso tiene un seguimiento y un control por medio de las reuniones de retroalimentacin de
la gestin del desempeo que se realizan entre gerentes y empleados. El despliegue del nivel
operacional al individual se muestra en la siguiente figura.
Por medio del desdoblamiento descrito, desde el nivel estratgico se llega hasta el nivel
individual, el cual, en la ejecucin de sus planes de trabajo, est alineado con las estrategias
iniciales y mantiene la coherencia con el objetivo principal de la Unidad, para asegurar que todo
el personal interiorice las polticas y estrategias de la organizacin.
El proceso de desdoblamiento se encuentra estandarizado e implementado de manera sistemtica desde 2001.
113
Despliegue estratgico Nivel Operacional a Individual

Nivel Operacional
Reunin
Semanal
Reunin
Informativa (RSI)
Anlisis Crtico
por rea (RACAs)
Mensual
Acciones
RACA E&P
RACA DST
Mensual
correctivas a
desvos de los
indicadores
Reunin de Feedback
Gerente/Empleado
Trimestral
Planes de
trabajo por rea
A P
V H
Indicadores
por rea
(Gerencia
de Rutina)
Nivel Individual
Implantacin de
los planes
de trabajo
por rea
Plan de Desarrollo
Individual (GDP)
Evaluacin del
Desempeo
(GDP)
Planes de
Trabajo Individual
A P
V H
Implantacin de
los planes de
trabajo individual
La divulgacin de la Focalizacin Estratgica de la UN-COL, incluyendo el Mapa Estratgico y

la Propuesta de Valor, se lleva a cabo directamente por parte del Gerente General, lo cual garantiza no solamente la claridad y la autenticidad, sino tambin la credibilidad de los mensajes
divulgados, en los siguientes eventos:

Taller de Relaciones con Socios (por ejemplo: ECOPETROL S.A., Nexen, Cepcolsa, Pacific
Strauss, Oxy, Maerks).
Taller de Alineamiento y Desdoblamiento Estratgico de Indicadores de Gestin y Desempeo, dirigido a los empleados, cuyo objetivo es garantizar la alineacin estratgica con
la individual, y est conformado por una presentacin del Mapa Estratgico, seguida por
una presentacin de la Gerencia de la Rutina, enfocando el desdoblamiento de metas e
indicadores, y culminando con una presentacin del GDP, que busca alinear las metas de
desempeo individuales con los objetivos estratgicos de la Compaa.
Todo el desdoblamiento se realiza mediante la metodologa del BSC y garantiza el acompaamiento y cumplimiento de las metas de la Unidad. La comunicacin de las estrategias a
los pblicos de inters se hace de manera segmentada, de acuerdo con la parte interesada
involucrada.
La evaluacin de las prcticas relacionadas con el despliegue del direccionamiento estratgico se realiza en la ltima Reunin del Comit Ejecutivo de Gestin del ao, donde se evala
el proceso como tal desde el punto de vista cualitativo, y desde el punto de vista cuantitativo se
utilizan los indicadores de Cumplimiento Estratgico y Ejecucin Presupuestal de las Inversiones.
Adicionalmente, se utiliza un sistema de encuestas desarrollado en la UN-COL, para evaluar
y asegurar el entendimiento de los empleados con respecto a los elementos estratgicos, lo cual
a su vez se valida en el Diagnstico del Gerente General, donde se verifica si las metas de desempeo individual estn desdobladas y alineadas con los objetivos y estrategias corporativas.
114
Petrobrs
Los resultados ms relevantes resultantes de proceso de desdoblamiento estratgico son

los econmicos segn se observa en las dos siguiente figuras, donde se muestra la evolucin
de Lucro Lquido y del EBITDA, que histricamente han alcanzado niveles de desempeo superiores a las proyecciones y metas establecidas. Aunque existe cierta injerencia de la fluctuacin
de precios del crudo en los aos 2007 y 2008 primer semestre, las proyecciones para el
2008 suponen un cumplimiento por encima de las metas en los indicadores econmicos clave
contemplados en el tablero de control. Para las metas de 2009 se estn realizando los anlisis
y proyecciones para establecer, si fuere necesario, los ajustes a las metas anuales.
Resultado indicador Lucro Lquido
140,00
116.5 114.6
120,00
110.5
mm US$
100,00
91.2
91.2
78.3
80,00
60,00
51.4
40,00
20,00
45.6
46.9
52.2
32.0
29.8
9.5
0.0
0,00
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Histrico
Acum.
Proyeccin
Meta
2008
2008
2008
2009
2010
Proyectado anual
Real Acumulado
2011 2012
Metas
Resultado Indicador EBITDA (Utilidad antes de impuestos, intereses y amortizacin)

300,00
242.6
mm US$
250,00
220.3
188.0 190.1 190.1
200,00
159.7
150,00
134.8
100,00
50,00
95.2
87.8
108.4
122.1
85.9
55.7
0.0
0,00
2002
2003
Histrico
2004 2005
2006 2007
Real Acumulado
Acum.
Proyeccin
Meta
2008
2008
2008
2009
Proyectado anual
2010 2011 2012
Metas
Algunos de los factores clave de xito de la consolidacin de las prcticas identificadas en este
documento como exitosas, tanto en la Gestin de Clientes y Mercados, como en la Gestin
Estratgica y que se reconocen por la organizacin, son:
115
El liderazgo ejercido al interior de la organizacin desde la Gerencia General y todo el

cuerpo directivo,
El reconocimiento de la importancia de la gestin como elemento de aseguramiento de los
resultados,
La preparacin y experiencia de las personas en los temas de gestin, tanto en modelos
de excelencia como en la claridad necesaria para la definicin de la filosofa y enfoque que
cada tema debera tener,
La seleccin apropiada de las herramientas necesarias para la implementacin del sistema
de gestin,
La continuidad y apoyo desde la Gerencia General de la filosofa, a los programas e iniciativas establecidas para el desarrollo de la gestin organizacional,
El permanente monitoreo del entorno para poder actualizar y tomar las decisiones de ajustes pertinentes a los lineamientos establecidos, y
La colaboracin, apoyo y compromiso de los colaboradores, incondicional ante los retos que
ha tenido la organizacin.
Esto acompaado de un conjunto de herramientas e instrumentos gerenciales que apoyan el

monitoreo y seguimiento al avance en los distintos frentes de trabajo, y que permiten establecer
alarmas tempranas para la toma oportuna de decisiones de cambio o ajustes dentro del sistema
y las prcticas de gestin organizacional.
116
Indupalma
2005 - 2006
Indupalma
Visin global de la empresa

Para estructurar la visin global de la empresa, se toma como referente el informe de postulacin para participar en la versin 2005-2006 del Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin
y entrevistas realizadas a algunos de sus funcionarios del nivel directivo, lo mismo que documentos y presentaciones al respecto
En el ao de 1961 Moris Gutt funda a Indupalma, ejemplo a nivel nacional por su boyante
desarrollo, la mejor tecnologa de su planta extractora y un nmero significativo de trabajadores.
El camino recorrido por Indupalma no ha sido fcil, al pasar de una etapa de crecimiento
y desarrollo a una segunda con eventos trascendentales que colocan en riesgo el futuro econmico de la organizacin. A lo anterior se suma el efecto de la apertura econmica, la cada
del precio del aceite, el estancamiento tecnolgico de la empresa, la falta de renovacin de
los cultivos, altas prdidas y una situacin social compleja. La tercera etapa, entendida como
reingeniera empresarial y social, se llev a cabo diseando un nuevo rumbo, construccin de
escenarios futuros tanto para la empresa como para la regin, con alta participacin de directivos, trabajadores, asesores y proveedores. En esta etapa se destacan aspectos tales como:

Educacin para todos, temas relacionados con: la empresa, la tcnica y del ser
Polticas claras y dilogo permanente para el entendimiento entre empresa y sindicato
Estrategia de comunicaciones producto de una investigacin sobre el querer, sentir de la
gente, de sus necesidades, de sus angustias y hasta de sus equivocaciones
Ampliacin de la frontera palmera
Aplicacin del outsourcing, expresado a travs del fomento a la creacin y contratacin de
Cooperativas de Trabajo Asociativo
Ampliacin de fronteras, certificaciones ISO
Negociaciones colectivas con el sindicato a 10 aos que garantiza sostenibilidad y estabilidad a la empresa
En la actualidad Indupalma transita por una cuarta etapa, el crecimiento. Anteriormente la empresa
funcionaba como una empresa Agroindustrial, con
una estructura productiva ubicada en la plantacin
de San Alberto (ver Mapa a continuacin), y apoyada por una estructura administrativa ubicada tanto
en la plantacin como en las oficinas de Bogot.
Desde finales del ao 2006, Indupalma redise su estructura en dos frentes de negocios, el tradicional Agroindustrial y el de la Banca de Inversin
y Operacin de Negocios.
Indupalma Sector Agroindustrial, empresa Agroindustrial lder en el sector palmicultor colombiano, especializados en el cultivo de palma de
Ubicacin Geogrfica
Indupalma
Cesar
Norte
de Santander
Santander
119
aceite, la extraccin de aceites y sus derivados, la produccin de semillas hbridas, plntulas y

la investigacin y desarrollo de nuevos materiales, productos y tecnologas aplicables al cultivo
y el beneficio de la palma.
Aplicando procesos de calidad certificada y generando rentabilidad para los accionistas,
riqueza y desarrollo integral para sus trabajadores, proveedores y la comunidad en la zona de
influencia.
En la actualidad cuenta con un cultivo propio de 8.600 hectreas de palma de aceite y una
planta agroindustrial con capacidad de procesar 60 toneladas de fruto por hora.
Indupalma Sector Servicios, empresa prestadora de servicios de banca de Inversin
y de Operacin de negocios del sector Agroindustrial, especializada en promover, disear, estructurar, consolidar y administrar negocios que aseguren la produccin y comercializacin de
productos de la palma de aceite, mediante su experiencia, conocimiento, avance tecnolgico y
talento humano competente.
Como Banca de Inversin, convoca hoy a clientes, campesinos, propietarios de tierras, inversionistas estratgicos, cultivadores actuales y nuevos, dentro y fuera de Colombia, a convertirse
en sus aliados en el cultivo y la produccin, y a participar con xito en el promisorio mercado
de la palma.
En la actualidad, opera 9088 hectreas de terceros, ms 8600 de propiedad de Indupalma
Agroindustrial. Esto les permitir en el corto plazo, el establecimiento de un clster de leo
qumica en la regin del Magdalena Medio Colombiano.
El futuro del negocio de la palma de aceite, se plasma en los siguientes aspectos:

Ao 2010, entra en operacin la nueva planta extractora de Sabana de Torres que servir
a los proyectos en ejecucin, con propiedad del 30% de los pequeos y medianos productores de palma asociados
El mantenimiento y difusin del modelo de RSE donde el objetivo central no es otro que la
sostenibilidad integral y el crecimiento econmico
Mantener las certificaciones de la ISO 9001, 14001 y 18001
Desarrollar nuevos servicios en el negocio de la banca de Inversin y Operacin de Proyectos
Mantener un ambiente de permanente entendimiento y dialogo con los trabajadores y su
sindicato dentro del espritu de una convencin colectiva y firmada por 10 aos
Continuar con procesos de produccin limpia y ahorro energtico, para contribuir a minimizar el impacto ambiental que generen los procesos de produccin.
El futuro del negocio de la palma, queda plasmado en la tabla Potencial de Desarrollo de la

palma en Colombia1
Fuente: Documentos de Indupalma
120
Indupalma
Potencial de Desarrollo de la Palma en Colombia

No. de hectreas con buen potencial de
produccin
3.5 millones
Meta
Siembra de 2 millones de hectreas en

15 aos
Valor de la Inversin
US $ 9 billones durante 15 aos
Plazo de pago del crdito
12 aos despus del desembolso del

banco
No. de campesinos que se convierten en

propietarios
200.000
No. de personas que se benefician directamente
1 milln en el campo
Empleo indirecto generado
3 personas por cada 10 hectreas
No. de personas que se benefician
3 millones de personas
No. de personas viviendo en el campo en

condiciones de crecimiento
4.000.000
Para resaltar en esta visin general, se pueden mencionar los altos estndares de calidad a los
que ha llegado la empresa; producto de lo anterior son las certificaciones y reconocimientos,
entre las que se mencionan:

Certificacin en ISO 9001, abril del ao 2000 y recertificacin, 24 de junio de 2005 y 16

de junio de 2008
Certificacin ISO 14001, 24 de junio de 2004, recertificacin 16 de junio de 2008
Certificacin OSHAS 18001, 16 de junio de 2008
Certificacin en KOSHER (Garanta de procesos de calidad y manejo, y los insumos empleados en la produccin)
Credibilidad y capacidad de gestin frente a entidades financieras y organismos de cooperacin internacional.
Primera empresa del sector agro-industrial en recibir el Premio Colombiano a la Calidad de
Gestin 2005-2006
Modelo de gestin de Indupalma

El sistema de gestin de Indupalma est alineado con los criterios del Modelo de Excelencia del
Premio Colombiano a la calidad de la Gestin2.
Como tal, ha diseado, desarrollado y verificado su Gestin Estratgica con base en herramientas novedosas y creativas que le han facilitado su consolidacin a travs del tiempo; tal es
2
Cartilla, Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin 2008. Modelo de Excelencia en la Gestin para Organizaciones de Clase Mundial
121
el caso, por ejemplo, del Cuadro de Mando Integral. Es de resaltar en este punto la forma como
se establece la oferta de valor a sus grupos sociales objetivo, y la identificacin de los soportes
en las capacidades distintivas y sus activos estratgicos.
Para hacer realidad dicha estrategia desde la gestin de clientes y mercados, ha desarrollado procesos que le han permitido conocer sus clientes y el mercado; en este aspecto
ha utilizado diferentes tipos de mecanismos y/o herramientas para detectar las necesidades y
expectativas de los clientes: encuestas, atencin a Clientes y el contacto directo.
Una vez se han identificado estas necesidades y expectativas se hace el respectivo despliegue
a partir de la implementacin de su Sistema de Interpretacin de las necesidades de sus clientes;
lo anterior se evidencia en el desarrollo de nuevos productos y/o servicios, entre los que se pueden
mencionar Semillas Hbridas, Asesora y Administracin de Cultivos en Expansin, entre otros.
Las relaciones con los clientes se han fundamentado en la confianza, la sinceridad y el
respeto, fortaleciendo cada da una relacin gana-gana; todo el tiempo dichos procesos se
enmarcan dentro del mtodo Gerencial PHVA, fortaleciendo cada da el mejoramiento de los
procesos de la organizacin.
El liderazgo mediante el ejemplo, evidenciado en la participacin y la coherencia de la Alta
Direccin en el diseo, desarrollo, seguimiento, ajuste y mejora del Sistema Integral de Gestin
de Indupalma, hace de este punto un elemento relevante para el xito de la empresa a pesar de
las dificultades del pasado. Un liderazgo sustentado en principios y valores, y con alta participacin de todos los colaboradores de la organizacin para institucionalizar el trabajo en equipo
como una caracterstica de la cultura de Indupalma.
El desarrollo de las personas en Indupalma, se gestiona en la perspectiva Estratgica de
Aprendizaje y Desarrollo. Se hace realidad en mantener y mejorar los procesos relacionados
con seleccin, induccin, capacitacin y entrenamiento. En la lgica del desarrollo integral se
ha fortalecido la participacin, el reconocimiento y compromiso como medio para hacer de
Indupalma un sitio donde el ser humano es lo ms importante. Son de resaltar las relaciones
con el sindicato que sin lugar a dudas se han convertido en un ejemplo a nivel nacional.
Indupalma lleva a cabo una serie de programas y proyectos con el propsito de mejorar
cada da a calidad de vida de sus trabajadores y de sus familias; este aspecto se convierte en
un pilar para el fortalecimiento de la paz en un lugar como en el que est ubicada la empresa.
La gestin de sus procesos le ha permito mantener y mejorar sus procesos misionales, alcanzando altos niveles de productividad; uno de los medios utilizados para el caso tiene que ver con la gestin del trabajo diario, las auditorias internas y externas, y la metodologa de anlisis y solucin de
problemas como medio para hacer de la gestin de la calidad un pilar para el xito de Indupalma.
Dentro del sistema de gestin de Indupalma, uno de los puntos a resaltar tiene que ver con
la Responsabilidad Social: la proyeccin social como uno de sus fundamentos, en lnea con los
programas de Formacin; los proyectos productivos, con una experiencia a ser compartida a
nivel nacional e internacional; al respecto, no queda ninguna duda del concepto: Una Reforma
Agraria desde la Empresa Privada.
El respeto por el medio ambiente, y el trabajo hacia la consolidacin de una empresa de
clase mundial soportada en el Buen Gobierno Corporativo, la tica empresarial y un sistema
de responsabilidad social con la mirada en el desarrollo humano y el respeto por los derechos
122
Indupalma
humanos, han hecho de Indupalma una organizacin modelo en el tema social con resultados
tangibles y sobresalientes en beneficio de todos los grupos sociales objetivo.
En relacin a los distintos frentes de accin enmarcados dentro de la gestin de Indupalma,
se han considerado como prcticas ejemplares dos temas que han incidido en buena parte en el
xito sostenido de la Organizacin: la Gestin del talento Humano y la Responsabilidad Social.
En general este tipo de prcticas se dinamizan a partir de los lineamientos establecidos desde su plan estratgico, y en las acciones materializadas en metodologas aplicables en los diferentes niveles de la organizacin; de manera continua se busca la innovacin de estos procesos
a partir de la referenciacin competitiva y la asesora de expertos para consolidarlos cada da.
El impacto tanto en la adaptacin como en su innovacin se mide a travs de los indicadores
de resultados de la empresa y sus tendencias sostenidas de mejoramiento.
En este sentido, los resultados relacionados con las diferentes perspectivas son los que
muestran el xito de los procesos realizados en la concepcin, estructuracin e implementacin
de las prcticas de gestin utilizadas en la organizacin.
Las mejores prcticas en Gestin del Talento Humano y la Responsabilidad Social en Indupalma, se han logrado gracias a los siguientes factores clave de xito:

El liderazgo de la Gerencia General y todo su cuerpo directivo

El reconocimiento por parte de sus colaboradores de la importancia de la gestin como
aspecto fundamental en el aseguramiento de los resultados
La formacin, experiencia y compromiso de sus colaboradores en los temas relacionados
con gestin, tanto en modelos de excelencia como en la claridad tanto conceptual como
prctica para la definicin de la filosofa y el enfoque que cada tema debe tener
El soporte conceptual para la seleccin apropiada de las herramientas necesarias para el
desarrollo de sus sistema de gestin
El compromiso y la coherencia desde la Gerencia General de la filosofa, programas, proyectos y acciones para el desarrollo de la Gestin Organizacional
El seguimiento y/o verificacin permanente tanto interna como externamente, para actualizar y tomar decisiones, y para mantener y mejorar los lineamientos establecidos desde la
gestin estratgica
El compromiso de toda la organizacin con la paz y el desarrollo en las alianzas productivas
como factor de convivencia, y hacer realidad el gran proyecto, Una Reforma Agraria desde
la Empresa Privada

Desde las grandes definiciones de la empresa se concibe al ser humano como el fundamento
para el xito organizacional; de ah que los procesos relacionados con la gestin humana sean
considerados de gran relevancia para el desarrollo y crecimiento de la compaa.
Los procesos de gestin del talento humano no se consideran como procesos aislados, sino
que se conciben de manera sistmica, donde todos ellos generan sinergia para hacer realidad
123
los propsitos empresariales. En procesos tales como seleccin, induccin, capacitacin y entrenamiento, el mejoramiento continuo se ha constituido en la base para el desarrollo integral
de sus colaboradores.
El impacto de la capacitacin, entrenamiento y desarrollo se ve reflejado en el crecimiento
personal, en el empoderamiento, que le ha dado la posibilidad de tomar decisiones con criterio
en los diferentes espacios de la empresa, y en el mantenimiento y mejoramiento de los procesos que se gestionan en la rutina, los cuales se traducen en los diferentes resultados sociales,
empresariales y econmicos que la empresa ha logrado.
Para resaltar dentro de las mejores prcticas de la Gestin del Talento Humano en Indupalma,
se pueden mencionar las relaciones sindicales, que se han convertido en un hito para las empresas Colombianas. Las buenas relaciones que hoy existen entre el sindicato y la empresa, han sido
fruto de una actividad construida entre los actores dentro del dilogo y la apertura, enriquecida
desde la diversidad y encaminada a concertar, dentro de un nimo honesto y de leal colaboracin,
los trminos del desenvolvimiento de las relaciones con una base muy fuerte: la Confianza.
Como evidencia de lo anterior se comparten algunos resultados de la Gestin del Talento
Humano en Indupalma.
Tabla Ascensos 3
Ao
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Administrativo
8
5
1
7
18
11
12
10
Operativo
21
13
26
24
50
2
5
8
Total
29
18
27
31
68
13
17
18
Tabla Auxilios Educativos4

Ao
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
3
4
Profesionales
25
14
15
12
10
12
11
12

124
Postgrado
3
8
7
2
6
6
11
9
Total
28
22
22
14
16
18
22
21
Indupalma
Tabla Inversin en Capacitacin5

Ao
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Inversin
$ 173.391.217
$ 203.534.282
$ 267.912.359
$ 201.272.584
$ 261.898.059
$ 268.161.612
$ 354.709.397
$ 452.456.751
Inversin en capacitacin 2001-2008 6

500
Millones
400
300
200
100
0,0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Otro aspecto a resaltar en relacin con el talento humano, y enmarcado dentro de la generacin
de calidad de vida en el trabajo, tiene que ver con las relaciones con el sindicato de la empresa;
stas se han consolidado a travs del tiempo, fundamentadas en el Respeto, la Transparencia
y la Confianza. Para garantizar dichas relaciones, se han creado espacios para el dilogo y la
mediacin, como medio para evaluar, ajustar y mejorar dichas relaciones.
El espacio para el dilogo permite la evaluacin conjunta de la vida laboral y la verificacin
del ndice de credibilidad. Para este caso, los compromisos y determinaciones se consagran en
un documento denominado Pacto de Civilidad, el cual conserva la memoria de las reuniones;
para resaltar, dicho documento no se firma, pero incluye el nombre de los participantes, fecha y
compromisos adquiridos. Esta estrategia se fortalece cada da ms; es as como los tres primeros meses del ao se realiza el espacio para el Dilogo Especial, en el cual participan los Directivos y la Junta Sindical, donde se renueva el sentido y significado del ndice de credibilidad,
se evala adems su cumplimiento y se establecen conjuntamente los criterios de cooperacin.
El ndice de Credibilidad es un documento que incluye los compromisos mutuos puntuales,
sustentados en la confianza y en la palabra, y constituye un mecanismo indispensable para
evaluar el avance de las diferentes determinaciones y compromisos en l contenidos, con nfasis
5
6

125
en el mejoramiento y la construccin de lo humano al interior de la relacin de trabajo. Dicho

instrumento apoya el da a da de la actividad empresarial, la buena fe de los miembros de la comunidad de Indupalma, en su deseo de alcanzar una excelencia empresarial, como su gran estrategia. Como hecho tangible de esta relacin se puede relacionar la ltima negociacin con una
duracin entre el ao 2006 y el 2015. En este sentido, las relaciones con el Sindicato han permito
concertar acciones y medios para trabajar conjuntamente por los objetivos organizacionales,
como uno de sus grandes retos. Como evidencia de lo anterior se muestra la siguiente tabla.
Tabla Relaciones con el Sindicato7
No. de
No. de
Comits
Comits de
Ao
Obrero
Calamidad
Patronal
2001
14
17
2002
11
1
2003
15
13
2004
18
12
2005
13
15
2006
9
24
2007
5
23
2008
4
23
No. de
Comits de
Vivienda
Das de
Huelga
Das de
Permiso
Sindical
1
1
1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
2381
2519
2546
2404
2819
1278
899
1109
Recomendaciones
Los resultados compartidos muestran de manera tangible, cmo una buena prctica facilita el
xito de la organizacin, adems de hacer realidad uno de los grandes retos de cualquier tipo
de organizacin, tener personas satisfechas y comprometidas, como uno de los grandes
retos de las empresas para el siglo XXI.
Finalmente, y teniendo en cuenta que cada organizacin desarrolla su sistema de gestin
dentro de propia cultura y contexto se sugiere, para emular prcticas exitosa como la de Indupalma, disear e implementar un modelo de desarrollo integral del talento humano que tenga
en cuenta los siguientes aspectos fundamentales:

Principios, creencias y valores, consolidados en la Gerencia General y su Grupo Directivo,

que generan acciones orientadas a que sean creencias verdaderas en todos los jefes y responsables de procesos, ya que son en ltimas quienes a travs de sus sentidos y significados
construyen la cultura organizacional deseada.
Clara definicin de los objetivos estratgicos, resultados esperados de este enfoque, y cmo
hacerlos realidad; definir los grandes propsitos y asignar los recursos necesarios para su
realizacin, como parte fundamental del xito del modelo propuesto por la empresa
126
Indupalma
Priorizar y mantener el foco en relacin con la Gestin del Talento Humano

El departamento de Gestin Humana y Social debe entender el modelo de manera sistmica, y no como una serie de programas con alguna relacin, para que su responsabilidad
apoye transversalmente los procesos de la organizacin, con el fin de hacer realidad la
estrategia, que lo que busca fundamentalmente es el mejoramiento personal
La puesta en marcha de prcticas como la expuesta en los prrafos anteriores, permitir a las
organizaciones contar con un talento humano con altas competencias, satisfecho y comprometido, tanto con su proyecto de vida como con el desarrollo de la empresa.
Responsabilidad social
Indupalma se encuentra ubicada en una regin donde se han asentado diferentes grupos
delincuenciales, los cuales paradjicamente, a pesar de la riqueza de la zona, han impedido
el desarrollo formal de una economa que genere bienestar a sus habitantes y, por el contrario, han estimulado la desigualdad y la pobreza. En este contexto, estos factores de violencia
slo pueden ser controlados trabajando el ser desde lo social para que se d un cambio de
mentalidad y un enriquecimiento cultural, de tal manera que a partir de un gran proceso
de formacin, las personas descubran capacidades e iniciativas para generar alternativas
de paz, empleo, riqueza y desarrollo sostenible. En esta direccin, cobra todo el sentido
el trabajo social hacia la comunidad realizado por Indupalma al asumir el compromiso de
contribuir en la construccin de un proceso de generacin de riqueza con la regin y con
el pas, por medio del programa que ha denominado Lo Social Paga, como uno de sus
proyectos bandera.
El proyecto propuesto parte de la base de que el objetivo debe estar centrado en lo
econmico, dentro de un esquema de gana-gana, en el cual se establecen beneficios para
los diferentes grupos sociales objetivo. Esto produce un efecto permanente y positivo en lo
social generando un impacto tal que hoy en da se puede apreciar una comunidad vigorosa
y con un futuro cada vez ms halagador. Lo que la empresa ha construido en lo social, lo
ha hecho inmerso en lo empresarial; por ello no ha considerado crear una Fundacin para
instrumentar su trabajo social; sin embargo ha establecido alianzas con Fundaciones como
Carvajal, Corona, Fundes, Cinde, entre otras, las cuales han facilitado el fortalecimiento de
dicha instrumentacin.
Producto de las evaluaciones y revisiones de la propuesta anterior, a mediados de los aos
noventa la empresa inicia un proceso de reformas empresariales que facilitaron la reorientacin
de su desarrollo empresarial y el de la regin de su rea de influencia. Para llevar a la prctica
lo anterior, promueve el Modelo de Cooperativas de Trabajo Asociado con algunos trabajadores
de Indupalma que tena contratados a trmino fijo; dicho modelo asegura a las personas que
con el aporte de su trabajo construyan capital.
Puede decirse sin temor a equivocarse que este es un Modelo Inclusivo que Genera Riqueza, el cual desarrolla las siguientes prcticas:
127
Organizacin en Cooperativas y otras formas asociativas, y capacitacin integral a otros

miembros de estas cooperativas
Fortalecimiento de las empresas con la adquisicin de activos productivos
Identificacin de los predios para el desarrollo de cultivo de palma de aceite
Identificacin de la poblacin con problemas de empleo e ingreso para involucrarse a los
proyectos de siembra de la palma de aceite
Desarrollo de proyectos de negocios alrededor de la palma de aceite
Las siguientes son algunas cifras de los Proyectos El Palmar y Horizonte.

Tabla Proyecto El Palmar
Pesos
Dlares
Valor de la Tierra
Valor del Cultivo
3.780.000.000
8.482.960.000
1.643.643
3.688.612
Crditos y Gastos administrativos

Total
Menos (ICR)
756.548.850
13.019.508.850
3.230.955.000
328.967
5.661.222
1.404.904
Tabla Proyecto: El Horizonte

Valor de la Tierra
Valor del Cultivo
Crditos y Gastos Administrativos
Total
Menos (FIP-Plan Colombia)
Total Crdito
Pesos
1.825.000.000
6.240.000.000
580.000.000
8.645.000.000
2.488.200.000
6.156.800.000
Dlares
784.305
2.681.678
249.259
3.715.241
1.069.319
2.645.922
Los siguientes son los resultados alcanzados que se pueden resaltar, con dicho modelo:

Campesinos propietarios de activos productivos y de tierras cultivadas

Proyectos del modelo blindados en lo tcnico, en lo financiero y en lo comercial
Operacin tcnica y logstica garantizada por una empresa con experiencia como es el caso
de Indupalma
Comercializacin del producto garantizada
Proyectos con manejo de patrimonio autnomo, garantizando transparencia en el manejo
de los recursos
Canalizacin de apoyo de Agencias de Desarrollo Internacional, sinergia con la unin de
muchos pequeos productores
Desarrollo de una nueva fuerza empresarial con miras hacia la autonoma
Cambio del esquema de contratacin: de trabajadores a empresarios propietarios
Inclusin de la gente de la regin en el proceso de contratacin y compras
128
Indupalma
Construccin de un Modelo de Desarrollo Econmico y Social que incluye y motiva a los campesinos a montar sus propios negocios en su tierra convirtindose en empresarios propietarios
Iniciacin de un proceso de Reforma Agraria desde el sector privado
Formacin de la comunidad, con mentalidad empresarial y emprendimiento
Mejora en las condiciones de seguridad y la reduccin del analfabetismo
En 1999 el entonces Secretario General de las naciones Unidas Kofi Annan, propuso por primera vez el Pacto Mundial en un discurso pronunciado ante el Foro Econmico Mundial. Este
propone aprovechar la fuerza de la accin colectiva para fomentar la responsabilidad cvica de
las empresas de modo que stas puedan contribuir a la solucin de los retos que plantea en su
momento la globalizacin. De esta forma, el sector privado, en colaboracin con otras entidades
de la sociedad, puede ayudar a hacer realidad la visin del Secretario General; una economa
mundial, ms sostenible e inclusiva. Teniendo en cuenta que dicho programa est directamente
relacionado con el Modelo de Indupalma, la empresa fue invitada en Noviembre de 2004 a
exponer su experiencia ante la ONU, donde se mostr el papel que ha tenido la empresa en
la mitigacin del conflicto armado. De esta forma se ha contribuido a la promocin, a nivel
internacional, de la generacin de modelos de paz y desarrollo por parte de la empresa privada.
En la actualidad, dicho programa muestra los siguientes resultados:
Tabla Proyectos del Negocio de Indupalma 8
Nombre del proyecto
El Palmar
El Horizonte
Empalmar I
Coopsabana
Coopalmag
Coopalmares
Futuro de la Palma
Empalmar II
Las Elsa
Total de hectreas Administradas a terceros
en 2008
Proyeccin proyectos de siembra 2009 (2000 ha)
+ Indupalma La Loma (1.500 ha)
No de
Hectreas
2.256
1.456
250
1.300
1.700
955
866
175
130
Tipo de
Empresa
Asociativo
Asociativo
Empresarial
Asociativo
Asociativo
Asociativo
Empresarial
Empresarial
Empresarial
9.088
3.500
Total proyectos Administrados a terceros 2009
12.588
Hectreas propias de Indupalma
8.600
Total Proyectos Administrados + Indupalma
21.188
Asociativo /
Empresarial
Empresa Ltda.
129
En relacin con la Gestin Ambiental, la empresa que maneja procesos agrcolas e industriales es consciente de sus compromisos con la conservacin y proteccin del medio ambiente;
muestra de ello es haber sido la Primera Empresa Palmicultora del pas en obtener la Certificacin ISO 14001 versin 2004 y recertificacin el 16 de junio de 2008.
El alcance del Sistema de Gestin Ambiental incluye todos los procesos de la empresa, tanto
productivos como administrativos, y se ha integrado al sistema de Gestin de calidad, con el
propsito de consolidar una cultura de calidad integral en toda la organizacin.
Para mostrar el compromiso de Indupalma con el medio ambiente, la empresa ejecuta las
siguientes acciones: No se realizan quemas a cielo abierto, la siembra de plntulas se acompaa con la siembra de plantas benficas, dentro del proceso industrial no se adicionan insumos
qumicos, los subproductos de la planta extractora se emplean como fuente de combustible o
como portadores de nutrientes en el campo, se cuenta con un programa de gestin integral de
residuos slidos, tanto para los comunes, como para los peligrosos o especiales.
Producto de dicho compromiso, se tiene la firma del convenio con USAID, con la Fundacin
Natura, con Accin Social y con RAINFOREST, entre otros. Para fortalecer cada da el tema
ambiental, en los cultivos se han implementado programas de auto-sostenibilidad y prcticas
orgnicas, tales como el control biolgico de plagas, y la implementacin de programas de
ahorro y uso eficiente de la energa elctrica. En el plan de beneficio, se cuenta con una turbina
de cogeneracin, la cual otorga energa elctrica para el funcionamiento del 100% de la planta,
contribuyendo positivamente en la disminucin de emisiones atmosfricas. Adems, para consolidar dicho compromiso ambiental, se cuenta con un sistema de aguas residuales industriales
compuesto por lagunas anaerbicas y facultativas, que mediante la degradacin biolgica de
materia orgnica, mejoran en un 90% la calidad de sus efluentes.
La participacin de sus colaboradores en el tema ambiental es otra de las prioridades de
Indupalma; dicho tema se difundido tanto a los colaboradores internos, como a contratistas
y proveedores; muestra de ello es que el tema ambiental se ha integrado dentro del programa de capitacin y en la evaluacin de proveedores, con el fin de contribuir al desarrollo
sostenible.
En la misma lnea de Responsabilidad Social, el enfoque de la Alta Direccin acerca del Gobierno Corporativo est relacionado con los conceptos de confianza y transparencia. Para ello
la empresa ha definido su gobierno corporativo, alineado con el Direccionamiento Estratgico,
implementando polticas, mandamientos (principios y valores) y procedimientos que han contribuido a que, desde los accionistas, pasando por la Alta Direccin, Sindicato, Colaboradores, Proveedores y Miembros de la Comunidad estrechamente ligados con Indupalma, se tengan claras
las reglas de juego y el pensamiento de la empresa respecto a temas econmicos y sociales.
Con los accionistas, el escenario principal en el cual los accionistas conocen detalladamente
los resultados y estrategias de la misma es la Asamblea Anual de Accionistas. Adems de lo
anterior, ellos pueden consultar en tiempo real la situacin de la empresa a travs de diferentes
herramientas de gestin. Igualmente los resultados financieros de la empresa son auditados de
manera permanente por los accionistas a travs de una delegada para tal funcin.
En relacin con los clientes, se han establecido acuerdos que regulan los parmetros de
calidad de los productos y el fortalecimiento de la confianza y la transparencia.
130
Indupalma
Con los Colaboradores, los acuerdos se han establecido en la construccin y vivencia de sus
trece mandamientos y en la definicin y aplicacin del ndice de credibilidad que contempla los
compromisos de la empresa y el sindicato, basados en la confianza. Adicionalmente, los colaboradores participan activamente en la construccin y actualizacin del Direccionamiento Estratgico, y en la elaboracin del presupuesto en funcin de ese direccionamiento estratgico. De igual
forma, en el comit de compras y contratos participan todos los involucrados, en sesiones que
se realizan conjuntamente por videoconferencia ente la plantacin y la sede central en Bogot.
Reafirmando la importancia del ndice de credibilidad, ste se ha convertido en un mecanismo fundamental para hacer de la palabra y el compromiso no formal la esencia de los acuerdos
entre colaboradores y empresa; en este sentido, las dos partes se han comprometido a trabajar
por el bien de la comunidad y la empresa.
Con los Proveedores, la transparencia, equidad, honestidad y la participacin constructiva
con los proveedores, son temas que se hacen realidad en los diferentes escenarios, Comit
de Compras y Contratos, que se realizan peridicamente con el equipo interdisciplinario de la
empresa, cuyas decisiones son validadas en conjunto dejando siempre los escenarios abiertos
para la participacin constructiva en la forma de estas decisiones; Indupalma informa a sus
proveedores las decisiones que no les favorecen y las argumenta cuando se ha adjudicado a un
proveedor que ha cotizado un mayor precio que otros.
En relacin con la Comunidad Empresarial, en Indupalma no existe informacin vedada de
ningn tipo para quien se interese en conocer, tanto sus procesos como sus resultados. La Alta
Direccin est convencida de que el logro de las metas de competitividad del sector palmicultor
se alcanzar en la medida en que se compartan experiencias, errores, aciertos y en general la
informacin que contribuya al posicionamiento del aceite de palma colombiano en el mundo.
A continuacin se comparten algunos de los resultados obtenidos por Indupalma, en relacin con su gestin ambiental:
Emisin de material particulado caldera Vyncke9
25
Kg / Hr
20
15
10
Planeado
Peor
Mejor
mar 09
feb 09
ene 09
dic 08
nov 08
oct 08
sep 08
ago 08
jul 08
jun 08
abr 08
may 08
mar 08
feb 08
ene 08
dic 07
nov 07
oct 07
Actual
9 Fuente: Documentos de Indupalma
131
Porcentaje de remocin de grasas y aceite10

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
dic 07
mar 08
Planeado
jun 08
Peor
sep 08
dic 08
Mejor
mar 09
Actual
Recomendaciones
Los resultados muestran el cumplimiento en relacin a su Responsabilidad Social, dando evidencias claras del compromiso de Indupalma S.A., con la comunidad y el medio ambiente, como
pilares de su gestin. Dichos resultados tanto cuantitativos como cualitativos, colocan a Indupalma como ejemplo de mejora prctica en lo social entre las empresas Colombianas de este sector.
Para la consolidacin y fortalecimiento de la implementacin de enfoques claros en relacin con la Responsabilidad Social por parte de otras empresas, se sugiere tener en cuenta los
siguientes aspectos relacionados con la gestin de dicho aspecto.

Desarrollo de polticas y estrategias en correspondencia con los objetivos y metas dirigidas

a satisfacer a los diferentes grupos objetivo
Clara definicin de los objetivos estratgicos y resultados esperados de este enfoque y cmo hacerlos realidad; Definir los grandes propsitos y asignar los recursos necesarios para su realizacin
como parte fundamental del xito del modelo de Responsabilidad Social propuesto por la empresa
Consolidacin del Sistema de Gestin Ambiental, enmarcado dentro de la filosofa del desarrollo sostenible y sustentable
Desarrollar proyectos innovadores en la introduccin de nuevas tecnologas, enfocadas hacia la produccin limpia
Revisar, ajustar y mejorar permanentemente los modelos de desarrollo social, como base de
propuestas alternativas de la Responsabilidad Social Empresarial
El reconocimiento nacional e internacional de Indupalma S.A., como empresa socialmente responsable, muestra como su prctica puede ser compartida, ajustada y mejorada; siempre en
beneficio de los diferentes sociales objetivo, y como aporte fundamental al desarrollo del pas
que cada da construimos desde la gestin.
10 Fuente: Documentos de Indupalma
132
Cmara de Comercio
de Bogot
2005 - 2006
Cmara de Comercio de Bogot

La Cmara de Comercio de Bogot es una institucin que promueve el mejoramiento constante
de su gestin para desarrollar de manera ms eficiente los objetivos institucionales, los cuales
buscan contribuir con la competitividad de Bogot y la regin, y fomentar el desarrollo de la
comunidad empresarial para la generacin de riqueza y el mejoramiento de la calidad de vida
y el medio ambiente.
Como entidad privada sin nimo de lucro de naturaleza gremial, la Cmara articula actores
pblicos y privados, ejerce la vocera del sector empresarial y la comunidad, maneja informacin
y conocimiento especializados y posee un portafolio de soluciones para apoyar a las empresas
en su ciclo de vida. Sus resultados han sido posibles gracias al aporte que hacen los empresarios, a la orientacin y apoyo permanente de la Junta Directiva, y al compromiso de cada uno
de sus colaboradores.
La Cmara de Comercio de Bogot ha sido reconocida por su fortalecimiento institucional,
el cual se ha basado en la implementacin de un modelo que promueve el continuo desarrollo
de un conjunto de conceptos y elementos deseables para una organizacin de talla mundial.
Este modelo se defini con base en los lineamientos bsicos del sistema de gestin integral
promovido por la Corporacin Calidad. Gracias a su implementacin, la Cmara de Comercio
de Bogot ha logrado importantes avances en direccionamiento estratgico, conocimiento de
clientes y mercados, liderazgo, desarrollo de las personas, administracin de la informacin,
gestin de procesos, responsabilidad social y resultados.
La institucin fue creada el 6 de octubre de 1878 y oficialmente constituida mediante el
Decreto 062 del mismo ao como Cmara de Comercio de Bogot. El objetivo de esta agremiacin fue el de apoyar al sector empresarial, servir de rgano para dirimir los conflictos o controversias que surgieran entre los comerciantes y colaborar con el Gobierno en la regulacin de la
actividad mercantil. Desde 1910, la Cmara empez a desarrollar una importante labor como
orientadora nacional, asesora del Gobierno y vocera de los intereses de los empresarios y de la
comunidad. En esa etapa, la institucin emprendi una importante labor como impulsadora del
desarrollo nacional al colaborar en la construccin y mejora de los servicios pblicos esenciales
para Colombia. Ms adelante, inici tambin una relevante tarea con el fin de establecer contactos internacionales para los comerciantes e industriales del pas. Fiel a sus principios fundadores, la entidad sigue promoviendo el desarrollo empresarial a travs de la estructuracin de
programas y proyectos que buscan fomentar el desarrollo empresarial y mejorar la calidad de
vida de los ciudadanos de Bogot y la regin.
La Cmara es una entidad moderna. Sus directrices estn apoyadas en una estructura organizacional alineada con las necesidades del entorno, que promueve el fortalecimiento de la
calidad y eficiencia en la administracin de los registros pblicos, el desarrollo de nuevas lneas
de productos y servicios para apoyar el sector empresarial, el fomento de las ventajas competitivas de la regin en un mundo globalizado y la bsqueda de salidas concertadas entre el sector
pblico y privado a las problemticas de Bogot y Cundinamarca.
La gestin de la Cmara se enfoca en tres frentes de accin: Servicios de Apoyo Empresarial,
Servicios Delegados por el Estado y Programas Cvicos y Sociales. Desde su frente de Servicios de
135
Apoyo Empresarial, la entidad apoya a los empresarios durante todo el ciclo de vida de desarrollo de
sus empresas a travs de un portafolio integrado de productos y servicios. Es as como promueve la
creacin de ms y mejores empresas para Bogot y su regin, facilita a los empresarios la participacin en los mercados nacional e internacional y fortalece el recurso humano que requieren las empresas para ser ms competitivas. Para la institucin es fundamental que el apoyo de los empresarios
se revierta en beneficios para el mejoramiento de las condiciones para la actividad empresarial y la
consolidacin de programas y servicios que buscan aumentar la productividad de las mismas.
Mediante los Servicios Delegados por el Estado, la institucin otorga formalidad a los empresarios a travs de la administracin y prestacin de los registros pblicos. El fortalecimiento
de la calidad y eficiencia en este servicio es una de las prioridades de la Cmara de Comercio
de Bogot, teniendo en cuenta el impacto que presentan dichos sistemas de informacin en
la competitividad empresarial. Durante los ltimos aos, la Cmara de Comercio de Bogot se
ha posicionado internacionalmente como entidad lder, lo que ha permitido exportar su conocimiento y tecnologa a diferentes pases de Amrica Latina.
A travs de sus Programas Cvicos y Sociales, la entidad representa los intereses de la comunidad empresarial ante las autoridades nacionales y distritales y promueve la cooperacin
pblico-privada. Igualmente, desarrolla veeduras para monitorear los programas e inversiones
de mayor impacto que adelanta el Gobierno Distrital y ayuda a generar un entorno ms favorable para el crecimiento econmico y la competitividad de Bogot y la regin. As mismo,
mediante esta lnea de accin, la entidad busca contribuir con el posicionamiento de Bogot y
Cundinamarca como una de las regiones ms competitivas de Amrica Latina.
Para fortalecer su compromiso con el desarrollo de la actividad empresarial en la regin,
la entidad inici en el 2005 un cambio institucional reflejado en nuevas formas para fomentar
la cultura del emprendimiento. Lo anterior, con el fin de que la iniciativa empresarial est a la
vanguardia de la innovacin y globalizacin. Es as como su modelo de gestin ha permitido
desarrollar e implementar una agresiva estrategia enfocada hacia el emprendimiento en dos
sentidos: 1. acompaar y asesorar a las empresas para que se fortalezcan en el mercado interno
y 2. prepararlas para que salgan al mercado internacional, teniendo en cuenta las oportunidades que se derivan de los acuerdos de integracin comercial.
En consecuencia, la Cmara de Comercio de Bogot, como otras Cmaras de Comercio en
el mundo, recurre a figuras asociativas en la bsqueda del mejoramiento de la calidad de vida
y del entorno, para lo cual ha establecido una serie de aliados estratgicos pblicos y privados
entre los cuales se encuentran autoridades locales, nacionales, organismos multilaterales, organizaciones privadas e instituciones educativas, entre otros.
El Modelo de Gestin de la Cmara de Comercio de

Bogot
En el papel de representacin del empresariado de la ciudad y su regin, la Cmara de Comercio de Bogot ha trabajado para estructurar de manera formal sus distintas iniciativas y frentes
de accin en la bsqueda de sus propsitos, para lo cual ha desarrollado internamente la capa136
cidad de estructurar las metodologas y herramientas que le faciliten su logro. Un claro ejemplo
de ello es el esfuerzo realizado hacia la conformacin de una metodologa propia y robusta
para la Administracin de Proyectos, que en el ao 2008, ha cobijado el manejo coordinado de
ms de 85 proyectos de distinta ndole, todos ellos con un esquema permanente y actualizado
de su estado de avance y desarrollo. Este tipo de actividades se realiza normalmente bajo el
esquema del ciclo Deming (Planear-Ejecutar-Verificar-Actuar correctivamente) lo que permite
hacer permanentemente mejoramiento de las iniciativas desarrolladas.
El aprendizaje generado internamente en esta forma de trabajo, permite a su vez orientar
los programas para los empresarios con la misma filosofa; de este modo, la Cmara de Comercio de Bogot genera acciones de transferencia de conceptos, metodologas y herramientas
gerenciales a sus afiliados, acorde con sus necesidades y con el nivel de desarrollo de las
empresas. Es decir, el modelo de gestin de la Cmara de Comercio de Bogot, as como sus
metodologas y herramientas de apoyo, han sido el soporte para el cumplimiento de parte de la
labor misional de la entidad. En estos propsitos, anualmente se ha logrado la participacin de
ms de 300.000 empresas en los diferentes talleres de orientacin sobre metodologas para el
mejoramiento del desempeo empresarial, talleres que se han desarrollado de manera presencial y virtual; de igual modo, ms de 15.000 personas han pasado por los procesos de orientacin para la creacin de empresas con el soporte estructural que el emprendimiento demanda.
El sistema de gestin de la Cmara de Comercio de Bogot se ha consolidado y mantenido vigente en los ltimos aos, y el desarrollo de sus componentes ha permitido reflexionar
y fortalecer el enfoque hacia la responsabilidad social, uno de los pilares de actuacin de la
organizacin, no slo desde el impacto que se debe generar hacia el entorno, sino de manera
especial incrementando el nfasis interno y la apropiacin de su enfoque entre los miembros de
la comunidad organizacional.
Otro tema que se ha venido fortaleciendo a partir de los lineamientos establecidos en el sistema de gestin, es la capacidad innovadora de la entidad, que a partir del incremento de acciones
de mejoramiento, ha propiciado y estimulado el florecimiento de la creatividad de los funcionarios en bsqueda de iniciativas innovadoras desde el gerenciamiento de los procesos rutinarios.
De otro lado, se ha venido fortaleciendo la cultura organizacional a partir del mejoramiento
del modelo de competencias personales tcnicas y conductuales y del ejercicio del liderazgo,
ampliando su conceptualizacin para que sea aplicado por un nmero creciente de personas de
la organizacin, en cuanto al conocimiento de su papel frente a las necesidades de la institucin
y la interaccin con los usuarios de sus servicios.
En resumen, el nfasis en el fortalecimiento del sistema de gestin integral de la Cmara de
Comercio de Bogot, en los dos ltimos aos, ha girado en torno a la innovacin, la responsabilidad social y el ejercicio del liderazgo de sus funcionarios, como elementos claves para el mejoramiento del desempeo institucional. Este esfuerzo ha estado marcado desde las directrices
estratgicas de la entidad, dado que desde ellas se fijan los lineamentos de accin y esfuerzos y
se establecen las prioridades y los recursos para el cumplimiento del mandato misional.
Como consecuencia de lo anterior, se han estado generando mejoras en la percepcin de
los clientes y en el fortalecimiento de la imagen institucional, e internamente se ha reconocido
la importancia de un acompaamiento clido a usuarios y clientes simultneamente con la
137
agilidad y velocidad requerida en respuesta a sus demandas, buscando la personalizacin de la

atencin y las respuesta a la medida de los requerimientos expresados. Este reconocimiento ha
cambiado las actuaciones de las personas de la lnea del frente ofreciendo realmente un servicio
de asesoramiento personal a cada usuario.
En todo este marco de accin, algunos de los temas desarrollados se han constituido en metodologas muy especializadas y por tanto se constituyen en prcticas que generan valor de manera importante para la Cmara de Comercio de Bogot y sus grupos de inters. Sin desconocer
el esfuerzo en otros frentes, se ha considerado y la entidad as lo siente, que la Gestin de
la Tecnologa, de la Informacin y del Conocimiento y las acciones relacionadas con el
enfoque y sistema de Responsabilidad Social que se realizan en la Cmara de Comercio de
Bogot, pueden ser prcticas ejemplares en el mbito nacional que bien podran considerarse
como referentes para el desarrollo en otras organizaciones.
Gestin de la Tecnologa, de la Informacin y del

Conocimiento
En el ao 1997, la Cmara de Comercio de Bogot reconoce la importancia de armonizar
y fortalecer el manejo de los procesos de la organizacin y la tecnologa de soporte para el
manejo de la informacin. Como consecuencia de ello, elabora un Plan Estratgico para el
desarrollo tecnolgico y el aseguramiento de los procesos internos, lo cual implic la revisin
138
de los negocios principales de la Cmara de Comercio de Bogot, especialmente el relacionado

con los registros pblicos; esta revisin llev a la organizacin a enfocar ste plan a travs de la
reingeniera de los procesos, mediante la cual se descubrieron oportunidades de mejoramiento,
que demandaban la realizacin de una profunda transformacin tecnolgica en los asuntos de
informtica y comunicaciones.
Con base en esta transformacin se estructuraron las bases de datos de los registros pblicos con la connotacin de resaltar su relacin con toda la informacin de los empresarios.
Se iniciaron entonces los procesos de desarrollo de las aplicaciones registrales y de gestin
documental como elemento de apoyo a la estrategia definida. Este proyecto se desarroll durante los aos 1997 a 2000. A partir del ao 2001 y hasta 2005, una vez consolidada la gestin
de la informacin y la plataforma tecnolgica de registros pblicos, se inicia un trnsito hacia
la virtualizacin de los servicios, todo esto acompaado de procesos de seguridad informtica,
para minimizar los riesgos que esta apertura implicaba. En el desarrollo del aseguramiento de la
informacin, se tom como referente la normatividad establecida en la ISO 17001, con nfasis
en proteccin de plataformas tecnolgicas.
Ciudadana
Clientes
Entidades
del Estado
RUE
Internet
Empresas
2006 - 2012
Terminales
Autoservicio
Desarrollo cronolgico de los sistemas de informacin 2006 - 2012
Inalmbricos Autoservicio
Sedes
Canales de Distribucin
Servicios de Negocios
Conciliacin / SIMARC
Almacenamiento
SAP - ECC5 / ESA

Almacenamiento de
contenido transaccional
- Registros
- Arbitraje y conciliacin
- Formacin Empresarial
Almacenamiento de
contenido fijo
- Imgenes
- Correos
Servicios de integracin
Misiones / SIAPE
Arbitraje / SIMARC
Procesamiento
J2EE
Diplomados / SIAPE
Consultoras / SIAPE
. NET
Certificacin / SIREP
BPM - Business Process Management
Procesamiento
Matrculas / SIREP
Inscripciones / SIREP
Almacenamiento
Centro de Cmputo Alterno
- Documentos
- Video / Audio
Seguridad
BCP - Business Continuity Planning
En ese momento, la Cmara de Comercio de Bogot decide hacer una actualizacin de su

modelo de gestin, pasando del tradicional modelo funcional a una estructura de gestin por
139
procesos, concepcin que obliga a la revisin de la suficiencia de la plataforma tecnolgica

para atender este enfoque, lo que evidenci la necesidad de orientarla plataforma tecnolgica
existente al soporte de funciones y no de procesos. Esta caracterstica dificultaba el soporte y la
consistencia de la informacin requerida por un enfoque de gestin por procesos, implicando
generacin de sobre costos para la organizacin, ya que de manera frecuente conllevara la
contratacin de personal adicional para la revisin de la informacin, su consistencia y confiabilidad. Ante este fenmeno, la nica forma de poder dar apoyo tecnolgico a las unidades de
negocio era migrando a una plataforma tecnolgica de procesos.
Se inicia entonces la etapa de formulacin y presentacin a la Junta Directiva de un proyecto orientado a transformar la organizacin hacia una estructura de gestin por procesos con
un horizonte visualizado hasta 2012, apoyado en una plataforma tecnolgica que soportara
la estructura y la gestin por procesos. Se realiz un estudio tendiente a obtener informacin
relacionada con la evolucin y las tendencias de la tecnologa informtica, estudio que evidenci la aparicin de arquitecturas orientadas a servicio SOA por sus siglas en ingls la cual se
estudi para verificar su alineacin con los propsitos estratgicos organizacionales.
Sin descuidar los diferentes frentes de accin que un cambio de esta naturaleza implicaba, se realiz posteriormente un anlisis de cmo estaba preparada la organizacin para la
adopcin de esta nueva tecnologa, descubrindose grandes brechas con respecto a las competencias requeridas para su manejo efectivo. A partir de este descubrimiento, se contrat
una consultora para estructurar los macroprocesos de la organizacin y los requerimientos
para su adecuado gerenciamiento, as como el modelamiento de los procesos de prestacin de
servicios, donde el requerimiento tecnolgico es ms fuerte y exigente. Con este diagnstico se
comienzan las acciones orientadas a la preparacin del equipo humano y a la adopcin de la
nueva tecnologa. El personal de procesos comenz a desarrollar el modelamiento de todos los
procesos de la organizacin y, paralelamente, el personal de tecnologa comenz el desarrollo
de las aplicaciones de soporte con el enfoque de procesos establecido.
A mediados de 2006, la organizacin tena apropiado el conocimiento sobre el gerenciamiento de la estructura por procesos y sobre la arquitectura tecnolgica orientada a servicios.
Se comenz entonces a construir la Red de procesos del sistema de Registros Pblicos, compuesta por 27 procesos, claramente identificados y alineados con los servicios que requieren los
usuarios y clientes de la Cmara de Comercio de Bogot. En este proceso de construccin de la
Red, se incluyeron de manera contundente los indicadores de cada proceso, los cuales hoy da
facilitan que los distintos funcionarios, sin importar el tipo de servicio que apoyen, tengan en
el sistema toda la descripcin y recorrido estandarizado que debe cumplir cada proceso, el cual
debe recorrerse en su totalidad para entregar un diagnstico o un concepto completo e integral,
no parcial como ocurra en situaciones anteriores derivadas de la operacin funcional. Este tipo
de modelamiento de los procesos y su forma de funcionar impacta positivamente el servicio, as
como los tiempos e integridad de su prestacin, en beneficio del cliente.
Hoy en da se puede aseverar sin lugar a equvocos que los procesos de la Cmara de
Comercio de Bogot s estn estandarizados, con un solo criterio lgicamente acordado con
los distintos responsables de procesos y acorde con la normatividad vigente, y no se corre el
riesgo de ejecutar alguno de ellos de manera incompleta o con desviaciones con respecto al
140
estndar. Estos avances en el mejoramiento de la plataforma tecnolgica han conllevado la mejora de tiempos de trmites y la integracin de procesos colaterales con otras entidades, como
la DIAN (NIT), Secretara de Hacienda Distrital (RIT), Secretara de Planeacin Distrital (POT),
Sistema Nacional de Cmaras de Comercio, entre otras. Todo esto redunda en el mejoramiento
del servicio y en la integridad y confiabilidad de la informacin tramitada en la Cmara.
Resultados
Como resultados de esta gestin de la tecnologa, de la informacin y el conocimiento, se pueden encontrar el cumplimiento de los tiempos de respuesta promedios al pblico:
% de cumplimiento en los tiempos de respuesta prometidos en los servicios
registrales en los ltimos 5 aos
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
94,1%
95,7%
96,0%
96,8%
2003
2004
2005
2006
92,0%
2007
En este camino recorrido, los grandes hitos que impulsaron su xito, fueron: Primero, la decisin
de la Presidencia de la organizacin, con el apoyo de la Junta Directiva, de abordar el proceso
de transformacin de una organizacin por funciones a una organizacin por procesos; Segundo, convertir realmente la organizacin en una entidad orientada al servicio del cliente; Tercero,
reconocer que la tecnologa que se estaba utilizando colapsara en ese proceso de transformacin hacia un modelo por procesos y por ltimo, ante el avance tecnolgico y las nuevas necesidades, reconocer que existan unas brechas grandes con relacin a la preparacin del capital
humano de la organizacin, generando nuevos esquemas de capacitacin y nuevas formas de
hacer las cosas, para generar las competencias requeridas. Estos hitos se fundamentan en
creencias arraigadas de la entidad como son: innovacin para beneficiar al cliente; liderazgo
mediante el ejemplo, especialmente en los servicios que ofrece a los empresarios; bsqueda
permanente de altos estndares de desempeo frente al cliente confiabilidad, tiempos
de ciclo, y compromiso de desarrollo permanente del capital humano.
De otro lado, las mayores dificultades se presentaron en el modelamiento de los procesos. La Cmara de Comercio de Bogot, al tener documentados sus procesos, crea tener el
control de los mismos y no era as. Slo cuando con un gran esfuerzo respecto a los hbitos
141
de manejo de procesos que existan, se define e incorpora el modelo de los procesos para
su racionalizacin y mejoramiento permanente, se da el salto hacia una verdadera gestin
de los procesos. Otro escollo que hubo que salvar en esta transformacin fue la resistencia
al cierre de brechas en el conocimiento tcnico: los paradigmas sobre este conocimiento
y su aplicacin prctica durante varios aos no fueron de fcil de remocin, y slo con el
compromiso de quienes lideraron el cambio y la persistencia en las acciones requeridas
para avanzar, pudieron establecerse aprendizajes que poco a poco fueron evidenciando la
necesidad y conveniencia de aceptar y comprometerse en la apropiacin de nuevas formas
del conocimiento.
La Cmara de Comercio de Bogot considera que, adicional a los hitos mencionados en
los prrafos anteriores, uno de los grandes habilitadores del xito del proceso de cambio experimentado es el tema del trabajo en equipo, fundamentado en la metodologa de equipos
transversales. La claridad en los roles entre los miembros de estos equipos interdisciplinarios
y el liderazgo, son elementos claves para el logro de los resultados obtenidos y el arraigo de
una prctica ejemplar, en el sentido de consolidar una herramienta tecnolgica al servicio de las
necesidades del cliente. Durante el desarrollo de las aplicaciones que hoy soportan los servicios,
se logr concretar y reflejar como conocimiento explcito, el conocimiento tcito que yaca en
muchos de los profesionales vinculados a la Cmara de Comercio de Bogot.
Las herramientas tecnolgicas como apoyo a los proceso de negocio
Procesos de Negocio
Entendimiento
del entorno, el
mercado y los
clientes
Lneas
de Negocio
Diseo y
Comercializacin Prestacin de
Evaluacin y
desarrollo del del portafolio
productos y
retroalimentacin
Portafolio
integrado de serviciosEmpresade los clientes
Integrado de
soluciones
riales y
Soluciones
comunitarios
Matrculas
Renovaciones
Certificaciones
Registros
Pblicos
Consultoras
Misiones
Ruedas de Negocio
Apoyo
Empresarial
Veeduras
Competitividad
Seguridad
Gestin
Cvica y Social
Arbitraje
Conciliacin
Amigable
Composicin
Solucin de
Conflictos
Herramientas
Tecnolgicas
Servicios
de Negocio
Segmentacin
CRM
Analtico
Royal-ECM Notarias
Portales
InternetCRM Terminales SIREP
Digiturno SIAPE
Operativo
Tienda SIMASC
VentasSAP/ERP
Virtual SAP/ERP
BIPQR
QuestionMark
SPSS
Adicionalmente, el rea de capacitacin de la Cmara de Comercio de Bogot sufri tambin cambios en su papel, pues dej de ser un coordinador logstico para convertirse en actor
142
fundamental en la definicin de los contenidos de acuerdo con los propsitos buscados, su

documentacin y proteccin, para utilizarlos en procesos de despliegue horizontal o nuevos
aprendizajes. Estos aprendizajes se complementan a travs del mejoramiento de los procesos a
partir de la simulacin de nuevas situaciones, tomando como base la informacin histrica que
se tiene registrada en la organizacin. El concepto de mejoramiento, entonces, se ha consolidado a partir del uso de la informacin con una aproximacin bastante fina de lo que se va a
obtener, dejando atrs las formas de hiptesis formulada y ensayo y error pues no haba
certeza de los resultados a lograr. Esta nueva modalidad de trabajo hacia el mejoramiento ha
tenido un gran impacto en el control y disminucin de costos, velocidad de alcance de metas
de mejoramiento, entre otros.
El logro de la consolidacin de la informacin y, sobre todo, de alinear el soporte tecnolgico con el enfoque de la gestin por procesos, han contribuido tambin a facilitar el seguimiento
de los distintos indicadores que se manejan en los procesos del da a da.
La Cmara de Comercio de Bogot, a travs de las prcticas desarrolladas, ha logrado la construccin de elementos diferenciadores en el manejo organizacional, ya que de
manera permanente y en el mejoramiento de sus servicios, los cuales son de aplicabilidad
empresarial, ha logrado tanto el mejoramiento interno de los aspectos productivos de la
organizacin en s, como el acortamiento de tiempos de ciclo de sus procesos, la integralidad de su sistema de gestin, el mejoramiento del desempeo de los procesos bsicos, y
la contribucin a la reduccin de costos y gastos. Este mejoramiento ha llevado a la CCB
a ascender en su nivel de competitividad externa, frente a las necesidades empresariales
de la regin objeto de su mbito, y frente al desempeo de otros entes similares de apoyo
al desarrollo empresarial. Adicionalmente, ha ejercido influencia en entidades similares del
exterior, a partir de la difusin y acompaamiento a tales entidades, en la transferencia
del conocimiento, de modelos y metodologas generadas a su interior. A partir del mejoramiento de su productividad y el mayor nivel de competitividad alcanzado, la Cmara de
Comercio de Bogot ha contribuido al mejoramiento del nivel competitivo de Bogot y su
Regin, a travs del mejoramiento de la competitividad de las empresas, lo cual se refleja
en el Ranking de Competitividad de Ciudades Latinoamericanas en el cual ha ascendido
del puesto 16 en 2004 al puesto 8 en 2008, teniendo como
meta estar entre las cinco ciudades ms competitivas de la
Regin en 2014.
Adicionalmente, el apoyo de los sistemas a la gestin de la
organizacin ha sido reconocido a travs de los premios que
le han sido otorgados a la entidad.
La revista IT Manager, especializada en tecnologa,
public recientemente en su edicin mayo-junio 2005 un
especial con las 100 empresas Hi-Tech del pas, compaas
que han aprendido a ver la tecnologa como un gran aliado
para su operacin. Dentro del artculo se destaca a la Cmara de Comercio de Bogot como una de las 10 empresas
Hi-Tech de Colombia.
143
La CCB present el proyecto de simplificacin de trmites para la creacin de empresas en

el Congreso Mundial de Cmaras de Comercio y obtuvo el primer premio entre 64 proyectos
presentados por distintas Cmaras de Comercio del mundo.
Este proyecto tuvo un alto grado de apoyo en las tecnologas de la informacin.
En cuanto a la Gestin del Conocimiento, la Cmara de Comercio de Bogot ha venido
consolidando la forma de identificar, proteger, difundir y aplicar el conocimiento adquirido o
desarrollado. Este enfoque ha dado pie para que en los distintos estudios socioeconmicos que
son desarrollados en la ciudad alrededor de diversos temas relacionados con su desarrollo y
se pueden citar los relacionados con empleo, movilidad, seguridad, conciliacin, entre otros,
la informacin y conocimiento que posee la Cmara de Comercio de Bogot sea referente obligado por lo menos en los ltimos diez aos. Este conocimiento es administrado y aprovechado
especialmente para generar el impacto necesario en el desarrollo sostenible de la ciudad y su
regin, lo cual demanda el compromiso de mantenerlo actualizado y enriquecerlo a partir de
las distintas experiencias, tanto internas como aquellas resultantes de su interaccin natural
con otros entes.
Entre las recomendaciones generales a deducir de la experiencia de la Cmara de Comercio
de Bogot, podemos mencionar:
a. La tecnologa y la gestin de la informacin deben estar en la agenda de la Alta Direccin,
y no delegarla slo al rea de tecnologa;
b. Identificar las brechas de dnde est la organizacin y dnde se desea estar, para poder
identificar las acciones generadoras de mejoramiento del desempeo;
c. Entender y aceptar institucionalmente que este tipo de procesos no son de corto aliento
pues demandan actualizacin permanente y flexibilidad frente al desempeo del entorno y
a las nuevas necesidades;
d. Estar atentos y mantener vigentes las competencias tcnicas y metodolgicas del personal;
e. Formular y desarrollar proyectos realmente realizables, que contribuyan a alcanzar resultados concretos;
144
f. Asegurar que la organizacin cuenta con un modelo de gestin que aglutine los esfuerzos
de los distintos frentes de accin; y
g. Mantener la dinmica de monitorear permanentemente el desarrollo y los avances frente a
los propsitos y metas planteadas.
Responsabilidad social
La Responsabilidad Social hace parte de los valores institucionales de la Cmara de Comercio
de Bogot, y la organizacin la ha adoptado como la bsqueda permanente del mejoramiento
social, empresarial, comunitario y del medio ambiente, a travs del compromiso de sus colaboradores, la comunidad local y la sociedad en general, mediante labores enfocadas al mejoramiento de la calidad de vida de Bogot y su regin.
La Cmara de Comercio de Bogot public su primer informe de sostenibilidad correspondiente al perodo 2005-2007, donde se refleja el compromiso e inters de la organizacin por
contribuir al desarrollo sostenible y al logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Este
informe respalda todas las acciones que en materia econmica, ambiental y social adelanta
la organizacin.
Fortaleciendo lo anterior, la institucin firm su adhesin en 2007, al Pacto Mundial de
Naciones Unidas, considerada la mayor red en el mundo orientada a la promocin de los diez
principios fundamentales en derechos humanos, derechos laborales, medio ambiente y corrupcin. Es compromiso de la organizacin vincularse de manera voluntaria a esta red, conscientes que con su respaldo y ejemplo, estn contribuyendo al mejoramiento de la calidad de vida
de los ciudadanos, preparndolos para afrontar los nuevos retos que plantea la globalizacin.
Por lo anterior la entidad adopt el modelo del Global Reporting Initiative (GRI), que compete 3 frentes de diagnstico: econmico, ambiental y social.
A. Econmico
Este factor es percibido en la entidad como la contribucin a un sistema sostenible en su sentido ms amplio.
El desempeo econmico se ve reflejado en los estados financieros auditados, que cumplen
con los principios contables aceptados en nuestro pas y llevados conforme a las normas legales.
De igual manera, la entidad apoya econmicamente los diferentes convenios que se relacionan con la preservacin del medio ambiente y del desarrollo sostenible.
Otro dato de inters que genera un clima favorable al interior de los empleados, y que distingue a la Cmara de Comercio de Bogot de otras empresas, es que no hay colaboradores vinculados mediante contrato laboral a trmino indefinido que reciban como remuneracin bsica
mensual el salario mnimo legal vigente. El salario de todos los colaboradores es superior al SMLV.
145
Es de recalcar que la Cmara de Comercio de Bogot, contribuyendo con su visin institucional en la promocin del mejoramiento de la competitividad de Bogot y su regin, da
prioridad a sus proveedores locales (98%), generando empleo y confianza en la entidad.
B. Ambiental
Para la entidad, la responsabilidad ambiental representa el impacto que su accionar
produce en los sistemas naturales vivos e inertes, incluidos los ecosistemas, el suelo, el aire y el
agua. Esta dimensin no deja de lado la biodiversidad, el cumplimiento de las normas ambientales y otras acciones relevantes sobre la naturaleza.
La Cmara de Comercio de Bogot en su compromiso con la gestin ambiental ha implementado las siguientes acciones generadoras de resultados favorables:
Reciclaje: Material recolectado papel y cartn por Planeta Verde, mediante la separacin en los puestos de trabajo de la recoleccin de los materiales por medio de dobles
papeleras.
Campaa de capacitacin y promocin al personal de aseo para mejorar la
recoleccin, y para todo el personal con el propsito de aumentar la motivacin y conocimiento
en la reutilizacin del papel y en la separacin no slo en puestos de trabajo sino adicionalmente en puntos de caf y saln de empleados, de otro tipo de materiales.
Implementacin de mecanismos que ayuden a disminuir el consumo de los recursos
energticos e hdricos en las instalaciones, acompaados con campaas a todos los colaboradores en el uso racional de los recursos.
Adicionalmente, la institucin preocupada por la importancia del tema ambiental y el nivel
de especialidad y dedicacin que requieren los empresarios, cre una filial denominada Corporacin Ambiental Empresarial (CAE), la cual en trabajo conjunto desde hace ms de 20 aos,
desarrolla programas de mejoramiento del entorno y de la calidad ambiental de la ciudad, a
travs del Programa Hojas Verdes, y fomenta la produccin ms limpia entre la comunidad
empresarial.
C. Social
La Cmara de Comercio de Bogot es una entidad comprometida con el desarrollo y el bienestar de sus colaboradores y de sus familias, promueve la equidad y la tica en el trato con cada
uno de ellos, expresando sus esfuerzos en el aseguramiento dentro del presupuesto anual, de
las partidas que incluyen beneficios encaminados a la formacin, la prevencin y la recreacin.
Se evidencia el buen clima organizacional en la estabilidad y seguridad laboral que ofrece
la entidad. Un promedio anual del 10% de los colaboradores son reconocidos por cumplir
lustros entre 5 y 35 aos de servicio a la entidad.
Para los colaboradores prximos a recibir su pensin, la entidad ha diseado el programa
de preparacin para el retiro laboral. Este programa brinda herramientas integrales para asumir
146
adecuadamente los cambios psicolgicos, sociales y econmicos de esta etapa, y se realiza

cada dos aos.
El cuidado de la salud de los colaboradores de la entidad, es una preocupacin constante,
y a travs del Programa de Salud Ocupacional se vienen adelantando acciones para la prevencin y el cuidado de la salud. Actualmente el 100% de los trabajadores se encuentra representado en el COPASO (Comit Paritario de Salud Ocupacional) que de acuerdo con la legislacin
colombiana se elige cada 2 aos. Este comit participa en investigaciones de accidentes laborales, bajo el formato de investigacin definido como evidencia de calidad, el cual permite
definir las causas y medidas correctivas, permitiendo mantener una tasa de accidentalidad
muy baja (0.74) para el ao 2007. Adicionalmente promueve y participa en la creacin
de acciones relacionadas con las condiciones de salud y trabajo detectadas en el Programa de
Salud Ocupacional y recibe y analiza inquietudes propuestas por los colaboradores.
As mismo la Cmara de Comercio de Bogot adelanta programas de educacin, formacin
y prevencin de riesgos. Los programas que se han definido con base en el diagnstico de
condiciones de trabajo y salud son: sistema administrativo para trabajos de alto riesgo, plan de
respuesta a emergencias, vigilancia epidemiolgica para el control de desrdenes de trauma
acumulativo, prevencin del estrs como factor de riesgo cardiovascular, campaa de orden y
aseo y gestin ambiental. Adicionalmente, todos los aos se realizan campaas preventivas
dirigidas a los colaboradores y sus familias, tales como prevencin de cncer, vacunacin,
salud visual, cesacin de tabaquismo, prevencin de la osteoporosis, convenios con entidades
promotoras de salud para atencin de consultas de medicina general.
Desde el rea de gestin humana, se propicia el bienestar de los colaboradores a travs de
la remuneracin equitativa sin discriminacin de sexo; cancelacin oportuna, y sin errores en
las liquidaciones de la remuneracin; realizacin y otorgamiento de crditos y control del nivel
de endeudamiento de los colaboradores; asesora y recomendaciones para aumentar el nivel
de ingreso de los colaboradores, siempre cumpliendo con lo establecido por la ley colombiana.
La lucha contra la corrupcin es el ltimo principio que se incluy en los diez principios del
Pacto Mundial, y la entidad tiene dentro de sus principios el cumplimiento de la tica, respaldado en el Cdigo de tica, inspirado en los principios del buen gobierno corporativo, permitiendo
administrar con transparencia y tica las relaciones y el desempeo de sus empleados, administradores, afiliados y sus relaciones con terceros, minimizando as los riesgos de corrupcin
y competencia desleal.
La institucin tambin cuenta con los siguientes programas para el mejoramiento de la
calidad de vida:
Mtodos Alternativos de Solucin de Conflictos

La Cmara de Comercio de Bogot se ha posicionado como la principal promotora de los
Mtodos Alternativos de Solucin de Conflictos (MASC) en Amrica Latina a travs de su
Centro de Arbitraje y Conciliacin, desarrollando estos mtodos no slo a nivel empresarial
sino tambin a nivel social y comunitario. Para contribuir a generar una cultura de solucin
pacfica de conflictos, la institucin desarrolla programas de Conciliacin Escolar y Conciliacin Comunitaria, para lo cual ha establecido cuatro sedes comunitarias (Cazuc, Kennedy,
147
Engativ y Ciudad Bolvar) en la ciudad de Bogot, en las cuales se prestan todos los servicios
de manera gratuita.
En los ltimos cinco aos, la CCB ha sensibilizado y capacitado a ms de 225.000 docentes,
directivos, padres de familia y estudiantes. Tambin se realizan jornadas gratuitas de resolucin
de conflictos, a travs de las cuales los usuarios pueden obtener, sin ningn costo, los servicios
de los conciliadores inscritos en la institucin, quienes les garantizan soluciones rpidas, equitativas y legtimas para sus conflictos.
Apoyo empresarial
A travs de los servicios de apoyo empresarial, la institucin facilita el proceso de creacin de
empresas, respaldado en un portafolio integrado de servicios para fortalecer la competitividad
y productividad de las empresas existentes en sus diferentes fases de desarrollo, las ayuda a
identificar nuevas oportunidades de negocio tanto en el pas como en el exterior, y facilita la
participacin de los empresarios de Bogot y la Regin en los procesos de globalizacin econmica, ayudando a generar ms riqueza y creacin de nuevas fuentes de empleo.
Para mejorar la productividad y competitividad de las empresas, durante los ltimos tres aos
la entidad apoy a las micro, pequeas y medianas empresas en la obtencin de soluciones
financieras a travs un esquema de trabajo con herramientas como las ruedas de soluciones
financieras, consultoras especializadas (diagnstico de la situacin financiera, elaboracin de
planes de financiamiento, la reestructuracin y valoracin de empresas), articulacin con aliados
estratgicos y la lnea de la Cmara de Comercio de Bogot y el Fondo Nacional de Garantas.
Una de las grandes prioridades de la institucin es contribuir a que los empresarios participen exitosamente en los mercados internacionales y defiendan el mercado interno. Para ello,
la entidad estudia el impacto y las oportunidades de las empresas de la regin frente a los
Tratados de Libre Comercio que ha negociado el pas, apoya y promueve los negocios internacionales de las empresas de Bogot y Cundinamarca, diseando servicios especializados
para incentivar la participacin de las empresas en los mercados externos y desarrollando una
intensa labor de preparacin para que el sector empresarial aproveche las oportunidades y
enfrente los desafos de la globalizacin.
La Cmara de Comercio de Bogot, interesada en responder a la economa global con
el conocimiento empresarial, la promocin de la cultura del emprendimiento y la valoracin
social de los emprendedores en Bogot y la regin, y la Alcalda Mayor de Bogot, motivada
por su poltica distrital de contribuir a la generacin de empleo e ingresos especialmente a los
colectivos sociales, unieron esfuerzos y recursos para conceptualizar, estructurar y desarrollar
el programa Bogot Emprende, como una respuesta que permite brindar acceso a cualquier
emprendedor definido como individuo, empresario, red o colectivo social con una idea innovadora y el deseo de ser competitivo con un portafolio de servicios de apoyo empresarial, adecuado de forma autnoma de acuerdo con sus necesidades. De esta manera, los empresarios de
Bogot y la regin cuentan con nuevas herramientas necesarias para competir en un mercado
globalizado. (www.bogotaemprende.com)
Siendo la lucha contra la corrupcin el dcimo principio del Pacto Global, la entidad ha
incentivado la promocin de la lucha contra este flagelo a travs de sus programas de sim148
plificacin de trmites como mecanismo que permite facilitar el acceso de los ciudadanos al
sector empresarial de forma justa y transparente, y en el mbito medioambiental proporciona
herramientas a los empresarios para que implementen prcticas de produccin ms limpia y
manejo de residuos.
Programas cvicos y sociales

Con el propsito de contribuir a posicionar a Bogot y Cundinamarca como una de las cinco
regiones ms competitivas y con mejor calidad de vida de Amrica Latina, la Cmara de Comercio de Bogot lidera el proceso de cooperacin pblicoprivada regional, a travs del cual
las autoridades distritales y regionales, los gremios y la academia trabajan conjuntamente por el
beneficio de la regin en programas orientados a mejorar la competitividad y la generacin
de empleo; promover la participacin de los empresarios en veeduras para hacerle seguimiento a los temas de mayor impacto en la ciudad como la movilidad, el espacio pblico,
los servicios pblicos, la gestin de la administracin distrital, la seguridad y la convivencia.
Para hacer seguimiento a los temas de la gestin de la Administracin Distrital de mayor
impacto en la calidad de vida del ciudadano y en la actividad productiva, la Cmara de
Comercio de Bogot lidera la realizacin de veeduras al cumplimiento del Plan de Desarrollo
Distrital, a la gestin del Concejo Distrital, a las finanzas pblicas de algunos municipios y a
los proyectos en aspectos crticos como movilidad y servicios pblicos.
El mejoramiento de la seguridad ha sido otra de las lneas de trabajo de la institucin por
su impacto en la actividad productiva y en la calidad de vida; en este sentido, la entidad ha
desarrollado un Plan Integral de Seguridad a travs del cual contribuye al fortalecimiento institucional de las autoridades, a facilitar el acceso a mecanismos de justicia, a prevenir el secuestro
y la extorsin, a realizar el seguimiento a los indicadores de seguridad, y a contribuir al estudio
e investigacin sobre la seguridad en la regin.
En el rea de informacin se cuenta con el Observatorio de la Seguridad de la Cmara de Comercio de Bogot, el cual realiza anlisis y seguimiento al comportamiento de los
delitos de mayor impacto en Bogot y Cundinamarca teniendo en cuenta el comportamiento
histrico. Es el nico instrumento en la ciudad que permite hacer un seguimiento histrico a la
comisin de delitos. Igualmente desde 1996 se aplica la encuesta de Percepcin y Victimizacin en Bogot, nica en la regin, la cual se realiza a la comunidad y a los empresarios.
La gestin local de la seguridad se desarrolla a travs de Programa Zonas Seguras, en
una alianza estratgica entre la Cmara de Comercio de Bogot, la Alcalda Mayor de Bogot
y la Polica Metropolitana, y el Programa Vas Seguras, alianza entre la Cmara de Comercio
de Bogot, la Polica de Cundinamarca y la Gobernacin de Cundinamarca. Estos programas
se basan en la conformacin de los comits locales, que adelantan estrategias de prevencin
que buscan reducir la ocurrencia de los delitos de mayor impacto en cada uno de los sectores
trabajados.
En cuanto al apoyo a la prevencin del secuestro y la extorsin se trabaja desde dos frentes:
Por un lado, a travs del Centro de Atencin al Empresario en Secuestro y Extorsin, proyecto
conjunto de la Cmara de Comercio de Bogot y la Fundacin Pas Libre y se prestan asesoras
gratuitas especializadas a empresarios vctimas de secuestro y extorsin. Adicionalmente, se de149
sarrollan talleres y actividades encaminadas a prevenir el secuestro, la desaparicin, la extorsin

y/o amenazas relacionadas.
Por otro lado, se trabaja un convenio con el Departamento Administrativo de la Presidencia
(DAPRE), cuyo objeto es promover la cooperacin interinstitucional entre la Cmara de Comercio de Bogot, la Fiscala General de la Nacin y el DAPRE, para la implementacin del proyecto
piloto para el Fortalecimiento de la Unidad Nacional contra el Secuestro y la Extorsin de la
Fiscala General de la Nacin en Bogot y Cundinamarca a travs del Programa Presidencial
contra la Extorsin y el Secuestro, con el fin de apoyar la desarticulacin de las organizaciones
criminales vinculadas a estos delitos.
Servicios delegados por el Estado: Registros pblicos

Para cumplir la labor de administracin de los registros pblicos con los ms altos
estndares de eficiencia, calidad y seguridad, la Cmara de Comercio de Bogot, ha
desarrollado un robusto y moderno Sistema de Informacin, el cual se ha convertido en una
herramienta clave para la competitividad, ofreciendo a los empresarios y a la comunidad en
general informacin til y de alta confiabilidad, con seguridad jurdica, permitiendo el acceso a
mayores oportunidades comerciales. Es importante destacar que la institucin, para brindarles
a los usuarios la posibilidad de acceder en el mbito nacional a un Registro nico Empresarial (RUE) don su software y sistema de operacin a 42 cmaras de comercio del pas, lo
que permiti crear esta gran central de informacin empresarial. A travs de esta herramienta,
los empresarios pueden acceder en lnea a los servicios de todas las cmaras de comercio del
pas sin tener que realizar desplazamientos.
As mismo, la institucin lidera un proyecto a nivel internacional, que busca la integracin
de los sistemas de registros pblicos de Amrica Latina y facilite el desarrollo comercial entre los
pases. Actualmente, la entidad ha exportado su know how para implementar este sistema en
Bolivia y Honduras, contribuyendo a travs del mismo a la promocin de la simplificacin de
trmites para la creacin de empresas y la integracin con otros pases para desarrollo comercial entre las empresas con informacin segura.
Con el propsito de brindar apoyo a los jvenes talentos y ampliar y fortalecer la oferta
cultural de la ciudad, la Cmara de Comercio de Bogot cre una Agenda Cultural que incluye
actividades propias y el patrocinio a las actividades culturales de mayor importancia de la ciudad, en materia de teatro, pera, zarzuela, msica y fotografa.
Para brindar a los artistas grficos la posibilidad de desplegar su creatividad y su visin sobre Bogot en el afiche, se han realizado dos bienales de afiches cuyos temas fueron Bogot,
ciudad competitiva y Bogot, ciudad internacional, en las cuales participaron ms de 690
estudiantes y jvenes diseadores y arquitectos de Bogot y otras ciudades del pas.
De otro lado, en el ao 2004 se crea la Red de Salas de Exposicin de la Cmara de Comercio de Bogot, Artecmara, y hasta la fecha se han promovido los nuevos talentos del mundo
del arte en reas como bellas artes, artes visuales, diseo, arquitectura, fotografa. Desde su
creacin, ms de 30 jvenes artistas de la ciudad, estudiantes de ltimos semestres y profesionales recin graduados en las diferentes disciplinas artsticas, han expuesto las obras seleccionadas por un grupo de curadores de arte de alto nivel.
150
A finales del ao 2005, la institucin cre y realiz la primera

feria de arte de Bogot denominada ArtBo evento que abri
un espacio a la ciudad, a los museos y a las instituciones culturales ms destacadas del pas para la promocin de la actividad
cultural. La realizacin de este evento se ha constituido en corto
tiempo en uno de los espacios de promocin de la cultura ms
importante de Amrica Latina
Educacin
La Cmara de Comercio de Bogot, conjuntamente con Compensar y con la Corporacin Calidad, apoya desde el ao 2002 a la Secretara de Educacin del Distrito en la realizacin del
Premio Galardn a la Excelencia, que tiene como objetivo hacer un reconocimiento a las
instituciones educativas con excelente calidad en su gestin.
Recreacin
Corparques-Mundo Aventura: Para aportar al mejoramiento de la calidad de vida de Bogot
y su Regin, y brindarle a los ciudadanos diversas opciones de entretenimiento, recreacin y
diversin, as como actividades ldicas y culturales, la Cmara de comercio de Bogot, cre su
filial la Corporacin para el Desarrollo de los Parques y la Recreacin, Corparques, y su parque
recreativo Mundo Aventura.
Resultados:
Un aporte econmico importante de la Cmara de Comercio de Bogot para los empresarios
y la comunidad, es la construccin de los dos nuevos centros empresariales que reflejan un
impacto significativo, que sin duda contribuir a la satisfaccin de las necesidades de los ciudadanos, quienes recibirn capacitacin y servicios a la medida de sus necesidades para crear,
crecer, consolidar e innovar en sus empresas, siguiendo con las exigencias de un mercado
globalizado.
Contribucin CCB y otros aportes a convenios que contribuyen
con el mejoramiento del medio ambiente
(representado en millones de pesos )
Ao
Total
Aportes CCB
Aportes Otros
2004
$ 1.654
$ 827
$ 827
2005
$ 1.424
$ 777
$ 646
2006
$ 158
$ 40
$ 118
2007
$ 4.683
$ 1.311
$ 3.372
2008
$ 1.400
$ 420
$ 980
151
Ao
SMLV en
Colombia
% representatividad del SMLV en la

CCB sobre el mercado
2005
$ 381.500
159 %
2006
$ 408.000
159 %
2007
$ 433.700
156 %
Con en el Programa Hojas Verdes, se impulsa la reforestacin de importantes zonas rurales y

urbanas de Bogot y Cundinamarca. Gracias a la participacin de la ciudadana a travs de
la compra de bonos se han sembrado 270 mil rboles, recuperado 300 hectreas de zonas
verdes que comprenden 15 bosques y se han regenerado y realizado mantenimiento a ms de
6000.000 de metros cuadrados de zonas verdes.
La institucin tambin apoya los convenios que contribuyan a una mejor calidad de vida,
dentro de un ambiente sano:
Secretaria Distrital de Medio Ambiente (anteriormente DAMA) para operar los programas Acercar Industria y Transporte, orientados a promover una adecuada gestin ambiental
en el sector empresarial. En desarrollo de esos convenios, se ha capacitado a ms de 3.300
empresarios; se ha asistido tcnicamente a 158 empresas, que han reducido sus costos de
produccin y han mitigado el impacto que genera su actividad productiva; se han publicado
manuales orientados a promover la implementacin de buenas prcticas dirigidos a transportadores, conductores, transportadores de residuos peligrosos, minimizacin y control de la
contaminacin por ruido.
Corporacin Autnoma Regional (CAR) para crear y operar la Ventanilla Ambiental
para Cundinamarca. Este proyecto busca la disminucin de los niveles de contaminacin, la promocin de tecnologas limpias y el mejoramiento de la salud pblica. La Ventanilla ha capacitado ms de 3.400 empresarios de Cundinamarca, diagnosticado y elaborado el plan de accin
para desarrollar una adecuada gestin ambiental en seiscientas empresas y publicar guas de
buenas prcticas para los sectores avcola, porccola, materiales de construccin, minera del
carbn, lcteos y ganadera.
Unidad Ejecutiva de Servicios Pblicos (UESP) para fortalecer empresarialmente
a los recicladores de oficio de Bogot, con el fin de mejorar su competitividad y promover
la participacin ciudadana en el control social y en la aplicacin de la opcin tarifaria en el
servicio de aseo, acciones con las cuales se contribuye a optimizar el manejo integral de los
residuos slidos que se generan en la ciudad, minimizar su impacto en el medio ambiente y
contribuir al fortalecimiento de la cadena del reciclaje. Para ello, se ha sensibilizado a 993
afiliados a 30 organizaciones de recicladores de oficio, se han elaborado los diagnsticos
empresariales y los respectivos planes de mejoramiento, y con base en ellos, se adelanta el
ltimo mdulo relacionado con fortalecimiento empresarial y construccin colectiva de los
planes de negocio. Adicionalmente, se desarrollan campaas educativas, sensibilizacin y
capacitacin para los 400.000 multiusuarios y pequeos productores de residuos slidos,
que permiten la aplicacin de la opcin tarifaria y el control social a la prestacin del servicio de aseo.
152
Materiales
La Cmara de Comercio de Bogot, desde el ao 2005, viene promocionando a travs de
diferentes campaas la reutilizacin del papel, contribuyendo al reciclaje y al medio ambiente.
En el ao 2007, se lanz la campaa de ahorro de insumos, que reflej una disminucin en los
consumos de papel, tonners, productos de aseo y cafetera.
Ahorro de insumos
45.000
40.000
Unidades
35.000
17.517
30.000
15.463
14.788
25.000
20.000
9.660
8.179
15.000
10.000
2003
Unidades de papel
compradas anualmente
778
13.519
11.306
5.000
9.444
951
933
10.500
2004
Toners
comprados anualmente
2005
Unidades productos de aseo

comprados anualmente
Unidades productos de cafetera

comprados trimestralmente
Energa
La Cmara de Comercio de Bogot, a travs de sus programas de Salud Ocupacional, ha venido
desarrollando campaas de concientizacin entre sus colaboradores sobre la importancia del
adecuado uso de los recursos naturales, entre los que se encuentra la energa. Como parte de
estas campaas e iniciativas se establecieron horarios de encendido y apagado de iluminarias
en todas las dependencias de la entidad; sistemas de sensores de movimiento en puntos de
circulacin como baos y ascensores; sustitucin de bombillas normales incandescentes por
otras de bajo consumo como las fluorescentes. Otras actividades que ayudan a la reduccin
del consumo son: la utilizacin del aire acondicionado slo en las reas de trabajo en que se
requiera, y establecimiento de horarios para el uso de ascensores.
Nombre del
Indicador
Indicador
Interno
Consumo anual de energa (Kwh. promedio/ao)
Consumo
de Energa
Consumo promedio mensual de energa

(Kwh. promedio / mes)
Consumo promedio anual / poblacin de la
entidad (Consumo per capita anual)
Valor Indicador Interno

2005
2006
2007
1.696.000
1.934.000
1.880.000
141.333
161.167
156.667
3.249
3.581
3.418
153
Agua
El agua ha sido un recurso natural que en los ltimos aos ha sido de gran controversia debido al inadecuado uso que el planeta le est dando. La Cmara de Comercio de Bogot ha
invertido importantes recursos econmicos y humanos para su preservacin. Dentro de las
actividades ms relevantes se encuentra la instalacin de vlvulas regulables en las llaves de
los lavamanos que gradan la cantidad de agua necesaria y el control en los procesos de riego
de jardines.
En la Sede y Centro Empresarial Salitre, las aguas grises son reutilizables despus de su tratamiento que se realiza por medio de una planta de tratamiento. El agua tratada es reutilizada
en los tanques de los inodoros. En los ltimos 3 aos el volumen de agua diario tratado en
la planta en promedio es cerca de 5m3/da, y el porcentaje de aguas grises y lluvias reutilizado
en otros procesos de lavado representa un 90% de reutilizacin.
Biodiversidad
La Cmara de Comercio de Bogot, desde hace 24 aos, tiene como smbolo institucional
una escultura viva representada en el caucho sabanero. Dicha escultura se encuentra en
el Centro Empresarial Salitre, y simboliza el compromiso de la entidad con el cuidado
del medio ambiente. De otra parte, la entidad no ha recibido sanciones o multas por el
incumplimiento de normas ambientales
Dentro de los hbitats que han sido protegidos o restaurados, desde el ao 1996, la
entidad por medio de su filial la Corporacin Ambiental Empresarial (CAE), asumi el reto de
recuperar el Parque Ecolgico La Poma. Es un rea de 140 hectreas degradadas de Bosque
Andino, estratgicamente ubicado al sur occidente de Bogot y considerado como un importante sector ecolgico, recreativo, cultural e investigativo, adems de ser reconocido como un
modelo piloto, nico en el pas, para la restauracin de los bosques andinos en va de extincin.
De igual manera, dentro del programa de reforestacin para la conservacin, la CAE formul
un Plan Bsico de Investigaciones Ambientales en convenio con la Universidad del Tolima en el
ao 1996, permitiendo el desarrollo de 5 lneas de investigacin que se dividen en: diversidad
biolgica, mejoramiento gentico forestal, reconstruccin de ecosistemas boscosos, manejo forestal y fauna y vida silvestre.
Emisiones, residuos y vertimientos

El compromiso de la Cmara de Comercio de Bogot, relacionado con emisiones de gases,
residuos y vertimientos refleja indicadores positivos. Desde el ao 2002 se realiza la gestin
integral de residuos slidos en la Sede y Centro Empresarial Salitre y, a partir del ao 2007, se
inici la separacin de materiales como plstico, vidrio y aluminio.
Los colaboradores tambin son conscientes de la importancia de ayudar a la comunidad,
ya que el Programa de Donacin de Tiempo, tiene como propsito integrar la Responsabilidad
Social a la cultura y quehacer cotidiano de los colaboradores de la Cmara de Comercio de
Bogot.
154
20.000
18.000
16.000
Kilogramos
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
2003
Kilogramos archivo
Progama de calidad
de vida familiar
Plan integral de Salud

y Deportes
Beneficios colaboradores
trmino indefinido
Tipo
Kilogramos cartn
2004
Kilogramos vidrio
Beneficios
Auxilio de salud
Auxilio educativo para hijos
Auxilio ptico
Auxilio nacimiento de hijos
Prstamos Educativos
Condonacin Prstamos Educativos
Reembolso condonacin 100% prstamo
educativo
Prstamo para computador
Prstamo para vivienda
Prstamo por calamidad domstica
Dotacin personal acogido por el pacto
colectivo
Torneos internos: 11 disciplinas anuales,
presentacin del trabajo que se realiza en
formacin de valores, cuidado y mejora en
prctica deportiva , indicadores de impacto
2005
Kilogramos plstico
2005
Kilogramos metales
2006
2007
No. Colaboradores
No. Colaboradores
No. Colaboradores
397
9
62
17
45
32
400
3
59
16
44
35
414
0
54
14
55
33
0
4
0
0
6
1
1
0
0
219
218
205
259
278
300
235
344
461
Olimpiadas Nacionales: escuelas de

formacin deportiva, tres aos campeones
nacionales
Programas preventivos: consejera
psicolgica, preparacion para el retiro laboral
Programas Formativos: pausas para pensar
(colaborador) y campamento formativo para
jvenes hijos de colaboradores
Programas recreativos: vacaciones recreativas
para hijos pequeos de colaboradores.
Caminatas ecolgicas: para el colaborador y
su familia
Programa de talentos culturales: talleres
motivacionales para los colaboradores
155
Beneficios
Programa de
reconocimintos y recreacion
2005
Tipo
Concurso navideo, cumpleaos, da de la

mujer, da de la secretaria, imposicin de
escudos y lustros, fiesta de los nios, fiesta de
fin de ao colaboradores
2007
No. Colaboradores
No. Colaboradores
856
904
949
183
219
212
2325
2527
2701
Por construir: Escuela de Formacin del

Donante, evidenciar el aporte de la entidad
para motivar a los donantes, evidenciar
los convenios o programas de cooperacin
internacional y/o interinstitucional
Programa Voluntario Social
2006
No. Colaboradores
Apoyo a los programas

institucionales:conciliacion escolar
Apoyo a fundaciones: Plan Padrino y Ciclo

Formador de Formadores
Jornadas de ayuda social: solidarias ,

culturales y educativas
TOTALES
Resultados programa de Responsabilidad Social
156
Ao
No.Horas
No.
Donantes
No.
Actividades
No .
Beneficiarios
Aporte
Solidario
2005
1.165
209
53
1.210
$ 1.250.000
2006
2.418
508
41
2.897
$ 3.750.000
2007
2.260
443
30
1.843
$ 4.722.370
Relacin entre salario base de los hombres con respecto al de las

mujeres, desglosado por categoria profesional
Cargos
Administrativo
Analista I
Analista II
Analista III
Analista IV
Asesor
Coordinador
Coordinador P
Director
Director de servicios
Gerente
Jefe de rea
Jefe de Departamento
Operativo
Tecnico
Sexo
Femenino
Masculino
Femenino
Masculino
Femenino
Masculino
Femenino
Masculino
Femenino
Masculino
Femenino
Masculino
Femenino
Masculino
Femenino
Masculino
Femenino
Masculino
Femenino
Masculino
Femenino
Masculino
Femenino
Masculino
Femenino
Masculino
Femenino
Masculino
Femenino
Masculino
Promedio
Cantidad
47,43
52,57
58,09
41,91
81,44
18,56
56,60
43,40
49,04
50,96
55,58
44,42
53,04
46,96
78,49
21,51
56,18
43,82
67,21
32,79
22,75
77,25
51,71
48,29
42,65
57,35
51,45
48,55
34,38
65,62
98
112
26
19
57
13
20
14
34
34
16
13
3
3
5
1
7
5
7
3
2
5
14
9
3
4
19
16
6
12
Uno de los resultados ms importantes en materia de apoyo empresarial fue la implantacin del Programa de Simplificacin de Trmites (2003 - 2004), el cual facilit la creacin
de empresas y la formalizacin de la actividad productiva. Este programa se desarroll bajo el
liderazgo de la Cmara de Comercio de Bogot en las seis principales ciudades del pas: Bogot,
Medelln, Cali, Barranquilla, Bucaramanga y Cartagena, logrando la reduccin de 17 a 2 trmites y, en relacin con la creacin de empresas en la ciudad, la disminucin fue de 60 a 2 das.
Durante los ltimos seis aos, la entidad ha orientado e informado a ms de 200.000
personas en materia de creacin de empresas, ha asesorado cerca de 17.000 proyectos empre157
sariales y ha sensibilizado a ms de 47.000 jvenes interesados en crear empresa. Esta labor

se ha logrado a travs de programas de emprendimiento como el de Empresarios Juveniles, el
cual representa una plataforma integral de servicios para personas entre los 18 y 27 aos, sobre
la base de la orientacin, formacin y asesora de nuevas empresas.
Para promover el contacto comercial entre los empresarios de Bogot y la Regin y
potenciales compradores e inversionistas de otros pases, la Cmara de Comercio de Bogot
cuenta con su filial Corferias, que se ha consolidado como uno de los recintos feriales ms
importantes de Suramrica y como una gran vitrina de exhibicin de productos del sector
empresarial. Durante los ltimos cinco aos, se han realizado ms de 100 eventos feriales
con la participacin de ms de 31.000 expositores tanto nacionales como extranjeros, generando aproximadamente 350.000 empleos directos e indirectos y se han recibido ms de
6500.000 visitantes.
La institucin y la Secretara de Educacin del Distrito, han seguido adelante con la
puesta en marcha y ejecucin del proyecto Red Distrital de Bibliotecas Pblicas, mediante la
operacin de las Salas Bogot en las tres bibliotecas metropolitanas: El Tunal, El Tintal y la Biblioteca Virgilio Barco del parque Simn Bolvar. En las Salas Bogot, se ofrece informacin
histrica, econmica, literaria, cvica y social sobre Bogot, distribuida en ms de 4.500 volmenes bibliogrficos; adems, se han atendido aproximadamente 300.000 consultas y se han
realizado cerca de 110 talleres dirigidos a nios y adultos mayores sobre Bogot y la Regin.
Para facilitarles a nios y jvenes el tener mayores oportunidades de formacin y progreso
mediante el acceso a herramientas tecnolgicas, la entidad se vincul al programa Computadores para Educar aportando el Centro de Reacondicionamiento de Computadores y cerca
de 65.000 equipos que se distribuyen a las escuelas y colegios pblicos de los municipios ms
pobres del pas.
En el mbito de la Recreacin, en los ltimos cinco aos, Mundo Aventura ha facilitado el
ingreso gratuito a ms de 2000.000 de nios de estratos 1 y 2. As mismo, Corparques colabora con el programa de recuperacin de los parques pblicos, para lo cual aporta el 50% de los
dineros que percibe por entradas. De esta manera, se han invertido importantes recursos en el
programa de mantenimiento de diferentes parques de la ciudad.
158
Hospital Pablo Tobn

Uribe - HPTU
2005 - 2006
Hospital Pablo Tobn Uribe

El Hospital Pablo Tobn Uribe es una institucin privada del sector salud, clasificada en el nivel
III (alta complejidad) y que funciona en Medelln desde 1970. Realiza anualmente ms de 150
trasplantes, unas 10.000 cirugas y atiende cerca de 80.000 consultas especializadas contando
para ello con 1350 empleados vinculados directamente y 285 camas.
Su Misin es: Brindar la mejor atencin en salud de alta complejidad y contribuir a la generacin y transmisin del conocimiento en el marco del humanismo cristiano y en su Visin
aspira a Ser hospital lder en centros de excelencia de alta complejidad, centrado en el ser
humano y abierto al mundo
El modelo de gestin del HPTU

El Hospital Pablo Tobn Uribe est comprometido, desde hace ms de veinte aos, con el
propsito de implantar un sistema de gestin integral que le permita construir una organizacin de excelencia en el cumplimiento de su misin y al mismo tiempo contribuir a elevar
la calidad de vida de la regin y del pas. En el desarrollo de este propsito se ha hecho
merecedor de diversos premios y reconocimientos entre ellos el Premio Colombiano a la
Calidad de la Gestin versin 1999 y 2007, la acreditacin en salud con excelencia (primero
en Antioquia) y el Premio a la Calidad de la Gestin en Salud Ciudad de Medelln, categora
oro (nico en el pas).
El Hospital, a partir del pensamiento organizacional de los fundadores ha construido un
sistema de gestin que presenta adecuados cierres del ciclo PHVA en el proceso de planeacin
estratgica, alineado y fundamentado en claros principios y valores, con procesos operativos
certificados con las normas ISO 9001, 14001 y 18001, como parte de una visin integral de la
calidad y el mejoramiento
La institucin se apoya y proyecta en un fuerte liderazgo para formular y desplegar el direccionamiento estratgico y para construir la cultura corporativa, logrando una gran identificacin
y compromiso de todas las personas tal como lo evidencian los resultados del clima organizacional.
El Hospital hace una adecuada identificacin de mercados que traduce en servicios
innovadores a los pacientes y sus familias, obteniendo altsimos niveles de satisfaccin y
fidelidad. Tambin dispone de un Departamento de Mejoramiento que con la alta direccin
disea e implementa polticas de calidad que se despliegan en la aplicacin del ciclo PHVA
a los procesos estratgicos y a los del da da, los cuales han sido estandarizados y
avanzan con el apoyo de referentes como la certificacin, la acreditacin y la aplicacin a
premios de calidad.
Los resultados presentan, en la mayora de los factores de gestin, un positivo crecimiento
que obedece fundamentalmente al liderazgo de la alta direccin para desplegar e implementar
participativamente el direccionamiento estratgico a travs de metas y objetivos centrados en
el paciente y su familia.
161
Liderazgo
La Corporacin Calidad, en concertacin con el HPTU, ha seleccionado los factores Liderazgo y
Desarrollo de las personas como las dos prcticas que se pueden presentar a las dems organizaciones como referentes de una gestin excelente.
Se concibe el liderazgo como el papel y la participacin de la alta direccin en la formulacin y apropiacin, por toda la organizacin, del direccionamiento estratgico, as como pautas
de conductas que faciliten el trabajo en equipo, el desarrollo de la organizacin, el logro de
los objetivos y el desarrollo de habilidades de liderazgo en todos sus niveles. Se incluye ac la
construccin de la cultura organizacional y el desarrollo de competencias.
HPTU: Liderando un Hospital con Alma

Estilo de liderazgo: El Hospital entiende el liderazgo como: la capacidad de influir sobre
nosotros mismos y sobre los dems, para mejorar las personas y el mundo; por lo tanto el
lder es un formador y un facilitador.
La Direccin, con el papel de arquitecto que habla Peter Senge, participa activamente en
la definicin, difusin y el seguimiento de la visin, misin, principios fundamentales, valores,
cdigo de tica y comportamiento, la promesa del servicio, y es de su responsabilidad definir y
liderar el sistema de gestin.
A continuacin se muestran las grficas de Direccionamiento estratgico, reas clave y
de soporte vital, y El enfoque filosfico del mejoramiento institucional, construidos con el
liderazgo de la alta direccin del HPTU.
162
Direccionamiento Estratgico
reas clave, de soporte vital y objetivos estratgicos o de mejoramiento

163
Sistema de gestin para el mejoramiento FUTURO
La Direccin ha definido como modelo de mejoramiento, la gestin integral por calidad, mediante el cual se hacen acciones planeadas y organizadas, para desarrollar armnicamente el
direccionamiento estratgico, la gestin de los procesos y la cultura organizacional, en bsqueda de lealtad y satisfaccin de pacientes, usuarios y colaboradores. En este modelo, el desarrollo de las personas, el trabajo en equipo y el enfoque a los procesos son fundamentales. El
liderazgo participativo se manifiesta en la presencia de los lderes en los diferentes comits y su
rol de maestros. El siguiente grfico muestra la presencia de la Direccin en la formacin de las
personas y en el mejoramiento
Participacin de la alta direccin en la gestin integral hacia la calidad
Actividad
164
Papel alta direccin
Induccin y reinduccin
Reunin Bautizo, conferencistas, seguimiento y ajuste del

proceso
Eleccin y valoracin
Seguimiento y motivacin del proceso; marco filosfico;

ajustes peridicos; participa cuando corresponde.
Convivencias Beatriz
Restrepo de Echavarra
Lderes, planeacin, conferencistas, acompaamiento
Reunin de Buenas Noticias
Lderes, conferencistas
Encuentro con proveedores

Reuniones de logros y
proyectos
Actividades de formacin y
capacitacin tcnica y humana
Lderes, asistencia personal
Comit de Mejoramiento
Presidencia, participacin
Lderes, asistencia personal

Planeacin, seguimiento, conferencistas, sesiones de apertura
y graduacin
Participacin de la alta direccin en la gestin integral hacia la calidad

Actividad
Papel alta direccin
Proceso de certificacin
Revisin por la direccin
Acompaamiento, verificacin de cumplimiento de resultados,

reorientacin y asignacin de recursos
Seguimiento a proyectos o
planes estratgicos crticos
Definicin de enfoque, seguimiento, verificacin del

cumplimento, asignacin de recursos, reconocimiento y
divulgacin.
Acreditacin en salud
Certificacin ISO 9001: versin
2000
Acompaamiento, liderazgo en los grupos de estndares,

seguimiento, asignacin de recursos, motivacin,
reconocimiento y divulgacin
El Hospital propicia el desarrollo personal, laboral, acadmico y social de sus colaboradores, les
brinda las ayudas que estn a su alcance y mantiene una informacin actualizada al respecto. A
cada uno le informa anualmente los resultados de su esfuerzo formativo y su costo. En funcin
de los resultados y del grado de madurez que se va alcanzando, propicia su autonoma laboral
y empoderamiento, les delega responsabilidades y los promueve.
La institucin desarrolla el liderazgo en la organizacin con polticas como las siguientes:

Seleccin rigurosa de jefes: Se tienen criterios como vida privada limpia, estabilidad emocional, excelente capacidad de comunicacin, gran capacidad de solucin de conflictos y un
alto nivel acadmico; la dedicacin debe ser exclusiva y preferiblemente de tiempo completo.
Evaluacin permanente: En la Evaluacin de Desempeo se mide liderazgo, innovacin,
comunicacin, integracin, planeacin y control. En la encuesta de Clima Organizacional se
evala estilo de liderazgo y satisfaccin de los usuarios. Tambin se evalan los resultados
de la dependencia a cargo: Costos, satisfaccin de usuarios y principales indicadores.
Formacin: Continuamente se llevan a cabo programas de desarrollo de habilidades de
liderazgo tales como Coaching, Diplomado de competencias bsicas del lder formador.
Comunicacin permanente con los grupos de inters: Se da un dialogo permanente entre
los Jefes de Divisin con los Jefes de Departamento y estos con los Jefes de Seccin en
comits y reuniones formales e informales. Reuniones con los clientes (instituciones) y proveedores; algunas de ellas son las visitas del director. A la comunidad se dan a conocer
los resultados de la gestin en desayunos con periodistas, publicaciones en peridicos y una
reunin anual de balance con invitacin a las familias, benefactores y medios de comunicacin. Con el sector salud se participa en diversas asociaciones como la Asociacin Colombiana de Hospitales y Clnicas y el Centro de Gestin Hospitalaria (miembro en ambos de la
Junta Directiva). Se ofrecen conferencias en seminarios y eventos nacionales e internacionales no slo de la gestin en salud sino tambin en los relacionados con la calidad. Con
los pacientes y sus acompaantes hay una comunicacin continua de las experiencias, la
filosofa y los logros por medio de plegables, boletines y carteleras.
165
La encuesta del clima organizacional mide el liderazgo que tiene el Hospital, y evala diferentes aspectos. Como puede verse en la siguiente grfica, los factores de liderazgo son
calificados como muy satisfactorios.
Medicin de clima organizacional: Liderazgo
Factor
1995 1997 1999 2001
1. Servicio a la
94.20 93.32 95.34 93.86
comunidad
2. Tecnologa
89.33 92.53 94.57 94.68
3. Calor humano
90.01 89.98 93.25 92.27
4. Docencia
87.32 88.84 92.18 91.89
5. Organizacin
94.53 95.89 96.67 95.91
6. Investigacin
83.83 83.61 85.98 86.65
7. Nivel tcnico
93.00
cientfico
8. Gestin ambiental
9. Salud ocupacional
10. Liderazgo de
seguridad integral
Promedio general
90.69
Evaluacin
92.99
92.60
2003
2005
2007
94.11
93.16
91.55
96.16
92.29
91.28
95.28
87.69
96.06
91.48
91.47
95.79
90.26
95.35
90.13
90.08
93.50
89.04
93.93
94.44
93.93
95.04
92.50
93.15
90.84
91.76
92.96
93.35
Escala 1-100
Muy satisfactorio
83.33
100
Satisfactorio
66.67
83.32
Poco satisfactorio
91.93
< 66.66
Construccin de la cultura organizacional

El Hospital, centrado en el ser humano, tiene definidos principios fundamentales (ver grfico Direccionamiento Estratgico) y valores (ver grfico a continuacin), documentados y difundidos
con la firme aspiracin de ser una forma de vida diaria.
El respeto al ser humano es eje del Hospital para sus relaciones y actividades frente a las
personas, las entidades y la naturaleza. El origen y soporte de la calidad radica en los valores y
principios de las personas porque de acuerdo con stos, es la calidad de su trabajo; este concepto es promulgado por el Hospital a sus colaboradores a quienes motiva con el razonamiento
de que cualquier medio tecnolgico presupone a una persona que los utiliza y en funcin de
sus valores y principios, es el resultado de aqul. La calidad surge de las personas y para ello
necesitan bases y mantenimiento constante: humanstico, tcnico y acadmico.
Los principios y valores, los promueve, inculca y cultiva diariamente con el ejemplo de sus
directivos, toma de decisiones y actividades diarias, valoraciones, estmulos y amonestaciones
segn resultados y circunstancias. Una manera de descenderlos y difundirlos es con enunciados
166
escritos y verbales permanentes como: El Hospital es una filosofa puesta en accin. Servimos
por vocacin. Trabajamos con seres humanos y para seres humanos. Entre todos podemos hacerlo todo. Somos Hospital ecolgico () y muchos otros que motivan para trabajar dentro del
marco filosfico del Hospital, buscando que sean vivencias antes que solo frases.
El clima organizacional evala el sentir de los colaboradores con los valores, como uno de los
factores formadores del sentido de pertenencia (ver grfico), con resultados muy satisfactorios.
Medicin de clima organizacional: Sentido de pertenencia
Factor
19.Identificacin valores del Hospital
26.Identificacin Cdigo tica
1995
92.88
1997
92.41
1999
94.68
2001
93.38
89.93
2003
92.93
89.10
2005
92.57
91.33
2007
91.66
90.27
En la construccin de la cultura, el Hospital ha definido una cultura deseada que va contrastando con la real por medio de diferentes mediciones.
Adems de los principios y valores que ya hemos explicitado, la institucin ha definido un
Cdigo de tica en el cual se formulan los comportamientos y actitudes esperados de los colaboradores en una organizacin con orientacin catlica y vocacin de respeto al ser humano.
167
Hace parte de la cultura del Hospital y se aspira a que sea una forma de vida: el lenguaje
castizo, trato respetuoso, ambiente de optimismo y alegra sin patanera, uso correcto de uniformes, cultura del saludo y la sonrisa, mirada franca y al rostro del interlocutor, orden y aseo
de los ambientes, actitud de permanente ayuda, cumplimiento de horarios, acogida amistosa
a pacientes y visitantes, compaerismo, capacidad de tolerancia, sentido de pertenencia y compromiso ambiental.
Los resultados de la construccin de esa cultura se evidencian en las mediciones de la estabilidad laboral, en la carencia de conflictos sindicales, la encuesta de clima laboral, los buzones
con felicitaciones, las llamadas de agradecimiento y comentarios directos no slo de pacientes
sino tambin de proveedores, estudiantes, gobernantes y comunidad.
Estas manifestaciones del personal del Hospital constituyen para la alta direccin un espejo
en el cual ve reflejados sus esfuerzos formativos y su testimonio personal; ellas no son productos de generacin espontnea sino de una labor formativa a travs del tiempo y que tiene
sus orgenes en los pioneros y gestores de la institucin, quienes se preocuparon por definir
su filosofa y por conseguir que sta se transformara en vivencia diaria mediante una tarea
persistente, atenta al entorno y a los signos de los tiempos para hacerle los ajustes pertinentes.
La estabilidad laboral y la carencia del forcejeo sindical son manifestaciones de la armona con
los principios y valores de la institucin, el trato respetuoso entre las personas y sus directivos,
el acatamiento entre todos, la satisfaccin con la tarea y la unidad de propsitos para el cumplimiento de la Misin y el logro de la Visin.
Tambin son espejo de los valores y principios los resultados estadsticos y contables, encuestas, mediciones de clima laboral, informes y observaciones escritas que se reciben por los
buzones de sugerencias y/o por llamadas, comentarios directos y escritos a la alta direccin, por
la imagen social del Hospital y por el respeto y admiracin de sus clientes, proveedores, colegas,
estudiantes, universidades, gobernantes y comunidad.
Trabajo en Equipo
El trabajo en equipo hace parte de la cultura del Hospital desde su creacin, como lo prueba la
conformacin de la Junta directiva, donde en forma armnica es integrada por mdicos, empresarios, comerciantes, religiosos, abogados e ingenieros cuyo trabajo es Ad Honorem.
El trabajo en equipo es una orientacin de principios consignada en FUTURO donde la
O significa orientacin a la participacin con directrices concretas como: Trabajo en equipo en torno a un objetivo comn, bsqueda de sinergia, Familia HPTU.
El trabajo en equipo se implementa con las reuniones de los grupos primarios y los diferentes comits (ver grfico) que gestionan el plan de desarrollo en el contexto del direccionamiento
estratgico. Jefes de las diferentes divisiones lideran reuniones con equipos de trabajo disciplinario e interdisciplinario, con los responsables de las reas asistenciales y administrativas, con
el fin de coordinar las actividades, monitorear el desempeo, acompaar y retroalimentar a los
responsables, identificar y remover las barreras para el mejoramiento, detectar necesidades,
asignar recursos y reconocer los logros.
168
Ejemplos de comits de trabajo en equipo

Comit de:
Direccin
Auditora
Construccin
Mejoramiento
Investigacin
Sistemas de informacin
Historia clnica electrnica
Prevencin de infecciones
Facturacin y cartera
Compras
Farmacia y teraputica
Eleccin y valoracin del desempeo
tica
Alto Costo
Inversin y tecnologa
El estudio de clima organizacional mide si el Hospital propicia el trabajo en equipo y el

compromiso en el logro de los objetivos (ver grfico), en los cuales se han obtenido resultados entre satisfactorios y muy satisfactorios. Para propiciar el trabajo en equipo, el Hospital
invierte en sus colaboradores, en programas de capacitacin humana, tcnica y programas de
liderazgo.
Medicin de clima organizacional: aspectos relacionados con el trabajo en
equipo
Factores
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
Espritu de colaboracin en el rea
84.48
83.36
84.94
83.87
83.15
80.62
81,21
El Hospital propicia el trabajo en

equipo
81.63
84.86
86.82
86.72
84.65
84.07
83.56
Hay otra serie de reuniones en diferentes especialidades, generalmente semanales; reuniones

de altas (salidas de pacientes) y complicaciones, club de revistas, simposios y seminarios mdicos. En estas actividades participan adems profesionales de otras instituciones. El enfoque del
trabajo en equipo en el Hospital se ha mejorado desde la direccin, mediante la construccin
y difusin de significados comunes que amplan el enfoque, como koinona (ver grfico), que
define la vida en comunidad y las caractersticas de sta para el logro de objetivos, lo que ha
requerido saltos cualitativos y cuantitativos, hacindose adems, nfasis en la contribucin y
no en la funcin.
Como mejoramiento al proceso de gestin humana desde el ao 2005 el Hospital
viene implementando la gestin por competencias, en la cual se definen las competencias corporativas y las especficas segn el rol. Una de las competencias corporativas es
trabajo en equipo y se define como la capacidad para interactuar y participar activamente con otros, en la consecucin de una meta comn, considerando ms relevante
el objetivo de todos, que las circunstancias personales. Para que esta competencia sea
efectiva debe existir un inters genuino por los otros y una evidente habilidad de contribuir a resultados colectivos.
169
Construccin del significado de koinona (vida en comunidad)

Misin, visin, ilusiones y sueos compartidos
Fines y
valores
comunes
- Cooperacin
- Coordinacin
- Armona
Labor
comn
- Cuidado
- Buen uso
Bienes
comunes
- Compensin
- Dilogo
- Aprecio y afecto
- Respeto y confianza
- Perdn
- Acatamiento
- Orden
- Disciplina
- Autocontrol
Normas
comunes
Vida en comn
Familia HPTU
Resultados asociados al liderazgo

La gestin se mide por los resultados. A continuacin mostraremos algunos resultados que
evidencian los logros no slo como producto del factor liderazgo sino tambin por la gestin de
mercados, de los procesos, la planeacin estratgica, la tecnologa y la informacin.
Una organizacin slida y sostenible financieramente:

En el rea de soporte vital, el rea Financiera, se han alcanzado resultados que dan cuenta de
la salud financiera y que permiten la sostenibilidad y desarrollo del Hospital en el tiempo. Ver
los cuatro siguientes grficos.
Facturacin neta
$150,000
$120,000
Porcentaje de variacin
2001- 2008 = 79%
$141,113
$142,574
$122,238
$108,066
$90,000
$94,624
$79,678
$80,970
$82,298
$60,000
$30,000
Millones de pesos constantes
$0,0
2001
170
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Indicadores del balance general

180.000
Reduccin de pacientes
Direccin Seccional de Salud
de Antioquia
160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
Activo
Pasivo
Patrimonio
Utilidad operativa
2003
80.714
23.639
57.075
-1.466
2004
100.630
28.268
74.362
1.195
2005
107.666
25.728
92.681
2.414
2006
125.445
32.764
92.681
2.501
2007
153.919
28.327
125.592
2.580
2008
165.871
34.997
130.874
1.599
Facturacin neta por empleado

120.0
106.9
100.0
80.0
108.8
110.5
99.9
87.9
87.3
105.6
90.0
2001- 2008 = 20%
60.0
40.0
20.0
0,0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
EBITDA
14.000
12.000
Porcentaje de incremento
2001- 2008 = 227%
10.000
10.974
10.238
8.000
8.882
6.000
4.000
12.399
7.100
4.390
2.000
3.356
4.460
2002
2003
2001
2004
2005
2006
2007
2008
El ndice de endeudamiento confirma la sostenibilidad financiera y el bajo riesgo de la institucin tal como lo muestra la siguiente tabla.
171
Porcentaje de endeudamiento y descuentos financieros (Millones de pesos constantes)

2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Nivel de endeudamiento
23%
29%
31%
26%
24%
26%
23%
23%
Descuentos financieros
2,155
2,015
1,617
2,089
2,422
2,532
2,527
2,109
La eficiencia de los procesos asistenciales y administrativos se muestra en la siguiente tabla:

Evolucin de las actividades asistenciales
Actividad
2004
2005
2006
2007
2008
Ocupacin
Cama da ocupada
Urgencias
Cirugas
Consulta mdica especializada
Exmenes radiolgicos
85.5%
69,528
26,526
9,067
55,468
78,595
87.8%
74,528
32,019
10,279
63,027
85,933
90.6%
81,047
38,113
10.372
74,850
97,286
89%
88,811
41,679
9,970
79,209
107,161
87.5%
88,191
45,347
9,867
78,727
99,832
% de
incremento
2001- 2008
2%
27%
71%
9%
42%
27%
Resultados enfocados a los mercados y al cliente

El Hospital ha incursionado exitosamente en los servicios de trasplantes de rganos, y en buena
medida hacia el mercado externo, tal como lo muestran las siguientes tablas.
Evolucin de trasplantes
Trasplantes
2004
2005
Hgado
22
31
2007
46
2008
42
Total
191
Rin
23
49
87
81
240
Mdula
11
11
16
24
26
88
Intestino
56
Multiveceral
Exportacin de servicios de salud

Exportacin
2003
2004
Ingresos U$D
221,544
263,296
Meta U$D
80,000
117,800
# de pacientes
2006
50
48
50
2005
1,389,395
125,000
2006
1,526,000
1,800,000
2007
1,406,000
1,800,000
2008
1,275,000
1,800,000
112
156
179
195
Los clientes del Hospital, presentan unos altos niveles de satisfaccin y fidelidad, como lo evidencian los siguientes grficos y tablas.
172
Volumen de encuestas diligenciadas Sistema de evaluacin y sugerencias

2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
21.095
19.088
19.816
23.402
20.579
20.100
22.812
38.960
Sistema de evaluacin y sugerencias
Volvera a utilizar los servicios del Hospital?
100%
98.0%
97.4%
97.9%
80%
97.4%
97.4%
Meta en el 2008 >= 97%
60%
40%
20%
0%
2004
2005
2006
2007
2008
Libreta de calificaciones paciente usuario, nivel de satisfaccin por servicio

2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Calidad humana
4.9
4.84
4.9
4.85
4.91
4.82
4.94
4.93
Tecnologa
4.91
4.91
4.93
4.82
4.91
4.85
4.95
4.95
4.9
4.85
4.95
4.97
4.87
4.82
Reconocimiento
Oportunidad
4.89
4.82
4.87
4.81
Seguridad
Informacin
Costos
Nota
Nivel de satisfaccin
4.79
4.62
4.74
4.63
4.91
4.91
4.93
4.95
4.9
4.91
4.83
4.75
4.9
4.67
4.9
4.83
4.88
4.79
4.87
4.8
4.92
4.91
97.39
95.7
97.09
94.76
96.68
94.92
98.03
97.81
Libreta de calificaciones paciente usuario.

Satisfaccin general Percepcin general del servicio
Hospitalizacin
Ciruga
Consulta externa
Urgencias
Laboratorio clnico y Ayudas Dx.
Oncologa
Acumulado HPTU
2004
2005
2006
2007
2008
4.68
4.68
4.79
4.91
4.63
4.83
4.76
4.79
4.79
4.78
4.88
4.70
4.82
4.80
4.77
4.82
4.57
4.80
4.61
4.70
4.72
4.90
4.98
4.78
4.53
4.85
4.89
4.84
4.84
4.89
4.79
4.98
4.73
4.90
4.96
173

La Corporacin Calidad concibe este factor como el desarrollo y apoyo a las personas para que
participen activamente en el mejoramiento y transformacin de la organizacin. Incluye por
lo tanto los procesos de administracin de personal, la capacitacin, la calidad de vida en el
trabajo y la creacin de capital intelectual.
HPTU: desarrollo humano al servicio del paciente y su familia
Gestin con las personas. En los principios fundamentales se consignan los criterios de eleccin, induccin, formacin y mejoramiento del personal, conscientes de que toda institucin
es reflejo de quienes la integran, el personal que presta servicios en el Hospital, se elige dentro
de los ms altos niveles morales, con la indispensable preparacin y con el mayor sentido de
servicio a la comunidad y que la calidad de los servicios que presta el Hospital depende de
la capacidad, de la preparacin y del mejoramiento continuo de las personas que en l sirven.
Coherente con lo anterior se tiene definido el proceso de gestin humana, que se observa en el
siguiente grfico:
Proceso de gestin humana
Eleccin y vinculacin
del personal
PG-DRH 0000
Elegir la persona
idnea para un cargo,
de la manera ms
objetiva, con las
competencias que
garanticen un
desempeo superior y
la posibilidad de
desarrollo a futuro
tanto de la persona
como de la institucin
Induccin generalinduccin especial a

mdicos
PG-DRH 0001 0002
-Compromiso de la
Direccin.
- Bienvenida,
compartir cultura y
filosofa HPTU y
brindar la informacin
que facilite la
adaptacin
- Reinduccin en la
cultura y cambios
Entrenamiento
Valoracin del
desempeo
Educacin, formacin
y capacitacin
Finalizacin de la
vinculacin laboral
PG-DRH 0004
PG-DRH 0005
PG-DRH 0006
PG-DRH 0008
- Brindar acompaamiento directo al

colaborador para
potencializar las
competencias y
habilidades
- Refuerzo positivo
- Acuerdo de
mejoramiento
individual
- Desarrollo de
competencias
humanas, tcnicas y
administrativas
- Valores
- Culminar la relacin
laboral de un
colaborador y obtener,
retroalimentacin
para el mejoramiento
del Hospital
Informacin Permanente - Nadie ama lo que no conoce
La gestin humana est conformada por los procesos de eleccin y vinculacin, induccin,
entrenamiento, valoracin del desempeo, educacin, formacin y capacitacin, y finalizacin
de la vinculacin laboral; transverso a ellos se tiene la informacin y comunicacin. Estos procesos estn basados en los principios fundamentales, valores, misin y visin del Hospital y se
encuentran documentados y desplegados.
El proceso de gestin humana busca garantizar la mejor atencin con alta calidad humana,
vocacin de servicio e idoneidad profesional y estar acordes con la normatividad colombiana.
La gestin humana es coordinada por el departamento de Relaciones Humanas.
El proceso de eleccin (ver grfico a continuacin) es coherente con el enunciado El alma
del Hospital es la de sus colaboradores. Para la eleccin se tienen definidas las competencias
corporativas (perfil del colaborador) y las especficas para cada cargo, de acuerdo con la edu174
cacin, formacin, habilidades y experiencias requeridas; se encuentran documentadas en los

manuales de induccin y en los perfiles de cargo.
Desde el 2005 se est implementando el modelo de gestin humana por competencias; los
criterios definidos para determinar las competencias bsicas y especficas son la identificacin
y descripcin de los roles y cargos asociados a estos, las responsabilidades comunes a los roles
y los resultados esperados de cada responsabilidad (contribucin); se estn documentando
en el manual de descripcin de responsabilidades y competencias. Los resultados se miden a
travs de indicadores (valoracin del desempeo), que determinan las brechas de educacin,
formacin y capacitacin para generar los planes de desarrollo de competencias.
En el momento en que surge la necesidad de vinculacin se analiza el personal susceptible
de traslado o promocin; si no hay candidatos internos, se acude a las fuentes externas (archivo sistematizado, las instituciones educativas, empresas, agremiaciones, referidos personales
y convocatoria por prensa). Para el anlisis de cada persona se tiene en cuenta: hoja de vida,
entrevistas, pruebas psicotcnicas y referencias. Se elige por unanimidad de los miembros
del comit de eleccin (jefes de: Divisin, Dpto., Seccin y Unidad respectiva y Dpto. de Relaciones Humanas) con la participacin activa del jefe inmediato. Cuenta la persona como tal,
no sus padrinos, grupo poltico, roscas o factores raciales. Es poltica del Hospital vincular
por contratacin directa, no por cooperativas. Se tiene contratado con terceros servicios especializados de apoyo como limpieza, vigilancia, cafetera para el pblico, capilla funeraria,
parqueadero, etc.
Proceso de eleccin y vinculacin
1
INICIO
Se genera vacante o creacin nuevo cargo
Jefe inmediato notifica al Dpto RRHH
Llenar formato de solicitud de empleo
Notificar al candidato
Entrevista de Jefe Inmediato y/o mediato

Diligenciar formato comit eficiencia y
admisin de personal
Entrevista de RRHH
Verificacin de competencias
Entregar al candidato el formato de

documentos y requisitos de ingreso
Comit de eleccin
No
Reclutamiento
interno
Reclutamiento
externo
No
Afiliar a la seguridad social
Pre-elegido
S
Recoleccin de
Hojas de Vida
Reclutamiento
interno
Entregar dotacin de uniformes si lo requiere
Evaluacin y examen mdico

Firmar contrato
Verificacin de requisitos
Planeacin del
proceso
No
Obtener candidatos
Agradecimientos
a aspirantes
FIN
Cumple?
S
FIN
Por conviccin filosfica trabajamos con seres humanos y para seres humanos, concibiendo
al hombre como un ser integral; sobre estas bases se definen los aspectos a evaluar en la
eleccin, desde las competencias humansticas, actitud y vocacin de servicio, integridad, trabajo en equipo, entre otras, hasta competencias tcnicas, profesionales y destrezas generales
175
requeridas para cada cargo. El proceso es bilateral y por lo tanto se le brinda al candidato toda
la informacin necesaria para que ste tambin pueda elegir al Hospital.
Para profesionales de la salud, se evalan sus mritos y calificaciones acadmicas, evaluaciones de rotacin en el Hospital, referencias de profesores, colegas y decanos de facultades; se
verifican los requisitos legales para su ejercicio y su inters por el estudio y la docencia.
El proceso de eleccin incluye el examen mdico de pre-empleo con el cual Salud Ocupacional determina la aptitud del aspirante para el cargo, para conservar la integridad del futuro
colaborador y emitir las sugerencias que el Hospital debe tener en cuenta para lograr el mximo
desempeo futuro, si hay alguna condicin de salud a vigilar. Relaciones Humanas coordina y
garantiza que se cumplan los requisitos legales y las polticas de vinculacin.
El proceso de induccin general tiene como objetivo dar la bienvenida a los colaboradores
nuevos y brindar la informacin que facilite su adaptacin al Hospital. En ste se tratan temas
de la filosofa, polticas, misin, visin, poltica de calidad, objetivos estratgicos, derechos y
deberes de los pacientes, promesa del servicio, presentacin de cada divisin en su estructura,
organigrama, responsabilidades, niveles de autoridad y funciones; se hace recorrido por las
instalaciones del Hospital. Es coordinado por Relaciones Humanas, con duracin de 5 das y la
participacin del Director General, el Comit de Direccin y los jefes de departamento y seccin.
Al personal se le entrega al inicio de la induccin informacin institucional que refuerza y aclara
los conceptos vistos durante la semana.
El programa de induccin es evaluado por los participantes, para los ajustes y correctivos.
A cada expositor se le retroalimenta individualmente sobre la evaluacin de su actividad. En
el clima organizacional se evala la efectividad en la induccin general y al cargo (ver tabla a
continuacin); actualmente se encuentra en niveles de satisfactorio y muy satisfactorio respectivamente.
Medicin del Clima Organizacional: Desarrollo de personal
Factor
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
Realizacin personal en el cargo
90.52
90.61
93.51
91.73
91.63
91.64
89.63
Efectividad en la induccin general
88.23
88.51
91.61
89.79
88.62
88.78
86.61
Efectividad en la induccin al cargo
77.31
79.32
83.25
80.94
80.91
80.80
78.47
91.65
91.13
93.01
91.79
89.15
89.51
86.26
72.47
74.30
81.26
82.53
80.81
82.05
77.29
87.75
88.04
90.53
90.28
88.54
88.37
84.96
80.51
81.19
79.10
78.39
72.43
87.85
86.89
85.54
85.67
82.26
Satisfaccin con la formacin

humana
Satisfaccin con la capacitacin
tcnica
Grado en que la capacitacin
trasciende a la familia
Satisfaccin con la formacin
avanzada
Promedio general
176
84.66
85.36
Con el personal de servicios contratados se realiza un proceso de induccin y actualizacin sobre filosofa, cultura y polticas del Hospital; tambin participan en las convivencias, actividades
de tiempo libre y otros programas de educacin y formacin en valores.
En sus principios fundamentales el Hospital manifiesta que: la calidad de los servicios que
presta el Hospital depende de la preparacin y del mejoramiento continuo de las personas que
en l sirven; el Hospital procura al mximo el continuo desarrollo humano y tcnico de sus
servidores y est convencido de la necesidad de programas educativos para ellos y la comunidad. Propicia estos programas en la medida de sus capacidades y as mejora constantemente la
condicin humana de su personal y la calidad de sus servicios.
El proceso de entrenamiento brinda acompaamiento directo al nuevo colaborador por
parte del jefe inmediato y/o mediato para lograr la aplicacin y el desarrollo de las competencias y habilidades requeridas para el desempeo de las funciones propias del cargo; as mismo,
el alcance de este proceso contempla el entrenamiento requerido por cambios tecnolgicos o
modificaciones de procedimientos en un rea especfica (grfico a continuacin).
Proceso de entrenamiento
Entrenamiento para personal nuevo,

promociones y/o traslados
Planeacin
Recibimiento y presentacin
al grupo de trabajo
Informacin y anlisis de:

misin, visin, polticas y
metas del rea
Revisin y anlisis de
funciones especficas del cargo
y de los procesos del rea
INICIO
Induccin de
Salud Ocupacional
Expectativas del Hospital y del

rea sobre el desempeo
Evolucin del
Entrenamiento
Enviar a Desarrollo
Humano (Dpto. RRHH)
Presentar los procedimientos
generales y especficos
(PG - PE) del rea
Entrenamiento (innovaciones,
mejoras y cambios)
INICIO
Revisin, anlisis y
entrenamiento del
proceso, innovaciones, mejoras
y/o cambios
Evaluacin
Enviar a Desarrollo
Humano (Dpto. RRHH)
FIN
FIN
El proceso de educacin, formacin y capacitacin tiene por objetivo una gestin humana
eficaz, segn las expectativas y exigencias de los pacientes y usuarios, las del Hospital y su alta
complejidad, y acorde con las normas de calidad de una institucin de salud. Se elabora un
plan maestro (ver siguiente grfico), con directrices y estrategias para programar las actividades
de formacin, educacin, capacitacin y entrenamiento alineadas con el logro de las metas y
estrategias del Hospital. Se tiene en cuenta la deteccin de necesidades y expectativas de los
colaboradores para la elaboracin de dicho plan.
En el plan maestro de educacin, formacin y capacitacin, se definen los objetivos de cada
uno de los programas y los resultados esperados, a los que se les hace seguimiento a travs de
indicadores de: satisfaccin, aprendizaje, aplicacin e impacto.
177
Insumos para el plan maestro de educacin, formacin y capacitacin
El Hospital promueve y apoya la capacitacin

externa con licencias remuneradas y la
Insumos
- Idea de negocio
financiacin
pertinente, siempre y cuando este
- Cambios en el entorno - normatividad
- Planeacin estratgica
- Estrategias y proyectos especficos
conocimiento
apoye el desarrollo de sus servicios
- Desarrollo de competencias
- Valoracin del desempeo
y el logro de los objetivos estratgicos. El Hospi- Clima Organizacional
- Encuesta a jefes
tal estimula que los mismos colaboradores sean
- Voz del usuario
- Perfil epidemiolgico
Necesidades de capacitacin
formadores o multiplicadores, para lo cual se les
ha capacitado en el desarrollo de sus habilidades
Plan maestro de educacin,
docentes.
formacin y capacitacin
De acuerdo con las necesidades de personal
que
no suple el medio y para dar respuesta a la
Temas
Generales y especficos
complejidad del Hospital, ste ha desarrollado
acciones como la formacin de auxiliares de enEventos
Internos y externos
fermera en su Instituto de Formacin y el patrocinio para la subespecializacin en el pas o fueCumplimiento
ra de ste, de su personal mdico y paramdico.
de metas generales y especficas
(objetivos estratgicos)
Se promueven eventos acadmicos abiertos a la comunidad cientfica, con la participacin de los colaboradores, lo que permite compartir y divulgar la experiencia del Hospital y
facilitar el proceso de educacin y desarrollo.
Los eventos sobre temas generales, que fortalecen y enriquecen la cultura organizacional para
lograr el cumplimiento de los objetivos estratgicos, tienen una programacin anual y se hacen a
travs de los programas institucionales como formacin humana y administrativa, convivencias,
facilitadores y escuela de seguridad social. Los temas, el nivel de profundidad, la orientacin y las
personas a capacitar, obedecen al anlisis que desde las jefaturas se hace de acuerdo con el desarrollo y orientacin del Hospital y las necesidades actuales del sector salud; se imparten a travs de
programas tanto internos como externos, con el apoyo econmico y logstico del Hospital.
Se mide la efectividad de los procesos de eleccin, induccin y entrenamiento con los ndices de rotacin (ver siguiente tabla). El Hospital se ha preocupado por disminuir la rotacin,
especialmente en el grupo de enfermera, atendiendo sus sugerencias en cuanto a la asignacin
de turnos, formacin, desarrollo de competencias y habilidades, programacin de vacaciones y
desempeo de sus labores segn afinidad por el servicio.
Educacin, formacin y capacitacin
Direccionamiento estratgico
ndice de rotacin general y de enfermera

1998 1999 2000 2001
Vinculado (a dic 31 827 869 904 929

con aprendices)
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
937
920
977
1054 1216 1332 1350
Ingresos
108
95
72
76
67
68
104
125
255
238
157
Retiros
109
75
69
66
64
76
74
60
99
134
131
ndice de rotacin 13.0% 9.0% 7.0% 7.0% 7.0% 8.3% 7.9% 6.0% 8.8% 10.1% 9.7%
178
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
ndice de rotacin
enfermera
12,85% 7,60% 8,74% 8,17% 6,22% 6,25% 6,60% 5,72% 12,0% 13,0% 9%
La efectividad e idoneidad del personal se identifica tambin a travs del programa de valoracin del desempeo, de la libreta de calificaciones de pacientes y aseguradores, sistemas de
evaluacin y sugerencias, felicitaciones, sugerencias y reclamos (FSR), los procesos de auditora
y los resultados de la gestin del Hospital. La informacin recibida por estos medios se divulga
en las reas para que diseen las mejoras que les competen.
Para el mejoramiento e innovacin de los procesos de eleccin, induccin, capacitacin y
entrenamiento, se han focalizado los programas de formacin y desarrollo, se ha fortalecido a
colaboradores como facilitadores, docentes y lderes jefes; a partir de las acciones correctivas
y preventivas implementadas segn los resultados de estos procesos. Con modelos como la
norma ISO 9001 y la acreditacin en salud se han incluido elementos que aportan a la mejora
y desarrollo de estos procesos.
Calidad de vida en el trabajo

El objetivo estratgico afianzar la funcin social, el liderazgo y la cultura HPTU enfoca las
acciones para lograr un clima organizacional que se centra en el trato digno, el respeto y el
bienestar en general de los colaboradores y sus familias, lo cual a su vez est fundamentado en los principios del Hospital, donde se reconoce que toda institucin es reflejo
de quienes la integran y El Hospital procura al mximo el continuo desarrollo humano
y tcnico de todos sus servidoresy as mejora constantemente la calidad de vida de su
personal y la calidad de sus servicios. En FUTURO el pilar Respeto por la dignidad humana, tiene como misin lograr que el respeto por la dignidad humana inspire y se refleje
en todas nuestras actividades; en Un compromiso social, el Hospital entiende su responsabilidad social en cinco niveles, el segundo de ellos es con el cliente interno: colaboradores
y sus familias para quienes la responsabilidad se traduce en unas condiciones laborales
justas, conforme a los principios humansticos, de respeto, apoyo y reconocimiento. En el
Cdigo de tica y Comportamiento est consignado lo que el Hospital entiende por el valor
respeto al ser humano.
Para identificar los factores crticos de bienestar, seguridad industrial, salud ocupacional y
calidad de vida, existen una serie de mecanismos como la medicin de clima organizacional, la
valoracin del desempeo, las reuniones administrativas y los grupos primarios, el panorama de
identificacin de riesgos ocupacionales e impactos ambientales, los resultados de indicadores,
la tecnologa y el tipo de paciente y las enfermedades que se atienden, entre otros.
A continuacin, se identifican algunos de los factores:
179
Acciones desarrolladas en los factores de calidad de vida, bienestar, salud ocupacional

y manejo de conflictos
Bienestar
Comedor, vestieres y servicios sanitarios, amplios, limpios y confortables.
Servicio de alimentacin subsidiado por el Hospital en proporcin al salario bsico.
Programas institucionales: convivencias, facilitadores de calidad, ingls, seguridad
social y la formacin humano cristiana.

Patrocinio de estudios de profesionalizacin y postgrados asistenciales y adminis-
trativos.
Calidad de
vida laboral y
familiar
Rotaciones de diferentes especialistas en el exterior.

Seguro de vida y accidentes personales.
Diseo de reas y ambientes cmodos y seguros.
Actividades recreativas y manejo de tiempo libre en coordinacin con la caja de
compensacin.
Fondo de empleados.
Subsidio de vivienda a travs de la caja de compensacin.
Salarios justos y competitivos.
Programas para minimizar riesgos laborales y ambientales.

Elementos de proteccin personal.
Plan de emergencias.
Brigada de emergencias.
Salud
ocupacional
y seguridad
industrial
Programas de educacin.
Comit de proteccin radiolgica
Comit de prevencin de infecciones
Programas de mantenimiento correctivo, preventivo y aseguramiento metrolgico.
Programa de lderes en seguridad.
Barreras sanitarias.
Programas para el manejo de crisis laboral.
Diseos de puestos de trabajo y reubicaciones laborales.
Poltica de puertas abiertas
Manejo de
conflictos
Capacitacin en el manejo de relaciones y conflictos.

Intervenciones puntuales (Relaciones Humanas y asesores multidisciplinarios).
La medicin del clima organizacional se realiza cada dos aos desde 1995; se tiene contratado con una firma externa para facilitar la libre expresin, con el fin de percibir el grado de
satisfaccin de los colaboradores, detectar necesidades y establecer las acciones pertinentes.
Algunos de los factores que se miden relacionados con la calidad de vida y el bienestar son:
condiciones del cargo, desarrollo personal, condiciones ambientales y beneficios econmicos; el
180
cuestionario mediante el cual se lleva a cabo se revisa y ajusta acorde con las necesidades. En
la siguiente tabla se muestran los factores que se evalan en las condiciones ambientales, los
cuales se encuentran en niveles de satisfactorio y muy satisfactorio.
Medicin del clima organizacional, condiciones ambientales
Condiciones ambientales - factores
Satisfaccin con el comedor
Satisfaccin con la temperatura
Satisfaccin con la limpieza
Satisfaccin con servicios sanitarios Satisfaccin con el espacio
Satisfaccin con la
ventilacin
Satisfaccin con la iluminacin
Satisfaccin con el
mobiliario
Satisfaccin con el silencio
Satisfaccin con los vestieres

Promedio general condiciones
ambientales
1995
82.18
1997
81.57
1999
85.55
2001
85.25
2003
81.13
2005
81.08
2007
79.93
El Hospital ofrece a sus colaboradores espacios de trabajo, reas de circulacin y zonas

comunes agradables, ergonmicas y seguras; las reas de trabajo son diseadas pensando en
el bienestar y seguridad de los colaboradores, pacientes y pblico (Tabla anterior).Se dispone de
vestieres y servicios sanitarios, amplios, dignos, limpios y confortables; se cuenta con un comedor agradable y la alimentacin es subsidiada por el Hospital en proporcin al salario bsico.
Para los terceros se dispone de comedor, vestier y servicios sanitarios, amplios, dignos, limpios y confortables.
Se gestiona el transporte pblico que vincula con una estacin del Metro. Se cuenta con tres
rutas de transporte en diferentes horarios.
A travs de los programas como convivencias, formacin de facilitadores y las publicaciones,
se motiva a los colaboradores para proyectar la informacin en sus hogares. Teniendo en cuenta
lo anterior, en la valoracin del desempeo se mide en compromiso social, el compromiso
de cada persona con su familia, su inters por construir un mundo mejor y su compromiso con
la naturaleza.
Se fomenta la formacin y desarrollo a travs del apoyo para la profesionalizacin y estudios de postgrado.
Los colaboradores, su familia y los jubilados pueden disfrutar de actividades recreativas y de
manejo del tiempo libre (baile, aerbicos, elaboracin de collares y pulseras, moos y empaques,
gastronoma, arreglos navideos, maquillaje, talla en madera y cultura literaria).
Otros espacios formativos son: reflexiones de vida espiritual en cuaresma, navidad, el concurso mariano y formacin humano cristiana; actividades culturales como la feria del libro y la
msica, el concurso de cuento, el concurso de pesebres, el coro, programa para los prejubilados:
Darle ms vida a los aos.
El Hospital propicia en los colaboradores la adquisicin de vivienda a travs de subsidios y
promoviendo el ahorro programado Pro-casa.
Como proteccin para las familias de los colaboradores, el Hospital regala a cada empleado
un seguro de vida y accidentes personales.
181
El Fondo de empleados (tabla a continuacin) incluye en sus programas: prstamos con

bajo inters, fiesta para los nios en octubre, promociones en fechas especiales, vacaciones recreativas, convenios con instituciones educativas, comerciales, recreativas, tursticas, deportivas
y culturales; tiene adems un fondo de bienestar social (ver tabla correspondiente).
Fondo de empleados
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
N Asociados
Activos (millones
de pesos)
N personas con
prstamo de
vivienda
Monto prstamo
de vivienda
(millones)
670
696
716
719
739
716
726
772
842
948
1.010
1.024 1.343 1.772 2.194 2.700 3.166 3.448 3.913 4.447 5.000 5.879
93
79
86
64
332
337
385
290
Fondo de empleados
-bienestar social
131
235
217
236
244
244
240
1.118 1.298 1.195 1.658 1.793 1.897 2.307
Actividades
Fondo educativo
- Subsidio para educacin.

- Prstamo para matrcula con cero inters.
- Entrega de Kits escolares.
Fondo social salud
- Jornadas de salud.
- Subsidio para exmenes y procedimientos por fuera del POS.
- Prstamo con cero inters.
Fondo de solidaridad
- Subsidios con motivo de matrimonio, nacimiento de hijos,

calamidad domstica y fallecimiento de familiares.
- Prstamo con cero inters para calamidades
Fondo social de recreacin y

cultura
- Fiesta de da de los nios.

- Vacaciones recreativas (julio y diciembre).
En la valoracin del desempeo se consignan las habilidades y destrezas de los colaboradores

en otras esferas de la vida y su inclinacin y proyeccin para ser tenido en cuenta en promociones y traslados. Para desarrollar competencias, ampliar los conocimientos y dar respuesta a las
necesidades del Hospital, se ha realizado entrenamiento en el manejo de computadores, ingls
y manejo de la historia clnica electrnica, entre otras.
Para medir el grado de bienestar de los colaboradores en la medicin del clima organizacional se evalan entre otros: beneficios econmicos, donde se pregunta por la satisfaccin
con la caja de compensacin, seguro de vida y accidentes, con el fondo de empleados, con
182
la ARP, competitividad del salario, percepcin del esfuerzo por pagar salario justo, etc.;
desarrollo personal en donde se pregunta por la satisfaccin con la capacitacin y el grado
en que la capacitacin trasciende a la familia, realizacin personal en el cargo, etc.; estilo
de direccin, en donde se sondea la equidad y justicia por parte del jefe, el reconocimiento;
comunicaciones, donde se sondea la claridad y el respeto por parte del jefe, inters de los
jefes por asuntos personales, franqueza y confianza con jefes, etc.; condiciones del cargo,
entre otros criterios de calidad de vida en el trabajo. Son indicadores mediatos de la calidad
de vida en el trabajo la valoracin del desempeo, el grado de satisfaccin de los pacientes,
los resultados del Hospital y la retroalimentacin de los colaboradores en el da a da. Se
presentan algunos resultados en la siguiente tabla, los cuales se encuentran en rango de
satisfactorio y muy satisfactorio.
La poltica de remuneracin salarial se fundamenta en los valores del respeto, equidad y
justicia. Se determina consultando el entorno social, econmico y laboral, as como las capacidades del Hospital. Es poltica general pagar salarios directos, dignos, suficientes y oportunos,
ms que prestaciones extralegales.
El Hospital considera sagrado el pago oportuno de las obligaciones laborales a sus colaboradores. El pago se efecta a travs de consignacin electrnica. Es poltica del Hospital hacer
incrementos salariales anuales y mantener una remuneracin competitiva, como se evidencia
en la encuesta salarial del sector; los colaboradores han evaluado siempre como muy satisfactorio los factores relacionados con beneficios econmicos.
Medicin del clima organizacional: aspectos referidos a la calidad de vida en el trabajo
Factores
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
Estilo de direccin
Equidad y justicia por parte del
jefe
78.22
74.16
80.62
76.78
75.40
74.40
74.39
Reconocimiento por parte del jefe
68.99
65.45
74.96
70.46
70.55
69.07
69.66
Franqueza y confianza con jefes
73.97
70.55
77.10
70.76
71.95
69.85
72.08
Inters de los jefes por asuntos

personales
Respeto en la comunicacin del
jefe
70.90
70.49
76.36
71.94
73.25
74.53
72.01
86.76
86.08
83.76
83.65
Comunicaciones
Condiciones del cargo

Estabilidad laboral
82.15
82.73
87.77
87.02
84.48
83.33
89.49
Satisfaccin con los turnos de

trabajo
Satisfaccin con los elementos
de trabajo
71.31
75.87
82.89
83.43
80.45
79.01
76.85
91.74
91.17
91.24
92.00
90.94
183
Salud Ocupacional tiene como misin: Controlar y vigilar los factores de riesgo del ambiente
de trabajo del Hospital, para preservar, mantener y propiciar un adecuado estado de salud de
los colaboradores, incluyendo a quienes participan en la prestacin del servicio a travs de
empresas de servicios especializados. Desarrolla actividades en medicina del trabajo, identificacin y valoracin de riesgos, sistemas de vigilancia epidemiolgica, plan de emergencias y
gestin a la accidentalidad y el ausentismo.
Se vacuna contra la Hepatitis (B), Ttanos, Triple viral, e influenza. Se trabaja con las EPS`S
en programas de medicina preventiva para los colaboradores.
El panorama de factores de riesgos tanto ocupacionales como ambientales, es una estrategia metodolgica que permite recopilar y analizar en forma sistemtica y organizada los
datos relacionados con la identificacin, localizacin, valoracin y priorizacin de los factores
de riesgo existentes en el contexto laboral, con el fin de planificar las medidas de prevencin y
control ms convenientes.
Los sistemas de vigilancia epidemiolgica estn clasificados en crticos y no crticos, segn
la legislacin vigente y de acuerdo con los riesgos existentes en el mbito del trabajo como ruido, productos qumicos, radiaciones ionizantes, dermatitis, prevencin del trauma acumulativo y
riesgo biolgico. Se provee al colaborador de los elementos de proteccin personal segn el oficio, se capacita sobre el uso de stos y se verifica el cumplimiento; se hacen inspecciones a las
reas de trabajo con retroalimentacin por escrito a los jefes del rea con las mejoras sugeridas.
Se tiene el inventario de los productos qumicos utilizados, se desarrollan hojas de seguridad
para manejo de materiales y productos qumicos y guas de comportamiento seguro. Existe un
plan de emergencias externo coordinado por las personas responsables del rea de urgencias.
Salud ocupacional lidera el programa cero accidentes, con el fin de disminuir la accidentalidad y su severidad. Las actividades de dicho programa son: estandarizacin de los procesos,
elaboracin de fichas de comportamiento seguro, visitas de observacin para verificar dichos
comportamientos, talleres de sensibilizacin, retroalimentacin a los jefes y a las unidades asistenciales con sus indicadores, publicacin en carteleras de los resultados para conocimiento de
los involucrados y la definicin de acciones.
El programa de Salud Ocupacional se evala con indicadores de prevencin, de frecuencia
de accidentes de trabajo, el ndice de lesin incapacitante (ILI), ausentismo por accidente de
trabajo y enfermedad comn y horas de capacitacin (Siguiente tabla). Se comparan las tasas
de accidentalidad con otras instituciones del sector salud a nivel nacional e internacional.
Accidentes de trabajo ndice de lesin incapacitante
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Accidentes de trabajo
200 182 125 107 111 120
98
148 132 179 179
ndice de lesin incapacitante (ILI)
0.30 0.24 0.32 0.18 0.19 0.21 0.24 0.49 0.31 0.37 0.33
Planta de cargos
827 890 891 906 927 914 947 1,011 1,116 1,276 1,350
Salud ocupacional sigue el ausentismo y sus principales causas, y mantiene contacto permanente con las EPSs para desarrollar acciones e impactar el ausentismo.
184
Como se ha mencionado anteriormente, un mecanismo para obtener esta informacin es

la medicin de clima organizacional. La metodologa consiste en aplicar un cuestionario de
103 preguntas, respondido en forma individual annima y confidencial para facilitar la libertad
de expresin. Los factores evaluados son: sentido de pertenencia, condiciones del cargo, toma
de decisiones, integracin entre reas, comunicacin, estilo de direccin, desarrollo personal,
condiciones ambientales y beneficios econmicos.
Otro mecanismo para detectar necesidades, y medir el nivel de satisfaccin y desarrollo
personal y laboral, es la valoracin del desempeo. En la entrevista de retroalimentacin se
indaga sobre los intereses del colaborador con relacin con su proyeccin en el Hospital y a su
vez lo que ste espera de l, para beneficio mutuo. El sistema de informacin de esta valoracin
resume las necesidades y expectativas de los colaboradores sobre diferentes temas. Tambin
son fuente de informacin de necesidades y expectativas las evaluaciones de los programas de
formacin y capacitacin.
Participacin, reconocimiento y compromiso

La participacin para lograr un trabajo interfuncional e interdisciplinario efectivo, se fundamenta en el pilar de FUTURO orientacin a la participacin que establece los principios,
polticas y mecanismos de la participacin; tiene como misin lograr que el mejoramiento se
construya con la participacin activa de todos los integrantes de la familia Hospital Pablo Tobn
Uribe, lo cual compromete en el desarrollo de la iniciativa y la creatividad para el servicio de los
dems. Se cuenta con mecanismos de participacin como: individual, grupos primarios, equipos de mejoramiento y proyectos, ejecucin de estrategias transversas, talleres de planeacin
estratgica y diferentes comits. Se promueve una poltica de comunicacin y participacin de
puertas abiertas.
En los retos que afronta el Hospital, el trabajo requiere actividades en equipos polivalentes
e interdisciplinarios con enfoque sistmico; La atencin de los pacientes requiere el concurso
armnico y cooperativo de mltiples profesiones y ocupaciones. Algunos ejemplos de trabajo
en equipo con alta participacin son: La divisin mdica y paramdica en torno al desarrollo de
proyectos y al proceso de atencin de pacientes, equipos interdisciplinarios para la atencin de
pacientes complejos como trasplantes, atencin integral de pacientes en cancerologa y trauma,
grupos de apoyo y soporte para el paciente y su familia (unidad de cancerologa, unidad de
cuidado crtico, prevencin de maltrato infantil, cncer de mama, apoyo para pacientes amputados, etc.).
En los talleres de planeacin estratgica se propicia la participacin de las personas con el
aporte de posibles estrategias a implementar; adems se alinean los objetivos de cada rea con
los estratgicos y se enfocan las acciones para obtener resultados de impacto.
Los grupos primarios son otro mecanismo para difundir y actualizar la informacin, construir
ideas, significados comunes, orientar estrategias y proyectos, integrar, capacitar a las personas
y seguir los planes. Igualmente en la reunin de Buenas Noticias y el boletn En Familia se fomenta la comunicacin, la participacin y se hacen reconocimientos.
185
Como forma de participacin interfuncional e interdisciplinaria se destacan diferentes comits, ya mencionados. Otro espacio de participacin es la presentacin de diferentes personas
ante la Junta Directiva y el Comit de Direccin de acuerdo con el tema y los proyectos en curso.
Durante el ao, los jefes hacen seguimiento formal al desempeo de cada una de sus reas
y al grado de cumplimiento de lo planeado con respecto al plan estratgico. A los proyectos
especiales se les hace seguimiento en reuniones definidas para tal fin. Semestralmente cada
divisin hace seguimiento con el Comit de Direccin, a lo planeado y a los proyectos en ejecucin, en la presentacin de Metas y logros. Anualmente se hace de manera integral en la
Jornada Gilberto Londoo Mesa. A estas reuniones de seguimiento se invitan personas de
diferentes reas y niveles.
Se desarrollan programas de formacin y capacitacin sobre la comunicacin con el fin de
fortalecerla; se han realizado capacitaciones a jefes con responsabilidad de personal a cargo,
profesionales y a lderes de proyectos de trabajo, como el taller coaching ontolgico empresarial, entre otros. En funcin de los resultados y del grado de madurez que va alcanzando el
colaborador, se propicia su autonoma laboral y empoderamiento, se le delegan responsabilidades y se promueve.
El Hospital realiza el programa de formacin de facilitadores de la calidad; los candidatos
son elegidos por los respectivos jefes, teniendo en cuenta su desempeo y cualidades de liderazgo, trabajo en equipo y flexibilidad. Para ser certificados presentan un proyecto basado en
el mtodo de anlisis y solucin de problemas (acciones correctivas y preventivas) que tenga
impacto en cada una de sus reas; se reconoce y premia a los mejores. Ser facilitador de calidad
es un reconocimiento y una forma de participar que genera satisfaccin y orgullo.
En el grupo de cultura de seguridad, que propicia un proceso de atencin con calidad y seguridad para el paciente, los colaboradores y el ambiente, se transform el equipo de lderes en
cero accidentes a lderes en seguridad integral, conformado por personas de diferentes reas.
Al grupo de lderes en seguridad y a las diferentes reas se le hace reconocimiento de acuerdo
con el logro de los objetivos.
Para fortalecer el Hospital y su enfoque en la alta complejidad, como mecanismo de reconocimiento y desarrollo, se patrocina econmicamente la subespecializacin de mdicos en el
pas y fuera de ste; tambin se incentivan otros profesionales a realizar estudios de post grado
con aportes econmicos y de tiempo.
Los procesos de participacin y reconocimiento en el Hospital se han dinamizado y mejorado con la implementacin de la gestin por procesos y de procesos, con referentes como la
norma ISO 9001, acreditacin en salud y aplicacin a premios de calidad.
En la medicin del clima organizacional se evalan aspectos relacionados con la comunicacin y participacin (ver tabla), que se encuentra en niveles satisfactorios; sin embargo, se han
efectuado planes de ajuste:
Medicin del clima organizacional: aspectos referidos a la participacin
Factor
1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007
Autonoma para hacer cambios en el cargo
74.49 73.50 78.03 74.87 73.04 72.57 73.59
186
Libertad para expresar desacuerdos

Participacin en el plan de mejora personal
Reconocimiento por parte del jefe
Participacin en ideas y sugerencias
63.53 63.45 67.02 65.80

83.22
68.59 65.45 74.96 70.46
81.68 77.79
64.35
83.78
70.55
76.19
64.90
84.40
69.07
76.95
66.62
79.83
69.66
75.81
Se cuenta con el proceso de valoracin del desempeo, que tiene como objetivo apreciar con un
enfoque integral de la persona, su desempeo laboral y precisar sus fortalezas y oportunidades
de mejora, para construir con su participacin, el plan de mejoramiento y as contribuir al logro
de la misin y la visin del Hospital; este proceso se aplica al personal vinculado laboralmente
al Hospital. Lo anterior facilita el proceso de madurez del colaborador, asumiendo la responsabilidad sobre su propio mejoramiento y su participacin en el Hospital.
La valoracin del desempeo evala el rendimiento, la efectividad, idoneidad y la deteccin
de necesidades de desarrollo de nuevas competencias de los colaboradores. Se establecen los
planes de mejoramiento y se hace el seguimiento a las acciones tomadas. La valoracin del
desempeo es un proceso crtico que retroalimenta la efectividad de los procesos de eleccin,
induccin, capacitacin, desarrollo, evaluacin de cargos y promociones.
La valoracin del desempeo (ver grfico a continuacin) se ha mejorado en el tiempo; la
programacin de los comits de valoracin se hace anualmente. Las personas con personal a
cargo reciben la capacitacin y el manual respectivo. La valoracin del desempeo considera aspectos personales (iniciativa, capacitacin, esfuerzo por aplicar nuevos conocimientos y buscar
la superacin de mayores exigencias, compromiso social, etc.) y aspectos laborales (vocacin
de servicio, eficacia y racionalizacin de costos). A los jefes, adems, se les valora su capacidad
para programar y fijar metas, para medir el progreso hacia el logro de los objetivos, liderazgo,
capacidad de comunicacin y de innovacin.
Valoracin del desempeo
INICIO
Elaboracin de cronogramas de
comits de valoracin del desempeo
Entrega de los formatos diligenciados

y firmados por los responsables
Preparacin y entrega de los formatos

de valoracin del desempeo
del personal a evaluar
Sistematizacin de la informacin
consignada en los formatos
Diligenciamiento de formato de
cada persona
Entrega de formatos (digitada la

informacin) a los jefes inmediatos
Constancia escrita de la
entrevista y accin acordada con
valorado
Entrega final del formato
Archivar en hoja de vida

Presentacin de las
valoraciones al comit
Realizacin
de
Realizacin de
entrevista
lala entrevista
FIN
La valoracin del desempeo se lleva a un programa sistematizado que permite conocer

resultados generales y particulares, y orientar los planes de desarrollo, educacin, formacin y
187
capacitacin. El cierre del proceso de valoracin se lleva a cabo con la entrevista de retroalimentacin en la cual el jefe le informa al colaborador sobre su desempeo, fortalezas y oportunidades de mejoramiento y se elabora de manera conjunta un plan de accin. En los resultados
de la medicin del clima organizacional, se percibe como satisfactoria la efectividad de las
valoraciones del desempeo (Tabla a continuacin).
Medicin del clima organizacional: satisfaccin por la valoracin del desempeo
Factor
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
Conocimiento sobre lo que se evala en mi

desempeo
79.55
76.11
73.86
81.04
80.40
80.72
80.10
Efectividad de las valoraciones del

desempeo
76.95
78.31
80.23
82.94
82.95
83.31
79.43
En el Hospital no hay sindicato; la institucin respeta y valora el derecho de asociacin y lo

practica motivando a sus colaboradores para unir esfuerzos en favor del paciente como centro
del servicio.
Capital intelectual
El capital intelectual se identifica a partir de las competencias distintivas de la idea de negocio
en las cuales el Hospital invierte para generar prestigio, fidelidad y nuevos clientes (Idea de
negocio). Estas son competencias distintivas humanas y tcnicas.
Desde el proceso de eleccin, el Hospital busca personas competentes y con la potencialidad de desarrollarse, como exigencia del actual direccionamiento estratgico: por ello la
vinculacin y permanencia al Hospital se define como una meritrocracia.
El Hospital busca, fortalece y apoya el pensamiento creativo e innovador a travs de la
formacin avanzada de sus profesionales en temas de complejidad asistencial y administrativa segn su direccionamiento estratgico. Ejemplos concretos son las reas de trasplantes, ciruga baritrica, neurointervencionismo radiolgico, anestesia infantil, endocrinologa,
oncologa y cuidados intensivos. Profesionales mdicos y paramdicos se respaldan para
formacin en otras instituciones del pas y del mundo, con el compromiso de replicar su experiencia, liderar y participar en el Hospital en el desarrollo de nuevos servicios y proyectos.
Se tiene una alianza con la Universidad de Antioquia para la transferencia de conocimientos
en trasplantes y gastrohepatologa. Al personal administrativo, igualmente se le apoya para
la formacin avanzada y el desarrollo de nuevas competencias que se traducen en mejoras
para el Hospital.
Para el desarrollo de nuevos servicios y procesos, se conforman grupos interdisciplinarios
segn el tema. En estos grupos se retoman experiencias positivas y lecciones aprendidas de
proyectos anteriores. Sus avances, logros y metodologas empleadas se dan a conocer para su
emulacin en las reuniones de logros y metas, en la formacin de facilitadores y en los grupos
primarios. Un ejemplo de transferencia de conocimiento y experiencia exitosa es el seguimiento
188
post servicio, el cual naci en ciruga ambulatoria y se replic y mejor en la unidad de cancerologa, antibioticoterapia y ayuda diagnsticas, entre otras.
Desde hace cuatro aos se inici el desarrollo de la historia clnica electrnica, la cual ha
implicado la conformacin y consolidacin de un equipo de mdicos, enfermeras, ingenieros
de sistemas y otros profesionales. En la fase inicial de este proyecto se conocieron con el
proveedor del programa experiencias en hospitales espaoles; posteriormente se inici el
desarrollo a medida con el proveedor. El equipo indag las necesidades de los procesos
asistenciales con respecto a la transferencia de la historia de papel a electrnica, capacit
y acompa al personal asistencial en campo durante la fase de implementacin. Este proyecto se ha implementado de manera exitosa gracias a la transferencia del conocimiento
en el diseo, desde los procesos asistenciales hacia el programa desarrollado, que se ha
convertido en un referente nacional e internacional, objeto de mltiples visitas de otras
clnicas y hospitales.
Otra experiencia positiva para incentivar el pensamiento innovador y la transferencia de
conocimientos y experiencias, es el proceso de acreditacin en salud, en el cual mediante una
metodologa ordenada, creativa y planeada, con el concurso de grupos interdisciplinarios, se
obtuvieron avances importantes en el proceso de atencin en salud y la consecuente acreditacin en salud nacional; esta experiencia tambin se ha convertido en un referente objeto de
mltiples visitas.
Para facilitar la renovacin de conocimiento y nuevos aprendizajes, el Hospital dispone de
biblioteca con nfasis mdico a la cual llegan ms de 60 revistas especializadas; se cuenta
adems con conexin a bases de datos de literatura cientfica.
A partir de la literatura cientfica y de las mejores prcticas, se han desarrollado en el
Hospital guas de atencin mdicas y paramdicas, donde se establecen criterios de atencin
para enfermedades y procedimientos especficos; para mejorar estas guas y la recopilacin de
informacin para las investigaciones, la lectura y las publicaciones, se desarrolla el diplomado
en medicina basada en la evidencia para personal mdico y paramdico.
Desde hace varios aos, el Hospital ha impulsado que el mdico acredite sus procedimientos con el fin de demostrar la experiencia, la experticia y los resultados de sta. La acreditacin
de procedimientos se ha hecho extensiva a otros profesionales paramdicos. Desde el direccionamiento estratgico se define propiciar el desarrollo de centros de excelencia: profesionales
de la salud que se dedican a un rango estrecho de procedimientos, obteniendo volmenes altos
de casos en corto tiempo, que mediante el mejoramiento continuo les permite acelerar y mantener curva de aprendizaje, en niveles difcilmente alcanzables por la competencia.
Se otorgan licencias remuneradas y patrocinios al personal mdico y paramdico para asistir a los cursos y congresos de actualizacin para renovar, replicar y transmitir informacin y
conocimiento.
Como elementos importantes que propician el desarrollo del pensamiento creativo, los
mdicos del Hospital participan como expositores en congresos, seminarios y publicaciones
cientficas, nacionales e internacionales. Tambin como directivos en las sociedades cientficas
El instituto de Formacin de auxiliares de enfermera, es un motor de transmisin de informacin y conocimiento; las enfermeras docentes han hecho su trayectoria como enfermeras
189
asistenciales dentro del Hospital; otros profesionales de acuerdo con su experiencia, contribuyen al desarrollo del personal en formacin.
Desde el sistema de gestin para el mejoramiento FUTURO, se define crear una cultura
investigativa, donde las experiencias cotidianas sirvan como sustrato para el desarrollo de la
investigacin y contribuyan al avance cientfico del Hospital y del Pas; para fortalecer esta definicin, desde el ao 2001 se form la Unidad de Investigacin con mdicos epidemilogos y
cuya misin es facilitar y divulgar la actividad investigativa, poniendo a disposicin para ello la
informacin y las experiencias propias de la institucin, que permitan hacer aportes al desarrollo cientfico en salud para bien de sus pacientes y de la comunidad en general. Actualmente
el proceso desarrollado por la Unidad de Investigaciones se encuentra certificado por la norma
NTC ISO 9001.
Actualmente se encuentran en curso 46 investigaciones, 37 con financiacin de la industria
farmacutica y otras entidades; se han publicado en los ltimos aos ms de 35 artculos en
diferentes revistas nacionales e internacionales, indexadas en bases de datos. Se destacan algunos estudios como: control estricto de la glicemia en UCI (con la cofinanciacin de Colciencias),
donde participan mdicos intensivistas, internistas, enfermeras y nutricionistas; perfil clnico y
microbiolgico de las lesiones por minas antipersonal, donde se reportan los primeros resultados a nivel nacional de la experiencia del Hospital.
El Hospital ha tramitado cdigos nacionales e internacionales para acceder a financiacin.
La Unidad de Investigacin brinda apoyo a varias reas como oncologa y trasplantes, en
la descripcin y anlisis de los resultados de los pacientes atendidos, para mejorar la prctica y
los mtodos de trabajo.
A travs del programa 9000.doc cada una de las reas ha documentado paulatinamente
sus procesos de manera centralizada, controlada y con posibilidad de visualizacin desde
cualquier lugar del Hospital. La documentacin y estandarizacin permiten conservar la
memoria viva del Hospital, que es de gran valor para los programas de induccin y capacitacin.
Con los diferentes procesos de comparacin y evaluacin con referentes como la certificacin, la acreditacin en salud y la aplicacin a premios de calidad se ha logrado fortalecer y
mejorar los procesos del Hospital. De estas revisiones se elaboran informes que consolidan la
historia, trayectoria y el know how, que ayudan a transferir el conocimiento y la experiencia
del Hospital a los colaboradores y a terceros.
Cuando se presentan cambios tecnolgicos en el Hospital se involucra en la capacitacin
y entrenamiento de los usuarios a los proveedores de los equipos y al Departamento de Ingeniera y Mantenimiento, para incorporar nuevos aprendizajes y garantizar la seguridad del
paciente, los colaboradores y el medio ambiente.
Resultados enfocados a la gestin humana

Los indicadores que tienen que ver con la satisfaccin del cliente interno se relacionan con el
rea de soporte vital GESTIN HUMANA.
Desde 1995 se hace el estudio de clima organizacional midiendo la percepcin y el sentir
de los colaboradores frente al Hospital (ver grfico).
190
Clima organizacional: general

100.00
Muy satisfactorio
90.00
80.00
Satisfactorio
70.00
60.00
50.00
9
Factores
40.00
30.00
20.00
10.00
Promedio
General
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
81.30
80.72
84.33
83.66 82.73
81.38
80.15
0.00
C lim a o rg a n iz ac io n a l: g e n e ra l
1995
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Sentido de pertenencia
Condiciones del cargo
Toma de decisiones
Integracin entre reas
Comunicaciones
Estilo de direccin
Desarrollo del personal
Condiciones ambientales
Beneficios econmicos
2007
El proceso de capacitacin y formacin busca ser coherente con el desarrollo del Hospital;
de acuerdo con el plan maestro de capacitacin se invierte y se programan las actividades (ver
tablas a continuacin) alineadas con el logro de las metas y estrategias.
El proceso de retribucin se evala mediante el clima organizacional; en el aspecto de
beneficios econmicos, contempla elementos relacionados con el salario (ver tabla), los cuales
permanecen en nivel muy satisfactorio como en el 2005.
La valoracin del desempeo se lleva a un programa sistematizado que permite conocer
resultados generales y particulares, y orientar los planes de desarrollo, educacin, formacin y
capacitacin.
Inversin en horas para capacitacin
160,000
140,000
134,146
2001- 2008 = 51%
120,000
136,071
132,598
2007
2008
100,000
80,000
87,743
86,681
76,241
60,000
88,463
72,064
40,000
20,000
0,0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
191
Inversin econmica en capacitacin

$ 4,000
$ 3,578
2001- 2008 = 46 %
$ 3,000
$ 2,000
$ 3,224
$ 2.045
$ 1,818
$ 1,852
$ 3,225
$ 1,807
$ 1,619
$ 1,000

$ 0,0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Medicin del clima organizacional: beneficios econmicos

1997
1999
2001
2003
2005
2007
Competitividad del salario
77.78
85.17
82.66
81.78
80.80
72.91
Esfuerzo por pagar salario justo
82.84
89.37
85.32
84.34
80.83
75.32
Equidad del salario
78.95
85.07
81.28
79.76
78.71
71.50
83.60
88.25
87.25
86.03
85.48
81.39
Promedio general
Recomendaciones
Liderazgo
Claridad de pensamiento
El xito del liderazgo en el Hospital se basa en una clara fundamentacin filosfica desde antes
de iniciar la atencin de los pacientes, documentada e implementada, transmitida en la cultura
del Hospital y puesta en accin en el da a da.
Permanentemente se revisa el direccionamiento estratgico a la luz de los cambios de los
tiempos y a de las diversas situaciones del entorno, pero se mantiene el hilo conductor, la filosofa del Hospital.
Liderazgo como elemento encaminador del Hospital tanto en su desarrollo estratgico
como cultural.
Ejemplo
La Participacin y compromiso de la Junta Directiva y el Grupo de Direccin en los diferentes
espacios en los cuales se involucra la revisin de la gestin.
192
Coherencia y liderazgo del director y el grupo directivo en el hacer, decir y actuar, el ejemplo
como forma de educacin y convencimiento; primer referente de comportamiento y congruencia con los principios y valores.
Desde la eleccin
Estilo de liderazgo propiciado desde la eleccin y formacin de las personas que asumen el
papel de jefes.
Medicin
Medicin permanente del liderazgo a travs de diferentes mecanismos para detectar oportunidades de mejora.
Liderazgo compartido
Liderazgo no solo en responsabilidades de personas especficas, sino como el reflejo de la interaccin y el trabajo en equipo para el logro de metas comunes.
Liderando el sector
Liderazgo del Hospital en el sector salud a travs de: participacin activa a nivel gremial y de
influencia positiva para el mejor desarrollo del sistema de salud, su normatividad y operacin.
Constante iniciativa de mejoramiento pensando en que cualquier esfuerzo por mejorar la calidad de la atencin es poco.

Desde la fundamentacin filosfica
Desde la fundamentacin filosfica se considera a las personas como el eje central de servicio
que presta el Hospital, trabajamos con seres humanos y para seres humanos, como seres
humanos, susceptibles de mejorar.
Desde la eleccin
Toda institucin es reflejo de quienes la integran, el personal que presta servicios en el Hospital, se elige dentro de los ms altos niveles morales, con la indispensable preparacin y con el
mayor sentido de servicio a la comunidad
Desde la induccin y el entrenamiento
Nadie ama lo que no conoce, el proceso de induccin y entrenamiento es la puesta de entrada
para conocer el Hospital y las actividades que se desarrollaran.
Formacin y capacitacin
La calidad de los servicios que presta el Hospital depende de la capacidad, de la preparacin
y del mejoramiento continuo de las personas que en l sirven. Constantemente se propende
por el desarrollo tcnico y humano de las personas que laboran en el Hospital, esta inversin
193
tiene por objetivo el desarrollo personal, profesional y la bsqueda del mejoramiento de los
resultados tcnico cientficos y de servicio.
Participacin y trabajo en equipo
Se propician espacios de participacin y reconocimiento de la labor de las personas, elemento
vital en el logro de los resultados en el Hospital, no podra pensarse en desarrollar procesos de
atencin que llegasen a feliz trmino, sin la participacin de grupos de trabajo interdisciplinarios.
Calidad de vida laboral y familiar
Nadie da de lo que no tiene. El Hospital se preocupa por la calidad de vida de los colaboradores y desarrolla estrategias que propenden el mejoramiento de esta. Se incluye en este
aspecto el cuidado de la salud y la seguridad laboral.
Vinculacin directa
Es factor crtico de xito para la consolidacin de una cultura deseada y el desarrollo del sentido
de pertenencia la vinculacin directa del personal que tiene que ver con la atencin del paciente, con la razn de ser del Hospital.
Valoracin del desempeo
Los seres humanos susceptibles de mejorar, por ello se valoran sus fortalezas y se identifican
las oportunidades de mejora para desarrollar planes de desarrollo y crecimiento personal y
profesional.
Constante medicin
Finalmente son las mismas personas las que expresan si se hace una buena gestin del talento
humano: se monitorea cada dos aos el clima organizacional, con base en el cual de desarrollan
estrategias para mejorar aquellos aspectos que necesiten mejorarse.
Toda institucin, al igual que los seres humanos, es un proyecto en el tiempo. Al mirar el pasado, se reconoce y aplauden los logros alcanzados, a la vez que se toma conciencia de que los
errores cometidos son fuente de aprendizaje. En el presente, se reafirman las responsabilidades
asumidas con los pacientes, sus allegados y la comunidad, que se confan al Hospital y depositan todas sus esperanzas en recuperar la salud y encontrar un respaldo espiritual, emocional
a sus sufrimientos. Y al mirar hacia el futuro, expresamos la voluntad de asumir los retos de
mejora, cambio y perfeccionamiento que son connaturales a la esencia humana que siempre es
susceptible de avanzar en pos de la excelencia.
ANDRES AGUIRRE MARTINEZ
Director General
194
Centro Mdico
Imbanaco de Cali (CMI)
Las personas: clave de xito
de las organizaciones
2005 - 2006
Centro Mdico Imbanaco

El Centro Mdico Imbanaco de Cali S.A. (CMI) es una institucin prestadora de servicios de
salud con un alcance local, regional y nacional, que forma parte del sistema de seguridad social
en salud en Colombia, ubicada en la ciudad de Cali.
Es una institucin de tercer nivel de atencin1 y cuarto de complejidad2, que tiene contratos
de outsourcing para los servicios de aseo, vigilancia, cafetera, dietas de los pacientes y lavandera. Tiene 1.070 colaboradores con contrato de trabajo a trmino indefinido y 600 personas
ms, entre profesionales de la salud, secretarias y los outsourcing mencionados.
Estructura fsica y servicios.

La clnica ocupa un rea de un poco ms de 30.000 metros cuadrados, tiene 124 camas de
las cuales 40 pertenecen a unidades de cuidados intensivos e intermedios, adultos, unidad de
cuidados intensivos peditrica y unidad de cuidados intensivos e intermedios para neonatos.
Presta servicios de Laboratorio Clnico y otros mtodos diagnsticos bsicos en dos sedes
alternas que tiene en el Centro Comercial Chipichape y en Ciudad Jardn. El CMI adquiri un
lote de 9.000 m para la construccin de una nueva clnica y se estn culminando los proyectos pre -operativos con el fin de iniciar su construccin en el ltimo trimestre de este ao
(2009).
Reconocimientos
El CMI ha fortalecido su Sistema Integrado de Gestin, obteniendo en los ltimos aos distinciones y certificaciones a sus procesos y gestin:

1
2
La certificacin con la norma ISO 9001:2000 para todos sus servicios.

La acreditacin internacional para su Laboratorio Clnico otorgada por el CAP (Colegio
Americano de Patlogos).
El certificado de acreditacin en salud en abril del 2006, constituyndose en la octava
institucin en Colombia en recibirla, la primera del Sur Occidente Colombiano y la segunda
empresa comercial.
Obtuvo la re acreditacin en salud en el presente ao (2009).
El 8 de junio de 2006 el Centro de Gestin Hospitalaria le concedi el premio Calidad en
Salud Colombia en categora plata:
Una institucin de tercer nivel proveer servicios ambulatorios y de internamiento en todas las subespecialidades de
la medicina como la gastroenterologa, endocrinologa, neonatologa, oftalmologa, entre otras. Adems de brindar
apoyo en diagnsticos y terapias que requieren de alta tecnologa y especializacin.
Una institucin de cuarto nivel de complejidad tiene la infraestructura y el personal para prestar servicios mdicos quirrgicos en hospitalizacin o ambulatoria a las personas afectadas con patologas complejas que requieran cuidados
especializados.
197
Primer equipo de Gamma Knife en llegar a Colombia en febrero de 2009

Recibi las certificaciones con las normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 y OHSAS
18001:2000 en mayo de 2007
Recibi de manos del Seor Presidente, Dr. lvaro Uribe Vlez, el Premio Colombiano a la
Calidad de la Gestin 2007.
Factores ms importantes que han incidido en el crecimiento y desarrollo del CMI.

I. Reinversin de las utilidades.
II. Definicin de un modelo de Gestin denominado CENTRO DE EXCELENCIA CMI, que a
partir de un anlisis DOFA, integra los conceptos del Premio Colombiano a la Calidad de la
Gestin, las normas ISO 9.001:2008, ISO 14-001 y OHSAS 18-001.
III. Ser una organizacin centrada en las personas con base en:
a. Busca alinear a todos los grupos de inters con el gran objetivo del CMI de Brindar
SIEMPRE una atencin mdica SEGURA para cuidar y preservar la vida;
b. Por la decisin de adoptar como esquema de funcionamiento el concepto de pirmide
invertida de Karl Albrecht;
c. Por trabajar en el desarrollo de competencias conversacionales que significan or, escuchar, comprender, aceptar y llegar a acuerdos, que permitan la alineacin con el gran
objetivo
198
d. Por tener un pensamiento sistmico y

e. Por haber definido el liderazgo colectivo y la gestin del conocimiento como la base
fundamental de la ejecucin de la estrategia.
IV. Utilizacin de la metodologa del Balance Score Card (BSC) para el seguimiento al direccionamiento estratgico y a la estrategia del CMI.
Ser una organizacin centrada en las personas

El CMI es una organizacin centrada en las personas por lo siguiente:
a. Busca alinear a todos los grupos de inters con el gran objetivo del CMI de Brindar SIEMPRE una atencin mdica SEGURA para cuidar y preservar la vida
El CMI aplica algunos conceptos del autor Jim Collins, entre ellos el significado de la simbologa del Yin / Yang que proviene de la filosofa dualista China. El Yin implica ningn
cambio en la ideologa central, propsito o gran objetivo (cero cambio), Brindar SIEMPRE
una atencin mdica SEGURA para cuidar y preservar la vida y el Yang cambio permanente, para cumplir con el propsito, para lo cual se requiere que las organizaciones tengan
sistemas de gestin que garanticen el mejoramiento continuo y la calidad de los servicios.
Cambio
permanente
Preservar la
ideologa
central
Cero
cambio
Estimular el
progreso
Nuevos:
- Mtodos
- Equipos
- Directrices
- Estrategias
Impulsando el
movimiento hacia
metas y mejoras
En el CMI estamos convencidos que para lograr el xito se requieren conocimientos, pero que
lo ms importante es: SER EXCELENTES SERES HUMANOS.
199
Para ser excelentes seres humanos debemos estar: siempre alegres, amables, amorosos;
con actitud positiva, jugando, alegrndole la vida a los dems, estando siempre presentes,
siendo impecables con la palabra, sin tomarse nada personal, sin hacer suposiciones y haciendo siempre lo mximo que cada uno pueda.
Espiritualidad es la creencia de que la vida tiene un propsito y un sentido. La espiritualidad
es una tcnica que se recomienda aplicar en el sistema mdico del siglo XXI para el tratamiento
de las enfermedades, tal como lo afirma la Universidad de Oxford: Cualquier sistema mdico que
no tenga en cuenta la espiritualidad de los pacientes en el siglo XXI, no podr llamarse cientfico.
b. Por la decisin de adoptar como esquema de funcionamiento el concepto de pirmide
invertida del autor Karl Albrecht, que busca que los Colaboradores estn ms cerca de
los clientes y se apoyen en los otros niveles de la organizacin para lograr su satisfaccin y
superar sus expectativas.
Los Colaboradores que estn en la primera lnea son los que realmente estn dando
servicio a los clientes y asegurndose de que se estn satisfaciendo sus necesidades legtimas. A la vez, el siguiente nivel jerrquico empieza a considerar a sus colaboradores como
clientes suyos, identifica y satisface sus necesidades y as sucesivamente toda la pirmide.
Esto obliga a todos los mandos a asumir una nueva mentalidad, un paradigma nuevo y a
reconocer que el papel del lder no es mandar y dominar al de la casilla de abajo. El papel
del lder es servir siempre.
En resumen, el lder es alguien que identifica y satisface las necesidades legtimas de su
gente y quita todo obstculo para que poder servir al cliente.
Gestin estratgica Karl Albrecht
Clientes
Alta
direccin
Lderes - Equipos - Procesos

Lderes facilitadores
Entrenadores
Lderes formadores
Alta
direccin
Clientes
Sistemas Cerrados
Sistemas Abiertos
La V es Vida, Valores, Ventaja competitiva (usando
inteligencia competitiva) Valor agregado, Voluntad,
Valenta, Victoria
c. Por trabajar en el desarrollo de competencias conversacionales que se traducen en or,

escuchar, comprender, aceptar y llegar a acuerdos que permitan la alineacin con el gran
objetivo (Entender que la mayora de las personas omos pero no escuchamos).
200
Administracin por Procesos CMI

RESPONSABILIDAD
PROVEEDORES
AUTORIDAD
METAS
Materias
primas
Equipos
Informaciones
RESULTADOS
Condiciones
ambientales
Procedimientos
(fines)
Personas
Su rea gerencial
(medios)
TEMS DE
CONTROL
Y= f (X1, X2, ....Xn)
TEMS DE
VERIFICACIN
X1, X2, ....Xn
CALIDAD TOTAL
Satisfaccin
de las
personas
Clientes
Empleados
Accionistas
Vecinos
Objetivo
Por el pensamiento sistmico, definido por el bilogo chileno Humberto Maturana como
un conjunto de partes que se unen para lograr un PROPSITO, entendiendo que si actuamos sobre uno de los elementos actuamos sobre todos y afectamos el todo o el resultado.
Si consideramos los grupos de inters como las partes de una empresa y todas no se encuentran alineadas con el propsito, se afecta el resultado que buscamos, como est sucediendo en muchas organizaciones, que no logran llevar a la prctica el concepto de sistema.
Por ltimo las decisiones locales pueden ser miopes y efmeras en ausencia del pensamiento sistmico. Esto ocurre porque un nmero significativo de directivos locales no logran ver
las interdependencias por las cuales sus actos afectan a otros que estn fuera de la esfera local.
El CMI ha definido gestionar por procesos, aplicando a cada uno de los 43 existentes el
enfoque sistmico de proveedor, entrada, proceso, resultado y cliente, logrando establecer
la cadena cliente - proveedor.
Estructura de los procesos - SIPOC - 43 procesos . Centro Mdico Imbanaco
Mayo de 2009
Procesos directivos (4)
Gestion Estratgica
Gestin Clnica
Sistema Integrado de Gestin
Gestin de Mercadeo y relaciones
con el cliente
Procesos Clnicos (25)
Servicios de Diagnstico (7)
No.
Proc
4
25
7
No.
Colab
31
6
7
12
No. Ptos
de Trab
14
0
4
6
763
225
120
37
Comit Mejoramiento
continuo
No.
Armando Gonzlez
William Duarte
Gloria I. Rodrguez
1
2
3
Mara Mercedes Pulgarn
201

Mayo de 2009
No.
Proc
Laboratorio Clnico
No.
Colab
106
No. Ptos
de Trab
5
Comit Mejoramiento
continuo
Blanca Beatriz Garca
10
No.
7
Angiografa
19
Imgenes diagnsticas
59
10
Medicina Nuclear
Derly Flor
Luz Mabel Gonzlez - Luis
H. Jimnez
Laura Zea- Alfredo Rengifo
Unidad Cardiovascular no invasiva
10
Yolanda Ortiz
13
Endoscopia
22
Ximena Andrade
14
Sonia Orozco
15
Oftalmologa
Servicios Ambulatorios (10)
10
70
26
17
8
12
Quimioterapia
Ma Fda Guzmn - Arnoldo

Levy
Marcela Urrego
Radiociruga
Bernardo Prez
19
Consulta Externa
16
Yaneth Montoya
20
15
Xiomara Delgado
21
Radioterapia
Chequeo Mdico Preventivo,

monitora de presin arterial y
sncope
Rehabilitacin y acondicionamiento
fsico
Medicina, mente y cuerpo
17
17
Sandra P. Losada
22
Medicina reproductiva
Rafael Camacho
23
Terapia Fonitrica
Patricia Giraldo
24
Atencin Domiciliaria
Servicios de urgencias, ciruga y
hospitalizacin (6)
Aura Liliam Ordez
25
423
46
Urgencias
69
Carlos Vargas - Gloria

Ruiz- Ruth Herrera - Martha
Velzquez
29
Quirfanos
119
12
Andrs Echeverry - Nidia

A. Paz
31
Unidad de Cuidados Intensivos e

intermedios Adultos
52
UCI Peditrica y Recin Nacidos
41
Trasplante de Mdula sea

Hospitalizacin
Apoyo Clnico (2)
Gestin Comercial
Central de Esterilizacin
202
Luis Fdo Castro - Martha

P. Mora
James Zapata - Jhon J.
Gmez - Ma. Stella Mnera
Juan M. Herrera
136
45
13
32
Amanda Galarza
38
5
6
Leonor Hernndez
Nancy Montoya
5
6
33
36
37
11

Mayo de 2009
Gerencias: Financiera,
Administrativa, Sistemas y
Telecom. (14)
Gerencia Financiera (5)
No.
Proc
No.
Colab
No. Ptos
de Trab
14
243
70
75
Facturacin y admisiones
Planeacin Financiera y Costos
Tesorera
Cartera
Contabilidad e impuestos
Gerencia Administrativa (6)
Gestin Humana
Compras y Suministro
Mantenimiento
Servicios Generales
Servicio farmacutico
Realizacin de obras
Gerencia de sistemas y
telecomuncaciones (3)
Sistemas y telecomunicaciones
Centro de contacto
Gestin Documental
TOTAL
43
22
Comit Mejoramiento
continuo
No.
Claudia Patricia Vlez
39
33
6
12
11
13
6
4
3
4
5
Nhora Ocampo
Alba Nelly Medina
Carmen Stella Lugo
Ma. Elena Franco
Martha Cecilia Arce
40
41
42
43
44
89
30
Elizabeth Mena
45
15
30
18
17
6
3
6
6
6
5
6
1
Javier Trejo
Milena Zambrano
Jaime Paz
Ayda Isabel Duque
John Fernando Trejos
Martha Aguirre
46
47
48
49
50
51
79
18
40
25
14
13
3
2
Andrs Fernndez
Durley Tapiero
Jamer Martnez
52
53
54
1037
204
Diana Mesa
Astolfo Franco
Martn Muoz
Rodolfo Soto
55
56
57
58
Otros
Auditora Mdica
Programa Seguridad del paciente
Comit de infecciones
Comit de investigacin
El xito del modelo de gestin se basa en que las personas que integran los procesos, en
cada de los puestos de trabajo, autoreportan sus fallas, en el momento que ocurren y de
acuerdo al componente del sistema donde se produce: proveedor, entrada, proceso, resultado y cliente, lo cual permite realizar acciones correctivas y preventivas que garantizan el
mejoramiento continuo. Disponer de esta informacin empodera a los Coordinadores de los
procesos y les permite evaluar en forma oportuna el desempeo de cada uno de los colaboradores en relacin con la autoridad y la responsabilidad conferida a cada uno de ellos.
203
d. Por haber definido el liderazgo colectivo como la base fundamental de la ejecucin de la

estrategia, entendiendo que el liderazgo no se limita a la cspide de la organizacin, sino
a la necesidad de tener lderes en todos los niveles de la organizacin. En el caso del CMI
cada uno de los procesos tienen lderes y estos confieren autoridad y responsabilidad a sus
colaboradores, mediante la disciplina del aprendizaje en equipo que implica dominar las
prcticas del dilogo y la discusin.
En el dilogo, existe la conversacin libre y creativa de asuntos complejos y sutiles,
donde se escucha a los dems y se suspenden las perspectivas propias.
En cambio en la discusin, se presentan y defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar. El dilogo y la
discusin son potencialmente complementarios, pero la mayora de los equipos carecen de
aptitud para distinguir entre ambos.
Para garantizar el aprendizaje en equipo dos conceptos son fundamentales: Apertura y
Localismo.
Apertura: Si el Jefe propone una idea, la idea se toma en serio. Si otra persona propone
una idea, se la ignora. Siempre hay ganadores y perdedores, gente que acumula poder y
gente que pierde el poder. El poder se concentra y se esgrime arbitrariamente. El manejo del
poder arbitrario sobre los dems es el autoritarismo.
Localismo: La gente aprende con mayor rapidez cuando asume genuina responsabilidad
por sus actos. La impotencia, la creencia de que no podemos modificar las circunstancias en que
vivimos, atenta contra el incentivo para aprender, al igual que la creencia de que otra persona
dicta nuestros actos desde otra parte. Por el contrario, si sabemos que nuestro destino est en
nuestras manos, el aprendizaje importa.
Por eso las organizaciones inteligentes sern, cada vez ms organizaciones localistas que
distribuyan el mximo grado de autoridad y poder tan lejos de la cima como sea posible. El
localismo en oposicin al centralismo significa en este contexto, que las decisiones
descienden por la jerarqua; el diseo de unidades donde, en la mayor medida posible, los directivos locales afrontan los problemas y dilemas propios del crecimiento y sostn de una empresa.
El hecho de que nadie ejerza el control no significa que no haya control. Todos los organismos saludables tienen procesos de control. Sin embargo, son procesos distribuidos, no
concentrados en una cabeza autoritaria. Imaginemos lo que ocurrira si el sistema inmunolgico
tuviera que aguardar la aprobacin para lanzar anticuerpos y combatir una infeccin. Si se
espera hasta que la autoridad central otorgue permiso para actuar, la infeccin se habr propagado por todo el organismo. En el cuerpo humano, un sinfn de procesos de control regulan la
temperatura, la presin sangunea, las pulsaciones, los niveles de oxgeno, el equilibrio fsico y
la propagacin de enfermedades.
Modelo de excelencia del CMI

El Modelo de Excelencia del CMI integra los conceptos del Premio Colombiano a la Calidad
de la Gestin y las Normas ISO, a partir del Anlisis DOFA que se define para cada cinco aos,
204
pero que se revisa anualmente o cada vez que sea necesario cuando hay cambios al interior o
al exterior de la organizacin, que obliguen a modificar o plantear nuevas estrategias.
Gran Objetivo:
Brindar siempre una atencin mdica segura para cuidar y preservar la vida.
Visin:
Ser la organizacin de salud lder en servicio al cliente y en garanta de la calidad para convertirse en centro de referencia nacional e internacional.
Estrategia:
Plan de vuelo para alcanzar la visin y la misin, aplicando los valores y principios de la organizacin. Efectividad en los procesos y filosofa de servicio en accin.
Misin:
Ser la organizacin de salud preferida por sus clientes, sus colaboradores y sus inversionistas,
por los servicios de altsima calidad que brinda, por contar con uno de los mejores grupos de profesionales, por patrocinar la participacin, la iniciativa y la creatividad de sus colaboradores, por
propiciar un excelente lugar de trabajo para sus socios, por garantizar la estabilidad de la empresa, por contar con el apoyo de excelentes proveedores y por su impacto positivo en la comunidad.
Objetivos estratgicos:
a. Generar supervit en su flujo de caja acumulado.
b. Tener clientes fidelizados que perciban y aprecien la propuesta de valor.
c. Lograr la excelencia operacional a travs de: los centros de excelencia, la administracin
por procesos, los sistemas y programas de seguridad del paciente, la seguridad industrial y
205
salud ocupacional, la gestin ambiental y la responsabilidad social empresarial, generando

valor para todos sus grupos de inters.
d. Lograr el compromiso de todos los Colaboradores con el Gran Objetivo, la Visin, la Misin
y los Valores, propiciando la participacin, incorporando tecnologa e instalaciones fsicas
apropiadas, estimulando la innovacin y la creatividad para alcanzar un excelente Clima
Organizacional.
Valores
Son guas de pensamiento y accin que enmarcan y determinan los comportamientos de las
personas. Son el conjunto de creencias, actitudes, formas de pensar e ideologas que dirigen la
forma de hacer nuestro trabajo y de interactuar con los dems, y que crean la cultura corporativa. Sirven para alinear a la organizacin en el cumplimiento de la misin y el logro de la visin.
Los valores adoptados por la organizacin son: Seguridad y confianza, servir con vocacin,
honestidad y trabajo en equipo.
Propuesta de Valor.
En el Centro Mdico Imbanaco entregamos siempre a nuestros pacientes servicios de salud
diferenciados: con seguridad para minimizar el riesgo en la atencin mdica, con oportunidad
para evitar retrasos que pongan en riesgo su salud, con pertinencia de acuerdo con la mejor
evidencia cientfica disponible, con continuidad en la atencin que garantice resultados excelentes, con integralidad en la atencin mdica a precios razonables y competitivos, mediante
procesos estandarizados y alta tecnologa a travs de personas que sienten pasin por lo que
hacen, amables, amorosas siempre dispuestas a dar lo mejor de ellas, para que su estada entre
nosotros sea una experiencia muy especial y valiosa, que les motive a regresar y recomendarnos
siempre que se trate de cuidar y preservar la Vida.
Utilizacin de la metodologa del Balance Score Card (BSC) para el seguimiento al direccionamiento estratgico y a la estrategia del CMI.
El BSC es una herramienta gerencial, que traduce la visin y la estrategia de la organizacin
en cuatro perspectivas y que mide cmo una organizacin progresa hacia el cumplimiento de
sus objetivos. Es un mecanismo utilizado
fundamentalmente para implementar y
controlar la estrategia, no para la formulacin de la misma.
El BSC es un mecanismo valioso
para traducir la estrategia en objetivos especficos, indicadores y metas,
y para monitorear la implementacin
de la estrategia. Debe contener datos
e informacin suficiente, pero no exMejore en las (4) dimensiones simultneamente
cesiva.
206
El BSC comunica los objetivos estratgicos a los empleados en los trminos que tienen
significado para ellos.
Utilizacion de la metodologa del BSC
F
C
P
A,C
yD
Capital Intelectual
Estrategia *
Perspectivas
Grupos de inters
Resultados
Capital Econmico
1. Dueos
1. Supervit de caja
2. Aumento del valor
de la accin
Capital Estructural
Externo
2. Clientes
3. Alta satisfaccion de clientes

que perciben la propuesta del
valor que ofrece la organizacin
4. Aumento en la participacin
del mercado
Capital Estructural
Interno**
3. Acreedores
4. Proveedores
5. Gobierno y comunidad
5. Hospital seguro por reportar

eventos adversos con dao al
paciente cerca de cero
6. Altos niveles de eficiencia,
eficacia y efectividad
7. Ser percibidos como Empresa
socialmente responsable
Capital Humano
6. Colaboradores
8. Alta satisfaccin de los

colaboradores
9. Colaboradores competentes
10. ndices altos de crecimiento
y desarrollo (tecnloga avanzada,
nuevas reas, etc. )
* Ejecucin alineada con la estrategia

** Capital Estructural Interno: Todo lo que queda en la empresa cuando los empleados se van a la casa
Lo duro de lograr en las organizaciones, o sea los resultados econmicos, es relativamente

suave y lo suave que est representado por los colaboradores, los clientes, los proveedores,
los valores y las relaciones, es lo verdaderamente duro. En otras palabras, los intangibles son
ms difciles de alcanzar que los tangibles o los balances econmicos. Si alcanzamos ndices
muy altos de satisfaccin con nuestros empleados, aumentamos la productividad y la calidad
de nuestros servicios y por ende alcanzaremos ndices muy altos de satisfaccin con nuestros
clientes.
Tener en cuenta que las organizaciones y los lderes existen para servir. Una organizacin
existe para desarrollar a los colaboradores que as les pueden prestar un mejor servicio a los
clientes. Tenemos la responsabilidad de que los Colaboradores sean cada vez mejores personas,
en la medida que estos aspiren a ser mejores, a tener un sentido trascendente de su trabajo y a
lograr la mejor visin de s mismos. El secreto es: hay que tratar a los empleados como si fueran
clientes, garantizando que todos los trabajadores tengan xito.
207

La institucin atiende en promedio a 38.000 pacientes mensuales de todos los niveles de
complejidad pero con nfasis en los niveles 3 y 4 que corresponden a patologas de alta complejidad. La facturacin en el 2008 fue de $127.000 millones y se distribuy as: 48% Pacientes
de Medicinas Pre-pagadas, 13% Pacientes Particulares, 30% Pacientes EPS-Contributivo alto
costo, 4% Pacientes ARS- Subsidiado alto costo y 5% SOAT y otras entidades.
El CMI tiene definidos los segmentos de mercado que quiere y puede atender: el mercado
de los afiliados a las compaas de medicina pre-pagada y aseguradoras, el mercado de los pacientes particulares y el mercado del Plan Obligatorio de Salud (POS) contributivo y subsidiado,
para las patologas de alto costo y alta complejidad.
En el mercado de la medicina pre-pagada se encuentran muy bien identificados los estratos
a los cuales va dirigido el servicio (estratos 4, 5 y 6) con una poblacin actual de aproximadamente 750.000 usuarios a nivel nacional los cuales se encuentran concentrados en 6 empresas:
Salud Coomeva, Colsanitas, Colmdica, Salud Sura, Cafesalud y Colpatria.
Los grupos de clientes del CMI son los siguientes:
Clientes directos: son los usuarios directos de los servicios de salud y se clasifican as:
Clientes particulares.
Afiliados a empresas de medicina prepagada y afiliados a compaas de seguros, con plizas de salud.
Beneficiarios de servicios mdicos empresariales.
Afiliados a Empresas Promotoras de Salud (EPS) de los regmenes contributivo y subsidiado,
con enfermedades de alta complejidad y alto costo.
Clientes empresariales: son las distintas compaas (aseguradoras, empresas de medicina
prepagada, EPS, cajas de compensacin, Instituciones Prestadoras de Salud (IPS), Universidades, y empresas de distintos sectores) que requieren contratar y comprar servicios de salud para
sus cotizantes, beneficiarios, afiliados, y/o empleados.
Actualmente se tiene convenio activo con 90 entidades, con las cuales se tiene una comunicacin y actualizacin permanente (personal, telefnica, correo directo, avisos en medios
dirigidos), con los distintos niveles de cada empresa: alta direccin, direccin mdica, auditores mdicos y administrativos, personal de autorizaciones, IPS adscritas, fuerza comercial y
usuario final.
De acuerdo con la situacin geogrfica, el mercado est ubicado con preferencia en la ciudad de Cali y otras ciudades del Valle del Cauca. En menor proporcin se atienden clientes de
otros departamentos del suroccidente colombiano y eje cafetero. Adems, se reciben clientes
de otros departamentos de Colombia y del exterior.
Comunidad mdica y de profesionales de la salud: a este grupo pertenecen los profesionales del CMI y de la ciudad, quienes remiten a sus pacientes para la realizacin de pruebas y procedimientos diagnsticos y/o teraputicos. Estos profesionales reciben informacin
208
peridica acerca de los nuevos servicios, procedimientos, pruebas diagnsticas, y eventos de

actualizacin mdica que organiza y/o patrocina el CMI.
Conocimiento de los clientes

Los sistemas y mtodos que utiliza el CMI para conocer los segmentos de mercado y grupos de
clientes objetivo son: la informacin y lectura detallada del entorno y la realidad del mercado
de la salud a travs de informes y reportes de medios y organismos especializados; los resultados y reportes derivados de las distintas herramientas para medir su satisfaccin y conocer sus
expectativas; y los espacios y encuentros con los clientes empresariales a travs de las visitas
personalizadas y los comits de gestin compartida.
Uno de los pilares fundamentales para fortalecer la cultura de servicio, es contar con instrumentos de medicin para escuchar la voz de los clientes que le permitan saber, no suponer,
cmo la perciben sus clientes, qu es lo que ms valoran, qu es lo que ms les disgusta, cun
satisfechos se sienten con el servicio recibido, por qu le compran hoy a la organizacin y si
estn dispuestos a seguir comprndole.
Esta serie de herramientas y fuentes para escuchar y responder la voz de los clientes permiten conocer adems de las variables de inters general, las de inters particular para cada
servicio. Dichas herramientas tienen unas directrices bsicas que describen a continuacin:

Son herramientas dinmicas que se han transformado a lo largo de los ltimos aos y que
se espera mejorarlas permanentemente.
Son apropiadas por los distintos procesos, ms que centralizadas en el proceso de Mercadeo y Relaciones con el Cliente, el cual slo es soporte.
Se siguen explorando nuevas fuentes de informacin que permitan conocer y servir mejor
al cliente.
En la tabla siguiente se describen las herramientas y fuentes para escuchar la voz de los clientes.
Herramienta
Frecuencia
Fuente
1. Estudio general de satisfaccin
Peridico
Muestra de clientes
por ruta aleatoria
Comit de mejoramiento
continuo
2. Estudios especficos por rea
Peridico
Muestra de clientes
por ruta aleatoria
Personal de los procesos

relacionados y Comit de
gerencia
3. Buzones de sugerencia
Permanente
4. Encuesta en visita postquirrgica
Diario
Analiza informacin
Clientes que escriben Personal de cada proceso,

sus comentarios
Mercadeo, Comit de gerencia
Clientes de ciruga
ambulatoria
Comit de ciruga, mdico

tratante, Mercadeo
209
Herramienta
Frecuencia
Fuente
Analiza informacin
5. Seguimiento telefnico
Diario
Clientes de ciruga
ambulatoria, y de
procedimientos
ambulatorios
Comit de ciruga, personal de

los procesos relacionados
6. Lnea de sugerencias y
reclamos
Permanente
Clientes que llaman
Jefe de proceso relacionado,

Mercadeo
Diario
Muestra
representativa
aleatoria
7. Aplicativo de satisfaccin del

cliente - Indicador diario
Jefe de cada proceso,

Mercadeo
8. Portal web www.imbanaco .com Permanente
Visitantes del portal
Web Master, Mercadeo
9. Centro de contacto
Clientes en contacto
telefnico con las
operadoras
Operadora, Supervisora del

Centro de Contacto, Mercadeo
Permanente
Adems de las herramientas anteriormente descritas, la institucin cuenta tambin con otros
recursos para escuchar la voz de los clientes:

Visitas peridicas a clientes empresariales para conocer sus comentarios y expectativas de

servicio.
Comits de gestin compartida, conformados por el gerente clnico, la gerente financiera, la
auditora mdica, la directora comercial y los directores o coordinadores mdicos de las principales entidades clientes y personal de los servicios. En estos comits se revisan y analizan
los casos y situaciones especiales lo que permite mejorar los procesos, en beneficio de todos.
Tanto las visitas como los comits de gestin compartida, representan una valiosa oportunidad
para afianzar los lazos y prestar un servicio personalizado a los clientes empresariales.
En la bsqueda permanente de nuevas fuentes que nos permitan conocer mejor a nuestros clientes actuales y potenciales, y escuchar la voz de los grupos de inters, se cuenta con otros estudios:
Estudio para conocer la satisfaccin de los profesionales de la salud del CMI, con los servicios asistenciales.
Estudio para conocer la satisfaccin de los clientes empresariales
Estudio para conocer la satisfaccin de las firmas proveedoras.
Estudio para conocer la satisfaccin de las firmas que prestan servicios en outsourcing
Cultura de Servicio
La razn de ser de la organizacin, expresada en sus grandes propsitos, tiene como eje la
bsqueda de la preferencia de los clientes, su retencin y lealtad, y su intencin de recomendar
a otros, los beneficios de la entidad.
210
En los contactos permanentes con el segmento de clientes empresariales, se aprende sobre

su proceso de compra de servicios, los canales de informacin y decisin que utiliza y el personal que interviene. Desde distintos frentes se abordan los aspectos de mayor relevancia para
este segmento con actividades peridicas tales como: contacto personalizado, comunicacin
escrita, informacin peridica y capacitacin, a travs de visitas e invitaciones.
El CMI, estudia la efectividad de los mecanismos para ofrecer al usuario final y a su familia
un trato humano y con calidad a travs de las distintas mediciones y fuentes de informacin
para escuchar la voz de los clientes, donde se comprueba si la propuesta de valor de la institucin es percibida y apreciada por los clientes y sus familias.
Cada una de las herramientas utilizadas para escuchar la voz de los clientes aporta una informacin valiosa que le permite a los distintos servicios revisar y mejorar su gestin. Para cada
servicio hay un perfil de quejas que las clasifica de acuerdo con las dimensiones de la calidad:
dimensin humana relacional y la dimensin tcnica o de procesos. Se identifican las causas
del problema y cmo este afecta la vivencia de los valores corporativos.
Es importante destacar que las quejas, reclamos, inconformidades, descontentos, peticiones,
recibidos por los distintos conductos se miran como oportunidades para mejorar los procesos,
es decir, no tienen un carcter punitivo. La organizacin est receptiva a las quejas, las recibe
como un aporte valioso de sus clientes que al expresarlas al personal del CMI estn mostrando
su fidelidad y confianza en la institucin.
Cada servicio puede contar su experiencia del gran aporte que ha recibido de sus usuarios
directos a travs de todas las fuentes de escucha con las que se cuenta, lo que ha permitido
implementar servicios adicionales, modificar procesos y crear nuevos puestos de trabajo.
En el programa de capacitacin dirigido a todos los niveles de la organizacin, se refuerza permanentemente el marco conceptual del servicio y se realizan talleres para desarrollar habilidades y
promover cambios en las actitudes, para la entrega de un servicio superior. Cabe destacar que es
en la actividad laboral del da a da, donde se realiza en gran medida la capacitacin, con el marco
del pensamiento sistmico, lo que refuerza el aprendizaje en equipo y mejora la calidad.
El CMI disea o redisea los procesos de atencin del usuario y sus familias teniendo en
cuenta las caractersticas y/o atributos de calidad de los aspectos tcnico-cientficos y cuenta
con estndares de calidad en todos los procesos de la atencin. Se han definido 43 procesos
con sus respectivos puestos de trabajo distribuidos as: cuatro (4) directivos, veinticinco (25) de
atencin integral y catorce (14) de apoyo, que permiten la identificacin de las fallas y en consecuencia la realizacin de las acciones correctivas y preventivas en forma oportuna para lograr
el mejoramiento continuo (cierre de brechas). Se utiliza la herramienta del BSC para hacerle
seguimiento y monitoreo a todos los servicios, con base en los objetivos estratgicos definidos.
La organizacin capacita y entrena al personal en contenidos tcnico-cientficos y administrativos de acuerdo con la determinacin de fallas y se hace nfasis en el manejo de las
emociones y en el componente espiritual, que no tiene nada que ver con mstica, tampoco con
ritos, ni contiene elementos de tipo religioso; la espiritualidad es entendida como la esencia del
hombre constituida por su conciencia pura, es la integridad total del ser en toda su dimensin,
aspectos fundamentales para liderar e inspirar la vida de la gente, logrando un compromiso profundo y estableciendo una alta dosis de confianza que permita promover una vida de
211
calidad. Hasta ahora, las empresas slo se han centrado en la cultura del tener y no se han
ocupado de la vida de la gente ni de la cultura del ser, sino de que tenga ms: mejor casa, mejor
salario, mejor vehculo, mejor salud. En este caso mejor significa ms. El gran desafo es tender
hacia lo espiritual que se ejerce a travs del liderazgo centrado en principios y valores: cuando
la gente asiste a su trabajo diario con la alegra autntica que proporciona la integridad del ser
y la trascendencia del servir.
Requerimientos de calidad a partir de las necesidades de

los clientes:
La organizacin consolida la voz de los grupos de inters (clientes, colaboradores, socios, proveedores, estado y comunidad) obtenida de las diferentes fuentes y herramientas, la traduce
en especificaciones tcnicas y pondera su importancia para determinar cules son los requerimientos para la atencin que debe cumplir la organizacin como conjunto y cada uno de sus
procesos, para responder adecuadamente a dichas necesidades.
El proceso de Mercadeo y Relaciones con el Cliente apoya todos los procesos en la investigacin de las necesidades, expectativas y grado de satisfaccin de los grupos de inters;
los responsables de los procesos determinan los requisitos y especificaciones tcnicas de sus
productos o servicios; los procesos de gestin estratgica y del sistema integrado de gestin
estructuran lo relacionado con la investigacin y desarrollo de la responsabilidad social empresarial; todos los procesos aportan proyectos, iniciativas estratgicas, actividades para prevenir,
corregir y mejorar, y definen sistemas de medicin y seguimiento.
Gestin de las relaciones con los clientes

El CMI cuenta con una excelente ubicacin geogrfica de fcil acceso para la comunidad, no
obstante que el crecimiento acelerado del sector y las limitaciones de orden vial generan malestar entre los usuarios. Se han adecuado reas cercanas, por parte de terceros, como sitios
de estacionamiento, que de alguna manera han subsanado este inconveniente. Debido al crecimiento de la institucin, el proceso de acceso y orientacin de los pacientes a los servicios no ha
sido fcil, lo cual se ha remediado con un buen sistema de sealizacin y puestos de recepcin
para facilitar la informacin y orientacin al usuario.
En abril de 2006 se dio apertura a la sede norte del Laboratorio Clnico en el Centro Comercial Chipichape, posteriormente se abri el servicio de Vacunacin, y al ao siguiente se
dio la apertura de otros servicios tales como: rayos X, ecografa, electrocardiografa, monitoria
ambulatoria de presin arterial, y chequeo mdico preventivo.
Con esta sede norte, la comunidad que reside y labora en esta zona de la ciudad y en municipios cercanos (Palmira y Candelaria), puede acceder a los servicios que all se prestan con
mayor oportunidad y accesibilidad.
A mediados del ao 2008 se dio la apertura de la sede Ciudad Jardn, en el sur de la ciudad,
lo que ha permitido al CMI acercarse y brindar ms facilidades a sus clientes.
212
Hay una clara conciencia de qu tan o ms importante que conocer a los clientes, es que
stos conozcan al CMI y se enteren de los avances y logros de la institucin, y de sus nuevas
propuestas de servicios.
La Gerencia de Mercadeo, en asocio con las otras reas y con la asesora de una agencia de
publicidad, elabora permanentemente material impreso para informar a los distintos pblicos
tanto internos como externos de los avances y servicios de la institucin.
Se busca optimizar los sistemas de comunicacin e informacin a los usuarios, a travs
de distintas herramientas de comunicacin: avisos en medios especializados, informes en
radio, prensa y televisin con reportajes y entrevistas a los especialistas. Se cuenta con el
portal web institucional www.imbanaco.com, que est concebido como un proyecto escalable que informe cada vez ms y brinde nuevas propuestas de valor agregado para los
clientes.
La organizacin trabaja permanentemente en mecanismos y procedimientos para hacer
ms amable al usuario y su familia, y a otros clientes, su contacto con la institucin, a travs del
fortalecimiento de la cultura de servicio y la gerencia de los procesos.
El CMI dispone de instalaciones fsicas agradables y cmodas, orientadas a cumplir las
expectativas de los pacientes. Los usuarios en salas de espera disponen de televisin, lneas
telefnicas y en algunas reas acceso a Internet para la comunicacin con sus familiares,
adems de peridicos y revistas.
Se suministra informacin a los familiares del usuario por medio de entrevistas pre- quirrgicas y formatos impresos. Se cuenta con ms de 100 instructivos para los pacientes, que se
entregan en los principales servicios. Estas guas informativas para el usuario han sido muy bien
recibidas por los clientes por el lenguaje claro y secuencial, y se actualiza e imprime peridicamente el directorio institucional de especialistas y servicios.
El enfoque de la organizacin respecto al manejo de sus relaciones con sus clientes est
orientado de acuerdo con la Vocacin de Servicio, a obtener la credibilidad, fidelidad y preferencia de los clientes, y se traduce en compromisos de la organizacin mediante procesos de mejoramiento continuo. Se tienen claros los criterios de seleccin, entrenamiento y capacitacin del
personal en contacto con los usuarios y clientes.
El CMI tiene un sistema de monitoreo para hacerle seguimiento a los compromisos y reglas
de juego establecidas con sus clientes y proveedores, cumpliendo estrictamente con los convenios firmados con cada uno. Se reciben las quejas de las entidades o de los usuarios, se analizan
y se les da respuesta. Estas quejas permiten corregir problemas y formular acciones preventivas
y en busca de la no continuidad y reaparicin de stas.
Sistemas de respuesta
El CMI en forma sistmica, hace el manejo de sus sugerencias y reclamos. Ha establecido
los diferentes mecanismos de escucha de clientes, hace anlisis de las quejas al interior de
los procesos relacionados, establece acciones correctivas, preventivas y de mejoramiento, hace
seguimiento para evaluar su impacto. Lo anterior queda registrado en el aplicativo Sistema
Integrado de Atencin Mdica (SIAM) y establece canales de respuesta directas con el cliente.
213
El anlisis permanente de las fallas y las quejas es la mejor herramienta para mejorar los
sistemas de respuestas a quejas y sugerencias.
En la tabla siguiente se muestra a manera de ejemplo la respuesta de la organizacin
frente a un grupo de necesidades de los clientes, la situacin que conlleva, las acciones implementadas, y los resultados.
Necesidad del
cliente
Situacin
Acciones
Oportunida en la
respuesta telefnica
Alto nmero de llamadas

perdidas
Creacin de un centro
de contacto con 18
operadoras para
asignacin de citas,
informacin de servicios
y apoyo en el recaudo
de cartera, que funciona
entre las 6 a.m. y las
9 p.m.
Oportunidad y
seguridad en la
toma de estudios
radiolgicos
Implementacin del
Tiempos de exposicin
sistema de digitalizacin
a la radiacin, falta de
oportunidad en la entrega de imgenes
de algunos servicios como
urgencias, contaminacin
ambiental
Disminucin de tiempos de
exposicin, no desperdicio de
placas, mejora en la calidad
de la imagen, no produccin
de residuos lquidos, entrega
en tiempo real a los servicios
Recibir una atencin

clida y amable
Percepcin de no
amabilidad y calidez
Trabajo en el
mejoramiento
de competencias
espirituales y
emocionales . Creacin
del programa de
asistencia al empleado
PAE
Aumento del compromiso y

sentido de pertenencia de los
colaboradores que se traduce
en una mejor atencin al
cliente
Oportunidad de
la atencin en los
servicios
Demora en los servicios
Disminucin de los tiempos

Incremento en el
nmero de puestos de de ciclo
atencin en urgencias,
imgenes diagnsticas y
laboratorio clnico
Opciones rpidas
de obtencin de
documentacin
Tiempo de entrega de
historias clnicas y otros
documentos
Facilidad en la consulta de
Digitalizacin de
historias clnicas digitalizadas
documentos para
consulta de los usuarios
va WEB
Conocer y cumplir
requisitos clnicos y
administrativos para la
prestacin del servicio
Repeticin de trmites,
duplicidad de diligencias
de los pacientes,
cancelacin de
procedimiento
Confirmacin de
citas adems de
recordar al cliente
requisitos clnicos y
administrativos
214
Resultados
Programacin de 63% de
las citas en los servicios
de imgenes diagnsticas,
diagnstico perinatal y
cardiologa
Disminucin en las
cancelaciones de
procedimientos
Necesidad del
cliente
Fcil acceso al CMI
Situacin
Dificultad en el trnsito
vehicular por obra del
MIO (Transporte Masivo
Integrado de Occidente)
Agilidad en el proceso Tiempos de espera

prolongados y
de admisin
tramitologa para recibir
la atencin completa en
la preadmisin previa a la
ciruga y en la admisin
Seguridad y
oportunidad de
la informacin y
trazabilidad de
las muestras en el
laboratorio clnico
Agilizar el proceso
de cierre mensual de
cuentas con las IPS
(cliente entidad)
Dificultades propias
del manejo del papel e
imposibilidad de llevar
la trazabilidad de las
muestras
Auditora no articulada
por parte de los auditores
mdicos y financieros de
las entidades
Acciones
Resultados
Creacin sede norte

y en estudio sede sur
para laboratorio clnico
Acercarse al cliente, acceso

ms rpido
Aumentar el nmero
de puestos en preadmisin y modificacin
del procedimiento de
admisin para admitir
al paciente en los das
previos a la ciruga
Disminucin de tiempos de
espera y duplicidad de visitas
en admisin, disminucin
del retraso en el ingreso
al quirfano. Se realiza
preadmision al 50% de los
pacientes que van a ciruga.
Cliente Satisfecho
Implementacin del
sistema electrnico
de registro en todo el
proceso de laboratorio
clnico
Informacin completa y
segura en tiempo real
Entrega de facturas listas

Realizar dentro del CMI
para grabacin y pago y
una auditora conjunta
dismunicin de costos en
mdica y financiera
tiempos extras para las
previa a la radicacin
entidades
La gestin del conocimiento

Para el Centro Mdico Imbanaco, el capital humano es el activo intangible ms valioso. Las
competencias de los grupos relacionados, colaboradores, proveedores son un factor clave de
xito, en ellas se sustenta el cumplimiento de la propuesta de valor, se asegura su capacidad
distintiva y las ventajas competitivas en el mercado.
La organizacin trabaja en forma permanente para lograr la alineacin entre el desarrollo
de las competencias personales y sus lineamientos estratgicos.
Es consciente de que el valor del activo intelectual centrado en las personas requiere de
prcticas especiales para desarrollarlo, y de la responsabilidad de los colaboradores de aportar
al incremento de su propio capital.
Como organizacin exitosa genera contextos de aprendizaje constante y trabaja para
transformar un mundo que se afirma en el tener, por el desarrollo del ser. El modelo de competencias incluye; las corporativas que suponen la diferenciacin de la empresa en el mercado y
las que todo colaborador debe poseer para cumplir con la propuesta de valor; las competencias
tcnico-cientficas especficas requeridas en los procesos y puestos de trabajo; las emocionales
y espirituales base para la formacin integral del ser.
215
El modelo de gestin de competencias traduce la estrategia organizacional en el lenguaje

de los recursos humanos.
El conocimiento:
La organizacin define el conocimiento como el conjunto de informacin estructurada, habilidades y experiencias que le permiten a cada colaborador hacer deducciones correctas, resolver
problemas y gestionar riesgos para desarrollar en forma efectiva las actividades propias de
su puesto de trabajo, de tal manera que el actuar personal y colectivo genere confianza y
agregue valor.
El aprendizaje:
La organizacin concibe el aprendizaje como un proceso activo de construccin de conocimiento, para el que se requiere motivacin y aprender en la prctica, as el puesto de trabajo se
constituye en el escenario por excelencia para el aprendizaje.
Lo que tenemos que aprender, lo aprendemos haciendo (Aristteles).
Mltiples factores personales y organizacionales intervienen en el aprendizaje. La motivacin, los temores, el plan de vida personal, deben ser modulados por los lderes de los procesos
para crear condiciones apropiadas. Cuando las metas organizacionales y el plan de vida personal estn ntimamente ligados, la motivacin est garantizada, el aprendizaje se convierte en un
motivo de afirmacin y surge la necesidad de la bsqueda del conocimiento.
La Quinta Disciplina:
La organizacin trabaja para aplicar los conceptos de La Quinta Disciplina de Peter Senge.
Sabe que no existen relaciones ni situaciones ideales; una de las razones es porque stas se
dan entre sujetos que aportan la complejidad de lo que son, por el carcter contradictorio y
ambivalente del ser humano, pero tambin sabe que en esa complejidad debe encontrar su
mximo potencial de desarrollo.
La organizacin saca lo mejor de los modelos mentales y la capacidad de dominio personal
de los colaboradores para lograr la efectividad de su modelo de excelencia y cumplir la propuesta de valor. Debe aportar la lgica necesaria para que la estrategia mantenga clara la visin y
as esta pueda ser una visin compartida por todos. Este conjunto de variables conduce a la
construccin del pensamiento sistmico institucional cuyos resultados sern una organizacin
efectiva, sostenible, socialmente responsable y generadora de buenos ciudadanos corporativos.
La Gestin Tecnolgica:
La Gestin Tecnolgica est directamente relacionada con la Gestin del Conocimiento; a travs de esta gestin se propone:
216
1. Lograr una visin de desarrollo tecnolgico requerido en el corto y mediano plazo, que
aporte al plan estratgico global y tecnolgico de la organizacin y a crear una ventaja
competitiva dentro del sector.
2. Tomar las decisiones adecuadas para un futuro ms favorable a los intereses de la organizacin.
3. Dar respuesta efectiva a las necesidades de apoyo diagnstico e investigacin de los grupos
mdicos y pacientes.
4. Desarrollar la capacidad de crear valor a partir de los activos intangibles.
La organizacin estructura la Gestin del Conocimiento as:
Objetivos especficos:
1. Desarrollar la capacidad de crear valor en los grupos de inters.
2. Crear condiciones institucionales para el flujo efectivo del conocimiento.
3. Poner al alcance de cada colaborador la informacin que necesita, justo a tiempo, para que
su actividad sea efectiva.
Indicadores:
1. Nmero de conocimientos nuevos adquiridos que impacten positivamente los procesos.
2. Nmero de personas capacitadas
3. Impacto sobre los procesos, medido en la reduccin del nmero de fallas, disminucin de
costos y mejor clima organizacional.
Las actividades que resumen el desarrollo de la Gestin del Conocimiento se muestran en el
diagrama de flujo siguiente:
Qu?
INICIO
Identificar el
conocimiento
Para qu?
Quin?
Para determinar la
educacin y formacin
requeridas y definir el tipo
de cargos que necesita el
proceso.
Para determinar lo que debe
conocer cada colaborador
El responsable
en su puesto de trabajo para del proceso y su
responder a las necesidades grupo de trabajo
presentes y prepararse para
los desarrollos futuros.
Estructurar un conjunto
ordenado de temas
denominado: Portafolio de
Conocimiento
Cmo?
Conociendo los
requisitos legales
relacionados.
Especificando para
las actividades
de cada puesto
de trabajo los
conocimientos
tericos, tcnicos
tecnolgicos y las
habilidades que los
soportan
Dnde se
encuentra esta
infomacin?
Esta informacin se
encuentra en:
- Marco legal del sector
- Planificacin del
proceso
- Planes de
entrenamiento de cada
puesto de trabajo
- Planes de desarrollo
contenidos en el plan
estratgico del proceso
217
Qu?
Identificar
el perfil del
sujeto del
conocimiento
Adquirir y
transmitir el
conocimiento
Aplicar el
conocimiento
Evaluar y
ajustar la
efectividad
del
conocimiento
218
Para qu?
Quin?
Cmo?
Dnde se
encuentra esta
infomacin?
Para que las competencias

espirituales, los modelos
mentales y la capacidad
de dominio personal
de los colaboradores
apoyen la adquisicin
y aplicacin efectiva de
todos los conocimientos
y les permitan crecer
como buenos ciudadanos
corporativos
El lder del
proceso y
recursos
humanos,
psicologa
industrial
Para asegurar la efectividad

de cada puesto de trabajo,
proyecto o programa.
Construccin de un ser
humano integral
Especificando las
modalidades de
capacitacin :
Formacin
El responsable
acadmica.
del proceso y
Aprendizaje en el
cada colaborador
puesto de trabajo.
como parte
E- Learning.
del equipo de
Talleres para el
trabajo
desarrollo de temas.
Cursos de
instrumental.
Otros
Generar valor en el
desempeo de los procesos
Cada
colaborador
como parte
del equipo de
trabajo
Aplicando la
caracterizacin del
proceso y la de sus
puestos de trabajo,
los procedimientos
e instructivos
diseados
Esta informacin se
encuentra en los SIPOC,
procedimientos e
instructivos
El lder del
proceso y su
equipo de
trabajo
Por el seguimiento
de:
- Indicadores
operativos
sensibles, ejemplo:
fallas, reprocesos,
desperdicios,
desempeo analtico
-Costo de los
productos y servicios
- Evaluaciones
propias de los
conocimientos
- Anlisis de
procesos
Esta informacin
se encuentra
consignada en los
indicadores de gestin
tcticos, operativos
e indivuduales, en
los resultados de las
pruebas de eficiencia, en
las revisiones clnicas, en
los anlisis estadsticos
relacionados, en los
resultados de las
auditoras
Asegurar la pertinencia y
efectividad
Especificando las
actividades de cada
puesto de trabajo
y las aptitudes y
actitudes necesarias
que las soportan
Esta informacin se
encuentra consignada
en los perfiles de los
cargos por puesto de
trabajo y en el plan
de desarrollo del
colaborador
Esta informacin se
encuentra consignada
en:
- Planes de capacitacin
- Planes de
entrenamiento
- Manuales tcnicos y
administrativos
- Estndares
de entidades
normalizadoras
- Bibliotecas
Qu?
Desarrollar y
transformar
el
conocimiento
Conservar y
custodiar el
conocimiento
Para qu?
Adaptar, actualizar, mejorar
Mantener la memoria del

pensamiento institucional.
Proteger el saber cmo
FIN
Cmo?
Dnde se
encuentra esta
infomacin?
Lder del proceso

y grupos
dirigidos
Estudio permanente
de nuevas y mejores
prcticas.
Revisin del estado
del arte.
Benchmarking
Esta informacin
se encuentra en
los documentos de
evaluacin de nuevos
modelos, validacin
de metodologas,
en los modelos de
referenciacin evaluados
y/o aplicados, en las
nuevas versiones de los
documentos de trabajo
Los responsables
de los procesos y
el SIG
Cumpliendo el
proceso de control
de documentos
y registros de la
organizacin
Esta informacin
se encuentra
consignada en el
aplicativo SIG captulo
Listado maestro de
documentos y en
las bibliotecas de los
puestos de trabajo
Quin?
Conclusiones
El Centro Mdico Imbanaco de Cali S.A. (CMI) es una sociedad annima que pertenece a 274
socios, quienes siempre han reinvertido todas sus utilidades para garantizar la reposicin y
actualizacin tecnolgica, que le permita ofrecer a la comunidad excelentes servicios de salud.
El CMI crea valor para los diferentes grupos de inters: altos niveles de satisfaccin y lealtad
de los clientes, generacin interna de recursos para atender el servicio de la deuda y realizar las
inversiones necesarias para garantizar una excelente prctica profesional y la excelencia de los
servicios, alta satisfaccin y lealtad de los colaboradores con su empresa, excelentes relaciones con
los proveedores y contratistas, y el estricto cumplimiento de la normatividad y la legislacin vigente.
Sus retos ms importantes son: El perfeccionamiento de su sistema de informacin en tiempo real (SIAM), su consolidacin como Centro de Excelencia en Salud, el logro de altos niveles
de productividad con servicios altamente diferenciados y la construccin de su nueva clnica.
219
Impreso por
Sanmartn Obregn & Cia. Ltda.

Cra. 28b No. 71 - 54 PBX: 630 0589
comercial.sanmartin@etb.net.co
Bogot, D.C. - Colombia

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