SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

CAPTULO 11: Ciclo de vida y modelos de desarrollo.

Ciclo de vida: etapas por las que pasa un sistema a lo largo de su vida, desde su concepcin hasta el
abandono de su uso.
Etapas:

Definicin: establecimiento de la visin externa del sistema, sus lmites y alcances, la

estimacin del costo y esfuerzo requerido y la decisin de incorporarlo. Esta tarea es la de
mayor impacto en el ciclo de vida y en el costo. Se podr: identificar las necesidades del
usuario, determinar el alcance, identificar alternativas de realizacin, realizar el clculo del
costo-beneficio. En esta etapa la participacin del usuario es trascendente.

Incorporacin: incluye todas las actividades necesarias para su adquisicin y/o

construccin y puesta en marcha. Dependiendo la metodologa que se use, tenemos las
siguientes etapas: org y planeamiento, ejecucin y control (anlisis y diseo; adquisicin,
construccin y prueba; puesta en marcha) y finalizacin. La puesta en marcha incluye:
entrenamiento de usuarios, vuelco de datos, instalacin de HW y relacionados, prueba
operativa, seguimiento y ajustes, y operacin inicial del sistema.

Operacin/Utilizacin: corresponde a la vida til del sistema, durante la cual estar

sometido a mantenimiento, es decir, ampliaciones y correcciones. Durante esta etapa, se
resuelve la continuidad o el abandono; ya sea por alto costo, limitaciones de funcionalidad, etc.

Abandono: el sistema es dejado de lado, siendo o no reemplazadas sus funcionalidades

por otro.

MODELOS DE DESARROLLO:
1.

Por etapas: La caracterstica distintiva de este modelo es la secuencialidad.

Es
fcil
saber qu tareas atender en cada etapa. Requiere la documentacin previa y completa de los
requerimientos. El usuario deja de tener contacto con el desarrollo en la etapa incial y slo lo
recupera en la implementacin.
Debilidad: slo se puede ver el sistema cuando se completa el desarrollo. Ej. En la capacitacin o
puesta en marcha.
A mayor duracin del desarrollo, resulta mayor el riesgo de necesidad de realizar el mantenimiento
previo a la operacin. Esto se puede dar por: cambios en el contexto, errores en la definicin o bien
errores en la construccin sobre una correcta definicin.
La deteccin tarda, provoca un gran aumento de costos y una demora en la implementacin.
2.

En cascada: busca reducir riesgos, incorporando prototipos y retroalimentacin.

1

Se

propone la retroalimentacin en cada etapa con una fuerte participacin de los usuarios e introduce la
utilizacin de tcnicas de simulacin temprana del producto a lograr (llamadas prototipos) para que
el usuario pueda percibir el producto final y, as, determinarse ajustes antes de realizar el desarrollo.
3.

Modelo evolutivo o en espiral: busca reduccin de riesgos de modificaciones,

enfatizando prototipos e incorporando paralelismo y modularidad.

Se basa en la idea de trabajar

en
una
serie
de
versiones progresivas que agregan una mejora a
la anterior,
graficadas en cada ciclo de la espiral. El modelo se divide en 4 cuadrantes: planificacin de
actividades para la siguiente fase; determinacin de objetivos, alternativas y restricciones; anlisis de
alternativas, identificar y resolver riesgos; y, desarrollo.
Cada ciclo de la espiral comienza con la identificacin de: los objetivos de la porcin del producto que
se elabora, los medios alternativos para implementar esta porcin del producto y las limitaciones
impuestas por la aplicacin de las alternativas. Luego, se evalan las alternativas en relacin con los
objetivos y limitaciones. Una vez que los riesgos sean evaluados, el siguiente paso se determina por
los riesgos relativos remanentes.
De esta forma, un proyecto puede dividirse en diferentes proyectos que se ejecutan en forma paralela
(todos a la vez, cuyo producto se integra simultneamente) o secuencial (se desarrollan siguiendo el
modelo en espiral, seguidos por otros que son iniciados luego de la finalizacin del anterior).
4.

Modelos incrementales impulsados por un producto utilizable: destacan la

segmentacin en mdulos que ofrezcan resultados implementables tiles para el negocio.

La
experiencia
en
la
se considera para ajustar el plan de los

implementacin de cada mdulo

mdulos siguientes. Puede ser:

Superpuesta: posibilidad de reducir el tiempo de implementacin. A riesgo de aumentar la

posibilidad de tener que implementar ajustes en mdulos ya avanzados.

Escalonado: garantiza que antes del inicio de las actividades de cada mdulo, se recoja la
experiencia de la implementacin de los anteriores.

Permite disponer de las ventajas originadas en la utilizacin del nuevo sistema en forma ms
temprana.
5.

Modelos giles: tendencia hacia procesos de desarrollo que buscan una fuerte
interaccin con el usuario y cierta inmediatez en la implementacin.

Establece 12 principios: prioridad ms alta es satisfacer al cliente con la entrega temprana y contnua
de SW valioso; los requerimientos cambiantes son bienvenidos; entregar con frecuencia SW que
funcione; la gente de negocios y los desarrolladores deben trabajar juntos cotidianamente travs de
todo el proyecto; construir proyectos en torno a individuos motivados; comunicar informacin de ida y
vuelta mediante la conversacin cara a cara; el SW que funciona es la medida primaria de progreso;
los procesos giles promueven el desarrollo sostenido; atencin contnua a la excelencia; simplicidad;
los mejores requerimientos y diseos emergen de equipos que se auto-organizan; y, a intervalos
regulares, el equipo reflexiona sobre la forma de ser ms efectivo y ajusta su conducta en
consecuencia.
Proponen la realizacin de desarrollos cortos con alta participacin del usuario, sin previa planificacin
de actividades ms all de una definicin de alcances referencial y del tiempo, y son tendientes a una
implementacin inmediata. Son muy aptos para tareas de construccin de nuevas presentaciones de
info, por ej en sitios web; y no tan efectivos para desarrollos de sistemas que requieran definiciones
de mltiples estructuras de almacenamiento y complejos procesos de transformacin.
CAPITULO 12: Metodologas de anlisis y diseo.
Las metodologas son propuestas tericas para llegar al objetivo de desarrollo de sistemas que
incluyen los ARTEFACTOS (bsicamente procesos y herramientas) para llegar al objetivo de desarrollar
la aplicacin.
Una metodologa debe responder a una serie de ppios dados y articular sus elementos en forma
lgica, conformando un sistema de relaciones organizado segn un cierto orden.
3

El proceso de comunicacin es muy importante para:

Lograr que el analista interprete las necesidades, acordando la tarea a realizar.

Lograr que los constructores interpreten las especificaciones, construyendo lo diseado.

Los PROTOTIPOS son representaciones del sistema en desarrollo para que el analista pueda
representar su visin final a los ojos del usuario. Pueden limitarse a la visin externa del sistema
(imgenes de pantallas y listados) o simular su comportamiento. Al presentar el prototipo al usuario se
completa el circuito de comunicacin, validando los requerimientos y facilitando los ajustes que se
detecten.
METODOLOGAS DE ANLISIS Y DISEO ESTRUCTURADO:
Propone la construccin de un modelo lgico del sistema mediante la descomposicin gradual de los
requerimientos del negocio, para llegar a funciones elementales, sobre las cuales se detallan las
especificaciones para programacin y se realizan los ajustes necesarios para la implementacin fsica.
El anlisis se realiza desde dos visiones:

Visin desde los procesos: se parte de un diagrama general representativo del sistema
y se avanza sobre su descomposicin, desde lo general a lo particular, utilizando como
herramienta el diagrama de flujo de datos (DFD). Hay distintos niveles de DFD:
La graficacin de ms alto nivel se llama diagrama de contexto (nivel 0) y se
limita a exponer la interaccin entre el sistema y los agentes externos que actan
como fuentes y destinos de los datos.
El diagrama de contexto se explota en el Nivel 1, donde se desagregan los ppales
procesos del sistema y su relacin con los almacenamientos de info internos del
sistema y agentes externos.
Sucesivamente, cada proceso se explota en el nivel siguiente, agregando los
almacenes internos de ese nivel.
Luego de llegar al ltimo nivel de descomposicin, el comportamiento del sistema
se detalla para su codificacin fuera del DFD utilizando: lenguaje estructurado,
tablas de decisin y rboles de decisin.

Visin desde los datos: llega a la formulacin de la estructura lgica de datos (en la
cual los datos requeridos por el sistema son agrupados en entidades) requerida para soportar los
procesos del sistema, utilizando la tcnica de NORMALIZACIN y graficando el resultante en el
diagrama de entidad relacin.

La tcnica de normalizacin parte por la identificacin de todos los elementos de la base, analiza las
relaciones y permite determinar la mejor forma de organizar los datos en tablas, en funcin de esas
relaciones. Todas las relaciones entre datos pueden resumirse a relaciones simples entre tablas de dos
dimensiones, otorgando mayor facilidad. Las entidades as creadas se denominan relacionales.
El proceso de normalizacin garantiza que la estructura de datos as determinada es la que mejor
representa la realidad subyacente a los datos requeridos por el sistema.

Por lo tanto, la estructura lgica de datos debera ser considerada como la base sobre la cual no slo se
construir una aplicacin en particular, sino tambin, la base sobre la cual se asentarn las
modificaciones a esa aplicacin, y los futuros desarrollos e integraciones con otras aplicaciones.
Ambas visiones son complementarias: los almacenamientos de datos referidos en el DFD corresponden
a las entidades de info utilizadas en DER, y los datos contenidos en las entidades de info del DER
deben ser utilizados en los procesos del DFD.
Luego de consensuado el diseo lgico, se realiza su implementacin fsica. Se tienen en cuenta las
restricciones tecnolgicas.
Herramientas adicionales: Diccionario de datos (repositorio integrado de todos los datos ingresados,
producidos, administrados y entregados por el sistema), y, Diagrama de Transicin de Estados
(representa el comportamiento de un sistema exponiendo los eventos que producen que el sistema
cambie de estado y destaca qu acciones se llevan a cabo como consecuencia de este cambio).
METODOLODAS ORIENTADAS A OBJETOS:
Este mtodo une datos y procesos en artefactos denominados objetos. Se requiere que los eventos
pertenezcan a un objeto identificable. Un objeto puede ser: un lugar, una persona o una cosa
relevante para el sistema, por ej, un objeto puede ser un cliente, una factura, un empleado, un
proveedor.
Objetivo: construccin de un modelo que interprete la complejidad subyacente en el sistema objeto y
la determinacin de su equivalente lgico.
Un objeto es todo conjunto cohesionado (adherido fuertemente), integrado por componentes
esenciales:
Atributos
Servicios: los cuales reciben y entregan info al exterior del objeto por medio de
parmetros.

Mtodos: forma en que se implementan los servicios.

El conjunto de estos tres, se denomina ENCAPSULADO, y provoca ocultamiento de info, haciendo

visibles y accesibles los datos slo mediante los servicios implementados. De esta forma, protege los
datos, oculta los detalles de la implantacin interna a los usuarios de un objeto y, al separar el
comportamiento del objeto de su implementacin, permite la modificacin de sta sin que se tengan
que modificar las aplicaciones que lo utilizan, en la medida que se mantengan los servicios.
Un objeto contiene ESTRUCTURAS DE DATOS y COMPORTAMIENTOS que lo caracterizan. Slo se accede
a l por los servicios establecidos.

Los distintos objetos se comunican por mensajes (contiene el nombre del objeto, el nombre del servicio
y, segn corresponda, un grupo de parmetros). De esta forma, se pueden armar aplicaciones nuevas
combinando, mediante mensajes, objetos existentes, integrando en objetos y construyendo los objetos
no existentes. Adems, un objeto puede estar compuesto por otros objetos, formando un objeto
complejo.
Caractersticas de los objetos:
Clasificacin: una clase es un grupo de objetos que tiene atributos y comportamientos similares.
Identidad o instanciacin: objetos con iguales atributos y servicios son distinguibles entre s, debido
a que tienen una caracterstica distintiva de identidad.
Jerarqua y herencia: las clases se encuentran relacionadas jerrquicamente y comparten atributos y
servicios tomando como base esa relacin jerrquica. Conociendo el comportamiento de la clase se
sabe que la subclase tiene el mismo comportamiento, ms otros comportamientos adicionales
especficos de ella.
Poliformismo: un mismo servicio puede comportarse de manera diferente en distintas instancias de
una misma clase, por aplicacin de un mtodo diferente.
Se centralizan todas las funciones que corresponden al mismo objeto, es decir, utilizan los mismos
datos y realizan la misma transformacin, generando economas en el desarrollo y el mantenimiento al
garantizar la reusabilidad. As, encontramos una abundancia de herramientas utilizadas en esta
metodologa; esto las hace complejas y requieren mayor formacin. Un esfuerzo de unificacin de
estas herramientas se realiz con la construccin del lenguaje unificado de modelado, conocido como
UML. El mismo, describe 13 herramientas:

Diagramas estructurales:
De clases: muestran la relacin entre clases de objetos.
De componentes.
De objetos.
De estructura compuesta.
De despliegue.
De paquetes.
Diagramas de comportamiento
6

De actividades: exponen las actividades de un caso de uso en la forma en que se van

dando. Similar al cursograma.

De casos de uso: muy simple y se puede usar en cualquier metodologa. Modelan el

dilogo entre un actor y el sistema describiendo la funcionalidad que ofrece el sistema al
actor.

De estados.

De interaccin.
De secuencia: muestra la relacin entre las diferentes funciones detalladas en los
casos de uso y los objetos y servicios que esas funciones requieren.
De comunicacin.
De tiempos.
Global de interacciones.

Uno de los ppales problemas de esta metodologa es la necesidad de una total y completa definicin de
clases al inicio de las actividades, a los efectos de asegurar que nuevas necesidades no requieran
asignaciones de responsabilidades a objetos existentes respetando la herencia entre clases y
subclases.
En los casos en que esas nuevas responsabilidades requieran la modificacin de algn servicio que no
respete la herencia, se debe: asumir el costo de reorganizacin de clases, copiar y modificar las clases
o negar la herencia.
INCORPORACIN DE SISTEMAS DEL MERCADO:
Si fuera necesario cumplir con requerimientos no cubiertos por el paquete ya parametrizado, nos
encontraramos ante la necesidad de modificar el producto, construir agregados por fuera del producto
o complementar el producto con tareas manuales. Los requerimientos no cubiertos pueden dar lugar a:

Incorporar el paquete sin esos requerimientos

Realizar adecuaciones y desarrollos complementarios
Alguna situacin intermedia.

La deteccin y explicitacin de la brecha debe realizarse de forma temprana, antes de la adquisicin

del paquete, ya que la cobertura de ella puede generar costos tales que, de haberlos conocido antes,
podran haber cambiado la decisin tomada.

CAPTULO 13: Estrategia de sistemas y tecnologas de la informacin.

En algunos negocios la informtica colabora principal e, incluso, exclusivamente, con procesos
administrativos, en otros podemos decir que la tecnologa informtica es parte central de la cadena
de valor.
Dos visiones:

En el mundo actual de cambio constante, la firma que no se encuentra en la

vanguardia del uso de la tecnologa, pierde competitividad. Las org deberan estar
continuamente incorporando la ltima tecnologa disponible a los efectos de obtener una
ventaja competitiva.
7

La otra visin, considera a la tecnologa como un mero insumo.

La forma, extensin y profundidad en la utilizacin de cada componente va a determinar la

magnitud de la contribucin que ese recurso aporta para agregar valor a la organizacin.
Para establecer una estrategia de TICS que agregue valor al negocio debemos tener en cuenta cmo
la tecnologa puede agregar valor al negocio desde dos vertientes: REDUCCIN DE COSTOS y
DIFERENCIACIN.
Los impulsores de decisin de invertir en TICS deberan tener en cuenta el nivel de comoditizacin del
componente de que se trate. A mayor com del producto a incorporar, menor el costo y a menos com
del producto, mayor la diferenciacin.
ESTRATEGIA: un plan diseado para lograr determinado objetivo a largo plazo. Visin desde hoy hacia
el futuro.
Vista como plan:
Dc. 60: Esta visin propone el establecimiento de acciones explicitadas de manera deliberada en
funcin de hiptesis previamente establecidas.
Dc. 70: lnea de pensamiento ppal que origin el planeamiento estratgico. Formalizacin y
descomposicin de actividades, obtenindose como producto final, el plan estratgico (extenso
documento en el que se detallan las tcticas, programas, presupuestos y objetivos. La realidad de las
empresas, mostr que el plan estratgico rara vez se cumple.
Estas ideas fueron perdiendo preponderancia. Este cambio de visin result en: el trabajo diario de los
gerentes est ms relacionado con el manejo de situaciones caticas, imprevisibles, que con la
ejecucin de un plan explcitamente detallado.
Vista como resultante o accin:
1945: Estrategia es la serie de decisiones entre alternativas de comportamiento, conscientes o no,
que determinan el comportamiento en un perodo de tiempo. (Simon, Mintzberg, Hume)
Vista como proceso continuo:

Estrategia planeada: planteada en un plan

Estrategia ejecutada: emergente de la realidad

Establecimiento de lneas de accin que tiendan a los objetivos establecidos, con fuertes referencias
al contexto y considerando ajustes de implementacin en funcin de problemas en la implementacin
misma y cambios en el contexto.
La visin estratgica nos revela por qu cada estrategia es diferente. Esta mirada, modela la
estrategia en su conjunto, distinguindose los valores, formacin y trayectoria de todos y cada uno de
los diferentes integrantes de la org. Existen muchos modelos de uso generalizado para realizar el
anlisis estratgico, entre ellos:
a)

Modelo de las cinco fuerzas de Porter: analiza 5 fuerzas para mejorar la situacin en el LP
y para ver la fortaleza de la empresa en relacin a sus competidores. Las 5 fuerzas son:
8

rivalidad entre competidores, amenaza de entrada de nuevos competidores, poder de

negociacin de los compradores, poder de los proveedores y amenazas de productos
sustitutos.
b)
Modelo de la cadena de valor de Porter: se enfoca en la optimizacin de los procesos
necesarios para entregar el producto final desde la obtencin de sus insumos.
c)
Modelo de las competencias centrales de Prahalad y Hamel: construir ventajas
apalancndose en la utilizacin de las competencias centrales en mltiples productos y
mercados. Para competir en el futuro, primero se debe desarrollar una previsin y en funcin de
ella, describir una arquitectura estratgica, que describa los nuevos escenarios y una intencin
estratgica ambiciosa pero alcanzable, convincente.
d)
Visin basada en los recursos internos de Barney: propone identificar y desarrollar los
recursos clave que generan las ventajas competitivas dadas por esa estructuracin distintiva,
considerando recursos que sean: valiosos, escasos, difciles de imitar y difciles de sustituir.
ESTRATEGIA Y SUB ESTRATEGIAS
Podemos subdividir a la estrategia:

De nivel superior o corporativo: con impacto en toda la org.

De negocios: actividad en particular.
Funcionales: asignacin de recursos para maximizarlos.

Dentro de las funcionales, encontramos la estrategia de sistemas de informacin.

Henderson y Venkatraman desarrollaron el Modelo de Alineamiento Estratgico, definido por cuatro
dominios integrados por dos dimensiones y su cruce. Expone, claramente, cmo impacta la utilizacin
de la tecnologa en los negocios, demostrando la interdependencia existente entre la estrategia del
negocio y la estrategia de SI. Los dominios son: Estrategia de negocios; Estrategia de tecnologas de
la info; Organizacin, estructuras y procesos; Tecnologas de la info. Los dos primeros se refieren al
planeamiento, cmo piensa la org el ajuste entre la empresa y su contexto, constituyendo la
dimensin de integracin estratgica; el objetivo es la efectividad. Los dos ltimos, corresponden al
mbito de la accin, cmo se organizan los recursos para ejecutar la estrategia; el objetivo es la
eficiencia.

a)
Alineamiento
y vertical:

directo, horizontal

Entre la estrategia de negocios y la estrategia de TICS: para alcanzar todo el valor que la
utilizacin de TICS puede generar al negocio.

Entre estructuras y procesos en el negocio y entre estructuras y procesos en TICS:

capacidad de disear, implementar y operar la estrategia en cada mbito.

Entre estructuras y procesos del negocio y de TICS: posibilidad de coordinar actividades

del negocio y de TICS.

b) Alineamiento cruzado entre los dominios:

Vinculacin entre estrategia de negocios y el soporte de TICS: impacto que la tecnologa
de la info tiene en los productos y servicios.

Vinculacin entre estrategia de tecno y estructuras y procesos de negocio: apuntan al

impacto que las tecno de la info provocan en las estructuras y procesos administrativos. La
falta de esta integracin, genera la necesidad de reingeniera.

En cuanto al GRADO de INTEGRACIN de la tecnologa con los procesos de negocio, se pueden

definir 3 niveles:
I.
II.

III.

CONEXIN: las TICS estn limitadas en su utilizacin como herramienta para ayudar en el
trabajo.
INMERSIN: est inmerso como parte del negocio. No puede separarse sin redisear la
labor en si misma, el empleo de las tecno es altamente interdependiente de la labor humana y
trasciende las fronteras propias de la org.
FUSIN: la tecno est fundida en el negocio mismo de manera tal que no es posible
distinguir un lmite entre el negocio y el uso de la tecno. El todo no existe sin una de las partes.

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Fusin no implica alineamiento: El impacto negativo en los resultados, producto de la falta de

alineamiento, crece con el avance en la utilizacin de la tecnologa.
ESTRATEGIA DE SISTEMAS Y TECNOLOGA DE LA INFO:
Es la perspectiva organizacional sobre la inversin, puesta en marcha, uso y gerenciamiento de los
sistemas de informacin. No debe ser analizada como parte de una estrategia de negocios; por el
contrario, es una perspectiva independiente de la estrategia que cubre toda la org. Sin embargo, la
estrategia de SI, debe ser examinada a nivel org, en lugar de a nivel funcional.
Dicha estrategia debe identificar el lugar al que queremos llegar, tener claridad sobre el punto de
partida y as, establecer la mejor manera de recorrer ese camino, considerando los recursos
disponibles al inicio y los que pueden obtenerse en el mismo camino. Una estrategia efectiva de SI
incluye:

Visin estratgica: a donde queremos llegar.

Plan estratgico: planeamiento de las actividades para llegar a ese estado.
Implementacin de la estrategia: ejecucin de esas acciones.
Estrategia emergente: anlisis de lo realizado.
Estrategia adaptada: mecanismos de adaptabilidad que permitan los
correspondientes en la visin, en el planeamiento y en la ejecucin de la estrategia.

ajustes

El proceso estratgico se compone de las siguientes etapas: Formulacin de la visin estratgica;

Elaboracin del plan tctico; Implementacin de la estrategia.
El proceso estratgico debe considerar revisiones explcitas de la estrategia a efectos de generar las
intervenciones necesarias para revisar la implementacin de la estrategia, el plan tctico y la visin
estratgica. Las revisiones pueden originarse por:
-

Eventos de revisin, calendarizados en forma preestablecida: con el objetivo de evaluar

cambios en la visin estratgica y distancia entre la est. Planeada y la est. Emergente. La
frecuencia de revisin depende de cada caso.
Nuevos hechos que pueden provocar significativos cambios, tanto contextuales como
internos: se originan en eventos inesperados que pueden provocar efectos significativos. Por ej:
modificaciones econmicas bruscas, movimientos realizados por nuestros competidores o
situaciones que pueden tener efectos limitados a un solo proyecto como la quiebra de un
proveedor significativo.

FORMULACIN DE LA VISIN ESTRATGICA:

Etapa creativa donde se determinan los grandes lineamientos estratgicos con validez en un plazo
extendido, idealmente superior a los 5 aos. Deben identificarse las ventajas competitivas que se
pueden obtener mediante la utilizacin de Tecnologa Informtica para, desde ellas, modelar la
estrategia general del negocio y la combinacin de recursos y competencias requeridas para su
obtencin, identificando las acciones necesarias para disponer de esos recursos y competencias.
Se requiere una clara percepcin del contexto:

Contexto externo: identificacin de oportunidades y amenazas. Ej. Disponibilidad de

fuentes de financiamiento, tecno disponible, oferta de RRHH, etc.
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Contexto interno: identificacin de fortalezas y debilidades. Ej. Distribucin del poder en la

org, competencias disponibles, cultura org, etc.

Es funcin de esto, la visin estratgica debe plantear los objetivos a alcanzar, identificando las
transformaciones org a realizar. Herramienta de apoyo: anlisis FODA.
Decisiones a encarar en la visin estratgica:
Perfil tecnolgico: si la org va a tener un enfoque de exploracin de nuevas tecnologas o de
explotacin de tecno ya maduras. Debe contemplar tanto la contribucin de estas tecno a los
negocios existentes, como la posibilidad de generar nuevos negocios gracias a su empleo.
Estructura organizativa: nivel de distribucin o concentracin de las decisiones de SI/TI a lo largo
de la org. La consolidacin de la funcin de SI/TI tiende a obtener mejores relaciones de eficiencia,
mientras que la distribucin tiende a lograr una mayor satisfaccin de los usuarios, aunque a mayor
costo, muchas veces no justificado.
Arquitectura tecnolgica: estructura y comportamiento de los diferentes elementos de HW, SW de
base y comunicaciones a utilizar, dando elementos sobre los cuales basarse para luego incorporar
equipamiento y desarrollar aplicaciones. Integrando la arquitectura encontramos: tipo de
equipamiento a utilizar (redes, virtualizacin, mainframes), sistema/s operativos a utilizar (libres o
propietarios, etc), sistema/s de gestin de bases a utilizar (libres o propietarios, etc), esquema de
comunicaciones a utilizar (tipos de vnculos, esquema de gestin, etc) arquitectura/s aplicativa a
utilizar (capas, clientes-servidor, WEB, SOA, etc), y, estndares a utilizar en cada uno de los
anteriores.
Resulta ms simple propender a una arquitectura ms homognea si las decisiones se encuentran
centralizadas. Una arq. Estndar y flexible permite crecimientos y reordenamientos a la vez que
tambin permite la resignacin de recursos humanos y materiales. Sin embargo, debe analizarse cada
negocio en particular.
La arquitectura determina: INFRAESTRUCTURA, grado de INTEGRABILIDAD de componentes de HW y
SW, y, POTENCIALIDAD de aplicaciones.
Marco para la priorizacin de proyectos: en toda org, la cantidad de proyectos propuestos por
sus integrantes es superior a la cantidad de proyectos que se pueden realizar. La fijacin de un marco
de priorizacin limita la subjetividad en el armado del plan de proyectos.
Esquema de abastecimiento: va desde la gestin interna integral del rea de sistemas hasta la
tercerizacin completa de la misma. Outsourcing: utilizacin de recursos externos. Insourcing:
incorporacin dentro de la org de los recursos tecno, actividades y gestin de esos recursos en forma
interna. Habitualmente, las org operan con esquemas mixtos. La tercerizacin se recomienda cuando
el mercado resulta ms eficiente que la admin de la org; por lo tanto, al tercerizar, los costos resultan
menores. Desde la visin de las competencias centrales muchas de las actividades de TICS pueden
considerarse no esenciales. Por otra parte, la divulgacin de conocimientos diferenciadores puede ser
controlada mejor en forma interna que con actividades tercerizadas, pudiendo atribuirse la diferencia
de costo a una prima por mantener la confidencialidad.
INSOURCING

OUTSOURCING
12

Atender competencias centrales

Resguardar confidencialidad
Obtener mayor flexibilidad en la asignacin de
recursos

Reduccin de costos
No atender competencias no
centrales
Obtener soporte especializado

Actividades sobre las que definir el esquema de abastecimiento:

-

Incorporacin y mantenimiento de aplicaciones.

Conformacin del equipo de trabajo (incluye actividades de soporte tcnico, de desarrollo,
operaciones y soporte a usuarios finales).
Equipamiento y comunicaciones (equipos y centro de cmputos propio o la tercerizacin
de espacios y/o equipos).

Niveles de tercerizacin:
-

Insource total: desarrollar un espacio propio con equipos propios.

Abastecimiento mixto: algn nivel de utilizacin de centros de equipamiento con provisin
de espacio fsico administrados por la org.
Outsource total: utilizacin de espacios virtuales en equipos no propios.

Matriz para la seleccin de candidatos a tercerizacin (explicada en resumen del otro libro).
La visin estratgica y el esquema de gobierno SI/TI: esquema de gobierno explcito de TICS
que responda a la visin estratgica y haga cumplir los lineamientos. Da un marco para la toma de
decisiones, acciones y rendicin de cuentas de las actividades de SI/TI en la org toda. Incluye:
estructura organizativa, procesos para la gestin de compras de equipamiento y sistemas, y,
procesos para la evaluacin de la gestin operativa diaria y la marcha del plan estratgico.
La comunicacin a la org del esquema de gobierno de SI/TI facilita el alineamiento efectivo.
ELABORACIN DEL PLAN TCTICO:
El mismo debe identificar las acciones necesarias para llevar a cabo la visin estratgica, enmarcadas
en el largo plazo con especial detalle en los prximos aos. Deben identificarse las acciones para
realizar la transformacin entre la situacin actual y la situacin objetivo.
Idealmente, el tiempo de duracin de los proyectos no debera superar el ao. Cada uno de los
planes, debe tener puntos de control e indicadores que permitan medir su grado de cumplimiento.
Pueden identificarse los sgtes sub-planes:
Plan de RRHH: debe garantizar la disponibilidad de los recursos con las competencias
necesarias para llevar adelante el plan estratgico. Incluye el establecimiento de la estructura
organizativa y las acciones de capacitacin, contratacin y tercerizacin de RRHH que resulten
necesarias para la concrecin de los planes de proyectos de infraestructura y sistemas de
informacin.

Plan para la transformacin de recursos fsicos (o de infraestructura): incluye los

componentes elegidos para implementar la arquitectura, en el marco del perfil tecnolgico
definido y el esquema de abastecimiento dado. Corresponde disponer de: equipos servidores

13

de almacenamiento y de SW de base utilizado y a incorporar; equipamiento de comunicaciones

(hub, routers, firewalls, etc); y lista de sistemas aplicativos.
Las ppales consideraciones para definir el plan de infraestructuras son: ciclo de vida,
adaptabilidad, escalabilidad, mantenimiento y seguridad.
Este plan, debe garantizar la disponibilidad de la infraestructura tecnolgica para llevar
adelante la implementacin del plan de proyectos de sist. De informacin.

Plan de proyectos de Sistemas de Informacin: es el producto de la priorizacin de

los proyectos identificados segn el marco establecido y las disponibilidades dadas por el plan
de RRHH y de recursos fsicos. Incluye la identificacin de cada proyecto, sus objetivos,
recursos asignados y puntos de control para considerarlo exitoso.
Cuadrante estratgico de las TICS: herramienta tradicional y efectiva que permite ubicar en un
grfico, el impacto estratgico de las aplicaciones de tecnologas de la informacin. Facilita el
agrupamiento.

SOPORTE

OPERATIVAS

TRANFORMADORAS

ESTRATGICAS

Aplicaciones de SOPORTE: apps complementarias para el desarrollo de los negocios actuales.

Aplicaciones OPERATIVAS: crticas para las operaciones diarias.
Aplicaciones ESTRATGICAS: claves para desarrollar nuevos negocios.
Aplicaciones TRANSFORMADORAS: se perciben como fuertemente transformadoras, de alto valor
estratgico potencial, an no confirmadas.
Una org debera tratar de distribuir sus inversiones al elaborar el plan en mayor medida en apps
ESTRATEGICAS y, dependiendo de su visin sobre la exploracin de nuevas oportunidades,
TRANSFORMADORAS.

ESTRATEGIA DE SISTEMAS Y PYMES:

Su uso est en general orientado a tareas bsicas de oficina, por lo cual resulta posible lograr un
crecimiento significativo de la contribucin estratgica que la tecnologa les puede brindar.
La escasez de recursos humanos calificados significa un limitante al crecimiento de la capacidad
productiva en un sector donde el capital humano representa el ppal aporte.
14

CAPTULO 14: Administracin de Proyectos y Recursos Informticos.

Podemos conceptualizar dos tipos de actividades en la gestin:
OPERACIONES
Son actividades repetitivas.
Funcionamiento de la actividad diaria.

PROYECTOS
Cada proyecto es nico. Requiere
decisiones especficas, no programadas.

Se sucede sin lmite de continuidad.

Tienen un inicio y un fin.

Tienen recursos humanos y materiales

regulares.

Se asignan recursos humanos y materiales

en forma especfica.

GESTIN DE OPERACIONES: su objetivo es que los sistemas de informacin se encuentren

funcionando sin inconvenientes para permitir su utilizacin por todos los usuarios, locales y remotos,
en su actividad diaria para llevar a cabo los negocios.
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS: su objetivo es la eficiencia en la generacin de un producto
objetivo, es decir, lograr el producto esperado con el menor costo. El conjunto de proyectos, que
constituye el plan de proyectos, es conocido como portafolio de proyectos.
PROYECTO: es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
nico. Para lograrlo, es necesario realizar muchas actividades interrelacionadas y aplicar RRHH y
materiales de variadas fuentes; todo esto con un cierto nivel de incertidumbre en cuanto tanto a la
tarea como a la interaccin sistmica.
Caractersticas de los proyectos:
-

Esfuerzo temporal, naturaleza finalista: existencia de un ciclo de vida acotado.

Se lleva a cabo para crear un producto: tiene un objetivo.
Propsito nico: el producto de cada proyecto es nico.
Para alcanzar el objetivo, es necesario desarrollar mltiples actividades, cada una con una
meta en s misma.
Destinatario: alguien espera recibir el fruto del proyecto.
Las tareas estn interrelacionadas.
Aplicacin de recursos de mltiples fuentes: aplico recursos humanos y fsicos.
Incertidumbre: resulta estimado, esperado, incierto y, por lo tanto, incorpora un
determinado nivel de incertidumbre.

Todo proceso pasa por las siguientes fases:

1.
2.
3.

Definicin de lmites y alcances y estudio de factibilidad

Organizacin y Planeamiento
Ejecucin y control
- Anlisis y diseo
- Adquisicin, construccin y prueba
15

Puesta en marcha

4. Finalizacin
Cada etapa tiene un propsito en s misma, incluye una serie de actividades para lograr ese propsito
durante las cuales se generan productos intermedios, conocidos como ENTREGABLES. Los
entregables pueden o no participar del producto objeto del sistema. En la prctica, si bien las etapas
son sucesivas, encontramos cierta superposicin y, habitualmente, regresiones para incorporar
cambios. La superposicin se da con el objetivo de reducir el plazo total del proyecto.
Si el entorno es sumamente incierto y evolutivo es recomendable trabajar con pequeos proyectos y
escaso detalle en la planificacin inicial. Los proyectos pueden subdividirse en sub-proyectos,
tratando a cada uno como un proyecto en s mismo.
Existen 3 ejes sobre los cuales se mueve todo el proyecto:

El cumplimiento de los presupuestos correspondientes a estos 3 ejes determina el xito en el logro del
proyecto. En el caso de no poder cumplir con los 3 a la vez, debe tenerse claro cul resulta ms
sensible para ajustar los otros dos tratando de privilegiar al primero.
Caractersticas de las distintas fases:
1.

Definicin de lmites y alcances y estudio de factibilidad

Objetivo: llegar a un acuerdo en cuanto a lmites y alcances del sistema y los beneficios esperados
para su realizacin (ingresos esperados, costos del proyecto) para: facilitar la priorizacin de
proyectos y proveer la base para la realizacin del proyecto.
Actividades ppales:
-

Identificar las necesidades del usuario.

Determinar el alcance del proyecto.
Identificar alternativas de realizacin.
Realizar clculo de costo-beneficio.

Productos tpicos:
2.

Documentos de requerimientos y alternativas de realizacin.

Documentos de lmites y alcances.
Documentos de soporte de costos y beneficios esperados.
Organizacin y Planeamiento

16

Objetivo: sentar las bases para la realizacin del proyecto, incluyendo la estructura organizativa que
se dar al mismo, la asignacin de recursos humanos y materiales y el plan de trabajo a nivel
general.
Actividades ppales:
-

Desarrollar el plan de trabajo

Armar el grupo de trabajo
Establecer los procedimientos de comunicacin y control
Establecer la documentacin a utilizar

Productos tpicos:
-

Estructura organizativa y afectacin de personal y recursos.

Plan del proyecto.
Documentacin a utilizar.
Procedimientos de comunicacin y control.
Detalle de ppales riesgos.

3.1 Anlisis y diseo

Objetivo: realizar la descripcin completa del sistema para que luego, segn la metodologa
seleccionada, se puedan ejecutar las tareas de construccin (desarrollo, customizacin, etc)
Actividades ppales:
-

Desarrollar el plan de trabajo a nivel de detalle

Identificar los datos intervinientes, estructurarlos
Definir en detalle la visin externa del sistema y reglas de negocios
Definir la visin interna de sistema

Productos tpicos:
-

Plan del proyecto ajustado

Informe de control de avance, desvos y ajustes
Documento de diseo del sistema
Especificaciones para la construccin del sistema

3.2 Adquisicin, construccin y prueba

Objetivo: elaboracin del producto a entregar, incluyendo, entre otras actividades, el desarrollo, la
adquisicin y/o adaptacin del SW, la obtencin e instalacin del HW, la preparacin de
documentacin para la capacitacin, etc.
Actividades ppales:
-

Ejecutar las acciones necesarias para obtener el producto y luego para probarlo.
Preparar documentacin sobre el producto y para usuarios.

Productos tpicos:
-

Plan del proyecto ajustado

Informe de control de avance
Producto
17

Documentacin sobre el producto

3.3 Puesta en Marcha

Actividades ppales:
-

Entrenamiento a usuarios
Conversin y/o vuelco de datos
Instalacin de HW

Productos tpicos:
-

Plan del proyecto ajustado

Informe de control de avance, desvos y ajustes
Producto en produccin

4. Finalizacin
Incluye las actividades para dar por concluido el proyecto, en especial para la revisin crtica del
proceso de este para capitalizar la experiencia para prximos proyectos.
Actividades ppales:
-

Aceptacin por el usuario

Revisin y actualizacin final de la documentacin
Repaso de problemas, aprendizaje de grupo
Resignacin de recursos, liberacin de espacios

Productos tpicos:
-

Informe de cierre del proyecto

Identificacin de oportunidades de nuevos proyectos

La gestin de proyectos incluye la aplicacin prctica de habilidades, herramientas y tcnicas en las

actividades del proyecto para tender a alcanzar el producto esperado, en el costo esperado y el
tiempo esperado, minimizando las variaciones en alcance, costo y tiempo.
La gestin de proyectos tiene dos vertientes: la TCNICA (artefactos administrativos para gestionar
las actividades del proyecto, desde lo procedimental a lo herramental) y la HUMANA (aspectos
vinculados al manejo del poder en la org, tcnicas de negociacin, liderazgo y manejo de grupos de
trabajo en general).
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DE PROYECTOS:
a.

Estructura de descomposicin de trabajo (EDT) y anlisis de precedencia. El

objetivo es la descomposicin de las tareas necesarias para la concrecin del producto objeto
del proyecto.
En el primer nivel se encuentra el producto objeto del proyecto, el que se va a desmenuzar en
forma sucesiva hasta el ltimo nivel. (Representa el producto esperado).
El segundo nivel incluye la totalidad de los elementos que conforman el producto.
Cada nivel subsiguiente representa los elementos en los que se puede subdividir el elemento
del cual dependen del nivel superior.
18

El ltimo nivel se denomina tarea elemental. Cada tarea elemental debe incluir en su
descripcin: el o los productos entregables esperados, el responsable de la obtencin del
producto y el costo asociado.

Una vez que la

EDT est realizada, se sigue
con el anlisis
de precedencias entre tareas.
Se determinan cules son las tareas que deben estar cumplidas para iniciar la ejecucin de una
tarea en particular.
b. Diagrama de barras y de red. La longitud de las lneas es proporcional a la duracin de las
correspondientes tareas.

El diagrama de red muestra cmo las actividades del proyecto fluyen de principio a fin, exponiendo
las precedencias y dependencias, constituyendo caminos de tareas en algunos casos
interrelacionadas o paralelas.

c. Anlisis de
la
duracin
del
proyecto.
Mtodo del camino
crtico y tcnica de revisin y evaluacin de programas.
El objetivo de PERT o del CPM es determinar cul es el tiempo mnimo de duracin de un proyecto.
Se explicitan las actividades que, si se demoran, impactan en la duracin del proyecto,
conformando el camino crtico y, asimismo, cules, de atrasarse, no impactan en el plan del
proyecto, es decir, que tiene cierta holgura.

19

d. Estimacin de tiempos y costos. Los costos del proyecto incluyen los insumos en general,
para los cuales normalmente el costo se obtiene solicitando un presupuesto y la aplicacin de
tiempo de los colaboradores asignados. Hay diferentes esquemas para poder estimar los tiempos,
basadas tanto en experiencias anteriores y la complejidad de las tareas como en el simple juicio de
expertos.
-Anlisis de puntos de funcin: establece una cantidad de puntos de funcin, la cual, a la luz de
experiencias previas consideradas como proyectos bases para la estimacin, puede utilizarse
para estimar el esfuerzo requerido para el proyecto en estudio de funcin de la comparacin de
los puntos de funcin de los proyectos utilizados como base de estimacin y el esfuerzo real
insumido.
ASPECTOS HUMANOS-PROBLEMAS:

Resistencia al cambio: incertidumbre sobre el futuro personal que provoca la introduccin

de nueva tecnologa.
Problemas de comunicacin e interpretacin: manejo de vocabulario tcnico de sistemas y
de reas usuarias. Provoca malas interpretaciones en cuanto a la tarea a desarrollar y en
aprobaciones de tareas no requeridas.
Problemas de asignacin efectiva de recursos: como las tareas habituales sufren presin
operativa es comn que la atencin de ellas desplace la participacin en tareas del proyecto.
La falta de participacin puede provocar tanto rechazo en el tiempo de implementacin como
aceptacin de funciones no optimizadas.
Modificaciones al alcance no consideradas como cambio: si los cambios no se consideran
dentro del alcance, su gestin, incorporndolos al proyecto, provoca sobrecostos y sobreplazos
totalmente injustificados y perjudiciales.
Falta de habilidades: en cuanto a conducir grupos, realizar entrevistas e introducir
actitudes positivas.

EJECUCIN DEL PLAN Y CONTROL DE AVANCE:

La descomposicin de las tareas es la actividad principal para facilitar la posterior gestin del
producto, ya que simplifica la gestin del proyecto al agregar transparencia y previsibilidad. Cada
persona sabe qu debe hacer y, en caso de tener inconvenientes para poder realizarlo, puede
advertir en forma temprana tanto el problema como el impacto para que se realicen los ajustes que
correspondan.
El registro de actividades, que debe alimentar el control de avance sobre el plan del proyecto, debe
incluir info sobre el avance en plazo, alcance y costo. Mediante la comparacin entre el plan del
proyecto y el registro de actividades puedo determinar: variaciones en costos, plazo y alcance.
GESTIN DE PROBLEMAS Y CAMBIOS:
Durante el avance del proyecto es natural que surjan problemas y cambios.
Cambios: impactan en el alcance del proyecto, conllevando a una potencial modificacin en las bases
de su aprobacin.

20

Gestin de problemas: debe intentar reencauzar las tareas al plan original. Cuando ms temprana la
deteccin, mayores sern las posibilidades de xito, minimizndose as el impacto en el plazo, costo y
alcance. Recursos:
-

Ejecucin de tareas adicionales: para resolver el problema. Implican un mayor costo.

Refuerzo de dotaciones o contrataciones adicionales: mantenimiento del plazo, con el
mayor costo correspondiente.
Reducir alcances: permite reasignar recursos. Es posible mantener el plazo y el costo.

ESTRUCTURA Y PROYECTOS:

Diferentes enfoques para la gestin de proyectos:

Grupos de proyectos armados sobre una org funcional: pocas personas trabajan tiempo
completo en el proyecto, generalmente del rea de sistemas.

Grupos de proyecto armados como una org matricial: colaboradores mantienen la

dependencia jerrquica directa de las reas originales, pero se establece una dependencia
matricial hacia el responsable del proyecto.

Grupos de proyecto independiente: se arma un grupo en el que los colaboradores son

asignados al proyecto, dejando de trabajar en sus reas originales.

Algunas org crean oficinas especficas para el control de proyectos (PMO). No todas son exitosas.
Los problemas que generan los fracasos en los proyectos se originan ppalmente en situaciones
humanas ms que en deficiencias tcnicas.
Recomendaciones:

Aspectos polticos limitados a la fijacin y modificacin de prioridades.

Proyectos alineados con los obj estratgicos.
Metodologa de gestin conocida por todos.
Asignaciones de tareas en forma explcita, acordada, transparente y estable.
Respeto a los procesos establecidos.
Roles y responsabilidades transparentes para todos.
Modificacin explcita de planes ante cambios.
Esquema de reporte explcito.
Anlisis crtico de desvos.

CAPTULO 15: Decisiones de inversin en TICs: Impacto econmico y de Negocios.

La inversin en SI debe ser realizada en el contexto de proyectos de inversin. Se debe poner el foco
en la identificacin de las necesidades o problemas a resolver y no confundirlos con los medios o
acciones que sern vehculos de solucin.
Proyecto: un emprendimiento productivo-financiero concebido como una unidad de administracin,
con orientacin comercial o social, que puede ser privado o estatal cuyo objetivo es proveer bienes
21

para satisfacer necesidades de ciertas personas focalizadas en un contexto determinado, dando un

espacio y un tiempo, en condiciones de escasez.
El proyecto tiene una duracin en el tiempo.
Hay 3 etapas:
1.
2.
3.

Formulacin
Evaluacin
Ejecucin

La etapa de evaluacin de proyectos de inversin consiste en emitir una opinin sobre la

conveniencia o no de una propuesta. La identificacin, medicin y evaluacin de los costos y
beneficios atribuibles al proyecto se realiza para determinar la rentabilidad esperada del mismo. Se
deben incluir: los riesgos del proyecto y la probabilidad de ocurrencia de los resultados esperados.
La evaluacin ex ante nos permite disminuir la incertidumbre sobre la inversin a realizar y verificar
que los beneficios netos futuros sern mayores que la inversin inicial y que su retorno ser mayor
que otro proyecto alternativo.
Tipos de decisin: sobre nuevos negocios, ampliacin de los negocios existentes o actualizacin de
los negocios existentes.
Cada proyecto debera llegar a un flujo de fondos que incluya la totalidad de sus costos y beneficios.
Existen varios mtodos financieros para evaluar proyectos. Uno de ellos es el VAN, que consiste en
descontar el flujo futuro de fondos a una tasa de corte y compararlo con la inversin inicial. La regla
establece que se debe invertir en el que tiene mayor VAN.
PROYECTOS DE INVERSIN DE SI CON TICs:
Problemas:
Se incluyen beneficios que surgen de otras acciones o reas involucradas que a su vez
requieren de recursos o costos que no estarn incluidos.

Si no se realiza lo anterior, no se podran conseguir los objetivos planteados.

Los aportes de los proyectos basados en TICS pueden ayudar al desarrollo del capital intelectual de
la org. Las TICS son herramientas necesarias para el trabajo con innovacin y para la difusin y
circulacin de info y conocimiento.
Costos a considerar:
-

Inversin inicial sobre la arquitectura de tecnologa de la info (HW, SW, etc)

Inversin en mobiliario adicional y obras edilicias (tendido de nuevas redes, etc)
Otros gastos de instalacin
Capacitacin incremental a los operadores, programadores y usuarios
Creacin o actualizacin de mesas de ayuda y de soporte
Gastos de operacin de la nueva infraestructura
Gastos de mantenimiento y reparaciones preventivas

Beneficios:
22

+
+
+
+
+
+

Mayor valor por los nuevos productos o servicios atribuibles al proyecto

Valor residual de los equipos anteriores
Ahorros en gastos de operacin de la infraestructura actual
Ahorros en gastos de mantenimientos, reparaciones e infraestructura actual
Ahorros que se produzcan por el uso de la nueva infraestructura
Valor esperado de las prdidas evitadas por los problemas de funcionamiento de la
infraestructura anterior

La determinacin de los costos forma parte de los aspectos ms controlables por la org. Surge de la
valorizacin de las acciones del proyecto respectivo.
Los costos de mantenimiento y soporte son de dificultosa prediccin al tratarse de nueva tecnologa.
Suele recurrirse a la historia. Puede apelarse al uso de datos de la industria, que provienen de
proveedores y estn sesgados.
Los costos de implementacin tienden a estar subvaluados por mantener el servicio en forma
adecuada.
Consideracin de los planes de reentrenamiento del personal involucrado, la evaluacin de los costos
de mantenimiento de la convivencia de ms de una tecnologa, los impactos en el personal de
soporte, etc.
La complejidad de las TICS en nuestros das hace que sea difcil acertar con las decisiones que
tienen impacto en el largo plazo. Los cambios o nuevos sistemas tienen repercusin en casi todos los
rincones de la org.
El riesgo tecnolgico tambin debe ser tenido en cuenta. Los atrasos en la puesta en marcha pueden
tener impacto en las dos partes de la ecuacin, tanto en los costos, que se estimaron menores a los
reales, como de los ingresos, que se demoren los beneficios que fueron estimados.
La determinacin ex ante de los beneficios es de los aspectos menos controlables. Influidos por las
funciones de reaccin de otros actores, fundamentalmente de la competencia. Tres tipos de
beneficios:
-

Cuantificables controlables: buen grado de certeza.

Cuantificables no controlables totalmente: variables que dependen de situaciones del
contexto.
De difcil cuantificacin: por ausencia de fuente de datos o que no sean confiables.

Las firmas estn ms preparadas para estimar costos que beneficios.

RELACIN ENTRE VALOR ESPERADO Y RIESGO:
Determina 4 zonas de inters:

23

A: alto valor/bajo riesgo. Una cartera de proyectos

ideal.
B: alto valor/alto riesgo.
C: bajo valor/bajo riesgo.
D: bajo valor/alto riesgo.

En la etapa de planeamiento, se deberan desechar los proyectos que se ubiquen en el cuadrante D.

Las reas de sistemas buscan y se focalizan en slo en proyectos del cuadrante C (bajo perfil en la
org y baja influencia en cambios de magnitud de los procesos de negocio).
Consejo para el CIO: evitar proyectos de bajo valor y bajo riesgo (C), y tener el mximo posible de alto
valor y bajo riesgo (A).
QU ES CTP?
El costo de poseer activos de TICS incluye una gran cantidad de costos directos e indirectos
correspondientes a todo el ciclo de vida del activo que estamos evaluando. El modelo de costo CTP
tiene como obj inlcuir la totalidad de costos directos e indirectos, permitiendo tener una aproximacin
a los costos reales de una implementacin usando el concepto de ciclo de vida (desde
implementacin hasta retirarlo de la operacin).
Componentes del CTP: inversin en HW y SW de sistemas y aplicativo y gastos de su instalacin;
implementacin de distintos costos que surgen de cambios en la org, etc; costos de operacin de
aplicaciones y sistemas; costos post implementacin; impacto en los usuarios, etc.
Para bajar los costos del CTP:
Centralizar las decisiones de compras y mantenimiento
Estandarizacin de los recursos de HW y SW, homogeneizar equipos, SW y procesos
asociados

Tercerizacin de algunas actividades para convertir costos fijos en variables o semi

variables

Crear cetros de excelencia: de la divulgacin de ideas, mtodos, etc para aumentar la

productividad

Limitaciones de este mtodo:

-

Ausencia de clculo de los beneficios

Ausencia de consideracin de aspectos estratgicos
Ausencia de la idea de valor
Dificultad para usarse para comparacin de alternativas

QU ES EL VTP?
24

Tiene su foco en la generacin de valor durante todo el ciclo de vida del sistema. Soluciona varias de
las limitaciones anteriores, pero es ms complicado su uso.
Este mtodo forma parte de una metodologa que tenga estos 4 pilares:
1.
2.
3.

Las inversiones en TICS deben ser formuladas como proyectos de inversin.

Una buena metodologa de anlisis de costo-beneficio
Un proceso de planeamiento de negocios que comprendan las decisiones de inversin en
TICS asociadas o como parte de los negocios: se tiene que lograr una cultura de necesidad de
las TICS como herramienta facilitadora de la competitividad e innovacin en la org.
4.
Adecuacin de la estructura organizativa de TICS y de las unidades de negocios y del
sistema de incentivos y compensaciones: la estructura org se debe adecuar a soportar este
tipo de metodologa, previendo las dependencias jerrquicas y las funciones adecuadas.

25